Koncepcia a ciele Organizačná štruktúra zvládanie

Organizačná štruktúra riadenia zahŕňa vnútornú štruktúru organizácií, súbor oddelení a členov organizácií, ktoré sú navzájom prepojené, ako aj napr. sociálne komunity. Tento pojem zahŕňa dve definície:

• Organizácia;
• Štruktúra.

Pojem štruktúra zahŕňa veľké množstvo definícií. toto:

• Umiestnenie a spojenie hlavných zložiek niečoho, štruktúra;
• Forma objednávky komponentov systému;
• Súbor vzájomne prepojených väzieb, ktoré tvoria systém bez ohľadu na jeho komponenty a úlohy.

Okrem toho je štruktúra určitým komponentom systému, ktorý sa líši od štruktúry prítomnosťou cieľovej orientácie. Štruktúra zahŕňa vnútorný tvar organizácia systému, ako aj jeho statika.

V riadení sociálnych, ako aj ekonomických systémov sa pojem organizácia tradične používa na označenie určitého počtu ľudí alebo skupín, ktoré sú spojené za účelom dosiahnutia určitého cieľa, pričom sa uplatňujú princípy deľby práce a povinností, ktoré sa vyskytujú a ďalej. základ špecifickej štruktúry.

Poznámka 1

Jednotlivé zložky, jednotky alebo pozície v organizačnej štruktúre sú vytvorené na vykonávanie určitého počtu riadiacich funkcií alebo prác, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľov organizácie vo všeobecnosti. Na vykonávanie týchto funkcií úradníkov je potrebné mať špecifické práva súvisiace s nakladaním so zdrojmi. Okrem toho musia niesť určitú zodpovednosť za výkon týchto funkcií.

Medzi oddeleniami a pozíciami sa vytvára veľké množstvo rôznych spojení:

• Lineárne;
• funkčné;
• Medzi funkčnými.

Tradične sa rozlišujú tieto ciele organizácie riadenia:

• Cieľ rýchleho rastu;
• Cieľ udržateľného rastu;
• Účel zníženia.

Organizačná štruktúra sa mení

V súlade so zmenenými podmienkami sú zmeny v organizačnej štruktúre jednou z hlavných úloh manažmentu. Vo veľkom počte prípadov rozhodujú o zmenách v organizačnej štruktúre vrcholoví manažéri organizácie. Je to súčasť ich hlavnej práce. Rozsahom najvýznamnejšie organizačné zmeny sa môžu uskutočniť až v tomto období, kým nie je veľká istota, že sú na to objektívne dôvody.

Hlavným z týchto dôvodov je neuspokojivá práca organizácie. Je to kvôli neúspešným pokusom použiť úplne odlišné metódy na zníženie rastu nákladov, zvýšenie produktivity a zvýšenie domáceho aj zahraničného trhu.

Poznámka 2

Tradične sa využívajú opatrenia ako zmeny v zložení a kvalifikačnej úrovni zamestnancov, využívanie najpokročilejších manažérskych techník.

Medzi ďalšie dôvody zmeny organizačnej štruktúry patria: Zmena vo vedení organizácie;

• Zvýšenie rozsahu organizácie;
• Zlúčenie podnikateľských subjektov;
• Vplyv, ktorý majú rôzne technológie výrobných procesov;
• Vonkajšia ekonomická situácia v krajine;
• Zvýšenie rozsahu produktov alebo služieb poskytovaných organizáciou;
• Vstup na nové trhy;
• Ďalší vývoj úplne nových výrobných procesov.

Nedosiahnuté ciele sú nočnou morou každého lídra. Ako organizačná štruktúra vašej firmy pomôže neohroziť ani napoleonské plány pri rozvoji organizácie a plán vždy splniť, prezradil pre web personalista Eleny Černyšovej.

Kto je na vine a čo robiť?

Tento materiál je pre lídrov tých spoločností, v ktorých je miesto pre hrdinov a vždy je známa osoba zodpovedná za neúspech obchodného výsledku.

Hrdinami a páchateľmi sú zvyčajne zamestnanci, ktorí sú v nižších vrstvách organizačnej atmosféry.

Práve oni musia meškať v práci, pracovať sedem dní v týždni, robiť zázraky vyjednávacej firmy, predchádzať nehodám, zachraňovať ľudí, majetok atď.

Alebo neurobte nič, čo by presahovalo rámec úradných povinností, aby ste zachránili situáciu.

A potom dochádza k nedosiahnutiu plánovaného výsledku vo firme.

Výsledok, významný pre spoločnosť, sa prejavuje v momente interakcie s klientom spoločnosti. A vytvárajú ho všetci zamestnanci v rámci procesného reťazca!

Predajcovia alebo zamestnanci, ktorí vykonávajú servisné práce, komunikujú s klientom.

Dosahovanie cieľov spoločnosti je často regulované prostredníctvom KPI zamestnanca!

Preto problém neplnenia cieľov a nedosahovania výsledkov bude mať vždy celé meno.

Odkiaľ pochádza toto hrdinstvo?

V Rusku je často na vine „prepínač“ a kultúra hrdinstva bola povýšená na absolútnu.

Prečo?

Takto sa historicky zvládalo riziko dôsledkov priemerných manažérskych rozhodnutí, neschopnosti manažérov a slabého systému. „Nemôže za to systém“, „žiadni nenahraditeľní neexistujú“.

Skutočné príčiny problémov

V ruských spoločnostiach je prax hĺbkovej, vedomej a komplexnej analýzy základných príčin neplnenia cieľov málo rozvinutá. Údaje sa nezhromažďujú. Globálne rozhodnutia o odchýlkach nie sú akceptované.

Problém je „umlčaný“. Genetická pamäť funguje: iniciatíva eliminuje iniciátora.

Preto je také nebezpečné priznať si problém manažérsky systém v ruskej mentalite: neschopnosť, strach zo straty miesta a strach zo zmeny.

Názov problému bol priradený. Zamestnanec dostal výpoveď. Zvyšok bol ocenený. Systém je skvelý. Smola so zamestnancom.

A ako sa majú

Dá sa to inak? Áno.

Napríklad v Číne je celá zodpovednosť za výsledok na vrcholovom manažérovi, ak sa mu to nepodarí, vyhodia ho z práce alebo jedinému z firmy znížia príjmy.

Čínsky znak „Kríza“ obsahuje pojem problém a príležitosť. každé zlyhanie je diamant, najcennejšia informácia na prijímanie najlepších systémových rozhodnutí. Na konštruktívny analýza porúch vrátane buduje sa inovatívna kultúra.

Organizačná štruktúra spoločnosti je prvkom obchodného systému, ktorý sa určuje po rozhodnutí o ďalších prvkoch:

1. Naše produkty a služby

2. Obchodný model

3. Ciele

4. Procesy

5. Portfólio projektov

6. Kľúčové kompetencie a funkcie

7. Organizačná štruktúra

Organizačná štruktúra nie je cieľom, ale prostriedkom na dosiahnutie výsledku spoločnosti.

Spoločnosť sa neustále vyvíja v meniacom sa prostredí. Na dosiahnutie cieľov musí vrcholový manažment pravidelne a vedome potvrdiť relevantnosť vyššie uvedeného zoznamu. Odmietanie potreby atribútov potvrdenia osobnej významnosti v podobe počtu podriadených, pokrytia funkčných oblastí a úspešných rozhodnutí manažmentu raz prijatých.

Organizačná štruktúra je vybudovaná z procesov tvorby hodnôt spoločnosti.

Ako pochopiť, aké procesy potrebujete? Na začiatok sa môžete pozrieť na to, čo robia lídri.

Môžete si vziať modely priemyselných procesov osvedčené postupy globálne spoločnosti - APQC's Process Classification Framework® (PCF). Spoločnosť nedosahuje plánovaný výsledok z dôvodu:

Absencia potrebného plnohodnotného procesu (vrátane nepridelenia zdrojov);

Procesné nedokonalosti;

Strata relevantnosti v nových podmienkach;

Zníženie technologickej konkurencieschopnosti;

Nedostatok kompetencie manažéra o procese;

Nepochopenie oneskorených premien, ktoré „klopú na dvere“.

Rozvoj spoločností vedie k potrebe:

Pridávanie nových kompetencií;

Odstránenie alebo zmena zastaraných kompetencií;

Diferenciácia funkčných oblastí a rovnomerné rozloženie manažérskej a výkonnej pracovnej záťaže.

Napríklad v mladých firmách funkciu vytvorenia konceptu nového produktu (služby) často vykonáva majiteľ firmy alebo manažment predaja. S rastom spoločnosti by mala byť vyčlenená samostatná funkcia (oddelenie) NPD / R&D.

Technickú časť vývoja realizujú často najkreatívnejšie zamestnanci výroby, ktorí s t.z. zodpovednosť za kľúčový výsledok by sa mala priradiť aj NPD/R&D.

V spoločnostiach veľmi často nie sú dôležité funkcie formalizované, ale vykonávajú ich zamestnanci „na základe záujmov“ bez prideľovania samostatného organizačného zdroja.

Takéto situácie sú škodlivé v tom, že nedostatok formálnej zodpovednosti za kľúčový výsledok a výkon funkcie ako voliteľnej záťaže je plný zásahov. Vysoké číslo zamestnancov pri prijímaní dôležitých rozhodnutí a nedostatok výsledkov. Trávia sa človekohodiny, „kopije sa láme“, nie je žiadny výsledok, produktivita je nulová.

Ďalší príklad. Lídri na trhu udržiavajú vysokú mieru neustálych zmien (procesné, automatizačné, produktové, technologické, organizačné). Zmena vo firme je obrovská práca, ktorej úspech priamo súvisí so zmenami v myslení zamestnancov.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školstva Ruskej federácie

Štátna technická univerzita v Tveri

Na tému: "Zmena organizačnej štruktúry podniku"

Vyplnil: Ermolaeva I.A,

Skupina: AUP - 36

1. Úvod

2. Typy organizačných štruktúr

5. Znaky podnikového manažmentu v podmienkach trhových vzťahov

6. Záver

Zoznam použitej literatúry

1. Úvod

Hlavné ekonomické ciele podniky v trhových podmienkach majú zvýšiť efektivitu výroby, maximalizovať zisky, dobyť nové trhy a uspokojiť potreby tímu. Zároveň sa zvyšuje vplyv ekonomického rizikového faktora, objavujú sa výhody voľnej tvorby cien, možnosť nezávislého výberu dodávateľov a spotrebiteľov. Štát je zároveň zbavený akejkoľvek zodpovednosti za zásobovanie podniku surovinami a materiálmi, za predaj jeho výrobkov a za výšku miezd.

Ekonomická reforma, ktorá sa v krajine uskutočňuje, zahŕňa radikálnu zmenu zaužívaných metód strategického rozvoja samotných podnikov a štátnej regulácie ekonomiky. Cieľom ekonomickej reformy je vytvorenie nových vzťahov medzi podnikmi, ako aj v rámci jednotlivých podnikov. Oblasť štátnej regulácie sa čoraz viac mení na makroekonomické transformácie a všeobecným trendom je decentralizácia riadenia a presun hlavných pák regulácie na mikroúroveň s prechodom k väčšej ekonomickej nezávislosti podnikov, predovšetkým na základe rozvoja majetkových pomerov k nim. Každý podnik je v podstate nútený zvoliť si vlastnú cestu z krízy a vstúpiť na trh. Podmienkou stabilného efektívneho fungovania je taká forma podnikového správania, v ktorej sa podľa nášho názoru „maximálne prejaví súkromná iniciatíva a starostlivosť o seba každého človeka“.

2. TYPY ORGANIZAČNÝCH ŠTRUKTÚR

Posúdenie súčasnej organizačnej štruktúry podniku je najvhodnejšie vykonať v rámci komplexnej diagnostiky stavu podniku, vrátane zhodnotenia finančného a ekonomického stavu, problémov a smerov rozvoja manažmentu. tím, marketingová orientácia podniku a pod.

Existujúci systém riadenia je potrebné zmeniť vtedy, keď organizačná štruktúra a funkcie vykonávané útvarmi už nezodpovedajú úlohám, ktoré organizácia rieši a nepostačujú na riešenie dlhodobých úloh. Spravidla je to presne taká situácia, ktorá sa vyvinula vo väčšine ruských podnikov - štruktúra riadenia postupne začala zaostávať za požiadavkami doby (nedostatočná Súčasná situácia a prebiehajúce zmeny). Vyskytujú sa tieto typické nedostatky existujúcich organizačných štruktúr:

nadmerná izolácia štrukturálne členenia na prvých manažérov (aspoň - generálneho riaditeľa) a v dôsledku toho ich preťaženie (neschopnosť plniť svoje funkčné povinnosti);

prítomnosť mnohých substituentov generálny riaditeľ a riaditeľov s nejasnými a prekrývajúcimi sa rozsahmi zodpovednosti;

chýba informačná podpora činnosti podniku (oddelenie automatizácie riadiacich systémov nepracuje pre potreby konkrétneho užívateľa; obsluhované je maximálne účtovníctvo), najmä obchodné a finančné činnosti;

rôzne aspekty jednotnej HR služby buď úplne chýbajú, alebo sú rozdelené do funkčných celkov s rôznou úrovňou podriadenosti (oddelenie ľudských zdrojov, oddelenie ľudských zdrojov a oddelenie organizácie práce a miezd);

formálne životne dôležité finančné a ekonomické jednotky a skutočná osoba nesúca plnú zodpovednosť za výsledky finančnej činnosti podniku (finančný riaditeľ);

neexistuje služba riadenia zmien, ktorá by v určitom časovom bode určovala orientáciu organizácie na požiadavky vonkajšieho prostredia.

