ÚVOD 3

KAPITOLA 1

1.1. Koncept a podstata konkurenčnej stratégie 6

1.2. Faktory ovplyvňujúce konkurenčnú stratégiu obchodného podniku 12

1.3. Zásady rozvoja konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik 18

1.4. Stratégie konkurenčného boja na modernom trhu a spôsoby zabezpečenia konkurencieschopnosti obchodného podniku 21

KAPITOLA 2. ANALÝZA KONKURENČNEJ STRATÉGIE OBCHODNÉHO PODNIKU NA PRÍKLADE BALTTERM LLC 30

2.1. Charakteristika činnosti Baltterm LLC 30

2.2. Analýza hlavných technických a ekonomických ukazovateľov spoločnosti Baltterm LLC 31

2.3. Posúdenie konkurenčných výhod LLC Balterm 38

2.4. SWOT analýza LLC "Balterm" 57

KAPITOLA 3. VÝVOJ KONKURENČNEJ STRATÉGIE SPOLOČNOSTI BALTTERM LLC 61

3.1. Návrhy na vytvorenie strategických konkurenčných výhod pre produkty BALTTERM LLC 61

3.2. Hodnotenie výkonu 64

ZÁVER 69

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV A LITERATÚRY 72

DODATOK 76

ÚVOD

Relevantnosť výskumnej témy. Obchodné služby zaujímajú popredné miesto v hospodárstve krajiny. Moderný rozvoj obchodu v Rusku sa vyznačuje stabilným tempom rastu. V posledných rokoch sa konkurencia v tejto oblasti výrazne zvýšila, čo je spôsobené jednak vnútornými faktormi vo vývoji obchodu, ako aj aktivitou prenikania zahraničných firiem a dovážaných výrobkov na ruský trh. V súčasných podmienkach sú mimoriadne dôležité otázky zabezpečenia konkurencieschopnosti obchodných podnikov rôznych formátov, keďže úspech ekonomického subjektu priamo závisí od dosiahnutia vysokej úrovne konkurencieschopnosti a implementácie konkurenčných prístupov, ktoré zabezpečia jeho dlhodobo stabilné postavenie. na trhu.

Zabezpečenie konkurencieschopnosti obchodných podnikov je do značnej miery determinované tvorbou konkurenčných stratégií adekvátnych podmienkam obsluhovaných trhov.

Aby sa zabezpečilo prežitie podniku v moderných podmienkach, riadiaci pracovníci musia byť v prvom rade schopní realisticky posúdiť konkurencieschopnosť svojho podniku a existujúcich potenciálnych konkurentov. V tomto ohľade je mimoriadne dôležitý rozvoj konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik.

Konkurenčná stratégia je manažérska pozícia, ktorú si podnik vyberá pre svoj strategický rozvoj. Hlavnou úlohou rozvoja konkurenčnej stratégie je preto identifikovať obchodné praktiky a metódy, ktoré sú zamerané na prilákanie zákazníkov, udržanie konkurencie a posilnenie postavenia na trhu.

Na základe teórie a praxe rozvoja konkurenčnej stratégie a formovania konkurencieschopnosti moderných firiem možno rozlíšiť nasledujúce rozpory, ktoré si vyžadujú riešenie a charakterizujú stav skúmaného javu na rôznych úrovniach:

Sociálny a manažérsky charakter: na jednej strane rozvoj konkurenčnej stratégie a zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku je nevyhnutnou a nevyhnutnou podmienkou pre zabezpečenie a udržanie finančnej stability na správnej úrovni a na druhej strane nestabilná finančná situácia podniku neumožňuje úspešne vyriešiť problém konkurencieschopnosti. Udržanie požadovanej úrovne konkurencieschopnosti a finančnej stability podniku si vyžaduje plné využitie mnohých vnútorných a vonkajších faktorov rozvoja;

Vedecko-teoretický charakter: na jednej strane existujú vedecky podložené stratégie zvyšovania konkurencieschopnosti podniku a na druhej strane nie sú dostatočne implementované v riadiacej praxi moderných organizácií.

Na základe analýzy relevantnosti a rozporov je formulovaný výskumný problém, ktorý spočíva vo vytvorení špeciálnych akcií (udalostí) a vo vývoji stratégie pre konkurencieschopnosť moderného obchodného podniku, ktorá umožní rozlíšiť toto obchodovanie. podniku od konkurentov, to znamená zvýšiť jeho konkurencieschopnosť.

Potreba vyriešiť tieto rozpory viedla k voľbe výskumnej témy - "Vývoj konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik."

Účel štúdie je vyvinúť konkurenčnú stratégiu pre obchodný podnik.

Predmet štúdia– konkurenčná stratégia spoločnosti Baltterm LLC.

Predmet štúdia– proces rozvoja konkurenčnej stratégie v spoločnosti Baltterm LLC.

V súlade s účelom práce boli stanovené a vyriešené nasledovné. úlohy:

študovať základy teórie konkurenčnej stratégie podniku, ako aj faktory ovplyvňujúce jeho konkurencieschopnosť;

analyzovať hlavné ukazovatele konkurencieschopnosti podniku;

preskúmať metodológiu rozvoja konkurenčných stratégií a proces formovania stratégií pre obchodný podnik;

charakterizovať súčasný stav činnosti spoločnosti Baltterm LLC, identifikovať negatívne a pozitívne trendy;

preskúmať konkurenčné prostredie Baltterm LLC ako základný prvok pre rozvoj konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik;

vytvoriť konkurenčnú stratégiu pre spoločnosť Baltterm LLC.

Teoretickým základom štúdia boli myšlienky a ustanovenia v oblasti strategického manažmentu G.A. Azoeva, A.L. Chelenková, I.A. Ketová, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinov, M. Porter, A.Yu. Yudanova a ďalší.

Zdrojmi informácií na štúdium konkurencieschopnosti podniku LLC "Balterm" boli súvaha za roky 2010 - 2012, organizačná štruktúra podniku, personálne obsadenie podniku, štatistické údaje o vývoji trhu s vykurovacími zariadeniami v Kaliningrade. na roky 2010-2012.

Diplomový projekt pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, aplikácií, zoznamu referencií a referencií.

Úvod

konkurencia ekonomický manažérsky

Rozhodujúcim faktorom komerčného úspechu produktu na konkurenčnom trhu je jeho konkurencieschopnosť. Keďže konkurencieschopnosť je kľúčom k trhovému úspechu podniku a vyriešenie problému konkurencieschopnosti je najťažšou úlohou v činnosti každého výrobného podniku, ktorá si vyžaduje koordinovanú, cieľavedomú prácu všetkých oddelení s vedúcou úlohou marketingovej služby, špeciálnou oblasťou činnosti spoločnosti je vývoj strategických prístupov k riešeniu tohto problému.

Osobitná pozornosť pri rozvoji stratégií konkurencieschopnosti sa venuje vytváraniu konkurenčných výhod. Ďalším dôležitým smerom v stratégii konkurencieschopnosti je dosahovanie ekonomickej prevahy nad konkurentmi znižovaním nákladov na výrobu, marketing, prepravu produktov, zvyšovanie efektívnosti výskumu a vývoja, reklamy a marketingových aktivít vôbec.

Vyššie uvedené vysvetľuje relevantnosť témy tohto absolventského projektu „Vývoj konkurenčnej stratégie pre organizáciu na príklade Arkon Auto LLC“.

Účelom štúdie je vypracovať konkurenčnú stratégiu pre Arkon Auto LLC, akčný plán implementácie konkurenčnej stratégie podniku a ekonomické zdôvodnenie efektívnosti jej implementácie.

Na dosiahnutie cieľa štúdie boli stanovené a vyriešené nasledujúce úlohy:

Odhaliť podstatu konkurenčnej stratégie, určiť typy konkurenčných stratégií, naznačiť faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktoré ovplyvňujú jej formovanie.

Študovať moderné prístupy k analýze a hodnoteniu stratégie organizácie;

Uveďte metódy na analýzu stratégie konkurenčnej stratégie organizácie a popíšte metodiku ich aplikácie;

Popíšte fázy implementácie podnikovej stratégie;

Vykonať analýzu konkurenčnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC;

Vyvinúť konkurenčnú stratégiu s cieľom zvýšiť konkurenčnú pozíciu spoločnosti Arkon Auto LLC;

Navrhnúť akčný plán implementácie konkurenčnej stratégie podniku a ekonomicky zdôvodniť efektívnosť jej implementácie.

Predmetom štúdia sú teoretické a metodologické základy hodnotenia konkurencieschopnosti podnikov, ako aj nástroje na tvorbu konkurenčných stratégií a ich rozvoj.

Predmetom štúdie je spoločnosť Arkon Auto LLC a jej konkurenčná stratégia.

K štúdiu metodologických aspektov analýzy konkurencieschopnosti a konkurenčných výhod organizácií významne prispeli domáci vedci G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovský, I.A. Spiridonov, C.B. Barsuková L.G. Zaitseva, M.I. Sokolová A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. atď.

Strategické riadenie organizácie a jej konkurencieschopnosť sa zaoberá prácami Barancheeva V.P. Bazilevič A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. atď.

Ekonomický a matematický aparát na hodnotenie konkurencieschopnosti je predstavený v prácach Gurkova, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. atď.

Teoreticko-metodologickým základom štúdia boli vedecké práce domácich a zahraničných vedcov a odborníkov z ekonómie, zasahujúce do problematiky konkurencieschopnosti a strategického riadenia na mikroúrovni.

Inštrumentálny a metodologický aparát štúdia zahŕňa všeobecné vedecké metódy poznávania, systémové, komparatívne a ekonomicko-štatistické metódy analýzy. V priebehu štúdie boli použité metódy expertného hodnotenia.

Informačnú a empirickú bázu štúdie tvorili monografické štúdie domácich a zahraničných autorov; účtovné závierky, internetové elektronické zdroje.

1. Charakteristiky rozvoja konkurenčnej stratégie organizácie

1.1 Pojem konkurenčná stratégia organizácie a faktory ovplyvňujúce jej formovanie

Existujú dva protichodné názory na pochopenie stratégie. V prvom prípade je stratégia konkrétny dlhodobý plán na dosiahnutie nejakého cieľa a rozvoj stratégie je proces hľadania nejakého cieľa a zostavenia dlhodobého plánu. Tento prístup je založený na skutočnosti, že všetky vznikajúce zmeny sú predvídateľné, procesy prebiehajúce v prostredí sú deterministické a dajú sa plne kontrolovať a riadiť.

V druhom prípade sa pod stratégiou rozumie dlhodobo kvalitatívne vymedzený smer rozvoja podniku, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a formy jeho činnosti, systému vnútrovýrobných vzťahov, ako aj postavenia podniku. podniku v prostredí. . S týmto chápaním možno stratégiu vo všeobecnosti charakterizovať ako zvolený smer činnosti, fungujúci v. ktoré by mali organizáciu viesť k dosiahnutiu jej cieľov. Príkladom stratégie prvého typu je dlhodobý plán výroby určitých produktov, ktorý fixuje objem a sortiment produkcie pre každé časové obdobie.

Druhý typ stratégií zahŕňa:

zvýšiť podiel predaja na trhu až o 35 % (podmienečne) bez zníženia ceny;

preniknúť do distribučných sietí kontrolovaných konkurentmi.

V obchodnom živote sa stratégia vzťahuje na celkovú koncepciu toho, ako organizácia dosahuje svoje ciele, rieši svoje problémy a prideľuje obmedzené zdroje potrebné na to. Takáto koncepcia (zodpovedajúca stratégii druhého typu) zahŕňa niekoľko prvkov

V prvom rade sú gólový systém vrátane poslania, firemných a špecifických cieľov. Ďalším prvkom stratégie je politika, alebo súbor špecifických pravidiel pre organizačné akcie zamerané na dosiahnutie cieľov.

Napokon tretím prvkom stratégie sú plány, t.j. systém konkrétnych opatrení na implementáciu prijatej politiky, navrhnutých na vyriešenie problému prideľovania zdrojov. Zdroje teda môžu byť nasmerované predovšetkým na riešenie najdôležitejších a naliehavých problémov pre podnik, alebo môžu byť prideľované úmerne potrebám, alebo môžu byť poskytnuté rovnako všetkým oddeleniam, ak sú veľkosťou blízke a zaoberajú sa podobnými činnosťami. Prvý z uvedených prístupov je vhodnejší v zlomových bodoch podniku, keď je potrebné sústrediť sily na rozhodujúce oblasti činnosti. Druhý a tretí - v období pokojného vývoja.

Stratégia je zvyčajne vypracovaná na niekoľko rokov dopredu, špecifikovaná v rôznych projektoch, programoch, praktických činnostiach a implementovaná v procese ich implementácie. Značné náklady práce a času mnohých ľudí potrebné na vytvorenie podnikovej stratégie neumožňujú jej časté zmeny alebo vážne úpravy. Preto je formulovaný skôr všeobecne. Toto je zamýšľaná stratégia.

Zároveň sa vo vnútri aj mimo organizácie objavujú nové nepredvídané okolnosti, ktoré nezapadajú do pôvodného konceptu stratégie. Môžu napríklad otvoriť nové perspektívy rozvoja a príležitosti na zlepšenie súčasného stavu vecí, alebo naopak prinútiť upustiť od navrhovanej politiky a akčného plánu. V druhom prípade sa pôvodná stratégia stáva nerealizovateľnou a podnik pristupuje k úvahám a formulovaniu naliehavých strategických úloh.

Už dlhší čas sa vedú spory o tom, čo je podstatou stratégie – predurčenie alebo flexibilita. Na jednej strane stratégia zahŕňa určité povinnosti, preto sa rozhodujte opatrne. Stratégia zahŕňa prijatie určitých záväzkov, ale toto odporúčanie má rovnaký zmysel ako rada „kúpte lacno, predajte draho“. Na otázku, ako zabezpečiť diskrétnosť pri rozhodovaní, neexistuje odpoveď.

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) predložil myšlienku, že pojem „stratégia“ sa praktizuje nejednoznačne. Navrhol svoju definíciu stratégie v rámci „piatich P“. Stratégia podľa neho zahŕňa:

) plán - tento pojem, ktorý sa chápe ako vopred naplánované akcie, ktorých priebeh je kontrolovaný od začiatku do konca. Plánovači vypracúvajú internú dokumentáciu, ktorá podrobne opisuje priebeh aktivít spoločnosti za určité časové obdobie;

) recepcia ako taktický ťah – znamená krátkodobú stratégiu, ktorá sa vyznačuje veľmi obmedzenými cieľmi a v prípade potreby sa dá zmeniť. Mintzberg popisuje techniku, t.j. taktický ťah, ako „manéver s cieľom prekonať súpera alebo konkurenta“. Poznamenáva, že niektoré spoločnosti používajú túto stratégiu ako hrozbu. S cieľom destabilizovať konkurentov môže spoločnosť, povedzme, oznámiť zníženie cien svojich produktov bez toho, aby to mala v úmysle urobiť. Vedúci pracovník môže zamestnancovi pohroziť prepustením, ak si neplní svoju prácu, nie preto, že by naozaj chcel svoju hrozbu splniť, ale preto, že chce dosiahnuť zlepšenie v práci;

) behaviorálny model (stratégia behaviorálneho modelu) - je to stratégia zmeny nasledovaním akceptovanej formy správania. Na rozdiel od plánov a taktík sa vzorce správania objavujú ako výsledok konzistentného správania. Takéto vzorce správania sú často nevedomé, t.j. spontánny. Ak sú úspešní, tak v takýchto prípadoch sa hovorí, že konzistentné správanie spontánne viedlo k úspechu. Takýto model je v priamom protiklade k plánovanému správaniu;

) postavenie vo vzťahu k ostatným, alebo pozičná stratégia - bude vhodné, keď je organizácia dôležitá pre jej postavenie vo vzťahu ku konkurencii alebo jej postavenie na trhu;

) perspektíva alebo perspektívna stratégia - ide o kurz zameraný na zmenu kultúry (presvedčenia a vnímania, systémov nazerania na svet) určitej skupiny ľudí, spravidla členov samotnej organizácie. Niektoré firmy chcú, aby ich zamestnanci v rámci úspechu mysleli určitým smerom. Podobné stratégie využívajú aj náboženské organizácie ako Anglikánska cirkev. Má súbor základných teologických návrhov a má tendenciu svojich členov akceptovať ich ako základ ich viery. Kázne, učenia, bohoslužby a iné kultové praktiky sú zamerané na hlboké vštepovanie kresťanských doktrín do myslí veriacich. Úspech sa dostaví, ak sú členovia organizácie rovnako zmýšľajúci, t.j. veria v hlavné doktríny a uvádzajú ich do praxe vo svojej každodennej práci a živote.

Stratégia – obraz organizačných akcií a manažérskych prístupov používaných na dosiahnutie organizačných cieľov a cieľov organizácie.

Stanovenie rozsahu podnikania, stanovenie cieľov, stanovenie krátkodobých a dlhodobých úloh (programov), určenie stratégie na dosiahnutie cieľa tvorí strategický plán. Hlavné zložky podnikovej stratégie sú znázornené na obrázku 1.1.

Stratégia zohľadňuje dlhodobé organizačné príčiny, ciele, rozhodnutia a činy. Všetky podniky (a všetky organizácie) musia jasne rozumieť svojim dôvodom bytia, ich hlavnému účelu bytia, svojim hlavným cieľom a (najzákladnejším spôsobom) ako dosiahnuť svoje ciele a zámery.

Stratégia určuje hlavné spôsoby, akými bude podnik schopný vytvárať a udržiavať svoju konkurencieschopnosť: stratégia určuje typ alebo druhy činnosti podniku vrátane tých, v ktorých konkuruje ostatným;

Vo voľnom trhovom hospodárstve bude veľa firiem súťažiť o uspokojenie potrieb a želaní zákazníkov, ale zvyčajne bude prosperovať len niekoľko firiem. Sú to najmä tie firmy, ktoré si najstarostlivejšie vybrali typ (typy) podnikania, ktorým sa budú venovať, a tiež mali jasnú predstavu o tom, ako zaujať klienta. Stratégia je najzákladnejšou zložkou konkurenčného postavenia a perspektív.

