Crizele la scară națională sau globală au loc cu o oarecare periodicitate. Și o companie rară reușește să evite scăderea indicatorilor financiari atunci când economia este serios luată cu asalt. Chiar dacă vremea economică din afara biroului tău este calmă, compania se poate găsi în strânsoarea unei crize interne asociate cu probleme din industrie sau din categoria de produse. Ce măsuri anticriză ar trebui aplicate la întreprindere? Ce trebuie făcut pentru a inversa tendința negativă?

1. Recunoașteți existența unei situații de criză

2. Informați conducerea de top despre situația reală

3. Fă-ți un grup de sprijin

4. Creați un comitet anti-criză

5. Definiți prioritățile strategice

6. Realizați scenariul cel mai pesimist

7. Reduceți costurile la acest nivel

8. Reduceți achizițiile și reduceți costurile

9. Reduceți cheltuielile generale

10. Eliminați sistemul de elementele destabilizatoare

11. Reduceți salariile

12. Abandonează proiectele neprofitabile

13. Organizați un control strict asupra finanțelor

Avdoshina Z.A. Lector principal, Departamentul de Sociologie, Științe Politice și Management, Universitatea Tehnică de Stat Kazan, Profesor asociat, Departamentul de Management, Academia Internațională de Turism din Rusia (filiala Kazan)

Managementul sistemelor aflate într-o stare de dezechilibru și dezechilibru impune managerilor să stăpânească abilitățile practice de anticipare și recunoaștere a crizelor, eliminând consecințele negative ale factorilor negativi emergenti. Managementul anti-criză include un set de metode utilizate în diferite subsisteme funcționale de management. Tehnologiile sociale, metodele de analiză economică, prognoza, dezvoltarea proiectelor complexe de investiții și a programelor anticriză, planurile de restructurare și reorganizare sunt utilizate în combinație pentru prevenirea și depășirea crizelor în timp util.

Managementul anti-criză include un corp de cunoștințe și rezultatele analizei experienței practice, care vizează optimizarea mecanismelor de reglare a sistemelor, identificarea resurselor ascunse, potențialul de dezvoltare într-un stadiu dificil de dezvoltare. Specificul managementului anticriz este asociat cu necesitatea de a lua decizii complexe de management în condiții de resurse financiare limitate, un grad ridicat de incertitudine și risc. Un manager care rezolvă astfel de probleme se confruntă cu nevoia de a acționa în timp util și rapid, iar nivelul responsabilității sale este în creștere.

1. Crize în dezvoltarea sistemelor socio-economice

1.1. Concepte generale și tipologia crizelor

Existența sistemelor socio-economice este un proces ciclic, care se caracterizează prin regularitatea declanșării și rezolvării crizelor. Sistemul socio-economic, prin care putem înțelege societatea civilă, o entitate economică (întreprindere), o structură de afaceri integrată, are două tendințe principale în existență: funcționare și dezvoltare. Funcționarea este menținerea vieții, păstrarea funcțiilor care determină integritatea sistemului și caracteristicile sale esențiale. Dezvoltarea este dobândirea unei noi calități necesare schimbărilor progresive, adaptării la noile condiții de mediu, care caracterizează schimbările în obiecte, mijloace de muncă și în persoana însăși. Utilizarea de noi materiale sintetice, dezvoltarea microelectronicii, roboticii, informației și biotehnologiei, utilizarea tehnologiei electronice în combinație cu mașini-unelte și roboți, toate acestea reprezintă o sursă de creștere semnificativă a productivității muncii și a calității bunurilor materiale fabricate. . Totuși, pe de altă parte, actualizarea bazei tehnologice a reproducerii sociale este unul dintre motivele care provoacă ciclicitate și, în consecință, fenomene de criză în funcționarea sistemului. Economia nu este niciodată în repaus. Prosperitatea este înlocuită nu de puține ori de colaps, venitul național, ratele de ocupare a forței de muncă, ratele de creștere a producției, precum și prețurile și profiturile sunt în scădere. În cele din urmă, punctul de jos este atins, iar trezirea începe din nou. La o cotitură mai înaltă a spiralei de desfășurare a istoriei, mai progresivă decât etapa anterioară, crizele continuă grade diferite acuitatea si posibilele lor manifestari.

Criza- aceasta este o agravare extremă a contradicțiilor din sistemul socio-economic (organizație), amenințănd viabilitatea acestuia în mediu. Criza poate fi înțeleasă și ca o etapă în dezvoltarea socială sistem economic necesare pentru a elimina tensiunile si dezechilibrele din acesta. Poate apărea o situație în care mecanismele asociate sistemului existent de reglementare să fie incapabile să modifice procesele nefavorabile ale pieței, atunci când contradicțiile care se dezvoltă în profunzimea unor forme instituționale importante care determină modul de acumulare a bogăției materiale se agravează. În cursul unei crize, cele mai importante regularități pe care se bazează organizarea producției, perspectivele de utilizare profitabilă a capitalului, distribuția valorii și structura cererii sociale se dovedesc a fi neviabile.

Crizele pot fi identificate prin factori de manifestare a acestora- cei mai semnificativi indicatori, parametri ai funcționării sistemului, indicând prezența dezechilibrului, a contradicțiilor ascuțite în acesta. Spre deosebire de factor simptom al unei crize- acesta este semnul inițial al unei probleme iminente, un indicator al celor mai vulnerabile părți în funcționarea sistemului.

Tipologia crizelor cuprinde grupe separate de economice, sociale, organizatorice, psihologice, demografice, de mediu, repartizate astfel, dupa structura relatiilor din sistemul socio-economic, in functie de problemele dezvoltarii acestuia. Mai mult, diferitele tipuri de crize pot fi reprezentate ca un lanț în care ruperea unei verigi, adică apariția unui factor al unuia dintre tipurile de criză, atrage apariția unor factori de alte tipuri.

Crizele economice reflectă contradicții acute în economia țării sau starea economică a unei organizații individuale. Acestea sunt crize de supraproducție, scăderea vânzărilor, contradicții în relația agenților economici ai pieței, crize de neplăți, pierderea avantajelor competitive și ruinarea întreprinderilor.

Principalii factori ai crizei economice sunt reducerea volumului total productie industriala, capacitatea de producție, creșterea inflației, hiperinflația, scăderea PIB-ului, cifra de afaceri în comerțul exterior, scăderea prețurilor titlurilor de valoare, colapsul în agricultură, scădea activitate inovatoareîntreprinderilor, o creștere a numărului de falimente ale companiilor.

Crizele politice caracterizat prin contradicții ascuțite în structura politică a societății, care afectează interesele diferitelor grupuri sociale, elite conducătoare, partide de opoziție. Factorii crizelor politice sunt: ​​o scădere bruscă a legitimității puterii, deprecierea acesteia în ochii cetățenilor, lipsa capacității autorităților de a gestiona procesele care au loc în societate, o schimbare a elitei conducătoare, demisia. a guvernului, „salt ministerial”, o agravare accentuată a conflictelor sociale, dobândind un pronunțat caracter politic. O criză politică acută poate decurge ca: constituțională și juridică, asociată cu încetarea sau restrângerea legii fundamentale a țării; criza sistemului de partide, cauzată de scindarea partidelor, a forțelor sociale conducătoare; criza guvernamentală asociată cu limitarea sau imposibilitatea influenței administrativ-stat; criza de politică externă cauzată de creșterea amenințărilor externe, războaie, scăderea prestigiului internațional al țării.

Crizele sociale apar atunci când contradicțiile se agravează și interesele diferitelor grupuri sociale se ciocnesc și sunt adesea o continuare a crize economice, deoarece acestea din urmă sunt însoțite de manifestări sociale atât de negative precum scăderea nivelului de ocupare a forței de muncă, creșterea prețurilor la bunurile de larg consum, scăderea nivelului de trai al cetățenilor și reducerea creditelor de stat pentru educație și sănătate. Principalii factori ai crizelor sociale sunt: ​​scăderea semnificativă a calității vieții cetățenilor, șomajul, sărăcia, creșterea numărului de boli grave, agravarea situației criminalității, exodul creierelor, corupția în societate, distrugerea completă a valorii. sistem, inclusiv cele spirituale. Un fel de criză socială este o criză demografică, ale cărei manifestări negative sunt excesul ratei mortalității față de natalitatea, procesele migratorii negative care provoacă o ieșire de specialiști calificați, lipsa de personal productiv în economie și schimbări adverse în structura pe sexe și pe vârstă a populației.

Crizele sociale și demografice sunt cel mai direct legate de crizele psihologice care se manifestă cel mai clar în perioadele de mare schimbare în societate, în condiţii de instabilitate şi de scădere a nivelului de trai al oamenilor. Factori ai unei crize psihologice: aceasta este apariția unor nevroze care devin tot mai răspândite, creșterea nemulțumirii cetățenilor față de statutul lor social, golul emoțional în oameni, oboseala de la schimbare, exacerbarea sentimentelor de nesiguranță, frică, o creștere masivă a numărul de boli cardiovasculare și de altă natură datorate creșterii stresului, deteriorării climatului social-psihologic din societate (în echipa întreprinderii). În afaceri, criza psihologică se manifestă ca lipsă de dorință în rândul antreprenorilor de a investi în afaceri, producție, neîncrederea în îmbunătățirea situației, dorința de a retrage capitalul din țară.

În structura organizatorică a sistemului socio-economic pot fi agravate relațiile asociate construcției structurale, împărțirea și integrarea activităților, repartizarea funcțiilor, reglementarea activităților diviziilor, unităților administrative, regiunilor, filialelor, filialelor, reprezentanțelor. Apărea crize organizatorice. Principalii lor factori sunt: ​​stagnarea și birocratizarea structurilor, conflictele crescute între departamente, managerii de diferite niveluri de conducere, confuzia, iresponsabilitatea, haosul și pierderea controlului asupra unui număr de unități structurale. Precum și ieșirea de resurse și problemele grave în activitățile financiare și economice ale organizației din cauza acțiunilor intenționate sau eronate ale unor administratori, dezechilibrul sistemului de management general, scăderea nivelului de coordonare și integrare a activităților. a diferitelor servicii.

Crizele de mediu cauzate de fenomene naturale, naturale precum: cutremure, uragane, incendii, schimbări climatice, inundații și adesea sunt rezultatul activității umane.

Crizele pot fi evidente și ușor de detectat sau pot fi subtile și pot merge într-o formă ascunsă. Cele mai periculoase crize afectează sistemul în ansamblu. Într-o astfel de situație, se formează un șir de probleme complexe, a căror soluție depinde de oportunitatea identificării lor și de profesionalismul în gestionarea organizației, municipalitate, stat.

Cauzele crizei poate fi: obiectiv - asociat cu dezvoltarea ciclică a sistemului, nevoile de modernizare, restructurare, impactul factorilor externi, și subiectiv reflectând greșelile managerilor în management, deficiențele în organizarea producției, imperfecțiunea politicii de inovare și investiții. .

Consecințele crizei reprezintă stări posibile ale sistemului, situații și probleme care se caracterizează prin: schimbări bruște sau transformare treptată, reînnoirea organizației sau distrugerea acesteia, redresarea sau apariția unei noi crize. Consecințele crizei sunt determinate de natura, tipul, nivelul de manifestare a factorilor negativi ciclici, de alegerea metodelor de management anticriz, care pot atenua tendințele negative, pot ajuta la depășirea factorilor negativi sau, dimpotrivă, pot provoca un noua criza.

Management de criza este un set de metode și tehnici care vă permit să recunoașteți crizele, să le preveniți, să depășiți consecințele lor negative și să netezi cursul crizei.

Tehnologia managementului crizelor cuprinde o serie de etape succesive de implementare a mecanismului de influentare a sistemului in vederea prevenirii, atenuarii si depasirii crizelor de diferite tipuri. Manager pentru Management de criza este important să avem o viziune sistematică, să putem îmbrățișa pe deplin o serie de probleme interdependente care, de exemplu, pot duce o organizație la faliment, sau pot înrăutăți drastic situația socială a oamenilor. Metode de management anti-criză la nivel reglementare de stat includ: elaborarea de reglementări, acte legislative, definirea unei politici financiare și sociale direcționate, promovarea întreprinderilor mici, activitatea inovatoare a întreprinderilor și competitivitatea țării pe piața mondială. La nivelul managementului organizatiei, managementul crizelor reprezinta dezvoltarea de strategii care sa permita obtinerea de avantaje competitive pe piata, tinand cont de riscuri; formarea unei echipe anticriza de manageri si implementarea unui program de depasire a crizei; desfășurarea de activități care vizează atragerea resurse financiare organizarea și restructurarea conturilor de plătit; rezolvarea în timp util a conflictelor și selectarea optimului politica de personal, efectuând reorganizare într-un stadiu dificil de faliment.

Profesorul A.G. Gryaznova în cartea „Managementul anti-criză” caracterizează managementul anti-criză ca un sistem de management al întreprinderii care are un caracter complex, sistemic. Are ca scop prevenirea sau eliminarea evenimentelor adverse pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special la întreprindere, care este de natură strategică, care să permită eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiile pe piață în orice circumstanțe, bazându-se în principal pe propriile resurse.

1.2. Ciclurile de reproducere socială și rolul lor în apariția crizelor economice

În dezvoltarea sistemelor socio-economice, un rol semnificativ îl joacă metoda aleasă de producție, management, metode de creare a bogăției materiale și distribuire a resurselor. De aceea este atât de important să studiezi crize economice care afectează aproape toate sferele societății. Prăbușirea valorilor mobiliare la bursă, ruinarea companiilor, inflația, scăderea nivelului de trai al populației, ciocnirile deschise între clase sau grupuri sociale, conflictele forțelor politice de opoziție, creșterea crimei organizate - acestea sunt factori ai unui proces interconectat, al cărui curs este adesea provocat de o criză economică. Cauzele sale, care păreau să fie clare pentru toată lumea, sunt adesea „capcane” ascunse, a căror apariție se datorează dezvoltării ciclice a sistemului socio-economic.

Ciclul clasic de reproducere socială cuprinde patru etape principale: criză, depresie, renaștere, recuperare. În teoriile economice occidentale, conceptele de „expansiune” (expansiune) și „compresie” sunt adesea folosite. Faza de expansiune este înlocuită cu o fază de contracție la așa-numitul „punct de cotitură superior” sau „sus”. În același mod, faza de contracție se termină și deschide calea expansiunii în „punctul de cotitură de jos” sau punctul de „revitalizare”. Astfel, are loc o schimbare succesivă a celor patru faze ale ciclului: contracție, revigorare, expansiune, vârf de expansiune (vezi Fig. 1).

Prima fază este o criză, care poate fi caracterizată și ca o contracție. Se constată o reducere a volumului total al producției industriale, a activității de afaceri, a proceselor de scădere a prețurilor, a suprastockării, se constată o creștere semnificativă a numărului de falimente, șomaj, precum și o scădere a veniturilor reale ale populației, contracția credit bancar și o scădere a cifrei de afaceri din comerțul exterior. În mod special afectate sunt industriile care furnizează bunuri de capital pieței, ai căror consumatori pot înceta să cumpere pe termen nelimitat. Există o reducere semnificativă a capacităților de producție în ramurile ingineriei mecanice, metalurgie, fabricarea instrumentelor și electronică. În industriile furnizoare de articole cerere zilnică, este posibil să nu existe o reducere semnificativă a producției.

A doua fază a ciclului de reproducere socială este depresia. Reprezintă o fază de stagnare a economiei, de adaptare a vieții economice la noile condiții și nevoi. Se caracterizează prin acțiunile incerte ale antreprenorilor care nu doresc să investească resurse semnificative în afacere. Capitalul curge peste hotare. În știința economică occidentală, această fază corespunde unei renașteri asociate cu stabilizarea prețurilor și a condițiilor economice. Indicatorii, parcă, ajung la capătul declinului și încep să crească încet. Situația se stabilizează, pregătindu-se pentru extindere, creșterea indicatorilor de dezvoltare socio-economică.

Fig.1. Dezvoltarea ciclică a sistemului socio-economic

A treia fază - redresare, se caracterizează prin: creșterea investițiilor de capital, prețuri, volume de producție, niveluri de ocupare, rate ale dobânzii. Extinderea acoperă industriile care furnizează mijloace de producție. Se creează noi întreprinderi, apar o masă de noi produse, prețurile titlurilor de valoare, ratele dobânzilor, prețurile și prețurile cresc. salariile. Creșterea economică se apropie de cel mai înalt punct de dezvoltare, însoțită de intensificarea cercetării științifice și tehnice.

A patra fază - ascensiunea sau „vârful expansiunii” se caracterizează printr-o creștere semnificativă a tuturor indicatorilor de dezvoltare socio-economică: PIB, cifra de afaceri comercială, activitatea inovatoare a întreprinderilor, nivelul de echipare tehnologică a țării, avantaje competitive. a companiilor de pe piața mondială, marjele bancare etc. Se apropie cel mai înalt punct de prosperitate, ceea ce implică din nou compresie. Tensiunea din bilanţurile bancare este în creştere, stocurile de mărfuri cresc, iar cererea efectivă agregată scade treptat.

Scăderea producției începe din nou, are loc o reducere a ocupării forței de muncă și a veniturilor populației. Avântul, care aduce economia la un nou nivel în dezvoltarea sa progresivă, pregătește baza pentru o nouă criză periodică. Factorii care determină reducerea inițială a cererii agregate pot fi foarte diferiți: înlocuirea echipamentelor uzate, scăderea achiziției de materii prime, materiale, scăderea cererii pentru anumite tipuri de produse, creșterea taxelor și a creditului. dobândă, o încălcare a legii circulației banilor, războaie, diverse evenimente politice, situații neprevăzute. Toate acestea pot rupe existentul echilibrul piețeiși să dea impuls unei alte crize economice.

De ce apare o criză? Se știe că există un decalaj între producția și consumul de bunuri. Nu fără motiv, prima criză a avut loc în Anglia în 1825, unde până atunci capitalismul devenise sistemul social dominant. Volumul producției din fabrică a crescut, dar cererea solvabilă a muncitorilor și țăranilor a fost extrem de scăzută. Economia modernă este monetară. Există o serie de factori suplimentari care pot provoca ciclicitate. Un exemplu viu este default-ul din 1998, când criza a fost rezultatul unei politici de împrumut cu datorii, iar semnalul pentru începutul acesteia a fost scăderea prețurilor titlurilor de stat plasate pe piețele mondiale.

Teoriile de bază ale crizelor economice

Teoriile care explică ciclicitatea pot fi reduse la două grupuri mari: teorii externe (externe) și interne (interne).

Teoriile externe explicați ciclul prin influența factorilor externi: războaie, evenimente politice importante, descoperiri de noi zăcăminte, situația demografică, descoperiri științifice și tehnice, inovații și chiar explozii de activitate solară.

Teoriile interne acordați atenție mecanismului din cadrul sistemului economic însuși, care dă impuls unui ciclu economic care se auto-reproduce. Expansiunea, atingând punctul cel mai înalt al înfloririi, dă naștere contracției, iar contracția, atingând limita cea mai inferioară, duce la renaștere și activitate. De exemplu, dacă există un salt brusc crestere economica, atunci o cantitate imensă de noi bunuri de capital va fi produsă într-o perioadă scurtă de timp. Câțiva ani mai târziu, aceste bunuri, de exemplu, mașini, mașini-unelte, echipamente, vor fi uzate. Vor începe să fie înlocuite, iar asta va da un impuls inflației etc.

