Conceptul și semnificația structurii în management, am aflat în 1.1. din această secțiune și în legătură cu definirea acesteia, se poate observa că se caracterizează prin repartizarea scopurilor, funcțiilor și sarcinilor managementului, atât pe verticală, cât și pe orizontală. Acestea. structura organizatorica fixeaza diviziunea muncii atat in aparatul administrativ cat si in productie. Prin urmare, se remarcă structura de producție - fără atelier, atelier, corp, sucursală și structură de conducere organizațională cu tipuri proprii.

Astfel, sub structura organizationala vom înțelege un ansamblu de legături şi niveluri de management în subordonarea şi interconectarea lor .

Aici, sub LINK, vom înțelege o unitate structurală sau un specialist individual care îndeplinește orice funcție de management sau o parte din această funcție.

Departamentul de contabilitate, departamentul de marketing sau șeful magazinului, un maistru de tură poate acționa ca o legătură.

Sub Etapa managementul este înțeles ca un ansamblu de verigi de management de același nivel.

Dacă relația de legături este orizontală, atunci relația de niveluri, niveluri de management este verticală.

Astfel, structura organizatorică a companiei determină componența și sistemul de subordonare a acesteia în ierarhia managementului de ansamblu. Se caracterizează prin distribuirea obiectivelor activitati de managementși să lucreze la implementarea acestora, fluxurile de informații și fluxul de lucru, echilibrul de autoritate, responsabilitate și subordonare între angajați.

Activitatea tuturor părților structurii organizatorice are ca scop atingerea scopurilor companiei. Așadar, întreaga activitate a acestui sistem ar trebui să se dezvolte în strânsă interconexiune cu unitățile sale constitutive, creând cele mai favorabile condiții pentru funcționarea fiecărei unități, a integralității acestora și, în ultimă instanță, pentru a îmbunătăți eficiența companiei în ansamblu.

Structura organizationala managementul este un element integrator al sistemului de management, a cărui formare este influențată de obiectivele, caracteristicile obiectului gestionat, locul acestuia în sisteme mai mari, metodele utilizate, procesele și tehnicile de management, conținutul și organizarea. suport informativ, personal profesional si calificat de manageri si specialisti.

Extrem de punct important atunci când se formează structura de management a unei organizații, este necesar să se identifice gradul de raționalitate a acesteia, deoarece de aceasta depinde eficacitatea muncii întregii organizații. Pentru a face acest lucru, este necesar să se formeze o astfel de structură organizatorică de management care să corespundă cel mai bine condițiilor obiective de dezvoltare a companiei. Aceasta este o sarcină creativă, care nu se rezumă în niciun caz la utilizarea unor structuri de management tipice care s-au justificat în unele condiții de activitate destul de limitate.

Înțelepciunea administrativă, - au remarcat cercetătorii britanici, - începe acolo unde există conștientizarea faptului că nu există un singur tip optim de sisteme de management. Aceasta nu înseamnă negarea posibilității și necesității clasificării structurilor de management ca subiect de cercetare și proiectare, ci necesită abordarea sistemelor la descrierea lor.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, există următoarele tipuri structuri organizatorice ale managementului producției: liniară, funcțională, liniar-funcțională, matriceală, program-țintă, divizionară.

Structura de control liniară Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități de producție se află un lider, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Principiul unității de comandă presupune că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Organul superior de conducere nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat.

Avantajul unei structuri de conducere liniare este: unitatea și claritatea comenzii, coordonarea acțiunilor executanților, responsabilitatea sporită a șefului pentru rezultatele activităților unității pe care o conduce, eficiența în luarea deciziilor, responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele activităților unității sale.

Dezavantaje: cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate.

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Tema 7 Structura organizatorică a managementului

Conceptul structurii organizatorice a managementului.

Factorii care determină structura organizatorică a managementului.

Clasificarea structurilor organizatorice ale managementului.

Proiectarea organizatorica a structurilor de management.

Structura organizatorică a managementului este parte integrantă a organizației și aparține uneia dintre cele mai importante categorii de management.

Primele structuri organizatorice au apărut înaintea erei noastre în armată. Din momentul formării sale, biserica a avut un model organizatoric de guvernare. Și termenul de management „ierarhie” însuși ne-a venit de la biserică (De exemplu, în ierarhia bisericii ortodoxe există trei niveluri: episcopat, preoție, diaconism.).

Structura organizatorica a managementului, impreuna cu alte variabile interne, joaca un rol semnificativ in adaptarea organizatiei la mediul extern si, prin urmare, in capacitatea acesteia de a supravietui.

Prin urmare, structura de management trebuie să fie optimă în raport cu organizația și mediul ei extern și să se schimbe odată cu acestea.

Structura de management a organizației trebuie să fie astfel încât să asigure implementarea strategiei sale, atingerea obiectivelor sale și soluționarea eficientă a sarcinilor cu care se confruntă organizația. Există multe definiții ale structurii de guvernare.

Punctele importante care decurg din definițiile structurii includ următoarele:

structura- este un ansamblu de unități interdependente, sau niveluri de management și zone funcționale;

structura trebuie să fie în concordanță cu obiectivele organizației și să asigure realizarea efectivă a acestora;

structura- este o componentă a sistemului organizatoric;

structura pe baza obiectivelor organizației;

structura trebuie să fie în concordanță cu valorile organizației;

structura ar trebui să fie în concordanță cu strategia organizației;

primatul functiilorîn raport cu structura;

în cadrul structurii procesul de management este implementat;

în cadrul structurii se disting următoarele elemente: niveluri (legături) de management; conexiuni orizontale și verticale, liniare și funcționale;

structura se caracterizeaza prin: specializarea, diviziunea muncii și cooperarea acesteia (pentru personalul de conducere - departamentalizare); centralizarea, descentralizarea și procesul prin care se realizează - delegarea de autoritate; coordonarea activităţilor şi respectarea normelor de controlabilitate.

Din cele de mai sus se poate observa că structura de management este un concept destul de încăpător și ambiguu. Pe de o parte, reflectă cu siguranță subiectul managementului în organizație. Pe de altă parte, realizează interacțiunea subiectului și obiectului managementului.

În sens larg, sub structura organizatorica a conducerii poate fi inteleasa ca un ansamblu ordonat de verigi in conducerea unei organizatii (functii, divizii si servicii) care au baza materiala si tehnica necesara, indeplinesc functii administrative specifice si se afla intr-o anumita legatura si subordonare reciproca.

Structura organizatorica a managementului constă din structura aparatului de management al întreprinderii și structura sa de producție (structura subiectului și obiectului managementului).

Structura de producție a organizației - acesta este un set de unități principale, auxiliare și de serviciu care asigură procesarea „intrării” sistemului în „ieșirea” acestuia - un produs finit cu parametri stabiliți ca urmare a planificării (obiective, sarcini, planuri).

La elemente ale structurii organizatorice a managementului include:

unități structurale independente - o parte separată administrativ care îndeplinește una sau mai multe funcții generale de conducere (divizie producție, atelier etc.);

legătura de control - una sau mai multe unități care nu sunt neapărat separate administrativ, dar îndeplinesc o funcție managerială specifică (departament, birou de planificare etc.);

celula de management - un angajat separat al conducerii sau o unitate structurală independentă care efectuează una sau mai multe funcții speciale management.

