Scopul și formele de coordonare în funcție de management.

Conceptul și motivele necesității de control. feluri control managerial. Factori care determină alegerea tipurilor de control în organizație, volumele și combinațiile acestora.

Fazele procesului de control managerial.

Concept, principii și criterii de control eficient. Recomandări pentru organizarea unui control eficient.

Esența, sarcinile și funcțiile controlului. Tipuri de control.

Controlul în funcție de management este un tip activitati de management, realizat pentru a menține organizația pe calea de dezvoltare aleasă prin compararea indicatorilor de performanță cu standardele stabilite și luarea de măsuri în cazul abaterilor (P. Shemetov).

A. Fayol: „La întreprindere, controlul este de a verifica dacă totul se desfășoară în conformitate cu planurile aprobate, instrucțiunile dezvoltate și principiile stabilite. Scopul său este de a identifica punctele slabe și erorile, de a le corecta în timp util și de a preveni repetarea. Totul este controlat: obiecte, oameni, acțiuni.

Controlul ca funcție de management este o modalitate de organizare a feedback-ului, datorită căruia organul de conducere primește informații despre evoluția deciziilor.

Motive pentru necesitatea controlului:

· nevoia de a observa ce fac oamenii pentru a fi siguri că știu ce și cum ar trebui să facă; efectul cumulativ al micilor erori în timp poate afecta reducerea capacității organizației;

schimbările continue cu care se confruntă organizațiile și managerii acestora; dinamismul mediului intern și extern al firmei consolidează importanța legăturii dintre planificare și control;

· complexitatea tot mai mare a organizatiilor datorita cresterii dimensiunii si scarii lor de productie.

În sistemul de control, controlul îndeplinește următoarele funcții principale:

verificare (determinarea oportunității, valabilității, legalității deciziilor; verificarea implementării acestora, respectarea normelor și standardelor tehnice, de mediu, legale și de altă natură; identificarea erorilor și încălcărilor);

informații (colectarea, transmiterea, prelucrarea informațiilor despre starea obiectului);

diagnostic (studiul și evaluarea stării reale a lucrurilor din organizație și din mediul acesteia; identificarea principalelor tendințe în schimbarea acesteia, amenințări și oportunități, rezerve ascunse);

· prognostic, creând o bază pentru ipoteze despre starea viitoare a obiectului și posibile abateri de la parametrii specificați;

comunicare, asigurând înființarea și întreținerea părere;

orientarea, sugerând ceea ce trebuie să acordați o atenție deosebită;

stimularea (în funcție de rezultatele controlului, personalul este evaluat, recompensat sau pedepsit);

corectiv (pe baza rezultatelor obținute, starea și comportamentul obiectului (partea sa) sunt modificate astfel încât să se asigure valorile necesare ale caracteristicilor acestuia sau stabilitatea funcționării în cazul abaterii de la acestea);

Protectiv (contribuie la conservarea resurselor).

Sarcinile pe care le rezolvă controlul în sistemul de management:

identificarea în exterior şi mediu intern organizarea factorilor care au un impact semnificativ asupra funcționării și dezvoltării acestuia;

detectarea în timp util a încălcărilor, erorilor, abaterilor și acțiuni prompte pentru eliminarea acestora;

· baza pentru evaluarea activității organizației și a personalului acesteia pentru o anumită perioadă, eficacitatea și fiabilitatea sistemului de management.

Controlul se efectuează în conformitate cu anumite principii. În primul rând, el trebuie să fie atotcuprinzătoare, adică să țină cont de principalele domenii de activitate ale organizației și de procesele care au loc în aceasta.

Sistemul de control trebuie să aibă un clar focalizare strategică stabilite de principalele priorităţi de dezvoltare a organizaţiei. Este departe de a fi întotdeauna recomandabil să verificați cu atenție domeniile secundare ale activității sale, iar unele nu au deloc sens, deoarece acest lucru deturnează o mulțime de efort și bani.

Controlul modern nu are drept scop corectarea, ci prevenirea erori, ceea ce este mult mai ieftin. Prin urmare, este un element integral al procesului de planificare în toate etapele sale.

Controlul eficient ar trebui, de asemenea, legat de schimbările din structura organizației și ale sistemului de management al acesteia, prin urmare, o cerință importantă pentru aceasta este flexibilitate, adaptabilitate la condiții în schimbare.

Controlul trebuie să fie oportun, pentru a permite eliminarea încălcărilor înainte ca acestea să capete proporții periculoase, altfel va fi pentru totdeauna târziu și va fi inutil în practică.

Deoarece controlul nu este un scop în sine, ci un mijloc pentru un scop, ar trebui să servească drept condiție pentru creșterea eficienței managementului, prin urmare, economic(beneficiile trebuie să depășească costurile). Acest lucru este asigurat de optimizarea tuturor costurilor asociate controlului (pentru mijloace tehnice, colectare, prelucrare și stocare a informațiilor etc.).

Controlul de management, în general, se realizează la două niveluri: operațional și strategic. control operational se desfășoară la nivelul operațiunilor, unde managerii se confruntă cu utilizarea resurselor pentru atingerea obiectivelor organizaționale. În exercitarea controlului strategic, managerii de top colectează informații despre concurenți, furnizori, tehnologii etc. și caută să observe fenomene care pot afecta planurile companiei pentru a le răspunde în timp util.

Până la momentul implementării în organizații, se disting controlul preliminar, curent și final (invers sau final).

Preliminar controlul este o abordare a controlului care utilizează resursele din sistemul de activități organizaționale ca mijloc de control al atingerii obiectivelor organizaționale. Vă permite să verificați gradul de pregătire a organizației pentru a începe lucrul. Această verificare se realizează în trei domenii principale: decizii de management, personal, resurse materiale și financiare. La nivel strategic, controalele ex ante sunt introduse direct către manageri schimbări cheieîntr-un mediu care poate afecta realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung.

Actual control - o astfel de abordare a controlului, care se bazează pe aplicarea acestuia în procesul de efectuare a muncii și este de obicei efectuată sub forma controlului muncii unui subordonat de către superiorul său imediat. La nivel operațional, controlul curent urmărește să se asigure că toate lucrările și evenimentele se desfășoară în conformitate cu planul. La nivel strategic, managerii de monitorizare se concentrează de obicei pe rezultatele trimestriale și pe reperele cheie pentru a monitoriza progresul organizațional și a face ajustările necesare.

Final controlul este o abordare a controlului care se concentrează pe performanța organizației după finalizarea proces de producție. La nivel operațional, controlul final joacă trei roluri principale: furnizează informațiile necesare evaluării eficacității activităților organizaționale de care sunt responsabili; utilizat ca bază pentru evaluarea și remunerarea lucrătorilor; stabilește managerii responsabili cu furnizarea sau desfășurarea procesului de producție pentru a se asigura că își stabilesc activitățile în mod corespunzător.

În plus, adesea disting între general (controlul activităților întregii organizații în ansamblu), funcțional (controlul activităților unei funcții separate, divizii, secțiuni a întreprinderii) și selectiv (control care vă permite să desenați o concluzie despre calitatea produselor, serviciilor și lucrărilor pe baza evaluării unei părți dintr-un lot de produse sau a unor tipuri individuale de muncă, angajați) control.

În funcție de subiect, controlul este împărțit în intern (realizat de subiecții organizației în sine) și extern (realizat de entități de management externe organizației). Controlul intern și extern se aplică într-o anumită proporție, care depinde de o serie de circumstanțe:

posibilitatea de a obține o evaluare fiabilă a rezultatelor activităților angajaților (dacă există o astfel de oportunitate, control extern, în absența controlului intern);

Natura subordonaților (pentru lipsit de scrupule - extern, pentru conștiincios - intern);

microclimat în echipă (dacă favorabil - intern, dacă nefavorabil - extern);

Sistemul de remunerare adoptat pentru rezultatele activităților (în cazul controlului individual - extern, în cazul controlului colectiv - intern).

Sub formă, controlul poate fi deschis (un sistem de evaluare și contabilizare a activităților, care este consacrat în reglementările relevante), vizual (rezultatele sunt întocmite sub formă de diagrame, grafice etc.) și ascuns (realizat fără sesizarea persoanelor controlate).

Procesul de control (Fig. 18) include trei faze principale.

1. Crearea standardelor. Un standard este un rezultat dorit sau un eveniment așteptat cu care managerii pot compara activitățile ulterioare, performanța și schimbarea. Standardele ar trebui să fie conduse de obiectivele organizației. Deoarece obiectivele se concentrează de obicei pe performanță, ele pot fi folosite pentru a crea standarde care se concentrează și pe performanță.

2. Observarea schimbărilor, progresului sau rezultatelor față de standardele stabilite. O astfel de observare necesită, în primul rând, identificarea modificărilor sau a indicatorilor corespunzători pentru observare și, în al doilea rând, sistematicitatea. Rezultatele pot coincide cu standardul și pot fi sub sau deasupra acestuia. Sarcina managerului este de a decide în ce măsură abaterea de la standard este acceptabilă.