Majoritatea economiștilor moderni se ocupă de pozițiile de sinteză a teoriilor externe și interne. În explicarea celor mai lungi cicluri, ele acordă o importanță decisivă fluctuațiilor investițiilor și producției de bunuri de capital. Cauza inițială a fluctuațiilor instabile și schimbătoare ale ciclului sunt factori externi, cum ar fi: inovațiile tehnice, situația demografică, revoltele politice etc. Cu toate acestea, frecvența și regularitatea ciclurilor depind de factori interni, cum ar fi investiția netă totală, creșterea producției. rata, angajarea. Să presupunem că invențiile și descoperirile științifice nu afectează direct ciclul, dar utilizarea lor economică afectează chiar nivelul activității afacerii.

Luați în considerare o serie de teorii economice care explică cauzele ciclurilor economice și ale crizelor, stabilind în același timp priorități diferite.

Este cunoscut punctul de vedere al lui K. Marx, care a văzut motivul principal al ciclicității în contradicţii între natura socială a producţiei şi natura privată a însuşirii rezultatelor acesteia, deoarece într-o economie capitalistă, bunurile materiale sunt produse de majoritatea societății și consumate de o minoritate.

O alternativă la acest punct de vedere este teoria subconsumului(Joan Robinson, Hobson, Foster, Catchings), ceea ce explică ciclicitatea prin lipsa consumului. Subconsumul cauzează supraproducția de bunuri și provoacă o criză. Principala modalitate de prevenire a crizelor este stimularea consumului.

Suporteri teoriile suprainvestiţiilor Dimpotrivă, se crede că cauza ciclului este mai degrabă excesivă decât investiția insuficientă (Hayek, Mises etc.). Afluxul de investiții accelerează expansiunea, provocând disproporții în sistemul mecanismului financiar și economic al sistemului.

Existent teorii ale disproporționalității sau „dezechilibru”(F. von Hayek) explică crizele prin lipsa proporţiilor corecte între industrii, acţiunile spontane ale antreprenorilor, intervenţia statului în relaţiile de piaţă. Teoria „ciclului economic politic”. se bazează pe faptul că există o relație inversă între rata șomajului și rata inflației, care este determinată de curba Phillips, adică șomajul scade și prețurile cresc. Partidul de guvernământ încearcă să varieze rata inflației și rata șomajului prin scăderea acestora pentru a câștiga la viitoarele alegeri. După venirea la putere, administrația încearcă să reducă ritmul de creștere a prețurilor provocând artificial fenomene de criză, iar până la sfârșitul stăpânirii sale autoritățile încep să rezolve problema opusă - ridicarea nivelului de ocupare. Acesta din urmă determină creșterea prețurilor, dar calculul se face pe faptul că până la alegeri nivelul ocupării forței de muncă va crește, iar inflația nu va avea timp să capete puterea deplină.

Relația dintre instituțiile pieței, stat, modul de acumulare a mărfurilor, mecanismul intern de reglare a acestor procese și crize complexe este analizată în teorii ale reglementării(M. Aglietta, R. Boyer, A. Bertrand, A. Lipets). Susținătorii acestui lucru direcție științifică luați în considerare atât mecanismul intern de management, cât și factorii externi: războaie, ciocniri între grupuri sociale, existente forme sociale functionarea sistemului. Teoriile psihologice explică ciclul prin schimbarea stării de spirit a maselor, influențând investițiile. Astfel, panica și confuzia stării de criză duc la stagnarea investițiilor de capital, retragerea capitalului în străinătate, iar o atitudine pozitivă în fața unei reveniri stimulează creșterea investițiilor.

Un loc semnificativ în rândul factorilor care influențează ciclicitatea revine tendințelor de dezvoltare a progresului științific și tehnologic. Teorii ale inovației explicați ciclul folosind inovații importante în producție (Schumpeter, Hansen, Kondratiev). Partea activă a capitalului fix devine învechită din punct de vedere moral în 10-12 ani. Acest lucru necesită reînnoirea sa și stimulează și mai mult redresarea economică. Economiștii subliniază importanța formării capitalului ca fenomen inițial al ciclului. Într-un ciclu, unele variabile economice fluctuează întotdeauna mai mult decât altele. De exemplu, fluctuațiile ciclului din industria alimentară pot fi abia sesizabile atunci când este evidentă o scădere a producției de oțel, fier, mașini sau tractoare. Industriile producătoare de bunuri de folosință îndelungată sau bunuri de capital prezintă cele mai mari fluctuații ciclice.

Cunoscutul economist rus N. D. Kondratiev (1892-1938) a considerat cauza ciclurilor lungi ca fiind schimbările radicale ale bazei tehnologice a producției sociale, restructurarea ei structurală. Kondratiev a făcut comparații analitice ale unui număr de indicatori economici care caracterizează dinamica economiei capitaliste mondiale. Cercetările l-au determinat să se dezvolte conceptul de „valuri lungi” reproducere capitalistă. Rezumând uriașul material statistic, Kondratiev a demonstrat că, alături de binecunoscutele mici cicluri de reproducere capitalistă care durează 8-10 ani, există cicluri mari de reproducere - 48-55 de ani. În ele, Kondratiev a evidențiat două faze sau două valuri - în sus și în jos.

Economistul austriac I. Schumpeter, studiind ciclurile economice, a fundamentat conceptul că principala forță motrice din spatele fluctuațiilor pe termen lung ale economiei capitaliste sunt ciclurile de construcție, care au o durată medie de 17-18 ani. Simon Kuznets și Raymond Goldsmith au identificat cicluri de construcție (reproducție) de 20 de ani determinate de schimbări în structura reproductivă a producției. Alături de reproductivă şi cicluri de construcție alocă cicluri mici, explicate prin interacțiunea diverșilor factori monetari, dinamica fluctuațiilor valorii stocurilor la întreprinderi și alți factori. În general, economiștii constată o reducere a frecvenței ciclurilor datorită accelerării reînnoirii capitalului fix sub influența realizărilor științifice și tehnologice din lumea modernă.

Studiul naturii ciclice a reproducerii sociale este semnificativ nu numai pentru înțelegerea naturii crizelor economice, ci și pentru prevenirea acestora, atenuarea manifestărilor lor negative, prognozarea fluctuațiilor investițiilor și producției și dezvoltarea unei strategii de reglementare de stat a economiei. Astfel, decizia de a investi în orice zonă va deveni mai rezonabilă și mai puțin riscantă dacă se ține cont de valuri în sus și în jos.

Întreprinderile, atunci când iau decizii privind investițiile și volumul producției, pleacă de la ipoteze despre perspectivele viitoare. Dacă, în opinia lor, următoarea perioadă va aduce o depresie, vor căuta acum să reducă investițiile. Dimpotrivă, dacă se așteaptă ca prețurile să crească semnificativ în șase luni, se vor grăbi astăzi să cumpere bunuri, să cumpere echipamente și să extindă construcția. Succesul gestionării crizelor economice depinde de acțiunile oportune și adecvate ale aparatului de stat al managerilor, antreprenorilor și investitorilor.

2. Managementul anti-criză al organizației

2.1. Diagnosticarea crizelor din organizație

Orice organizație, începând din momentul înființării, se confruntă cu o serie de probleme care pot provoca o criză acută, însoțită de o deteriorare bruscă a indicatorilor de performanță: lichiditate, solvabilitate, profitabilitate, cifra de afaceri. capital de lucru, stabilitate Financiară. Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Crizele pot apărea în oricare dintre etapele ciclului de viață al organizației. Apariția unei idei, proiectarea, planificarea, construcția, dezvoltarea capacității de producție, operarea, dezvoltarea, declinul, închiderea sau reorganizarea - aceasta este lista etapelor dezvoltării ciclice a organizației. Poate trece prin ele complet, sau se poate opri în dezvoltarea sa, fără a obține rezultate tangibile, să înceteze să existe.

În momentul în care organizația își începe activitatea, piața, de regulă, are deja un număr semnificativ de firme concurente. Nu este ușor să ocupi o anumită nișă în piață, să-ți poziționezi marca. Multe organizații dau faliment, incapabile să reziste concurenței. Așadar, în multe țări cu economie de piață dezvoltată a fost dezvoltat un sistem de măsuri de sprijinire a întreprinderilor mici, care constă în acordarea de împrumuturi preferențiale, scutirea temporară de impozitare și transferul de brevete și tehnologii în condiții favorabile. Cu un astfel de sprijin, este mai ușor pentru organizație să treacă prin etapa de creștere cantitativă și calitativă, pentru a atinge sustenabilitatea tendințelor pozitive de dezvoltare. Crizele apar adesea în organizațiile mature care își pierd dinamica pozitivă și capacitatea de a obține profituri proporționale.

Crizele dintr-o organizație se pot manifesta: sub formă de intensificare a conflictelor care pot duce chiar la prăbușirea companiei. Învechirea tehnologiilor utilizate și pierderea avantajelor competitive, precum și o ieșire semnificativă de resurse cu creșterea numărului de falimente, sunt, de asemenea, simptome ale unei crize în creștere. Orice contradicții acute care au apărut în organizație sunt legate de activitățile sale financiare și economice. Prin urmare, managementul anticriză urmărește, în primul rând, eliminarea și prevenirea decalajelor din sistemul de alocare a resurselor și optimizarea activității economice.

Situația financiară de criză a companiei impune managerilor să desfășoare o serie de activități netradiționale, să utilizeze metode și abordări de management care diferă semnificativ de managementul în condiții normale, stabile. Criză, tradusă din greacă, înseamnă „decizie”, „punct de cotitură” sau „exod”. Criza economică în organizație reflectă situația sa financiară dificilă, care se caracterizează printr-o valoare nesatisfăcătoare a unui număr de indicatori, iar primul semn este un rezultat financiar negativ - o pierdere brută din operațiuni, o scădere a nivelului de profitabilitate sau o scădere rapidă a profiturilor de către perioade.

De ce întreprinderile înainte prospere se află în stare de insolvență? Cauzele stării de criză a organizației pot fi: modificări ale condițiilor pieței; presiune competitivă; abuz din partea managerilor sau a personalului; activităţile auditorilor sau supraveghetorilor agentii guvernamentale; introducerea de noi legi sau alte reglementări, schimbări în situația politică cauzate de redistribuirea puterii; dezastre naturale etc. Oricare ar fi motivele evidente ale deteriorării situaţiei financiare, cauza fundamentală a oricărei crize în organizaţie este nivelul scăzut de profesionalism al conducerii firmei.

Diagnosticare Crizele dintr-o organizație reprezintă un set de metode care vizează identificarea problemelor, punctelor slabe și blocajelor în sistemul de management, care sunt cauzele unei stări financiare nefavorabile și a altor indicatori negativi de performanță. Diagnosticul poate fi înțeles atât ca o evaluare a activităților companiei în ceea ce privește obținerea unui efect managerial general, cât și ca o determinare a abaterilor, a parametrilor de sistem existenți față de cei stabiliți inițial, cât și ca o evaluare a funcționării organizației într-un mod mobil, în schimbare. mediului extern pentru prevenirea crizelor.

Metode de diagnosticare a unei crize într-o organizație includ: monitorizarea mediului extern și analiza sistemică a semnalelor cu privire la posibilele schimbări în starea și starea concurențială a companiei, auditarea situației financiare, analiza politicii de credit și a datoriei companiei, identificarea riscurilor, evaluarea stării actuale a organizației și previziunea acesteia. stări posibile în viitor.

Instrumente de diagnosticare a crizelor, precum: statistica, modelarea, prognoza, experimentul, expertiza, cercetarea de marketing etc., se aplica in functie de tipul crizei si de forma de manifestare a acesteia.

Analiza de sistem a semnalelor despre posibile schimbări în starea și statutul competitiv al companiei, propus de cercetătorii autohtoni, ne permite să luăm în considerare împreună o serie de parametri care servesc drept indicatori ai fenomenelor de criză, o creștere a amenințărilor la îndeplinirea misiunii companiei sau, dimpotrivă, poate indica o extindere a capacităților organizației. Această tehnică este eficientă în etapele de diagnosticare precoce a crizelor, când scopul este de a preveni apariția acestora, pentru a preveni deteriorarea în continuare a indicatorilor de performanță.

Luați în considerare grupuri de indicatori (semnale ale amenințărilor în creștere) care ajută la identificarea posibilelor tendințe negative care împiedică implementarea obiectivelor strategice ale organizației.

1. Scăderea valorii cererii pentru bunurile companiei, o scădere a puterii de cumpărare a populației, o creștere a valorii cererii pentru bunurile firmelor concurente.
2. Deteriorarea parametrilor factorilor de producție: scăderea ofertei de materii prime și resurse materiale, creșterea prețurilor la materii prime, materiale și echipamente, creșterea costului licențelor de utilizare a invențiilor și descoperirilor.
3. Reducerea producției industriilor conexe, stagnarea potențialului lor științific, tehnic și economic, creșterea prețurilor la serviciile industriilor de infrastructură.
4. Concurență mai dură pe fondul scăderii statutului competitiv al organizației, „trecerea” activă a cumpărătorilor către un produs de înlocuire, războaiele prețurilor.
5. Modificări nefavorabile în activitățile structurilor de stat și guvernamentale: creșterea cotelor de impozitare și introducerea de noi taxe, modificări nefavorabile ale cursului de schimb al rublei, taxe vamale, legislație civilă și comercială modificabilă, control de stat asupra fluctuațiilor prețurilor.
6. Fenomene aleatorii: amplasarea firmei într-o regiune predispusă la dezastre naturale; instabilitatea politicii externe a statelor partenere în afaceri străine, șocuri demografice; descoperiri științifice și tehnologice neașteptate implementate de concurenți.
7. Deteriorarea resurselor tehnice ale companiei: amortizarea echipamentelor tehnologice (STO), utilizarea STO-urilor învechite; utilizarea de materiale și semifabricate care reduc competitivitatea produselor; utilizarea sistemelor învechite pentru conversia, transmiterea și controlul consumului de energie, producând pierderi.
8. Degradarea parametrilor resurselor tehnologice: lipsa capacităţii de cercetare-dezvoltare sistematică; utilizarea tehnologiei care nu permite modificarea eficientă a generării produselor companiei pe parcursul unui ciclu de viață.
9. Slăbirea potențialului personalului: angajații sunt concentrați pe utilizarea metodelor de comandă și control, efectuarea unor tipuri tradiționale de muncă, datorită tehnologiei stabile; asigurarea securității tehnice, sociale și de mediu nu are prioritate.
10. Lipsa de flexibilitate structura organizationala: stagnarea ei și concentrarea pe îndeplinirea funcțiilor, birocratizarea.
11. Politica financiară se caracterizează prin atragerea sistematică a fondurilor împrumutate, se produce o scădere a prețului acțiunilor proprii ale companiei.

Diagnosticarea crizelor efectuate în cadrul abordarea sistemelor, face posibilă obținerea celei mai complete imagini a obiectului studiat. În practica întreprinderilor se folosesc adesea metode de analiză care permit cost minim face o evaluare a riscurilor, situației financiare, prezice tendințele viitoare de dezvoltare.

Managementul riscurilor, acoperirea lor este necesară pentru a preveni tendințele adverse în dezvoltarea organizației. Pentru a determina riscurile, puteți utiliza metode statistice, experte și combinate. Analiza riscului începe cu identificarea surselor și cauzelor acestuia. Riscul este măsurat ca probabilitatea unui anumit nivel de pierdere. Da, ca risc acceptabil poți accepta amenințarea unei pierderi complete de profit dintr-un anumit proiect sau din activitatea antreprenorială în general. Risc critic este asociată nu numai cu pierderea profitului, ci și cu un deficit al veniturilor așteptate, atunci când costurile trebuie rambursate pe cheltuiala proprie. Cel mai periculos pentru un antreprenor este risc catastrofal ducând la falimentul organizației, la pierderea investițiilor sau chiar a proprietății personale a întreprinzătorului.

Esența metodei statistice constă în faptul că se studiază statisticile pierderilor și profiturilor întreprinderii, se stabilește amploarea și frecvența obținerii rentabilității economice, iar apoi se face o prognoză pentru viitor. Întoarcerea înseamnă rentabilitatea economicăși rentabilitatea (investiția), care se calculează ca raportul dintre profit și costurile necesare obținerii acestuia.

Dacă apare o criză, a echipa anticriza care pot include auditori independenți, consultanți de afaceri și alți experți. Managerii companiei ar trebui să coopereze pe deplin cu munca experților implicați. Grupul analitic creat stabilește motivele care au condus compania la starea deplorabilă actuală, determină ieșirea din criză.

Instrumentele moderne sunt folosite pentru a evalua starea actuală a întreprinderii analiză financiară : tipuri de analize orizontale și verticale, calculul ratelor financiare, analiza lichidității bilanțului, analiza expresă a direcției generale a activității financiare și economice, evaluarea potențialului economic al unei entități de afaceri.

Rezultatul financiar brut companie este suma rezultatelor financiare de la diferite feluri activități, divizii, grupe de produse. Pentru a restrânge cât mai mult câmpul de căutare a influenței fenomenelor negative, este necesar să înțelegem ce elemente structurale care formează rezultatele financiare ale companiei au fost afectate negativ.

Analiza ratelor financiare presupune calcularea și evaluarea raporturilor diferitelor tipuri de fonduri și surse, indicatori ai eficienței utilizării resurselor organizației. Valoarea coeficienților depinde de caracteristicile industriei și de dimensiunea întreprinderilor. O evaluare a stării financiare a unei întreprinderi folosind indicatori financiari poate fi efectuată în funcție de următoarele grupe: solvabilitate, rentabilitate, stabilitate financiară, activitate comercială, lichiditate.

Stabilitate financiară absolută arată că stocurile și costurile sunt acoperite integral de capitalul de lucru propriu. Firma este practic independentă de împrumuturi. Situația financiară instabilă se caracterizează printr-o încălcare a solvabilității: compania este nevoită să atragă surse suplimentare pentru a acoperi rezervele și costurile, există o scădere a rentabilității producției. Situație financiară de criză caracterizează o întreprindere aflată în pragul falimentului, ale cărei conturi restante de plătit și de încasat nu pot fi rambursate la timp.

LA rapoarte financiare coeficienții utilizați pentru evaluarea stabilității financiare a unei întreprinderi includ următorii coeficienți: autonomie, raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii, asigurarea cu fonduri proprii, manevrabilitatea, prognoza falimentului etc.

Solvabilitate o întreprindere este determinată de capacitatea și capacitatea sa de a îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din comerț, credit și alte tranzacții de natură monetară. Solvabilitatea afectează formele și condițiile tranzacțiilor, precum și disponibilitatea posibilității de a obține împrumuturi.

Lichiditate o întreprindere este determinată pe baza fondurilor sale lichide disponibile, care includ numerar, numerar în conturi bancare și elemente de capital de lucru ușor de realizat. Lichiditatea reflectă capacitatea întreprinderii de a face cheltuielile necesare în orice moment.

relativ indicatori de activitate a afacerii caracterizează nivelul de eficiență în utilizarea resurselor: materiale, forțe de muncă și financiare. Indicatorii activității de afaceri a întreprinderii includ: veniturile din vânzări, profitul net, productivitatea muncii, raportul dintre cifra de afaceri totală a capitalului și capitalul de lucru, perioada medie de rulare a conturilor de încasat, raportul de cifra de afaceri a conturilor de încasat și capitalul propriu.

