Zjednodušene povedané benchmarking(angl. Benchmarking) je porovnanie s najlepšími. Keď kolektívni farmári v sovietskych filmoch predvádzali svoje úspechy na poľnohospodárskych výstavách a navzájom sa navštevovali, aby si vymieňali osvedčené postupy, nenazývalo sa to benchmarking, ale v skutočnosti to bolo presne tak. Keď Nikita Chruščov navštívil americké farmy a žasol nad výnosmi kukurice a mlieka, urobil aj nejaké porovnávanie.

Benchmarking pomáha zlepšovať obchodné procesy relatívne rýchlo a nákladovo efektívne. Umožňuje vám pochopiť, ako fungujú popredné spoločnosti a dosiahnuť rovnaké alebo lepšie výsledky. Hodnota benchmarkingu nespočíva len v tom, že nie je potrebné znovu objavovať koleso. Starostlivým štúdiom úspechov a chýb iných spoločností môžete vytvoriť svoj vlastný najefektívnejší obchodný model.

Benchmarking nie je len kopírovanie systémov používaných úspešnými spoločnosťami. Tento prístup nemusí poskytnúť požadované výsledky z dôvodu rozdielov v obchodných štruktúrach. Hlavná vec je prispôsobenie týchto princípov internej aplikácii. Vďaka tomu môže byť systém benchmarkingu efektívny nielen u priamych konkurentov na trhu, ale aj u firiem, ktorých cieľové publikum je úplne iné. Môžete dokonca analyzovať prácu podnikov z úplne inej oblasti činnosti.

Kompetentný benchmarking firmy môže radikálne zlepšiť jej fungovanie, avšak len za predpokladu pochopenia vlastných procesov. Pri porovnávaní dvoch obchodných modelov sa musíte dobre orientovať v oboch, inak nezískate jasný obraz o celkovom obraze. Preto musíte najskôr analyzovať výrobné procesy vo vašej spoločnosti a až potom pristúpiť k benchmarkingu.

Ciele a zámery benchmarkingu

Výmena skúseností, ako aj štúdium vývoja iných ľudí boli vždy prospešné. Nemôžeme však povedať, že sa to stane v 100% prípadov. Niektoré organizácie sú od seba rôznymi spôsobmi tak vzdialené, že benchmarking nemusí byť užitočný. V tomto smere treba potrebu tohto kroku najskôr zdôvodniť, to znamená, že strategické ciele podniku sa musia zhodovať s potrebou takejto štúdie. Benchmarking je plnohodnotný nástroj riadenia podniku, keďže jeho cieľom je zlepšovanie systému a zvyšovanie konkurencieschopnosti firmy v dlhodobom horizonte. Tento cieľ sa dosahuje riešením konkrétnych problémov.

V procese porovnávania obchodných schém rôznych spoločností sa riešia dve hlavné úlohy:

1. Výpočet ukazovateľov vlastného podniku a ich porovnanie s vybraným štandardom.
2. Analýza skúseností niekoho iného a ich implementácia vo vašej spoločnosti.

Ako urobiť spoločnosť lídrom na trhu: skúsenosť s X-fit

Irina Tumanová, Výkonný riaditeľ spoločnosť X-Fit, povedala magazínu " generálny riaditeľ“, ako sa z malej spoločnosti X-fit podarilo stať sa lídrom na trhu.

Funkcie benchmarkingu sú nasledovné

1. Poskytnúť predstavu manažmentu o súčasnom stave v spoločnosti, prekonať stagnáciu v manažérskom sektore.
2. Usilujte sa o zlepšenie.
3. Zistite včas, že organizácia v určitej oblasti zaostáva.
4. Identifikujte zdroje spoločnosti a identifikujte slabé stránky, ktoré treba prekonať.
5. Stanovte si náročné, ale reálne ciele pre firmu.
6. Stanovte si priority pre optimalizáciu práce.
7. Určte úroveň spoločnosti v porovnaní s najlepšími na svete.
8. Vypočítajte mieru zaostávania spoločnosti.
9. Identifikujte najlepšie systémy riadenia a uveďte ich do prevádzky.
10. Pripravte akčný plán nápravných opatrení.
11. Prepojiť dlhodobý plán rozvoja s úsilím spoločnosti o sebazdokonaľovanie.
12. Nájdite predtým nepoužívané technológie alebo metódy riadenia.
13. Zamerajte sa na tie faktory, ktoré prinášajú podniku nesporné výhody.
14. Na dosiahnutie rozsiahlych zlepšení v práci organizácie „prielom“.
15. Pomocou cudzej skúsenosti zbavte spoločnosť „potreby“ učiť sa na vlastných chybách.
16. Zaviesť princíp neustáleho zlepšovania v organizácii.
17. Znížiť finančné náklady na zlepšenie práce spoločnosti.
18. Znížte riziká pri zavádzaní nových metód.
19. Zvýšte hlavné finančné ukazovatele.

Benchmarking objektov

Produkty a služby. Táto pozícia je prvou, na ktorú sa benchmarking zameriava. Analyzuje sa činnosť konkurenčnej spoločnosti, zvýraznia sa body, vďaka ktorým je jej podnikanie úspešnejšie ako vaše. Potom je jasné, čo je potrebné urobiť na zvýšenie produktivity domácej spoločnosti. Je tu jeden moment. V prípade vyrobených hmotných produktov je o niečo jednoduchšie použiť benchmarking ako v prípade služieb. Faktom je, že je oveľa ťažšie získať informácie potrebné na výskum posledného parametra. Je potrebné minimálne analyzovať oblasť výroby a absolvovať niekoľko pohovorov s konkurenčnými firmami.

Finančné ukazovatele. Benchmarking finančných ukazovateľov nie je až taký zložitý, samozrejme, ak viete, kde a čo hľadať. Tieto informácie sú zvyčajne verejne dostupné. Organizáciou štúdie o finančnej výkonnosti môžete určiť možné úspechy a úlohy, ktoré by ste si mali stanoviť. Materiálne investície na vykonanie takejto analýzy vyžadujú veľmi málo a môžete ich splniť v krátkom čase.

Obchodné procesy. Prieskum obchodných procesov je najefektívnejšou súčasťou benchmarkingu. Aby spoločnosť zostala konkurencieschopná na trhu, musí sa venovať rozvoju podnikania ako celku, neustále doň investovať rôzne druhy zdrojov a kontrolovať všetky operácie. Schopnosti konkrétnej organizácie možno „vypočítať“ z jej obchodných procesov. Tento typ analýzy je dôležitý najmä v situácii, keď si dva podniky priamo konkurujú a ponúkajú spotrebiteľovi rovnaký produkt. Organizácia, ktorej sa podarilo čo najefektívnejšie zvýšiť konkurencieschopnosť s najnižšie náklady, vyhrám.

Táto štúdia o systéme benchmarkingu je primárna. Pomocou takejto analýzy špecialisti následne vykreslia všetky ďalšie kroky, ktoré je potrebné podniknúť na zvýšenie ziskovosti spoločnosti. Na to je však potrebné starostlivo preštudovať celý reťazec práce konkurenčnej spoločnosti, od jej dodávateľov až po systém organizácie práce. Mimochodom, vôbec sa netreba obmedzovať na štúdium činnosti len jednej organizácie. Je užitočné vziať na vedomie súvisiace podniky, ktoré pracujú s rovnakým produktom, a porovnať ich obchodné procesy.

Stratégie.Žiadny podnik nemôže správne fungovať bez stratégie. Výkonnosť svojej vlastnej spoločnosti môžete zlepšiť tým, že čo najdôkladnejšie analyzujete stratégiu a organizáciu práce konkurenčnej firmy. Pravda, v tomto prípade nie je také jednoduché získať komplexné informácie. Často sú takéto údaje prísne stráženým tajomstvom spoločnosti. Pri benchmarkingu stratégie je potrebné v prvom rade použiť logiku a až potom štúdia prinesie ovocie.

personál. Vďaka personálnemu benchmarkingu môžete porovnať výkonnosť vlastných HR oddelení s poprednými svetovými spoločnosťami vo viacerých ukazovateľoch. Po obdržaní výsledkov analýzy bude manažment spoločnosti schopný efektívnejšie riadiť personál. Pred začatím porovnávania by ste si mali určiť hlavné ukazovatele výkonnosti služby HR. Niektorí manažéri považujú toto oddelenie takmer za záťaž pre firmu, ktorá neustále a neoprávnene pohlcuje finančné prostriedky. Len toto nie je ani zďaleka pravda. Faktom je, že práca HR služby tak či onak ovplyvňuje kvalitu činnosti mnohých oddelení. Niekedy sa to deje tak nepriamo, že prínos tohto odboru je ťažké nielen zhodnotiť, ale aj postrehnúť. Preto je potrebný starostlivo vedený benchmarking, pomocou ktorého môžete získať konkrétne ukazovatele činnosti HR služby, ako aj identifikovať problémy, ktoré si vyžadujú okamžitú pozornosť.

Funkcie, skupiny a organizácie. Pomocou benchmarkingu špecialisti zhromažďujú informácie nielen o konkurencieschopná spoločnosť produktov, ale aj ako sa to robí. Každý podnik má určitú vnútornú štruktúru a organizáciu práce. Práve objasnenie všetkých takýchto detailov je zahrnuté v úlohe benchmarkingu na túto tému. Okrem toho sa často venuje pozornosť najnepodstatnejším, na prvý pohľad, nuansám. napr. profesionálne kvality zamestnancov konkurentov. Analýza starostlivo skúma celkový počet zamestnancov v skúmanej spoločnosti, vytvorené skupiny, ich funkcie atď.

Na uľahčenie procesu porovnávania sa v tomto prípade často vytvárajú rôzne druhy webových stránok, pomocou ktorých sa nadväzujú kontakty medzi odborníkmi. Vďaka tomu sa výrazne znížia náklady na výskum, pretože na získanie informácií nemusíte platiť cestu za zamestnancov analytického oddelenia a neutrpí to kvalita prichádzajúcich údajov.

Typy benchmarkingu

Interný benchmarking. Už podľa názvu je zrejmé, že tento typ výskumu sa realizuje výlučne v rámci spoločnosti. Na porovnanie sa berú procesy, tovary alebo služby, ktoré sú parametrami najbližšie. Výhodou metódy je, že analýza môže byť vykonaná bez väčších ťažkostí, pretože nie sú žiadne ťažkosti so zberom údajov. Nevýhodou sú veľmi obmedzené možnosti výskumu, v dôsledku čoho sú možné skreslené výsledky.

Konkurenčný benchmarking. Analýza sa vykonáva na základe porovnania produktov a služieb vašej spoločnosti s produktmi a službami priamej konkurenčnej spoločnosti, ktorá môže pôsobiť na lokálnom, regionálnom alebo medzinárodnom trhu. Tento typ benchmarkingu bude užitočnejší, ak si na porovnanie vyberiete medzinárodnú organizáciu.

Funkčný benchmarking. V takejto štúdii sa porovnávajú procesy vlastnej firmy s podobnými procesmi inej firmy. Rozdiel od iných typov benchmarkingu je v tom, že firma vybraná ako benchmark pôsobí v úplne inej oblasti. Výhody tejto metódy spočívajú v menšej snahe získať objektívne údaje, a to absolútne etickými a zákonnými metódami.

Všeobecný benchmarking. Na analýzu sa vyberajú spoločnosti, ktoré majú najlepšie ukazovatele procesov a prístupov v určitej oblasti činnosti. Okrem toho sú informácie o práci týchto organizácií verejne dostupné. Napríklad o výrobnom systéme v Toyote alebo Motorole existuje veľa publikácií. Robí sa analýza najvhodnejších procesov a prístupov pre vlastnú firmu, ktoré sú po vhodnej úprave zavedené do práce.

• Lean: malé kroky k veľkým cieľom

Príklady porovnávania

Interný benchmarking v Hewlett-Packard

Spoločnosť Hewlett-Packard Corporation bola v mnohých smeroch pred svojimi priamymi konkurentmi z Japonska. Najmä výrobky sa vyrábali nie menej kvalitné, ale rýchlejším tempom. Vznikla otázka udržania konkurencieschopnosti firmy. Spoločnosť Hewlett-Packard sa rozhodla vykonať analýzu výskumných a vývojových aktivít s cieľom nájsť efektívne metódy na urýchlenie výroby.

Spoločnosť porovnávala aktivity svojich divízií, pričom ako kritérium použila dobu návratnosti projektu. Aby produkty spĺňali skutočné požiadavky spotrebiteľov, bola aplikovaná technológia nasadenia kvalitných funkcií.

Výsledkom benchmarkingu bolo rozhodnutie spoločnosti implementovať metodiku s názvom Six Sigma. Optimalizácia výroby spočívala v kompletnej dokumentácii procesu, meraní charakteristík so znížením variability ich hodnôt. Neustále sa tiež hľadali spôsoby, ako vylepšiť algoritmy. Ak sa pozriete pozorne, spoločnosť Hewlett-Packard Corporation konala takmer na princípe DMAIC (definovať, merať, analyzovať, zlepšovať, kontrolovať - ​​definícia, meranie, analýza, zlepšovanie, kontrola).

Konkurenčné porovnávanie v spoločnosti Ford

Ford Corporation v mnohých konštrukčných parametroch nedokázala konkurovať svojim súperom. Navyše podľa spotrebiteľov jej výrobky neboli funkčné. Došlo to až do bodu, že zisky spoločnosti katastrofálne klesli. Vrátiť trh sa jej podarilo až po vytvorení úplne novej rodiny osobných áut Taurus. Tento stroj bol povinný aspoň nepodľahnúť konkurenčným modelom. Na dosiahnutie tohto efektu bola vykonaná benchmarkingová analýza. Špecialisti spoločnosti zorganizovali prieskum medzi obyvateľstvom, aby zistili, ktoré konkrétne vlastnosti automobilov sú najobľúbenejšie. Potom si na svetovom trhu vybrali autá, ktoré najlepšie zodpovedali určitým požiadavkám potenciálnych zákazníkov. Úlohou Býka bolo nielen dosiahnuť ich úroveň v rôznych charakteristikách, ale ju aj prekonať.

Benchmarkingové štúdie sa vykonávali s prihliadnutím na veľké množstvo značiek automobilov a nezáležalo na tom, či ide o priamych konkurentov spoločnosti alebo nie. Napríklad autá ako BMW a Opel Senator nikdy nekonkurovali Fordu Taurus, ale majú niektoré vlastnosti, ktoré oslovujú kupujúcich. Analyzovalo sa asi 400 parametrov viac ako 50 modelov áut. nové produkty Ford vyvinutý a implementovaný na základe princípov DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definícia, meranie, analýza, vývoj, overenie). Výsledok na seba nenechal dlho čakať. Čoskoro sa Ford Taurus stal autom roka a dostal sa na prvé miesto v predaji.

Žiaľ, úspech netrval príliš dlho. Prevodovka Taurusu odhalila určité nedostatky, ktoré podkopali povesť auta. Vďaka neustálym vylepšeniam, ktoré nasledovali, sa spoločnosť začala čoraz viac odkláňať od pôvodného konceptu. V dôsledku toho sa do konca 90. rokov minulého storočia predaj Taurusu znížil takmer sedemkrát. Situáciu sa snažili napraviť, no v roku 2006 sa výroba tejto rodiny áut zastavila. Na chybách sa však učia a Ford nie je výnimkou. Hlavnou lekciou bolo tentokrát pochopenie, že benchmarking konkurenčných podnikov nie je jednorazová udalosť. Takéto štúdie by sa mali vykonávať pravidelne s cieľom aktualizovať výsledky a prispôsobiť činnosti. Vo všeobecnosti metodika Six Sigma hovorí takmer to isté: hľadanie zdrojov variácií poskytuje nielen určité poznatky o úrovni konkurencieschopnosti podniku, ale zobrazuje aj graf jej zmeny. Výsledkom je, že manažment spoločnosti má možnosť vziať do úvahy nielen krátkodobé efekty implementácie určitých zlepšovacích programov, ale aj budúce dôsledky prijatých rozhodnutí.

Funkčný benchmarking v General Motors

General Motors v rokoch 1982-1984. vykonala benchmarkingovú analýzu, pomocou ktorej sa snažila nájsť spôsob, ako zlepšiť kvalitu a spoľahlivosť produktov prostredníctvom alternatívnych možností riadenia. V tom čase v rámci „súťaže“ s Japonskom začala väčšina firiem venovať zvýšenú pozornosť kvalite tovaru v domnení, že tento parameter je hlavným v boji o konkurencieschopnosť. Spoločnosť General Motors vykonala výskum založený na údajoch slávnych spoločností: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Pred pokračovaním v analýze odborníci z General Motors načrtli 10 hypotéz o faktoroch, ktoré najviac ovplyvňujú kvalitu produktu. Tieto hypotézy bolo potrebné potvrdiť pomocou informácií od partnerských spoločností, ktoré tiež vykonávajú benchmarking.

Vytvorilo sa objektívne komplexné hodnotenie systémov manažérstva kvality prijatých vo firmách participujúcich na výskume. V dôsledku toho sa zistil vzťah medzi kvalitou tovaru a efektívnosťou podnikov. Navyše, z veľkej časti vďaka tomuto výskumu, o niečo neskôr sa objavila Národná cena kvality Malcolma Baldridgea a potom séria noriem ISO 9000, ktorá zaviedla Všeobecné požiadavky na systémy manažérstva kvality. General Motors bol 14 rokov pred výskumom kritérií modelu Baldridge, ako aj požiadaviek noriem ISO 9000. To poskytlo spoločnosti a jej partnerom nepopierateľné výhody oproti konkurencii. Faktom je, že zákazníci považovali svoje produkty za oveľa kvalitnejšie ako produkty iných firiem pôsobiacich v rovnakej oblasti.