3. Efectuarea acțiunilor corective și reglarea procesului. Aceste acțiuni iau de obicei una dintre cele trei forme:

Menținerea stării actuale atunci când rezultatele sunt conforme cu standardele

· implementarea reglementării - atunci când rezultatele se abat de la standarde, de obicei sunt necesare ajustări în ceea ce s-a făcut și cum a fost făcut; reglementarea poate fi aplicată și acolo unde standardele sunt prea ridicate;

· schimbarea standardelor - o altă modalitate de corectare în cazul unei abateri semnificative a rezultatelor de la standarde.

Orez. 18 Modelul procesului de control

Eficient poate fi numit control, care este mijlocul dintre controlul total și lipsa totală de control. Recomandări pentru organizarea unui control eficient:

angajații trebuie să cunoască și să împărtășească obiectivele și valorile organizației; motivele și natura sistemului de control ar trebui să fie clare pentru executanți;

Trebuie stabilite standarde și norme adecvate, ușor de înțeles pentru angajați;

controlul eficient este individualizat, adică vizează procese specifice, rezultate, necesită luarea în considerare a calităților personale ale oamenilor, poziția acestora, conexiunile în echipă;

· Orientarea controlului către o persoană înseamnă bunăvoința sa, excluderea supravegherii oamenilor;

Respectarea principiului remunerației echitabile cei mai buni angajati pe baza rezultatelor controlului și a principiului măsurilor obligatorii de urmărire în raport cu persoanele care au comis încălcări semnificative.

Unul dintre semnele controlului eficient este existența unor toleranțe realiste pentru parametrii țintei - scara abaterilor acceptabile (MAD). Supraestimarea MDO poate duce la probleme serioase, iar dacă este subestimată, sistemul de control devine excesiv de sensibil, ceea ce poate duce la dezorganizarea muncii.

Principiul excluderii decurge din conceptul de MDO: sistemul de control ar trebui să funcționeze numai dacă există abateri vizibile de la standarde.

Una dintre principalele condiții pentru funcționarea cu succes a organizației este consistența acțiunilor managerilor acestei organizații. Nu numai că nu ar trebui să se contrazică, dimpotrivă, este necesar să se completeze reciproc și să conducă la un singur scop - scopul organizației, exprimat în planuri operaționale și pe termen lung. Consecvenţa acţiunilor în timp şi spaţiu a organelor de conducere şi oficiali, precum și între sistemul în ansamblu și mediul extern oferă coordonare. Funcția de coordonare joacă un rol în managementul producției, care poate fi comparat la figurat cu rolul unui dirijor într-o orchestră. Datorită acesteia se asigură dinamismul sistemului de producție, se creează armonia interconexiunilor unităților de producție, iar manevrarea resurselor tehnologice și de muncă în cadrul întreprinderii se realizează în legătură cu modificările sarcinilor tehnice și economice.

Obiectul funcției de coordonare este atât subsistemul controlat, cât și subsistemul de control. Coordonarea activităților organelor de conducere este menită să asigure unitatea de acțiuni a tuturor unitati de management, lucrători din conducere și specialiști pentru cel mai eficient impact asupra procesului de producție.

Astfel, coordonarea activităților înseamnă sincronizarea eforturilor depuse, integrarea lor într-un singur întreg, adică acesta este procesul de distribuire în timp a activităților, aducând elementele sale individuale într-o astfel de combinație care să permită realizarea cât mai eficientă și eficientă. a obiectivelor stabilite.

Coordonarea este funcția centrală a procesului de management, asigurând, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. sarcina principală coordonare - obținerea coerenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) și schimbul de informații între acestea. Coordonarea presupune:

Asigurarea unității și consecvenței funcțiilor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control);

Asigurarea coerentei intre manageri individuali, angajati;

· Acordarea termenelor limită functii manageriale, lucrări;

Asigurarea coerentei in activitatile departamentelor si oficialilor organizatiei cu subiectele Mediul extern, cu parteneri de afaceri;

dezvoltarea și coordonarea colectivă directori executivi companii ai parametrilor principali ai proiectului bugetului său (înainte de studiul detaliat al bugetelor diviziilor);

· repartizarea optimă a muncii, repartizarea sarcinilor și responsabilităților între angajați, performeri la toate nivelurile;

· eliminarea abaterilor sistemului de control de la parametrii specificati.

Coordonarea poate fi împărțită în mai multe tipuri:

preventiv, atunci când se prevăd probleme, dificultăți și modalități de depășire a acestora și se iau măsuri adecvate;

Eliminarea, care vizează eliminarea întreruperilor din sistem după ce acestea au apărut;

Reglementare, concepute pentru a menține sistemele de management și producție în limitele stabilite;

· stimularea, creșterea eficienței funcționării sistemelor de management și producție.

Două tipuri de proceduri însoțesc coordonarea într-o organizație:

Managementul direct al activităților sub formă de instrucțiuni, comenzi etc.;

· acțiuni de creare a unui sistem de norme și reguli referitoare la activitățile organizației.

Activitățile de coordonare se desfășoară prin întâlniri, contacte între manageri, angajați, coordonarea planurilor și programelor, efectuarea de ajustări la acestea, legarea activității executanților etc.

În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor la toate nivelurile și performanților, se constată o creștere a așa-numitelor legături informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel al structurii de conducere. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă atunci când structurile de management devin „plate”.

Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de legături raționale între ele. Aceste legături sunt adesea denumite comunicații.

Există forme tradiționale care permit coordonarea acțiunilor lucrătorilor.

1. Întâlniri. Întâlnirile regulate ajută la rezolvarea multor probleme. Cu toate acestea, organizarea unei întâlniri nu este o sarcină ușoară. În primul rând, ar trebui colectate informații care sunt relevante pentru problemele discutate la întâlnire. Astfel de informații ar trebui să fie distribuite în avans, astfel încât participanții să poată reflecta asupra poziției lor cu privire la această problemă.

În al doilea rând, este necesar să putem îndrepta discuția asupra problemei în direcția corectă. Aceasta nu înseamnă schimbarea opiniei angajaților în direcția corectă, ci capacitatea de a opri formele neproductive de discutare a problemelor (de exemplu, o dispută emoțională). Este de dorit ca toate punctele de vedere asupra soluționării problemei să fie exprimate - acest lucru va contribui la adoptarea unei soluții mai eficiente.

2. Contacte personale între lideri. Uneori contactele personale permit rezolvarea problemelor legate de coordonarea activităților individuale ale angajaților sau ale departamentelor, ceea ce poate fi de mare folos. În plus, este întotdeauna necesar să se clarifice indicatorii care sunt importanți din acest punct de vedere (de exemplu, termenele de finalizare a muncii) contactând angajatul responsabil de această problemă, pentru care un simplu apel telefonic este uneori suficient.

3. Coordonarea planurilor și programelor de lucru. Fiecare divizie are planuri; nu au întotdeauna o formă exprimată material (sub formă de document), dar există întotdeauna. Din acest motiv, este întotdeauna necesar să informați șefii altor departamente cu privire la intervalul de timp în care intenționați să finalizați munca care ți-a fost atribuită. Acest lucru ar trebui făcut în primul rând în cazurile în care fie o altă divizie depinde de tine, fie tu depinzi de o altă divizie. Dacă nu se face acest lucru, poate apărea în mod neașteptat un conflict.

4. Compromis. Uneori, angajații nu reușesc să cadă de acord și să ajungă la o opinie comună, indiferent de eforturile pe care le depun atât din partea lor, cât și din partea terților. Cu alte cuvinte, există conflict. Situația conflictuală este proastă deoarece interferează cu coordonarea acțiunilor diferitelor persoane sau unități; în consecință, poate avea o neîncredere a ambelor părți una în cealaltă, adică imposibilitatea unei munca în comun in viitor.

În acest caz, este indicat să faceți compromisuri, mai ales dacă de el depinde binele organizației. Compromisul nu înseamnă renunțarea la poziția cuiva și trecerea la poziția celeilalte părți. Compromisul presupune o concesie, care este motivată tocmai de dorința de cooperare. În același timp, este recomandabil să indicați clar la ce sunteți gata să renunțați - în caz contrar, partea opusă poate lua puterea în propriile mâini.

5. Coordonarea în lucrul pe documente. Puteți întâlni adesea situații în care un document destinat uzului intern sau trimis unei alte organizații afectează interesele diferiților angajați sau manageri. În acest caz, antreprenorul care întocmește acest document trebuie să furnizeze prima versiune tuturor persoanelor interesate de acesta. La depunerea unui document, este necesar să se indice termenul până la care trebuie pregătite toate comentariile cu privire la acesta.

Cand sunt pregatiti, interpretul trebuie sa le contribuie (sau nu, dar in acest caz pozitia lui trebuie sa fie clar motivata). Opțiune nouă din nou împărtășită tuturor părților interesate.

Este recomandabil să se convoace o ședință de conciliere la care vor fi exprimate toate considerentele cu privire la care ar trebui să fie documentul. Această discuție față în față aduce adesea rezultate foarte bune și ajută la rezolvarea dezacordurilor.

controlul managementului coordonarea managementului

Funcția de planificare este strâns legată de funcția de reglementare și coordonare, care este îndeplinită de organele de conducere în procesul de implementare a planurilor.

