<...>Opinia că puterea și pozițiile de conducere sunt instrumentele cele mai eficiente pentru un management eficient a devenit mai puternică și a devenit foarte răspândită. Cu toate acestea, dacă cineva crede că doar acest lucru este suficient, el este cel puțin aproape. Pentru ca o organizație complexă să-și îndeplinească eficient sarcinile, este necesar să se asigure implementarea tuturor funcțiilor de management. Cu toate acestea, prin analogie cu procesele de comunicare și de luare a deciziilor, managementul, conducerea este genul de activitate care pătrunde în întregul sistem de management. Este imposibil să îndepliniți eficient funcțiile de planificare, organizare, motivare și control dacă nu există o conducere eficientă.
Conducerea în organizație
Deși leadershipul este o componentă esențială a managementului eficient, liderii eficienți nu sunt întotdeauna manageri eficienți în același timp. Eficacitatea unui lider poate fi judecată după măsura în care îi influențează pe alții. Uneori, conducerea eficientă poate interfera cu organizarea formală. De exemplu, un lider de opinie influent poate determina forța de muncă să limiteze producția sau să producă bunuri sau servicii de calitate scăzută. Filey, House și Kerr distinge între management și conducere:„Managementul poate fi definit ca fiind mental și fizic
* Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management / Per, din engleză. M.: Delo, 1992. S. 463-484.
294

un proces care duce la faptul că subordonații îndeplinesc sarcini oficiale care le sunt atribuite și rezolvă anumite sarcini. Leadership-ul, pe de altă parte, este procesul prin care o persoană influențează membrii unui grup.
Managerul devine șeful organizației ca urmare a acțiunii intenționate a organizației formale - delegarea de autoritate. Liderii, pe de altă parte, nu sunt făcuți din voința organizației, deși capacitatea de a conduce oameni poate fi crescută și prin delegarea autorității. Membrii organizației știu cine este liderul lor, dar adepții nu știu întotdeauna că sunt conduși. În cele din urmă, acțiunile liderilor nu se limitează la cadrul oricăror puteri și structuri. De foarte multe ori, managerul este un lider fără nicio referire la poziția sa formală în ierarhie. După cum vom afla în curând, în unele situații, subordonații își pot conduce chiar superiorii.
În această carte, principalul interes pentru noi este liderul organizatii(lider organizațional) - o persoană care este și lider și își gestionează eficient subordonații. Scopul său este de a influența pe alții în așa fel încât aceștia să facă munca atribuită organizației. În definițiile lor despre leadership într-o organizație, mulți autori au încercat să formuleze clar componenta specială pe care o aduce însuși liderul. De exemplu, Katz și Kahn văd conducerea ca „un element de influență care iese dincolo de executarea mecanică a sarcinilor de rutină ale organizației”. În definiția sa a leadershipului, Peter Drucker duce această idee mai departe: „Leadership-ul este capacitatea de a ridica viziunea umană la un orizont mai larg, de a aduce performanța umană la un standard mai înalt și abilitatea de a modela o persoană dincolo de obișnuit. domeniul de aplicare.
Mai jos dăm definiția noastră a leadershipului în relație cu managementul: „Leadership-ul este capacitatea de a influența indivizi și grupuri, direcționându-le eforturile către atingerea scopurilor organizației”.<...>
Este necesar să vă faceți o idee despre cum are loc procesul de conducere și despre ce anume dă unei persoane impulsul de a încuraja alți oameni să lucreze. Astfel, în acest capitol, atenția noastră se va concentra asupra elementelor care stau la baza leadership-ului și conducerii, influenței și puterii.
Influență și putere
Influență - este „orice comportament al unui individ care introduce schimbări în comportament, atitudini, senzații etc. alt individ.” Mijloacele specifice prin care o persoană poate
295

pot influența altceva, pot fi foarte diverse: de la o cerere făcută în șoaptă la ureche la un cuțit pus la gât. În condițiile organizației, un astfel de „cuțit” ar putea fi amenințarea cu concedierea.
O persoană o poate influența pe alta și numai cu ajutorul ideilor. Karl Marx, care nu a avut niciodată autoritate oficială în nicio organizație politică și nu a folosit niciodată personal mijloacele de violență, a avut o influență neintenționată asupra cursului evenimentelor din secolul XX. Liderii trebuie să influențeze într-un mod ușor de prezis și care să conducă nu doar la acceptarea unei idei date, ci și la acțiune - munca efectivă necesară pentru atingerea scopurilor organizației. Pentru a-și face conducerea și influența eficientă, managerul trebuie să se dezvolte și să aplice putere.
În publicul larg, conceptul de putere a evocat emoții negative chiar din momentul în care Lord Acton a spus: „Puterea tinde să corupă, iar puterea absolută corupe absolut”. Majoritatea oamenilor asociază puterea cu violența, puterea și agresivitatea. Această viziune asupra puterii este de înțeles. Într-adevăr, puterea se bazează pe forța brută, chiar și în societățile foarte dezvoltate care cred că violența are loc doar în sport sau la televizor. Dar puterea nu este nicidecum o componentă obligatorie a puterii. De fapt, vom afla în curând că pumnul, chiar și cu o mănușă de catifea, poate în anumite circumstanțe să reducă mai degrabă decât să mărească puterea. După definiția noastră:
putere - este o oportunitate de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Nevoia de putere în guvernare. Pe lângă autoritatea formală, managerul are nevoie de putere, deoarece depinde de oameni atât din cadrul lanțului său de comandă, cât și din afara acestuia. John P. Kotter subliniază acest lucru atunci când susține că un lider trebuie să dezvolte puterea deoarece liderii sunt întotdeauna dependenți de unii oameni care nu le sunt subordonați și, în al doilea rând, pentru că practic nimeni din organizațiile moderne nu va accepta și nu se va supune fluxului continuu. a comenzilor sale doar pentru că el sau ea este șeful. În toate organizațiile, utilizarea corectă a puterii este necesară pentru a obține o funcționare eficientă.
În diferite divizii ale organizației, liderul depinde de superiorii, subordonații și colegii săi imediati. De fapt, aceste grupuri fac parte din mediul liderului. Fără asistența acestor persoane, managerul nu își poate îndeplini în mod eficient funcțiile. Mulți lideri sunt, de asemenea, direct dependenți de oameni și organizații din afara lor. propria organizatie- furnizori, clienți, concurenți, agenții de reglementare și sindicate. În mod ideal, toți acești oameni și forțe vor coopera de bunăvoie cu conducerea.
296

telecom și să ofere tot ceea ce este necesar pentru a efectua munca și a atinge obiectivele organizației. Din nefericire, lumea reală face această meserie oarecum mai dificilă.
Chiar și atunci când un lider are autoritatea clar definită de a direcționa eforturile subordonaților, acest lucru nu este întotdeauna posibil. După cum a remarcat Chester Barnard și așa cum am observat atunci când am analizat conceptul de autoritate, subordonații pot refuza să se supună cererii liderului, anulând astfel. e. autoritate.Lucrătorii moderni sunt de obicei mult mai educați și mai puțin dispuși să suporte autoritatea tradițională decât predecesorii lor.Chiar dacă această problemă nu apare, liderul depinde adesea de oameni care nu îi sunt subordonați formal.De exemplu, în În ceea ce privește informațiile și serviciile, managerul de linie este acum din ce în ce mai dependent de personalul de conducere, asupra căruia nu are niciun control. În unele situații, personalul are doar puteri deliberative, iar aparatchik depind de managerii de linie pentru a-și implementa recomandările. .
Această dependență de factori și oameni care nu pot fi controlați direct este motivul principal al dificultăților întâmpinate de personalul de conducere. Cu toate acestea, nu numai sentimentele suferă. Dacă managerul nu este capabil să facă față în mod eficient acestor multe forțe „negestionate”, el sau ea nu își poate îndeplini Propria munca, iar aceasta va reduce neapărat eficiența atât a contribuției individuale de muncă, cât și a activităților întregii organizații. Puterea și influența, instrumentele conducerii, sunt de fapt singurele mijloace pe care le are un lider pentru a face față unor astfel de situații. Dacă un lider nu are suficientă putere pentru a-i influența pe cei de care depinde performanța sa, el sau ea nu va putea obține resursele necesare pentru a stabili și atinge obiective prin intermediul altor persoane. Astfel, puterea, deși adesea folosită greșit, este o condiție necesară pentru succesul unei organizații. După cum susține sociologul Robert Biersted, „Puterea stă în spatele fiecărei organizații și stă la baza structurii acesteia. Fără putere, nu există organizare și ordine.”
balanta puterii
Conceptul de dependență subminează și o altă noțiune populară de putere. Mulți oameni cred că deținerea puterii implică capacitatea de a-și impune voința, indiferent de sentimentele, dorințele și abilitățile altei persoane. Dacă ar fi așa, atunci șefii de organizații numiți ar avea întotdeauna puterea de a influența cel puțin
297

proprii subalterni. Cu toate acestea, acum este recunoscut pe scară largă că influența și puterea depind în mod egal de persoana care este influențată, precum și de situația și capacitatea liderului. Nu există o putere absolută reală, deoarece nimeni nu poate influența toți oamenii în toate situațiile.
În ceea ce privește organizarea, de exemplu, puterea este determinată doar parțial de ierarhie. Cât de multă putere are o anumită persoană într-o situație dată este determinată nu de nivelul puterilor sale formale, ci de gradul de dependență de o altă persoană. Cu cât depinde mai mult de o altă persoană, cu atât mai multă putere această persoană. Acest lucru poate fi exprimat prin următoarea formulă: nivelul de influență al persoanei A la putere asupra persoanei B \u003d gradul de dependență al persoanei B de persoana A.
Puterea subordonaților.În mod obișnuit, un manager are putere asupra subalternilor, deoarece aceștia din urmă depind de el pentru chestiuni precum creșterile salariale, sarcinile de muncă, promovările, abilitarea, satisfacerea nevoilor sociale și așa mai departe. Cu toate acestea, în unele situații, subordonații au putere asupra liderului, deoarece acesta din urmă depinde de ei în chestiuni precum informațiile necesare pentru luarea deciziilor, contactele informale cu persoane din alte unități a căror asistență este necesară liderului, influența pe care subordonează. pot exercita asupra colegilor lor și capacitatea subordonaților de a îndeplini sarcini. Un exemplu izbitor al puterii subordonaților asupra liderului sunt contractele excepțional de favorabile pe care le pot primi artiști și sportivi celebri.
Superiorii lor, desigur, ar prefera să nu plătească nimănui mai mult de un milion de dolari, adică. o sumă care depășește cu mult propriile câștiguri. Cu toate acestea, ei nu au de ales, deoarece organizația lor și, prin urmare, ei înșiși, depind în mare măsură de acești indivizi pentru a-și atinge obiectivele, iar competiția în sporturile populare este foarte mare.
Rezumând factorii care contribuie la apariția puterii în subalterni, David Mekanik concluzionează:
„În măsura în care o persoană este dependentă de alta, el sau ea poate fi supusă puterii celeilalte persoane. În cadrul organizațiilor, un individ îi face pe alții dependenți de el controlând accesul la informații, oameni și instrumente, pe care le definim după cum urmează:
Informațiile includ cunoștințe despre organizație, oameni, norme, proceduri, metode etc.
Oamenii sunt toți cei care se află în organizație, de care depinde organizația.
Un set de instrumente este orice aspect al mijloacelor sau resurselor fizice ale unei organizații (echipamente, utilaje, bani etc.).”
Studiile științifice au confirmat că subordonații au
298

putere. Un studiu a arătat că chiar și personalul de asistență din spitale are putere, deoarece medicii curant depind de ei. Această dependență a fost creată din cauza programului scurt de lucru al medicilor, a volumului uriaș de muncă administrativă necesară și a interesului redus din partea medicilor. Ca urmare, a apărut o coluziune tacită, în care personalul de sprijin a primit mai multă putere de decizie cu privire la pacienți în schimbul îndeplinirii unor funcții administrative pentru medici. Dacă medicul a încălcat acest acord, personalul nu i-a dat informații, nu a respectat ordinele și nu a cooperat deloc. Acest lucru a creat dificultăți în procesarea documentației necesare și obținerea informațiilor medicale actualizate necesare medicului pentru munca medicală de zi cu zi.
Un alt studiu a constatat că gardienii închisorii sunt, de asemenea, dependenți de prizonieri într-o oarecare măsură. Deși gardienii au dreptul să depună un proces verbal împotriva deținuților pentru neascultare, rapoartele frecvente ar da autorităților penitenciare impresia că gardienii sunt incapabili să obțină ascultare și să mențină ordinea. Prin urmare, gardienii permit unele încălcări ale regulilor închisorii de către prizonieri în schimbul unui comportament mai supus.
Liderul trebuie să fie conștient de faptul că, din moment ce subalternii au adesea și putere, utilizarea unilaterală a puterii lor depline poate determina subordonații să reacționeze în așa fel încât să dorească să-și demonstreze propria putere. Și acest lucru, la rândul său, poate duce la o risipă de efort și la reducerea nivelului de realizare a obiectivelor. Prin urmare, un lider eficient încearcă să mențină un echilibru rezonabil de putere: suficient pentru a asigura atingerea obiectivelor, dar fără a-i determina pe subalterni să se simtă lipsiți și, prin urmare, neascultători.<...>Pe lângă subalterni, colegii săi pot avea putere asupra liderului. De exemplu, dacă șeful de finanțe sau operațiuni este dependent de serviciile departamentului de prelucrare a datelor, șeful acestui departament va avea o anumită autoritate asupra lui. Importanța crescută a computerelor în organizații a făcut ca puterea personalului de procesare a datelor să crească. Cu cât un lider îi oferă altuia informații, resurse sau servicii mai necesare, cu atât este mai mare puterea sa asupra celuilalt lider. Deoarece secretarii superiorilor știu de obicei pe cine să contacteze pentru informații specifice, ei dețin adesea o cantitate semnificativă de putere în mâinile lor. John P. Kotter observă că un lider își poate crește puterea făcând posibil ca alții să vadă că sunt dependenți de el pentru resursele de care au nevoie pentru a-și face treaba. Aceste resurse pot însemna acces la persoane importante, informații, servicii, bani, întâlniri necesare și așa mai departe.
299

David McClelland, ale cărui cercetări arată că un lider eficient are o nevoie mai mare de putere, observă, de asemenea, că un lider eficient nu își va exercita niciodată puterea într-o manieră de comandă, în așteptare. Dimpotrivă, unei persoane pozitive sau socializate care exercită puterea îi pasă mai degrabă de implementarea obiectivelor grupului, ajutând grupul în definirea acestora, oferind grupului mijloacele pentru a le atinge, oferind sprijin membrilor grupului, afirmând pentru fiecare domeniul de aplicare al competenței sale.
Forme de putere și influență
Am observat deja că pentru a conduce este necesar să influențezi, iar pentru a influența este necesar să existe o bază de putere. Bunul simț ne spune că, pentru a avea putere, trebuie să fii capabil să controlezi orice contează pentru interpret, ceva care îi va crea dependență de tine și îl va face să acționeze așa cum îți dorești. Cu toții avem acest „ceva”. Conform definiției lui Maslow, nevoile de bază sunt următoarele: nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoile sociale, nevoia de respect și exprimare de sine. Puterea se bazează pe abordarea nevoilor active ale interpretului.
Toate formele de influență îi determină pe oameni să îndeplinească dorințele altei persoane prin satisfacerea nevoilor nesatisfăcute sau împiedicând satisfacerea acestora sau îl induc pe executant aştepta, că nevoia va fi sau nu satisfăcută în funcţie de comportamentul interpretului. După cum am spus, oamenii fac presupuneri despre ce s-ar putea întâmpla dacă se comportă într-un anumit mod. Văzând doar un astfel de comportament, o persoană începe să-și imagineze în minte impactul comportamentului său asupra stării nevoilor sale. Iar liderul reprezintă și efectul influenței sale asupra comportamentului viitorului interpret. Drept urmare, managerul și interpretul învață un comportament similar sau diferit pentru viitor. Acest proces de influență a liderului asupra subordonatului este prezentat în fig. unu.
Puterea poate lua multe forme. French și Raven, cercetători în domeniul puterii și conducerii (leadership), au elaborat o clasificare convenabilă a fundamentelor puterii. Conform clasificării lor, există cinci forme principale de putere:
1. Puterea bazată pe constrângere. Artistul consideră că influențatorul are capacitatea de a pedepsi într-un mod care va interfera cu satisfacerea unei nevoi urgente sau, în general, poate cauza alte probleme.
2. Putere bazată pe recompensă. Artistul consideră că influencerul are capacitatea de a satisface o nevoie presantă sau de a oferi plăcere.
300

Orez. 1. Model de influență a liderului asupra subordonatului.
3. Puterea expertului. Artistul consideră că influencerul are cunoștințe speciale care vor satisface nevoia.
4. Putere de referință(puterea exemplului). Caracteristicile sau proprietățile influencerului sunt atât de atractive pentru interpret, încât își dorește să fie la fel cu influencerul.
5. Autoritate legitimă. Factorul consideră că influencerul are dreptul de a da ordine și că este de datoria lui să le respecte. El sau ea îndeplinește ordinele influenței, deoarece tradiția învață că ascultarea va duce la satisfacerea nevoilor celui care face. Prin urmare, autoritatea legitimă este adesea numită autoritatea tradițională. Autoritatea legitimă este eficientă atunci când un subordonat respectă instrucțiunile liderului doar pentru că el sau ea se află pe o treaptă superioară a ierarhiei organizaționale. Toți liderii se bucură de autoritate legitimă, deoarece li s-a delegat autoritatea de a gestiona alți oameni.
Aceste baze ale puterii sunt instrumentul prin care managerul poate obliga subordonații să efectueze lucrări care vizează atingerea scopurilor organizației. Ele sunt, de asemenea, mijloace care pot fi folosite de liderul de opinie pentru a interfera cu atingerea obiectivelor organizației.
Puterea bazată pe constrângere. Influența prin frică
Tehnica constrângerii, de regulă, însoțește puterea în toate cazurile în care o persoană are cu adevărat nevoie de ceva și este sigură că celălalt este capabil să i-o ia. Un prim exemplu al acestui „ceva” este
301

propria ta viață sau viața unei persoane dragi. Dar există multe exemple care au proprietăți mai puțin extreme. Mulți oameni sunt extrem de îngrijorați că își pot pierde securitatea, dragostea sau respectul. Prin urmare, chiar și în situațiile în care violența nu este prezentă, frica este un motiv comun pentru care oamenii - conștient sau inconștient - se lasă influențați. În The Brokers of Power, David Kipnis spune: „Individii își exercită puterea prin constrângere, forță, retorică și capacitatea de a oferi sau nu sprijin emoțional celorlalți. Acest lucru le oferă acestor indivizi mijloacele de a răni fizic, de a intimida, de a umili sau de a refuza iubirea celorlalți.”
Frica la locul de muncă. Locul de muncă oferă o mulțime de oportunități de a dezvolta puterea prin frică și constrângere, deoarece atât de multe dintre nevoile noastre sunt satisfăcute acolo. De exemplu, teama de a pierde un loc de muncă pare a fi comună tuturor. În anumite circumstanțe, frica poate fi folosită atât de ușor și eficient, încât unii lideri recurg adesea la ea: chiar și indiciuul de a fi concediat, lipsit de orice autoritate sau retrogradare produce de obicei rezultate imediate. Atunci când subordonații sunt protejați în siguranță de astfel de amenințări, grosolane și directe, liderul poate folosi modalități mai subtile de a insufla frica.
Ohio Bell, de exemplu, a venit cu o metodă ingenioasă care demonstrează cât de departe poți merge de la violență și totuși să insufle frica în mod eficient subordonaților tăi. Tot ce a făcut Ohio Bell a fost să arate filmul angajaților săi. Acest film, așa cum spunea, a simulat o prognoză a viitorului - când Congresul urma să naționalizeze sistemul de telefonie, deoarece treptat a dat faliment și și-a pierdut capacitatea de a furniza serviciile corespunzătoare. Ca urmare, un număr mare de angajați și-ar pierde locul de muncă. Crainicul și-a încheiat textul cu apelul: „O zi întreagă de muncă pentru o zi întreagă de salariu!” Acest apel ar fi ajutat la salvarea companiei, dacă în urmă cu mulți ani (adică în prezent) muncitorii ar fi urmat-o. Compania a calculat că creșterea productivității după vizionarea acestui film i-a permis să-și crească veniturile cu 29 de milioane de dolari în trei ani.
Punctele slabe ale influenței metodei prin frică. Frica poate fi și este de fapt folosită în organizațiile de astăzi, dar nu des, deoarece poate deveni un mijloc de influență foarte costisitor în timp. Falimentul W.T. Grant, una dintre cele mai mari din istoria afacerilor, arată că, până la urmă, frica poate funcționa și în direcția opusă. Prin urmare, nu trebuie recurs la el.
U.T. Grant, care până în 1975 a fost unul dintre cei mai mari proprietari de lanțuri de retail din lume, știa că compania sa testa
302

există dificultăți cu creditele care provin de la consumatori. Această problemă a fost rezolvată la nivelul directorilor de magazine. Grant și-a propus propria soluție la problemă: să creeze un program de stimulare negativ pentru regizori, numit „Beefsteak and Beans”. Directorii care nu puteau îndeplini sarcinile care le-au fost încredințate au fost supuși unor proceduri umilitoare: le-au aruncat o plăcintă în față, au fost forțați să fugărească o alună cu nasul și să alerge cu spatele prin tot magazinul, și-au tăiat cravata în jumătate etc. Și toate acestea, desigur, în public. Majoritatea directorilor au răspuns aproape imediat: eficiența vânzărilor a crescut. Și totuși, în ciuda acestor îmbunătățiri vizibile, pasivele lui Grant au continuat să crească. Noua conducere, care a fost furnizată de creditorii companiei, a reușit să descopere cauza a ceea ce se întâmpla. Managerii de magazine cunoscând ineficiența planificare financiarași controlul în compania lui Grant și încercând să evite umilirea, și-au falsificat documentele de raportare.
În compania U.T. Frica lui Grant nu și-a atins obiectivele din același motiv pentru care puterea coercitivă nu funcționează asupra majorității liderilor - din cauza lipsei de încredere și a costurilor prea mari asociate cu aplicarea acesteia. Într-adevăr, frica poate predomina doar atunci când există o probabilitate destul de mare ca o persoană să fie prinsă în momentul avisării. Pentru a folosi un astfel de instrument precum frica, trebuie să aveți sistem eficient Control. Dar un sistem de control eficient nu este ușor de creat, iar plăcerea este costisitoare, chiar și în cele mai favorabile circumstanțe. Atunci când baza puterii este în principal constrângerea, este aproape imposibil să se mențină un control eficient la un cost moderat, deoarece dorința oamenilor de a înșela în mod deliberat organizația crește.
Chiar dacă este posibil să se creeze un sistem de control eficient la costuri moderate, cel mai bun lucru care se poate realiza prin frică este productivitatea muncii minim adecvată. Deoarece unei persoane nu i se oferă posibilitatea de a-și satisface nevoile superioare la locul de muncă, el sau ea poate căuta în altă parte satisfacția lor. Cercetările arată că organizațiile care exercită puterea pe baza constrângerii sunt susceptibile de a fi caracterizate printr-o productivitate mai scăzută a muncii și o calitate mai scăzută a produselor. Un studiu al unui manager care a exercitat puterea coercitivă a constatat că angajații de vânzări erau nemulțumiți de locurile lor de muncă.
Un alt studiu, bazat pe un sondaj a peste 100 de șefi de organizații economice și de stat, a relevat că acest tip de putere era rar exercitat. Au fugit la ea
303

doar când câțiva directori au ajuns la concluzia că performanța slabă se datorează lipsei de disciplină, nu lipsei de abilități.
Este posibil ca organizațiile în care frica este folosită foarte des să nu poată supraviețui. viata lungaîn condiţii de antreprenoriat privat şi societate deschisă. În cuvintele lui Fred Lugans, „Deși constrângerea poate duce la o supunere temporară a unui subordonat, ea produce efecte secundare nedorite - rigiditate, frică, răzbunare și alienare. Acest lucru, la rândul său, poate duce la o productivitate mai scăzută, nemulțumire la locul de muncă și o rotație mare a angajaților.” Prezentarea către cititori a tehnicilor care induc frica nu înseamnă că le susținem, pur și simplu expunem realitățile care există în multe organizații. Observați că chiar și în lumea academică, unde puterea bazată pe constrângere este atât de respinsă, ei păcătuiesc periodic folosind frica ca mijloc de influență. „Dacă nu ești publicat, nu vei supraviețui”, este o amenințare pe care mulți profesori o iau destul de în serios.
Puterea bazată pe recompensă.Influența prin întărire pozitivă
Promisiunea recompensei este una dintre cele mai vechi și adesea cele mai eficiente modalități de a influența alți oameni. bazat pe putereasupra recompensei exercită influenţă prin întărirea pozitivă a subordonatului în vederea realizării comportamentului dorit de la acesta. Interpretul nu rezistă acestei influențe, deoarece el sau ea, în schimbul faptului că face ceea ce dorește liderul, se așteaptă la o formă de recompensă. În contextul teoriei așteptărilor motivaționale, performerul își imaginează că există o probabilitate mare de a primi recompense directe sau indirecte care vor satisface o nevoie activă și că el sau ea este capabil să facă ceea ce dorește liderul.
Deoarece fiecare este o persoană și nevoile lor sunt unice, ceea ce pare a fi o recompensă valoroasă pentru unul poate să nu pară așa altuia sau aceluiași mai întâi, ci într-o situație diferită. Pentru a influența comportamentul, recompensa trebuie percepută ca suficient de valoroasă. Cu alte cuvinte, executantului ar trebui să i se acorde o astfel de remunerație încât să fie adecvată consimțământului de a influența. Această adecvare percepută este principalul avantaj al puterii bazate pe recompensă față de punctele slabe ale puterii coercitive. John P. Kotter subliniază că se poate crește puterea, de asemenea, creând un sentiment de responsabilitate în ceilalți, oferindu-le periodic favoruri personale. Kotter susține că „unii
304

oamenii au o mare capacitate de a face favoruri personale care le iau puțin timp sau efort, dar pe care alții le prețuiesc foarte mult.
Dezavantajele întăririi pozitive.Într-un fel, puterea bazată pe recompensă va funcționa întotdeauna, cu condiția ca managerul să definească corect ceea ce interpretul vede ca recompensă și să-i ofere de fapt această recompensă. Cu toate acestea, în practică, managerul are o mulțime de restricții cu privire la capacitatea de a emite recompense. Fiecare organizație are resurse limitate și poate aloca o cantitate strict definită de resurse pentru a încuraja personalul. Autoritatea managerului de a oferi stimulente materiale este, de asemenea, reglementată de politica firmei și de tot felul de tehnici. În unele cazuri, restricții pot fi impuse din exterior, cum ar fi într-un contract de muncă cu un sindicat, care prevede ce remunerație poate fi oferită pentru anumite tipuri de muncă. Dificultatea de a-și exercita puterea bazată pe recompensă este sporită și mai mult de faptul că adesea nu este ușor să se determine ce va fi considerat o recompensă. Banii și o poziție mai prestigioasă nu sunt întotdeauna capabile să impresioneze o persoană și să-i influențeze comportamentul. Prin urmare, un lider bun trebuie să învețe să folosească alte moduri de influență.
Autoritatelegala. Influență prin tradiție
Dacă te uiți înapoi la istoric!, tradiția va fi cel mai comun instrument de influență. Liderul folosește tradiția pentru a satisface nevoia de securitate și apartenență a interpretului. Cu toate acestea, această metodă va deveni eficientă numai dacă interpretul a învățat deja valorile care îi vor permite să creadă că liderul este capabil să răspundă acestor nevoi. Prin urmare, influența prin tradiție este posibilă numai atunci când normele culturii, exterioare organizației, susțin opinia că ascultarea față de superiori este un comportament dezirabil. Hampton, Summer și Weber cred că „un sistem bazat pe tradiție se va prăbuși dacă nu oferă, de asemenea, suporterilor săi loiali și supuși căldură și siguranță”.
Pe parcursul milenii tradiţia culturală a Occidentului a întărit puterea autorităţilor. Aproape toți am fost forțați să ne supunem oamenilor în anumite poziții. De exemplu, puțini oameni au avut curajul să se certe cu un polițist care a dat un ordin. Deși mulți tineri muncitori astăzi par mai puțin înclinați să accepte autoritatea, alții fac totuși ceea ce – bine sau greșit – le spun superiorii doar pentru că „el este șeful, nu-i așa?” Poate a trebuit să faci ceva

nu prea plăcut pentru tine doar pentru că au comandat-o părinții tăi, a căror autoritate tradițională ai absorbit-o cu laptele matern.
Tradiția este deosebit de importantă pentru organizațiile formale. Abilitatea de a încuraja și pedepsi întărește autoritatea liderului de a da ordine. Dar ar fi extrem de incomod și de consumator de timp, ca să nu mai vorbim de costisitor, dacă conducerea ar trebui să ofere recompense ori de câte ori ar fi nevoie pentru a-i determina pe lucrători să respecte o comandă. Astfel, funcționarea neîntreruptă a organizațiilor depinde în mod direct de dorința subordonaților de a recunoaște în mod tradițional autoritatea – autoritatea legitimă a conducerii. De asemenea, tradiția continuă să fie o formă comună și oficială de influență a conducerii, deoarece, spre deosebire de frică, oferă o recompensă pozitivă - satisfacerea unei nevoi. Când o persoană recunoaște influența bazată pe tradiție, el sau ea primește în schimb un sentiment de apartenență la un grup social. Acest sentiment de apartenență și conștientizarea propriei persoane ca persoană poate satisface o nevoie socială și poate crea o securitate reală care să satisfacă și nevoia corespunzătoare.
Un efect interesant, subtil al tradiției asupra unor oameni este că poate elimina sau simplifica foarte mult luarea deciziilor. Într-un sistem în care tradițiile sunt foarte puternice, întrebările „ce este bine și ce este rău” sunt definite cu o precizie extremă.<...>
Tradiția este un instrument atractiv atât pentru organizație, cât și pentru lider. Ea are un mare avantaj - impersonalitatea. Artistul reacționează nu la persoană, ci la poziție. Această circumstanță crește stabilitatea, deoarece organizația nu depinde de viața sau abilitățile unei persoane. Acordarea celor mai mari recompense mai întâi celor care se supun sistemului cel mai bine, mai degrabă decât membrilor cu adevărat competenți, întărește capacitatea organizației de a folosi tradiția pentru a câștiga ascultarea membrilor săi. O altă proprietate este viteza și predictibilitatea influenței prin tradiție.
Dezavantajele metodei bazate pe tradiție. Este interesant de observat că tradiția explică adesea într-un singur cuvânt de ce unele dintre conceptele încercate și testate ale teoriei managementului descrise în această carte nu sunt întotdeauna utilizate pe scară largă în practică. Recompensele bazate pe merit sunt un bun exemplu. Deși aproape toată lumea împărtășește opinia că meritul pentru firmă este cel mai bun criteriu pentru acordarea unui salariu sau promovare mai mare, este mult mai obișnuit să se folosească vechimea drept criteriu. Și poți înțelege de ce. Vechimea în muncă se calculează ușor, este o categorie obiectivă și se calculează în mod egal pentru toată lumea. Deoarece vechimea ca criteriu a fost folosită de mult timp, mulți oameni sunt interesați de ea. Acești oameni au avut nevoie de mulți ani pentru a finaliza
306

retrogradarea poziției lor actuale, prin urmare, consideră că trecerea la un alt sistem de calcul al remunerației – pe merit – nu numai că este nedreaptă, ci reprezintă și o amenințare serioasă. Din această cauză, ei folosesc puterea dobândită pentru a menține status quo-ul, chiar dacă nu este în interesul organizației sau societății.
Tradiția poate acționa în detrimentul organizației. Imaginați-vă că unui tânăr manager care își propune să îmbunătățească o anumită operațiune i se spune: „Întotdeauna am făcut asta și până acum totul a fost bine”. Această atitudine poate fi o problemă mult mai mare decât pare de obicei. Pentru a se potrivi cu mediul, organizația trebuie să facă schimbări în politica, strategia, metodologia organizației etc. Acele organizații care insistă pe tradiție ca argument pentru motivul pentru care rezistă schimbării pot ajunge să se confrunte cu dispariția.<...>
Vorbind despre puterea liderului și eficacitatea organizației, I.K. Shetty notează că, dacă te bazezi pe autoritatea tradițională, acest lucru va da cu siguranță naștere la probleme, deoarece poate intra în conflict cu valorile unei persoane care lucrează modern legate de munca sa: implicarea într-o organizație, participarea la unele dintre evenimentele acesteia. . În plus, poate duce la subutilizarea potențialului resurselor umane, deoarece persoanele care au informații despre o problemă sau o modalitate de a îmbunătăți un caz nu fac neapărat parte din sistemul formal de autoritate din structură. Ca urmare, acest lucru poate duce la o scădere a productivității muncii și la creșterea nemulțumirii în rândul lucrătorilor.
În celebra lui carte „În căutarea unui management eficient” Thomas Peters și Robert Waterman vorbesc despre cele mai eficiente corporații ale Americii, unde influența nu vine din tradiție, ci de la acele persoane și grupuri care au informații despre rezolvarea problemelor sau îmbunătățirea procesului de producție. Organizații cu structuri organice care funcționează într-un mediu dinamic< ... >, au puțină legătură cu tradiția. Pentru că trebuie să opereze într-un mediu în schimbare rapidă - piață și tehnologie, ei se bazează din ce în ce mai puțin pe sistemul de relații din cadrul structurii organizaționale formale și a autorității tradiționale.
Puterea exemplului. Influență prin carisma
Carisma- aceasta este o putere construită nu pe logică, nu pe o tradiție lungă, ci pe puterea calităților sau abilităților personale ale unui lider. Puterea exemplului, sau influența carismatică, este determinată de identificarea interpretului sau de atracția față de lider și depinde, de asemenea, de nevoia de apartenență și respect a interpretului. În contrast
307

