SCOPURI ŞI OBIECTIVE ALE STUDIILOR DISCIPLINEI

Obiectivele principale ale disciplinei sunt de a oferi studenților cunoștințe teoretice în domeniul managementului anti-criză în întreprinderile mici, pentru a-și forma abilități practice în raport cu măsurile anticriză, care să permită asigurarea echilibrului capacităților unei întreprinderi mici sub influența mediului intern și extern. Să predea metode de soluții practice pentru a scoate o mică afacere dintr-o situație de criză.

Obiectivele disciplinei sunt de a preda elevii:

Utilizarea unei abordări analitice pentru rezolvarea problemelor de management la o întreprindere mică de criză, bazată pe o abordare sistematică a problemelor private și socio-economice;

Rezolvarea practica a problemelor economice si organizatorice in diagnosticarea micilor intreprinderi insolvente si scoaterea acestora din urma din criza.

CERINȚE PENTRU NIVELUL DE Stăpânire a CONȚINUTULUI DISCIPLINEI

Ca urmare a studierii disciplinei „Principii ale managementului anti-criză în întreprinderile mici” studentul trebuie să:

Reglementarea legală a activității economice și managementul anticriză al întreprinderilor mici.

Să efectueze selecția informațiilor pentru analiza problemelor unei întreprinderi mici și a stării sale financiare;

Găsiți modalități de trecere de la situațiile de criză la activitățile stabile ale companiei, ținând cont de factorii externi și interni de influență;

Utilizați și aplicați cadrul legal, în special dreptul civil, dreptul insolvenței (falimentului), dreptul procedural arbitrajului.

Obțineți abilități:

Definiții ale fenomenelor de criză în activitățile organizației;

Analiza situației financiare a întreprinderii;

Reforma entităților comerciale în cadrul procedurilor de faliment în Rusia;

Diagnosticarea ca proces care se realizează în timp și spațiu;

Aplicarea procedurilor în legătură cu insolvența întreprinderii: supraveghere, redresare financiară, management extern, proceduri de faliment, acord de soluționare, formarea unui program anti-criză, evaluarea solvabilității întreprinderii;

Aplicarea actelor normative care stau la baza legislativă a procedurii falimentului.

TIPURI DE MUNCĂ EDUCAȚIONALĂ. CARTEA EDUCATIVA SI TEMATICA A DISCIPLINEI

LECȚII TEORETICE

Subiectul 1. Subiectul, sarcinile și conținutul disciplinei.

Subiectul și conținutul principal al disciplinei „Principii ale managementului anti-criză în întreprinderile mici”, locul și rolul acesteia în formarea economiștilor și managerilor moderni. Sarcini și structura cursului studiat. Cerințe și linii directoare pentru studiul cursului.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Valoarea managementului anticriză în activitățile unui manager modern al sectorului serviciilor.

2. Abilități profesionale și calități personale ale unui manager anticriz.

3. Revizuirea literaturii speciale și periodice, a resurselor Internet în domeniul managementului anticriză.

Literatură:

3. Popov, R. A. Management anti-criză: manual / R. A. Popov. - M .: Liceu, 2003.

Subiectul 2 Fenomene de criză într-o economie de piață, o digresiune istorică.

Revizuirea și analiza comparativă a sistemelor ruse și străine de reglementare a insolvenței într-o economie de piață. Excursie istorică. Sarcinile legislației ruse moderne privind falimentul. Falimentul ca instrument de reglementare a pieței a economiei. Constituția Federației Ruse privind drepturile și obligațiile entităților economice.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Analiza retrospectivă a dezvoltării managementului anticriză.

2. Cadrul de reglementare pentru falimentul unei întreprinderi.

3. Folosirea falimentului pentru a implementa legile pieței ale economiei moderne.

Literatură:

3. Yun, G. B. Dicționar de management anti-criză / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

Subiectul 3. Concepte economice de bază utilizate în managementul anticriză și falimentul întreprinderilor mici.

Conceptul de „mică întreprindere”. Management eficient al afacerilor mici. Management de criza. Insolventa. Factorii de apariție ai stării de criză a întreprinderii. Semne de faliment. Debitor. Creditorii. Conjunctura economică. Prognoza insolvenței. Riscuri economice. Plan de afaceri pentru redresarea financiară a unei mici afaceri.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Motivele stării financiare nefavorabile a întreprinderilor.

2. Indicatori de lichiditate și solvabilitate a întreprinderii.

3. Rezervele interne ale întreprinderii.

Literatură:

1. Popov, R. A. Management anti-criză: manual / R. A. Popov. - M .: Liceu, 2003.

Subiectul 4. Indicatori economici și analiza activităților financiare și economice ale unei întreprinderi mici.

Active ale întreprinderii, active fixe și curente. Profit, pierdere, profitabilitate. Capitalul întreprinderii. indicatori de insolvență. Structura echilibrului nesatisfăcător. Analiza bilanțului și a rezultatelor activităților financiare și economice ale unei întreprinderi mici. Indicatori de rentabilitate, lichiditate, asigurare cu fonduri proprii. Coeficienții de recuperare și de pierdere a solvabilității. Sistem de contabilitate simplificat pentru o afacere mică.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Structura capitalului întreprinderii.

2. Principalele semne de insolvență ale întreprinderii.

3. Criterii de recunoaştere a structurii bilanţului ca nesatisfăcătoare.

4. Metode de analiza a bilantului activitatilor financiare si economice ale intreprinderii.

5. Indicatori cheie ai activității financiare și economice a întreprinderii.

Literatură:

1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Reglementarea anti-criză a economiei: manual. indemnizaţie / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Subiectul 5. proceduri de faliment.

Recuperare financiară. proceduri de faliment. Caracteristicile falimentului anumitor categorii de debitori: credit, organizații de asigurări, participanți la piața valorilor mobiliare, întreprinderi formatoare de orașe, întreprinderi strategice, subiecți ai monopolurilor naturale, cetățeni, întreprinderi țărănești (ferme), debitor lichidat, debitor absent.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

2. Observarea.

3. Control extern.

4. Procedura de faliment.

5. Conceptul de acord de reglementare.

Literatură:

1. Malyavina, A. V. Leasing și management anticriză / A. V. Malyavina. - M .: Examen, 2002.

2. Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii: manual. indemnizație / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Academia, 2005.

3. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Subiectul 6. Planificarea ca instrument de management anti-criză al întreprinderilor mici.

Planuri strategice și tactice în sistemul de management anti-criză al unei mici afaceri. Program anti-criză. Politica investițională anticriză. Recuperarea financiară a întreprinderii. Evaluarea planurilor de afaceri.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Metodologie de dezvoltare a unui program anticriz pentru o afacere mică.

2. Activarea activității de investiții a unei întreprinderi mici.

3. Utilizarea rezervelor interne ale întreprinderii.

4. Eficiența economică a proiectelor de afaceri.

Literatură:

1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Reglementarea anti-criză a economiei: manual. indemnizaţie / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Subiectul 7. Caracteristicile activității economice în managementul anticriz al unei mici afaceri și responsabilitatea pentru acțiuni ilegale.

Legea civilă privind îndeplinirea obligațiilor. Asigurarea indeplinirii obligatiilor. Răspunderea pentru încălcarea obligațiilor. Caracteristici ale încheierii de contracte în managementul anticriză. Procedura de încetare a contractelor și de încetare a obligațiilor. Legislația penală și administrativă privind răspunderea pentru acțiuni ilegale în faliment. Faliment fictiv și deliberat.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Implementarea cerințelor întreprinderii pentru îndeplinirea obligațiilor.

2. Consecințele juridice ale neîndeplinirii obligațiilor.

3. Relații contractuale în cursul managementului anticriză.

4. Încetarea raporturilor contractuale.

Literatură:

2. Tal, G. K. Managementul arbitrajului întreprinderii: practică. indemnizație / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.

3. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Subiectul 8. Potențialul uman este o condiție prealabilă decisivă pentru depășirea unei situații de criză.

Diagnosticarea potențialului de personal al unei întreprinderi de criză. Un model anticriz pentru dezvoltarea și utilizarea resurselor umane (concentrarea pe o forță de muncă înalt calificată și proactivă, extinderea continuă a cunoștințelor și formarea avansată, organizarea flexibilă a muncii, delegarea responsabilității de sus în jos, parteneriate între participanții la producție). Consultanta HR.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Modalități de utilizare a personalului întreprinderii pentru depășirea crizei.

2. Dezvoltarea și utilizarea resurselor umane pe termen lung.

3. Utilizarea consultanței de personal în managementul anticriz al unei mici afaceri.

Literatură:

1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

3. Tal, G. K. Managementul arbitrajului întreprinderii: pract. indemnizație / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.

Subiectul 9. Practica aplicării legii falimentului.

O revizuire a exemplelor de utilizare complexă a legislației Federației Ruse în falimentul întreprinderilor. Avertisment de faliment. Cauzele falimentului întreprinderilor. Diagnosticare expresă a stării financiare. Măsuri pentru redresarea financiară a întreprinderilor. Restructurarea activelor și reorganizarea întreprinderilor. Lichidarea întreprinderii.

Sesiune de seminar:

Probleme de discutat:

1. Utilizarea indicatorilor de lichiditate și solvabilitate pentru diagnosticarea expresă a stării financiare a unei întreprinderi mici.

2. Practica aplicării procedurilor de faliment pentru întreprinderi.

3. Practica redresării financiare a unei mici afaceri.

4. Posibile consecințe ale falimentului întreprinderilor.

Literatură:

1. Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii: manual. indemnizație / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Academia, 2005.

2. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

3. Yun, G. B. Dicționar de management anti-criză / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

ORGANIZAREA MUNCII INDEPENDENTE A ELEVULUI

Munca independentă a studenților la disciplină include:

─ studierea independentă a secțiunilor teoretice ale disciplinei la instrucțiunile lectorului;

─ repetarea și studiul aprofundat al materialelor de curs;

─ pregătirea pentru seminarii;

─ efectuarea lucrărilor de control;

- Pregătirea examenului.

SUBIECTELE LUCRĂRILOR DE CONTROL

(pentru studenții la distanță)

1. Esența și conținutul managementului anticriză. Necesitatea și necesitatea managementului anticriză.

2. Conceptul de criză, de situație de criză.

3. Principalii factori în apariția situațiilor de criză în întreprinderi. Principalele direcții și măsuri de prevenire a situațiilor de criză.

4. Mecanisme de management anti-criză.

5. Indicatori cantitativi și calitativi ai colapsului potențial al întreprinderii.

6. Probleme de lichiditate și solvabilitate și modalități de minimizare a acestora la întreprindere.

7. Sistem de faliment. Obiective principii de funcționare a acestuia.

8. Salubrizarea întreprinderilor.

9. Restructurarea economiei naţionale în conformitate cu cererea de piaţă a populaţiei.

10. Piața financiară și fondurile întreprinderilor.

11. Prețul capitalului și managementul structurii capitalului.

12. Politica de atragere a capitalului împrumutat.

13. Factorul timp în managementul financiar.

14. Contabilitatea factorilor de risc.

15. Politica de investiții în managementul anticriză.

16. Deciziile de investiții.

17. Conceptul și scopul contabilității de gestiune.

18. Contabilitatea dinamicii costurilor și veniturilor întreprinderii ca bază pentru formarea deciziilor de management în producția de criză. Interacțiunea cu sindicatele în procesele de management anti-criză.