Regulament sunt activitati de intretinere in sistem dinamic controlul producerii parametrilor setati. Este determinată de sarcina menținerii unei stări de ordine atât în ​​subsistemul de producție, cât și în subsistemul de control. Această viziune asupra funcției de reglare este cea mai comună în literatura internă. Aceasta este exact funcția care conectează sistemul de control cu ​​mediul extern.

Funcția de reglare este determinată de normativitate: orice abatere de la normă se află în câmpul său vizual. Reglarea constă în realizarea unei astfel de activități a sistemului, în care toate abaterile stării de la valoarea dată sunt eliminate.

Dinamismul constant al producției este asociat cu schimbări continue ale situației, generate atât de mișcarea sistemului în sine, cât și de influențele perturbatoare ale mediului. Modificările în producția în sine sunt luate în considerare datorită programării, care este o formă specifică de reglementare operațională. Influențe tulburătoare ale mediului extern au loc, în primul rând, în relațiile dintre întreprinderi – pe orizontală, consumator – furnizor. Aici, din păcate, se observă încălcări foarte frecvente de către contrapărți ale obligațiilor lor pentru livrări etc., ceea ce complică foarte mult reglementarea. Totuși, în toate condițiile, organul de control prin funcția de control trebuie să asigure păstrarea parametrilor specificați prin diverse metode (egalizarea abaterilor, compensarea perturbațiilor, eliminarea efectelor de interferență).

Coordonare asigură coerența acțiunilor în timp și spațiu ale organelor de conducere și funcționarilor, precum și între sistem în ansamblu și mediul extern.

Funcția de coordonare joacă un rol în managementul producției, care poate fi comparat la figurat cu rolul unui dirijor într-o orchestră. Datorită acesteia se asigură dinamismul sistemului de producție, se creează armonia interconexiunilor unităților de producție, iar manevrarea resurselor tehnologice și de muncă în cadrul întreprinderii se realizează în legătură cu modificările sarcinilor tehnice și economice.

Obiectul funcției de coordonare este atât subsistemul controlat, cât și subsistemul de control. Coordonarea activităților organelor de conducere este menită să asigure unitatea de acțiune a tuturor departamentelor de management, angajaților din management și specialiștilor pentru cel mai eficient impact asupra procesului de producție.

Astfel, coordonarea activităților înseamnă sincronizarea eforturilor depuse, integrarea lor într-un singur tot, adică. acesta este procesul de distribuire a activităților în timp, aducând elementele sale individuale într-o astfel de combinație care să permită realizarea cât mai eficientă și eficientă a obiectivelor stabilite.

Coordonarea este funcția centrală a procesului de management, asigurând, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) și schimbul de informații între ele.

Contabilitate si control in functie de manager

Dacă abordăm managementul din punctul de vedere al abordării procesuale, atunci putem considera managementul ca o succesiune de etape: elaborarea și adoptarea deciziilor, organizarea implementării acestora, motivarea și controlul. În această listă de etape, contabilitatea și controlul sunt, parcă, funcțiile finale ale ciclului de management. Aceasta este o activitate care vă permite să evaluați rezultatele obținute și să le comparați cu deciziile care au fost luate la începutul ciclului de management. Contabilitatea și controlul vă permit să faceți ajustările necesare tuturor celorlalte funcții de management, ținând cont de rezultatele efective obținute. Este posibil să se reprezinte această funcție sub forma unui sistem în care există un subiect, un obiect și un obiect. Subiect- acesta este angajatul sau grupul de persoane, sau mijloacele tehnice, sau organizațiile care colectează informații despre rezultatele obținute, evaluează aceste rezultate, analizează motivele abaterii rezultatelor de la cele preconizate decizii de management, elaborează măsuri de ajustare a acțiunilor companiei și a deciziilor managementului în sine. Subiectul poate fi situat în interiorul companiei și în afara acesteia, deci putem vorbi de contabilitate și control extern și intern. Un obiect- aceasta este persoana sau grupul de oameni, parte a firmei sau firma în ansamblu, a cărui performanță este măsurată și evaluată. In cele din urma, subiect- acesta este aspectul de activitate către care se îndreaptă funcţia de contabilitate şi control. Trebuie spus că contabilitatea și controlul pot fi considerate ca o singură funcție, sau ca două subfuncții ca parte a unei anumite funcții generale. A doua abordare este mai productivă atât din punct de vedere al teoriei, cât și din punct de vedere al practicii manageriale. Acest lucru face posibilă clasificarea mai clară a fiecărui tip de activitate în funcție de criteriile relevante, pentru a determina formele specifice ale acestei activități în funcție de caracteristica de clasificare. În primul rând, dacă ne gândim la contabilitate, atunci se obișnuiește să vorbim despre contabilitate statistică, contabilă, operațională și managerială. Dacă vorbim despre control, atunci aici trebuie să vorbim despre controlul producției și controlul managerial. Controlul producției este control operațional, iar controlul managerial este strategic. Fiecare dintre tipurile de contabilitate și control are specificul său, care se referă la informații, frecvența măsurătorilor, metodele de prelucrare a informațiilor, natura utilizării rezultatelor obținute. Contabilitatea de gestiune este un tip special de contabilitate care va permite managerilor să înțeleagă mai bine activitățile firmei lor. Spre deosebire de statistici şi contabilitate contabilitatea de gestiune este reglementată exclusiv de nevoile interne ale conducerii. În acest sens, domeniul de aplicare contabilitate de gestiune mult mai amplu decât cele statistice şi contabile. Nu există formulare prescrise, indicatori care ar trebui examinați, totul depinde de nevoie. Domeniul de aplicare al contabilității de gestiune include nu numai indicatorii efectiv realizați, ci și indicatorii planificați. Domeniul de aplicare al contabilității de gestiune include nu numai acele evenimente care au avut loc deja în companie, ci și acele evenimente care mai pot avea loc. Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea și contabilitatea statistică, va fi introdusă în timp real, adică. pe măsură ce apare nevoia. Acest lucru este necesar pentru ca informațiile obținute în procesul contabil să poată fi utilizate imediat în procesul de gestiune. O altă caracteristică a managementului este că toți indicatorii cu care operează trebuie să fie în mod necesar comparabili și integrabili pe orizontală și pe verticală, i.e. această contabilitate ar trebui să fie transparentă, compania să fie în fața managerului „dintr-o privire”. În străinătate, această contabilitate este bine înființată, iar când vin auditori străini la firmele noastre, ei declară că nu pot sfătui nimic, pentru că nu ai o contabilitate transparentă, dar sunt niște ticăloși complet indescifrabili și e imposibil de intelege unde s-au dus fondurile. Punerea unui astfel de cont în companie nu este o chestiune de un an. Multe depind de calificările managerilor superiori, de capacitatea acestora de a formula sarcini pentru contabilitatea de gestiune. Din păcate, managerii noștri nu știu să stabilească corect sarcinile, de ce au nevoie, de ce obiective, ce aspecte ale activității ar trebui revizuite.

Controlul poate fi clasificat în funcție de faza procesului controlat: control de intrare sau preliminar, control curent, control ulterior sau final. În funcție de circumferința obiectului, acesta poate fi continuu sau selectiv, în funcție de timpul măsurătorilor - sistematice, periodice sau unice. Prin ea însăși, activitatea de control poate fi reprezentată ca un proces care are un număr de etape. Primul stagiu este stabilirea standardelor, adică unele valori normative pentru rezultatele măsurate și definirea limitelor abaterilor admisibile de la aceste standarde. A doua faza este măsurarea rezultatelor și compararea acestora cu standardele. A treia etapă– explicarea motivelor abaterilor și luarea deciziei privind pașii următori. Aceste acțiuni se pot referi la activitatea obiectului controlat în sine sau pot avea legătură cu valorile normative ale rezultatului, de exemplu. necesită revizuirea acestor rezultate. Pentru ca controlul în companie să aducă un efect util în management, este necesară construirea corectă a raportării, a sistemului de control în sine. Într-o economie de piață, după cum se poate observa din experiența țărilor străine, sunt utilizate următoarele sisteme de raportare managerială: un sistem de raportare pentru centrele de responsabilitate, un sistem de raportare pentru punctele cheie de control sau rezultatele cheie, un sistem de raportare pentru obiective. Cel mai important forme organizatorice controlul intra-firma este: controlul de către centrele de cost de producție, controlul de către centrele de profit, de către centrele de investiții de capital. Fiecare companie are tipuri diferite activitati: unele activitati aduc companiei profitul principal, altele sunt necesare functionarii normale a societatii, dar aduc doar costuri, se dezvolta al treilea tip de activitate care necesita investitii de capital din partea companiei. Pentru a exista un control eficient, sunt necesare diferite sisteme de evaluare și urmărire a rezultatelor pentru aceste unități.