Analiza conturilor de plătit și de încasat va ajuta la determinarea principalelor direcții de restructurare a acesteia, adică reducerea datoriei totale și rambursarea accelerată a acesteia. Se realizează un inventar al datoriilor care se împarte în: curente, restante, penalități și amenzi. Lucrările privind lichidarea datoriilor întreprinderii necesită atât o analiză a sumei creanțelor, cât și determinarea fondurilor disponibile întreprinderii pentru achitarea datoriilor, precum și pregătirea unei previziuni a fluxului de numerar.

Diagnosticul de criză include un set de metode necesare pentru a evalua starea actuală a organizației, pentru a identifica cauzele deteriorării indicatorilor cantitativi și calitativi ai activităților sale. Desigur, diagnosticul singur nu poate rezolva problema. Este necesar să se elimine adevărata cauză a crizei, să se netezească manifestările sale negative și să se elimine consecințele. Alături de măsuri precum reducerea costurilor, extinderea sortimentului, restructurarea datoriilor, într-o criză este nevoie de măsuri cardinale pentru îmbunătățirea întreprinderii, reorganizarea activităților acesteia și schimbări strategice inovatoare.

2.2. Metode de depășire a crizei financiare din organizație

O caracteristică a managementului anti-criză al unei organizații constă în complexitatea crescută a proceselor de management. Criza financiară se manifestă prin lipsă de fonduri, o creștere a debitelor restante, o scădere a vânzărilor, nemulțumirea personalului și alți factori nefavorabili. Nivelul cerințelor pentru managerii care iau cele mai importante decizii strategice crește exponențial. O organizație care se confruntă cu o criză financiară poate înceta să mai existe sau poate renaște după ce au fost făcute schimbări fundamentale, de exemplu, reorganizarea, restructurarea companiei. Succesul depășirii crizei depinde de capacitatea managerilor de conducere de a lua măsuri adecvate în timp util.

În companiile rusești, măsurile anticriză se reduc adesea la măsuri de redresare financiară, restructurare a conturilor de plătit. Deși întreprinderile cu conturi semnificative de plătit nu pot ieși întotdeauna din „gaura datoriilor”.

Gestionarea unei organizații într-o criză financiară- acesta este un set de metode care vizează, pe de o parte, reducerea tuturor elementelor de cost, creșterea fluxului de numerar către organizație necesar pentru achitarea datoriilor și, pe de altă parte, creșterea vânzărilor și realizarea unui profit pe măsură. Semnificativă este utilizarea de noi tehnici de management care se pot schimba radical sistem existent după reorganizare. Aceste tehnici includ: utilizarea know-how-ului, poziționarea marcă, optimizarea muncii personalului, lupta pentru calitate, politica de pret etc.

Într-o criză, cel mai important este să reduceți unele costuri și să creșteți altele, ceea ce poate face compania profitabilă. Organizația are nevoie de un flux de numerar rapid. Lucrările în direcțiile strategice alese nu pot fi finanțate doar prin economii interne. Este nevoie de atragerea de fonduri împrumutate din exterior, ceea ce în sine este dificil, deoarece criza financiară a unei întreprinderi înseamnă adesea falimentul propriu-zis. Prin urmare, este atât de important să se determine raportul optim al tuturor măsurilor de influență necesare pentru ca întreprinderea să poată mai întâi „să se mențină pe linia de plutire” și apoi să înceapă o nouă etapă, mai eficientă, în activitățile sale.

Principalele metode de depășire a unei crize financiare într-o organizație includ:
- reducerea costurilor;
- cresterea fluxului de numerar catre organizatie;
- efectuarea de restructurare a conturilor de plată;
- determinarea strategiei de dezvoltare a organizatiei;
- reorganizarea sau restructurarea intreprinderii.

Reducerea costurilor este un pas necesar într-o situație în care o organizație se confruntă cu o criză financiară. Este necesar să se centralizeze adoptarea tuturor deciziilor care afectează mișcarea activelor corporale ale întreprinderii, să se reducă sau să înghețe costurile asociate cu dezvoltarea proiectelor existente pe termen lung: cercetare și dezvoltare, construcții de capital și alte investiții, a căror rambursare. depaseste un an.

Metode de reducere a costurilor includ: controlul costurilor, analiza surselor de cost, clasificarea acestora în funcție de gradul de dependență de volumele de producție, măsuri de reducere a costurilor, evaluarea efectului obținut.

Domenii principale de activitate pentru reducerea costurilor: reducerea fondului de salarii; reducerea costului materiilor prime și materialelor prin utilizarea componentelor produselor mai ieftine, integrarea orizontală cu furnizorii, lucrul cu producătorii locali, introducerea de tehnologii care economisesc resursele; reducerea costurilor de producție, a costurilor de reparare și întreținere a echipamentelor, a costurilor de publicitate, a lucrărilor de cercetare și dezvoltare, a cercetării de piață, a menținerii unei anumite calități a serviciilor.

Este important să se identifice cele mai scumpe elemente din bilanţ care sunt supuse reducerii (construcţie de capital, stagii costisitoare pentru angajaţi, cercetare de piata, R&D) și alocă aceste resurse proiectelor de restructurare și profit rapid.

Atragerea de fonduri către organizațieîn criză, se desfășoară în principal în trei domenii principale - în primul rând: vânzarea și închirierea activelor companiei; în al doilea rând: optimizarea vânzărilor; în al treilea rând: o schimbare a politicii de creditare pentru accelerarea cifrei de afaceri a creanțelor.

Orice active deținute de companie - clădiri, structuri, utilaje, echipamente, obligațiuni, acțiuni, inclusiv cele ale altor întreprinderi, bonuri bancare - pot fi vândute sau utilizate pentru achitarea datoriilor în timpul restructurării. Acest lucru este posibil dacă aceste active nu sunt garanții pentru datorii aferente altor obligații (cerințe de garanție). Dacă costurile întreprinderii pentru depozitarea și întreținerea activelor sunt mari, este mai profitabilă vânzarea acestora. Valorile mobiliare pot fi oferite spre cumpărare creditorilor care sunt interesați să-și extindă domeniul de activitate prin achiziționarea de blocuri de acțiuni.

Optimizarea vanzarilor necesită o serie de măsuri importante: reglementarea prețurilor; atragerea de noi clienți; încheierea de contracte pentru producția de materii prime cu taxă; introducerea unui program de reduceri comerciale și stimulente pentru consumatorii care plătesc mai repede; încheierea de alianțe și alianțe strategice; estimări ale costurilor suplimentare asociate cu introducerea în producție și promovarea de noi produse pe piață.

Strângerea de fonduri pentru organizație printr-o schimbare politica de creditare apare ca urmare a accelerarii cifrei de afaceri a creantelor. În condiții de inflație ridicată, este deosebit de important să existe o politică bine gândită în raport cu furnizorii, clienții și alte contrapărți. Principalele grupuri de conturi de plătit formează datorii bugetare, fonduri extrabugetare, bănci, furnizori. Conturile de încasat sunt formate prin colaborarea cu clienții, filialele și alte contrapărți.

Pentru a selecta cea mai bună politică de creditare, o companie trebuie să cântărească beneficiile potențiale ale vânzărilor crescute în raport cu costul creditelor comerciale suplimentare și riscul de neplată. Pentru a reduce riscul de neplată a creanțelor, organizația ar trebui să monitorizeze istoricul de credit al clienților (istoric de achiziții și plăți). Bonitatea unui client poate fi evaluată pe baza istoricului de credit al relației dintre client și companie. Evaluarea comparativă a costurilor și beneficiilor politicii de credit ar trebui să ajute la determinarea unei strategii în care valoarea creanțelor restante este previzibilă în mod rezonabil. Sunt utilizate programe de beneficii și reduceri pentru plata anticipată, plata în numerar și rambursarea la timp a creanțelor. O entitate trebuie să prognozeze cu exactitate sumele împrumutului care nu vor fi rambursate pentru a calcula provizionul necesar pentru datorii neperformante.

Rata de rotație a creanțelor este definită ca raportul dintre volumul anual de vânzări și volumul mediu anual de creanțe. Acest raport arată cât de repede organizația colectează bani de la clienți pentru bunurile sau serviciile livrate. Creșterea ratei cifrei de afaceri a creanțelor este un semn pozitiv.

Structurarea creantelor pe scadenta utilizat pentru a evalua posibilele implicite. Conturile sunt clasificate în funcție de vechimea conturilor de încasat. Pentru fiecare termen se determină un anumit procent din creanțe, care vor rămâne neachitate. Ajutorul pentru creanțe neperformante ar trebui să fie suficient de mare pentru a acoperi toate creanțele restante.

Restructurarea datoriilor- este procesul de pregătire și executare a unei serii de tranzacții consecutive între o întreprindere și creditorii săi, al căror scop principal este obținerea de diverse tipuri de concesii de la creditori: reducerea cuantumului total al datoriilor, scutirea de la plata dobânzii, reducerea dobânzii; rate, amânarea plății.

Algoritm pentru elaborarea unui plan de restructurare a datoriei

1. Inventar conturi de plătit și de încasat: alocarea principalelor grupe de datorii; verificarea corectitudinii reflectarii datoriilor pe facturi, facturi si cereri de plata; determinarea conturilor totale de plătit și a creanțelor totale.

2. Definiție domenii prioritare restructurare: alocarea datoriilor, care are cea mai mare pondere în valoarea totală a pasivelor; alocarea unui număr de elemente prioritare de datorie - către o instituție de credit, fonduri, sistemul fiscal, contrapărți; prezentarea acestor date sub forma unui tabel care indică numele organizațiilor creditoare, sumele datoriilor, valoarea costurilor, ponderea acestora în volumul total al obligațiilor.

3. Construirea unui plan financiar sub formă prognoza fluxului de numerar: construirea unui program de zece zile al încasărilor de numerar pe baza planurilor de vânzări și a încasărilor de creanțe; construirea unui program de ieșire de numerar pe zece zile bazat pe planuri de achiziții, costuri de producție, salarii, impozite, ținând cont de întârzierea și rambursarea conturilor curente de plătit; generarea fluxului net de numerar; căutarea surselor de finanțare suplimentară în cazul unui sold acumulat negativ - aceasta este efectuarea de schimburi de sortiment, optimizare program de producție pentru perioada următoare, atragerea de împrumuturi pe termen scurt.

4. Construirea optimului programul de rambursare a datoriilor cu termene neschimbate- datoria care poate fi rambursata numai in conditiile oferite de creditori.

5. Analiza optiunilor de restructurare cu conditii stipulate, adică condițiile de rambursare a datoriilor, care pot fi modificate și creditorii sunt de acord cu acest lucru. Această etapă include: ajustarea opțiunilor propuse și programarea rambursării datoriilor; evaluarea valorii curente a fluxului de numerar îndreptat către rambursarea datoriilor.

6. Construcție programul final de rambursare a datorieiȘi documentarea acordurile încheiate cu creditorii.

7. Calculul eficienței totale restructurarea efectuată.

La conducere analiza conturilor de plată se cere împărțirea tuturor creditorilor în primari și secundari. Creditorii prioritari- sunt acelea a caror cuantum al obligatiilor este in total de 80% din totalul datoriei. Prioritatea poate fi determinată și în ceea ce privește consecințele întârzierii plății. De exemplu, dacă o întârziere a plății ar putea duce la întreruperea furnizării de materii prime, furnizorul poate fi clasificat drept creditor prioritar. Creditorii care dețin creanțe colaterale sunt, de asemenea, clasificați drept creditori de primă prioritate. Creditorii rămași nu trebuie ignorați, deoarece unii dintre ei pot merge în instanță și pot iniția procedura de faliment. Când se analizează conturile de plătit, este important să se determine ce fonduri are compania pentru a plăti datoriile. Prognoza fluxului de numerar va ajuta compania să determine valoarea datoriei care trebuie restructurată, precum și să evalueze posibila valoare a plăților către creditori în viitor.

Metode de restructurare a datoriilor

1. compensare- acest schimb de active companiilor la diverse concesii de la creditori, reducerea cuantumului datoriilor, reducerea ratei dobânzii. Întreprinderile care sunt potrivite pentru această metodă de restructurare sunt întreprinderi cu o cantitate mare mijloace fixe. Este puțin probabil să fie vândute la un preț rezonabil.

Unul dintre tipurile de compensare este schimb de actiuni, situată pe bilanţul întreprinderii, pe concesiunile creditorului. Acordul se încheie între creditor și proprietarii întreprinderii, care sunt gata să renunțe la o parte din acțiunile întreprinderii în schimbul îmbunătățirii stării financiare a întreprinderii.

2. Compensarea bilaterală a datoriilor pot fi efectuate în cazul în care întreprinderile au pretenții reconvenționale între ele. Compensarea este cea mai rapidă și eficientă metodă de reducere a datoriilor, deoarece nu există schimb de numerar sau de active fixe. Compensarea se poate face unilateral prin notificarea celeilalte părți printr-o scrisoare oficială, urmată de încheierea unui acord în care ambele părți confirmă corectitudinea sumei compensate. O varietate de rețea este o rețea multilaterală, care se realizează între un număr de întreprinderi care au cerințe reciproce. De exemplu, acestea pot fi întreprinderi care operează în industrii conexe. Se formează un fel de lanț de debitori - creditori, care este adesea greu de identificat în totalitate.

3. Achiziționarea creanțelor împotriva unui creditor cu compensarea ulterioară poate fi implementată cu succes dacă întreprinderea debitoare dispune de fonduri gratuite pentru această procedură. În primul rând, întreprinderea debitoare identifică organizațiile care au creanțe împotriva propriului creditor, apoi cumpără aceste creanțe cu reducere și efectuează compensarea obișnuită în două sensuri.

4. Garanția datoriei- Aceasta este o metodă de restructurare care implică reînregistrarea creanțelor chirografare ale creditorilor față de debitori în creanțe garantate cu garanții reale. Creditorii cu drepturi de garanție au prioritate în cazul falimentului organizației debitoare. Întreprinderea debitoare care utilizează această metodă trebuie să aibă imobile care nu sunt încă gajate pentru nicio obligație.

De asemenea, creanțele pot fi garantate printr-o garanție sau garanție terță parte, în temeiul căreia terțul se obligă să ramburseze datoria companiei dacă societatea nu poate face acest lucru singură.

5. Plata datoriilor prin facturi bancare este o metodă de restructurare în care mai mulți creditori chirografari sunt înlocuiți cu un singur creditor garantat, banca. Compania încheie un acord cu banca pentru a-i oferi acestuia un credit relativ ieftin, dar garantat cu garanții. Banca nu emite un împrumut în numerar, dar cu biletele la ordin emise către întreprindere. Compania își plătește creditorii cu facturi bancare, dar în schimb cere o reducere a datoriilor. Creditorii fie vând facturile bancare, fie le prezintă băncii pentru plată. Banca plătește facturile prezentate, iar compania returnează împrumutul primit în conformitate cu termenii contractului de împrumut.

În această tranzacție, creditorii, în schimbul datoriilor îndoielnice, primesc cerințe destul de specifice pentru bancă. Banca primește dobândă pentru împrumutul acordat și o garanție de rambursare a acestui împrumut sub formă de garanție pentru proprietatea întreprinderii debitoare. Pentru implementarea acestei metode, firma debitoare are nevoie de sprijinul unei bănci stabile și de active care pot fi folosite ca garanție pentru un împrumut.

6. Conversia datoriilor în titluri de valoare: obligațiuni, cambii și acțiuni implică emiterea de creanțe în vederea restructurarii datoriilor. Una dintre modalitățile de a crește probabilitatea de rambursare a datoriei este de a oferi garanții obligațiunilor emise în baza acesteia, iar mărimea împrumutului de obligațiuni este limitată de lege. În cazul încălcării acordului de restructurare a datoriilor, valorile mobiliare sunt vândute pe piață, iar fondurile primite din vânzare sunt folosite pentru acoperirea datoriei.

Restructurarea datoriilor și alte măsuri pentru depășirea crizei financiare vor ajuta organizația să intre într-o nouă etapă în activitățile sale. În același timp, nu există nicio garanție că organizația va deveni profitabilă în viitor. Complexitatea managementului anti-criză constă în faptul că este necesar nu doar să „chipui găurile”, ci și să se efectueze schimbări fundamentale menite să obțină profit în cel mai scurt timp posibil. Prin urmare, ar trebui definită o strategie pentru dezvoltarea viitoare și ar trebui efectuată o reorganizare (sau restructurare) a întreprinderii.

Restructurarea întreprinderii este un proces complex de elaborare și implementare a unui proiect de schimbare radicală a stării unei organizații existente, a structurii acesteia, care poate fi implementat sub forma unei fuziuni, achiziții, separare, integrare orizontală și verticală. Restructurarea presupune dezvoltarea unor acțiuni strategice clare și formarea unui nou portofoliu de afaceri al companiei, care poate fi însoțită de o schimbare a formei juridice.

Particularitățile restructurării sunt caracterul global al schimbărilor asociate cu poziționarea unui produs strategic pe piață, o schimbare a profilului întreprinderii. La crearea unui program de restructurare sunt dezvoltate mai multe variante de proiect, dintre care conducerea o alege pe cea mai buna, tinand cont de profit si riscuri.

Reorganizarea întreprinderii- acesta este un proces de schimbări semnificative în organizație, care afectează toate aspectele semnificative ale activităților sale: produs, sortiment, factori de producție, sistem general de management. Este posibil ca aceste schimbări să nu afecteze structura, produsul strategic, dar trebuie să fie atât de semnificative încât compania să poată supraviețui într-un mediu de piață instabil și să devină profitabilă.

3. Falimentul și restructurarea organizațiilor interne

3.1. Falimentul și lichidarea unei persoane juridice

O manifestare extremă a stării de criză a unei întreprinderi este faliment, înseamnă insolvența sa efectivă, adică incapacitatea de a satisface creanțele creditorilor pentru obligații bănești. În spatele formulării stricte a Legii Federale a Falimentului se ascund: prăbușirea industriei interne; mii de oameni care s-au trezit în afara porților întreprinderii; învechirea bazei materiale şi tehnice a producţiei sociale.

Fenomenele ciclice într-o economie de piață sunt însoțite de crize periodice, una dintre manifestările cărora este creșterea falimentelor organizațiilor. În Rusia, a existat o tranziție bruscă de la o economie centralizată planificată la relațiile de piață, ceea ce a agravat brusc manifestările crizei economice. Complexele industriale formate de stat cu greu s-au reorientat către piață. Mulți dintre ei au fost nevoiți să treacă prin proceduri de faliment și activități de restructurare.

Falimentul poate fi inițiat prin depunerea unei cereri la instanța de arbitraj: conducătorul sau proprietarul unei persoane juridice, creditori, organe fiscale, fonduri sociale. O întreprindere-debitoare poate fi declarată falimentară numai printr-o decizie a unei instanțe de arbitraj.

După ce cererea este acceptată de instanță, creditorii se formează comitetul (ședința) creditorilor care le protejează drepturile şi este înzestrată cu o serie de puteri importante.

