Construirea unei organizații eficace este o sarcină importantă în toate domeniile activității umane, în administrație publică, afaceri, structuri non-profit etc. Conceptul de eficiență organizațională pentru diferite organizații va fi oarecum diferit, deoarece acestea sunt diferite în ceea ce privește obiectivele, dimensiunile, impactul social și economic.

Teoria organizării eficiente a fost o contribuție importantă a consultantului profesionist de management american G. Emerson la teoria clasică a organizării. În 1908, cartea sa Eficiența ca bază activitati de productieȘi salariile", av1912. - opera principală a vieții sale „Cele douăsprezece principii ale eficienței”.

„Eficiența adevărată”, a scris Emerson, „produce întotdeauna rezultate maxime cu un efort minim. Dar condiția pentru aceasta trebuie să fie o organizație creativă.”

Emerson a studiat de mult motivele succesului întreprinderilor mici cu care concurează marile companii, și a ajuns la concluzia că competitivitatea se bazează nu atât pe economii de scară, cât pe eficiența organizării proceselor de producție, care necesită structuri organizatorice. Este crearea unei structuri organizaționale eficiente care este un element cheie în atingerea obiectivelor organizației.

Potrivit lui Emerson, o structură organizațională eficientă se caracterizează prin următoarele:

• ? cele mai eficiente sunt formele de organizare liniară și personală, deoarece „natura, corpul uman și alte sisteme perfecte” sunt organizate după principiul liniar sau personal;
• ? eficacitatea funcționării unităților de linie și de personal;
• ? sediul îndeplinește următoarele funcții importante: selecția și pregătirea personalului, instalare corectăși configurarea echipamentelor, aprovizionare bine stabilită materialele necesareși materii prime, monitorizarea performanței funcțiilor atribuite de către angajați și monitorizarea rezultatelor proces de producție.

La rândul său, o organizație eficientă, conform lui Emerson, trebuie să aibă următoarele caracteristici importante:

• 1) prezența unor obiective precis stabilite;
• 2) standardizarea operațiunilor, procedurilor și regulilor;
• 3) raționalizarea îndeplinirii sarcinilor de muncă;
• 4) contabilitatea costurilor rapidă și completă;
• 5) expedierea procesului de producție;
• 6) disciplina muncii și tehnologică.

În managementul modern, există patru criterii complexe pentru eficacitatea organizației (Fig. 7.1).

Atingerea obiectivelor este cea mai utilizată măsură a performanței organizaționale. Rezultate de producție, economice, activitati financiare organizațiile sunt comparate cu obiectivele stabilite. Desigur, eficiența este mai mare organizare mai bunăîși atinge scopul.

Orez. 7.1

În același timp, obiectivele operaționale sunt cele mai importante de luat în considerare, deoarece reflectă cu adevărat ceea ce și cum a realizat organizația, în timp ce obiective strategice mai degrabă abstractă și greu de măsurat.

Există două probleme care trebuie rezolvate: multiplicitatea obiectivelor și subiectivitatea indicatorilor de realizare a acestora.

Deoarece organizațiile au obiective multiple și conflictuale, este adesea imposibil să se evalueze performanța pe baza oricărei valori. Rezultate bune în raport cu un obiectiv pot însemna rezultate slabe în raport cu altul. Mai mult, pe lângă obiectivele generale, există și obiective ale unităților individuale. Pentru o evaluare completă și fiabilă a eficacității, mai multe obiective ar trebui ținute în vedere în același timp.

O altă problemă importantă este măsurarea gradului de atingere a obiectivelor, deoarece pentru un număr dintre ele sunt posibile doar evaluări subiective (de exemplu, bunăstarea angajaților sau responsabilitatea socială).

Achizitia de resurse caracterizează eficacitatea funcționării organizației la „input” a sistemului. O organizație este considerată eficientă în acest sens dacă dobândește factorii necesari de producție (materiale, materii prime, forta de munca, capital, etc.), realizând următoarele caracteristici:

• ? capacitatea organizaţiei de a extrage mediu inconjurator resurse rare și valoroase, inclusiv resurse financiare, materii prime, resurse umane, cunoștințe și tehnologie;
• ? capacitatea factorilor de decizie de a vedea și interpreta corect proprietățile mediului;
• ? capacitatea managerilor de a utiliza resurse tangibile (de exemplu stocuri de materii prime, oameni) și intangibile (ex. cunoștințe, cultură corporativă) în activitățile zilnice ale organizației pentru a obține cele mai bune rezultate;
• ? capacitatea organizaţiei de a răspunde în timp util la schimbările din mediu.

În același timp, capacitatea managementului de a extrage și gestiona resurse contează doar dacă resursele și capacitățile sunt folosite pentru a produce ceva de care alții au cu adevărat nevoie.

Procese interne(„sisteme sănătoase”) implică un minim de conflicte și acțiuni politice perturbatoare, responsabilitate și încredere între angajați și promovare eficientă informația din cadrul organizației (informația, fără a fi distorsionată, ajunge la angajat).