Spoločnosti po celom svete využívajú rôzne prostriedky na prilákanie zákazníkov, získavanie ich dôvery pri opakovanom predaji, prekonávanie konkurencie a udržiavanie si svojho miesta na trhu. Odkedy manažment spoločnosti začal kombinovať krátkodobé a dlhodobé manévre tak, aby zodpovedali špecifickej situácii spoločnosti a trhovému prostrediu, existuje nespočetné množstvo možností a nuáns stratégie. Zvážte všeobecné stratégie konkurencie.

Stratégia vedenia nákladov. Základom konkurenčnej výhody pre nákladových lídrov sú nižšie celkové náklady na výrobu v porovnaní s konkurenciou. Úspešné prevádzkové spoločnosti – nákladové lídry – výnimočne ľahko nájdu spôsoby, ako znížiť náklady vo svojom podnikaní.

Na dosiahnutie nákladových výhod musia byť celkové výrobné náklady firmy v rámci celého hodnotového reťazca nižšie ako celkové náklady konkurentov. Existujú dva spôsoby, ako to dosiahnuť:

) robiť lepšiu prácu ako konkurenti tým, že efektívne pôsobia v internom hodnotovom reťazci a riadia faktory, ktoré určujú úroveň nákladov v hodnotovom reťazci;

) fixovať hodnotový reťazec spoločnosti do bodu zlúčenia operácií alebo eliminácie vysoko nákladných činností v hodnotovom reťazci .

Diferenciačná stratégia. Táto stratégia sa stáva atraktívnym konkurenčným prístupom, keďže požiadavky a preferencie spotrebiteľov sa stávajú diverzifikovanými a už ich nemožno uspokojiť so štandardnými produktmi.

Úspešná diferenciácia umožňuje firme:

Nastaviť zvýšenú cenu za produkt/službu;

Kľúčom k úspešnej stratégii diferenciácie je vytváranie hodnoty pre zákazníka spôsobom, ktorý je odlišný od konkurencie. Existujú tri prístupy k vytváraniu hodnoty pre zákazníka. Jednou z nich je vyvinúť také vlastnosti a vlastnosti produktu, ktoré pomôžu znížiť celkové náklady kupujúceho na používanie produktov spoločnosti.

Druhým prístupom je vytvorenie takých vlastností produktu, aby sa zvýšila efektívnosť jeho používania spotrebiteľom. Tretí prístup zahŕňa poskytnutie vlastností produktu, ktoré zvyšujú mieru spokojnosti spotrebiteľov, ale nie na úkor úspor, ale nejakým iným spôsobom.

Optimálna nákladová stratégia. Táto stratégia sa zameriava na poskytovanie vyššej hodnoty zákazníkom za ich peniaze. Z toho vyplýva strategické zameranie na nízke náklady a zároveň poskytnúť zákazníkovi niečo viac, než je minimálna akceptovateľná kvalita, služby, vlastnosti a atraktivita produktu. Cieľom je vytvoriť zvýšenú hodnotu, ktorá spĺňa alebo prevyšuje očakávania zákazníkov na škále „kvalita – služba – vlastnosti – vizuálna príťažlivosť“ a zároveň presvedčí kupujúcich o primeranosti ceny.

Strategickým cieľom je stať sa lacným výrobcom produktov/služieb od dobrých až po vynikajúce a následne využiť nákladovú výhodu na zníženie ceny v porovnaní s podobnými produktmi vyrábanými konkurenciou.

Stratégia optimálnych nákladov má najväčšiu atraktivitu z hľadiska možnosti konkurenčného manévrovania. Poskytuje príležitosť vytvoriť výnimočnú hodnotu pre zákazníka vyvážením stratégií nízkych nákladov a diferenciácie.

Zamerané na nízke náklady a stratégie diferenciácie. Na rozdiel od stratégií diferenciácie a nákladového vodcovstva sa cielené stratégie zameriavajú na úzku časť trhu. Cieľový segment alebo nik môže byť definovaný na základe geografickej jedinečnosti, špeciálnych požiadaviek na použitie produktu alebo špecifických vlastností produktu, ktoré sú atraktívne len pre tento segment. Cieľom je odviesť lepšiu prácu pri obsluhe zákazníkov v cieľovom segmente. V tejto stratégii môžete dosiahnuť výhodu, ak máte nižšie náklady ako konkurenti v danej medzere na trhu, dokážete spotrebiteľom v tomto segmente ponúknuť niečo iné ako konkurenti.

Zameraná nízkonákladová stratégia je spojená s trhovým segmentom, v ktorom sú požiadavky kupujúcich na náklady (a tým aj na cenu) významné na rozdiel od zvyšku trhového priestoru. Zameraná stratégia diferenciácie závisí od segmentu zákazníkov, ktorý vyžaduje jedinečné vlastnosti a atribúty produktu.

Použitie cielenej stratégie na súťaž v nákladoch je pomerne typický obchodný prístup. Výrobcovia produktov privátnych značiek znižujú svoje náklady na marketing, distribúciu a reklamu tým, že sa sústreďujú na priamy predaj maloobchodníkom a obchodným reťazcom, ktoré predávajú nenáročné, zľavnené značkové produkty.

Zvážte faktory, ktoré určujú výber konkrétnej stratégie konkurencieschopnosti.

Tých faktorov je veľa. Jednoduchý model primárnych faktorov, ktoré je potrebné brať do úvahy a v podstate určujú stratégiu, je znázornený na obrázku 1.2. Interakcia týchto faktorov je zvyčajne zložitá a má špecifické rozdiely pre odvetvie a spoločnosť. Stratégia spravidla nezabezpečuje úspech, ak nie je vytýčená hranica medzi vnútornou a vonkajšou situáciou, nie je zabezpečené získanie významných konkurenčných výhod a nezlepšuje sa výkonnosť podniku.

Na záver uvádzame nasledovné: Stratégia – obraz organizačných akcií a manažérskych prístupov používaných na dosiahnutie organizačných cieľov a cieľov organizácie. Stratégia zohľadňuje dlhodobé organizačné príčiny, ciele, rozhodnutia a činy. Faktory, ktoré určujú výber konkrétnej stratégie konkurencieschopnosti, sa delia na vonkajšie (socio-ekonomické a organizačné vzťahy, ktoré podniku/odvetviu umožňujú vytvárať produkty, ktoré sú pre spotrebiteľov atraktívnejšie z hľadiska ceny a necenových vlastností) a vnútorné ( vedecko-technický potenciál, finančný a ekonomický potenciál, personálny potenciál, efektívnosť reklamy, podmienky skladovania, prepravy, balenia produktov, úroveň servisu a záručného servisu atď.).

1.2 Vlastnosti analýzy konkurenčnej stratégie organizácie

Aby bolo možné začať s vývojom správnej konkurenčnej stratégie, musí vedenie spoločnosti najprv zodpovedať dve otázky. Prvým je, nakoľko atraktívne je odvetvie, do ktorého spoločnosť patrí z hľadiska dlhodobej ziskovosti. Nie všetky odvetvia ponúkajú rovnaké príležitosti pre dlhodobú ziskovosť. Po druhé, nemenej dôležité - aké faktory určujú relatívnu konkurenčnú pozíciu podnikov na trhu predaja produktov. Vo väčšine prípadov sú niektoré spoločnosti ziskovejšie ako iné, bez ohľadu na výšku kapitálu alebo stav manažmentu.

Atraktívnosť a konkurenčná pozícia do značnej miery závisí od samotnej spoločnosti. Atraktivita odvetvia alebo regiónu je zároveň odrazom faktorov, ktoré firma spravidla dokáže ovplyvniť len veľmi málo. Konkurenčná stratégia teda môže zatraktívniť danú firmu (a s ňou do určitej miery aj celé odvetvie). Konkurenčná stratégia teda nielen reaguje na požiadavky okolia, ale toto prostredie aj formuje.

Rýchle zmeny vo vonkajšom prostredí domácich podnikov stimulujú vznik nových metód, systémov a prístupov k riadeniu konkurencieschopnosti. Najbežnejšie sú metódy hodnotenia schopností konkurentov prostredníctvom špeciálnych odborných štúdií a nepriamych výpočtov na základe známych údajov. V praxi sa pri analýze konkurentov široko používa „metóda reflexie“, ktorá spočíva v identifikácii informácií o spoločnosti, ktorá je predmetom záujmu od zákazníkov alebo sprostredkovateľov tejto spoločnosti. Štúdia konkurentov by mala smerovať do rovnakých oblastí, ktoré boli predmetom analýzy potenciálu ich vlastného podniku. To môže zabezpečiť porovnateľnosť výsledkov. Vhodným nástrojom na porovnanie schopností podniku a jeho hlavných konkurentov je konštrukcia polygónov konkurencieschopnosti, ktoré sú grafickým zobrazením hodnotení postavenia podniku a konkurentov v najvýznamnejších oblastiach činnosti, znázornené ako osové vektory.

V prvej fáze budovania modelu sa navrhuje vybudovať polygón konkurencieschopnosti vnútorných konkurenčných výhod porovnávaných podnikov na základe nasledujúcich metodických predpokladov.

Ako oblasti činnosti podniku a hlavných konkurentov, ktoré sa majú posudzovať, možno zvoliť určitý, jasne obmedzený počet parametrov. Zoznam použitých parametrov a stupeň ich špecifikácie boli určené nasledujúcimi metodickými predpokladmi.

Zoskupovanie parametrov je založené na analýze širokého spektra technických, ekonomických a sociálnych problémov, ktorých výsledkom je identifikácia premenných zabezpečujúcich konkurencieschopnosť. Východiskom takejto analýzy je definovanie zoznamu technických a ekonomických faktorov konkurencieschopnosti, ktoré sú interpretované ako súbor kritérií na kvantifikáciu úrovne konkurencieschopnosti podniku.

Vnútorné konkurenčné výhody, ktoré určujú postavenie ekonomického subjektu na trhu, sa navrhuje zoskupiť podľa šiestich najvýznamnejších aspektov:

Konkurencieschopnosť produktu;

Finančná situácia podniku;

Efektívnosť marketingových aktivít;

Ziskovosť predaja;

Imidž (kapitál značky) podniku;

Efektívnosť riadenia.

Kvantitatívne hodnotenie faktorov vnútorných konkurenčných výhod ekonomického subjektu je teda možné znázorniť v nasledujúcej podobe.

Konkurencieschopnosť produktu. Aby bol produkt pre kupujúceho zaujímavý, musí mať určité technické, prevádzkové a ekonomické parametre. Podmienkou nadobudnutia tovaru je súlad týchto parametrov s hlavnými charakteristikami uspokojovaných potrieb kupujúceho. V procese nákupu si spotrebiteľ vyberá produkt, stanovuje charakteristické črty, ktoré charakterizujú nadradenosť tohto produktu nad konkurenčnými produktmi podobnej hodnoty, ktoré sú na trhu. Kúpou produktu tak kupujúci posudzuje jeho atraktivitu, možnú mieru uspokojenia svojich špecifických potrieb a ochotu znášať náklady spojené s obstaraním a užívaním tohto produktu.

Finančná situácia podniku. Finančnú stabilitu organizácie spolu s absolútnymi ukazovateľmi charakterizuje pomer vlastných zdrojov (K asi), ktorý je určený „Pokynmi na analýzu kontroly finančnej situácie a solventnosti podnikateľských subjektov“ a rovná sa :

K približne \u003d (IIIP + riadok 640 - IA) / II A), (1,1)

kde III P - výsledok oddielu III pasív súvahy (riadok 490); A - výsledok oddielu I aktív súvahy (riadok 190); A - výsledok oddielu II aktív súvahy (riadok 290).

Uvedený dokument stanovuje pre tento ukazovateľ normálny limit: K asi 0,1 (pre obchodné organizácie). Ak je pomer vlastného pracovného kapitálu na konci vykazovaného obdobia nižší ako 0,1, štruktúra súvahy organizácie sa považuje za neuspokojivú a samotná organizácia je insolventná.

Efektívnosť marketingových aktivít. Pri analýze rôznych definícií a formulácií sa domnievame, že najpresnejšiu definíciu efektívnosti marketingových aktivít možno formulovať nasledovne - ide o mieru využitia marketingových nástrojov v spojení s prostriedkami a možnosťami podniku. V hodnotovej podobe možno túto charakteristiku posúdiť pomerom obchodných výsledkov a nákladov na marketingové aktivity.

Údaje o hrubých príjmoch a hrubých nákladoch sú informácie obsiahnuté v účtovníctve a účtovnej závierke podniku, takže získanie takýchto informácií nespôsobuje žiadne zvláštne ťažkosti. Určité ťažkosti vznikajú pri zbere iných údajov, keďže marketingové náklady sa kalkulujú ťažšie, pretože. v účtovníctve nie sú informácie o nákladoch na tlač, reklame a pod.

Konečný vzorec na určenie efektívnosti marketingovej činnosti podniku s využitím parametrov marketingového potenciálu a výsledných parametrov obchodnej činnosti (hrubý príjem, marketingové náklady, hrubé náklady) bude podľa vývojárov nasledovný:

, (1.2)

kde - hodnotenie efektívnosti marketingových aktivít;

marketingový potenciál;

D v - hrubý príjem;

Z m - marketingové náklady;

C in - hrubé náklady.

Na druhej strane sa navrhuje, aby sa marketingový potenciál (Pmar) vypočítal takto:

kde K 1 - potenciál marketingového výskumu;

K 2 - potenciál marketingového informačného systému;

K 3 - segmentačný potenciál (výber) cieľového trhu;

K 4 - potenciál produktovej politiky podniku;

K 5 - potenciál cenového procesu;

K 6 - potenciál marketingovej politiky podniku;

K 7 - potenciál osobného (osobného) predaja;

K 9 - potenciál stimulovať predaj produktov (napríklad predaj kupónov);

Do 10 - potenciál pre formovanie verejnej mienky.

Výsledný výraz pre výpočet efektívnosti marketingových aktivít priemyselného podniku (E mar) teda bude vyzerať takto:

Pre kvantifikáciu efektívnosti marketingových aktivít priemyselného podniku je potrebné najskôr popísať charakteristiky čiastkových kritérií, ktoré adekvátne odrážajú marketingové možnosti danej skupiny podnikov (odvetvia). Počas testovacieho procesu boli všetky čiastkové kritériá hodnotené podľa nasledujúcej stupnice:

Podnik pri svojich marketingových aktivitách nevyužíva marketingový nástroj popísaný v tomto podkritériu;

Podnik vo svojich marketingových aktivitách plne nevyužíva marketingový nástroj popísaný v tomto podkritériu;

Podnik vo svojich marketingových aktivitách plne využíva marketingový nástroj popísaný v tomto podkritériu.

Aby bolo možné objektívne vyhodnotiť každé podkritérium, sú formulované charakteristiky, ktoré sú určené na určenie efektívnosti marketingových aktivít podnikov v závislosti od odvetvia, môžu byť upravené alebo zmenené.

Ziskovosť predaja. Ziskovosť je ukazovateľ ekonomickej efektívnosti podniku, ktorý charakterizuje pomer príjmov a nákladov za určité časové obdobie, ktorý sa stotožňuje s komerčnou efektívnosťou výroby komodít.

Z nášho pohľadu je ziskovosť predaja komplexnou charakteristikou špecifickej ziskovosti na rubeľ nákladov na výrobu konkrétneho typu výrobku.

Vo všeobecnosti možno tento ukazovateľ (R k) vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca:

kde P je predajná cena podniku, sú náklady na jednotku výroby.

Imidž (kapitál značky) podniku. Podľa V.A. Moshnov, zameranie na dobývanie nových trhov, uspokojovanie potrieb zákazníkov prostredníctvom diferenciácie produktov nabáda firmy, aby sa snažili čo najviac vyhovieť spotrebiteľským preferenciám, ako aj pracovať na zjednodušení procesu informovania spotrebiteľov o čoraz komplexnejších vlastnostiach a parametroch vyrábaných produktov. Reklamnou činnosťou firiem prispieva ochranná známka (názov, pod ktorým firma propaguje a predáva svoje produkty) ako jeden z marketingových nástrojov k šíreniu informácií o kvalite produktu, čím sa zmenšuje vzdialenosť medzi výrobcom a výrobcom. spotrebiteľa. Vzhľadom na rastúcu konkurenciu má kupujúci záujem rozšíriť svoje povedomie o kvalite produktu.

Výskum G. Foxola (Veľká Británia), R. Goldsmitha (USA) a S. Browna (Írsko) potvrdil existenciu zákonitostí na stabilnom trhu (ukazovatele predaja sú stabilné a majú tendenciu k miernemu ročnému rastu) na základe tzv. tvrdenie, že zámery spotrebiteľov uskutočniť nákup akejkoľvek značky, ktorú si predtým kúpili, úzko súvisia s budúcim nákupným správaním. To znamená, že spotrebiteľ, ktorý je spokojný s používaním konkrétnej značky, si ju pravdepodobne vyžiada späť a veľmi pravdepodobne budú nasledovať „priebežné“ nákupy tejto značky. Zámery kupujúcich sú funkciou minulých skúseností a ich dôsledkov, ktoré možno hodnotiť takto:

kde I je zámer odkúpiť značku; je minulé používanie; je konštanta, ktorá sa na jednotlivých trhoch líši.

V tomto prípade nie je dôležité vzťahové štúdie v tom, že predpovedajú nákupy konkrétnych značiek, ale v tom, že vysvetľujú, prečo spotrebitelia kupujú tieto konkrétne značky a nie iné.