Proceduri de bază de faliment sunt: ​​observare, management extern, reabilitare (recuperare financiară), proceduri de faliment și lichidare (vezi Fig. 2). În plus, în orice stadiu al falimentului, între întreprinderea debitoare și creditorii săi se poate încheia o înțelegere amiabilă. Cel mai frecvent utilizat în practica rusă procedurile de faliment sunt: ​​managementul extern, procedura de faliment si lichidarea voluntara a unei persoane juridice. Alături de aceasta, marile întreprinderi industriale se caracterizează prin utilizarea restructurării în cursul procedurii de faliment, însoțită de achiziționarea de active și participațiile de control.

1. Observare se aplică debitorului din momentul în care instanța acceptă cererea până la introducerea unei proceduri de administrare externă sau a procedurii de faliment și este efectuată de un manager interimar desemnat instanța de arbitraj. În acest moment, conducerea debitorului își exercită atribuțiile cu anumite restricții. În perioada de observație se efectuează un audit financiar și se dă o evaluare preliminară a activităților companiei. Până acum, managerul interimar urmărește întreprinderea debitoare doar din exterior, practic neintervinând în activitățile acesteia.

2. Management extern se introduce de către instanța de arbitraj pe baza unei hotărâri a comitetului creditorilor și se realizează de către un manager extern, a cărui candidatura este aprobată de instanță. ÎN lege federalaîn cazul falimentului, s-au produs schimbări semnificative în ceea ce privește calendarul managementului extern. Dacă anterior managementul extern a fost introdus pentru o perioadă de cel mult 12 luni, care în unele cazuri putea fi prelungită cu încă șase luni, acum managementul extern poate fi implementat pentru un număr de ani (10 ani). După cum a arătat experiența managerilor externi, este practic imposibil să finalizați cu succes managementul extern și să plătiți creditorii într-un timp scurt fără a vinde proprietatea companiei la licitații deschise în timpul procedurii de faliment.


Orez. 2. Falimentul unei persoane juridice

Pe perioada gestiunii externe, conducătorul întreprinderii debitoare este revocat din funcție. Toate atribuțiile organelor de conducere ale întreprinderii sunt transferate unui manager extern, căruia îi sunt transferate documentele contabile și de raportare financiară, sigiliile, ștampilele, bunurile materiale și echipamentele.

Principal scopul controlului extern— restabilirea solvabilității întreprinderii debitoare și satisfacerea tuturor creanțelor creditorilor. Toate activele și proprietățile sunt la dispoziția managerului extern. Cel mai mari afaceri aprobat de comitetul creditorilor, la care managerul trebuie sa se raporteze.

Pe baza deciziei comitetului creditorilor și a raportului administratorului extern, instanța poate lua una dintre următoarele hotărâri:

a) încetează procedurile de faliment și începe decontările cu creditorii în conformitate cu registrul creditorilor;

b) refuză aprobarea raportului managerului, declara falimentul debitorului și deschide procedura falimentului;

c) aprobă acordul de soluționare.

3. Sanație (recuperare financiară)- o procedură care vizează restabilirea solvabilității întreprinderii debitoare prin injecții financiare din exterior și implementarea unor măsuri de reorganizare țintite. Termenul „sanare” în traducere din latină înseamnă „îmbunătățire” sau „tratament”.

Reorganizarea poate fi efectuată cu o modificare a statutului juridic al întreprinderii, care este însoțită de modificări structurale fundamentale: fuziuni, achiziții sau, dimpotrivă, separare. De exemplu, o întreprindere poate începe o nouă viață sub forma altor două care sunt create pe unitățile sale de producție, cu nume și formă juridică diferite. O fuziune poate fi realizată prin fuzionarea unei întreprinderi aflate în criză cu o altă întreprindere solidă din punct de vedere financiar. Sau întreprinderea poate fi preluată de o firmă mai mare, a cărei conducere are acces la conducere prin cumpărarea unui pachet de control, proprietatea debitorului. Există diverse opțiuni de recuperare financiară, care se realizează cu ajutorul injecțiilor financiare de la terți. Atunci când sunt dezagregate, întreprinderile separate în procesul de divizare primesc statutul de nouă entitate juridică, iar drepturile și obligațiile de proprietate sunt transferate fiecăreia dintre ele pe baza unui bilanţ de separare.

Reorganizarea poate fi efectuată fără schimbarea statutului unei persoane juridice, cu astfel de activități care ar putea aduce compania la un nou nivel de avantaj competitiv. Întreprinderile de stat sunt reabilitate în detrimentul bugetului țării, cele private - prin împrumut bancar țintit sau investiții ale părților interesate.

Scopul principal al reabilitării- realizarea unei pozitii financiare stabile a intreprinderii si scoaterea acesteia din criza. Diferența dintre reorganizare și managementul extern este că se desfășoară în afara cadrului falimentului și, prin urmare, oferă mai multe șanse de îmbunătățire a întreprinderii.

4. Procedura de faliment este deschis de instanța de arbitraj și începe cu numirea unui administrator de faliment. Durata procedurii de faliment nu poate depăşi un an. Acesta poate fi prelungit de către instanța de arbitraj pentru șase luni sau mai mult. Toate funcțiile de conducere sunt transferate administratorului falimentului, care este responsabil de evaluarea proprietății și bunurilor debitorului. Toate bunurile debitorului, cu excepția anumitor tipuri de active, sunt vândute la licitație deschisă (prin concurs). Administratorul de faliment folosește fondurile primite pentru a satisface cerințele creditorilor în ordinea de prioritate stabilită de lege. Acei creditori ale căror creanțe sunt garantate printr-un gaj de proprietate au avantaje față de ceilalți.

Scopul principal al procedurii de faliment— vânzarea proprietății întreprinderii debitoare și satisfacerea creanțelor creditorilor.

5. Lichidarea unei persoane juridice se efectuează după încheierea procedurii de faliment, aprobarea raportului administratorului falimentului și adoptarea unei hotărâri de către instanța de arbitraj. Comisarul de faliment înaintează hotărârea judecătorească la organul în care era înregistrată întreprinderea debitoare. Într-un singur Registrul de stat persoane juridice, se face o înregistrare asupra lichidării întreprinderii debitoare. Din momentul în care se face înscrierea, întreprinderea debitoare se consideră lichidată.

Motive de lichidare a persoanelor juridice:

a) Ca urmare a declararii in faliment a unei persoane juridice.
b) O persoană juridică desfășoară activități interzise de lege.
c) Organizația funcționează fără licență.
d) Ca urmare a unei hotărâri judecătorești de invalidare a înregistrării unei persoane juridice din cauza încălcării legii.
e) expirarea persoanei juridice sau realizarea scopului pentru care a fost creată.
Lichidarea unei persoane juridice poate fi inițiată de camera de înregistrare, oficiu fiscal, agențiile de aplicare a legii.

Lichidare voluntară a unei persoane juridice se desfășoară în afara cadrului falimentului, din propria voință a proprietarilor organizației, fondatorilor acesteia, acționarilor, care au ajuns la concluzia că activitățile ulterioare sunt inadecvate. Motivele reale ale lichidării voluntare pot fi diferite: întreprinderea a devenit neprofitabilă; a fost nevoie de a turna capital în alte domenii de afaceri mai promițătoare; a atins scopul pentru care a fost creată compania. De asemenea, este relevantă problema falimentului fictiv, a încetării activităților pentru a deturna fonduri fără a plăti creditorii.

Proprietarii unei persoane juridice care au luat o decizie de lichidare trebuie să notifice în scris organul de stat care înregistrează persoanele juridice despre această decizie. Creată comision de lichidare , la care se transferă conducerea afacerilor persoanei juridice. Comisia de lichidare poate acţiona în instanţă în numele persoanei juridice lichidate. Comisia de lichidare trebuie să raporteze prin mijloace mass media, cu cel puțin două luni înainte, despre lichidarea viitoare, procedura și termenele de depunere a creanțelor de către creditori. După expirarea termenului de depunere a creanțelor de la creditori, comisia de lichidare este bilanţul intermediar de lichidareși îl coordonează cu autoritatea de înregistrare de stat. Creanțele bănești ale creditorilor sunt satisfăcute în conformitate cu bilanţul intermediar de lichidare în ordinea de prioritate, stabilit prin lege. Cerințele fiecărei cozi sunt satisfăcute după ce cerințele cozii anterioare sunt pe deplin satisfăcute.

Dacă valoarea proprietății nu este suficientă pentru a satisface pretențiile tuturor creditorilor, atunci procedurile de faliment trebuie aplicate întreprinderii lichidate. În acest caz, comisia de lichidare este obligată să se adreseze instanței de arbitraj cu cerere de declarare a falimentului debitorului. În cazul în care comisia de lichidare nu a fost încă numită, proprietarul debitorului trebuie să solicite cu o astfel de cerere. Instanța de arbitraj hotărăște deschiderea procedurii falimentului, care are loc conform modelul obișnuit. Atribuțiile administratorului falimentului pot fi atribuite președintelui comisiei de lichidare. Creditorii au dreptul să-și depună creanțele în termen de o lună de la data publicării anunțului de declarare a falimentului debitorului lichidat.

Proprietarul proprietății întreprinderii debitoare, fondatorii, participanții și șeful, președintele comisiei de lichidare, care a comis încălcarea, poartă răspundere subsidiară pentru creanțele creditorilor nesatisfăcute.

După satisfacerea pretenţiilor tuturor creditorilor, comisia de lichidare este bilantul final de lichidare, în conformitate cu care se realizează împărțirea proprietății între proprietarii, participanții, acționarii unei persoane juridice. Repartizarea proprietății se efectuează în conformitate cu ordinea stabilită în acte fondatoare organizație lichidată, ținând cont de cerințele legislației aplicabile unei anumite forme organizatorice și juridice. Lichidarea unei persoane juridice se consideră finalizată după ce se face o înscriere la lichidare în Registrul unificat de stat al persoanelor juridice.

6. acord de reglementare- este un acord între întreprinderea-debitor și creditorii săi, care presupune o soluție reciprocă a problemei rambursării conturilor de plătit. De exemplu, se întocmește un nou contract de împrumut cu referire la cerințele inițiale. Sunt luate în considerare diferite opțiuni de restructurare a datoriilor și sunt determinate perioade specifice de rambursare.

Un acord amiabil poate fi încheiat în orice etapă a procedurii falimentului. Hotărârea privind încheierea acesteia se ia de către comitetul (ședința) creditorilor, cu majoritate simplă de voturi, și se consideră adoptată dacă toți creditorii cu obligații garantate prin gaj au votat pentru aceasta. Acordul de soluționare trebuie să fie aprobat de instanța de arbitraj.

Instanța poate invalida înțelegerea amiabilă dacă: acordul conține condiții care oferă avantaje unora și încalcă drepturile altora, creditorilor, sau dacă executarea înțelegerii amiabile poate duce la falimentul întreprinderii debitoare.

Arbitru este un lider competent în domeniul managementului anticriză, care este desemnat de instanța de arbitraj pentru a desfășura o serie de proceduri de faliment: supraveghere, management extern, proceduri de faliment. serviciu federal pentru redresarea financiară a întreprinderilor (FSFR) certifică managerii externi de arbitraj și le eliberează licențe. Managerul de arbitraj trebuie să fie capabil să rezolve sarcini complexe de rang înalt într-o situație în care o întreprindere se confruntă cu dificultăți financiare semnificative, și-a pierdut avantajele competitive și trebuie să fie restructurată.

3.2. Modalități de depășire a falimentului: experiența companiilor rusești

Tranziția economiei ruse de la o economie centralizată planificată la o economie de piață și criza economică prelungită care a urmat a dus la o masă de falimente ale companiilor autohtone. Întreprinderile care lucrau pentru o anumită comandă de stat trebuiau acum să caute piețele de vânzare.

Probleme cu care se confruntă organizațiile de producție în timpul formării unei economii de piață:
1. Implementarea majorității decontărilor în formă nemoneară, adică un volum mare de tranzacții de barter.
2. Datorii uriașe, un exces semnificativ de conturi de plătit față de creanțe. Volumul datoriilor multor întreprinderi rusești se apropia de volumul veniturilor lor anuale.
3. Falimentele s-au dovedit a fi o expresie a intereselor private în interiorul țării în lupta pentru redistribuirea proprietății, care nu a contribuit la retragerea întreprinderilor din criză.
4. Performanță slabă din cauza tehnologiei învechite, de bază active de producție, baza materiala si tehnica.
5. Discrepanța dintre numărul de muncitori angajați și nevoile de producție, care a suferit reduceri treptate și semnificative.
6. O agravare accentuată a problemelor sociale asociate cu eliberarea personalului și arieratelor salariale semnificative.
7. Interesul unor persoane care efectuează tranzacții de vânzare a întreprinderilor în creșterea numărului de falimente.
8. Încălcarea legăturilor economice dintre întreprinderi și pierderea ordinelor guvernamentale.
9. Dificultăți în colectarea datoriilor de la debitori, deoarece ei înșiși erau în stare de faliment.

Lukhovitsky plantă de modele speciale- o întreprindere complexă de apărare cu o soartă tipică Rusiei în tranziție. Privatizare eșuată, conversie și diversificare eșuate. Fondurile care au fost alocate pentru dezvoltarea unei noi producții de mobilier tapițat au fost folosite pentru plata salariilor. Pentru fabricarea ușilor și gardurilor de garaj au fost folosite echipamente unice fabricate în Japonia și din materiale scumpe. Produsele de bază ale uzinei - containerele de suprimare a zgomotului folosite la testarea motoarelor de avioane - nu au adus profit, deoarece la acea vreme starea industriei aeronautice era deja deplorabilă, iar cererea de containere și-a pierdut din actualitate de mulți ani.

În paralel, întreprinderea a efectuat întotdeauna prelucrarea lemnului, destinată producerii de containere pentru transportul aeronavelor. Echipamentele de prelucrare a lemnului puteau fi folosite pentru fabricarea tamplariei, dar deteriorarea fizica si morala a acesteia a facut ca produsele sa nu fie competitive din cauza costului ridicat. Încercările de a transforma întreprinderea într-un „subiect al relațiilor de piață” au făcut-o falimentară. Această întreprindere și multe altele din Rusia au fost obligate să treacă prin proceduri administrare externă și proceduri de faliment.

A existat o preluare activă a multor întreprinderi de către părțile interesate. entitati legale, pe zonele de producție se aflau alte organizații. Asistența de stat pentru facilități importante din punct de vedere strategic le-a permis celor din urmă să „rămână pe linia de plutire”, dar a existat o problemă de a obține un profit pe măsură, transformând întreprinderea din neprofitabilă în profitabilă.

Până la data procedurii de faliment în SA " Kondpetroleum„(Nyagan, Khanty-Mansiysk regiune autonomă) au acumulat datorii uriașe: către bugete de diferite niveluri, fonduri extrabugetare, bănci. Salariile slabe ale muncitorilor au fost amânate cu șapte luni. Falimentul a fost ultima soluție. Principala problemă a fost scăderea continuă a producției de petrol. În 1991, aici s-au produs 9,8 milioane de tone de petrol, în 1995 - 5,1 milioane de tone, în 1998 - 2,5 milioane de tone. Deja în cursul procedurii de faliment, căderea a fost oprită. În octombrie 1999, compania a achiziționat TNK-Nyagan OJSC, o subsidiară a Tyumenskaya companie petroliera. Următorul pas a fost creșterea producției de petrol.

Încălcarea legăturilor economice redat Influență negativă la o serie de industrii. Un exemplu izbitor este Fabrica Likinskaya. După prăbușirea URSS, aceasta s-a confruntat cu problema creșterii prețurilor la bumbacul din Asia Centrală, care a devenit o marfă de import. De-a lungul timpului, Roskontrakt a cumpărat 52% din acțiunile companiei. Noul proprietar a înființat producția de calicot grosier pentru export. Cu toate acestea, doar 5% din capacitatea de producție a fost folosită pentru aceasta. Drept urmare, Likinka a devenit insolvabilă. Procedura de faliment la întreprindere a fost inițiată de către FSDN. Timp de un an și jumătate, managementul extern nu numai că nu a reușit să întindă întreprinderea, dar a devenit și mai blocat în datorii. În septembrie 1999, a fost introdusă procedura de faliment.

Modalități de a depăși falimentul

Experiență de mare companiile rusești arată că există anumite mijloace de depășire a falimentului. De regulă, astfel de întreprinderi suferă modificări cardinale asociate cu schimbarea proprietății, reorientarea către Produse noi, schimbarea formelor organizatorico-juridice. Întreprinderea își poate restabili solvabilitatea în perioada de gestiune externă sau poate efectua restructurari după încheierea procedurii de faliment. Practic, există o achiziție a întreprinderii de către alți proprietari. De exemplu, pe amplasamentul unei uzine falimentare se pot crea două SA viabile, care vor deveni cumpărători ai infrastructurii nevândute a uzinei.

Managementul extern nu dă de multe ori un rezultat pozitiv, ci dimpotrivă, poate crea o situație în care firma este și mai blocată în datorii. Prin urmare, managerul extern trebuie să fie conștient de utilizarea celor mai economice și optime mijloace.

Pentru a începe cu prelucrarea lemnului, Lukhovitsky plantă de modele speciale a fost necesară schimbarea completă a echipamentului. Managerul extern a decis să creeze pe baza fabricii două societățile pe acțiuni unde au fost transferate activele. Noul proprietar a pus lucrurile în ordine în magazine. Cu toate acestea, chiar și prima comandă serioasă de amortizoare a necesitat eforturi serioase din partea companiei și, mai ales, achiziționarea și repararea unor echipamente scumpe. A existat și o problemă cu prelucrarea lemnului: echipamentele pentru aceasta erau foarte consumatoare de energie și învechite.

Manager extern a încercat să vândă activele rămase din infrastructura inițială. Această sumă ar putea fi suficientă pentru decontări cu creditorii. Cu toate acestea, un proces inițiat pe neașteptate în instanță prin care se cere indexarea restanțelor salariale s-a dovedit a fi nerealizat. Până la urmă, toate fondurile s-au dus la salarii. Managerul extern a considerat oportun să se decidă soarta proprietății întreprinderii în procedura de faliment. Mai mult, este mai ușor să conștientizezi rămășițele de proprietate în această procedură decât în ​​managementul extern.

Management extern se poate realiza folosind instrumente precum crearea pe baza holdingului de la mai multe afaceri, utilizați contracte de taxare, vânzări la licitație ale acțiunilor companiei, munca de succes cu creditorii si holding restructurarea datoriilor, semnând acord de reglementare. Adunarea creditorilor, de regulă, trebuie să aprobe planul anual de gestiune externă și să stabilească ordinea în care urmează să fie plătite datoriile.

De exemplu, creditorii petrochimicul Angarsk Companiile au semnat un acord de reglementare, conform căruia ANHK a primit condiții favorabile fără precedent pentru rambursarea datoriilor. Dosarul de faliment ANHK a fost inițiat în decembrie 1997, la procesul sucursalei Irkutsk a Serviciului Fiscal de Stat. La momentul deschiderii procedurii de faliment, suma totală a datoriei ANHK era de aproximativ 4 miliarde de ruble, dintre care 1,5 miliarde de ruble. aparținea bugetului federal. S-a făcut o afacere pentru vânzarea unui pachet de control ANHK, cu achiziționarea a 62,5% din datorii. După aceea, a concluzionat Rosinvestneft acord de reglementare. Alte datorii ale ANHK au fost, de asemenea, restructurate.