19. Clasificarea sistemelor de contabilitate de gestiune.

20. Program anti-criză.

21. Sarcina principală și conținutul principal al programului anticriză al întreprinderii.

22. Programul anti-criză al întreprinderii ca bază pentru elaborarea și implementarea planului său de afaceri.

23. Plan de afaceri: concept și conținut.

24. Diagnosticarea potențialului de personal al unei întreprinderi de criză.

25. Un nou model de dezvoltare și utilizare a resurselor umane.

26. Consultanta de personal.

FORME ŞI TIPURI DE CONTROL AL CUNOAŞTERII

1. Control curent:

─ sondaj la seminarii;

─ îndeplinirea sarcinilor de control;

─ protecția lucrărilor de control;

─ control la frontieră.

2. Certificare intermediară - sesiune test-examinare:

─ examenul se desfășoară în formă orală sau scrisă, sub rezerva îndeplinirii tuturor formelor de control curent și în conformitate cu programa.

3. Controlul cunoștințelor reziduale ale studenților (teste).

LISTA DE ÎNTREBĂRI PENTRU PREGĂTIREA PENTRU EXAMEN

1. Conceptul de „mosie falimentară”.

2. Procedura de depunere a creanței creditorului în cadrul procedurii de faliment.

3. Scopuri și obiective de prognoză a situației economice.

4. Conceptul de control în managementul anticriză.

5. Factori care afectează eficiența unei afaceri mici.

6. Conceptul de imobilizări necorporale.

7. Ordinea de satisfacere a creanțelor creditorilor în procedura falimentului.

8. Motivele insolvenței financiare a întreprinderii.

9. Activele întreprinderii constituind masa de faliment.

10. Esența și conținutul conceptului de „management de criză”.

11. Esența și conținutul conceptului de „reglementare anti-criză”

12. Principalele sarcini ale Serviciului Federal al Rusiei pentru reabilitarea financiară a falimentului.

13. Principalele subsisteme de management anticriză ale întreprinderii.

14. Descrieți falimentul ca fiind un fenomen inevitabil al pieței moderne.

15. Comunicarea riscului și profitului pentru înțelegerea naturii antreprenoriatului.

16. Cauze posibile ale insolvenței financiare a întreprinderii.

17. Măsuri tactice pentru depășirea crizei.

18. Măsuri strategice pentru depășirea crizei.

19. Factori externi (exogeni) de insolvență financiară a întreprinderii.

20. Factori interni (endogeni) de insolvență financiară a întreprinderii.

21. Factori care determină necesitatea unei reglementări de stat anticriză.

22. Două tipuri posibile de reacție a întreprinderii la starea sa de criză sau pre-criză.

23. Comunicarea etapelor ciclului de viață, a situațiilor de criză și a situațiilor de faliment.

24. Sisteme de faliment al întreprinderilor.

25. Tipuri de faliment.

26. Experiență mondială în procedurile de faliment.

27. Indicatori care stau la baza recunoasterii structurii bilantului intreprinderii ca fiind nesatisfacatoare.

28. Scopul deschiderii la întreprindere a „procedurii falimentului”.

29. Proceduri care vizează restabilirea solvabilității.

30. Sensul reabilitării întreprinderii.

31. Concepte și condiții de bază ale falimentului.

32. Diferenţe ale modului de control extern faţă de modul normal de funcţionare al întreprinderii.

33. Măsuri aplicate întreprinderilor aflate în insolvență.

34. Analiza situaţiei financiare a întreprinderii şi a obiectivelor acesteia.

35. Căi de ieșire din starea financiară nesatisfăcătoare a întreprinderii.

36. Scopuri în numirea administratorilor de arbitraj și faliment.

37. Conceptul de reinginerie.

38. Diferențele dintre îmbunătățire și reinginerie.

39. Misiunea întreprinderii.

40. Posibile motivaţii ale întreprinderii.

41. Strategii de întreprindere.

42. Esenţa procesului de planificare strategică.

43. Sarcini și scopul controlului.

44. Instrumente de control.

45. Procedura de angajare cu perioada de proba.

46. ​​​​Tipuri de contract de muncă.

47. Durata unui contract de muncă pe durată determinată.

48. Regulile aplicate de managerul de arbitraj la incetarea unui contract de munca cu reducere de personal.

49. Caracteristici ale reglementării muncii în organizaţiile supuse procedurilor de lichidare.

50. Explicați termenii „ierarhie”, „prioritate”.

51. Descrieți scale pentru aprecierea priorității factorilor.

52. Definiți un plan de afaceri.

53. Numiți tipurile de planuri de afaceri.

54. Structura planului de afaceri.

55. Conceptul de plan de afaceri.

56. Motivele care determină necesitatea evaluării valorii de piață a capitalului întreprinderii.

57. Diferențele dintre valoarea de piață și valoarea investiției.

58. Pe ce principii se bazează abordarea de piață a evaluării întreprinderilor?

59. Pe ce principii se bazează abordarea veniturilor în evaluarea întreprinderilor?

60. Cum este analiza și segmentarea pieței.

61. Tipuri de piețe potențiale.

62. Caracteristicile imobilelor care generează venituri.

63. Scopurile evaluării imobilelor.

64. Caracteristici ale pieţei imobiliare.

65. Domeniul de aplicare și esența abordărilor costisitoare, ale pieței și ale veniturilor.

66. Obiectul evaluării afacerii.

67. Conceptul de linie de afaceri.

68. Avantajele și dezavantajele abordării pieței a evaluării întreprinderilor.

69. Metode de evaluare aplicabile în cazul restructurării întreprinderii.

SPRIJIN EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC AL DISCIPLINEI

de reglementare:

1. Codul civil al Federației Ruse: la ora 3 - M .: Omega-L, 2005.

Principal:

1. Management anti-criză: manual. indemnizație / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Reglementarea anti-criză a economiei: manual. indemnizaţie / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

3. Fundamentele managementului anticriză al întreprinderii: manual. indemnizație / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Academia, 2005.

4. Fomin, Ya. A. Diagnosticarea stării de criză a întreprinderii: manual / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Adiţional:

1. Malyavina, A. V. Leasing și management anticriză / A. V. Malyavina. - M .: Examen, 2002.

2. Popov, R. A. Management anti-criză: manual / R. A. Popov. - M .: Liceu, 2003.

3. Tal, G. K. Managementul arbitrajului întreprinderii: pract. indemnizație / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.

4. Yun, G. B. Dicționar de management anti-criză / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

Alcătuit de: dr., Conf. univ. Departamentul „Antreprenoriat și management al locuințelor și serviciilor comunale” V.P. Krepiakov.

Referent: Doctor în Economie, prof. Departamentul „Antreprenoriat și management al locuințelor și serviciilor comunale” G.A. Gordienko.

Relevanța temei de cercetare. Reformarea economiei ruse în timpul tranziției la relațiile de piață a propus sarcina formării managementului anticriză. Importanța utilizării acestuia se datorează stării de criză a producției în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate din întreprinderile industriale din țară sunt în insolvență, nu au capital de lucru pentru a susține procesul de producție, iar activele fixe sunt învechite și uzat cu peste 75%. Reconstrucția lor necesită cheltuieli de capital și investiții uriașe. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în contextul unei crize profunde ar trebui să ocupe un loc de frunte în managementul anticriză al firmelor comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii managementului anticriz va duce la o anumită strategie, la inițiativa liderilor de afaceri, la introducerea instituției falimentului și a activităților managerilor de arbitraj, la creșterea controlului asupra punerii în aplicare a legii și la creșterea eficienței dezvoltarea economică a țării, evaluarea în timp util a stării de criză, identificarea riscurilor și îmbunătățirea eficienței activității antreprenoriale.

Reformarea insolvenței întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri de natură economică, juridică și tehnologică, de noi metode de management, de reformare a întreprinderilor insolvente și de desfășurare a procedurilor anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, inteligența, cunoștințele și abilitățile unui manager anticriz, dezvoltarea de metode și tehnici non-standard pentru îmbunătățirea managementului, redresarea financiară în condiții economice de urgență.

Obiectivele cercetării:

- să ia în considerare caracteristicile managementului întreprinderii într-o criză;

– să exploreze esența managementului anticriză și particularitățile alegerii strategiei unei companii în condiții moderne;

– să ia în considerare mecanismul de planificare a afacerilor în contextul managementului anticriză.

Baza teoretică a studiului este lucrarea unor autori precum Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.

1.1. Apariția crizelor în organizație

O organizație este o verigă structurală relativ separată în sistemul economic general. Criteriile pentru o astfel de izolare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unui mediu intern și extern), prezența structurilor informaționale specializate, posibilitatea de evidențiere a rezultatului general al muncii pentru organizație.

O întreprindere individuală, întreprindere, societate pe acțiuni, bancă, companie (asigurări, turism etc.), precum și unități structurale ale sistemului administrației publice pot fi considerate ca organizație.

Următoarele întrebări sunt foarte importante în rezolvarea problemelor de management: în ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză în ea; în ce măsură pericolul unei crize este determinat de schimbarea riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi conectată cu dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.

Practica arată că crizele reflectă propriile ritmuri de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, uneori neconcordând cu ritmurile dezvoltării sociale sau ale altor organizații. Fiecare organizație are propriul potențial de dezvoltare și condițiile de implementare a acestuia, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice a întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația este în mod constant afectată atât de factori externi, determinați de impactul ciclurilor generale ale economiei, cât și interni, în funcție de ciclurile proprii și de evoluția crizei. unu

Factorii externi caracterizeaza mediul economic in care functioneaza organizatia si de care nu poate decat sa depinda. Dacă economia se află într-o stare de criză sistemică, aceasta afectează funcționarea unei organizații individuale și pentru fiecare în moduri diferite. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, de tipul activităților acesteia și de potențialul economic și profesional. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la raportul dintre factorii interni și externi care îi afectează starea. Deci, atunci când apare o criză sistemică, o serie de organizații sunt distruse instantaneu, altele rezistă cu toată puterea fenomenelor de criză, altele găsesc diferite oportunități de a folosi influența factorilor externi în beneficiul lor, poate temporar, în haosul crizei generale. fenomene. unu

Acest lucru se poate explica prin multe motive, printre care se numără și potențialul anticriză, managementul profesional, creșterea activității economice, dar, în același timp, coincidența circumstanțelor și deciziile riscante de succes nu pot fi ignorate.

Este însă posibilă și o situație în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele, cel mai probabil, pot fi factori interni de dezvoltare - cum ar fi îmbătrânirea tehnologiei, organizarea ineficientă a muncii, greșelile de calcul în strategia economică, greșelile în luarea deciziilor economice, conflictele de afaceri și socio-psihologice, profesionalismul scăzut al personalului, marketing nereușit și multe altele. 2

Pentru a putea lansa în timp util programele de management anti-criză, este necesar să se facă distincția între factorii, simptomele și cauzele unei crize.

Simptomele se manifestă în indicatori și, ceea ce este foarte important, în tendințele de schimbare a acestora, reflectând funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analiza indicatorilor de productivitate a muncii, eficiență a performanței, productivitatea capitalului, raportul energie-pondere a producției, starea financiară, sau cum ar fi fluctuația personalului, disciplina, satisfacția în muncă, conflictul etc., poate caracteriza poziția unui organizarea producţiei privind declanşarea unei crize.

În acest caz, valoarea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate atât în ​​raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe la modificări), cât și în raport cu valorile acestora în perioade succesive de timp.

Un simptom al dezvoltării crizei poate fi, de exemplu, o discrepanță între indicatori și ratele obișnuite sau o scădere bruscă a indicatorilor la anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele deteriorării organizației nu duc întotdeauna la criza acesteia. Un simptom este doar o manifestare externă a începutului „bolii” organizației, dar cauzele apariției sale duc la „boala” însăși - criza. Cauzele care stau la baza apariției simptomelor, iar apoi factorii care indică declanșarea crizei.

Astfel, etapele apariţiei unei crize pot fi reprezentate de următorul lanţ: cauze -> simptome -> factori.