Director executiv

(director, consiliu de administrație)

lideri de servicii,

divizii, departamente

Orez. 7.1. Niveluri de management

Toate părțile structurii de conducere sunt unite canale de comunicatie . Astfel, structura de management a organizației se bazează pe funcții și fluxuri de informații.

Legăturile de management diferă ca mărime și structură, sfera de autoritate, sfera și complexitatea sarcinilor de rezolvat, nevoia de informații. Setul de legături care ocupă un anumit nivel în ierarhia de management este definit ca nivelul de control (Vezi fig. 7.1.).

Alocați linkuri management general (direcţie); control liniar (organe de conducere ale subdiviziunilor activității principale); management functional (de exemplu, departamentul de planificare și economie).

Structura de management se caracterizează prin prezența unor legături între elemente:

legături orizontale (interfuncționale sau cooperative) au caracter de coordonare și sunt, de regulă, cu un singur nivel;

legături verticale - acestea sunt legături de subordonare care apar atunci când există mai multe niveluri de management, legăturile verticale sunt liniare și funcționale.

Structurile de conducere au trei funcții principale :

atingerea eficientă a obiectivelor (care vizează ceea ce produc organizațiile);

minimizarea sau cel puțin controlul impactului comportamentul individual și organizarea (structurile sunt forțate să se asigure că oamenii din organizație sunt de acord cu cerințele acesteia, și nu invers);

exercitarea funcţiilor de putere, luarea deciziilor şi acţiunilor organizaţiei ;

Structurile de management organizațional au un număr de caracteristici structurale ca complexitatea, formalizarea și corelarea centralizării și descentralizării.

Complexitate – aceasta este ceea ce lovește o persoană care a intrat în orice organizație, cu excepția celor mai simple. Aceasta este diviziunea muncii, fișele postului, multe departamente și niveluri ierarhice. Complexitatea include cel mai adesea două componente - diferențierea orizontală și diferențierea verticală sau ierarhică.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii și sarcinilor între unitățile individuale de conducere. Cu cât sunt mai diferite domenii ale organizației care necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Există două abordări principale pentru separarea preocupărilor și, în consecință, două moduri de a măsura complexitatea.

Prima metodă de împărțire a sarcinilor vizează să permită specialiștilor cu înaltă calificare să efectueze întregul domeniu de activitate; a doua este împărțirea sarcinilor în detaliu, astfel încât să poată fi îndeplinite de nespecialiști.

Diferențierea verticală legate de ierarhia organizațională.

Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de nivel superior și cei executivi, cu atât organizația este mai complexă. Diferențierea verticală constă în niveluri de putere construite într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită în funcție de poziții și de liderii care ocupă aceste funcții.

Formalizarea este o variabilă structurală cheie importantă pentru membrii organizației, deoarece comportamentul individului este determinat în mare măsură de gradul de formalizare. Regulile și procedurile menite să asigure comunicarea în cadrul unei organizații și să facă față situațiilor de urgență se numesc formalizare. Gradul de formalizare reflectă sistemul de relații, structura puterilor și funcțiilor care permit desfășurarea activităților cu scop.

Relația dintre centralizare și descentralizare reprezintă raportul dintre nivelurile la care sunt luate deciziile manageriale.

Centralizare reflectă gradul de concentrare a luării deciziilor într-o mână, care este asociat cu puterea formală, adică cu drepturile pe care o anumită persoană din organizație este învestită. Centralizarea se bazează pe principiile „comandă și control”, adică. reprezintă un tip de management „comandă și control”, care este mai degrabă inert și slab adaptabil la condițiile de piață în schimbare rapidă, deși momentul pozitiv poate fi atribuit faptului că centralizarea vizează menținerea integrității organizației.

Descentralizare este opusul centralizării și este văzută ca transferul la bază al autorității de luare a deciziilor către bază. Descentralizarea înseamnă că:

se iau mai multe decizii la nivelurile inferioare de management;

se reduce volumul controlului centralizat asupra deciziilor luate de personalul de conducere;

diversele funcții manageriale sunt mai mult influențate de deciziile luate la niveluri inferioare;

inițiativa sporită și spiritul antreprenorial al personalului de conducere;

conduce la autonomie si flexibilitate sporita in functionarea organizatiei.

Descentralizarea absolută, ca și centralizarea absolută, este dăunătoare organizației, deoarece poate duce la distrugerea acesteia și la apariția mai multor organizații noi pe baza acesteia. Prin urmare, un raport rezonabil de centralizare și descentralizare în organizații, în funcție de dimensiunea acesteia, de tehnologia de producție a bunurilor și de servicii, de natura mediului în ansamblu, permite obținerea unor performanțe optime.

Structurile de control organizațional nu garantează o consistență deplină, dar previn abaterile accidentale.

Este convenabil să se reprezinte grafic structurile de management organizațional sub forma unei diagrame structurale a unei organizații, care reflectă din ce departamente (poziții) constă organizația, cum sunt repartizați angajații și unde se află canalele de subordonare și comunicare. Ea stabilește logica relației dintre nivelurile de management și zonele funcționale.

II. Structura organizatorică a managementului este influențată semnificativ de o serie de factori. Acestea includ următorii factori: dimensiunea organizației și varietatea activităților desfășurate de aceasta, scara de gestionare, tehnologia, cultura organizațională, mediul și factorii culturii naționale, factorii umani și economici, cultura organizațională (vezi Figura 7.2). .).

Mărimea organizației și varietatea activităților desfășurate de aceasta. Cu cât dimensiunea organizației este mai mare, cu atât numărul diviziilor este mai mare, cu atât sunt mai numeroase și mai diverse legăturile dintre ele care trebuie controlate și, prin urmare, cu atât structura organizatorică a managementului este mai complexă, toate celelalte lucruri fiind egale.

Orez. 7.2. Factorii care afectează organizația

structura de management

Dimensiunea organizației de fapt constă din mai multe componente:

capacitatea de organizare (Organizațiile de producție au o capacitate relativ constantă și anume numărul liniilor de producție și viteza acestora de prelucrare a materiilor prime; universitățile au o capacitate sub formă de săli de clasă, zone de studiu);

disponibilitatea personalului din organizatie (Pentru unele organizații, cu cât personalul este mai mare, cu atât bugetul este mai mare - organizații religioase și universități; Scopul altor organizații este de a reduce numărul la minimum pentru a reduce costurile);

producția sau costul de producție (Volumul vânzărilor este un parametru important de ieșire pentru multe organizații comerciale);

disponibilitatea resurselor discreționare pentru organizație sub formă de avere sau active nete .

Rata de controlabilitate sau, cum altfel numit scala de control.

structură de control îngustă

scara de gestionare (

numărul minim de subordonaţi

și numărul maxim de niveluri

management)

Scala de gestionare - 2

Structură de guvernare cu o gamă largă de manevrabilitate

(număr maxim de subordonați și număr minim

niveluri de management)

Scala de gestionare - 7

Orez. 7.3. Structura organizatorică a managementului cu o restrânsă și

management pe scară largă

În general, organizațiile pot avea o gamă îngustă și largă de manevrabilitate (a se vedea Figura 7.3). Raportul dintre nivelurile de management (ierarhii) și scara de gestionare poate fi reprezentat ca o matrice (vezi Fig. 7.4.).

Conducerea de top trebuie să decidă asupra raportului optim de niveluri și scară de management. Acest raport, de regulă, este asociat cu specializarea și diviziunea procesului (tehnologic) a muncii în operațiuni separate.