În acest fel, managerul de linie dorește să-și satisfacă propriile nevoi. Asumând credință (rezonabilă) opinia specialiștilor, managerul de linie eliberează astfel timp care altfel i-ar fi fost necesar pentru a verifica cu atenție fiecare recomandare a specialiștilor. Managerul de linie poate folosi acest timp pentru alte activități și poate, de asemenea, obține nevoi mai mari satisfăcute, fiind recompensat pentru îndeplinirea sarcinilor mai dificile. Un refuz complet de a lua sfatul experților ca de la sine înțeles poate însemna că managerului de linie îi pasă mai mult de securitate decât de satisfacerea unor nevoi mai mari.<...>
Limitarea metodei credinței rezonabile. Credința rezonabilă este mult mai puțin stabilă decât credința oarbă, prin care indivizii carismatici îi influențează pe alții. Ea acționează și mai încet. Dacă specialistul se dovedește a greși, atunci managerul nu va mai urma în mod rezonabil sfaturile sale - prin urmare, influența sa va scădea. În plus, dacă lider carismatic poate planta credința într-un singur discurs, atunci formarea credinței rezonabile va dura mult timp. Specialiștii, de exemplu, încearcă uneori ani de zile să câștige autoritate de la managerii de linie, astfel încât opinia lor să fie acceptată de aceștia necondiționat. Totuși, aceasta nu înseamnă că credința rezonabilă este mai slabă decât alte forme de influență. Întrucât liderul are nevoie de informațiile și recomandările subordonatului, puterea acestuia din urmă crește. Cel puțin temporar, subordonatul poate avea mai multă putere decât managerul într-o situație similară.
rezumat
1. Leadership-ul, capacitatea de a influența pe ceilalți astfel încât aceștia să lucreze spre atingerea obiectivelor, este necesar pentru un management eficient. Conducerea necesită putere.
2. Puterea, capacitatea de a influența comportamentul oamenilor este necesară pentru eficacitatea organizației, deoarece liderii depind de oameni asupra cărora nu au putere directă sau au, dar foarte slabi.
3. Principalele tipuri de putere sunt constrângerea, recompensa, competența, exemplul și tradiția. Liderul poate influența și prin credință rezonabilă, implicare în luarea deciziilor și persuasiune.
4. Eficacitatea unui anumit tip de putere depinde dacă interpretul crede că liderul își poate satisface sau nu nevoia activă și de situație.
Prin urmare, fiecare metodă are argumente pro și contra și nimeni nu este capabil să conducă oamenii în toate situațiile.
5. Puterea bazată pe constrângere, influența prin frică sunt eficiente doar dacă sunt susținute de un sistem excelent de control, care, de regulă, este costisitor.
310

6. Puterea bazată pe recompensă, influența prin acțiuni de natură pozitivă sunt mai de preferat decât frica, deoarece oferă stimulente pozitive pentru o performanță mai bună. Uneori este dificil de determinat ce recompensă va avea efect.
7. Puterea tradițională sau legitimă, influența prin valorile culturale este cel mai comun tip de putere. Eficacitatea tradiției pare să dispară din cauza schimbării valorilor.
8. Carisma, influența prin exemplu – asta asociază oamenii cu liderii dinamici. Interpretul se identifică cu liderul sau simte o simpatie puternică pentru el și crede orbește în abilitățile sale.
9. Puterea expertului, influența prin credință inteligentă, devine din ce în ce mai eficientă datorită complexității tot mai mari a tehnologiei și dimensiunii organizațiilor.
10. Datorită schimbării valorilor sociale, liderii organizațiilor consideră persuasiunea și participarea ca fiind mijloacele cele mai eficiente de a influența persoanele care nu sunt manageriale, colegii și non-membrii organizației. Deși aceste metode sunt mai lente și mai puțin definite decât altele, ele par să mărească eficiența organizației atunci când executantul este motivat de nevoi de nivel superior, mai ales dacă sarcina este nestructurată și necesită creativitate.

11. În general, influența va fi cea mai puternică atunci când interpretul apreciază foarte mult nevoia la care apelează liderul, consideră satisfacția sau nemulțumirea nevoii ca un anumit rezultat al supunerii sau nesubordonării și consideră că există o probabilitate mare. că efortul său va justifica așteptările.lider.

Carte „Fundamentele managementului” Michael Mescon, Michael Albert și Franklin Hedouri este unul dintre cele mai populare manuale de management din lume. Prezintă în detaliu și în limbajul cel mai accesibil bazele managementului ca știință și vorbește despre principiile și conceptele de bază ale managementului. Cartea descrie atât aspecte teoretice, cât și practice ale activității manageriale, ținând cont de realitățile timpului nostru. O atenție deosebită este acordată naturii situaționale a managementului, care devine din ce în ce mai importantă, având în vedere schimbările constante din mediul de afaceri modern.

Datorită structurii sale atent gândite și simplității prezentării, cartea „Fundamentele managementului” poate fi util pentru o gamă largă de cititori: studenți care studiază management, profesori, manageri practicanți și doar oameni care sunt interesați de problemele teoretice și practice ale managementului.
la continutul complet >>>>>

PARTEA A TREI: FUNCȚII DE CONTROL

Glosar

Lecții din managementul american (articol introductiv)

Americanii, obișnuiți cu întorsăturile abrupte ale sorții, cu competiția, definesc o situație similară cu cuvântul „challenge” (challenge). Potrivit acestora, fiecare provocare este plină atât de oportunități, cât și de amenințări pentru un individ, organizație, țară. Pentru a face față acestei provocări fără precedent în viața generațiilor actuale, trebuie, printre altele, să stăpânim noi cunoștințe, să învățăm cum să le folosim în practică. O parte importantă a acestor cunoștințe, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și artei managementului.

Cu mâna ușoară a americanilor, acest cuvânt englezesc a devenit astăzi cunoscut aproape oricărei persoane educate. Într-un sens simplificat, management - aceasta este capacitatea de a atinge scopuri, folosind forța de muncă, inteligența, motivele pentru comportamentul altor oameni. Management - în limba rusă „management” - o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca colectiv de manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 1930. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, domeniul cunoașterii - într-o disciplină independentă, iar stratul social - într-o forță socială foarte influentă. Rolul din ce în ce mai mare al acestei forțe sociale i-a forțat pe oameni să vorbească despre „revoluția managerilor”, când s-a dovedit că existau corporații gigantice cu potențial economic, industrial, științific și tehnic uriaș, comparabile ca putere cu state întregi. General Motors, de exemplu, este prezentă în mod invariabil în primele zece dintre cele mai mari entități economice din lume (inclusiv ambele state - SUA, Japonia, URSS etc. și corporații). Principalele corporații băncile sunt coloana vertebrală a puterii economice și politice a marilor națiuni. Guvernele depind de ei, multe dintre ele sunt de natură transnațională, extinzându-și producția, distribuția, serviciile, rețelele de informare în întreaga lume. Aceasta înseamnă că deciziile managerilor, ca și deciziile oamenilor de stat, pot determina soarta a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Cu toate acestea, rolul managerilor nu se limitează la prezența lor doar în uriașe multi-niveluri și ramificate structuri corporative management. La maturitate economie de piata Micile afaceri nu sunt mai puțin importante. În ceea ce privește cantitatea, aceasta este mai mult de 95% din toate firmele; din punct de vedere al valorii, aceasta este cea mai apropiată aproximare a nevoilor zilnice ale consumatorilor și, în același timp, un teren de testare pentru progresul tehnic și alte inovații. Pentru majoritatea populației, este și un loc de muncă. A te gestiona cu pricepere într-o afacere mică înseamnă a supraviețui, a rezista, a crește. Cum se face acest lucru este, de asemenea, o chestiune de management eficient.

Mai mult și concepte. Se pune întrebarea - este posibil să considerăm că conceptul englez de „management” și rusul „management” și, în consecință, „manager” și „lider” sunt unul și același. Da și nu. Într-un sens general, sau, ca să spunem așa, din vedere de ochi de pasăre, poate - da. În același timp, există și diferențe în interpretarea și aplicarea acestor concepte, care interesează însă în principal doar specialiștii. Cu toate acestea, două diferențe par a fi semnificative. În primul rând, când vorbesc despre „management”, americanii se referă aproape întotdeauna la figura unui „manager” - o persoană, un subiect de management, care acționează într-o organizație. Într-un sens mai general, ei folosesc termenul de „administrare”, „administrare” (administrare), care reflectă într-o mai mare măsură sistemul de management impersonal. În al doilea rând, când se spune „manager”, atunci, în mare, se referă la un manager profesionist care este conștient că este un reprezentant al unei profesii speciale, și nu doar un inginer sau economist implicat în management. În plus, un manager este o persoană care, de regulă, a urmat o pregătire specială.

Această carte te va ajuta, dragă cititor, să faci destul de serios, pentru cineva, primii pași pe acest drum. Întrebarea „Cum să devii manager?” de fapt nu atât de naiv. Desigur, pentru asta trebuie să ocupi o poziție managerială, să devii lider. Principalul lucru este însă să fii conștient de apartenența ta profesională cu managementul, să stăpânești cantitatea de cunoștințe care privește direct managementul, să adere la anumite standarde, chiar și la atribute externe de comportament care sunt de obicei inerente managerilor. Un manager cu drepturi depline, de exemplu, în orice țară ar fi, trebuie să știe limba engleza. Și totuși, în același timp, nu trebuie uitat că liderul care își cunoaște afacerea, știe să se descurce bine și să-și atingă obiectivele, indiferent de aspectul și educația sa, este valoros. Oriunde ar fi, acesta este standardul principal al unui adevărat „manager”.

În cultura țărilor capitaliste dezvoltate, conceptul de management coexistă foarte des cu conceptul de Afaceri. Afacerea este o activitate care vizează obținerea de profit prin crearea și vânzarea anumitor produse sau servicii. „Managementul afacerilor” este managementul comercial, organizatii economice. Alături de aceasta, termenul de administrare a afacerilor este folosit aproape ca sinonim, care poate fi tradus ca „administrarea afacerilor”. Termenul de „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar când este vorba de organele guvernamentale de la orice nivel, este mai corect să folosim termenul de administrație publică – „administrație publică”.

Un om de afaceri și un manager nu sunt același lucru. om de afaceri - acesta este cel care „face bani”, proprietarul capitalului în circulație, generând venituri. Poate fi o persoană de afaceri care nu are cui să raporteze sau un proprietar major care nu deține nicio funcție permanentă în organizație, dar este proprietarul acțiunilor sale și poate fi membru al consiliului său. Administrator dar el ocupa neaparat o pozitie permanenta, oamenii ii sunt subordonati. Un caz ceva mai special de afaceri este antreprenoriat. Acest tip de activitate este și mai mult asociat cu personalitatea unei persoane - antreprenor, care își desfășoară afaceri prin demararea unei noi afaceri, implementarea unor inovații, investirea fondurilor proprii într-o întreprindere nouă și asumarea riscurilor personale. Diferențele dintre un manager și un antreprenor vor fi foarte mari dacă managerul gravitează spre un stil de conducere birocratic, dar într-o anumită măsură se șteargă dacă aderă la un stil de management antreprenorial. Până acum, foarte puține firme mari au reușit să rezolve această contradicție și totuși cititorul va găsi câteva exemple de succes în această chestiune în paginile acestui manual.

Interesul public larg în management este în mare măsură asociat cu formarea și dezvoltarea scoli de afaceri sau scoli de management, cele mai comune în SUA și fac parte din „infrastructura de management”. Sectoarele de infrastructură în producție - energie, transport, telecomunicații etc., și în sectorul neprelucrător - educație, edituri, rețele publice de calculatoare, consultanță etc. - sunt foarte dezvoltate tocmai într-o economie de piață, unde conexiunile orizontale sunt deosebit de importante. , iar serviciile publice care satisfac o anumită nevoie socială și sunt plătite de consumator se transformă rapid în întreprinderi independente mari, mijlocii sau mici. Astăzi SUA este țara cu cea mai dezvoltată infrastructură de management din lume. Există peste 1.300 de programe de afaceri și management înregistrate în America care au un certificat oficial de la Adunarea Americană a Școlilor Collegiate de Afaceri, inclusiv 600 de școli de afaceri care funcționează independent în cadrul universităților multidisciplinare. Ele oferă educație regulată în afaceri și management. În țară funcționează peste 10.000 de firme de consultanță, pe lângă zeci de mii de consultanți independenți care prestează servicii în diverse aspecte ale acestei activități. Peste 70 de publicații periodice, peste o duzină de edituri specializate în literatură de management și afaceri. Statele Unite ale Americii sunt lider în domeniul științei managementului, al afacerilor și al cercetării în domeniul managementului atât în ​​ceea ce privește numărul de cercetători, cât și cantitatea de bani cheltuită și amploarea problemelor acoperite.

Sistemul de educație în afaceri și management, ca în majoritatea celorlalte specialități, este în trei etape în Statele Unite. După absolvirea liceului, după patru ani de studii la o universitate sau colegiu, se poate obține o diplomă burlac, care corespunde aproximativ diplomei noastre de liceu. În același timp, după primii doi ani, puteți întrerupe educația, ceea ce va echivala cu absolvirea unui „colegiu junior”. Aceasta este urmată de o educație de doi ani studii de masterat programe: „Master of Business Administration” - Master of Business Administration - celebrul MBA (MBA); "Master of Management Science" - Master of Management Science - MMS (EMM Es); „Master of International Management” - Master of International Management - MIM (M I M) și altele asemenea.

De regulă, la programe de master intră persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-30 de ani care, pe lângă o diplomă de licență, au cel puțin doi ani de practică. Masteratul acordat ca urmare a pregătirii, în general, nu este o diplomă științifică. Acest grad este mai degrabă „profesional”, indicând faptul că absolventul care a primit-o are nu numai cunoștințe teoretice, ci și practice și parțial abilități în domeniul afacerilor și managementului bazate pe analiza unui număr mare de situații de management, participarea la jocuri de management. , stagii în firme mari, în străinătate etc. Programele de MBA sunt principalele pentru școlile de afaceri, în special pentru cele de conducere. Se caracterizează printr-o intensitate excepțională a studiului și garantează calitatea înaltă a specialiștilor. Există o adevărată vânătoare de absolvenți ai primelor zece școli de afaceri cele mai cotate. De exemplu, salariul de pornire al unui master de la Harvard Business School, care a fost clasat pe primul loc de mulți ani, depășește de obicei 60.000 USD pe an. Rivalul său constant este Stanford School of Business, locurile de frunte sunt ocupate de Wharton School din Pennsylvania, Sloan School de la Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan School of Business și altele. Și, în același timp, cei care absolvă școli mai puțin prestigioase pot avea probleme în găsirea unui loc de muncă. În general, pentru a face o carieră ca manager profesionist în Statele Unite, în special într-o firmă mare, sau ca specialist în afaceri și management de rang înalt, o diplomă de master este considerată extrem de dezirabilă. În ultimii ani, programele de antrenament de seară s-au răspândit. programe de master pentru practicieni seniori (Executive MBA). În general, aproximativ 72.000 de americani primesc în fiecare an o diplomă profesională de MBA, adică un sfert din toate masteratele, care sunt pregătite de universitățile americane în toate specialitățile.

A treia etapă de studiu în afaceri și management sunt programele care conduc la o diplomă doctorat - Doctor în Filozofie - Ph.D. (P.H.D.). Acestea prevăd trei până la patru ani de studiu cu susținerea obligatorie a unei dizertații și acordarea unui doctorat. Această diplomă, aproximativ egală cu gradul unui candidat la științe într-o universitate sau institut de cercetare sovietică puternică, este mai mare decât o diplomă de master, dar există, parcă, în paralel. Masteratul este profesional, iar doctoratul este stiintific. Cei care îl primesc nu intenționează să devină manageri practicanți, ci vor fi angajați în cercetare, predare în acest domeniu sau munca profesionala planificator, analist la firme. Ph.D. de înaltă calitate în universitățile din SUA (unde, de altfel, nu există analogi ale celui de-al doilea grad superior de „Doctor în știință” acordat în țara noastră și în Europa) este determinată în primul rând de dezvoltarea unei game uriașe de literatură științifică și a numeroaselor cursuri pe această temă. Nu este neobișnuit ca un student absolvent să înceapă un doctorat. la o universitate, absolvă alta, ceea ce este dictat de interesele sale științifice, de logica cercetării, de prezența unor oameni de știință de seamă implicați în cercetarea problemelor de interes pentru el. Pentru doctoratul. Doctoranzii intră cu diplomă de licență, iar uneori (deloc) diplomă de master, caz în care se reduce perioada de studiu. Acest sistem american este foarte extins, flexibil și costisitor. Pregătirea MBA este de obicei în jur de 15.000 USD pe an la o universitate de top și un doctorat. costa si mai mult.

Recent, acest sistem de învățământ a fost criticat destul de des. Potrivit unora, formează oameni care se află „într-un turn de fildeș”, având ambiții mari, dar neștiind viața reală, incapabili să se adapteze la schimbare. Cu toate acestea, școlile de afaceri din SUA nu dau în niciun caz faliment. În plus, veniturile din programele de master sunt de obicei un bun sprijin pentru alții, tipuri necomerciale activitățile universităților americane. Dacă unele programe de master nu mai sunt solicitate, acestea sunt înlocuite cu altele. Pentru a consolida legătura dintre știință și practică, multe școli de afaceri preferă să angajeze oameni care au ocupat funcții de conducere în firme și departamente guvernamentale și, în același timp, au un doctorat, cu experiență în predare și cercetare. Profesorii care au trecut de acest tip de „rotație” sunt o categorie specială de profesori care este foarte valoroasă pentru școlile de afaceri.

Cu toate acestea, trebuie subliniat că modul american de formare a managerilor nu este singurul din practica mondială. În Japonia, de exemplu, există doar trei școli de afaceri, în principal pentru formarea celor care intenționează să lucreze în străinătate. Liderii sunt formați chiar de firme pe baza conceptului de „învățare prin experiență”, mutându-i sistematic în diferite poziții. Acest lucru vă permite să aflați specificul diferitelor aspecte ale afacerii și să vă studiați în detaliu compania. Abia la vârsta de aproximativ 35 de ani angajații au șansa să obțină primul loc de conducere. Toată lumea învață în firmele japoneze - de la muncitori la președinte, iar responsabilitatea principală pentru aceasta revine șefilor fiecărui departament, bătrânii îi învață pe cei mai tineri. Trimiterea practicienilor la studii în străinătate centre de formare- nu este un lucru frecvent, deși, de exemplu, la firma Matsushita Denki există Academia Matsushita, unde sunt pregătiți încă cinci ani tineri capabili cu studii superioare. Dar aceasta este o excepție pentru elită.

Europenii au și școli de afaceri. Asociația lor europeană lider EFMD (Fondul European pentru Dezvoltarea Managementului) are aproximativ 300 de centre de formare managerială cu drepturi depline înregistrate. Mulți dintre ei sunt foarte bine pregătiți, deși diplomele de master în afaceri și management nu sunt atât de comune și nici la fel de bine cotate ca în Statele Unite. Ceva mai importante în școlile europene sunt disciplinele apropiate de producție, studiul aspectelor sociale, precum și țările și internaționale ale afacerilor și managementului.

Și totuși trebuie recunoscut că pregătirea și formarea managerilor în diferite țări sunt foarte apropiate atât în ​​esență, cât și în modalitățile de organizare a formării, mai ales în ultimul deceniu. Managementul ca profesie, ca domeniu de cunoaștere, devine cu adevărat internațional. Stăpânirea experienței de gestionare a fiecărei țări, transferul acestei experiențe este un lucru foarte valoros și util pe care toată lumea începe să-l înțeleagă. La urma urmei, acest lucru vă permite nu numai să înțelegeți cum să faceți afaceri în străinătate, ci și să învățați cum să evitați greșelile în situații care nu au avut loc în prezent și trecut, dar sunt destul de posibile în viitor. Povestea succesului sau eșecului altcuiva poate fi, de asemenea, foarte instructivă. Și, desigur, generalizări științifice și empirice, dezvoltare principii generale management eficient, tipificarea diferitelor sale forme și condițiile de aplicare a acestora - toate acestea fac obiectul unei lucrări serioase pentru cei care gândesc managementul în termeni științifici și avansează gândirea managerială.

În toată această varietate de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație a managementului”. Importanța sa principală în lume astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei, practicii și, cu atât mai mult, formarea în management este cea mai mare. Nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

Acest manual american de management oferit cititorului nostru servește tocmai asta. Aceasta nu este prima carte de acest gen tradusă în URSS. În 1981, a fost publicată cartea lui G. Kunz și S. O „Donnell „Management: a system and situational analysis of managerial functions” (Tradusă din engleză. M .: Progress, 1981). Anterior, cititorii noștri s-au întâlnit cu un completați „Cursul pentru Superior personalului de conducere”(Traducere prescurtată din engleză / Ed. științifică V.I. Tereshchenko / M .: Economics, 1970). Cartea lui D. O „Shaughnessy „Principii de organizare a managementului unei companii” (M .: Progress, 1979) a fost de natură recenzie. ed. suplimentară M.: Nauka, 1972), dedicată sistematizării și analizei Teoria managementului american la acea vreme.Cu toate acestea, manualul „Fundamentals of Management” este de o natură calitativ diferită.Atrage trei trăsături caracteristice.

În primul rând, aceasta este o completitate suficientă a descrierii celor mai importante elemente ale cunoștințelor moderne despre management, în timp ce, să zicem, cartea lui G. Kunz și S. O „Donnell, a acoperit în principal principiile „clasice” sau „administrative”. " școală în managementul teoriei și un manual mai compact de D. O "Shaughnessy conținea o recenzie populară a rezultatelor celor mai faimoase studii din acest domeniu. Autorii cărții „Fundamentals of Management” au mers, din propria lor recunoaștere, pe un drum oarecum eclectic. Nu au urmărit o armonie metodologică imaginară de prezentare, ci au încercat să evidențieze în mod adecvat realizările diverselor abordări și școli și contribuția lor reală la gândirea managerială modernă. Cititorul cărții poate fi sigur că va obține cunoștințele de bază despre management, va face cunoștință cu toate cele mai importante realizări ale gândirii manageriale occidentale și va învăța cele mai cunoscute nume de autorități în știință și practica managementului. În general, acest lucru vă va pregăti să faceți următorii pași - să vă aprofundați în studiul literaturii de specialitate privind anumite aspecte ale managementului, să discutați aceste probleme cu colegii occidentali sau să studiați managementul în străinătate. O astfel de caracteristică a cărții este, desigur, un mare avantaj în timpul nostru de familiarizare cu realizările gândirii managementului mondial.

În al doilea rând, acest manual are avantajele sale în ceea ce privește numărul de cititori. Cu un solid nivel științific, este scris inteligibil, captivant, chiar plin de viață, ceea ce nu a fost în niciuna dintre cărțile anterioare de acest fel - domestice sau traduse. Nu numai că îl poți studia cu atenție cu un creion în mâini, ci și doar să îl citești pentru a-ți lărgi orizonturile sau chiar de plăcere. Principalul contingent al cititorilor noștri sunt cei care au început studiile de management fără pregătire preliminară serioasă și, poate, chiar studii superioare. În America, acest manual este folosit în primul rând de studenții de licență. Eu, în special, s-a întâmplat să-l folosesc ca principal ghid de studiu când citim un curs de baze ale managementului în 1989 la Universitatea de Stat din San Francisco pentru studenții din această categorie. Dar ținând cont de specificul țării noastre, acest manual poate fi folosit nu numai de către elevi. Managerii care se pregătesc în management sau își perfecționează abilitățile, ingineri deja consacrați sau economiști cu experiență de lucru specifică, vor găsi această carte interesantă și utilă, deoarece le deschide o nouă zonă de cunoștințe, de obicei neinclusă în cadrul nostru. cursuri universitare. Această carte, datorită aceleiași noutăți a problemelor sale, poate fi foarte utilă celor care primesc studii postuniversitare în școala postuniversitară sau în programele de master care sunt noi pentru noi. Este, desigur, folosit de cei care acum înființează în țara noastră predarea managerială. Oamenii o vor citi diferite vârsteși profesii implicate în autoeducație. Într-un cuvânt, odată cu formarea unui nou sistem de pregătire și formare avansată a managerilor din țara noastră, acest manual pare să fie foarte oportun.

În al treilea rând, această carte este interesantă din punctul de vedere al unei abordări metodice a organizării prezentării materialului. În opinia mea, este un bun exemplu de nivel științific înalt, claritate a definițiilor și formulărilor, simțul proporției în prezentarea adevărurilor științifice și, în același timp, informații complete despre practica managementului, exemple vii și situații specifice pentru analiză. Abundența de material ilustrativ și schematic, generalizări la sfârșitul fiecărui capitol, întrebări pentru discuție - toate acestea, desigur, sunt rezultatul multor ani de evoluție în metodologia educației manageriale în America, iar pentru noi - un exemplu de o abordare modernă a învăţare eficientă studenți și lideri.

Vorbind despre conținutul cărții, trebuie să admitem că dă o idee bună despre starea gândirii manageriale americane. Citindu-l, se poate, în special, să formeze o anumită poziție față de tradițional, dar totuși problemă de actualitate: Este managementul o știință sau o artă? Există motive întemeiate să argumentăm că aceasta este sinteza științei, artei și experienței, așa cum sa discutat în capitolul 1. Acest lucru este, desigur, banal, dar este important să recunoaștem faptul că activitățile de management sunt atât de complexe, iar știința managementului este încă atât de tânără, încât este necesar să-i evaluăm posibilitățile cu mare atenție, desigur, fără a scăpa de utilitatea teoriilor testate de viață și a metodelor bazate științific. Nimeni nu stie retete simple rezolvarea problemelor manageriale, ceea ce este subliniat în mod repetat în paginile acestei cărți. Această idee stă la baza metodologiei „abordării situaționale” a managementului – poate cel mai mare rezultat științific în acest domeniu din ultimele două decenii.

Asigurările, caracteristice literaturii ruse din ultimii ani, că se presupune că suntem capabili să „gestionăm științific” nu numai producția, ci și societatea, nu rezistă criticilor nici din punct de vedere teoretic, nici practic. Dintr-un punct de vedere obiectiv, starea actuală a cunoștințelor științifice despre management și menaj este de așa natură încât poate servi nu numai ca sursă de perspective, ci și de concepții greșite serioase, iar teoriile și metodele „bazate științific” pot aduce nu numai beneficii, ci și prejudiciu semnificativ. Trebuie recunoscut că mitul „ management științific„Mult timp, a fost pur și simplu benefic stratului conducător al birocrației din sistemul administrativ-comandă din țara dumneavoastră ca unul dintre argumentele pentru centralizarea puterii în mâinile sale. Astăzi, încercarea orășenilor de a-i găsi pe cei responsabili pentru greșelile noastre trecute și prezente printre oamenii de știință care se presupune că i-au sfătuit pe lideri pe calea greșită este pur și simplu incorectă din punctul de vedere al practicii reale de management, că vremea este făcută de cei care au putere, și nu de cei care au putere. care le sfătuiesc ceva. Deși decalajul în știință și educație în domeniul managementului este, desigur, oamenii de știință sunt de vină.

În managementul real, figura unui om de știință, un expert, nu este poate la fel de importantă ca figura unui lider, deși nu atât de educat, dar care deține misterele managementului ca artă datorită calităților sale personale, talentului, experienței, aptitudini și judecată sănătoasă. Combinația de talent și cunoștințe științifice în acest domeniu va da un efect sinergic, va multiplica capacitatea de a obține rezultatele dorite în practică. Să facă totul pentru ca adevăratele talente în domeniul afacerilor, managementului, antreprenoriatului să se ridice la suprafața vieții economice reale, indiferent de ce costă - acesta este calea mântuirii în condițiile pieței. Fără aceasta, nimic bun nu se va întâmpla în economia noastră.

În același timp, este important ca cititorul să înțeleagă că managementul, managementul este, desigur, domeniu independent de cunoaștere, necesitând un studiu atent. Aceasta este o disciplină separată, sau mai bine zis, un domeniu interdisciplinar, care este cel mai corect numit „gândire managerială”, îmbinând știința, experiența, „know-how-ul”, înmulțit de arta managerială. Cititorii cărții se vor convinge că gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, iar evoluția managementului în secolul al XX-lea constă tocmai în folosirea acestor realizări pentru a rezolva problema principală - cum se obțin rezultatele dorite pe baza coordonării. acțiunile multor oameni care produc produse și servicii și folosesc resurse diverse.