Privatizácia štátne podniky dal potrebný impulz na zmenu štruktúry Ruská výroba. Zmenila sa nielen forma vlastníctva, ale aj sortiment výrobkov, priority v organizácii výroby a marketingu; konečne sa v podnikoch začali objavovať skutočne kompetentní odborníci v oblasti manažmentu, marketingu, personálneho manažmentu a iných oblastí. Tieto zmeny sú však často len kvantitatívne, a preto: organizačná štruktúra štátnych podnikov bola spravidla budovaná na funkčnom základe. Rozhodnutia sa robili centrálne a plánovanie sa uskutočňovalo z centra. Takýto systém bol navrhnutý tak, aby fungoval v stabilnej ekonomike.

Takáto štruktúra má za určitých podmienok množstvo výhod. Vďaka centralizovanému plánovaniu produkcie a slabej diverzifikácii výroby vám jej vertikálna organizácia umožňuje rýchlo preniesť rozhodnutia centra do výrobných oddelení, pomáha riaditeľovi držať krok so všetkým, čo sa deje vo všetkých štrukturálnych jednotkách podniku. Trhové prostredie sa však vyznačuje vysokou mierou diverzifikácie výroby a väčšou samostatnosťou jednotlivých divízií podniku. V takýchto podmienkach poskytuje systém funkčnej organizácie slabý stupeň interakcie medzi oddeleniami. To vedie k nadmernému preťaženiu vrcholového manažmentu, ktorý je nútený zohrávať úlohu medzičlánku medzi nimi, robiť denne výrobné riešenia a riešenie konfliktov. Funkčná organizácia navyše neumožňuje presné hodnotenie efektívnosti rôznych odvetví v rámci toho istého podniku, čo je často rozhodujúce pre prežitie firmy.

Štruktúrou bez takýchto nedostatkov je organizácia založená na obchodných jednotkách.

Každá obchodná jednotka ako samostatná obchodná jednotka spája všetky funkcie a činnosti potrebné na vývoj, výrobu a predaj konkrétneho produktu alebo skupiny produktov a umožňuje manažérom rozvíjať zručnosti a skúsenosti, aby mohli rýchlo reagovať na meniace sa potreby zákazníkov a trhové podmienky. Ktorákoľvek z týchto divízií je takpovediac spoločnosťou v spoločnosti, ktorej vedenie zodpovedá za výsledky jej činnosti. Správy každej obchodnej jednotky sú prístupné a zrozumiteľné akcionárom aj vrcholovému manažmentu spoločnosti. Činnosti a výsledky každej obchodnej jednotky sa jasne odrážajú v jej účtovnej závierke.

Nevýhodou takéhoto systému organizácie je nevyhnutná duplicita funkcií oddelení s rovnakým názvom v rámci rôznych obchodných jednotiek. Vo vysoko integrovaných odvetviach je často nemožné prideliť všetky zdroje podniku obchodným jednotkám, pretože to vedie k zvýšeniu výrobných nákladov.

Okrem organizačnej štruktúry postavenej na funkčnom základe a štruktúry založenej na obchodných jednotkách existuje takzvaná maticová organizačná štruktúra, ktorá spája znaky oboch.

Účelom vytvorenia maticovej organizácie je spojiť výhody oboch vyššie popísaných štruktúr. Funkčná časť maticovej organizačnej štruktúry zabezpečuje zdieľanie vedomostí a zručností podniku a realizáciu úspor z rozsahu. Mať projektových manažérov alebo produktových manažérov zároveň zabezpečuje, že konkrétni jednotlivci sú priamo zodpovední za efektivitu produktov a za koordináciu toho, ako rôzne funkčné oblasti prispievajú k tejto účinnosti.

Keďže každý manažér má svoje vlastné kritériá na hodnotenie efektívnosti svojej práce, nezhody pri výbere optimálneho riešenia v danej situácii sú nevyhnutné. Keďže maticová organizácia nezabezpečuje dôslednú podriadenosť manažérov rôznych úrovní a kategórií, často sa ukazuje, že nie je jasné, kto by mal urobiť konečné rozhodnutie - manažéri funkčné divízie alebo produktoví manažéri. V tomto smere je pre riaditeľov mnohých spoločností príliš ťažké riadiť maticovú organizáciu.

Maticová organizácia môže efektívne fungovať, ak je správne navrhnutá a používaná. Táto organizačná štruktúra je bežná najmä vo veľkých spoločnostiach, ktoré vyrábajú široký rozsah spotrebný tovar. Tieto typy produktov spravidla využívajú spoločné distribučné kanály a možno je možné tieto typy produktov vyrábať v rovnakých výrobných zariadeniach, no zároveň musí byť zabezpečená rýchla reakcia na meniace sa chute spotrebiteľov – flexibilná zmena každého z týchto typov produktov.

stiahnutie podniku zo zóny blízkej bankrotu si vyžaduje aktívnu účasť na riadení generálneho riaditeľa, čo je možné len vtedy, ak sa zníži počet uzavretých spojení;

na riadenie prevádzkových činností, zabezpečovanie výroby a realizáciu úloh technického rozvoja podniku je potrebné jasnejšie oddelenie funkcií výrobného riaditeľa a hlavného inžiniera;

charakter činnosti firmy, potreba riešiť veľký súbor úloh v oblasti predaja si vyžaduje vytvorenie flexibilnej obchodnej služby s určitou mierou samostatnosti. Dosahuje sa to organizovaním služby na regionálnej a produktovej báze, prenesením určitých právomocí a zodpovedností na vedúcich skupín služieb a produktov pri rozhodnutiach v oblasti predaja a nákupu;

slabé zameranie na konečného spotrebiteľa produktov si vyžaduje vytvorenie marketingového oddelenia v podniku a prenesenie funkcií zlepšovania sortimentu naň;

na zabezpečenie efektívneho fungovania spoločnosti je nevyhnutné jasné rozdelenie funkcií finančná služba a účtovníctvo;

zabezpečenie rozvoja nových oblastí činnosti podniku si vyžaduje vytvorenie služby riadenia zmien (ktorej hlavnou úlohou je organizačná podpora pri prispôsobovaní výroby a technologického procesu meniacim sa podmienkam trhu);

s cieľom obsadiť sľubné medzery na trhu je potrebné preorientovať službu riadenia kvality na koncového užívateľa;

prebytok personálu a zároveň nedostatok kvalifikovaného personálu diktuje potrebu vytvorenia plnohodnotného HR servisu pod dohľadom HR riaditeľa, najmä z hľadiska motivácie a certifikácie personálu, ako aj vyhľadávania a školení vysokokvalifikovaného personálu;

previesť odbor dopravy na obchodného riaditeľa, keďže zabezpečuje najmä činnosť zásobovacích a obchodných oddelení;

zaviesť funkciu riaditeľa-správcu s prevedením všetkých pomocných a obslužných útvarov (vrátane nepriemyselného sektora);

v súvislosti so sprísnením konkurencie je potrebný racionálny prístup k analýze činnosti podniku a plánovaniu vlastných aktivít do budúcnosti, čo možno organizačne zabezpečiť zavedením troch oddelení ( finančné plánovanie, korporatizácia a peňažný obeh, ekonomické) s ich podriadením finančnému riaditeľovi.

3. Koncepcia a princípy budovania organizačných štruktúr

reštrukturalizácia riadenia organizačnej štruktúry

Organizačná štruktúra riadenia je chápaná ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku. Organizačná štruktúra riadenia je definovaná aj ako forma členenia a súčinnosti riadiacich činností, v rámci ktorej sa uskutočňuje proces riadenia podľa príslušných funkcií zameraných na riešenie stanovených úloh a dosahovanie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií je riadiaca štruktúra prezentovaná ako systém optimálneho rozdelenia funkčných povinností, práv a zodpovedností, poriadku a foriem interakcie medzi riadiacimi orgánmi a ľuďmi v nich pracujúcimi.

Kľúčovými pojmami riadiacich štruktúr sú prvky, súvislosti (vzťahy), úrovne a právomoci. Prvkami organizačnej štruktúry riadenia môžu byť jednotliví zamestnanci (manažéri, špecialisti, zamestnanci), ako aj služby alebo orgány administratívneho aparátu, v ktorých je zamestnaný určitý počet odborníkov, ktorí vykonávajú určité funkčné povinnosti. Existujú dve oblasti špecializácie prvkov organizačnej štruktúry riadenia:

a) v závislosti od zloženia štruktúrnych oddelení organizácie sa vyčleňujú väzby riadiacej štruktúry, ktorá vykonáva marketing, riadenie výroby, vedecko-technický pokrok atď.;

b) na základe povahy všeobecných funkcií vykonávaných v procese riadenia sa vytvárajú orgány zapojené do plánovania, organizácie výroby, práce a riadenia, ktoré kontrolujú všetky procesy v organizácii.

Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú podporované väzbami, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne. Prvé majú charakter koordinácie a sú jednoúrovňové. Druhým je vzťah podriadenosti. Ich potreba vzniká vtedy, keď je systém riadenia budovaný hierarchicky, teda keď existujú rôzne úrovne riadenia, z ktorých každá sleduje svoje ciele.

Pri dvojúrovňovej štruktúre sa vytvárajú vyššie úrovne riadenia (riadenie organizácie ako celku) a nižšie úrovne (manažéri, ktorí priamo dohliadajú na prácu interpretov). Pri troch a viacerých úrovniach v organizačnej štruktúre riadenia sa vytvára takzvaná stredná vrstva, ktorá zase môže pozostávať z niekoľkých úrovní.

V riadiacej štruktúre organizácie sa rozlišujú lineárne a funkčné vzťahy. Prvým je podstata vzťahu ohľadne prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí a pohybu informácií medzi tzv. líniovými manažérmi, teda osobami, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štrukturálnych divízií. Funkčné prepojenia sú spojené s určitými riadiacimi funkciami. V súlade s tým sa používa taká koncepcia ako autorita: líniový personál, personál a funkčný. Právomoci líniových manažérov dávajú právo riešiť všetky otázky rozvoja im zverených organizácií a divízií, ako aj vydávať príkazy, ktoré sú povinné pre ostatných členov organizácie (divízií). Právomoci personálu sú obmedzené na právo plánovať, odporúčať, radiť alebo pomáhať, ale neprikazovať ostatným členom organizácie, aby vykonávali ich príkazy. Ak ten či onen zamestnanec administratívneho aparátu dostane právo rozhodovať a vykonávať úkony, ktoré zvyčajne vykonávajú línioví manažéri, dostáva takzvané funkčné právomoci.

Medzi všetkými vyššie uvedenými zložkami organizačnej štruktúry riadenia sú komplikovaný vzťah vzájomné závislosti: zmeny v každej z nich (povedzme počet prvkov a úrovní, počet a povaha vzťahov a právomoci pracovníkov) si vyžadujú revíziu všetkých ostatných. Ak sa teda vedenie organizácie rozhodne zaviesť do organizačnej štruktúry riadenia nový orgán, napríklad marketingové oddelenie (ktorého funkcie predtým nikto nevykonával), musíte súčasne odpovedať na nasledujúce otázky: ďalšie otázky: aké úlohy bude nové oddelenie riešiť? komu bude priamo podriadený? aké orgány a útvary organizácie mu prinesú potrebné informácie? na akých hierarchických úrovniach bude nová služba prezentovaná? Aké právomoci majú zamestnanci nového oddelenia? aké formy komunikácie by sa mali vytvoriť medzi novým oddelením a ostatnými oddeleniami?

Nárast počtu prvkov a úrovní v organizačnej štruktúre riadenia nevyhnutne vedie k mnohonásobnému zvýšeniu počtu a zložitosti väzieb, ktoré vznikajú v procese manažérskeho rozhodovania; následkom toho je často spomalenie riadiaceho procesu, ktorý v moderné podmienky je totožné so zhoršením kvality fungovania manažmentu organizácie.

Existuje mnoho požiadaviek na štruktúru riadenia, ktoré odzrkadľujú jej kľúčový význam pre riadenie. Zohľadňujú sa v zásadách formovania organizačnej štruktúry riadenia, ktorej vývoju sa v predreformnom období venovali mnohé diela domácich autorov. Hlavné z týchto princípov možno formulovať nasledovne.

1. Organizačná štruktúra riadenia by mala predovšetkým odrážať ciele a zámery organizácie, a teda byť podriadená výrobe a jej potrebám.

2. Mala by sa zabezpečiť optimálna deľba práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi, ktorá zabezpečí tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj náležitú špecializáciu.

3. Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s vymedzením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi.

4. Medzi funkciami a povinnosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné udržiavať súlad, ktorého porušenie vedie k dysfunkcii systému riadenia ako celku.