Crizele ar trebui evaluate nu numai după simptomele lor, ci și după cauze și factori reali.

Cauza crizei sunt evenimentele sau fenomenele care provoacă simptome și apoi factorii crizei.

Factorul de criză - un eveniment sau o stare fixă ​​a unui obiect, sau o tendință stabilită, care indică declanșarea unei crize.

De exemplu, într-o organizație, motivele pot fi greșeli de calcul financiare și economice, starea generală a economiei, calificarea scăzută a personalului și deficiențele sistemului de motivare. Simptomele unei crize sunt apariția primelor semne de tendințe negative, stabilitatea acestor tendințe, conflictele de afaceri, creșterea problemelor financiare și altele, iar apoi factorii crizei vor fi o scădere a calității produsului, o încălcarea disciplinei tehnologice, creșterea și datorii mari la împrumuturi etc. 1

Din punct de vedere al impactului asupra organizației, cauzele crizei din aceasta pot fi clasificate în externe și interne. Extern determină impactul mediului în care există organizația, iar apariția cauzelor interne depinde de situația din organizația însăși. Cauzele externe sunt determinate de starea economiei, de activitățile statului, de starea industriei căreia îi aparține organizația în cauză, precum și de impactul elementelor.

Problema apariţiei crizelor în organizaţie trebuie abordată dintr-o perspectivă sistemică. Orice organizație este un sistem integral, este alcătuită din elemente interconectate, părți, componente etc. În același timp, dezvoltarea unei organizații, chiar și cu creșterea ei cantitativă, nu modifică caracteristicile generale ale integrității sale, decât dacă, desigur, , se produce distrugerea acestuia.

Sistemul în cursul activității sale de viață poate fi fie într-o stare stabilă, fie într-o stare instabilă.

Distingeți între stabilitatea statică și cea dinamică. Factorii care afectează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă stabilitatea este dictată în principal de factori externi, atunci se obișnuiește să o numim extern, dacă factori interni, atunci interni.

În condițiile managementului centralizat al economiei, stabilitatea structurilor de producție și economice s-a realizat, de regulă, datorită influenței deciziilor de control extern, adică orice sau aproape orice proces de destabilizare s-a stins din exterior. Mai mult decât atât, mecanismele de aducere a sistemului la o stare stabilă sau cvasi-stabilă puteau fi foarte diferite: acestea erau sprijin economic suplimentar, înlocuirea directorului și ajustarea planurilor și reorganizarea administrativă a producției etc. în acest caz, sustenabilitatea activităților organizației a fost realizată prin management din exterior, iar criza nu a intervenit. unu

Asta nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu s-a mutat la nivel de industrie, regional și de stat și a fost întotdeauna decis de sus.

Toate reformele anterioare au vizat, în primul rând, nivelurile superioare, adică cele de stat (regionale) și sectoriale. Este suficient să cităm faptele de organizare a consiliilor economice, amalgamarea (dezagregarea) ministerelor, introducerea schemelor generale de conducere. În prezent, într-un mediu competitiv, problema stabilității organizaționale se confruntă de fiecare organizație.

Deci, pentru a recunoaște criza, este necesar să se detecteze simptomele în timp util, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză într-o organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea statului. Acestea ar trebui aplicate în toate etapele existenței organizației, deoarece este posibilă o situație în care aceasta poate intra într-o criză profundă în vârful dezvoltării sale sau într-un mediu economic extern foarte favorabil. unu

1.2. Principiile managementului financiar anticriz al unei organizații

Din punct de vedere al managementului financiar, posibila apariție a falimentului este o stare de criză a întreprinderii, în care aceasta nu își poate finanța activitățile economice.

Sistemul de management financiar anticriză se bazează pe anumite principii care ar trebui luate în considerare în detaliu.

Pregătire constantă pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al organizației este foarte schimbător în dinamică. Modificarea acesteia în orice stadiu al dezvoltării economice a întreprinderii este determinată de reacția la schimbările condițiilor externe și interne ale activității sale economice. Un număr dintre aceste condiții sporesc poziția competitivă și valoarea de piață a organizației. Altele, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină nevoia de pregătire constantă a managerilor financiari pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice stadiu al dezvoltării sale economice.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitățile financiare ale organizației pentru a utiliza în timp util posibilitățile de neutralizare a acestora.

Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a întreprinderii. Managementul financiar folosește un arsenal de indicatori ai dezvoltării crizei sale în procesul de diagnosticare a falimentului unei organizații. Acești indicatori surprind diverse aspecte ale activității financiare a organizației, a căror natură este ambiguă din punctul de vedere al generării amenințării falimentului.În acest sens, în procesul de management anticriz al organizației, este necesar , la elaborarea măsurilor de restabilire a echilibrului financiar, să țină cont de indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a organizației.

Urgența de a răspunde la fenomenele individuale de criză în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu de afaceri al organizației, dar dă naștere și unor noi fenomene de criză financiară însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt activate mai devreme pentru fiecare fenomen de criză diagnosticat, cu atât organizația va avea mai multe oportunități de a restabili echilibrul financiar perturbat. Managementul în această etapă poate fi îndreptat către implementarea a trei obiective fundamentale care sunt adecvate dimensiunii stării de criză a organizației 1:

– eliminarea insolvenței organizației;

– restabilirea stabilității financiare a organizației (asigurarea echilibrului financiar al acesteia pe termen scurt);

- schimbarea strategiei financiare in vederea asigurarii unei cresteri economice durabile a organizatiei (realizarea echilibrului financiar al acesteia pe termen lung), autofinantare.

Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării falimentului este asociat în mod covârșitor cu costuri financiare sau pierderi cauzate de reducerea volumului activităților operaționale de producție, suspendarea implementării proiectelor de investiții etc. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă mecanismele sunt insuficiente), fie organizația va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă mecanismul este excesiv pentru un anumit nivel de amenințare de faliment).

Implementarea integrală a posibilităților interne de ieșire a organizației din criza financiară. În lupta împotriva amenințării falimentului, în special în fazele incipiente ale diagnosticului său, organizația ar trebui să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne. Experiența arată că în pozițiile normale de marketing ale organizației, amenințarea de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne de management financiar anticriz și în cadrul capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz, organizația poate evita procedurile dureroase de reorganizare pentru aceasta.

Alegerea formelor eficiente de reorganizare a organizaţiei. Dacă amploarea situației financiare de criză a întreprinderii nu permite ieșirea din ea prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este nevoită să recurgă la asistență externă, care ia de obicei forma igienizării sale. Reorganizarea organizației poate fi efectuată atât înainte, cât și în timpul procedurii de faliment.

În cazul general, politica managementului financiar anticriză constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și de „pornire” a mecanismelor de redresare financiară a organizației, asigurând ieșirea acesteia din criză.

1.3. Esența managementului crizelor și alegerea strategiei unei companii în condiții moderne

Axioma activității antreprenoriale este că pentru fiecare proiect al unei întreprinderi trebuie elaborat un plan de afaceri serios, ținând cont de perspectivele de dezvoltare a firmelor și de cerințele pieței. Ar trebui să fie în ordinea activității normale a pieței, cu o combinație de elemente strategice și tactice de sprijin financiar antreprenorial, gestionarea fluxului de numerar și găsirea de soluții optime de costuri și venituri și asigurarea profiturilor. Esența managementului anti-criză al unei întreprinderi este capacitatea managementului de a analiza și reglementa mecanismul de planificare și distribuire a profiturilor. Principala problemă problematică în situația de criză a întreprinderii este finanțarea. unu

În condițiile aprofundării fenomenelor de criză, managementul anticriz al unei întreprinderi ocupă un loc de frunte în sistemul de reglementare de stat a relațiilor de piață la nivel federal, regional și local.

Depășirea crizei și creșterea eficienței producției este posibilă prin identificarea adevăratului proprietar al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor aflate în insolvență și reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri cu caracter economic, juridic, organizatoric și tehnic. Aplicarea Noilor metode de management și a procedurilor anticriză este obligatorie, deoarece este dictată de condițiile moderne.

Măsurile economice sunt cele mai eficiente, deoarece fac posibilă prevenirea insolvenței și a falimentului printr-o analiză în timp util a stării întreprinderii și, în viitor, pentru a vedea adâncirea crizei economice într-o întreprindere care funcționează cu succes. Și acest lucru este posibil datorită utilizării unui sistem de control intern, audit extern, control financiar de stat asupra cheltuirii fondurilor, distribuția profiturilor, abateri de la indicatorii planului de afaceri, date de reglementare, planificare și prognoză pe termen lung pe piața internațională de capital. , bunuri, materii prime si servicii.

Fenomenul de criză poate fi cauzat de greșeli și management neprofesionist. În plus, criza este puternic asociată cu riscul. Excluderea sa din decizia de management va fi un debut neașteptat al crizei, va crea situații de criză.

Crizele apar atât în ​​procesul de funcționare a întreprinderii, cât și în managementul dezvoltării organizației, amenință viabilitatea. Motivele dezvoltării crizei pot fi diferite: obiective, subiective, firești, legate de nivelul cunoștințelor științifice, imperfecțiunea managementului, conflictul de interese și nevoile pieței.

Prin urmare, în funcție de cauza crizei și de managementul anticriză, consecințele crizei pot duce la schimbări drastice: la faliment, reorganizare sau o ieșire blândă, pe termen lung și consecventă a întreprinderii către indicatori superiori. Posibilitățile managementului anticriză depind de scop, arta de a conduce lideri, natura, motivația, responsabilitatea, asistența externă din partea autorităților de stat și municipale, uneori entuziasmul este decisiv, deși efectul său este de scurtă durată. Este imposibil de exclus din programul de management anti-criză caracteristicile naționale, tradițiile culturale, obiceiurile, precum și greșelile grave, necontactul liderilor, scopurile egoiste și alte motivații. unu

După tipologie, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, de scurtă durată și prelungite, ascunse și locale, aleatorii și regulate, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi devastatoare. Din punct de vedere economic, clasificarea riscurilor este, de asemenea, diversă; acestea sunt riscuri frecvente și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale, de mediu, politice, de transport, de proprietate, industriale, comerciale și comerciale.

Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea prematură a cauzelor și naturii crizei și a consecințelor acestora determină uneori caracterul prelungit al acestora, trecând de la diminuarea (ascunsă) în crize evidente.

Caracteristicile criteriilor pentru criza economică a unei întreprinderi includ cea reală și cea viitoare. Criza reală este considerată ca determinantă a evaluării situației, alegerea și dezvoltarea deciziilor de management de succes. Dar pericolul unei crize există întotdeauna, chiar și atunci când nu există în realitate. Este important să se cunoască semnele declanșării crizelor și să se evalueze posibilitățile de rezolvare a acestora. Dacă depășirea crizei este un proces controlat, atunci succesul managementului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor ofensive și a etapelor de dezvoltare obiectivă. Monitorizarea evoluției anticriză permite sistemului de management să controleze procesele, să urmărească tendințele în funcție de anumite criterii. Un rol important în managementul anticriză revine statului. Diferențiând crizele după tipologie, amploare, probleme, gravitate, arie de dezvoltare și posibile consecințe, organizațiile de management de stat evidențiază cauzele și posibilele consecințe ale semnelor globale care pot distruge sectoare ale economiei naționale. De exemplu, conducerea companiei Aeroflot a decis să înlocuiască flota cu avioane de fabricație străină - Boeing și altele. Conducerea companiei și-a explicat decizia de management prin mare competitivitate, caracteristici de calitate mai bună și acordarea de împrumuturi preferențiale. Analiza a arătat însă posibilitatea unei crize în dezvoltarea industriei aviatice a țării. Prognoza crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. Scăderea eficienței producției de avioane, comenzile pentru acestea vor duce la declinul fabricilor puternice și vor crea o criză acută. Reducerea producției de avioane interne duce la o criză. Prin urmare, recent au fost încheiate contracte pentru furnizarea de loturi mari din cele mai noi avioane, iar o serie de fabrici de avioane au primit comenzi. Acesta a fost unul dintre exemplele rezolvării nedureroase a crizei, excluderea acesteia datorită previziunii, participării încrezătoare și oportune a statului la managementul anticriză. Prin urmare, aici s-au ciocnit interesele companiei și ale țării în ansamblu. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece a fost profitabilă achiziționarea de avioane în străinătate în condiții preferențiale, abandonând echipamentele autohtone, deși nu este inferioară calitativ celor străine. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa cunoștințelor și a nivelului de dezvoltare umană, utilizarea dezastrelor naturale, distrugerea în crize politice și socio-economice.