Ako je však typické pre mnohé benchmarkingové analýzy, aj táto štúdia trpela nedostatkom pravidelného skúmania pracovných podmienok a výrobných procesov v spoločnosti. Namiesto neustáleho zlepšovania sa General Motors uspokojil s dosiahnutým náskokom. A potom úplne prešla na dodržiavanie požiadaviek priemyselného štandardu QS 9000 (ten je upravenou verziou ISO 9000 zohľadňujúcou vlastnosti automobilového priemyslu). General Motors tiež pravidelne súťaží o cenu Malcolma Baldrigea a ovláda metodiku Six Sigma. Teraz sa do toho však zapájajú všetky automobilové podniky a systém riadenia kvality sa musí neustále rozvíjať.

Všeobecné porovnávanie v Xeroxe

Príkladov, kedy benchmarking pomohol firme v ťažkej situácii, je dosť. Jedným z najznámejších je však porovnanie logistického systému spoločnosti Xerox s logistickými systémami úspešnejších podnikov. Xerox mimovoľne potvrdil správnosť amerického vedca Williama Deminga, ktorý tvrdil, že kríza, ktorú organizácia zažíva, často vyvoláva zvýšenie kvality. Núti vedúcich pracovníkov, aby podnikli určité kroky, aby dostali spoločnosť z problémov. Koncom 70. rokov začal Xerox podľahnúť tlaku japonskej konkurencie. Počas 10 rokov, od roku 1974 do roku 1984, výnosnosť aktív firmy klesla z 22 % na 4 %. Xerox sa rozhodol, že sa pokúsi dostať z krízy a nájsť vhodnejšie metódy riadenia pomocou benchmarkingu.

Fuji Xerox, japonská pobočka Xeroxu, zohrala dôležitú úlohu pri realizácii štúdie. Spoločnosť analyzovala tri hlavné parametre: vlastné procesy a náklady, náklady a procesy svojho odvetvia, ako aj podobné komponenty od konkurentov. Vďaka tejto štúdii a otvorené informácie Pomocou trhových cien kopírok dokázala spoločnosť Xerox zistiť hodnotu operácií konkurentov a potom zistiť oblasti, v ktorých sa im darilo finančne lepšie. Výsledkom bolo, že spoločnosť bola schopná posúdiť veľkosť rozdielu medzi ňou a jej súpermi, ale nebolo možné ju okamžite odstrániť. Až po skúsenostiach popredných svetových spoločností dokázal Xerox dobehnúť konkurenčné firmy v oblastiach, v ktorých predtým výrazne zaostával. Ale benchmarking v tejto situácii nehral úlohu džina z lampy, ktorý by sa mohol zbaviť všetkých problémov.

Prišli 90. roky a analógové technológie nahradili digitálne technológie. Xerox zároveň prešiel z ťažkopádnej funkčnej štruktúry na zjednodušenú schému. Zlepšeniu výrobných procesov sa začala venovať oveľa menšia pozornosť ako predtým. Na získanie vedúceho postavenia na trhu kopírok zlepšovaním kvality tovaru a vykonávaním výskumu sa nielen zabúda, ale je dočasne vyradené z prioritných úloh. Zo skúseností Xeroxu vyplýva, že benchmarking je nástroj, ktorý môže firme pomôcť zlepšiť sa, ale nič viac. Toto nie je všeliek, tým menej čarovný prútik, ktorým mávnutím dokážete vyriešiť všetky problémy. V niektorých situáciách obyčajné kopírovanie skúseností pokročilejších podnikov nemusí pomôcť.

Sú nástroje benchmarkingu vhodné pre malé spoločnosti?

Ak sa stredne veľká firma rozhodla urobiť takúto analýzu, môže mať otázky:

Nevzdávajte sa benchmarkingu len preto, že vás čaká veľa práce. Ak správne využijete všetky príležitosti, ktoré vám benchmarking poskytuje, môžete svoju spoločnosť posunúť na úplne inú úroveň.

Etapy benchmarkingu: od výberu objektu po implementáciu zmien

Benchmarking nie je rovnica, ktorá sa rieši striktne definovaným spôsobom. Neexistuje tu jednotný systém, každá spoločnosť používa svoj vlastný vývoj. Všetky činnosti však možno rozdeliť do niekoľkých etáp:

1. V prvej fáze musíte vybrať objekt benchmarkingu, analyzovať ho a spresniť. Môže to byť nejaký proces, služba alebo produkt vyrobený podnikom. Tu je dôležité rozhodnúť o nasledujúcich bodoch: aké zdroje si môže spoločnosť dovoliť vyčleniť na túto štúdiu; plánuje sa jednorazová akcia alebo sa takáto prax stane pravidelnou.

2. V druhej fáze sa určujú charakteristiky, ktoré je potrebné analyzovať. Predmetom analýzy môžu byť určité parametre procesu, spotrebiteľské vlastnosti produktu alebo služby.

3. Treťou etapou je vymenovanie špecialistov, ktorí budú vykonávať benchmarking. Je žiaduce vziať ľudí z rôznych oddelení. To vám dá príležitosť pozrieť sa širšie na predmet výskumu vo vašej vlastnej spoločnosti aj v partnerskej firme benchmarkingu.

4. Štvrtou fázou je samotný výber partnerov. Môžu to byť seriózne podniky, ktorých úspech pri implementácii charakteristík, ktoré vás zaujímajú, je nepopierateľný (samotné vlastnosti ste identifikovali v druhej fáze). Ako spoločníkov si môžete vziať jednu aj viacero spoločností. Pri internom benchmarkingu organizácie budú príbuzné divízie spoločnosti vystupovať ako partneri, budú sa analyzovať procesy v rámci podniku alebo vyrobené produkty.

5. V piatej fáze začína zber a analýza údajov potrebných na ďalšie porovnávanie. Často je potrebné spracovať prijaté informácie. Faktom je, že v rôznych spoločnostiach to isté technické údaje produkt možno opísať rôznymi spôsobmi. Všetko bude potrebné priviesť k spoločnému menovateľovi.

6. Šiestou etapou benchmarkingu je posúdenie schopnosti podniku dobehnúť vedúcu organizáciu z hľadiska požadovaných charakteristík. Metódy oceňovania môžu byť rôzne, napríklad pomocou analýzy GAP.

7. V siedmej fáze odborníci určia, aké zmeny sú potrebné v práci podniku na dosiahnutie konkrétneho výsledku. Celkový obraz by mal vychádzať z výsledkov prispôsobenia získaných vedomostí podmienkam vlastnej firmy.

8. Ôsma etapa je venovaná vypracovaniu strategických cieľov a zostaveniu plánov na ich dosiahnutie. Veľa závisí od rozsahu navrhovaných zmien. Plány sa môžu týkať organizácie výroby, systémov riadenia a iných aspektov spoločnosti.

9. V deviatej etape sa realizujú predtým schválené plány. Okrem toho si tento proces vyžaduje neustále monitorovanie. V prípade potreby sa plány v priebehu realizácie upravia.

10. Posledným krokom je rozhodnutie o re-benchmarkingu na vyriešenie nových problémov, ak, samozrejme, tie minulé boli úspešne implementované.

2 prístupy k benchmarkingu

Benchmarkingové koleso

Fáza 1. Plánovanie.

1. Vytvorenie tímu profesionálov.
2. Výber parametrov pre štúdiu.
3. Definícia procesu (produktu, služby), ktorý je potrebné porovnať.

Fáza 2. Vyhľadávanie. Výber partnerov pre benchmarking alebo iných zdrojov údajov.

Fáza 3. Zber údajov. Výber spôsobu získavania informácií podľa určitých parametrov.

Fáza 4. Analýza. Porovnanie ukazovateľov a zistenie, do akej miery vaša spoločnosť zaostáva za tým, ktorý ste vybrali na benchmarking. Vypracovanie a prenos odporúčaní na zlepšenie výkonu.

Etapa 5. Prispôsobenie výsledku. Vykonávanie potrebných zmien v produkte, službe, procese alebo stratégii organizácie.

Xeroxový prístup

Xerox prišiel s vlastným prístupom k benchmarkingu, ktorý pozostáva z piatich fáz a 12 krokov.

Fáza 1. Plánovanie.

1. Zistite, čo presne porovnávať.
2. Nájdite partnera na benchmarking.
3. Zmapujte spôsob, ako získať údaje a začať ich zhromažďovať.

Fáza 2. Analýza

1. Zistite, aký veľký je rozdiel vo výkonnosti medzi spoločnosťami.
2. Vypracujte a poskytnite budúce úrovne týchto ukazovateľov.

Fáza 3. Schválenie

1. Priraďte získané výsledky a prípustnú medzeru v ukazovateľoch.
2. Definujte funkčné ciele.

Fáza 4. Akcia

1. Vypracovanie ďalšieho akčného plánu.
2. Realizácia jednotlivých akcií vo firme so sledovaním napredovania firmy.
3. Úprava porovnávania ukazovateľov.

Fáza 5. Dokončenie

1. Vedenie von.
2. Vnášanie získaných skúseností do činnosti firmy.

Bežné chyby v benchmarkingu

1. Niektorí vnímajú benchmarking ako istý druh auditu organizácie. To však zďaleka nie je pravda.

Pomocou benchmarkingového výskumu môžete získať určité užitočné čísla, ale samotný systém je zameraný na zistenie, čo tieto čísla znamenajú, to znamená, že môžete zistiť, kde sa podnik nachádza na tej či onej pozícii.

2. Mnohí sú si istí, že niektoré základné parametre boli vyvinuté už dávno a nepotrebujú žiadne vylepšenia.

Aplikovať takýto systém vo firme nie je možné len preto, že žiadny trh nie je monolitický. Je rozdiel v preferenciách zákazníkov, dostupnosti zdrojov, výrobných podmienkach a pod. Musíte nájsť partnerov, ktorí sa podelia o svoje skúsenosti s dosahovaním cieľov a tiež vám povedia, či je vaša spoločnosť schopná dosiahnuť také výšky.

3. Ďalšou častou chybou je nedostatok pozornosti voči potrebám klienta.

Niektoré firmy sú po benchmarkingu natoľko unesené potrebou znižovať náklady a zároveň zvyšovať kvalitu tovaru, že úplne prestávajú venovať pozornosť tomu, čo od produktu potrebuje priamy spotrebiteľ. Aby sa predišlo takejto chybe, bolo by pekné použiť špeciálne vyvinutý integrovaný systém obchodných ukazovateľov - "balanced scorecard".

4. Túžba robiť všetko a okamžite pozitívne výsledky, s najväčšou pravdepodobnosťou, nedá.

Manažéri, ktorí sa rozhodnú porovnávať absolútne všetky systémy spoločnosti súčasne, robia veľkú chybu. Po prvé, je to drahé. Po druhé, trvá to príliš dlho. Všetko treba robiť postupne, analyzovať jeden systém za druhým.

5. Nedôslednosť vedie aj k neúspechu.

Tu je možné uviesť niekoľko bodov. Používanie benchmarkingu by malo byť v súlade so stratégiou spoločnosti a nemalo by byť v rozpore s inými iniciatívami. Proces implementácie benchmarkingu musí riadiť a kontrolovať manažment.

6. Bolo by chybou klásť si nekonkrétne, príliš „vágne“ úlohy.

Niekedy je úlohou benchmarkingu analyzovať komunikáciu medzi zamestnancami spoločnosti. Otázkou však je, ako sa to dá merať a v akých jednotkách? Pre výskum je preto lepšie zvoliť si konkrétnejšie ciele, napríklad zhodnotiť systém rozloženia právomocí v podniku.

7. Benchmarking bez vopred pripravenej platformy nemá zmysel.

Podobná situácia môže nastať, keď sa začne štúdium niektorých procesov v konkurenčných firmách alebo hľadanie partnerov pre benchmarking skôr, ako sa získajú údaje o rovnakých procesoch v ich vlastnej organizácii.

8. Nedostatočne úplná analýza výskumného partnera môže byť fatálnou chybou.

Ak je váš čas aj čas vášho partnera premrhaný, potom to nepovedie k ničomu dobrému. Existujúci kódex takéhoto výskumu hovorí, že ak ste schopní získať potrebné údaje alebo vyriešiť problém sami, nemusíte sa o to svojho partnera obávať.

Iwao Kobayashi "20 kľúčov - technika na vytvorenie kvalitného pracovného prostredia."

Tento článok popisuje systém 20 kľúčov, pomocou ktorých môžu organizácie zlepšiť efektivitu svojich činností. Táto technika je vhodná na použitie pri porovnávaní. Autorom odvodený sled akcií je mimoriadne jednoduchý, prehľadný a užitočný. S jeho pomocou sa riešia zásadné problémy výroby tovaru a poskytovania služieb. Je pravda, že metóda navrhovaná Kobayashim, na rozdiel od mnohých iných, zaručuje dosiahnutie požadovaných výsledkov s menším časom a úsilím. Kniha nielenže spája svetové úspechy v zlepšovaní produktivity, ale aj navzájom prepája jednotlivé systémy.

Rob Rader Stratégia benchmarkingu ako prostriedok na zlepšenie ziskovosti.

Po prečítaní tejto knihy ľahko pochopíte základné princípy, metódy a pravidlá interného a externého benchmarkingu. Je ľahké sa naučiť vyberať vzorky a benchmarky pre plánované štúdie na základe štúdie aktivít spoločnosti a analýzy potrieb všetkých zainteresovaných strán. Kniha pojednáva o metódach, pomocou ktorých musíte zbierať údaje z benchmarkingu a implementovať skúsenosti iných firiem vo vašej vlastnej organizácii. Autor hovorí o kódexe správania pre účastníkov procesu a pravidlách podávania správ o výsledkoch analýzy.

Rob Rader radí, ako využiť benchmarking ako nástroj pre rozvoj organizácie, ako aj pre stratégiu, ako využiť získané benefity. Dodržiavaním odporúčaní z knihy sa obyčajná dobre fungujúca spoločnosť môže premeniť na spoločnosť svetovej triedy.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking v celej svojej kráse! 20 krokov k úspechu.

Táto publikácia je prakticky benchmarkingom samotného benchmarkingu. Po preštudovaní všetkých odporúčaní navrhnutých v knihe môžete zlepšiť prácu ktoréhokoľvek oddelenia spoločnosti a všetky jej činnosti ako celok.

Autori hodnotia úspešné metódy výskumu, od nákupu produktov od konkurenčnej firmy až po analýzu výrobného procesu. S týmto návodom si môžete vybrať najlepšia cesta benchmarking.

Práca využívala obrovské množstvo údajov od Ernst & Young. Jazyk knihy je úplne nekomplikovaný a zbavený odborného žargónu, čo je v mnohých prípadoch veľmi dôležité. Po prečítaní tejto knihy o benchmarkingu sa môžete dozvedieť, ako niektoré spoločnosti dosiahli 2000-percentný rast výroby pomocou tejto metodiky len za osem mesiacov. Možno niečo podobné dokážete aj vy?

Podnikanie v Rusku pokračuje vo vývoji a ovládaní nových nástrojov riadenia, ktoré umožňujú zlepšiť kvalitu obchodných procesov a zvýšiť konkurencieschopnosť organizácií na trhu. Jedným z takýchto nástrojov je benchmarking.

Vážený čitateľ! Naše články hovoria o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, no každý prípad je jedinečný.

Ak chcete vedieť ako presne vyriešiť váš problém - kontaktujte online formulár poradcu vpravo alebo zavolajte telefonicky.

Je to rýchle a zadarmo!

Moderné veľké podniky už túto analýzu považujú za dôležitý nástroj stratégie svojich činností zameraných na rozvoj a malé a stredné podniky často ani nepoznajú pojem benchmarking a význam tohto pojmu. No takáto neznalosť ešte nehovorí o tomto nástroji ako o zbytočnosti, ale práve naopak, benchmarking sa dá využiť na zvýšenie konkurencieschopnosti niektorých malých podnikov.

Existuje mnoho rôznych definícií tohto pojmu a aby ste plne porozumeli tomu, čo obsahuje, mali by ste sa oboznámiť s niekoľkými z nich.

Názov benchmarking pochádza z dvoch anglických slov branch (výška) a mark (značka).

Existujú nasledujúce definície tohto pojmu:

1. Benchmarking- proces porovnávania výkonnosti spoločnosti s najlepšími svetovými organizáciami existujúcimi v rovnakom segmente trhu za účelom vykonania vhodných zmien a udržania ich úspechu.
2. Benchmarking- metóda porovnávacej analýzy s cieľom aplikovať získané údaje v praxi na zlepšenie efektívnosti a kvality činnosti podniku.
3. Benchmarking- proces starostlivého preskúmania obchodných procesov organizácií a ich výkonnosti s cieľom porovnať ich aktivity s aktivitami popredných spoločností a korporácií, s cieľom použiť získané údaje na priblíženie a dokonca predbehnutie podnikov najlepších v jediná trieda.
4. Benchmarking– hľadanie osvedčených postupov pre podnik, čo vedie k zvýšeniu produktivity a rozvoja.
5. Benchmarking- vývojový štandard, v ktorom by sa mali analyzovať a merať podobné obchodné procesy.