Conform legii „Cu privire la insolvență (faliment)” procedura de faliment prevede oprirea producției, întreruperile de curent (pentru a nu acumula datorii), disponibilizări de muncitori și vânzarea de active. Cu toate acestea, procedura de faliment poate fi considerată în unele cazuri drept o procedură de resuscitare a unei întreprinderi, după care aceasta primește o nouă viață. Astfel de modificări necesită investiții semnificative din partea persoanelor juridice interesate.

Așa se desfășoară procedura de faliment a SA” Kondpetroleum„. A fost adoptat un plan de afaceri pe trei ani pentru TNK-Nyagan, în cadrul căruia au fost elaborate patru programe de investiții care vizează reconstrucția sistemului de colectare și transport petrol, pentru foraj, pentru locuințe și probleme sociale pentru achiziționarea de echipamente importate.

Procedura de concurs pentru Fabrica Likinskaya a fost marcată de introducerea unui sistem de răspuns prompt la orice informație din producție, o creștere a utilizării echipamentelor, o creștere a volumelor de producție și o creștere a productivității muncii.

Schimbări la UralAZ a atins în principal sistemul de management al întreprinderii. Echipa care a venit la fabrică împreună cu managerul de arbitraj, în ciuda lipsei constante de resurse financiare, a introdus un nou sistem informațional de management. Gama de produse fabricate a fost schimbată - în direcția creșterii gamei sale. Volumul vânzărilor a crescut, decontări cu creditorii s-au făcut atât prin numerar, cât și prin vânzarea de acțiuni.

Principalele modalități de a scoate o întreprindere de producție dintr-o criză care este insolvabilă - falimentară

1. La etapa managementului extern:
a) modificarea sistemului de management;
b) constituirea unui holding dintr-un număr de întreprinderi interesate de bunurile debitorului;
c) vânzarea de active (utilaje, spații, acțiuni);
d) utilizarea schemelor de taxare;
e) introducerea modului economic;
f) vânzarea de acțiuni;
g) restructurarea datoriilor;
h) încheierea unui acord de soluționare cu creditorii.
2. În stadiul procedurii falimentului:
a) vânzarea proprietății întreprinderii;
b) restructurarea întreprinderii debitoare;
c) formarea pe baza intreprinderii debitoare de noi forme organizatorice si juridice;
d) emiterea și vânzarea de acțiuni ale unei organizații nou create pe baza întreprinderii debitoare;
e) convenție de soluționare cu creditorii;
f) introducerea de noi programe de investiții care pot schimba radical profilul întreprinderii și o pot face competitivă.

Ca practica domestică organizatii de productie, eficacitatea măsurilor de reorganizare efectuate în cursul procedurii falimentului depinde, în primul rând, de competența conducerii societății. Există exemple de afaceri care au dat faliment cu datorii uriașe. Cu toate acestea, datorită secvenței de acțiuni ale managerului, a fost posibilă lichidarea parțială a datoriei deja într-o etapă scurtă de management extern și apoi restructurarea acesteia în procesul de faliment. În cursul unor astfel de schimbări cardinale, a fost necesar să se vândă proprietatea, activele debitorului, să se formeze un nou portofoliu de afaceri, să se creeze practic alte întreprinderi pe baza debitorului. Parțial, a fost posibil să se mențină lansarea gamei originale de produse, acum concentrată pe un anumit consumator.

După cum știți, în timpul crizei economice, tocmai acele întreprinderi care produc mijloacele de producție sunt supuse celor mai mari fluctuații ciclice. Acest fapt a găsit o întruchipare vie în economia rusă modernă, care a suferit schimbări structurale cardinale. Prin urmare, managerii întreprinderilor autohtone trebuie să posede întregul arsenal de instrumente de management anti-criză pentru a răspunde în timp util la schimbările externe din mediu, a fi capabili să anticipeze crizele, să elimine și să depășească manifestările lor negative.

Bibliografie

1. "Management de criza". Manual, ed. Korotkova E.M., - M .: „INFRA-M”, 2002, p. 432.
2. „Managementul anti-criză” / Pod. ed. prof. A.G. Gryaznova - M .: „Asociația autorilor și a editurilor „TANDEM”. - Editura „EKMOS”, 1999.
3. Kirsanov A.I. "Management de criza". - M. - 2000.
4. „Managementul anti-criză al întreprinderilor și băncilor”. Manual. - M .: „Delo”, 2001. - p. 840.
5. Popov R.A. "Management de criza". — M.: „ liceu", 2003. - p. 429.
6. Aleksandrov G.A. „Managementul anti-criză: teorie, practică, infrastructură”. - M .: „Beck”, 2002. - 544 p.
7. „Manualul managerului de criză” / Pod. ed. E.A. Utkina - M. - 1999.
8. Rodionova N.V. „Managementul anti-criză”. - M .: „UNIȚI”, 2002. - p. 223.
9. „Strategia și tactica managementului anticriză” / Ed. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Sankt Petersburg, 1996, p. 510.
10. Henri Fayol. „General și management Industrial„. M., 1992.
11. „. Conducerea arbitrală a întreprinderii”. Ghid practic. — Ed. a II-a, corectată. - M .: „Delo”, 2001. - p. 376s.
12. „Introducere în specialitatea „Management anti-criză”: Manual. - E.V. Novoselov, V.I. Romanchin, A.S. Tarapanov, T.A. Kharlamov. - M .: „Delo”, 2001. - p. 176.
13. Fomin Ya.A. „Diagnoza stării de criză a întreprinderii”. - M .: „UNIȚI”, 2003. - p. 349.
14. Bobyleva A.Z. „Recuperarea financiară a firmei: teorie și practică”. - M .: „Delo”, 2003. - p. 256.
15. „Strategia economică a companiei” / Ed. A.P. Gradov. - Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1995.
16. „Reglementarea de stat a economiei în lumea modernă”. - M .: „Nauka”, 1989.
17. Abalkin L.K. „La obiectiv prin criză”. - M .: „Ray”, 1992.
18. Kleiner G.B., Kachalov R.M., Tambovtsev V.L. „Întreprinderea într-un mediu economic instabil: riscuri, strategie, securitate”. - M .: „Economie”, 1997.
19. Bartoli A., Ermed F. "Managementul întreprinderii în condiții de schimbare. O abordare strategică a transformării." - Paris, 1986.
20. „Negocieri privind salariile” / Ed. S.A. Popello. - M .: „MBT”, 1998.
21. „Relațiile socio-muncă la întreprinderi: conflict de interese sau căutarea consimțământului?” / Mână. ed. echipă. T.Ya.Chetvernina. - M.: „IE RAN”, 1998.
22. Belousov A.R. „Economia rusă în condițiile unei crize sistemice: stat și perspective de dezvoltare”. - „Probleme de prognoză”, nr. 2, 1996.
23. Yaremenko Yu.V. „Cauzele și consecințele crizei economice” – „Probleme de prognoză”, nr. 4, 1997.
24. „Teoria și practica managementului anti-criză”. Manual / Sub. ed. S.G. Belyaeva, V.I. Koshkin. - M .: „UNIȚI”, 1996.
25. Mastenbrook W. „Management situatii conflictualeşi dezvoltarea organizaţiei". - M .: "INFRA-M", 1996.
26. Schroeder G.A. „Conduce în funcție de situație” / Per. cu el. - M .: SA „Interexpert”, 1994.
27. Twiss B. „Managementul inovațiilor științifice și tehnologice”. - M .: „Economie”, 1989.
28. Algin A.P. „Riscul în activitatea economică”. - M .: „Cunoașterea”, 1991.
29. V.A. Bogomolov, A.V. Bogomolova. "Reglementarea anti-criză a economiei. Teorie și practică". Manual pentru universități. - M .: „UNITI-DANA”, 2003. - p. 271.
30. Samuelson P. „Economie” .- M .: NPO „ALGON” Mashinostroyeniye", 1997. - v. 1. - p. 332; v. 2. - p. 415.
31. Fatkhutdinov R.A. „Managementul competitivității organizației”. Tutorial. - M .: Editura „Eksmo”, 2004. - p. 544.
32. Porter M. „Concurență internațională” / Per. din engleza. — M.: „ Relații internaționale", 1993.
33. Alexey Komakha. „Managementul anti-criză” / Conform materialelor revistei „ CFO„(Kiev) - http://www.kareta.com.ua// www.site.
34. Artem Karapetyan. „Istoria falimentului exemplar” / Pe baza materialelor revistei „Timp și bani” (Tatarstan),

Samuelson P. „Economie” - M .: NPO „ALGON Mashinostroenie”, 1997. - v. 1. , p. 238

„Strategia și tactica managementului anticriză”. Ed. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Sankt Petersburg, 1996. - p. 55-69.

Procesul de management anti-criză al unei întreprinderi este construit pe următoarele etape principale: Managementul anticriză. Teorie și practică: tutorial/ sub. ed. V.Ya. Zaharov. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: UNITI-DANA, 2009. - 304 p.

1. Implementarea monitorizării continue a stării financiare a întreprinderii în vederea depistarii precoce a simptomelor unei crize. O astfel de monitorizare este organizată ca parte a monitorizării generale a activităților întreprinderii ca bloc independent pentru a identifica semnele timpurii ale unei posibile crize.

· În prima etapă se stabilește în sistemul general de monitorizare un grup special de obiecte de observație, formând un posibil „câmp de criză”, adică. parametrii stării financiare a întreprinderii, a căror încălcare indică dezvoltarea crizei acesteia.

· În a doua etapă, în contextul fiecăruia dintre parametrii „câmpului de criză”, se formează un sistem de indicatori observabili – „indicatori ai dezvoltării crizei”. Sistemul unor astfel de indicatori include atât tradiționale, cât și speciali indicatori financiari reflectând diferite simptome ale stării pre-criză a întreprinderii sau ale crizei acesteia.

· La a treia etapă se determină frecvența indicatorilor de monitorizare – „indicatori de dezvoltare a crizei”. De regulă, indicatorii acestui grup sunt observați cu cea mai mare frecvență în sistemul general de monitorizare. Mai mult, în perioadele de dinamică ridicată a factorilor de mediu care realizează amenințarea unei crize a întreprinderii, principalii acești indicatori necesită monitorizare zilnică.

· La a patra etapă, pe baza rezultatelor monitorizării, se determină mărimea abaterilor valorilor efective ale indicatorilor - „indicatori de dezvoltare a crizei” față de cei prevăzuți (prevăzuți, normativ).

· În a cincea etapă, se efectuează o analiză a abaterilor indicatorilor pentru fiecare dintre parametrii „câmpului de criză”. Analiza determină gradul abaterilor, cauzele acestora, precum și posibilul impact al unor astfel de abateri asupra rezultate finale Activități.

· La a șasea etapă, pe baza rezultatelor monitorizării, se realizează o diagnoză preliminară a naturii dezvoltării activităților întreprinderii și a stării sale financiare. În procesul de astfel de diagnosticare, se constată starea „normală”, „pre-criză” sau „criză” a întreprinderii.

2. Dezvoltarea unui sistem de măsuri preventive pentru prevenirea unei crize în diagnosticarea stării pre-criză a unei întreprinderi. Managementul anti-criză al unei întreprinderi în această etapă, caracterizat ca „management prin semnale slabe”, este preponderent preventiv. Management de criza. Teorie și practică: manual / sub. ed. V.Ya. Zaharov. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: UNITI-DANA, 2009. - 304 p.

· În prima etapă se evaluează posibilitatea prevenirii unei crize în condiţiile dinamicii viitoare a factorilor mediului extern şi intern al întreprinderii.

În a doua etapă, în funcție de rezultatele unei astfel de evaluări, direcțiile de acțiuni sunt diferențiate - concentrarea lor pe prevenirea unei crize sau atenuarea condițiilor pentru cursul său viitor (dacă, datorită influenței active a factorilor de mediu, nu este posibil pentru a preveni o criză).

La a treia etapă, un sistem de prevenire masuri anticriza măsuri menite să neutralizeze amenințarea unei crize. Principalele măsuri preventive sunt: ​​reducerea volumului operațiunilor în zonele cele mai riscante ale întreprinderii; creșterea nivelului de asigurare internă și externă a riscurilor asociate cu factori care generează amenințarea unei crize; vânzarea unei părți din surplusul sau activele neutilizate ale întreprinderii în scopul creșterii rezervelor de resurse; conversia în numerar a creanțelor și a echivalentelor de numerar.

· La a patra etapă, pe baza rezultatelor implementării măsurilor preventive anticriză, se determină eficacitatea acestora (de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite) și, dacă este necesar, se iau măsuri suplimentare.

3. Identificarea parametrilor crizei la diagnosticarea debutului acesteia. O astfel de identificare se realizează pe baza clasificării crizelor întreprinderilor pe baza rezultatelor indicatorilor de monitorizare - „indicatori de dezvoltare a crizei”.

· În prima etapă se identifică scara de acoperire a activității întreprinderii de către criză, adică. se determină dacă este de natură sistemică sau structurală. Dacă criza este identificată ca fiind structurală, atunci se determină forma sa structurală predominantă.

· La a doua etapă se identifică gradul de impact al crizei asupra activităților, i.е. se dezvăluie dacă este uşoară, profundă sau catastrofală. Fiecare dintre aceste forme de criză în procesul de identificare poate primi o evaluare mai diferenţiată.

· La a treia etapă, ținând cont de evaluările anterioare, se prevede o posibilă perioadă de criză a întreprinderii.

Dacă este necesar, alte semne ale clasificării sale pot fi utilizate în procesul de identificare a parametrilor unei crize.

4. Studiul factorilor care au determinat apariția crizei întreprinderii și generează amenințarea aprofundării acesteia. Un astfel de studiu se realizează în mod consecvent după cum urmează: Managementul anti-criză. Teorie și practică: manual / sub. ed. V.Ya. Zaharov. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: UNITI-DANA, 2009. - 304 p.

· În prima etapă, sunt identificați factorii individuali ai crizei. În procesul de identificare, întregul lor set este împărțit în factori externi și interni.

· În a doua etapă se studiază gradul de influență a factorilor individuali asupra formelor și amplorii crizei întreprinderii în contextul parametrilor individuali ai „câmpului de criză”.

· La a treia etapă se preconizează dezvoltarea factorilor de criză și impactul negativ cumulativ al acestora asupra dezvoltării activităților întreprinderii.

5. Evaluarea potențialului întreprinderii de a depăși criza. O astfel de evaluare determină în mare măsură direcția măsurilor anticriză și intensitatea utilizării mecanismelor de stabilizare.

· În prima etapă se estimează volumul fluxului net de numerar al întreprinderii generat în condiţiile de criză de funcţionare a acesteia, precum şi gradul de suficienţă a acestuia pentru depăşirea crizei.

· În a doua etapă se evaluează starea rezervelor de asigurare a resurselor întreprinderii și adecvarea acestora la amploarea amenințărilor generate de criză.

În a treia etapă, sunt determinate posibile direcții de economisire a resurselor întreprinderii în timpul crizei (economisirea costurilor curente asociate implementării activitati de operare; economisirea resurselor investiționale prin suspendarea implementării proiectelor individuale de investiții reale etc.).

· La a patra etapă se determină posibile surse externe alternative de formare a resurselor financiare necesare funcţionării întreprinderii în condiţii de criză şi retragerea acesteia din starea de criză.

· La a cincea etapă, se evaluează starea calitativă a potențialului întreprinderii din punctul de vedere al posibilei depășiri a crizei - nivelul de calificare a managerilor, capacitatea acestora de a răspunde rapid la schimbările factorilor de mediu, eficacitatea structurii de management organizațional, etc.

6. Alegerea direcţiilor pentru mecanismele de stabilizare a întreprinderii, adecvate amplorii stării sale de criză. Alegerea unor astfel de mecanisme are scopul de a stabiliza starea financiară a întreprinderii prin transformări adecvate ale celor mai importanți parametri ai structurii acesteia - structura capitalului, structura activelor, structura fluxurilor de numerar, structura surselor de formare a resurselor financiare. resurse, structura portofoliului de investiții etc.

Alegerea mecanismelor specifice de stabilizare în procesul de restructurare a principalelor parametri ai activității întreprinderii în condițiile dezvoltării crizei acesteia ar trebui să vizeze soluționarea treptată a următoarelor sarcini:

eliminarea insolvenței;

Restabilirea stabilității financiare;

· Asigurarea creșterii durabile a întreprinderii pe termen lung.

7. Dezvoltarea și implementarea unui program cuprinzător pentru a scoate întreprinderea din criză. Un astfel de program cuprinzător este de obicei dezvoltat sub forma a două documente alternative - un plan de acțiune cuprinzător pentru a scoate întreprinderea dintr-o criză sau proiect de investitii reabilitarea întreprinderii.

Un plan de acțiune cuprinzător pentru a scoate o întreprindere dintr-o stare de criză este elaborat în cazurile în care se intenționează să se utilizeze în mod predominant mecanisme interne de stabilizare financiară în sfera resurselor financiare generate din surse interne. Acest plan conține următoarele secțiuni principale:

o listă de măsuri anticriză;

· valoarea resurselor financiare alocate pentru implementarea acestora;

· momentul implementării măsurilor individuale anticriză;

Persoane responsabile cu implementarea măsurilor individuale anticriză;

· rezultatele așteptate ale stabilizării financiare.

Un proiect de investiții pentru reabilitarea unei întreprinderi este dezvoltat în cazurile în care o întreprindere atrage în mod deliberat sanatorie externe pentru a depăși criza.

După elaborarea și aprobarea unui program cuprinzător pentru a scoate întreprinderea din criză, întreprinderea trece la implementarea acestuia.

8. Control asupra implementării programului de scoatere a întreprinderii din criză. Un astfel de control este atribuit, de regulă, principalilor manageri ai întreprinderii. Partea principală a activităților programului integrat de ieșire a întreprinderii din criză este controlată în sistemul de control operațional organizat la întreprindere. Rezultatele monitorizării implementării programului necesită discuții periodice în vederea efectuării ajustărilor necesare în scopul îmbunătățirii eficacității măsurilor anticriză.

9. Elaborarea și implementarea măsurilor pentru eliminarea consecințelor negative ale crizei de către întreprindere. Sistemul de astfel de măsuri la fiecare întreprindere este individualizat și vizează stabilizarea ulterioară a transformărilor structurale calitative ale activităților sale.

Astfel, managementul anticriză este un sistem de principii și metode de elaborare și implementare a unui set de decizii speciale de management care vizează prevenirea și depășirea crizelor întreprinderii, precum și minimizarea consecințelor financiare negative ale acestora.

Scopul principal al managementului anti-criză este de a restabili echilibrul financiar al întreprinderii și de a minimiza dimensiunea declinului acesteia. valoare de piață cauzate de crize.

Principalele metode de depășire a unei crize într-o organizație includ:

Reducerea costurilor;

Creșterea fluxului de fonduri către organizație;

Efectuarea de restructurare a conturilor de plată;

Determinarea strategiei de dezvoltare a organizației;

Reorganizarea sau restructurarea unei întreprinderi.

