Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://allbest.ru

abstract

după disciplină: Fundamentele activității proiectorului

Pe tema: Tipuri și tipuri de proiecte

Efectuat:

Studentul Zharkov Vasily

Introducere

Capitolul 1. Ciclul de viață al proiectului

1.1 Cauzele și etapele apariției unui sistem de management de proiect

1.2 Tipuri de proiecte

1.3 Oportunități de investiții în regiunile rusești

Capitolul 2 Structurarea proiectului

2.1 Generalități

2.2 Instrumente

2.3 Procesul de structurare

2.4 Analiza sistemului de management al proiectelor din centrul de afaceri „Parus”

Capitolul 3. Mediul și participanții la proiect

3.1 Mediul proiectului

3.2 Participanții la proiect

Capitolul 4 Determinarea viabilității proiectului

4.1 Indicatori de performanță ai proiectului

4.1.1 Valoarea actuală netă

4.1.3 Rata internă de rentabilitate

4.2 Perioada de rambursare

4.3 Determinarea eficacității introducerii unei noi linii tehnologice

4.3.1 Determinarea valorii nete de salvare a echipamentelor

4.3.2 Efectul investițiilor, exploatării și activitati financiare

4.3.3 Indicatori cheie de performanță ai proiectului: VAN, IRR, perioada de rambursare

Concluzie

Introducere

În ultimele decenii, s-a format o nouă disciplină științifică - managementul de proiect - o secțiune a teoriei managementului sistemelor socio-economice care studiază metode, forme, mijloace ale celui mai eficient și rațional management al schimbării.

Timp de multe secole, omenirea a trebuit să implementeze multe proiecte. Complexitatea tot mai mare a proiectelor, pe de o parte, și experiența acumulată în management, pe de altă parte, au făcut necesară și posibilă creație ideologia si metodologia managementului de proiect. Dezvoltarea rapidă a ciberneticii, a teoriei controlului și a cercetării operaționale la mijlocul secolului al XX-lea a făcut posibilă crearea unui număr de modele formale și, prin urmare, stabilirea unei baze științifice sistematice pentru managementul proiectelor.

Există mai multe domenii principale de studiu ale acestei discipline. În primul rând, acestea sunt modele și metode de planificare a rețelei, care fac posibilă determinarea unei secvențe raționale sau optime de lucru sub anumite constrângeri tehnologice, bugetare și de altă natură. Modelele de acest fel au fost universal acceptate, au stat la baza a numeroase aplicații pentru PC și sunt utilizate pe scară largă pentru a gestiona proiecte reale.

În al doilea rând, este teoria și practica managementului - un set sistematizat de prevederi pe cel mai mult management eficient organizare, care sunt generalizatoare, empirice și intuitive.

Capitolul 1. Ciclul de viață al proiectului

Nu există o singură definiție general acceptată a cuvântului „proiect” în literatură. Prin urmare, vom încerca să luăm în considerare definițiile existente:

Ceva care este conceput sau planificat, o întreprindere mare ( Dicţionar Webster);

O întreprindere cu obiective stabilite inițial, a căror realizare determină finalizarea proiectului (Project Management Body of Knowledge);

O întreprindere separată cu obiective specifice, incluzând adesea cerințe de timp, cost și calitate a rezultatelor obținute (Asociația Engleză a Managerilor de Proiect);

Un set de activități interconectate menite să realizeze, într-o anumită perioadă de timp și într-un buget stabilit, stabilirea unor scopuri cu obiective clar definite („Orientările operaționale” ale Băncii Mondiale).

După cum se poate observa din definițiile de mai sus, întreprinderile sau intențiile care au caracteristicile unui proiect au caracteristici comune tuturor proiectelor:

Modificări ca conținut principal al proiectului;

limite de timp;

Atitudine față de buget;

Resurse limitate;

unicitate;

Noutate;

Complexitate;

Suport juridic si organizatoric.

Pe baza definițiilor anterioare, este posibil să se obțină una nouă care să satisfacă toate semnele și să nu contrazică niciuna dintre definițiile de mai sus: „Un proiect este o schimbare limitată în timp, intenționată într-un sistem separat cu cerințe stabilite pentru calitate. de rezultate, posibile limite pentru cheltuirea fondurilor și resurselor și o anumită organizație.”

1.1 Cauzele și etapele apariției unui sistem de management de proiect

Metodele de management de proiect se bazează pe tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 1950 în Statele Unite. În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând posibilitățile de mai mult utilizare eficientă deţinută de firma de calculatoare Univac, şi-a unit forţele cu D. Kelly de la Remington Rand's Capital Planning Group. Au încercat să folosească un computer pentru a întocmi planuri de programare pentru proiecte majore de modernizare a fabricilor DuPont.

Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly, iar mai târziu a fost numită Metoda căii critice - MCP (sau CPM - Metoda căii critice).

În paralel și independent, Marina SUA a creat metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) pentru analiza și evaluarea programelor. Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton pentru implementarea proiectului de sistem de rachete Polaris, implicând aproximativ 3800 de antreprenori majori și constând din 60 de mii de operațiuni.

Utilizarea metodei PERT a permis conducerii programului să știe exact ce trebuie făcut la un moment dat și cine anume ar trebui să o facă, precum și probabilitatea ca operațiunile individuale să fie finalizate la timp. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Cu un început atât de reușit aceasta metoda managementul a devenit curând folosit pentru planificarea proiectelor în întreaga armată americană. Tehnica s-a dovedit bine în coordonarea lucrărilor efectuate de diverși contractori ca parte a unor proiecte mari de dezvoltare a unor noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să aplice o tehnică de management similară aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Metoda de planificare a lucrărilor bazată pe proiect a fost utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect hidroelectric pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost construită între 1967 și 1976. Acest proiect a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au costat până la 76 de milioane de dolari. În 1974, progresul proiectului a fost cu 18 luni înainte de termen și în limitele estimărilor de costuri planificate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a dezvolta proiectul și a gestiona construcția.

În esență, un câștig semnificativ de timp a venit din aplicarea unor metode matematice precise în gestionarea pachetelor de lucru complexe, ceea ce a devenit posibil datorită dezvoltării informatică. Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și disponibile doar pentru organizațiile mari.

Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat grandioase din punct de vedere al amplorii lucrărilor, al numărului de executanți și al investițiilor de capital.

Inițial, companii mari dezvoltat software pentru a-și susține propriile proiecte, dar în curând au apărut primele sisteme de management de proiect pe piața de software. Sistemele de la originea planificării au fost concepute pentru calculatoare mainframe puternice și rețele de minicalculatoare.

Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiecte în detaliu suficient folosind metode complexe de planificare a rețelei.