5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodovanie o miere centralizácie a podrobnosti, rozdelení právomocí a zodpovedností, miere samostatnosti, resp. rozsah kontroly lídrov a manažérov. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných sociokultúrnych podmienkach, nezaručujú želaný výsledok.

Implementácia týchto princípov znamená potrebu brať do úvahy formovanie (resp. reštrukturalizáciu) riadiacej štruktúry mnohých rôznych faktorov ovplyvňujúcich organizačnú štruktúru riadenia.

Hlavným faktorom „nastavujúcim“ možné kontúry parametrov riadiacej štruktúry je samotná organizácia. Je známe, že organizácie sa v mnohých smeroch líšia. Široká škála organizácií v Ruskej federácii predurčuje pluralitu prístupov k štruktúram riadenia budov. Tieto prístupy sa líšia v organizáciách komerčných a nekomerčných, veľkých, stredných a malých, ktoré sú v rôznych štádiách. životný cyklus majúce rôzne úrovne deľby a špecializácie práce, jej kooperácie a automatizácie, hierarchické a „ploché“ a pod. Je jasné, že štruktúra riadenia veľké podniky zložitejšie, ako je potrebné malá firma, kde sú niekedy všetky riadiace funkcie sústredené v rukách jedného alebo dvoch členov organizácie (zvyčajne manažéra a účtovníka), kde teda nie je potrebné navrhovať formálne štrukturálne parametre. S rastom organizácie a tým aj objemom manažérskej práce sa rozvíja deľba práce a vznikajú špecializované útvary (napríklad v personálnom manažmente, výrobe, financiách, inováciách a pod.), ktorých koordinovaná práca si vyžaduje koordináciu. a kontrolu. Vybudovanie formálnej riadiacej štruktúry, ktorá jasne definuje úlohy, vzťahy, právomoci a úrovne, sa stáva nevyhnutnosťou.

Je dôležité venovať pozornosť rozhraniu medzi štruktúrou riadenia a fázami životného cyklu organizácie, na ktoré, žiaľ, často zabúdajú dizajnéri a špecialisti, ktorí riešia problém zlepšovania štruktúr riadenia. Vo fáze vzniku organizácie riadenie často vykonáva sám podnikateľ. Vo fáze rastu existuje funkčná deľba práce manažérov. V štádiu zrelosti v štruktúre riadenia sa najčastejšie realizuje tendencia k decentralizácii. V štádiu úpadku sa zvyčajne vypracúvajú opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia v súlade s potrebami a trendmi zmeny výroby. Nakoniec v štádiu zániku existencie organizácie dochádza buď k úplnému zničeniu riadiacej štruktúry (ak dôjde k likvidácii spoločnosti), alebo k jej reorganizácii (akonáhle túto spoločnosť získa alebo prevezme iná spoločnosť, ktorá prispôsobí riadiacej štruktúry do fázy životného cyklu, v ktorej sa nachádza).

Formovanie riadiacej štruktúry je ovplyvnené zmenami organizačné formy kde podniky pôsobia. Čiže, keď firma vstúpi do akéhokoľvek združenia, povedzme, združenia, koncernu atď., dochádza k prerozdeleniu riadiacich funkcií (samozrejme, niektoré funkcie sú centralizované), takže sa mení aj štruktúra riadenia spoločnosti. Aj keď však podnik zostane nezávislý a nezávislý, ale stane sa súčasťou sieťovej organizácie, ktorá dočasne združuje množstvo vzájomne prepojených podnikov (najčastejšie s cieľom využiť priaznivú situáciu), musí vykonať množstvo zmien v štruktúre riadenia. . Je to spôsobené potrebou posilniť funkcie koordinácie a prispôsobenia sa systémom riadenia iných spoločností v sieti.

Dôležitým faktorom pri formovaní riadiacich štruktúr je úroveň rozvoja v podniku informačné technológie. Všeobecný trend k decentralizácii „elektronickej inteligencie“, teda k zvyšovaniu počtu osobné počítače pri rozšírení využívania lokálnych sietí na podnikovej úrovni vedie k eliminácii alebo zníženiu množstva práce na množstve funkcií na strednej a základnej úrovni. Týka sa to predovšetkým koordinácie práce podriadených útvarov, odovzdávania informácií a zovšeobecňovania výsledkov činnosti jednotlivých zamestnancov. Priamym výsledkom využívania lokálnych sietí môže byť rozšírenie rozsahu kontroly manažérov pri súčasnom znížení počtu úrovní riadenia v podniku.

V tejto súvislosti stojí za zmienku, že moderný vývoj informačné systémy vedie k vytvoreniu nového typu podnikov, ktoré sa v západnej literatúre nazývajú „virtuálne“ spoločnosti (organizácie). Sú chápané ako súbory nezávislých (najčastejšie malých) podnikov, ktoré sú akoby uzlami informačnej siete, ktorá zabezpečuje ich úzku interakciu. Jednotu a sústredenosť v práci tieto firmy dosahujú flexibilnou elektronickou komunikáciou založenou na informačných technológiách, ktorá preniká doslova do všetkých oblastí ich činnosti. Preto sa hranice medzi ich organizáciami stávajú „transparentnými“ a každú z nich možno považovať za reprezentanta spoločnosti ako celku.

Reštrukturalizácia je zmena v štruktúre systému. Ak sa štruktúrou rozumie organizačná štruktúra, tak reštrukturalizácia je zmena organizačnej štruktúry. Ak vezmeme do úvahy štruktúru podnikových procesov, potom reštrukturalizácia predstavuje zmenu v podnikových procesoch. V závislosti od typu konštrukčného rezu systému teda vznikajú aj úlohy na vykonanie zodpovedajúcich zmien. Všeobecný princíp jednoduché: typológia systémových štruktúr predurčuje typológiu zmeny.

Zmeny v posledných rokoch v ruskej ekonomike viedli k vzniku nových koncepcií a smerníc v činnostiach podnikov: trh, konkurencia atď. Zmena „súradníc“ viedla k posunu dôrazu na rozvoj stratégie rozvoja spoločnosti. : namiesto zamerania sa na plán znížený zhora, prechod na správu aktív. Intenzita a forma vonkajšieho vplyvu na činnosť podniku sa radikálne zmenila. Objavili sa nové externé stimuly, najmä záujmy vlastníka. Pole výberu podniku sa výrazne rozšírilo v možnostiach rozvoja jeho aktivít, skomplikovaní jeho štruktúry, objavovaní nových, viac ziskové oblasti fungovanie. V podmienkach trhu je spoločnosť nútená rýchlo nachádzať nové riešenia pre kritické situácie. Podniky využívajú bankové úvery, začínajú vyrábať tovar s vysokým dopytom, prenajímajú nehnuteľnosti atď.

V zmene stavu ruských podnikov možno rozlíšiť dva trendy:

Negatívne, spojené s podnikmi v krízovej situácii, kde pokračuje pokles výroby, pokles konkurencieschopnosti až zastavenie a bankrot;

Pozitívne, spojené s podnikmi, ktoré sa nedostali do krízového stavu a naďalej normálne fungujú, alebo stabilizovali svoj stav, alebo poskytujú rast tržieb, ziskovosti, zlepšenie finančný stav.

Podľa odborných odhadov je viac ako 40 % ruských podnikov nerentabilných, vyznačujú sa meškaním miezd, neplatením do rozpočtu atď., a v dôsledku toho vystupňovaním sociálneho napätia. Druhý, pozitívny proces, hoci sa prejavuje v oveľa skromnejších ukazovateľoch (podľa rovnakých odhadov - 10-15% podnikov), je dodávateľom neoceniteľných skúseností, ktoré sú potrebné na zvrátenie negatívnych trendov a zabezpečenie obnovy ruskej ekonomiky.

Na dosiahnutie pozitívnych výsledkov v podniku je potrebná aktivácia jeho vnútorných schopností, výrazná zmena stratégie, reorganizácia a tvorba efektívny systém riadenie, inými slovami - jeho reforma. Ide o postupné zmeny vedúce od starej formy riadenia k novej, zodpovedajúcej zmenenej ekonomické podmienky. Bez poskytnutia komplexného reformného programu pre neziskové podniky nemožno poraziť negatívne trendy v ruskej ekonomike.

Zo strany vlády Ruska sa urobil skutočný krok k reforme podnikov - Koncepcia reformy podnikov a iných komerčné organizácie. Koncepcia konštatuje, že len makroekonomické podmienky pre ekonomický rast nestačia a je potrebné sústrediť úsilie na zabezpečenie efektívneho rozvoja podnikov ako hlavného štrukturálneho prvku. ekonomický systém Rusko, stimulujúce vnútorné transformácie v podnikoch.

Cieľom vládnej reformy je len presadzovanie vnútorných procesov, ktoré prispievajú k lepšiemu riadeniu v organizácii. Zároveň sú pre reformované podniky stanovené ako strategické úlohy:

dostupnosť podnikateľských plánov zo strednodobého a dlhodobého hľadiska;

prechod na medzinárodné účtovné štandardy;

prechod na platbu dane z pridanej hodnoty a spotrebných daní pri expedícii produktov;

zníženie bezhotovostných platieb až po ich úplné zastavenie.

Jednou z oblastí reformy je štrukturálna reorganizácia, alebo, ako sa hovorí, reštrukturalizácia podnikov. Tento proces zahŕňa zvýšenie ekonomickej nezávislosti jednotiek, dosiahnutie toho či onoho stupňa ich ekonomickej izolácie, ako aj s tým spojené procesy zmeny sortimentu (jeho diverzifikácie); personálnej, finančnej a marketingovej politiky podniku.

Je potrebné zdôrazniť tieto základné princípy reštrukturalizácie:

bez udelenia slobody divíziám nie je možné urobiť ich mobilnými a proaktívnymi a celý podnik spravovateľný a rýchlo sa prispôsobujúci vonkajším zmenám;

nie všetky rozdelenia bez serióznej reformy sú hodné života;

rozvoj a použitie rezerv je možné len po získaní práva na nezávislé použitie výsledkov ich činnosti.

V poslednom čase sa objavuje a získava na obľube ďalší ekonomický pojem – reengineering. Znamená radikálnu reštrukturalizáciu (redesign) podnikových procesov s cieľom dosiahnuť radikálne, postupné zlepšovanie činností spoločnosti. Reengineering sa zvyčajne prezentuje ako zásadné prehodnotenie a radikálna reštrukturalizácia podniku s cieľom zlepšiť také dôležité ukazovatele, akými sú náklady, kvalita, úroveň služieb, rýchlosť prevádzky, financie, marketing, budovanie informačných systémov.

Existuje niekoľko princípov reengineeringu:

odmietnutie zastaraných pravidiel a spustenie obchodného procesu akoby z „čistého stola“. To umožňuje prekonať negatívny vplyv existujúcich ekonomických dogiem;

ignorovať súčasné systémy, štruktúry a postupy spoločnosti a radikálne zmeniť spôsob ekonomická aktivita;

prinášajúce výrazné zmeny v ukazovateľoch ekonomickej aktivity (rádovo odlišné od predchádzajúcich). Reengineering je nevyhnutný v prípadoch, keď sú potrebné veľmi výrazné zlepšenia, čo je typické pre dnešné Rusko.

Avšak pri vysokej ekonomická efektívnosť reengineering, existujú faktory, ktoré sťažujú jeho použitie v ruských podnikoch. V prvom rade ide o sociálne dôvody, keďže prudké odmietnutie existujúcej schémy, ktorá je tomuto procesu neodmysliteľná, môže mať mimoriadne negatívny vplyv na štruktúru pracovných miest a v skutočnosti možno aj hlavnú požiadavku štátu na reformovaných podnikov je dnes zachovať súčasnú úroveň zamestnanosti. Navyše samotný reengineering je dosť riskantný proces, pri ktorom sa skutočný, no nevyhovujúci fungujúci model nahrádza ideálnym, teda umelo vykonštruovaným, čo vždy, a najmä v podmienkach ruskej nestability, môže viesť k opačným výsledkom. tie očakávané.

Liberalizácia ekonomického procesu (voľná tvorba cien, tvorba hlavných prvkov nákladov, prilákanie domáceho a zahraničného kapitálu) ovplyvňuje predovšetkým mikroúroveň. Určuje zásadné zmeny v rámci samotného podniku.

Je dôležité zdôrazniť kľúčové vlastnosti reformovaný Ruské spoločnosti odlišuje ich od ich zahraničných analógov. Rozdiely sú spôsobené:

nestabilná sociálno-ekonomická situácia;

obmedzená vládna podpora politikám podnikovej reformy a najmä ich reštrukturalizácii;

nedostatočné zabezpečenie reforiem v oblasti regulačného rámca;

slabé poskytovanie metodickej dokumentácie spoločnostiam pri absencii kvalifikovaných poradenských služieb pre reštrukturalizáciu a zakladanie finančnej stratégie;

nestabilná finančná situácia spoločností (často hovoríme o stratových alebo stratových spoločnostiach na pokraji bankrotu);

obmedzený finančný základ pre reštrukturalizáciu, t. j. pokračujúca relatívna izolácia ruských spoločností od takých zdrojov financovania, ako sú medzinárodné kapitálové trhy, pôžičky od veľkých zahraničných bánk atď.;

nedostatok vysokokvalifikovaného riadiaceho personálu.