LA practica rusă este posibil să se identifice mai multe direcții pentru îmbunătățirea controlului, care sunt asociate cu rămășițele trecutului. 1) extinderea gamei de indicatori controlați - se acordă puțină atenție problemelor de monitorizare a cercetării științifice, dezvoltării, monitorizării stării personalului și stimulării personalului. 2) Dotarea controlului cu mijloace tehnice moderne. Aici problema stă pe lipsa banilor pentru firme pentru a cumpăra echipamentele necesare, pregătirea personalului. 3) Contabilitatea aspectelor comportamentale ale controlului. Orice activitate de control al rezultatelor este percepută cu sensibilitate de către oameni, deoarece pe baza rezultatelor controlului se iau unele decizii privind stimularea, munca ulterioară. Pot apărea situații când oamenii înșală controlorul furnizându-i informații greșite, ascunzând ceva. Dacă prea mult este controlat, poate face oamenii supărați și obosiți fizic. Este necesar să se găsească astfel de formulare care să fie de înțeles și aprobate de personal, astfel încât să fie clar că acest lucru este necesar în beneficiul companiei, în beneficiul fiecărui angajat. Teoria managementului a formulat unele proprietăți care ar trebui să distingă controlul eficient. Se obișnuiește să se facă referire la aceste proprietăți: orientarea strategică a controlului, conformitatea controlului cu obiectul și subiectul, oportunitatea controlului, simplitatea rezonabilă, conectarea controlului cu alte funcții de management, ieftinitatea rezonabilă sau eficiență economică activitati de contabilitate si control. În condițiile tranziției către piață, mai ales importanţă pe firme rusești ar trebui acordată contabilității și controlului asupra rezultatelor financiare, deoarece în acest domeniu trăsăturile unei economii de piață sunt cele mai pronunțate. Control financiar, sau verificarea rezultatelor financiare - aceasta se numește audit. Controlul financiar este control asupra raportare financiară firme, aprecierea corectitudinii întocmirii documentației financiare, determinarea fiabilității informațiilor conținute în această documentație, conformitatea cu standardele, analiza pozitie financiară firmelor. În procesul de analiză a activității financiare, în primul rând, sunt luați în considerare indicatori precum cifra de afaceri, lichiditatea și profitabilitatea. Pentru a face acest lucru, utilizați bilanțul companiei, contul de profit și pierdere. Mai mult, în scopul analizei, se construiesc sisteme speciale de indicatori. Aceste sisteme sunt relații ierarhice ale schemei indicatori financiari. Unul dintre acești indicatori este considerat principal, iar toți ceilalți sunt adaptați la acesta. Sistemul de indicatori se bazează pe modelele de bază care au fost dezvoltate de firmele occidentale, în special, modelul sistemului de indicatori al concernului DuPont este foarte utilizat. Acest sistem de indicatori financiari, în vârful căruia se află indicatorul - randamentul capitalului investit. Uneori, profitabilitatea sau lichiditatea sunt luate ca indicator principal. Atunci când se construiește un sistem de indicatori, sunt luate cele mai importante criterii, cum ar fi capacitatea de a condensa informații despre rezultate financiare activități, capacitatea de a arăta cât de aproape s-a apropiat compania de obiectivele cu care s-a confruntat în această etapă de raportare. Modelul de scorecard trebuie să se potrivească cu profilul firmei. Auditurile sunt adesea efectuate pentru utilizatori externi: autorități fiscale etc. Este foarte important ca firma să dezvolte nevoia managerilor de a monitoriza constant situația financiară. De ce este necesar auditul intern - firmele mici nu sunt întotdeauna capabile să efectueze o analiză calitativă a situației financiare, așa că trebuie să recurgă la serviciile consultanților.

Scopul controlului este:

1) identificarea punctelor slabe și a erorilor în procesul de producție și management, corectarea acestora în timp util și prevenirea repetarii;

2) asigurarea conformității între planurile planificate și activitățile în derulare.

Obiectele controlului sunt:

- mijloace si obiecte de munca;

– personalul;

- procesele de productie si management.

Pentru control este necesar:

1) existența planurilor, deoarece este imposibil să se determine eficiența activității cuiva dacă obiectivele acesteia sunt necunoscute;

2) prezența unei structuri organizaționale, deoarece pentru a controla este necesar să se cunoască cine este responsabil pentru acest domeniu de activitate.

În general, procesul de control ar trebui să treacă prin următoarele etape:

1. Definirea conceptului de control (sistem cuprinzător de control „Controlling” sau verificări private).

2. Determinarea scopului controlului (decizia privind oportunitatea, corectitudinea, regularitatea, eficacitatea procesului de management).

3. Programarea testului:

- obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);

- norme verificabile (etice, legale, industriale);

– subiecte de control (organisme de control interne sau externe);

- metode de control;

- sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);

– calendarul și durata inspecțiilor;

- succesiunea, metodele și toleranțele controalelor.

4. Determinarea valorilor reale și prescrise.

5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, cuantificare).

6. Luarea unei decizii, determinarea ponderii acesteia.

7. Documentarea soluției.

9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).

10. Evaluarea solutiei (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, studiul posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor).

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acesteia, efectul de influențare a oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.

Există trei tipuri principale de control managerial:

1) preliminar;

2) curent (operațional);

3) finală.

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea activității în timpul definirii obiectivelor și planurilor de implementare a acesteia. Scopul unui astfel de control este de a determina optimitatea planurilor elaborate prin modelarea activităților viitoare.

Controlul curent se efectuează de la începutul activității până în momentul obținerii rezultatului. Scopul său este de a detecta în timp abaterile de la planurile și standardele planificate.

Controlul final se efectuează după executarea oricărui program. Scopul său este de a obține informații despre activitățile angajaților care trebuie încurajați pentru rezultatele obținute.

În controlul managerial se folosesc următoarele tipuri de standarde: naturale, cost, capital, venit, program, intangibil, țintă.

Controlling (din engleza control - leadership, regulation, control) este un nou concept de management generat de practica managementului modern.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării în sistem a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistemul organizațional (adică la o întreprindere, la o societate comercială, o bancă, un organism). controlat de guvern si etc.). Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru susținerea (inclusiv informatică) a funcțiilor de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situației pentru luarea deciziilor manageriale.

Introducere…………………………………………………………………2-3

1. Coordonarea ca proces de conectare al organizației………….4-11

2. Esența și sarcinile de control. Tipuri și proces de control…………..12-19

Sarcina………………………………………………………….…………20

Test…………………………………………………………………………………..21

Concluzie…………………………………………………………………….22-25

Anexa……………………………………………………………………25-29

Lista surselor utilizate……………………………………………30

INTRODUCERE

Fiecare persoană în timpul vieții sale, într-un fel sau altul legat de organizații. În organizații sau cu ajutorul lor oamenii învață, lucrează, depășesc eșecurile, dezvoltă știința și cultura, intră în relații. Organizațiile efectuează activitate umana. Nu există organizații fără oameni și nu există oameni care să nu aibă de-a face cu organizații.

O organizație este un mecanism foarte complex; are propria imagine, cultură, tradiții și reputație. Organizațiile prosperă atunci când au o strategie solidă și o utilizare eficientă a resurselor. Sunt reconstruite atunci când încetează să-și atingă obiectivele propuse. Ei mor atunci când nu își pot îndeplini sarcinile. Fără înțelegerea esenței organizațiilor și a modelelor de dezvoltare a acestora, este imposibil să le gestionăm eficient. De ce sunt necesare organizațiile, cum sunt create și dezvoltate, pe ce principii sunt construite, de ce și cum se schimbă - răspunsurile la aceste și multe alte întrebări sunt date într-o măsură sau alta de teoria organizațiilor.

Controlul este una dintre funcțiile de management, fără de care toate celelalte funcții de management nu pot fi pe deplin implementate: planificare, organizare, conducere și motivare. Astfel, planificarea trebuie să țină cont constant de posibilitățile reale și condițiile în schimbare de funcționare și dezvoltare a firmelor. Controlul este menit să ofere o evaluare corectă a situației reale și, prin urmare, să creeze premisele pentru a face ajustări la indicatorii de dezvoltare planificați, atât pentru departamentele individuale, cât și pentru întreaga companie.

Prin urmare, controlul este unul dintre principalele instrumente de elaborare a politicilor și de luare a deciziilor care asigură funcționarea normală a companiei și atingerea obiectivelor propuse, atât pe termen lung, cât și în materie de management operațional.

Scopul lucrării de control.În această activitate de control, vor fi avute în vedere: conceptele de bază de coordonare și control în organizare și evoluțiile moderne în acest domeniu.

Sarcinile muncii de control:

Consideră coordonarea și controlul ca un proces de distribuție a activităților;

Examinarea mecanismelor de coordonare;

Examinarea mecanismelor de control;

Luați în considerare coordonarea într-o organizație folosind exemplul Daily LLC

Luați în considerare controlul într-o organizație folosind exemplul Daily LLC

1. Coordonarea ca proces de legătură al organizației.

Coordonarea este procesul de distribuire a activităților în timp și de asigurare a interacțiunii diferitelor părți ale organizației în interesul implementării eficiente a sarcinilor. .

Cu cât diviziunea muncii este mai mare, cu atât este mai mare nevoia de coordonare. Cu cât personalul este mai mic, cu atât coordonarea este mai ușoară. Dacă activitatea în întreprindere este distribuită între mai multe departamente, atunci nevoia de coordonare crește. În legătură cu repartizarea activităților între departamente, se poate distinge între următoarele tipuri interdependența lor:

1. nominal, atunci când unitățile contribuie la proces general, dar nu au legătură directă între ele,
2. secvenţial, când unităţile sunt conectate prin etape producție,
3. interdependență reciprocă, în care este necesară o reglementare reciprocă.

