Funkcie riadenia činností podniku realizujú oddelenia riadiaceho aparátu a jednotlivých pracovníkov ktoré zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Organizačnou štruktúrou riadenia podniku sa rozumie zloženie (resp. zoznam) oddelení, služieb a divízií v riadiacom aparáte, ich systémové usporiadanie, povaha podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu orgánu riadenia podniku, ako aj ako súbor koordinačných a informačných väzieb, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôzne úrovne a divízie hierarchie riadenia.

Organizačná štruktúra riadenia ER-Telecom CJSC je postavená s ohľadom na 2 úrovne riadenia:

Prvá úroveň:

Najvyšším riadiacim orgánom ER-Telecom CJSC je zhromaždenie akcionárov, ktoré tvoria akcionári spoločnosti alebo ich splnomocnení zástupcovia, ktorí rozhodujú o otázkach patriacich do jej pôsobnosti touto stanovou. Raz ročne sa v spoločnosti koná valné zhromaždenie akcionárov. Do výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia akcionárov patria tieto otázky:

• - zmeny a doplnky k overený kapitál organizácie;
• - reorganizácia podniku;
• - likvidácia podniku, vymenovanie likvidačná komisia a schvaľovanie priebežných a konečných likvidačných súvah;
• - určenie počtu členov predstavenstva, voľba jeho členov a predčasné ukončenie ich pôsobnosti;
• - určenie maximálnej výšky deklarovaných podielov;
• - schvaľovanie výročných správ, súvah, výkazov ziskov a strát podniku, rozdeľovania ziskov a strát;
• - schválenie predpisu o postupe pri príprave a vedení valného zhromaždenia akcionárov, ktorým sa určuje postup pri vedení valného zhromaždenia.

Zhromaždenie akcionárov vedie riaditeľ pobočky ER-Telecom CJSC. Na tejto úrovni je predstavenstvo, ktoré v období medzi zasadnutiami riadi spoločnosť. Predstavenstvo vykonáva všeobecné riadenie činnosti spoločnosti s výnimkou riešenia otázok, ktoré patria do pôsobnosti zhromaždenia akcionárov podniku.

Do výlučnej pôsobnosti predstavenstva spoločnosti patria tieto otázky:

• - definícia prioritné oblasti podnikateľské aktivity;
• - zvolanie výročného a mimoriadneho valného zhromaždenia akcionárov podniku;
• - nadobúdanie akcií, dlhopisov a iné cenné papiere v prípadoch ustanovených zákonom;
• - použitie rezervných a iných fondov organizácie;
• - schvaľovanie interných dokumentov, ktoré určujú postup činnosti riadiacich orgánov organizácie, s výnimkou dokumentov, ktorých prijatie je v kompetencii valného zhromaždenia akcionárov;
• - vytvorenie pobočiek a otvorenie zastupiteľských kancelárií podniku;
• - uzatváranie obchodov, na ktorých je záujem a pod.

Druhá úroveň:

Výkonným riadiacim orgánom je riaditeľ pobočky.

Riaditeľ pobočky na základe stanov organizácie koná v mene organizácie a zastupuje záujmy organizácie, vykonáva obchody, schvaľuje zamestnancov, vydáva príkazy, dáva pokyny, ktoré sú záväzné pre všetkých zamestnancov organizácie. organizáciu v súlade s kompetenciou definovanou touto chartou.

Práva a povinnosti riaditeľa pobočky riadiť bežné činnosti podniku sú určené právnymi aktmi Ruskej federácie, zakladateľskou listinou, predpismi a riaditeľom pobočky, ktoré schvaľuje správna rada.

Činnosť riaditeľa pobočky:

• - organizuje súčasnú činnosť organizácie;
• - Vyriešte problémy s výkonom štrukturálne členenia organizácie;
• - organizuje racionálne využívanie nehnuteľností a iného majetku, ktorý patrí organizácii;
• - spravuje majetok organizácie uzatváraním zmlúv a iných transakcií a právnych úkonov;
• - organizuje účtovníctvo a výkazníctvo;
• - Schvaľuje zmluvné ceny za služby.

Administratívno-riadiaci personál ER-Telecom CJSC tvoria: riaditeľ pobočky, vedúci obchodného oddelenia, vedúci oddelenia predplatiteľov, vedúci oddelenia technickej podpory, vedúci marketingového oddelenia, finančný riaditeľ, šéf bezpečnostnej služby.

Riaditeľa pobočky volí valné zhromaždenie akcionárov spoločnosti. Podľa štatútu organizácie kompetencia riaditeľa pobočky zahŕňa všetky otázky riadenia bežných činností podniku, má plnú moc, zodpovedá za každodenné činnosti podniku. V mene akciovej spoločnosti koná riaditeľ pobočky bez splnomocnenia, vrátane zastupovania jej záujmov, uskutočňovania obchodov v jej mene, schvaľuje personálne obsadenie, vydáva príkazy a dáva pokyny, ktoré sú záväzné pre všetkých zamestnancov podniku. Riaditeľ pobočky okrem toho zabezpečuje výkon rozhodnutí valného zhromaždenia akcionárov a predstavenstva, nakladá s majetkom spoločnosti, určuje organizačnú štruktúru spoločnosti, schvaľuje pravidlá, postupy a iné. interné dokumenty spoločnosť, prijíma a prepúšťa zamestnancov, vrátane menovania a odvolávania jeho zástupcov, hlavného účtovníka, vedúcich oddelení, zastupiteľských úradov, povzbudzovanie zamestnancov a udeľovanie sankcií im, otváranie devízových a zúčtovacích účtov v bankách, uzatváranie zmlúv a uskutočňovanie transakcií.

Vedúci obchodného úseku vykonáva počas jeho neprítomnosti všetky funkcie generálneho riaditeľa. Okrem toho riadi pracovný postup, teda hlavnú jednotku. V jeho podaní sú starší špecialisti obchodného oddelenia, senior manažéri, vedúci propagačných akcií, zamestnanci podnikového oddelenia. Zodpovedá aj za prácu obchodného oddelenia a za jej priebeh zodpovedá riaditeľovi pobočky.

Vedúci oddelenia predplatiteľov zodpovedá vedúcemu obchodného oddelenia za prácu svojho oddelenia a kontroluje aj prácu dispečerov.

Vedúci oddelenia technickej podpory dohliada na zamestnancov tohto oddelenia a zodpovedá za bezproblémovú prevádzku pripojenia na internet a káblovú televíziu.

finančný riaditeľ - Hlavný účtovník- zaoberá sa plnením úverových zmlúv s bankami, analyzuje výrobnú a hospodársku činnosť podniku, sleduje plnenie plánu výroby a predaja služieb, podáva správy riaditeľovi pobočky (a v jeho neprítomnosti vedúcemu pobočky obchodného oddelenia) o ekonomickom stave podniku, o práci účtovného a plánovo - ekonomického oddelenia, o finančných operáciách organizácie.

Služby a oddelenia

Služby a oddelenia sú funkčné divízie poskytovanieživota celej organizácie.

V ER-Telecom CJSC medzi ne patria:

• - účtovníctvo;
• - bezpečnostná služba.

Účtovné oddelenie vedie účtovnú a daňovú evidenciu majetku a záväzkov organizácie, zaoberá sa prípravou účtovných a daňových výkazov podniku a poskytovaním týchto správ vyšším orgánom v lehotách zodpovedajúcich právnym predpisom Ruskej federácie. federácie.