Fráza „Benchmarking“ môže znamenať:

1. Buďte dostatočne inteligentní a múdri, aby ste si uvedomili, že vždy existuje konkurent, ktorý je nejakým spôsobom lepší.
2. Mať dostatočnú múdrosť nielen rozpoznať, ale aj osvojiť si vedomosti a zručnosti od priameho konkurenta, aby ste ho dobehli a potom ho obišli.

Práve benchmarking dnes umožňuje rýchlo zlepšiť činnosť organizácií s minimálnymi nákladmi. Pochopením toho, ako fungujú popredné podniky v tomto odvetví, možno dosiahnuť rovnakú výšku a možno dokonca prekonať priamych konkurentov. Pozorným štúdiom úspechov a chýb druhých si podnikateľ môže vytvoriť svoju vlastnú akčnú stratégiu, ktorá bude pre jeho podnik čo najefektívnejšia.

V benchmarkingu existuje nevyslovené pravidlo: „Ak jeden podnikateľ vymyslel a uspel, potom je pravdepodobné, že uspeje ďalší podnikateľ, ktorý uplatnil rovnakú stratégiu v rovnakom odvetví.“

Historická úprava

Využívanie tohto obchodného nástroja sa začalo v 80. rokoch 19. storočia. Mnohí uznávajú Xerox ako priekopníka alebo objaviteľa tejto techniky, pretože v konfrontácii s úspešnejšími zahraničnými konkurentmi okopíroval ich stratégiu a dokázal ich na trhu predbehnúť.

Pri realizácii svojich plánov stáli predstavitelia spoločnosti pred úlohou odpovedať postupne na dve otázky:

1. Ktorá firma je lídrom?
2. Ako táto spoločnosť fungovala, aby bola úspešná?

Tieto otázky sú dnes základom benchmarkingu a stále zostávajú aktuálne.

Po Xeroxe sa mnoho ďalších rozhodlo použiť túto alebo podobnú metódu, čím sa rozšíril rozsah benchmarkingu a zdokonalila sa schopnosť tohto nástroja.

Rozšírenie tohto obchodného nástroja viedlo k tomu, že vyhľadávanie spoločností na analýzu sa už neobmedzuje len na zvažovanie priamych konkurentov, ale ovplyvňuje aj iné spoločnosti v rovnakej oblasti činnosti alebo dokonca v inej. IN V poslednej dobe analýza sa stále viac redukovala na hľadanie odpovedí len na druhú otázku.

Analýza, hľadanie a identifikácia úspešných stratégií konkurentov nie je všetko. Zaviesť takýto postup v konkrétnej organizácii je dosť náročná práca iného druhu.

Hlavné typy

Existujú nasledujúce typy benchmarkingu:

1. Interiér. Analýza konkrétneho procesu v samotnej organizácii, ktorá umožňuje zostavenie indikátorov procesov, ktoré sú podobné alebo analogické.
2. Konkurencieschopný. Ide o proces porovnávania hlavných charakteristík organizácie a porovnávania týchto parametrov s parametrami konkurenčných organizácií s cieľom študovať konkrétne produkty, zamýšľané schopnosti a metódy riadenia práce.
3. Funkčné. Analýza a porovnanie určitých ukazovateľov spoločností (dvoch alebo viacerých) s rovnakými obchodnými údajmi podniku, ktorý je najlepší a funguje v rovnakých podmienkach.
4. generál. Ide o porovnanie hlavných ukazovateľov výroby a tržieb spoločnosti s hlavnými ukazovateľmi spoločnými pre veľký počet konkurentov zaoberajúcich sa podobnou podnikateľskou činnosťou. Tento typ benchmarkingu vám umožňuje identifikovať hlavné investičné oblasti.

Fázy

Samotný proces konkurenčnej analýzy môže pozostávať zo 4 hlavných fáz, z ktorých každá zahŕňa niekoľko krokov.

Fáza #1 - Príprava

1. Prvým krokom je určenie predmetu procesu konkurenčnej analýzy. Hodnota a úroveň relevantnosti objektu určeného na vykonávanie úloh a hlavných funkcií organizácie sa meria a študuje. V tomto procese sa identifikujú oblasti s významnými problémami, skúmajú sa úzke miesta a identifikujú sa oblasti osobitného záujmu.
2. Prahové hodnoty sú stanovené tak, aby bolo možné odvodiť skóre úspešnosti. Vybrané objekty sa budú ďalej posudzovať v závislosti od niektorých najdôležitejších aspektov činnosti pomocou finančných jednotiek. Tieto aspekty môžu zahŕňať: náklady, čas, úroveň kvality atď.
3. Na vykonanie čo najpresnejšej a najrozsiahlejšej analýzy sú potrebné ďalšie informačné zdroje ako sú: veľtrhy, semináre, správy, obchodné plány, prieskumy cieľovej skupiny, prieskumy dodávateľov, výmenné procesy, inšpekcia výrobná kapacita, referenčné údaje, obchodné komory, informácie v médiách, literatúra a pod.
4. Vyhľadajte hlavné podniky na porovnávaciu analýzu. Výber takýchto organizácií by sa mal vykonávať nielen v rámci ich trhovej oblasti. Iné odvetvia činnosti môžu ponúkať najrozhodujúcejšie a najinovatívnejšie metódy, vhodné pre podniky zaoberajúce sa úplne inými činnosťami. Podnik, ktorý nie je priamym konkurentom, je oveľa ochotnejší poskytnúť úplnejšie informácie na podrobnejšie porovnanie a analýzu.

Fáza #2 - Analýza

1. Na základe hodnôt a faktorov práce organizácie vybraných v prvej fáze sa určia najneefektívnejšie procesy, služby, produkty a technológie, výkonnosť vlastného podniku a dôvody takejto neefektívnosti.
2. Vyberajú sa smery, ktoré umožňujú efektívnejšiu organizáciu týchto procesov a technológií. Budeme musieť hľadať odpoveď na otázku, prečo sú konkurenčné podniky v tejto oblasti lepšie.

Fáza č. 3 – Implementácia

1. Na tejto fáze je potrebné určiť ciele navrhovaných zmien a stratégie ich realizácie. Prebieha podrobná diskusia o očakávaných výsledkoch, plné uvedomenie si potreby zmeny a presné ciele prácu organizácie, berúc do úvahy zavedenie nových noriem a foriem činnosti.
2. Pripravuje sa podrobný akčný plán, výpočet zdrojov vynaložených na takúto reorganizáciu, sú oznámené osoby zodpovedné za zmeny na každej úrovni, je vypracovaný reorganizačný kalendár a prognózy výsledkov takýchto činností.
3. Implementácia všetkých navrhovaných zmien podľa plánu a kalendára.
4. Zmeny sú monitorované v každej fáze zmeny, ktorý je určený na porovnanie účinnosti podobných inovácií. Kontroluje aj dodržiavanie plánovaného plánu reštrukturalizácie a dodržiavanie cieľových termínov.

Fáza #4 Opakovanie

Efektívne trhové metódy a procesy sa neustále vyvíjajú a podliehajú veľkým zmenám, včera najinovatívnejšia metodika sa rýchlo stáva štandardom. Práve preto by štvrtá etapa mala zahŕňať neustály proces zlepšovania práce organizácie. No a aby bola práca v tomto smere čo najjednoduchšia, mali by ste čo najpodrobnejšie využívať dokumentáciu skúseností s benchmarkingom.

Príklady úspešného benchmarkingu

Ford

Dobrý príklad použitia takejto analýzy možno nájsť v histórii Fordu. Benchmarking realizovali jej špecialisti v 90. rokoch, keď bola pozícia spoločnosti na trhu vážne otrasená. V rámci tejto analýzy boli vykonané štúdie modelov áut, ktorých počet presiahol 50.

Tieto štúdie sa uskutočnili s cieľom objasniť výhody, a teda aj nevýhody každého z nich. Podľa takejto analýzy boli identifikované parametre najlepšieho automobilu, ktoré by umožnili dosahovať výkony konkurenčných spoločností a dokonca ich aj prekonávať.

Výsledkom tejto spoločnosti bol model auta Taurus, ktorý sa stal autom roka. Následne model stratil svoju pozíciu v dôsledku toho, že sa začali robiť vylepšenia, ktoré ho odchyľujú od pôvodného konceptu vývoja založeného na analýze konkurenčných modelov.

Nokia

Táto spoločnosť je už dlho uznávaná ako medzinárodná organizácia zaoberajúca sa tvorbou mobilných zariadení a služieb. Nokia využíva benchmarking na udržanie svojej pozície na trhu a rozvoj sledovaním času a pokroku vo všetkých oblastiach svojich aktivít (logistika, výskum, vývoj, partnerské vzťahy, ľudia).

GIA

Táto spoločnosť je poradenská firma, ktorá sa zaoberá prieskumom trhu, identifikáciou ziskových stratégií a poskytovaním rôznych druhov služieb, ktoré firmám umožňujú zaviesť obchodné procesy. GIA neustále pripravuje rôzne benchmarkingové semináre. Typickým projektom tejto spoločnosti sú 2 tematické semináre, na ktorých je možné diskutovať o rôznych obchodných a analytických problémoch.

Každý seminár môže byť venovaný nasledujúcim témam:

1. Ekonomické vylepšenia založené na príkladoch.
2. Naučiť sa, ako viesť ziskový podnik na základe skúseností konkurentov.
3. Výmena hlavných stratégií a nápadov medzi kompetentnými odborníkmi z rôznych oblastiach podnikateľská činnosť.
4. Školenie založené na chybách iných spoločností ako možnosť vyhnúť sa nesprávnym a zbytočným finančným výdavkom pri vlastnej práci.

Čo sa porovnáva v procese benchmarkingu?

Konkurenčná analýza nie je vysoko špecializovaná analýza, ktorá sa obmedzuje na produkty alebo hlavné obchodné procesy. Na základe doterajších skúseností z podobných štúdií možno konštatovať, že kampane preukázali neuveriteľnú originalitu a dômyselnosť pri výbere hlavných faktorov zvažovaných v procese benchmarkingu.

Ale s tým všetkým by sme sa nemali nechať uniesť a zabudnúť, že podstatou analýzy je identifikovať dôvody efektívnosti konkurentov. Ak sa analýza začína všeobecným zberom informácií, mala by končiť objasnením metodiky práce. Výsledkom práce by mal byť takzvaný implementačný nástroj, ktorý je faktorom vedúcim firmu k vysokej efektivite v požadovanej oblasti.

Benchmarking- spoľahlivá metóda, ktorá vám umožní zlepšiť obchodné aktivity štúdiom skúseností iných spoločností existujúcich na globálnom trhu a v určitej oblasti. Táto analýza sa stáva najsilnejším nástrojom, ktorý zvyšuje efektivitu spoločností a umožňuje implementovať osvedčené postupy, ktoré vedú k rozvoju a zisku.

Prechod Ruska na nový ekonomický systém sa samozrejme dotkol všetkých aspektov sociálnych, sociálno-ekonomických a kultúrny život obyvateľov, najmä v podnikaní. Väčšina vodcov sovietskych podnikov vedela o konkurencii iba v vo všeobecnosti Z učebníc otázky zvyšovania efektívnosti výroby vôbec neboli nastolené (okrem zvyšovania produktivity práce na plnenie plánov), o zvyšovaní ziskov mohli uvažovať, ako sa predpokladalo, len v buržoáznych krajinách. Nízky záujem o prípad bol spôsobený aj tým, že podniky neboli majetkom prednostu.

V súčasnosti sa princípy riadenia, ciele a spôsoby dosiahnutia cieľov pre súkromné ​​podniky dramaticky zmenili, a preto je v podmienkach trhu manažment čoraz viac nútený vytvárať marketingové služby, aby mohol prijímať kompetentné a včasné manažérske rozhodnutia na zlepšenie efektívnosti podnikania. Marketingové služby sa často zaoberajú pomerne rôznorodými činnosťami, ktoré sú určené cieľmi a povahou práce. Spravidla ide o rozvoj organizačnej taktiky, hľadanie a formovanie optimálnej, ale mobilnej komoditnej, cenovej, marketingovej politiky, ako aj strategické plánovanie pohybu tovaru na trhu. Marketingová činnosť je jednou z najdôležitejších funkcií v oblasti podnikania. S jeho pomocou je zabezpečená stabilná, konkurencieschopná práca a rozvoj subjektu. marketingový systém v trhových podmienkach s prihliadnutím na stav vnútorného a vonkajšieho prostredia. Marketingová činnosť je založená na realizovanom marketingovom prieskume, na základe ktorého sa vypracúva stratégia a program marketingových aktivít, ktorých využitie prispeje k zvýšeniu produktivity spoločnosti, maximalizácii uspokojenia potrieb spoločnosti. spotrebiteľ alebo klient. Výsledky prieskumu trhu sú najdôležitejšie pre vedenie, ako aj prijatie podnikateľských a marketingové riešenia, odstrániť alebo znížiť neistotu vonkajších a vnútorných podmienok správania sa subjektov marketingového systému. Vyhnúť sa riziku je takmer nemožné, ale nepriaznivé následky možno predvídať, predchádzať im alebo ich zmierniť vopred. Minimum neistoty je to, o čo sa treba snažiť, veď nie nadarmo sa hovorí: „Vopred varovaný je vopred vyzbrojený.“ Na zníženie rizík a neistoty je potrebné nájsť celý rad negatívnych možných javov, nebezpečenstiev a problémových situácií, ktoré môže organizácia v tomto procese naraziť marketingové aktivity. Na efektívne budovanie práce organizácie teda nestačí, aby manažment alebo firma mala informácie len o vnútorné vlastnosti stavu podniku a výrobných a ekonomických činností, je tento prístup irelevantný a neobstojí. Moderné úspešných podnikateľov uprednostňovať priebežné strategické plánovanie všetkých výrobných, marketingových a obchodných aktivít organizácie, pričom operatívne plánovanie nestráca svoj význam. Efektívnosť plánovania v každej fáze do značnej miery závisí od spoľahlivých, reprezentatívnych marketingových informácií. V praxi sa ukázalo, že vo všeobecnosti je dosť ťažké analyzovať a vyvodzovať závery, bolo potrebné oddeliť funkcie jednotlivých oddelení a služieb a vytvoriť špecializovanú službu pre organizáciu marketingových aktivít, do ktorej kompetencie patrí predovšetkým vykonávanie marketingového výskumu a vývoja. marketingové programy.

Rozvoj podnikania v Rusku išiel súbežne s významnými ekonomickými transformáciami, ktoré vytvorili úrodnú pôdu pre rozvoj nových druhov podnikania a výroby, využívanie najnovších teórií, technológií a smerov pre rozvoj marketingu a manažmentu. Prax ukázala, že klasická definícia marketingu, ktorá zahŕňa známe komponenty: produkt, cena, miesto, propagácia, nie je ani zďaleka vyčerpávajúca a už vôbec nie postačujúca, keďže nereflektuje prepojenie procesov interakcie všetkých subjektov trhový systém. V poslednom čase sa objavujú a zavádzajú do praxe aj ďalšie oblasti moderného marketingu (interakčný marketing, strategická orientácia marketingu a pod.), benchmarking bol a zostáva jednou z najefektívnejších a najobľúbenejších.

Termín "benchmarking"- Angličtina, rovnako ako mnohé moderné slová súvisiace s obchodom a ekonomikou, je pre "ruské ucho" nezvyčajná a relatívne nedávno sa začala používať v Rusku, nemá doslovný preklad do ruštiny. Pojem „benchmarking“ pochádza zo slova „benchmark“, čo znamená značku podľa nejakého zavedeného kritéria (napríklad značka na značke, ktorá zakazuje deťom menším ako ona vstup na atrakciu). Dá sa povedať, že benchmark je niečo, čo má určitú kvantitu a kvalitu, čo môže byť použité ako štandard alebo benchmark v porovnaní s inými objektmi. Benchmarking je najčastejšie systematická činnosť zameraná na hľadanie, hodnotenie spôsobov riešenia problémov, učenie sa z najvhodnejších príkladov, a to nikdy nie je viazané na veľkosť, oblasť podnikania alebo geografickú polohu. Benchmarking je umenie nájsť alebo identifikovať, čo ostatní vedia najlepšie, a potom sa naučiť, zlepšovať a aplikovať metódy práce iných ľudí. Laikovi sa môže zdať, že tu nie je nič neobvyklé ani nové, že hovoríme o starých dobrých, no odsudzovaných metódach (ako je špionáž, kopírovanie, napodobňovanie biznisu či technológií). Či sa vám to páči alebo nie, ale budete o tom premýšľať, pretože podnikatelia a organizácie boli vždy predmetom špionáže, ich „recepty na úspech“ boli starostlivo analyzované a študované a potom používané ostatnými. Na Západe koncom 60. – začiatkom 70. rokov 20. storočia. niektoré podniky začali presadzovať podobné teórie, ktoré boli založené na porovnaní práce a produktivity ani nie tak konkurenčných podnikov (samozrejme aj ich), ale vyspelých organizácií (najlepších, najúspešnejších, najproduktívnejších) z ich vlastné a iné priemyselné odvetvia. Podnikatelia sa začali učiť nachádzať, identifikovať a neutralizovať rozdiely v riadení podnikov, ktoré znižovali ich vlastnú efektivitu. Vyvinuté koncepcie a metódy umožnili znížiť náklady, zvýšiť zisk a optimalizovať dynamiku štruktúry a určiť stratégiu organizácie.