În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzul acestora, managementul ineficient, luarea de decizii eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Nici măcar firmele mari nu sunt imune la astfel de eșecuri. De exemplu, marea companie Hermes a angajat manageri incompetenți, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv al eșecului firmelor comerciale îl reprezintă situațiile de criză care se creează pe piață ca urmare a schimbărilor în condițiile pieței, precum și costurile excesive de producție din cauza utilizării de echipamente învechite, costurile excesive de management, căsătoria, utilizarea irațională a resurse – toate acestea duc la scăderea competitivității, la crearea unor firme riscante cu capital de risc care nu au timp să răspundă cerințelor în schimbare ale pieței. Acolo unde nu se acordă nicio importanță planificării și prognozării calendarului și volumului veniturilor, efectuării plăților, întreprinderea devine insolvabilă. Un semn negativ este o scădere a cantității de numerar din conturile întreprinderii. Creșterea bruscă indică și ineficiența politicii investiționale. Acest lucru începe adesea cu o creștere a creanțelor. Creșterea bruscă a datoriilor cumpărătorilor și o creștere a termenilor creanțelor pot duce la faliment. Managementul anti-criză ar trebui să ia măsuri pentru a schimba politica de credit comercial către clienții săi, să-i selecteze pe cei care sunt solvabili și să-i extindă și să ofere venituri suplimentare. unu

Cele mai pozitive semne de solvabilitate este o creștere a ratelor de lichiditate. O creștere a conturilor de plătit, a datoriilor către angajați pentru salarii, impozite și alte plăți către buget - acesta este un semn clar al creării insolvenței cu o creștere a datoriilor furnizorului de resurse și creditorilor. De exemplu, o companie a primit un împrumut și nu este în măsură să-l achite în timp util. În același timp, obligațiile de datorie cresc și mai mult din cauza penalităților.

Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale și o scădere a profiturilor, o scădere a vânzărilor. Crizele viitoare apar în întreprinderile de succes. Cauzele lor sunt greu de prezis. Acestea depind în mare măsură de serviciul de marketing și de nivelul scăzut al muncii de cercetare: reînnoirea produselor, introducerea de tehnologii promițătoare și de noi materii prime mai ieftine și mai bune, politica de personal a companiei și depind de apariția și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condiții și poate varia în cadrul obiectivului. Riscurile curente apar ca o amenințare sau un pericol de pierdere astăzi, un deficit de profit datorat unui deficit de venit. Situația creată retrospectiv se poate dovedi riscantă pentru realitatea prezentă. Când există o situație riscantă și posibilitatea de a determina cantitativ și calitativ gradul de probabilitate a unui efect advers sub formă de inundație, incendiu, cutremur, o decizie eronată a șefului unei societăți comerciale.

Întotdeauna o situație riscantă este asociată cu procesele statistice în prezența incertitudinii, alegerea necesară a soluției optime și posibilitatea de eroare, probabilitatea soluțiilor sau evenimentelor alese.

Dar probabilitatea rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, riscuri fiscale, riscuri de inovare, riscuri de cercetare și dezvoltare, riscuri de investiții pentru profituri pierdute, pierderi de profit și riscuri de pierdere financiară directă. Adesea, riscurile de investiții apar în timpul activităților firmelor, băncilor cu valori mobiliare, care se numesc riscuri de portofoliu și sunt împărțite în funcție de operațiuni în riscuri diversificate și sistematice.

1.4. Specificul planificării anticriză

Planificarea anticriză (ACP) este o direcție de planificare, care se realizează ca una dintre funcțiile managementului anticriză.

Spre deosebire de planificarea intra-societală (IFP) realizată în cadrul unei întreprinderi „sănătoase din punct de vedere financiar”, complexul agroindustrial se desfășoară în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diverselor pre- arbitraj (rezoluție preliminară) și proceduri de arbitraj (supraveghere, recuperare financiară, management extern, proceduri de faliment). Există și alte diferențe specifice care trebuie evidențiate: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismului de transmisie automată.

Sistemul de planuri are o formă (structură) și un conținut. Sub aspect de fond, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul WFP, are un scop tipic (nu o misiune) - „recuperarea financiară a întreprinderii”, pentru a-și atinge trei sarcini tipice 1:

1) eliminarea insolvenței;

2) restabilirea stabilității financiare;

3) decontarea cu creditorii.

Aceste linii directoare precise (scop și obiective) determină specificul planificării anticriză:

Claritatea, specificitatea și obiectivitatea conținutului întregului sistem de planuri.


Coincidența conceptului strategic și tactic (inclusiv momentul implementării).


Concentrarea pe activități financiare, de restructurare și marketing.


Includerea de noi „etape” sau elemente în procesul de planificare, precum „Restructurarea datoriilor”, „Decontarea cu creditorii”, „Programul de implementare a Planului de redresare financiară a întreprinderii” (plan FOP).


Creșterea ponderii planului FOP printre alte planuri.


Complicarea împleterii și ierarhiei tipurilor de planuri: „Plan FOP”, „Plan de management extern”, „Planuri de afaceri”.


Relația și subordonarea tipurilor de planuri la procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitoare (conform Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26.10.2002).


Utilizarea metodelor extreme pentru implementarea planurilor și, prin urmare, planificarea evenimentelor extreme.


Caracteristicile structurale și de conținut ale sistemului ACP sunt determinate, pe de o parte, de condițiile interne și externe în care se află întreprinderea debitoare și, pe de altă parte, de principiile pe care se bazează procesul de planificare anticriză. .


Specificul condițiilor în care are loc AKP:


Timp scurt de planificare (aproximativ o lună, cu excepția unor circumstanțe speciale).


Insuficiența resurselor interne, în special financiare.


Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței, asupra întregului proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii la diferite etape ale procesului de planificare și implementarea planurilor. Situația întreprinderii poate fi comparată cu o persoană care a căzut într-o mlaștină, care se scufundă din ce în ce mai adânc în fiecare minut și, în consecință, toți parametrii bunăstării sale externe și interne se schimbă.


De aici nevoia de a monitoriza constant schimbările din mediul intern și extern, de a face ajustări la planificarea operațională și implementarea măsurilor anticriză.


Rolul special al controlului în toate etapele de planificare: din interior - de către managerii de arbitraj; afara de creditori.


Climat socio-psihologic nefavorabil la nivelul intreprinderii, posibilitatea de falsificare a datelor initiale si (sau) sabotarea activitatilor planificate.


Contabilizarea caracteristicilor fazei de criză a întreprinderii debitoare și modelele sale predictive.


Impactul modificărilor din Legile și Codurile Federației Ruse asupra procedurilor AKU și AKP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri „Recuperare financiară” - Capitolul V al noii Legi federale „Cu privire la insolvență (faliment) „ din 26 octombrie 2002, care ar trebui să fie dotată cu mecanism de planificare și implementare).


Sistemul planurilor anticriză, precum și procesul de planificare, se bazează pe anumite principii și anume:

unitate de scopuri și obiective ale planificării la toate nivelurile ierarhice:
Federația Rusă, subiecții Federației Ruse, întreprinderi;


respectarea exactă a fiecărei litere a Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26.10.2002 nr. 127 F-Z;


abordare sistemică, procesuală, situațională a planificării măsurilor anticriză și implementarea acestora;


principiul optimității și eficienței economice;


principiul priorității (clasificarea scopurilor și obiectivelor în funcție de importanța acestora);


principiul varianței (dezvoltarea alternativelor, compararea acestora, evaluarea și selectarea celei mai bune opțiuni);


principiul responsabilitatii sociale (in fata echipei intreprinderii si societatii).

Specificul AKP constă în natura extremă a condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, care dictează și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în proces. și procedurile de planificare anticriză.

2. PLANIFICAREA AFACERILOR ÎN CONDIȚIILE MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZE

2.1. Esența și principalele prevederi ale dezvoltării unui plan de afaceri

Planificarea afacerilor a activităților de producție și comerciale nu este doar posibilă, ci și vitală pentru toate formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă sau neagă planificarea în general, ci o mută doar în principal către veriga de producție primară - întreprinderi și asociațiile acestora. Chiar și în întreaga țară, zona de planificare necesară nu este complet înlocuită de mâna de reglementare invizibilă a pieței. Atât în ​​Vest, cât și în Est, statele își determină strategiile de dezvoltare economică, problemele globale de mediu, programele sociale și științifice și tehnice majore, repartizarea bugetului țării, apărare etc. La nivelul întreprinderilor, nu numai strategice (de lungă durată). -pe termen) se realizează autoplanificarea, dar și elaborarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare departament și chiar loc de muncă. Planurile calendaristice (lunare, zece zile, trimestriale, semestriale) precizează în detaliu scopurile și obiectivele stabilite de planul pe termen lung și mediu. Programele de producție includ informații despre comenzi, disponibilitatea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a capacităților de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul fiecărei comenzi. Ele prevăd, de asemenea, cheltuieli pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea angajaților etc. În condițiile pieței, întreprinderile stabile folosesc pe scară largă avantajele planificării în competiție.

În primul rând, la fundamentarea prevederilor planului de afaceri, este recomandabil:

concentrarea pe probleme care pot fi de interes pentru cei cărora li se adresează - angajați ai întreprinderii, parteneri sau alți consumatori externi;


prezentați esența proiectului în cea mai accesibilă formă chiar la începutul planului de afaceri;


justificați toate calculele și indicatorii în așa fel încât să fie reale și fiabile, fără exagerare și înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.


Planul de afaceri începe cu o pagină de titlu, care indică de obicei 1:


numele proiectului, de exemplu, „plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi de producție de tapet”;


locul de intocmire a planului;


numele și adresele fondatorilor;


scopul planului de afaceri și utilizatorii acestuia.


Pagina de titlu este urmată de un cuprins - formularea secțiunilor planului, indicând paginile și evidențiind cele mai importante puncte în conformitate cu caracteristicile unui anumit proiect.


Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a avertiza toate persoanele cu privire la nedivulgarea informațiilor cuprinse în plan și utilizarea acestora exclusiv în interesul companiei care a depus proiectul.


Rezumat - un rezumat al principalelor prevederi ale planului propus, cuprinzând următoarele date fundamentale: ideile, scopurile și esența proiectului; caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; strategii și tactici pentru atingerea scopurilor stabilite; calificarea personalului și în special a managerilor de conducere; prognoza cererii, vânzările de bunuri (servicii, lucrări) și valoarea veniturilor în perioada următoare (lună, trimestru, an etc.); costul de producție planificat și nevoia de finanțare; profitul net așteptat, nivelul de profitabilitate și perioada de rambursare; principalii factori de succes sunt o descriere a modalităţilor de acţiune şi a activităţilor.


Descrierea industriei - analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv o descriere a: baza de materie primă a acesteia; segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii pe aceasta; clienții potențiali și oportunitățile acestora; structura regională de producție; mijloace fixe și structura acestora; conditii de investitie.