Și, într-adevăr, prima descoperire în gândirea managerială, care a avut loc la începutul secolului și a fost asociată cu „taylorismul”, s-a bazat pe premisa că se poate gestiona „științific”. Aceasta a fost atât o perspectivă, cât și o iluzie, dar de fapt a constat în transferul ideilor științelor inginerești către management la nivel de producție de bază. Cu toate acestea, destul de curând lumea managementului și-a dat seama de limitările fundamentale ale „taylorismului”. Următorul pas major în dezvoltarea gândirii manageriale occidentale, strâns legat de cel precedent, a constat în diseminarea „principiilor managementului” formulate de A. Fayol, care poate fi recunoscut drept primul rezultat independent al „științei managementului”. administrație” în versiunea sa acum clasică, concentrată în primul rând pe construirea „formală”. structuri organizatoriceși sisteme. Nu întâmplător americanii îl numesc pe acest francez părintele managementului. Trebuie spus că căutarea unor forme raționale de management al întreprinderii în țara noastră s-a desfășurat la acea vreme cu o oarecare considerație a acestor realizări. Deci, de exemplu, prin decizia conferinței de partid, „funcționalul” (după Taylor) a fost abolit în favoarea structurilor organizaționale „liniar-funcționale” (după Fayol). Dar în spatele tuturor acestora nu existau deloc argumente științifice, spectrul sistemelor de conducere ierarhice strâns controlate, bazate pe subordonarea neîndoielnică a nivelurilor inferioare față de cele superioare, pe universalism, standard și impersonalitate, plutea deja peste țară, care a devenit o realitate politică și economică timp de multe decenii.

A treia descoperire în gândirea managementului, comparabilă ca semnificație cu primele două și adesea numită „neoclasică” - nașterea școlii „relațiilor umane” la cumpăna anilor 30. În anii 1940 și 1960, această direcție a fost continuată prin dezvoltarea teoriei organizațiilor ca sisteme sociale, dar prin natura sa nu a fost altceva decât utilizarea realizărilor psihologiei și sociologiei - științele comportamentului uman - în management. În teoria și practica sovietică, acest lucru nu a provocat altceva decât o respingere dură la adresa „intrigilor” ideologiei burgheze în domeniul stabilirii „relațiilor umane”, iar încercările unora dintre oamenii de știință noștri de a apela la rațiune au dus doar la înfrângere. de sociologie şi a încetat aplicarea ei în management. Acest lucru, împreună cu subestimarea aspectelor psihologice ale comportamentului în organizațiile reale, ne-a provocat pagube enorme, care nu au fost reparate în niciun caz până în prezent.

O nouă descoperire în gândirea managementului - dezvoltarea unor metode cantitative moderne de justificare a deciziilor în anii 1950 și 60 - s-a dovedit a fi o consecință directă a utilizării matematicii și a calculatoarelor în management. În țara noastră în această perioadă, mișcarea economică și matematică a fost deosebit de puternică, a avut o influență mare și în general pozitivă asupra gândirii economice și manageriale, deși nu a fost lipsită de iluzii serioase și de neajunsuri semnificative. „Școala cantitativă” în gândirea managementului mondial a fost cea care a stimulat implicarea prevederilor teoriei sistemelor, ciberneticii – domenii ale științei care sintetizează, integrează fenomene complexe – în management, care de-a lungul timpului a contribuit la depășirea conflictului dintre raționalismul susținătorii „științei managementului” și romantismul pasionaților de stabilire a armoniei în relațiile umane, organizații și societate.

La începutul anilor 1970, un punct de cotitură pentru orice gândire a managementului a fost ideea clar formulată că o organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul său extern și intern foarte divers și ar trebui căutate principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației. in afara ei.. Anii 1970 și 1980 au fost petrecuți într-o căutare intensă a relațiilor dintre tipurile de mediu și diverse forme de management. Din păcate, această trecere de la universalism la o „abordare situațională”, comparabilă cu trecerea de la un plan la un spațiu tridimensional, de la cinematografia tăcută alb-negru la culoare cu sunet stereofonic, în gândirea managementului intern, care, ca și întreaga societate, a fost în stagnare, până la Din păcate, a trecut aproape neobservat.

Deceniul anilor 1980 a fost marcat de o nouă descoperire – descoperirea, neașteptată pentru mulți americani, a importanței „culturii organizaționale” ca instrument de management puternic, folosit în mod deosebit de eficient de japonezi. Astăzi, mulți teoreticieni americani tind să plaseze cultura la egalitate cu organizația ca instrument managerial în ceea ce privește impactul ei asupra oamenilor, iar programele de studii pentru a transforma cultura în organizații au fost o inovație la modă a școlilor de afaceri de top în anii 1990. Se pare că există o boală rațională în asta. La urma urmei, în a doua jumătate a anilor 1980, am mai descoperit că principalul potențial și, în același timp, principalul pericol pentru schimbări progresive constă în o persoană, sau mai degrabă, în mintea lui, în cultură, inclusiv în stereotipurile culturale ale comportamentului în organizatii.

Dacă vorbim despre anii 90, aici, după părerea mea, există trei tendințe cele mai interesante. Prima dintre ele este legată de o oarecare întoarcere în trecut - conștientizarea importanței bazei materiale, tehnologice a producției moderne și a furnizării de servicii. Acest lucru este cauzat nu numai de utilizarea computerelor în management, ci și în general de întărirea influenței progresului tehnologic asupra atingerii obiectivelor organizaționale, de creșterea rolului productivității și calității în vederea câștigării concurenței. Nu întâmplător acest manual despre bazele managementului are secțiuni independente despre gestionarea operațiunilor și obținerea unor performanțe ridicate prin sinteza activităților umane și utilizarea factorilor tehnologici de producție. Se pare că gândirea managerială intră din nou într-o perioadă de oarecare consolidare a „tehnocrației” pe o bază nouă, mai profundă și mai sănătoasă.

Cu toate acestea, în paralel cu aceasta, există o a doua tendință, care se referă deja la social, aspecte comportamentale, este o creștere a atenției nu numai la cultura organizationala, după cum s-a menționat mai sus, dar și la diverse forme de democratizare a managementului, participarea lucrătorilor obișnuiți la profit, la implementarea funcțiilor manageriale, la proprietate. Această idee, care a luat naștere în anii 1930 și a fost dezvoltată în mod persistent de teoreticienii anilor 1950, a fost implementată în practica managementului american, totuși, destul de lent. În acest sens, managementul american a fost diferit de managementul european și japonez (deși foarte particular în acest sens). Dar astăzi democratizarea managementului, participarea la management este o realitate. Este deja general recunoscut – atât în ​​Europa, cât și în Japonia, și în SUA – că viitorul stă în formele de guvernare democratizate, „participative”. Acest fenomen, se pare, va fi generalizat și înțeles în următorii ani de către specialiștii în management. Practica noastră poate oferi o mulțime de lucruri originale și interesante în acest domeniu, precum și în chestiuni de etica în afaceri - un alt aspect tradițional, dar din nou foarte relevant al gestionării într-o piață, libertatea economică.

În fine, a treia trăsătură a gândirii manageriale în anii 1990 a fost întărirea caracterului internațional al managementului. În urma tranziției majorității țărilor postindustriale către o economie deschisă, o creștere accentuată a rolului concurenței internaționale și, în același timp, a cooperării în producție, dezvoltarea corporațiilor transnaționale etc. Internaționalizarea managementului ridică o mulțime de întrebări noi pentru teoria și practica managementului. Cele mai importante dintre ele sunt ceea ce este comun și special în management, ce modele, forme, metode de management sunt universale și care funcționează într-o serie de condiții specifice ale diferitelor țări, cum să îndeplinească cel mai bine funcțiile de management în activitate economică externă care sunt caracteristicile stilului național în management, în comportamentul organizațional, cât de importante sunt aceste caracteristici pentru obținerea rezultatelor dorite, cum străinii se pot adapta rapid la mediul național local. Toate acestea sunt întrebări noi extrem de interesante, multe dintre ele încă așteaptă să primească un răspuns. Și pentru noi, și în acest domeniu, trebuie să depășim un întârziere serios, pentru că afacerile internaționale sunt un lucru nou pentru mulți, trebuie învățat din elementele de bază. Există deja peste 30 de mii de întreprinderi și organizații implicate în activitate economică străină și să-și instruiască și să-și consilieze întregul personal în timp scurt imposibil. Și totuși, căutarea celor mai scurte căi către succes în acest domeniu, ținând cont de experiența altor țări care nu repetă greșelile altora, este o sarcină demnă pentru oamenii care gândesc creativ din țara noastră.

Avantajul acestui manual este că, prin evidențierea stării gândirii manageriale în aspecte științifice și aplicative, aduce cititorul până la jumătatea anilor '80. În același timp, este foarte american, strâns legat de dezvoltarea gândirii manageriale americane, bazată pe multe valori care sunt caracteristice societății, culturii și managementului american. Conține exemple vii din practica, în primul rând, a acestei țări. Prin urmare, este necesar să se țină seama de acest specific, să lăsăm loc unui anumit scepticism, unei căutări libere de gândire și ținând cont de condițiile noastre speciale. În același timp, trebuie să se înțeleagă clar că această carte tratează doar elementele de bază ale managementului. Cunoștințe profesionale reale în management, management necesită atât dezvoltarea literaturii speciale de management pe diverse secțiuni ale acestei discipline (motiv pentru care textul conține numeroase referiri la surse americane), cât și dezvoltarea unor lucrări fundamentale în discipline conexe - economie, sociologie, psihologie. , matematică, cibernetică etc. Acest lucru este necesar în primul rând, desigur, pentru cei care intenționează să se dedice cercetării și predării în domeniul managementului. Pentru practicieni, aparent, este mult mai important să se aprofundeze în studiul situațiilor specifice și, mai general, în studiul istoriei managementului economic folosind exemplul organizații cunoscute, proiecte celebre, activități ale unor lideri de seamă etc. Se pare că acest strat empiric în gândirea managerială este încă un teren virgin nedezvoltat pentru noi. Ridicându-l, vom înțelege multe în managementul nostru, vom învăța să despărțim grâul de pleava, vom învăța din trecut, vom face un adevărat pas înainte.

Dacă încercăm să evaluăm semnificația acestui manual pentru cititorul nostru în condițiile moderne, atunci trebuie subliniat că nici în urmă cu aproximativ cinci ani această carte, poate, nu ar fi meritat să fie publicată într-un tiraj mare. Ar putea fi folosit în cursurile de predare despre experiența de management străină, care au fost predate și sunt predate acum în câteva dintre institutii de invatamant, dar pentru cercetătorii americani ar părea oarecum superficial. Ar fi mai bine să-l înlocuim cu o serie de cărți sau lucrări mai specializate, mai limitate, ale autorilor sovietici, care oferă analiză și evaluare. anumite aspecte management străin. Până de curând, așa a fost. Cu toate acestea, acum nevoia unei astfel de cărți este mare, deoarece în prezent este necesară formarea unei noi gândiri manageriale la majoritatea oamenilor. Până la urmă, acum există deja o încredere foarte mare în tranziția economiei noastre către piață. Iar această tranziție înseamnă o restructurare colosală a întregului sistem de management.

Managementul organizației este adaptare. Aceasta este piatra de temelie a metodologiei moderne de management. Nimic în management nu se întâmplă nemotivat, totul are propriul său motiv, totul este determinat de complexitățile extrem de complexe ale influenței multor variabile, de mediul extern și intern al organizației. De aceea este atât de greu să te descurci bine. Gândirea managerială modernă ne permite să realizăm acest adevăr.

Desigur, putem vorbi despre rămânerea noastră în urmă în teorie și mai ales în practica unui management eficient, totuși, în opinia mea, acest lucru ar fi, în general, pur și simplu incorect.La urma urmei, managementul organizațiilor sovietice de zeci de ani a fost adaptat la cerinţele unui anumit mediu - sistemul administrativ-comandă . Iar adaptarea la acest sistem, nu numai la mecanismul organizatoric, juridic, economic, ci și la politica, ideologia, sistemul de valori al acestuia, s-a desfășurat foarte activ și în felul său nu a fost deloc eșuată.Implementarea planului, adesea cu orice preț, în loc să satisfacă nevoile consumatorului; creșterea dimensiunii întreprinderilor, creșterea volumului producției, indiferent de îmbunătățirea calității acesteia și de utilizarea economică a resurselor; stabilitate în loc de dinamică; unificare în loc de diversitate; supunere în loc de inițiativă și libertate – acestea și alte cerințe sistem economic a îndemnat la viață anumite forme de management, permițând adaptarea la condiții specifice. Conform clasificărilor moderne, ceea ce era obișnuit înainte sunt sisteme birocratice, mecaniciste, pentru managementul organizațiilor.

Sistemul administrativ-comandă își căuta talentele. Printre ei s-au numărat „comandanți de producție”, tehnocrați străluciți, cărora industria le datorează o serie de realizări remarcabile, dar în același timp - birocrați duri, dogmatici, maeștri ai intrigii politice, care s-au dovedit a fi creatorii sau complicii ai nu. doar stagnare în societate, dar și un adevărat dezastru național. . O masă uriașă de oameni din economia noastră care nu erau implicați în politică au lucrat pur și simplu în funcții de conducere obișnuite. Ei și-au făcut treaba în cadrul sistemului în care s-a întâmplat să trăiască, acțiunile lor corespundeau cerințelor unor situații specifice, iar opiniile lor erau în general acceptate în mediul lor. În multe cazuri, a fost mai dificil să se obțină rezultate în acest mediu decât în ​​altul, mai rațional în structura lui. Acest lucru a necesitat o încordare de gândire, un fel de căutare și o dăruire personală enormă. Din păcate, selecția socială care funcționează în sistemul administrativ-comandă a contribuit adesea la promovarea celor mai puține cei mai buni oameni la posturi de conducere superioară. Și totuși, din punctul de vedere al zilelor noastre, nu este în niciun fel posibil să slăbim potențialul liderilor, inginerilor, muncitorilor și chiar antreprenorilor noștri. Este important să folosiți cât mai bine și să dezvoltați acest potențial. Nu avem altă cale. Este necesar să ne dăm seama profund că suntem cu toții produsul unei „civilizații administrative” birocratice care și-a demonstrat eșecul istoric și are nevoie de o restructurare revoluționară.

Trebuie avut în vedere că în istoria sa, omenirea a dezvoltat doar trei în mod fundamental diverse instrumente management – ​​adică impactul asupra oamenilor. Primul este ierarhie, o organizație în care principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale etc. Al doilea - cultură, adică valori, norme sociale, atitudini, modele de comportament, ritualuri care sunt dezvoltate și recunoscute de societate, organizație, grup, care fac o persoană să se comporte într-un fel și nu altul. Al treilea este piaţă, adică o rețea de relații orizontale egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, pe relații de proprietate, pe echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Este important să înțelegem că organizarea ierarhică, cultura, piața sunt fenomene complexe. Acestea nu sunt doar „instrumente de management”. În sistemele economice și sociale vii, reale, toate coexistă aproape întotdeauna. Este vorba doar despre ceea ce i se acordă prioritate, care este pariul principal. Aceasta definește esența organizarea economică societate.

Rădăcina sistemului administrativ-comandă al societății sovietice tradiționale a fost o ierarhie care era, ca să spunem așa, „universală”. Totul avea un fel de linie de subordonare, o autoritate superioară și puterile celor mai înalte putere executiva erau practic nelimitate. Dar în paralel cu aceasta, societatea sovietică a folosit în mod activ cultura „hard” ca mijloc puternic de influențare a membrilor săi. Prin ideologie, apartenența la partid, sub influența mijloacelor mass media, educație, tradiții și obiceiuri susținute, oamenii au înțeles numeroase „posibile” și „imposibile”, controlate în primul rând de partocrație. Ei fie au aderat la ele, fie au intrat în conflict cu sistemul oficial.

Piața, ca mijloc universal de influențare a vieții economice, a fost suprimată în toate modurile posibile, folosită aproape exclusiv pentru comerțul cu bunuri de larg consum. „Metodele economice” de management au fost aplicate într-un cadru clar de sisteme ierarhice. Și totuși, piața în starea sa naturală puternică a existat în economia subterană, care și-a construit pe parcurs relațiile ierarhice în structuri ascunse antisociale, corupte, a format culturi negative care au deformat conștiința oamenilor, relațiile lor sociale.

Sistemul administrativ și economic, care a cunoscut o evoluție îndelungată, a fost bine depanat și coordonat în elementele sale principale. Încă din vremea lui Stalin, a făcut posibilă ținerea „în frâu” a societății și a organizațiilor specifice, pentru atingerea unor obiective care au fost stabilite de sus, indiferent de costuri, pentru a suprima manifestările externe ale conflictelor. Această „armonie a răului” pe care autorii acestei cărți, în calitate de pragmați, ar recunoaște aparent ca fiind eficientă (cel puțin să acorde atenție evaluării lor asupra lui Mao Zedong la p. 46). În plus, acest sistem avea ca scop satisfacerea activă a celei mai mici dintre nevoile sociale ale oamenilor - nevoia de apartenență, de apartenență la un grup (vezi capitolul 13). În ciuda suprimării brutale a drepturilor unui individ, pentru mulți membri loiali ai societății, mitul participării universale la construirea unui viitor fericit pentru țara sub conducere înțeleaptă, despre viața în cea mai dreaptă societate a stat la baza viziunii asupra lumii.

Acum, însă, sistemul de guvernare trebuie să sufere o transformare radicală împreună cu întreaga societate. Necesitatea lor se datorează faptului că sistemul administrativ-comandă, ideologia care stă la baza acestuia, a intrat în vădit conflict cu cerințele de dezvoltare a forțelor productive și de asigurare a drepturilor omului. În condițiile revoluției științifice și tehnologice, noua tehnologie și organizarea producției aduc țările avansate la un nivel atât de fundamental de satisfacere a nevoilor economice ale indivizilor, încât aceasta este deja baza materială pentru atingerea libertății economice reale în viața majorității oamenilor. . Să nu privească toate țările și nu toți oamenii, să existe pe fundalul unui mare inegalitate sociala. S-a produs însă deja un salt calitativ. O posibilitate tehnică reală de a oferi oamenilor la scară masivă condiții umane de existență - materiale și sociale, pentru a-i salva de soarta „materiei prime a exploatării”, pentru a-i face liberi să existe.

Dar pentru a face un astfel de salt, așa cum arată experiența multor țări de pe diferite continente - atât lideri tradiționali, cât și noii lideri ai dezvoltării mondiale -, este necesar să existe un sistem de management și o cultură adecvate care să poată asigura productivitate, eficiență, dinamism, adaptabilitatea producției la diferitele cerințe ale consumatorilor, furnizorilor, inventatorilor etc. Doar piața ca mijloc de gestionare a economiei prin natura sa are un astfel de potențial. Ierarhie, organizare remediu rațional introducerea stabilității, reglementării în activități economice și de altă natură. În plus, diferitelor culturi corespund pieței și ierarhiei, aproape polari opuse în esența lor.

Restructurarea structurii economice a societății sovietice constă tocmai într-o schimbare structurală cardinală. Piața – ca produs al statului de drept și al realității economice ar trebui să devină principalul „instrument de management” (mai precis, chiar autoguvernare) la nivel producția socialăîn general. El este cel care va determina esența structurii economice a noii societăți, mediul ei extern. Acum, relațiile marfă-bani vor tinde să dobândească un „caracter universal”, iar societatea va restrânge destul de rezonabil acest proces în unele domenii, în primul rând spirituale: educație, cultură, știință, sănătate etc.

Ierarhia nu va muri și nu se va prăbuși - ar fi un dezastru, va trece pe fundal în unele sectoare ale economiei care necesită mai mult control și, cel mai important, se va coborî la nivelul organizațiilor specifice, unde rolul său util. va rămâne multă vreme de acum încolo. Organizațiile înseși se vor adapta noului mediu extern, parțial intern; în profunzimea lor, structurile și sistemele de management birocratice, mecaniciste vor fi din ce în ce mai mult înlocuite cu structuri și sisteme organice, flexibile, debirocratizate.

În paralel, în gândirea noastră economică și managerială, în psihologie, trebuie să aibă loc o schimbare culturală colosală, la figurat vorbind, „tectonic”. Este necesar să îndreptăm conștiința liderului, a muncitorului, către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la antreprenor, nu la birocrat; pentru inovator, și nu pentru interpretul necugetat; la pluralism și diversitate, nu la unificare și depersonalizare. În mare, trebuie să trecem de la ideologii gazării managementului la bunul simț, de la științismul schemelor abstracte și dogmatismul edifirilor mulțumite de sine la cunoașterea care dă un rezultat practic în îmbunătățirea comportamentului oamenilor și a funcționării organizatii. Dacă acest lucru nu se face cu intenție, cu încăpățânare, realizând complexitatea sarcinii, nu se va întâmpla nimic, oricât de radical sunt înlocuite relațiile ierarhice cu cele de piață la nivel legal, oricât de atent ar fi elaborate noi „sisteme”. Înmuiere, atrofie a culturii ca „instrument de management”, neatenție la ea - aceasta este calea spre prăbușire în noile condiții. Fără acest „ciment organizațional” capabil să reziste la solicitări și sarcini mai mari, o clădire nouă nu poate fi construită.

Această carte poate contribui la formarea unei noi gândiri manageriale și la dezvoltarea noilor cunoștințe de care avem nevoie astăzi. Unele dintre prevederile sale vor fi necunoscute pentru mulți, mai ales dacă luăm în considerare slaba noastră înțelegere a esenței pieței și a concurenței, educația slabă în domeniul sociologiei și psihologiei. Alții, să zicem legat de metode moderne fundamentarea deciziilor, din punctul de vedere al cunoștințelor noastre manageriale va fi percepută chiar ca fiind oarecum primitivă. Alții, de exemplu, problemele formării structurilor de management organizațional, vor părea familiare din publicațiile anterioare interne și traduse din străinătate. Cu toate acestea, după citirea cărții, vom regândi multe dintre problemele antreprenoriatului și managementului cu care se confruntă deja directorul de afaceri sovietic. Toată lumea, aparent, va alege acele întrebări care sunt mai în consonanță cu problemele sale actuale, specialitatea, capacitatea de a vedea și de a învăța lucruri noi. Cu toate acestea, se pare că acest manual american, scris cu pricepere și pricepere, cu mare atenție și respect pentru cititor, nu va lăsa pe nimeni indiferent. Aș dori ca familiarizarea cu gândirea managementului în interpretarea sa modernă americană să devină utilă și interesantă pentru dvs., dragă cititor, să vă facă un lider mai eficient, să vă încurajeze să căutați adevăruri și abordări practice care să ne ajute la rezolvarea problemelor noastre, luând în considerare ține cont de căutările și descoperirile altora.

Publicarea Fundamentals of Management este rezultatul extinderii cooperării sovieto-americane. Consiliul economic și comercial american-sovietic (copreședinți - W. Forrester și V. Cheklin), comitetul său pentru formarea managerilor, condus de AF Dobrynin (URSS) și D. Andreas (SUA), a acordat o mare asistență în implementare a acestui proiect. Decan al Școlii de Afaceri Universitate de stat San Francisco A. Cunningham și profesorul acestei universități S. Thrall au stat la originile acestei idei. Editorii sovietici ai cărții le sunt recunoscători, precum și tuturor celor care au lucrat la traducerea și publicarea acestui manual.

Profesor L. I. Evenko, rectorul Școlii Superioare de Afaceri Internaționale din cadrul Academiei de Economie Națională

BIBLIOGRAFIE

1. Andreichikov, A.V. Analiza de sistem și sinteza deciziilor strategice în inovare: Fundamentele managementului și marketingului inovării strategice: Ghid de studiu / A.V. Andreicikov, O.N. Andreicikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 248 p.
2. Andreichikov, A.V. Analiza de sistem și sinteza deciziilor strategice în inovare: Fundamente ale managementului și marketingului strategic al inovației / A.V. Andreicikov, O.N. Andreicikov. - M.: KD Librokom, 2018. - 248 p.
3. Andreichikov, A.V. Analiza de sistem și sinteza deciziilor strategice în inovare: Fundamente ale managementului și marketingului strategic al inovației / A.V. Andreicikov, O.N. Andreicikov. - M.: KD Librokom, 2012. - 248 p.
4. Balashov, A., P. Fundamentele managementului: manual / A. P. Balashov. - M.: Manual Vuzovsky, 2019. - 112 p.
5. Balashov, A.P. Fundamentele managementului: Manual / A.P. Balashov .. - M .: Manual Vuzovsky, Infra-M, 2012. - 288 p.
6. Balashov, A.P. Fundamentele managementului: Manual / A.P. Balashov. - M.: Manual Vuzovsky, 2017. - 192 p.
7. Baronin, S.A. Fundamentele managementului, planificarii si controlului in domeniul imobiliar: Manual / S.A. Baronin. - M.: NITs Infra-M, 2012. - 160 p.
8. Baronin, S.A. Fundamentele managementului, planificarii si controlului in domeniul imobiliar: Manual / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 p.
9. Belykh, I.V. Bază legală management municipal / I.V. Alb. - M.: MFPA, 2011. - 208 p.
10. Belyaev, V.M. Fundamentele managementului transportului: Manual / V.M. Belyaev. - M.: Academia, 2017. - 240 p.
11. Blank, I.A. Fundamentele managementului investițiilor. T.2 / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2016. - 313 p.
12. Blank, I.A. Fundamentele managementului investițiilor (set) în 2 volume.V.2 / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2008. - 560 p.
13. Blank, I.A. Fundamentele managementului financiar. În 2 volume / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2019. - 128 p.
14. Blank, I.A. Fundamentele managementului financiar. În 2 volume / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 p.
15. Blank, I.A. Fundamentele managementului financiar. În 2 volume.Fundamentele managementului financiar / I.A. Formă. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 p.
16. Blinov, A.O. Fundamentele managementului: manual / A.O. Blinov, H.Kh. Kucimezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kucimezov. - M.: ELITE, 2008. - 352 p.
17. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: Manual / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 p.
18. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: Manual / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 p.
19. Glazunova, O.I. Fundamentele managementului / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 p.
20. Gribov, V.D. Fundamentele economiei, managementului și marketingului (pentru spo) / V.D. Ciuperci. - M.: KnoRus, 2014. - 544 p.
21. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului: un manual pentru licee / A.P. Egorshin. - N.Novg.: NIMB, 2012. - 320 p.
22. Egorshin A.P. Fundamentele managementului: Manual / A.P. Egorshin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 p.
23. Ermolaeva, L.D. Fundamentele managementului. Fundamentele managementului / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 p.
24. Ermolaeva, L.D. Fundamentele managementului. Fundamentele managementului: manual / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 p.
25. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică / S.B. Broască. - M.: Academia, 2016. - 398 p.
26. Zhabina, S.B. Fundamentele economiei, managementului și marketingului în alimentația publică. Manual / S.B. Zhabina, O.M. Burdyugova, A.V. Kolesova. - M.: Academia, 2017. - 398 p.
27. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică: Manual / S.B. Broască. - M.: Academia, 2017. - 398 p.
28. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică: Manual / S.B. Broască. - M.: Academia, 2016. - 576 p.
29. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică: Manual / S.B. Broască. - M.: Academia, 2014. - 384 p.
30. Isachenko, I.I. Fundamentele autogestionării: Manual / I.I. Isacenko. - M.: NITs Infra-M, 2013. - 312 p.
31. Kabanova, L.A. Fundamentele managementului: baza teoretica activitate profesională: Manual / L.A. Kabanova, N.Yu. Cernov; Științific ed. S.V. Sokolov. - M.: Academician / Manual, 2006. - 144 p.
32. Kabushkin, N.I. Fundamentele managementului / N.I. Kabușkin. - M.: Cunoștințe noi, 2009. - 336 p.
33. Kiryushkin, V.E. Fundamentele managementului riscului / V.E. Kiriuskin. - M.: Ankil, 2009. - 132 p.
34. Kovalev, V.V. Fundamentele teoriei managementului financiar / V.V. Kovalev. - M.: Prospekt, 2015. - 544 p.
35. Korolev, V.I. Fundamentele managementului: Manual / V.I. Korolev. - M.: Master, 2017. - 16 p.
36. Korotkov, E.M. Fundamentele managementului: manual / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkov; Ed. I.Yu. Soldatova, M.A. Cernîşev. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272 p.
37. Kossov, V.V. Fundamentele managementului inovării / V.V. Kossov. - M.: Master, 2016. - 26 p.
38. Kostrov, A.V. Fundamentele managementului informației / A.V. Kostrov. - M.: Finanțe și statistică, 2009. - 528 p.
39. Kravcenko, A.I. Fundamentele managementului: Managementul oamenilor: manual pentru colegii / A.I. Kravcenko. - M.: Proiect academic, 2003. - 400 p.
40. Kravcenko, A.I. Fundamentele managementului: managementul oamenilor / A.I. Kravchenko, K.A. Kravcenko. - M.: Proiect academic, 2003. - 400 p.
41. Krui, M. Fundamentals of risk management / M. Krui, D. Galay, R. Mark. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 390 p.
42. Loktionova Yu.N. Fundamentele managementului financiar / Yu.N. Loktionova, O.N. Yanina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 p.
43. Markevici, A.L. Fundamente de economie, management și marketing pentru specialitățile marine ale flotei de pescuit / A.L. Markevici. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 p.
44. Maslennikov, V.V. Dezvoltarea prospectivă a teoriei și tehnologiei managementului (fundamente ale metodologiei) / V.V. Maslennikov, A.N. Shmelev. - M.: Rusayns, 2016. - 190 p.
45. Meskon, Fundamentals of Management / Meskon et al. - M.: Dialectika, 2019. - 672 p.
46. ​​​​Mescon, M. Fundamentals of Management / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 p.
47. Meskon, M.Kh. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 p.
48. Meskon, M.Kh. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri; Pe. din engleza. O.I. Ursul .. - M .: Williams, 2012. - 672 p.
49. Minaev, E.S. Management pentru un inginer (în 3 ore) Partea 1. Fundamentele managementului / E.S. Minaev. - M.: Şcoala superioară, 2002. - 359 p.
50. Mirotin, L.B. Fundamentele managementului și managementului personalului. (Concept logistic): Manual pentru universități / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Belyaev. - M.: Hot line -Telecom, 2010. - 240 p.
51. Mirotin, L.B. Fundamentele managementului și managementului personalului. (Concept logistic) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Belyaev. - M.: GLT, 2010. - 240 p.
52. Mirotin, L.B. Fundamentele managementului și managementului personalului. (Concept logistic): Manual pentru universități / L.B. Mirotin. - M.: Hot line -Telecom, 2010. - 240 p.
53. Myasoedov, S.P. Fundamentele managementului intercultural. Cum să faci afaceri cu reprezentanții altor țări și culturi: Manual / S.P. Miasoedov. - M.: ID Delo RANEPA, 2012. - 256 p.
54. Nazimko, V.K. Fundamentele managementului: Ghid educațional și metodologic / V.K. Nazimko, E.V. Kudinov. - Rn / D: Phoenix, 2018. - 144 p.
55. Nazimko, V.K. Fundamentele managementului: suport didactic / V.K. Nazimko. - R&D: Phoenix, 2015. - 255 p.
56. Naumov, V.V. Stat și limba. Formule ale puterii și anarhiei: Fundamentele ideologice și sociolingvistice ale managementului limbajului / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 p.
57. Nachinskaya, S.V. Fundamente ale economiei și managementului în domeniu educație fizicăși sport / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2017. - 160 p.
58. Nachinskaya, S.V. Fundamente ale economiei și managementului în domeniul culturii fizice și sportului: Manual / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2008. - 256 p.
59. Petelin, V.G. Fundamentele managementului activități expoziționale: Manual / V.G. Petelin. - M.: Unitate, 2005. - 447 p.
60. Plakhova, L.V. Fundamentele managementului: manual / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaev. - M.: KnoRus, 2017. - 204 p.
61. Popov, V.N. Fundamentele managementului: Manual / V.N. Popov, V.S. Kasyanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 p.
62. Popov, S.G. Fundamentele managementului: Manual / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 p.
63. Pustynnikova E.V. Fundamentele managementului: manual / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 p.
64. Reznik, S.D. Fundamentele managementului disertației: Manual / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 p.
65. Repina, E.A. Fundamentele managementului: Manual / E.A. Repin, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anopcenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 p.
66. Repina, E.A. Fundamentele managementului: Manual / E.A. Repin, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anopcenko. - M.: NITs Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 p.
67. Semenova, V.V. Fundamentele managementului. Manual / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosyan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 p.
68. Soldatova, I.Yu. Fundamentele managementului: manual / I.Yu. Soldatova, M.A. Cernîşev. - M.: Dashkov i K, 2015. - 272 p.
69. Suhov, V.D. Fundamentele managementului și marketingului în relațiile funciare și imobiliare: Manual / V.D. Suhov. - M.: Academia, 2019. - 160 p.
70. Suhov, V.D. Fundamentele managementului: Atelier: Manual / V.D. Suhov. - M.: Academia, 2017. - 256 p.
71. Suhov, V.D. Fundamentele managementului: Atelier / V.D. Suhov. - M.: Academia, 2016. - 704 p.
72. Taktarov, G.A. Fundamentele managementului informației: manual / G.A. Taktarov. - M.: Finanțe și statistică, 2009. - 528 p.
73. Hanger, J., D. Fundamente management strategic: Manual / J.D. Hunger, T.L. Când. - M.: Unitate, 2012. - 319 p.
74. Hartanovici, K.V. Fundamentele managementului / K.V. Hartanovici. - M.: Prospect academic, 2006. - 272 p.
75. Khizhnyak, A.N. Fundamentele managementului eficient: Manual / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 p.
76. Khizhnyak, A.N. Fundamentele managementului eficient: Manual / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 p.