Reštrukturalizácia by mala začať vypracovaním strategickej koncepcie pre spoločnosť, aby sa definoval jej účel. Tento všeobecný koncept by mal byť v súlade so stratégiou, ktorú je potrebné vypracovať predovšetkým pre každú jednotku, ktorá je súčasťou spoločnosti. Je dôležité určiť stupeň vzájomnej závislosti hlavných jednotiek. Ak sa plánuje vytvorenie spoločného podniku so zahraničnými partnermi, potom je potrebné jasne prezentovať stratégiu tohto podniku, ktorá zabezpečí potrebné investície. Až potom je možné modelovať organizačnú štruktúru najvhodnejšiu na realizáciu stratégie podniku. Je potrebné určiť systémy riadenia spoločnosti, ľudské zdroje, termíny. Súlad stratégie a organizačného modelu spoločnosti s meniacimi sa podmienkami by mal byť neustále monitorovaný.

Osobitnou otázkou je kalkulácia nákladov na proces reštrukturalizácie. Je dôležité zamerať úsilie spoločnosti na oblasť, kde sú udržateľné konkurenčné výhody skutočné.

Je potrebné vykonať špeciálnu prácu v súvislosti s vytvorením pracovnej skupiny na vypracovanie všeobecného plánu reštrukturalizácie a zabezpečenie interakcie medzi oddeleniami. Je veľmi dôležité poskytnúť pracovnej skupine potrebné informácie.

Na začiatku procesu reštrukturalizácie je potrebné mať na to jasný plán a plne pochopiť, aký výsledok sa očakáva, že sa dosiahne, aké zásadné zmeny v činnosti spoločnosti nastanú. Reštrukturalizácia spoločnosti je dlhodobá strategická úloha, ktorá si vyžaduje neustále sústredené úsilie. Je dôležité, aby práca na riešení dočasných kríz nerušila dlhodobé strategické opatrenia, ale slúžila na ich podporu.

Reštrukturalizácia je spojená so znižovaním nákladov odstránením zbytočných alebo nerentabilných činností, skvalitňovaním manažérov a všetkých zamestnancov, vyžaduje si však zavedenie jasných kritérií hodnotenia výkonnosti a presného systému výkazníctva. Tento proces by mal sprevádzať vývoj účinných kontrolných mechanizmov (akčné plány, správy o pokroku, vlastný záujem a zodpovednosť manažmentu).

veľa ruských podnikov nájdené prístupy k riešeniu svojich problémov, uskutočnená reštrukturalizácia im umožňuje zohrávať významnú úlohu domáci trh a zahraničných trhoch. Typickým príkladom reštrukturalizácie domáceho priemyslu je reorganizácia Rospromu a ropného holdingu Jukos. Začiatkom roku 1997 bolo prijaté rozhodnutie o organizačnom zlúčení oboch spoločností, z ktorých každá zostáva samostatným právnym subjektom so zavedením novej riadiacej štruktúry.

Prvým krokom pri integrácii spoločností bolo financovanie spoločnej rady ako výkonného orgánu. Vytvorená správna rada funguje ako generálna správny orgán zvážiť všeobecné otázky pre všetky podniky Rospromu a Jukosu. Rosprom-YUKOS zároveň zriaďuje externý poradný zbor za účasti významných zahraničných odborníkov v oblasti financií a podnikania. Predpokladá sa, že jej členmi sa stanú zástupcovia Rothschildovej investičnej banky Arthur Andersen a ďalší. strategické plánovanie, personálna politika, obchod, ochrana životného prostredia, investičná politika atď. Koncom roku 1996 Jukos prešiel na centralizovaný systém organizácie finančných tokov. V súčasnosti je schopná financovať náklady s tým spojené výrobné činnosti dcérske spoločnosti a zaplatiť všetky dane.

Výsledkom reštrukturalizácie bola stabilizácia finančnej situácie, príležitosť pre spoločnosť dodatočne vydať akcie za 2,3 miliardy rubľov, použiť získané príjmy na splatenie dlhov svojich podnikov.

V rámci implementácie novej finančnej stratégie boli prostredníctvom mechanizmov akciového trhu prilákané efektívne zdroje externého financovania. V prvom rade hovoríme o emisii akcií, ktoré umožnili znížiť dlh voči federálnemu rozpočtu z 3,5 na začiatku roku 1996 na 1,9 bilióna. rubľov, likvidovať mzdové nedoplatky.

Správy viacerých miest a regiónov (Volgograd, Samara, Naberezhnye Chelny, Kostroma, Krasnodar, Moskovský región) aktívne podporujú semináre na šírenie úspešných skúseností v oblasti reforiem a reštrukturalizácií. Ale príklad regionálneho programu Nižný Novgorod je obzvlášť názorný.

V regióne Nižný Novgorod sa podľa nariadenia bývalého guvernéra Nemcova B. E. od polovice roku 1997 realizuje projekt na podporu reštrukturalizácie priemyselné podniky oblasti. Tento projekt zahŕňa 9 stredných priemyselných podnikov a má pilotný charakter, je počiatočnou fázou prípravy rozsiahleho programu reštrukturalizácie priemyselných podnikov, rozvoja mechanizmov štátnej regulácie trhových vzťahov v priemysle. na regionálnej úrovni.

Reštrukturalizácia tohto projektu zároveň znamená nielen rozdelenie podniku na samostatné ekonomické subjekty (alebo ich oddelenie), ale aj zmenu vnútornej štruktúry podniku a systému jeho riadenia, ako aj súbor prác na zvýšenie vnútorného potenciálu.

Podstatou tohto projektu je, že akumulované zdroje regionálnej správy (prijatie bytových a komunálnych služieb, reštrukturalizácia dlhu, daňové výhody, hotovosť) sa vymieňajú za záväzky spoločnosti na zlepšenie jej činnosti, zabezpečené príslušnými dohodami a zárukami.

Tu ide hlavne o vypracovanie plánu reštrukturalizácie podniku s pomocou poradenskej firmy a jeho implementáciu s prípadnou podporou poradenskej firmy do jedného roka. Do projektu boli vybrané poradenské firmy, ktoré sú schopné poskytnúť nielen kvalitný komplex poradenské služby, ale aj pripravení prijať väčšinu platieb za svoje služby, keď podnik dosiahne plánované výsledky (napríklad štvrťročne). Každý z vybraných poradenské firmy má svoje vlastné technológie práce, ale ich zodpovednosť, finančná a morálna, za dosiahnutie plánovaných výsledkov podnikom je zásadná.

Implementácia prvej fázy programu sa začala v 9 podnikoch spoločným úsilím miestnych a moskovských konzultantov, administratívy a tímov podnikov. Zhrnutie predbežných výsledkov za druhý polrok 1997 ukázalo vysokú efektivitu investovania do regionálnych programov reforiem a reštrukturalizácie. V roku 1998 boli spustené aj ďalšie regionálne programy.

5. ZNAKY RIADENIA PODNIKU V PODMIENKACH TRHOVÝCH VZŤAHOV

V auguste 1997 vláda schválila základné ustanovenia „Koncepcie reformy podnikania“ a „Modelového programu reformy podnikania“ a načrtla prípravu viacerých sprievodných predpisov a príloh. Potreba plánovaných transformácií je motivovaná skutočnosťou, že „jednou z hlavných prekážok ekonomického rastu je pomalý proces transformácií na podnikovej úrovni“.

Medzi najcharakteristickejšie problémy, ktoré bránia efektívnemu fungovaniu ekonomiky na podnikovej úrovni, patria tieto dokumenty:

Neefektívnosť systému riadenia podniku v dôsledku:

nedostatok stratégie v činnosti podniku a zameranie sa na krátkodobé výsledky na úkor strednodobých a dlhodobých;

nedostatočná znalosť trhových podmienok;

nízka úroveň kvalifikácie manažérov a personálu, nedostatočná pracovná motivácia zamestnancov, klesajúca prestíž robotníkov a strojárskych a technických profesií;

neefektívnosť finančné riadenie a riadenie výrobných nákladov.

Nízka miera zodpovednosti podnikových manažérov voči účastníkom (zakladateľom) za dôsledky prijatých rozhodnutí, bezpečnosť a efektívne využitie majetok podniku, ako aj finančné a hospodárske výsledky podniku.

Nedostatok spoľahlivých informácií o finančnej a ekonomickej situácii podniku pre vlastníkov, akcionárov, manažérov podniku, potenciálnych investorov a veriteľov, ako aj pre výkonné orgány.

Je zrejmé, že žiadny podnik nemôže fungovať bezcieľne, každý by mal mať predstavu o tom, čo ho čaká, čo môže dosiahnuť. Implementácia týchto ustanovení sa dosahuje vypracovaním stratégie rozvoja podniku, čo je efektívna kombinácia rôzne druhy plánovanie, zlepšovanie výkonnosti marketingu a pod. Toto sa musí robiť neustále a nepretržite. Efektívne plnenie týchto požiadaviek je však možné len vtedy, ak systém riadenia a jeho mechanizmus umožňujú vytvárať na to priaznivé podmienky. V skutočnosti to znamená potrebu zdokonaľovania samotného systému riadenia ako celku, tak aj jeho jednotlivých prvkov. Skúsenosti domácich vyspelých podnikov, ako aj zahraničné spoločnosti naznačuje, že hlavné smery na zlepšenie systému riadenia sú tieto:

Decentralizácia riadenia.

Špecializácia a diverzifikácia výroby.

Zlepšenie ekonomického mechanizmu.

Neustále úsilie o zefektívnenie podniku.

Vytváranie stability v činnosti podniku.

Decentralizácia riadenia je pomerne rýchle prispôsobenie systému riadenia podniku prebiehajúcim zmenám podmienok podnikania, ako ukazujú skúsenosti domácich a zahraničných firiem, závisí od miery centralizácie (decentralizácie) v rozhodovaní. Je to spôsobené tým, do akej miery sú právomoci na úrovni prenesené na nižšie úrovne správy (decentralizácia) alebo ponechané na najvyššej úrovni (centralizácia).

Efektívne fungovanie štruktúry pozostávajúcej z veľkého počtu úrovní si vyžaduje vypracovanie rozsiahlych pravidiel, pokynov a postupov. Výsledkom toho všetkého je, že štruktúra riadenia je nielen ťažkopádna, ale aj nepružná, neschopná rýchlo reagovať na rýchlo sa meniacu situáciu. Práve preto sa od 70. rokov v kontexte rýchlo sa meniaceho dopytu, skracovania životného cyklu mnohých tovarov, rozširovania sortimentu výrobkov, znižovania objemu jeho výroby, sťažovania technologických procesov, sprísňovania požiadaviek na kvalitu služby a výrobku pri pri riešení problému včasného plnenia objednávok nadobúda prvoradý význam decentralizácia riadenia. Na jednej strane umožňuje rýchlo reagovať na požiadavky spotrebiteľov a na druhej strane zefektívňuje rozhodovací proces. Decentralizácia riadenia prebieha v dvoch vzájomne súvisiacich smeroch: delegovaním práv pri rozhodovaní a dezagregáciou veľké spoločnosti a prechod na relatívne malé autonómne štrukturálne jednotky, oprávnený rozhodovať o všetkých výrobných a ekonomických otázkach.

Delegovanie právomocí z vyšších úrovní vlády na nižšie úrovne je spôsobené viacerými dôvodmi. Vo výrobnej a ekonomickej činnosti je veľa neistoty a rizika, situácia sa postupne mení, čo sa stáva vlastnosť rozvoj podniku sa tok výrobných procesov skomplikuje. Preto ani jeden líder, ani ten najtalentovanejší, nedokáže v celom rozsahu zachytiť prebiehajúce zmeny a procesy. Riešenie tohto problému zahŕňa delegovanie právomocí z najvyššej úrovne na najnižšiu. Tu je dôležité pripomenúť, že pri delegovaní moci vedúci neznižujú svoju vlastnú zodpovednosť.

Unbundling spoločností sa riadi princípom vytvárania horizontálnych štruktúr, to znamená, že spoločnosti znižujú počet úrovní riadenia a rozširujú sa horizontálne vytváraním autonómnych štruktúr podliehajúcich viceprezidentom.

Špecializácia a diverzifikácia výroby je základom pre jej vedúce postavenie na trhu. Zároveň sa podnik musí pri získavaní maximálneho úžitku zo svojej špecializácie zároveň zapojiť do diverzifikácie. Špecializácia a diverzifikácia v izolácii od seba sú neproduktívne. V tomto smere je úlohou manažmentu vytvoriť medzi nimi správny vzťah, pretože určuje produktivitu zdrojov podniku, jeho udržateľnosť a ekonomický rast.

Riešenie tohto problému zahŕňa neustále vykonávanie kritickej introspekcie podniku. Podľa známeho amerického ekonóma Petra F. Druckera by sa introspekcia mala sústrediť na oblasť hľadania neočakávaného. Mali by ste sa napríklad opýtať: kto nekupuje produkty spoločnosti a prečo? Čo nakupujú podnikatelia (a nekupujúci) od ostatných? Akú hodnotu pre nich tieto akvizície majú? Konkurujú skutočne alebo potenciálne spokojnosti, ktorú poskytujú produkty alebo služby podniku? To všetko núti podnikateľa skutočne zaujať trhové hľadisko a nielen o ňom hovoriť. Marketing je preto viac ako prieskum trhu a spotrebiteľov. Po prvé, jeho Hlavná úloha sa stáva pohľadom na podnik ako celok a po druhé, musí brať do úvahy nielen svojho spotrebiteľa, jeho trh, jeho produkty, ale trh všeobecne, spotrebiteľa ako celok, jeho nákupy, hodnotový systém, mieru spokojnosti, vzorce nákupov a nákladov, jeho racionalizmus.