Numărul de niveluri de management

Maxim

Minim

Scară

Gestionabilitate

Sub optim Deasupra optim

Orez. 7.4. Raportul dintre scară și niveluri de control.

Limitele existente ale manevrabilitatii, depășirea care este fie imposibilă, fie ineficientă, deoarece depășirea lor duce la scăderea calității activității de management, formalizarea și birocratizarea acesteia, ignorarea informațiilor importante, creșterea conflictului și agravarea luptei interne.

Tehnologie. Natura tehnologiei afectează direct structura de management a organizației. Numărul de niveluri din ierarhia managementului, sfera puterilor managerilor de primul nivel și, în consecință, a altor manageri, depind de tehnologia utilizată. Tehnologia nu influențează doar structura, dar eficiența unei organizații depinde de „potrivirea” tehnologiei la structură.

Cultura organizationala. Cultura internă a organizației poate avea un impact semnificativ atât asupra formării structurii de management, cât și asupra schimbărilor acesteia. Acest factor poate afecta preferințele, cum ar fi centralizarea sau descentralizarea.

Mediu inconjurator. Caracteristicile mediului pun presiune asupra organizației, influențând sfera muncii lor și modul în care produc tehnologie. Aceste caracteristici principale includ stabilitatea, complexitatea, diversitatea pieței și ostilitatea. Cu cât mediul este mai dinamic (grad mare de schimbare), cu atât structura este mai organică. Grad înalt Mediul extern aduce structura la o formă mai descentralizată. Diversitatea piețelor organizației conduce structura de management la orientarea spre piață a unităților organizaționale, dacă este posibil, se folosesc economii de scară. Ostilitatea extremă a mediului obligă orice organizație să centralizeze temporar structura de management.

Forțe economice . Acest factor este destul de semnificativ în sistemul de factori care afectează structura de management a organizației. De exemplu, prin gruparea activităților similare într-o singură unitate condusă de un singur organism în loc de mai multe anterioare, se pot reduce semnificativ costurile corespunzătoare.

Factorul uman. Structura de management nu poate decât să fie influențată de factorul uman – structura socială și relațiile dintre oameni. Așadar, dacă organizația nu are destui oameni cu nivelul necesar de educație și calificări, o încercare de a crea o anumită unitate sau poziție cu greu poate avea succes, chiar dacă nevoia acestora este incontestabilă. Și invers, s-ar putea să nu fie nevoie de ele, dar, cu toate acestea, sunt create, pentru că cineva trebuie să fie atașat de un loc bun.

Factori ai culturii naționale. Cultura națională afectează mentalitatea oamenilor, sistemul lor de valori și stilul de conducere. Organizațiile sunt afectate de cultura și mediul în care își desfășoară activitatea, la fel cum sunt afectate de dimensiune și tehnologie. Mulți profesioniști în management cred că influența culturilor naționale este aditivă, în sensul că colorarea națională se adaugă diferențelor de structură din cauza tehnologiei de operare și a restricțiilor pieței. Deși pot exista situații în care factorii culturali sunt mai puternici decât tehnologia.

factori naturali. Astfel de factori pot influența structura de guvernare. Acestea includ geografice sau natural-climatice. De exemplu, impactul lor se manifestă în dispersarea teritorială a unităților și izolarea de conducerea centrală, precum și în caracterul extrem al condițiilor pentru activitățile acestora.

Natura activității. Structura conducerii este în mare măsură determinată de natura activităților unităților din cadrul organizației. Pentru organizațiile industriale, va fi complet diferit față de cele științifice.

În practică, poate exista un întârziere al structurii de management din nevoi reale, care tinde să se acumuleze, să genereze dezechilibru, tensiune și, în cele din urmă, declinul organizației. Prin urmare, trebuie îmbunătățit constant, menținut la nivelul corespunzător de eficiență.

Structuri eficiente de guvernare caracteristică:

rentabilitatea;

unitatea legăturilor constitutive cu o delimitare clară a funcțiilor îndeplinite;

dinamism si flexibilitate, i.e. capacitatea de a se schimba rapid și de a se adapta la noile condiții externe și interne, pentru care structura de management trebuie să fie minim inerțială;

stabilitate - capacitatea de a menține echilibrul sub acțiunile perturbatoare ale factorilor interni și externi;

numărul minim de niveluri de conducere;

nivel optim de controlabilitate;

combinație rațională de centralizare și descentralizare.

În condiții reale de afaceri, organizațiile au tipuri destul de diverse de structuri de management organizațional. Nu este posibil să se creeze o clasificare unificată a unui astfel de spectru de structuri diverse. Prin urmare, ei recurg adesea la clasificarea structurilor de management în funcție de diferite criterii de clasificare, care includ:

principii de conducere si subordonare:

niveluri ierarhice;

gradul de flexibilitate;

principiile de împărțire a elementelor sistemului în subsisteme;

orientarea către procesul de funcționare;

factorul timp;

îndeplinirea funcţiilor şi scopului.

Clasificarea structurilor de conducere este prezentată în fig. 7.5.

Cele mai tipice structuri de management includ:

liniar;

funcţional;

liniar-funcțional;

personal de linie;

divizionare;

Aceste structuri de conducere sunt unite prin faptul că au la bază specializarea funcțională și sunt structuri rigide, mecaniciste sau, așa cum se mai numesc și birocratice, bazate pe anumite reguli și proceduri de reglementare. În funcție de caracteristicile de clasificare luate în considerare, aceste structuri pot fi atribuite și anumitor tipuri de structuri de conducere. Structura de control liniară(Vezi fig. 7.6.). Esența sa constă în faptul că toate funcțiile de management sunt concentrate la șeful și fiecare angajat raportează unui singur șef.

Orez. 7.5. Clasificarea structurilor de conducere

Avantaje: definirea și delimitarea precisă a funcțiilor și responsabilităților, reducerea dublării funcțiilor aparatului, unitatea unității de comandă și comandă, ușurință în conducere (un canal de comunicare).

Dezavantaje: managerii superiori și departamentele sunt supraîncărcate, pe măsură ce informațiile circulă în ele, transferul de informații între departamente este dificil, evaluarea abilităților angajatului prin capacitatea de a îndeplini funcții în interior, și nu în ceea ce privește asigurarea rezultatului final al organizației.

Zona de distributie: producţie simplă dacă este nevoie de o ierarhie de subordonare. Relațiile maistru, maistru, maistru se încadrează într-un sistem liniar. Capul unei astfel de structuri se numește liniar.

În forma sa cea mai pură structura liniaraîn practică nu este utilizat, dar de cele mai multe ori este o parte integrantă a formelor mixte și a combinațiilor structurii de management.

Orez. 7.6. Structura de control liniară

Structura de management functionala ( vezi fig. 7,7) . Esență: fiecare angajat raportează mai multor manageri, primește instrucțiuni de la aceștia și raportează despre activitățile sale. Acești lideri sunt numiți funcționali.

Avantaje: rezolvarea mai competentă a problemelor speciale, disponibilitatea unor specialiști competenți într-un domeniu strict definit, eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale.

Dezavantaje: scăderea nivelului disciplinei executive, încălcarea principiului unității de comandă, vagitatea repartizării funcțiilor și subordonării, interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților „lor”.

Zona de aplicare: în forma sa pură ca structură independentă este extrem de rară, mai des sub forma departamentelor funcționale ale altor structuri organizatorice: producție, financiară, contabilă, tehnică, aprovizionare, juridică, managementul personalului etc.