Indicatorii de performanță ai organizației, din punct de vedere al abordării proceselor interne, includ:

• 1) puternic cultură corporatistăși climat de lucru prietenos;
• 2) asistență reciprocă, loialitate în grup și lucru ca o singură echipă;
• 3) încredere reciprocă și comunicare între angajați și conducere;
• 4) luarea deciziilor de către persoane apropiate de sursele de informare, indiferent de locul exact în care se află aceste surse în structura ierarhică a organizației;
• 5) ușurința comunicării orizontale și verticale, acordul asupra faptelor și aprecierilor semnificative;
• 6) un sistem de remunerare a managerilor pentru Buna treaba, creșterea și dezvoltarea subordonaților lor, precum și pentru capacitatea de a crea un grup de lucru eficient;
• 7) o astfel de interacțiune a organizației și părților sale, în care problemele care apar în timpul lucrului la orice proiect sunt rezolvate în favoarea intereselor întregii organizații.

Acest criteriu este important deoarece utilizare eficientă resursele și funcționarea internă coordonată a organizației reprezintă una dintre părțile eficacității sale generale. Totuși, aici nu se ține cont nici de rezultatul general, nici de relația organizației cu mediul înconjurător, astfel încât utilizarea acestui criteriu în sine nu oferă o imagine completă a eficacității organizației.

Are nevoie de satisfacție grupuri strategice considerat ca un criteriu important pentru eficacitatea organizaţiei.

Un grup strategic este orice grup de oameni din interiorul sau din afara unei organizații care deține o anumită cotă de capital în organizație și este interesat de rezultatele activității organizației (de exemplu, angajați ai organizației, furnizori de resurse, consumatori ai produselor companiei).

Grupele de criterii pentru evaluarea eficacității satisfacerii nevoilor grupurilor strategice sunt prezentate în Tabel. 7.1.

Deoarece criteriile de performanță pentru diferite grupuri strategice sunt diferite, este posibil un conflict între grupurile strategice și organizație.

Puterea acestui criteriu este că aici conceptul de eficiență este mai larg și că ia în considerare atât factorii de mediu, cât și cei interni ai organizației.

Tabelul 7.1

Criterii pentru eficacitatea satisfacerii nevoilor grupurilor strategice

Pentru a evalua eficacitatea organizare modernă se presupune utilizarea complexă a grupurilor considerate de criterii de performanță, deoarece nu există un criteriu unic de evaluare a eficacității organizațiilor tipuri variate sau corespunzătoare tuturor etapelor ciclu de viață organizație sau evaluarea gradului de satisfacție a tuturor grupurilor strategice concurente.

Criteriile de performanță pot fi văzute ca niște principii practice de leadership, deoarece în organizațiile bine gestionate, criteriile de performanță mixte ajută la adaptarea la diferite situatii, identificați și căutați beneficii de la diferite grupuri strategice.

Organizarea muncii este procesul de delegare și coordonare a sarcinilor și resurselor, cu responsabilități, autorități și responsabilitate care sunt clar definite. Ce obținem dacă ne investim timpul și energia în organizarea corectă a muncii și cum să o realizăm?

Beneficiile unei bune organizări a muncii

Puterile și responsabilitățile angajaților sunt clar definite; toată lumea știe ce se așteaptă de la el.
Responsabilitățile sunt distribuite corect; angajații au o anumită cantitate de muncă cu care sunt de acord.
Utilizarea resurselor cât mai eficient posibil; nu există dublare a responsabilităţilor.
Coordonarea muncii este continuă; angajații lucrează împreună pentru a atinge obiectivele companiei.
Satisfacția angajaților la un nivel înalt; ei preferă o organizație care funcționează bine împreună.
Sarcinile sunt realizate; acest lucru se poate realiza numai prin organizarea corectă a muncii.

Dar cum să organizăm corect munca? Ce principii ar trebui urmate în acest sens?

Principii generale

Unitatea conducerii implică prezența unui lider pentru fiecare angajat și a unui singur plan care este conceput pentru a obține angajați scop comun.

Lanț de comandăînseamnă că autoritatea din organizație trebuie să fie clar conturată de sus în jos. Toată lumea ar trebui să știe cine îi raportează și, respectiv, cui raportează.

Principiul principal care decurge din cele de mai sus este ca fiecare angajat sa aiba un singur sef!

Domeniul de control- liderul ar trebui să aibă cât mai mulți subordonați este capabil să țină sub control și control efectiv. Numărul de rapoarte directe poate varia. Depinde de mulți factori, de exemplu, domeniul de activitate al companiei, nivelul de responsabilitate și autoritatea unui anumit manager, sarcinile îndeplinite de această unitate și alte variabile.

Specializare Fiecare persoană din organizație are roluri clare și definite. Pentru a respecta acest principiu, managerul trebuie să înțeleagă clar structura companiei și să aibă cunoștințe complete despre cine, ce, unde și de ce face și care sunt interacțiunile și comunicările în cadrul companiei. Documente precum fișele postului sunt de mare ajutor în definirea funcțiilor angajaților.