Bezpečnostná a požiarna služba zabezpečuje ochranu výrobného priestoru, bezpečnosť zamestnancov podniku, kontroluje dodržiavanie prístupového systému

MANAŽMENT, managerial, managerial (neol.). adj. na ovládanie v 2 čísliciach Výdavky na riadenie. Administratívny aparát. Slovník Ušakov. D.N. Ušakov. 1935 1940 ... Vysvetľujúci slovník Ushakov

Účtovníctvo Kľúčové pojmy Účtovník Účtovníctvo Skúšobná súvaha Hlavná kniha Debet Náklady Cena Podvojné účtovníctvo Štandardné metódy Hotovostné a kumulatívne metódy RAS / IFRS Finančné výkazyÚčtovníctvo ... Wikipedia

Manažérske účtovníctvo- Subsystém účtovníctvo, ktorá poskytuje administratívnemu aparátu organizácie informácie potrebné na plánovanie, riadenie, kontrolu. Rozdiel medzi manažérskym účtovníctvom a finančným účtovníctvom je v tom, že finančné účtovníctvo je zamerané na ... ... Slovná zásoba: účtovníctvo, dane, obchodné právo

- (z lat. aparátová strela). Súbor zariadení, ktoré slúžia na vykonávanie nejakej zložitej mechanickej práce. Súbor orgánov rovnakej funkcie tela. Slovník cudzích slov zahrnutých v ruskom jazyku. ... ... Slovník cudzích slov ruského jazyka

ALE; m.[z lat. prístrojové vybavenie, vybavenie]. 1. Zariadenie, mechanické zariadenie na vykonávanie nejakého druhu l. určitú prácu. Telefón, lietadlo, sluch a. ALE. domácej značky. Inštalácia, testovanie zariadenia. Chyba, zlyhanie... encyklopedický slovník

prístroja- a; m.(z lat. prístrojové vybavenie, vybavenie) pozri aj. hardvér 1) Zariadenie, mechanické zariadenie na vykonávanie nejakého druhu l. určitú prácu. Telefón, lietadlo, načúvací prístroj/atď. Prístroj / t domácej značky. Inštalácia, testovanie...... Slovník mnohých výrazov

manažérsky- pozri ovládanie 2); th, th Administratívny aparát. Nemať žiadne výdavky. Ostatné štáty… Slovník mnohých výrazov

Organizácia riadenia, kontrola riadenia (MANAGEMENT CONTROL)- Organizovaný komplexný proces zameraný na vytvorenie štruktúry, v rámci ktorej je administratívny aparát schopný racionálne a efektívne dosahovať podnikové ciele. Tento proces pokrýva celý podnik, definuje dobre definované ... ... Slovník pojmov pre manažérske účtovníctvo

OJSC NPO Burovaya Tekhnika VNIIBT Typ otvorený akciová spoločnosť Založená v roku 1953 Miesto ... Wikipedia

Organizácia- tím zamestnancov akejkoľvek veľkosti, na čele s vlastným riadiacim orgánom a disponujúcim oddeleným majetkom vo vlastníctve, hospodárskom riadení alebo prevádzkovom riadení. Riadiacim orgánom organizácie je administratíva. Jej…… Správne právo. Slovník-odkaz

organizáciu riadenia - manažérska kontrola Organizovaný komplexný proces zameraný na vytvorenie štruktúry, v rámci ktorej je administratívny aparát schopný racionálne a efektívne dosahovať podnikové ciele. Tento proces pokrýva celý podnik, ... ... Technická príručka prekladateľa

knihy

• Analýza manažmentu. Učebnica pre bakalárske a magisterské štúdium, Nikiforova N.A. Teoretické, metodologické a praktické ustanovenia modernej koncepcie analýzy riadenia podnikateľských subjektov sú podložené. Dôraz sa kladie na črty strategického prístupu k…
• Analýza manažmentu. Učebnica, N. A. Nikiforova, V. N. Tafintseva. V druhom vydaní sú doplnené, aktualizované a zdôvodnené teoretické, metodologické a praktické ustanovenia modernej koncepcie manažérskej analýzy ekonomických subjektov. Prízvuk…

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Úvod

2.2 Systém riadenia podniku, riadiace orgány a funkčný aparát, ich úlohy

2.3 Hlavné dokumenty upravujúce činnosť riadiaceho aparátu podniku JSC NTK "Alesya", ich analýza

3. Spôsoby zlepšenia štruktúry a funkcií riadiaceho aparátu v podniku JSC NTK "Alesya" v r. moderné podmienky

3.1 Hodnotenie efektívnosti riadenia v OAO NTK "Alesya"

3.2 Hlavné smery na zlepšenie štruktúry riadiaceho aparátu a distribúcie funkcií OAO STC "Alesya"

Záver

Bibliografia

Úvod

V súčasných podmienkach vývoja trhových trendov v Bielorusku, v dôsledku kvalitatívne nového systému ekonomických vzťahov a mechanizmov konkurenčných vzťahov, je jednou z naliehavých úloh adaptácie ekonomických subjektov na podmienky neistoty zlepšiť stratégiu a štruktúru organizáciu riadenia.

V nových podmienkach sa vyprofilovali hlavné trendy a koncepcie riadenia predstavujúce nové požiadavky na organizáciu riadenia podniku, spočívajúce najmä v zlepšení systému riadenia všeobecne a organizačnej štruktúry zvlášť, ako jednej z jeho najdôležitejších súčastí. Potreba zmeniť organizačnú štruktúru väčšiny bieloruských podnikov, zlepšenie a rozvoj systému riadenia, prechod na nové štandardy riadenia, nedostatok kvalifikovaných manažérov určujú dôležitosť a relevantnosť problému výberu organizačnej štruktúry pre bieloruské podniky. riadenie podniku, ktoré prispieva k čo najefektívnejšiemu dosahovaniu cieľov.

Ako prioritný spôsob riešenia tohto problému sa navrhuje vyvinúť a implementovať mechanizmus na formovanie a rozvoj organizačnej štruktúry riadenia podniku.

Relevantnosť témy je určená potrebou zvážiť teoretické ustanovenia pre vývoj praktické rady implementovať mechanizmus tvorby a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku v podmienkach neistoty, ktorý zabezpečuje zvýšenie výkonnosti podniku ako celku. Koncepcia dlhodobého integrovaného rozvoja by mala zabezpečiť aj rozvoj systému manažérstva ako riadeného procesu jeho zlepšovania, t.j. uvedenie organizačnej štruktúry a organizačného mechanizmu do súladu s cieľmi manažmentu. Smerovanie tohto procesu je zabezpečené vypracovaním a fázovou implementáciou dlhodobej systémovej koncepcie organizačnej reštrukturalizácie. Keďže koncepcia rozvoja je implementovaná v systéme cieľov podniku, zosúladenie organizačnej štruktúry s cieľmi riadenia, t.j. usporiadanie systému by nemalo byť spontánne, ale permanentne pôsobiace.

Rozvoj strategicky efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry je hlavnou podmienkou realizácie zvolenej stratégie prispôsobenia podniku vonkajším prevádzkovým podmienkam. V samotnej praxi organizačného dizajnu je hodnotenie výkonnosti nevyhnutné tak pre súčasnú organizačnú štruktúru, ako aj pre porovnávanie rôznych možností na jej zlepšenie. Je to kvôli relevantnosti zvolenej témy. ročníková práca, čo znie ako: "Štruktúra a funkcie podnikového riadiaceho aparátu."

Zvolená téma bola predmetom výskumu takých autorov ako: Bernstein L.A., M. Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. Organizačné štruktúry sa aktívne študujú v modernom manažmente.

Predmetom výskumu je prevádzkový podnik JSC NTK "Alesya".

Predmetom štúdia je organizačná štruktúra podniku.

Cieľom tejto kurzovej práce je prezentovať teoretické základy a praktické aspekty organizačných štruktúr riadenia podniku a ich zlepšovanie.

Hlavnými úlohami sú:

1) prezentácia teoretických základov pre štúdium organizačnej štruktúry podniku;

2) analýza organizačnej štruktúry podniku;

3) rozvoj projektových aktivít na zlepšenie organizačnej štruktúry vo svetle stratégie rozvoja podniku.

Metodologickým základom písania semestrálnej práce je použitie nasledujúcich metód a techník: porovnávanie, zovšeobecňovanie ukazovateľov, výpočet absolútnych a relatívnych ukazovateľov, analýza, syntéza atď.

Štrukturálne sa práca skladá z úvodu, troch kapitol, záveru a prílohy.

1. Podstata, miesto a význam riadiacej štruktúry v systéme

1.1 Pojem štruktúra a organizačná štruktúra

Pre efektívne riadenie Podnik potrebuje, aby jeho štruktúra zodpovedala cieľom a zámerom podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára akýsi rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých administratívnych funkcií. Štruktúra identifikuje a stanovuje vzťah zamestnancov v rámci podniku.