Timpul în care trăim este o eră a schimbării. Societatea noastră trece printr-o restructurare excepțional de dificilă, în mare măsură contradictorie, dar inevitabilă și ireversibilă din punct de vedere istoric. În viața social-politică, aceasta este trecerea de la totalitarism la democrație, în economie - de la sistemul administrativ-comandă la piață, în viața unui individ - transformarea lui dintr-un „rog” într-un subiect independent al activității economice. . Astfel de schimbări în societate, în economie, în întregul nostru mod de viață sunt dificile pentru că necesită o schimbare în noi înșine.
Americanii, obișnuiți cu întorsăturile abrupte ale sorții, cu competiția, definesc o situație similară cu cuvântul „challenge” (challenge). Potrivit acestora, fiecare provocare este plină atât de oportunități, cât și de amenințări pentru un individ, organizație, țară. Pentru a face față acestei provocări fără precedent în viața generațiilor actuale, trebuie, printre altele, să stăpânim noi cunoștințe, să învățăm cum să le folosim în practică. O parte importantă a acestor cunoștințe, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și artei managementului.
Cu mâna ușoară a americanilor, acest cuvânt englezesc a devenit astăzi cunoscut aproape oricărei persoane educate. Într-un sens simplificat, managementul este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Management - în limba rusă „management” - o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca colectiv de manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 1930. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, domeniul cunoașterii - într-o disciplină independentă, iar stratul social - într-o forță socială foarte influentă. Rolul din ce în ce mai mare al acestei forțe sociale i-a forțat pe oameni să vorbească despre „revoluția managerilor”, când s-a dovedit că existau corporații gigantice cu potențial economic, industrial, științific și tehnic uriaș, comparabile ca putere cu state întregi. General Motors, de exemplu, este prezentă în mod invariabil în primele zece dintre cele mai mari entități economice din lume (inclusiv ambele state - SUA, Japonia, URSS etc. și corporații). Cele mai mari corporații, băncile sunt nucleul forței economice și politice a marilor națiuni. Guvernele depind de ei, multe dintre ele sunt de natură transnațională, extinzându-și producția, distribuția, serviciile, rețelele de informare în întreaga lume. Aceasta înseamnă că deciziile managerilor, ca și deciziile oamenilor de stat, pot determina soarta a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Cu toate acestea, rolul managerilor nu se limitează la prezența lor doar în structuri uriașe de guvernanță corporativă multi-niveluri și ramificate. Într-o economie de piață matură, afacerile mici nu sunt mai puțin importante. În ceea ce privește cantitatea, aceasta este mai mult de 95% din toate firmele; din punct de vedere al valorii, aceasta este cea mai apropiată aproximare a nevoilor zilnice ale consumatorilor și, în același timp, un teren de testare pentru progresul tehnic și alte inovații. Pentru majoritatea populației, este și un loc de muncă. A te gestiona cu pricepere într-o afacere mică înseamnă a supraviețui, a rezista, a crește. Cum se face acest lucru este, de asemenea, o chestiune de management eficient.
Mai mult și concepte. Se pune întrebarea - este posibil să considerăm că conceptul englez de „management” și rusul „management” și, în consecință, „manager” și „lider” sunt unul și același. Da și nu. Într-un sens general, sau, ca să spunem așa, din vedere de ochi de pasăre, poate - da. În același timp, există și diferențe în interpretarea și aplicarea acestor concepte, care interesează însă în principal doar specialiștii. Cu toate acestea, două diferențe par a fi semnificative. În primul rând, când vorbesc despre „management”, americanii se referă aproape întotdeauna la figura unui „manager” - o persoană, un subiect de management, care acționează într-o organizație. Într-un sens mai general, ei folosesc termenul de „administrare”, „administrare” (administrare), care reflectă într-o mai mare măsură sistemul de management impersonal. În al doilea rând, când se spune „manager”, atunci, în mare, se referă la un manager profesionist care este conștient că este un reprezentant al unei profesii speciale, și nu doar un inginer sau economist implicat în management. În plus, un manager este o persoană care, de regulă, a urmat o pregătire specială.
Această carte te va ajuta, dragă cititor, să faci destul de serios, pentru cineva, primii pași pe acest drum. Întrebarea „Cum să devii manager?” de fapt nu atât de naiv. Desigur, pentru asta trebuie să ocupi o poziție managerială, să devii lider. Principalul lucru este însă să fii conștient de apartenența ta profesională cu managementul, să stăpânești cantitatea de cunoștințe care privește direct managementul, să adere la anumite standarde, chiar și la atribute externe de comportament care sunt de obicei inerente managerilor. Un manager cu drepturi depline, de exemplu, în orice țară ar fi, trebuie să cunoască engleza. Și totuși, în același timp, nu trebuie uitat că liderul care își cunoaște afacerea, știe să se descurce bine și să-și atingă obiectivele, indiferent de aspectul și educația sa, este valoros. Oriunde ar fi, acesta este standardul principal al unui adevărat „manager”.
În cultura țărilor capitaliste dezvoltate, conceptul de management coexistă foarte des cu conceptul de afaceri. Afacerea este o activitate care vizează obținerea de profit prin crearea și vânzarea anumitor produse sau servicii. „Managementul afacerilor” este managementul organizațiilor comerciale, economice. Alături de aceasta, termenul de administrare a afacerilor este folosit aproape ca sinonim, care poate fi tradus ca „administrarea afacerilor”. Termenul de „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar când este vorba de organele guvernamentale de la orice nivel, este mai corect să folosim termenul de administrație publică – „administrație publică”.
Un om de afaceri și un manager nu sunt același lucru. Un om de afaceri este cel care „face bani”, proprietarul capitalului aflat în circulație, generând venituri. Poate fi o persoană de afaceri care nu are cui să raporteze sau un proprietar major care nu deține nicio funcție permanentă în organizație, dar este proprietarul acțiunilor sale și poate fi membru al consiliului său. Managerul, în schimb, ocupă neapărat o funcție permanentă, oamenii îi sunt subordonați. Un caz ceva mai special de afaceri este antreprenoriatul. Acest tip de activitate este și mai mult asociat cu personalitatea unei persoane - un antreprenor care desfășoară afaceri, începe o nouă afacere, implementează unele inovații, investește fondurile proprii într-o întreprindere nouă și își asumă riscuri personale. Diferențele dintre un manager și un antreprenor vor fi foarte mari dacă managerul gravitează spre un stil de conducere birocratic, dar într-o anumită măsură se șteargă dacă aderă la un stil de management antreprenorial. Până acum, foarte puține firme mari au reușit să rezolve această contradicție și totuși cititorul va găsi câteva exemple de succes în această chestiune în paginile acestui manual.
Interesul public larg în management este asociat în mare măsură cu formarea și dezvoltarea școlilor de afaceri sau a școlilor de management, cele mai frecvente în Statele Unite și care fac parte din „infrastructura de management”. Sectoarele de infrastructură în producție - energie, transport, telecomunicații etc., și în sectorul neprelucrător - educație, edituri, rețele publice de calculatoare, consultanță etc. - sunt foarte dezvoltate tocmai într-o economie de piață, unde conexiunile orizontale sunt deosebit de importante. , iar serviciile publice care satisfac o anumită nevoie socială și sunt plătite de consumator se transformă rapid în întreprinderi independente mari, mijlocii sau mici. Astăzi SUA este țara cu cea mai dezvoltată infrastructură de management din lume. Există peste 1.300 de programe de afaceri și management înregistrate în America care au un certificat oficial de la Adunarea Americană a Școlilor Collegiate de Afaceri, inclusiv 600 de școli de afaceri care funcționează independent în cadrul universităților multidisciplinare. Ele oferă educație regulată în afaceri și management. În țară funcționează peste 10.000 de firme de consultanță, pe lângă zeci de mii de consultanți independenți care prestează servicii în diverse aspecte ale acestei activități. Peste 70 de publicații periodice, peste o duzină de edituri specializate în literatură de management și afaceri. Statele Unite ale Americii sunt lider în domeniul științei managementului, al afacerilor și al cercetării în domeniul managementului atât în ​​ceea ce privește numărul de cercetători, cât și cantitatea de bani cheltuită și amploarea problemelor acoperite.
Sistemul de educație în afaceri și management, ca în majoritatea celorlalte specialități, este în trei etape în Statele Unite. După absolvirea liceului, după patru ani la o universitate sau o facultate, poți obține o diplomă de licență, care este aproximativ echivalentă cu diploma noastră de studii superioare. În același timp, după primii doi ani, puteți întrerupe educația, ceea ce va echivala cu absolvirea unui „colegiu junior”. Urmează o educație de doi ani în programe de master: „Master of Business Administration” - Master of Business Administration - celebrul MBA (MBA); "Master of Management Science" - Master of Management Science - MMS (EMM Es); „Master of International Management” - Master of International Management - MIM (M I M) și altele asemenea.
De regulă, la programe de master intră persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-30 de ani care, pe lângă o diplomă de licență, au cel puțin doi ani de practică. Masteratul acordat ca urmare a pregătirii, în general, nu este o diplomă științifică. Acest grad este mai degrabă „profesional”, indicând faptul că absolventul care a primit-o are nu numai cunoștințe teoretice, ci și practice și parțial abilități în domeniul afacerilor și managementului bazate pe analiza unui număr mare de situații de management, participarea la jocuri de management. , stagii în firme mari, în străinătate etc. Programele de MBA sunt principalele pentru școlile de afaceri, în special pentru cele de conducere. Se caracterizează printr-o intensitate excepțională a studiului și garantează calitatea înaltă a specialiștilor. Există o adevărată vânătoare de absolvenți ai primelor zece școli de afaceri cele mai cotate. De exemplu, salariul de pornire al unui master de la Harvard Business School, care a fost clasat pe primul loc de mulți ani, depășește de obicei 60.000 USD pe an. Rivalul său constant este Stanford School of Business, locurile de frunte sunt ocupate de Wharton School din Pennsylvania, Sloan School de la Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan School of Business și altele. Și, în același timp, cei care absolvă școli mai puțin prestigioase pot avea probleme în găsirea unui loc de muncă. În general, pentru a face o carieră ca manager profesionist în Statele Unite, în special într-o firmă mare, sau ca specialist în afaceri și management de rang înalt, o diplomă de master este considerată extrem de dezirabilă. Recent, au fost distribuite pe scară largă programele de seară de studii pe programele de master pentru practicieni executivi de cel mai înalt nivel (Executive MBA). În general, aproximativ 72.000 de americani primesc în fiecare an o diplomă profesională de MBA, adică un sfert din toate masteratele, care sunt pregătite de universitățile americane în toate specialitățile.
A treia etapă de studii în afaceri și management sunt programele care conduc la gradul de Doctor în Filosofie - Doctor în Filosofie - Ph.D. (P.H.D.). Acestea prevăd trei până la patru ani de studiu cu susținerea obligatorie a unei dizertații și acordarea unui doctorat. Această diplomă, aproximativ egală cu gradul unui candidat la științe într-o universitate sau institut de cercetare sovietică puternică, este mai mare decât o diplomă de master, dar există, parcă, în paralel. Masteratul este profesional, iar doctoratul este stiintific. Cei care îl primesc nu intenționează să devină manageri practici, ci vor fi angajați în cercetare, predare în acest domeniu, sau activități profesionale ca planificator, analist în firme. Ph.D. de înaltă calitate în universitățile din SUA (unde, de altfel, nu există analogi ale celui de-al doilea grad superior de „Doctor în știință” acordat în țara noastră și în Europa) este determinată în primul rând de dezvoltarea unei game uriașe de literatură științifică și a numeroaselor cursuri pe această temă. Nu este neobișnuit ca un student absolvent să înceapă un doctorat. la o universitate, absolvă alta, ceea ce este dictat de interesele sale științifice, de logica cercetării, de prezența unor oameni de știință de seamă implicați în cercetarea problemelor de interes pentru el. Pentru doctoratul. Doctoranzii intră cu diplomă de licență, iar uneori (deloc) diplomă de master, caz în care se reduce perioada de studiu. Acest sistem american este foarte extins, flexibil și costisitor. Pregătirea MBA este de obicei în jur de 15.000 USD pe an la o universitate de top și un doctorat. costa si mai mult.
Recent, acest sistem de învățământ a fost criticat destul de des. Potrivit unora, formează oameni care se află „într-un turn de fildeș”, având ambiții mari, dar neștiind viața reală, incapabili să se adapteze la schimbare. Cu toate acestea, școlile de afaceri din SUA nu dau în niciun caz faliment. Mai mult, veniturile din programele de master sunt de obicei un bun sprijin pentru alte activități non-profit ale universităților americane. Dacă unele programe de master nu mai sunt solicitate, acestea sunt înlocuite cu altele. Pentru a consolida legătura dintre știință și practică, multe școli de afaceri preferă să angajeze oameni care au ocupat funcții de conducere în firme și departamente guvernamentale și, în același timp, au un doctorat, cu experiență în predare și cercetare. Profesorii care au trecut de acest tip de „rotație” sunt o categorie specială de profesori care este foarte valoroasă pentru școlile de afaceri.
Cu toate acestea, trebuie subliniat că modul american de formare a managerilor nu este singurul din practica mondială. În Japonia, de exemplu, există doar trei școli de afaceri, în principal pentru formarea celor care intenționează să lucreze în străinătate. Liderii sunt formați chiar de firme pe baza conceptului de „învățare prin experiență”, mutându-i sistematic în diferite poziții. Acest lucru vă permite să aflați specificul diferitelor aspecte ale afacerii și să vă studiați în detaliu compania. Abia la vârsta de aproximativ 35 de ani angajații au șansa să obțină primul loc de conducere. Toată lumea învață în firmele japoneze - de la muncitori la președinte, iar responsabilitatea principală pentru aceasta revine șefilor fiecărui departament, bătrânii îi învață pe cei mai tineri. Trimiterea practicanților la studii la centre de formare terțe nu este un lucru obișnuit, deși, de exemplu, la Matsushita Denki, există Academia Matsushita, unde tineri capabili cu studii superioare sunt pregătiți încă cinci ani. Dar aceasta este o excepție pentru elită.
Europenii au și școli de afaceri. Asociația lor europeană lider EFMD (Fondul European pentru Dezvoltarea Managementului) are aproximativ 300 de centre de formare managerială cu drepturi depline înregistrate. Mulți dintre ei sunt foarte bine pregătiți, deși diplomele de master în afaceri și management nu sunt atât de comune și nici la fel de bine cotate ca în Statele Unite. Ceva mai importante în școlile europene sunt disciplinele apropiate de producție, studiul aspectelor sociale, precum și țările și internaționale ale afacerilor și managementului.
Și totuși trebuie recunoscut că pregătirea și formarea managerilor în diferite țări sunt foarte apropiate atât în ​​esență, cât și în modalitățile de organizare a formării, mai ales în ultimul deceniu. Managementul ca profesie, ca domeniu de cunoaștere, devine cu adevărat internațional. Stăpânirea experienței de gestionare a fiecărei țări, transferul acestei experiențe este un lucru foarte valoros și util pe care toată lumea începe să-l înțeleagă. La urma urmei, acest lucru vă permite nu numai să înțelegeți cum să faceți afaceri în străinătate, ci și să învățați cum să evitați greșelile în situații care nu au avut loc în prezent și trecut, dar sunt destul de posibile în viitor. Povestea succesului sau eșecului altcuiva poate fi, de asemenea, foarte instructivă. Și, desigur, generalizări științifice și empirice, dezvoltarea principiilor generale ale managementului eficient, tipificarea diferitelor sale forme și condițiile de aplicare a acestora - toate acestea fac obiectul unei lucrări serioase pentru cei care gândesc la management în sens științific. și gândirea managerială în avans.
În toată această varietate de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație a managementului”. Importanța sa principală în lume astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei, practicii și, cu atât mai mult, formarea în management este cea mai mare. Nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.
Acest manual american de management oferit cititorului nostru servește tocmai asta. Aceasta nu este prima carte de acest gen tradusă în URSS. În 1981, a fost publicată cartea lui G. Kunz și S. O „Donnell „Management: a system and situational analysis of managerial functions” (Tradusă din engleză. M .: Progress, 1981). Anterior, cititorii noștri s-au familiarizat cu destul de complet „Curs pentru personalul superior de conducere” (Traducere prescurtată din engleză / Ed. științifică V.I. Tereshchenko / M .: Economics, 1970). Cartea lui D. O” Shaughnessy „Principii de organizare a managementului companiei” (M .: Progress, 1979). Dintre lucrările sovietice pe această temă, cartea academicianului DM Gvishiani „Organization and Management” (ed. a II-a suplimentară M .: Nauka, 1972), dedicată sistematizării și analizei teoriei managementului american la acea vreme, a jucat cel mai mult rol semnificativ. Cu toate acestea, manualul „Fundamentals of Management” are un caracter calitativ diferit. Are trei trăsături caracteristice.
În primul rând, aceasta este o completitate suficientă a descrierii celor mai importante elemente ale cunoștințelor moderne despre management, în timp ce, să zicem, cartea lui G. Kunz și S. O „Donnell, a acoperit în principal principiile „clasice” sau „administrative”. " școală în managementul teoriei și un manual mai compact de D. O "Shaughnessy conținea o recenzie populară a rezultatelor celor mai faimoase studii din acest domeniu. Autorii cărții „Fundamentals of Management” au mers, din propria lor recunoaștere, pe un drum oarecum eclectic. Nu au urmărit o armonie metodologică imaginară de prezentare, ci au încercat să evidențieze în mod adecvat realizările diverselor abordări și școli și contribuția lor reală la gândirea managerială modernă. Cititorul cărții poate fi sigur că va obține cunoștințele de bază despre management, va face cunoștință cu toate cele mai importante realizări ale gândirii manageriale occidentale și va învăța cele mai cunoscute nume de autorități în știință și practica managementului. În general, acest lucru vă va pregăti să faceți următorii pași - să vă aprofundați în studiul literaturii de specialitate privind anumite aspecte ale managementului, să discutați aceste probleme cu colegii occidentali sau să studiați managementul în străinătate. O astfel de caracteristică a cărții este, desigur, un mare avantaj în timpul nostru de familiarizare cu realizările gândirii managementului mondial.
În al doilea rând, acest manual are avantajele sale în ceea ce privește numărul de cititori. Cu un solid nivel științific, este scris inteligibil, captivant, chiar plin de viață, ceea ce nu a fost în niciuna dintre cărțile anterioare de acest fel - domestice sau traduse. Nu numai că îl poți studia cu atenție cu un creion în mâini, ci și doar să îl citești pentru a-ți lărgi orizonturile sau chiar de plăcere. Principalul contingent al cititorilor noștri sunt cei care au început studiile de management fără pregătire preliminară serioasă și, poate, chiar studii superioare. În America, acest manual este folosit în primul rând de studenții de licență. Eu, în special, s-a întâmplat să-l folosesc ca principal ajutor de predare când am citit un curs de noțiuni de bază ale managementului în 1989 la Universitatea de Stat din San Francisco pentru studenții din această categorie. Dar ținând cont de specificul țării noastre, acest manual poate fi folosit nu numai de către elevi. Managerii care se pregătesc în management sau își perfecționează abilitățile, ingineri deja consacrați sau economiști cu experiență de lucru specifică, vor găsi această carte interesantă și utilă, deoarece le deschide o nouă zonă de cunoștințe, de obicei neinclusă în cadrul nostru. cursuri universitare. Această carte, datorită aceleiași noutăți a problemelor sale, poate fi foarte utilă celor care primesc studii postuniversitare în școala postuniversitară sau în programele de master care sunt noi pentru noi. Este, desigur, folosit de cei care acum înființează în țara noastră predarea managerială. Acesta va fi citit de persoane de diferite vârste și profesii angajate în autoeducație. Într-un cuvânt, odată cu formarea unui nou sistem de pregătire și formare avansată a managerilor din țara noastră, acest manual pare să fie foarte oportun.
În al treilea rând, această carte este interesantă din punctul de vedere al unei abordări metodice a organizării prezentării materialului. În opinia mea, este un bun exemplu de nivel științific înalt, claritate a definițiilor și formulărilor, simțul proporției în prezentarea adevărurilor științifice și, în același timp, informații complete despre practica managementului, exemple vii și situații specifice pentru analiză. Abundența de material ilustrativ și schematic, generalizări la sfârșitul fiecărui capitol, întrebări pentru discuție - toate acestea, desigur, sunt rezultatul multor ani de evoluție în metodologia educației manageriale în America, iar pentru noi este un exemplu a unei abordări moderne a formării eficiente a studenţilor şi managerilor.
Vorbind despre conținutul cărții, trebuie să admitem că dă o idee bună despre starea gândirii manageriale americane. Citindu-l, se poate, în special, să formeze o anumită poziție față de întrebarea tradițională, dar totuși relevantă: este managementul o știință sau o artă? Există motive întemeiate să argumentăm că aceasta este sinteza științei, artei și experienței, așa cum sa discutat în capitolul 1. Acest lucru este, desigur, banal, dar este important să recunoaștem faptul că activitățile de management sunt atât de complexe, iar știința managementului este încă atât de tânără, încât este necesar să-i evaluăm posibilitățile cu mare atenție, desigur, fără a scăpa de utilitatea teoriilor testate de viață și a metodelor bazate științific. Nimeni nu cunoaște rețete simple pentru rezolvarea problemelor manageriale, ceea ce este subliniat în mod repetat pe parcursul paginilor acestei cărți. Această idee stă la baza metodologiei „abordării situaționale” a managementului – poate cel mai mare rezultat științific în acest domeniu din ultimele două decenii.
Asigurările, caracteristice literaturii ruse din ultimii ani, că se presupune că suntem capabili să „gestionăm științific” nu numai producția, ci și societatea, nu rezistă criticilor nici din punct de vedere teoretic, nici practic. Dintr-un punct de vedere obiectiv, starea actuală a cunoștințelor științifice despre management și menaj este de așa natură încât poate servi nu numai ca sursă de perspective, ci și de concepții greșite serioase, iar teoriile și metodele „bazate științific” pot aduce nu numai beneficii, ci și prejudiciu semnificativ. Trebuie să recunoaștem că mitul „managementului științific” a fost de multă vreme pur și simplu benefic păturii conducătoare a birocrației din sistemul administrativ-comandă din țara dumneavoastră ca unul dintre argumentele pentru centralizarea puterii în mâinile acesteia. Astăzi, încercarea orășenilor de a-i găsi pe cei responsabili pentru greșelile noastre trecute și prezente printre oamenii de știință care se presupune că i-au sfătuit pe lideri pe calea greșită este pur și simplu incorectă din punctul de vedere al practicii reale de management, că vremea este făcută de cei care au putere, și nu de cei care au putere. care le sfătuiesc ceva. Deși decalajul în știință și educație în domeniul managementului este, desigur, oamenii de știință sunt de vină.
În managementul real, figura unui om de știință, un expert, nu este poate la fel de importantă ca figura unui lider, deși nu atât de educat, dar care deține misterele managementului ca artă datorită calităților sale personale, talentului, experienței, aptitudini și judecată sănătoasă. Combinația de talent și cunoștințe științifice în acest domeniu va da un efect sinergic, va multiplica capacitatea de a obține rezultatele dorite în practică. Să facă totul pentru ca adevăratele talente în domeniul afacerilor, managementului, antreprenoriatului să se ridice la suprafața vieții economice reale, indiferent de ce costă - acesta este calea mântuirii în condițiile pieței. Fără aceasta, nimic bun nu se va întâmpla în economia noastră.
În același timp, este important ca cititorul să înțeleagă că managementul este, desigur, un domeniu independent de cunoaștere care necesită o dezvoltare atentă. Aceasta este o disciplină separată, sau mai bine zis, un domeniu interdisciplinar, care este cel mai corect numit „gândire managerială”, îmbinând știința, experiența, „know-how-ul”, înmulțit de arta managerială. Cititorii cărții se vor convinge că gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, iar evoluția managementului în secolul al XX-lea constă tocmai în folosirea acestor realizări pentru a rezolva problema principală - cum se obțin rezultatele dorite pe baza coordonării. acțiunile multor oameni care produc produse și servicii și folosesc resurse diverse.
Și, într-adevăr, prima descoperire în gândirea managerială, care a avut loc la începutul secolului și a fost asociată cu „taylorismul”, s-a bazat pe premisa că se poate gestiona „științific”. Aceasta a fost atât o perspectivă, cât și o iluzie, dar de fapt a constat în transferul ideilor științelor inginerești către management la nivel de producție de bază. Cu toate acestea, destul de curând lumea managementului și-a dat seama de limitările fundamentale ale „taylorismului”. Următorul pas major în dezvoltarea gândirii manageriale occidentale, strâns legat de cel precedent, a constat în diseminarea „principiilor managementului” formulate de A. Fayol, care poate fi recunoscut drept primul rezultat independent al „științei administrație” în versiunea sa acum clasică, concentrată în primul rând pe construirea de structuri și sisteme organizaționale „formale”. Nu întâmplător americanii îl numesc pe acest francez părintele managementului. Trebuie spus că căutarea unor forme raționale de management al întreprinderii în țara noastră s-a desfășurat la acea vreme cu o oarecare considerație a acestor realizări. Deci, de exemplu, prin decizia conferinței de partid, „funcționalul” (după Taylor) a fost abolit în favoarea structurilor organizaționale „liniar-funcționale” (după Fayol). Dar în spatele tuturor acestora nu existau deloc argumente științifice, spectrul sistemelor de conducere ierarhice strâns controlate, bazate pe subordonarea neîndoielnică a nivelurilor inferioare față de cele superioare, pe universalism, standard și impersonalitate, plutea deja peste țară, care a devenit o realitate politică și economică timp de multe decenii.
A treia descoperire în gândirea managementului, comparabilă ca semnificație cu primele două și adesea numită „neoclasică” - nașterea școlii „relațiilor umane” la cumpăna anilor 30. În anii 1940-60, această direcție a fost continuată prin dezvoltarea teoriei organizațiilor ca sisteme sociale, dar prin natura sa nu a fost altceva decât utilizarea realizărilor psihologiei și sociologiei - științe ale comportamentului uman - în management. În teoria și practica sovietică, acest lucru nu a provocat altceva decât o respingere dură la adresa „intrigilor” ideologiei burgheze în domeniul stabilirii „relațiilor umane”, iar încercările unora dintre oamenii de știință noștri de a apela la rațiune au dus doar la înfrângere. de sociologie şi a încetat aplicarea ei în management. Acest lucru, împreună cu subestimarea aspectelor psihologice ale comportamentului în organizațiile reale, ne-a provocat pagube enorme, care nu au fost reparate în niciun caz până în prezent.
O nouă descoperire în gândirea managementului - dezvoltarea unor metode cantitative moderne de justificare a deciziilor în anii 1950 și 60 - s-a dovedit a fi o consecință directă a utilizării matematicii și a calculatoarelor în management. În țara noastră în această perioadă, mișcarea economică și matematică a fost deosebit de puternică, a avut o influență mare și în general pozitivă asupra gândirii economice și manageriale, deși nu a fost lipsită de iluzii serioase și de neajunsuri semnificative. „Școala cantitativă” în gândirea managementului mondial a fost cea care a stimulat implicarea prevederilor teoriei sistemelor, ciberneticii – domenii ale științei care sintetizează, integrează fenomene complexe – în management, care de-a lungul timpului a contribuit la depășirea conflictului dintre raționalismul susținătorii „științei managementului” și romantismul pasionaților de stabilire a armoniei în relațiile umane, organizații și societate.
La începutul anilor 1970, un punct de cotitură pentru orice gândire a managementului a fost ideea clar formulată că o organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul său extern și intern foarte divers și ar trebui căutate principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației. in afara ei.. Anii 1970 și 1980 au fost petrecuți într-o căutare intensă a relațiilor dintre tipurile de mediu și diverse forme de management. Din păcate, această trecere de la universalism la o „abordare situațională”, comparabilă cu trecerea de la un plan la un spațiu tridimensional, de la cinematografia tăcută alb-negru la culoare cu sunet stereofonic, în gândirea managementului intern, care, ca și întreaga societate, a fost în stagnare, până la Din păcate, a trecut aproape neobservat.
Deceniul anilor 1980 a fost marcat de o nouă descoperire – descoperirea, neașteptată pentru mulți americani, a importanței „culturii organizaționale” ca instrument de management puternic, folosit în mod deosebit de eficient de japonezi. Astăzi, mulți teoreticieni americani tind să plaseze cultura la egalitate cu organizația ca instrument managerial în ceea ce privește impactul ei asupra oamenilor, iar programele de studii pentru a transforma cultura în organizații au fost o inovație la modă a școlilor de afaceri de top în anii 1990. Se pare că există o boală rațională în asta. La urma urmei, în a doua jumătate a anilor 1980, am mai descoperit că principalul potențial și, în același timp, principalul pericol pentru schimbări progresive constă în o persoană, sau mai degrabă, în mintea lui, în cultură, inclusiv în stereotipurile culturale ale comportamentului în organizatii.
Dacă vorbim despre anii 90, aici, după părerea mea, există trei tendințe cele mai interesante. Prima dintre ele este legată de o oarecare întoarcere în trecut - conștientizarea importanței bazei materiale, tehnologice a producției moderne și a furnizării de servicii. Acest lucru este cauzat nu numai de utilizarea computerelor în management, ci și în general de întărirea influenței progresului tehnologic asupra atingerii obiectivelor organizaționale, de creșterea rolului productivității și calității în vederea câștigării concurenței. Nu întâmplător acest manual despre bazele managementului are secțiuni independente despre gestionarea operațiunilor și obținerea unor performanțe ridicate prin sinteza activităților umane și utilizarea factorilor tehnologici de producție. Se pare că gândirea managerială intră din nou într-o perioadă de oarecare consolidare a „tehnocrației” pe o bază nouă, mai profundă și mai sănătoasă.
Cu toate acestea, în paralel cu aceasta, există o a doua tendință, care se referă deja la aspectele sociale, comportamentale - aceasta este o creștere a atenției nu numai la cultura organizațională, așa cum am menționat mai sus, ci și la diferitele forme de democratizare a managementului, participarea muncitori obișnuiți în profit, în implementarea funcțiilor manageriale. , deținut. Această idee, care a luat naștere în anii 1930 și a fost dezvoltată în mod persistent de teoreticienii anilor 1950, a fost implementată în practica managementului american, totuși, destul de lent. În acest sens, managementul american a fost diferit de managementul european și japonez (deși foarte particular în acest sens). Dar astăzi democratizarea managementului, participarea la management
- aceasta este realitatea. Este deja general recunoscut – atât în ​​Europa, cât și în Japonia, și în SUA – că viitorul stă în formele de guvernare democratizate, „participative”. Acest fenomen, se pare, va fi generalizat și înțeles în următorii ani de către specialiștii în management. Practica noastră poate oferi o mulțime de lucruri originale și interesante în acest domeniu, precum și în chestiuni de etica în afaceri - un alt aspect tradițional, dar din nou foarte relevant al gestionării într-o piață, libertatea economică.
În fine, a treia trăsătură a gândirii manageriale în anii 1990 a fost întărirea caracterului internațional al managementului. În urma tranziției majorității țărilor postindustriale către o economie deschisă, o creștere accentuată a rolului concurenței internaționale și, în același timp, a cooperării în producție, dezvoltarea corporațiilor transnaționale etc. Internaționalizarea managementului ridică o mulțime de întrebări noi pentru teoria și practica managementului. Cele mai importante dintre ele sunt ceea ce este comun și special în management, ce modele, forme, metode de management sunt universale și care operează într-o serie de condiții specifice diferitelor țări, cum să îndeplinească cel mai bine funcțiile de management în activitatea economică străină, ce sunt caracteristicile stilului național în management, în comportamentul organizațional, cât de importante sunt aceste caracteristici pentru obținerea rezultatelor dorite, modul în care străinii se pot adapta rapid la mediul național local. Toate acestea sunt întrebări noi extrem de interesante, multe dintre ele încă așteaptă să primească un răspuns. Și pentru noi, și în acest domeniu, trebuie să depășim un întârziere serios, pentru că afacerile internaționale sunt un lucru nou pentru mulți, trebuie învățat din elementele de bază. Există deja peste 30 de mii de întreprinderi și organizații implicate în activitatea economică străină și este imposibil să instruiți și să consultați întregul personal într-un timp scurt. Și totuși, căutarea celor mai scurte căi către succes în acest domeniu, ținând cont de experiența altor țări care nu repetă greșelile altora, este o sarcină demnă pentru oamenii care gândesc creativ din țara noastră.
Avantajul acestui manual este că, prin evidențierea stării gândirii manageriale în aspecte științifice și aplicative, aduce cititorul până la jumătatea anilor '80. În același timp, este foarte american, strâns legat de dezvoltarea gândirii manageriale americane, bazată pe multe valori care sunt caracteristice societății, culturii și managementului american. Conține exemple vii din practica, în primul rând, a acestei țări. Prin urmare, este necesar să se țină seama de acest specific, să lăsăm loc unui anumit scepticism, unei căutări libere de gândire și ținând cont de condițiile noastre speciale. În același timp, trebuie să se înțeleagă clar că această carte tratează doar elementele de bază ale managementului. Cunoștințe profesionale reale în management, management necesită atât dezvoltarea literaturii speciale de management pe diverse secțiuni ale acestei discipline (motiv pentru care textul conține numeroase referiri la surse americane), cât și dezvoltarea unor lucrări fundamentale în discipline conexe - economie, sociologie, psihologie. , matematică, cibernetică etc. Acest lucru este necesar în primul rând, desigur, pentru cei care intenționează să se dedice cercetării și predării în domeniul managementului. Pentru practicieni, aparent, este mult mai important să se aprofundeze în studiul situațiilor specifice și, mai general, în studiul istoriei managementului folosind exemplul organizațiilor cunoscute, proiecte celebre, activitățile unor lideri remarcabili etc. . Se pare că acest strat empiric în gândirea managerială este încă un teren virgin nedezvoltat pentru noi. Ridicându-l, vom înțelege multe în managementul nostru, vom învăța să despărțim grâul de pleava, vom învăța din trecut, vom face un adevărat pas înainte.
Dacă încercăm să evaluăm semnificația acestui manual pentru cititorul nostru în condițiile moderne, atunci trebuie subliniat că nici în urmă cu aproximativ cinci ani această carte, poate, nu ar fi meritat să fie publicată într-un tiraj mare. Ar putea fi folosit în predarea cursurilor de experiență de management străină, care au fost și sunt predate în câteva dintre instituțiile noastre de învățământ, dar pentru cercetătorii americani ar părea oarecum superficială. Ar fi bine să-l înlocuim cu o serie de cărți sau lucrări mai specializate, mai restrânse, ale autorilor sovietici care analizează și evaluează anumite aspecte ale managementului străin. Până de curând, așa a fost. Cu toate acestea, acum nevoia unei astfel de cărți este mare, deoarece în prezent este necesară formarea unei noi gândiri manageriale la majoritatea oamenilor. Până la urmă, acum există deja o încredere foarte mare în tranziția economiei noastre către piață. Iar această tranziție înseamnă o restructurare colosală a întregului sistem de management.
Managementul organizațiilor este o adaptare. Aceasta este piatra de temelie a metodologiei moderne de management. Nimic în management nu se întâmplă nemotivat, totul are propriul său motiv, totul este determinat de complexitățile extrem de complexe ale influenței multor variabile, de mediul extern și intern al organizației. De aceea este atât de greu să te descurci bine. Gândirea managerială modernă ne permite să realizăm acest adevăr.
Desigur, putem vorbi despre rămânerea noastră în urmă în teorie și mai ales în practica unui management eficient, totuși, în opinia mea, acest lucru ar fi, în general, pur și simplu incorect.La urma urmei, managementul organizațiilor sovietice de zeci de ani a fost adaptat la cerinţele unui anumit mediu - sistemul administrativ-comandă . Iar adaptarea la acest sistem, nu numai la mecanismul organizatoric, juridic, economic, ci și la politica, ideologia, sistemul de valori al acestuia, s-a desfășurat foarte activ și în felul său nu a fost deloc eșuată.Implementarea planului, adesea cu orice preț, în loc să satisfacă nevoile consumatorului; creșterea dimensiunii întreprinderilor, creșterea volumului producției, indiferent de îmbunătățirea calității acesteia și de utilizarea economică a resurselor; stabilitate în loc de dinamică; unificare în loc de diversitate; subordonarea în loc de inițiativă și libertate - acestea și alte cerințe ale sistemului economic au încurajat să apară anumite forme de management, care au făcut posibilă adaptarea la condiții specifice. Conform clasificărilor moderne, ceea ce era obișnuit înainte sunt sisteme birocratice, mecaniciste, pentru managementul organizațiilor.
Sistemul administrativ-comandă își căuta talentele. Printre ei s-au numărat „comandanți de producție”, tehnocrați străluciți, cărora industria le datorează o serie de realizări remarcabile, dar în același timp - birocrați duri, dogmatici, maeștri ai intrigii politice, care s-au dovedit a fi creatorii sau complicii ai nu. doar stagnare în societate, dar și un adevărat dezastru național. . O masă uriașă de oameni din economia noastră care nu erau implicați în politică au lucrat pur și simplu în funcții de conducere obișnuite. Ei și-au făcut treaba în cadrul sistemului în care s-a întâmplat să trăiască, acțiunile lor corespundeau cerințelor unor situații specifice, iar opiniile lor erau în general acceptate în mediul lor. În multe cazuri, a fost mai dificil să se obțină rezultate în acest mediu decât în ​​altul, mai rațional în structura lui. Acest lucru a necesitat o încordare de gândire, un fel de căutare și o dăruire personală enormă. Din nefericire, selecția socială care funcționează în sistemul administrativ-comandă a contribuit adesea la promovarea oamenilor nu cei mai buni în funcții de conducere. Și totuși, din punctul de vedere al zilelor noastre, nu este în niciun fel posibil să slăbim potențialul liderilor, inginerilor, muncitorilor și chiar antreprenorilor noștri. Este important să folosiți cât mai bine și să dezvoltați acest potențial. Nu avem altă cale. Este necesar să ne dăm seama profund că suntem cu toții produsul unei „civilizații administrative” birocratice care și-a demonstrat eșecul istoric și are nevoie de o restructurare revoluționară.
Trebuie avut în vedere că, în istoria sa, omenirea a dezvoltat doar trei instrumente de management fundamental diferite - adică influențarea oamenilor. Prima este ierarhia, organizarea, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale etc. A doua este cultura, adică valorile, normele sociale, atitudinile, modelele de comportament, ritualurile care sunt dezvoltate și recunoscute de societate, organizație, grup, care fac o persoană să se comporte într-un fel și nu altul. A treia este piața, adică o rețea de relații orizontale egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, pe relații de proprietate, pe echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.
Este important să înțelegem că organizarea ierarhică, cultura, piața sunt fenomene complexe. Acestea nu sunt doar „instrumente de management”. În sistemele economice și sociale vii, reale, toate coexistă aproape întotdeauna. Este vorba doar despre ceea ce i se acordă prioritate, care este pariul principal. Aceasta determină esența, forma organizării economice a societății.
Rădăcina sistemului administrativ-comandă al societății sovietice tradiționale a fost o ierarhie care era, ca să spunem așa, „universală”. Totul avea un fel de linie de subordonare, o autoritate superioară, iar puterile celei mai înalte puteri executive erau practic nelimitate. Dar în paralel cu aceasta, societatea sovietică a folosit în mod activ cultura „hard” ca mijloc puternic de influențare a membrilor săi. Prin ideologie, apartenența la partid, sub influența mass-mediei, a educației, a tradițiilor și obiceiurilor susținute, oamenii au înțeles numeroase lucruri de făcut și de nu, controlate în primul rând de partid. Ei fie au aderat la ele, fie au intrat în conflict cu sistemul oficial.
Piața, ca mijloc universal de influențare a vieții economice, a fost suprimată în toate modurile posibile, folosită aproape exclusiv pentru comerțul cu bunuri de larg consum. „Metodele economice” de management au fost aplicate într-un cadru clar de sisteme ierarhice. Și totuși, piața în starea sa naturală puternică a existat în economia subterană, care și-a construit pe parcurs relațiile ierarhice în structuri ascunse antisociale, corupte, a format culturi negative care au deformat conștiința oamenilor, relațiile lor sociale.
Sistemul administrativ și economic, care a cunoscut o evoluție îndelungată, a fost bine depanat și coordonat în elementele sale principale. Încă din vremea lui Stalin, a făcut posibilă ținerea „în frâu” a societății și a organizațiilor specifice, pentru atingerea unor obiective care au fost stabilite de sus, indiferent de costuri, pentru a suprima manifestările externe ale conflictelor. Această „armonie a răului” pe care autorii acestei cărți, în calitate de pragmați, ar recunoaște aparent ca fiind eficientă (cel puțin să acorde atenție evaluării lor asupra lui Mao Zedong la p. 46). În plus, acest sistem avea ca scop satisfacerea activă a celei mai mici dintre nevoile sociale ale oamenilor - nevoia de apartenență, de apartenență la un grup (vezi capitolul 13). În ciuda suprimării brutale a drepturilor unui individ, pentru mulți membri loiali ai societății, mitul participării universale la construirea unui viitor fericit pentru țara sub conducere înțeleaptă, despre viața în cea mai dreaptă societate a stat la baza viziunii asupra lumii.
Acum, însă, sistemul de guvernare trebuie să sufere o transformare radicală împreună cu întreaga societate. Necesitatea lor se datorează faptului că sistemul administrativ-comandă, ideologia care stă la baza acestuia, a intrat în vădit conflict cu cerințele de dezvoltare a forțelor productive și de asigurare a drepturilor omului. În condițiile revoluției științifice și tehnologice, noua tehnologie și organizarea producției aduc țările avansate la un nivel atât de fundamental de satisfacere a nevoilor economice ale indivizilor, încât aceasta este deja baza materială pentru atingerea libertății economice reale în viața majorității oamenilor. . Să nu se aplice tuturor țărilor și nu tuturor oamenilor, să existe pe fundalul unei mari inegalități sociale. S-a produs însă deja un salt calitativ. O posibilitate tehnică reală de a oferi oamenilor la scară masivă condiții umane de existență - materiale și sociale, pentru a-i salva de soarta „materiei prime a exploatării”, pentru a-i face liberi să existe.
Dar pentru a face un astfel de salt, așa cum arată experiența multor țări de pe diferite continente - atât lideri tradiționali, cât și noii lideri ai dezvoltării mondiale -, este necesar să existe un sistem de management și o cultură adecvate care să poată asigura productivitate, eficiență, dinamism, adaptabilitatea producției la diferitele cerințe ale consumatorilor, furnizorilor, inventatorilor etc. Doar piața ca mijloc de gestionare a economiei prin natura sa are un astfel de potențial. Ierarhia, organizarea este un mijloc rațional de introducere a stabilității, reglementării în activități economice și de altă natură. În plus, diferitelor culturi corespund pieței și ierarhiei, aproape polari opuse în esența lor.
Restructurarea structurii economice a societății sovietice constă tocmai într-o schimbare structurală cardinală. Piața – ca produs al statului de drept și al realității economice ar trebui să devină principalul „instrument de management” (mai precis, chiar de autoguvernare) la nivelul producției sociale în ansamblu. El este cel care va determina esența structurii economice a noii societăți, mediul ei extern. Acum, relațiile marfă-bani vor tinde să dobândească un „caracter universal”, iar societatea va restrânge destul de rezonabil acest proces în unele domenii, în primul rând spirituale: educație, cultură, știință, sănătate etc.
Ierarhia nu va muri și nu se va prăbuși - ar fi un dezastru, va trece pe fundal în unele sectoare ale economiei care necesită mai mult control și, cel mai important, se va coborî la nivelul organizațiilor specifice, unde rolul său util. va rămâne multă vreme de acum încolo. Organizațiile înseși se vor adapta noului mediu extern, parțial intern; în profunzimea lor, structurile și sistemele de management birocratice, mecaniciste vor fi din ce în ce mai mult înlocuite cu structuri și sisteme organice, flexibile, debirocratizate.
În paralel, în gândirea noastră economică și managerială, în psihologie, trebuie să aibă loc o schimbare culturală colosală, la figurat vorbind, „tectonic”. Este necesar să îndreptăm conștiința liderului, a muncitorului, către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la antreprenor, nu la birocrat; pentru inovator, și nu pentru interpretul necugetat; la pluralism și diversitate, nu la unificare și depersonalizare. În mare, trebuie să trecem de la ideologii gazării managementului la bunul simț, de la științismul schemelor abstracte și dogmatismul edifirilor mulțumite de sine la cunoașterea care dă un rezultat practic în îmbunătățirea comportamentului oamenilor și a funcționării organizatii. Dacă acest lucru nu se face cu intenție, cu încăpățânare, realizând complexitatea sarcinii, nu se va întâmpla nimic, oricât de radical sunt înlocuite relațiile ierarhice cu cele de piață la nivel legal, oricât de atent ar fi elaborate noi „sisteme”. Înmuiere, atrofie a culturii ca „instrument de management”, neatenție la ea - aceasta este calea spre prăbușire în noile condiții. Fără acest „ciment organizațional” capabil să reziste la solicitări și sarcini mai mari, o clădire nouă nu poate fi construită.
Această carte poate contribui la formarea unei noi gândiri manageriale și la dezvoltarea noilor cunoștințe de care avem nevoie astăzi. Unele dintre prevederile sale vor fi necunoscute pentru mulți, mai ales dacă luăm în considerare slaba noastră înțelegere a esenței pieței și a concurenței, educația slabă în domeniul sociologiei și psihologiei. Altele, să zicem, legate de metodele moderne de fundamentare a deciziilor, din punctul de vedere al cunoștințelor noastre manageriale, vor fi percepute chiar și ca fiind oarecum primitive. Alții, de exemplu, problemele formării structurilor de management organizațional, vor părea familiare din publicațiile anterioare interne și traduse din străinătate. Cu toate acestea, după citirea cărții, vom regândi multe dintre problemele antreprenoriatului și managementului cu care se confruntă deja directorul de afaceri sovietic. Toată lumea, aparent, va alege acele întrebări care sunt mai în consonanță cu problemele sale actuale, specialitatea, capacitatea de a vedea și de a învăța lucruri noi. Cu toate acestea, se pare că acest manual american, scris cu pricepere și pricepere, cu mare atenție și respect pentru cititor, nu va lăsa pe nimeni indiferent. Aș dori ca familiarizarea cu gândirea managementului în interpretarea sa modernă americană să devină utilă și interesantă pentru dvs., dragă cititor, să vă facă un lider mai eficient, să vă încurajeze să căutați adevăruri și abordări practice care să ne ajute la rezolvarea problemelor noastre, luând în considerare ține cont de căutările și descoperirile altora.
Publicarea Fundamentals of Management este rezultatul extinderii cooperării sovieto-americane. Consiliul economic și comercial american-sovietic (copreședinți - W. Forrester și V. Cheklin), comitetul său pentru formarea managerilor, condus de AF Dobrynin (URSS) și D. Andreas (SUA), a acordat o mare asistență în implementare a acestui proiect. San Francisco State University School of Business Decanul A. Cunningham și San Francisco State University Professor S. Thrall au fost inițiatorii acestei idei. Editorii sovietici ai cărții le sunt recunoscători, precum și tuturor celor care au lucrat la traducerea și publicarea acestui manual.