Analiza atractivității investiționale a sectorului de afaceri constă în trei etape 1: analiza multivariată a nivelului de intensitate al competitivității industriei; determinarea stadiului de dezvoltare a industriei alese; analiza directă a atractivității investiționale a industriei.


La alegerea unui domeniu de activitate și a unei industrii, informații despre poziția acestora în diviziunea globală a muncii și pe piața internațională, oportunități de export, precum și legăturile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei pentru care produsele acestei industrii pot fi de dobânzile (fig. 1) sunt utile.


În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și activități care fac obiectul monopolului de stat (arme, pesticide, droguri etc.).


Pentru mulți antreprenori, există și restricții economice privind pătrunderea într-o anumită industrie: un nivel ridicat de capital inițial; perioadă lungă de rambursare a fondurilor investite; incertitudinea în realizarea profitului (educație etc.).


De asemenea, este necesar să se țină cont de conjunctura actuală, deoarece activitatea antreprenorială este supusă ciclicității: prosperitate, stagnare, declin.


În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu - pe raioane și regiuni. Este mai greu să pătrunzi într-o industrie monopolizată decât într-una competitivă. Un antreprenor selectează un domeniu de activitate din patru tipuri principale de afaceri (tabelul 1).





Orez. 1. - Principalii factori în alegerea domeniului de activitate antreprenorial


tabelul 1


Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri


Tip afacere	Functii principale	Forme organizatorice
Industrial	Productie de bunuri, lucrari, prestari de servicii	Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii)
Comercial	Cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii	Organizații comerciale, burse de mărfuri
Financiar	Cumpărare și vânzare de valută, valori mobiliare, investiții	Bănci, burse de valori, companii financiare, trust și alte organizații
Intermediar	Asigurarea de servicii	Organizatii comerciale
Asigurare	Asigurări și reasigurări	Firme de asigurari




Pentru succesul în afaceri, este important nu numai să definiți corect piața pentru dvs., ci și să vă găsiți propria zonă, adesea foarte îngustă, un loc în ea care nu este încă ocupat sau insuficient utilizat de concurenți - o „nișă” de piata, adica o sferă limitată de activitate antreprenorială, axată pe un anumit consumator și care să permită unui om de afaceri să-și realizeze potențialul în cel mai eficient mod. Căutarea unei „nișe” pe piață este ca o căutare a spațiului liber, un vid care trebuie umplut cât mai curând posibil. În esență, „nișa” pieței este o combinație de nevoi și probleme urgente și pe deplin conștiente ale societății cu forme, modalități, metode netradiționale, oarecum nu tocmai conștiente, de rezolvare și satisfacere a acestora 1 .


2.2. Caracteristicile unui plan de afaceri într-un management de criză


Se întocmește un plan de afaceri pentru a justifica și a lua decizii privind restabilirea solvabilității depline a organizației, a stabilității financiare a acesteia și a funcționării eficiente pe termen lung.


Principalele obiective ale planului de afaceri al organizației sunt 2:


- determinarea obiectivelor pe termen scurt si lung ale organizatiei;


- desfasurarea unor domenii specifice de productie si activitati economice ale organizatiei in concordanta cu nevoile pietei si cu posibilitatea obtinerii resurselor financiare necesare;


- dezvoltarea unui set de proceduri de îmbunătățire a producției, a potențialului financiar (politica financiară), a sistemelor de management, aprovizionare și marketing;


– efectuarea inventarierii proprietății și determinarea componenței activelor gratuite pentru vânzarea ulterioară a acestora;


– fundamentarea cererii de ajutor financiar;


- justificare pentru schimbarea orientării de producție a organizației și lansarea de noi tipuri de produse care sunt mai profitabile pentru organizație;


- justificarea, dacă este cazul, a reorganizării unei persoane juridice (separare, aderare, divizare etc.);


- elaborarea unui plan de măsuri specifice pentru redresarea financiară a organizației, momentul implementării acestora;


– elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea conturilor de plătit și de creanță.


Principalele secțiuni ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:


1. Descrierea organizației, caracteristicile acesteia. Rezultatele analizei situației financiare a organizației. Cauzele instabilitatii financiare a organizatiei.

Produse și servicii - tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorului, posibilitățile de producție și baza tehnică pentru producerea de produse noi, disponibilitatea personalului calificat.


Management si organizare. Structura organizatorică și de management de producție a organizației, politica de personal. Funcțiile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile personalului de conducere. Plata si stimularea, motivarea intereselor.


Planul de producție - descrierea sortimentului, noile evoluții, caracteristicile tehnologiei, mijloace fixe, materii prime și materiale, resurse de muncă, mecanizare, tipuri și scheme de cooperare, controlul calității, serviciul produsului.


5. Marketingul este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea pieței pentru furnizarea de resurse materiale și vânzările de produse, concurența (impactul concurenților pe piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, sursele viitoare de concurență), prognoza vânzărilor și prognoza consumului de produse, stabilirea prețurilor (evaluarea costurilor proprii, analiza prețurilor în piață, prețurile reale), metodele de distribuție a produselor (tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor (publicitate, personală). experiență de vânzare, stimularea consumatorului: reduceri, cadouri), marketing direct etc.


Sunt oferite descrieri mai detaliate ale celor mai importante elemente de marketing, publicitatea de exemplu.


Publicitatea corporativă este o reclamă a întreprinderii, a succeselor și a meritelor acesteia. Sarcina publicității de marcă este de a crea în societate, în rândul potențialilor clienți, imaginea preferată a întreprinderii, imaginea întreprinderii, care să inspire încredere în întreprinderea însăși și în toate bunurile pe care le produce.


Ca mijloc de distribuție a reclamei întreprinderii se pot indica următoarele:


– presa (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);


Ca exemplu de măsuri care contribuie la restabilirea solvabilității și susținerea activității economice efective a întreprinderii, pot fi citate următoarele: schimbarea conducerii întreprinderii; inventarul întreprinderii; restructurarea creantelor si datoriilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; vânzarea de construcții în curs; optimizarea numărului de personal și acordarea de ajutoare sociale pentru cei disponibilizați; vânzarea surplusului de echipamente, materiale și produse finite stocate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung; tehnologii progresive, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; revizia, modernizarea mijloacelor fixe, inlocuirea echipamentelor invechite, achizitia de mijloace fixe suplimentare.


6. Capital - structura capitalului propriu și împrumutat, evaluarea utilizării capitalului, emisiunea de titluri (acțiuni, obligațiuni).


7. Riscuri - interne (pe tip de activitate: producție, finanțe, vânzări etc.) și externe (economice, de piață etc.).


8. Planul (programul) de măsuri (măsuri) specifice pentru redresarea financiară a organizației, creșterea stabilității financiare și a competitivității acesteia. Evaluarea eficacității acestora din implementare (estimări pesimiste și optimiste).


9. Plan financiar - descrie rezultatele financiare pentru perioada trecută, oferă o prognoză a rezultatelor financiare, un grafic al decontărilor cu debitorii și rambursarea conturilor de plătit (atenție deosebită la obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, prognoza fluxului de numerar de către trimestre, previziunea activității investiționale, evaluarea rezultatelor așteptate ale activităților organizației.


2.3. Funcțiile și principiile planificării afacerii


În cel mai general caz, un plan este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem de măsuri care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite. Un plan de afaceri, ca unul dintre cele mai comune tipuri de planuri în prezent, este: un instrument de lucru pentru ca un antreprenor să-și organizeze munca; un program detaliat (de măsuri, acțiuni organizate rațional) pentru implementarea unui proiect de afaceri, care prevede o evaluare a costurilor și veniturilor; un document care caracterizează principalele aspecte ale activității și dezvoltării întreprinderii; rezultatul cercetării și justificării unei direcții specifice a activităților companiei pe o anumită piață.


O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de paperizare a justificărilor poate fi diferit. În afacerile mici, planul de afaceri și planul întreprinderii pot coincide atât ca scop, cât și ca conținut.


Orice plan de afaceri ar trebui să ofere răspunsuri convingătoare pentru antreprenor și potențialii săi parteneri la cel puțin cinci întrebări de bază (Figura 2).





Orez. 2. Scopul planului de afaceri și elementele sale principale


Planificarea afacerii, ca element necesar al managementului, îndeplinește o serie de funcții importante în sistemul de afaceri, dintre care de cea mai mare importanță sunt următoarele:

inițierea - activarea, stimularea și motivarea acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;


previziunea - prevederea si justificarea starii dorite a firmei in procesul de analiza si luare in considerare a unei combinatii de factori;


optimizare - asigurarea alegerii unei opțiuni acceptabile și optime pentru dezvoltarea unei întreprinderi într-un mediu socio-economic specific;


coordonare și integrare - luând în considerare interconectarea și interdependența tuturor diviziilor structurale ale companiei cu orientarea lor către un singur rezultat comun;


securitatea managementului - furnizarea de informații despre posibilele riscuri pentru adoptarea la timp a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;


raționalizare - crearea unei singure ordini comune pentru munca și responsabilitatea de succes;


control - capacitatea de a urmări rapid implementarea planului, de a identifica erorile și posibila corectare a acestuia;


educație și formare - efectul benefic al modelelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului angajaților și a posibilității de a le învăța, inclusiv asupra greșelilor;


documentatie - prezentarea actiunilor in forma documentara, care poate constitui o dovada a actiunilor reusite sau eronate ale managerilor firmei.


La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principiile fundamentale ale planificării, care creează premisele pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi într-un anumit mediu economic.


Principiile de bază ale planificării în cadrul companiei sunt următoarele.


Necesitate: 1) aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este comportamentul rațional al oamenilor; 2) înainte de a acționa, fiecare ar trebui să știe ce vrea și ce poate.


Continuitate: 1) Procesul de planificare la întreprindere trebuie să se desfășoare în mod constant prin: a) dezvoltarea consecventă de noi planuri la sfârșitul planurilor din perioadele precedente; b) planificare rulantă - după o parte a perioadei de planificare se întocmește un plan actualizat, în care orizontul de planificare crește, iar pentru perioada rămasă planul poate fi rafinat datorită apariției unor schimbări neprevăzute anterior în mediul extern sau capacităţile interne şi orientarea companiei.


Elasticitate și flexibilitate: adaptarea planurilor inițiale la condițiile în schimbare se realizează prin: a) introducerea de rezerve planificate pentru indicatorii cheie; b) aplicarea eventualelor (în caz) planificari pentru diverse situatii de distributie a datelor; c) utilizarea planurilor operaționale pentru a lua în considerare schimbările emergente ale mediului; d) utilizarea planurilor alternative.


Unitate și completitudine: consistența se realizează în trei moduri principale: 1) prezența unui scop economic comun (unic) și interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii pe nivelurile orizontale și verticale de planificare; 2) toate planurile parțiale asociate ale unităților structurale ale companiei și domeniilor de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) să cuprindă un master plan general de dezvoltare socio-economică a acesteia în interconexiuni; 3) includerea în plan a tuturor factorilor care pot fi importanți pentru luarea deciziilor.


Acuratețe și hârtie:


1) orice plan trebuie să fie întocmit cu un grad suficient de mare de acuratețe pentru a atinge scopul;


2) pe măsură ce trecem de la planurile strategice operaționale pe termen scurt, mediu și lung, acuratețea și respectiv paperizarea planificării pot scădea până când sunt determinate doar obiectivele principale și direcțiile generale de dezvoltare a companiei.


Eficiența costurilor: 1) costurile de planificare ar trebui să fie proporționale cu beneficiile primite din aceasta; 2) contribuția planificării la eficiență este determinată de îmbunătățirea calității deciziilor luate.