Procesul de management anti-criză al unei întreprinderi este construit pe următoarele etape principale:

1. Implementarea monitorizării continue a stării financiare a întreprinderii;

2. Dezvoltarea unui sistem de măsuri preventive;

3. Identificarea parametrilor de criză;

4. Studiul factorilor care au determinat apariţia crizei întreprinderii;

5. Evaluarea potenţialului întreprinderii;

6. Alegerea direcțiilor mecanismelor de stabilizare financiară;

7. Dezvoltarea și implementarea unui program cuprinzător pentru a scoate întreprinderea din criză;

8. Controlul asupra implementării programului de ieșire a întreprinderii din criză;

9. Elaborarea și implementarea măsurilor pentru eliminarea consecințelor negative ale crizei de către întreprindere.

Care sunt mecanismele și metodele de management anti-criză? Cum se realizează managementul anti-criză al întreprinderii? De unde să comanzi serviciile unui manager anticriză?

Iată o situație foarte tipică pentru tine. Un alt an financiar s-a încheiat. Se formează și se depune raportarea întreprinderii. Problemele nu au scăzut însă după aceea, ci dimpotrivă.

Taxele trebuie plătite, conturile de plătit cresc, au început să apară delincvențe la creditele bancare, salariile personalului sunt sub media industriei, furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer, este tristă, există o criză.

Dar nu există situații fără speranță. Cel mai important este să găsești soluția potrivită din timp!

Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune astăzi despre o modalitate eficientă de a depăși toate aceste probleme în companie - Management de criza.

Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerea este înfloritoare, elementele de bază ale managementului crizelor nu vor strica. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!

Asadar, haideti sa începem!

1. Ce este managementul crizelor și spre ce se urmărește

Îmi propun să definesc conceptul principal al subiectului încă de la început.

Proceduri care vizează îmbunătățirea activităților financiare și economice ale companiei, permițându-i acesteia să iasă din criză.

Principalele sarcini ale unui astfel de management sunt:

• prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
• recunoașterea crizei;
• depășirea consecințelor acestora;
• atenuarea proceselor de criză.

Managementul anti-criză este solicitat atât în ​​timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.

Prevenirea include:

• monitorizarea activitatilor companiei;
• detectarea în timp util a proceselor negative;
• evaluarea activității diviziilor companiei;
• dezvoltarea unui set de măsuri pentru prevenirea fenomenelor de criză.

Managementul crizelor presupune:

• stabilizarea situației financiare a întreprinderii;
• creșterea volumului vânzărilor;
• optimizarea cheltuielilor companiei;
• creșterea profitului;
• rezolvarea conflictelor interne.

2. Care sunt metodele de management anti-criză - 5 metode principale

Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.

Vă propun să faceți cunoștință cu cele mai populare metode.

Metoda 1: Reducerea costurilor

În timpul unei crize, compania, de regulă, se confruntă cu dificultăți financiare. În acest caz, utilizarea unei astfel de metode de management anticriz ca reducerea costurilor este justificată.

Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitatea de bază a companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.

Exemplu

Un prim exemplu al acestei metode ar fi criza din 2009 de la Ford. Problemele producătorului auto la acea vreme au fost observate pe toate fronturile.

Cele mai importante au fost:

• criza economică sistemică;
• răscumpărarea de acțiuni de către concurenți;
• conflicte interne;
• scăderea încrederii consumatorilor.

Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite creșterea nici măcar cu 15%.

În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.

Conducerea a luat următoarele decizii: reducerea numărului de angajați cu 1.200 de persoane, reducerea fondului de bonusuri, reducerea plăților către acționari.

Astfel de măsuri, în combinație cu reducerea gamei de modele de mașini produse, au făcut posibilă depășirea cu succes a crizei.

Metoda 2: Creați rapoarte optime

Pentru activitățile unei întreprinderi de criză, formarea de raportare optimă, adică capabil să reflecte în mod obiectiv starea de fapt a companiei.

Se bazează pe analiza fluxului de numerar și a profitabilității firmei cu probleme.

Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei

Managementul crizelor folosește reorganizarea firmelor sub formă de separare și/sau separare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderea valorii sale de piață, să diversificați capitalul.

Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar

Creșterea fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al întreprinderii.

Alegerea metodelor este destul de largă, le vom analiza mai detaliat mai jos.

Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

O analiză a activității unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii.

Este important să le luăm în considerare pe toate. Doar cu această abordare, managementul anticriz va fi eficient.

Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită condiționat în 3 etape:

1. Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
2. Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
3. Alegerea unei strategii alternative care poate scoate compania dintr-o situație de criză.

3. Cum să scoți compania din criză - 6 pași importanți

Situația dificilă din economie, sancțiunile internaționale, cursurile de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.

Pentru a preveni dezvoltarea crizei, este necesar să se cunoască principalele etape ale retragerii companiei din situația actuală.

Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei

Concluzia companiei din criză trebuie să înceapă cu definirea unui sit în activitățile sale, care a devenit punctul de plecare. Aceasta poate fi o creștere necontrolată a costurilor de producție, o deteriorare a calității produsului, neconformitate raporturi contractuale, cresterea creantelor etc.

Numai definiție precisă epicentrul crizei va permite dezvoltarea unor măsuri eficiente anticriză.

Etapa 2. Lucru cu personalul

Managementul personalului în dificultățile financiare ale unei companii este cea mai importantă componentă a managementului anticriză.

Într-o astfel de situație, este necesar să se efectueze acțiunile prezentate în tabel:

№	Eveniment	Conţinut
1	Optimizarea numărului și structurii personalului	revizuire personal, formarea de noi descrierea postului, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni (îndatoriri) minore, lucrează cu fracțiune de normă etc.
2	Suport informațional	Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația
3	Crearea unui microclimat favorabil în echipă	Eliminați neînțelegerile, dezacordurile din echipă și orice alte situații care pot duce la conflicte
4	Instruire	Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză

Practica arată că astfel de acțiuni sunt capabile să stabilească echipa pentru a rezolva noi sarcini strategice.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reducerea costurilor trebuie să fie rezonabilă. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.

De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:

• reducerea costurilor cu materialele (cumpărarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reduceri de salarii;
• reglementarea sortimentului;
• cheltuieli pentru nevoi administrative si economice etc.

Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu ​​articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.

Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderi comerciale, atunci se aplică vânzările, promoțiile.

Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta este corespondența oferte comerciale pe baza potențialilor clienți, carduri de reducere, soluții complexe de service clienți, utilizarea sistemelor CRM pentru procesarea cererilor clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Compania optimizează fluxurile de numerar printr-o serie de activități.

Aici sunt câțiva dintre ei:

• reconcilierea zilnică a soldului disponibilității fondurilor;
• formarea registrului de plati;
• cresterea veniturilor neexploatare prin vanzarea de echipamente, materiale, etc. nefolosite;
• reduceri pentru clienții care achiziționează produse contra cost;
• reducerea duratei creditului comercial;
• creșterea vânzărilor;
• conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitul pe proprietate).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Una dintre etapele importante ale managementului anticriz este restructurarea datoriei existente față de creditori.

Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este reducerea costului deservirii creditorilor, în timp ce nu este nevoie să devii fonduri.

De asemenea, folosit:

• rate;
• schimb de datorii cu titluri de valoare;
• anularea datoriilor.

4. Cine oferă servicii de gestionare a crizelor - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3

Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.

Îmi propun să facem cunoștință cu o selecție de companii angajate profesional în managementul anticriză.

Compania din Moscova „Navigator-Consult”, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.

Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:

Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate și certificate de calificare, experiență vastă de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.

Compania este specializata in consultanta in restaurante.

Servicii principale:

• sprijin pentru activitățile instituțiilor;
• proiecta;
• Design si constructii;
• Management de criza;
• auditul restaurantelor;
• servicii de intermediere.

Pe baza unei analize profunde, cuprinzătoare, echipa profesionistă RESTCONSALT este capabilă să dezvolte o strategie care crește eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.

„BusinessHelper” oferă clienților săi asistență în afaceri și oferă servicii în domeniul consultanță in management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.

Avantajele companiei:

• lucrează pentru rezultat;
• solutii individuale pentru fiecare client;
• diagnosticare profundă a organizației, ținând cont de caracteristicile specifice;
• Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.

5. Cum să crești rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile

Boala este mai ușor de prevenit decât de vindecat. Acest adevăr comun este cunoscut tuturor. Este relevant și pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. Până la urmă, criza companiei este și un fel de boală. Și, prin urmare, este necesar să se efectueze măsuri preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.

Cum să o facă? Citiți sfatul meu.

Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză la întreprindere

Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documentația diferitelor companii. Deci, pentru mulți, raportarea managementului este într-o stare deplorabilă.

Chiar dacă este condusă, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară se dezvoltă și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize a berii sunt ratate.

Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.

Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager de criză

Dacă o criză este în prag, atunci este mai bine să nu încerci să o rezolvi singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful crizei, ci și la primul semn de tensiune în activitatea companiei.

Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore, va optimiza fluxurile de numerar și costurile.

Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anticriză

La primele simptome ale unei crize viitoare, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta "se va dizolva de la sine".

1. Conceptul de „management de criză”

2. Principiile managementului strategic anticriză

3. Factori de criză

5. Mijloace universale de management anticriz

6. Schimbarea orientării managementului anticriză

7. Management de criza personalul întreprinderii

Caracteristicile anti-criză ale managementului personalului

Principalele funcții ale liderului

Sistem de management al personalului anti-criză

Politica anticriza in managementul personalului

Principiile managementului personalului anticriz

Sistem de planificare a personalului întreprinderilor

Formarea personalului în situații de criză afacere

Management de criza — acest aplicarea de forme, metode si proceduri care vizeaza imbunatatirea socio-economica a activitatilor financiare si economice antreprenor individual, întreprinderi, industrii, crearea și dezvoltarea condițiilor pentru depășirea stării de criză a economiei regiunii sau a țării în ansamblu.

Principalele crize care afectează activitățile financiare și economice ale entităților economice sunt strategice, tactice crizaȘi criza solvabilitate. la nivel regional sau state se poate manifesta sub forma pierderii capacității economiei de a funcționa în modul de reproducere extinsă, pierderea stabilității financiare, reglementarea ineficientă de stat a economiei. proceselor deteriorarea nivelului şi calităţii vieţii populaţiei.

Conceptul de „management de criză”

Managementul anti-criză - ce este, care este aplicarea sa în practică? Recent, mulți încearcă să răspundă la aceste întrebări. Majoritatea dau urmatoarea definitie: prevenirea falimentului este un sistem de masuri numit management anti-criza. Cel mai definiție completă poate arăta astfel: managementul riscurilor (în limba noastră țară putem vorbi despre orice întreprindere, întrucât situația externă instabilă din țară este în sine un factor risc). Prin urmare, managementul anticriz este aplicabil și trebuie aplicat în orice întreprindere, chiar și stabilă financiar.

Astfel, managementul crizei este:

Analiza starii macro-micromediului si alegerea misiunii preferate a companiei;

Cunoașterea mecanismului economic de apariție a unei situații de criză și crearea unui sistem de scanare a mediului extern și intern organizatiiîn scopul detectării timpurii a semnalelor despre amenințarea unei crize care se apropie;

Controlul strategic companiilorși dezvoltarea unei strategii pentru prevenirea acesteia faliment;

Evaluarea și analiza operațională a stării financiare a organizației și identificarea posibilității unei ofensive insolventa(faliment) - controlul operațional;

Dezvoltarea unei politici de comportament preferate în condițiile declanșării crizei și retragerii companiei din aceasta;

Contabilitate permanenta risc activitatea antreprenorială şi dezvoltarea măsurilor de reducere a acesteia.

Este destul de clar că mecanismul apariției unui stat de criză sistem de producereîn general, și organizațiile în special, curge în timp.

Succesul strategiei de management anti-criză depinde în mare măsură dacă conducerea companiei a reușit să detecteze în timp util apariția evenimentului inițial, de la care începe mișcarea către punctul de cotitură critic al organizației. Detectarea timpurie a unor astfel de evenimente este posibilă numai dacă serviciile analitice ale companiei monitorizează în mod constant numeroasele semnale provenite din mediul extern, precum și semnalele despre stare. proceselor care apar în cadrul firmei în sine. Să le numim semnale externe și interne despre posibile schimbări în starea organizației.

Situația financiară de criză a companiei impune managerilor să desfășoare o serie de activități netradiționale. Utilizarea corectă a fondurilor disponibile și dezvoltarea acțiunilor necesare ne pot permite să trecem de la recesiune la dezvoltare și ritmul de creștere planificat al indicatorilor financiari.

Starea de criză a finanțelor din organizație impune managerii efectuând o serie de măsuri netradiționale în vederea depășirii situației actuale. În contextul unei crize interne, întreprinderea dobândește o serie de caracteristici în comparație cu starea normală și activitatea stabilă a companiei. Utilizarea corectă a fondurilor disponibile și dezvoltarea acțiunilor necesare într-o anumită situație pot face posibilă trecerea de la recesiune la dezvoltare și ritmul de creștere planificat al indicatorilor financiari.

„Krisis” – tradus din greacă – o decizie, un punct de cotitură sau un rezultat. Un colaps economic într-o organizație înseamnă o situație financiară dificilă, care se caracterizează printr-o valoare nesatisfăcătoare a unui număr de indicatori (coeficienți): solvabilitate, rentabilitate, cifra de afaceri, stabilitate financiară etc. Există un număr mare de astfel de indicatori. Cei mai universali și mai ilustrativi indicatori sunt rezultatele financiare finale ale companiei: mărimea profitului brut și nivelul profitabilității. De regulă, primul semn al unei crize într-o organizație este un rezultat financiar negativ - o pierdere brută din activități, o scădere a nivelului de profitabilitate sau o reducere rapidă a dimensiunii. sosit pe perioade (dacă pierderile nu au fost planificate ca o etapă necesară în dezvoltarea afacerii).

În același timp, ar trebui să facem și o rezervare despre care vorbim real (management) sosit. Prezența pierderilor contabile sau „fiscale” nu înseamnă neapărat o situație financiară dificilă. Uneori este adevărat contrariul: pierderile formale acționează ca o sursă suplimentară de venit rezultată din economiile fiscale.

Management anti-criză (anti-criză management) a devenit unul dintre cei mai „populari” termeni din viața de afaceri Federația Rusă. În unele cazuri, este înțeles ca managementul unei companii în contextul unei crize economice generale, în altele - managementul unei organizații în ajunul falimentului, în timp ce alții asociază conceptul de management anticriz cu activitățile de organizatii anticriza. manageriiîn procedura de faliment. Unii cred că trebuie luate măsuri anticriză atunci când situația financiară a unei întreprinderi care operează pe piață devine deja tristă, iar perspectiva falimentului este reală. Pe baza acestui fapt, ei ignoră complet diagnosticul amenințării falimentului în primele etape ale apariției acestuia și se concentrează doar pe „tratamentul” crizei. Alții, însă, consideră această abordare inacceptabilă. Așa, de exemplu, în cartea sa „Manualul managerului de criză”, profesorul Utkin E.A. a scris: „O astfel de abordare este ca „a pune căruța înaintea calului. un mecanism pentru a elimina problemele emergente înainte ca acestea să devină ireversibile”.

„Managementul anti-criză este un astfel de sistem de management al întreprinderii care are o natură complexă, sistemică și are ca scop prevenirea sau eliminarea evenimentelor adverse pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al management, dezvoltarea și implementarea la întreprindere a unui program special de natură strategică, care permite eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiilor pe piață în orice circumstanțe, mizând în principal pe resurse proprii.

Principiile managementului strategic anticriză

Având în vedere că atât mediul extern, cât și cel intern al unei companii sunt dinamice, aceste evenimente inițiale pot avea loc în orice moment. Prin urmare, cel mai important principiu al managementului strategic anticriză este starea de așteptare constantă a semnalelor unei crize iminente și un răspuns imediat la aceste semnale.

Cel mai dificil lucru în procesul de management anticriz este identificarea lanțurilor de fenomene economice care apar în urma detectării unui anumit semnal și elaborarea de soluții adecvate care să vizeze fie sporirea consecințelor pozitive, fie atenuarea amenințărilor cauzate de aceste lanțuri.

Este important să se conecteze managementul crizelor cu etapele ciclului de viață avantaj competitiv companiilor. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că ciclul de viață al avantajului competitiv și ciclul de viață al unei organizații sunt concepte diferite.

Apariția în timp util a următorului ciclu de avantaj competitiv vă permite să mențineți vitalitatea companiei. Acest lucru se întâmplă în cazul detectării în timp util a semnalelor de pierdere a avantajului competitiv al organizației și adoptării de măsuri adecvate pentru a contracara această amenințare.

Factori de criză

Următorii factori conduc la apariția unei crize la nivelul entităților economice:

factori externi - politică monetară și fiscală dezechilibrată, structura nesatisfăcătoare a veniturilor și cheltuielilor populației, instabilitatea funcționării instituțiilor politice și juridice de bază, restanțe în dezvoltarea științifică și tehnologică;

factori interni - erori de producție, financiare, strategie de marketing, utilizarea irațională a resurselor, neprofesionist , nivel scăzut de organizare și cultură corporatistă.

O criză la nivelul unei anumite regiuni sau statului în ansamblu apare ca urmare a implementării unor astfel de factori:

deformarea structurii economiei regionale sau federale spre dezvoltarea prioritară a uneia sau mai multor industrii conexe;

creșterea stratificării proprietății a populației;

incriminarea controlat de guvernși activitatea economică;

slăbirea sistemului de administrare şi control de stat.

Să luăm în considerare pe ce principii se bazează sistemul de management anti-criză. Principiile principale includ:

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitatea financiară a unei întreprinderi. Ținând cont de faptul că apariția unei crize într-o întreprindere reprezintă o amenințare la adresa însăși existenței întreprinderii și este asociată cu pierderi tangibile ale capitalului proprietarilor acesteia, posibilitatea unei crize ar trebui diagnosticată în primele etape pentru a utilizați posibilitățile de neutralizare a acestuia în timp util.

Urgența răspunsului la fenomene de criză. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu economic, dar dă naștere și la noi fenomene însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt aplicate mai devreme, cu atât posibilitățile de redresare vor fi mai mari.

Adecvarea răspunsului întreprinderii la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme folosit pentru neutralizarea amenințării falimentului este în mare parte legat de financiar cheltuieli sau pierderi. În același timp, nivelul acestora cheltuieli iar pierderile ar trebui să fie adecvate nivelului de amenințare de faliment al întreprinderii. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă funcționarea mecanismelor este insuficientă), fie întreprinderea va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă funcționarea mecanismului este excesivă).

Implementarea completă a capacităților interne ale întreprinderii în afara crizei. În lupta împotriva amenințării falimentului, întreprinderea ar trebui să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne.

Principiile de mai sus stau la baza unei firme de gestionare a crizelor.

Acum să ne referim la întrebarea ce rol joacă managementul financiar în managementul anticriză. Aproape toți autorii de mai sus sunt de acord că managementul financiar este elementul principal al managementului anticriză. La urma urmei, managementul financiar este o combinație de elemente strategice și tactice de sprijin financiar pentru antreprenoriat, permițându-vă să gestionați fluxurile financiare și să găsiți soluții optime. Întărirea controlului asupra numerarului este esențială pentru orice întreprindere, în special pentru cele aflate în criză. Rolul managementului financiar în diagnosticarea situațiilor de criză este de asemenea uriaș. una dintre sarcinile managementului financiar este analiza stării financiare a întreprinderii. Analizând starea financiară a întreprinderii, este posibil să se stabilească începuturile unei crize în primele etape de dezvoltare. Economia de piață a dezvoltat un sistem extins metode financiare diagnosticare preliminară și posibilă protecție a întreprinderii de faliment.