Profesor L. I. Evenko, rectorul Școlii Superioare de Afaceri Internaționale din cadrul Academiei de Economie Națională

Plecăm într-o călătorie. Majoritatea teritoriului ne va fi necunoscut sau, ceea ce complică foarte mult lucrurile, nu va coincide cu ceea ce suntem convinși că știm. Ne complică și mai mult călătoria este limitarea timpului și volumului cărții. Și totuși, în ciuda acestor dificultăți, destinația finală a călătoriei noastre justifică toate necazurile. Ne propunem să stăpânim conceptele de bază de management și organizare, acest subiect are o mare valoare practică și are o importanță extremă pentru aproape toți membrii societății moderne.
Se crede că călătoria va fi mai reușită dacă aveți cel puțin o idee generală despre ceea ce urmează. Călătoria noastră nu face excepție în acest sens. În același mod în care un călător examinează o hartă a unei țări înainte de a trece prin ea, vom începe cu cap. 1 cu o descriere generală a organizațiilor, importanța acestora și natura guvernării. În cap. 2 este dat scurta descriere evoluția managementului, deoarece managementul este subiectul principal al cărții noastre.
Înainte de a călători prin țară, cu siguranță vei dori să te asiguri că toate piesele mașinii tale sunt în ordine. Și tu, desigur, înțelegi că nicio bujie nouă în mașină nu va ajuta cauza dacă frânele se defectează brusc în vârful trecătoarei de munte. Înainte de a începe o călătorie, probabil că doriți să aflați despre alte aspecte ale călătoriei viitoare, unde, să zicem, puteți face plin cu benzină și care este starea drumurilor. În mod similar, managerul trebuie să înțeleagă și să ia în considerare factorii sau componentele critice ale organizației, precum și forțele care afectează organizația din exterior. Elementele constitutive ale unei organizații, care se numesc variabile interne, sunt descrise în Cap. 3. Forțele mediului extern (mediul) organizației, sau variabile externe sunt descrise în cap. 4.
Continuând analogia noastră, putem spune că sofer bunîși amintește întotdeauna că mașina poate deveni o sursă de pericol. El nu numai că ia măsuri de siguranță, dar ia în considerare și capacitățile mașinii. În mod similar, liderii trebuie să ia în considerare impactul organizației asupra societății. Acesta este subiectul cap. 5, intitulat<Социальная ответственность и этика>.

ORGANIZAȚII, MANAGERI ȘI MANAGEMENT DE SUCCES

Introducere

Conducerea unei organizații în vremurile noastre dinamice este o muncă complexă care, așa cum suntem pe cale să învățăm, nu poate fi realizată cu succes prin formule simple, uscate, învățate. Liderul trebuie să combine o înțelegere a adevărurilor generale și semnificația numeroaselor variații care fac situațiile diferite una de cealaltă. Acest capitol discută definițiile de bază ale organizațiilor, managementului și managerilor și oferă o descriere oarecum simplificată a acestora. De asemenea, definește succesul unei organizații și componentele acesteia: eficiență, economie și productivitate. Scopul nostru este să punem bazele pentru înțelegerea următoarelor capitole și să vă oferim o idee generală despre sarcina care ne este în fața. Scopul dvs. în citirea acestui capitol (și a tuturor celorlalte) ar trebui să fie să înțelegeți conceptele cheie, nu doar să memorați formularea.
După ce ați citit acest capitol, ar trebui să înțelegeți termenii și conceptele menționate mai sus.

CE FACE ORGANIZAȚIILE SUCCES?

Situația 1: Câștigă un joc pe calculator

Realizând că computerul este un semn al viitorului și cea mai rapidă creștere a afacerii în lumea modernă, cele două firme au decis să concureze în acest domeniu. Firma A este una dintre marile corporații americane aflate deja în frunte.
în electronică. Ea are sute de milioane de dolari de investit în această afacere, cheltuindu-i pe studii de piață, atrăgând pe cei mai buni specialisti tehniciși marketeri, pentru a construi cele mai noi fabrici bine echipate. Firma B are doar doi abandon universitar. Toată experiența lor în electronică se rezumă de fapt la vânzarea de „cutii albastre” - dispozitive pentru apeluri ilegale gratuite la distanță lungă. Înainte de a începe dezvoltarea mașinii lor, ei nu cheltuiesc un ban pe cercetare. Întregul capital de risc inițial este de 1.300 USD din vânzarea unui autobuz Volkswagen și a unui calculator de buzunar. Sediul lor (și în general singura lor cameră) se află în dormitorul unuia dintre parteneri, iar linia de asamblare este în garaj. Cine va avea mai mult succes - firma A sau firma B?
Răspunsul evident este Firma A. Firma A în această situație era Radio Corporation of America (RCA). Probabil că nu știți despre computerele sale, pentru că în 1976, după ce a pierdut peste 300 de milioane de dolari, și-a închis producția de computere. Iar firma B este Apple Computer Products, care în 1982, la numai 6 ani de la înființare, a stabilit un record prin intrarea în lista celor mai de succes 500 de firme publicată de revista Fortune.

Cazul 2: Nume mare în comerțul cu amănuntul

Firma este un pionier în marketing și retail și a fost prima dintre orice companie care a introdus dezvoltarea și achiziționarea de produse în conformitate cu dorințele clienților săi. Probabil ea a fost cea care a deținut primul magazin universal, unde a fost prima
și-a realizat ideea: de a oferi cumpărătorului o gamă largă de produse, o parte semnificativă din care a fost realizată după propriile specificații. Acest lanț de magazine bine înființat, renumit pentru politica lor „vă rambursăm banii, fără întrebări”, este acum, zeci de ani mai târziu, cel mai mare retailer al națiunii. Despre ce companie vorbim?
Dacă ai spune „Sears”, ai avea un motiv întemeiat. Dar, în timp ce multe dintre caracteristicile companiei de mai sus se aplică celui mai mare retailer din America, ați ghicit greșit. Aceasta este compania japoneză Mitsukoshi Department Stores. A fost fondată în 1650 și, în calitate de cel mai mare comerciant cu amănuntul din Japonia, este anterioară practicii lui Sears cu 250 de ani înainte de introducere.

Situația 3: Cum să obțineți o notă

Cândva, în anii 1960, ești student în economie la Universitatea Yale, scriind o lucrare de semestru care propune crearea unei companii aeriene care să livreze colete mici în toată țara în decurs de o zi. Această companie la care visezi ar concura direct cu UPS și Serviciul Poștal American. Planul prevede excluderea din afaceri a acestor doi cei mai puternici concurenți, chiar și cu condiția ca compania în curs de creare ar percepe de 40 de ori mai mult pentru serviciile sale în livrarea unui pachet mic pe aceeași distanță decât concurenții săi. Ce nota ai primi pentru munca ta?
Probabil un „trei” doar pentru diligență, la fel ca Frederick W. Smith pentru munca sa „ciudată”, care a fost în esență un plan destul de detaliat pentru crearea Federal Express Corporation. Smith ar fi putut contesta această estimare, dar conducerea Federal Express, care aduce 600 de milioane de dolari pe an și garantează livrarea a milioane de colete și colete mici pe an în 24 de ore de la expediere, nu îi lasă timp să facă acest lucru. Smith nici măcar nu are timp să cheltuiască cei 58 de milioane de dolari pe care i-a câștigat personal la companie în anul în care a fost numit CEO al celei mai bine plătite companii din țară.

Situația 4: Se poate calcula?

La fel ca RCA în situația 1, această companie este o corporație uriașă care încearcă să capteze o cotă mare de piață. Compania are o imagine publică și mai conservatoare decât RCA. Până nu demult, compania avea o politică prin care toți angajații de sex masculin, chiar și lucrătorii de întreținere, să se prezinte la muncă în cămăși și cravate albe. În cei 75 de ani de existență în afaceri, această companie nu a fost niciodată considerată un lider științific și tehnic. Dar, deși produsele sale nu sunt de ultimă generație, compania percepe de obicei cu aproximativ 25% mai mult decât concurenții săi pentru produse similare. În loc să stabilească ținte de vânzări ridicate, compania stabilește ținte de vânzări atât de scăzute încât aproape fiecare angajat ajunge să primească un bonus de performanță. De asemenea, compania își antrenează oamenii de vânzări pentru a încerca să încaseze mai puțini bani de la clienți. Pentru a-i stimula în acest sens, compania recurge uneori la evenimente atât de neobișnuite precum vacanțele pe un stadion special închiriat în acest scop, când vânzătorii ies pe teren, în timp ce numele lor sunt anunțate la radio, numerele sunt afișate pe un mare panou informativ, raportând numărul de produse vândute de aceștia și banii pe care i-au primit. Are această companie șansa de a concura cu succes împotriva unui astfel de concurent activ, Cum Apple, în afacerea cu computerele personale?
Răspunzând o dată unui reporter doar la această întrebare, fostul președinte al Apple, A.S. Markkula a spus că cei mai mari trei competitori ai companiei sale sunt „IBM”, „IBM” și „IBM”. Iar compania ale cărei obiceiuri le-am descris mai sus este, desigur, compania „IBM”. Evaluarea domnului A.S. Markkuly s-a dovedit a fi amenințător de corect, deoarece computerele personale ale IBM au urcat vertiginos până pe primul loc în industrie, luând o mușcătură uriașă din dimensiunea pieței și vânzările Apple în acest proces.

Situația 5: Mâncare pentru gândire

Două firme din domeniul restaurantelor. Prima este situată într-o clădire veche din partea cea mai veche a orașului, și nu la primul etaj. Mâncarea și serviciul aici sunt excelente, dar proprietarii refuză să-și facă reclamă clienților în restaurant. A doua firmă are prețuri mult mai mici, bucătarii ei nu au o astfel de experiență, totul se prepară deodată, în porții mari, se depozitează pe încălzitoare și se încălzește la nevoie până se vinde totul. A doua companie este situată convenabil în cea mai nouă parte a orașului și oferă ample oportunități de publicitate clienților săi. Cine de la lor mai multe șanse de a reuși?
De fapt, ambele firme pot fi cu siguranță clasificate drept prospere. Numeroși gurmanzi consideră „La Tour d” Arzhan „cel mai bun restaurant din lume pentru toate cele două sute de ani de existență. Acesta ocupă ultimul etaj al unei clădiri cu o vedere magnifică asupra Notre Dame de Paris din capitala Franței. Cu toate acestea, majoritatea oamenii cunosc mai bine un alt local de catering - care vinde hamburgeri sub litera „M” sub forma a doua arcade aurii incrucisate (Emblema companiei McDonald's. ( Notă. bandă.)).

Situația 6: Adevăruri evidente

Declarația de independență proclamă că „ne ținem de adevărurile manifeste”. Este exact cazul managementului și modernității. Este clar că lumea se schimbă rapid și, pentru a supraviețui, trebuie să ne schimbăm și noi. De asemenea, pare evident că managerii de astăzi trebuie să ia întotdeauna decizii rapid, pentru că este nevoie de acest lucru. În mod similar, este adevărată și afirmația că o persoană nu poate supraveghea direct o mie de subordonați. Aceste adevăruri nu par atât de evidente pentru liderii unei instituții. Chiar și pe fundalul unei birocrații guvernamentale în toată regula, această organizație poate fi comparată cu un melc care se confruntă cu un iepure atunci când vine vorba de ritmul dezvoltării de noi politici, de tranziția la noi practici. Liderul său pare să nu fie conștient de tendințele moderne în democrație. El emite verdicte fără a-i consulta pe simpli muritori și se așteaptă ca aceștia să asculte de ordinele sale fără să pună întrebări. Spunem aici „el”, nu „ea”, pentru că însuși cuvântul „lider” este un substantiv masculin, așa cum ar fi, exclude posibilitatea ca o femeie să se ridice pe treapta cea mai înaltă a scării ierarhice a acestei organizații. Poate o asemenea organizație să ceară în rugăciunile sale să o lase să supraviețuiască perioadei anilor 80?
Nimeni nu poate spune cu certitudine ce ne este destinat în viitor. Dar dacă supraviețuiești și prosperi în anul 2000, atunci ai realizat multe. Există o mare probabilitate ca Biserica Romano-Catolică să supraviețuiască până în acel moment, cel puțin până în anii 1990.