Benchmarking vo vyspelých krajinách si dlhodobo získava „miesto na slnku“ medzi podnikateľmi a manažérmi, teší sa ich sympatiám a úspešne sa používa v praxi japonských, amerických, západoeurópskych a škandinávskych biznismenov. Dlho sa verilo, že rodiskom tohto pojmu sú Spojené štáty americké. Samozrejme nie dovnútra moderná forma, ale benchmarking sa používal už skôr. V Japonsku má benchmarking blízko k japonskému slovu dantotsu, čo znamená „úsilie, starosť, starosť najlepších (vodcu) stať sa ešte lepším (vodcom). V Číne, keď sa hovorí o benchmarkingu, často spomínajú na pravidlo čínskeho generála Sun Tzu: „Keď poznáš svojho nepriateľa a poznáš seba, nebojíš sa výsledku sto vojen.“ V súčasnej fáze vedie používanie benchmarkingu vďaka hlavnému princípu „od najlepšieho k najlepšiemu“ k životu a úspechu mnohých firiem v USA, Japonsku a západnej Európe. Benchmarking bol prvýkrát použitý v roku 1972 z iniciatívy Cambridge Institute for Strategic Planning (USA). PIMS, výskumná a poradenská organizácia, ktorá skúmala vplyv marketingových stratégií na zisky, zistila, že pre rozvoj efektívneho správania v konkurenčnom prostredí je potrebné poznať skúsenosti najlepších podnikov, ktoré uspeli v podobných podmienkach.

V roku 1979 začala známa veľká americká spoločnosť projekt „Porovnávanie konkurencieschopnosti“ s cieľom vykonať kompletnú analýzu nákladov a kvality vlastných produktov v porovnaní s podobnou japonskou spoločnosťou. Projekt bol veľmi úspešný a vzbudil veľkú pozornosť. Benchmarking sa potom začal intenzívne distribuovať medzi špecialistov v USA a aplikovať v ďalších organizáciách: HP, Dupont, Motorola, Chase. Treba poznamenať, že benchmarking nestojí na mieste, ale dynamicky sa rozvíja. Súbor jeho vedomostí sa neustále rozširuje a rýchlo rastie, takže je ťažké nájsť jeho presný popis.

Centrum pre produktivitu a kvalitu (Bestinghouse) vníma benchmarking ako neustály proces podrobného skúmania najlepších postupov, ktoré môžu rýchlo zlepšiť konkurenčný výkon.

Pre väčšinu organizácií nie je benchmarking ako taký novinkou, pretože sa najčastejšie vykonáva ako súčasť konkurenčnej analýzy, avšak použitie benchmarkingu je efektívnejšie, pretože ide o podrobnejšiu, formalizovanejšiu a efektívnejšiu metodiku v porovnaní s konkurenčnou analýzou. metóda alebo prístup. Benchmarking pre dnešok je nevyhnutnou súčasťou úspechu každej organizácie.

Benchmarking možno použiť rôznymi spôsobmi. Napríklad v logistike benchmarking uľahčuje rýchlu, nízkonákladovú identifikáciu a predchádzanie problémovým situáciám v logistických systémoch súvisiacich s oblasťami v blízkosti kupujúceho, s plnením objednávok a prepravou.

Benchmarking vizuálne odráža, kde môže firma alebo trh čeliť problémom s nákladmi alebo kvalitou, a tiež ukazuje miesto organizácie medzi konkurentmi. V priebehu práce nachádza a identifikuje problémy, konkretizuje ich.

Mnohí odborníci z ekonómie a marketingu sú presvedčení, že benchmarking by sa mal stať trvalým procesom vo firme. V rámci benchmarkingu podnikateľské funkcie sa posudzujú z hľadiska zlepšovania procesov zameraných na vytvorenie produktu alebo služby, ich uvedenie na trh. Využitie benchmarkingu ako komponentu predpokladá rozvoj stratégie, hraníc a rámcov manažérskych funkcií, avšak spotrebiteľ zostáva hlavným zdrojom informácií o produktoch, trhu a konkurentoch.

Mnohé firmy, ktoré benchmarking využívajú, sú presvedčené, že prispieva k spoľahlivej konkurencieschopnosti, ako aj vytváraniu predpokladov na neustále sledovanie úrovne výkonnosti firmy v kontexte internacionalizácie procesov obstarávania surovín a materiálov.

Benchmarkingové skúsenosti sa využívajú aj na definovanie stratégie úspechu spoločnosti. Veľkú pozornosť venujeme nasledujúcim otázkam: kto? ako? prečo (Ktorá firma sa vyšplhala na vrchol konkurencie? Prečo sa ich vlastná organizácia nestala tou najlepšou vo svojom odbore? Čo je možné zmeniť a čo je potrebné zmeniť v podniku, aby sa stal najlepším? Ako implementovať vhodnú stratégiu sa dostať dopredu?).

Keď sa v spoločnosti používa benchmarking, zamestnanci sú rozdelení do tímov pozostávajúcich zo zástupcov rôznych služieb a oddelení. Hodnotovo orientované plánovanie, ako aj gramotnosť, komunikačné zručnosti, kompetencia v oblasti služieb zákazníkom, technológia a podnikateľská kultúra sú najdôležitejšie oblasti činnosti zamestnancov a spoločnosti ako celku. Niektorí veria, že benchmarking je činnosť, ktorá priamo súvisí so zákazníkmi, technológiou a obchodnou kultúrou a je tiež prepojená s plánovaním. Benchmarking možno vo všeobecnosti priradiť k súboru manažérskych nástrojov (od globálneho riadenia kvality až po hodnotenie spokojnosti zákazníkov s tovarmi alebo službami vyrábanými danou organizáciou).

Prevažná väčšina odborníkov sa však zhoduje v tom, že benchmarking je preberanie manažérskych metód od iných, úspešne existujúcich spoločností a podnikateľov s cieľom určiť, porovnaním s inými oblasťami podnikania alebo konkurentmi, identifikovať slabé stránky ich organizácie.

Aplikácia benchmarkingu spočíva v zjednodušenej verzii štyri po sebe idúce kroky:

1) informovanosť a analýza detailov ich vlastných obchodných procesov.

Ideálne by bolo poznať ich dôkladne v každej fáze výroby, no lepšie je pravidelne kontrolovať „zdravotný stav“ vašej organizácie, aby ste poznali slabé stránky a snažili sa vyhladiť všetky negatívne vnútorné a vonkajšie vplyvy;

2) analýza obchodných procesov iných spoločností. Tu, ako sa hovorí, sú všetky prostriedky dobré, pretože tajomstvo ich úspechu je vždy dosiahnuté ťažká práca Fyzické aj intelektuálne, nikto nebude súhlasiť s tým, aby vás priniesol „na striebornom podnose“. Najčastejšie, ak neberiete do úvahy proprietárne technológie, ide o veľké obchodné tajomstvo, ktoré je starostlivo chránené pred konkurenciou. Ale analyzovať dynamiku konkrétnych ekonomické ukazovatele, sledovať schému predaja, formálnu organizáciu a iné je vždy možné;

3) porovnanie výsledkov ich procesov s výsledkami analyzovaných firiem. Tu je potrebné zapojiť špecialistov, najčastejšie sa organizácie vyrovnávajú samy;

4) zavedenie kvalitatívnych a (alebo) kvantitatívnych zmien na prekonanie medzery. Táto akcia je najťažšia, pretože si takmer vždy vyžaduje finančné injekcie, zapojenie odborníkov alebo preškolenie svojich zamestnancov, vývoj nových technológií, zavedenie moderných metód riadenia a rozhodovania. Tak je možné rozlíšiť typy benchmarkingu. Tu je len niekoľko:

1) interné - činnosť divízií v rámci spoločnosti podlieha porovnávaniu;

2) konkurencieschopné - porovnanie vašej organizácie s konkurenciou v maximálnom počte parametrov;

3) všeobecné - porovnanie spoločnosti s nepriamymi konkurentmi podľa určitých ukazovateľov záujmu;

4) funkčné - porovnanie podľa funkcií (predaj, nákup atď.).

Benchmarking nie je nikdy jednorazová analýza. Aby ste dosiahli návratnosť, zvýšili efektivitu podniku, je potrebné, aby sa benchmarking stal neoddeliteľnou súčasťou práce, pravidelným procesom inovácií a zlepšovania vo vašom podnikaní.

V Japonsku je benchmarking populárny a používa sa tam už dlho. Japonské firmy si pre seba zvolili najvhodnejšiu formu – produktový benchmarking, ktorý je v súčasnosti rozšírený. Produktový benchmarking je založený na psychológii zvanej „ja tiež“, ktorú možno určitým spôsobom považovať za evolúciu pravidla Sun Tzu. Menej populárny je benchmarking funkcií a procesov.

Ak benchmarking považujeme za učenie sa na základe porovnávania, potom vychádza z dvoch úrovní: strategickej a úrovne jednotlivých procesov.

Podstata benchmarkingu dokazuje, že ho možno považovať za smer marketingového výskumu. Pri predpovedaní účinku, ktorý môže mať použitie benchmarkingu, je potrebné pripomenúť, že skutočnosť, že výmena skúseností a ich analýza neboli nikdy nikým spochybnené, bola spochybnená. Netreba však škriabať každého, pretože aj keď sú mnohé podniky a činnosti či výroby podobné, každý z nich má svoje špecifiká, vnútorné rezervy a potenciál, ktoré sa môžu výrazne líšiť.

Potreba benchmarkingu preto musí byť najprv odôvodnená a preukázaná.

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že výhodou benchmarkingu je, že výrobné procesy, predajné operácie a marketingové funkcie sa stanú lepšie zvládnuteľné, ak sa v ich organizácii analyzujú a implementujú najlepšie postupy, metódy a technológie najúspešnejších podnikov alebo odvetví. To môže byť začiatok, nová etapa vo vývoji ziskového podnikania s vysokou úsporou zdrojov, vytvorením zdravej konkurencie a čo najväčším uspokojením potrieb zákazníkov.

K dnešnému dňu sa nahromadilo veľké množstvo interpretácií pojmu benchmarking. Niektorí veria, že ide o produkt dôsledného rozvoja konceptu konkurencieschopnosti, iní tvrdia, že benchmarking je mobilný algoritmus zlepšovania kvality, zatiaľ čo iní ho považujú za exotickú novinku v dôsledku japonskej obchodnej praxe. Všetci sa však zhodnú, alebo viac-menej zhodnú na definícii, že benchmarking je proces hľadania, identifikácie a štúdia tých najznámejších manažérskych a obchodných praktík.

Benchmarking- to je nové slovo v najvyšších obchodných kruhoch v Rusku. U nás sú mnohí podnikatelia pred týmto pojmom stále ostražití a konzervatívne zmýšľajúci predstavitelia staršej generácie výchovy minulého storočia a zodpovedajúceho otužovania si ho zamieňajú s priemyselnou inteligenciou či špionážou ukrytou pod novodobými hláškami. Ako však už bolo uvedené, benchmarking nebol vynájdený včera ani dnes.

Benchmarking s nami ide ruka v ruke odvtedy, čo „ten muž tam v chatrči naproti sa mal oveľa lepšie ako my ostatní“. Nový a zaujímavý termín prišiel od obchodných konzultantov, ktorých si prichýli mnoho firiem všetkých tvarov a veľkostí, aby ich naučili, ako udržať príjmy organizácie na úrovni rovesníkov. Benchmarking tak, ako je tomu teraz, nebol vždy, moderná verzia bola vyvinutá v USA v 70. rokoch, ale jej základné koncepty boli žiadané oveľa skôr. Koncom 19. storočia americký inžinier Frederick Taylor preskúmal vedecké metódy organizácie práce, ktoré tvorili základ konceptu benchmarkingu.

Existuje aj teória Bernarda de Sousa, špecialistu na kontrolu kvality, v ktorej odhaľuje periodizáciu etáp riadenia. Áno, uvažuje štyri fázy zmeny manažmentu, ktorými prešiel svet v poslednej polovici 20. storočia:

1) 50. – 70. roky 20. storočia - vyznačujú sa prísnou kontrolou zo strany manažmentu „Management by Objectives“ (Management by Objectives);

2) 70. až 80. roky 20. storočia - obdobie hodnotenia a porovnávania hodnôt, typické je zostavovanie „hodnotových tabuliek“ - („psi“, „peňažné kravy“, „niky“ a „vychádzajúce hviezdy“) (The Value Chart);

3) 80. až 90. roky 20. storočia - zvyšuje sa vplyv konkurentov, je to konkurencia, ktorá slúži ako katalyzátor túžby po vylepšeniach, transformáciách, inováciách, Beat The Competition;

4) 90. roky 20. storočia - začiatok XXI storočia. – „Zameranie na procesy“.

Najnovší vývoj vo filozofii riadenia odráža rastúci záujem o konkurenciu a jej analýzu. Je to spôsobené objektívnymi príčinami, predovšetkým zmenami konkurenčného prostredia, ako aj zmenami v potrebách a záujmoch spotrebiteľov, vznikom nových technológií, materiálov a pod. V 50. rokoch 20. storočia. dopyt bol viac ponuky Preto hlavnými úlohami manažmentu bolo len definovanie a stanovenie parametrov, konečných kritérií a kontrola procesov ich dosahovania. Neskôr však mnohé krajiny čelili kríze z nadprodukcie av 90. rokoch 20. storočia. ponuka výrazne prevyšovala dopyt, a tak manažment, spĺňajúci požiadavky modernosti a prevládajúcich podmienok, prešiel na to, ako správne a rýchlo predbehnúť výkon konkurencie vo výrobných a marketingových procesoch.

Ako vyplýva z definície benchmarkingu, jeho cieľom je nájsť najefektívnejšiu podnikateľskú činnosť. Po určení najlepšieho spôsobu riadenia a podnikania je potrebné odpovedať na otázku: „Ako to urobiť lepšie? V tejto fáze môžete využiť všetky dostupné prostriedky, skúsenosti, predstavivosť, využiť služby špecialistov, ako aj zmobilizovať prácu vlastných oddelení a služieb (plánovanie, marketing atď.).

Priekopníkom v cielenom využívaní benchmarkingu bol Rank Xerox, ktorý bol v tom čase v ťažkej kríze. Táto spoločnosť urobila štúdiu nákladov a kvality vlastných produktov v porovnaní s konkurenciou. Podrobné štúdium skúseností iných spoločností, ich prispôsobenie a využitie priviedli Xerox k úspechu a prosperite.

Benchmarking je v súčasnosti považovaný za jednu z najefektívnejších oblastí poradenstva. Je čoraz obľúbenejšia a získava si čoraz väčšiu obľubu. Dokonca aj vládne agentúry, nemocnice a univerzity začínajú chápať a osvojovať si výhody benchmarkingu s cieľom uplatniť jeho základy na zlepšenie svojich procesov a systémov, hoci v Rusku je to bežnejšie pre súkromné ​​organizácie.

V Európe je tento proces pomalý, ale stabilný, popularita benchmarkingu zostáva veľmi mierna. Výrazné rozdiely v chápaní podnikových procesov v rozdielne krajiny bránia jeho implementácii do podnikových procesov v rôznych odvetviach hospodárstva.

Na základe benchmarkingu myšlienka komparatívnej činnosti sa presadzuje nielen vo vzťahu ku konkurenčným podnikom, ale aj k vyspelým spoločnostiam v iných odvetviach. Benchmarking je v skutočnosti alternatívnou metódou strategického plánovania, kde sa úlohy neurčujú z toho, čo sa dosiahlo, ale z analyzovaných ukazovateľov konkurentov. Technológia benchmarkingu vám umožňuje kombinovať všetky komponenty systému rozvoja stratégie, procesov priemyselnej analýzy a analýzy skúseností konkurentov. Aby ste lepšie pochopili metódy benchmarkingu, musíte určiť jeho vzťah so strategickým plánovaním.

Aby si organizácia racionálne zvolila oblasti činnosti, veľkosť požadovanej zdrojovej základne, vytvorila vzťahy medzi oblasťami svojej činnosti, musí jasne pochopiť strategické črty svojho odvetvia. Odvetvová analýza je preto prvým krokom pri vývoji stratégie. Ide o štúdium stupňa a charakteristík konkurencie, vzorcov správania zákazníkov, charakteru správania dodávateľov určitých zdrojov, prekážok vstupu na trh alebo sektora ekonomiky, mobility a adaptability výroby, ako aj ďalších špecifík. . Odvetvová analýza pripravuje materiál na pomerne presné predpovedanie potenciálnych ziskov v priemere za odvetvie a tiež odhaľuje dôvody, prečo sa niektoré firmy líšia od iných.

Musíte začať analýzu odvetvia s odpoveďami na otázky, ako napríklad: aké ziskové je toto odvetvie v súčasnosti, sú nejaké vyhliadky a aké sú vyhliadky do blízkej budúcnosti, čo určuje úspech v tejto oblasti? Trh sa delí na oblasti (niky) podľa najziskovejších sektorov, následne sa určujú faktory úspechu (systém predaja, exkluzívne balenie, nové technické vlastnosti, nízka cena atď.). Ďalej sa určuje ich vplyv na ziskovosť ako celok a samostatne.

Ďalšou fázou je podrobná štúdia konkurencie. V prvom rade sa analyzuje, aký dôležitý je váš odbor podnikania pre konkurenciu, teda koľko zdrojov a finančných injekcií bude potrebovať na rozvoj týchto oblastí. Tu je potrebné posúdiť finančnú silu konkurenta, aspoň približne, je to potrebné na určenie rovnováhy priorít v sektore vašej konkurencie s ním.

Je dôležité zistiť, ako konkurent rozdeľuje dostupné zdroje, inými slovami, čo má v čase vstupu na trh (produkt, cena, distribučný a dodací systém, marketing, služba a systém služieb zákazníkom), ako aj náklady na jeho činnosť. Nezabudnite na ďalší dôležitý faktor - ide o podobnú prácu konkurenta v smere výskumu a vývoja, ktorý pozitívne ovplyvňuje náklady na jeho produkty, ako aj potrebné marketingové náklady na určité časové obdobie.