Coordonare- procesul de integrare a muncii departamentelor pentru atingerea obiectivelor companiei. Pentru început, este important să înțelegem care este scopul companiei. Apoi, trebuie să înțelegeți care este funcția unei anumite unități în procesul de atingere a unui obiectiv comun. În final, este necesară coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în cursul realizării scopului companiei. O unitate poate fi utilă numai dacă este inclusă în munca de ansamblu.

Responsabilitate echilibrată, autoritate și responsabilitate- toate funcțiile enumerate mai jos sunt echilibrate între ele și au aceeași importanță.

Delegație- procesul de alocare a responsabilitatii si a autoritatii pentru sarcina. Principalul lucru în delegare este să determinați corect ce poate și ar trebui să fie delegat și ce ar trebui să fie încă realizat de lider personal. Volumul sarcinilor delegate depinde de multe nuanțe, astfel încât fiecare manager îl determină în funcție de propria situație. Cu toate acestea, delegarea este un proces necesar pentru munca eficientaîntreprinderilor.

Stabilitatea angajatului- angajații stau la locul lor cât mai mult timp posibil, fluctuație redusă a personalului. Acest principiu afectează semnificativ profitul companiei, deși acest lucru nu este la fel de evident ca, de exemplu, în cazul închirierii sau achiziționării de materii prime. Dar dacă luăm în considerare câți bani se cheltuiesc pentru găsirea personalului potrivit, selectarea acestuia, instruire etc., importanța stabilității angajaților devine evidentă.

KISS (Păstrați-l scurt și simplu)- Simplificați procesul cât mai mult posibil. În unele întreprinderi, fișele postului, regulile și reglementările sunt ca mesaje criptate special. Propunerile sunt atât de ornamentate și de neînțeles încât un angajat, mai ales un începător, se pierde încă de la primele pagini. Dar dificultățile nejustificate care există doar pe hârtie nu sunt cel mai rău lucru. Este mult mai rău atunci când procesul de lucru în sine este complicat, mai ales dacă acest lucru nu este necesar. Motivul pentru complicație poate fi birocratizarea excesivă, atunci când pentru adopție solutie simpla există o grămadă de instrucțiuni și o mulțime de aprobări de obținut.

Flexibilitate Există excepții de la fiecare regulă. Abordarea situațională presupune neîncălcarea regulilor privind propria voinţă, dar capacitatea de a gândi în afara cutiei, mai ales când situația depășește reglementările general acceptate. Este cunoscut faptul că orice situație de criză sau forță majoră necesită o abordare individuală. Cu toate acestea, nu numai criza îl poate obliga pe manager să se îndepărteze de soluțiile șablon, altfel nu ar exista noi tehnologii și abordări în afaceri.

Putere

Puterea este o parte integrantă a procesului de organizare a muncii. Opțiunea optimă este cea în care puterea formală și informală este în aceleași mâini.

putere formalăîncepe la vârful organizației și este delegat pe lanțul de comandă.

Liderul are dreptul:
- a lua decizii;
- emit ordine;
- utilizarea resurselor controlate.

putere informală- fiind înzestrați cu putere formală la preluarea mandatului, liderii trebuie să dobândească putere informală, dacă nu a existat inițial. Puterea informală, sau așa-numita autoritate, este mult mai ușor de câștigat de către un lider în ochii angajaților dacă are următoarele calități:

Abilități tehnice, adică o cunoaștere temeinică a postului.
Poveștile de succes sunt lucrări anterioare grozave.
Abilități de comunicare cu oamenii.
Încrederea înseamnă deschidere și onestitate în relații.

Organizarea activității instituției

Există trei instrumente de organizare/reorganizare care trebuie dezvoltate înainte de a începe fluxul de lucru:

1. Construirea unei structuri organizatorice.
2. Dezvoltarea politicilor, procedurilor, regulilor.
3. Dezvoltare descrierea postului(responsabilitate, sarcini, funcții).

Cui ar trebui liderul să delege autoritatea în primul rând?

Cel mai bine este să-i delegi celor pe care urmează să-i promovezi. Încercați să țineți cont de interesele angajaților, nu-i supraîncărcați. Nu încercați să puneți ștacheta prea sus. Fă-ți timp pentru a instrui angajații înainte de a le întreba.

Pentru a trece de la teorie la practică, să facem cunoștință cu algoritmul de delegare, care va ajuta la construirea corectă a transferului de autoritate și vă va permite, ca lider, să vă dezvoltați subordonați și să vă dezvoltați.

Pasul 1. Explicați angajatului de ce este nevoie de delegare și de ce îi transferați cutare sau cutare responsabilitate.