Štruktúra podniku určuje aj štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach podniku. Stanovuje zodpovednosť oddelení podniku za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií o udalostiach, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť, na príslušné miesta. Pojem "štruktúra" je spojený s takými pojmami ako "systém" a "organizácia". Všetky hlavné aspekty štruktúry a činnosti podniku určujú cieľ ako hlavný systémotvorný faktor a jeho čiastkové ciele. Každý prvok má svoju vlastnú úlohu, má zdroj na jej dosiahnutie a plní svoju presne definovanú funkciu, pričom štruktúra zabezpečuje poradie a interakciu prvkov na realizáciu ich funkcií. Prvky systému sa rozlišujú v procese jeho členenia (štruktúrovania), pričom každý systém umožňuje možnosť rôznych sekcií podľa zadaných kritérií. Organizačná štruktúra je jednou z týchto sekcií.

Vo vedeckej literatúre má pojem „štruktúra“ určitý pojmový význam. "Štruktúra je súbor prvkov, ktoré interagujú v špecifickom poradí, aby vykonávali funkcie." Abstraktná kategória „štruktúra“ a pojem „organizačná manažérska štruktúra“ sa líšia v tom, že objektom štruktúrovania môže byť samotná organizácia alebo podnik (organizačná štruktúra, podniková štruktúra); riadenie (štruktúra riadenia) a každý prvok systému riadenia.

Štruktúra, odrážajúca zloženie a podriadenosť rôznych prvkov, väzieb a úrovní riadenia, fungujúcich na dosiahnutie konkrétneho cieľa, sa nazýva organizačná.

Štruktúra organizácie (organizačná štruktúra) je logický vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, vybudovaný vo forme, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.

Organizačná štruktúra je integrálny systém, špeciálne navrhnutý tak, aby ľudia, ktorí v ňom pracujú, mohli čo najefektívnejšie dosahovať svoje ciele.

Organizačná štruktúra je spôsob zoskupovania úloh a kreslenia čiar autorít, ktoré zoskupujú úlohy. .

Riadiaca štruktúra je považovaná za nevyhnutnú formu implementácie manažérskych funkcií. Keďže ide o komplexný systém, organizačná štruktúra riadenia je podsystémom v systéme riadenia podniku.

Organizačná štruktúra riadenia a systém riadenia sú teda vzájomne prepojené a navzájom sa dopĺňajúce pojmy. Pravidelné opakovanie takých činností, ako je rozdeľovanie úloh, vedenie a koordinácia zamestnancov, tvorí štruktúru organizácie a možnosť ich rôznych kombinácií vysvetľuje rozdiely v organizačných štruktúrach.

Štruktúra nie je niečo dané raz a navždy. Neustále sa vyvíja. Pokiaľ ide o organizačné štruktúry, máme na mysli rozdelenie a koordináciu pracovných procesov. Štruktúra podniku je súbor metód na rozdelenie pracovného procesu na konkrétne pracovné úlohy a koordináciu ich realizácie.

Pojem organizačná štruktúra zahŕňa nielen úlohy vykonávané v rámci nej, ale aj činnosti koordinované zamestnancami mimo organizácie. Mnohé z činností, ktoré tradične vykonáva samotná organizácia, sú dnes zadávané špecializovaným firmám, čo znamená úzku spoluprácu medzi nezávislými spoločnosťami a transformáciu tradičných hraníc medzi podnikmi. .

Po výbere stratégie a vypracovaní následného plánu musí manažment vykonať dôkladnú revíziu štruktúry organizácie, aby zistil, či prispieva k dosahovaniu celopodnikových cieľov.

Stratégia definuje štruktúru. Pri implementácii alebo zmene stratégie by manažment mal vždy brať do úvahy jej vzťah k štruktúre a kombinovať formovanie štruktúry podniku a plánovanie.

Štruktúra vychádza zo stratégie a mala by zabezpečiť jej efektívnosť v maximálnej možnej miere z hľadiska celkovej situácie.

Predpokladá sa, že podnik existuje vo vonkajšom prostredí, ktoré tvorí jeho stratégiu, technológiu, rozsah a úroveň inovácií. Tieto situačné faktory zase určujú potrebnú štruktúru, teda štruktúru, ktorú si podnik musí osvojiť, aby zabezpečil výrobné činnosti.

Rozhodnutie o výbere štruktúry podniku ako celku takmer vždy robí vrcholový manažment.

Lídri ľudového a stredného manažmentu mu len pomáhajú poskytnutím potrebných informácií a ešte viac veľké podniky- a navrhnutie štruktúry jednotiek im podriadených, zodpovedajúce celková štruktúra organizáciu zvolenú vrcholovým manažmentom.

V širšom zmysle je úlohou vybrať štruktúru, ktorá najlepšie spĺňa ciele a zámery podniku, ako aj vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré ho ovplyvňujú.

„Najlepšia“ štruktúra je tá, ktorá najlepšia cesta umožňuje spoločnosti efektívne komunikovať vonkajšie prostredie, produktívne a účelne rozdeľovať a usmerňovať úsilie svojich zamestnancov, a tak vychádzať v ústrety zákazníkom a dosahovať ich ciele s vysokou efektivitou.

Funkciu podniku – to, čo robí – určuje stratégia. Jej forma a štruktúra musia byť také, aby zabezpečili a uľahčili implementáciu stratégie.

Štruktúra ovplyvňuje množstvo parametrov:

výrobné náklady. Ak výroba tovaru alebo služby vyžaduje veľa operácií alebo pracovných procesov, štruktúra výroby bude pravdepodobne zložitá a nákladná na riadenie. Je to viditeľné najmä vtedy, keď sa výrobné procesy výrazne líšia v povahe a zložitosti zručností rôznych štádiách výroba;

Rýchlosť práce. Čím je štruktúra zložitejšia, tým je spravidla pomalšie tempo práce a tým pomalšie sa pohybuje produkt v rámci spoločnosti;

spôsob, ako uspokojiť potreby zákazníkov. Na spoľahlivú ochranu kupujúcich sú niekedy potrebné veľké, zložité a starostlivo kontrolované štruktúry;

Povaha správania ľudí. Všetky štruktúry majú tendenciu podporovať prvok vnútornej konkurencie; môže to byť súťaž o zdroje alebo súťaž o výkon. Štruktúry ovplyvňujú podnikové politiky, myšlienky, pocity a správanie.

Organizačná štruktúra riadenia podniku je teda usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich a vzájomne závislých prvkov systému riadenia, ktorého zloženie, vzájomné usporiadanie a miera stability vzťahov zabezpečuje jeho cieľavedomé fungovanie a rozvoj ako celku.

1.2 Typy organizačných štruktúr a ich charakteristika

V dynamicky sa meniacich podmienkach fungovania organizačnej štruktúry sa nemôžu pasívne vyvíjať, musia sa stať objektom vedomej modifikácie, preto je potrebná ich úplná a jasná typológia.

Špecialisti manažmentu označujú vnútorné zložky organizačnej štruktúry, ktoré určujú jej typológiu:

a) stupeň centralizácie - decentralizácie riadiaceho mechanizmu;

b) stupeň zložitosti charakterizovaný stupňom horizontálnej a vertikálnej diferenciácie rôzne druhy riadiace činnosti(vrátane funkcií);

c) stupeň formalizácie kontrolného mechanizmu.

Stupeň prejavu týchto komponentov v ich kombinácii určuje mieru adaptability konkrétnej štruktúry na vonkajšie podmienky fungovania podniku, čo umožňuje s istou mierou konvenčnosti priradiť ju k mechanickému alebo organickému typu. riadiacich štruktúr.

Mechanický typ organizačných riadiacich štruktúr vo väčšej miere vyjadruje princíp hierarchie, a preto sa často nazývajú hierarchické. Tento typ štruktúr sa vyznačuje komplexnosťou, vysokým stupňom centralizácie a formalizácie kontrolného mechanizmu. Štruktúry organického typu sú jednoduchšie, menej formalizované a ich riadenie je decentralizované. Zdrojom systémovej usporiadanosti je pre nich samoorganizácia ľudského faktora ako akt ochrany pred nepriaznivými podmienkami prostredia.