Aceste sisteme s-au adresat managerilor de înaltă profesie, care gestionează dezvoltarea celor mai mari proiecte, care sunt bine familiarizați cu algoritmii de planificare a rețelei și terminologia specifică. De regulă, consultările de dezvoltare și management de proiect au fost efectuate de firme de consultanță speciale.

Etapa celei mai rapide dezvoltări a sistemelor de management de proiect a început odată cu apariția calculatoare personale când computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de manageri. Extindere semnificativă a cercului de utilizatori sisteme de management a dat naștere nevoii de a crea sisteme de gestionare a proiectelor de un nou tip, unul dintre cei mai importanți indicatori ai unor astfel de sisteme a fost ușurința în utilizare.

Sistemele de management de nouă generație au fost dezvoltate ca instrument de management de proiect, pe înțelesul oricărui manager, fără a necesita antrenament specialși oferă o pornire ușoară și rapidă. Time Line aparține acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni de sisteme din această clasă, încercând să păstreze simplitatea externă a sistemelor, le-au extins invariabil funcţionalitateși putere, menținând în același timp preturi mici, care a pus sistemele la dispoziția firmelor de aproape orice nivel.

În prezent, Statele Unite au dezvoltat deja o tradiție profundă de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. Mai mult, cea mai mare parte a proiectelor planificate sunt proiecte mici.

De exemplu, studiile săptămânalului InfoWorld arată că cincizeci la sută dintre utilizatorii din SUA necesită sisteme care să suporte programe de 500 până la 1.000 de locuri de muncă și doar 28% dintre utilizatori dezvoltă programe care conțin mai mult de 1.000 de locuri de muncă.

În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze între 50 și 100 de resurse într-un proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să gestioneze peste 100 de resurse.

În urma cercetării au fost determinate și dimensiunile medii ale graficelor de proiecte: pentru proiecte mici - 81 locuri de muncă și 14 tipuri de resurse, pentru proiecte medii - 417 locuri de muncă și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 locuri de muncă și 165 tipuri. a resurselor.

Aceste cifre pot servi drept punct de plecare pentru un manager care are în vedere utilitatea trecerii la o formă de management al performanței bazată pe proiecte. propria organizatie. După cum puteți vedea, aplicarea unui sistem de management de proiect în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.

Desigur, odată cu extinderea cercului de utilizatori de sistem management de proiect are loc o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. Reviste de computere occidentale publică în mod regulat articole despre sistemele de management al proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii unor astfel de sisteme și analiza utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru rezolvarea problemelor din diverse domenii ale managementului.

1.2 Tipuri de proiecte

Tipurile de proiecte în funcție de principalele domenii de activitate în care este implementat proiectul pot fi împărțite în:

1. tehnic (proiect de construcție a centrului de afaceri);

2. organizatoric (proiect de restructurare a sistemului de invatamant superior);

3. economic (proiect de stabilizare financiară a Rusiei);

4. socială;

5. mixt (proiect de eliminare a stocurilor de arme nucleare).

proiect organizatoric. Se caracterizează prin faptul că obiectivele sunt definite în prealabil, dar este foarte dificil să se determine rezultatele cantitative și calitative, deoarece. sunt legate de îmbunătățirea organizațională a sistemului; timpul și durata sunt prestabilite; resursele sunt furnizate acolo unde este posibil; costurile proiectului sunt înregistrate și monitorizate pentru rentabilitate, dar trebuie ajustate pe măsură ce proiectul progresează.

proiect economic. Are propriile sale caracteristici: scopul este îmbunătățirea indicatori economici funcționarea sistemului; obiectivele principale sunt conturate în prealabil, dar necesită ajustări pe măsură ce proiectul avansează; același lucru este valabil și pentru termenele proiectelor; resursele sunt furnizate în măsura în care este necesar; costurile sunt determinate în avans, controlate pentru eficiență și rafinate pe măsură ce proiectul avansează.

Proiect social. Ele diferă prin faptul că obiectivele sunt doar conturate și trebuie ajustate pe măsură ce se obțin rezultate intermediare, evaluarea cantitativă și calitativă este dificilă; calendarul și durata proiectului depind de factori probabilistici sau sunt doar conturați și ulterior supus clarificării; costurile proiectului, de regulă, depind de creditele bugetare; Resursele sunt alocate după cum este necesar, în limitele a ceea ce este posibil. Proiectele sociale au cea mai mare incertitudine.

Orice proiect de la începutul unei idei până la finalizarea ei deplină trece printr-o anumită serie de etape succesive ale dezvoltării sale, setul complet de etape de dezvoltare formează ciclul de viață al proiectului. Ciclul de viață al unui proiect este de obicei împărțit în faze, faze - în etape, etape - în etape.

Etapele ciclului de viață al proiectului pot diferi în funcție de sfera de activitate și de sistemul de organizare a muncii adoptat. Cu toate acestea, fiecare proiect poate fi împărțit în etapa inițială (pre-investiție), etapa de implementare a proiectului și etapa de finalizare a proiectului. Poate părea evident, dar conceptul de ciclu de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru manager, întrucât etapa actuală este cea care determină sarcinile și activitățile managerului, metodele și instrumentele utilizate.

Managerii de proiect împart ciclul de viață al proiectului în etape căi diferite. De exemplu, în proiectele de dezvoltare software, sunt adesea distinse etape precum conștientizarea necesității unui sistem informațional, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificarea, testarea și suportul operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională este împărțirea unui proiect în patru faze majore: formularea proiectului, planificarea, implementarea și finalizarea.

Formularea Proiectului implică în esență o funcție de selecție a proiectelor. Proiectele sunt inițiate pe măsură ce apar nevoi care trebuie îndeplinite. Cu toate acestea, în condiții de deficit de resurse, este imposibil să satisfaci toate nevoile fără excepție.

Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt selectate, altele sunt respinse. Deciziile se iau în funcție de disponibilitatea resurselor și în primul rând de capacitățile financiare, de importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și ignorarea altora și de eficacitatea relativă a proiectelor.

Deciziile privind selectarea proiectelor pentru implementare sunt cu atât mai importante cu cât proiectul este avut în vedere, cu cât proiectele mari determină direcția activităților pentru viitor (uneori de ani de zile) și leagă resursele financiare și umane disponibile.

Indicatorul definitoriu aici este costul de oportunitate al investițiilor. Cu alte cuvinte, alegând proiectul „A” mai degrabă decât proiectul „B”, organizația refuză beneficiile pe care le-ar putea aduce proiectul „B”.

Pentru analiza comparativa proiecte pe această etapă sunt aplicate metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiare, economice, comerciale, organizaționale, de mediu, analize de risc și alte tipuri de analiză a proiectelor. Sistemele de planificare și gestionare a proiectelor în această etapă sunt de obicei utilizate într-un mod limitat, prin urmare, nu ne vom opri mai detaliat asupra acestor metode în această carte.

Planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe întreaga perioadă a proiectului. La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut dacă proiectul urmează să fie implementat. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe estimări plan preliminar.

Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de implementare a acestuia. Se determină punctele cheie (reperele) ale proiectului, se formulează sarcinile (lucrările) și dependența lor reciprocă. În această etapă sunt utilizate sistemele de management de proiect, oferind managerului de proiect un set de instrumente pentru elaborarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, grafice de rețea și diagrame Gantt, instrumente de atribuire și histograme de încărcare a resurselor.

De regulă, planul proiectului nu rămâne neschimbat, iar pe măsură ce proiectul este implementat, acesta este supus unor ajustări constante ținând cont de situația actuală.

Implementarea. După aprobarea planului formal, managerului îi revine sarcina de a-l implementa. Pe măsură ce proiectul progresează, managerii trebuie să monitorizeze în mod constant progresul lucrării.

Controlul constă în colectarea datelor efective privind evoluția lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul proiectelor, poți fi absolut sigur că abaterile între indicatorii planificați și cei reali au loc întotdeauna. Prin urmare, sarcina managerului este să analizeze posibilul impact al abaterilor în domeniul de aplicare a lucrărilor efectuate asupra progresului proiectului în ansamblu și în dezvoltarea decizii de management. De exemplu, dacă programul este în întârziere dincolo de un nivel acceptabil de variație, se poate lua o decizie de a accelera anumite sarcini critice prin alocarea mai multor resurse.

Completare. Mai devreme sau mai târziu, dar proiectele se termină. Proiectul se încheie atunci când obiectivele stabilite pentru el sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, ca atunci când se ia decizia de a termina proiectul înainte ca acesta să fie finalizat în termen. Oricum ar fi, dar când proiectul se încheie, liderul acestuia trebuie să realizeze o serie de activități care să finalizeze proiectul. Natura specifică a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost utilizat în proiect, acesta ar trebui inventariat și, eventual, transferat pentru o nouă utilizare.

În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc condițiile contractului sau contractului. Poate fi necesar să se producă rapoarte finale și să se organizeze rapoarte intermediare ale proiectelor sub forma unei arhive.

De exemplu, luați în considerare proiectul de reconstrucție a centrului de televiziune din Ostankino, care include reconstrucția centrului tehnic de televiziune al transmisiei de televiziune de la Moscova, crearea unui centru media și dezvoltarea unei rețele regionale de televiziune. Costul total al implementării programului de investiții al proiectului este de 173,7 milioane USD, neexistând fonduri proprii. Tipul investițiilor - directe, perioada de amortizare a proiectului - 45 de luni. Acest proiect este de tip mixt.

1.3 Oportunități de investiții ale regiunilor rusești

Potrivit agenției de rating Expert RA, liderii de necontestat atractivitatea investițiilor sunt regiunea Moscova și Novgorod. În ciuda unei ușoare creșteri a indicelui de risc, potențialul investițional al Moscovei, care este în afara concurenței, s-a ridicat la 17% din cel la nivel național. O marjă mare de siguranță ia permis să rămână lider atât în ​​ceea ce privește potențialul, cât și riscul.

A doua cea mai atractivă regiune a Rusiei este regiunea Novgorod. În plus, acest domeniu deține conducerea în rândul regiunilor cu potențial scăzut timp de cinci ani la rând. Iar regiunile cu potențial scăzut și risc extrem sunt Cecenia și regiunea autonomă Chukotka.

Activități din ciclul proiectului

capitolul 2. Structurarea proiectului

2.1 Dispoziții generale

Structurarea proiectelor este un arbore de componente orientate spre produs (echipamente, lucrări, servicii, informații), precum și organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elemente.

De obicei, o structură de defalcare a proiectului combină împărțirea în:

Componentele produsului proiectului;

Etapele ciclului de viață;

Elemente ale structurii organizatorice.

Structura arborescentă vă permite să distribuiți cantitatea totală de muncă a proiectului în blocuri independente gestionabile care sunt transferate conducerii specialiștilor.

Setul de interrelații dintre activități este adesea denumit cadrul logic al proiectului deoarece determină succesiunea în care urmează să fie efectuată munca.

Structurarea ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:

Împărțirea obiectului în blocuri gestionabile;

Repartizarea responsabilitatii;

Nota costurile necesare mijloace, timp, resurse materiale;

Crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil;

Trecerea de la obiectivele generale la sarcini specifice.

2.2 Instrumente

Pentru structurare se folosesc următoarele instrumente:

diagrama rețelei(rețea, grafic de rețea, diagramă PERT) - afișare grafică a activităților proiectului și a relațiilor dintre acestea. În planificarea și managementul proiectelor, termenul de rețea se referă la întreaga gamă de activități și repere ale proiectului cu dependențele stabilite între ele.

Diagramele de rețea afișează grafic un model de rețea ca un set de vârfuri corespunzătoare joburilor, conectate prin linii reprezentând relațiile dintre joburi.

Acest grafic, numit rețea nod-to-work sau diagramă de precedență, este cea mai comună reprezentare a unei rețele în prezent. consultanta in managementul proiectelor de management

Există un alt tip de diagramă de rețea, numită rețea de evenimente vertex, care este mai puțin frecvent utilizată în practică. La această abordare lucrarea este reprezentată ca o linie între două evenimente (noduri grafice), care la rândul lor afișează începutul și sfârșitul acestei lucrări. Diagramele PERT sunt exemple ale acestui tip de diagramă.

Deși în general diferențele dintre aceste două abordări de reprezentare a rețelei sunt nesemnificative, reprezentarea unor relații mai complexe între activități printr-o rețea vertex-eveniment poate fi destul de dificilă, motiv pentru care utilizarea mai puțin frecventă a acestui tip. O diagramă de rețea nu este o diagramă de flux în sensul că acest instrument este folosit pentru a modela procesele de afaceri.

Diferența fundamentală față de diagrama bloc este că diagrama de rețea modelează doar dependențele logice dintre activitățile elementare. Nu afișează intrări, procese sau ieșiri și nu permite repetarea ciclurilor sau buclelor.

Structura de defalcare a muncii- structura ierarhică de descompunere secvenţială a sarcinilor proiectului în subsarcini. Work Breakdown Structure (WBS) este instrumentul original de organizare a muncii, asigurând că sfera totală de lucru pe un proiect este împărțită în funcție de structura de execuție a organizației.

La nivelul inferior de detaliu sunt identificate activități care corespund elementelor detaliate ale activității afișate în modelul de rețea. CPP oferă un format ierarhic care ajută dezvoltatorul să:

Structurarea lucrărilor în componente principale și subcomponente

Asigurarea că activitățile sunt concentrate pe atingerea întregului set de obiective

Dezvoltarea unui sistem de responsabilitate pentru implementarea lucrărilor de proiect

Dezvoltarea unui sistem de raportare și generalizarea informațiilor despre proiect.