Explicațiile tale îl ajută pe angajat să vadă imaginea de ansamblu și să înțeleagă importanța muncii care i-a fost delegată. Trebuie să motivezi angajatul arătându-i că îl apreciezi. Nu folosi abordarea: „Aceasta este, desigur, o treabă proastă, dar cineva trebuie să o facă...”.

Pasul 2. Stabiliți sarcini prin definirea responsabilităților, a sferei de autoritate și a termenelor limită.

Delegarea înseamnă planificare și începe cu stabilirea unui obiectiv pe care angajatul trebuie să-l atingă.

Exemplu:

1. Întocmește o listă de furnizori și transmite-o managerului în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate de informare).

2. Completați comanda către furnizori și transmiteți-o managerului în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate de recomandare).

3. Completați comanda către furnizori, semnați-o și trimiteți-o departamentului de achiziții, oferind o copie managerului în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate de raportare).

4. Completați o comandă către furnizori, semnați-o și trimiteți-o departamentului de achiziții, păstrând o copie pentru dvs. în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate deplină).

Pasul 3. Elaborați un plan.

La elaborarea unui plan, trebuie întocmită o fișă operațională. Formarea angajaților poate face parte din plan. Daca este necesar ca un angajat sa interactioneze cu alte servicii, managerul trebuie sa dea un ordin prin care sa ii ofere informatiile si sprijinul necesar.

Alegerea stilului managerial potrivit este foarte importantă pentru o delegare de succes.

Pasul 4. Setați punctele de întrerupere.

Data de încheiere a delegării ar trebui stabilită în sarcini. Șeful și subordonatul trebuie să fie de acord următoarele întrebări: formular de control (apel, vizită, memoriu, raport detaliat) și interval de timp (zilnic, săptămânal, după parcurgerea anumitor pași înainte de a trece la pasul următor).

Pasul 5. Introduceți raportarea de către angajați.

Angajații sunt mai productivi atunci când munca lor este măsurată și evaluată. Managerul trebuie să evalueze lucrarea la fiecare punct de control și după finalizarea completă a acesteia; ca urmare a controlului ar trebui impuse recompense sau penalități, în funcție de situație.

I. De bază - principiile necesare pentru a se conforma oricărei întreprinderi:

• 1. Specializare (toate departamentele întreprinderii trebuie să fie cât mai specializate pentru implementare lucrări individuale incluse în complexul de ansamblu pentru fabricarea produsului finit).
• 2. Proporționalitate (toate departamentele și secțiunile atelierului în sine lățimea de bandă(puterea) trebuie să fie proporțională (egale) între ele).
• 3. Paralelism (execuția simultană a părților individuale ale procesului de producție, deci cu cât sfera de activitate este mai largă, cu atât durata producției este mai scurtă).
• 4. Continuitatea (eliminarea întreruperilor în producția unui produs este asigurată de o organizație competentă lucrări de reparații, menținerea unei forme de lucru de brigadă și așa mai departe).
• 5. Dreptate (necesită organizarea unei astfel de lucrări, astfel încât mișcarea pieselor să aibă loc pe calea cea mai scurtă)
• 6. Ritm (asigurarea livrării produselor la intervale regulate sau descrescătoare)

II. Suplimentare - principii care depind de echipamentul tehnic al întreprinderii:

• 1. Automaticitate (efectuarea procesului de producție fără participarea unui lucrător, a cărui funcționare se reduce doar la observație).
• 2. Flexibilitate ( tendinte moderne piața, economia globală, instabilitatea propune o nouă cerință pentru organizarea producției - flexibilitate, adică posibilitatea de reconfigurare a echipamentelor, o gamă largă de utilizare a echipamentelor și așa mai departe)
• 3. Complexitate ( procese moderne produsele de fabricație se caracterizează prin împletirea proceselor principale, auxiliare și de serviciu. Cele auxiliare ocupă un loc din ce în ce mai mare din cauza decalajului în automatizarea lor față de echipamentele principalelor procese de producție)
• 4. Fiabilitate (asigură progresul constant al procesului de producție, fiabilitatea echipamentelor implicate și a tehnologiilor utilizate)
• 5. Eco-friendly (care vizează suport de mediu procesele de producție în conformitate cu standardul ISO).
• 5. FORME, METODE ȘI TIPURI DE ORGANIZARE A PRODUCȚIEI

Forma - o anumită combinație în spațiu și timp a elementelor procesului de producție:

• 1. Concentrarea producției (concentrarea unuia sau mai multor tipuri similare de produse în organizații mari
  într-o regiune mică).
• 2. Specializarea producției (diviziunea muncii în funcție de ea anumite tipuriși forme, concentrarea activităților de producție ale organizației pe relativ înguste direcții sociale, operațiuni tehnologice individuale sau tipuri de produse:
  • Ш specializarea subiectului (producerea de finisate
    la consumul final al produsului)
  • Ш specializare detaliată (producția de piese omogene
    și noduri)
  • W specializarea tehnică(alocarea anumitor etape de producție într-o întreprindere industrială independentă)
  • Ш specializarea cooperativă (stabilirea și utilizarea legăturilor de producție și management între organizațiile care produc în comun produse, acționând conform unui plan unic, oferind soluții la o problemă comună de producție)
  • Ш specializare combinată (conexiune diverse industrii producția într-un singur grup organizațional pentru a simplifica verigile inter-producție ale lanțului tehnologic)