Typ organizačnej štruktúry je určený typom vedenia podniku. Existujú dva extrémne odlišné ideálne typy ovládania: mechanické a organické. Medzi nimi sú skutočné typy riadenia, ktoré sa líšia v závislosti od podmienok organizácie. Čím väčší je rozsah nevyhnutných zmien, tým sú pre podnik bolestnejšie. Organizačná štruktúra konsoliduje zmeny, ktoré prebehli, vďaka čomu sa stávajú udržateľnými a moc je legitímna.

Na vyriešenie problému výberu, zlepšovania a rozvoja organizačných štruktúr je potrebné pochopiť ich podstatu, výhody a nevýhody, a čo je najdôležitejšie, podmienky transformácie jednej na druhú v procese rozvoja organizácie.

Táto klasifikácia predstavuje alternatívne varianty organizačných štruktúr, ktoré sa doteraz úspešne osvedčili. Každý z nich je vhodný len pre určité situácie a dosahovanie súvisiacich cieľov.

Ako viete, mechanický typ zahŕňa lineárne, lineárne-ústredie, funkčné a lineárne-funkčné organizačné štruktúry riadenia. Divízne štruktúry stoja trochu oddelene.

Organický typ zahŕňa problém-cieľ, program-cieľ, projekt, maticové štruktúry a ich odrody.

Lineárna štruktúra sa v súčasnosti vyskytuje iba v malých podnikoch, ktoré vyrábajú homogénne produkty jednoduchou technológiou bez rozsiahlych kooperatívnych väzieb, avšak ako prvok zložitých štruktúr na úrovni lineárnych divízií sa používa všade. Základy lineárne štruktúry tvorí takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov podniku (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál atď.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celého podniku zhora nadol. Výsledky práce každej služby sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho sa buduje systém motivácie a povzbudzovania zamestnancov. V čom konečný výsledok(efektívnosť a kvalita práce organizácie ako celku) sa stáva akoby druhoradou, pretože sa verí, že všetky služby tak či onak pracujú na jej získaní.

Výhody lineárnej štruktúry:

1. Jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;

2. Jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

3. Jasne vyjadrená zodpovednosť;

4. Rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny z vyššieho.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

1. Nedostatok odkazov zaoberajúcich sa problémami strategické plánovanie; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy ("churn") nad strategickými;

2. Tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;

3. Nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;

4. Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a podniku ako celku sú rôzne;

5. Tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce jednotiek zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

6. Veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a rozhodovateľom;

7. Preťaženie vrcholových manažérov;

8. Zvýšená závislosť výsledkov organizácie od kvalifikácie, personálnej a obchodné kvality vrcholových manažérov.

Záver: v moderných podmienkach prevažujú nevýhody konštrukcie nad jej výhodami. Takáto štruktúra je málo kompatibilná s modernou filozofiou kvality. Funkčná organizačná štruktúra implementuje úzky vzťah medzi administratívnym riadením a implementáciou funkčného riadenia.

Obrázok 1.1 znázorňuje administratívne prepojenia funkčných náčelníkov s účinkujúcimi (I1 - I4) sú rovnaké ako pre účinkujúceho I5 (nie sú znázornené z dôvodu prehľadnosti obrázku).V tejto štruktúre je princíp jednoty velenia a spolupráca je ťažká. Prakticky sa nepoužíva.

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; Ja - účinkujúci

Obrázok 1.1 - Funkčná štruktúra zvládanie

Lineárno-funkčná štruktúra - stupňová hierarchická. V rámci nej sú línioví manažéri samostatnými šéfmi a pomáhajú im funkčné orgány. Línioví manažéri nižších úrovní nie sú administratívne podriadení funkčným vedúcim vyšších úrovní riadenia. Používal sa najčastejšie (obrázok 1.2).

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; FP - funkčné členenia; OP - pododdelenia hlavnej výroby.

Obrázok 1.2 - Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

Niekedy sa takýto systém nazýva centrála, od r funkčných lídrov zodpovedajúcej úrovne tvoria sídlo líniového manažéra (na obrázku 1.2, funkční šéfovia tvoria sídlo riaditeľa).

Koncom 20. rokov 20. storočia sa ukázala potreba nových prístupov k organizácii riadenia spojená s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností (diverzifikácia) a komplikáciami technologických procesov v dynamicky sa meniacom prostredí.

V tomto smere začali vznikať divízne riadiace štruktúry predovšetkým v r veľké korporácie, ktorá začala svojim výrobným jednotkám poskytovať určitú nezávislosť, pričom rozvojovú stratégiu, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku atď. prenechala manažmentu korporácie.

V tomto type štruktúry sa pokúša spojiť centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s decentralizované riadenie. Vrchol zavádzania divíznych riadiacich štruktúr nastal v 60.-70.

Divízna (vetvová štruktúra) je znázornená na obr. 1.3. Divízie (pobočky) sú rozdelené buď podľa oblasti činnosti alebo geograficky.

Obrázok 1.3 - Štruktúra riadenia divízií

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

Výhody divíznej štruktúry:

1. Poskytuje riadenie diverzifikovaných podnikov s celková sila státisíce zamestnancov a územne vzdialené pododdelenia;

2. Poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v podnikovom prostredí v porovnaní s lineárnym a lineárnym - personálnym;

3. S rozširovaním hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, aktívne pracujúcimi na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;

4. Užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

1. Veľký počet„poschodia“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;

2. nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;

3. Hlavné prepojenia sú vertikálne, preto existujú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry - byrokracia, preťaženie manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;

4. Zdvojenie funkcií na rôznych "poschodiach" a v dôsledku toho - veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

5. Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo lineárno-ústredná štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

Záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami iba v obdobiach pomerne stabilnej existencie, v nestabilnom prostredí im hrozí opakovanie osudu dinosaurov.

S touto štruktúrou je možné stelesniť väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality. .

Štruktúra matice (obrázky 1.4, 1.5) je charakteristická tým, že účinkujúci môže mať dvoch alebo viacerých manažérov (jeden je líniový manažér, druhý je programový alebo smerový manažér).

Takáto schéma sa už dlho používa v manažmente výskumu a vývoja av súčasnosti sa široko používa vo firmách, ktoré pracujú v mnohých oblastiach.

Z aplikácie čoraz viac nahrádza lineárno-funkčný.

Obrázok 1.4 - Štruktúra riadenia matice orientovanej na produkt

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

Viacnásobná štruktúra spája rôzne štruktúry na rôznych úrovniach riadenia.

Napríklad štruktúra riadenia pobočiek môže byť aplikovaná na celú spoločnosť a v pobočkách môže byť lineárna-funkčná alebo maticová.

1.3 Zahraničné skúsenosti zlepšenie organizačných štruktúr

Vo veľkých západoeurópskych spoločnostiach sú zvyčajne štyri hlavné divízie: divízia marketingu a rozvoja obchodu, technická divízia, zmluvná divízia a finančná divízia.

Na čele spoločnosti stojí predstavenstvo, ktoré je opätovne zvolené na výročnom valnom zhromaždení akcionárov po predložení audítorskej správy a správy o politike na najbližšie 1-2 roky.

Predstavenstvo sa skladá z predsedu, konateľa (hlavného riaditeľa) a riaditeľov divízií. Predseda rady vykonáva všeobecné riadenie spoločnosti a vykonáva reprezentatívne funkcie.

Konateľ zodpovedá za poslanie (stratégiu) spoločnosti, obchodné výsledky jej práce a zabezpečuje každodenné riadenie.

Niekedy sú v predstavenstve 2-3 nevýkonní riaditelia, ktorí sa nezúčastňujú na aktuálnom dianí spoločnosti av praxi sú jej konzultantmi, ktorí poskytujú nový pohľad na záležitosti spoločnosti a rozširujú obchodné kontakty.