Schema structurală a organizației(CCO) are un format similar cu cel al CPP. Fiecare element al nivelului inferior din CPP trebuie să corespundă unuia sau mai multor elemente din CCO. Astfel, CCO este un mijloc de identificare a cine este responsabil pentru efectuarea muncii în organizații complexe și oferă o bază pentru dezvoltarea structurii unui sistem de responsabilitate.

Arborele obiectivelor reprezintă grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în sub-obiective ale următorului nivel (un arbore este un grafic conex care exprimă subordonarea și relațiile elementelor. În acest caz, astfel de elemente sunt obiective și subscopuri).

Prezentarea obiectivelor începe de la nivelul superior, apoi sunt dezagregate secvenţial. În același timp, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv de nivel superior trebuie prezentat sub formă de sub-obiective ale nivelului următor în mod exhaustiv.

arborele de decizie- grafic, diagramă care reflectă structura problemei de optimizare pentru un proces în mai multe etape. Ramurile arborelui reprezintă diferitele evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de selecție.

Mai mult decât atât, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele, alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea unei anumite decizii.

model de rețea se bazează pe pachete de lucru, succesiunea de execuție corespunde schemei tehnologice.

Matricea de responsabilitate- asociază pachete de muncă cu executanți, poate ține cont de termenele calendaristice de finalizare a lucrărilor.

2.3 Proces de structurare

Procesul de structurare a proiectului poate fi împărțit în următoarele componente:

1. Definirea proiectului, adică natura, scopurile, conținutul și produsele finale;

2. Nivel de detaliu, inclusiv:

Nivelul de detaliu al planurilor;

Nivelul elementelor din structura de defalcare a proiectului;

3. Structura procesului - schema ciclului de viață al proiectului;

4. Structura organizatorică care acoperă toate domeniile și mediul proiectului;

5. Structura produsului, inclusiv diagrama componentelor, utilaje, echipamente, software și suport informațional;

6. Planul de conturi;

7. Structura de defalcare a proiectului;

8. Detalierea masterplanului;

9. Matricea repartizării responsabilităţii.

10. Programul rețelei și planul de utilizare a resurselor;

11. Sistemul comenzilor de lucru;

12. Sistem de control și raportare.

2.4 Analiza sistemului de management al proiectelor din centrul de afaceri „Parus”

În acest caz, proiectul trebuie înțeles ca un set de inginerie și solutii arhitecturale, planuri și calcule economice și financiare, precum și lucrări de reconstrucție și construcție centru de afaceri„Sail”, rezultatul căruia va fi venituri din exploatarea centrului de afaceri.

Conducerea acestui proiect presupune planificarea și dezvoltarea tuturor documentației necesare, organizarea procesului de reconstrucție a clădirii existente, gestionarea și coordonarea resurselor umane și materiale pe toată durata de viață a proiectului folosind metode moderneși tehnici de management pentru atingerea obiectivelor.

Judecând după descriere, în timpul construcției centrului de afaceri Parus nu a fost folosit un singur sistem de management al proiectelor. Acest lucru s-a reflectat în faptul că proiectul nu are un buget clar definit; nu au fost folosite serviciile unei organizații de proiectare și construcție pentru realizarea proiectului la cheie; subdiviziunea Direcției Generale „Centrul” care se ocupă de centrul de afaceri „Parus” nu coordonează procesul de elaborare și implementare a proiectului. În acest caz, apar o serie de dificultăți:

Disponibil resurse financiareși cheltuielile necesare implementării proiectului;

Nu există o împărțire a proiectului în faze ale ciclului de viață, ceea ce face dificilă calcularea calendarului proiectului;

Obiectivele proiectului nu sunt pe deplin formulate, fără de care este dificil să se aleagă mijloacele pentru atingerea rezultatelor scontate;

Activitatea proiectului nu este distribuită clar între participanți și nu este împărțită în părți componente, ceea ce face dificilă planificarea, gestionarea și controlul calității proiectului;

Analiza pieței și a riscurilor posibile cu selecția ulterioară a unei opțiuni alternative de proiect nu a fost efectuată;

Nu a fost efectuată analiza de viabilitate a proiectului, ceea ce nu garantează implementarea cu succes a acestuia.

Trecerea la unul dintre sistemele de management de proiect ar ajuta la evitarea tuturor acestor neajunsuri.

Proiectul de creare a unui centru de afaceri „Parus” aparține clasei de mono-proiecte; acest proiect este și un proiect de investiții, deoarece prevede reconstrucția clădirii; clasificarea după durată este dificilă din motivele de mai sus.

Pentru acest proiect se poate propune următoarea defalcare în faze ale ciclului de viață:

Faza de pre-investiție:

· Analiza cadrului legal.

· Studiul prognozelor de dezvoltare a economiei și economiei urbane în zonă.

· Analiza pietei in domeniul implementarii proiectelor.

Se determină formarea unui plan de investiții, durata proiectului, toate etapele acestuia, analiza climatului investițional, prognozarea eventualelor costuri și rezultatele obținute. Ideea de investiție în sine luminează următoarea rundăîntrebări:

· - obiectul investiției - centrul de afaceri „Parus”;

· - scopul investiţiilor este de a primi venituri din exploatarea centrului de afaceri;

· - perioada de rambursare;

- profitabilitatea proiectului;

- scopul, principalele caracteristici ale proiectului;

· - surse viitoare de finanțare.

Intocmirea unei declaratii de intentie, care sa contina, pe langa devizul de cost, informatii despre impactul proiectului asupra mediului, intervalul de timp al proiectului si planul de investitii.

Aprobarea preliminară a planului de investiții de către toți participanții la proiect.

Elaborarea justificărilor de investiții ținând cont de cerințe agentii guvernamentaleși organizațiile interesate într-o sumă suficientă pentru ca investitorul să ia o decizie privind oportunitatea și dezvoltarea ulterioară documentatia proiectului. Rezultatul este o evaluare a viabilității proiectului.

Fundamentarea ecologică a proiectului.

Analiza detaliată a tuturor componentelor proiectului.

Elaborarea unei decizii preliminare de investiție pe baza rezultatelor studiilor pre-proiect.

Elaborarea unui plan preliminar de proiect, care include:

Planul lucrărilor de proiectare și sondaj;

Un plan preliminar de implementare a întregului proiect pentru a evalua durata acestuia, structura și componența executanților de proiect necesari;

Planul preliminar de finanțare a proiectului;

O estimare preliminară a costurilor pentru proiect.

Sarcina pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate.