Po identifikácii najziskovejších segmentov trhu a vyhodnotení vlastných konkurenčných výhod si musíte vybrať „imitačný model“. Na dosiahnutie čo najefektívnejších výsledkov v krátkom čase odborníci na benchmarking radia nielen nájsť takéto organizácie a zhromaždiť údaje o ich činnosti, „pokročilých“ rozhodnutiach manažmentu, ale aj nadviazať s nimi kontakty. Po zozbieraní, analýze a klasifikácii údajov sa hodnotí možnosť dosiahnutia cieľa a faktory ovplyvňujúce výsledok. Ďalším krokom je vypracovanie plánu, ktorého účelom je dosiahnuť čo najvyššiu efektivitu zmenených procesov.

Po vykonaní analýzy odvetvia a konkurencie sa odporúča začať s vývojom stratégie, ktorá by mala obsahovať premyslené skutočné spôsoby, ako obísť konkurentov na základe kľúčových faktorov úspechu v rôznych funkčných oblastiach, ako je rozšírenie výroby, zavádzanie nových technológií, aktualizácia sortimentu, preskúmanie cenový systém, marketing a dodávka, marketing, personál, technológia atď.

Podľa zverejnených údajov známej poradenskej spoločnosti Bain & Co sa benchmarking za posledné dva roky stal jednou z troch najbežnejších metód riadenia podniku, čo je však typické pre veľké medzinárodné korporácie. Jeho popularita je založená na tom, že pomáha rýchlo a cenovo efektívne modernizovať obchodné procesy. Odzrkadľuje a podrobne popisuje prácu popredných spoločností a prispieva k dosahovaniu rovnakých a možno ešte lepších výsledkov.

Dôvody rastúcej popularity benchmarkingu v modernom svete sú:

1) globálna konkurencia. V kontexte rastúcej medzinárodnej integrácie a globalizácie podnikania sú firmy konfrontované s potrebou komplexného a podrobného štúdia a následnej aplikácie najlepších úspechov konkurentov pre ich vlastný blahobyt a rozvoj;

2) odmena za kvalitu. V poslednej dobe sa akcie, súťaže, hodnotenia a výberové konania, ktoré sa konajú na národnej a medzinárodnej úrovni s cieľom identifikovať a odmeniť popredné organizácie v oblasti kvality, stali rozšírenejšími a verejnosťou reagovali. Podmienky účasti na takýchto podujatiach zaväzujú okrem preukázania konkurenčných výhod ich produktov zúčastnenými firmami aj povinné používanie konceptu benchmarkingu pri bežnom, systematickom riadení spoločnosti;

3) potreba splniť moderné rýchlo sa meniace podmienky, prispôsobiť sa im, ako aj zavádzanie svetových výdobytkov v oblasti výrobných a obchodných technológií. Aby sa nenechali prekabátiť konkurenciou, všetky spoločnosti (bez ohľadu na veľkosť a rozsah) by si mali pravidelne študovať situáciu v iných spoločnostiach s cieľom uplatniť osvedčené postupy v oblasti výrobných a obchodných technológií.

V Rusku existujú podniky a organizácie, ktoré používajú benchmarking, ale zatiaľ je ich veľmi málo. Manažment je však vždy povzbudzovaný, keď strední a vrcholoví manažéri vstupujú do neformálnych vzťahov s kolegami alebo konkurentmi v každodennom živote mimo pracovného času a potom si navzájom všímajú a stelesňujú svoje najlepšie úspechy vo svojich spoločnostiach. Skúsenosti mnohých organizácií, ako aj štúdie dokazujú, že priama komunikácia s kolegami vedie k najcennejším inováciám pre konkrétny podnik: nápadom a znalostiam, ktoré veľmi často vedú k úspešnej, rýchlej a ľahkej implementácii nových metód a foriem riadenia. , efektívnejšia distribúcia a využívanie zdrojov atď. Ale takýto model „prejde“ len v tých organizáciách, kde je vedenie na to pripravené. Angažovaní manažéri sú obrovským potenciálom pre rozvoj firmy, ale schopnosť správne vytvárať motiváciu je výsadou manažmentu, aj to sa treba naučiť a učiť od kolegov.

Podľa úrovne otvorenosti podnikanie možno rozdeliť do dvoch kategórií:

1) organizácie, ktoré vyznávajú zásadu utajenia svojej činnosti a starostlivo zatajujú absolútne všetky informácie o svojej spoločnosti;

2) maximálne otvorené spoločnosti, s presvedčením, že zatiaľ čo všetci konkurenti sú ďaleko pozadu a kým ich dobehnú, budú schopní prísť s niečím novým. Svetoznáma spoločnosť General Motors vytvorila a sprístupnila každému prístup do svojej databázy. Robí sa to hlavne pre dodávateľov, aby lepšie plánovali svoju výrobu.

Výmena skúseností je vecou, ​​ktorú ruské podniky poznajú ešte z čias ZSSR, nie je novinkou, len sa ju dnes zvykne nazývať benchmarking na západný spôsob. Implementácia benchmarkingu pre akýkoľvek ruský podnik je zvyčajne zložitá, čo je spôsobené objektívnymi dôvodmi (ako sú staré technológie a vybavenie, nedostatok mladých odborníkov, nízke ekonomické ukazovatele) - musíte ľudí preškoliť, niekedy stačí podrobne vysvetliť a prístupným spôsobom, prečo je to všetko potrebné. Avšak, ak je to žiaduce, proces je stanovený pomerne rýchlo a jasne. Zber, spracovanie a implementácia nových skúseností sú nejakým spôsobom obsadené všetkými oddeleniami organizácie.

V počiatočnom štádiu v príslušnej organizácii zhromažďuje každá jednotka informácie o svojom profile. Veľmi často sú zdroje otvorené správy západných a ruských spoločností, špeciálna priemyselná tlač, neoddeliteľnou súčasťou modernity je internet. Informácie sa zhromažďujú (zbierajú) počas ciest a služobných ciest do ruských a západných spoločností. Podnikatelia sa pomerne aktívne zúčastňujú špecializovaných výstav: takmer každý mesiac cestujú vyškolení zamestnanci podniku, aby zbierali informácie. Všetky zozbierané informácie sa zhromažďujú a analyzujú v jednej správe, ktorá je určená pre predstavenstvo. Ďalej sa ukazovatele organizácie posudzujú vo vzťahu k priemeru odvetvia, po ktorom je jasné, ktorý z nich je pred alebo za svojimi konkurentmi. Potom sa vyvíja taktika na zlepšenie výkonu. Teraz sa napríklad veľa veľkých ruských fabrík zaoberá zvyšovaním produktivity práce, impulzom k tomu bola skúsenosť Volva, kde špecialista z jedného domáceho závodu študoval manažment, no neskôr jeho skúsenosti zúročili aj konkurenti, takže užitočné „obzerať sa okolo seba“.

Na Západe, kde je benchmarking dlho populárny, sa zaviedla táto prax: spoločnosť, ktorá aktívne preberá skúsenosti niekoho iného, ​​určite zdieľa svoje vlastné. Najúspešnejšie podniky zverejňujú podrobné správy o výkonnosti a hosťujú konkurentov. Západný princíp úspešnej práce „ak si otvorený, tak sa rozvíjaš“ v Rusku jednoducho nefunguje a nebude fungovať z viacerých objektívnych dôvodov (napríklad: zvýšenie počtu inšpekcií zo strany príslušných orgánov, prilákanie daňové a iné služby a mnohé ďalšie).

Prirodzene, všetko, čo súvisí s obchodným tajomstvom alebo stratégiou, ako aj dôležité know-how, firmy nezverejňujú, ale aktívne inzerujú, čím spotrebiteľovi ukazujú, že sa líšia od konkurencie. Ale v každej organizácii existuje veľká vrstva informácií, ktoré môžu a mali by byť odhalené konkurentovi, aby na oplátku získali niečo užitočné pre seba v podobe cenných informácií. Pri tejto príležitosti sa mnohí odborníci zhodujú v tom, že pre obe firmy je lepšie pohnúť sa vpred, ako zotrvať na mieste.

Ruské farmaceutické spoločnosti dnes dospeli k záveru, že po zjednotení efektívneho boja proti západným konkurentom vytvorili neoficiálnu databanku, ktorú si navzájom neustále dopĺňajú na bezplatnú výmenu informácií medzi sebou, ale starostlivo chránenú pred cudzincami.

Väčšina lídrov však zostáva „na svojom“ a veria, že otvorenosť je neopodstatnená. Tu sa prejavuje vyššie uvedený problém: väčšina ruských spoločností nie je pripravená na konkurenciu, stále pracuje na starých technológiách a neverí moderným „trikom“, pre prípad, že zatvorí všetky informácie. Takíto manažéri najčastejšie nevedia alebo neveria, že benchmarking zahŕňa použitie iba otvorených informácií a priemyselná špionáž nemá s prípadom nič spoločné.

Keď už hovoríme o západných podnikoch, nemožno si nevšimnúť skúsenosti českého automobilového gigantu Škoda, ktorý skôr ako ktokoľvek iný riešil také dôležité problémy, akými sú znižovanie počtu zamestnancov, koncentrácia zdrojov na kľúčové produkty, optimalizácia systému personálneho manažmentu a odhalila svoje tajomstvá pre ostatných. Všetky tieto riešenia možno nájsť nezávisle, ale rozhodne je rýchlejšie a výnosnejšie vidieť, ako sa s podobnými problémami vyrovnali iné podniky.

V Rusku medzinárodné spoločnosti používajú aj metódy, manažérske a výrobné stratégie testované v iných krajinách. Stáva sa to však aj naopak - technológie vyvinuté v ruskom podniku alebo preň sú distribuované v iných zahraničných firmách rýchlejšie ako v domácich. Pri preberaní skúseností má však každý svoje „úskalia“. Napríklad svetoznáma spoločnosť Xerox vždy uplatňovala princíp priameho predaja a v Európe fungoval perfektne, systém nikdy nezlyhal a ospravedlňoval sa vo všetkých podmienkach, no v krajinách s veľkým územím je takmer nemožné pokryť celý trh týmto spôsobom. Ruská kancelária Xeroxu sa v roku 1999 stala priekopníkom - pobočkou spoločnosti, ktorá spustila dvojúrovňový distribučný systém. Potom marketingový riaditeľ Xeroxu tvrdil, že obrat kancelárie sa zdvojnásobil. Xerox sa ďalej úspešne rozvíjal, rozvíjal trhy a do Moskvy už prišli zamestnanci pobočiek Xeroxu z Indie, Latinskej Ameriky, Egypta a ďalších krajín s veľkým územím alebo špecifickým stavom dopravy, prírodnými a klimatickými podmienkami, aby si osvojili nové skúsenosti v riadení predaja. .

Ideálne pre benchmarking- získavanie informácií z prvej ruky, nakoľko je prakticky vylúčená možnosť ich nízkej kvality, falšovania a pod.. Rusko má však v tejto oblasti problémy. Spoločnosti odmietajú zdieľať skúsenosti, informácie a technológie, dokonca aj s podnikmi pôsobiacimi v inom odvetví. V skutočnosti v Rusku, aj keď to na všeobecnom pozadí nie je príliš nápadné, existuje značný počet firiem, organizácií, ktoré úspešne fungujú, dosahujú zisk a neustále sa rozvíjajú, od ktorých sa dá veľa naučiť. Skúsenosti známych spoločností Yukos a Wimm-Bill-Dann z rozhodovania, personálneho manažmentu, dobývania predajných trhov a mnohých iných oblastí sú skvelé, no pravdepodobnosť, že sa dohodnú na zdieľaní, je mizivá.

Priebeh vývoja evolúcie benchmarkingu je podobný klasickému modelu „prechodu od umenia k vede“. Existuje veľa typov benchmarkingu, jedna z klasifikácií je podľa generácií.

Takzvaný benchmarking prvej generácie sa týka reengineeringu alebo retrospektívnej analýzy produktu.

Druhá generácia- benchmarking konkurencieschopnosti - v rokoch 1976-1986 sa dostal na úroveň akejsi vedy o organizáciách. vďaka aktívnemu rozvoju a činnosti Xeroxu.

rozkvet benchmarking tretej generácie sa vyskytuje v období rokov 1982-1986, keď firmy, ktoré sú lídrami v kvalite produktov, uznávajú a začínajú využívať možnosť učiť sa (jednoduchšie, rýchlejšie a lacnejšie) od podnikov patriacich do iných sektorov alebo odvetví, na pozadí skutočnosti, že výskum konkurencie je menej účinný.

Štvrtá generácia benchmarkingu- strategický benchmarking, ktorý sa vytvoril v samostatnom systematickom procese, určený na hodnotenie alternatív, úpravu a implementáciu stratégií, ako aj na zlepšenie výkonnostných charakteristík a kvality práce, zníženie strát a nákladov. Takéto procesy sú založené na štúdiu úspešných stratégií iných podnikov alebo partnerov.

Piata generácia- globálny benchmarking. Začal sa rozvíjať relatívne nedávno. Získalo mnoho spojencov na pozadí integrácie rozvojových krajín do svetová ekonomika, ašpirácie väčšiny štátov na otvorenú ekonomiku, spoločný boj proti krízam a problémom, ktoré ohrozujú celé ľudstvo (ako je globálne otepľovanie, nedostatok potravín, zlá ekológia, preľudnenie Zeme atď.). Globálny benchmarking sa môže v budúcnosti stať nástrojom na organizovanie medzinárodných výmen s prihliadnutím na osobitosti kultúrnych a národných procesov organizácie produkcie.

K tým najbežnejším Typy porovnávania zahŕňajú nasledujúce:

1) interný benchmarking - benchmarking vykonávaný v rámci organizácie, ktorý je založený na porovnaní charakteristík výrobných jednotiek podobných podobným procesom;

2) benchmarking konkurencieschopnosti - štúdium charakteristík konkurencieschopnosti podniku a jeho porovnanie so súčasnou situáciou s konkurentmi; zahŕňa aj štúdium konkrétnych produktov, možností a alternatív úpravy alebo zmeny výrobného procesu alebo administratívnych metód riadenia konkurenčných podnikov;

3) funkčný benchmarking - benchmarking, ktorý porovnáva určité funkcie dvoch alebo viacerých spoločností v rovnakom sektore;

4) benchmarking procesov – zahŕňa prácu na zmene určitých ukazovateľov, aby ich bolo možné porovnať s firmami, ktorých charakteristiky sú v podobných procesoch pred týmto podnikom;

5) globálny benchmarking - zvýšenie podielu strategického benchmarkingu spolu s využívaním aj asociatívneho benchmarkingu;

6) všeobecný benchmarking – procesný benchmarking, ktorý porovnáva špecifickú funkciu dvoch alebo viacerých organizácií bez ohľadu na sektor; Menej sa hovorí o prideľovaní takých užších typov, ako je porovnávanie nákladov, porovnávanie výkonnosti, porovnávanie zákazníkov, strategické porovnávanie, prevádzkové porovnávanie;

7) asociatívny benchmarking – benchmarking, ktorý vykonávajú organizácie, ktoré vytvorili úzku benchmarkingovú alianciu. Protokol tejto spolupráce je v Etickom kódexe benchmarkingu a spravidla nie je propagovaný.

Rozvoj benchmarkingu priamo závisí od toho, ako podniky chápu kvalitu. Zvyčajne izolované niekoľko etáp pri zmene chápania a postoja podnikov ku kvalite.

Prvou fázou je kontrola. Má iba kontrolu kvality hotové výrobky. Na zavedenie kontroly kvality organizácia investuje do zlepšovania technológie, jej ladenia a vytvárania systémov kvality, a nie do benchmarkingu. Táto prax bola rozšírená v ZSSR, v tom čase sa najviac používali integrované systémy manažérstva kvality.

V takejto situácii je možné bez zásadných zmien čiastočne aplikovať produktový benchmarking, pričom porovnávame vlastné produkty s produktmi konkurencie. Významným problémom, ktorému bude organizácia čeliť, však bude nedostatok informácií, ktoré jej bránia naplno využiť skúsenosti a znalosti konkurentov.

Druhá etapa je založená na posilnení kontroly. Organizácia implementuje štandard kvality ISO 9000. Benchmarking sa používa vo všetkých kľúčových obchodných záležitostiach. Konzultanti sú aktívne zapojení a zapojení do vývoja a implementácie benchmarkingových praktík.

Postoj ku kvalite produktov sa vo všetkých fázach dramaticky mení. Do popredia sa dostáva kontrola kvality samotného procesu, v ktorom je kvalita produktu len jedným zo základných prvkov celkovej kvality. Firmy zakladajú svoju činnosť na spokojnosti zákazníkov ako na záruke ich úspechu v podnikaní. Postupne sa mení chápanie samotnej spokojnosti spotrebiteľa a riešenia s tým súvisiacich problémov.

Charakteristickým znakom ďalšej etapy je vznik medzi organizáciami a v rámci nich partnerstvá, aliancií a kooperácií. Je to spôsobené mobilitou konceptu konkurencie, módy a nového vývoja – medzi firmami aj v rámci organizácie. Ako viete, vo veľkej spoločnosti existujú aj zvláštne konkurenčné vzťahy medzi rôznymi oddeleniami. Každé oddelenie má svoje ciele, úlohy, funkcie, problémy. V medzipodnikových vzťahoch sa často vyskytujú rozpory a ťažkosti. To všetko vedie k množstvu negatívnych dôsledkov: zníženiu ovládateľnosti a v dôsledku toho celkovej účinnosti. Spolupráca a partnerstvá v rámci organizácie sú impulzom k efektívnejšej výmene informácií medzi jej zložkami.