Deci, putem trage următoarele concluzii că managementul anticriz este un întreg complex de activități interconectate, de la diagnosticarea precoce a unei crize până la măsurile de depășire a acesteia. Managementul anticriză se bazează pe niște principii care disting managementul anticriză de cel obișnuit. Managementul financiar joacă un rol important în managementul anticriză /

Factorii mediului intern care determină condițiile de funcționare a companiei sunt:

1. Parametrii resurselor tehnice ale organizației:

Mijloace de echipamente tehnice;

Materii prime, materiale, semifabricate;

Energie.

2. Parametrii resurselor tehnologice:

Tehnologia de fabricație a produselor companiei.

3. Opțiuni HR:

Angajații care determină obiectivele organizației;

Angajații care dezvoltă mijloacele pentru atingerea obiectivelor companiei;

Cultura corporativă care există de obicei în organizații - un set complex de ipoteze acceptate fără dovezi de către toți membrii echipei și care stabilește un cadru general pentru comportament - este un amestec original al tipurilor istorice de culturi organizaționale de mai sus.

Liderii și managerii de astăzi văd cultura firmei lor ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către scopuri comune, mobilizează inițiativa angajaților și facilitează comunicarea productivă între aceștia. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea. Companiile moderne, de regulă, sunt formațiuni multiculturale.

Este posibil să se determine semnificația unei anumite culturi în viața acestei companii doar ținând cont de faptul că fiecare dintre ele este caracterizată de forme specifice de management care îndeplinesc funcția de reproducere. experiență socialăîn paralel cu funcţia de reglementare a activităţilor persoanelor din această firmă. Formele de management (sau o combinație a acestora) asigură reproducerea unui set de norme, valori, principii filozofice și atitudini psihologice care determină comportamentul oamenilor din firme.

În organizațiile multiculturale, prezența acestor forme manageriale face posibilă găsirea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente. În special, în cazul unor conflicte, participanții săi pot apela la norme de comportament general acceptate (forma de management colectivist) și la considerente de venit (piață) și la constituirea autorităților (birocratice) și la opinia legitimă a majoritatea participanților interesați (democrați) și, în sfârșit, recurg la argumentări detaliate pentru a-și convinge adversarii (dialog - cunoaștere).

Politica anticriza in managementul personalului

Termenul „politică de personal” din literatura de specialitate este folosit în diverse contexte. Unii consideră politica de personal ca parte constitutivă o politică generală orientată strategic a companiei, al cărei scop este asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile companiei în sine, cu cerințele legislația actuală și starea pieței muncii. Alții consideră că politica de personal a companiei este un program de activități ale serviciilor de personal pentru implementarea acestuia. Desigur, aceste abordări diferite de interpretare a conținutului politicii de personal a unei firme nu se contrazic pe deplin. Dar ele, totuși, nu reflectă în mod identic funcțiile esențiale ale politicii de personal. Este imposibil să se reducă politica de personal doar la programul și activitățile serviciilor de personal pentru implementarea acesteia.

Politica de personal este un sistem de scopuri, obiective, linii directoare, priorități, nevoi, principii, metode bazate științific, care determină conținutul, formele de management al personalului în diferitele etape ale vieții unei companii.

Este indisolubil legat de metodologia și conceptul de management al personalului, pornește de la cerințele lor teoretice, integrează cunoștințele manageriale, experiența practică acumulată trecută și prezentă, internă și străină, în lucrul cu personalul. Politica de personal determină conținutul principal al programului de recrutare, selecție, plasare, pregătire și recalificare a personalului companiei, dar nu se limitează la acesta. Ea reflectă tendințele în interesele și nevoile, atitudinile, valorile și motivația angajaților companiei, care determină activitatea unei persoane.

Politica de personal anticriza cuprinde activitati de prognoza pe termen lung, mediu si curent, mai exact, predictie stiintifica a viitorului, a realitatilor realizarii acestuia. Politica este cea care concentrează atenția asupra problemelor, determină prioritățile și liniile directoare. Poate fi caracterizat prin diverse caracteristici: așteptare, prudență, prudență, agresivitate, mobilitate, flexibilitate, adaptabilitate, concentrare pe situații anticriză etc. Ar trebui cunoscute și capabile să le folosească o varietate de caracteristici de politică.

O condiție importantă pentru dezvoltarea unei politici eficiente de personal este generalizarea experienței interne și externe în lucrul cu personalul companiei. Acest lucru necesită o analiză critică cuprinzătoare a experienței trecute.

În perioada sovietică în țara noastră s-au făcut multe greșeli și calcule greșite în activitățile corpului de cadre. Au devenit unul dintre motivele crizei economice și prăbușirii URSS. Chiar și Com RFîn declarația sa de politică, ea a recunoscut că „cel mai mare prejudiciu” adus societății noastre a fost cauzat de „o politică vicioasă a personalului”. Dar, cu toate deficiențele și greșelile din munca personalului întreprinderii și managementul acestora, în experiența anterioară sovietică există un număr suficient de exemple pozitive și chiar mostre care merită o analiză atentă și implementare în practica de lucru cu personalul. Acest lucru se aplică în primul rând sistemului de pregătire profesională și recalificare a personalului de conducere al întreprinderilor; la controlul civil și responsabilitatea pentru activitățile lor; la formarea valorilor sociale si morale etc. In conditiile noi, schimbate, este important sa se gaseasca forme de legatura dintre trecut, prezent si viitor, pentru a asigura continuitatea experientei pozitive in munca de management al personalului.

Trebuie să depășim cu hotărâre negativismul care a supraviețuit până astăzi în rândul unui număr de manageri în evaluarea experienței străine în managementul personalului. În țările cu economii de piață dezvoltate, conducerea marilor corporații și firme a acumulat o experiență destul de bogată, instructivă în lucrul cu personalul. O mare parte din această experiență utilă trebuie introdusă cu mai multă îndrăzneală în practica managerilor și oamenilor de afaceri ruși. Dar, desigur, nu se poate transfera experiența străină mecanic, formal, fără a lua în considerare limba rusă cultura organizationala, tradițiile istorice, psihologia și morala socială, nivelul și calitatea vieții majorității populației.

Prin experiență managerială străină, autorul înțelege nu numai experiența țărilor occidentale, ci și experiența organizatorică și managerială a țărilor de pe continentul eurasiatic. Prin urmare, este important să luăm în considerare cu atenție și să creăm un mecanism de adaptare a întregii experiențe mondiale la condițiile rusești.

Politica de personal anti-criză a managementului personalului trebuie să fie realistă, creativă, axată pe dezvoltarea durabilă a companiei, pe atragerea la muncă a unor oameni pregătiți profesional, întreprinzători, cu înclinații inovatoare.

O caracteristică importantă a politicii anticriză este complexitatea acesteia, bazată pe unitatea scopurilor, principiilor și metodelor de lucru cu personalul, ținând cont de diverse aspecte ale reglementării proceselor de management (economice, sociale, socio-psihologice, administrative și morală etc.)

Politica de personal ar trebui să fie aceeași pentru întreaga companie, dar în același timp pe mai multe niveluri (filiale, sucursale, divizii, ținând cont de distribuția lor teritorială regională), acoperind toate grupurile de personal, toate procesele de management cu diverse mecanisme de influență pe ei.

O trăsătură esențială a politicii de management al personalului anti-criză este raționalitatea și preventivitatea acesteia, care sunt de natură proactivă și proactivă, vizând prevenirea situațiilor de criză și depășirea conflictelor de muncă.În contextul formării unei economii orientate social în Federația Rusă , politica de personal trebuie să fie democratică în ceea ce privește obiectivele, baza socială, mecanismul și principiile managementului personalului;

Politica anti-criză a managementului personalului ar trebui să se distingă prin trăsături precum spiritualitatea și moralitatea, filantropia și onestitatea, cetățenia, manifestate atât în ​​activitățile managerilor, cât și ale angajaților obișnuiți ai companiei. Pentru unii lideri, declararea unor astfel de trăsături va părea idealism pur. Dar o astfel de opinie este eronată, acesta nu este altruism, ci un calcul economic sobru. Aceasta este cea mai promițătoare investiție, care, de regulă, se amortizează rapid.

Caracteristicile politicii de personal anticriză sunt relativ izolate. În activitățile managerilor de personal, managerilor de linie, specialiștilor și organelor de conducere, aceștia se intersectează, se integrează și formează o binecunoscută integritate sistemică.

În țările cu economii de piață dezvoltate, sunt urmate diferite strategii de management personal. Luați în considerare această strategie pe exemplul firmelor japoneze. Aici ei sunt ghidați de o structură stabilă de personal, prin asigurarea (educarea) loialității lucrătorilor și a personalului de conducere. Conceptul de personal stabil se bazează pe următorii factori:

sistemul de angajare „pe viață”;

relaxarea psihologică a angajatului (crearea unui climat psihologic favorabil);

dezvoltarea activității creative;

Concurența angajaților.

Primul factor este sistemul de angajare „pe viață”. Se poate susține că principalii factori ai stabilității personalului sunt preluați din experiența politicii de personal a URSS. Astfel, ideea de angajare „pe viață” provine din sloganul care a devenit principalul în politica de personal în URSS încă din anii 1930: „Cadrele decid totul”. Japonezii au dezvoltat esența acestui slogan într-un sistem de angajare „pe viață”, presupunând (acum este pe deplin justificat) că loialitatea angajaților față de firmă în condiții concurență va deveni din ce în ce mai important de-a lungul anilor. Trădarea liderului chiar și a nivelului mediu al organizației, de exemplu vânzare secrete de producție, poate duce la pierderi uriașe, iar dacă aceasta este o trădare a unuia dintre liderii băncii, atunci chiar la ruină.

Lipsa de loialitate a lucrătorilor față de firmă poate duce, de asemenea, la pierderi economice uriașe pentru companie. Astfel, nemulțumirea lucrătorilor cu distribuția profiturilor primite la întreprindere (de exemplu, nu există plăți pe acțiuni, nu există „13 salariu”, etc.) poate duce la acte de vandalism: distrugerea intenționată a vehiculelor, a echipamentelor, până și inclusiv a incendiilor. Acest lucru este tipic astăzi pentru situația socio-economică actuală din Federația Rusă.

Este foarte important să sprijinim și să dezvoltăm ideea de parteneriat social între angajator și lucrător. În Franța, parlamentul a adoptat, obligând angajatorul să distribuie o parte din profit (8-12%) între angajații întreprinderii. Legislativul apără interesele majorității populației țării, creează clasa muncitoare. Și nimeni nu consideră asta o subminare a relațiilor de piață din țară.

În Federația Rusă, în special liderii de afaceri mici afaceri, se plâng de furtul și necinstea angajaților, menționând că salariile plătite la întreprinderea lor salariu mai mare decât salariile lucrătorilor angajați în sector public. În același timp, ei tac că, încălcând munca legislațiețările reduc la jumătate durata vacanțelor, nu plătesc salarii pentru munca în weekend și nu plătesc prestații sociale din cauza bolii.

oameni de afaceri necesită muncitori eficienta munciiși atitudine conștiincioasă de a lucra la nivelul lucrătorilor din străinătate, dar nu ține cont de faptul că salariul în firmele lor este de doar 38% din salariul lucrătorilor din țările cu economii de piață dezvoltate. Într-o astfel de situație socio-economică, loialitatea muncitorilor este complet absentă, există chiar o ostilitate extremă: „Lasă-i măcar să jefuiască întregul magazin sau să-i dea foc”.

În Federația Rusă, există multe cazuri de jefuire a depozitelor întreprinderilor mici afaceri când conștientizarea deplină a tâlharilor în chestiuni de „ce”, „unde”, „când” este clar vizibilă în companie. Japonezii au „calculat” posibilitatea unor astfel de situații negative: este mai bine să cheltuiți bani suplimentari pentru „cultivarea” loialității față de companie decât pericolul unor pierderi periodice catastrofale în producție în diferitele opțiuni menționate mai sus.

Al doilea factor este relaxarea psihologică. Nu există producție fără stres și pentru subordonați la orice nivel. Japonezii încearcă să dea o ieșire emoțiilor negative, adică iau în considerare cercetările științifice privind comportamentul unui angajat în condiții de stres la locul de muncă: iată o cameră „de detenție” cu modele de șefi de diferite niveluri, aici este un baston - plătiți pe infractor-șeful.

Al treilea factor este dezvoltarea activității creative prin semnificative plată orice făcut de un angajat al organizației, propunere de raționalizare, chiar dacă nu există calcule ale efectului economic al implementării sale, chiar dacă acesta propoziție momentan nu poate fi implementat din motive tehnice, organizatorice și de altă natură.

Plata pentru o propunere de raționalizare făcută de un angajat al unei întreprinderi, chiar dacă a oferit doar o creștere a nivelului de siguranță la locul de muncă, a fost folosită pentru prima dată pe scară largă în URSS.

Al patrulea factor este concurență muncitorii. În procesul activității de muncă se disting două motive principale: lupta pentru supraviețuire, sau concurențăși asistență reciprocă. Noi propria experiență dezvoltarea concurenței și asistența reciprocă a fost turnată cu noroi, iar japonezii folosesc această motivație în cancerele așa-numitelor „cercuri de calitate”, obținând rezultate economice uimitoare în competiția pentru piețe. marketing.

RGUE efectuează dezvoltări științifice ale firmei pentru remunerarea angajaților întreprinderilor, organizațiilor, instituțiilor, ținând cont de experiența japoneză, care se reflectă în articolele științifice publicate în Buletinul Academiei, jurnalul Kommersant-Consultant și note științifice ale departamentelor universitare. .

Strategia de management personal într-o întreprindere de criză prevede:

suport organizațional al managementului personal (PM), adică asigurarea condițiilor organizatorice și tehnice de bază care oferă cel mai mult management eficient personalului, de exemplu, utilizarea formelor progresive de muncă a lucrătorului companiei;

suport informațional al PM, adică colectarea de date despre angajați. Deci, calculatoarele băncilor conțin toate datele despre angajați, de exemplu, un contabil: obiceiurile sale, viața personală, cu cine comunică etc.;

suport instrumental general al PM, adică un set de metode de management aplicate de natură administrativă, economică și psihologică;

sprijinul resurselor de muncă a PM, adică un set de specialiști ai întreprinderii care sunt profesional metodologie management personal. Aceștia sunt, în primul rând, angajați ai departamentului de personal, precum și manageri de toate nivelurile: de la director la maistru;

sprijinul financiar al PM, adică totalitatea resurselor financiare necesare întreprinderii pentru menținerea și dezvoltarea direcției de personal a activităților sale. De exemplu, în Franţa orice proprietar de afaceri lege obligat să cheltuiască pe antrenament 8, și bănci- 12% din profiturile lor.

Principiile managementului personalului anticriz

Una dintre problemele teoretice ale managementului modern este definirea principiilor managementului personalului anticriz.

Principiile managementului personalului (PMP) sunt regulile, prevederile de bază și normele pe care managerii și specialiștii trebuie să le respecte în procesul de management. PUP-urile reflectă tendințe obiective, sociale și economice legi, pe recomandările științifice ale psihologiei sociale, ale teoriei managementului și ale firmei. Ele se bazează pe întregul arsenal de cunoștințe științifice care determină posibilitățile de reglementare și coordonare eficace a activității umane.

Se recomandă împărțirea întregii varietăți de PUP în principii generale, de bază, care reglementează activitățile organelor administrației publice în ansamblu; principii specifice care determină managementul resurselor umane în organizațiile de afaceri; principii private care guvernează funcționarea anumitor aspecte ale activităților personalului de conducere.

Principiile generale ale politicii de personal de stat includ caracterul științific, o abordare istorică concretă, moralitatea, legalitatea, democrația, continuitatea și rotația.

Ca principii specifice care determină managementul potențialului de personal în organizațiile economice, se pot include principiile de optimizare a potențialului de personal al unei întreprinderi; principiile formării unui potențial unic de personal al unei întreprinderi de criză; principiul complementarităţii rolurilor manageriale în întreprindere.

Grupul de principii specifice poate fi împărțit în două subgrupe.

Primul subgrup include principii legate de convingerile care creează încredere între lucrători; valorile etice împărtășite de angajați; politica de ocupare integrală; creșterea diversității muncii; stimulare personală; dezvoltarea carierei nespecializate; participarea personală (pe baza consensului) la luarea deciziilor; control implicit (setarea unui sistem de valori) în loc de control explicit (pe baza indicatorilor numerici); dezvoltarea unei culturi incluzive; abordare holistică a evaluării angajaților.

Al doilea subgrup a primit recunoaștere oficială și utilizare activă în cel mai mare corporații lumea IBM. În acest subgrup sunt incluse zece „principii de conducere”:

o credință puternică (recunoscută oficial) în individualism (respect pentru individ);

Lucrați cu personalul, permițând punerea în practică a acestei credințe;

statutul uniform al tuturor angajaților;

invitație de a lucra în firma specialiștilor de cea mai înaltă clasă;

pregătire îndelungată a angajaților, în special a managerilor de top;

delegarea responsabilitatii maxime atribuite celor mai de jos niveluri de conducere;

restricții deliberate impuse activităților managerilor de linie;

încurajarea discordiei;

dezvoltarea legăturilor orizontale;

instituționalizarea schimbării.

În ceea ce privește grupul de principii particulare, un număr de cercetători se referă la acestea la principiile activităților serviciilor de personal pentru selecția, plasarea, selecția, formarea și recalificarea personalului.

Având în vedere evoluțiile teoretice, experiența internă și străină în lucrul cu personalul, caracteristicile culturale, morale, socio-economice și trăsăturile mentalității moderne ruse, precum și funcționarea și dezvoltarea instabilă a multor organizații de afaceri, este recomandabil să se abandoneze tradiționalul abordare internă a definirii principiilor managementului personalului (centralism democratic, administrație etc.). Se poate face o încercare de a defini și formula astfel de principii de management al personalului anticriz, care să reflecte mai pe deplin, mai specific stadiul actual foarte controversat al dezvoltării socio-economice a Federației Ruse și să permită managerilor și oameni de afaceri preveni crizele în timp util, gestionează eficient personalul într-o stare de criză a organizației și asigură ieșirea companiei dintr-o stare de criză cu pierderi minime.

Rezolvarea acestei probleme este foarte dificilă, dar progresul către rezolvarea ei este posibil atunci când principii generale management, care au o orientare socio-economică și etică, și principii care pot fi utilizate în procesul de management al personalului, în principal în condițiile unei anumite etape din viața companiei (stare pre-criză, ieșire din criză) .

Grupului de principii generale ale managementului anti-criză pot fi atribuite următoarele principii: consecvența; oportunități egale; respectul pentru individ și demnitatea acestuia; comandă unitatea; cooperare orizontală; juridică și de securitate socială.

Principiul sistemului. Managementul personalului presupune că managerii de linie, specialiștii, ofițerii de personal iau în considerare resurse umane companiile ca un sistem dinamic holistic, interconectat, care acoperă toate categoriile de angajați și strâns legat de acesta Mediul extern organizatii.

Natura sistemică a managementului personalului prevede o abordare coordonată a tuturor domeniilor formării și reglementării capitalului uman al companiei: recrutarea, selecția, plasarea personalului de conducere, pregătirea și recalificarea acestuia, selecția și angajarea.