Elaborarea documentației de proiect și pregătirea pentru construcție:

· - elaborarea unui plan pentru lucrările de proiectare și sondare a proiectului;

· - elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru un proiect de creare a unui centru de afaceri „Parus”;

· - coordonarea, examinarea si aprobarea studiului de fezabilitate;

- emiterea sarcinilor de proiectare;

· - elaborarea, coordonarea si aprobarea proiectului (documentatia de lucru);

- luarea deciziei finale de investitie;

- permisiunea de a construi spatiu suplimentar;

- sarcina pentru elaborarea unui proiect de realizare a lucrarilor;

· - elaborarea unui plan de proiect pentru crearea unui centru de afaceri.

Faza de investitie: Licitatie si incheiere de contracte.

Munca pregatitoare:

· - încheierea de contracte pentru lucrări de proiectare și sondaj;

· - încheierea contractelor de construire și reconstrucție a obiectului;

- încheierea unui contract cu un antreprenor;

- incheierea de contracte cu consultantii;

- elaborarea unui plan de lucru pentru proiect;

· - munca pregatitoare la constructii.

Lucrari de constructii si montaj:

· - efectuarea lucrărilor de construcție și instalare și reconstrucție în cadrul proiectului;

- monitorizarea si controlul lucrarii;

· - ajustarea planului de proiect și a planului operațional de construcție și reconstrucție;

- plata lucrărilor efectuate la proiect.

Faza finala:

· - punerea in functiune a lucrarilor la proiect;

- punerea in functiune a centrului de afaceri;

- demobilizarea resurselor;

· - analiza rezultatelor.

Faza operationala:

Dezvoltarea proiectului - derularea de licitatii si incheierea contractelor de inchiriere.

Finalizarea proiectului.

capitolul 3. Mediu și participanți la proiect

3.1 Mediul proiectului

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, care se numește mediu extern.

Mediul extern

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente sau obiecte în el și pot fi eliminate din componența sa. Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente. În același timp, legăturile dintre ele trebuie să fie determinate și menținute.

Este prezentată o zonă de tranziție între proiect și mediul extern, prin care se realizează comunicarea și deplasarea elementelor implicate în lucrările de implementare a acestuia.

Mediul extern este format din factori:

politic;

Economic;

Social;

Științific și tehnic.

Proiectul este strâns legat de suportul științific și tehnic, și anume realizările în aria subiectului proiectului și introducerea de know-how.

Proiectul îmbină cunoștințele și experiența în implementarea anumitor idei, formând astfel o zonă de implementare a proiectului în care se iau decizii privind managementul proiectului și contribuie la implementarea personalului proiectului, care face parte din resurse de muncă deloc. Proiectul se concentrează pe cadrul legal, care constituie aria juridică a proiectului, contractele și alte acte juridice se încheie pe baza acestora.

Finanțarea proiectelor creează o zonă financiară și este orientată către piața de investiții. Proiectul combină cunoștințele și experiența în dezvoltarea proiectului în sine și formează zona de dezvoltare a proiectului, în care este elaborată toată documentația proiectului. Zona de dezvoltare a proiectului interacționează strâns și formează economia materială, care formează zona de achiziții și aprovizionare.

Proiectul combină experiența și metodele de construcție, formând o zonă de construcție, i.e. cladiri si structuri direct. Zona de construcție presupune prezența unui șantier și formează o zonă de utilizare a terenului.

Proiectul combină cunoștințele și experiența inginerească, formând o zonă de inginerie care se ocupă de procesul tehnologic, iar procesul tehnologic este axat pe o anumită producție și astfel se formează o zonă de producție. Etapa de pre-investiție a proiectului este strâns legată de zona de afaceri și de mediul extern. În faza finală, când produsele au fost deja primite, proiectul este asociat cu zona de vânzări și în special cu piața de vânzare.

3.2 Participanții la proiect

Participanții la proiect - este elementul principal al structurii sale, care asigură implementarea intenției proiectului. Participanții la proiect:

1. Principalul participant este Clientul, adică. viitor proprietar și utilizator al rezultatelor proiectului. Poate fi o persoană fizică sau juridică, precum și organizații care și-au pus în comun interesele și capitalul;

2. Un investitor este o parte care investește bani într-un proiect;

3. Proiectant - elaborator de deviz de proiectare;

4. Furnizor - logistica proiectului;

5. Antreprenor - persoană juridică responsabilă de executarea lucrărilor în conformitate cu contractele;

6. Consultant;

7. Managementul de proiect - acesta este de obicei un manager de proiect, i.e. o entitate juridică căreia clientul îi deleagă autoritatea de a gestiona lucrările la proiect (planificarea, controlul și coordonarea activității participanților la proiect);

8. Echipa de proiect este structura organizationala, condus de un manager de proiect și creat pe toată durata proiectului pentru a-și atinge eficient obiectivele;

9. Licențiatorul este un legal sau individual, titular de licențe și know-how care sunt utilizate în proiect;

10. Banca este un investitor (unul dintre investitorii principali).

Participanții la proiect sunt:

Client. Clientul principal al acestui proiect, adică viitorul proprietar v Utilizatorul rezultatelor proiectului este Guvernul Moscovei reprezentat de Direcția Generală „Centrul” a Asociației „Moskapstroy”. Pe lângă această organizație, clienții sunt și joint venture ruso-austriacă Stroyservice și CJSC Mospromstroy, care și-au combinat eforturile, interesele și capitalul pentru a implementa proiectul.

Investitorul (în acest caz, el este clientul). Investitorul proiectului, pe baza descrierii participanților la proiect, este societatea mixtă ruso-austriacă Stroyservice, al cărei grup de specialiști este implicat în procesele de finanțare, proiectare și control al construcției. Un rol semnificativ în orice proiect îl joacă banca - unul dintre principalii investitori care asigură finanțarea proiectelor. Aparent, banca proiectului Parus este Mosstroybank, unul dintre cei mai importanți fondatori ai Mospromstroy și banca oficială a Guvernului de la Moscova. Responsabilitățile băncii includ furnizarea continuă a proiectului cu fonduri.

Designer. Elaboratorul documentației proiectului este Mosproekt-1 JSC, atelierul nr. 3.

Contractant. Antreprenorul, adică persoana juridică responsabilă de executarea lucrărilor, în acest proiect este firma Orbita. Societatea are toate atributele necesare acestei categorii de participanți: un cont bancar, un bilanț independent și, conform Regulamentului, poate fi antreprenor general pentru construcția de instalații industriale și civile.

Dezvoltator. Funcțiile dezvoltatorului din centrul de afaceri „Parus” sunt îndeplinite de angajații serviciilor de planificare, economice și tehnice ale CJSC „Mospromstroy”. Partea principală a CJSC „Mospromstroy” este formată din trusturi de construcții și instalații și organizații care îndeplinesc funcțiile de suport material și tehnic pentru construcție, precum și munca directă în sine. Astfel, această întreprindere este într-o oarecare măsură un furnizor.