În toate aceste cazuri, este nevoie de coordonare, care poate fi de 4 tipuri:

1. preventivă, adică menite să prevină problemele
2. eliminarea redistribuirii în organizație,
3. reglementare, adică care vizează menținerea schemei de lucru existente,

Coordonare în organizația „Daily” SRL

În prezent, în gândirea managerială, este răspândită o abordare prin proces a managementului, care consideră managementul ca un proces format dintr-o serie de etape secvenţiale specifice - funcţii de management. Toate funcțiile de management sunt interconectate; fiecare functie este si un proces, deoarece constă dintr-o serie de acţiuni interdependente.

Munca de zi cu zi implică o gamă largă de funcții manageriale. Acestea. managementul trebuie considerat ca un proces ciclic, constând din tipuri specifice de muncă de management, numite funcții de management. LA socio-economice sisteme, conceptul de „funcție” este, de asemenea, aplicat pe scară largă sistemului în ansamblu, obiectul și subiectul managementului, subsisteme individuale și activități. Funcțiile ocupă un loc special în sistemul de management și joacă un rol cheie în formarea acestuia. Funcția ca categorie de management caracterizează un tip esențial de activitate de management sau în mod obiectiv vedere necesară relaţiile dintre oameni ca zone de manifestare a esenţei managementului.

Funcții sistem de control, adică managementul ca atare, definește doar câteva tipuri de bază de funcții: .

A) Planificare;

B) Organizare;

C) Stimulare / motivare /;

D) control.

Planificarea este procesul de pregătire pentru viitor a unei decizii cu privire la ceea ce ar trebui făcut, cum, când, ce și câte resurse ar trebui utilizate. Funcția de planificare răspunde la trei întrebări:

1. Unde se află organizația în prezent?
2. unde vrea sa mearga?
3. cum va face organizația.

Organizare.

Etape:

1. organizarea structurală(include structura de autoritate și structura de comunicare;

2. organizarea procesului de producție (include organizarea muncii personalului, munca în timp, munca în spațiu).

Motivația este satisfacerea maximă a nevoilor angajaților organizației în schimbul muncii lor eficiente.

Etape:

1. determinarea nevoilor salariatilor;

2. permițând angajatului să satisfacă aceste nevoi printr-o muncă bună.

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge cu adevărat scopul.

Etape:

1. stabilirea standardelor;

2. măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv și compararea celor realizate cu standardele preconizate;

3. identificarea surselor de discrepanță și a acțiunilor necesare corectării planurilor.

Conceptul de proces de management este aplicabil tuturor tipurilor de organizații, deoarece abordarea procesului definește doar pașii generali principali în management și oferă posibilitatea de a le folosi și de a alege conținutul în funcție de condițiile fiecărei companii particulare.

Implementarea funcțiilor și principiilor managementului se realizează prin aplicarea diferitelor metode.

Metodele de management sunt un ansamblu de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat în vederea atingerii scopurilor stabilite de organizație.

Cuvântul „metodă” este de origine greacă (tradus înseamnă o modalitate de a atinge un scop). Prin metode de management se realizează conţinutul principal al activităţilor de management.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Într-un fel sau altul, dar toate metodele de management se completează organic și sunt într-un echilibru dinamic constant.

Direcția metodelor de management este întotdeauna aceeași - acestea sunt destinate persoanelor care efectuează tipuri diferite activitatea muncii- asupra personalului organizatiilor (intreprinderi, firme, firme).

În sistemul de metode de management al organizației, există:

1. metode administrative;
2. metode economice;
3. Metode socio-psihologice.

Metodele administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare sau administrativ este supus executării obligatorii.

Metodele administrative se caracterizează prin corespondența lor reglementarile legale care operează la un anumit nivel de guvernare, precum și acte și ordine ale autorităților superioare.

Impactul organizațional se bazează pe pregătirea și aprobarea documentelor interne documente normative reglementarea activităților personalului unei anumite întreprinderi.

Influențele administrative vizează atingerea obiectivelor managementului, conformarea cu documentele de reglementare interne sau menținerea sistemului de management al întreprinderii în parametrii specificați prin direct reglementare administrativa. Metodele cunoscute de influență administrativă includ ordine, ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, planificarea țintei, raționalizarea forței de muncă, coordonarea lucrărilor și controlul execuției.

Răspunderea disciplinară și sancțiunile se aplică în caz de încălcare dreptul muncii când există o abatere disciplinară, care este înțeleasă ca neexecuție ilegală sau executare necorespunzătoare sarcinile de serviciu muncitor.

Răspunderea materialăși mustrări. Răspunderea materială a salariaților se exprimă în obligația acestora de a compensa prejudiciul cauzat prin acțiunea sau inacțiunea vinovată întreprinderii în care lucrează.

Metodele economice sunt indirecte în natura influenței manageriale. Astfel de metode oferă stimulente materiale pentru echipe și lucrători individuali; se bazează pe utilizarea mecanismului economic.

Contabilitatea economică este o metodă de gestionare a economiei, bazată pe compararea costurilor întreprinderii pentru producția de produse cu rezultatele activitate economică(volumul vânzărilor, veniturile), rambursarea integrală a costurilor de producție în detrimentul veniturilor primite, asigurând rentabilitatea producției, utilizarea economică a resurselor și interesul material al angajaților în rezultatele muncii.

Remunerarea forței de muncă este principalul motiv al activității de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă.

Prețul de piață este un regulator al relațiilor mărfuri-bani și un instrument economic important în compararea veniturilor și cheltuielilor, prețurilor și costurilor de producție.

Valorile mobiliare sunt principalul instrument al pieței de valori, un echivalent nemonetar al unui drept de proprietate asupra proprietății, a cărui vânzare se realizează prin prezentarea lor la plată sau vânzare.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, vă permit să stabiliți numirea și locul angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultate finale producție, furnizare comunicații eficienteși rezolvarea conflictelor în cadrul echipei. Clasificarea elementelor reglementate prin metode sociologice. Planificarea socială asigură stabilirea scopurilor și criteriilor sociale, dezvoltarea standardele sociale(nivel de trai, salarii, nevoie de locuințe, condiții de muncă etc.) și indicatorii planificați, atingerea rezultatelor sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie un set de instrumente științifice pentru lucrul cu personalul, ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și permit luarea unor decizii rezonabile de personal. Calitati personale caracterizează imaginea externă a angajatului, care este destul de stabilă în echipă și este parte integrantă a sociologiei personalității.

Parteneriatul de compoziții este o componentă importantă a oricărui grup social și constă în stabilirea diverselor forme de relații pe baza cărora se organizează comunicarea între oameni.

Concurența este o formă specifică de relații sociale și se caracterizează prin dorința oamenilor de succes, superioritate, realizări și autoafirmare.

Comunicarea este o formă specifică de interacțiune între oameni bazată pe schimbul continuu de informații. comunicare interpersonală ia naștere între diferite persoane sub forme de lider – subordonat – angajat – prieten și alte forme mai complexe de comunicare între mai multe persoane.

Negocierile sunt o formă specifică de comunicare umană atunci când două sau mai multe părți cu scopuri și obiective diferite încearcă să lege interese diferite pe baza unei scheme de conversație (dialog) bine gândită și, de regulă, evită conflictul direct.

Conflictul este o formă de confruntare între părțile opuse, care are propria intriga, compoziție, energie, care, în cursul acțiunii, se transformă într-un punct culminant și deznodământ și se termină cu o soluție pozitivă sau negativă a problemei.

Metodele psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioara o persoană, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul său pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice întreprinderii.

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei întreprinderii. Metodele de influență psihologică sunt printre cele mai importante elemente ale metodelor psihologice de management. Ele concentrează toate metodele necesare și permise legal de influențare a oamenilor pentru coordonarea în procesul activității comune de muncă.

Sugestia este un impact psihologic intenționat asupra personalității unui subordonat de către lider, cu ajutorul apelului său la așteptările grupului și motivele de a induce munca. Persuasiunea se bazează pe un impact motivat și logic asupra psihicului uman pentru atingerea scopurilor, eliminarea barierelor psihologice, eliminarea conflictelor din echipă.

Imitația este o modalitate de a influența muncitor individual sau grup social printr-un exemplu personal de lider sau inovator al producției, ale cărui modele de comportament sunt un exemplu pentru alții.

Angajamentul este truc psihologic, cu ajutorul cărora angajații devin complici în procesul de muncă sau social, de exemplu, alegerea unui lider, adoptarea unor decizii convenite, competiția în echipă etc.

Motivația este o formă pozitivă de influență morală asupra unei persoane, atunci când se subliniază calitățile pozitive ale unui angajat, calificările și experiența acestuia, încrederea în îndeplinirea cu succes a muncii atribuite, ceea ce face posibilă creșterea semnificației morale a angajatului în intreprinderea.

Compania "Daily" pentru a promova produsul utilizează sistem modern marketing comercial bazat pe referire vânzări active. Marketingul comercial necesită cunoștințe speciale ale tehnicilor de vânzare, astfel încât conducerea Daily LLC acordă o mare atenție pregătirii personalului.