Principiul egalității de șanse reflectă tendințele obiective care au loc în viața socio-politică și economică a societății ruse. În perioada puterii sistemului administrativ-comandă, prioritatea abordării de clasă a fost declarată în selecția și plasarea personalului de conducere. S-a susținut că cei mai demni reprezentanți pentru funcțiile de conducere sunt muncitorii de la mașini-unelte și țăranii care lucrează direct pe câmpurile fermelor colective. Această abordare, desigur, a pus într-o poziție inegală reprezentanții altor grupuri sociale ale populației (cu toate acestea, în practică, ponderea reprezentanților inteligenței și a angajaților în aparatul de conducere al întreprinderilor a depășit semnificativ ponderea persoanelor care proveneau de la muncitori. ).

Au avut loc și elemente de inegalitate, care și acum sunt departe de a fi eliminate, în raport cu reprezentanții minorităților naționale, cu femeile și reprezentanții confesiunilor netradiționale. Astfel de atitudini „teoretice” și practice în lucrul cu personalul sunt dăunătoare și inacceptabile într-un stat legal, democratic.

În țările cu economie de piață dezvoltată, principiul egalității de șanse pentru reprezentanții tuturor grupurilor sociale, de clasă, naționale și de gen în selecția și plasarea personalului este afirmat din ce în ce mai mult. D. Mercer scrie că în corporații IBM a stabilit principiul conform căruia un angajat permanent al organizației are dreptul la condiții egale cu ceilalți. Toți de la director până la femeia de serviciu iau masa la aceeași cantină, nimeni nu are loc de parcare fix, discriminarea femeilor și neanglo-saxonilor a fost depășită. Cultul unei personalități înzestrate, calitățile profesionale sunt principalul criteriu de evaluare a unui angajat atunci când este promovat.

Principiul respectului pentru om și demnitatea lui. Acest principiu stă la baza câștigării încrederii oamenilor, atât de necesară pentru ca o companie să aibă succes. Conținutul său include: dezvoltarea maximă a inițiativei, talentelor, abilităților profesionale: capacitatea de a se regăsi într-un mediu nou; recompensarea realizărilor angajaților și a contribuției lor personale; crearea de oportunități de creștere creativă, asigurarea unor astfel de condiții când vocea tuturor va fi auzită; protecția drepturilor, demnitatea, garanțiile securității personale. Acesta este un mod de a gândi managementul, în care nevoile și interesele angajaților sunt pe primul loc printre prioritățile companiei.

Principiul unității echipei. Echipa este o echipă profesională atent selecționată, autogestionată, care împărtășește pe deplin principalele obiective și valori ale companiei, acționând ca un întreg. Toți membrii echipei au condiţii egale, transporta responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activităților echipei, planificați activități ținând cont de planul de lucru al fiecărui membru al echipei. Funcțiile fiecărui membru al echipei sunt destul de flexibile și, de regulă, sunt specificate în procesul de management, ținând cont de situația actuală. În același timp, membrii echipei își păstrează independența și originalitatea. Managementul echipei se realizează prin metode soft, conducătoare, ținând cont de interesele și nevoile membrilor echipei. , care a format o echipă atât de unită, poate fi calm, încrezător în viitorul companiei.

Principiul cooperării orizontale. În majoritatea organizațiilor de succes, există tendința de a transfera drepturile și responsabilitățile către nivelul inferior de conducere. Managerii de acest nivel au avut ocazia de a-și îndeplini funcțiile în absența unui control strict de sus. Cu toate acestea, pentru a asigura suport informațional adecvat și coordonarea muncii în astfel de condiții, este necesară o rețea de legături orizontale caracterizate printr-un grad ridicat de complexitate. Structura obișnuită orientată vertical cu elemente puternice de birocrație nu face față bine acestei sarcini.

Într-un număr de mari corporații internaționale (IBM, ABB) această problemă se rezolvă datorită prezenței unei culturi corporative care promovează răspândirea contactelor „dincolo de granițele” departamentelor. Drept urmare, angajații organizației au o idee destul de completă (în mare parte informală) despre ceea ce se întâmplă în ea. Dezvoltarea unei rețele de astfel de contacte este stimulată de practicarea carierelor nespecializate și a deplasărilor frecvente ale lucrătorilor, precum și de formarea și recalificarea personalului în diverse cursuri.

A treia modalitate este de a contacta agențiile de recrutare. Serviciile lor vor costa o întreprindere de criză în medie 2-6 salarii ale unui specialist. În același timp, agenției trebuie să i se prezinte o listă de cerințe formale pentru un viitor specialist: vârstă, sex, educație, experiență de muncă, aspect, scris de mână, cinci sau șase calități personale precum sociabilitatea și pedanteria.

Tehnologia selectării unui specialist de către o agenție de recrutare oferă de obicei o acuratețe de 80% în selecția unui candidat, în timp ce selecția prin interviul propriu al managerului, în funcție de experiența acestuia, este de 10-30%. În același timp, după ce a primit un specialist printr-o agenție de recrutare, trebuie avut în vedere că angajatul angajat se poate baza pe poziția sa specială în întreprindere: a trecut prin „purgatoriu” în agenție și numai din acest motiv, conducerea întreprinderii nu poate pune la îndoială calificările sale, nu poate pur și simplu să se despartă de el, chiar dacă numai din cauza costurilor serviciilor relevante ale unei agenții de recrutare, iar acesta este un factor de „atenuare”. Unii factori psihologici pot afecta și eficacitatea activității agenției: la urma urmei, mulți profesioniști care se respectă nu doresc să apeleze la serviciile unui intermediar.

A patra modalitate de a căuta specialiști, este utilizat în mod activ de întreprinderile în care nivelul salariilor depășește media. Candidații sunt selectați dintre angajații întreprinderilor specializate, iar salariile sunt oferite cu 15-20% mai mari decât au (angajați braconaj).

2.2. Munca pe piata muncii sub diverse forme: selectia absolventilor de facultate; selecția în centrul de angajare; selecție prin anunț; atracție prin furnizarea de salarii mai favorabile și alte beneficii.

2.3. Selecția personalului angajat: cunoștință prin corespondență cu candidatul; interviu preliminar; testare care vizează identificarea calităților personale (loialitate, decență etc.); interviul final; înregistrarea raporturilor contractuale: încheierea unui contract, completarea unui dosar personal.

2.4. Etapa de dezvoltare primară a lucrătorului: stabilirea unei perioade de probă; stagiu; însuşirea finală a instrucţiunii; compatibilitate psihologică cu echipa.

3. Subsistemul de dezvoltare a personalului:

formarea suplimentară și dezvoltarea profesională continuă a angajaților: cursuri, seminarii, studii secundare, stagiu la o altă întreprindere;

evaluarea rezultatelor individuale ale activității de muncă a salariatului și, în consecință, transferurile de locuri de muncă. În același timp, se oferă o evaluare curentă și o evaluare cuprinzătoare sub formă de certificare a angajaților, pe baza rezultatelor căreia se ia o decizie: continuarea muncii sau concediere;

gestionarea rezervei pentru promovare: nominalizeaza personal propriu sau invita din afara.

4. Subsistemul firmei și salariile:

dezvoltarea sistemelor de salarizare ținând cont de strategia de PM a întreprinderii și de specificul activităților de producție ale acestui grup de salariați;

dezvoltarea sistemelor de stimulente, beneficii, plăți suplimentare.

5. Subsistemul de sprijin socio-economic și psihologic:

formarea psihologică normală climatîntr-o echipă, care elimină pierderile din certuri, oferă un profit suplimentar întreprinderii;

un sistem de beneficii sociale și economice pentru un angajat, de exemplu, plata unui apartament, contribuții la, cheltuieli individuale de divertisment etc. În Statele Unite, beneficiile sociale și economice ajung la 60% din salariu în unele firme.

Pentru o întreprindere de orice dimensiune, resursele de muncă sunt cea mai importantă resursă printre altele (materială, financiară). Această resursă trebuie utilizată eficient, ceea ce este o sarcină dificilă, deoarece o persoană este cel mai instabil obiect de control din următoarele motive:

de obicei nu „studiază” colegii, subordonații, nu este interesat de ei;

are propria sa opinie „specială” despre colegi, subalterni, adesea foarte subiectivă;

un număr mare de factori multidirecționali afectează o persoană, a căror semnificație pentru un anumit angajat este dificil de stabilit corect pentru un manager superior, din cele două motive menționate anterior.

Fiecare angajat al întreprinderii are anumite informații despre servicii: producție, comerciale, " A ști cum”, și, prin urmare, liderul ar trebui să aibă o relație specială cu toată lumea. Șeful departamentului de suport material al producției are o informație, angajații serviciului de securitate au alta, iar acest lucru trebuie luat în considerare în relațiile cu subordonații. Liderul trebuie să creeze în raport cu fiecare „al lui” climat relatii.

Valoarea serviciului de management al personalului este atât de mare în producția și activitățile economice ale întreprinderii, încât în ​​țările cu o economie de piață dezvoltată, primul adjunct „supraveghează” direct serviciul de personal sau însuși șeful întreprinderii.

Conceptul de „serviciu” este folosit dacă este format dintr-un singur Specialist. Conceptele de „sector”, „departament”, „departament” implică faptul că acolo lucrează cel puțin doi specialiști. De obicei, în țările cu economii de piață dezvoltate, în departamentul de personal sunt 5-10 angajați pentru 300-400 de angajați.

Formarea personalului la o întreprindere de criză

Cere planificare forta de munca la o întreprindere de criză, de regulă, se urmărește reducerea numărului de personal industrial și de producție. Excepție de la aceasta regula generala are loc în prezența a două situații de producție:

reprofilarea parțială a personalului în legătură cu o schimbare a gamei de produse fabricate;

înlocuirea planificată a specialiștilor, managerilor unei întreprinderi, care sunt, fără îndoială, necesare unei întreprinderi de criză, de exemplu, înlocuirea unui specialist în valori mobiliare, marketer, contabil.

Există două posturi care nu pot rămâne vacante într-o întreprindere de criză - acesta este șeful și Contabil șef. Liderul trebuie, în cel mai scurt timp posibil și cu cheltuieli minime, să își aleagă cel mai apropiat asistent. Într-o economie de piață, și mai ales într-o întreprindere de criză, subordonarea contabilului-șef față de directorul adjunct pentru economie este inacceptabilă, ceea ce se întâmplă uneori.

Remunerația contabilului șef al întreprinderilor mici și mijlocii variază într-o gamă largă: de la 2,5 mii de ruble la 50 de mii de ruble pe lună în întreprinderile comerciale nestatale. Totodată, cel mai mare număr de specialişti cu educaţie financiară sau economică de bază şi experienţă de lucru în structuri comerciale este pentru funcţia de contabil şef. Absolvenții universităților economice au un avantaj, deoarece au mai puține probleme la depunerea rapoartelor la Inspectoratul Serviciului Federal de Taxe decât absolvenții diferitelor cursuri și seminarii de contabilitate.

Dacă o întreprindere de criză nu are posibilitatea de a angaja un contabil cu experiență și înaltă calificare, atunci sunt posibile următoarele opțiuni:

pentru a angaja un tânăr contabil fără experiență, de exemplu, un absolvent al unei universități economice sau sub-cursuri de contabilitate. Având capacitatea și dorința de a-și îmbunătăți în mod independent abilitățile, primind sfaturi de la un contabil cu experiență, va dobândi suficientă experiență pe parcursul anului;

angajați un contabil cu înaltă calificare și, în consecință, foarte bine plătit pe bază de normă parțială (jumătate sau chiar un sfert din tarif). Un contabil calificat poate ajuta o afacere mai mult în două ore pe zi decât poate un novice într-o zi întreagă.

Adesea apar conflicte între manager și cel mai apropiat asistent al acestuia în persoana contabilului șef. Șeful este înclinat să ceară de la contabilul său șef aplicarea strictă a tuturor comenzilor; căutarea de sine surse de finanțare; prezența obligatorie la locul de muncă; găsirea modalităților de a minimiza impozitele. Aceste cerințe pentru contabilul șef, în primul rând, se contrazic reciproc și, în al doilea rând, pe lângă cunoștințele profesionale, el trebuie să aibă următoarele caracteristici:

independență și calități de „pumnire” pentru a găsi bani;

diligență resemnată în executarea ordinelor uneori analfabete ale conducerii;

scrupulozitate și pedanterie în respectarea legii;

intuiție, imaginație și abilități analitice în prezicerea posibilelor schimbări în „regulile jocului” și găsirea modalităților de a minimiza taxe.

Cu toate acestea, managerul trebuie să înțeleagă că contabilul șef, care stă constant în birou, nu are posibilitatea de a-și îmbunătăți calificările. În plus, un interpret blând nu poate lua singur decizii responsabile. La rândul său, contabilul șef așteaptă de la șeful cunoștințelor elementele de bază ale contabilității, permițând șefului, în primul rând, să-și justifice afacerea; în al doilea rând, să găsești un limbaj comun cu un contabil; în al treilea rând, contabilul se așteaptă ca managerul să-l încurajeze, inclusiv financiar.

Contabilul-șef cunoaște capacitatea managerului de a plăti pentru munca sa. Este incorect să îi ceri să efectueze cea mai dificilă muncă de minimizat taxe fara o crestere corespunzatoare a salariului lui, asa cum unii manageri incearca sa economiseasca bani.

De asemenea, trebuie amintit că un contabil șef calificat cu experiență are un simț dezvoltat al stimei de sine și este adesea gata să accepte locuri de muncă mai puțin plătite, dar mai interesante, într-o companie cu un climat psihologic favorabil.

Reducerea personalului într-o întreprindere de criză ar trebui să se desfășoare conform principiului „voluntarității” pentru a evita plata lucrătorilor disponibilizați a așa-numitelor „indemnizații de despărțire”, adică costuri financiare suplimentare asociate cu implementarea măsurilor sociale. garanții personal redus.

Direcția principală a unei astfel de reduceri „voluntare” este utilizarea mecanismului de angajare cu normă parțială a unui angajat: o zi de lucru mai scurtă sau o săptămână de lucru mai scurtă, concediu administrativ fără plată sau parțial plătit, ținând cont de nivelul de calificare al unui angajat. angajat anume.

O măsură organizatorică suplimentară pentru a implementa reducerile planificate ale numărului de personal industrial și de producție sau pentru a îmbunătăți eficiența unui specialist, manager profesionist(șeful) întreprinderii este mecanismul contractării individuale. La o întreprindere de criză, este necesar să se înființeze o organizație pentru recontractarea personalului. În termen de trei luni, contractele trebuie resemnate, ținând cont de specificul crizei de la întreprindere.

Principalele cerințe pentru un contract într-o întreprindere de criză sunt următoarele:

1. Excepție de la practicarea contractelor pe termen lung. Acum, în Federația Rusă, durata medie a contractului este de aproximativ 3 ani, perioada maximă este de 5 ani.

2. În primul rând, se încheie contracte cu angajați cu înaltă calificare care nu fac obiectul reducerii și trecerii la o săptămână de lucru cu jumătate de normă, indiferent de rezultatele activităților întreprinderii (personal de elită).

3. Apoi se încheie contracte cu angajații care nu fac obiectul reducerii stării financiare stabile a întreprinderii.

Contractul individual ar trebui să definească în mod clar următoarele opțiuni pentru angajator:

posibilitatea utilizării mecanismului de încărcare incompletă a săptămânii de lucru;

transferul unui salariat la un alt loc de muncă, de exemplu, de la un atelier la altul, în aceeași specialitate, fără acordul sindicatului;

excluderea din contract a oricăror obligații suplimentare din partea administrației, în primul rând prestații sociale, cu excepția celor stabilite de legislația muncii în vigoare.

Contracte suplimentare de muncă pot fi încheiate cu lucrătorii de elită pentru efectuarea oricărei lucrări suplimentare (poate chiar „fictive”) pentru a oferi posibilitatea unei plăți suplimentare pentru munca lor ca motivație pentru a continua să lucreze într-o întreprindere de criză.

Principalele cauze ale unei situații de criză în întreprindere

Criza unei întreprinderi este cauzată de o discrepanță între parametrii ei financiari și economici și parametrii acesteia mediu inconjurator. Mulți factori diferiți se află la originea izbucnirii crizei. Acești factori pot fi împărțiți în două grupe principale:

Extern (nu depinde de activitățile întreprinderii);

Intern (în funcție de activitățile întreprinderii).

Factorii externi ai crizei pot fi împărțiți în:

Factorii socio-economici ai dezvoltării de ansamblu a țării

Creșterea inflației;

Instabilitatea sistemului de impozitare;

Instabilitatea reglementară legislație;

Reducerea nivelului veniturilor reale ale populației;

Creșterea șomajului.

Factorii de piață

Reducerea capacității pieței interne;

Consolidarea monopolului pe piață;

instabilitatea pieței valutare;

Creșterea ofertei de bunuri de înlocuire.

Alți factori externi

Instabilitate politica

Dezastre naturale

Deteriorarea situației criminalității

Factorii interni ai crizei:

manageriale

nivel ridicat de risc comercial;

cunoștințe insuficiente conjunctură piaţă;

management financiar ineficient

managementul deficitar al costurilor de producție;

lipsa de flexibilitate în management;

sistem de contabilitate și raportare calitativ insuficient

Productie

Nesiguranța unității întreprinderii ca complex de proprietate;

Învechit și uzat major USD - CAD;

Eficiență scăzută a muncii;

Consum mare de energie;

Aglomeratie cu obiecte din sfera sociala.

Piaţă

Competitivitate scăzută a produselor;

Dependența de un cerc limitat de furnizori și cumpărători.

Desigur, toți factorii de mai sus pot sta la baza crizei întreprinderii, dar factorii de management au un impact mai mare asupra stării întreprinderii. Deci, de exemplu, managementul financiar și de producție slab la întreprinderile rusești a condus la faptul că, conform datelor Comisiei interdepartamentale de echilibru, care a efectuat un studiu al situației financiare a întreprinderilor rusești, a fost dezvăluit că a fost creată o situație specifică. , necunoscut civilizației mondiale, bazat pe trei factori. Primul este nivelul scăzut al componentei monetare în calcule. Bani cu greu constituie o treime în toate calculele, restul sunt deținute în formă nemoneară. Al doilea factor este povara extremă a datoriilor. Volum datoriiÎntreprinderile rusești s-au apropiat de volumul veniturilor lor anuale. Aceasta înseamnă că timpul mediu de decontare pentru datorii- mai mult de un an. Lume civilizaţie o astfel de povară a datoriei este necunoscută. Al treilea factor - o circumstanță specifică care completează această imagine nefavorabilă - este eficiența scăzută a muncii.

Ineficiența managementului este cea care ar trebui pusă pe seama celei mai tipice probleme pentru întreprinderile moderne, care împiedică funcționarea eficientă a acestora în condițiile actuale. relaţiile de piaţă. Această problemă se datorează următorilor factori:

Lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și concentrarea pe rezultate pe termen scurt în detrimentul pe termen mediu și lung;

Calificarea scăzută și lipsa de experiență a managerilor;

Nivelul scăzut de responsabilitate a managerilor întreprinderii față de proprietari pentru consecințele deciziilor luate, pentru siguranța și utilizare eficientă proprietatea întreprinderii, precum și pentru rezultatele financiare și economice ale activităților sale.

Lupta întreprinderilor pentru supraviețuirea în condiții de criză va necesita interconectarea aspectelor organizaționale, juridice, financiare și manageriale.