Orez. 7. 7. Structura funcţională de management

Structura de management liniar-funcțională(Vezi fig. 7.8.). Esență: compus organic al structurilor liniare și funcționale. Angajatul este subordonat direct unui singur șef, primește sarcini și informează nu unul, ci un anumit număr de manageri despre activitățile sale.

Avantaje: managerul de vârf, pe baza propunerilor unităților funcționale, dezvoltă soluții pentru managerii de linie de nivel inferior; în plus, nivelurile de linie primesc sfaturi și îndrumări de la managerul funcțional (FM) al conducerii superioare. Această structură combină avantajele structurilor liniare și funcționale.

Dezavantaje: fragmentare rapidă, dificil de gestionat și o creștere a numărului de servicii funcționale, o creștere a numărului de conexiuni orizontale prost controlate, atribuirea responsabilităților de comandă de către serviciile funcționale datorită autorității personale a liderului relevant, sarcinile serviciului se poate dezvolta în detrimentul dezvoltării sistemului de producţie.

Zona de aplicare: acest tip de structură este cel mai frecvent și este utilizat atât în ​​organizațiile mici și mijlocii, cât și în cele mari - cu o natură stabilă a producției și schimbări relativ minore în mediul extern.

Structura de management al personalului de linie (Fig. 7.9.). Esență: se creează subdiviziuni speciale sub directori de linie - servicii sediu, formate din reprezentanți ai organizațiilor de proiectare, oameni de știință din universități, specialiști, reprezentanți ai administrației locale, oameni de știință, proiectanți, care sunt în esență un organism consultativ, dar nu rezolvă probleme specifice activităților de producție.

Orez. 7.8. Structura de management liniar-funcțională

Avantaje: managerul de linie are capacitatea de a lua o decizie competentă în situații dificile.

Zona de distributie: la rezolvarea anumitor sarcini de importanță promițătoare, precum și la rezolvarea unor proiecte noi, unice.

Orez. 7.9. Structura liniară de management al personalului.

Îmbunătățirea și dezvoltarea unei structuri de management liniar-funcționale a dus la apariția structura organizatorica diviziala a managementului(A se vedea figura 7.10; 7.11.; 7.12.) .

Esență: diviziuni separate sunt înzestrate cu o anumită independență, intra în relatie contractuala unul cu celălalt pe bază de autofinanţare. Adopţie decizii strategice rămâne în top management. Totodată, unitățile de producție însele au în mod necesar servicii funcționale proprii de contabilitate, vânzări, profil tehnic și tehnologic etc., care funcționează doar pentru produsul sau regiunea lor.

Avantaje: împărțire clară a responsabilităților, flexibilitate ridicată și adaptabilitate la condițiile externe, autonomie ridicată de independentă diviziuni structurale, descarcare management la nivel inalt, comunicatii prostata si motivatie ridicata.

Dezavantaje: oarecare creștere a personalului, nevoie mare de personal de conducere, coordonare dificilă, costuri crescute din cauza dublării funcțiilor, dificultate în implementarea unei politici unice, dezbinare a personalului.

Zona de aplicare: organizații multidisciplinare cu activități diverse; organizații situate în diferite regiuni; organizații care implementează proiecte complexe inovatoare.

Distinge produs și structura regională de management al diviziei.

Structura de management al departamentului de produse prevede alocarea de unități relativ autonome și independente axate pe producția unui anumit produs sau serviciu.

Structura regională de conducere divizială oferă independență în luarea deciziilor unităților din locație. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației.

În unele organizații, există structuri diviziale mixte, care sunt o combinație de structuri de management de produs și regionale.

Opusul structurilor rigide (birocratice) de guvernare sunt structuri flexibile sau adaptative care pot fi ușor modificate și adaptate la noile condiții de activitate, obiective, sarcini și contribuie, de asemenea, la promovarea ideilor noi și la dezvoltarea creativității colective.

Există mai multe tipuri de structuri adaptative: proiect, matrice, program-țintă, fragmentar, adhocrație și proces.

Sub structura managementului proiectului se referă la o organizație temporară creată pentru a rezolva o problemă complexă (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia). Particularitate : educație temporară care desfășoară experimente, dezvoltarea unui nou tip de produs, tehnologie, metode

Orez. 7.10. Structura de management al departamentului de produse.

Orez. 7.11. Structura regională de conducere divizială.

management, care este asociat cu riscul de eșec al pierderilor financiare. După finalizarea lucrărilor, organizația de proiectare este lichidată. Avantaje : specializare ridicată, orientare către țintă, claritate, mobilitate, permițând realizarea unei lucrări de înaltă calitate. dezavantaje : resursele de-a lungul întregii vieți a proiectului sunt legate în el și, chiar și în caz de urgență, nu pot fi utilizate, iar la finalizarea lucrărilor și la eliberare, nu pot găsi întotdeauna o utilizare ulterioară.

Structuri de control matrice(Vezi fig. 7.13.).

Esență: în cadrul structurii liniar-funcționale existente se rezolvă un program țintă specific care este important pentru organizație.

Particularitate: dubla subordonare si anume - direct catre seful de departament si managerul de proiect; sunt create în cadrul diviziilor existente ale grupurilor de lucru temporare menite să rezolve probleme.

Avantaje: flexibilitate și adaptabilitate, eficiență ridicată în implementarea de noi proiecte, eliberarea managementului superior de la rezolvarea problemelor operaționale, realizarea potențialului creativ al participanților la proiect.

Dezavantaje: dubla subordonare duce la conflicte și confuzii, lupta pentru putere se intensifică.

Zona de distributie: oportun în dezvoltarea de noi tipuri de proiecte, produse.

Orez. 7. 12. Structură mixtă de conducere divizială.

Pentru organizațiile multidisciplinare, în special cele legate de inovare, principiul structurării pe majore obiective strategice. În acest caz, se formează o structură de management program-țintă.

LA Structura program-țintă (PTS) uni anumite tipuri activitati din randul unitatilor existente, subordonate pentru o anumita perioada rezolvarii sarcinilor stabilite de integrat programul țintă. PCS este un fel de structuri de management de proiect (orientare țintă și temporară) și matrice (lipsa unităților suplimentare speciale destinate implementării acestuia).

Structura de guvernare fragmentată reunește diverse grupuri țintă independente „încorporate” în structurile de management existente - așa-numitele echipe (comitete, comisii, brigăzi etc.), care sunt formate din specialiști care sunt implicați în principal în soluții teoretice la probleme individuale tehnice, de producție, manageriale și de altă natură. . În structura organizatorică a managementului pot exista câteva zeci de astfel de echipe.

Orez. 7.13. Structura de control matrice

Structuri de control orientate pe proces sau pe proces au o diferență semnificativă față de structurile tradiționale de management organizațional, deoarece se concentrează nu pe specializarea funcțională, ci pe procesele de afaceri care se desfășoară în organizație. Procesul de afaceri - este o secvență de executare a funcțiilor (lucrări, operații) care vizează crearea unui rezultat. Alocați procesele de afaceri principale și de susținere.

Procesele de bază ale afacerii menite să creeze valoare adăugată

(calitate nouă) și apar în cadrul interacțiunii atât cu consumatorii, cât și cu furnizorii (achiziția de materii prime - producția produsului - vânzarea către consumator).