• 1. Single (o gamă largă de produse într-un singur exemplar).
• 2. Lot (produs periodic o gamă relativ limitată de produse în anumite loturi)
• 3. Melană (producție continuă, producție mare)

• 1. Masă (nomenclatură îngustă, un volum mare de producție de produse fabricate sau reparate continuu într-o anumită perioadă de timp).
• 2. Serial (tip intermediar între masă și unic, gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice). Subdivizat în:
  • SH Seria mare
  • SH Seria medie
  • Sh La scară mică
• 3. Unic (o mare varietate de produse fabricate, repetare neregulată a produselor de fabricație).
• 6. ANALIZA LUCRĂRII SOCIETĂŢII PE ACŢIUNI DESCHISĂ „AVTOVAZ”

OJSC AVTOVAZ este cel mai mare producător de autoturisme din Rusia și Europa de Est. Ponderea sa în produsul intern brut al țării noastre este de 1%.

Pentru perioada 1970 - 2009, întreprinderea a produs 22 de milioane de mașini. Potențialul de producție existent al complexului auto face posibilă producerea a peste 700.000 de vehicule pe an.

Misiunea organizației este de a crea mașini de calitate pentru clienți la prețuri accesibile, aducând profituri stabile acționarilor, îmbunătățind bunăstarea angajaților și sporind valoarea afacerii în beneficiul Patriei.

Tip de producție - în serie, adică o gamă limitată de produse, producție în loturi periodice.

Forma de organizare a producţiei este tehnologică. Acest formular asigură cea mai completă încărcare a echipamentului și este adaptat la schimbările frecvente ale procesului tehnologic.

În această organizație, se utilizează metoda fluxului de organizare a producției, deoarece sunt îndeplinite următoarele condiții pentru aplicarea acesteia:

• 1. Volumul de ieșire este suficient de mare și nu se modifică pentru o perioadă lungă de timp;
• 2. Designul produsului este fabricabil, componentele și piesele individuale sunt transportabile, produsele pot fi împărțite în unități de asamblare structurală, ceea ce este deosebit de important pentru organizarea fluxului la asamblare;
• 3. Timpul petrecut în operațiuni poate fi setat
  cu suficientă precizie, sincronizate și reduse la o singură valoare, se asigură o aprovizionare continuă cu materiale, piese, unități de asamblare la locurile de muncă, este posibilă încărcarea completă a echipamentelor.

SA „AVTOVAZ” are o structură organizatorică matrice de management.

Această structură se bazează pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului direct al unității funcționale, care asigură personal și alte resurse managerului de proiect, pe de altă parte, șefului grupului temporar. , care este înzestrat cu puterile necesare și răspunde de timp, calitate și resurse. Cu o astfel de organizație, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membrii echipă de proiect si cu alti angajati diviziuni functionale subordonat lui temporar și pe o gamă limitată de probleme.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicării programului și atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt scutiți de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare, se mărește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea executării operațiunilor și procedurilor specifice, adică rolul șefilor unităților de specialitate în organizarea muncii conform unui mod clar definit. programul crește considerabil.

Problemele care apar în prioritizarea sarcinilor și alocarea de timp pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea organizației și îngreunează atingerea obiectivelor sale pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de control al programului este conceput pentru a lega implementarea procedurilor de management de către divizii funcționale și liniare individuale.

Amploarea utilizării structurilor matriceale în organizații este destul de semnificativă, ceea ce indică eficacitatea acestora, deși sistemul dual de subordonare provoacă multe probleme cu gestionarea personalului și utilizarea eficientă a acestuia.

Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje:

• 1. Capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la schimbările condițiilor interne și externe ale organizației
• 2. Creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale
• 3. Utilizarea raţională a personalului prin specializare diferite feluri activitatea muncii
• 4. Creșterea motivației activităților datorită descentralizării managementului și întăririi principiilor democratice de conducere
• 5. Consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului
• 6. Reducerea poverii managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți a autorității
• 7. Creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a elementelor sale constitutive.

Dezavantaje:

• 1. Structură complexă de subordonare
• 2. Prezența unui „spirit” de competiție nesănătoasă între managerii de programe
• 3. Necesitatea monitorizării constante a „corelaţiei” de forţe între sarcinile managementului pe obiective
• 4. Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra la noul program.

Propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a conducerii SA AVTOVAZ:

Formarea unei structuri funcționale de management se bazează pe principiul managementului cu drepturi depline: fiecare manager are dreptul de a da instrucțiuni asupra problemelor din competența sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublării în rezolvarea problemelor de gestionare a serviciilor individuale și creează oportunitatea specializării departamentelor pentru a efectua o muncă uniformă în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența funcționării managementului. aparat. În același timp, structura funcțională are o serie de neajunsuri: 1. Principiul controlului total încalcă într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni, trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Astfel, specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este unificat în natură.