Podľa P. Doyla je imidž úspešnej spoločnosti „jednota troch prvkov: kvalitný produkt (P), jasná identita (D) a pridaná hodnota (AV):

, (1.7)

Tento vzťah je multiplikačný, pretože všetky tri prvky sú nevyhnutné na vytvorenie úspešnej značky. Keďže budovanie značky zvyčajne začína prítomnosťou dobrého produktu, jeho vnímanie sa najčastejšie skúma pomocou takzvaných „slepých“ testov. Potom musí mať produkt dostatočne jasnú identitu, ktorej miera sa zvyčajne posudzuje na základe ukazovateľov riadenej a „spontánnej“ informovanosti. Napokon, úspešná značka musí mať pridanú hodnotu, ktorá v spotrebiteľovi navodí pocit, že značka a produkt sú kvalitnejšie alebo žiadanejšie ako konkurencia. Pridaná hodnota sa meria vo forme prieskumov postojov a preferencií.

Vo všeobecnosti možno imidžovú zložku konkurencieschopnosti podniku (Kim) vypočítať takto:

kde - objem opakovaných žiadostí v hodnotovom vyjadrení;

Celkový objem predaja.

Efektívnosť riadenia. V.A. Abchuk vo svojom výskume definuje manažment ako riadenie organizácie v trhovej ekonomike a jeho cieľom je čo najúplnejšie uspokojovanie neustále zohľadňovaných ľudských potrieb prostredníctvom trhového mechanizmu dopytu, ponuky a zisku. Efektívnosťou riadenia sa podľa jeho názoru rozumie jeho kvalita, ktorá organizácii zabezpečuje dosahovanie jej cieľov. Kvantitatívne je efektívnosť riadenia definovaná ako pomer výsledku k nákladom, ktoré sú na to potrebné.

Ako výkonnostné kritériá sa navrhuje zvoliť také ukazovatele, ktoré umožňujú:

predpovedať očakávaný výsledok - dosiahnutie cieľa organizácie;

zhodnotiť skutočný stupeň dosiahnutia cieľa;

navzájom porovnávať rôzne cieľové možnosti.

Základný princíp výberu kritéria efektívnosti zdôvodnil v roku 1945 akademik A.N. Kolmogorova a spočíva v stanovení prísneho súladu medzi cieľom, ktorý môže organizácia dosiahnuť v dôsledku svojich činností, a akceptovaným ukazovateľom úspechu. V tomto zmysle sa indikátor úspešnosti (kritérium účinnosti) nazýva objektívna funkcia.

Vo všeobecnosti možno výber najlepšej možnosti riešenia problému dosiahnutia cieľov organizácie matematicky znázorniť ako nájdenie maxima cieľovej funkcie (W):

kde b i - dané parametre (ukazovatele) na riešenie problému, napríklad množstvo pridelených zdrojov;

v j - riadené parametre riešenia úlohy, t.j. tie, ktoré môžeme zmeniť, ako sú ceny, podmienky;

h k - neznáme parametre na riešenie problému, napríklad podmienky na trhu, výmenný kurz, index inflácie.

Úlohu výberu najlepšieho riešenia v tomto prípade možno formulovať nasledovne: nájsť také hodnoty kontrolovaných parametrov v 1, v 2,…, ktoré pri daných parametroch b 1, b 2,…, berúc do úvahy neznáme parametre h 1 , h 2 , …, poskytujú maximálnu objektívnu funkciu - kritérium účinnosti.

V trhovej ekonomike výrazne vzrástol záujem účastníkov ekonomického procesu o objektívne a spoľahlivé informácie o finančnom stave a podnikateľskej činnosti podniku. Všetky subjekty trhových vzťahov: vlastníci, investori, dodávatelia, nákupcovia - majú záujem o jednoznačné posúdenie konkurencieschopnosti a spoľahlivosti svojich partnerov. Takéto hodnotenie je možné získať na základe komplexnej finančnej analýzy založenej na údajoch z verejného výkazníctva podnikov, čo umožňuje všetkým účastníkom ekonomického procesu kontrolovať charakter a rozsah zmien trhových pozícií podniku. Ako súčasť takéhoto komplexného hodnotenia sa používa charakteristika efektívnosti riadenia podniku, ktorá sa zvyčajne odhaduje pomerom zisku k celkovému obratu podniku (tržby z predaja výrobkov (práce, služby) bez DPH). ) a výsledok iných operácií predaja a neuvolnenia.

Kvantitatívna miera efektívnosti riadenia () podniku je teda ukazovateľ vypočítaný podľa vzorca:

kde P r - zisk z predaja produktov.

Na zabezpečenie kvantitatívnej porovnateľnosti ukazovateľov by sa mali použiť redukčné faktory vypočítaných hodnôt: pre efektívnosť marketingových aktivít - 0,05; pre ziskovosť predaja - 0,1; pre finančnú situáciu podniku - 10.

Na záver uvádzame nasledovné. Vnútorné konkurenčné výhody, ktoré určujú postavenie ekonomického subjektu na trhu, navrhujeme zoskupiť podľa šiestich najvýznamnejších aspektov: konkurencieschopnosť produktu; finančná situácia podniku; efektívnosť marketingových aktivít; ziskovosť predaja; image (kapitál značky) podniku; efektívnosť riadenia.

Uvedený zoznam ukazovateľov konkurencieschopnosti nie je trvalý a vyčerpávajúci. Počet zložiek konkurencieschopnosti podniku závisí od požadovanej presnosti hodnotenia, účelu štúdie a ďalších faktorov.

1.3 Implementácia konkurenčnej stratégie organizácie

Celú postupnosť formovania strategického správania podniku možno znázorniť ako štyri fázy:

) "Analýza" - hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia, definícia poslania, formulácia cieľov;

) „Plánovanie“ – plánovanie stratégie, stanovovanie cieľov;

) „Implementácia“ – vypracovanie plánov, realizácia štrukturálnych zmien, tvorba rozpočtov;

) „Kontrola“ – operatívne riadenie, hodnotenie a kontrola.

S prihliadnutím na výsledky získané počas strategickej „analýzy“ sa vykonáva „plánovanie“ stratégie.

Spojovacím článkom medzi fázami „plánovania“ a „realizácie“ je „stanovenie úloh“. Úloha tohto kroku v celkovom procese strategického riadenia by sa mala posilniť. Ide o to, že ak je potrebné urobiť úpravy strategického správania, ktoré si nevyžadujú revíziu poslania a analýzu vnútorného prostredia, je vhodné obmedziť proces riadenia na stanovenie dodatočných (opravných) úloh.

„Implementačný“ blok v procese strategického riadenia je v podstate prípravný, prispieva k efektívnemu dosiahnutiu zvolených cieľov. A etapa „posudzovania a kontroly“ uzatvára proces strategického riadenia v nepretržitom cykle.

Po krátkom zhodnotení postupnosti procesu tvorby stratégie sa teda podrobnejšie zastavme pri fáze implementácie stratégie ako jednej z kľúčových fáz strategického riadenia podniku.

Fáza implementácie vám umožňuje odpovedať na otázku: s akými zdrojmi, kým, kedy a ako možno dosiahnuť ciele stanovené organizáciou? Povaha činností, ktoré zaisťujú efektívnosť dosiahnutia špecifikovaných cieľových parametrov, závisí od riadiacich funkcií konkrétneho podniku a môže sa tak či onak líšiť. V zásade však existuje nasledujúca postupnosť implementácie stratégie: vývoj plánov - implementácia štrukturálnych zmien - tvorba rozpočtov.

Systém plánov organizácie je akýmsi zhmotnením plánovaných činností, pretože príprava plánov zahŕňa ich dôkladnú štúdiu realizovateľnosti.

Základný strategický plán. Popisuje hlavné smerovanie činnosti spoločnosti a zahŕňa podnikovú stratégiu pre dlhodobú budúcnosť. V závislosti od prevádzkových podmienok podniku sa tento plán vypracúva na obdobie 3 až 5 (10) rokov. Slúži ako referenčný bod pre všetky ostatné plány. Zároveň ide o obmedzenie rozhodovania strategických obchodných jednotiek (SBU) (z angl. Strategic Business Units - SBU), ktoré sa týkajú hlavných oblastí činnosti, aby sa predišlo tomu, aby sa ciele jednotlivých jednotiek postavili proti tzv. všeobecné ciele rozvoja podniku;

) Taktické plány rozvoja konkrétnych oblastí podnikania jednotlivých SBU. Ich hlavnou náplňou sú obchodné stratégie zamerané na rast, udržanie stability a posilnenie konkurencieschopnosti, ako aj elimináciu niektorých neperspektívnych oblastí riadenia. Takéto plány sa vypracúvajú na obdobie 1 až 3 (5) rokov a vypracúvajú sa spravidla vo forme podnikateľských plánov;

) Operačné plány. Upravujú súčasnú činnosť útvarov a služieb na dosiahnutie podnikovej stratégie podniku ako celku a obchodnej stratégie SBU, ktorej sú tieto útvary súčasťou. Pre efektívnejšie sledovanie a vyhodnocovanie výkonnosti sa takéto plány zostavujú na obdobie 1 mesiaca až roka;

) Programy a plány-projekty. Táto skupina je cielená a zahŕňa programy ako vývoj nových produktov, prenikanie na nové trhy, vedenie rozsiahlej reklamnej kampane, znižovanie výrobných nákladov, modernizácia výroby, šetrenie energiou atď. Programy sú zasa podporované špecifickými projektmi, ktoré sa vyznačujú špecifickými nákladmi a určitou investičnou atraktivitou.

Ako vidíte, systém organizačných plánov je komplexný, konzistentný, prepojený a zároveň individuálny. Každý podnik si môže samostatne určiť štruktúru, obsah, formu plánov, ako aj hlavné prístupy a metódy ich rozvoja a implementácie, pretože samotný podnik je ich jediným spotrebiteľom.

Jeden vývoj systému plánov na efektívnu implementáciu strategického manažmentu sa však považuje za nedostatočný. Tu môže nastať problém nejednotnosti systému plánov a systému kontroly. Najmä rozšírenie rozsahu hospodárskej činnosti a vstup na nové trhy si vyžaduje zapojenie ďalších zamestnancov. A naopak, ústup z neperspektívnych ekonomických zón a zatváranie nerentabilných odvetví vedie k znižovaniu personálu. Z toho vyplýva potreba úspešne spojiť celkovú stratégiu podnikania a spôsoby organizačného riadenia ľudských zdrojov. Inými slovami, tu je potrebné nadviazať vzťah a nájsť podriadenosť medzi stratégiou a hlavnými zodpovednými realizátormi vypracovaného systému plánov.

Harmonizácia obchodnej stratégie a organizačného riadenia má nasledujúci účel:

) zavedenie štrukturálnych zmien z dôvodu rastu (fúzia, akvizícia, konsolidácia, implementácia) alebo redukcie (čiastočné pozastavenie činnosti, dočasné zatvorenie, úplná likvidácia) jednotlivých SBU;

) zlepšenie efektívnosti hodnotenia a kontroly nad dosahovaním cieľov a zámerov;

) koordinácia zdrojov a realizátorov plánov, programov a projektových plánov;

) predchádzanie opozícii a duplicite jednotlivých funkcií.

Ďalším krokom na ceste k „implementácii stratégie“ je „rozpočet“. Tu sa hlavné prístupy a princípy uplatňované pri tvorbe rozpočtov zhodujú s princípmi budovania organizačného riadenia. Rozpočty všetkých úrovní by mali byť podriadené všeobecnému cieľu rozvoja podniku a nepripúšťať opozíciu a nesúlad finančnej podpory niektorých rezortov s inými plánmi.

„Tvorba rozpočtov“ završuje etapu „implementácie stratégie“.

Ak to zhrnieme, môžeme konštatovať, že podstatou formovania strategického manažmentu v podniku je určiť smer rozvoja, vyvinúť systém opatrení na efektívne priblíženie sa k zvolenému benchmarku, ako aj vyhodnotiť a kontrolovať proces implementácie zvoleného stratégie. Zároveň je prvoradé správanie podniku na trhu.

A ako ukazuje prax, tie podniky, ktoré vykonávajú integrované strategické plánovanie a riadenie, pracujú úspešnejšie a dosahujú zvýšenú efektivitu vo všetkých oblastiach podnikania.

Hlavné zovšeobecňujúce závery pre kapitolu

1. Konkurenčná stratégia zohľadňuje najdlhodobejšie organizačné príčiny, ciele, rozhodnutia a činy. Faktory, ktoré určujú výber konkrétnej konkurenčnej stratégie, sa delia na vonkajšie (socio-ekonomické a organizačné vzťahy, ktoré podniku/odvetviu umožňujú vytvárať produkty, ktoré sú pre spotrebiteľov atraktívnejšie z hľadiska ceny a necenových vlastností) a vnútorné ( vedecko-technický potenciál, finančný a ekonomický potenciál), personálny potenciál, efektívnosť reklamy, podmienky skladovania, prepravy, balenia produktov, úroveň servisu a záručného servisu a pod.).

Definícia oblasti podnikania, stanovenie cieľov, definícia krátkodobých a dlhodobých úloh (programov), definícia stratégie tvoria strategický plán podniku.

Strategický plán by mal obsahovať: opatrenia na zmenu stratégie, jej doladenie na situáciu, na hľadanie a upevňovanie nových príležitostí pre podnik, na zlepšenie činnosti podniku, zlepšenie konkurenčných pozícií a ovplyvnenie podmienok v odvetví.

Stratégia závisí od vonkajších a vnútorných podmienok podniku. Hlavnými vonkajšími faktormi sú: sociálne, politické, legislatíva, vplyv spoločnosti, atraktivita odvetvia, ohrozenia trhu a priaznivé príležitosti pre podnik.

2. Analýza konkurenčnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC

2.1 Charakteristika činnosti podniku Arkon Auto LLC

Organizačná a právna forma spoločnosti Arkon Auto je spoločnosť s ručením obmedzeným. Autorizovaný kapitál vo výške 10 000 rubľov spoločnosti Arkon Auto LLC bol úplne splatený v čase štátnej registrácie.

Geograficky LLC "Arkon Auto" sa nachádza v Vladivostoku, ul. Shoshina, 6 v jednej z centrálnych obytných oblastí mesta, v tesnej blízkosti hlavných dopravných trás (5 minút jazdy na 100 Let Vladivostok Avenue (federálna diaľnica M-60), 3 minúty jazdy od obchvatu pozdĺž ulice Vyselkovaya.

Firma sídli vo výrobnej budove bývalej zdravotechniky VTsRTO, vlastní 1,3 výrobných priestorov o celkovej ploche 1500 m 2 , z toho 340 m 2 zaberajú kancelárie spoločnosti, montážna dielňa, opravovne spaľovacích motorov a palivovej techniky, autoelektrikár, výmenná stanica oleja, boxy na opravu karosérií (prebieha aj výstavba ďalších kancelárskych priestorov o rozlohe 300 m 2), pred fasádou v budove sa nachádza pohodlné parkovisko "Arkon Auto" o celkovej ploche 1500 m 2.

Dnes "Arkon Auto" ponúka tieto služby:

Nákup áut, motocyklov a špeciálneho vybavenia na japonských aukciách bez sprostredkovateľov.

Dodávka áut, špeciálneho vybavenia, lodí v Japonsku do prístavu Fukui.

Dodávka áut, špeciálnej techniky, dizajnérov, predných polovíc áut, lodí z Japonska do Ruska cez prístav Fukui.

Demontáž / pílenie áut, uskladnenie nákladu až po expedíciu z Japonska.

Montáž zakúpených áut.

Nákup a doručenie akýchkoľvek položiek na aukcii Yahoo.

Vyhľadávanie a výmena akýchkoľvek náhradných dielov.

Organizačná štruktúra spoločnosti Arkon Auto LLC je uvedená v prílohe A.

Táto štruktúra je lineárne funkčná.

Výhody lineárnej funkčnej štruktúry Arkon Auto LLC:

Vysoká kompetencia funkčných manažérov;

Zníženie duplicity úsilia a spotreby materiálnych zdrojov vo funkčných oblastiach;

Zlepšená koordinácia vo funkčných oblastiach;

Vysoká účinnosť s malým množstvom produktov a trhov;

Maximálne prispôsobenie sa diverzifikácii výroby;

Formalizácia a štandardizácia procesov;

Vysoká miera využitia kapacity.

Nevýhody štruktúry Arkon Auto LLC:

Prílišný záujem manažérov o výsledky činnosti „ich“ jednotiek. Zodpovednosť za celkové výsledky len na najvyššej úrovni;

Problémy medzifunkčnej koordinácie;

nadmerná centralizácia;

Zvýšený čas na rozhodovanie kvôli potrebe schválenia;

Reakcia na zmeny trhu je extrémne pomalá;

Rozsah podnikania a inovácií je obmedzený.

Hlavné funkcie špecialistov spoločnosti Arkon Auto LLC sú zakotvené v popisoch práce. Povinnosťou generálneho riaditeľa je teda riadiť a kontrolovať činnosť podniku.

K povinnostiam vedúceho obchodného oddelenia patrí vyjednávanie s protistranami, príprava zahraničnoobchodných zmlúv a iných obchodných dokumentov potrebných pre dovozné operácie, realizácia transakcie vo všetkých jej fázach.

Manažéri predaja sa zaoberajú hľadaním nových zákazníkov a sú tiež priamo zapojení do uzatvárania transakcií.

Povinnosti logistika-deklaranta zahŕňajú colné odbavenie dovážaného tovaru, colné kontroly a otázky dopravy.

Za doručenie a expedíciu tovaru vo Vladivostoku zodpovedajú vodiči.

Hlavný účtovník vykonáva kontrolu účtovníctva v podniku, zostavuje účtovné formuláre, vykonáva zúčtovanie s bankami, dodávateľmi a kupujúcimi, otvára, vedie, mení a zatvára pasy transakcií, poskytuje podporné dokumenty oprávnenej banke atď.

Hlavným legislatívnym aktom, v rámci ktorého Arkon Auto LLC pôsobí, je federálny zákon „O spoločnostiach s ručením obmedzeným“ z 28. januára 1998 č. 14-FZ.