Optimitatea: 1) în toate etapele de planificare trebuie asigurată alegerea celor mai eficiente soluții; 2) se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori de performanță ai companiei și minimizarea costurilor, cu restricții previzibile.


Comunicarea nivelurilor de conducere: 1) se realizează în trei moduri: a) paperizarea planurilor „de sus în jos”; b) consolidarea planurilor „de jos în sus”; c) delegarea parţială de autoritate.


Participare: 1) Participarea activă a personalului la procesul de planificare sporește motivația pentru comportament; 2) Planificarea pentru tine este mai eficientă din punct de vedere psihologic și economic decât pentru alții.


Holism (o combinație de coordonare și integrare): cu cât sunt mai multe unități structurale și niveluri de management al întreprinderii, cu atât mai oportun (mai eficient) să se planifice în ele simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al întreprinderii în mod independent nu poate fi eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile.


Clasificarea obiectelor de planificare:


1) investirea în cele mai profitabile bunuri (industrii);


2) cu aceeași competitivitate a mărfurilor - în primul rând, dezvoltarea producției de mărfuri cu cel mai mare volum de vânzări.


Varianta: dezvoltarea mai multor variante alternative de plan: optimist, pesimist, conservator etc.


Orientarea socială asigură: 1) dezvoltarea socială a echipei; 2) Asigurarea siguranței mediului și a produselor ergonomice.


Stabilitate: imuabilitatea planurilor de investiții de capital, altfel pot exista pierderi mari de resurse și costuri suplimentare


Adecvarea: conformitatea indicatorilor planificați cu situația reală se realizează: 1) prin creșterea numărului de factori luați în considerare; 2) creșterea acurateței (validității) prognozelor.


Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns interconectate și în cele din urmă ghidează antreprenorii către o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și atingerea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Ele determină conținutul și orientarea lucrării planificate în toate etapele justificării proiectului și implementării sale consecvente.


Pe lângă principiile de bază enumerate, procesul de planificare ține cont de obicei de principiile economice generale de caracter științific, prioritate, dinamism, directivitate, eficiență, completitudine etc.


2.4. Etapele dezvoltării unui plan de afaceri


Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unui plan de afaceri pentru un proiect conceput începe de obicei cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerile sunt imposibile. Abilitățile antreprenoriale, ca cel mai important factor de producție, se exprimă în primul rând în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În forma sa cea mai generală, o idee este o formă de reflectare în gânduri a fenomenelor realității obiective, care include o generalizare a experienței dezvoltării anterioare și conștientizarea lanțului de transformare ulterioară a afacerii.


Motivația, producerea, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței unui antreprenor de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și rezultatele acestuia. Nevoia ca nevoie sau lipsă de bunuri materiale și spirituale pentru existență.


Principalele etape de justificare a unui proiect antreprenorial 1:


1. Justificarea ideii de proiect și informații despre proiect: conformitatea ideii de proiect cu sistemul de relaţii economice existent în ţară; lista sponsorilor și motivele interesului acestora pentru proiect; principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia principală preliminară a acestuia, aria geografică și cota pe piețele interne și externe, nișa de piață; tipul de locație al proiectului (orientare spre piață sau spre resurse); politica economică de sprijinire a proiectului; produse și structura acesteia, capacitatea întreprinderii; contururile politicii economice, industriale, financiare, sociale; factori naționali, sectoriali și pregătitori favorabili pentru proiect; informații despre proiect (nume, adresă, capacități financiare, rolul organizatorului proiectului sau iniţiator).


2. Analiza pieței strategie de marketing, bazele strategiei de proiect: analiza economică generală a pieţei; indicatori economici generali ai cererii de produse furnizate de proiect (populația și ritmurile sale de creștere, venitul și consumul pe cap de locuitor etc.); politica, practica și legislația statului în domeniul consumului, producției, importului și exportului produselor prevăzute de proiect; restricții privind standardele, obligațiile, impozitele, subvențiile, controlul creditului și reglementarea relațiilor externe; nivelul actual al producției naționale de produse proiectate, inclusiv producția pentru consum intern; nivelul actual al importurilor; date privind comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și date despre practicile comerciale; cercetare de piata; prognozarea schimbărilor în capacitatea pieței interne; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; importul de produse concurente; obiectivele proiectului (substituirea importurilor, utilizarea resurselor disponibile, pătrunderea pe piața internațională etc.); strategia de proiect (conducere în costuri, concentrare pe un grup limitat de cumpărători, ocuparea unei nișe de piață) - mijloace și acțiuni pentru atingerea obiectivelor; strategia de marketing (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului, diversificarea); activități operaționale (colectarea, prelucrarea și evaluarea sistematică a informațiilor despre piață, mediul de piață), cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiul produselor concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; obiectivele de vânzări (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); costuri și venituri de marketing - determinarea prețurilor de vânzare ale produselor (costuri interne de producție și marketing, răspunsul clienților la diferite prețuri - elasticitatea prețurilor, politica de prețuri a concurenților); „promovarea” produsului (publicitate, relații publice, vânzare individuală, promovare a vânzărilor, politică de brand); service post-vânzare de produse (furnizare de piese de schimb, servicii de întreținere și reparații, creare de capacități adecvate în diverse locații geografice); „capacitate optimă de producție”; tehnologie adecvată (concept tehnologic); program de producție adecvat din punct de vedere tehnic; strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzări prognozată, ținând cont de natura și tipul produselor.


3. Materii prime și componente, clasificarea acestora, nevoi și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații pe hârtie despre rezerve și proprietăți fizice și chimice ale resurselor); materiale agricole (informații de calitate, metode de colectare și îndepărtare etc.); produse marine (estimarea rezervelor, volumelor și costurilor de producție, caracteristici de politică națională și restricții de mediu); materiale industriale prelucrate (posibilitatea de interschimbabilitate a semifabricatelor, posibilitatea de a utiliza semifabricate cu grade diferite de prelucrare în funcție de natura ciclului tehnologic al viitorului proiect); materiale auxiliare: nevoia de alimentare cu energie electrică, combustibil, apă și abur, materiale de ambalare; evaluarea generală a nevoilor, luând în considerare alegerea locației, tehnologiei și capacitatea de producție și proiectul, sursele de aprovizionare și eventualele blocaje ale costurilor de mediu - pentru ajustarea investițiilor în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; provizii pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în timpul construcției în regiuni îndepărtate și slab populate): hrană, servicii medicale și educaționale, îmbrăcăminte, încălțăminte, construcție de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); realizarea de diagrame speciale de flux de proces care să arate cum și în ce etapă a procesului de producție sunt consumate anumite materiale; analiza pe hârtie pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului procesului (ținând cont de caracteristicile mașinilor, echipamentelor, standardelor etc. utilizate); nevoia generală de materiale și componente; sursele de aprovizionare (externe, interne, localizarea acestora); transportul materialelor și eventualele costuri de transport; evaluarea utilizărilor finale alternative ale materialelor furnizate și impactul posibil al unei astfel de utilizări asupra disponibilității acestora; obiectivele strategiei de aprovizionare cu materii prime și componente (minimizarea costurilor, minimizarea riscurilor și optimizarea relațiilor de afaceri cu furnizorii); programul de aprovizionare stă la baza calculării costurilor (definirea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, acorduri și contracte, mijloace de transport, depozitare, evaluarea riscului de întrerupere a aprovizionării).


4. Analiza locației și a mediului: dezvoltarea mai multor alternative ținând cont de: situația de mediu, condițiile geografice, impactul proiectului asupra mediului și evaluarea impactului asupra mediului; politica socio-economică de stat, stimulente și restricții, infrastructura zonei proiectului; selectarea unui loc de producție din mai multe opțiuni, ținând cont de: condițiile naturale (sol, climă etc.); impactul asupra mediului (restricții, standarde); infrastructura locală în zona locului de producție; aspecte strategice; valoarea terenului; costul pregătirii locului de producție.


5. Pregătirea inginerească a proiectului și tehnologie: elaborarea unui program preliminar de producție, ținând cont de constrângerile de piață și de resurse pentru diferite niveluri de producție la un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propus, se elaborează un program de producție de hârtie); determinarea necesarului de materiale și forță de muncă (întocmirea bilanțurilor resurselor materiale și de muncă) pentru diferite etape de producție și diferite niveluri de utilizare a capacității de producție; capacitatea de producție: maxim nominal (un reper pentru determinarea gradului real de utilizare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivelul optim de producție, ținând cont de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, costurile de investiție și de producție); studiul atent al tehnologiilor și know-how-ului alternativ, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu, strategia de implementare a proiectului; alegerea tehnologiei pe baza unei evaluări a posibilului impact asupra mediului, economiei și mediului social. Evaluarea pe etape: formularea problemei; descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologiei; descrierea sferei sociale, prognoza sferei sociale; identificarea impactului tehnologic; analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; surse de obţinere a tehnologiei (know-how): a) licenţiere; b) dobândirea drepturilor depline asupra tehnologiei; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; elaborarea unui plan de implementare a proiectului - baza pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; întocmirea unei liste a echipamentelor necesare, defalcate pe grupe (tehnologice, mecanice, electromecanice, scule și instrumente, transport și transport etc.); întocmirea unei liste de piese de schimb, echipamente și instrumente științifice; elaborarea unui plan preliminar de lucrări de construcție și instalare; determinarea necesității lucrărilor de reparații, luând în considerare oportunitățile disponibile; calculul inițial al costului construcției pe baza costurilor unitare (pe 1 mp de suprafață);


6. Organizarea si conducerea intreprinderii: etape de dezvoltare a structurii organizatorice: definirea scopurilor si obiectivelor comerciale; identificarea funcțiilor necesare atingerii scopurilor; gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizatorice; pregătirea programelor de pregătire și recrutare”; dezvoltarea unei structuri organizatorice (3 niveluri): nivel superior de management (planificare strategică, economică și bugetară pe termen lung, control și coordonare a activităților); nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții ale proiectului: vânzări, producție, finanțare etc.); nivel inferior de management (control zilnic asupra operațiunilor curente); proiectare organizatorică - crearea de unități administrative (conducere generală, control financiar și financiar, management de personal, marketing și vânzări, aprovizionare, transport și depozitare. Producție, calcule economice, calitatea reparațiilor etc.); calculul cheltuielilor generale inițiale: stabilirea costurilor.


7. Determinarea necesarului de resurse de muncă: clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (personal de conducere și de producție, muncitori calificați și necalificați); după caracteristicile funcționale (directori generali, directori de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șoferi etc.); determinarea nevoii de personal de conducere în etapa de formulare a ideii de proiect; determinarea necesarului de forță de muncă, pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitatea forței de muncă, posibilitatea utilizării forței de muncă feminine etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare a personalului aflat în faza de proiectare și construcție a unității (cost de la 10 la 15% din costurile de investiție); evaluarea costurilor de angajare, formare și recalificare a personalului.


8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: etapele implementării procesului: formarea echipei de implementare a proiectului; formarea companiei; planificare financiara; crearea structurilor organizatorice; achizitia si transferul de tehnologie; un set de resurse de muncă; design tehnologic; evaluarea prealabilă a contractelor (contractelor); intocmirea documentatiei de licitatie; licitație, deschidere oferte, evaluare oferte; negocieri si incheiere de contracte (acorduri); proiectare tehnologică a hârtiei; achiziționarea unui teren; lucrari de constructie; instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, semifabricate, componente etc.); marketing anticipat; punerea în funcțiune a obiectelor; începerea producției; elaborarea unui calendar de implementare: implementare de la crearea unui grup special pentru implementarea proiectului până la testarea performanței echipamentelor și a întregii producții; costuri constante de marketing în toate etapele.