Structura de management construită după principiul funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Un astfel de organ structură funcțională dispărut.

Structura producțieiîntreprinderea este o formă de organizare a procesului de producție, în care dimensiunea întreprinderii, compoziția, cantitatea și gravitație specifică unitățile de producție, precum și locațiile și locurile de muncă ale acestora. Structura de producție a întreprinderilor este influențată de dimensiunea întreprinderii, de tipurile și natura produselor, de tehnologia de fabricație a acesteia, de punerea în scenă și de gradul de cooperare în producție. Structura de producție a SA AVTOVAZ este evidențiată cu culoare închisă pe organigrama.

In zilele de azi trasatura comuna a oricărei (chiar și a unei afaceri care funcționează bine) este o lipsă acută de timp. Acest lucru este evident mai ales în stadiul formării sale. Chiar daca te-ai hotarat, din lipsa de timp, este posibil ca afacerea sa nu aduca banii doriti. De aceea, managementul timpului este de mare importanță, cu alte cuvinte, gestionarea timpului.
În acest articol, vă vom prezenta o serie de trucuri cu ajutorul cărora puteți prelua controlul asupra fiecărei secunde de timp, puteți întocmi planul de lucru potrivit și puteți rezolva sarcinile apărute fără a pierde niciun minut.

Sperăm că înțelegi că timpul înseamnă bani, cu cât pierzi mai mult timp, cu atât câștigi mai puțin.
Există un număr mare de moduri utilizare rațională timp. Ei au fost cei care au devenit baza principiilor acțiunii eficiente în organizarea muncii lor. Să le privim în detaliu.
1. Alegerea atentă a țintelor. Dacă porniți o afacere, trebuie să fiți cât mai precis posibil cu privire la ceea ce trebuie să realizați exact. Majoritatea oamenilor nu știu spre ce se îndreaptă, de ce au nevoie, așa că opresc de la drum chiar de la început. Ei reacționează la tot felul de semnale care distrag atenția, așa că se rătăcesc. Trebuie să decideți în ce scop începeți o afacere.
2. Desemnarea priorităților. De asemenea, este foarte important să faceți o listă de activități în funcție de urgența și importanța lor. Dacă nu aveți o astfel de listă, veți încerca să faceți totul deodată. Desigur, acest lucru nu va funcționa.
3. Stimulare. Dacă o persoană este interesată de ceva, îi place, atunci o face cu plăcere. Transformați cuvântul „nevoie” în „dor”, apoi eficiența activității va crește semnificativ.
4. Definitia termenilor. Recepția principală- Stabiliți-vă responsabilitatea de a stabili termene limită pentru finalizarea sarcinilor. Dacă nu aveți timp să finalizați o sarcină într-un anumit timp, următoarea va trebui finalizată mai repede.
5. Decizia acțiunii. În 51% din cazuri, a face ceea ce trebuie este succes. De aceea, după ce ați decis să faceți ceva, trebuie să acționați rapid și să nu vă îndoiți de corectitudinea alegerii dvs. Oamenii indeciși obțin puțin în viață.
6. Să știi să spui „nu”. Învață să spui acest cuvânt, te va ajuta să nu fii distras de tot felul de fleacuri.
7. Nu pierde timpul cu conversații fără sens și vizitând rețeaua. Amintiți-vă că, deși telecomunicațiile sunt utile din punct de vedere informativ, ele servesc adesea ca o sursă de tentație. Trebuie să vă concentrați pe scopul specific pentru care ați început să le utilizați.
8. Să fii capabil să asculți. Nu sări peste informațiile importante. Trebuie să fii mereu la curent cu toate evenimentele și să știi ce se întâmplă și unde.
9. Scapă de tot felul de șabloane. Nu crede că dacă anumită muncă folosiți întotdeauna aceeași metodă, este cea mai bună. Poate că pur și simplu nu au venit cu o opțiune mai bună. Este posibil ca utilizarea altor tehnologii să vă permită să vă optimizați munca.
10. Lucrurile mici merită atenție. De foarte multe ori micile lucruri enervante îi scot din cot. Fii mereu atent la ei. Acest lucru vă va ajuta să economisiți timp, efort și bani.
11. Nu pierde nicio secundă. În timp ce așteptați ceva sau o călătorie, trebuie să vă gândiți în mod constant la planuri de lucru ulterioare.
12. Concizia este lăudabilă. Este necesar să lăudăm angajatul care exprimă clar și pe scurt esența problemei și să exprime nemulțumirea față de acele persoane care nu știu cum să o facă. Mulți angajați cred că dacă petrec mult timp în preajma șefului lor, atunci ocupă o poziție specială în această companie. Dar acest lucru este complet greșit. Nu întăriți această credință în ei.
Am analizat tehnicile care stau la baza unui management adecvat al timpului. Trebuie să controlezi fiecare minut, așa că vei mai face un pas spre prosperitatea de succes a afacerii tale și vei înțelege