Arkon Auto LLC vedie účtovné záznamy a predkladá finančné výkazy daňovým úradom v súlade s postupom stanoveným federálnym zákonom „o spoločnostiach s ručením obmedzeným“, daňovým poriadkom Ruskej federácie a inými právnymi aktmi. Za organizáciu, stav a spoľahlivosť účtovníctva, výročnej správy a poskytovania ostatných účtovných závierok príslušným orgánom zodpovedá generálny riaditeľ Arkon Auto LLC v súlade s federálnym zákonom „O spoločnostiach s ručením obmedzeným“.

Zahraničná ekonomická činnosť spoločnosti Arkon Auto LLC sa vykonáva na základe zákonov Ruskej federácie, ustanovení, ako sú:

federálny zákon „o kontrole vývozu“ z 18. júla 1999 č. 183-FZ (v znení zmien a doplnkov zo 6. decembra 2011);

federálny zákon č. 164-FZ z 8. decembra 2003 „O základoch štátnej regulácie zahraničnej obchodnej činnosti“;

Iné normatívne akty.

Finančné výsledky spoločnosti Arkon Auto LLC sú uvedené v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1 - Finančné výsledky spoločnosti Arkon Auto LLC za roky 2010-2012

Obrázok 2.1 zobrazuje dynamiku tržieb z predaja, výrobných nákladov a zisku z predaja spoločnosti Arkon Auto LLC za roky 2010-2012.

V roku 2011 výnosy rástli vyšším tempom ako v roku 2012. Tempo rastu nákladov na produkty (služby) je vyššie ako tempo rastu výnosov, preto sa v roku 2012 znížil zisk a ziskovosť, t.j. činnosť podniku ako celku sa stala menej efektívnou.

Na základe všeobecných cieľov podniku je účelom predajnej služby vypracovať odporúčania pre tvorbu a implementáciu výrobnej a marketingovej politiky podniku, ako aj koordináciu aktivít v tejto oblasti všetkých oddelení. podniku. Odporúčania vedenia o trhovej orientácii výrobných, ekonomických a marketingových činností podniku sú po schválení vedením podniku záväzné pre príslušné útvary zaoberajúce sa týmito druhmi činností.

Obchodné oddelenie nenahrádza ostatné oddelenia, ale zameriava činnosť iných oddelení na trh a koreluje ich prácu s cieľmi trhovej činnosti spoločnými pre celý podnik.

Obchodné oddelenie Arkon Auto LLC bolo založené tri mesiace po založení podniku. Keď podnik začal svoju výrobnú činnosť v plnej sile.

Súčasťou obchodného oddelenia je zástupca obchodného riaditeľa a obchodní špecialisti v počte 5 osôb.

Existujú tri skupiny funkcií predajných služieb spoločnosti Arkon Auto LLC na základe marketingovej orientácie: plánovanie; Organizácia; kontrola a regulácia. Každá z týchto skupín funkcií zase pozostáva z množstva špecifických funkcií (diel), odrážajúcich špecifiká každej skupiny.

Plánovanie zahŕňa nasledujúce funkcie:

Analýza a hodnotenie trhových podmienok;

Tvorba plánu sortimentu pre výrobu podľa objednávok zákazníkov;

Výber distribučných a distribučných kanálov.

Organizácia predaja zahŕňa nasledujúce funkcie:

) organizácia skladovacích a kontajnerových zariadení pre hotové výrobky;

- organizácia predaja a dodávky produktov spotrebiteľom;

Ovládacie a regulačné funkcie zahŕňajú:

Hodnotenie výsledkov marketingových aktivít;

Monitorovanie implementácie plánov predaja;

Štatistické účtovníctvo a prevádzkové účtovníctvo a vykazovanie marketingových aktivít.

Účelom obchodného oddelenia je vypracovať odporúčania pre tvorbu a implementáciu výrobnej a marketingovej politiky podniku, ako aj koordináciu aktivít v tejto oblasti všetkých oddelení podniku. Jeho odporúčania o trhovej orientácii výrobných, ekonomických a marketingových činností podniku sú po schválení vedením podniku záväzné pre príslušné služby zaoberajúce sa týmito druhmi činností.

Rozhodnutia ovplyvňujúce trhovú orientáciu podniku, všetky divízie podniku sú prijímané na základe odporúčaní a po dohode s predajným servisom. Všetky divízie podniku sú povinné poskytovať predajnej službe akékoľvek informácie o charaktere a výsledkoch svojej činnosti. Obchodné oddelenie je zase povinné poskytovať všetkým ostatným oddeleniam podniku informácie potrebné pre trhovú orientáciu ich činnosti.

Hlavné úlohy obchodného oddelenia:

Hodnotenie trhových podmienok;

Spolu s ostatnými útvarmi podniku a vedením podniku rozvoj cieľov a stratégií pre trhovú činnosť podniku na domácom a zahraničnom trhu;

Rozvoj pre podnik ako celok a jednotlivé produktové skupiny dlhodobých a aktuálnych marketingových plánov a koordinácia v tejto oblasti činnosti divízií podniku;

Operatívna informačná podpora marketingových aktivít celého podniku a jeho divízií;

Rozvoj založený na orientácii na trhovú aktivitu, odporúčania na zlepšenie efektívnosti podniku a pod.;

Vytváranie imidžu úspešnej a spoľahlivej spoločnosti.

Obchodné oddelenie spolupracuje s ostatnými divíziami Arkon Auto LLC (interné marketingové prostredie):

s výrobným oddelením;

s oddelením logistiky.

Na zabezpečenie efektívnosti marketingových aktivít v podniku sú teda vytvorené všetky potrebné podmienky: oddelenie je plne obsadené príslušnými odborníkmi, ktorí majú možnosť spolupracovať s ostatnými oddeleniami podniku pri získavaní potrebných informácií, ako aj neustále zlepšovať svoje zručnosti.

Spoločnosť hľadá zákazníkov nasledujúcimi spôsobmi:

Distribúcia katalógov na výstavách;

príjem objednávok na dodávku produktov od zákazníkov.

Tu sú hlavné smery na zvýšenie efektívnosti predajnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC.

Stratégiou spoločnosti Arkon Auto LLC je zvyšovať predaj rozšírením predajných trhov a zvyšovaním podielu spoločnosti na obsadených predajných trhoch flexibilnou reakciou na meniace sa podmienky na trhu, rozvojom nových služieb, najmä autoopravárenstva, vývojom a implementáciou efektívnej marketingovej politiky.

Spoločnosť plánuje prejsť na implementáciu novej marketingovej stratégie pre produkty a metódy predaja, ktorá zabezpečí:

vytvorenie siete predajcov;

analýza úrovne efektívneho dopytu po tovare;

Voľba takejto stratégie umožní realizovať úlohy rozširovania existujúcich trhov a prenikania na nové odbytové trhy, čím sa zabezpečí rovnovážny predaj tovaru.

Arkon Auto LLC, ako každý podnik, má teda pri vykonávaní marketingových aktivít určité ťažkosti v dôsledku subjektívnych faktorov, napríklad nedokonalosti organizačnej štruktúry oddelenia marketingu, ako aj objektívnych faktorov, napríklad zvýšenej konkurencie v zahraničí. predajné trhy.

Analýza riadiacich dokumentov spoločnosti Arkon Auto LLC je uvedená v tabuľke 2.2.

Tabuľka 2.2 - Charakteristika riadiacich dokumentov spoločnosti Arkon Auto LLC

Konečná kontrola vykonať ihneď po vykonaní práce. Buď ihneď po ukončení kontrolovanej činnosti, alebo po vopred stanovenom časovom období sa skutočne dosiahnuté výsledky porovnajú s požadovanými. Tu je porovnanie plánovaného zisku s prijatým, fluktuácia zamestnancov atď.

Vedenie spoločnosti Arkon Auto LLC vykonáva analýzu skutočných získaných výsledkov a požadovaných výsledkov a hodnotí, nakoľko realistické boli ich plány. Tento postup vám tiež umožňuje získať informácie o vzniknutých problémoch a formulovať nové plány, aby ste sa týmto problémom v budúcnosti vyhli (čo je úlohou analýzy).

Druhou funkciou záverečnej kontroly je podpora motivácie, keďže mzdy väčšiny zamestnancov priamo závisia od výkonnosti organizácie.

Napríklad v oddelení analýzy úverového rizika sú to správy o pokroku poskytované zamestnancami. Tieto správy sa potom analyzujú a poskytujú manažmentu informácie pre prognózy.

Zvážte počet prijatých správ a odoslaných na revíziu v rokoch 2011-2012. (tabuľka 2.3).

Tabuľka 2.3 - Počet prijatých správ a odoslaných na revíziu

Tabuľka 2.3 ukazuje, že v roku 2012 je nárast hlásení odoslaných na revíziu vyšší ako nárast hlásení prijatých v oddeleniach účtovníctva - o 12 jednotiek, v oddelení predaja - o 7 jednotiek. a 5 jednotiek. resp. Dá sa skonštatovať, že kontrola sa sprísnila.

Je potrebné zlepšiť kontrolnú funkciu v organizácii, aby sa na základe zistených nedostatkov vybudovala schéma rozhodovania v útvare a naplnili sa požadované podmienky na zlepšenie postupu pri vytváraní správy a zavádzaní systému manažérstva, pre ďalšie využitie vznikajúcej voľnej funkcionality v štruktúre rozdelenia povinností.

2.2 Analýza operačného prostredia podniku Arkon Auto LLC

Vnútorná štruktúra organizácie sa nazýva aj vnútorné prostredie. Zahŕňa funkčné štruktúry spoločnosti, ktoré zabezpečujú riadenie, vývoj a testovanie nových produktov, propagáciu tovaru zákazníkom, predaj, servis, vzťahy s dodávateľmi a inými externými orgánmi. Súčasťou koncepcie vnútorného prostredia je aj kvalifikácia personálu, systém prenosu informácií a pod.

štruktúru predaja. Arkon Auto LLC dováža tovar z Japonska a Kórey. V geografickej štruktúre dodávok zároveň dominuje tovar z Japonska, no v rokoch 2011-2012 sa zvýšil podiel tovaru z Kórey.

Podiel dodávok z Japonska sa znížil z 95 % v roku 2010 na 71 % v roku 2011 v dôsledku vydania technického predpisu v Rusku, ktorý stanovuje prísnejšie požiadavky na vlastnosti vozidiel, ako aj v dôsledku zvýšenia ciel na ojazdené dovážané autá. Rast dodávok z Kórey je spôsobený aj tým, že juhokórejský automobilový priemysel v posledných rokoch zvýšil tempo výroby a posilnil požiadavky na kvalitu svojich produktov.

V komoditnej štruktúre dominujú autá, v roku 2010 tvorili 84 % z celkového dovozu, no v roku 2012 sa ich podiel v dôsledku rastu dovozu nákladných vozidiel a špeciálnej techniky znížil na 59 %. Ten je spôsobený veľkým počtom stavebných projektov vo Vladivostoku v predvečer samitu APEC.

personál. Celkový počet zamestnancov ArkonAvto vrátane manažmentu je 52 ľudí.

% zamestnancov „ArkonAvto“ sú starí pracovníci s praxou v spoločnosti 3 a viac rokov, tím je stabilný (zriedkavo dochádza ku konfliktom, ak vzniknú, riešia sa za účasti vedenia).

Pri uchádzaní sa o prácu majú uchádzači podľa toho, o akú pozíciu sa uchádzajú, určité požiadavky.

Napríklad hlavnými požiadavkami na účtovníka sú prítomnosť vyššieho profilového vzdelania, najmenej 3-ročná prax v tejto profesii a znalosť 1C.

Všetci zamestnanci majú uzatvorené pracovné zmluvy. Pracovná zmluva nie je nič iné ako dohoda medzi zamestnávateľom a zamestnancom, podľa ktorej majú zmluvné strany vzájomné záväzky.

Právne postavenie zamestnanca v Arkon Auto LLC upravuje pracovná náplň. Tento dokument ustanovuje funkcie, práva, povinnosti a zodpovednosti zamestnancov organizácie.

V súčasnosti majú všetci zamestnanci Arkon Auto LLC pracovnú náplň zodpovedajúcu ich profesii, so všetkými zamestnancami sú uzatvorené pracovné zmluvy.

Všetci zamestnanci dostávajú mzdu, t.j. stála mzda dohodnutá v pracovnej zmluve.

K základnej mzde sa účtuje koeficient Ďalekého východu a príspevok na Ďaleký východ. Koeficient Ďalekého východu sa účtuje vo výške 20 % zo sumy časovo rozlíšených miezd a príspevok na Ďaleký východ je stanovený diferencovane a účtuje sa len stálym zamestnancom (tabuľka 2.4).

Mzda zamestnancov spoločnosti Arkon Auto LLC teda pozostáva zo základnej mzdy a príspevkov.

Podľa výsledkov roka sa koncom decembra vypláca takzvaný „trinásty plat“.

Deklarantov LLC "Arkon Auto" sa zúčastňuje seminárov, čo prispieva k zlepšeniu ich odborných zručností.

Tabuľka 2.4 - Výška príspevku pre Ďaleký východ

Dane a zdaňovanie. Arkon Auto LLC platí všetky druhy daní a poplatkov stanovené legislatívou Ruskej federácie. Daňová oblasť spoločnosti Arkon Auto LLC za rok 2012 je uvedená v tabuľke 2.5.

Tabuľka 2.5 – Daňové pole spoločnosti Arkon Auto LLC za rok 2012

Podľa tabuľky 2.5 platí Arkon Auto LLC štvrťročné preddavky na daň z nehnuteľnosti a daň z dopravy. DPH platí spoločnosť štvrťročne. Daň z príjmu sa platí každý rok.

Stanovenie cien. Základom pre tvorbu predajnej ceny tovaru je dovozná cena.

Základom pre tvorbu dovoznej ceny sú získané informácie a ponuková cena konkrétnych vývozcov. LLC "Arkon Auto" vypočíta všetky možné možnosti dovozu tovaru a vyberie ten, v ktorom budú náklady na tovar minimálne.

Pri tvorbe predajnej ceny sa berú do úvahy všetky náklady, ktoré spoločnosti Arkon Auto LLC vzniknú pri dovoze tovaru, vrátane režijných nákladov:

Výdavky v zahraničí (Japonsko, Kórea):

Cena tovaru (automobilu) v Japonsku alebo Kórei;

Registrácia vývozných dokumentov, colné odbavenie;

aukčné poplatky;

Doručenie v rámci Japonska (Kórea);

Nákladná doprava do Vladivostoku;

Komisia zahraničného partnera;

Banková provízia za prevod peňazí vo výške 0,2 %.

Náklady v Rusku:

Povinnosť;

Banková provízia 0,65 %;

dohoda;

Služby dočasného skladu;

Služby colného makléra;

tranzity;

Špedičné služby spoločnosti Arkon Auto LLC;

Provízia spoločnosti Arkon Auto LLC.

Spoločnosť Arkon Auto LLC teda používa nákladnú metódu oceňovania, pričom uplatňuje schému „náklady plus plánovaný zisk“.

Tu je tabuľka, v ktorej zvažujeme proces tvorby cien v spoločnosti Arkon Auto LLC (tabuľka 2.6).

Tabuľka 2.6 - Percento nákladov k celkovým nákladom na tovar

Objednávka a dodanie auta zo zahraničnej aukcie je pomerne prácny a zdĺhavý proces, ktorý zahŕňa veľké množstvo úkonov rôznych špecifikácií. Preto je použitie Arkon Auto LLC v tomto prípade celkom relevantné. Provízia, ktorú si firma berie sama, je len okolo 2%, čo je celkom zanedbateľné, ak vezmeme do úvahy, že všetku prácu a zodpovednosť berie na seba. Aj keď, samozrejme, niektoré úkony musí klient vykonať sám. Musí teda napríklad zložiť zálohu. V spoločnosti Arkon Auto LLC ide o pevnú sumu 30 000 rubľov, ktorá sa na konci transakcie pripíše k platbe konečných nákladov na auto. Klient musí tiež vyplniť a podpísať niektoré dokumenty, ako napríklad:

Zmluva so spoločnosťou Arkon Auto LLC o poskytovaní služieb;

Zmluva o predaji;

Hlavným smerom spoločnosti "Arkon Auto" bol a zostáva výber automobilu na žiadosť klienta z aukcií automobilov v Japonsku, takmer všetky oblasti spoločnosti pracujú v tejto oblasti činnosti v tej či onej miere.

Každý vie, že v Japonsku už nie je potrebné kupovať autá osobne z parkovísk. Civilizovanejším spôsobom je kupovať autá cez internet z aukcií áut. K dnešnému dňu má Arkon Auto prístup ku všetkým hlavným japonským aukciám. Nebolo ľahké to dosiahnuť, Japonci predložili množstvo vážnych požiadaviek, až po registráciu spoločnosti v Japonsku, kúpu nehnuteľnosti, ale spoločnosť Arkon Auto splnila všetky podmienky, čím si získala dôveru svojho partnermi v Japonsku. Teraz "Arkon Auto" funguje priamo bez sprostredkovateľov, čím zaručuje kvalitu auta, jeho súlad so všetkými požiadavkami zákazníka. Prijateľná cena za služby bola dosiahnutá aj vďaka tomu, že spoločnosť si parníky priamo prenajíma a všetky technické práce s automobilmi vykonáva len rukami vlastného personálu, čo znižuje riziko poškodenia nákladu, jeho krádeže a prispieva k včasnému odhalenie „manželstva“.

V dôsledku toho sa často ukáže, že auto zakúpené cez Arkon Auto je lacnejšie ako na trhoch, ale jeho kvalita je zaručená. Na domácom trhu Japonska neexistuje žiadne také vozidlo, špeciálne vybavenie, ktoré by ste si nemohli kúpiť spolu s Arkon Auto a priniesť do Vladivostoku. Týka sa to áut s pravostranným aj ľavostranným riadením, nadrozmerných áut a vodnej výbavy.

Platba za náklady na auto vybrané na japonských automobilových aukciách v spoločnosti Arkon Auto nenastane okamžite, čo je tiež výhodné pre klienta. Fáza platby za nákup sa uskutočňuje v troch fázach:

Platba vopred

Platba nákladov na auto a náklady na doručenie do Vladivostoku po zakúpení v Japonsku

Úplná úhrada colného poplatku a firemných služieb priamo pri prevzatí auta.