Neustále úsilie o zefektívnenie podniku. Existujú tri spôsoby, ako rozvíjať tento smer:

založené na využívaní modelu „ideálneho podnikania“, ktorého podstatou je stanovené teoretické optimum ekonomická aktivita podniky mu slúžia ako meradlo skutočných výsledkov;

čo najlepšie využiť príležitosti na presun podniku zo „včera“ na dnešok a pripraviť ho na budúce výzvy. V tomto ohľade by sa úsilie manažmentu malo zamerať na identifikáciu tých oblastí činnosti, ktoré by sa mali čo najrýchlejšie rozvíjať, a tých, ktoré by sa mali opustiť. Zároveň sa zavádza niečo nové, čo pomôže zvýšiť výsledky činnosti podniku na trhu alebo v oblasti znalostí, na ktoré sa špecializuje;

maximalizácia využívania zdrojov ich zameraním na identifikované priority, ktoré podniku umožňujú dosiahnuť najlepšie výsledky z vynaloženého úsilia a energie.

Realizácia túžby zlepšiť efektivitu podniku do značnej miery závisí od správnosti určenia potenciálu podniku. Prosperita a ekonomický rast, ako viete, sprevádzajú podnik, ktorý systematicky určuje a využíva svoj potenciál. Obchodný potenciál je vždy vyšší ako realizovaná činnosť.

Pri vytváraní stability podniku sa stabilita dosahuje rôznymi spôsobmi. Po prvé, je to posilnenie väzieb spoločnosti so svojimi zákazníkmi. Tu treba vychádzať zo zásady, podľa ktorej firma vždy zlyhá, ak nebude slúžiť svojim zákazníkom na plnej úrovni. V praxi to znamená, že zákazníci by mali byť starostlivo študovaní, zvažovaní a analyzovaní, aby pochopili potreby. A na to je potrebné zodpovedať si otázky: kto sú zákazníci – fyzické alebo právnické osoby a čo ich motivuje kupovať produkty spoločnosti? Po druhé, je to dobrá znalosť konkurentov. Manažérsky systém by mal smerovať marketing k vykonávaniu aktívnej marketingovej politiky, a preto je potrebné vedieť: kto je konkurent, čo mu pomáha udržať si zákazníkov a čo je potrebné urobiť, aby zákazníkov odlákal? Dôležitý bod pri vykonávaní aktívnej marketingovej politiky je spolupráca s dodávateľmi surovín. Zároveň by sa mala venovať pozornosť vytvoreniu spoľahlivých väzieb, aby sa zabezpečila možnosť servisu.

Najdôležitejším aspektom riadenia, ktorý určuje stabilitu podniku, je podľa lídrov najväčších zahraničných spoločností definovanie ideálov korporácie. Na tom je v podstate založený celý biznis. Navyše, tieto ideály by sa mali rovnako týkať prezidenta spoločnosti aj radových zamestnancov.

Ďalším dôležitým aspektom pri zlepšovaní stability podniku je neustále prispôsobovanie manažmentu zmenám prostredia – v politike, ekonomike, technológii. Ak to tak nie je, potom sa podnik stane obeťou zmeny.

V období dynamického rozvoja vedecko-technického pokroku podniky neustále pociťujú jeho dôsledky prostredníctvom zvýšenej konkurencie. Aby systém organizácie výroby v každom podniku obstál v týchto testoch, musí mať určitú mieru bezpečnosti. Keďže každý podnik je spravidla vo svojej činnosti obmedzený hodnotou výroby a finančné zdroje, musí podnikateľský subjekt čo najefektívnejšie využívať dostupný personál a techniku. A to sa dosahuje pomocou vhodného systému organizácie riadenia výroby a marketingu produktov.

V súvislosti so zvýšenou konkurenciou na odbytových trhoch sa zvyšuje pozornosť venovaná kvalite produktov. Tento faktor si zase vyžaduje vhodné zmeny v systéme manažérstva kvality produktov. V zahraničí sa to prejavilo v presune dôrazu z riadenia kontroly kvality výrobkov na vytváranie podmienok pre bezchybnú prácu.

Potrebný je aj nový prístup k umiestňovaniu. priemyselné zariadenia a rozvoj zamestnania. Pri umiestňovaní zariadení treba dodržať pravidlo, že všetko, čo je určené na výrobu rovnakého druhu výrobkov alebo rodiny podobných výrobkov, musí byť zoskupené na jednom mieste (od začiatku do konca technologického cyklu). Ako súčasť klasickej školy manažment, ako viete, všetko vybavenie nie je umiestnené podľa podobnosti produktov alebo produktov, ale podľa podobnosti technologické operácie, teda dráha pohybu materiálov je oveľa dlhšia, preto sa zvyšuje aj doba ich čakania na ich spracovanie. V dôsledku toho sa zvyšujú mimovýrobné straty, tok materiálov ako celku sa spomaľuje atď. Tento typ umiestnenia zariadenia bol určený vtedy, keď bol podiel životných nákladov práce na výrobných nákladoch vysoký. V podmienkach moderná výroba keď hlavným zdrojom rastu jeho efektívnosti je úspora nákladov manuálna práca, materiálne a energetické zdroje, efektívnejšia forma umiestnenia zariadenia je bunková. Zároveň sa doba spracovania skráti o 80 %. Pri zavádzaní bunkovej formy je potrebné zachovať rovnováhu technologických operácií, t.j. aby boli všetky približne rovnako dlhé.

Skúsenosti prosperujúcich firiem v Amerike a západných krajinách ukazujú, že praktické využitie nových metód organizácie priemyselná produkcia dáva zníženie zásob a nedokončenej výroby o 50-100%, potrebu výrobných priestorov - o 30-50%, celkové výrobné náklady - o 30-50% atď.

Implementácia vyššie uvedených pokynov na zlepšenie riadenia mu umožní byť viac než len vnímavý voči zmenám. Ktoré prebiehajú v ekonomike, ale aj pripravené na tieto zmeny a schopné ich realizovať.

6. ZÁVER

Zlepšením ekonomického mechanizmu je vybudovanie organizačných štruktúr riadenia, motivácie a metód riadenia, ktoré umožnia podniku nielen prispôsobiť sa zmenám prebiehajúcim v r. životné prostredie ale tiež vytvorili príležitosti byť pripravený na výzvy zajtrajška. Základom zlepšovania je, ako ukazujú skúsenosti výrobných podnikov v priemyselných krajinách, rad inovácií a nových prístupov k podnikaniu. Ide napríklad o vytvorenie vášho zákazníka.

Podobné dokumenty

Typy moderných organizačných štruktúr systému personálneho manažmentu. Popis metód budovania organizačných riadiacich štruktúr obchodný podnik. Analýza existujúcej organizačnej štruktúry podniku a smerovanie jej zlepšovania.

ročníková práca, pridaná 26.11.2014


Charakteristika byrokratických organizačných štruktúr riadenia. Charakteristiky lineárnych, funkčných, lineárno-funkčných, lineárno-personálnych a divíznych štruktúr. Charakteristika ekologického hospodárenia. Dizajn a maticové štruktúry.

abstrakt, pridaný 22.01.2009


Koncepcia a princípy budovania organizačných štruktúr riadenia. Analýza rôzne druhy organizačné štruktúry riadenia podniku. Spôsoby zlepšenia, pozitívne a negatívne stránky organizačná štruktúra na príklade LLC „KTS Zapad“.

ročníková práca, pridaná 12.7.2008


Zásady budovania organizačných štruktúr manažmentu. Pojem, druhy a členenie organizačných riadiacich štruktúr, ich výhody a nevýhody. Opatrenia na zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia podniku CJSC "Tirotex".

ročníková práca, pridaná 16.12.2010


Koncepcia organizačného modelu podniku. Základné metódy navrhovania organizačných štruktúr pre riadenie spoločností. Analýza organizačných a administratívnych štruktúr "City Express". Posudzovanie súladu organizačných štruktúr spoločnosti s jej úlohami.

semestrálna práca, pridané 06.04.2015


Koncepcia organizačných riadiacich štruktúr, ich úloha pri zabezpečovaní úspechu podniku. Požiadavky na určenie optimálnej organizačnej štruktúry, faktory jej konštrukcie a hlavné kritériá. Hlavné problémy organizačných štruktúr, spôsoby ich riešenia.

semestrálna práca, pridané 08.07.2013


Koncepcia organizačnej štruktúry organizácie. Klasifikácia a charakteristika byrokratických a organických (adaptívnych) organizačných štruktúr riadenia. Analýza mechanizmu vzniku a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku.

ročníková práca, pridaná 24.12.2010


Podstata typov organizačných štruktúr podnikov v podmienkach moderného trhu a spôsoby ich zlepšenia. Pojem podniku a jeho hlavné črty. Vlastnosti organizačnej štruktúry štátnej farmy. Kuibyshev Rybnovsky okres v regióne Ryazan.

ročníková práca, pridaná 12.2.2011


Hodnota organizačnej štruktúry podniku. Typy organizačných štruktúr, ich výhody a nevýhody. Problémy organizačných štruktúr a spôsoby ich riešenia. Analýza súladu organizačnej štruktúry Courage LLC s cieľmi a zámermi činnosti.

diplomová práca, pridané 04.07.2010


Koncepcia, princípy výstavby a typy organizačných štruktúr podniku. Ukazovatele a kritériá efektívnosti organizačnej štruktúry, smery jej optimalizácie. Spôsoby budovania vzťahu medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami.

1. Vypracovanie koncepcie rozvoja OSU. Analýza vplyvu vonkajších a vnútorných premenných (konkrétnych organizačných zložiek) na stratégiu a taktiku zlepšovania OSU

Riadiaca štruktúra je chápaná ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku. OSU je definovaná aj ako forma delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorej sa uskutočňuje riadiaci proces podľa príslušných funkcií zameraných na riešenie stanovených úloh a dosahovanie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií je riadiaca štruktúra prezentovaná ako systém optimálneho rozdelenia funkčných povinností, práv a zodpovedností, poriadku a foriem interakcie medzi riadiacimi orgánmi a ľuďmi v nich pracujúcimi.

Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú podporované väzbami, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne. Prvé majú charakter koordinácie a sú jednoúrovňové. Druhým je vzťah podriadenosti. Ich potreba vzniká vtedy, keď je systém riadenia budovaný hierarchicky, teda keď existujú rôzne úrovne riadenia, z ktorých každá sleduje svoje ciele.

Pri dvojúrovňovej štruktúre sa vytvárajú vyššie úrovne riadenia (riadenie organizácie ako celku) a nižšie úrovne (manažéri, ktorí priamo dohliadajú na prácu interpretov). S tromi alebo viacerými úrovňami v OSU sa vytvára takzvaná stredná vrstva, ktorá sa môže skladať z niekoľkých úrovní.

V riadiacej štruktúre organizácie sa rozlišujú lineárne a funkčné vzťahy. Prvým je podstata vzťahu ohľadne prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí a pohybu informácií medzi tzv. líniovými manažérmi, teda osobami, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štrukturálnych divízií. Funkčné prepojenia sú spojené s určitými riadiacimi funkciami. V súlade s tým sa používa taká koncepcia ako autorita: líniový personál, personál a funkčný. Právomoci líniových manažérov dávajú právo riešiť všetky otázky rozvoja im zverených organizácií a divízií, ako aj vydávať príkazy, ktoré sú povinné pre ostatných členov organizácie (divízií). Právomoci personálu sú obmedzené na právo plánovať, odporúčať, radiť alebo pomáhať, ale neprikazovať ostatným členom organizácie, aby vykonávali ich príkazy. Ak ten či onen zamestnanec administratívneho aparátu dostane právo rozhodovať a vykonávať úkony, ktoré zvyčajne vykonávajú línioví manažéri, dostáva takzvané funkčné právomoci.

Medzi všetkými vyššie uvedenými zložkami OSU existujú zložité vzťahy vzájomnej závislosti: zmeny v každej z nich (povedzme počet prvkov a úrovní, počet a povaha spojení a právomoci zamestnancov) si vyžadujú revíziu všetkých ostatných. Ak sa teda vedenie organizácie rozhodne zaviesť do OSU nový orgán, napríklad marketingové oddelenie (ktorého funkcie doteraz nikto nevykonával), je potrebné súčasne zodpovedať nasledujúce otázky: aké úlohy bude nové oddelenie vyriešiť? komu bude priamo podriadený? aké orgány a útvary organizácie mu prinesú potrebné informácie? na akých hierarchických úrovniach bude nová služba prezentovaná? Aké právomoci majú zamestnanci nového oddelenia? aké formy komunikácie by sa mali vytvoriť medzi novým oddelením a ostatnými oddeleniami?