9.Analiza financiara, evaluarea investitiilor si finantarea proiectelor : analiza si evaluarea costurilor, rezultatelor si venitului net viitor, exprimate in termeni financiari; principii metodologice (analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificației costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; o evaluare mai precisă a veniturilor financiare nete anuale cumulate exprimate în ceea ce privește rentabilitatea, eficiența și volumele de investiții; luând în considerare factorul timp în prețuri, costul capitalului: procesul de luare a deciziilor de investiții în condiții de incertitudine (ținând cont de riscul antreprenorial); obiectele analizei financiare (determinarea celor mai atractive proiect alternativ sub nivelul actual de incertitudine, identificând cei mai importanți factori și posibile strategii de gestionare și control a riscurilor corespunzătoare, definiție, structuri și volumul resurselor financiare necesare implementării și funcționării proiectului, opțiunile și achiziția la cel mai mic prețul și cele mai eficiente opțiuni pentru utilizarea lor); clasificarea costurilor; metode de evaluarea economică a proiectelor de investiții; metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: o metodă de determinare a perioadei de amortizare; metoda de determinare a ratei simple de rentabilitate; metode de discount pentru evaluarea proiectelor de investiții: metoda valorii actuale nete (TVA); metoda ratei interne de rentabilitate (IRR); metoda perioadei de rambursare redusă (DPO); evaluarea unui proiect de investiții prin mai multe metode și selectarea celei mai optime metode; finanţarea proiectului şi evaluarea nevoilor: preliminar (înainte de elaborarea unui studiu de fezabilitate); final (după alegerea locației, determinarea capacității de producție, calcularea costurilor pentru pregătirea șantierului, construcție, achiziție de tehnologii și echipamente); capital social (emisiune de acțiuni ordinare și preferențiale); capital împrumutat: împrumuturi pe termen scurt și lung împotriva capitalului de lucru (bănci comerciale și furnizori de diverse tipuri de materii prime și materiale); împrumuturi pe termen lung (guvern național și instituții financiare internaționale) pentru finanțarea de noi proiecte; finanţare de leasing pentru echipamente (societăţi de leasing, bănci, agenţii de dezvoltare industrială); indicatori financiari ai activității de producție: rata datoriei; indicator al datoriei curente; acoperirea datoriilor pe termen lung; indicator al raportului dintre creanțe și conturi de plătit; indicatori economici: capital/produs (raport marjă); Valoarea actuală netă; rentabilitatea actuală a investițiilor; angajare efectivă.


În cele din urmă, întregul set de factori se transformă într-o idee și un plan de acțiune. Aceasta este urmată de o exprimare a voinței - implementarea practică a planului de afaceri și a ideilor încorporate în acesta.


Activitatea unui antreprenor în selecția și implementarea ideilor de afaceri trece tehnologic prin patru faze extinse (Tabelul 2).


În prima etapă a pregătirii unui plan de afaceri, se determină misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității economice, obiectivele sale principale, scopul, domeniul de aplicare, normele de comportament și rolul în rezolvarea problemelor sociale ale regiunea, societatea 1 .

masa 2


Etape de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale


Nu. p / p	Numele fazei	Conținut principal
	Căutarea unei idei noi și factorii apariției acesteia	Motivele, starea pieței, realizările științei și tehnologiei, cererea nerealizată și nesatisfăcută etc.
	Analiza potențialului și valorii reale a ideii	Identificarea condițiilor necesare și a disponibilității oportunităților tehnice, economice și sociale pentru implementarea ideii (cerință de capital inițial, rata de rentabilitate, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, obiectiv).
	Evaluare a riscurilor	Tipuri de riscuri, surse de apariție a acestora și măsuri de minimizare a riscului de faliment și a pierderilor financiare.
	Elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect	Plan de acțiune pentru atingerea scopului: alegerea tehnologiei tehnologiei, furnizarea de resurse, managementul proceselor etc.

A doua etapă este definirea obiectivelor dezvoltării unui plan de afaceri. Scopul este starea viitoare dorită a întreprinderii, motivul sau stăpânul comportamentului și acțiunilor angajaților săi.


Formarea unui plan de afaceri, idei pentru crearea unei schimbări noi sau semnificative într-o companie existentă parcurg mai multe etape, care pot fi mărite sau paperizate în grade diferite (vezi Fig. 3).








Orez. 3. Etapele formării planului de afaceri


În sistemul de afaceri, scopul îndeplinește cinci funcții: inițiative - o comparație a stării existente și dorite a companiei, motivul acțiunii; criterii decizionale - evaluarea informațiilor și alegerea alternativelor, priorități în afaceri; instrument de management - ghidarea cerințelor pentru acțiuni, determinarea direcțiilor de afaceri; coordonare - asigurarea relațiilor fără conflicte ale factorilor de decizie, coordonarea activității unităților de specialitate; control - compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă al acestora.


Spre deosebire de misiune, scopurile exprimă direcții mai specifice ale întreprinderii.


Obiectivele trebuie să fie clare, concise, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea viitoare viitoare a întreprinderii. Prin urmare, la elaborarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de un întreg set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.


Pe baza scopului general al întreprinderii se formează scopuri private ale unităților funcționale (marketing, personal etc.), care concretizează și documentează sarcinile unităților structurale.


Eficacitatea unui proiect antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, pe care, de regulă, compania nu îi poate influența imediat. Acești factori sunt numeroși și includ: condițiile politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislația, nivelul veniturilor populației, tradițiile de consum consacrate, cultura populației, structura demografică a acesteia și o serie de alte aspecte importante. parametrii (Figura 4). În plus, informațiile despre mediul concurențial și nivelul actual al cererii pentru aceste bunuri și servicii sau similare sunt importante pentru un antreprenor 1 .


Unul dintre factorii esențiali este percepția asupra concurenței și a concurenților. Utilă pentru contabilitatea sa este compararea proiectului antreprenorial, bunurilor și serviciilor cu acele bunuri care sunt deja pe piață.


Comparația în cadrul triunghiului concurențial a capacității pieței, a posibilității de segmentare a acesteia, a beneficiilor oferite consumatorului de către concurenți și a proiectului în curs de implementare, ar trebui să răspundă la întrebarea cu privire la perspectivele proiectului în cucerirea unui segment de piață suficient.


Localizarea și analiza informațiilor despre mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei îl vor ajuta pe antreprenor să-și evalueze sobru situația pe piață și să dezvolte un curs strategic adecvat de acțiune.


Situația cea mai favorabilă pentru firmă apare atunci când oportunitățile favorabile ale mediului extern coincid cu punctele forte ale întreprinderii. Dimpotrivă, amenințările din mediul înconjurător, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Antreprenorul, ținând cont de diverse combinații de factori externi și interni, formează principalele direcții strategice ale întreprinderii și, în consecință, ajustează în conformitate cu acestea tot conținutul planului de afaceri și activitățile companiei sale.


Cu schimbări cardinale în activitățile companiei, în cazul unei crize și a amenințării de faliment, conducerea trebuie imediat.





Orez. 4. Principalii factori ai dezvoltării întreprinderii














E SUFICIENT


EFICIENTUL NOSTRU


ACȚIUNI








Orez. 5. Triunghiul competiției


La a treia etapă, după definirea misiunii, obiectivelor, strategiei întreprinderii, se stabilește structura generală a planului de afaceri în sine. Sfera și structura planului de afaceri sunt influențate de dimensiunea întreprinderii și de obiective. Pentru firmele mici, un plan de structură simplificat este de obicei întocmit - din două părți: o scurtă descriere a proiectului și partea principală care conține calcule și justificări mai detaliate.


A patra etapă a planificării afacerii este colectarea informațiilor necesare dezvoltării fiecărei secțiuni a planului. Aceasta este o parte importantă și care necesită foarte mult timp a lucrării planificate. Sursele de informare pot servi drept directoare industriale speciale, standarde ale organizațiilor de proiectare, firme specializate, materiale ale organismelor de statistică, studii și observații speciale; cunoștințe ale economiștilor de înaltă calificare, consultanților, precum și angajaților întreprinderii care sunt bine conștienți de mediul intern al companiei și de afacerile lor.


Următoarea, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și execuția întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.


CONCLUZIE


Astfel, planificarea anticriză este direcția de planificare, care se realizează ca una dintre funcțiile managementului anticriză. Totodată, planificarea anticriză are loc în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diferitelor proceduri de pre-arbitraj (rezolvare pre-proces) și arbitraj (supraveghere, recuperare financiară, management, proceduri de faliment), în timp ce există caracteristici ale sistemului și mecanismului de planificare în sine. Specificul managementului anticriz constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, care dictează și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificare anticriză.


Într-o economie de piață, un plan de afaceri este un instrument de lucru utilizat în toate domeniile de afaceri. Planul de afaceri descrie procesul de funcționare al companiei, arată modul în care liderul acesteia își va atinge scopurile și obiectivele, în primul rând sporind profitabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine conceput ajută compania să se dezvolte, să câștige noi poziții pe piața în care își desfășoară activitatea, să întocmească planuri pe termen lung pentru dezvoltarea sa, concepte pentru producția de noi bunuri și servicii și să aleagă modalități raționale de implementare a acestora.


Un plan de afaceri este unul dintre documentele constitutive care definesc strategia de dezvoltare a companiei. Totodată, se bazează pe conceptul general de dezvoltare a companiei, dezvoltă mai detaliat aspectele economice și financiare ale strategiei și oferă un studiu de fezabilitate pentru activități specifice. Implementarea strategiei se bazează pe programe ample de investiții, compilate ca un întreg sistem de schimbări tehnice, organizatorice și economice interconectate pentru o anumită perioadă de timp. Planul de afaceri acoperă una dintre părțile programului de investiții, a cărui perioadă de implementare, de regulă, este limitată la câțiva ani (corespunzând adesea condițiilor împrumuturilor pe termen mediu sau lung), ceea ce face posibilă oferi o evaluare economică destul de clară a activităților planificate.


Planificarea afacerii nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și o parte integrantă a succesului oricărei activități de afaceri. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât mai multă ordine ar trebui să fie în organizarea internă a întreprinderii, cu atât mai multă atenție trebuie acordată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.


LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Cu privire la insolvență (faliment): Legea federală din 26 octombrie 2002 nr. 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. Ajutor didactic.–M.: Finanțe și statistică, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Cum să ieșim din criză pentru întreprinderile mari // Probleme de teorie și practică a managementului, 2004. Nr. 4. Evaluarea sistemului de management al întreprinderii Rolul analizei economice complexe în sistemul de management al întreprinderii 23-01-2015

Subiectul 4.1. Esența și conținutul managementului anti-criză. Scopuri, obiective, functii ale managementului anticriza: contabilitate de gestiune, contabilitate, contabilitate financiara.

Subiectul 4.2. Formarea sistemului de faliment. Reglementare organizatorica si legala. Modalităţi, tehnici şi metode de formare a sistemului falimentar. Procesul de implementare a reglementărilor organizatorice și legale.

Subiectul 4.3. Diagnosticarea cauzelor crizei. Analiza si caracterizarea, identificarea cauzelor crizei. Efectuarea cercetărilor și diagnosticării, principalele etape.

Subiectul 4.4. Managementul financiar al unei întreprinderi de criză. Analiza situației financiare a întreprinderii ca management eficient al activității economice de desfășurare a activității de succes în dezvoltarea afacerii, în scopul prevenirii unei situații de criză.

Subiectul 4.5. Planificarea afacerii pentru redresarea financiară. Caracteristicile planului de afaceri și implementarea planului de afaceri pentru redresarea financiară. Studiul relațiilor financiare ca proces de formare a resurselor financiare ale întreprinderii pe problemele redresării financiare. Determinarea functiei de profit (profit bilant, profit din vanzarea produselor (servicii), profit net). Identificarea indicatorilor ineficienți, înlocuirea la timp cu indicatori mai eficienți care caracterizează profitabilitatea sunt principalii indicatori care caracterizează starea financiară a întreprinderii.