Sprijinirea proceselor de afaceri - este vorba despre procese de management, crearea infrastructurii de management și afaceri (suport informațional, sistem de calitate etc.) și procese de dezvoltare a unor noi tipuri de produse și servicii.

Fiecare proces de afaceri are o combinație a următoarelor elemente:

indicator de performanta este o valoare folosită pentru a cuantifica rezultatele unui proces. De obicei exprimat în unități de cost, timp sau calitate;

ieșire - rezultat executarea procesului, furnizate „destinatarului” procesului (în afara sau în interiorul organizației;

proces – acțiuni, lucrări sau proceduri care trebuie întreprinse pentru a transforma o intrare într-o ieșire;

Intrare – informații, date, materiale utilizate de proces pentru a forma rezultatul;

Management si control

Proces de intrare Rezultat Rezultat Rezultat

sau ieșire din proces

Tehnologie Tehnologie Tehnologie Tehnologie

executia lucrarii executia lucrarii executia lucrarii executia lucrarii

lucrări

Fluxul (secvența) de lucru

Orez. 7.14. Schema de control al procesului.

deținătorul procesului – unitate organizatorică responsabilă de rezultatele procesului.

O diagramă a unei structuri de control orientată pe proces este prezentată în

figura 7.14.

Structuri de guvernare a adhocrației se bazează pe conexiuni informale și sunt create pentru a rezolva probleme multidimensionale inovatoare sau complexe care necesită creativitate. Membrii săi acționează ca experți și adesea se reunesc informal pentru a lucra împreună. Nu există reguli speciale de reglementare pentru activități, remunerarea se realizează în funcție de rezultatul final în conformitate cu contribuția personală, calificările și cunoștințele.

La tipuri specifice de structuri de management organizațional ar trebui să includă structuri de management de externalizare.

Externalizarea structurilor de management apar atunci când o organizație externalizează anumite funcții de suport unei organizații externe.

În practica casnică, astfel de structuri sunt uneori numite „trunchiate”.

Cifra de afaceri anuală pe piața mondială a serviciilor de „management extern” crește cu 16,5%. Cele mai tipice servicii de „gestionare externalizată” includ:

financiar (întreținere contabilitate si formare raportare financiară; operațiuni de trezorerie; pregătirea raportării de reglementare);

corporative (gestionarea proprietății, suport pentru activități de marketing; servicii juridice etc.);

deservirea clienților externi și interni (tehnologia de informație).

Orez. 7.14. Schema de management al proceselor a organizației.

Structurile de management organizațional, împreună cu organizațiile, sunt în continuă dezvoltare. Structurile de management învechite sunt înlocuite cu altele noi care îndeplinesc cerințele moderne. Structurile moderne de management ar trebui să contribuie la:

implementarea cu succes a strategiei organizației;

minimizarea costurilor pe unitate de produs final;

creșterea manevrabilității (de exemplu, dacă este necesar, schimbați sortimentul);

flexibilitate crescută;

menținând propriul dinamism, capacitatea de a-și schimba formele.

IV. Crearea oricărei organizații sau divizii începe cu design organizatoric .

Esența designului organizațional constă în determinarea viitoarei structuri și a sistemului de management al organizației, a relațiilor tehnologice, administrative, informaționale dintre elementele, regulile și procedurile de realizare a anumitor acțiuni. Ea pornește de la varianta cea mai rațională a diviziunii muncii, cooperarea ei ulterioară și se reflectă în proiect organizatoric.

Dacă organizația există deja, atunci în conformitate cu schimbările din exterior și mediu intern ea și elementele sale individuale trebuie îmbunătățite constant. Această îmbunătățire se realizează în cadrul dezvoltării organizației, care ia forma unei reorganizări periodice și se justifică în planul de acțiune organizațional.

În funcție de amploarea transformărilor necesare, reorganizarea poate fi elementară, parțială și generală. Elemental poate fi limitat, de exemplu, la schimbarea ordinii de primire a vizitatorilor: parțial - la transformarea diviziilor individuale; general afectează toate obiectele și aspectele activităților organizației, implică o reînnoire radicală a acesteia

structuri, sistemul de management, funcțiile diviziilor, funcționarii individuali.

Proiectul organizatoric si planul masurilor organizatorice sunt similare in multe privinte. În primul rând , ele constau din aceleași elemente: o listă de activități planificate și hărți tehnologice pentru implementarea acestora (obligatoriu); recomandări metodologice și exemple specifice (au caracter de recomandare). În al doilea rând , ambele au un obiect comun - o organizație, deși se află în stadii diferite ale acesteia ciclu de viață. În primul caz, vorbim despre organizația care se creează, iar în al doilea - despre cea existentă.

În ciuda naturii similare a proiectului organizațional și a planului de măsuri organizatorice și tehnice, există o serie de diferențe semnificative.

Ca parte din organizarea proiectului tratată în in termeni generali, într-o stare ideală, așa că oamenii sunt prezenți aici doar în abstract, ca niște subiecți medii de statistică care trebuie să ocupe locurile încă goale.

Plan de măsuri organizatorice se referă la structuri reale în care lucrează persoane care locuiesc cu anumite interese, conexiuni etc., deci ar trebui să fie mai individualizat și selectiv.

Deoarece designul începe de la zero și acoperă toate domeniile organizației, este o muncă foarte intensivă în muncă, realizată de firme specializate, care au posibilitatea de a atrage profesioniști cu înaltă calificare în ea.

Secvența generală a designului organizațional:

Implementarea diviziunii organizației pe orizontală, corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate pentru implementarea strategiei;

Stabilirea raportului de puteri ale diferitelor funcții;

Definiție atributii oficiale ca un set de sarcini și funcții specifice.

Implementarea proiectului organizațional are loc în mai multe etape:

Etapa pre-proiect care include următoarele subetape:

studiu preliminar de fezabilitate (PTES) și studiu de fezabilitate (FS) – sunt determinate scopurile, criteriile de performanță și constrângerile care există în mediul intern și extern;

dezvoltare termeni de referinta(TK) – descrie principalele caracteristici ale viitorului sistem de management, calendarul de dezvoltare și rentabilitatea;

Etapa de proiectare:

proiect tehnic (TP) elaborarea documentației tehnice: documentație generală de sistem, documentație management de linie, subsisteme funcționale, subsisteme suport etc.;

proiect de lucru (WP) - scopul proiectului de lucru este elaborarea documentatiei de lucru necesare implementarii sistemului de management si executarii documentelor de acceptare;

Implementarea proiectului -începerea acestuia se realizează după aprobarea oficială a PR și cuprinde acțiuni administrative, motivaționale și organizatorice.

Dezvoltarea este un proces constant, în orice moment, care se referă doar la anumite aspecte ale activităților organizației. Prin urmare, elaborarea unui plan organizațional este mult mai puțin laborioasă și adesea poate fi realizată de la sine.

Dezvoltarea organizației și a elementelor sale individuale în conformitate cu cerințele în schimbare ale mediului restabilește echilibrul intern și extern perturbat, asigură trecerea acesteia la o nouă stare calitativă și creează premisele necesare funcționării normale.

Proiectarea și îmbunătățirea organizațiilor, diviziile sale, include următoarele domenii principale: structura rizare, compunere, reglementare, orientare . Deoarece sunt toate strâns interconectate, ele sunt cel mai adesea efectuate în paralel.