Pre úplné pohodlie zákazníkov spoločnosť otvorila smer „Pôžičky na autá“, nie je to oblasť príjmov spoločnosti, preto jej registrácia v kancelárii „Arkon Auto“ nevyžaduje dodatočné náklady. (okrem bankových poplatkov).

Existuje ďalší dôležitý bod, ktorý okamžite vzbudzuje dôveru medzi zákazníkmi. Kancelária spoločnosti sa nachádza na rovnakom mieste, kde spoločnosť rozmiestňuje svoje aktivity. V oknách centrály je hneď vidieť parkovisko s už pristavenými autami, nechýba ani dielňa na kolekciu dizajnérov, opravárenské boxy - všetko na jednom mieste. Tu vždy vidíte, ako pracujú páni firmy. Za mesiac prídu v priemere 4 parníky, ktoré doručia od 200 do 400 kusov rôzneho vybavenia, áut z Krajiny vychádzajúceho slnka. Pravda, nie všetko toto vybavenie patrí Arkon Auto, existuje množstvo zákazníkov, ktorí jednoducho využívajú služby prepravy tovaru zakúpeného vo vlastnej réžii. Rovnako často sú lode Arkon Auto naložené objemným nákladom - člny, člny, špeciálne vybavenie.

Hlavná kancelária spoločnosti Arkon Auto sa nachádza vo Vladivostoku na ulici Shoshina 27, ale rozsah jej aktivít ďaleko presahuje Primorské územie. Objednávky sem prichádzajú cez zastúpenia spoločnosti v iných regiónoch. Ľudia v iných mestách dostávajú rovnaké kompletné informácie o autách, aké im ponúkajú, ako aj vo Vladivostoku bližšie k hlavnej kancelárii, a čo je najdôležitejšie, dostávajú rovnakú záruku na doručenie objednávky.

Dodanie do zastúpení spoločnosti v Chabarovsku a Blagoveščensku sa vykonáva na autodopravcoch spoločnosti, čo zaisťuje najkratší čas dodania auta klientovi. Dodatočný poplatok sa neúčtuje, keď si klient okrem doručenia kúpi auto z akéhokoľvek iného mesta v Rusku. Dodávka sa vykonáva aj po železnici.

Spoločnosť Arkon Auto sa spočiatku zameriava na hromadné nákupy. Bez nadhodnocovania ceny služieb, poskytovania plných garancií, hľadania individuálneho prístupu ku klientovi spoločnosť vie, že si tak získava dôveru zákazníkov, ktorí sa na túto spoločnosť obrátia pri ďalšom nákupe a odporučia ju svojim známym a známym. kolegov. Preto má Arkon Auto veľký okruh stálych veľkoodberateľov, ktorý sa denne rozširuje. Portrét kupujúceho spoločnosti je uvedený v tabuľke 2.7.

Tabuľka 2.7 - Portrét kupujúceho spoločnosti Arkon Auto

LLC "Arkon Auto" vykonáva svoje hlavné činnosti vo Vladivostoku. Vladivostok je mesto a prístav na Ďalekom východe Ruska, administratívne centrum Prímorského územia, súčasť mestskej časti Vladivostok, koncový bod Transsibírskej magistrály. Počet obyvateľov mesta je 622 500 (od 1. januára 2013). Mesto sa nachádza na pobreží Japonského mora na polostrove Muravyov-Amursky.

V roku 2008 analytici agentúry "Avtostat" študovali 170 miest s počtom obyvateľov viac ako 100 tisíc ľudí. Analyzovali štruktúru vozového parku podľa roku výroby, podľa hlavných značiek.

Na začiatku roku 2008 teda ruské parkovisko pozostávalo z viac ako 30 miliónov áut. Ukázalo sa, že sa udomácňuje najmä vďaka severným a východným regiónom. Ukázalo sa, že Ďaleký východ žije oveľa lepšie ako obyvatelia strednej časti Ruska.

V dôsledku toho sa Vladivostok stal najväčším automobilom z hľadiska hustoty áut v meste. Vo Vladivostoku pripadá podľa Avtostatu 566 áut na tisíc obyvateľov. A to aj napriek tomu, že v krajskom centre žije oficiálne 622,5 tisíca obyvateľov. To znamená, že denne nasadá do áut viac ako polovica mesta.

Výsledky analytickej štúdie vykonanej agentúrou Avtostat naznačujú, že parkovisko mesta Vladivostok pozostáva zo 48,7% automobilov Toyota.

Podľa analytikov agentúry je tu druhou najpopulárnejšou značkou Nissan (15 % vozového parku) a treťou Mitsubishi (7 % vozového parku). Zvyšné miesta v skupine lídrov sú rozdelené medzi japonskú Mazdu (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) a Isuzu (1,6 %).

Vo vozovom parku Vladivostoku bol teda podiel zahraničných áut 89,7 %.

Kvantitatívne ukazovatele jednoznačne nie sú v prospech ruských značiek, ktorých podiel áut nepresahuje 11 % z celkového počtu. Najobľúbenejšie sú autá značky Lada (4,4 %), za nimi nasleduje Moskvič (2,3 %). Ďalej nasledujú „Záporožie“, „UAZ“ a „GAZ“. Všetky ostatné značky (európska, americká a juhokórejská) zaberajú len tri percentá tamojšieho vozového parku.

Treba tiež poznamenať, že priemerný vek automobilov prevádzkovaných vo Vladivostoku sa ukázal byť výrazne vyšší ako v iných veľkých ruských mestách. Takže asi 80 % tamojšieho vozového parku tvoria autá staršie ako 10 rokov, napriek tomu, že v Moskve či Petrohrade tvoria „desaťročia“ len 37, respektíve 38 % vozového parku. A najpopulárnejšou značkou v Moskve v roku 2007 (na základe údajov o novoregistrovaných autách) bola na rozdiel od Vladivostoku značka Ford.

Tabuľka 2.8 - PEST analýza

Na trhu existuje pozitívne ekonomické prostredie, ktoré je priaznivé pre rozvoj podnikania, čo umožňuje prejsť od opatrení núdzového plánovania k vypracovaniu dlhodobých plánov. Negatívny vplyv na podnik majú aj faktory technologickej skupiny. Treba ich brať do úvahy pri tvorbe stratégie. Určitý negatívny vplyv majú faktory politických a sociálnych skupín. Všetky sú ťažko predvídateľné, ale musia sa zohľadniť pri vývoji strategických alternatív.

Ďalšou fázou analýzy je analýza konkurentov.

Hlavnými konkurentmi spoločnosti Arkon Auto LLC na automobilovom trhu sú:

CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

OOO "Altair-Auto";

- Triumph Auto Ďaleký východ;

LLC "Pacific Auto";

OOO Vostok-UAZ.

OOO "Grand Motors"

Champion-Vladivostok LLC

Podrobnejšie hodnotenie konkurentov je uvedené v časti 4 tejto správy.

Dodávatelia. Hlavnými dodávateľmi spoločnosti Arkon Auto LLC sú:

mihairuco Ltd Japonsko,

Japonská aukčná sieť Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

V strategickom manažmente sa najčastejšie využíva metóda analýzy prostredia organizácie nazývaná SWOT analýza. Aplikovaním tejto metódy je možné vytvoriť komunikačné linky medzi silnou a slabou stránkou a vonkajšími hrozbami a príležitosťami. Takéto spojenia sa ďalej využívajú na vypracovanie stratégie.

V procese tvorby stratégie treba brať do úvahy, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na svoje protiklady.

Pre úspešnú aplikáciu SWOT analýzy prostredia organizácie je dôležité vedieť nielen odhaliť hrozby a príležitosti, ale pokúsiť sa ich aj vyhodnotiť z hľadiska toho, aké dôležité je pre organizáciu brať do úvahy každú z nich. identifikované hrozby a príležitosti v stratégii svojho správania.

Na takéto hodnotenie sa najčastejšie používa metóda polohovania na matice príležitostí a hrozieb (pozri prílohu B).

Pre spoločnosť Arkon Auto boli po analýze najvýznamnejšie a najpravdepodobnejšie príležitosti na rozšírenie trhového podielu, rozšírenie sortimentu a vývoj nového smeru predaja súvisiacich produktov (príslušenstvo pre automobily), ako aj rozvoj taký smer ako auto oprava.

Po umiestnení hrozieb sa ukázalo, že:

Firma sa môže dostať do kritického stavu buď vstupom veľkého počtu konkurentov do odvetvia a radikálnou zmenou vkusu spotrebiteľov;

Reštriktívna politika štátnych orgánov, napríklad ešte väčšie zvýšenie ciel a ciel, zvýšenie prepravných taríf, zmena pravidiel obchodu, môže viesť k zániku firmy alebo jej odchodu z odvetvia.

2.3 Posúdenie konkurenčnej pozície spoločnosti Arkon Auto LLC

Hlavné informácie o konkurentoch Arkon Auto LLC na miestnom trhu uvádzame v prílohe B.

Potom vyhodnotíme konkurentov na lokálnom trhu.

Treba poznamenať, že konkurencia na tomto trhu je veľmi tvrdá. Takéto služby poskytuje veľké množstvo malých aj veľkých podnikov.

Súťažiaci sú hodnotení päťbodovým systémom.

Váha faktorov:

Kvalita - 0,3

Sortiment - 0,2

Dodacia lehota - 0.1

Miesto - 0,05

Popularita - 0,05

Na vyhodnotenie konkurentov bola selektívne vykonaná štúdia o hlavných konkurentoch vybraných na štúdium vzhľadom na skutočnosť, že tieto spoločnosti majú podobný sortiment.

Tabuľka 2.11 - Hodnotenie konkurentov na lokálnom trhu

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 7 = 0,51

OOO Altair-Avto = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6 = (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) = 0,6

OOO Arkon Auto = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2×5 + 0,1×2+ 0,05×5+ 0,05×5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Z vyššie uvedených výpočtov je vidieť, že iba z hľadiska faktora „Dodacia lehota“ Arkon Auto LLC stráca na konkurentov (obrázok 2.8). V pomere ceny a kvality, teda ukazovateľov, ktoré majú väčšiu váhu, však firma výrazne vyhráva. V dôsledku hodnotenia ukazovateľov konkurencieschopnosti získala spoločnosť Arkon Auto LLC 0,78 bodu, čo je výrazne viac ako u jej konkurentov.

Na základe analýzy, hodnotenia konkurenčného prostredia sa dospelo k záveru, že žiadny zo skúmaných podnikov nie je schopný konkurovať Arkon Auto LLC tak kvalitou služieb, množstvom, rozsahom, ako aj cenami. Vzhľadom na to, že dopyt tohto trhu po kvalitných službách je veľmi vysoký a nie je plne uspokojený, Arkon Auto LLC môže znásobiť objem predaja svojich produktov v tomto regióne.

Na zvýšenie konkurencieschopnosti produktov musí spoločnosť Arkon Auto LLC aktívne využívať marketingové nástroje: reklama, zľavy atď., Rozšírenie trhu, predajné trhy.

3. Vypracovanie konkurenčnej stratégie pre Arkon Auto LLC

3.1 Vypracovanie konkurenčnej stratégie s cieľom zvýšiť konkurenčnú pozíciu spoločnosti Arkon Auto LLC

Spoločnosť Arkon Auto sa začala rozvíjať v polovici 90-tych rokov, potom jej zakladatelia vzali osobné a nákladné autá pre svoje potreby, známych za účelom následného predaja a náhradné diely na predaj, ktoré boli zakúpené na parkoviskách v prístavoch Ruska. lode. Od roku 2002, v dôsledku neustále rastúceho dopytu po lacných a kvalitných ojazdených auto-moto, domácich spotrebičoch, náhradných dieloch, žeriavových montážach, autopneumatikách, začína byť predaj firmy pravidelný, objavujú sa stáli zákazníci firmy, dopyt sa formuje a vytvárajú sa predpoklady pre tvorbu kapitálu .

Hlavné strategické ciele na toto obdobie:

Obchodná konsolidácia (rast spoločnosti);

Rozšírenie poskytovaných služieb;

Zlepšenie kvality dodávaných tovarov a služieb;

Nadobudnutie nehnuteľností (s priemyselnými priestormi) pre sídlo spoločnosti.

Do roku 2003 je činnosť spoločnosti priemerná spoločnosť vo vzťahu ku konkurencii, dobre stojaca na nohách, s partnermi v Japonsku v podobe niekoľkých recyklačných spoločností spoločnosti (Scrubs). V Japonsku je Arkon Auto zastúpené logistickým oddelením (5-7 osôb), ktoré sa nachádza v tesnej blízkosti japonských partnerov; dodávka vozidiel), prijíma a popisuje vozidlá a vybavenie v príprave na odoslanie, monitoruje dodávky tovaru japonskými partnermi v Japonsko, pripraviť prepravné dokumenty, čo samo o sebe predstavovalo značnú výhodu oproti konkurentom. Komplex V Rusku spoločnosť Arkon Auto vyvinula dva hlavné (v tom čase) smery:

Parkovisko na predaj nákladu a špeciálneho vybavenia, žeriavových zariadení, náhradných dielov pre náklad;

Zároveň sa začína dynamicky rozvíjať také smerovanie automobilového priemyslu, ako je dovoz automobilov vo forme autodielov prvej kompletnosti motorov a karosérií s následným zberom (náhrada za zastarané auto jednotky). V rokoch 2003-2008 sa tento smer činnosti stal pre spoločnosť hlavným. V roku 2004 Spoločnosť získava Akreditáciu a registruje sa na domácich japonských aukciách, do ktorých zahraniční občania a firmy predtým nemali prístup, respektíve autá na týchto aukciách boli určené na ďalší predaj s následným využitím na domácom trhu Japonska, mali špeciálny systém hodnotenia čo umožňuje urobiť si predstavu o stave predávaného-kupovaného auta. Prístup k aukciám umožnil jednej z prvých spoločností zaviesť pre svojich zákazníkov novú službu - nákup áut na objednávku (výber urobil priamo klient spoločnosti vo Vladivostoku), z manažérov so znalosťou japončiny sa formuje oddelenie. Objem transakcií za poskytovanie služieb za „nákup auta z aukcie v Japonsku a jeho dodanie do skladu spoločnosti vo Vladivostoku“ každým mesiacom exponenciálne rastie. Spoločnosť prechádza od nepravidelných dodávok limitovaných sérií vozidiel formou dodatočnej nakládky na lode prilákané na zastávku v prístave Fukui raz za mesiac k účelovému prenájmu lodí pre potreby pravidelných dodávok montovaného nákladu do Ruska ( s pravidelnosťou 1-2 lode za 1-2 týždne Neskôr Kazachstan otvára svoje hranice pre dovoz japonských áut, Arkon Auto nezostáva bokom a nachádza partnerov v Japonsku z Kazachstanu, ktorí chcú svoju prácu automatizovať, keďže zásobovacie trasy ležia na území Ruskej federácie, táto oblasť práce je pravidelná vo forme 1-2 dodávok mesačne, bola úspešná až do prijatia ochranných ciel na „pravoruké“ autá v Kazachstane v roku 2006.

Postupne sa spoločnosť rozrástla na širokú škálu služieb:

Predaj áut zo skladu firmy

Nákup áut na japonských aukciách bez sprostredkovateľov

Dodávka áut, špeciálneho vybavenia, lodí, nákladu v Japonsku do prístavu Fukui.

Skladovanie nákladu až do odoslania z Japonska.

Zdvíhanie veľkých vodných zariadení (člny, jachty) z vody, nakladanie a odosielanie do Vladivostoku

Dodávka áut, špeciálnej techniky, dizajnérov, predných polovíc áut, lodí z Japonska do Ruska cez prístav Fukui, Noshiro na lodiach prenajatých spoločnosťou.

Demontáž / pílenie áut.

Colné odbavenie v Rusku.

Montáž zakúpených áut (konštruktérov)

Nie všetky oblasti činnosti spoločnosti sa rozvíjali dynamicky, spoločnosť sa snažila rozvíjať a formovať svoju ponuku v súlade so zmenami spotrebiteľského dopytu. Paralelne existovali také činnosti, ako je oprava automobilov, dodávka a predaj autodielov, ktoré plnili pomocné funkcie k hlavnej činnosti spoločnosti, a začali sa činnosti ako predaj automobilov zo skladu spoločnosti, nákup, dodávka a predaj vodných zariadení. byť lokálny.

V roku 2008 vstúpila do platnosti nová colná legislatíva, ktorá výrazne upravila colné poplatky za vozidlá dovážané do Ruska, ako aj náhradné diely prvej kompletnosti (najmä karosérie). V súvislosti so zavedením „ochranných ciel“ začal klesať trhový podiel a v niektorých prípadoch došlo k posunu v prospech nákupu áut s „ľavostranným riadením“, došlo k skokovému nárastu cien ojazdených áut. V dôsledku toho sa znížila spolupráca japonských automobiliek, preferencie kupujúcich sa začali dynamicky meniť od akvizície ojazdených áut. autá výkonnej triedy s dlhou životnosťou z Moskvy a Moskovského regiónu až do získania „nového produktu“ na automobilovom trhu vo Valadivostoku - nové a ojazdené kórejské autá kvôli ich nízkym nákladom.

V súčasnosti sa dopyt vyrovnáva v porovnaní s preferenciami majiteľov automobilov, ktorí majú skúsenosti s obsluhou vysokokvalitných japonských zariadení, experimenty s akvizíciou ošarpaných áut z Moskvy a Moskovskej oblasti, ako aj lacných kórejských áut doznievajú. pozadie. Preferencie motoristov sa postupne vracajú k „pravorukým“ japonským autám, ktoré často nesú mená ľudových áut, ale kvôli vysokým nákladom na autá v Japonsku „ubiehajúcich rokov“ (od troch do piatich rokov vrátane) a povinnostiam na nich zvýšenie dynamiky spolupráce s touto kategóriou áut nevýrazné.