Zasadnutia rady sa konajú spravidla raz za mesiac. Ich reťazcom je riešenie kľúčových otázok činnosti spoločnosti a koordinácia práce rôznych oddelení.

Obrázok 1.6 - Typická organizačná štruktúra západoeurópskej spoločnosti

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

divízia marketingu a rozvoja obchodu. Hlavnými úlohami tejto divízie je vypracovanie stratégie ekonomického a technického rozvoja spoločnosti, ako aj marketing a vyhľadávanie zákaziek. Strategické plánovanie sa vykonáva v týchto hlavných oblastiach:

1. Určenie poslania podniku, jeho miesta na trhu zmluvných prác s prihliadnutím na ekonomickú situáciu, úroveň konkurencie a možnosti podniku. Formovanie geografickej sféry záujmov spoločnosti.

2. Zdôvodnenie účelnosti rozšírenia sortimentu vykonávaných prác vlastnými silami, rozhodnutia o rozvoji výrobnej základne.

3. Formovanie technickej politiky spoločnosti, implementácia nových, progresívne technológie výstavby, nových informačných a manažérskych technológií.

4. Nasadenie dizajnérske práce, ovládanie pokročilých metód navrhovania.

5. Zlepšenie organizačnej a riadiacej štruktúry podniku.

6. Organizácia spoločných podnikov so zahraničnými firmami, zakladanie regionálnych pobočiek, dcérskych spoločností.

AT veľké spoločnosti stratégia rozvoja sa rozvíja v špeciálnych „think tankoch“, ktorých zamestnanci sú oslobodení od iných úloh. Hlavnými úlohami marketingu je nadväzovanie kontaktov s potenciálnymi zákazníkmi, propagácia možností firmy na kontraktačnom trhu a jej výhod, udržiavanie vysokého a stabilného imidžu firmy.

Finančná divízia. Hlavnou náplňou tejto divízie je riadenie financií spoločnosti. Finančné oddelenie zároveň plní tieto funkcie: vypracovanie strednodobých (na 1-2 roky) finančných prognóz, kontrola cash flow, zúčtovanie finančných vzťahov so zákazníkmi, subdodávateľmi, dodávateľmi materiálu a zariadení, práca s bankami a poisťovne, platenie daní, mzdy, výpočet odpisov.

Interné účtovné oddelenie pripravuje mesačne finančné súvahy o jednotlivých zmluvách a spoločnosti ako celku, ako aj výročnú finančnú správu, ktorá je hlavným záverečným dokumentom spoločnosti. Výročná správa podlieha dôkladnému auditu (vykonáva ho 4-6 audítorov a trvá do 2 mesiacov). Audítori môžu hovoriť so všetkými zamestnancami. Majú prístup ku všetkým finančným dokumentom. Ak sa zistia výrazné nezrovnalosti medzi finančnými ukazovateľmi prezentovanými spoločnosťou a ukazovateľmi vypočítanými počas auditu, správa je verejne vyhlásená za nevyhovujúcu. Takéto prípady sú v praxi mimoriadne zriedkavé, keďže negatívne stanovisko audítorskej firmy nenapraviteľne poškodzuje dobré meno stavebnej spoločnosti.

Finančná divízia tiež zahŕňa právne oddelenie, ktorá poskytuje právne služby všetkým oddeleniam spoločnosti. Dôležitými funkciami tohto oddelenia sú evidencia vzniku dcérskych spoločností a pobočiek, spoločných podnikov, zmien základného imania.

Hlavným materiálnym stimulom pre prácu riadiacich pracovníkov na Západe je zvýšenie miezd a povýšenie. Bonusy zohrávajú nevýznamnú úlohu a vyplácajú sa spravidla iba za konkrétne úspechy (získanie zisková zákazka zavedenie novej technológie). V Spojených štátoch je teda podiel bonusov na mzdových nákladoch pre podnikateľov len 3 %. Tento postoj k bonusom sa vysvetľuje tým, že v krajinách s rozvinutým trhom práce vysoká kvalita a efektívnosť sú sine qua non udržania si zamestnania, nehovoriac o povýšení, a preto nepodliehajú dodatočnej mzde. Okrem toho sú prémie spojené s neistotou v nákladoch, úrovni nákladov a zisku a spôsobujú ťažkosti pri finančnom plánovaní.

Výška odmeny špecialistu sa určuje čisto individuálne a závisí nielen od jeho miesta v hierarchii riadenia a vykonávaných povinností, ale aj od takých faktorov, ako je základné vzdelanie, dĺžka služby a pracovné skúsenosti, úroveň zručností, znalosti. cudzie jazyky, zdravotný stav.

Vo všeobecnosti sa pri stanovovaní platov používajú tieto základné princípy.

1. Neplaťte zjavne málo, podpriemerne. To sa považuje za ekonomicky krátkozraké a znižuje to prestíž firmy.

2. Platba nad priemerom vytvára dobré meno spoločnosti, zvyšuje jej konkurencieschopnosť, priťahuje najlepších špecialistov.

3. Mzda nesmie byť nižšia ako na predchádzajúcom pracovisku.

4. Plat hodnotného odborníka by mu mal zabezpečiť slušnú životnú úroveň, iniciovať pocit vďačnosti a hrdosti na spoločnosť.

5. Plat zamestnanca by mal stimulovať jeho túžbu po zlepšovaní sa. Zároveň je potrebné jasne formulovať kritériá postupu a zvyšovania platu. Každý špecialista by mal mať jasnú predstavu o svojich perspektívach rastu, aspoň počas nasledujúcich 3-5 rokov.

6. V pracovné zmluvy by sa mali otvorene uviesť nepriaznivé podmienky pre firmu, za ktorých je možné mzdu znížiť, čím sa zvýši osobná zodpovednosť zamestnancov.

7. Za kreatívnu prácu, ktorá si vyžaduje neštandardné riešenia, treba zaplatiť oveľa viac ako za rutinnú prácu. Je možné mať zamestnancov, ktorí sú platení výlučne za „nápady“ (typické hlavne pre veľké firmy).

Plat zamestnancov v západných firmách je oveľa vyšší ako plat robotníkov. Takže v USA je pomer 1,8-2,5 pre popredných špecialistov (manažérov, ekonómov, technológov, mechanikov), 1,6-1,8 pre inžinierov a stavbyvedúcich a 1,2-1,5 pre bežných pracovníkov (plánovačov, účtovníkov, účtovníkov). Výnimkou sú úradníci a obslužný personál, ktorých plat je zvyčajne o 30-40% nižší ako u robotníkov.

Neustála komplikácia výrobných, technicko-organizačných a ekonomických systémov - firiem, podnikov, odvetví a iných subjektov výrobnej a hospodárskej činnosti - a potreba ich analýzy za účelom zlepšenia fungovania a zvýšenia efektívnosti si vyžaduje špeciálne prostriedky popis a analýza takýchto systémov.

V Spojených štátoch amerických bolo navrhnuté zaviesť program integrovanej počítačovej automatizácie výroby ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), zameraný na zvýšenie efektívnosti priemyselných podnikov prostredníctvom rozsiahleho zavádzania počítačových (informačných) technológií.

Implementácia programu ICAM si vyžiadala vytvorenie adekvátnych metód analýzy a návrhu výrobné systémy a spôsoby výmeny informácií medzi odborníkmi zaoberajúcimi sa týmito problémami. Na uspokojenie tejto potreby bola v rámci programu ICAM vyvinutá metodika IDEF (definícia ICAM), ktorá umožňuje študovať štruktúru, parametre a charakteristiky výrobných, technicko-organizačných a ekonomických systémov (ďalej len tam, kde nespôsobovať nedorozumenia – systémy). Všeobecná metodika IDEF pozostáva z troch konkrétnych metodológií modelovania založených na grafické znázornenie systémy: 1

1. IDEF0 sa používa na vytvorenie funkčného modelu, ktorý zobrazuje štruktúru a funkcie systému, ako aj toky informácií a materiálnych objektov, ktoré tieto funkcie spájajú;

2. IDEF1 sa používa na vytvorenie informačného modelu, ktorý zobrazuje štruktúru a obsah informačných tokov potrebných na podporu funkcií systému;

3. IDEF2 vám umožňuje zostaviť dynamický model časovo premenlivého správania funkcií, informácií a systémových prostriedkov.