Ionina Margarita Borisovna,
Profesor asociat al Departamentului de Management, PEI HPE „Omsk Law Academy”, Omsk

Importanța afacerilor mici pentru țară într-o economie de piață este greu de supraestimat. Dezvoltarea relațiilor de piață este imposibilă fără dezvoltarea antreprenoriatului, care are ca scop saturarea pieței cu bunuri și servicii, extinderea concurenței și introducerea de tehnologii inovatoare.

În condiții de concurență ridicată, scăderea cererii efective a populației, deteriorarea climatului investițional din țară și, de asemenea, ca urmare a factorilor politici negativi, a crescut numărul întreprinderilor mici ineficiente, insolvente.

În aceste condiţii, problema fundamentării teoretice şi aplicării practice a sistemului de management anticriz devine deosebit de relevantă. Implementând eficient managementul anti-criză, întreprinderile mici vor primi noi perspective de dezvoltare.

Antreprenoriatul, ca în orice proces social complex, combină principii fundamentale precum conservatorismul și dinamica constantă a auto-dezvoltării.

Există o viziune bine stabilită asupra antreprenoriatului - este activitatea economică de inițiativă a persoanelor fizice, datorită independenței și responsabilității lor economice și juridice. Scopul antreprenoriatului este de a face profit.

Semnificația socială a întreprinderilor mici este determinată de un grup mare de proprietari mici - proprietari de întreprinderi mici și angajații acestora, care este una dintre cele mai semnificative caracteristici calitative ale oricărei țări cu o economie de piață dezvoltată.

Analizând mediul de afaceri, sunt identificate o serie de motive care împiedică dezvoltarea afacerilor mici, în ciuda sprijinului statului.

În primul rând, situația economică dificilă din țară: inflație, scăderea producției, cote mari de impozitare, proasta protecție a antreprenorilor la nivel de legislație.

În al doilea rând, nivelul insuficient de cunoștințe al antreprenorilor, lipsa unei culturi de afaceri înalte

În al treilea rând, atitudinea dezaprobatoare a unei părți a populației față de antreprenoriat, legând acest tip de activitate în principal cu calitatea scăzută a bunurilor și serviciilor și încălcările financiare.

În al patrulea rând, lipsa unei reglementări adecvate a dezvoltării micilor afaceri la nivel regional.

Statul este interesat de dezvoltarea afacerilor mici, care să permită restructurarea economiei, crearea de noi locuri de muncă, intensificarea activității inovatoare, contribuie la formarea unui strat social de proprietari și antreprenori activi care formează baza socială a reformelor pieței și stabilizează astfel societatea în ansamblu.

În prezent, multe întreprinderi rusești se confruntă cu situații de criză. Motivul pentru aceasta este atât factorii externi, cât și greșelile antreprenorilor înșiși. Prin urmare, în condițiile economiei ruse, este relevant managementul anticriză, care poate fi definit ca un set de procese, metode și instrumente care vizează prevederea, prevenirea sau eliminarea unei crize cu pierderi minime. De aceea, în managementul modern al întreprinderii este necesară utilizarea tehnologiilor de management anti-criză. Acest lucru va ajuta la prevenirea sau atenuarea crizelor și va ieși din criză cu pierderi minime.

Sistemul de management anti-criză are ca scop crearea condițiilor pentru un răspuns rapid la schimbările din mediul extern și intern, care să faciliteze adoptarea unor decizii de management eficiente, formarea unor obiective strategice corecte, dezvoltarea și implementarea proiectelor de investiții.

Structura managementului anticriză a unei mici afaceri este următoarea: (Fig. 1)

Fig.1. Managementul anti-criză al unei mici afaceri

Managementul crizelor include managementul insolvenței (falimentului) și procesul de redresare financiară a întreprinderii. Cu un management suficient de eficient, o întreprindere mică, cu un grad mic de probabilitate, se va confrunta cu necesitatea acestui proces.

Managementul strategic - managementul care vizează implementarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, include definirea unei misiuni, analiza mediului extern și intern, alegerea scopului strategic principal și elaborarea unei strategii de dezvoltare și a modalităților de implementare a acestuia. Acest proces este important pentru orice întreprindere. În același timp, practica de afaceri rusă arată că nu toate întreprinderile mici implementează și implementează în mod activ managementul strategic. Este această formă de management al întreprinderii care face posibilă monitorizarea și monitorizarea constantă a activităților organizației în toate domeniile funcționale, evaluarea eficienței tuturor proceselor de afaceri și observarea la timp a primelor simptome ale situațiilor de criză și efectuarea schimbărilor necesare în timp util. manieră.

Managementul riscului este managementul riscului care vizează reducerea pierderilor din eventualele situații negative din activitățile întreprinderii. Astăzi, practic, nu există o abordare sistematică a acestui proces la întreprinderile mici. Poate că proprietarul (antreprenorul) calculează intuitiv riscurile din când în când, dar nu acoperă toate elementele principale ale managementului riscului, precum: identificarea riscurilor, detectarea zonelor cu risc ridicat, evaluarea gradului de probabilitate a riscului, elaborarea programelor de prevenire a riscurilor. În acest sens, pare necesar, dacă nu să se creeze divizii sau posturi care să se ocupe de managementul riscului, atunci cel puțin să prevadă această funcție în structura funcțională a întreprinderilor mici și să o atribuie unui anumit funcționar.

Reinginerie - presupune o abordare a proceselor în managementul întreprinderii, atunci când există o tranziție de la gestionarea operațiunilor individuale la gestionarea proceselor de afaceri interfuncționale care au ca scop satisfacerea nevoilor atât ale clienților externi, cât și ale clienților interni. Pe această abordare a managementului se bazează crearea unui sistem de management al calității (QMS) la întreprindere. SMC, la rândul său, mărește avantajele competitive ale întreprinderii pe piața de consum, datorită standardizării și reglementării activităților. Cu această abordare în management, o afacere mică va atinge calitate înaltă nu numai a bunurilor (serviciilor), ci și a tuturor proceselor organizației, deoarece, în primul rând, se concentrează pe consumatori, iar în al doilea rând, evaluează în mod constant eficacitatea tuturor proceselor și răspunde în timp util la schimbarea factorilor mediului extern și intern, introducând noi tehnologii și inovații. În același timp, se realizează economii semnificative de costuri, profitabilitatea și rentabilitatea activităților cresc.

Reinginerie anti-criză este concepută pentru a preveni falimentul întreprinderilor mici prin eliminarea diviziilor neprofitabile, îmbunătățirea organizării muncii, optimizarea numărului de angajați prin revizuirea funcționalității acestora, reducerea costurilor și a plăților opționale etc.

Benchmarking-ul este un program de management al proiectelor de investiții, inovare și marketing bazat pe o evaluare a pieței a poziției competitive a companiei și a experienței globale de succes. Acest proces este subutilizat și de întreprinderile mici.

Benchmarking-ul presupune implementarea unui sistem de management de proiect în cadrul unei întreprinderi mici. Ce înseamnă a evidenția separat în managementul unei organizații: managementul de proiect și managementul proceselor de afaceri (activități operaționale). Managementul de proiect presupune crearea unei echipe temporare de proiect pentru un anumit proiect, al cărei scop este crearea unui produs (serviciu) unic cu anumite constrângeri de resurse. Introducerea managementului de proiect în activitățile întreprinderilor mici va îmbunătăți principalii indicatori de performanță ai proiectelor inovatoare, precum: cost, calitate, sfera de activitate, durata proiectului. Proiectele inovatoare implementate cu succes, la rândul lor, vor crește competitivitatea unei întreprinderi mici și vor preveni falimentul în timpul unei crize.

Restructurarea este un proces care presupune implementarea unui set de măsuri de natură organizatorică, de producție, managerială și financiară. Obiectivele procesului de restructurare: 1) îmbunătățirea indicatorilor de performanță financiară și economică; 2) atragerea de obligaţii pe termen lung; 3) creșterea valorii de piață a capitalului propriu al companiei; 4) consolidarea

• Specialitatea HAC RF08.00.05
• Număr de pagini 141

CAPITOLUL 1. Conținutul socio-economic al antreprenoriatului și caracteristicile funcționării întreprinderilor mici din sectorul serviciilor.

1.1. Aspecte metodologice ale activității antreprenoriale.

1.2. Caracteristici ale funcționării întreprinderilor mici din sectorul serviciilor.

1.3. Experiență străină în funcționarea întreprinderilor mici și a antreprenoriatului.

CAPITOLUL 2. Mecanism modern de management anticriz.”.

2.1. Caracteristici ale managementului anticriză în sectorul serviciilor.

2.2. Forme si metode de administrare a intreprinderilor insolvente.

CAPITOLUL 3. Analiza cauzelor crizei în întreprinderile mici din sectorul serviciilor.

3.1. Algoritm pentru desfășurarea managementului anti-criză la o întreprindere mică din sectorul serviciilor.

3.2. Metodologie pentru elaborarea unui plan de desfășurare a managementului anticriză.

3.3. Îmbunătățirea mecanismului organizatoric și economic de management anticriză

Lista recomandată de dizertații

• Mecanisme organizatorice și economice de management anticriz al întreprinderilor din sectorul serviciilor 2006, candidat la științe economice Rvachev, Alexey Leonidovich

• Metode de asigurare a sustenabilității dezvoltării structurilor micilor afaceri în contextul crizei economice 2009, candidat la științe economice Kutareva, Lyudmila Gennadievna

• Managementul anti-criză al întreprinderilor de servicii 2005, candidat la științe economice Sharonova, Vera Pavlovna

• Potențialul antreprenorial ca factor de îmbunătățire a eficienței managementului anticriz al unei întreprinderi 2003, Candidatul la Științe Economice Karpenko, Yuri Aleksandrovich

• Suport metodologic al mecanismului de management anticriz al întreprinderilor de servicii 2010, Candidatul de Științe Economice Engelhardt, Evgeny Olegovich

Introducere în teză (parte a rezumatului) pe tema „Bazele economice ale managementului anticriz al întreprinderilor mici din sectorul serviciilor”

Teze similare la specialitatea „Economia și managementul economiei naționale: Teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, 08.00.05 cod HAC

• Metodologia si practica managementului financiar anticriz al structurilor integrate din domeniul serviciilor recreative 2011, doctor în economie Zirinov, Serghei Andreevici

• Managementul anticriză al întreprinderilor din regiune pe baza monitorizării indicatorilor de prag ai activității antreprenoriale 2007, candidat la științe economice Sokolov, Vladimir Nikolaevici

• Managementul anti-criză la întreprinderile de servicii: Pe exemplul regiunii Moscova 1998, Candidat la Științe Economice Duborkina, Irina Albertovna

• Mecanism organizațional și economic de management anti-criză al întreprinderilor de servicii pe baza factorului timp 2012, Candidat la Științe Economice Yeronkevich, Natalia Nikolaevna

• Sistem economic pentru asigurarea securității afacerilor în regiune 1999, doctor în științe economice Aleshin, Valery Alekseevich

Concluzia disertației pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, Uransky, Timur Rubinovici

Lista de referințe pentru cercetarea disertației Doctor în Economie Uransky, Timur Rubinovici, 2000

Vă rugăm să rețineți că textele științifice prezentate mai sus sunt postate pentru revizuire și obținute prin recunoașterea textelor originale ale disertațiilor (OCR). În acest sens, ele pot conține erori legate de imperfecțiunea algoritmilor de recunoaștere. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.