______________________________

De ce micuțul Apple și gigantul ABC au făcut sute de milioane în afacerile computerelor, în timp ce alții precum RCA și-au pierdut averea? Cum poate Federal Express să ofere un nivel mai ridicat de servicii decât serviciu poștal Departamentul de Comunicații al SUA, care are mult mai multe resurse și sprijinul guvernamental deplin? Cum reușește McDonald's să gătească miliarde de hamburgeri pe an, să-i vândă ieftin și să facă profituri uriașe, în timp ce majoritatea restaurantelor nu pot deservi câteva sute de clienți pe zi? De ce, după atâția ani de existență, Shiro și Mitsukoshi sunt în continuare companiile de top de retail din țările lor, în timp ce altele, precum W. T. Grant a dat faliment? De ce poate o instituție religioasă precum Biserica Catolică să prospere în anul 2000 dacă funcționează pe principii și practici care ar ruina orice om de afaceri în câteva ore?
Domeniul managementului a evoluat ca răspuns la nevoia de a explica de ce și de ce organizațiile reușesc sau eșuează. Oamenii de știință în management, prin cercetare și practică în management prin încercare și eroare, caută neîncetat un răspuns la întrebarea: „Ce determină succesul unei organizații?” Răspunsul la această întrebare conduce la un răspuns la întrebarea mai pragmatică: „Ce poate face un lider pentru ca organizația să aibă succes?”
În fiecare dintre situațiile de mai sus, nu ar fi dificil să găsești un răspuns gata făcut care să explice succesul sau eșecul unui anumit caz. Am avea dreptate să spunem că RCA a încercat să concureze direct cu IBM, în timp ce Apple a intrat în afacerea cu microcalculatoare cu câțiva ani înaintea IBM. Dar D&C, Data General, Honeywell s-au confruntat direct cu IBM în competiție și nu au căzut în luptă. McDonald's a urcat la nivelul unei companii de un miliard de dolari pentru că și-a vândut hamburgerii mai ieftin decât oricine altcineva, dar nu mai ieftin decât Watson sau White Castle, care au fost odată principalele corporații de fast-food. Trebuie de multe ori să fim convinși că explicațiile simple par adesea rezonabile la prima vedere, dar apoi se dovedesc a fi fie nedovedite, fie eronate.
Absența unor răspunsuri simple nu înseamnă însă deloc că succesul nu poate fi explicat deloc, că nu există metode și modalități de încredere pentru a obține un astfel de succes. Există numeroase tehnici, multă practică, concepte interesante care s-au dovedit a fi eficiente. Absența unor răspunsuri simple înseamnă doar că nu există modalități și mijloace care să fie la fel de potrivite în orice moment și pentru toți oamenii și circumstanțele; înseamnă, de asemenea, că, după ce a avut succes în trecut, metoda poate fi complet ineficientă în viitor. Conceptul lui Henry Ford de a produce în masă o mașină standard a fost una dintre cele mai mari idei din istorie. Dar Ford a fost orbit de propriul său succes, iar acest lucru aproape a făcut ca compania să se prăbușească: el a rămas cu încăpățânare loial mașinii T într-un moment în care General Motors deja dezvoltase și oferea mașini de diferite modele și culori cumpărătorilor de mașini. La fel, lecția pe care o învățase RCA pentru a deveni lider în producția și difuzarea de televiziune s-a dovedit a fi complet inutilă atunci când compania a intrat în business-ul computerelor.

ORGANIZAȚII

Toate exemplele de succes și eșec ale firmelor și companiilor citate la începutul acestui capitol au un lucru în comun. Brownie Corpse 107, Texas Royal Ranch, Spitalul Mount Sinai, Los Angeles Sheep, Sony, Harper & Row, Mario Parlor Pizzerias, Republica Populară Chineză, General Motors, Exxon, US Navy și colegiul dvs. Toate sunt organizații. Organizația stă la baza lumii managerilor, este cauza care determină existența managementului. Prin urmare, vom începe studiul managementului, după ce am aflat mai întâi ce este o organizație și de ce trebuie să fie gestionată.

Ce este o organizație? Un grup trebuie să îndeplinească mai multe cerințe obligatorii pentru a fi considerat o organizație. Acestea includ:
1. Disponibilitate cel putin Două persoane care se consideră parte a acestui grup.
2. Avand cel putin unul obiective(adică starea finală dorită sau rezultatul) care este acceptată ca comună de toți membrii unui grup dat.
3. Prezenţa membrilor grupului care intentionat lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv comun.
Combinând aceste caracteristici esențiale într-una singură, obținem o definiție importantă:
ORGANIZAREA este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.
ORGANIZAȚII FORMALE ȘI INFORMALE. Pentru a fi mai precis, să spunem că definiția de mai sus este valabilă nu doar pentru o organizație, ci și pentru o organizație formală. Există și organizații informale, grupuri care apar spontan, dar în care oamenii interacționează unii cu alții destul de regulat. Organizațiile informale există în toate organizațiile formale, cu excepția, poate, a celor foarte mici. Și deși nu au lideri, organizațiile informale sunt atât de importante încât le vom dedica un întreg capitol. În conformitate cu practica general acceptată, atunci când vorbim de organizații informale, le vom numi așa. Și folosind cuvântul organizare, vom tine mereu cont formal organizare.

Resursele cu caractere cursive sunt de importanță primordială pentru organizație
ORGANIZAȚII COMPLEXE. În definirea subiectului nostru, am spus că o organizație are întotdeauna cel puțin un scop comun împărtășit și recunoscut ca atare de toți membrii săi. Dar managementul formal rareori are de-a face cu organizații care au un singur scop. Subiectul cărții este managementul organizațiilor complexe. Organizațiile complexe au un set obiective interdependente.
Un exemplu simplu: McDonald's este o organizație de peste 7.000 de afaceri auto-susținute susținută de un număr mare de organizații care lucrează în culise, construind magazine și magazine, reclamă, achiziționarea de produse, dezvoltarea de noi tipuri de produse, efectuând controlul calității. Fiecare unitate McDonald's are propriile planuri de vânzări și profit. Fiecare unitate auxiliară are, de asemenea, propriile scopuri, cum ar fi, de exemplu, achiziționarea de carne de vită la preturi favorabile. Aceste obiective sunt interdependente și interdependente. De exemplu, un restaurant își poate atinge obiectivele prin realizarea profitului planificat doar dacă departamentul de achiziții își atinge obiectivele furnizând suficiente chifle la prețul corect, dacă departamentul de marketing asigură un aflux suficient de clienți, tehnologii găsesc o modalitate de a găti eficient, etc. Motivul principal care a permis McDonald's să devină cea mai mare întreprindereîn afacerile sale în lume constă în faptul că compania reușește nu numai să atingă toate obiectivele de mai sus, ci și să le interconecteze eficient la cel mai mic cost.

Caracteristicile generale ale organizațiilor

Toate organizațiile complexe nu sunt doar grupuri care au un scop în activitățile lor și au un anumit set de obiective interconectate, ele au și caracteristici comune tuturor organizațiilor complexe.
Aceste aspecte comune, rezumate mai jos, ajută la înțelegerea de ce o organizație trebuie gestionată pentru a reuși.
RESURSE. În termeni generali, scopurile oricărei organizații presupun transformarea resurselor pentru a obține rezultate. Principalele resurse utilizate de organizație sunt oamenii (resurse umane), capitalul, materialele, tehnologia și informațiile (vezi Tabelul 1.1.).
Procesul de transformare a resurselor este cel mai ușor de văzut în organizațiile de producție, dar organizațiile de servicii și organizațiile non-profit folosesc și ele toate aceste tipuri de resurse. În tabel. 1.1. prezintă tipurile de resurse utilizate în organizațiile noastre, menționate în situațiile de la începutul capitolului. Apple și IBM folosesc fondurile acționarilor și băncilor (capital propriu) pentru a cumpăra piese (materiale), pentru a construi linii de asamblare (tehnologie) și pentru a plăti muncitorii din fabrici (oameni) pentru a face computere pe care le pot vinde cu profit (rezultate). Resursele informaționale sunt folosite continuu pentru a comunica și coordona fiecare fază a procesului de transformare. Informațiile de cercetare de piață îi ajută pe directorii Apple și IBM să decidă ce tip de produs este cel mai probabil să atragă publicul. Comunicarea cu lucrătorii le oferă informațiile de care au nevoie pentru a face treaba bine. Viteza și volumul vânzărilor de produse permit conducerii să decidă cât de bine funcționează compania pentru a obține rezultatele dorite. Conștientizarea importanței informației ca resursă este principalul motiv pentru care firmele de procesare a informațiilor precum Apple și IBM au crescut atât de rapid. Informațiile sunt achiziționate și distribuite în procesul de comunicare (conectare), așa cum este descris în detaliu în Cap. cinci.
DEPENDENȚA DE MEDIUL EXTERN. Una dintre cele mai semnificative caracteristici ale unei organizații este relația acesteia cu mediul extern. Nicio organizație nu poate fi o „insula în sine”. Organizațiile sunt complet dependente de lumea exterioară - pe Mediul extern- atât în ​​raport cu resursele lor, cât și în raport cu consumatorii, utilizatorii rezultatelor lor, pe care urmăresc să le atingă.
Termen Mediul extern include condițiile economice, consumatorii, sindicatele, actele guvernamentale, legislația, organizațiile concurente, sistemul de valori în societate, opinia publică, tehnica și tehnologia și alte componente descrise mai detaliat în cap. 4. Acești factori interrelaționați influențează tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizației. De exemplu, introducerea unei noi tehnologii automatizate poate oferi unei organizații un avantaj competitiv. Dar pentru a utiliza această nouă tehnologie, o organizație va trebui să găsească oameni cu anumite aptitudini, precum și anumite atitudini, care să facă acest nou loc de muncă atractiv pentru ei. Dacă economia se îmbunătățește sau dacă există concurență pe piață pentru astfel de profesioniști, este posibil ca organizația să fie nevoită să majoreze salariile pentru a-i atrage pe acești profesioniști la muncă. Atunci când îi angajează, organizația va trebui să respecte legile de stat care interzic discriminarea bazată pe vârstă, sex și rasă. Toți acești factori sunt în continuă schimbare.
De mare importanță este faptul că, deși organizația depinde în totalitate de mediul extern, acest mediu, de regulă, este dincolo de influența managerilor. Cei mai buni lideri de la IBM nu pot face nimic pentru a împiedica o mică companie japoneză să intre pe piață cu un nou circuit integrat care face ca unele dintre produsele IBM să fie depășite. Iar McDonald's nu va reuși să încerce să împiedice guvernul federal să crească salariul minim, ceea ce îi va crește costurile cu forța de muncă cu multe milioane de dolari pe an.
În fiecare an, managementul trebuie să țină cont de un număr tot mai mare de factori de mediu care capătă un caracter cu adevărat global. Pentru a reuși, firmele trebuie să concureze pe piețele străine și să reziste concurenței companiilor străine acasă. Acest lucru necesită o înțelegere a unui domeniu complet nou de jurisprudență, o conștientizare a noilor valori culturale. De mare îngrijorare este faptul că doar foarte puține companii, precum Coca-Cola și McDonald's, au pătruns pe piața japoneză și operează acolo cu succes. Acest lucru este deosebit de enervant, deoarece un număr mare de firme japoneze operează cu succes pe piața americană de electronice și automobile.
DIVIZIUNEA ORIZONTALA A MUNCII. Poate cea mai evidentă caracteristică a organizațiilor este diviziune a muncii. Dacă cel puțin doi oameni lucrează împreună pentru același scop, ar trebui să împartă munca între ei. De exemplu, o organizație formată din doi oameni cu scopul de a conduce o navă către un loc la 10 mile distanță ar putea împărți munca astfel încât un om să se ocupe de pânze, în timp ce celălalt să fie la cârmă. Împărțirea întregii lucrări în componentele sale constitutive este denumită în mod obișnuit DIVIȚIA ORIZONTALĂ A MUNCII. Împărțirea unei cantități mari de muncă în numeroase sarcini mici, specializate, așa cum este descris în Cap. 9 permite unei organizații să producă mult mai mult decât dacă același număr de oameni ar lucra singuri. Împărțind munca de pregătire și servire a mâncării între 12 angajați, așa cum o face de obicei McDonald's, puteți servi de sute de ori mai mulți oameni pe zi decât restaurantele tradiționale mici, cu un bucătar și mai mulți ospătari.
În organizațiile foarte mici, diviziunea orizontală a muncii poate să nu fie suficient de clară. Proprietarii, care sunt și manageri de mici restaurante, pot alterna între pregătirea mâncării și servirea clienților. Dar majoritatea organizațiilor complexe au acest tip de împărțire orizontală, astfel încât funcțiile și scopurile lor pot fi urmărite clar. Un exemplu clasic de diviziune orizontală a muncii într-o întreprindere de producție, de exemplu, este producția, marketingul și finanțele. Ele reprezintă principalele activități care trebuie finalizate cu succes pentru ca firma să-și atingă obiectivele.
SUBDIVIZIUNI. Organizațiile complexe realizează diviziuni orizontale clare prin educație departamente,îndeplinirea unor sarcini specifice specifice și atingerea unor obiective specifice specifice. Astfel de divizii sunt adesea denumite departamente sau servicii, dar există și numeroase alte nume. McDonald's Corporation are divizii dedicate pentru fiecare funcție majoră a organizației - marketing, achiziții, imobiliare și așa mai departe. Aceste divizii de la McDonald's și alte organizații au propriile lor divizii mai mici, mai specifice. McDonald's, de exemplu, fiind o companie atât de mare și ramificată, formează divizii atât din punct de vedere geografic, cât și pe activități individuale. Departamentul imobiliar este împărțit în sub-departamente - selecția noilor locații ale întreprinderilor, gestionarea proprietății existente, iar în fiecare dintre aceste sub-departamente există grupuri pe zone geografice, cum ar fi grupul East Coast, grupul California, grupul din Europa de Vest etc.

La fel ca întreaga organizație din care fac parte, diviziile sunt grupuri de oameni ale căror activități sunt direcționate și coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun. Astfel, în nucleul lor, organizațiile mari și complexe constau din mai multe organizații interconectate special create pentru scopuri specifice și numeroase grupuri informale care apar spontan. Pe fig. 1.1. arată cum un departament tipic de marketing (însuși un departament) este la rândul său subdivizat în altele mai mici grupuri orizontale care îndeplinesc sarcini specifice. Organizațiile au și ele un numar mare de grupuri informale, care apar spontan. De exemplu, fluxul de studenți în management este o divizie a colegiului de afaceri. După mai multe sesiuni comune ale unui astfel de flux, după cum probabil ați observat și dvs., sunt create mai multe grupări strânse, grupuri informale care se formează independent în cadrul fluxului.

Orez. 1.1. Diviziile Colegiului de Afaceri.
Dacă departamentul de management, care este în sine o subdiviziune a organizației, nu își atinge scopul, atunci întregul colegiu, adică. organizația în ansamblu nu își va atinge scopul.

DIVIZIUNEA VERTICALĂ A MUNCII Întrucât munca într-o organizație este împărțită în părțile sale componente, cineva trebuie să o facă coordona munca grupului pentru ca acesta să aibă succes. Revenind la exemplul nostru de ambarcațiune, dacă unul dintre marinari nu preia atribuțiile de căpitan și nu se asigură că mișcările cârmei sunt coordonate cu manevrele pânzelor, astfel încât nava să-și păstreze cursul, grupul navighează. pe navă nu va ajunge probabil niciodată în portul de destinație:
cel mai probabil va ajunge acolo unde o vor duce vântul și curentul (adică mediul extern).
Deci, în organizație există două forme organice interne de diviziune a muncii. Prima este împărțirea muncii în componente care alcătuiesc părțile activitati generale, adică diviziunea orizontală a muncii. Al doilea, numit vertical, separă munca de coordonare a acțiunilor de acțiunile în sine. Activitatea de coordonare a muncii altor persoane este esența managementului.
NEVOIA DE MANAGEMENT. Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile trebuie coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. De aceea managementul este o activitate esentiala pentru o organizatie. Cu toate acestea, organizațiile mici nu au adesea un grup clar definit de manageri. De exemplu, într-un mic magazin administrat de doi parteneri, unul dintre ei poate lua decizii de cumpărare, îndeplinind astfel o funcție managerială timp de o săptămână, iar al doilea pentru alta. Ambii coordoneaza programul de lucru al putinilor lor subordonati pentru a mentine magazinul deschis in timpul programului de lucru stabilit. Însă ambii parteneri îndeplinesc și funcții non-managementale, deservind clienții și așezând mărfurile pe rafturi. Niciun partener nu îl consideră pe celălalt proprietar sau administrator. Dar, deși funcțiile de management nu sunt clar definite, funcția principală - coordonarea - este îndeplinită.
Chiar și în organizațiile mari, majoritatea liderilor fac adesea lucrări care nu implică coordonarea muncii altora. Directorii seniori de la IBM, de exemplu, uneori sună ei înșiși clienții sau merg la cameră de cumpărături pentru a păstra legătura cu clienții, pentru a le simți nevoile. Cu toate acestea, în toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, managementul necesită atât de mult timp încât devine din ce în ce mai dificil să o faci în mod obișnuit. Pe măsură ce o organizație crește, devine mai dificil pentru oameni să știe de la cine ar trebui să primească direct instrucțiuni. La acest nivel, pentru ca o organizație să funcționeze cu succes, munca de management trebuie să fie clar separată de munca non-managementală, adică. organizațiile ar trebui să numească lideri și să-și definească îndatoririle și responsabilitățile. De fapt, după cum vom afla în capitolele următoare, organizațiile super-mari ale societății moderne au devenit posibile numai atunci când nevoia de a separa managementul de activitățile comerciale sau tehnice a devenit clar simțită.
CINE SUNT MANAGERII ȘI CE FAC EI?
După cum tocmai am aflat, toate organizațiile au unele caracteristici comune, inclusiv nevoia de guvernare. Nu este surprinzător, așadar, munca managerială are și multe caracteristici comune. Un lider este un lider și, deși organizațiile, domeniile și responsabilitățile pot diferi, slujba președintelui Statelor Unite are multe în comun cu munca unui maistru pe o linie de asamblare la o fabrică Honda din Ohio.

Factori generali în activitatea managerilor

Aspectele performanței manageriale care sunt comune tuturor managerilor din toate organizațiile sunt mult mai puțin evidente decât diferențele în activitatea lor.

ESENȚA ACTIVITĂȚILOR DE MANAGEMENT. Ca exemplu convingător, confirmând că este destul de dificil să vedem ce este comun în munca tuturor managerilor, se poate indica esența muncii manageriale, i.e. care este munca managementului în practica de zi cu zi. Majoritatea oamenilor, inclusiv practicienii înșiși, cred că munca de rutină a unui manager de magazin nu este mult diferită de munca celor pe care îi supraveghează. Acest lucru pare cu atât mai rezonabil când te gândești că aceștia interacționează constant și primesc aproape aceeași remunerație pentru munca lor. Dar cercetările arată că munca managerială este în mod inerent foarte diferită de munca non-managerială. Într-adevăr, meseria de director de magazin are mult mai multe în comun cu postul de președinte de companie decât cu meseria persoanelor care se află sub controlul său. Comentând acest lucru, Mintzberg, care a rezumat cercetările anterioare și a efectuat cercetări fundamentale asupra muncii a cinci directori seniori, notează în cartea sa „ Natura muncii manageriale”:
„Aproape toată munca în societate necesită specializare și concentrare. Operatorii de mașini, după ce stăpânesc tehnica de fabricare a unei piese pe mașina lor, pot fi apoi angajați în această operațiune timp de multe săptămâni, inginerii și programatorii petrec uneori luni întregi dezvoltând un fel de pod sau program de calculator, comercianții își petrec cea mai mare parte a vieții vânzând același lucru. Tip produs. Liderul, însă, nu are dreptul să se aștepte la o asemenea omogenitate în munca sa. Mai degrabă, se va caracteriza prin durata scurtă, diversitatea și fragmentarea activităților desfășurate. Invitat, potrivit căruia maeștrii de cercetare efectuează în medie 583 de operațiuni de management diferite pe zi, notează:
„Este interesant de observat că caracteristicile muncii maestrului, inclusiv varietatea, discontinuitatea în acțiunile efectuate și fragmentarea acestora, sunt diametral opuse muncii mecanicilor multor timpi, a căror activitate este extrem de raționalizată, repetitivă, neîntreruptă și desfășurată în un ritm constant, constant, neschimbător al unui transportor în mișcare”.
ROLILE MANAGERULUI. În ceea ce privește conținutul postului de manager, Mintzberg găsește altul trasatura comuna munca managerială – rolul liderului. Rol, prin definiția sa, este „un set de reguli comportamentale definite adecvate unei anumite instituții sau unui anumit loc de muncă”. Așa cum personajele dintr-o piesă au roluri care îi fac să se comporte într-un anumit fel, managerii au anumite funcții de șefi ai anumitor unități organizaționale și asta le determină comportamentul la locul de muncă. „Un individ poate influența caracterîndeplinirea rolului, dar nu asupra acestuia conţinut. Deci, actorii, managerii și alții joacă roluri predeterminate, deși ca indivizi își pot da propria interpretare a acestor roluri.

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

În lucrările sale, Mintzberg identifică 10 roluri pe care, în opinia sa, liderii le asumă în diferite perioade și în diferite grade. El le clasifică în trei mari categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale și roluri de luare a deciziilor. În tabel. 1.2. este prezentată o astfel de tipărire a rolurilor și sunt date exemple pentru fiecare rol. După cum subliniază Mintzberg, rolurile nu pot fi independente unele de altele. Dimpotrivă, ei interdependenteși interacționează pentru a crea un întreg unit. Rolurile interpersonale provin din autoritatea și statutul liderului în organizație și acoperă sfera interacțiunilor sale cu oamenii. Aceste roluri interpersonale pot face din manager un punct focal al informației, ceea ce îl permite și, în același timp, îl forțează să joace roluri informaționale și să acționeze ca centru de procesare a informațiilor. Asumând roluri interpersonale și informaționale, managerul este capabil să joace roluri de luare a deciziilor: alocarea resurselor, rezolvarea conflictelor, căutarea oportunităților pentru organizație, negocierea în numele organizației. Toate aceste 10 roluri, luate împreună, determină sfera și conținutul postului unui manager, indiferent de natura organizației particulare.
De exemplu, managerul de secție al magazinului Siro interacționează zilnic cu agenții de vânzări. Aceștia vin la manager pentru a primi instrucțiuni speciale despre solicitările și nevoile clientului, pentru a-și rezolva problemele legate de muncă și, adesea, doar pentru a vorbi. Capul primește o cantitate mare de informații despre modul în care funcționează secțiunile. De exemplu, în legătură cu ceea ce spun clienții despre produse, informațiile, în cea mai mare parte, nu pot fi obținute din surse formale, cum ar fi rapoartele de vânzări. Informațiile îl ajută pe manager să facă decizii corecte pentru a rezolva problemele existente sau potențiale. Și când un manager sau un manager de nivel inferior îl vede pe managerul magazinului, acesta îi transmite șefului său informații deosebit de importante. Ele oferă baza pentru decizii de management la un nivel superior.

FUNCȚII DE MANAGEMENT: DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI. Analiza bine primită a lui Mintzberg a conținutului muncii manageriale este o explicație utilă a ceea ce face un manager. Cu toate acestea, nu toți autorii sunt de acord cu Mintzberg în ceea ce privește definițiile și clasificările sale. Nu există o astfel de descriere a muncii unui manager care să se potrivească tuturor în raport cu conținutul, rolurile și funcțiile muncii manageriale. Chiar și în chestiuni atât de simple ca , La prima vedere, pare definiția managementului, nu există răspunsuri gata făcute în gândirea managementului. Orez. 1.2. oferă una dintre opțiunile de interpretare a funcțiilor unui lider.
Cu toate acestea, există un punct de vedere larg răspândit că există o aplicabilă orice organizatii proces management, care constă în implementare functii, care trebuie indeplinit orice supraveghetor. În prezent, în literatura de specialitate există o tendință de a considera managementul ca implementare a funcțiilor. Vom discuta acest lucru mai detaliat în cap. 2, dar acum putem spune doar că nu există un consens cu privire la întrebarea ce fel de funcții manageriale sunt acestea, totuși, cel mai adesea aceste dezacorduri sunt explicate prin diferențe de natură semantică. Majoritatea experților în management acceptă următoarea definiție.

MANAGEMENTUL este procesul de planificare, organizare, motivare și control care este necesar pentru a formula și atinge obiectivele organizației.

Peter F. Drucker, considerat de mulți ca fiind cel mai important teoretician al managementului și organizației din lume, oferă o definiție diferită (Exemplul 1.1.).

Orez. 1.2. Lider ca sistem de procesare a informațiilor. O sursă Henry Mintzberg, (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. Copyright® 1973 și retipărit cu permisiunea editorului.
Vom defini pe scurt funcțiile de planificare, organizare, motivare și control atunci când vom descrie abordarea managementului ca proces în capitolul următor, iar apoi vom detalia asupra lor în a doua parte a cărții. Este foarte important să înțelegeți esența acestor funcții și modul în care interacționează între ele, formând un singur proces, de exemplu. lanț continuu de activități interconectate.

Exemplul 1.1.
Drucker despre management
Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, intenționat și productiv. Managementul ca atare este, de asemenea, un element stimulant schimbare sociala, și un exemplu de schimbare socială semnificativă.
În cele din urmă, managementul, mai mult decât orice altceva, explică cel mai semnificativ fenomen social al secolului nostru: explozia educației. Cu cât sunt mai mulți oameni cu studii superioare, cu atât sunt mai dependenți de organizație. Practic toți oamenii cu studii superioare de liceu din toate țările dezvoltate ale lumii - în Statele Unite această cifră este de peste 90% - își vor petrece întreaga viață ca angajați ai organizațiilor gestionate și nu vor putea trăi și câștiga. traiul lor in afara organizatiilor. Pot adăuga că din acest număr aparțin și profesorii lor.

O sursă:. Peter F. Drucker noua disciplina, Succes! ianuarie- februarie 1987, p. 18.

Niveluri de management

Deși toți managerii joacă anumite roluri și îndeplinesc anumite funcții, asta nu înseamnă că un număr mare de manageri dintr-o companie mare sunt angajați în același loc de muncă. Organizațiile care sunt suficient de mari pentru a oferi distincții clare între munca managerilor și a celor care nu sunt manageri au, de obicei, o cantitate atât de mare de muncă managerială încât trebuie, de asemenea, împărțită. Una dintre formele de diviziune a muncii manageriale este de natură orizontală: plasarea unor manageri specifici în fruntea departamentelor individuale. De exemplu, multe întreprinderi au șefi ai departamentului financiar, departamentului de producție și departamentului de marketing. Ca şi în cazul diviziunii orizontale a muncii de a efectua munca de productie, munca managerială divizată orizontal trebuie coordonată astfel încât organizația să poată obține succes în activitățile sale. Unii manageri trebuie să petreacă timp coordonând munca altor manageri, care la rândul lor coordonează și munca managerilor, până când, în final, coborâm la nivelul unui manager care coordonează munca personalului non-managerial - oameni care produc produse fizic sau furnizează Servicii. Această desfășurare verticală a diviziunii muncii are ca rezultat NIVELURI DE MANAGEMENT. Pe fig. 1.3. este dată una dintre opțiunile de descriere a nivelurilor de control.

Fig.1.3. Niveluri de management.
Diviziunea verticală a muncii duce la formarea unor niveluri verticale de conducere - pe exemplul unei organizații militare, precum și într-o organizație de afaceri. Titlul posturilor nu implică faptul că pozițiile similare sunt direct comparabile între organizații. Într-o organizație militară, există multe niveluri de autoritate deasupra generalului de brigadă și sub căpitan. În afaceri, există mai puține niveluri de management. Președintele sau directorul executiv - prima persoană - este responsabil doar față de Președinte și membrii Consiliului de Administrație al firmei și, în conformitate cu exemplul de mai sus, nu poate decât să fie un lider sub șeful departamentului de muncă și salarii. .

Într-o organizație, de obicei este posibil să se determine la ce nivel se află un manager în comparație cu alții. Acest lucru se realizează prin titlul postului. dar , titlul postului nu este un indicator de încredere al nivelului real al unui manager dat în sistem. Această observație este mai ales adevărată atunci când comparăm poziția liderilor din diferite organizații. Un exemplu simplu: un căpitan în armată este un ofițer sub, iar în marina este un ofițer superior. În unele companii, oamenii de vânzări sunt numiți manageri de vânzări regionali sau de zonă, deși nu conduc pe nimeni decât pe ei înșiși.
Din motive pe care le vom discuta mai detaliat mai târziu, dimensiunea unei organizații este doar unul dintre câțiva factori care determină câte niveluri de management trebuie să aibă o companie pentru a obține rezultate optime. Există multe exemple de organizații de mare succes, cu mult mai puține niveluri de management decât organizații mult mai mici. Biserica Romano-Catolică - o organizație cu milioane de membri - are doar patru niveluri între Papă și paroh. Cei mai mari comercianți cu amănuntul - Shiro și Mitsukoshi - sunt, de asemenea, cunoscuți pentru că au foarte puține niveluri de conducere, în contrast cu o altă organizație de succes - Armata SUA. Are 7 niveluri și 20 de grade care separă generalul de privat într-un batalion de 1000 de oameni.
Indiferent de câte niveluri de management există, liderii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii. Sociologul Talcott Parsons consideră aceste trei categorii în ceea ce privește funcția îndeplinită de lider în organizație. Conform definiției lui Parsons, persoanele pe nivel tehnic angajat în principal în operațiunile zilnice și activitățile necesare pentru a asigura munca eficienta fără întreruperi în producția de produse sau servicii. Persoanele care sunt pe Nivel managerial, angajați în principal în managementul și coordonarea în cadrul organizației, ei coordonează diferitele forme de activitate și eforturile diferitelor departamente ale organizației. Liderii pe nivel instituțional" sunt angajați în principal în elaborarea de planuri pe termen lung (pe termen lung), formularea de obiective, adaptarea organizației la diferite tipuri de schimbări, managementul relațiilor dintre organizație și mediul extern, precum și societatea in care organizatia exista si functioneaza.
O modalitate mai frecvent utilizată de a descrie nivelurile de control este de a evidenția manageri de nivel inferior (manageri) sau manageri operaționali, manageri de mijloc (manageri) și manageri superiori (manageri). Orez. 1.4. ilustrează corespondența dintre aceste niveluri și conceptul lui Parsons despre niveluri de control.
CONDUCĂTORII NIVELURILOR INFERIOARE. Șefi juniori, numiți și supraveghetori primul (la bază) link sau manageri operativi - este nivelul organizațional direct deasupra lucrătorilor și a altor lucrători (non-manager). JUNIOR MANAGERS monitorizează în principal îndeplinirea sarcinilor de producție pentru a oferi continuu informații directe despre executarea corectă a acestor sarcini. Managerii de la acest nivel sunt adesea responsabili pentru utilizarea directă a resurselor care le sunt alocate, cum ar fi materiile prime și echipamentele. Un titlu tipic de post la acest nivel este maistru, maistru de tură, sergent, șef de departament, asistent medical șef, șef al departamentului de management la o școală de afaceri. Majoritatea managerilor în general sunt manageri de nivel scăzut. Majoritatea oamenilor își încep cariera managerială în această calitate.
Cercetările arată că jobul unui manager de bază este stresant și plin de o varietate de activități. Se caracterizează prin pauze frecvente, treceri de la o sarcină la alta. Sarcinile în sine sunt potențial scurte: un studiu a constatat că timpul mediu necesar unui maistru pentru a îndeplini o sarcină a fost de 48 de secunde. O perioada de timp a pune în aplicare deciziile luate de maestru este de asemenea scurt. Ele sunt aproape întotdeauna realizate în mai puțin de două săptămâni. S-a dezvăluit că meșterii își petrec aproximativ jumătate din timpul de lucru în comunicare. Ei comunică mult cu subalternii lor, puțin cu alți stăpâni și foarte puțin cu superiorii lor.