Contabilitatea operațională este concentrarea și analiza informațiilor care reflectă implementarea diferitelor operațiuni economice ale întreprinderii. Datele contabile operaționale sunt utilizate pentru managementul și managementul curent de zi cu zi a întreprinderii. Contabilitatea operațională și controlul asupra veniturilor și profitului se realizează pe baza documentelor contabile primare.

Contabilitatea și toate înregistrările tranzacțiilor comerciale sunt menținute folosind programul 1:C Accounting 8.0. Conform contabilității sintetice și analitice a profitului și pierderii, trimestrial și raportare anuală privind rezultatele financiare și utilizarea acestora - Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere”.

2. Esența și sarcinile de control. Tipuri și procese de control.

Orice activitate de succes organizare comercială depinde de eficacitatea sistemului de control.

Cuvântul „control” este împrumutat din franceză. Nu există un analog semantic complet al acestui cuvânt în rusă.

Controlul înseamnă:

1) verificarea pe cineva sau ceva pentru a vă asigura că ceva este în linie;

2) supraveghere, supraveghere în scopul verificării;

3) testarea cunoștințelor, proprietăților, pentru a determina potrivirea lor pentru ceva.

Astfel, într-un sens simplificat, controlul reprezintă acțiuni practice intenționate care fac posibilă verificarea corectitudinii a ceva.

Astfel de acțiuni, desigur, nu apar de la sine sau într-un fel supranatural. Controlul, după cum știți, este realizat de oameni prin structuri special create în acest scop, înzestrate cu anumite puteri. Puterile dau putere, inclusiv organele de conducere. Puterea este sursa legitimă a oricărui control. Influența puterii este o relație în care oamenii, instituții sociale din diverse motive (materiale, economice, sociale, politice și altele) voluntar (conștient) sau sub constrângere (voință, autoritate, lege, violență etc.) recunoaște supremația altor oameni.

Nu este o coincidență că experții americani în management susțin că cuvântul „control”, ca și cuvântul „putere”, dă naștere în primul rând la emoții negative. Pentru multe persoane, controlul înseamnă, în primul rând, restricție, constrângere, lipsă de independență etc. - în general, tot ceea ce este direct opus libertății individului. Din cauza acestei percepții persistente, controlul este adesea înțeles greșit. Dacă întrebați ce înseamnă controlul pentru un manager, atunci de cele mai multe ori oamenii vă vor răspunde - acesta este ceea ce vă permite să mențineți angajații în anumite limite. Unul dintre aspectele controlului este într-adevăr de a impune supunerea față de ceva. Totuși, a reduce controlul pur și simplu la un fel de restricții care exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației și obligă pe toată lumea să se comporte într-un mod strict disciplinat ar însemna să pierzi din vedere sarcina principală a managementului. Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective ale activităților economice ale tuturor departamentelor organizației, compararea cu indicatorii planificați, identificarea abaterilor și analiza cauzelor acestor abateri; dezvoltarea măsurilor necesare atingerii scopurilor urmărite. În legătură cu aceasta, controlul este considerat nu numai ca stabilirea abaterilor, ci și ca o analiză a cauzelor abaterilor și identificarea posibilelor tendințe de dezvoltare. .

Elementele de control sunt:

1. Subiectul controlului este un specialist sau un grup de specialiști care îndeplinesc funcții de control în prezența competențelor corespunzătoare.

2. Obiect de control – component sistem organizatoric care este controlat.

Obiectele de control includ:

Resursele organizației (materiale, forțe de muncă, financiare, informaționale și altele);

procese;

Produse de management.

3. Subiectul controlului - caracteristici ale obiectului controlului.

4. Standarde de control - rezultate specifice, gradul de abatere de la care este măsurabil. Indicatorii definiți în instrucțiuni, descrieri, cerințe de calitate și altele pot fi utilizați ca standarde.

5. Procedura de control - o serie de actiuni succesive pentru efectuarea controlului.

6. Metodele de control sunt metodele și metodele de implementare a acestuia.

7. Mijloace de control - tot ceea ce este folosit în procesul de control. Acestea includ instrumente de măsurare, diagrame, rapoarte ale angajaților, estimări, bugete și altele.

Tipuri de control: .

Control preliminarresursele de muncă se realizează în etapa de recrutare.La controlul resurselor de muncă se face o analiză a cunoștințelor profesionale și de afaceri, abilități care sunt necesare pentru implementarea proiectului (nivel de educație, experiență de muncă munca practica, calificări etc.).Se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor afaceri și calitati profesionaleși cunoștințele de care au nevoie pentru a-și îndeplini atributii oficialeși selectarea celui mai instruit și calificat personal. Prin urmare, sarcina servicii de personal- studiază cu atenție angajații nou angajați, aptitudinile lor profesionale, selectează persoanele cele mai potrivite pentru munca viitoare. Un astfel de control se efectuează pe baza unor cerințe predeterminate pentru fiecare categorie de lucrători. Principalele sale instrumente sunt tot felul de teste, interviuri și examene.

controlul curentuluiexistă de obicei sub forma controlului strategic și operațional.

Control strategicca obiect, folosește eficiența utilizării resurselor organizației în ceea ce privește atingerea obiectivelor sale principale și se realizează nu numai din punct de vedere cantitativ, ci și din punct de vedere al indicatorilor de calitate. Procesul de control strategic se reduce la colectarea, prelucrarea și evaluarea informațiilor privind nivelul productivității muncii, introducerea de noi metode de lucru, tehnologii și altele asemenea, atât în ​​organizație în ansamblu, cât și în diviziile acesteia.

control operationalconcentrat pe comerțul curent (producția) și activitatea economică.

Control intern si externsunt adesea aplicate într-o anumită proporție în același timp, în funcție de tipul de obligații:

Din stilul de conducere a unei organizații (cu un stil autoritar predomină controlul extern; cu unul democratic, controlul intern);

Din capacitatea de a obține o evaluare fiabilă a rezultatelor (dacă există o astfel de oportunitate, atunci este de preferat controlul extern, dacă nu, controlul intern);

Din natura subordonaților (pentru lucrătorii fără scrupule și inexacți, este de preferat controlul extern; pentru conștiincioși - intern);

Din microclimatul din echipă (dacă este favorabil - control extern, care va permite netezirea sau prevenirea conflictelor în echipă prin voință);

Din sistemul acceptat de remunerare în funcție de rezultatele activității (cu forme individuale de muncă predomină controlul extern; cu forme colective, control intern).

SA „Daily”, care are o lungă istorie de formare și dezvoltare. Fiind unul dintre cei mai mari asociații de producție atât Penza, cât și Rusia, întreprinderea studiată prezintă interes nu numai din punctul de vedere al acesteia activitati de productie dar şi aspecte manageriale şi comportamentale.

SRL „Daily” are un complex structura organizationala. Directorul general conduce direct întreprinderea. Conducerea ariilor funcționale este atribuită direcțiilor care au proprii manageri de linie. Direcțiile, la rândul lor, includ o serie de unități funcționale (departamente, administrații, departamente, departamente, birouri, grupuri și altele). De exemplu, am luat direcția de gestionare a proprietății a organizației și una dintre unitățile funcționale ale acesteia - departamentul de gestionare a contractelor de întreținere a proprietății. Scopul departamentului este de a menține contractele de întreținere a proprietății, de a asigura o contabilitate fiabilă, la timp, completă și de înaltă calitate a cheltuielilor pentru întreținerea proprietății, precum și de a preveni tranzacții de afaceri care nu respectă legea, politicile întreprinderii, care sunt neprofitabile pentru întreprindere.

În cadrul organizației în ansamblu, controlul preliminar este utilizat în 3 domenii cheie - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

În SRL „Daily” principalele mijloace de control preliminar în domeniu resurse umane este de a stabili nivelul minim acceptabil de educație și experiență de muncă în acest domeniu, efectuând interviuri pentru a determina adecvare profesionalăși calitati psihologice muncitor angajat.

Pe lângă resursele umane, SRL „Daily” efectuează un control preliminar obligatoriu al resurselor materiale utilizate de aceasta. În acest domeniu, controlul se efectuează pe baza standardelor elaborate pentru niveluri de calitate minime acceptabile și verificări fizice ale conformității semifabricatelor primite cu aceste cerințe. Pentru a asigura această conformitate, această organizație folosește o formă de acreditiv de decontare cu furnizorii, care permite să nu plătească și să returneze resurse materiale de calitate scăzută.

Cel mai important mijloc de control preliminar resurse financiare utilizat de SRL „Zilnic” este bugetul, care vă permite și implementarea funcției de planificare. Bugetul este un mecanism de control în sensul că dă încredere că atunci când o firmă are nevoie de numerar, îi va avea.

Prin ordin al directorului general, se stabilește o listă a persoanelor responsabile cu dreptul de a elibera autorizații pentru anumite tranzacții comerciale, iar accesul la proprietăți, consumabile, fonduri, precum și la documentația contabilă se realizează și cu permisiunea conducerii organizației, întocmit în scris. A fost încheiat un acord privind răspunderea integrală cu fiecare persoană responsabilă financiar.

La sfârșitul fiecărui an, are loc o întâlnire extinsă a directorului general cu șefii tuturor direcțiilor pentru a discuta despre atingerea obiectivelor anuale planificate. Această procedură permite CEO-ului să evalueze caracterul realist al planurilor, precum și să obțină informații despre problemele apărute și să formuleze noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor.