Consultant. Un posibil consultant (o firmă angajată pe termenii contractului pentru servicii de consultanță pentru alți participanți la proiect cu privire la toate aspectele implementării acestuia), o astfel de organizație precum Comitetul pentru Arhitectură din Moscova poate acționa asupra proiectului Parus atunci când dezvoltă soluții arhitecturale și de planificare pentru clădire. De asemenea servicii de consultanță poate furniza Mosgosexpertiza în efectuarea analizei de specialitate a aspectelor proiectului.

Manager de proiect . Un loc aparte în implementarea proiectului îl ocupă managerul de proiect. Aceasta este o entitate juridică căreia clientul sau alt participant la proiect îi deleagă autoritatea de a gestiona lucrările la proiect, adică autoritatea de a reglementa, controla și coordona activitatea participanților la proiect. Judecând după descrierea participanților la proiectul de construcție a centrului de afaceri Parus, puterile descrise mai sus sunt învestite în societatea mixtă Stroyservis. Puterile sale includ finanțarea, controlul asupra proiectării și construcției. Echipa de proiect include toți participanții existenți cu puterile lor inerente.

Licențiatorul. Licențiatorul, adică deținătorul licențelor și al know-how-ului utilizat în proiect, în această situație, poate fi organizația de proiectare Mosproekt-1 JSC, precum și Moscomarchitecture.

Mediile de proiect includ:

Guvernul de la Moscova.

Gosarchstroynadzor;

Expertiza de stat din Moscova;

Moskomarchitectura;

capitolul 4. Definiţia viabilitysi proiect

4.1 Indicatori de performanță ai proiectelor

Orice activitate de producție, antreprenorială, inovatoare și de altă natură, în scopul realizării de profit sau altele rezultate finale nevoie de investitii.

Investițiile sunt însă limitate, iar nevoia de ele este foarte mare, astfel încât antreprenorii, comercianții, economiștii, finanțatorii se confruntă cu problemele distribuției profitabile și ale utilizării mai eficiente a investițiilor.

Aceste sarcini sunt rezolvate atât la nivel local de întreprinderi individuale, bănci, magazine, cât și la nivelul programelor de investiții de amploare. Factorii de decizie și evaluarea consecințelor acestora în toate etapele implementării trebuie să fie familiarizați cu conceptele și metodele de bază ale calculelor practice ale investițiilor.

Pentru a evalua viabilitatea proiectului, opțiunile de proiect sunt comparate în ceea ce privește profitabilitatea, costul, timpul de implementare. Ca urmare, va exista o cerere stabilă de produse pe tot parcursul ciclului de viață, suficientă pentru a percepe un preț care va acoperi costurile de exploatare și întreținere a instalațiilor proiectului, achitarea datoriilor și satisfacerea rentabilității investiției.

Ca o comparație se iau rezultatele situațiilor fără proiect și cu proiect.

Viabilitatea proiectului este evaluată prin analizarea viabilității comerciale a opțiunilor de proiect, precum și a celor bugetare și eficiență economică Opțiuni.

Indicatorul de eficiență comercială ține cont de consecințele financiare ale implementării proiectului pentru participanții direcți.

Indicatorul de eficiență bugetară arată consecințele proiectului asupra bugetelor federale, regionale și locale.

Indicatorul de eficiență economică ia în considerare costurile și veniturile asociate implementării proiectului, care depășesc interesele financiare directe ale participanților la proiectul de investiții și permit modificarea costurilor.

Eficiență comercială (financiară) - raportul dintre costurile financiare și rezultatele care asigură rata de rentabilitate necesară.

Proiectul este împărțit în trei tipuri de activități:

Investiții;

Sala de operatie;

Financiar.

Diferența dintre intrările și ieșirile din activitățile de operare și de investiții se numește flux de bani reali.

Fluxul de bani reali din activități de investiții:

2. cladiri si structuri

3. mașini, echipamente și dispozitive de transmisie

4. active necorporale

5. total - investitii in mijloace fixe (1+2+3+4)

6. câștig de capital de lucru

7. investitie totala (6+5)

Fluxul de numerar real din activitățile de exploatare include:

1. volumul vânzărilor

3. venituri (1*2)

4. venituri neexploatare

5. costuri variabile

6. costuri fixe

7. amortizarea clădirilor

8. amortizarea echipamentelor

9. dobânzi la împrumuturi (incluse în cost)

10. profit înainte de impozite

11. impozite si taxe

12. venitul net proiectat

13. amortizare (7+8)

14. intrări nete din operațiuni (12+13)

Fluxurile de bani reali din activitățile de finanțare includ:

1. capitaluri proprii

2. împrumuturi pe termen scurt

3. împrumuturi pe termen lung

4. rambursarea datoriilor la credite

5. plata dividendelor

6. soldul activităţii financiare

Pur valoarea de lichidare obiect:

1. valoarea de piata

2. costuri

3. amortizarea acumulată

4. valoarea contabilă la pasul de timp (pasul t) (2-4)

5. costuri de lichidare

6. câștiguri de capital (1-4)

7. venituri (pierderi) din exploatare (1-(4+5))

9. valoarea netă de salvare (1-8)

Dacă proiectul prevede reinvestirea gratuită Bani, atunci soldul de bani reali acumulați este utilizat pentru a determina fluxul de bani reali:

Soldul curent al banilor reali:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Fluxul de bani reali:

Ф(t)=b(t)-Ф з (t), unde Ф з (t) - costuri.

B(t) pozitiv este numerar gratuit la pasul de timp. Pentru a calcula B(t) la un pas de timp, este necesar să se adauge la valoarea calculată anterior a acestui sold la prima etapă t, recalculată ținând cont de rezultatul reinvestirii, încasările incluse în fluxul de fonduri П t (t) și scădeți toate cheltuielile О t (t).

Atunci când se calculează fluxurile de bani reali, ar trebui să se facă distincția între intrările și ieșirile din venituri și cheltuieli. Toate cheltuielile sunt deduse din venituri și afectează valoarea venitului net.

Nu toate cheltuielile necesită un transfer de bani real, nu toate plățile în numerar sunt finanțate ca cheltuieli. Achiziționarea de stocuri sau alte proprietăți implică o ieșire de bani reali, dar nu este o cheltuială.

Un criteriu necesar pentru acceptarea unui proiect de investiții este soldul pozitiv al banilor reali acumulați în orice pas de timp în care participantul face cheltuieli sau primește venituri.

Următoarele criterii de performanță sunt utilizate pentru a compara proiecte:

4.1.1 Valoarea actuală netă

Reprezintă suma efectelor curente pentru întreaga perioadă de decontare redusă la pasul inițial sau excesul rezultatelor integrale asupra costurilor integrale.