Orez. 1.4. Două moduri de a reprezenta nivelurile de control.
Forma piramidei este folosită pentru a arăta că există mai puțini oameni la fiecare nivel succesiv de guvernare decât la cel anterior.

MANAGERI DE MIJLOC. Munca superiorilor juniori este coordonata si controlata de managerii de mijloc. În ultimele decenii, managementul mediu a crescut semnificativ atât ca număr, cât și ca importanță. Într-o organizație mare, pot fi atât de mulți manageri de mijloc încât devine necesar să se separe acest grup. Și dacă are loc o astfel de separare, atunci apar două niveluri, primul dintre care se numește nivelul superior al verigii de management de mijloc, al doilea - cel mai de jos. Astfel, se formează patru niveluri principale de management: cel mai înalt, mijlocul superior, mijlocul inferior și baza. Pozițiile tipice de management mediu sunt șef de departament (în afaceri), decan (la facultate), director de vânzări regional sau național și director de sucursală. Ofițerii de armată de la locotenent la colonel, preoții în grad de episcopi sunt considerați manageri de mijloc în organizațiile lor.
Este dificil de generalizat cu privire la natura muncii unui manager de mijloc, deoarece aceasta variază foarte mult de la organizație la organizație și chiar în cadrul aceleiași organizații. Unele organizații oferă managerilor lor de mijloc mai multă responsabilitate, făcându-le munca oarecum similară cu cea a managerilor superiori. Un studiu pe 190 de directori din 8 companii a constatat că managerii de mijloc erau o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor. Ei au identificat probleme, au inițiat discuții, au recomandat acțiuni și au dezvoltat propuneri creative inovatoare.
Un manager de mijloc conduce adesea o divizie sau un departament mare în cadrul unei organizații. Natura muncii sale este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât de organizația în ansamblu. De exemplu, activitățile unui manager de producție într-o firmă industrială includ în principal coordonarea și dirijarea activității managerilor de teren, analizarea datelor privind productivitatea muncii și interacțiunea cu inginerii pentru a dezvolta noi produse. Șeful relațiilor externe de la aceeași firmă își petrece cea mai mare parte a timpului pregătind lucrări, citind, vorbind și vorbind și participând la diferite reuniuni ale comitetului.
În cea mai mare parte, însă, managerii de mijloc acționează ca un tampon între managerii de top și cei de jos. Ei pregătesc informații pentru deciziile luate de managerii superiori și transferă aceste decizii, de obicei după transformarea lor într-o formă convenabilă din punct de vedere tehnologic, sub forma unor specificații și sarcini specifice managerilor de rang inferior. Deși există variații, cea mai mare parte a comunicării între managerii de mijloc ia forma conversațiilor cu alți manageri de mijloc și inferiori. Un studiu despre managementul mediu într-o întreprindere de producție a constatat că aceștia își petrec aproximativ 89% din timp în interacțiunea verbală. Un alt studiu indică faptul că managerul de mijloc își petrece doar 34% din timp singur, subliniind, de asemenea, că de cele mai multe ori acești manageri îl petrec pe comunicare verbală.
Managerii de mijloc le place grup social a cunoscut o influență deosebit de puternică a diferitelor schimbări economice și tehnologice în producție în anii '80. Calculatoarele personale le-au eliminat unele funcții și le-au schimbat altele, permițând managerilor superiori să primească informații direct la birourile lor direct de la sursă, în loc să le filtreze la nivelul managerilor de mijloc. Valul de fuziuni corporative și presiunea generală de a deveni mai eficienți la locul de muncă a determinat, de asemenea, reduceri drastice ale numărului de manageri de mijloc în unele organizații. Chrysler, de exemplu, a redus numărul managerilor de mijloc cu 40%, iar Crown Zellerbach și Firestone cu 20%.
CONDUCĂTORI SENIORI. Cel mai înalt nivel organizatoric - senior management - mult mai putine altele. Chiar și în cele mai mari organizații, există doar câțiva manageri superiori. Funcțiile de conducere tipice în afaceri sunt președintele consiliului de administrație, președintele, vicepreședintele corporației și trezorierul corporației. În armată se pot compara cu generalii, printre oamenii de stat - cu miniștrii, iar la universitate - cu cancelarii (rectorii) colegiilor.
SENIOR MANAGERS sunt responsabili pentru luarea deciziilor critice pentru organizație ca întreg sau pentru un subset al organizației. Dacă conducerea de vârf a RCA decide să facă tranziția corporației la computere înainte ca compania să poată concura cu IBM, este puțin ceea ce poate face managementul mediu și inferior pentru a preveni un eșec major. Directori executivi puternici își lasă amprenta personalității asupra întregii imagini a companiei. De exemplu, atmosfera în care funcționează guvernul federal și, într-adevăr, întreaga țară, suferă de obicei schimbări semnificative sub un nou președinte. Luați în considerare contrastele dintre administrațiile Kennedy, Johnson, Nixon, Ford, Carter și Reagan. Influența unui senior executiv într-o companie poate fi ilustrată cu brio prin schimbările dramatice pe care le-a suferit Chrysler sub conducerea lui Lee Iacocca*. Prin urmare, managerii de top de succes din organizațiile mari sunt apreciați foarte mult, iar munca lor este foarte bine plătită.

* Lee Iacocca. Cariera managerului: Per. din engleza. Moscova: Progres, 1990

Dar greutățile unui astfel de post sunt și ele mari: o persoană în această poziție, de regulă, este foarte singură. După ce a studiat cu atenție activitățile a cinci directori seniori, Mintzberg a ajuns la următoarea concluzie: „Astfel, munca de conducere a unei organizații mari poate fi numită extrem de epuizantă. Cantitatea de muncă pe care un manager trebuie să o facă sau pe care o consideră necesară în timpul zilei este enormă, iar ritmul în care trebuie făcută este foarte stresant. Și după lungi ore de muncă, liderul principal (ca, într-adevăr, alți lideri) nu este capabil să părăsească mediul său nici fizic (deoarece mediul recunoaște autoritatea și statutul poziției sale), nici în gândurile sale, care vizează căutare continuă a informațiilor noi.

Orez. 1.5. Cum își petrec timpul liderii.
Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. Copyright 1973 și retipărit cu permisiunea editorului.

Principalul motiv pentru ritmul intens și cantitatea uriașă de muncă este faptul că munca unui manager senior nu are o concluzie clară. Spre deosebire de un agent de vânzări care trebuie să efectueze un anumit număr de apeluri telefonice, sau de un muncitor dintr-o fabrică care trebuie să îndeplinească o cotă de producție, nu are rost în uzina în ansamblu, cu excepția unei închideri complete a acelei fabrici, când lucrarea poate fi considerată terminată. Prin urmare, managerul superior nu poate fi sigur că el (sau ea) și-a încheiat cu succes activitatea. Atâta timp cât organizația continuă să funcționeze și mediul extern continuă să se schimbe, există întotdeauna riscul de eșec. Chirurgul poate termina operația și consideră sarcina sa încheiată, dar managerul superior simte întotdeauna că trebuie făcut altceva, mai mult. O săptămână de lucru care durează 60 - 80 de ore nu este neobișnuită pentru el. Pe fig. 1.5. este dat un exemplu despre cum este petrecut acest timp.

Manager versus Antreprenor

Termen antreprenor a fost introdus de economistul francez Richard Cantillon, care a trăit la începutul secolului al XVIII-lea. Și de atunci, acest cuvânt a însemnat o persoană care își asumă riscul asociat cu organizarea unei noi întreprinderi sau cu dezvoltarea unei noi idei, a unui nou produs sau a unui nou tip de serviciu oferit societății. Este foarte important să înțelegeți că cuvintele „antreprenor” și „manager” nu sunt sinonime. Bazele industriei americane au fost puse de o mână de antreprenori îndrăzneți la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Iată numele lor: John D. Rockefeller (petrol), J.P. Morgan (oțel și servicii bancare), Andrew Mellon (aluminiu), Andrew Carnegie (oțel), Henry Ford (mașini). Sunt familiari oricărui american. Nu mai puțin celebre sunt numele unor antreprenori de seamă din ultimele decenii: J. Paul Getty (petrol), X. JI. Vana ( industria alimentară), Aristotel Onassis (instanțe), Edwin X. Land (Polaroid Corporation), John D. MacArthur (asigurări). Exemplul 1.2. vorbește despre începutul activităților unui antreprenor.
Sute de mii de oameni care în fiecare an încep afacere noua, aparțin și ei clasei antreprenorilor, deși nimeni nu este sortit să-și treacă numele în cărțile de istorie. Acești oameni joacă un rol cheie în economie. Micile întreprinderi de natură antreprenorială joacă un rol critic în economia SUA. Potrivit lui Nesbitt, 10,8 milioane din cele 11 milioane de afaceri din America sunt afaceri mici. Angajează 60% din total forta de munca. Mai mult, pentru perioada 1972-1979. o creștere cu 25% a numărului de întreprinderi super-mici care desfășoară activități independente*.

* În prezent, în Statele Unite există peste 20 de milioane de întreprinderi (fără întreprinderi agricole), dintre care 99,6% sunt clasificate drept mici, cu mai puțin de 500 de persoane. Ponderea lor în produsul național brut este de aproximativ 40%, iar în numărul de angajați - mai mult de jumătate. (aprox. ed. științifică)

Antreprenoriatul, din punct de vedere al conceptului, nu se limitează la afaceri. Formele inovatoare de comandă introduse de generalul Waugrich în U.S. Air Force Tactical Forces Group l-au transformat dintr-un serviciu ineficient, grav defectuos și plin de erori într-un model de excelență militară și în doar șase ani și jumătate.

EXEMPLU 1.2.
Regele Muntelui Biscuit: Antreprenor

„Am vrut să creez un produs care să fie inconfundabil recunoscut în calitate, fără nicio umbră de îndoială”, spune Amos, un antreprenor de 44 de ani, al cărui talent în relații publice și dragoste pentru biscuiții cu ciocolată au fuzionat într-o afacere de 5 milioane de dolari. aceşti biscuiţi o imagine bună, - „imagine de calitate”. Celebra companie de biscuiți cu ciocolată ieftină de la Amos a obținut o recunoaștere rapidă, Amos tranzacționând costume elegante, cămăși colorate, pantaloni și pălării cu boruri largi. Totul face parte dintr-o strategie mare, inteligentă, care evocă ideea de veșnic tânăr, slăbit, grațios și cu gândul la care își obligă cu adevărat consumatorii să guste bucăți mici și crocante de ciocolată.
Mulți îi sugeraseră să înceapă să facă biscuiți cu ciocolată înainte, dar nu s-a gândit serios la această idee până când unul dintre prietenii lui i-a spus că ea cunoaște un posibil investitor. „A fost deja ceva pozitiv, ceva concret”, spune Amos. - Deja suna nu doar ca „Trebuie să deschizi un magazin de bomboane”. Era deja de genul: „Ar trebui să deschidem un magazin”. În acest moment am atașat decizia și am spus: „Să o deschidem”.
Wald și soția sa au investit 10.000 de dolari în afacere. Dacă faimoasa ciocolată ieftină Biscuits Corporation de la Amos ar fi vândută astăzi, Wald spune că participația sa (puțin peste 10% ) ar fi fost puțin peste 1 milion de dolari. Cântărețul Marvin Gay a investit și el 10.000 de dolari, alți 4.000 de dolari venind de la Arty Mogulla, fostul președinte al United Artiste Records. Aceste fonduri l-au ajutat pe Amos să-și plătească creditorii și să deschidă primul magazin cu o sală de degustare de biscuiți de ciocolată. Amos este acționarul majoritar și deține aproximativ 43% din capitalul corporației.
Prietenii lui Amos i-au susținut ideea. Artistul Tony Christian, care locuia alături, a dat primului magazin aspectul său distinctiv. A așezat podeaua, a atârnat pereții și a proiectat întregul interior. „A fost un proiect care i-a captivat pe toți cei care au intrat în contact cu el”, spune Amos, izbucnind în râs, care a devenit o marcă comercială a firmei. După petrecerea care a marcat deschiderea magazinului, nu a mai fost o zi de miercuri pentru reclamă. Acest lucru l-a forțat pe Amos să treacă la o strategie de marketing fundamental diferită. A angajat fete și acestea au împărțit biscuiți cu ciocolată trecătorilor din Beverly Hills și Hollywood. Aceleași fete au preluat comenzi pentru fabricarea lor, iar Amos a livrat personal comenzile finalizate. „Obiectivul meu în acel moment era și este încă să asigur succesul companiei”, spune Amos. - Și tot ce am de făcut pentru asta, cu condiția să fie în limitele legii și standarde etice Cu siguranță o voi face.”
Și tocmai asta a făcut. Amos lucra uneori K ore, coace biscuiții, dând interviuri și ridicând profilul produselor sale. Uneori, toată noaptea stătea la sobă. Pentru a plăti pentru timpul care i s-a dat să facă reclamă la radioul local, el a donat acolo producția sa în valoare de 750 de dolari.
Wally Amos și biscuiții săi au devenit celebri. În cinci ani a deschis magazine în Los Angeles, Santa Monica și 4 magazine în Hawaii. De asemenea, a condus o afacere cu ridicata de biscuiți în Nally, New Jersey și Van Nu, California. O sută cincizeci de muncitori coac acum 7.000 de kilograme de biscuiți zilnic, care sunt livrați magazinelor de proximitate și magazinelor de marcă din Statele Unite.

O sursă J. Gregory Clemons, Regele Muntelui Cookie , Black Enterprise, ianuarie 1981, p. 34-37.

Antreprenorii ca manageri. Întrucât toți antreprenorii sunt implicați activ în conturarea obiectivelor unei întreprinderi sau organizații, ei gestionează această organizație la începutul activității sale, toți pot fi considerați manageri. Unii au mare succes în activitățile lor manageriale, nu numai la începutul dezvoltării întreprinderii, ci și pe perioada lungă a întreprinderii. Mao Zedui, fondatorul RPC, a condus țara în așa fel încât a creat o putere mondială din ea. Thomas Watson, fondatorul IBM, a dezvoltat și implementat numeroase practici de management care au contribuit la transformarea IBM în lider incontestabil în industria computerelor. Deși Ray Kroc a cumpărat numele McDonald's mai degrabă decât să-și înființeze propria sa nouă companie, mișcarea sa antreprenorială de a industrializa gătitul cu hamburgeri a revoluționat afacerea cu servicii de fast-food. Aceasta și multe alte tehnici de management inovatoare, introduse în zilele în care Kroc era în fruntea McDonald's, au condus compania către succesul pe care îl cunoaștem astăzi. De asemenea, Frederick Smith a demonstrat clar talent managerial, implementând ideea care a dus la succesul Federal Express.
Adesea, totuși, caracteristici precum riscul personal, răspunsul la oportunitatea financiară și disponibilitatea de a munci mult și din greu fără a ține cont de odihnă, de ex. tot ceea ce este considerat în mod tradițional trăsăturile unui bun antreprenor nu indică neapărat capacitatea aceleiași persoane de a de a gestiona organizație pe măsură ce devine mai mare. Unii antreprenori pot pur și simplu să nu aibă capacitatea sau înclinația de a îndeplini în mod eficient funcții manageriale, cum ar fi planificarea, organizarea, motivarea și controlul. Autorul unui studiu care compară caracteristicile antreprenor de succesși un manager de succes, ajunge la următoarea concluzie:
„Ierarhii (liderii) de succes în afaceri au fost capabili să aducă organizația într-o situație nestructurată și să vadă esența organizației lor. Astfel de lideri sunt capabili să ia decizii. Antreprenorii, însă, nu au urmat o asemenea linie de comportament”, (în plus) un lider de afaceri de succes a manifestat o atitudine pozitivă față de autorități. Iar antreprenorul, prin natura sa, pe scurt, nu vrea sa recunoasca si sa se supuna autoritatii, da dovada de incapacitate de a lucra sub indrumare si, ca urmare, cauta sa evite o astfel de situatie.
Prin urmare, nu este nimic ciudat în faptul că un antreprenor remarcabil devine un manager nu deosebit de eficient. Ca urmare, organizația creată de antreprenor se poate destrama. În studiile efectuate de linia de stat , se subliniază că, în practică, majoritatea noilor întreprinderi eșuează în afaceri, iar cauza principală a eșecului lor este conducerea proastă, nu ideile proaste.
Dacă organizația are noroc, un lider bun va fi la cârmă înainte de a se prăbuși. „Siro, de exemplu, nu a devenit o firmă gigantică de retail în timp ce era condusă de fondatorii săi, care i-au dat chiar și un nume. Julius Rosenwald, care a cumpărat Sears în pragul colapsului, și generalul Robert B. Wood au fost oamenii care au transformat Sears într-un lider în industria lor prin politici inovatoare de management și marketing. De asemenea, Apple a cunoscut o decolare grozavă și o creștere impresionantă a vânzărilor produselor sale după ce Joey Scully a preluat de la președintele și fondatorul companiei, Stephen Jobs.
MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL. Organizațiile care operează într-un mediu volatil pur și simplu nu pot aștepta schimbarea și apoi răspunde la aceasta. Liderii lor trebuie să gândească și să acționeze ca antreprenori. Managerul întreprinzător caută în mod activ oportunități și își asumă în mod deliberat riscuri pentru a realiza schimbarea și îmbunătățirea. Pencho a introdus cuvântul afacere, adică acest gen de atitudine față de caz și de acțiunile în sine. Antreprenoriatul este necesar la toate nivelurile dacă organizația în ansamblu urmează să funcționeze ca antreprenor.
Activitățile de afaceri mari care implică riscuri semnificative pentru organizație necesită decizii care sunt luate la cel mai înalt nivel de conducere. Dar aceste decizii se bazează de obicei pe informații și pe gândurile exprimate de managerii de mijloc. Dacă managerii de mijloc nu pot sau nu doresc să-și asume riscuri în legătură cu apariția de noi idei, capacitatea antreprenorială a organizației este serios limitată. Managerii de la toate nivelurile, chiar și managerii juniori, trebuie să caute oportunități de îmbunătățire a performanței și eficienței organizației lor. Meșterul care proiectează și implementează o modalitate mai eficientă de a efectua o anumită operațiune este la fel de mult un antreprenor în spirit ca și un director de afaceri care decide să investească 10 milioane de dolari în dezvoltarea unui nou produs.
A fi antreprenor nu este ușor, fie că este vorba de propria afacere sau de a lucra în structura unei companii consacrate. Atât organizațiile, cât și societatea se străduiesc să reziste schimbării, indiferent cât de benefică ar fi aceasta. În capitolele care urmează, vom explora tehnicile pe care managementul le folosește pentru a împuternici o organizație să răspundă nevoilor în schimbare ale societății și pentru a facilita liderilor individuali să ia decizii antreprenoriale.
RCA a eșuat în afacerea cu calculatoare pentru că nu a fost chiar așa organizație antreprenorială. Principala abordare a RCA față de afaceri a fost modelată de televiziune, iar televiziunea nu s-a schimbat prea mult de la introducerea televizoarelor color. Deoarece compania nu le-a oferit inginerilor săi conducători de calcul același grad de libertate creativă pe care le-au oferit IBM și alți concurenți, RCA nu a reușit să-i atragă sau să-i păstreze. Ca urmare, RCA a fost pur și simplu incapabil să-și dezvolte și să-și comercializeze produsele suficient de rapid pentru a ține pasul cu schimbările radicale din tehnologia computerelor. În plus, compania nu a putut să ofere nivelul de servicii la care cumpărătorii de sisteme mari, pe baza experienței IBM, s-ar putea aștepta în mod rezonabil. Apple, Compac și multe alte companii mici au excelat în acest domeniu, în principal pentru că s-au putut dezvolta Produse noi fără a fi legați de structurile unor organizații mari, înființate. Mulți cred că succesul IBM se datorează a reusi să fie antreprenorial, în ciuda dimensiunii sale enorme.
MANAGEMENT PENTRU SUCCES
Dorința de a reuși este comună multora. Dar pentru a decide dacă succesul a fost obținut sau ce este necesar pentru a obține succesul, trebuie mai întâi să definim ce este succesul. Dacă întrebați ce organizații pot fi considerate de succes, majoritatea oamenilor vor începe să enumere numele unor întreprinderi gigantice bine-cunoscute. Dar dacă ne gândim la definiția dvs., vedem că dimensiunea și profitabilitatea nu pot fi întotdeauna considerate criterii de succes. Organizațiile există pentru a atinge obiective specifice. Și dacă atingerea unei dimensiuni uriașe nu este unul dintre obiectivele sale, atunci o afacere mică poate fi considerată, în felul său, la fel de de succes ca o organizație mare. De exemplu, frații McDonald au vândut drepturile de a-și folosi numele și sistemul lui Ray Kroc, în mare parte pentru că nu erau dispuși să facă sacrificiile personale care vin odată cu extinderea afacerii. După ce au obținut tot ce și-au dorit de la viață și au câștigat câteva milioane în acest proces, McDonald-urile cu greu pot fi considerate eșecuri, chiar și având în vedere că vânzările actualei McDonald's Corporation au crescut de mii de ori.
prin urmare organizare este considerată de succes dacă și-a atins scopul.

Ingrediente ale succesului organizațional

SUPRAVIEŢUIRE. Unele organizații plănuiesc să se dizolve după ce au atins un număr de obiective predeterminate. Un exemplu de astfel de organizație ar fi orice comisie guvernamentală înființată pentru un anumit scop. Cum ar fi, de exemplu, Comisia Warren, care a investigat asasinarea președintelui John F. Kennedy. Dar, deși nu este adesea consemnat în scris, supraviețuire, capacitatea de a exista pe cât posibil este prima prioritate a majorității organizațiilor. Acest lucru poate dura la infinit, deoarece organizațiile au potențialul de a exista la infinit. Recordul este deținut în prezent de Biserica Romano-Catolică, care este în funcțiune continuă de aproape 2.000 de ani. Istoria a consemnat existența unor organizații guvernamentale de-a lungul secolelor. Unele organizații din afaceri trăiesc, de asemenea, ani lungi. Așa că celebra firmă „Care franceze” și acum, după aproape un secol de existență, este la fel de puternică ca întotdeauna. Cu toate acestea, pentru a rămâne puternice și a supraviețui, majoritatea organizațiilor trebuie să își schimbe periodic obiectivele, alegându-le în funcție de nevoile în schimbare ale lumii exterioare. Monarhia engleză, de exemplu, a supraviețuit ca instituție deoarece a acceptat în cele din urmă o reducere semnificativă a puterii și influenței sale ca răspuns la presiunile sociale pentru democratizare. Aproape toate organizațiile care există de dragul afacerilor dezvoltă periodic noi tipuri de produse sau servicii pentru clienții lor. Exemplul 1.3. arată modul în care organizația încearcă să devină mai puternică prin țintirea celor mai calificați membri ai grupului care ar fi putut fi anterior subreprezentați în echipa de conducere.
PERFORMANȚĂ ȘI EFICIENȚĂ. Pentru a avea succes în timp, pentru a supraviețui și a-și atinge obiectivele, o organizație trebuie să fie eficient, asa de productiv. Potrivit cercetătorului popular Peter Drucker, performanța vine din „a face lucrurile corecte”. Și eficiența este o consecință a faptului că „aceste lucruri sunt create corect” (a face lucrurile corect). Atât primul cât și al doilea sunt la fel de importante.
Toate companiile pe care le-am descris în primele exemple, ca fiind companii care au obținut un succes semnificativ, au făcut „lucru corect” alegând un scop care corespundea unei nevoi importante care există în lume. În cazul Federal Express, a fost livrarea rapidă și fiabilă a coletelor. Apple a oferit un computer ieftin, ușor de utilizat. În plus, aceste organizații își făceau „lucrurile corecte”. Conducerea Federal Express a stabilit cum să livreze coletele în mod eficient. McDonald's a definit cum să facă hamburgeri pentru a asigura un cost scăzut și o calitate înaltă constantă. RCA, pe de altă parte, a făcut ceea ce trebuie, alegând să construiască computere, deoarece cererea pentru acestea a crescut în mod clar și dramatic. Cu toate acestea, în principal din cauza incapacității de a atrage specialiști de înaltă calificare și de a-și găsi nișa pe piață, RCA nu a fost suficient de eficient în concurența cu IBM.
PERFORMANŢĂ. Eficacitatea, în sensul că „se fac lucrurile corect”, este ceva intangibil greu de definit, mai ales dacă organizația este ineficientă intern. Dar eficiența poate fi de obicei măsurată și cuantificată, deoarece este posibil să se determine valoarea monetară a intrărilor și ieșirilor sale. Eficiența relativă a unei organizații se numește productivitate. Productivitatea este exprimată în termeni cantitativi.
În sens larg: resurse consumate și produse manufacturate. (aprox. ed. științifică)

EXEMPLU 1.3.
Acolo unde femeile reușesc

Femeile ocupă aproape 35% din totalul de 12,6 milioane de poziții de conducere în agenții, guvern și diverse organizații din Statele Unite, potrivit Biroului de Statistică al Departamentului Muncii. Această cifră aproape s-a dublat din 1972. Astfel de cifre, totuși, pot induce în eroare, deoarece companiile decid pe cine consideră că sunt lideri și cine se încadrează în această definiție. Alte studii sunt mai informative. Un sondaj realizat de Heidrick & Straggles, o firmă care studiază managerii, remarcă, de exemplu, că în 1986, 83% dintre femeile executive din companiile listate în Fortune 500 și Service 500* erau vicepreședinți sau vicepreședinți. În 1980, această cifră era de doar 35%. În 1980, doar 11% dintre femeile executive primeau salarii de peste 90.000 de dolari pe an, în 1986, aproape 60% dintre femeile executive primeau acest salariu sau mai mult, iar valoarea totală a plăților pentru ele era în medie de 117 mii de dolari. dintre femeile lideri sunt estimate destul de pe coastele de est și de vest ale Statelor Unite, iar acolo această evaluare este mai mare decât în ​​întreaga țară. Cercetătorii de la Texas (Universitatea A&M) au descoperit anul trecut că în Occident, 65% dintre colegii, șefii și subordonații bărbați au salutat cu căldură apariția unei femei lider. Pe Coasta de Est, 57% au spus același lucru. Dar în Sud și Midwest, doar 48% și, respectiv, 40% dintre bărbați au spus acest lucru.La începutul acestui an, Heydrick & Struggles a remarcat că femeile care dețin funcția de vicepreședinte și mai sus câștigă semnificativ mai mult în Midwest și West decât în ​​sud. a liniei Mason-Dixon. În Est, de exemplu, femeile lideri, după cum se raportează în sondaj, au primit valoare totală plăți în medie de 133.000 de dolari, aproape dublu față de suma primită de surorile lor în statele sudice.
Pentru a determina adevăratul succes al carierei unei femei în afaceri, să lăsăm toate trucurile geografice și să ne concentrăm asupra unor caracteristici ale afacerilor precum aleatorietatea și creșterea rapidă. Le vom folosi în relație cu firmele care angajează femei lideri. Femeile trec mai repede în rânduri în ceea ce profesorul Eugene Jennings din Michigan a numit afaceri „cu tăișuri” – unde vechile reguli nu funcționează, fie pentru că pur și simplu nu a fost timp pentru ca astfel de reguli să se introducă, fie pentru că jocul și regulile ei s-au schimbat mult. Jennings a urmat cariera liderilor din sute de companii americane timp de 30 de ani, iar de la mijlocul anilor 1970 a început să observe femeile lideri. El observă că în sectoarele de afaceri tradiționale, cu creștere lentă, cum ar fi siderurgia, mineritul și căile ferate, rigiditatea structurilor ierarhice de lungă durată împiedică avansarea în carieră a femeilor. În ultimii ani, pe măsură ce multe companii și-au dat seama că se pot descurca cu mai puține niveluri de conducere, General Motors a continuat să meargă, menținând vechea ierarhie în 18 pași. Concluzia autoarei: „Distanța psihologică pare a fi mai mare pentru toată lumea din industriile tradiționale producătoare de bunuri tradiționale, și mai ales pentru femei, care adesea încep prin a depăși prejudecata companiei că sunt femei”.
Multe femei au experimentat asta propria experiență. Un studiu din 1986 al Comisiei pentru egalitatea de șanse în muncă a constatat că femeile de la fiecare treaptă a scării corporative și la toate nivelurile salariale din industriile cu creștere rapidă, inclusiv comerțul cu amănuntul și cel bancar, cresc în mod disproporționat. Mai mult fata de numarul total de angajati. Femeile sunt cu greu reprezentate în industrii precum tutunul, unde, potrivit guvernului și potrivit bunului simț, nu va exista nici un boom sau o dezvoltare glorioasă a afacerii. cel mai bun exemplu Industria în care schimbările tehnologice și restructurarea corporativă au contribuit împreună la o schimbare fundamentală a valorilor și atitudinilor este industria telecomunicațiilor. Marilyn Laurie, în vârstă de 48 de ani, este unul dintre vicepreședinții seniori la A.T. și T. din New York. Ea crede că femeile ar fi putut urca în structura afacerilor în urmă cu 15 ani, fără niciun sprijin guvernamental. Ea afirmă: „Când o companie este pregătită pentru viitor, precum compania noastră, de exemplu, managementul este mult mai dispus să folosească talentul, orice talent”.

* Respectiv, cele mai mari 500 de companii de producție și servicii din Statele Unite. (Notă. științific. ed.)

O sursăDAR. B. Fisher, „Where Women Are Succeeding” Fortune, 3 august 1987, pp. 79-80.

PRODUCTIVITATEA este raportul dintre unitățile de ieșire și unitățile de intrare.
Cu cât o organizație este mai eficientă, cu atât este mai mare productivitatea acesteia. Un restaurant care face hamburgeri la 60 de cenți și îi vinde cu 1 USD fiecare are o productivitate mai mare decât un restaurant care face aceiași hamburgeri la 80 de cenți și îi vinde cu 1 USD fiecare. În mod similar, un spital cu un cost per pat de 100 USD este mai productiv decât un spital care oferă același nivel și calitate de îngrijire la un cost de 125 USD. Un departament de marketing care crește vânzările și profiturile nu cheltuiește fonduri suplimentare, crescând astfel productivitate. Similar , la fel și echipa de asamblare când măresc producția pe oră și tot o fac fără defecte. Daca odata cu cresterea volumului productiei are o calitate mai scazuta, vorbim de scaderea productivitatii. Același lucru este valabil dacă numărul de defecte este mare. Astfel, o componentă cheie a performanței este calitate.
Performanța la toate nivelurile unei organizații este esențială pentru capacitatea unei organizații de a supraviețui și de a reuși într-un mediu competitiv. Un consumator potențial care are libertatea de a alege va prefera în mod natural produsul unei organizații mai productive pur și simplu pentru că are o valoare mai mare. Mai multe vânzări au ca rezultat o organizație mai productivă mai mulți bani pentru a investi în resurse, inclusiv fabrici mai bune, echipamente mai bune, tehnologie mai bună, care pot crește și mai mult productivitatea*. Și dacă decalajul devine mare, atunci organizațiile mai puțin productive vor eșua în cele din urmă. Este exact ceea ce s-a întâmplat cu corporația Watson, care vinde hamburgeri ieftini, care nu putea concura cu nivelul extrem de ridicat de productivitate al McDonald's și Burger King.