La nivelul departamentului pe care îl am în vedere, schema de control este următoarea. În fiecare zi, șeful de departament ține întâlniri cu șefii de echipă și primește informații despre rezultatele efective ale activității departamentului său.

Se fac planuri pentru zilele următoare.

Toate documentele care trec prin angajații departamentului trebuie să fie vizate mai întâi de angajatul responsabil cu documentul, apoi de șeful grupului, apoi de șeful de departament și abia apoi de șeful de direcție. Ținând cont de faptul că întreprinderea are un volum foarte mare de flux de lucru, acest proces durează de obicei o perioadă foarte lungă de timp. Contractele încheiate de departamentul nostru trec prin aceeași schemă cu adăugarea unei vize de la departamentul financiar, avocați și abia apoi sunt semnate de directorul general. Deși întreprinderea a introdus un program de flux de lucru, termenele limită pentru acesta sunt foarte „șchiopate”.

Pe baza celor de mai sus se pot trage următoarele concluzii:

Un lanț lung de comenzi și durata aprobării documentelor la toate nivelurile ierarhiei reprezintă un dezavantaj semnificativ al acestui tip de control, dar, pe de altă parte, riscul de a lua decizii pripite este redus.

O sarcină . Organizația dvs. este pe cale să achiziționeze un dispozitiv electronic necesar controlului produsului. Dispozitivul se poate dovedi a fi produs de una dintre cele trei întreprinderi și nu se știe dinainte care dintre ele. De obicei, 60% din dispozitivele întreprinderii A, 30% - din întreprinderea C, 10% - din întreprinderea B ies la vânzare. În consecință, probabilitatea ca dispozitivul să funcționeze pe întreaga perioadă de garanție fără defecțiuni, pentru diferite fabrici este: pt. întreprinderea A - 0,9, pentru întreprinderea C - 0,6, pentru întreprinderea B - 0,8. Care este probabilitatea ca dispozitivul achiziționat de companie să funcționeze pe toată perioada de garanție fără rupere?

Soluţie:

Organizația urmează să achiziționeze un dispozitiv electronic necesar controlului produselor.

A i – producerea unui dispozitiv electronic de către una dintre cele trei întreprinderi ( i - 1,2,3).

F – dispozitivul electronic nu necesită reparații în perioada de garanție.

Să găsim probabilitatea:

P(A1)=0,6; PA1 (F) = 0,9;

P(A2)=0,1; PA2(F)=0,8;

P(A3)=0,3; PA3 (F) = 0,6.

Să determinăm probabilitatea ca dispozitivul achiziționat de companie să funcționeze pe toată perioada de garanție fără rupere folosind formula probabilității totale:

P(F) = 3 i=1 P(A i ) * P Ai (F) = 0,6*0,9+0,1*0,8+0,3*0,6=0,54+0,08+0,18=0,8 = 80%.

Răspuns: probabilitatea ca dispozitivul achiziționat de companie să funcționeze pe toată perioada de garanție fără rupere conform formulei probabilității totale este de 80%.

3.Test. Controlul este un proces care asigură:

1) realizarea scopurilor organizaţiei;

2) coordonarea interacțiunii în cadrul organizației;

3) motivația pentru activități pentru atingerea scopurilor.

Raspunsul 1

Controlul este un proces care asigură atingerea scopurilor organizației

Este necesar pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și poate fi, de asemenea, utilizat pentru a stimula performanța de succes.

CONCLUZIE

Organizația este un obiect de management în care personalul este în permanentă interacțiune. Pentru a elimina opoziția, paralelismul și pentru a asigura sincronizarea în activitatea diferitelor părți ale organizației, se utilizează coordonarea.

Coordonarea este procesul de distribuire a activităților în timp și de asigurare a interacțiunii diferitelor părți ale organizației în interesul implementării eficiente a sarcinilor.

Cu cât diviziunea muncii este mai mare, cu atât este mai mare nevoia de coordonare. Cu cât personalul este mai mic, cu atât coordonarea este mai ușoară. Dacă activitatea în întreprindere este distribuită între mai multe departamente, atunci nevoia de coordonare crește.

În concluzie, putem concluziona că Daily LLC continuă să se dezvolte, transformându-se într-un stabil și organizare eficientă, care este capabil să concureze pe piața de la Rostov în domeniul vânzării de produse de larg consum, axat pe cerințele clienților și pe produse de înaltă calitate. Pentru tot timpul de lucru întreprindere comercială LLC „Daily” s-a impus ca un partener de încredere, o companie stabilă financiar.

In conditii afaceri moderne Competitivitatea oricărei întreprinderi, indiferent de mărimea ei, depinde în primul rând de calitatea produselor sale și de proporționalitatea prețului acesteia cu calitatea oferită. Produsele de înaltă calitate care îndeplinesc așteptările consumatorilor reprezintă un factor important în luarea deciziilor în favoarea cumpărării exacte acest produs sau servicii.

În concluzie, putem concluziona că această întreprindere comercială, la fel ca oricare alta, are atât probleme interne (fluxarea de personal), cât și externe (concurență, bariere administrative). Prin urmare, pentru a oferi mai mult munca eficientaîntreprinderi și obținerea de profituri mai mari, trebuie să:

1) pentru a realiza dezvoltarea personalului;

2) reducerea fluctuației de personal;

3) să organizeze mai clar munca depozitului întreprinderii;

4) introduceți noi grupuri de mărfuri;

5) extinderea piețelor de vânzare pentru produse, acordând mai multă atenție pieței regionale;

6) să revizuiască politica de prețuri.

Circumstanțele neprevăzute pot determina o organizație să se abată de la cursul principal stabilit inițial de conducere. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor, poate chiar și supraviețuirea, va fi pusă în pericol.

Controlul este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele. Există trei aspecte ale controlului managerial: Stabilirea standardului este definiție precisă obiectivele care urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv într-o anumită perioadă și compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Dacă ambele faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, dar cunoaște și sursa acestei probleme. Aceste cunoștințe sunt necesare pentru implementarea cu succes a celei de-a treia etape, și anume, etapa în care se ia măsuri, dacă este cazul, pentru corectarea abaterilor grave de la planul inițial. O acțiune posibilă este revizuirea țintelor pentru a le face mai realiste și mai relevante pentru situație.

Pentru a îmbunătăți performanța tuturor funcțiilor de management, este necesar să se implementeze o politică organizațională atent gândită la întreprindere.

Managerii trebuie să-și definească corect, să-și înțeleagă obiectivele, să stabilească obiective pentru personal pentru a identifica și rafina datele inițiale, a afla punctele forte și părţile slabe sisteme și să le folosească eficient. Managerul trebuie să monitorizeze constant obiectivele și rezultatele realizării acestora. În procesul de management, proces în desfășurare coordonarea și determinarea respectării reciproce a scopurilor și rezultatelor.

Corect sistem organizat controlul asigură o muncă clară și coordonată a întregii organizații, ajută la efectuarea unei selecții mai minuțioase a personalului, previne erorile, abuzurile și fraudele din partea angajaților organizației, ceea ce economisește resurse financiare și materiale și contribuie la munca în viitorul.

Trebuie evitat controlul excesiv, altfel va absorbi toată atenția subordonaților și va duce la confuzie și colaps complet. Managerii-supraveghetorii nu ar trebui să verifice munca mai des și mai atent decât este necesar. Controlul ar trebui să stabilească standarde stricte, dar realizabile. Dacă standardul este perceput ca nerealist sau nejustificat de ridicat, atunci poate distruge motivele lucrătorilor. Subordonații ar trebui să fie recompensați pentru atingerea standardului. Există o relație clară între performanță și recompense. Dacă lucrătorii nu simt această legătură sau simt că recompensa este nedreaptă, atunci productivitatea lor poate scădea în viitor.

Controlul trebuie să fie eficient, trebuie să asigure atingerea obiectivelor organizației, să aibă un accent strategic. Ar trebui să fie orientat către rezultate, în timp util și rentabil. Sistemele de control prost concepute pot face ca comportamentul angajaților să fie orientat către aceștia, adică. oamenii se vor strădui să îndeplinească cerințele de control și nu să atingă obiectivele. Astfel de influențe pot duce și la emiterea de informații incorecte. Controlul vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Aplicație

o scurtă descriere aîntreprinderilor

SRL „Daily” operează pe piața alimentară din Penza din 7 mai 2009. În tot acest timp, compania s-a dezvoltat și continuă să se dezvolte, transformându-se într-o organizație stabilă și eficientă capabilă să concureze pe piața de la Rostov în domeniul vânzării de produse de larg consum, axată pe cerințele clienților și pe produse de înaltă calitate. În tot timpul activității sale, întreprinderea comercială SRL „Daily” s-a impus ca un partener de încredere, o companie stabilă financiar.

Daily Limited Liability Company și-a început activitatea în februarie 2009. SRL „Daily” a fost înființat ca urmare a reorganizării IP „Petrova”. 14 februarie 2009 compania a primit un certificat de înregistrare la serviciul fiscal federal cu atribuirea unui număr de identificare a contribuabilului. este oficial activitate comerciala compania a început în mai 2009 cu intrarea într-un singur Registrul de stat entitati legale. Compania a fost înființată ca comerț cu ridicata și cu amănuntul societate comercială. Firma este înregistrată la adresa: Penza, st. Molokova, d. 81.