Ako konkurenčná stratégia pre Arkon Auto LLC sa navrhuje stratégia diferenciácie. Táto stratégia sa stáva atraktívnym konkurenčným prístupom, keďže požiadavky a preferencie spotrebiteľov sa stávajú diverzifikovanými a už ich nemožno uspokojiť so štandardnými produktmi.

Podstatou stratégie diferenciácie je nájsť spôsoby, ako byť jediný, kto ponúka zákazníkom extra funkcie, ktoré chcú, a udržať si túto výhodu po celú dobu.

Aby bola stratégia diferenciácie úspešná, musí podnik študovať potreby a správanie zákazníkov, čo preferujú, čo si myslia o hodnote produktu a za čo sú ochotní zaplatiť. Potom spoločnosť ponúka jednu, alebo možno niekoľko charakteristických vlastností produktu/služby podľa požiadaviek zákazníkov, pričom tieto návrhy musia byť hmatateľné a zapamätateľné.

Konkurenčná výhoda vzniká vtedy, keď sa značný počet kupujúcich začne zaujímať o ponúkané diferencované vlastnosti a vlastnosti produktu. Čím väčší je záujem kupujúcich o rôzne vlastnosti ponúkaných produktov, tým silnejšia je konkurenčná výhoda spoločnosti. Úspešná diferenciácia umožňuje firme:

Nastaviť zvýšenú cenu za produkt/službu;

Zvýšte predaj (pretože veľký počet kupujúcich priťahuje charakteristické vlastnosti produktu);

Vybudujte si lojalitu zákazníkov k vašej značke (pretože niektorí zákazníci sa veľmi pripútajú k ďalším funkciám produktu).

Diferenciácia je úspešná, ak sú náklady na jej implementáciu pokryté zvýšením ceny aktualizovaného a zmeneného produktu. Diferenciácia zlyhá, keď kupujúci nevidia žiadnu hodnotu v jedinečnosti značky pri kúpe daného produktu v porovnaní s konkurenciou, a/alebo ak prístup spoločnosti k diferenciácii môžu konkurenti ľahko skopírovať a uplatniť.

Kľúčom k úspešnej stratégii diferenciácie je vytváranie hodnoty pre zákazníka spôsobom, ktorý je odlišný od konkurencie. Existujú tri prístupy k vytváraniu hodnoty pre zákazníka. Jednou z nich je vyvinúť také vlastnosti a vlastnosti produktu, ktoré pomôžu znížiť celkové náklady kupujúceho na používanie produktov spoločnosti. Druhým prístupom je vytvorenie takých vlastností produktu, aby sa zvýšila efektívnosť jeho používania spotrebiteľom. Tretí prístup zahŕňa poskytnutie vlastností produktu, ktoré zvyšujú mieru spokojnosti spotrebiteľov, ale nie na úkor úspor, ale nejakým iným spôsobom.

Základom diferenciácie pri získavaní konkurenčnej výhody je produkt, ktorého vlastnosti sa výrazne líšia od vlastností tovarov vyrábaných konkurentmi.

Diferenciácia zvyčajne poskytuje trvalú a výnosnejšiu konkurenčnú výhodu, ak je založená na:

technická dokonalosť;

kvalita výrobkov;

Vynikajúci zákaznícky servis.

Takéto charakteristické vlastnosti sú široko uznávané zákazníkmi a majú hodnotu.

V rámci konkurenčnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC sa navrhuje vyvinúť taký smer, akým je oprava automobilov. Keďže k rozvoju aktivít v tomto smere prispievajú kapacity firmy, špecializácia, ľudské zdroje, partneri, dostupnosť zariadení, špeciálnych nástrojov a techniky.

Táto voľba je spôsobená skutočnosťou, že po strate trhu v roku 2008 (po prijatí ochranných povinností na dizajnéra) došlo k reštrukturalizácii trhu - znížila sa spolupráca s celými automobilmi a v dôsledku toho sa zvýšil dopyt po náhradných dieloch a opravárenských službách. zvýšená.

Konkurenčné firmy v odvetví sa preorientovali na špecializáciu (poskytovanie jednej služby):

Obchod s novými dielmi

Obchod s použitými náhradnými dielmi (demontáž),

Obchod so súvisiacimi produktmi (autochémia, príslušenstvo),

Len odvoz autom.

Došlo k nárastu výnosov v poskytovaní služieb opráv a údržby, rovnako sa nezvýšila kvalita poskytovaných služieb.

Všetky spoločnosti boli nútené čeliť poklesu počtu zamestnancov, okrem Arkon Auto, v dôsledku veľkej klientskej základne prevažne veľkoobchodných zákazníkov, ako aj zastúpení v Blagoveščensku a Chabarovsku, veľký zoznam služieb poskytovaných spoločnosťou zmiernil straty spoločnosti.

Tak, "Arkon auto" by mali využiť cielené prilákanie zákazníkov - známych, partneri spoločnosti v auto opravy, rovnako ako rozvíjať nový smer - nákup a dodávka tovaru z japonského blšieho trhu Yahoo.

Tabuľka 3.1. Súčasná stratégia v podniku a návrhy na jej zlepšenie

3.2 Akčný plán implementácie konkurenčnej stratégie podniku

Vypracujeme akčný plán na otvorenie autoservisu.

Tabuľka 3.1 Plán - plán otvorenia autoservisu, vývoj nového smeru - nákup a dodávka tovaru z japonského blšieho trhuYahoo

Osobitná pozornosť by sa mala venovať výberu personálu, ktorý by sa mal podľa možnosti vykonávať z mužov vo veku do 35 – 45 rokov s minimálne 5-ročnou praxou v tomto odvetví, s minimálne stredoškolským vzdelaním. špecializované, pretože inštaláciu a vývoj nového zariadenia majú vykonávať pracovníci spoločnosti. Dôležité sú aj také vlastnosti zamestnancov ako schopnosť učiť sa a byť kreatívny, schopnosť psychologickej adaptácie v tíme, spoločenskosť a pod., keďže personálny faktor je dosť významný pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti firmy.

Tabuľka 3.2 Tradičné druhy prác a rozsah autoservisných služieb spoločnosti Arkon Auto LLC

Okrem toho bude spoločnosť poskytovať špecializované služby, ktoré nie sú dostupné u konkurencie.

Tabuľka 3.3 - Špecializované typy autoservisov spoločnosti Arkon Auto LLC

Náhradné diely budú nakupované podľa objednávky a potrieb každého klienta, z podniku budú dostupné iba náhradné diely s nízkymi obstarávacími nákladmi a lacným spotrebným materiálom.

Ziskovosť autoservisu Arkonavto možno zvýšiť zvýšením toku zákazníkov a znížením nákladov. Na tento účel sa vykonajú nasledujúce kroky:

rozšírenie ponuky služieb poskytovaných spoločnosťou v druhom a treťom roku projektu;

minimalizácia nákladov na nákup zariadení (zadávaním objednávok na realizáciu určitých prác v špecializovaných firmách);

zníženie platieb nájomného;

Veríme, že hlavnou metódou prilákania kupujúcich našej služby (samozrejme spolu s jej optimálnou cenou a kvalitou) je kompetentná organizácia služby, ktorá zahŕňa:

poskytovanie záruk na službu minimálne 6 mesiacov. odo dňa servisu,

poskytnutie možnosti v prípade potreby pristaviť vozidlo na miesto opravy,

uplatňovanie flexibilného systému zliav pre spotrebiteľov, ktorí neustále využívajú služby našej spoločnosti,

možnosť poskytovania služieb na základe priamych zmlúv s dopravnými spoločnosťami,

maximálne poskytnutie nevyhnutnej doby opravy spotrebiteľovi,

systematické hodnotenie kvality služieb prostredníctvom dotazníkov (prípadne „Knihy recenzií“ a iné formy „spätnej väzby“ s spotrebiteľmi služieb),

zabezpečenie neustáleho zlepšovania prostriedkov a metód zákazníckeho servisu,

Posledným bodom je distribúcia reklamných a nereklamných článkov v miestnej tlači, pokrývajúca úroveň a kvalitu služieb a záruk poskytovaných autoservisom Arkon LLC, výroba 4-5-bilbordov, inzercia v doprave. Osobitnú pozornosť plánujeme venovať dôkladne premyslenému textu apelu na spotrebiteľov, vhodnému dizajnu, upútaniu pozornosti a zdôrazňovaniu obchodných kvalít a výhod našej spoločnosti. Osobné kontakty so spotrebiteľmi tiež zohrávajú dôležitú úlohu pri priťahovaní pozornosti spotrebiteľov. Možno toto opatrenie nebude menej efektívne ako reklama. Na základe vyššie uvedených kritérií boli na dosiahnutie cieľov vybrané nasledujúce typy propagácie:

Inštalácia značky;

Nákup značkového oblečenia pre zamestnancov;

Reklamy v novinách;

Napriek tomu, že tieto aktivity si vyžiadajú dodatočné finančné náklady, budú adresné, poskytnú spoločnosti potrebnú publicitu a umožnia generovať dopyt zo strany potenciálnych zákazníkov, ktorí ešte nevyužívajú služby autoservisu.

Odhad nákladov na realizáciu týchto aktivít je uvedený v tabuľke 3.4.

Tabuľka 3.4 - Odhadované náklady na propagáciu autoservisu Arkon Auto LLC

Výška finančných prostriedkov vynaložených na propagáciu služby (reklamné aktivity) sa musí mesačne upravovať na základe porovnania počtu spotrebiteľov prilákaných každým z vyššie uvedených spôsobov.

Plánovaný počet zamestnancov firmy je 7 osôb. Zloženie personálu, ako aj plánované mzdové náklady sú uvedené v tabuľke 3.5.

Tabuľka 3.5 - Personálne obsadenie autoservisu Arkon Auto LLC

Mesačné náklady na prácu teda predstavujú 165,5 tisíc rubľov, ročná mzda so zrážkami bude predstavovať 2 502,36 tisíc rubľov. Plánovaný pracovný režim autoservisu Arkon je od 9:00 do 21:00, 7 dní v týždni, 365 dní v roku. Harmonogram práce personálu hlavného technologického personálu deň čo deň. Pracovný režim riadiacich pracovníkov je 5 dní v týždni od 10:00 do 17:00. Rozvrh upratovania je 5 dní v týždni od 10:00 do 17:00. Tabuľka 3.6 uvádza výpočet finančných investícií pri realizácii projektu na obstaranie súboru zariadení.

Tabuľka 3.6 - Výpočet nákladov na vybavenie autoservisu LLC "Arkon auto"

Náklady na dodávku, inštaláciu a školenie personálu sú 15 % nákladov na vybavenie: 8410 × 15 % = 1261,5 tisíc rubľov.

Celkové náklady na zariadenie budú 8410 + 1261,5 = 9671,5 tisíc rubľov.

3.3 Obchodný prípad pre navrhované aktivity

V tabuľke 3.7 je uvedená prognóza predaja autoservisu Arkonavto LLC na 3 roky prevádzky. Na základe skúseností konkurentov a všeobecných vzorcov reakcií spotrebiteľov na marketingové úsilie je pravdepodobnejšia optimistická verzia prognózy, takže všetky ďalšie výpočty sa budú robiť na jej základe.

Tabuľka 3.7 - Prognóza predaja autoservisu LLC "Arkon auto"

Na základe cien za služby podniku uvedených v prílohe bude priemerný 1 komplex autoservisov 5500 rubľov. Treba si uvedomiť, že ceny za drobný spotrebný materiál budú zahrnuté v cene služby klienta v priemere 20% a drahé náhradné diely si klient zaplatí samostatne.

Urobme prognózu príjmov z implementácie týchto oblastí práce autoservisu LLC Arkon Auto. Prognóza tržieb z predaja je nasledovná (tabuľka 3.8).

Ako je možné vidieť z údajov v tabuľke 3.8, predpokladaný objem predaja služieb na rok 2014 je 6 033 500 rubľov.

V priebehu nasledujúcich dvoch rokov spoločnosť plánuje sústavne zvyšovať objem predaja svojich služieb o 20 % a 51 %. Dosiahnutie takýchto ukazovateľov je celkom realistické, pretože počas tejto doby sa spoločnosť bude môcť presadiť na trhu spotrebiteľských služieb, generovať dopyt organizácií a podnikov a tiež získavať stálych zákazníkov.

Tabuľka 3.8 - Prognóza tržieb z predaja autoservisu LLC "Arkon auto"

Ďalej prejdime k zostaveniu plánu fixných a variabilných nákladov na organizáciu práce autoservisu Arkon. Výpočet bol urobený aj na základe priemerných cien niektorých tovarov a služieb v roku 2013 a je uvedený v tabuľke 3.9.

Tabuľka 3.9 - Plán fixných a variabilných nákladov na organizáciu projektu na rok 2014

Celkové náklady na autoservisné služby spoločnosti Arkon Auto LLC v roku 2014 budú teda 5 620,36 tisíc rubľov, vrátane fixných nákladov v nákladovej cene budú 2 110 tisíc rubľov a premenné 3 510,36 tisíc rubľov.

V nasledujúcich dvoch rokoch sa celkové náklady, berúc do úvahy infláciu, zvýšia o 10 - 25% a budú predstavovať 6210 - 7057 tisíc rubľov.

Hlavné technologické vybavenie, berúc do úvahy náklady na uvedenie do prevádzky, v hodnote 9671,5 rubľov. bude prevzatý z OJSC VTB 24

Na základe vopred vypočítaných údajov urobíme prognózu príjmu zisku z predaja na plánované obdobie (tabuľka 3.10).

Tabuľka 3.10 - Plán príjmu z predaja autoservisu LLC Arkon Auto, tisíc rubľov.

Návratnosť tržieb do konca prvého roka bude 5,82 %, v ďalších dvoch rokoch vzrastie na 11,94 % a 19,14 %.

Vypočítajme kritickú ročnú produkciu pomocou nasledujúcej rovnice:

P x Q \u003d FC + VC,

kde Q - kritický objem predaja, jednotky;

P - predajná cena, rub.;

FC - fixné náklady, rub.;

VC - variabilné náklady, rub./j.

Na základe toho kritický objem predaja služieb IP "Bogdanov Motor" počas prvého roka prevádzky vypočítame na základe nasledujúcich údajov:

jednotková cena služieb - 5500 rubľov;

variabilné náklady na jednotku výroby - 3600 rubľov;

fixné náklady - 1693700 rubľov.

Na základe toho bude kritický objem služieb poskytovaných za mesiac (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Kritický objem autoservisov je teda 892,42 jednotiek. Ak vezmeme do úvahy, že plánovaný priemerný objem predaja je 1097 jednotiek, kritický objem predaja je 81 % tohto objemu. Preto je miera finančnej bezpečnosti plánovaného projektu (100 % – 81 %) 29 %. To umožňuje spoločnosti znížiť výrobu približne o 30% v prípade nedosiahnutia plánovaného objemu predaja. V budúcnosti sa finančná sila podniku zvýši, keďže sa predpokladá nárast mesačného objemu.

Predpokladá sa, že pre inú triedu investícií je možné zvoliť rôzne hodnoty diskontnej sadzby. Predovšetkým investície súvisiace s udržaním trhového postavenia spoločnosti sa zhodnocujú sadzbou 6%, investície do obnovy investičného majetku - 12%, investície do šetrenia bežných nákladov - 15%, investície do zvýšenia príjmov spoločnosti - 20%, investície do obnovy investičného majetku - 12%, investície do úspory bežných nákladov - 20% rizikové investície - 25 %. Keďže projekt otvorenia autoservisu počíta s investíciami do obnovy investičného majetku, podľa uvedeného odporúčania bol zvolený diskontný faktor 12 %. V kontexte inflácie by diskontná sadzba mala zohľadňovať percento inflácie.

Upravený diskontný faktor je:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

kde i - miera inflácie; r - diskontná sadzba.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 alebo 20 % ročne.

Čistá súčasná hodnota investície sa vypočíta pomocou upraveného diskontného faktora 20 %.

Doba realizácie projektu je 3 roky.

Výpočet čistej súčasnej hodnoty je uvedený v tabuľke 3.11.

Index ziskovosti projektu:= 18742213,30/9671500= 1,93

Jednoduchá doba návratnosti projektu:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 roka.

Zvýhodnená doba návratnosti projektu:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 roka.

Tabuľka 3.11 - Čistá súčasná hodnota projektu, tisíc rubľov.

Vypočítané údaje nám teda umožňujú dospieť k záveru, že projekt je dosť efektívny a umožní spoločnosti získať neustály dodatočný zisk.

Cenová stratégia bude založená na metóde „nasledovania lídra“ (neutrálna stratégia). Touto stratégiou sa naša spoločnosť zameria na ceny a aktivity konkurentov, ktorí sú na tomto trhu rozvinutejší, majú viac zákazníkov a skúseností s prácou s nimi. Preto na počiatočnej úrovni činnosti v tomto segmente musíme byť ako poprední konkurenti, študovať ich a následne na základe informácií o ich nedostatkoch formovať naše prednosti.

Tabuľka 3.12 - Objem predaja za prvý rok

Budeme tiež musieť vziať do úvahy dopyt, náklady na celkovú cenu nakupovaného tovaru, objem predaja a ďalšie faktory individuálne pre našu spoločnosť, ktoré ovplyvňujú stanovenie cien za tovar.

Do druhého roka sa prostredníctvom marketingových a reklamných aktivít očakáva nárast objemov predaja v porovnaní so začiatkom prvého o 10 %. Do tretieho roku sa očakáva zvýšenie predaja o ďalších 7 %. Počas tretieho roka - o 5%.

Tabuľka 3.13 - Objem predaja za druhý a tretí rok

Reklamná stratégia bude založená na prilákaní potenciálnych kupcov a budovaní imidžu našej predajne autodielov prostredníctvom takých reklamných metód, ktoré pokryjú čo najväčší počet cieľových skupín, ktoré potrebujeme.

Na prilákanie kupujúcich a vytvorenie imidžu našej spoločnosti sa budú používať také spôsoby informovania ako:

Banner umiestnený na billboarde s rozmermi 3×6. Samotný billboard bude umiestnený v blízkosti našej predajne, priamo pri frekventovanom úseku diaľnice. Pokryjeme tak pomerne široký okruh automobilových nadšencov, ktorí budú vedieť, kde sa naša predajňa nachádza.