Zvýšenie počtu prvkov a úrovní v OSU nevyhnutne vedie k mnohonásobnému zvýšeniu počtu a zložitosti vzťahov, ktoré vznikajú v procese prijímania manažérskych rozhodnutí; dôsledkom toho je často spomalenie procesu riadenia, ktoré je v moderných podmienkach totožné so zhoršovaním kvality fungovania manažmentu organizácie.

Existuje mnoho požiadaviek na štruktúru riadenia, ktoré odzrkadľujú jej kľúčový význam pre riadenie. Zohľadňujú sa v zásadách formovania OSU, ktorej rozvoju sa v predreformnom období venovali mnohé diela domácich autorov. Hlavné z týchto princípov možno formulovať nasledovne.

1. Organizačná štruktúra riadenia by mala predovšetkým odrážať ciele a zámery organizácie, a teda byť podriadená výrobe a jej potrebám.

2. Mala by sa zabezpečiť optimálna deľba práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi, ktorá zabezpečí tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj náležitú špecializáciu.

3. Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s vymedzením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi.

4. Medzi funkciami a povinnosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné udržiavať súlad, ktorého porušenie vedie k dysfunkcii systému riadenia ako celku.

5. Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodovanie o miere centralizácie a podrobnosti, rozdelení právomocí a zodpovedností, miere samostatnosti, resp. rozsah kontroly lídrov a manažérov. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných sociokultúrnych podmienkach, nezaručujú želaný výsledok.

Implementácia týchto princípov znamená potrebu zohľadniť formovanie (resp. reštrukturalizáciu) riadiacej štruktúry mnohých rôznych faktorov ovplyvňujúcich OSU.

Hlavným faktorom „nastavujúcim“ možné kontúry a parametre riadiacej štruktúry je samotná organizácia. Je známe, že organizácie sa v mnohých smeroch líšia. Široká škála organizácií v Bielorusku a Rusku predurčuje pluralitu prístupov k štruktúram riadenia budov. Tieto prístupy sú rozdielne v organizáciách komerčných a nekomerčných, veľkých, stredných a malých, ktoré sa nachádzajú v rôznych fázach životného cyklu, majú rôzne úrovne deľby a špecializácie práce, jej kooperácie a automatizácie, hierarchické a „ploché“, atď. na. Je zrejmé, že štruktúra riadenia veľkých podnikov je zložitejšia ako štruktúra, ktorú vyžaduje malá firma, kde sú všetky riadiace funkcie niekedy sústredené v rukách jedného alebo dvoch členov organizácie (zvyčajne manažéra a účtovníka), kde sa preto nie je potrebné navrhovať formálne konštrukčné parametre. S rastom organizácie a tým aj objemom manažérskej práce sa rozvíja deľba práce a vznikajú špecializované útvary (napríklad v personálnom manažmente, výrobe, financiách, inováciách a pod.), ktorých koordinovaná práca si vyžaduje koordináciu. a kontrolu. Vybudovanie formálnej riadiacej štruktúry, ktorá jasne definuje úlohy, vzťahy, právomoci a úrovne, sa stáva nevyhnutnosťou.

Je dôležité venovať pozornosť rozhraniu medzi štruktúrou riadenia a fázami životného cyklu organizácie, na ktoré, žiaľ, často zabúdajú dizajnéri a špecialisti, ktorí riešia problém zlepšovania štruktúr riadenia. Vo fáze vzniku organizácie riadenie často vykonáva sám podnikateľ. Vo fáze rastu existuje funkčná deľba práce manažérov. V štádiu zrelosti v štruktúre riadenia sa najčastejšie realizuje tendencia k decentralizácii. V štádiu úpadku sa zvyčajne vypracúvajú opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia v súlade s potrebami a trendmi zmeny výroby. Nakoniec v štádiu zániku existencie organizácie dochádza buď k úplnému zničeniu riadiacej štruktúry (ak dôjde k likvidácii spoločnosti), alebo k jej reorganizácii (akonáhle túto spoločnosť získa alebo prevezme iná spoločnosť, ktorá prispôsobí riadiacej štruktúry do fázy životného cyklu, v ktorej sa nachádza).

Formovanie riadiacej štruktúry je ovplyvnené zmenami organizačných foriem, v ktorých podniky pôsobia. Čiže, keď firma vstúpi do akéhokoľvek združenia, povedzme, združenia, koncernu atď., dochádza k prerozdeleniu riadiacich funkcií (samozrejme, niektoré funkcie sú centralizované), takže sa mení aj štruktúra riadenia spoločnosti. Je to spôsobené potrebou posilniť funkcie koordinácie a prispôsobenia sa systémom riadenia iných spoločností v sieti.

Dôležitým faktorom pri formovaní riadiacich štruktúr je úroveň rozvoja informačných technológií v podniku. Všeobecný trend k decentralizácii „elektronickej inteligencie“, teda k zvyšovaniu počtu osobných počítačov pri rozšírení využívania lokálnych sietí na podnikovej úrovni, vedie k eliminácii alebo zníženiu množstva práce na množstve funguje na strednej a najnižšej úrovni. Priamym výsledkom využívania lokálnych sietí môže byť rozšírenie rozsahu kontroly manažérov pri súčasnom znížení počtu úrovní riadenia v podniku.

Riadenie podniku sa teda uskutočňuje na základe uplatňovania nasledujúcich základných princípov podnikania:

Slobodný výber činnosti;

Zapojenie na dobrovoľnom základe do implementácie podnikateľská činnosť majetok a fondy právnických osôb a občanov;

Samostatná tvorba programu činností a výber dodávateľov a spotrebiteľov vyrábaných produktov, stanovovanie cien v súlade so zákonom;

Voľné zamestnávanie pracovníkov;

Priťahovanie a využívanie materiálnych, technických, finančných, pracovných, prírodných a iných druhov zdrojov, ktorých použitie nie je zákonom zakázané ani obmedzené;

Bezplatné nakladanie so ziskom zostávajúcim po vklade ustanovené zákonom platby;

Samostatná realizácia zahraničnej ekonomickej aktivity podnikateľom.

Návrh organizačnej štruktúry podniku zahŕňa určenie jeho hlavných vlastností s prihliadnutím na špecifiká konkrétnej hospodárskej činnosti, podmienky na vykonávanie tejto činnosti a jej strategickú orientáciu. Hlavné faktory ovplyvňujúce výber organizačnej štruktúry pri jej návrhu možno rozdeliť do troch skupín: interné, všeobecné a špeciálne faktory.

TO vnútorné faktory patria: hlavné vlastnosti štruktúry (jej zložitosť, formalizácia a centralizácia), množstvo kontroly a normy kontrolovateľnosti, definované aj ako rozsah kontroly.

Medzi všeobecné (externé) faktory patria: ciele a stratégia podniku, typ produktu alebo služby (typ technológie na ich výrobu), vonkajšie prostredie, veľkosť a stabilita organizácie (premenlivá, stabilná) a ďalšie faktory ktoré určujú špecifiká hospodárskej činnosti konkrétneho podniku. Pri zohľadnení vonkajšieho prostredia sa zohľadňujú jeho hlavné faktory ovplyvňujúce výsledky činnosti podniku.

Špeciálne faktory by mali brať do úvahy: moc a kontrolu (vrátane záujmu manažérov o záujmy ich oddelení, faktor moci vo vyšších vrstvách) a informatizáciu informačných procesov, ako aj implementáciu manažérskej komunikácie vo všeobecnosti. Pri hodnotení vzťahu medzi mocou a definovanou štruktúrou treba brať do úvahy, že racionálnejšia a príťažlivejšia je štruktúra (organizácia práce), v ktorej sa moc ľahšie udržiava. Úroveň informatizácie riadenia a organizácie komunikácií vytvárajú predpoklady a nevyhnutné podmienky pre možnosť voľby adaptívnych štruktúr.

2. Vytvorenie možnosti štúdia OSU: zostavenie zoznamu zmien vo funkciách existujúcej OSU, vypracovanie programu na zavedenie zmien do OSU.

Definícia organizačnej štruktúry (často nazývaná organizačný dizajn) priamo súvisí s inžinierstvom konkrétnej práce na dosiahnutie cieľov (úloh), funkčným zoskupením navrhovanej práce (pracovných miest) s prihliadnutím na použité technológie a potrebný personál. zručnosti na ich vykonávanie. Po definovaní technologická schéma práca definuje organizačný vzťah medzi funkčnými skupinami práce a úrovňami riadenia pre celkovú koordináciu činností na dosiahnutie cieľov v konkrétnom podniku a podniku ako celku. Návrh organizačnej štruktúry sa vykonáva po etapách.

V prvej fáze sa delenie práce vykonávanej v organizácii vykonáva v súlade s najdôležitejšími oblasťami jej činnosti. V tejto fáze sa rozhoduje, ktoré činnosti by mali byť klasifikované ako líniové a veliteľské jednotky, resp.

V druhom stupni sa zisťujú organizačné právomoci jednotlivých stupňov riadenia a stanovuje sa pomer týchto právomocí pre jednotlivé pozície. Vytvára sa reťazec príkazov a vykonáva sa špecializácia manažmentu, aby sa predišlo preťaženiu manažmentu (líniových manažérov).

V tretej etape sú pracovné povinnosti formulované ako súbor úloh a funkcií pre všetky úrovne riadenia, realizáciou sú poverení konkrétni manažéri (pozície). V prípade potreby sú vypracované konkrétne úlohy pre priamych realizátorov diela, ktorí zodpovedajú za ich uspokojivý výkon. Poskytuje sa formalizácia rozhodnutí prijatých o vytvorení organizačnej štruktúry podniku.

Organizačné štruktúry sú vytvorené na zabezpečenie dosahovania cieľov organizácie, preto významná zmena týchto cieľov si vyžaduje zodpovedajúcu zmenu štruktúry. Ďalší rozvoj štruktúry organizácie možno uskutočniť jej zlepšením alebo prerobením v závislosti od obsahu zmien vonkajšieho prostredia a prebiehajúcich zmien vo vnútri organizácie.

Zmeny v riadiacich štruktúrach spojené so zmenami cieľov organizácie sú determinované najmä dvomi skupinami faktorov.

Po prvé, faktory odzrkadľujúce potrebu vytvoriť a/alebo zachovať konkurenčná výhoda na relevantných cieľových trhoch, ako aj rozvoj vedecko-technického pokroku a možnosti využitia jeho výsledkov na zlepšenie efektívnosti organizácie.

Po druhé, možné (praxou overené) formy a metódy zlepšovania samotných štruktúr. Medzi takéto príležitosti patrí:

Zlepšenie štruktúr prostredníctvom vnútorné rezervy vrátane decentralizácie, delegovania právomocí na nižšie úrovne. Líniové štruktúry premeniť sa na plochejšie znížením počtu riadiacich úrovní so súčasným (spravidla) konsolidáciou funkcií a zníženým delením na rovnakej hierarchickej úrovni;

Nahradenie mechanistických štruktúr adaptívnymi. Takýto prechod je najradikálnejšou formou reorganizácie štruktúr, vyžaduje si to však silného lídra s tímom;

Integrácia (vytváranie) rôznych foriem adaptívnych štruktúr v rámci mechanistickej štruktúry, napríklad vytváraním oddelení venture inovačných oddelení, obchodných centier, brigádnych štruktúr, projektových tímov atď.;

Vytváranie konglomerátnych štruktúr. V tomto prípade si vrcholový manažment ponechá len financie. Väčšina konglomerátov vzniká externými fúziami spoločností;

Formovanie štruktúr budúcnosti (modulárne a atomistické organizácie), poskytujúce všeobecné zameranie na masovú ekonomiku a zároveň umožňujúce výrobu a uvádzanie neštandardných produktov zameraných na individuálne objednávky a individuálny zákaznícky servis. Zavedenie týchto štruktúr je možné realizovať pri prechode z priemyselnej fázy organizácie výroby na informačnú.

3. Charakteristika organizácie, v ktorej pracujete. Analýza externých a interných premenných, ktoré ovplyvňujú OSU vášho podniku v moderných podmienkach a vytvorenie koncepcie zmeny OSU

Krupský ľan bol uvedený do prevádzky v roku 1955. V súlade s dekrétom prezidenta Bieloruskej republiky o korporatizácii podnikov na spracovanie ľanu č.63 zo dňa 14.02.1995 na základe rozhodnutia Oblastného výkonného výboru Minsk (výpis č. 6 zápisnice z r. schôdzi č. 6 z 26. júna 1995) nariadením Oblastného štátneho majetku Minsk č. 50 z 8. augusta 1995 a č. Akciová spoločnosť"Lenok". Závod vydal 141 798 akcií v hodnote 14 889 tisíc rubľov.

OJSC "Lenok" okresu Krupsky je pod jurisdikciou Ministerstva poľnohospodárstva a výživy Bieloruskej republiky, forma vlastníctva je komunálna.

Lenok as sa nachádza na jednom priemyselnom areáli s rozlohou 8 hektárov na území obce. Lenok, okres Krupsky, 12 km od mesta Krupki, 672 km od diaľnice Moskva-Brest. Na južnej strane pozemku vo vzdialenosti 300 metrov sa nachádza obytná štvrť, na severnej strane je diaľnica Brest-Moskva, medzi závodom a obcou je rybník, na ostatných stranách je závod obklopený pri lese.