Pentru management eficient organizarea este necesar ca structura acesteia să fie în concordanţă cu scopurile şi obiectivele întreprinderii şi să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează un fel de cadru, care stă la baza formării funcțiilor individuale de management. Structura identifică și stabilește relația dintre angajați în cadrul organizației, determină structura sub-obiectivelor, care servește drept criteriu de selecție în pregătirea deciziilor în diferite părți ale organizației. Stabilește responsabilitatea unităților organizaționale pentru un studiu amănunțit al elementelor individuale ale mediului extern și pentru transmiterea către punctele corespunzătoare a informațiilor despre evenimente care necesită o atenție deosebită.

Criteriul general de eficiență este dinamica ratei profitului, accelerarea dezvoltării tehnice a producției, capacitatea de a răspunde rapid la schimbările cererii și, în conformitate cu aceasta, reconfigurarea producției, creșterea productivității muncii, capacitatea a sistemului de control al producției pentru a concentra producția pe utilizarea deplină a resurselor disponibile.

ÎN perioada de criza are loc o schimbare a structurilor de management care vizează crearea condițiilor de supraviețuire a organizației prin utilizarea mai rațională a resurselor, costuri mai mici și adaptare mai flexibilă la cerințe Mediul extern. Dar, indiferent de motivele restructurării, ea urmărește în mod necesar scopul extinderii puterilor la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale și creșterii producției și independenței economice.

O procedură atât de complexă precum schimbarea structurii organizaționale este supusă unei analize serioase în ceea ce privește evaluarea eficacității acesteia. Cu toate acestea, este destul de dificil de determinat rezultatul economic al modificărilor efectuate, în primul rând pentru că deseori este calculat nu direct, ci indirect. Astfel de sarcini sunt rezolvate pe baza unei combinații de metode științifice cu activitatea subiectivă a specialiștilor. Prin urmare, la proiectarea structurilor organizatorice, este important să se respecte principiile construcției acestora.

La număr principii de bază pentru crearea unor structuri organizatorice eficiente raporta:

• 1. Elementele de bază ar trebui să fie orientate spre produs, piață sau client, nu pe funcție.
• 2. Elementele de bază ale oricărei structuri ar trebui să fie grupuri țintă și echipe, nu funcții și departamente.
• 3. Este necesar să se concentreze pe numărul minim de niveluri de management și pe o zonă largă de control.
• 4. Ar trebui să existe conjugarea unităților structurale în ceea ce privește scopurile, problemele și sarcinile de rezolvat.
• 5. Fiecare angajat trebuie să fie responsabil și să aibă posibilitatea de a lua inițiativa. Cel mai important factor care influențează alegerea tipului de structură organizatorică a managementului și formarea acestuia este norma de gestionare (gamă de control, sfera de management).

Rata de controlabilitate- numărul admis de interpreți subordonați unui singur lider.

Teoria modernă a gamei potențiale de leadership se bazează pe faptul că sfera capacităților manageriale ale unui manager este determinată de factori numeroși și eterogene:

1. Gradul de dificultate al sarcinilor atribuite acestui grup. Dificultatea sarcinii este determinată de complexitatea tehnicii și tehnologiei, de gradul de mecanizare și de posibilitățile de control. Cu cât sarcina este mai complexă, cu atât mai puțini lucrători sunt subordonați.

Se știe că în țările scandinave sunt 20 de muncitori pe meșter, în Turcia - 85, în Grecia - 100, în Rusia - de la 12 (în industrie) la 300 (în producția de îmbrăcăminte).

• 2. Importanța sarcinilor atribuite grupului, manifestată prin responsabilitate profesională, riscul de deteriorare și costuri, stres psihic.
• 3. Eterogenitatea sarcinilor îndeplinite de subordonaţi. Creșterea diversității locurilor de muncă restrânge gama potențială de conducere deoarece:
  • - alocarea sarcinilor fiecărui angajat individual este mult mai consumatoare de timp decât o sarcină comună pentru un grup;
  • - metodele de pregătire a personalului sunt îngreunate în mod repetat;
  • - integrarea sarcinilor individuale necesită mult timp;
  • - există o ambiguitate a sarcinilor pentru întregul grup.

Cu sarcinile eterogene, factorul care limitează gama potențială de conducere este nivelul de competență.