Am7universum.com

EKONOMIKA A PRÁVO

VÝVOJ KONKURENČNEJ STRATÉGIE PODNIKU NA ZÁKLADE ANALÝZY JEHO ČINNOSTI

Savčenková Denis Davidovič

bakalár ekonómie,

FGBOU VPO "Moskva štátna univerzita stavebného inžinierstva",

Ruská federácia, Moskva E-mail: msc.savchenko.d [chránený e-mailom]

Panteleeva Margarita Sergeevna

cand. hospodárstva vedy,

odborný asistent katedry ekonómia a manažment v stavebníctve, Moskovská štátna univerzita stavebného inžinierstva,

Ruská federácia, Moskva E-mail: [chránený e-mailom]

VÝVOJ KONKURENČNEJ STRATÉGIE PODNIKU NA ZÁKLADE ANALÝZY JEHO ČINNOSTI

Bakalár ekonómie, FSBEIHPO „Moskva štátna univerzita stavebného inžinierstva“,

Margarita Panteleeva

Kandidát ekonomických vied, docent ekonómie a manažmentu na katedre stavebného priemyslu, FSBEI HPO „Moskva štátna univerzita stavebného inžinierstva“,

ANOTÁCIA

Tento článok aktualizuje strategické plánovanie v rámci každoročne narastajúcej ekonomickej rivality. Trhová ekonomika nás núti pozerať sa inak na vonkajšie podmienky činnosti

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Rozvoj konkurenčnej stratégie podniku na základe analýzy jeho aktivít // Universum: Ekonomika a jurisprudencia: elektron. vedecký časopis 2015. Číslo 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

podnikov, pričom jedným z najdôležitejších aspektov meniaceho sa správania ekonomických subjektov je frekvencia zmien zákazníckych preferencií, kvality a sortimentu produktov hlavných konkurentov.

Článok aktualizuje strategické plánovanie v rámci z roka na rok rastúcej ekonomickej rivality. Trhová ekonomika nám dáva ďalší pohľad na vonkajšie prostredie činnosti firmy a jedným z najdôležitejších aspektov meniaceho sa správania subjektov ekonomickej sféry je miera zmeny spotrebiteľských preferencií, kvalita a sortiment výrobkov popredných konkurentov. .

Kľúčové slová: ekonomika, konkurencieschopnosť, manažment, tovary, služby, manažment, finančné a ekonomické ukazovatele, finančná činnosť, stratégia.

Kľúčové slová: ekonomika, konkurencieschopnosť, manažment, produkt, služby, manažment, finančné a ekonomické ukazovatele, finančná činnosť, stratégia.

Cieľom tejto štúdie je vytvoriť algoritmus pre vývoj konkurenčnej stratégie, ako aj vyvinúť model na diagnostiku konkurencieschopnosti podniku.

Metodológia vyvinutá v tomto článku má praktický význam a organizácie ju môžu použiť na vytvorenie konkurenčnej stratégie.

Samotná stratégia je základom v riadení podniku, ktorý by mal zabezpečiť rast a rozvoj podniku, ako aj zvýšenie konkurencieschopnosti produktov, tovarov a služieb podniku.

Trhové „pravidlá“ určujú správanie všetkých firiem: nové

a etablovaných, malých a veľkých korporátnych gigantov.

Pre podnik neexistuje jednotná stratégia, pretože jeho založenie je veľmi náročný proces, ktorý závisí od mnohých faktorov,

ako je potenciál podniku, vlastnosti služieb alebo tovarov, ktoré vyrába, a správanie jeho konkurentov. Význam problému jednotného strategického rozvoja pre ruské podniky si vyžaduje ďalší rozvoj teoretických a metodologických základov marketingu, výskumu vývoja stratégií, ako aj teoretických a praktických odporúčaní zameraných na zvýšenie konkurencie v podniku a jeho rozvoj.

Nech je podnik akýkoľvek, musí si zvoliť určitý model správania na trhu (pozri tabuľku 1), aby maximalizoval zisky a udržal sa nad vodou.

Stôl 1.

Typy konkurenčných stratégií (zdroj: zostavil autor)

Typy konkurenčných stratégií Popis

Stratégia vedenia v minimalizácii nákladov Znižovanie nákladov na výrobu tovarov a služieb, ako aj na ich realizáciu. Cieľom práce vo formáte tejto stratégie je nájsť spôsoby, ako tieto ukazovatele znížiť bez toho, aby došlo k zhoršeniu kvality produktu.

Stratégia diverzifikácie Znamená prítomnosť pozitívnych kvalitatívnych rozdielov medzi navrhovaným produktom a produktmi konkurentov. V rámci tejto stratégie nie je prioritou minimalizácia výrobných nákladov.

Stratégia zamerania Znamená koncentráciu na určitý segment trhu, pričom sa využívajú stratégie na minimalizáciu nákladov a diferenciácie produktov, a to súčasne aj oddelene. Hlavným rozdielom od predchádzajúcich konkurenčných stratégií je, že spoločnosť bude súťažiť v úzkom segmente trhu.

Táto voľba závisí priamo od úrovne konkurencieschopnosti podniku, nezávisle analyzujúceho trh. Na základe oblasti činnosti podnikov závisí konkurencieschopnosť od nasledujúcich faktorov:

1. špecifiká služieb alebo tovarov ponúkaných na trhu;

2. vlastnosti trhu hospodárskej súťaže. Je to monopolný, oligopolný alebo trh absolútnej konkurencie?

3. ako sa vyvíjali výrobné činnosti podniku, logistika, riadenie podniku, doba odozvy na nové informácie;

4. komparatívna výhoda podniku vo vzťahu ku konkurencii.

Okrem toho si treba uvedomiť, že konkurencieschopnosť podniku je relatívna hodnota a základom pre porovnanie jej úrovne sú rovnaké ukazovatele ako pre hodnotenie konkurenčných podnikov.

Faktory konkurencieschopnosti sa delia na vnútorné a vonkajšie.

Vnútorné faktory konkurencieschopnosti:

1. povesť,

2. úroveň personálu,

3. kvalita tovarov a služieb,

4. hodnota podniku,

5. technológia,

6. logistika,

7. úroveň kontroly kvality,

8. motivácia zamestnancov.

Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti:

1. colná politika, kvóty,

2. štátne poistenie v krajine,

3. právna ochrana spotrebiteľa,

4. úroveň ekonomického rozvoja,

5. úverová politika.

Vonkajšie faktory nezávisia od organizácie podniku a sú schopné ovplyvniť jeho činnosť. Vnútorné faktory, naopak, priamo závisia od konania vedúcich spoločností.

Na zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku je potrebné venovať veľkú pozornosť aj manažmentu. Preto interné faktory konkurencieschopnosti venujú osobitnú pozornosť úrovni riadenia podniku.

Všeobecnou myšlienkou rozvoja konkurenčnej stratégie je akčný program, ktorý vám umožňuje dosiahnuť pozitívny ekonomický efekt vďaka tomu, že spoločnosť je v silnejšom postavení.

Vývoj a implementáciu konkurenčnej stratégie možno znázorniť vo forme diagramu znázorneného na obrázku 1.

5, Analýza zvolenej konkurenčnej stratégie prostredníctvom SWOT analýzy a porovnanie s predbežnými cieľmi

7, Analýza výsledkov; z implementácie konkurenčnej stratégie

1. Poslanie a firemná stratégia rozvoja podniku

2. Stanovenie podnikových cieľov a ich formulovanie

predbežné úlohy v súťaži

H. Zber a analýza informácií o vonkajšom a vnútornom prostredí podniku

Analýza odvetvia

Analýza konkurencie

Interný audit

Index

intenzita

súťaž

Konkurenčné výhody;

poradie

konkurentov

schopnosti

4. Výber strategickej alternatívy na základe údajov o konkurencieschopnosti

postavenie podniku a intenzitu konkurencie

6. Implementácia konkurenčnej stratégie prostredníctvom vypracovaných a

schválený súťažný plán

Úprava existujúcej stratégie s prihliadnutím na reakciu konkurentov

odstránenie závad

Obrázok 1 Algoritmus vývoja a implementácie konkurenčnej stratégie

Táto schéma ukazuje, že funkcia konkurenčného strategického plánovania v podniku sa vykonáva pomocou základných princípov, to znamená pravidiel tvorby a implementácie stratégie na trhu:

1. kontinuita a akumulácia;

2. postupnosť krokov, ktoré sa majú vykonať;

3. cyklický.

1) Kontinuita a akumulácia. Podnik by mal ešte pred vypracovaním stratégie analyzovať predchádzajúce skúsenosti, zistiť, aké akcie boli v konkurencii užitočné, a overiť si ich aktuálnosť v súčasnosti. Štúdium minulých skúseností umožní spoločnosti vyhnúť sa starým chybám pri vývoji novej stratégie.

2) Postupnosť krokov, ktoré sa majú vykonať. Toto pravidlo je spôsobené závislosťou nasledujúcej etapy od predchádzajúcich. To umožní vyhnúť sa nesúladu medzi konkurenčnou stratégiou a trhovými podmienkami, chybám, ktoré sa už stali v minulosti, a vyhodnotiť výsledky dosiahnuté v priebehu implementácie tejto stratégie.

3) Cyklickosť sa prejavuje v tom, že výsledky implementácie musia byť analyzované a nevyhnutne zohľadnené pri následnom vývoji stratégií, keďže konkurenčná stratégia sa neustále prispôsobuje konkurenčnému prostrediu.

Konkurenčná stratégia je dôležitým nástrojom v rukách manažérov, keďže je zameraná na riešenie množstva úloh a problémov, ktorým firma čelí.

Po prvé, všetok materiál prijatý a štruktúrovaný pri tvorbe stratégie umožňuje manažmentu aj účinkujúcim jasne zvážiť situáciu na trhu, pozíciu spoločnosti na ňom, reálnosť cieľov a spôsoby ich dosiahnutia.

Po druhé, konkurenčná stratégia nadobúda silu organizačného a administratívneho dokumentu, to znamená, že sústreďuje sily potrebným smerom.

A po tretie, analýzou svojich aktivít v minulosti môže spoločnosť neustále zlepšovať a rozširovať svoje pole pôsobnosti, reagovať na zmeny trhu, upevňovať svoju pozíciu a dobývať nové trhy a medzery. V praxi sa často stretávame so situáciou, kedy existuje priepasť medzi teóriou konkurenčných stratégií a praxou jej aplikácie v podniku. Nižšie navrhnutý algoritmus na vývoj a implementáciu konkurencieschopnej podnikovej stratégie môže pomôcť minimalizovať túto medzeru.

Podľa algoritmu na obrázku 1 sa vývoj a implementácia konkurenčnej stratégie uskutočňuje prostredníctvom postupnej implementácie 8 hlavných etáp.

1. Poslanie a firemná stratégia rozvoja podniku.

2. Formulácia úloh v konkurenčnom boji na trhu.

3. Zber a analýza informácií o vonkajšom a vnútornom prostredí podniku.

4. Voľba konkurenčnej stratégie podniku na trhu.

5. Analýza zvolenej stratégie.

6. Implementácia konkurenčnej stratégie prostredníctvom vypracovaného plánu.

7. Analýza výsledkov.

8. Oprava existujúcej stratégie alebo vývoj novej efektívnejšej stratégie, ktorá bude schopná realizovať úlohy stanovené všeobecnou podnikovou stratégiou podniku.

Je dôležité poznamenať, že v hierarchii strategického plánovania je konkurenčná stratégia nižšia ako všeobecná stratégia rozvoja podniku. Vypracovanie konkurenčnej stratégie by sa malo začať po ukončení prác na celkovej podnikovej stratégii podniku.

Vzhľadom na to, že vývoj a implementácia konkurenčnej stratégie ovplyvňuje rôzne funkčné celky, je potrebné každú etapu algoritmu rozlíšiť do troch fáz:

I. Prípravná fáza (1 a 2): umožňuje určiť charakter boja. Napríklad ústup alebo defenzíva.

II. Vývojová fáza (3, 4, 5): úlohy sú prenesené na funkčné oddelenia, ktoré sú zodpovedné za marketing a predaj. V budúcnosti analytici tejto divízie analyzujú trh, pričom kľúčovými pozíciami analýzy sú intenzita konkurencie na trhu a konkurenčná pozícia podniku.

III. Fáza implementácie (6, 7, 8): prebieha samotná implementácia stratégie.

Obrázok 2. Model diagnostiky konkurencieschopnosti podnikov

Podrobný plán krok za krokom na vytvorenie a implementáciu konkurenčnej stratégie ako súčasť analýzy trhu si však vyžaduje posúdenie jej účinnosti. Na tento účel sa konkurencieschopnosť považuje za integrálny ukazovateľ pozostávajúci z týchto komponentov:

1. konkurencieschopnosť produktov;

2. efektívnosť podniku;

3. obchodná efektívnosť podniku;

4. úroveň koncentrácie trhu.

Prvou zložkou, ktorá do značnej miery určuje konkurencieschopnosť stavebnej firmy, sú jej produkty (služby). Klasicky sa konkurencieschopnosť produktov chápe ako súhrn ich kvalitatívnych a nákladových charakteristík, ktoré zabezpečujú súlad produktov (tovarov, prác, služieb) s požiadavkami trhu v určitom časovom období. Všetky parametre produktov v stavebníctve sa klasicky delia na spotrebiteľské, ekonomické a marketingové.

Na posúdenie úrovne parametrov produktu sa navrhuje použiť expertnú metódu bodovania, podľa ktorej má hodnotiaca škála tvar (P1):

od 0 do 0,5 - ak je parameter horší ako konkurenčný;

0,5 - ak je parameter úplne identický s konkurenčným; od 0,5 do 1,0 - ak parameter prevyšuje konkurenčný.

Podľa integrálnej úrovne bude konkurencieschopnosť produktov (Ci) podniku určená vzorcom znázorneným na obrázku 2. Uvedený prístup je vhodné použiť vo vzťahu k hodnoteniu parametrov produktov v každej nomenklatúrnej skupine. Podľa získaných výsledkov, ak Ki prekročí hranicu 0,5, potom je výrobok konkurencieschopný v porovnaní s výrobkami konkurentov, ale ak sa tento ukazovateľ blíži k 1, potom môže byť výrobok

identifikovať ako vysoko konkurenčné. Ak je Ki menšie ako limit 0,5, znamená to nekonkurencieschopnosť produktov na relevantnom trhu.

Ďalšou zložkou diagnostiky konkurencieschopnosti stavebného podniku je hodnotenie efektívnosti jeho fungovania z hľadiska komponentov: finančná a ekonomická efektívnosť, efektívnosť výroby a obchodná efektívnosť.

Finančnú a ekonomickú efektívnosť podniku sa navrhuje posudzovať podľa vybraných najreprezentatívnejších ukazovateľov finančnej situácie, najmä ukazovateľov rentability aktív, celkovej likvidity, samostatnosti a produktivity kapitálu. Vyššie uvedené ukazovatele umožňujú identifikovať rentabilitu a intenzitu využitia kapitálu podniku, kapitálovú štruktúru a solventnosť.

Hodnotenie efektívnosti výroby sa navrhuje vykonávať na základe relatívnych ukazovateľov produktivity kapitálu, produktivity materiálu, produktivity, rentability výroby a podielu defektov na výkone. To vám umožňuje určiť úroveň efektívnosti zdrojov výroby, ziskovosti a kvality produktov (služieb).

Na diagnostikovanie obchodnej efektívnosti sa navrhuje riadiť sa takými ukazovateľmi, ako je miera rentability predaja produktov, úroveň spoľahlivosti dodávok, úroveň preskladnenia skladov hotovými výrobkami, priemerná splatnosť pohľadávok a záväzkov. Vyššie uvedené ukazovatele umožňujú hodnotiť ziskovosť predaja produktov, kvalitu predajných činností a prácu so spotrebiteľmi podniku. Na vytvorenie integrálnej úrovne efektívnosti fungovania podniku je potrebné previesť ukazovatele do relatívnych hodnôt podľa vyvinutej stupnice:

od 0 do 0,5 - ak je ukazovateľ horší ako základná hodnota;

0,5 - ak je indikátor úplne identický so základným; od 0,5 do 1,0 - ak ukazovateľ prekročí základnú čiaru.

Je potrebné poznamenať, že za základné by sa mali brať priemerné ukazovatele v odvetví alebo priemerné trhové ukazovatele. Podľa uvedenej expertnej škály sa vyššie uvedené ukazovatele prepočítavajú na skóre, sú im tiež priradené váhy, čo umožňuje získať integrálne úrovne rôznych zložiek efektívnosti podniku. Na základe

zhrnutím hodnôt týchto úrovní pomocou geometrického priemeru je integrálna úroveň efektívnosti fungovania podniku určená vzorcom znázorneným na obrázku 2.

Interpretácia získaných výsledkov sa vykonáva podobným spôsobom: ak Er prekročí hodnotu 0,5 a priblíži sa k 1, potom môžeme hovoriť o vysokej úrovni efektívnosti fungovania podniku a prekročení odvetvia alebo priemerného trhu. úroveň v tomto parametri; ak sa Er rovná 0,5, znamená to úplný súlad s normami účinnosti vytvorenými v regióne. Ak je Er menšie ako hranice 0,5, potom to svedčí o výrazne horších výkonnostných parametroch podniku v porovnaní s konkurenciou.

Dôležitou zložkou diagnostiky konkurencieschopnosti stavebnej firmy je zohľadnenie úrovne koncentrácie trhu, pretože ak je trh vysoko monopolizovaný, tak aj keď existujú kvalitné a lacné výrobky a vysoká miera prevádzkovej efektívnosti, firma nebude môcť získať oporu na ňom. Vzhľadom na to, že ukazovateľ na hodnotenie úrovne trhovej koncentrácie v našej metóde je svojím obsahom korektívny, použijeme na jeho výpočet Herfindahl-Hirschmanov koeficient (Ik), vzorec na výpočet je znázornený na obrázku 2.