Podobné procesy prebiehajú na medzipodnikovej úrovni. Zároveň sa pojem „súťaž“ doplní o ďalšiu zložku – interakciu. Práve interakcia a rivalita organizácií v podmienkach moderného podnikania sa stáva základom pre uspokojovanie potrieb zákazníkov a dosahovanie konkurenčných výhod.

V tejto fáze sa používa benchmarking konkurencieschopnosti a strategický benchmarking.

Štvrtá etapa je založená na skutočnosti, že všetky spoločnosti sú jedným mechanizmom. Rozhodovací proces sa vykonáva len za prítomnosti komplexných a presných informácií, aby sa zabezpečila celková efektívnosť podniku. V rámci organizácie dochádza k synergickému efektu.

Až potom sa strategický benchmarking stane globálnym.

Nie je možné nevenovať pozornosť takým komponentom benchmarkingu, ako sú jeho princípy, predmety štúdia, základné pravidlá analýzy a fázy procesu benchmarkingu, nezabudnite na hlavné zdroje informácií, kontrolný systém v benchmarkingu.

Faktory úspechu ovplyvňujúce procesy benchmarkingu sú klasifikované nasledovne.

„Tvrdé“ (objektívne) faktory– navrhnúť nájdenie jasného rámca pre projekt; podrobné a podrobné plánovanie času; monitorovanie súladu s požiadavkami systému kvality; berúc do úvahy existujúce a potenciálne rozpočtové obmedzenia.

„Mäkké“ (subjektívne) faktory– klíma napomáhajúca spolupráci; veselá, optimistická nálada tímu, orientácia zamestnancov na dosahovanie výsledkov; uvedomenie si dôležitosti kvality na všetkých úrovniach organizácie výroby; úrok; tvorivý prístup k spôsobom zvládania a riešenia problémov; dodržiavanie podnikateľskej etiky (analýza nadradenosti by sa nemala zmeniť na priemyselnú špionáž).

Tento koncept je akousi šablónou, malým „cheat sheetom“, istým spôsobom dokonca aj algoritmom na zbieranie informácií, ktoré podnik potrebuje, aby neustále menil produktivitu a kvalitu smerom nahor a bol pred konkurenciou. Analýza nadradenosti jasne ukazuje problémové oblasti, nedostatky starej obchodnej štruktúry a určuje smer, orientuje kam rásť, ďalej sa rozvíjať a aké vrcholy možno dosiahnuť (najlepšie výsledky iných podnikov).

Analýza dokonalosti sa zameriava na interné funkcie, prevádzkové princípy a skúsenosti podnikov, aby:

1) určenie najlepších výsledkov;

2) analýza práce ich organizácie;

3) identifikácia nedostatkov vo fungovaní;

4) odstránenie slabých stránok;

5) vytváranie motivácie zamestnancov k neustálemu zlepšovaniu (kvalita a produktivita, úroveň vzdelania, kvalifikácia atď.).

Aby sa ktorýkoľvek podnik stal úspešným a dlhodobo si udržal svoje miesto obklopený mnohými dôstojnými súpermi a so zvýšenou konkurenciou, musia byť samotné divízie spoločnosti neustále v konkurenčnom prostredí, aby bola motivácia zvyšovať produktivitu práce. Tým sa zabezpečí ďalšie prežitie organizácie na pozadí vytvárania spotrebiteľskej užitočnosti, ktorá bude vyššia ako náklady na jej výrobu.

Takto je možné identifikovať, analyzovať a posilniť slabé stránky vo vašej spoločnosti. Tento spôsob určovania úrovne vášho podniku v porovnaní s konkurenciou je pomerne jednoduchý a mobilný, pretože ho možno použiť takmer na všetko: od základných nákupcov (ako je obrat na zamestnanca) až po spokojnosť zákazníkov.

Analýza excelentnosti, široko používaná v benchmarkingu, je primárne zameraná na zlepšenie prevádzkovej a strategickej výkonnosti organizácie ako celku a v konečnom dôsledku vedie k orientácii podnikateľskej kultúry na také užitočné postoje, ako je schopnosť a túžba učiť sa od zamestnancov, neustále zlepšenie potenciálu a úspechov, šéfov a vedúcich kádrov, čo v zásade slúži ako impulz pre rozvojový proces.

Analýza je vždy zameraná na spokojnosť zákazníka. Okrem toho pomáha nájsť hranicu medzi stabilitou a aktualizáciou, pretože „príliš dobré je aj zlé“. Pri použití analýzy nadradenosti mnohé podniky zlepšujú svoju pozíciu voči konkurencii, do určitej miery znižujú náklady, zvyšujú mieru spokojnosti zákazníkov s ich produktmi a vo všeobecnosti dochádza k zvýšeniu efektívnosti, identifikácii a následnej eliminácii slabých stránok. organizáciu činností, vývoj nových plánov, smerov, nápadov, zlepšovanie organizačnej štruktúry.

Podnik a jeho zamestnanci si nezávisle vyberajú predmety výskumu. Výrobná analýza sa najčastejšie aplikuje na tovary, služby, funkcie, stratégie, procesy atď.

Ak hovoríme o strategických otázkach, potom je v prvom rade potrebné venovať pozornosť faktorom, ktoré majú obzvlášť silný vplyv na realizáciu konkurenčných výhod. V praxi je bežné definovať kritériá merania, ktoré tieto faktory najúplnejšie popisujú, a potom identifikovať spoločnosti, ktoré majú v tejto oblasti najlepšie výsledky. Potom sa nájdu metódy, ktoré vedú k najlepším výsledkom.

Z analytického hľadiska Existujú tri hlavné typy analýzy:

1) interná analýza nadradenosti zahŕňa porovnanie ukazovateľov v rámci samotnej organizácie (medzi oddeleniami, pobočkami alebo skupinami produktov);

2) externá analýza nadradenosť upozorňuje na podobné aktivity v rôznych oblastiach (činnosti konkurentov na rôznych trhoch);

3) analýza funkčnej nadradenosti porovnáva podobné funkcie alebo procesy v rôznych priemyselných odvetví. Základom je hľadať najlepšie výsledky, kdekoľvek môžu byť. Rozhodnutie konkrétnej organizácie vybrať si jeden z týchto troch typov závisí v konečnom dôsledku od skutočnej situácie.

Keď ste sa trochu ponorili do podstaty benchmarkingu, musíte venovať pozornosť základné princípy benchmarkingu:

1) reciprocita. Benchmarking je činnosť, ktorá nie je možná bez spoliehania sa na vzájomné vzťahy, dohodu a výmenu dát, ktorá poskytuje „víťaznú“ základňu pre zúčastnené strany. Treba mať na pamäti, že reciprocita v žiadnom prípade nezaväzuje k úplnej, slepej dôvere (napokon konkurentom). Hneď na začiatku sa vždy dohodnú na hraniciach rozsahu informácií, forme výmeny dát, charaktere štúdia. Pri benchmarkingovej spolupráci si musí byť každý partner istý v správaní ostatných, len tak môžu všetci dosiahnuť dobrý výsledok. Všetko musí byť vopred určené a dohodnuté, aby nevznikali iné interpretácie;

2) analógia. Operačné procesy partnerov by mali byť podobné. Akýkoľvek proces je možné preskúmať v prospech podnikania a výsledky možno ľahko preložiť alebo interpretovať vo vzťahu k vašej spoločnosti. Podobnosť procesov a jasné definovanie parametrov pre výber benchmarkingových partnerov výrazne ovplyvňujú úspešnosť aktivity;

3) meranie. Benchmarking je nejakým spôsobom porovnávanie charakteristík skúmaných, meraných, analyzovaných v niekoľkých iných organizáciách; účelom takýchto procesov je identifikovať príčiny existujúcich rozdielov v ukazovateľoch výkonnosti, ako aj spôsoby ich zlepšenia. Tu je dôležité identifikovať kľúčové charakteristiky procesu, ktoré pomôžu zlepšiť ich na základe štúdia procesu;

4) spoľahlivosť. Benchmarking sa musí vykonávať na základe skutočných údajov, presnej analýzy a štúdie procesu. Intuícia je tiež dobrý pocit, ale dôležitejšia je platnosť.

Proces porovnávania bol prijatý rozdelené do šiestich fáz.

1. Identifikácia objektu analýzy nadradenosti. V tejto fáze sa stanovujú tie momenty práce organizácie, ktoré môžu a mali by byť skúmané pomocou analýzy výroby. To vám dáva príležitosť kriticky sa pozrieť na váš podnik (ako celok, tak aj jednotlivca základné časti) a triezvo posúdiť situáciu, ktorá sa vyvinula. Okrem toho sa treba rozhodnúť, či analýzu nadradenosti vykonať z interného alebo externého hľadiska (napríklad z pohľadu kupujúceho).

Spravidla sa tento nástroj najčastejšie používa pri analýze tovaru, kontrole predajných čísel, faktorov zákazníckej orientácie atď. Neexistujú prakticky žiadne obmedzenia na použitie, s výnimkou tých, ktoré sú objektívne odvodené od potrieb kupujúceho a požiadaviek samotnej organizácie.

2. Identifikujte partnerov pre analýzu excelentnosti. Keď si stanovíte svoje ciele, mali by ste aktívne vyhľadávať tie najlepšie podniky. Potenciálni partneri by mali byť nielen prvotriedni sami o sebe, ale aj vhodní pre čo najjednoduchšiu porovnateľnosť s vlastnou firmou. Tento proces zahŕňa nasledujúce kroky:

1) zbežný prehľad (z angličtiny na letmé - „čítaj rýchlo, prebehni očami“). Predpokladá sa povrchné preskúmanie dostupných zdrojov informácií, ako aj zostavenie a štruktúra už získaných údajov;

2) uvedenie do poriadku (z angličtiny po orezanie - „dokončiť, vyleštiť, dať do poriadku“). Má vyhľadávať a brať do úvahy ďalšie informácie, podrobne opísať a analyzovať doteraz dostupné informácie;

3) výber toho najlepšieho (od angličtiny po smotanu - „odstredený krém“). V tejto fáze procesu sa identifikujú vhodní partneri.

Ako Najčastejšie používané zdroje informácií sú:

1) správy o činnosti a finančnej výkonnosti organizácií;

2) špecializované časopisy, knihy, databázy;

3) štátny zoznam podniky;

4) osobné obchodné kontakty a kontakty (oficiálne a neoficiálne);

5) špecializované poradenské spoločnosti;

6) konferencie, semináre, veľtrhy priamo súvisiace s prácou a činnosťou spoločnosti;

7) vstup do odborov, výskumných inštitúcií atď.;

8) prilákanie nových odborníkov;

9) marketingové kluby;

10) účasť v dozorných radách.

3. Zber informácií. Táto fáza zahŕňa zber dodatočne potrebných údajov osobitnej hodnoty a zváženie obsahu práce, procesov alebo faktorov, ktoré sú spojené s produktivitou.

Zber informácií je zvyčajne rieši také podúlohy ako:

1) definícia a vysvetlenie (pojem dotazníkov);

2) analýza údajov vlastného podniku (silné a slabé stránky);

3) sledovanie podobných ukazovateľov výkonnosti s partnerom pre analýzu excelentnosti;

4) využitie dodatočných zdrojov;

5) štruktúrovanie a dokumentovanie informácií;

6) viacstupňové, nie však časovo náročné overovanie dostupných informácií.

4. Informačná analýza. Táto etapa si vyžaduje vysoko rozvinuté tvorivé a analytické schopnosti účastníkov štúdia procesov analýzy excelentnosti. Analyzovať v tomto prípade znamená nielen nájsť podobnosti a rozdiely, ale aj určiť kauzálne vzťahy.

Okrem toho by sa malo vynaložiť úsilie na zníženie vystavenia faktorom, ktoré môžu znižovať kvalitu, komplikovať porovnávanie a skresľovať výsledky. Tu v platnosti prichádza nasledujúca schéma:

1) zoradenie a porovnanie prijatých informácií;

2) kontrola kvality informačných zdrojov vo všetkých fázach (zber, analýza atď.);

3) pozorovanie faktorov, ktoré negatívne ovplyvňujú kvalitu porovnania a výsledkov;

4) identifikácia nedostatkov v priebehu práce a technologických procesov v porovnaní s inými úspešnejšími metódami; nájdenie základných príčin, ktoré vysvetľujú prítomnosť nedostatkov.

5. Účelné a racionálne využitie získaných informácií. Piata etapa zahŕňa nielen implementáciu vyvinutých schopností pre optimalizáciu všetkých procesov, ale aj ďalší rozvoj organizácie vo všetkých smeroch, aby odolala konkurencii a negatívny vplyv vonkajšie prostredie.

Benchmarking teda nenabáda na kopírovanie alebo kradnutie inovácií a úspechov najlepších spoločností, ale je stimuláciou všetkých procesov. Pozitívne, úspešné skúsenosti iných spoločností by mali byť stimulom pre ďalší pokrok inovatívny rozvoj vlastnej firmy a jej organizačnej štruktúry. Identifikovaný potenciál, ktorého využitie môže viesť k výraznému zlepšeniu, musí byť nevyhnutne realizovaný prostredníctvom rozumne naplánovaných konkrétnych činností. V tomto prípade môže existovať určitý nesúlad medzi prijatými údajmi a obvyklým, akceptovaným a zavedeným plánovaním. V dôsledku toho vzniká potreba radikálnej zmeny orientácie, ktorú v praxi nie je ľahké realizovať.

Avšak cieľavedomá inovácia, ku ktorej dochádza po dlhom premýšľaní o dôsledkoch analýzy nadradenosti, vedie k:

1) identifikácia spôsobov a smerov na zlepšenie, identifikácia potenciálu a príležitostí;

2) prepojenie so štandardným pracovným plánom podniku;

3) vypracovanie plánu implementácie potrebných zmien;

4) implementácia nového plánu v živote.

Praktické využitie výsledkov má veľký význam pre ďalší inovačný vývoj.

6. Kontrola procesu a opakovanie analýzy. Kontrola nad procesom implementácie výsledkov analýzy by sa mala vykonávať v každej fáze postupne a cieľavedome. Môže sa vykonávať v dvoch rovinách:

1) sledovanie vývoja vypracovaných ukazovateľov výkonnosti organizácie;

2) neustále overovanie dosahovania priebežných cieľov, dodržiavania noriem a termínov stanovených plánom zdrojov a práce.

Metódy a procesy vo veľkej miere podliehajú pôsobeniu času, neustále zmeny vyvolávajú objektívne a subjektívne dôvody. To, čo bolo ešte pred pár rokmi novinkou či najlepším počinom, dnes stráca na dôležitosti, v lepšom prípade sa stáva štandardom alebo dokonca klesá. Preto je potrebné pravidelne kontrolovať, či sú doteraz nájdené najlepšie ukazovatele aktuálne. Analýza nadradenosti teda nie je jednorazovou metódou. S jeho neustálym používaním náklady na analýzu nadradenosti po jej implementácii výrazne klesajú a ich návratnosť neustále rastie. Tento efekt sa dosahuje vďaka skutočnosti, že už nemusíte míňať čas a peniaze na školenia zamestnancov, zamestnanci sa už zoznámili s takým nástrojom, ako je analýza nadradenosti; sú nadviazané spojenia a kontakty s porovnávanými firmami, ľahko sa udržiavajú pravidelnou výmenou; prístup k dôležitým zdrojom informácií je otvorený, databáza už funguje, ktorú treba len aktualizovať.

Analýza excelentnosti si získava čoraz viac fanúšikov, a to aj medzi manažérmi, upozorňuje ľudí pracujúcich v jednej firme na to, čo je stanovené ako základ pre individuálny a kolektívny úspech, a preto vedie k zvýšeniu efektívnosti celý podnik. Zároveň sa „úspech“ môže a mal by sa naučiť.

Analýza dokonalosti - je to metóda, ktorá realisticky napodobňuje úspešné vzorce správania. Často to vedie k „učiacej sa firme“. Takéto podniky ochotne a pravidelne hľadajú, nachádzajú a implementujú úspešné metódy konania. V konečnom dôsledku o tom je analýza excelentnosti a učenie sa analýzou excelentnosti.

Pokročilé školenie je potrebné najmä pre vedúcich pracovníkov, pretože úspech organizácie na trhu do značnej miery závisí od nich. Efekty učenia analýzy nadradenosti možno v skutočnosti využiť na zlepšenie zručností všetkých zamestnancov. Zamestnanci sú lepšie motivovaní, pozornejší a zaujímavejší, keď ak nie sú „profesionáli vo svojom odbore“, tak aspoň kompetentne uplatňujú svoje vedomosti, zručnosti a schopnosti vo svojej každodennej práci. Pokročilé školenie manažérov tak možno realizovať priamo na pracovisku.

Analýza excelentnosti stavia do centra záujmy a ciele podniku, čo je z pohľadu zamestnávateľov veľmi výhodné. To vedie k výraznému pozitívnemu efektu, ktorý nastáva znížením túžby jednotlivých pracovníkov čo najviac zlepšovať svoje zručnosti výlučne pre svoje účely. To do istej miery pomáha vyrovnať sa s klasickým problémom personálneho plánovania. Úlohou manažéra je podnecovať zamestnancov, aby sa zlepšovali, a zároveň zavádzať také metódy rozvoja zamestnancov, ktoré sú prospešnejšie pre organizáciu ako pre jednotlivcov, ktorí v nej pracujú.