• 4. Coordonarea sau gradul de coordonare al acțiunii comune. Atribuțiile fiecărui muncitor pot fi simple, dar există mulți muncitori și locuri de muncă diferite, iar dificultatea constă în coordonarea precisă a muncii muncitorilor. Cu cât gradul de coordonare este mai mare, cu atât gama potențială de conducere este mai largă.
• 5. Luați în considerare intervalul vertical al ghidajului. Gama potențială de control se restrânge pe măsură ce treci în sus pe nivelurile scării ierarhice (mai multă eterogenitate a activităților supravegheate; trebuie depus mai mult efort pentru formarea subordonaților; complexitatea sarcinii și competența cresc). Acest factor nu poate fi măsurat pur și simplu prin numărul de niveluri din ierarhie, deoarece distanța dintre niveluri în organizații este o variabilă.

Pentru a determina norma de controlabilitate, sunt utilizate două abordări principale:

• 1. Metoda experimental-statistică se bazează pe metoda analogiilor. Se realizează prin compararea efectivului structurii analizate cu numărul de angajați o structură similară care desfășoară o cantitate de muncă proporțională, dar cu un personal mai mic. Această metodă este destul de simplă, nu necesită costuri speciale cu forța de muncă și este cea mai utilizată. Potrivit acesteia, stările tipice sunt determinate prin analogie cu structurile avansate. În același timp, o astfel de metodă nu poate fi atribuită, strict vorbind, unor metode fundamentate științific. Prin urmare, metodele de calcul și analitice sunt utilizate pentru a dezvolta structuri avansate solide din punct de vedere științific.
• 2. Metodele de calcul și analitice se bazează în primul rând pe factori precum natura muncii, costul timpului de lucru, cantitatea de informații, numărul de relații.

Există trei tipuri de lucrări în funcție de natura sa:

• - creativ (euristic), care constă în elaborarea și adoptarea deciziilor;
• - administrativ și organizatoric, constând în operațiuni administrative, de coordonare și control și evaluare;
• - executiv (operator), care constă în efectuarea lucrărilor prevăzute de instrucțiunile de service.

Volumul muncii prestate de personal, din cauza specificului muncii lor, nu este întotdeauna posibil de exprimat în ore standard.

Complexitatea muncii specialiștilor individuali va depinde de ce proporție în volumul total al activităților lor de servicii este unul sau altul tip de muncă. Complexitatea și versatilitatea muncii personalului predetermina complexitatea evaluării sale cantitative. munca creativaîn acest sens poate fi definit ca fiind cel mai puțin cuantificabil, nu poate fi exprimat, de exemplu, în ore de muncă. Munca administrativă intră și ea în categoria muncii complexe, poate conține operațiuni separate care pot fi măsurate, dar ponderea acestor operațiuni este nesemnificativă. Efectuarea muncii are o expresie cantitativă bine definită, iar costurile acesteia pot fi măsurate în ore standard.

Raționalizarea forței de muncă complexă poate fi efectuată după cum urmează:

• - la raționalizarea lucrărilor legate de elaborarea judecăților, analiză și luare a deciziilor, se recomandă cronometrarea activităților categoriei relevante de personal în studiul documentației, cardurilor, corespondenței, rapoartelor, opțiunilor alternative, participării la ședințe, conversații de afaceri luând în considerare experiența, titlurile, interesul interpreților;
• - la evaluarea muncii interpreților, care nu este de natură rutină, este posibil, după cum arată experiența, să se utilizeze anumite modele de lucru care apar după un timp, ștampile, succesiunea în acțiuni și alte elemente care pot fi formalizate.

Având în vedere rezistența psihologică a lucrătorilor creativi la posibila reglementare a muncii lor, este util să le arătăm o abordare delicată și, în special, să încercăm să-i implicăm în procesul de reglementare.

La normalizarea costului timpului de lucru se folosește metoda observațiilor fotocronometrice. Este util mai ales în absența unor norme și standarde de cost. Avantajul acestei metode este posibilitatea de a stabili numărul standard de personal, ținând cont de caracteristicile specifice structurii analizate. In orice caz:

• - rezultatele analizei reflectă costurile timpului de lucru numai în momentul observării;
• - obținerea de date fiabile necesită o investiție semnificativă de timp și bani;
• - nu este exclusă abordarea subiectivă.

Definirea standardelor de controlabilitate prin măsurarea cantității de informații se realizează pe baza metodei testelor statistice sau așa-numita Metoda Monte Carlo.

Această metodă este aplicabilă doar pentru a determina numărul standard de personal asociat procesării informațiilor, iar implementarea acesteia necesită o investiție semnificativă de timp. Precizia sa depinde de numărul de probe prelevate.

Matematicianul francez și consultantul în management de origine lituaniană V. Greikūnas deja în 1933 a susținut că factorul care determină norma de gestionare este numărul de relații controlate, relații în organizație. El a observat că există trei tipuri de relații: relația liderului cu lucrători individuali, relațiile generale și relațiile dintre subordonați. Greikūnas a folosit următoarea ecuație pentru a determina numărul total de astfel de legături:

Unde DIN- numărul de conexiuni;

P- numarul de subordonati.

Ratele de gestionare, luând în considerare nivelul de management și tipul de producție, sunt prezentate în tabel. 16.

Tabelul 16 - Norme de controlabilitate a managerilor de linie