Geografická poloha podniku umožňuje dodávať suroviny a tovar, a to priamo z územia blízkych regiónov, ako aj z územia Bieloruskej republiky a ďalších krajín SNŠ po ceste a železnici.

Územný plán závodu bol vypracovaný v súlade s technologickým prepojením úsekov medzi sebou a ich prepojením s vozidlami.

Technický stav technologické vybavenie uspokojivé. Odpisy dlhodobého majetku k 01.01.2007 sú 75,5 %. Predpokladaná kapacita závodu je 4 tisíc ton ľanu ročne. Jedna čiara. V závode sa momentálne pracuje v troch zmenách.

Závod má vlastné mechanizované oddelenie na pestovanie ľanu samostatne a na pomoc farmám na siatie ľanu pri pestovaní ľanu.

Surovinová zóna JSC Lenok v roku 2006 zahŕňala 6 poľnohospodárskych podnikov okresu Borisovsky a 6 poľnohospodárskych podnikov okresu Krupsky, ktoré pestovali vláknitý ľan na ploche 822 hektárov. Mechanizované oddelenie ľanového mlyna pestovalo ľan na ploche 788 hektárov.

V roku 2007 dostal tím OAO Lenok veľkú úlohu poskytnúť podniku vysokokvalitné suroviny. Celková osiata plocha ľanu v surovinovej zóne JSC Lenok bude 1 770 hektárov, vrátane úlohy dopestovať a odovzdať 1 120 hektárov kvalitnému mlynu na ľan z plochy 1 120 hektárov.

Vybavenie mechanizovaného oddelenia: traktory - 14 ks, nakladač balíkov - 4 ks, pluhy - 6 ks, kultivátor - 6 ks, AKSH jednotka - 4 ks, zberač skál - 1 ks, sejačka - 5 ks, obracač pásky - 7 ks , zberač lisu - 11 ks, mlátička ľanu - 2 ks, príves - 16 ks, hladké valce - 1 ks.

Hlavný dôraz pri zabezpečovaní výrobnej kapacity závodu ľanovými výrobkami bude v roku 2007 kladený na kotúčovú technológiu zberu ľanu, ktorá bude zavedená na 98 % osiatych plôch.

Hlavnými produktmi rastliny sú dlhé ľanové vlákno a krátke ľanové vlákno. Dlhé ľanové vlákno sa používa na výrobu látok. Všetkých druhov rastlinné vláknaĽan obsahuje najväčšie množstvo celulózy, preto sa ľanová tkanina vyrobená z prírodného vlákna vyznačuje veľkou pevnosťou, pružnosťou a odolnosťou. Ľanové oblečenie priaznivo pôsobí na fyzický a emocionálny stav človeka, podporuje zdravie a zlepšuje odolnosť organizmu voči rôznym chorobám.

Na základe údajov v tabuľke 3.1. Analyzujme činnosť OAO Lenok za 10 mesiacov rokov 2006-2007.

Tabuľka 3.1 - Analýza činnosti OAO Lenok za 10 mesiacov 2006-2007

Objem výroby JSC "Lenok" za 10 mesiacov roku 2007 v porovnaní s 10 mesiacmi. 2006 sa znížil o 62 miliónov rubľov. v bežných cenách a 80 miliónov rubľov. v porovnateľných cenách. Výnosy z predaja tovaru, výrobkov, prác, služieb OAO Lenok za 10 mesiacov roku 2007 oproti 10 mesiacom. 2006 sa znížil o 158 miliónov rubľov, zatiaľ čo náklady na predaj vzrástli o 343 miliónov rubľov. Prekročenie nákladov na predané výrobky nad výnosmi z predaja viedlo k tomu, že spoločnosť Lenok OJSC na 10 mesiacov 2006-2007. mala stratu z predaja (9 miliónov rubľov a 510 miliónov rubľov). Ziskovosť predaných produktov za dve analyzované obdobia mala zápornú hodnotu av porovnaní s 10 mesiacmi klesla. 2006 o 57,7 %. Na 10 mesiacov 2006 OAO "Lenok" nemal čistý zisk a to 10 mesiacov. Čistá strata v roku 2007 dosiahla 284 miliónov rubľov. Uvedené údaje svedčia o zhoršení finančnej situácie analyzovaného podniku.

Zníženie pohľadávok OAO Lenok o 255 miliónov rubľov. v porovnaní s 10 mesiacmi. 2006 naznačuje primeranú úverovú politiku organizácie vo vzťahu ku kupujúcim alebo platobnú schopnosť niektorých kupujúcich. OAO "Lenok" môže zvýšiť zásielku produktov, potom budú rásť pohľadávky. Záväzky spoločnosti OAO Lenok sa zvýšili o 428 miliónov rubľov. v porovnaní s 10 mesiacmi. 2006 Záväzky as Lenok za dve analyzované obdobia prevyšujú pohľadávky (za 10 mesiacov roku 2006 1,4-násobne, za 10 mesiacov roku 2007 5-násobne), čo tiež poukazuje na nestabilnú finančnú situáciu podniku.

Priemerný počet zamestnancov OAO Lenok v porovnaní s 10 mesiacmi. 2006 vzrástol o 2 osoby, počet PPP sa nezmenil a dosiahol 93 osôb. V dôsledku zníženia objemu výroby a rastu počtu zamestnancov podniku sa produktivita práce znížila o 0,7 milióna rubľov. Efektívne fungovanie organizácie je možné, ak tempo rastu produktivity práce prevyšuje tempo rastu priemerných miezd. OAO „Lenok“ má nepriaznivú tendenciu predbiehať rast priemerných miezd (107,2 %) v porovnaní s rastom produktivity práce (92,3 %). Predstihový faktor je 0,86 (0,923 / 1,072).

K 1. novembru 2007 bol stav zamestnancov OAO Lenok 117 osôb.

Riadenie OAO Lenok vykonáva riaditeľ podniku, ktorý schvaľuje strategické plány na 5 rokov, štvrťročné a mesačné plány výrobnej a technickej činnosti, vykonáva investičnú výstavbu a rekonštrukciu dlhodobého majetku na základe zmlúv alebo hospodárnym spôsobom, schvaľuje a mení technologické postupy výroby v súlade s ich usmerňovaním s cieľom zlepšiť kvalitu výrobkov, znížiť náklady pri plnení noriem a technické údaje; stanovuje pre jednotlivé skupiny pracovníkov mzdové alebo časové mzdy; schvaľuje štruktúru a náklady podniku. Riaditeľ vykonáva aj priamu kontrolu efektívnosti nakladania s finančnými prostriedkami, rozdeľovania prijatých prostriedkov na bankové účty, analýzu cash flow.

Funkcie a povinnosti zamestnancov OAO Lenok sú uvedené v tabuľke 3.2.

Tabuľka 3.2 - Funkcie a zodpovednosti zamestnancov OAO Lenok

Systém riadenia OAO "Lenok" je nasledovný (obrázok 3.1).

Každá organizácia má silné a slabé stránky. Vykonáme analýzu, ktorá nám umožní identifikovať a štruktúrovať silné stránky a slabé stránky našu organizáciu, ako aj potenciálne príležitosti a hrozby. Dosahuje sa to tým, že manažéri musia porovnávať vnútorné silné a slabé stránky svojej organizácie s príležitosťami, ktoré im ponúka trh. Na základe kvality súladu sa usudzuje, akým smerom by mala organizácia rozvíjať svoje podnikanie a v konečnom dôsledku sa určuje alokácia zdrojov do segmentov.

Ryža. 3.1 Systém riadenia OAO "Lenok"

Tabuľka 3.3 - Analýza faktorov vnútorné prostredie podnikov

Analýza environmentálnych faktorov, hlavných hrozieb a príležitostí.

Pri analýze vonkajšieho prostredia skúmajú: zmeny, ktoré môžu ovplyvniť súčasnú stratégiu, faktory hrozieb a príležitostí pre zvolenú stratégiu. Zároveň hľadajú odpovede na otázky: Kde sa organizácia nachádza dnes? Kde by to malo byť v budúcnosti? Čo je pre to potrebné urobiť? Poďme analyzovať externé prostredie OAO Lenok (tabuľka 3.4).

Tabuľka 3.4 - Analýza faktorov vonkajšieho prostredia podniku

Po preštudovaní práce OAO Lenok, ako aj súčasného systému riadenia a po vykonaní analýzy, ktorá pomohla študovať silné a slabé stránky podniku, sme dospeli k záveru, že organizácia má príliš malý sortiment produktov a slabo rozvinutý je aj odbytový trh na periférii, kvôli čomu je potrebné prepracovať riadiaci systém.

4. Návrhy na vykonanie potrebných zmien v existujúcom GMS

Berúc do úvahy, že OJSC "Lenok" v finančná situácia obmedzené, je potrebné začať s činnosťami, ktoré si nevyžadujú značné náklady. Väčšinou ide o opatrenia organizačného a manažérskeho charakteru, ktoré pri účelnej realizácii umožnia podniku výrazne zvýšiť efektivitu marketingovej a predajnej služby. Na základe analýzy systému riadenia OAO Lenok je potrebné poznamenať, že nezodpovedá potrebám a cieľom organizácie (príliš malý sortiment produktov, slabé pokrytie možných trhov, ako aj malý nárast tržieb) , v dôsledku čoho je potrebné zlepšiť štruktúru. Na vyriešenie týchto problémov navrhujeme zaviesť personálne obsadenie jedného manažéra rozvoja územia a podriadených oboch manažérov obchodný riaditeľ, teda vytvorenie obchodného oddelenia v organizácii. Firme to umožní rýchlejšie reagovať na zmeny na trhu, zvýšiť podiel na trhu v iných regiónoch a vyriešiť problém s nedostatkom sortimentu. Na zníženie stavu zamestnancov je tiež potrebné znížiť pozíciu personálneho inšpektora a delegovať právomoci na tajomníka.

Pre tieto zmeny musí byť schválená nová tabuľka obsadenia (tabuľka 4.1), v ktorej budú úlohy personálneho inšpektora dodatočne pridelené tajomníkovi – referentovi, v súvislosti s ktorým sa zvýši služobný plat, ako aj vyhláška č. o novovytvorenom obchodnom oddelení a oficiálnych pokynoch manažéra územného rozvoja.

Tabuľka 4.1 - Zamestnanci as Lenok od 01.01.2007

Tabuľka 4.2 - Doplnenie kádra od 01.11.2007

Tabuľka 4.3 - Navrhovaný personál podniku OJSC "Lenok"

Ako vidno z personálnej tabuľky, zavedenie novej manažérskej pozície a zvýšenie miezd pre zamestnanca (sekretárku) povedie k zvýšeniu výdavkov organizácie na r. mzdy vo výške 255 tisíc rubľov. (39310,5 tisíc rubľov - 39055,5 tisíc rubľov). Zároveň sú však tieto náklady na reorganizáciu opodstatnené, pretože toto rozhodnutie pomôže spoločnosti vyriešiť existujúce problémy so sortimentom a ďalšie vysoký plat práca je motiváciou pre viac efektívnu prácu zamestnancov, čo ovplyvňuje kvalitu poskytovaných služieb a v dôsledku toho bude mať spoločnosť efektívnejší predaj a spokojnosť zákazníkov. Toto rozhodnutie teda pomôže organizácii dosiahnuť jej ciele Zavedením novej personálnej tabuľky prebudujeme organizačnú štruktúru nasledovne (obrázok 4.1).

Ryža. 4.1 Navrhovaná organizačná štruktúra OAO Lenok

Po reorganizácii existujúci systém riadenia, je potrebné preveriť systém, to znamená analyzovať faktory vnútorného prostredia podniku (tabuľka 4.4) a overiť efektívnosť systému riadenia podniku. Ako vidno z tabuľky 4.4, zmeny vo firme mali pozitívny vplyv na také faktory vnútorného prostredia podniku, ako je uspokojovanie dopytu zákazníkov, rozširovanie sortimentu, kvalifikácia manažmentu a manažérov.

Z reorganizovanej štruktúry je vidieť, že novozavedená pozícia manažéra bude zameraná na určité produkty, čo by malo následne viesť k riešeniu problému – odstráneniu nedostatku sortimentu a rozšíreniu odbytového trhu.

Tabuľka 4.4 - Analýza faktorov vnútorného prostredia podniku (po zmenách)

Taktiež bolo zorganizované obchodné oddelenie, ktoré umožní rýchlo vyriešiť všetky problémy súvisiace s predajnou a obstarávacou činnosťou. Tieto transformácie umožňujú spoločnosti dosahovať svoje ciele, akými sú zvýšenie predaja, zlepšenie kvality poskytovaných služieb a presadzovanie nových produktov na trh a zvyšovanie trhového podielu.

Pre výpočet efektívnosti zlepšovania organizačnej štruktúry vyhodnotíme absolútny ukazovateľ kvality organizácie P podľa vzorca:

kde k je počet ukazovateľov zahrnutých v integrálnom hodnotení;

A i - hodnota koeficientu dôležitosti ukazovateľa;

X i - číselná hodnota i-tej charakteristiky kvality organizácie.