Ak sa Ik blíži k 0, znamená to nedostatočnú koncentráciu trhu a jeho konkurencieschopnosť; ak sa Ik blíži k 1, potom hovoríme o vysoko monopolizovanom trhu. Použitie takéhoto indikátora sa vykonáva v inverznej mierke.

Na základe vyššie uvedeného sa vypočíta integrálna úroveň konkurencieschopnosti podniku s prihliadnutím na koncentráciu trhu podľa vzorca uvedeného na obrázku 2. Na základe výsledkov výpočtu získame integrovanú úroveň konkurencieschopnosti podniku. podnik. Ak sa KKR blíži k 1, znamená to vysokú úroveň

konkurencieschopnosť podniku, ak je rovná 0,5, potom podnik je

ekvivalent s konkurentom, ak je Kcr menej ako 0,5 a blíži sa k 0, potom je podnik nekonkurencieschopný.

Navrhovaný prístup umožňuje zohľadniť všetky podstatné parametre, ktoré tvoria konkurencieschopnosť stavebnej firmy: výrobky, výkonnosť a koncentráciu fungujúceho trhu. Táto metóda je tiež určená na samodiagnostiku konkurencieschopnosti podniku, pretože je z veľkej časti založená na odbornom posúdení vlastných konkurenčných výhod odborníkmi podniku.

Konkurenčný boj sa dnes stal dôležitým problémom ekonomickej klímy krajiny, keďže konkurencia pôsobí ako akumulátor aktivít mnohých ekonomických subjektov. Problém je aj v tom, že vznik moderných stavebných podnikov prebieha v podmienkach urputného boja, s ktorým nie sú pripravené a nevedia bojovať.

Včas vytvorená a aplikovaná konkurenčná stratégia je efektívnym nástrojom rozvoja a ekonomickej činnosti každej stavebnej organizácie, preto by moderné smerovanie marketingovej politiky podniku malo byť úzko prepojené s vonkajším prostredím života podniku, do ktorého patria nielen konkurenčné firmy. , ale aj nákupcov a dodávateľov.

Bibliografia:

1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Marketingová politika podniku ako základ pre systematický prístup k analýze jeho aktivít // Internetový časopis "Science Studies". - 2015. - V. 7, č. 2 / [Elektronický zdroj]. - Režim prístupu: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (dátum prístupu: 13.07.2015)

2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Zlepšenie konkurencieschopnosti stavebnej firmy na základe marketingového informačného systému // Scientific Review. - 2013. - č. 3. - S. 277-280.

3. Weinstock N.R. Riadenie konkurencieschopnosti špecializovaných stavebných organizácií v podmienkach moderného trhu // Ekonomika a podnikanie. - 2013. - č. 11 (40). - S. 459-462.

4. Kogotková I.Z. Marketingový prieskum v stavebníctve. - M., 2009. - 328 s.

5. Kutuzova T.Yu. Marketingový manažment. - M., 2015. - 255 s.

6. Marketing: učebnica pre študentov / B.A. Solovjov, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 s.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Teoretické aspekty strategického manažmentu. Analýza stratégie spoločnosti prostredníctvom aplikácie BCG matice a Ansoffovej matice „príležitosti podľa produktu a trhu“. Spôsoby, ako znížiť náklady, zvýšiť podiel na trhu a objem predaja podniku.

semestrálna práca, pridaná 29.06.2012


Teoretické základy pre vypracovanie stratégie podnikovej činnosti. Všeobecné charakteristiky KMK LLC; analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia. Popis procesu plánovania finančných a výrobných činností. Zlepšenie implementácie stratégie.

semestrálna práca, pridaná 22.04.2015


Analýza ekonomických a marketingových aktivít podniku, jeho finančnej situácie, vonkajšieho a vnútorného prostredia, konkurencieschopnosti. Výber a zdôvodnenie konkurenčnej stratégie. Vypracovanie opatrení na jeho realizáciu a ich ekonomické vyhodnotenie.

práca, pridané 18.12.2013


Teoretické základy pre rozvoj poslania, cieľov a stratégie organizácie. SWOT analýza aktivít podniku "Rostorg". Analýza vonkajšieho, vnútorného a konkurenčného prostredia podniku. Manažérsky prieskum silných a slabých stránok podniku "Rostorg".

ročníková práca, pridaná 21.06.2010


Teoretické aspekty rozvoja stratégie rozvoja podniku. Analýza technických a ekonomických ukazovateľov činnosti podniku "Stroytrest" LLC. Zhodnotenie existujúcej stratégie rozvoja tohto podniku, návrh spôsobov optimalizácie jeho práce.

práca, pridané 26.07.2011


Teoretické názory na povahu konkurencie. Súčasný stav konkurenčnej stratégie podniku na príklade LLC "Rosneftekomplekt". Model dokonalej (čistej) konkurencie. Optimálna distribúcia práce a kapitálu. typické firemné stratégie.

práca, pridané 12.08.2010


Konkurencia: pojem, podstata, typy a faktory, ktoré ju tvoria. Charakteristika základných konkurenčných stratégií podniku. Informácie ako hlavný faktor pri tvorbe konkurenčnej stratégie. Analýza faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku.

semestrálna práca, pridaná 16.12.2014

Úvod 3

Kapitola 1. Teoretické základy pre rozvoj podnikovej konkurenčnej stratégie 5

1.1. Podstata a typy konkurenčných stratégií 5

1.2. Zdôvodnenie výberu stratégie súťaže 11

Kapitola 2

2.1. Stručný popis ZAO PPRZ 15

2.2. Analýza konkurenčného postavenia a konkurenčných stratégií PPRZ ČJSC 21

Kapitola 3. Zlepšenie súťažnej stratégie PPRZ ČJSC 28

Kapitola 4. Efektívnosť nákladov navrhovaných opatrení 32

Záver 36

Referencie 38

Úvod

V podmienkach rozvoja trhovej ekonomiky má osobitný význam formovanie konkurenta nového potenciálu, definovanie, rozvoj a vytváranie predpokladov pre udržateľnosť konkurenčných výhod, voľba správnej formy konkurenčného správania. úspešné fungovanie podniku. Samotný pojem konkurenčná výhoda je teraz obzvlášť dôležitý, pretože rast spoločností na celom svete sa spomalil a správanie konkurentov je čoraz agresívnejšie.

Hlavnou vecou nebolo len dosiahnuť a identifikovať konkurenčnú výhodu, ale urobiť ju udržateľnou. Konkurenčná výhoda - to sú vlastnosti, vlastnosti produktu, ktoré vytvárajú pre podnik určitú nadradenosť nad jeho konkurentmi a pre spotrebiteľa - optimálna kombinácia spotrebiteľských vlastností produktu. Nadradenosť sa hodnotí v porovnaní, preto je relatívnou charakteristikou a je určená rôznymi faktormi.

Pre úspešnú činnosť potrebuje podnik vyvinúť správnu konkurenčnú stratégiu založenú na svojich konkurenčných výhodách, ktorá aktualizuje štúdium foriem konkurencie v moderných podmienkach.

Význam strategického správania, ktoré firme umožňuje dlhodobo prežiť v konkurencii, v posledných desaťročiach dramaticky vzrástol. Všetky spoločnosti vo vysoko konkurenčnej, rýchlo sa meniacej situácii by sa nemali sústrediť len na vnútorný stav v spoločnosti, ale mali by si vypracovať aj dlhodobú stratégiu prežitia, ktorá by im umožnila držať krok so zmenami, ktoré prebiehajú v ich prostredí. V súčasnosti, aj keď úloha racionálneho využívania potenciálu v súčasných činnostiach nie je odstránená, je mimoriadne dôležité implementovať také riadenie, ktoré poskytuje konkurenčné výhody v rýchlo sa meniacom prostredí.

Podnikateľská prax ukázala, že neexistuje konkurenčná stratégia, ktorá by bola rovnaká pre všetky spoločnosti, rovnako ako neexistuje ani jednotné univerzálne strategické riadenie. Každá firma je jedinečná svojho druhu a proces vývoja konkurenčnej stratégie pre každú firmu je jedinečný, pretože závisí od postavenia firmy na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, vlastnosti tovarov, ktoré vyrába, alebo služieb, ktoré poskytuje, stav ekonomiky, kultúrne prostredie a mnohé ďalšie.

Touto cestou, relevantnosťŠtúdium a aplikácia metód konkurencie v riadení firmy sa stále viac rozmáha. Práve to rozhodlo o výbere témy kurzovej práce.

CJSC "Perm jarno-jarná rastlina" bola vybraná ako objekt výskumu.

Cieľ práca v kurze je analyzovať konkurenčné vlastnosti CJSC "PPRZ" a vypracovať pre ňu konkurenčnú stratégiu. Tento cieľ určil formuláciu nasledujúcich výskumných úloh:

1. Zvážte teoretické základy pre rozvoj podnikovej konkurenčnej stratégie; charakterizovať hlavné typy konkurenčných stratégií a zdôvodniť výber konkurenčnej stratégie;

2. Analyzovať konkurenčnú pozíciu a konkurenčné stratégie CJSC „PPRZ“;

3. Navrhnúť smer na zlepšenie konkurenčnej stratégie CJSC "PPRZ";

Štruktúra práce zodpovedá úlohám.

Kapitola 1. Teoretické základy pre rozvoj podnikovej konkurenčnej stratégie

1.1. Podstata a typy konkurenčných stratégií

Konkurencia – (z lat. Concurrere – kolidovať) – boj nezávislých ekonomických subjektov o obmedzené ekonomické zdroje. Ide o ekonomický proces interakcie, vzájomného prepojenia a boja medzi podnikmi pôsobiacimi na trhu s cieľom poskytnúť najlepšie príležitosti na marketing svojich produktov a uspokojiť rôznorodé potreby kupujúcich.

V marketingovom systéme sa firma pôsobiaca na trhu nepovažuje sama za seba, ale s prihliadnutím na súhrn vzťahov a informačných tokov, ktoré ju spájajú s inými subjektmi trhu. Prostredie, v ktorom firma pôsobí, sa bežne označuje ako marketingové prostredie firmy. Kotler F. definoval marketingové prostredie podniku nasledovne: Marketingové prostredie podniku je súbor aktívnych subjektov a síl pôsobiacich mimo podniku a ovplyvňujúcich schopnosť riadiť marketingovú službu za účelom nadviazania a udržania úspešných kooperačných vzťahov s cieľovými zákazníkmi.

Stratégia je dlhodobá činnosť zameraná na dosiahnutie stanovených cieľov. Implementácia stratégie je súbor činností, ktoré prispievajú k zvyšovaniu podnikateľskej aktivity v organizačnej a finančnej sfére, rozvíjaniu politiky spoločnosti, vytváraniu firemnej kultúry a motivácii zamestnancov a riadeniu všetkého, čo smeruje k dosiahnutiu zamýšľaných výsledkov.

Konkurenčná stratégia je súbor špecifických krokov a prístupov, ktoré firma podniká alebo má v úmysle prijať, aby mohla úspešne konkurovať v danom odvetví.

Podnikateľstvo po prvýkrát čelilo problému strategického plánovania v kontexte hospodárskej krízy. Práve za takýchto podmienok sú všetky slabé stránky niektorých podnikov a silné stránky iných jasne viditeľné. A práve v takýchto obdobiach je viac ako kedykoľvek predtým zrejmé, kde sa plytvali obrovskými zdrojmi, ktoré nikdy neprinesú očakávaný efekt. Potom sa konkurenčný boj eskaluje až na doraz, ktorého víťazom je ten, komu sa podarí dosiahnuť veľké konkurenčné výhody – výhody nie oproti konkurentom, ale výhody vo vzťahu k spotrebiteľovi.

Konkurenčná výhoda – aktíva a iné výhody podniku, ktoré ho zvýhodňujú oproti konkurentom. Konkurenčné výhody musia zabezpečiť jedinečnosť značky a spĺňať špecifické potreby klienta. Strategické faktory úspechu nie sú založené na objektívnych, ale na subjektívnych výhodách vnímaných spotrebiteľom. Úlohou manažmentu je identifikovať a rozvíjať potenciál úspechu a transformovať ho do vhodných faktorov.

Ako viete, získavanie a udržiavanie konkurenčných výhod je kľúčovou funkciou strategického riadenia podniku. Je obzvlášť dôležité dosiahnuť výhody na nasýtených trhoch, kde dopyt uspokojuje veľa dodávateľov.

Podľa výskumníka súťaže F. Kotlera môže firma v súťaži hrať jednu zo štyroch úloh. Marketingová stratégia je určená postavením spoločnosti na trhu, či už je lídrom, vyzývateľom, nasledovníkom alebo zastáva určitú medzeru:

1. Líder (podiel na trhu asi 40 %) sa cíti sebavedomo.

2. Uchádzač o vedúce postavenie (podiel na trhu cca 30 %). Takáto spoločnosť agresívne útočí na lídra a ostatných konkurentov. V rámci špeciálnych stratégií môže žiadateľ využiť nasledujúce možnosti útoku:

· „frontálny útok“ – vedený v mnohých oblastiach (nové produkty a ceny, reklama a predaj – konkurenčné výhody), tento útok si vyžaduje značné zdroje.

· "životné prostredie" - pokus o útok na celú alebo významnú trhovú oblasť trhu.

· „obchvat“ – prechod na výrobu zásadne nového tovaru, rozvoj nových trhov.

· "Útok gorily" - malé prudké útoky nie celkom správnymi metódami.

3. Follower - (20% podiel) spoločnosť, ktorá sa snaží udržať si svoj podiel na trhu a obísť všetky plytčiny. Aj nasledovníci však musia dodržiavať stratégie zamerané na udržanie a zvýšenie podielu na trhu. Nasledovník môže hrať úlohu imitátora alebo dvojníka.

4. Zakopaný do medzery na trhu - (10% podiel) slúži malému segmentu trhu, o ktorý sa veľké firmy nestarajú. Niekoľko výklenkov je vhodnejších ako jeden. Takéto firmy nemajú žiadne špeciálne konkurenčné výhody, okrem toho, že veľké firmy v nich nevidia konkurentov a „netlačia“.

Úlohou konkurenčnej stratégie je podľa M. Portera priviesť podnik do stavu, v ktorom môže naplno využívať svoje prednosti. Z toho vyplýva, že hĺbková analýza konkurencie je dôležitou súčasťou formulácie stratégie.

M. Porter identifikoval päť konkurenčných síl, ktoré určujú úroveň zisku v odvetví. to:

Prenikanie nových konkurentov;

Hrozba, že sa na trhu objaví náhradný tovar vyrobený inou technológiou;

Príležitosti pre nákupcov;

schopnosti dodávateľa;

Konkurencia medzi spoločnosťami, ktoré sú už na trhu etablované.

Konkurenčné stratégie (obchodné stratégie) pochádzajú z pochopenia pravidiel konkurencie, ktoré fungujú v odvetví a určujú jeho atraktivitu. Cieľom konkurenčnej stratégie je zmeniť tieto pravidlá v prospech vašej spoločnosti. Pravidlá súťaže môžu byť znázornené ako päť síl súťaže znázornených na obrázku.

Rivalita podľa Portera nastáva vtedy, keď jeden alebo viacerí konkurenti zažijú ťažkosti alebo vidia príležitosti na zlepšenie svojej pozície. Intenzita súťaže sa môže líšiť od zdvorilých džentlmenských foriem až po najbrutálnejšie techniky „podrezania hrdla“.

Porter si všíma niekoľko nasledujúcich faktorov, ktoré určujú intenzitu konkurencie:

veľký počet súťažiacich alebo približná rovnosť ich síl;

pomalý rast priemyslu;

vysoká úroveň fixných nákladov vo forme režijných nákladov alebo nákladov na zásoby;

nedostatok diferenciácie (žiadne náklady na konverziu);

kvantitatívny skok v kapacitách;

rôzne druhy konkurentov;

vysoký strategický význam;

vysoké výstupné bariéry.

Pod všeobecnými stratégiami Porter rozumie stratégie, ktoré majú univerzálnu použiteľnosť alebo sú odvodené z určitých základných postulátov. M. Porter vo svojej knihe „Stratégia konkurencie“ predstavuje tri typy všeobecných stratégií zameraných na zvýšenie konkurenčných výhod podniku. Spoločnosť, ktorá si chce vytvoriť konkurenčnú výhodu, musí robiť strategické rozhodnutia, aby nestratila tvár.

Na to existujú tri základné stratégie:

vedúce postavenie v znižovaní nákladov; Abstrakt >> Manažment

Rozvíjať konkurencieschopný stratégie pre podnik "Sladko". Kapitola 1. Teoretické základy rozvoj stratégií firmy rozvoj stratégií Stratégia– ... byť najdôležitejšími parametrami, keď rozvíjanie konkurencieschopný stratégií), ako aj príležitosti a...

• rozvoj konkurencieschopný stratégií na trhu mobilných operátorov

  Kurz >> Manažment

  O strategickom manažmente na tému: " rozvoj konkurencieschopný stratégií na trhu mobilných operátorov“ ... základné kamene pre budovanie stratégií firmy. Spoločnosť môže získať konkurencieschopný výhodu zameraním sa na...

• rozvoj marketing stratégií firmy na príklade továrne na cukrovinky Cherepovets Russian Biscuit

  Kurz >> Marketing

  spoločnosti. Účelom tejto práce je rozvoj marketing stratégií firmy, menovite CJSC "Russian Biscuit" ... , 4. Vysoká úroveň kvality produktu, 5. Prísne konkurencieschopný výber špecialistov, 6. Spolupráca s firmami vlastniacimi...

• Konkurencieschopný stratégií podnikov

  Abstrakt >> Ekonomika

  Buduje sa prax konkurencieschopnýčinnosti firmy. Okrem toho rozvíjanie vášho konkurencieschopný stratégie, firma treba brať do úvahy... na trhu. Na určenie konkurencieschopný výhody a rozvoj konkurencieschopný stratégií najprv treba analyzovať...