Účelom vzdelávacieho procesu používaného v marketingu nie je len študovať prednášky. Podporuje vytváranie atmosféry, ktorá odmeňuje neustále vzdelávanie, čo vedie k zvýšeniu produktivity a lepším výsledkom.

Existuje korelácia medzi analýzou nadradenosti a profesionálnym rozvojom manažérov, ako aj ich rekvalifikáciou. V tomto prípade môžete identifikovať šesť fáz učenia:

1) nájsť vôľu a odvahu vidieť a pochopiť existujúce problémy.

Vo väčšine prípadov sa zamestnanci a manažment zmeny boja, sú pred nimi ostražití alebo ich zásadne odmietajú. To značne spomaľuje prácu tých oddelení organizácie, ktorých výsledky nezávisia od ziskov a strát, ale ovplyvňujú dlhodobé obdobie. Niekedy sa tieto jednotky kvôli svojej nečinnosti snažia dokázať svoju dôležitosť úpravou (sprísnením harmonogramu) štruktúry personálne obsadenie alebo zvýšením počtu zamestnancov žiadajúcich o výplatu miezd, pričom sa nezohľadňuje príspevok na spoločnú vec. Produktivitu takýchto jednotiek možno posúdiť porovnaním ich výsledkov s výsledkami podobných oddelení organizácií zaoberajúcich sa podobnou činnosťou v iných podnikoch. Činnosť týchto oddelení podniku je potrebné pravidelne prehodnocovať. Pozitívne zmeny v organizačnej kultúre prispievajú k tomu, že vedúci oddelení majú na konci sledovaného obdobia dobré výsledky, nachádzajú podobné procesy v externom prostredí, robia porovnania a závery.

Manažéri organizácií by mali iniciovať a podporovať takéto porovnávanie, aby vytvorili a obnovili opísanú podnikateľskú kultúru;

2) určiť, čo je o probléme známe az akých zdrojov.

Keď podnik vo svojej činnosti dospeje k záveru, že nie je možné byť „majstrom svetovej triedy“ absolútne vo všetkých oblastiach, je potrebné hľadať nové poznatky, pretože aktívne vyhľadávanie inovácie a nové poznatky nie sú v dnešných organizáciách štandardom.

Pri analýze nadradenosti je hlavné, že pomáha zvyšovať vnímavosť a otvorenosť novým poznatkom, teóriám, metódam a technológiám z informačných zdrojov vonkajšieho prostredia. Pomáha to zvyšovať motiváciu zamestnancov a prekonávať ich obavy z odhalenia slabých stránok. Vzniká tak situácia, v ktorej vznikajú nové poznatky a nápady. Zber informácií a následné spracovanie údajov si vyžaduje veľa času, ktorý je často mimo bežného pracovného plánu. Čítanie odbornej literatúry a článkov by malo byť pre pracovníkov prirodzené, nie zaťažujúce, keďže si zarábajú peniaze svojimi vedomosťami;

3) nájsť informácie a využiť znalosti.

Ak predpokladáme, že spracovanie informácií dáva nové poznatky, potom je logické predpokladať, že samotná transformácia informácií dáva právo na interpretáciu všetkým členom tohto procesu. Hlavným cieľom spracovania údajov na znalosti je vytvoriť akési pole triedených informácií, ktoré sa v prípade potreby dajú ľahko extrahovať. Špecialista zaoberajúci sa analýzou a spracovaním súborov informácií súčasne vyvodzuje závery, za akých podmienok je možné použiť prijaté prvky informácií na stimuláciu procesov zmeny a zvýšenie produktivity;

4) upevniť nové poznatky.

Základom je, že keď sa človek raz naučil jednoduchšie vyrábať, zarábať, zvyšovať ekonomickú výkonnosť, toto už neodmietne, ale naopak bude chcieť tieto procesy nejakým spôsobom zlepšiť. Preto začína fungovať aj motivačná funkcia. Získané poznatky je potrebné ďalej zhromažďovať a transformovať v súlade s požiadavkami doby do konkrétnych metód, technológií a zručností pre ich následné využitie;

5) identifikovať a pamätať si úspešné metódy konania a neustále upravovať prácu podniku.

Je potrebné zaznamenať osvedčené postupy. Systematizácia a implementácia osvedčených manažérskych postupov v štruktúre, ktorá je už dávno zavedená, je spravidla veľmi náročná, a preto si vyžaduje osobitné odhodlanie a dodatočné náklady od manažmentu. Situáciu komplikuje skutočnosť, že takéto investície do vlastného podniku sú dlhodobou formou investície, takže mnohí na polceste vypnú alebo zastavia;

6) trénovať schopnosti: aplikovať novonadobudnuté vedomosti.

Novovytvorené organizačná kultúra, aj keď za obrovské náklady (finančné aj intelektuálne), pravdepodobne vydrží dlho a budú ho udržiavať tí istí zamestnanci, ktorí pôvodne protestovali. Vytvorením pracovného prostredia, ktoré podporuje učenie, je investícia bezpečná a začala sa vyplácať.

V trhových podmienkach sa tvrdá konkurencia stala normou, preto sa podniky a organizácie zaoberajúce sa homogénnymi činnosťami, ktoré vyrábajú rovnaký druh tovaru a služieb, snažia obísť konkurenta a hľadajú stále nové a nové prostriedky. Konkurencia veľmi často presahuje rámec podnikateľskej etiky. „Zákonným“ prostriedkom bolo a zostáva budovanie konkurenčných výhod. Benchmarking je nepostrádateľným pomocníkom, ktorý do značnej miery dokáže zvýšiť tempo rastu produktivity práce a ďalších ekonomických ukazovateľov. V skutočnosti to všetko závisí od smeru, ktorým sa spoločnosť rozhodla pracovať. Je potrebné stanoviť jasnú úlohu: určiť oblasť výskumu a až potom hľadať spôsoby, ako ju vyriešiť. Nemali by ste sa snažiť pokryť všetko naraz, bežný podnik nemá veľkú zásobu voľných finančných zdrojov, a preto nedokáže obísť ani najbližšieho konkurenta vo všetkých ohľadoch naraz. Pozitívnym bodom je, že práca, ktorá začala stimulovať alebo zlepšovať akékoľvek súťažné vlastnosti, stále spôsobí pozitívne zmeny v akejkoľvek oblasti, čo zase dá impulz k činnosti a posilní vieru v realizáciu pokroku a iných úspechov.

Poučenie

Hlavnou črtou benchmarkingu ako prístupu je prispôsobenie princípov, ktoré sa používajú v úspešnejších spoločnostiach. Ak jednoducho prijmete prístupy iných ľudí, neprinesú požadované výsledky, pretože sa nebudú brať do úvahy špecifiká pôvodnej štruktúry. Preto je ako základ benchmarkingu vhodná široká škála organizácií, a to nielen priamych konkurentov, ale aj spoločností, ktoré sa zameriavajú na inú cieľovú skupinu, alebo dokonca spoločností, ktoré majú ďaleko od pôsobnosti vylepšovanej organizácie.

Dôsledky benchmarkingu sú zásadné vylepšenia, ale iba vtedy, ak pred začatím rozumiete svojim vlastným procesom. Ak sa snažíte porovnať dva modely, z ktorých vám jeden nie je celkom jasný, tak jasný obraz nezískate. Preto pred začatím benchmarkingu zvyčajne monitorujú a analyzujú svoje vlastné výrobné procesy.

Existuje niekoľko typov benchmarkingu. Interný benchmarking je dostupný pre každú spoločnosť, keďže procesy sa porovnávajú v rámci tej istej organizácie. Aby bolo porovnanie efektívne, vyberú sa dva podobné procesy, z ktorých jeden je úspešný a druhý nie. Po porovnaní sa zvyčajne objavia závery a nápady na zlepšenie.

Konkurenčné porovnávanie zahŕňa porovnávanie s vašimi konkurentmi. Problémom je, že je dosť ťažké získať dôležité údaje o konkurentoch, keďže väčšinou takéto veci taja. Najlepšie je vybrať si konkurentov, ktorí sú na trhu úspešnejší. Ak ste napríklad regionálny dodávateľ, môžete sa pokúsiť dozvedieť viac o spoločnosti, ktorá pôsobí na celom svete. Niekedy sa na porovnávanie konkurencie nepoužívajú tie najetické a zákonné metódy: najímajú si predných zamestnancov, posielajú špiónov alebo sa snažia kúpiť informácie od zamestnancov konkurenčnej spoločnosti.

Funkčný benchmarking je proces, v ktorom sa porovnávajú prístupy k podnikaniu alebo k riešeniu určitých problémov, pričom za vzor sa neberie konkurenčná spoločnosť, ale spoločnosť pôsobiaca v úplne inej oblasti činnosti. Benchmarking v tomto prípade môže pôsobiť ako jeden z aspektov úspešnej vzájomne výhodnej spolupráce.

Priemerný benchmarking. Pre tento proces je vybraných niekoľko organizácií, z ktorých každá je úspešná vo svojom výklenku, a snažia sa identifikovať efektívne prístupy v práci každej z nich. Niektoré zo správnych princípov si môžete požičať od mnohých spoločností a aplikovať ich v inej oblasti činnosti.

Po identifikácii vhodných procesov je čas implementovať zlepšenia vo vašej vlastnej organizácii. Vypracuje sa plán strategických zmien a následne sa dôsledne implementuje. Vo fázach kontroly sa vykonáva analýza toho, čo sa deje, pretože sa stáva, že niektoré obchodné procesy sa „nezakorenia“ alebo neprinesú očakávaný efekt. Je dôležité identifikovať takéto veci čo najskôr.

Vzhľadom na potrebu využívania externých faktorov, ktoré ovplyvňujú alebo môžu ovplyvniť správanie sa firmy a jej produktov na trhu, interakciu s partnermi a konkurentmi, bola potrebná filozofia a funkcia súvisiaca s identifikáciou, hľadaním výsledkov praxe v firmy partnerov, konkurentov a príbuzné odvetvia s cieľom využiť ich vo vlastných firmách na zvýšenie produktivity.

Benchmarking má blízko k pojmu marketingové spravodajstvo. Marketingové spravodajstvo je však zber dôverných (polodôverných) informácií o zmenách v externom marketingovom prostredí.

Využitie benchmarkingu je viacsmerné. Hoci od polovice 70. rokov 20. storočia bola vykonaná ako súčasť konkurenčnej analýzy, dnes sa benchmarking úspešne etabloval ako spôsob hodnotenia stratégií a výkonnostných cieľov v porovnaní s lídrami v ich vlastných a príbuzných odvetviach s cieľom zaručiť dlhodobé zotrvanie na trhu.

Benchmarking (anglicky bench - place, marking - mark) je spôsob, ako študovať činnosť podnikateľských subjektov, predovšetkým konkurentov, s cieľom využiť ich pozitívne skúsenosti vo svojej práci.

Benchmarking zahŕňa súbor nástrojov, ktoré vám umožňujú systematicky vyhľadávať, vyhodnocovať všetky výhody skúseností niekoho iného a organizovať ich využitie vo vašej práci.

Benchmarking je zameraný na štúdium podnikania. Pri aplikovaní na inovácie to znamená štúdium podnikania iných podnikov alebo podnikateľov s cieľom identifikovať základné charakteristiky rozvoja vlastnej inovačnej politiky a špecifických typov inovácií. Pri benchmarkingu je dôležité prekonať psychologické komplexy manažérov a špecialistov.

Psychologický komplex znamená:

Spokojnosť vedúceho ekonomického subjektu s dosahovanými výsledkami;
neochota riskovať peniaze, t.j. míňať peniaze na získavanie informácií, platiť za konzultácie analytikov a expertov, šetriť všetky druhy zdrojov a peňazí vynaložených na marketingový výskum atď.;
strach, že je veľmi ťažké alebo nemožné urobiť to lepšie ako konkurent z dôvodu veľkého vynaloženia všetkých zdrojov vrátane peňazí.

Existujú dva typy benchmarkingu: všeobecný a funkčný.

Všeobecný benchmarking je porovnanie výrobnej a predajnej výkonnosti produktov daného výrobcu s obchodnou výkonnosťou dostatočne veľkého počtu výrobcov alebo predajcov podobného produktu. Takéto porovnanie nám umožňuje načrtnúť jasné smery investičnej činnosti. Parametre používané na porovnanie vlastností produktu závisia od konkrétneho typu produktu.

Funkčný benchmarking znamená porovnanie výkonových parametrov jednotlivých funkcií (napr. operácií, procesov, pracovných metód a pod.) výrobcu (predajcu) s podobnými parametrami najúspešnejších podnikov (predajcov) pôsobiacich v podobných podmienkach.

Na vykonanie benchmarkingu sa zvyčajne vytvorí špeciálna pracovná skupina.

Metodológia funkčného benchmarkingu pozostáva z nasledujúcich krokov:

1. Výber konkrétnej funkcie podnikania výrobcu (predávajúceho).
2. Vyberte možnosti porovnania pre túto obchodnú funkciu. V tomto prípade je možné použiť jeden parameter alebo skupinu parametrov. Jediný, t.j. Jednoznačným porovnávacím parametrom podnikovej funkcie môže byť napríklad ziskovosť prevádzky, výška nákladov na prevádzku, dĺžka aktívneho obdobia využívania tejto funkcie, miera rizika a pod. Skupina parametrov sa používa pri porovnávaní takých zložitých obchodných funkcií, ako je riadenie kvality produktov, riadenie hotovosti atď.
3. Zhromažďovanie potrebných informácií o podobných výrobcoch.
4. Analýza prijatých informácií.
5. Vypracovanie návrhu zmien vykonaných v tejto funkcii.
6. Štúdia realizovateľnosti navrhovaných zmien.
7. Implementácia zmien v praxi organizácie tento obchod.
8. Sledovanie priebehu tohto podnikania a konečné hodnotenie kvality zmeny v tejto funkcii.

Účinnosť posudzovanej techniky závisí od správnej organizácie systému zberu informácií v rôznych oblastiach vo verejnej tlači, pri analýze produktov, na výstavách, v postavení konkurenčnej spoločnosti na trhu, používaní bývalých zamestnancov tieto firmy atď.

Prax ukazuje: proces zlepšovania je neobmedzený. Benchmarking je, dalo by sa povedať, perpetum mobile kontinuálneho procesu neustále zlepšovaniečinnosti spoločnosti.

Dôvody prudkého nárastu popularity benchmarkingu v posledných desaťročiach sú zrejmé. Konkurencia sa stala globálnou a väčšina spoločností si začína uvedomovať potrebu komplexného a podrobného štúdia (a následného využitia) najlepších úspechov iných spoločností pre svoj vlastný budúci úspech. Aby nezostali pozadu za konkurenciou, všetky spoločnosti bez ohľadu na veľkosť a oblasť pôsobnosti musia neustále študovať a aplikovať najlepšie svetové postupy vo všetkých oblastiach. obchodná činnosť prijať všetky druhy účinných technológií.

Benchmarking je:

Metodika pre porovnávaciu analýzu výkonnosti spoločnosti a jej divízií a preberanie poznatkov, úspechov od iných spoločností, ktoré sú „najlepšie z najlepších“ vo svojom odbore;
systematická činnosť zameraná na vyhľadávanie, hodnotenie a štúdium najlepšie príklady bez ohľadu na ich veľkosť, oblasť podnikania a geografickú polohu;
umenie objavovať, čo iní robia lepšie ako my, a učiť sa, zlepšovať a uplatňovať svoje metódy práce;
proces systematického a kontinuálneho merania: hodnotenie procesov podniku a ich porovnanie s procesmi podnikov svetových lídrov s cieľom získať informácie užitočné pre zlepšenie ich vlastných charakteristík;
špeciálny druh činnosti na vyhľadávanie a získavanie informácií o najlepších riešeniach využívaných v činnosti iných spoločností. Tieto spoločnosti môžu byť konkurentmi, hoci najúspešnejšie pôžičky sa najčastejšie získavajú od firiem, ktoré pôsobia v úplne iných odvetviach, regiónoch, trhoch, v iných krajinách atď.

Pred zodpovedaním otázky „Ktoré spoločnosti sú najlepšie?“ je potrebné odpovedať na dve ďalšie otázky, a to „Čo je potrebné vo vašej spoločnosti predovšetkým zlepšiť?“ a "Ako je vaša spoločnosť schopná zmeniť sa v tejto oblasti?" Na zodpovedanie otázok je potrebné zapojiť špecialistov na konkurenčné spravodajstvo: prioritné zlepšenia sa objavujú ako výsledok porovnávania vlastných aktivít s aktivitami konkurencie.

Trojfázový výber partnera pre benchmarking sa nazýva proces STC. Jeho názov pochádza zo začiatočných písmen troch anglických slov – skim, trim, cream. Prvá etapa – S – zbežná recenzia (od „po prečítaní“ – čítajte plynule, prebehnite očami), keď to urobia všeobecný prehľad dostupné zdroje informácií a zbierať ďalšie dostupné údaje. Druhý - T - usporiadanie (od "do orezania" - dokončiť, brúsiť, dať do poriadku), podrobný popis informácií dostupných v tom čase. Tretia etapa - C - výber toho najlepšieho (od "do smotany" - "odstredený krém"), výber vhodných partnerov. V procese STC sa vo všetkých fázach používa konkurenčné spravodajstvo.