Compoziţie constă în elaborarea unei diagrame structurale generale a organizației, ținând cont de relațiile tehnologice, informaționale și de altă natură dintre departamente și locurile de muncă. În cadrul acestuia, sunt formulate cerințe generale pentru mecanismul de funcționare și natura interacțiunii elementelor individuale ale organizației (cine raportează cui; cine controlează; cine își coordonează activitățile cu cine), | principii de selecție și promovare a personalului, remunerare, stimulente materiale și morale.

LA processtructurarea , pe baza obiectivelor organizatorice se determină componența unităților, structura lor internă, sarcinile cu care se confruntă și posturile și posturile pe care le unesc.

Sub regulament se referă la elaborarea de reguli, proceduri, instrucțiuni, standarde care să ghideze membrii organizației în activitățile lor zilnice; determinarea principalelor funcții ale angajaților, sfera atribuțiilor acestora, standardele de realizare a anumitor operațiuni. Un obiect important al reglementării este informația, conținutul acesteia, frecvența de primire sau furnizare. Reglementarea asigură implementarea uniformă a acțiunilor de management repetitive, indiferent de caracteristicile personale ale celor care le execută. Poate fi realizat central sau independent ca autoreglare pe baza recomandărilor.

Reglarea poate fi considerată atât static, cât și dinamic. În primul caz, vorbim despre determinarea statutului legăturilor în managementul obiectivelor, a sarcinilor fiecărei legături, a locului acesteia în sistemul de ansamblu, a relațiilor cu ceilalți, a drepturilor, îndatoririlor, responsabilităților, condițiilor pentru stimulente economice, procedura de lucru cu personalul etc.

Reglarea în dinamică este determinarea costului timpului de lucru pentru implementarea anumitor procese, funcții, proceduri.

Reglementările sunt : organizatoric; economic, stabilirea cadrului de activitate economică; sociale, reglementând relaţiile de muncă.

Principalele documente de reglementare în organizații sunt: ​​statutul, reglementările privind organizația în sine, diviziile acesteia, superioare oficiali, programul de lucru al acestora, primirea vizitatorilor, tabelele de personal, fișele postului și instrucțiunile care reglementează anumite părți și activități.

Orientare este de a crea condiții pentru eficientizarea poziției și mișcării subiecților și obiectelor materiale în cadrul organizației. Poate fi numerotare (codurile dosarelor din arhiva), verbala (placa pe usa cu numele angajatului), verbal-numerotare, care este o combinatie a ambelor, simbolica (indicator rutier), grafica (scheme de evacuare a personalului). în caz de incendiu), culoare (diverse pictură murală pe etaje diferite).

Întrebări pentru autocontrol:

Extindeți esența conceptului de „structură organizațională a managementului”.

Ce funcții au structurile de management?

Descrieți principalul caracteristici structurale structuri organizatorice ale managementului.

Ce factori influențează structurile de management organizațional?

Ce tipuri de structuri organizatorice cunoașteți?

Descrieți structurile tipice de management organizațional, dezvăluiți avantajele și dezavantajele acestora.

Ce sunt structurile de guvernanță organică și care sunt caracteristicile lor specifice?

Care este esența designului organizațional?

Care sunt cele mai importante domenii ale designului organizațional?

Care sunt etapele implicate în implementarea unui proiect organizațional?

Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.

Distingeți conexiunile:

liniară (subordonare administrativă);

Functionala (pe domeniul de activitate fara subordonare administrativa directa);

Interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:

· liniar;

· funcţional;

liniar-funcțional;

divizionare;

regional;

· matrice;

băcănie

orientat spre consumator.

Structura organizatorică liniară a managementului- Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice de management. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de management este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare este format. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat.

După cum se poate observa din diagramă, într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă, departament etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristici tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale.

Deficiențele grave ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.

Orez. 1 Structura organizatorică liniară a managementului

Structurile organizaționale diferă între ele: formalizarea (gradul de utilizare a regulilor și procedurilor prestabilite), complexitatea (gradul de împărțire a activităților în diverse funcții), raportul dintre centralizare și descentralizare (nivelurile la care sunt luate deciziile de management). ).

Printre un numar mare trebuie evidențiate diferite structuri organizatorice trei tipuri de structuri organizatorice clasice: liniar, funcțional și liniar-funcțional.

Structura de control liniară presupune că fiecare angajat este subordonat și răspunzător unui singur lider și este conectat cu sistemul superior doar prin intermediul acestuia. Șeful este pe deplin responsabil de activitățile unității care i-au fost încredințate.

Structura liniilor exprimă clar responsabilitatea, garantează viteza de reacție la o comandă directă. Un exemplu de structură de control organizațional liniar este structura de comandă în armată, unde fiecare șef de unitate este pe deplin responsabil pentru acțiunile unității sale față de un comandant superior. O structură liniară condiționată este prezentată în Fig. 12.1.

Avantaje Structura de control liniar:

• o unitate și claritate de comandă;
• o consistența acțiunilor interpreților;
• o creșterea responsabilității șefului pentru rezultatele activităților unității conduse de acesta;
• o eficiență în luarea deciziilor;
• o primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse;
• o responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Orez. 12.1.

D - director; I - interpreți

dezavantaje Structura de control liniară poate fi redusă la următoarele:

• o cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile manageriale și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordinea acestuia, ceea ce limitează, la rândul său, amploarea unității conduse și capacitatea managerului de a buna guvernare lor;
• o supraîncărcare mare de informații, un flux imens de documentație, contacte multiple cu organizații subordonate, superioare și conexe.

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Structura în care are loc diviziunea muncii manageriale în funcție de funcțiile de conducere. De exemplu, în interior întreprindere producătoare se pot distinge următoarele domenii de activitate: organizarea producției, dezvoltare economicăși finanțe, cercetare și dezvoltare, achiziții, dezvoltare sociala echipă. Pentru fiecare dintre aceste domenii, un director adjunct corespunzător poate fi numit și i se pot acorda competențele și resursele corespunzătoare. Schematic, structura funcțională a managementului este prezentată în fig. 12.2.

Orez. 12.2.

D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți

Avantaje structură funcțională controale:

• o înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
• o împuternicirea managerilor de linie să Managementul operational producţia ca urmare a eliberării lor din pregătirea informaţiilor privind problemele activităţii funcţionale.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști înalt calificat efectuând activităţi specifice în funcţie de sarcinile care le sunt atribuite.

La neajunsuri Structurile funcționale de management includ:

• o Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferitele servicii funcționale;
• o proces îndelungat de luare a deciziilor;
• o ierarhia în structura relaţiilor;
• o lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între angajații serviciilor funcționale ale diferitelor departamente de producție ale companiei;
• o reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii indeplinirii atributiilor lor, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;
• o duplicarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de către angajații „de sus”, din moment ce fiecare lider funcţional iar divizia de specialitate pune problemele lor pe primul loc;
• o Încălcarea principiilor unității de comandă și unității de conducere.

Această structură este bună pentru firmele mari și instituțiile cu cantitate mare personal și activități fixe.

În forma sa pură, structurile liniare și funcționale sunt rareori întâlnite în practică. Mai frecventă este o variantă mixtă, care se numește structură funcțională liniară(Fig. 12.3).

Cu cât firma este mai mare și cu atât este mai complexă sistem de control, cu atât aparatul are mai ramificat. În acest sens, există o problemă acută a coordonării activităților serviciilor funcționale sau a creării de mari unități specializate cu personal de înaltă calificare care are la dispoziție echipamente informatice.

Orez. 12.3.