K dnešnému dňu sú najrozšírenejšie a najpoužívanejšie metodiky IDEF0 a IDEF1 (IDEF1X), ktoré v USA získali štatút federálnych noriem.

Ale na použitie vo svojej praxi moderné techniky manažment, odskúšaný v mnohých podnikoch vo vyspelých zahraničných krajinách, prinajmenšom je potrebné pochopiť a analyzovať existujúcu organizačnú štruktúru, ktorá sa v našich podnikoch objektívne vyvinula.

1. Implementácia strategického plánovania a marketingových služieb.

2. Dlhodobý rozvoj finančné plánovanie a prognózovanie ako základ pre rozvoj trhovej stratégie firmy. Zavedenie tvrdého finančnej kontroly na základe samostatných zmlúv a jasnej kontroly peňažných tokov, čo pomôže vyhnúť sa krízovým situáciám. Zostavenie ročenky finančná správa firmy s jej následným autoritatívnym auditom, as požadovaný stav vytváranie a udržiavanie vysokého imidžu.

3. Odstránenie nepotrebných medzičlánkov v systéme riadenia, ktoré bránia priamemu a spätná väzba medzi vedením a základmi produkčné bunky a znížiť jeho účinnosť.

4. Intenzívne zavádzanie počítačových systémov, ktoré môžu výrazne zvýšiť efektivitu a efektivitu manažérske rozhodnutia.

Zároveň je potrebné pripomenúť, že najrozumnejším spôsobom reorganizácie systémov riadenia je evolučná cesta. Prudký rozpad organizačných štruktúr môže viesť k vysokým nákladom a navyše k úplnej strate ich efektívnosti. Treba poznamenať, že v bieloruských spoločnostiach sú reformy systému riadenia spravidla spontánne, jednorazové a sú výsadou vrcholového manažmentu. Zároveň zahraničné stavebné firmy majú špeciálne služby na zlepšenie systému riadenia (napríklad v USA sú takéto služby dostupné v 80 % firiem). Počet služieb rozvoja manažérskeho systému dosahuje 40 a viac osôb. Reforma organizačných štruktúr sa vykonáva každých 5-6 rokov v súlade so zmenou ekonomické podmienky a firemné ciele. Úprava systému riadenia zameraná na zvyšovanie jeho efektívnosti má zároveň kontinuálny charakter.

2. Analýza štruktúry a funkcií riadiaceho aparátu v podniku JSC NTK "Alesya"

2.1 Organizačné a ekonomické charakteristiky OAO NTK "Alesya"

Otvorená akciová spoločnosť "Novobelitskaya obchodná spoločnosť"Alesya" (JSC NTK "Alesya") je jednou z najväčších veľkoobchodných a maloobchodných organizácií v tejto oblasti, ktorá má vedúce postavenie v obchodné podnikanie. Pozostáva zo 17 predajní, 2 cukrární, 2 podnikov Stravovanie, pomocné jednotky - stavebná skupina, automobilový web, veľkoobchodná základňa.

Stav zamestnancov k 1. januáru 2013 je 668 ľudí, z toho 67 manažérov, 62 špecialistov, 5 ostatných zamestnancov, 531 robotníkov.

Pracovníci organizácie sú laureátom čestnej ceny Ministerstva obchodu Bieloruskej republiky „Bronz Merkúr“.

JSC NTC "Alesya" bola založená na základe rozhodnutia regionálneho výkonného výboru Gomel zo dňa 10. apríla 2000 č. 196 transformáciou as "Zarechnoye" a as "Novobelitskoe veľkoobchodný a maloobchodný podnik "Alesya" v súlade s legislatíva Bieloruskej republiky a privatizácia štátny majetok a zaregistrovaný regionálnym výkonným výborom Gomel rozhodnutím č. 196 zo dňa 10. apríla 2000 v Jednotnom štátnom registri právnických osôb a individuálnych podnikateľov pre č. 400030267 (príloha A).

Adresa (miesto) organizácie: 246021, Gomel, st. Republikán, zomrel 5.

Hlavnou činnosťou organizácie je maloobchod a veľkoobchod.

Výhody OAO NTK "Alesya":

Výhodná poloha organizácie;

Vytvorený obraz;

Výročné ocenenia, diplomy v rôznych kategóriách.

Organizácia má licenciu na vykonávanie maloobchodné alkoholické nápoje a tabakové výrobky č. 34010/103; licenciu na oprávnenie vykonávať činnosti súvisiace s obehom (okrem maloobchodu, vývozu a dovozu) alkoholických nepotravinárskych výrobkov s obsahom alkoholu (okrem antiseptických látok lieky a veterinárne lieky súvisiace s nepotravinárskymi výrobkami obsahujúcimi alkohol), nepotravinové etylalkohol a tabakových výrobkov č. 30000/0034216.

Organizačná štruktúra riadenia OAO NTK "Alesya" je znázornená na obrázku 2.1.

Obrázok 2.1 - Organizačná štruktúra riadenia JSC "Alesya"

Poznámka – Zdroj: [Príloha B]

Na základe preštudovaných údajov a aplikácie do súvahy organizácie „Výkaz ziskov a strát“ zostavíme a analyzujeme tabuľku 2.1.

Tabuľka 2.1 - Hlavné ukazovatele ekonomickej výkonnosti JSC "Alesya" za roky 2011-2012

Poznámka – Zdroj: [Príloha D]

V súlade s údajmi tabuľky 2.1 v organizácii za roky 2011-2012. došlo k zvýšeniu výnosov z predaja o 90,8 % (106 801 miliónov rubľov) na 224 420 miliónov rubľov. Výrobné náklady sa zvýšili o 90,8 % (88365 miliónov rubľov) a dosiahli 185595 miliónov rubľov. Náklady na výrobu nepresahujú výnosy z predaja v rokoch 2011-2012.

Zisk pred zdanením v roku 2012 vzrástol o 2229 miliónov rubľov. (alebo 2,2-krát) a dosiahli 4029 miliónov rubľov. Čistý zisk v roku 2011 dosiahol 1304 miliónov rubľov, v roku 2012 - 2685 miliónov rubľov. Rentabilita predaných produktov k objemu vzrástla o 0,1 % a dosiahla 1,2 %.

Zvážte hlavné finančné ukazovatele organizácie na roky 2011 - 2012

Tabuľka 2.2 - Hlavné finančné ukazovatele OAO NTK "Alesya" za roky 2011-2012

Poznámka – Zdroj: [Príloha D]

V súlade s údajmi v tabuľke. 2.2 treba poznamenať, že organizácia sa vyznačuje ziskovou realizáciou činností. V priemere v krajine a v meste Gomel je priemerná mzda za rok 2012 4020 tisíc rubľov.

Zlepšenie riadenia finančnej situácie organizácií sa uskutočňuje v štyroch hlavných oblastiach:

1. zvýšiť platobnú schopnosť organizácie;

2. Vylepšiť finančné výsledkyčinnosti organizácie;

3.vylepšiť finančná stabilita organizácie;

4. posilniť obchodná činnosť organizácií.

Trendom roku 2012 v organizácii bolo systematické zvyšovanie miezd, zvyšovanie zisku organizácie. Rezervy na zlepšenie finančný stav OJSC "Alesya" zvyšujú platobnú schopnosť, posilňujú finančnú stabilitu, zvyšujú zisky a ziskovosť.

Personálny manažment v OAO NTK "Alesya" vykonáva generálny riaditeľ, personálne oddelenie vrátane vedúceho oddelenia, dvoch personálnych špecialistov.

Funkcie personálneho manažmentu sa realizujú pomocou určitých metód:

Organizačné;

administratívne;

ekonomické;

Sociálno-psychologické.

Medzi tými, ktoré sa používajú v OAO NTK "Alesya" organizačné metódy zahŕňajú: organizačný dizajn, reguláciu, reguláciu.