NPV (NPV) \u003d (P t -Z t) * (1 / (1 + E) t), unde

Р t - rezultate obținute la pasul de calcul t;

Z t - costuri la aceeași etapă;

T - orizont de calcul (egal cu numărul etapei de calcul la care obiectul este lichidat).

Dacă VAN al proiectului de investiții este pozitiv, atunci proiectul este efectiv (la o rată de actualizare dată) și se poate lua în considerare problema adoptării acestuia.

Cu cât VAN este mai mare, cu atât proiectul este mai eficient. Dacă proiectul de investiții este implementat cu un VAN negativ, atunci investitorul va suferi pierderi, adică proiectul este ineficient.

În practică, o formulă modificată este adesea folosită pentru a determina VAN. Pentru aceasta, investițiile de capital sunt excluse din componența lui Z t și notate cu: K t - investiții de capital la pasul de calcul t; K - valoarea investițiilor de capital actualizate, iar prin And t - costuri la pasul de calcul t, cu condiția ca acestea să nu includă investiții de capital.

NPV \u003d (P t -I t) * (1 / (1 + E) t) -K

Această formulă exprimă diferența dintre suma efectelor reduse și valoarea investițiilor de capital reduse la același moment în timp.

4.1.2 Indicele randamentului

Indicele de randament (IR) este raportul dintre suma efectelor reduse și valoarea investiției:

ID \u003d 1 / K * (P t - AND t) * (1 / (1 + E) t), unde

K - valoarea investițiilor de capital actualizate sau valoarea actuală a investițiilor (DCI). De aceea:

ID=NPV/DSI

Indicele randamentului este strâns legat de VAN. Este construit din aceleași elemente, iar valoarea sa este legată de valoarea VAN: dacă VAN este pozitiv, atunci ID>1 și invers. Indicele randamentului arată nivelul de eficiență sub o singură limitare - la rata de actualizare acceptată. Rata internă de rentabilitate nu are această constrângere.

4.1. 3 Rata interna de returnare

Rata internă de rentabilitate (IRR) este rata de actualizare (E BH) la care valoarea efectelor reduse este egală cu investiția de capital redusă. Cu alte cuvinte, E VN (VND) este soluția ecuației:

(P t -I t) / (1+ E VN) t \u003d K t / (1+ E VN) t

Dacă calculul VAN al unui proiect de investiții răspunde la întrebarea dacă acesta este eficient sau nu la o anumită rată de actualizare (E), atunci IRR-ul proiectului este determinat în procesul de calcul și apoi comparat cu rata cerută de investitor de rentabilitatea capitalului investit.

În cazul în care IRR este egală sau mai mare decât rata de rentabilitate a capitalului cerută de investitor, atunci investiția în acest proiect este justificată, iar problema adoptării acestuia poate fi luată în considerare.

Dacă o comparație a proiectelor de investiții alternative (exclusive reciproce) (opțiuni de proiect) în ceea ce privește VAN și VNB conduce la rezultate opuse, atunci VAN ar trebui să fie preferat.

4.2 Perioada de rambursare

Perioada de amortizare - intervalul minim de timp (de la începutul proiectului), dincolo de care efectul de interval devine și rămâne nenegativ în viitor. Cu alte cuvinte, aceasta este perioada din care investițiile inițiale și alte costuri asociate unui proiect de investiții sunt acoperite de rezultatele totale ale implementării acestuia.

Rezultatele și costurile asociate implementării proiectului pot fi calculate cu sau fără reduceri. În consecință, se obțin două perioade de rambursare diferite. Se recomandă determinarea perioadei de rambursare folosind reducerea.

Principalul dezavantaj al perioadei de amortizare, ca măsură a eficienței, este că nu ține cont de întreaga perioadă a investiției și, prin urmare, nu este afectată de toate randamentele care se află dincolo de aceasta. Acest dezavantaj este evident mai ales în cazul în care rentabilitatea investiției este inegală. Au fost exprimate opinii că perioada de rambursare nu ar trebui să servească drept criteriu de selecție, ci ar trebui folosită doar ca o constrângere atunci când se ia o decizie. Dacă perioada de rambursare a proiectelor este mai mare decât limita acceptată, atunci aceasta este exclusă din lista posibilelor proiecte de investiții.

Indicatorul de eficiență comercială ține cont de consecințele implementării proiectului pentru participanții direcți.

Indicatorul de eficiență bugetară reflectă implicațiile financiare pentru bugetele federale, regionale și locale. Principalul indicator este excesul veniturilor față de cheltuielile bugetului corespunzător în legătură cu implementarea proiectului. Cheltuielile includ:

Fonduri alocate pentru finanțare directă de la buget;

Credite de la băncile centrale, regionale și autorizate pentru participanții individuali la implementarea proiectului, alocate ca bani împrumutați supus compensarii de la buget;

Direct credite bugetare pentru suprataxe la prețurile pieței pentru combustibili și transportatorii de energie;

Plata indemnizațiilor pentru persoanele rămase fără muncă în legătură cu implementarea proiectului;

Plăți la titluri de stat;

garanții de stat, regionale ale riscurilor investiționale ale participanților străini și autohtoni;

Fonduri alocate de la buget pentru eliminarea consecințelor care pot apărea pe parcursul implementării proiectului urgenteși compensarea altor eventuale daune în timpul implementării proiectului.

Venitul include:

TVA și alte venituri fiscale, plăți de chirie ale unui anumit an către buget din rusă și intreprinderi straineși firme - participanți la proiect;

Creșterea și scăderea veniturilor fiscale de la întreprinderile terțe ca urmare a impactului implementării proiectului asupra poziției financiare a acestora;

Intrare la buget taxe vamaleși accize la resursele (produsele) produse în cadrul proiectului;

Prima de emisiune în funcție de emisiune hârtii valoroase pentru implementarea proiectului;

Dividende pe acțiuni și alte titluri de valoare;

Impozitul pe venit pe salarii;

Plata pentru folosirea terenului, a apei si a altor resurse naturale, plata pentru subsol si

licente;

Rambursarea împrumuturilor concesionale în cadrul proiectului;

Penalități și sancțiuni aferente proiectului;

Chitanțe în Fond de pensie, fond de angajare, fond medical și fond de asigurări sociale.