D - director; FN - sefi functionali; FP - divizii functionale; OP - subdiviziunile producției principale

Printre varietățile de structuri de management organizațional, un loc aparte îl ocupă structură matricială(Fig. 12.4). Acesta este un tip modern eficient de structură de management organizațional, care este creat prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate.

Această structură este utilizată în proiecte (de program) relativ mari, organizații și întreprinderi regionale și sectoriale (intersectoriale), în cadrul cărora se desfășoară simultan mai multe proiecte relativ independente.

Cu o structură de management matrice, la determinarea legăturilor orizontale, este necesar:

• o selectarea și numirea șefului de program (proiect), adjuncților săi pentru subsisteme individuale (teme) în conformitate cu structura programului;
• o identificarea și numirea executorilor responsabili în fiecare unitate de specialitate;
• o organizarea unui serviciu special de gestionare a programelor. Pentru a asigura lucrul în cadrul structurii matricei, sunt necesare modificări în structura de productie: să creeze divizii țintă speciale în compania-mamă, reunind specialiști de top pentru dezvoltarea în comun a ideilor principale ale programului.

Orez. 12.4.

Cu o structură de management matrice, managerul de program (de proiect) lucrează cu specialiști care nu sunt direct subordonați acestuia, care sunt subordonați managerilor de linie. Practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine și cum va efectua această sau acea activitate.

Avantaje sistem de control matrice:

• o activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparat administrativ prin formarea de unități de program care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea;
• o împărțirea funcțiilor manageriale între manageri responsabili de asigurarea înaltă rezultate finale(șefii de proiect și grupuri de programeși departamente), și manageri responsabili de asigurarea utilizării la maximum a producției disponibile, a materialelor și resurselor de muncă(șefii diviziilor funcționale);
• o implicarea managerilor de toate nivelurile si a specialistilor in sfera activitatii creative active pentru imbunatatirea tehnica accelerata a productiei.

Dintre întreaga varietate de structuri de management organizațional, este recomandabil să se evidențieze Două grupuri mari . Acestea sunt structuri organizatorice ierarhice și adaptative. Diferențele dintre aceste structuri sunt prezentate în tabel. 12.1.

Structuri organizatorice ierarhice(formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie rigidă a puterii, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate, luarea deciziilor centralizată, responsabilitatea îngust definită în activități.

Structuri organizatorice adaptative(organice, flexibile) se caracterizează printr-o bună adaptabilitate la condițiile externe și interne de muncă, ierarhia managementului, un număr adecvat de niveluri de conducere, flexibilitatea structurii, utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, luarea deciziilor descentralizată, definită în linii mari de responsabilitate în Activități.

Tabelul 12.1

Compararea structurilor organizatorice ierarhice și adaptative

Structura organizatorică a managementului este un ansamblu de unități și divizii de management și relațiile lor. Aceasta este o diviziune fixă ​​a muncii în managementul întreprinderii.

OSU - folosește specializarea și diviziunea muncii pentru a stabili obiective care să permită organizației să facă ceva mai mult decât să însumeze eforturile tuturor membrilor săi, are loc delegarea drepturilor și responsabilităților și cum un singur sistem, acoperind intreaga organizatie de sus in jos si permitand cea mai eficienta repartizare a sarcinilor intre angajatii sai.

SELECTAREA STRUCTURII

Decizia privind alegerea structurii organizației în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea superioară. Într-un sens larg, sarcina managerilor în acest caz este să aleagă structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează.

ȘI DESIGN ORGANIZAȚIONAL.

Proiectarea structurii ar trebui să se bazeze pe planuri strategice organizatii. Pe măsură ce strategiile se schimbă în timp, structurile organizaționale ar putea avea nevoie să se schimbe în consecință.

ETAPE DE PROIECTARE ORGANIZAȚIONALĂ.

Structura organizației ar trebui să fie proiectată de sus în jos. Liderii trebuie mai întâi să împartă organizația în sfere largi, apoi stabilește obiective specifice - așa cum planificarea formulează mai întâi obiective generale - și apoi elaborează reguli specifice:

1. Efectuați împărțirea organizației pe orizontală în blocuri largi
2. Stabiliți raportul de puteri ale diferitelor poziții.
3. Definiți responsabilitățile postului

Eficacitatea și eficiența structurii organizaționale este afectată de:

Atunci când proiectați structuri organizaționale, ar trebui să pornim de la câteva legi simple ale construirii unei organizații.

Prima lege este legea diviziunii muncii. Se spune că aplicarea diviziunii muncii duce la o creștere a eficienței atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Apariția într-o organizație formată dintr-o singură persoană, al doilea membru al organizației duce în mod firesc la diviziunea muncii între ei.

A doua lege este un efect pozitiv al amplorii activității: o creștere a numărului unei întreprinderi și/sau a volumului producției de bunuri sau servicii duce, de asemenea, la o creștere a eficienței muncii. În primul rând, acest efect se datorează posibilității unei diviziuni mai profunde a muncii într-o firmă în care numărul de muncitori este destul de mare.

A treia lege este efectul negativ de scară, care se manifestă prin faptul că, începând de la un anumit moment, creșterea dimensiunii întreprinderii în sine devine o frână pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Motivul pentru aceasta constă în scăderea capacității de gestionare a unei organizații mari: vine un moment în care efectul negativ al scalei începe să prevaleze asupra efectului pozitiv al scalei (cu excepția cazului în care, desigur, se iau măsuri speciale, a căror luare în considerare este dincolo de scopul primei părți a acestei lucrări).

A patra lege este norma marginală de gestionare - numărul de subordonați pe care un lider îi poate gestiona eficient.

A cincea lege este prezența unui grad optim de centralizare a întreprinderii. Gradul de centralizare a unei întreprinderi este determinat de cantitatea și calitatea deciziilor manageriale care sunt „permise” să fie luate în mod independent de managerii de nivel mediu și inferior de conducere. Vorbim despre delegarea sarcinilor și a puterilor de-a lungul lanțului ierarhic de la manager către subordonați: un nivel scăzut de delegare (centralizarea ridicată a organizației) duce de obicei la o scădere a inițiativei managerilor de mijloc și inferior, precum și a angajaților. subordonat acestora.

A șasea lege este principiul unității de comandă, a cărui aplicare vă permite să asigurați coordonarea tuturor resurselor organizației și să creșteți responsabilitatea individuală fiecare conducător pentru munca atribuită.

Majoritatea organizațiilor folosesc astăzi structuri birocratice de management. structura traditionala birocrația este o organizație funcțională în care aceasta din urmă este împărțită în unități care îndeplinesc funcții specializate.

Deoarece structurile pur funcționale nu erau foarte eficiente, organizații mari a trecut la utilizarea structurilor divizionare. Principalele tipuri ale unei astfel de structuri sunt structurile divizionare, orientate fie spre tipuri diferite produse, sau diverse grupuri consumatori sau către diferite regiuni. Alegerea în favoarea unei anumite structuri este determinată de importanța acestui element în planurile strategice ale organizației.

Avantajele structurilor de management birocratice sunt o diviziune clară a muncii, subordonarea ierarhică a angajaților și a organelor de conducere, creșterea profesională bazată pe competență și un sistem ordonat de reguli și standarde care determină funcționarea organizației. Potențialele impacturi negative pe care structurile birocratice le au asupra funcționării unei organizații constau în comportament rigid, dificultăți de comunicare în cadrul organizației și incapacitatea de a inova rapid. Aceste probleme cresc rapid dacă organizația se confruntă cu medii în schimbare rapidă sau produse de înaltă tehnologie.