Takto zistené integrálne hodnotenie absolútnej kvality organizácie bude kombinovaným ukazovateľom, ktorý zahŕňa formálne a neformálne ukazovatele.

1. Pomocou tabuľky 3.3 vyhodnotíme absolútny ukazovateľ kvality organizácie P na základe faktorov vnútorného prostredia podniku pred zmenami v podniku:

Dostaneme, že P = 2,4.

2. Pomocou tabuľky 4.4 vyhodnotíme absolútny ukazovateľ kvality organizácie P na základe faktorov vnútorného prostredia podniku po zmenách v podniku:

Dostaneme, že P = 2,79.

3. Pomocou tabuľky 3.4 vyhodnotíme absolútny ukazovateľ kvality organizácie P na základe faktorov vonkajšieho prostredia podniku:

Dostaneme, že P = 3,33.

Zmeny v spoločnosti v dôsledku toho ovplyvnili také faktory vnútorného prostredia podniku, akými sú: sortiment, uspokojenie dopytu zákazníkov, ale aj kvalifikácia a schopnosti manažérov. V súlade s tým sa zvýšilo aj hodnotenie absolútneho ukazovateľa kvality organizácie. Zvýšila sa z 2,4 na 2,79.

LITERATÚRA

1. Ackoff R. Plánovanie budúcnosti korporácie. - M.: Progress, 2001. - 246 s.

2. Vikhansky O. S. Strategický manažment: Učebnica. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 2001. - 512 s.

3. Volkogonova O. D., Tooth A. T. Strategický manažment: Učebnica. - M.: Fórum: Infra-M, 2004. - 256 s.

4. Goncharov V. I. Technológia a nástroje efektívneho riadenia podniku. - Minsk: NRU, 2000. - 160 s.

5. Kabushkin N. I. Základy manažmentu: Proc. príspevok - Minsk: Nové poznatky, 2002. - 336 s.

6. Kruglov M. I. Strategické riadenie podniku. Učebnica pre stredné školy. - M.: Ruská obchodná literatúra, 1998. - 768 s.

7. Mukhin V.I. Výskum riadiacich systémov: Analýza a syntéza riadiacich systémov.: Proc. príspevok pre vysoké školy. - M.: Skúška, 2002. - 383s.

8. Prokopchuk L. O. Strategický manažment. - M.: Informačné a implementačné centrum "Marketing", 2004. - 510 s.

9. Rumyantseva ZP Generálny manažment organizácie. Učebnica teórie a praxe. - M.: Infra-M, 2001. - 304 s.

10. Strategický manažment. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Prior, 2004. - 285 s.

11. Riadenie podľa výsledkov. Timo Santalainen, Eero Vouti, Pertti Porenne, Jouko H. Nissenen. - M.: Progress, Univers, 2003. - 318 s.

12. Fatkhutdinov R. A. Manažment inovácií. Učebnica pre vysoké školy - M.: CJSC "Business School", "Intel-Synthesis", 2004. - 600 s.

Jednou z pomerne bežných strategických zmien je zmena organizačnej štruktúry. Už bolo zdôraznené, že organizačná štruktúra, ako sa o nej uvažuje v strategickom manažmente, nie je niečo, čo existuje nezávisle, bez ohľadu na stratégiu a ciele organizácie. Pre strategický manažment organizačná štruktúra je jedným z dôležitých prostriedkov zabezpečenia implementácie stratégie. V tomto smere je jeho posudzovanie aj výber v procese implementácie stratégie determinovaný predovšetkým tým, či organizačná štruktúra prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie. Preto je proces výberu alebo zmeny zostavený podľa nasledujúcej schémy:

objasňuje, ktoré z úloh a funkcií vykonávaných v organizácii sú rozhodujúce pre implementáciu stratégie a do akej miery si tieto úlohy a funkcie vyžadujú nový a špecifický prístup k ich implementácii;

medzi vybranými sa vytvorí spojenie strategických cieľov a funkcie a bežné funkcie vykonávané v rámci organizácie. Úlohou v tomto prípade nie je nadväzovanie väzieb medzi oddeleniami, ale vytváranie väzieb medzi jednotlivými časťami stratégie;

vytvárajú sa štruktúrne jednotky organizácie, ktoré sú založené na strategicky dôležitých úlohách a funkciách;

určuje sa stupeň nezávislosti každej štrukturálnej jednotky pri rozhodovaní a úrovne v hierarchii, na ktorých sa prijímajú rozhodnutia týkajúce sa činností obchodných štrukturálnych jednotiek;

medzi obchodnými jednotkami sa vytvárajú organizačné väzby, čo zahŕňa upevnenie ich miest v organizačnej hierarchii, určenie foriem a metód komunikácie medzi manažérmi a zástupcami obchodných jednotiek, ako aj mieru a formu participácie na tvorbe podnikovej stratégie.

Metódy a štýly strategickej zmeny.??

Uskutočňovanie zmien v organizácii vedie k tomu, že vytvára podmienky potrebné na realizáciu zvolenej stratégie. Zmena nie je samoúčelná. Potreba a rozsah zmeny závisí od toho, ako je organizácia pripravená efektívne implementovať stratégiu. Sú situácie, keď v skutočnosti nie je potrebná žiadna zmena a sú situácie, keď implementácia stratégie zahŕňa veľmi hlboké zmeny. V závislosti od stavu hlavných faktorov, ktoré určujú potrebu a stupeň zmeny, od stavu odvetvia, organizácie, produktu a trhu možno rozlíšiť päť pomerne stabilných a úplných typov zmien.

Organizačná reštrukturalizácia zahŕňa zásadnú zmenu v organizácii, ktorá ovplyvňuje jej poslanie a organizačnú kultúru. Tento typ zmeny možno vykonať, keď organizácia zmení svoje odvetvie, a teda aj jej produkt a miesto na trhu. V prípade reštrukturalizácie organizácie vznikajú najväčšie ťažkosti s implementáciou stratégie. Práca na vytvorení novej organizačnej kultúry si zaslúži najvážnejšiu pozornosť. Veľmi veľké zmeny prebiehajú v technologickej oblasti, ako aj v oblasti pracovných zdrojov.

K radikálnej transformácii organizácie dochádza vo fáze implementácie stratégie v prípade, že organizácia nemení odvetvie, ale zároveň v ňom dochádza k radikálnym zmenám spôsobeným napr. podobná organizácia. V tomto prípade ide o zlúčenie rozdielne kultúry, vznik nových produktov a nových trhov si vyžaduje silné vnútroorganizačné zmeny, najmä čo sa týka organizačnej štruktúry.

K miernej transformácii dochádza, keď organizácia vstúpi na trh s novým produktom a snaží sa preň získať kupujúcich. V tomto prípade zmeny ovplyvňujú výrobný proces, ako aj marketing, najmä v časti, ktorá je spojená s upozornením na nový produkt.

Obvyklé zmeny súvisia s realizáciou transformácií v marketingovej sfére s cieľom udržať záujem o produkt organizácie. Tieto zmeny nie sú významné a ich implementácia má malý vplyv na činnosť organizácie ako celku.

K nemennému fungovaniu organizácie dochádza vtedy, keď neustále implementuje rovnakú stratégiu. V tomto prípade nie sú potrebné žiadne zmeny vo fáze realizácie stratégie, pretože za určitých okolností môže organizácia dosiahnuť dobré výsledky na základe nahromadených skúseností. Pri tomto prístupe je však veľmi dôležité pozorne sledovať možné nežiaduce zmeny v vonkajšie prostredie.

Strategická zmena, ak sa robí správne, je systémová. Z tohto dôvodu ovplyvňujú všetky aspekty organizácie. Možno však rozlíšiť dve sekcie organizácie, ktoré sú hlavné pri uskutočňovaní strategických zmien. Prvým dielom je organizačná štruktúra, druhým je organizačná kultúra.

Reštrukturalizácia („reengineering“) organizačnej štruktúry a

podnikových procesov v súlade so stratégiou.

Podnikový proces je holistická, sebestačná funkcia na produkciu určitého súboru výstupných objektov/informácií s možným využitím vstupných objektov/informácií, produkovaných určitým súborom zdrojov podľa pravidiel definovaných pre túto prácu.

Reengineering je reštrukturalizácia (redesign) podnikových procesov s cieľom zlepšiť výkonnosť spoločnosti.

V procese vykonávania práce konzultantov sa riešia tieto úlohy:

1. Vytvorenie existujúceho modelu obchodných procesov Klienta.

2. Analýza existujúce procesy a vypracovanie odporúčaní na ich optimalizáciu.

3. Vytvorenie nového modelu obchodných procesov Klienta.

4. Implementácia nového modelu podnikových procesov.

Reengineering obchodných procesov spoločnosti má nasledujúce fázy:

1. Prípravná fáza. Prieskum spoločnosti

1.1. Identifikácia obchodných procesov Klienta, posúdenie zloženia a rozsahu prác.

Na tejto fáze je stanovený zoznam hlavných obchodných procesov klienta (dotazník a rozhovory s manažérmi a zamestnancami spoločnosti, práca s dokumentmi, SWOT analýza, diagnostika organizačnej štruktúry).

Ciele projektu sú definované. Skladba a rozsah prác sa posudzuje ich popisom a rozborom s objednávateľom.

1.2. Vytvorenie systému kritérií hodnotenia podnikových procesov.

V súlade so zadávacími podmienkami sú vypracované kritériá hodnotenia efektívnosti (čas procesu ako celku, stupeň automatizácie, náklady, počet funkcií) existujúcich a perspektívnych obchodných procesov.

1.3. Príprava projektu reengineeringu obchodných procesov Klienta.

Etapy prác a kalendárny plán reinžinieringu obchodných procesov spoločnosti sú vypracované a dohodnuté s klientom.

Firemná kultúra ako kľúč k efektívnej implementácii

Stratégie.

Firemná kultúra- súbor vzorcov správania, ktoré si organizácia osvojuje v procese prispôsobovania sa vonkajšiemu prostrediu a vnútornej integrácii, ktoré preukázali svoju účinnosť a sú zdieľané väčšinou členov organizácie. Zložkami firemnej kultúry sú:

• prijatý systém vedenia;
• štýly riešenia konfliktov;
• fungujúci komunikačný systém;
• postavenie jednotlivca v organizácii;
• akceptovaná symbolika: slogany, organizačné tabu, rituály

Každá organizácia si vytvára svoj vlastný súbor pravidiel a predpisov, ktorými sa riadi každodenné správanie zamestnancov na ich pracovisku, pričom svoje činnosti vykonávajú v súlade s hodnotami, ktoré sú pre jej zamestnancov nevyhnutné. Pri vytváraní organizačných kultúr je potrebné brať do úvahy spoločenské ideály a kultúrne tradície krajiny. Okrem toho je pre úplnejšie pochopenie a asimiláciu hodnôt zamestnancami organizácie dôležité poskytnúť v rámci organizácie odlišný prejav firemných hodnôt. Postupné akceptovanie týchto hodnôt členmi organizácie umožní dosiahnuť stabilitu a veľký úspech v rozvoji organizácie. Nasledovanie ich podporuje administratíva vhodnými odmenami alebo propagačnými akciami. Kým sa nováčikovia nenaučia tieto pravidlá správania, nemôžu sa stať plnohodnotnými členmi tímu.

M. Sukhoruková vo svojom článku „Hodnoty ako kľúčový prvok organizačnej kultúry“ identifikuje tri hlavné formy existencie podnikových hodnôt:

1) ideály - vyvinuté manažmentom a zdieľané s nimi zovšeobecnené predstavy o dokonalosti v rôznych prejavoch a oblastiach organizačné aktivity,

2) stelesnenie týchto ideálov v činnostiach a správaní zamestnancov v rámci organizácie,

3) vnútorné motivačné štruktúry osobnosti zamestnancov organizácie, ktoré ich podnecujú k tomu, aby vo svojom správaní a činnostiach stelesňovali firemné hodnotové ideály.

Firemná kultúra sa vyvíja v priebehu času ako národné alebo etnické kultúry a rovnakým spôsobom rozvíja svoje hodnoty a normy správania. Určité vzorce správania sú v niektorých organizáciách podporované a v iných odmietané. Niektoré organizácie vytvárajú „otvorenú“ kultúru, kde je v poriadku všetko spochybňovať a prichádzať s novými nápadmi. originálne nápady. V iných nie je novinka podporovaná a komunikácia je obmedzená na minimum. Niektorí ľudia uprednostňujú prácu v organizácii s „uzavretou“ kultúrou: človek príde do práce, vykoná svoju individuálnu úlohu a vráti sa domov do osobného života, s prácou nemá nič spoločné. Niekto potrebuje aj organizáciu rodinného typu, v ktorej sú osobný život a práca úzko prepojené.

Stratégia a poslanie: na čom je založená firemná kultúra

Firemná kultúra a úspech spoločnosti na trhu
Posilnenie imidžu organizácie
Zvyšovanie atraktivity práce v organizácii pre existujúcich a potenciálnych zamestnancov
Zvyšovanie iniciatívy a efektívnosti zamestnancov
Zvyšovanie úrovne práce s klientmi
Rozvoj vnútornej stability a zvyšovanie stability firmy na trhu
Rozvoj strategickej flexibility a zlepšenie adaptácie spoločnosti na vonkajšie zmeny