Administratívne metódy sa realizujú vo forme príkazu, uznesenia, príkazu, pokynu, príkazu, odporúčania. Tieto metódy sú väčšinou špecifické pre jednotlivé prípady.

Ekonomická motivácia zamestnancov zahŕňa priame materiálne odmeňovanie, mzdy, prémie (prípadne prémie), účasť na zisku a vlastnom imaní; dodatočné platby; pokuty.

Medzi sociálno-psychologické metódy personálneho manažmentu patrí morálne povzbudzovanie, sociálne plánovanie, presviedčanie, sugescia, osobný príklad, regulácia medziľudských a medziskupinových vzťahov, vytváranie a udržiavanie morálnej klímy v tíme.

Plánovanie ukazovateľov práce a miezd v organizácii sa vykonáva v rámci prípravy podnikateľského plánu sociálno-ekonomického rozvoja na r. Plánovaný mzdový fond, priemerná mesačná mzda je prognózovaná. Výpočty sa vykonávajú metódou priameho počítania.

Pozrime sa na štruktúru a zloženie personálu OAO Alesya.

Dostupnosť, zloženie a štruktúra personálu organizácie v dynamike na dva roky na základe správy o počte, zložení a odborného vzdelávania 6-t rámce (rámce) sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3 - Zloženie a štruktúra personálu JSC "Alesya" na roky 2012-01.01.2013

Stránka
4

Riadiaci aparát zahŕňa vedúcich rôznych druhov funkčných orgánov (útvarov, oddelení, sektorov) zodpovedných za plánovanie, účtovníctvo, kontrolu, rôzne druhy regulácie atď. veľká skupina zamestnancov administratívneho aparátu tvoria špecialisti funkčných orgánov. analyzujú informácie, pripravujú návrhy rozhodnutí, kontrolujú ich implementáciu.

Napokon k administratívnym pracovníkom patrí technický personál: technickí sekretári, telefonisti, pisári, stenografi atď.

Riadiaci prístroj pri optimálny počet a štruktúra by mala zabezpečiť platnosť manažérskych rozhodnutí, včasnosť ich vypracovania a prijatia, rýchlu komunikáciu s vykonávateľmi a prehľadnú organizáciu implementácie rozhodnutí.

Správna konštrukcia riadiaceho aparátu podniku, jeho jednoduchá a prehľadná organizačná štruktúra, vylučujúca zbytočné a paralelné prepojenia, sú kľúčom k systematickému, rytmickému a hospodárnemu fungovaniu podniku. To platí rovnako pre neautomatizované aj automatizované systémy zvládanie. Funkcie vykonávané každou štruktúrnou jednotkou administratívneho aparátu musia byť jasne definované a vymedzené.

jasné rozdelenie funkcií podľa štrukturálnych jednotiek, presná definíciaúlohy, práva a povinnosti štrukturálnych jednotiek administratívneho aparátu a jeho vedúcich, eliminuje depersonalizáciu, zabezpečuje racionálne a plné vyťaženie všetkých zamestnancov administratívneho aparátu a dobre koordinovanú a efektívnu prácu celý riadiaci prístroj.

Budovanie tradičný systém riadiace prístroje pre priemyselné podniky Rusko sa uskutočnilo podľa takzvaného výrobno-teritoriálneho základu, ktorého podstatou je, že prevádzkové a administratívne riadenie podnikov sa vykonáva podľa nasledujúcej schémy: riaditeľ podniku - vedúci obchodu - hlavu výrobné miesto, tvoriaci trojúrovňový hierarchický riadiaci systém a zodpovedajúci trom hlavným článkom výrobná štruktúra podnikov. Pri takejto schéme je každý z vodcov priamo podriadený iba vyššiemu vodcovi a všetky úlohy a príkazy dostáva len od neho.

Samostatné funkčné útvary (plánovacie a finančné útvary, útvary hlavného technológa, hlavného hutníka, hlavného mechanika a pod.) len pripravujú a vypracúvajú rôznu dokumentáciu, pomocou ktorej riaditeľ podniku alebo vedúci dielní riadia výrobné útvary.

Štruktúra riadiaceho aparátu akéhokoľvek podniku nie je niečo pevne stanovené, dané raz a navždy. Je v neustálom rozvoji pod vplyvom vývoja techniky, technológie výroby, metód a foriem organizácie a technické prostriedky produkčný manažment. Pod vplyvom zavedených automatizovaných riadiacich systémov sa mení aj štruktúra.

V každom danom momente však možno povedať, že štruktúra administratívneho aparátu je vytvorená.

Riaditeľ podniku je vedúcim celej výrobnej, ekonomickej a finančné aktivity podnikov. A zosobňuje najvyššiu hierarchickú úroveň riadenia podniku. Riaditeľ dohliada na vedúcich predajní a jemu priamo podriadených oddelení. Niektoré väzby v administratívnom aparáte sú riaditeľovi podriadené prostredníctvom jeho zástupcov a asistentov.

Riaditeľ podniku má spravidla niekoľko zástupcov. Prvým zástupcom je hlavný inžinier podniku. Druhým zástupcom je námestník pre materiál finančné záležitosti, často nazývaný obchodný riaditeľ. Tretím námestníkom je námestník pre ekonomické záležitosti. Štvrtým námestníkom je námestník pre investičnú výstavbu. Okrem námestníkov má riaditeľ podniku spravidla dvoch ďalších asistentov: asistenta pre personál a asistenta pre sociálne a domáce záležitosti.

Riaditeľovi podniku je podriadený vedúci výroby, hlavný účtovník a hlavný inšpektor kvality výrobkov. Hlavnému inžinierovi sú podriadené funkčné útvary a služby: útvar sériového dizajnu (SKO), útvar hlavného technológa, útvar hlavného hutníka, útvar hlavného mechanika, útvar hlavného energetika, úrad racionalizácie a vynálezov. (BRIZ), oddelenie vedeckých a technických informácií, úrad bezpečnostného inžinierstva, informačné a výpočtové stredisko (IVC), oddelenie údržby a rekultivácií (ERD).

SKO je akýmsi spojovacím článkom medzi rozvíjajúcimi sa štruktúrami a sériovými podnikmi. Všetky technická dokumentácia, potrebný na výrobu nových modelov leteckej techniky, sa dodáva do sériových závodov z rozvojových podnikov cez región Severného Kazachstanu. Všetky súčasné zmeny sériovo vyrábaných produktov sú realizované experimentálnymi dizajnérskymi kanceláriami (vývojovými podnikmi) prostredníctvom SKO.

Útvar hlavného technológa rieši súbor úloh súvisiacich s vývojom sériovej výroby nových leteckých produktov. Tento súbor úloh zahŕňa vývoj technologických postupov na zhotovovanie novoosvojených výrobkov, návrh a výrobu všetkých druhov technologických zariadení, kontrolu dodržiavania technologickej disciplíny v dielňach a na pracoviskách.

Útvar hlavného hutníka plní rovnaké funkcie ako útvar hlavného technológa, len s tým rozdielom, že predmetom jeho riadenia sú hutnícke procesy. Zodpovedajúci súbor úloh preto rieši len pre zlievarne a kováčske dielne. Útvar hlavného mechanika sa zaoberá inštaláciou zariadení novododaných do závodu a opravou zariadení dostupných v závode. Táto služba zároveň vykonáva veľké opravy silami a prostriedkami opravárensko-mechanickej dielne, ktorá je priamo podriadená hlavnému mechanikovi závodu. A súčasná oprava zariadení je vykonávaná silami a prostriedkami skupín dielenských mechanikov.

Útvar hlavného energetika sa zaoberá všetkými druhmi opráv energetických zariadení elektrárne. Úrad pre racionalizáciu a vynálezy riadi racionalizáciu a invenčnú prácu v podniku. Táto kancelária vyvíja takzvané temniky, ktoré určujú hlavné smery rozvoja kreatívneho myslenia podnikového tímu. Všetci chodia do tohto úradu. racionalizačné návrhy a všetky vynálezy súvisiace s technickými a organizačné zlepšenie výroby. Určuje ekonomický efekt a veľkosť finančnú odmenu autorov pre každý návrh.