Scopul principal al Daily LLC, conform Cartei, este de a face profit, de a satisface nevoile clienților, de a se extinde în regiune, de a crea noi locuri de muncă, de a reduce șomajul, de a dezvolta structura sociala orașe și regiuni.

Sarcina principală a societății este de a satisface nevoile populației în bunuri, produse, lucrări, servicii.

Principalul subiect de activitate al Daily SRL este angro făină și produse de cofetărie. Activitățile suplimentare ale companiei sunt:

producție produse de patiserieși produse de cofetărie din făină pentru depozitare pe termen lung;

en-gros și cu amănuntul fructe, legume, cartofi;

comerț cu ridicata și cu amănuntul cu produse lactate;

auto transportul de marfă;

organizarea transportului de mărfuri;

alte tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația actuală a Federației Ruse.

Firma poate efectua activitatea economică externă, inclusiv cu țările CSI.

Daily LLC, pe lângă cele de mai sus, se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este stabilită de lege, sub rezerva acordării unui permis (licență) special pentru organizarea acestui tip de activitate.

Pentru asigurarea activitatii societatii in conditiile legii se formeaza capitalul autorizat al societatii. Capitalul autorizat format din contribuţiile fondatorilor. Capitalul minim autorizat pentru un SRL este de 100 de salarii minime (10.000 de ruble). În conformitate cu legislația în vigoare la momentul respectiv înregistrare de stat persoană juridică, la deschiderea unui cont bancar, este necesară plata a cel puțin 50% din capitalul autorizat declarat. Restul se plătește în termen de un an de la data înregistrării de stat. Contribuția la capitalul autorizat al Societății poate fi fonduri bănești, valori mobiliare, alte lucruri sau drepturi de proprietate sau alte drepturi cu valoare monetară. Valoarea capitalului autorizat al Estel LLC este de 10.000 de ruble, care constă din 100 de acțiuni cu o valoare nominală de 100 de ruble fiecare.

Fondatorii SRL „Daily” este o persoană fizică.

Proprietatea constă din aportul fondatorului - aceasta este proprietatea comună a fondatorului. La momentul înființării întreprinderii, fondul statutar era de 10.000 de ruble.

Capitalul autorizat al Daily LLC este format din unicul fondator reprezentat de L. V. Bezyaeva. Fondatorul este CEO Daily LLC.

Forma organizatorică și juridică a întreprinderii este o societate cu răspundere limitată. Conform lege federala Membrii „On Limited Liability Companies” din 8 februarie 1998 Nr. 14-FZ, LLC sunt răspunzători pentru obligații numai în valoarea contribuțiilor lor și nu sunt răspunzători cu bunurile personale. Estel LLC este înființată în întregime ca o companie privată. Societatea este entitate legală, are bilanţ independent, sigiliu, ştampile, formulare cu denumirea sa, marcă înregistrată în modul prescris.

Compania Daily operează pe piața Penza de mai bine de 5 ani. Cu toate acestea, compania își consolidează ferm poziția pe piața din regiunea Penza și are perspective mari de dezvoltare. Acest lucru se datorează faptului că Daily LLC este una dintre puținele firme care achiziționează bunuri direct de la producători. Compania vinde foarte mult o gamă largă de bunuri cea mai bună calitate la prețuri care prezintă interes atât pentru cumpărătorii angro cât și pentru micii cumpărători angro. În plus, "Daily" are un bun sistem dezvoltat logistică, care permite livrarea mărfurilor „din 1 cutie” la timp și cu pierderi cantitative și calitative minime.

Daily LLC este o companie de distribuție și reprezintă cele mai bune fabrici de cofetărie din Rusia și CSI.

Astfel, compania a ocupat un loc demn printre companiile din Penza care vând produse similare. Compania face principalul pariu pe calitatea produselor, deoarece. cea mai mare parte a grupului de consumatori a bunurilor vândute revine copiilor. Compania continuă să dezvolte noi piețe și să extindă gama de produse.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Vikhansky, O.S. Management: Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - Ed. a 5-a, Sr. - M.: Maestru: INFRA-M, 2010. - 576 p. EBS „ZNANIUM”.[c.29,47-55].
2. Daft, R. Management: Manual / R. Daft. - Sankt Petersburg: Peter, 2013. - 656s.[p.65].
3. Ignatieva, A.V. Management: Ghid educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2011. - 284 p. [ pp.57-66].
4. Management modern: Manual / Ed. prof. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2012. - 299 p. EBS „ZNANIUM”.[c.53].

5.Management bancar: Manual / Ed. E.F. Jukov. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 303s.[c.30-35.98].

6. Baturin, V.K. Teoria generala controale: Tutorial/ V. K. Baturin. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 487p. .

Audit- procedură evaluare independentă activități ale unei organizații, sistemului, proces, proiect sau produs. Cel mai adesea, termenul este folosit în legătură cu verificareasituațiile financiareorganizaţiilor pentru a-şi exprima o opinie asupra fiabilităţii acestuia.

Distingeți între operațional, tehnic, ecologic, calitate și alte tipuri de audit. Tipuri separate auditurile sunt apropiate ca valoare de certificare . Aceste tipuri de audituri ar trebui să fie diferențiate de audituriraportare financiară.

Monitorizarea — un proces continuu de monitorizare și înregistrare a parametrilor obiectului, în comparație cu criteriile specificate.

Contabilitate - necesar baza de informatii administrator. A lui obiectivul principal- furnizarea de informații fiabile despre cursul și rezultatele activităților companiei, care stau la baza luării deciziilor manageriale.

total numit controlul activităţilor întregii organizaţii în ansamblu. Se foloseste de obicei in firme mici, cu volume mici de productie, cand este posibil sa controlezi munca aproape a fiecarui angajat. În ciuda aparentei imperfecțiuni a acestei abordări de control, ea nu se justifică întotdeauna. În primul rând, controlul total este prea costisitor și, în al doilea rând, provoacă adesea o reacție negativă sau o neînțelegere a obiectivelor controlului din partea personalului organizației.

Motivarea activității în management

Motivația - Acesta este un tip de activitate managerială pentru a încuraja o persoană la activitate, care are o anumită orientare țintă.

MOTIVAȚIE - este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale sau organizaționale.

Tipuri de motivație

Motivația externă(extrinsecă) - motivație care nu are legătură cu conținutul unei anumite activități, ci se datorează unor circumstanțe externe subiectului.

motivație intrinsecă(intrinsecă) - motivație asociată nu cu circumstanțe externe, ci cu însuși conținutul activității.

Motivație constantă și nesustenabilă. Motivația care se bazează pe nevoile unei persoane este considerată durabilă, deoarece nu necesită o întărire suplimentară.

Etapele procesului motivațional

1. Apariția nevoilor
2. Determinarea modalităților de satisfacere a nevoilor (puteți satisface prin suprimare)
3. Formarea unui mecanism de realizare a scopului (satisfacerea nevoii)
4. Luând măsuri
5. Primirea unei recompense
6. Schimbarea nevoii (calitativ sau cantitativ)

Există o împărțire în teorii de conținut și proces ale motivației.

Teoriile proceselor – trec dincolo de individ și studiază influența diverșilor factori de mediu asupra motivației.

A. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERG de K. Alderfer;

Teoria a doi factori F. Herzberg;

„Teoria X” și „Teoria Y” de D. McGregor;

„Teoria Z” de V. Ouchi;

Teoria nevoilor dobândite D. McClelland.

Teoriile procesului ale motivației:

Teoria așteptărilor lui W. Vroom;

Teoria lui A. Porter și E. Lawler;

Teoria stabilirii obiectivelor;

Teoria egalității (justiția);

Teoria contraacțiunii;

Teoria controlului participativ

Funcția de coordonare presupune luarea deciziilor privind modul de coordonare a activităților diferitelor unități structurale, utilizarea mijloace tehnice comunicatii etc.

Coordonare- asigurarea coordonarii actiunilor la toate nivelurile de management, mentinerea, mentinerea si imbunatatirea unui mod durabil de functionare a mecanismului de productie. Scopul este de a stabili interacțiunea în activitatea unităților de producție, a șefilor specialiștilor și de a elimina interferențele și abaterile de la modul de operare specificat.

Pe stadiul prezent dezvoltarea producţiei continuă procesul de diviziune ulterioară a muncii în domeniul managementului. Acest lucru necesită consolidarea coordonării activităților managerilor, specialiștilor și părților individuale ale sistemului de management. Coordonare afectată - managerii nu sunt informați unul despre munca celuilalt, acționează izolat - o încălcare a cooperării. Coordonarea se realizează prin întâlniri, contacte personale între manageri, coordonarea planurilor de lucru, a programelor, ajustările acestora, legarea muncii între executanți.

Control este un tip de activitate de management pentru a se asigura că organizația își atinge obiectivele.

Ţintă control intern - transparența informațională a obiectului de control pentru posibilitatea luării unor decizii ulterioare eficiente.Funcțiile de control intern includ:

operațional;

De protecţie;

comanda;

preventiv;

Informativ;

comunicativ