Unele dintre problemele structurilor birocratice pot fi rezolvate prin introducerea de structuri organice sau adaptative. Principalele tipuri de structuri adaptative sunt organizarea proiectului, organizarea matriceală și conglomerate.

În organizarea de proiect și matrice, special creată, structurilor țintă temporare se suprapun structurii permanente a organizației. Impunerea puterilor care rezultă duce uneori la lupte pentru putere, conformitate în luarea deciziilor în grup și costuri excesive.

Conglomeratele constau dintr-o societate-mamă și filiale considerate centre economice separate. Firma principală, mamă, cumpără și vinde filiale în conformitate cu strategia sa de creștere.

Multe organizații mari folosesc o structură complexă compusă din diferite tipuri de structuri.

În cadrul oricărei structuri, se poate pune accent pe descentralizarea autorității pentru a oferi managerilor inferiori dreptul de a lua singuri decizii importante. Avantajele potențiale ale unei astfel de scheme sunt îmbunătățirea interacțiunii și schimbul de informații între managementul de la diferite niveluri (adică, de-a lungul verticală), creșterea eficienței procesului de luare a deciziilor, creșterea motivației activităților managerilor și îmbunătățirea pregătirii managerilor la diferite niveluri. Structurile descentralizate sunt de obicei adecvate atunci când mediul organizației este caracterizat de piețe dinamice, concurență cu produse diversificate și tehnologie în schimbare rapidă. Fezabilitatea introducerii unor astfel de structuri crește, de asemenea, pe măsură ce dimensiunea organizației crește și complexitățile asociate creșterii acesteia.

Dacă modificări în mediu inconjurator sunt relativ lente și organizația este relativ mică, poate fi de preferată o structură de management centralizată. Avantajele unei structuri centralizate stau în economic utilizare eficientă personal, un grad ridicat de coordonare și control asupra tipuri specializate activități și în reducerea probabilității ca unitățile să înceapă să crească în detrimentul organizației în ansamblu.

Pentru a profita de specializare este nevoie de o integrare eficientă a organizației. Pentru integrarea organizațiilor care funcționează într-un mediu durabil și care utilizează tehnologii de producție în masă sunt potrivite metode legate de elaborarea și stabilirea regulilor și procedurilor, structurile ierarhice de management. Organizațiile care operează într-un mediu mai volatil și folosesc o varietate de procese tehnologiceși tehnologiile individuale ale produselor, este adesea considerată mai potrivită integrarea prin stabilirea de relații individuale, organizarea lucrărilor diferitelor comitete și organizarea de întâlniri între departamente.

Structura organizatorica a managementului. Tendințele moderne

Principalul factor în formarea structurii organizatorice a managementului producției a fost diviziunea muncii, apariția funcțiilor manageriale. Lucru în comun, cooperare forta de munca a dat naștere unui nou tip de relație care s-a dezvoltat ca relație între participanți proces de producțieîntre lideri și subordonați. În etapa de producție a mașinilor, a existat un complet
separarea funcţiilor de conducere. Părea complet eliberat de
directori de funcţii de producţie. Controlul indirect ia naștere cu ajutorul declarațiilor, rapoartelor, rapoartelor etc.

În cadrul acestei structuri se desfășoară întregul proces (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și organizarea în ansamblu. Structura organizatorică a managementului este, de asemenea, definită ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste posturi, structura de conducere este reprezentată ca un sistem de repartizare optimă atributii functionale, drepturi și responsabilități, proceduri și forme de interacțiune între organele de conducere și persoanele care lucrează în cadrul acestora. De aceea, structura organizatorică a oricărei firme comerciale, spital, bancă, agenție guvernamentală sau organism cu orice fel de activitate ar trebui luată în considerare din perspective diferite și ținând cont de criterii diferite. Eficacitatea și eficiența sa sunt afectate de:

1. relațiile reale care apar între oameni și munca lor. Acest lucru se reflectă în organigramele și fișele postului;
2. politicile și practicile actuale de management care influențează comportamentul uman;
3. puterile și funcțiile angajaților organizației la diferite niveluri de conducere (inferior, mediu, superior).

Conceptele cheie ale structurilor de management sunt elementele, conexiunile (relațiile), nivelurile și puterile. Elemente ale structurii organizatorice a managementului pot fi atât angajați individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și servicii sau organe ale aparatului de conducere, care angajează un anumit număr de specialiști care îndeplinesc anumite atribuții funcționale.

Există două direcții de specializare a elementelor de structură:

1. în funcție de componența diviziilor structurale ale organizației, se evidențiază verigile structurii de conducere care desfășoară marketing, managementul producției, progresul științific și tehnologic etc.;
2. Pe baza naturii funcţiilor generale îndeplinite în procesul de management se formează organe care sunt implicate în planificarea, organizarea producţiei, muncii şi managementului, controlând toate procesele din organizaţie.

Relațiile dintre elementele structurii manageriale sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Functionalizarea - cand se formeaza anumite unitati specializate. Alături de aceasta, există o diviziune geografică (teritorială) a muncii asociată cu gradul de distribuție a activelor fizice ale organizației în diferite locuri, regiuni.

În structura de conducere a organizației se disting relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: personal de linie, personal de personal și
funcţional.

1. Structura organizatorică a managementului ar trebui, în primul rând, să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.
2. Ar trebui avută în vedere o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și lucrători individuali, care asigură caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare.
3. Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organism de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.
4. Între funcții și îndatoriri, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea unei corespondențe, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.
5. Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un efect semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și amploarea controlul liderilor și managerilor.

Formarea structurii de conducere este influențată de schimbări forme organizatorice unde operează întreprinderile. Deci, atunci când o companie devine parte a oricărei asociații, să zicem, o asociație, o preocupare etc., are loc o redistribuire functii manageriale(o parte din funcții, desigur, este centralizată), astfel încât structura de conducere a companiei se schimbă.

Pe întreprinderile industriale sunt utilizate patru structuri organizatorice de bază ale sistemelor de management: liniară, funcțională, liniar-funcțională (personal) și matriceală.
Cu o structură liniară, în fruntea unei verigi de producție la orice nivel se află un lider - un singur lider care îndeplinește toate funcțiile de management și raportează unui manager superior cu privire la toate problemele. Așa se dezvoltă subordonarea managerilor de diferite niveluri de-a lungul (liniei) verticale, care desfășoară activități administrative și management functional simultan.

Managementul producției la scară largă cu relații complexe este construit pe o structură funcțională. Esența sa constă în faptul că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Neajunsurile atât ale structurii liniare, cât și ale celei funcționale sunt în mare măsură eliminate în structura liniar-funcțională (personal).

La întreprinderile cu activitate polivalentă se impune crearea unui organism special pentru gestionarea programului țintă. În aceste cazuri, pe lângă corpurile liniar-funcționale care exercită controlul de-a lungul verticală, sunt create corpuri de management orizontal al țintei. O astfel de structură de management se numește matrice.
Structura matriceală combină două tipuri de structuri: liniare și program-țintă. Placa este construită pe verticală (structură liniară) în domenii separate de activitate (producție, aprovizionare, vânzări etc.). Pe orizontală (structură program-țintă) se realizează managementul programelor, proiectelor, temelor.