* În ceea ce privește termenul de productivitate - „productivitate”, este important de menționat că acesta reflectă o productivitate complexă, factorială, care este o consecință a utilizării tuturor tipurilor de resurse, și nu doar a productivității muncii, care este tipică în similare. cazuri pentru metodologia adoptată în practica tradițională sovietică. (aprox. ed. științifică)

Până de curând, productivitatea americană era cea mai mare din lume, atât în ​​industrie, cât și în instituții. Datorită productivității industriale ridicate, Statele Unite au exportat mult mai mult decât au importat. Productivitatea guvernamentală a menținut inflația la un nivel scăzut, iar americanii au primit mai multe servicii publice pentru mai puțini dolari din impozitele guvernamentale decât orice altă țară. Și acum țări precum Japonia și-au crescut productivitatea industrială până la punctul în care au reușit să acapareze o mare parte din piața auto și electronică din SUA, în ciuda taxelor protecționiste ridicate la import. Pentru prima dată în istoria lor, americanii au început să se răzvrătească împotriva majorărilor de taxe pentru că au simțit că din cauza ineficienței agentii guvernamentale primesc prea puțin de la guvern și plătesc prea mult pentru asta. Scăderea productivității, în ciuda progreselor majore în tehnologie, a devenit o problemă majoră atât în ​​America, cât și în Europa.
Seriozitatea consecințelor scăderii productivității este subliniată de concurența sporită care începe să devină cu adevărat globală. În fiecare an, progresele în dezvoltarea tehnologiei fac ca lumea noastră să pară mai mică ca dimensiune, iar factorii politici fac din ce în ce mai dificil să o consideri ca un adăpost, protejând interesele afacerilor locale de concurența externă. Când General Motors pierde un client în favoarea lui Chrysler, americanii în general nu suferă. Când un client cumpără un Datsun sau Toyota, există mai puține locuri de muncă, mai puțini bani din impozite. Nu este exagerat să spunem că supraviețuirea industriei americane și, prin urmare, a țării, depinde de creșterea productivității organizațiilor publice și private.
Managerii decid care ar trebui să fie obiectivele de performanță ale organizațiilor. Managerii decid ce metode de obținere a produselor vor fi folosite în organizație. Managerii decid ce forme de stimulente vor fi utilizate în organizație pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea. Prin politica dezvoltată a organizației, printr-un exemplu personal, liderii dau tonul organizației, determină dacă organizația va fi orientată spre calitate și orientată spre client în activitatea sa sau rămâne indiferentă față de ei, letargică. În cartea noastră, vom dedica mult spațiu problemelor de performanță.
IMPLEMENTARE PRACTICĂ. Unul dintre cele mai importante puncte de reținut atunci când vorbim despre managementul orientat spre succes este unul care este adesea trecut cu vederea atât de cercetători, cât și de studenți. Deciziile de management, oricât de bine sunt teoretic justificate și susținute de cercetare, sunt doar idei, gânduri. Iar scopul managementului este executarea muncii reale de către oameni reali. O soluție de succes este una care implementat practic - tradus în acțiune - eficient și eficient După cum vom afla, există multe posibile capcane între luarea deciziilor și implementare. Una dintre măsurile succesului este evaluarea companiei de către partenerii săi. În exemplul 1.4. sunt date estimări ale diferitelor companii americane de către liderii marilor corporații.

Abordarea managementului - concentrare pe succes

Întrebarea, desigur, este cum să faci organizația de succes. Cum pot liderii să reunească o idee și implementarea acesteia pentru a-și îndeplini treaba cu ajutorul altor oameni și în mod eficient și eficient? Ce poate face de fapt un lider pentru a îmbunătăți performanța? După cum am spus, nu există formule simple și de încredere pentru succes. Dar putem arunca o privire la ceea ce teoreticienii și practicienii în management au descoperit, pentru a vă permite să dezvoltați o abordare a modului de a face o organizație de succes. Abordarea pe care o prezentăm în capitolele următoare se bazează pe contribuțiile creative ale multor oameni implicați în management. Se poate considera că are trei principii principale formulate mai jos. Exemplul 1.5. conţine câteva consideraţii cu privire la motivele eşecului managerilor.
GENERALIZARE. Prima problemă de depășit în gestionarea unei organizații pentru succes este că organizațiile complexe sunt într-adevăr complexe. Este greu de imaginat ce se întâmplă în cadrul organizației în sine și între organizație și mediul ei extern, și chiar ceea ce fac managerii. Stabilirea unor caracteristici comune, comune ajută la reducerea, reducerea dificultăților sarcinii extrem de dificile de a conduce o organizație mare, reducând-o la o scară care să fie de înțeles minții și percepției. Generalizarea ne permite să vedem munca liderului ca un întreg și interacțiunea componentelor acestei lucrări.
Deoarece toate organizațiile au multe caracteristici comune, putem dezvolta modele și diagrame ale factorilor care influențează succesul unei organizații. Modelele, deși nu sunt foarte precise, sunt utile în înțelegerea interacțiunilor complexe din interiorul organizației în sine și dintre organizație și lumea exterioară. De asemenea, este posibil să se definească în general un proces general de management aplicabil tuturor organizațiilor formale. A treia parte a cărții oferă o înțelegere a managementului ca proces de planificare. organizare, motivare și control. Comunicarea și luarea deciziilor, care sunt discutate în partea a doua, sunt, de asemenea, funcții pe care le îndeplinesc toți managerii.

EXEMPLU 1.4.
Cele mai populare companii din Statele Unite

Revista Fortune, creatorul celebrei liste Fortune 500, care enumeră cele mai mari companii din țară, realizează și sondaje care identifică cele mai populare companii din America. Peste 8.200 de directori, analiști financiari și directori ai altor companii au fost rugați să evalueze 300 de companii special selectate din 33 de industrii. Opt caracteristici cheie au fost evaluate pe o scară de la 0 (foarte slab) la 10 (excelent). Aceste caracteristici includ calitatea managementului, calitatea serviciilor sau produselor, capacitatea de a inova, rentabilitatea investiției pe termen lung, stabilitate Financiară, capacitatea de a atrage și reține oameni talentați, de a-i ajuta să se dezvolte; responsabilitatea față de societate în sensul restrâns și larg al cuvântului și utilizarea activelor corporative.
Clasamentul propus de revista este interesant din mai multe puncte de vedere. În primul rând, ne oferă o idee despre ce caracteristici sunt considerate criterii pentru succesul organizațional. În al doilea rând, arată ce cred managerii experimentați și analiștii de management, adică. oameni care și-au dedicat toată viața acestui subiect, despre companiile din domeniul lor. În al treilea rând, ilustrează impactul schimbării. Dintre cele 10 companii care au ajuns în fruntea listei în 1986, doar LBM și Merck au rămas pe listă cinci ani consecutiv. IBM, care a fost întotdeauna numărul 1 în anii precedenți, a trecut pe locul 7.
Ispinnik: „America's Most Admired Corporations”, Fortune, 19 ianuarie 1987, p. 19.

EXEMPLU 1.5.
Cinci cauze ale eșecului în carierele executive

Într-un studiu de cinci ani pe 2.500 de lideri, Susan Donnell a identificat cinci motive pentru care unii lideri urcă pe scara carierei lor într-o organizație doar ca să cadă. Sunt împinsi în sus de nevoia de a primi salarii mai mari. Liderii nereușiți au o dorință puternică pentru salarii mari și confort personal. De foarte multe ori, scopul lor nu este să-și atingă unitățile, ci ceea ce trebuie făcut pentru a obține un salariu mai mare.
Sunt prea preocupați de simbolurile poziției lor. Biroul, biroul, mașina și casa unui lider nereușit sunt de obicei pline de capcane și simboluri ale statutului lor. Faptul că numele liderului este scris pe ușa biroului său nu înseamnă în sine că este preocupat în special de statutul său. Dar dacă liderul cu orice preț încearcă să dobândească aceste simboluri, acesta este un semn rău. Ei sunt preocupați în primul rând de propria persoană. Un autor a scris despre asta în felul acesta: „Un lider rău are grijă de sine, un lider bun are grijă de oamenii lui”. Un lider de succes are grijă de subalternii săi, are grijă de nevoile lor, îi ascultă.
Un angajat care lucra pentru un manager prost a spus: „Tocmai i-am cerut să pună un al doilea telefon pe hol. Multe mame lucrează pentru noi și sună acasă din când în când pentru a verifica cum sunt copiii. Așa că ați putea crede că i s-a cerut să dea cheia seifului său.
Când există posibilitatea de a aduce un tribut muncii unui subordonat sau de a-și însuși meritul, un lider nereușit își însușește rapid toți laurii.
Se autoizolează. Un lider rău se izolează mai devreme sau mai târziu de ceilalți. Este ocupat cu persoana lui și îi place să petreacă timpul singur, pierzând treptat orice comunicare cu ceilalți și subordonați. Când un lider este izolat de informațiile curente de zi cu zi, acesta este de obicei un semn rău. Ele ascund gânduri și sentimente. Subordonații doresc și trebuie să știe ce gândește și simte liderul lor. Una dintre cele mai sigure modalități de a îndepărta oamenii de tine este să le spui: „Nu mă gândesc la asta. Fă ce crezi, poate va ieși ceva. Liderii nereușiți încearcă, de asemenea, să-și ascundă emoțiile. Ei încearcă să-și ascundă furia și frica.
O sursă: Gerald Graham, „Study Points to Failings of Ambitious Managers”, News Sun Sentinel, Afaceri săptămânale, 30 ianuarie 1984, p. 21.

NECESITATEA O ABORDARE SITUAȚIONALĂ. Conceptul generalizat, cu toată utilitatea și legitimitatea lui, este prea imprecis pentru a fi aplicat necondiționat. La exercitarea funcțiilor manageriale trebuie luate în considerare diferențele dintre organizații. Aceste diferențe majore între organizații denumite în mod obișnuit ca variabile situaționale se încadrează în două mari categorii: variabile interne și externe.
Variabilele interne sunt o caracteristică a organizației. Mediu intern, care este menționat în Cap. 3, include obiectivele organizației, resursele, dimensiunea, diviziunea orizontală și verticală a muncii și a oamenilor. Diferențele interne dintre organizații sunt asemănătoare cu diferențele dintre clădiri. O clădire este o clădire, dar diferențele de arhitectură, material, dimensiune fac unele clădiri mai potrivite pentru a fi depozit, iar altele pentru o casă care poate deveni un adăpost pentru multe persoane, capabile să le adăpostească de un uragan. În același mod, diferențele dintre variabilele interne ale unei organizații se potrivesc bine sarcinilor de construire a computerelor, vânzarea de miliarde de hamburgeri, satisfacerea nevoilor spirituale ale unei persoane.
Aceste variabile sunt controlabile în diferite grade. Ele sunt rezultatul deciziilor managementului cu privire la ceea ce ar trebui să facă o organizație și cine în acea organizație ar trebui să facă munca necesară. Deciziile luate de management cu privire la variabilele interne determină cât de eficientă, eficientă și productivă va fi o organizație în comparație cu celelalte.
De exemplu, conducerea de vârf a unei organizații trebuie să determine care sunt principalele resurse ale organizației. La prima vedere, se pare că cele mai importante resurse pentru Federal Express sunt materiale precum plicurile și combustibilul, sau vehiculele și aeronavele. Dar, de fapt, a ști unde sunt mii de colete acum și unde ar trebui să fie mâine, este mult mai esențial pentru succesul acestei organizații. Federal Express a devenit o organizație atât de de succes, deoarece Frederick Smith și echipa sa au descoperit cum să folosească informațiile pentru a coordona fluxul de colete, astfel încât aeronavele (echipamentele) și combustibilul (materialele) să poată fi utilizate cel mai eficient și să se asigure că corespondența a fost livrată. in termen de o noapte (rezultat - necesar si dorit de clienti).
Mărimea unei organizații este un alt exemplu al modului în care diferențele interne afectează managementul. Pe măsură ce o organizație crește, devine din ce în ce mai dificil să-și coordoneze activitatea. În consecință, organizațiile gigantice cu zeci de mii de angajați necesită un management diferit de cel al organizațiilor mici. IBM are succes ca organizație nu pentru că este atât de mare, ci mai degrabă opusul: este atât de mare pentru că se poate descurca fără a crea haos, fără a-și pierde flexibilitatea și fără a-și pierde apropierea cu clienții, ceea ce este atât de tipic pentru companiile mici. . Toate companiile mari precum IBM care sunt considerate de succes subliniază nevoia de servicii pentru clienți atunci când își formulează obiectivele și toate folosesc tehnici speciale de management pentru a depăși tendința marilor companii de a se separa de problemele clienților și propriilor angajați.
Variabilele externe descrise în Cap. 4 sunt factori de mediu din afara organizației care au un impact major asupra succesului acesteia. Variabilele externe includ concurenți majori, surse de echipamente și tehnologie, factori sociali, reglementare de statși orice alte modificări. Deși sunt în afara controlului managementului companiei, ei trebuie să se străduiască să se asigure că companiile lor răspund la factorii și schimbările dintr-un anumit mediu extern, dacă organizația dorește să obțină un succes semnificativ. Pentru ca organizațiile să răspundă corect la acești factori, managerul trebuie să înțeleagă că mediul extern afectează organizația în moduri diferite.
Diferentele constau atat in profunzimea impactului diferitelor schimbari asupra organizatiei, cat si in viteza cu care se schimba mediul extern al organizatiei, mediul ei extern.
De exemplu, organizațiile citate ca exemplu la începutul cărții au reacționat diferit la modificările prețurilor petrolului în 1973. Federal Express era în pragul falimentului, deoarece a trebuit să crească drastic prețul serviciilor sale. Apple și I.B.M. au reacționat aproape direct la acest lucru, deoarece costul de livrare a unui computer este o fracțiune din costul de fabricație. Dar IBM a pierdut în continuare bani, deoarece unele companii aveau mai puțini bani pentru a cumpăra computere. Cererea pentru noul computer Apple a depășit capacitatea de aprovizionare a companiei, astfel încât impactul recesiunii asupra achizițiilor de computere nu a afectat Apple în mare măsură. Pentru unele organizații, mediul extern se schimbă într-un ritm înfricoșător. Zona intensivă în știință tehnologie avansata, care angajează Apple și IBM, se caracterizează prin lansarea a sute de produse noi anual, progres fără precedent în dezvoltarea industriei și o scădere bruscă a prețurilor, cu o medie de 25% în fiecare an. Mediul extern pentru Sears și McDonald's se schimbă mai puțin dramatic. Sears își desfășoară afacerile în magazine, practic, așa cum au făcut-o de ani de zile, iar cursa de la Hamburg este încă un hamburger, fie că este plătită la casă electronică, fie modul de modă veche de a număra schimburile manual. Pentru aceste companii, schimbările modeste ale mediului extern și concurența moderată sunt componente importante ale succesului lor.
NECESITATEA O ABORDARE INTEGRATA. Pur și simplu a sublinia care variabile au cea mai mare influență asupra succesului nu este în mod clar suficient pentru a determina care soluție va fi cea mai bună pentru a atinge obiectivele companiei. Adevărata dificultate constă în faptul că toate variabilele situaționale și toate funcțiile procesului de management sunt interconectate. Componentele situației și managementului din organizație sunt atât de interconectate încât nu pot fi considerate independent unele de altele. Ca o piatră aruncată într-un iaz, o modificare a oricărui factor important face ca cercurile să radieze în tot iazul, de exemplu. in intreaga organizatie. Prima reacție la schimbare provoacă schimbări ulterioare, iar acestea, la rândul lor, provoacă noi valuri la viață și așa mai departe. într-o buclă nesfârșită.
Funcțiile procesului de management, de ex. ceea ce face de obicei managerul, așa cum este descris în partea a treia, este direct legat de variabile situaționale. Prin procesul de management, managerii creează și implementează un set de variabile interne, de ex. organizare. Procesul de management este mijlocul prin care se iau în considerare factorii mediului extern și se evaluează succesul organizației. În timpul procesului de planificare, managementul determină care vor fi obiectivele organizației și cum pot fi cel mai bine atinse pe baza unei evaluări a nevoilor și constrângerilor din mediul extern. Procesul organizațional structurează funcționarea și formează diviziuni în funcție de dimensiunea organizației, obiectivele acesteia, tehnologie și personal, care este, de asemenea, una dintre variabile. Motivația este procesul prin care liderii îi fac pe oameni să lucreze mai productiv în urmărirea obiectivelor organizaționale. Controlul permite managementului să vadă cât de reușită este munca sa în îndeplinirea planurilor sale, precum și cât de cu succes au fost îndeplinite nevoile lumii exterioare.
NU EXISTĂ RĂSPUNSURI „Corecte”. Una dintre consecințele importante ale interacțiunii dinamice ale interne și factori externi este faptul că un lider nu poate presupune niciodată că orice metodă sau metodă anume, oricât de bine funcționează, este a priori „corectă”. Utilizarea de către McDonald a unei proceduri de linie de asamblare extrem de eficientă în prepararea alimentelor a avut ca rezultat o calitate ridicată a produsului și o productivitate ridicată. Cu toate acestea, în esență, această metodă nu este mai bună decât cele vechi. metode tradiționale restaurantul „Da Tour d” Arzhan. Acest restaurant nu poate produce un milion de burgeri pe zi, dar „McDonaldo nu poate face un sufleu perfect. Dacă conducerea restaurantului La Tour d” Arzhan decide să folosească aparate pentru a face 100 de sufleuri pe oră, folosind amestecuri uscate gata preparate, va reduce, desigur, costurile și va crește productivitatea. Totuși, având în vedere că scopul unui restaurant este să gătească și să servească mâncare Calitate superioară, performanța va fi mai mică.
Similar , Nu există un răspuns „corect” pentru schimbare. Cu ritmul rapid al progresului științific și tehnologic în lumea de astăzi, organizațiile care se pot adapta rapid la aceste schimbări merită fiecare laudă și apreciere. Cu toate acestea, deși IBM și Apple și-au atins succesul remarcabil prin utilizarea de noi metode, acest lucru nu înseamnă deloc că este cele mai bune practici pentru toți. Biserica Romano-Catolică își schimbă rareori politica și numai după mulți ani de deliberare. Stabilitatea extremă este însă o caracteristică pozitivă pentru o astfel de organizație, al cărei rol în societate este acela de a fi un sprijin, un sprijin pe care oamenii pot conta în momentele dificile. Mai mult, ar fi greșit dacă o organizație al cărei scop este să răspândească adevăruri fundamentale și-ar schimba constant punctul de vedere. Prin urmare, schimbarea rapidă de orientare necesară pentru a reuși într-o societate extrem de volatilă, cu schimbări tehnologice rapide, este esențială pentru industriile intensive în cunoaștere și potențial periculoasă pentru organizații precum biserica.
Majoritatea deciziilor de management, după cum se precizează în cap. 6, dedicată luării deciziilor, au atât consecințe pozitive, cât și negative. Buna guvernare este un act de echilibrare complex care implică sacrificii deliberate atunci când este necesar pentru binele comun. De exemplu, un manager nu poate selecta pur și simplu cei mai capabili, cei mai experimentați oameni care să lucreze în organizația sa. Un lider nu poate trata întotdeauna oamenii așa cum își dorește. Poate cel mai important motiv pentru succesul unităților McDonald's este faptul că conducerea corporației a proiectat procesul de producere a burgerilor și chipsurilor astfel încât să poată fi realizat cu o calitate constantă chiar și de către muncitorii cu calificare scăzută. Pentru ca metoda McDonald's să aibă succes, managerii de restaurante trebuie să fie siguri că fiecare angajat va respecta tehnologia prescrisă până la ultima literă. McDonald's angajează în mod special oameni tineri, fără experiență pentru a lucra în restaurante - aceștia sunt mai potriviti pentru metoda sa de „linie de asamblare” decât oamenii cu experiență în restaurante. Acest lucru are și consecințe negative, precum turnover mare, riscul de a rata oameni care au talentul și capacitatea de a deveni lideri buni, capabili să urce această scară până în vârf. Dar, evaluând situația în ansamblu, trebuie menționat că consecințele pozitive le depășesc pe cele negative. In plus, dezavantajele nu sunt deloc distructive si in multe cazuri pot fi minimizate.
Toate aceste exemple sunt extrem de simplificate. Atunci când luați decizii reale, trebuie luați în considerare mulți alți factori. Pentru a înțelege esența realizărilor majore, liderul trebuie să vadă întreaga situație ca un întreg. Gestionarea succesului într-o lume complexă, dinamică necesită o abordare integrată. Liderul trebuie să vadă întregul parc atunci când altoiește un anumit copac. Liderii trebuie să aleagă întotdeauna metodele care se potrivesc cel mai bine obiectivelor organizației lor, caracteristicilor specifice și, cel mai important, oamenilor. IBC, McDonald's, Siro, Biserica Catolică și toate celelalte organizații care au înflorit cu succes de mult timp au reușit pentru că sunt conduse așa cum ar fi trebuit să fie. situație specifică, specifică.
JUSTIFICAREA CONSTRUCȚII ACESTEI CARTE. Interdependența internă a elementelor care influențează succesul oricărei organizații și, prin urmare, conducătorii acesteia, formează baza construirii acestei cărți. Datorită faptului că managerul trebuie să surprindă fenomenul în ansamblu – o abordare integrată – pentru a justifica decizia, oferim o imagine de ansamblu asupra tuturor conceptelor care stau la baza la nivelul fundațiilor. Apoi revenim din nou la funcțiile de bază, analizând aspectele legate de implementarea deciziilor la un nivel superior. În cap. 2 ne uităm la evoluția teoriei și practicii managementului pentru a vă oferi o perspectivă asupra esenței abordării situaționale moderne. Principalele variabile interne și externe sunt discutate în carte mai devreme în procesul de management, deoarece toate aceste variabile trebuie luate în considerare în îndeplinirea fiecăreia dintre funcțiile de management. La fel, toate funcțiile manageriale implică comunicare și luare a deciziilor. Prin urmare, le luăm în considerare în a doua parte, înainte de a trece la un studiu detaliat al funcțiilor de control.
Cele mai importante concepte de bază din prima, a doua și a treia parte formează baza pentru a patra parte. „Dinamica grupului și Leadership” este un subiect a cărui importanță în management poate fi pe deplin apreciată dacă ai o înțelegere a tuturor conceptelor de bază. Studiind subiectele de dinamică și leadership de grup, intrăm în zona „realităților” cotidiene ale managementului - luăm în considerare activitățile care se desfășoară în cadrul organizațiilor, deși nu este planificată și susținută de organizația însăși și, în unele cazuri, poate provoca opoziția sa activă. De asemenea, ne vom ocupa de unele probleme comune în practica managementului, abordând situații precum conflictul sau rezistența la schimbare și discutând despre cum să le depășim.
Fiecare capitol anterior te pregătește pentru cap. 5, pe care o puteți percepe la început ca o paralelă cu cap. 3. Cu toate acestea, deoarece știți deja ceva despre funcțiile de management, putem arunca o privire mai atentă asupra relațiilor și interacțiunilor și asupra modului în care acestea afectează implementarea deciziilor de management. Ch. 19, de exemplu, este o viziune integrată a managementului oamenilor, ținând cont de necesitatea de a combina nevoile umane și cerințele tehnice. Încheiem cartea cu un capitol despre performanță, pentru că a face o organizație productivă, eficientă și eficientă este scopul oricărui management.

EXEMPLU 1.6.
Management și curriculum al școlii de afaceri

Pe baza a ceea ce am învățat despre diviziunile orizontale și verticale ale muncii în organizații și despre funcțiile de bază ale managementului, putem vedea relația dintre studiul principiilor de management și alte cursuri obișnuite ale școlii de afaceri. Majoritatea cursurilor fie pregătesc o persoană pentru o anumită poziție în organizația lor, fie pentru asumarea responsabilității la un nivel superior de conducere. Contabilitate (asociare). Cursurile de bază îl ajută pe manager să înțeleagă și să implementeze procesul de control, în special în termeni financiari, și, de asemenea, ajută la planificare. Studiul contabilității ca disciplină majoră pregătește o persoană să devină șeful unei unități organizaționale responsabilă cu activitățile legate de finanțare și control. Marketing. Cursurile de bază îi ajută pe manageri să înțeleagă nevoile clienților și impactul concurenței asupra organizației. Cursurile mai complexe ajută o persoană să se pregătească pentru postul de șef al unei unități organizaționale care se ocupă de marketing. Dreptul afacerilor Cursurile oferă managerului oportunitatea de a evalua modalitățile și mijloacele prin care guvernul, forța principală în mediul extern al organizației, influențează organizația. Astfel de cursuri ajută managerul să comunice cu avocații care au cunoștințe de specialitate în domeniul jurisprudenței și dreptului, necesare organizației în funcționarea acesteia.
Comportament organizațional, relații umane și personal. Cursurile oferă managerului o înțelegere de bază a psihologiei muncii, care este deosebit de importantă și utilă pentru ca managerul să îndeplinească funcția de motivație, pentru a deveni un lider de succes și, de asemenea, pentru a comunica cu succes.
De gestionare a operațiunilor. Cursurile de bază în sistemele informaționale de management și metodele de programare oferă managerului cunoștințe utile în îndeplinirea funcțiilor de planificare și control. Cursurile mai avansate din acest profil pregătesc oamenii să gestioneze unitățile de producție din organizațiile lor întreprinderile producătoare sau în departamentele de operare ale firmelor care prestează servicii.
Informatică. O anumită înțelegere a utilizării computerelor este foarte importantă pentru cei care stăpânesc profesia de conducere în mediul actual. Calculatoarele schimbă rapid esența și conținutul muncii zilnice a șefului nivelurilor de bază și de mijloc.

* Nu există încă un concept în limba rusă care să corespundă conceptului de contabilitate. De fapt, este o sinteză analiza contabila activitati financiare si contabilitate, lucrari de audit - audituri financiare. (aprox. ed. științifică)

REZUMAT
1. Cele trei criterii pentru organizarea formală includ prezența a cel puțin două persoane care lucrează în mod deliberat împreună pentru un scop comun.
2. Organizațiile transformă resursele sub formă de materiale, tehnologie, oameni și informații în stări finale sau obiective dorite.
3. Organizatiile trebuie sa interactioneze cu mediul extern pentru a obtine resurse si a gasi consumatori pentru produsele lor. Dependența de mediul extern, aflat în continuă schimbare și dincolo de controlul managementului, este principalul motiv pentru care nu există reguli absolute în management.
4. Toate organizațiile implementează o diviziune orizontală a muncii, împărțind toată munca în sarcinile sale componente. Organizațiile mai mari fac această diviziune prin crearea de departamente sau divizii, care sunt subdivizate în continuare în unități mai mici. Managementul este necesar pentru a coordona toate sarcinile organizației.
5 Managementul este procesul de planificare, organizare, motivare și control în vederea formulării și atingerii obiectivelor organizației prin intermediul altor persoane. Toți managerii îndeplinesc aceste funcții și joacă alte câteva roluri, cum ar fi procesorul de informații; lider factor de decizie. Caracteristicile care fac o persoană un antreprenor remarcabil sunt diferite de cele ale unui manager eficient.
6, Organizațiile mai mari au atât de multă muncă managerială încât trebuie să definească clar corpul liderilor. Diviziunea verticală a muncii, crearea nivelurilor de conducere sunt folosite pentru a diferenția și coordona munca de management.
7 Deși numărul real de niveluri poate fi mare, în mod tradițional există trei niveluri de guvernare. Managerii de bază, șefii juniori supraveghează procesul de producție de către muncitorii care nu se ocupă, ci se ocupă direct de resurse. Managerii de mijloc acționează ca un tampon între managerii inferiori și superiori. Munca lor variază considerabil de la organizație la organizație. Managerii superiori sunt responsabili pentru organizație ca întreg sau pentru un segment mare al organizației.
8. Pentru a avea succes, i.e. Pentru a-și atinge scopul, organizația trebuie să supraviețuiască prin eficacitate și eficiență.
9. Productivitatea, i.e. eficacitatea relativă a organizaţiei, are o expresie cantitativă. Este definit ca numărul de unități de ieșire împărțit la numărul de intrări. Un element important al productivității este calitatea.
10. Pentru ca o organizație să reușească, managerul trebuie să înțeleagă caracteristicile sale generale.
11. În timp ce toate organizațiile au multe caracteristici comune, diferențele dintre ele fac deseori diferența între ceea ce funcționează cel mai bine. Aceste variabile situaționale pot fi interne sau externe.
12. Toate aceste variabile și toate funcțiile de control sunt interdependente. O modificare a uneia dintre aceste variabile provoacă schimbări în toate celelalte într-o oarecare măsură.
13. Un lider eficient, ținând cont de aceste variabile situaționale, înțelege că nu există o modalitate „corectă” de a face ceva. Alegerea optimă este alegerea a ceea ce este cel mai potrivit pentru situația actuală.
14. Pentru a face această alegere corectă, liderul trebuie să aibă o viziune cuprinzătoare asupra lucrurilor.

LITERATURĂ

1 Chester Barnard, Funcțiile Executivului(Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1938), p. 71.
2. Henry Mintzberg, Natura muncii manageriale(New York Harper & Row, 1973), p. 31. Comentarii preluate de la Robert H. Guest, „Of Time and the Foreman”, personal, vol. 32 (1955-1956), pp. 478-486.
3. Mintzberg, op. cit., p. 54.
4. Talcott Parsons, Structură și proces în societatea modernă(New York: The Free Press, 1960).
5 Oaspete, op. cit.
6. Ibid.
7. L. V. Biankenship și R. V. Miles, „Organizational Structure and Managerial Decision Making”, Trimestrial de științe administrative, vol. 13 (1968), pp. 106-170.
8. E. E. Lawler III, L. W. Porter și A. Tannenbaum, „Managers” Attitudes Toward Interpersonal Episodes”, Jurnalul de psihologie aplicată, vol. 52 (1968), pp. 432-349.
9 Rosemary Stewart Managerii și loburile lor(New York: Macmillan, 1961).
10. Mintzberg, op. cit., p. treizeci.
11. John Naisbitt, Megatendințe(New York Warner Books, 1984), p. 160.
12. Eleanor D. Schwartz, „Entrepreneurship: A. New Female Frontier”, Jurnal de afaceri contemporane, Iarna 1976, pp. 47-76.
13. O. Collins și D. Moore, Omul Întreprinzător(Michigan State University: Bureau of Business and Economic Research, 1964), pp. 239-240.