Documente similare

Motivarea personalului. Comunicarea caracteristicilor managementului personalului în firme de consultanta ah cu specificul firmelor. Metode posibile de management al personalului firmelor de consultanță și practica existentă de management al personalului firmelor din Rusia.

lucrare de control, adaugat 11.07.2006


Evaluarea politicii investiționale a statului. Luarea în considerare a metodelor și abordărilor de evaluare a atractivității investiționale a statului. Dezvoltarea unei direcții de creștere a atractivității investiționale și evaluarea eficacității măsurilor propuse.

lucrare de termen, adăugată 26.08.2017


Fundamente metodologice evaluarea eficacității proiectelor de investiții. Conceptul si etapele fundamentarii proiectelor de investitii. Principalele direcții și justificarea proiectelor de investiții în CJSC „Uzina de beton Novomoskovsk”, evaluarea atractivității investițiilor lor.

lucrare de termen, adăugată 26.03.2010


Baza teoretica atractivitatea investițiilor. Evaluarea situației socio-economice din regiunea Dnipropetrovsk pentru atractivitatea investițională a acestei regiuni, recomandări pentru ridicarea nivelului acesteia și atragerea investitorilor.

rezumat, adăugat 15.02.2013


Sistemul de planificare strategică în organizație, rolul și semnificația acestuia. Analiza sistemului de planificare în filiala CJSC „PARCUL CINEMATOGRAFII”. Proiecta dezvoltare strategică organizații, costurile proiectului și determinarea atractivității investiționale a acestuia.

teză, adăugată la 01.06.2015


Concept, esență și metode de management de proiect. Dezvoltarea abordărilor teoretice și metodologice ale planificării managementului de proiect al întreprinderii pentru a asigura funcționarea eficientă a acesteia și creșterea competitivității pe piețele de mărfuri.

lucrare de termen, adăugată 22.03.2011


Ciclul de viață al proiectului. Structurarea, principiile, mediul și participanții. Determinarea viabilității proiectului. Diferența dintre intrările și ieșirile din activitățile de exploatare și investiții. Principalele tipuri de proiecte din principalele domenii de activitate.

test, adaugat 25.04.2010


Fundamentele viabilității și ciclul de viață al organizației. Analiza ei interne și Mediul extern. caracteristici generaleși diagnosticarea viabilității Coca-Cola LLC. Evaluarea mecanismului de management strategic al întreprinderii. Dezvoltarea strategiei sale de dezvoltare.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2013


Fundamentele teoretice ale evaluării, conceptul, metodele de evaluare, modalități de creștere a atractivității investiționale a întreprinderii. Scurte caracteristici organizatorice și economice ale fermei colective numită după Lenin. Evaluarea și modalitățile de atractivitate investițională a fermei colective. Lenin.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2010


Model de sistem de management de proiect. Management orientat pe proiecte. Crearea, funcționarea și dezvoltarea sistemelor. munca profesionala peste proiect. Sarcinile lansării sale, planificarea și controlul asupra execuției. Procesul de management al comunicațiilor.

Tehnologia informației și managementul întreprinderilor Baronov Vladimir Vladimirovici

Tipuri și tipuri de proiecte

Tipuri și tipuri de proiecte

Proiectele implementate în diferite zone au diferențe semnificative. Prin urmare, pentru a alege una sau alta abordare a gestionării unui anumit proiect, este necesar să înțelegem mai întâi caracteristicile acestui tip sau tip de proiect.

Clasificarea proiectelor poate fi efectuată pe diverse motive. Vom lua în considerare doar opțiunile sale cele mai comune.

Tipuri de proiecte

Acestea diferă în funcție de domeniile de activitate în care se derulează proiectul:

Tehnic (constructia unei cladiri sau structuri, introducerea unei noi linii de productie, dezvoltare software etc.);

Organizațional (reformarea unei întreprinderi existente sau crearea unei noi întreprinderi, introducerea unui nou sistem de management, conducerea conferinta Internationala etc.);

Economic (privatizarea unei întreprinderi, implementarea unui sistem planificare financiarași bugetare, introducerea unui nou sistem de impozitare etc.);

Social (reformarea sistemului de asigurări sociale, protejarea segmentelor defavorizate ale populației, depășirea consecințelor șocurilor naturale și sociale);

Mixt (proiecte implementate în mai multe domenii de activitate simultan; de exemplu, un proiect de reformă a întreprinderii, inclusiv introducerea unui sistem de planificare financiară și bugetare, dezvoltarea și implementarea unui software special etc.).

Clasele de proiect

Ele diferă în ceea ce privește compoziția, structura și tema proiectului:

Monoproiectele sunt proiecte individuale de diferite tipuri și scopuri, având un scop specific, un cadru clar definit pentru finanțare, resurse, timp, calitate și care implică crearea unui singur echipă de proiect(investiții, inovare etc.);

Multi-proiect - un proiect complex format dintr-un număr de mono-proiecte și care necesită utilizarea managementului multi-proiect (reformarea existente și crearea de noi întreprinderi, dezvoltarea și implementarea sistemelor intra-companie);

Megaproiect - programe vizate dezvoltarea regiunilor, industriilor și a altor entități, inclusiv o serie de proiecte mono și multi-proiecte (Planul Marshall, crearea Pieței Europene Comune, dezvoltare Coreea de Sud etc.).

Scara proiectului

În practica americană, există o împărțire a proiectelor pe scară:

Proiecte mici - investiții de capital până la 10-15 milioane USD; forța de muncă costă 40-50 de mii de ore de muncă. Exemple: uzine pilot, întreprinderi industriale mici, modernizarea industriilor existente;

Megaproiectele sunt programe vizate care conțin multe proiecte interdependente, unite Tel comun resursele alocate și timpul alocat implementării acestora. Caracteristici distinctive: investiții de capital - de la 1 miliard USD sau mai mult, forme netradiționale de finanțare (acționar, mixt) - de obicei un consorțiu de firme, intensitatea forței de muncă - 2 milioane de ore de muncă - pentru proiectare, 15-20 de milioane de ore de muncă - pentru constructii, 5 -7 ani sau mai mult - perioada de implementare.

Tipuri de proiecte

Ele diferă prin natura domeniului subiectului:

Proiect de investitii - obiectivul principal– crearea sau renovarea mijloacelor fixe ale organizațiilor care necesită investiții;

Proiect de inovare – scopul principal este dezvoltarea și aplicarea de noi tehnologii, know-how și alte inovații care asigură dezvoltarea organizațiilor;

Cercetare;

Educational;

Amestecat.

După durată:

Pe termen scurt - până la 3 ani;

Termen mediu - de la 3 la 5 ani;

Termen lung.

Capitolul 2. Ce tipuri de afaceri, proiecte și invenții pot strânge bani În acest capitol, dumneavoastră: ? Decideți-vă asupra unei idei de proiect și vedeți dacă poate fi crowdfunded. ? Familiarizați-vă cu proiectele care au beneficiat de crowdfunding și definiți criteriile

Dosarele de proiect Fiecare folder de proiect trebuie să fie denumit fie după numele clientului (Acme Industries), fie după numele propriu al proiectului (conferința Gel) și să conțină fișiere denumite corect care aparțin proiectului respectiv. Dosarul poate