Oddelenie vedecko-technických informácií monitoruje všetky technické novinky a informuje príslušné oddelenia a útvary o novovydanej literatúre k danej problematike.

Katedra normalizácie dohliada na práce na normalizácii výrobkov a prostriedkov ich výroby.

Bezpečnostné oddelenie monitoruje stav bezpečnosti na všetkých úrovniach proces produkcie.

ITC je navrhnutý tak, aby mechanizoval a automatizoval funkcie riadenia. Objavil sa v štruktúre riadiaceho aparátu závodu v súvislosti s rozvojom prác na automatizácii riadiacich funkcií a zabezpečuje fungovanie automatizovaného riadiaceho systému.

Manažment ako umenie. Manažment ako proces.

Manažment ako veda. Manažment ako prax.

Vo vývoji teórie a praxe manažmentu sa rozlišujú dve veľké historické obdobia: predvedecké a vedecké. Prvé obdobie - predvedecké obdobie - začínajúce od 9. - 7. tisícročia pred Kristom. e. približne do 18. storočia. Druhým obdobím je vedecké obdobie (1776 – do súčasnosti).

Najdlhšie bolo prvé obdobie rozvoja manažmentu. Predtým, ako sa ľudstvo rozdelilo do nezávislej oblasti vedomostí, hromadilo skúsenosti s riadením kúsok po kúsku po tisíce rokov. V štádiu primitívneho komunálneho systému bolo riadenie vykonávané spoločne všetkými členmi klanu, kmeňa alebo komunity. Starší a vodcovia klanov a kmeňov zosobňovali hlavný princíp všetkých aktivít toho obdobia.

Okolo roku 9 - 7 tisíc pred Kr. e. na viacerých miestach Blízkeho východu došlo k prechodu od prisvojovacej ekonomiky (poľovníctvo, zber ovocia a pod.) k zásadne novej forme získavania produktov – ich výrobe (výrobná ekonomika). Prechod na produkčnú ekonomiku sa stal východiskom pre vznik manažmentu, míľnikom v akumulácii určitých vedomostí v oblasti manažmentu ľuďmi. AT Staroveký Egypt nazbieral bohaté skúsenosti v riadení štátneho hospodárstva. V tomto období (3000 - 2800 pred Kr.) sa sformoval na túto dobu dostatočne rozvinutý štátny administratívny aparát a jeho obslužná vrstva.

Sokrates (470 - 399 pred Kr.) ako jeden z prvých charakterizoval manažment ako osobitnú oblasť činnosti. Rozoberal rôzne formy riadenia, na základe čoho hlásal princíp univerzálnosti riadenia.

Platón (428 - 348 pred Kr.) dal klasifikáciu foriem kontrolovaná vládou, sa pokúsil vymedziť funkcie riadiacich orgánov. Alexander Veľký (356 - 323 pred Kr.) vypracoval teóriu a prax velenia a riadenia.

Väčšina výskumníkov tej doby verila, že manažment je umenie. Toto chápanie manažmentu je dané tým, že nie všetci zamestnanci sú svojimi parametrami vhodní na manažérsku pozíciu. Existujú určité charakterové vlastnosti a zručnosti, ktoré sú spoločné pre všetkých úspešných manažérov. Preto mnohí výskumníci prijali prístup pri štúdiu osobnosti z hľadiska charakteru. To znamená, že ak stanovíte charakterové vlastnosti, ktoré sú vlastné manažérovi, môžete nájsť ľudí, ktorí majú takéto vlastnosti.

Výsledky týchto štúdií ukázali, že nie je možné určiť parametre podľa charakterových vlastností, že ani taká vec, ako je inteligencia, v niektorých prípadoch nemusí mať v manažmente prvoradý význam. Nakoniec sa zistilo, že koncept osobnostných vlastností jednoducho nefunguje.

Manažment ako veda, vyplývajúce zo základne praktická skúsenosť manažment, vychádza z celého množstva poznatkov o manažmente, nahromadených ľudstvom, a obsahuje pojmy, teórie, princípy, metódy a formy manažmentu. Za hlavné úlohy manažmentu ako vedy sa považujú:

Vysvetlenie podstaty manažérskej práce;

Nadväzovanie kauzálnych vzťahov v tejto oblasti;

Identifikácia faktorov a podmienok efektívnosti spoločnej práce;

Rozvoj efektívnych operatívne riadenie;

Predpovedanie udalostí, rozvíjanie metód strategického riadenia a politiky organizácie.

Formovanie vedeckých základov riadenia výroby sa začalo v 20. storočí. prostredníctvom úsilia takých vedcov ako A. Marshal, Longlin, Joseph, Wharton, Metcalfe, Halsey a ďalší.

Manažment ako umenie. Dnes už málokto vie povedať, ako a kedy vzniklo umenie a veda manažmentu. Manažment v tej či onej forme vždy existoval tam, kde ľudia pracovali v skupinách a spravidla v troch oblastiach ľudskej spoločnosti:

1) politická – potreba nastoliť a udržiavať poriadok v skupinách;

2) ekonomická – potreba hľadať, vyrábať a distribuovať zdroje;

3) obranná - ochrana pred nepriateľmi a divými zvieratami.

Dokonca aj najstaršie spoločnosti vyžadovali jednotlivcov, ktorí by koordinovali a riadili činnosť skupín (zhromažďovanie potravín, budovanie bytov atď.). Napríklad, egyptské pyramídy- Ide o pamiatku vtedajšieho manažérskeho umenia, pretože výstavba takýchto jedinečných štruktúr si vyžadovala jasnosť plánovania, organizáciu práce veľkého počtu ľudí a kontrolu nad ich činnosťou.

Manažment ako druh činnosti. Akákoľvek činnosť si vyžaduje riadenie. Manažment je osobitným druhom činnosti, ktorej špecifický charakter je spojený s realizáciou manažérskych úkonov – riadiacich funkcií. Po prvýkrát zloženie manažérskych funkcií navrhol A. Fayol: „Riadenie znamená predvídať, plánovať, organizovať, disponovať, koordinovať a kontrolovať.“

Zvládanie spoločné aktivityľudí spočíva vo vzájomnom prepojení na jednej strane jednoty velenia a na druhej strane samosprávy skupiny. Všetky administratívne, organizačné a výkonné funkcie môžu byť sústredené v rukách vyššieho manažéra alebo delegované na nižšie úrovne hierarchie riadenia, funkčné služby a podporné jednotky. Riadenie spoločných aktivít ľudí je podstatou manažmentu - osobitného druhu ekonomická aktivita. Manažment teda vystupuje ako nezávislý typ odborná činnosť. Profesionál v tejto oblasti je zamestnaný ako manažér. Moderná výroba je založená na použití najnovšie technológie v spojení s vysokou profesionalitou zamestnancov. Manažér ako špecialista na vysokej úrovni zabezpečuje prepojenie a jednotu celého výrobného procesu a ovplyvňuje efektivitu výroby. Preto je práca manažéra produktívnou prácou. Manažment združuje pod svojím dohľadom prácu mnohých odborníkov: ekonómov, štatistikov, inžinierov, psychológov, právnikov, účtovníkov atď.

Manažment ako prostriedok riadenia činnosti organizácie. Manažment je stotožnený s riadiacim orgánom alebo aparátom. Bez nej nemôže žiadna organizácia ako integrálny celok existovať a efektívne fungovať. Preto je riadiaci prístroj neoddeliteľnou súčasťou akejkoľvek organizácie a je spojená s koncepciou jej riadenia. Aparatúrny prístup k riadeniu sa zameriava na jeho hierarchické štrukturálne zloženie, na charakter väzieb medzi útvarmi a prvkami riadiacej štruktúry, na stupeň centralizácie a decentralizácie, na právomoci a zodpovednosti zamestnancov. V rámci hierarchickej štruktúry riadiaceho aparátu sa realizujú riadiace funkcie. Hierarchia administratívneho aparátu sa zasa konkrétne odráža v schéme riadenia organizácie. V podstate je to štruktúra riadenia organizačná forma deľba práce pri prijímaní a vykonávaní rozhodnutí manažmentu.