Konkurenčná spravodajská služba zároveň pracuje pre benchmarking v dvoch režimoch. Prvým je stanovenie tých prvkov činnosti (obchodné procesy, smery, pravidlá, technológie, postupy atď.), v ktorých konkurenti prevyšujú vašu spoločnosť. Druhým spôsobom je pochopiť, kto je lepší ako konkurenti na rovnakých pozíciách.

Porovnávacia analýza sa vykonáva podľa typu činnosti, divízií, spoločnosti ako celku, aby sa identifikovali silné a slabé stránky, aby sa stanovili najlepšie pracovné metódy.

Hlavné otázky analýzy sú:

Ako to robia iní;
prečo to robia inak;
aké podmienky im to umožňujú robiť lepšie.

Benchmarking je potrebné chápať ako proces výskumu vykonávaného súbežne s prieskumom trhu a konkurenčné spravodajstvo. Benchmarking je zameraný na podrobné štúdium vnútornej organizácie, štruktúry a činnosti iného podniku, z ktorého sa môžete dozvedieť niečo užitočné a dôležité pre vlastnou prácou.

Benchmarking je porovnávacie hodnotenie účinnosti testovaného systému a referenčného systému, o správnom fungovaní ktorého niet pochýb. Porovnanie výkonu týchto dvoch systémov vám umožní skontrolovať správne fungovanie testovaného systému. Zisťuje sa efektívnosť, správnosť a rýchlosť fungovania systému pri vykonávaní konkrétnej úlohy. Benchmarking je v skutočnosti vývojom metódy analógie, ktorá zase spočíva v používaní organizačné formy a riadiacich mechanizmov, ktoré sa osvedčili v spoločnostiach s podobnými organizačnými charakteristikami (ciele, typ technológie, špecifické organizačné prostredie, veľkosť atď.) vo vzťahu k analyzovanej organizácii.

Podľa konceptu benchmarkingu musí byť označený každý podnikový proces, t.j. štruktúrované takým spôsobom, že môžete určiť, ako dobre prebieha obchodný proces, a naplánovať implementáciu zmien, ktoré môžu sledovať budúce úspechy spoločnosti pri zlepšovaní obchodných procesov.

Pomocou benchmarkingu sa zisťuje, prečo partnerská organizácia dosiahla pozitívne výsledky v konkrétnej oblasti, aké kroky ju priviedli k úspechu. Existujú dve kategórie údajov získaných z výsledkov benchmarkingu: po prvé, ukazovatele výkonnosti organizácie (čo sa dosiahlo); po druhé, ako a akými metódami a technológiami sa to podarilo. Analýza iba jednej kategórie údajov neposkytuje úplný obraz o činnosti organizácie. Porovnanie by sa malo vykonať na rovnakých ukazovateľoch a v rovnakých oblastiach.

TYPY BENCHMARKINGU

V súčasnosti existuje niekoľko typov benchmarkingu. z ktorých každý má svoje výhody a nevýhody.

Funkčný benchmarking je porovnanie s organizáciami, ktoré nepatria medzi vnútroodvetvových konkurentov, ale vykonávajú funkčné činnosti, v ktorých má organizácia záujem sa zlepšovať (napríklad skladovanie, preprava). Výhody funkčného benchmarkingu: Funkčných lídrov je možné ľahko identifikovať, nevznikajú žiadne problémy so súkromím a existuje dostatok príležitostí na objavenie jedinečných, efektívnych prístupov alebo technológií, ktoré môžu byť pre organizáciu užitočné. Špecifiká funkčného benchmarkingu však sťažujú a niekedy jednoducho znemožňujú prispôsobenie výsledkov výskumu charakteristikám organizácie, ktorá vykonáva funkčný benchmarking.

Interný benchmarking – porovnávanie medzi rôznymi oddeleniami organizácie. Interný benchmarking je vzájomné porovnanie rôznych oddelení a divízií tej istej spoločnosti s cieľom nájsť najefektívnejšie metódy práce na zvýšenie konkurencieschopnosti produktu alebo služby. Jednoduchosť organizovania, vykonávania a zhromažďovania informácií potrebných na porovnanie predurčila rozšírenie tohto typu benchmarkingu. Všeobecné benchmarking je najkomplexnejší a najťažšie implementovateľný typ, ktorý vám umožňuje porovnávať obchodné procesy v organizáciách patriacich do rôznych odvetví. Tento typ poskytuje najlepšie príležitosti na vnútroorganizačné zlepšenie.

Konkurenčný benchmarking – porovnáva sa so spoločnosťou v rovnakom odvetví (konkurentom) alebo partnerskou spoločnosťou z iných odvetví.

Okrem toho sa v závislosti od konkrétnych problémových oblastí rozlišuje nákladový benchmarking, ktorý je zameraný na znižovanie nákladov, určovanie faktorov ovplyvňujúcich ich vznik, hľadanie rozdielov v tvorbe nákladov medzi podnikmi a jeho inými druhmi.

Benchmarkingový príklad

Dobrý príklad použitia takejto analýzy možno nájsť v histórii Fordu. Benchmarking realizovali jej špecialisti v 90. rokoch, keď bola pozícia spoločnosti na trhu vážne otrasená. V rámci tejto analýzy boli vykonané štúdie modelov áut, ktorých počet presiahol 50.

Tieto štúdie sa uskutočnili s cieľom objasniť výhody, a teda aj nevýhody každého z nich. Podľa takejto analýzy boli identifikované parametre najlepšieho automobilu, ktoré by umožnili dosahovať výkony konkurenčných spoločností a dokonca ich aj prekonávať.

Výsledkom tejto spoločnosti bol model auta Taurus, ktorý sa stal autom roka. Následne model stratil svoju pozíciu v dôsledku toho, že sa začali robiť vylepšenia, ktoré ho odchyľujú od pôvodného konceptu vývoja založeného na analýze konkurenčných modelov.

Táto spoločnosť je už dlho uznávaná ako medzinárodná organizácia zaoberajúca sa tvorbou mobilných zariadení a služieb. Nokia využíva benchmarking na udržanie svojej pozície na trhu a rozvoj sledovaním času a pokroku vo všetkých oblastiach svojich aktivít (logistika, výskum, vývoj, partnerské vzťahy, ľudia).

Táto spoločnosť je konzultačná firma, ktorá sa zaoberá prieskumom trhu, identifikáciou ziskových stratégií a poskytovaním rôznych typov služieb, ktoré spoločnostiam umožňujú zaviesť obchodné procesy. GIA neustále pripravuje rôzne benchmarkingové semináre. Typickým projektom tejto spoločnosti sú 2 tematické semináre, na ktorých je možné diskutovať o rôznych obchodných a analytických problémoch.

Každý seminár môže byť venovaný nasledujúcim témam:

1. Ekonomické vylepšenia založené na príkladoch.
2. Naučiť sa viesť ziskový biznis na základe skúseností konkurentov.
3. Výmena kľúčových stratégií a nápadov medzi kompetentnými odborníkmi z rôznych oblastí podnikania.
4. Školenie na základe chýb iných firiem, ako možnosť vyhnúť sa nesprávnym a zbytočným finančným výdavkom pri vlastnej práci.

Metóda benchmarkingu

Benchmarking je metóda objektívneho systematického porovnávania vlastných aktivít s prácou najlepších firiem (divízií svojej firmy), pochopenie dôvodov efektívnosti podnikania partnerov, organizovanie vhodných akcií na zlepšenie vlastnej výkonnosti a ich realizácia.

Akčný plán:

1. Identifikácia tých aspektov činností spoločnosti, pre ktoré spotrebitelia identifikujú dodávateľov, ktorí dosiahli obchodnú dokonalosť.
2. Vytvorte referenčnú spoločnosť, s ktorou sa bude porovnávať výkonnosť.
3. Určenie toho, ako môže benchmarková spoločnosť dosiahnuť vysokú úroveň výkonnosti.
4. Stanoviť výkonnostné štandardy pre kľúčové aspekty fungovania spoločnosti, ktoré presahujú úroveň výkonnosti referenčnej spoločnosti.
5. Identifikácia toho, čo je potrebné urobiť, aby sa výkonnosť podniku dostala na optimálnu úroveň.
6. Vypracovanie plánu implementácie prijatých nápadov s cieľom uviesť podnikanie do súladu s normami a získať nad nimi nadradenosť.
7. Realizácia plánov.

Vlastnosti metódy

Koncept benchmarkingu nie je nový. Korene konceptu benchmarkingu siahajú stáročia do minulosti. Ako štandard hodnotenia úrovne produkcie sa benchmarking používa v organizáciách po celom svete od začiatku 90. rokov minulého storočia.

V Rusku existoval silný systém vedeckých a technických informácií. V 70-80 rokoch bola pripravená mapa technickej úrovne výrobkov zavedená GOST 2.116-76. Každý výrobok podliehajúci štátnej certifikácii bol hodnotený podľa hlavných funkčných a spotrebiteľských ukazovateľov v porovnaní s najlepšími svetovými vzorkami.

Benchmarking je nepretržitý proces, nie jednorazová udalosť. Tak ako sa neustále menia požiadavky zákazníkov, menia sa aj výkonové charakteristiky konkurenčných firiem.

V súlade s tým sa menia aj benchmarky, voči ktorým sa benchmarking vykonáva a len priebežné benchmarking môže firme pomôcť rýchlo sa dozvedieť o všetkých inováciách a so ziskom ich aplikovať v praxi.

Konkurenčné porovnávacie ukazovatele: cena, kvalita, starostlivosť o zákazníka a servis, Spätná väzba so spotrebiteľom, dodávka, rozmanitosť produktov, nové produkty a služby.

Súčasná teória a prax zvažuje typy benchmarkingu v závislosti od objektu porovnávania a toho, čo sa porovnáva. Najlepšie výsledky pochádzajú z kombinácie všeobecného benchmarkingu zahŕňajúceho podniky z iných odvetví a procesného benchmarkingu.

Ďalšie informácie:

1. Nekopírujte, vytvorte. Spoločnosť by nemala kopírovať prístupy iných spoločností, pretože nemusia byť v súlade s jej prístupmi podnikateľské prostredie, produkt, trh alebo kultúra.
2. Rozhodnutia a prístupy by mali smerovať do budúcnosti.
3. Benchmarking by mal byť ukazovateľmi, ktoré korelujú s kľúčovými faktormi konkurenčného úspechu.
4. Benchmarking je odmeňujúci proces, ale treba ho správne aplikovať.

Výhody metódy

Poskytuje konkurenčnú výhodu.

Nevýhody metódy:

Uzavretý charakter firiem a vlastný komplex „utajovania“.
Existujúce systémy finančného účtovníctva a zdaňovania spoločnosti nie vždy umožňujú získať reálne údaje o určitých ukazovateľoch.

Identifikácia najdôležitejších faktorov posudzovaného problému, zvýraznenie znakov týchto faktorov s cieľom pripraviť možnosti na možné riešenia a ich implementáciu.

Porovnávanie procesov

Zároveň je dôležité nezabúdať, že úspešný benchmarking si vyžaduje identifikáciu hlavných dôvodov vysokého výkonu. Ak je užitočné začať zberom všeobecné informácie o tom, čo robia iné spoločnosti, konečným cieľom je zistiť, ako fungujú. Pojem „enablement tool“ v benchmarkingu označuje hlavné faktory, ktoré spoločnosti umožňujú dosahovať vysokú výkonnosť, napríklad v oblasti výroby produktov, obchodných procesov alebo využívania zdrojov.

Produkty a služby

Jedným z bežných a prirodzených východiskových bodov je úplné zameranie sa na produkty spoločnosti a porovnávanie produktov, služieb alebo celej ponuky konkurencie. Produktový benchmarking zlepšuje celkové pochopenie vlastnej konkurenčnej pozície na trhu a môže sa vo veľkej miere opierať o sekundárny výskum. Pre poskytovateľov služieb je ťažšie porovnávať ich s ponukami konkurentov, pretože výkonnosť služieb sa nedá tak ľahko merať ako pri hmatateľných produktoch. Úspešný benchmarking služieb si preto často vyžaduje veľké množstvo pohovorov a terénnych štúdií.

Finančné ukazovatele

Benchmarking ukazovateľov čistého výkonu nie vždy rieši základné otázky konkurencieschopnosti. Pomáha však kvantifikovať možné úspechy a stanoviť ciele. Okrem toho sa benchmarking finančnej výkonnosti môže často vykonávať s relatívne nízkymi nákladmi pomocou verejne dostupných informácií.

Obchodné procesy

Benchmarking je často zameraný na obchodné procesy z dôvodu jeho štruktúry a efektívnosti. túto metódu. Podnikové procesy majú veľký význam, pretože odzrkadľujú schopnosti podniku, a tým sú veľmi blízke základným nástrojom na realizáciu konkurencieschopnosti. Často sa ukazuje, že dve spoločnosti mali prístup k rovnakým zdrojom a zákazníckej základni, ale jedna z nich organizovala svoje obchodné procesy efektívnejšie a poskytovala viac vysoká kvalita za nižšiu cenu.

Zhromažďovanie informácií o procesoch konkurentov však nie je jednoduchá úloha a môže si vyžadovať značný počiatočný prieskum. Pri vykonávaní benchmarkingu obchodných procesov sú konkurenti samozrejmou, ale nie jedinou možnosťou porovnávania. Dobré výsledky možno často dosiahnuť využívaním informačných zdrojov v rámci hodnotového reťazca konkurenta, vrátane dodávateľov a distribútorov. Okrem toho výsledky benchmarkingu na spoločnostiach z iných odvetví môžu poskytnúť cenné informácie.

Stratégie

Aby bolo efektívne strategické rozhodnutia je potrebná znalosť stratégií konkurencie. Rovnako ako v prípade procesov však nie je ľahké analyzovať stratégie. Značné množstvo informácií o stratégii spoločnosti je možné získať z otvorených zdrojov, no mnohé aspekty stratégie nie sú nikdy verejne zverejnené. Napriek tomu stále existujú možnosti úspešného benchmarkingu stratégií na základe výsledkov primárneho výskumu a analýzy podnikovej stratégie pomocou abduktívneho uvažovania.

Funkcie, skupiny a organizácie

Benchmarking je navrhnutý tak, aby odhalil nielen to, čo robia iné spoločnosti, ale aj to, ako sa im to darí. Preto je štúdium štruktúry a organizácie práce vo firme jednou z častých tém benchmarkingu. Môže ísť o akýkoľvek aspekt organizácie práce spoločnosti: schválené funkcie alebo vytvorené skupiny, divízie a obchodné jednotky, počet zamestnancov v nich pracujúcich a pod. Súčasťou benchmarkingu organizácie môže byť dokonca aj zostavenie charakteristík pre jednotlivcov.

Novým spoľahlivým zdrojom informácií pre tento typ benchmarkingu sa stalo používanie sociálnych médií, ako sú profesionálne sieťové webové stránky. Táto metóda vám umožňuje znížiť náklady na návštevu špecialistov a drahý primárny výskum a s relatívne malým úsilím vám umožní objaviť veľké množstvo cenných informácií.

Porovnávanie organizácie

Moderný manažment je špeciálna tvorivá syntéza nasledujúcich troch kľúčových komponentov:

1) manažment ako veda;
2) manažment ako umenie;
3) manažment ako skúsenosť úspešnej obchodnej praxe.

Edward Deming povedal: "Skúsenosť učí (umožňuje plánovať a predpovedať) len vtedy, keď ju používame na modifikáciu a pochopenie teórie." Moderná teória a prax vyspelých organizácií sú predmetom veľkej pozornosti benchmarkingu.

Benchmarking je nepretržitý proces hodnotenia úrovne produktov, služieb a metód práce na základe porovnávania s najsilnejšími konkurentmi alebo tými spoločnosťami, ktoré sú uznávané ako lídri (CEO Xeroxu D.T. Kearns). Americké centrum pre produktivitu a kvalitu verí, že benchmarking je proces neustáleho skúmania najlepších praktík, ktoré určujú najvyššiu charakteristiku konkurencieschopnosti. Robert S. Camp, priekopník benchmarkingu už od čias Xeroxu, charakterizuje benchmarking ako „neustále hľadanie riešení založených na najlepších metódach a procesoch v celom odvetví (tzv. best practices), ktoré umožňujú podniku dosahovať najvyššie úspechy." Benchmarking je nepretržitý proces, ktorý objavuje, študuje a hodnotí to najlepšie v iných organizáciách s cieľom využiť poznatky v práci svojej organizácie (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Všetky tieto definície spája kontinuita aktivít pri zbere a implementácii osvedčených postupov s jediným cieľom – byť konkurencieschopnou spoločnosťou na dlhé roky. Práve kontinuita procesu rozvoja a zdokonaľovania umožňuje spoločnosti, aby sa zapísala do histórie a nezanikla, neschopná odolať ďalšej zmene situácie na trhu.

V tomto ohľade funguje benchmarking ako silný nástroj, pomocou ktorého môže organizácia vykonávať porovnávaciu analýzu produktov, zariadení, personálu a procesov. Umožňuje organizácii rozpoznať potrebu odpútať sa od starého spôsobu robenia vecí a umožňuje pochopiť, že len neustálymi zmenami k lepšiemu môže spoločnosť prežiť. Popularita benchmarkingu vo svete každým rokom rastie.

Aký je dôvod, prečo stále viac organizácií upriamuje svoje oči na tento nástroj rozvoja a získania konkurenčnej výhody?

Jason Grayson Jr., vedúci spoločnosti International Benchmarking Clearinghouse, zdôrazňuje tieto dôvody popularity benchmarkingu:

Globálna konkurencia. V dobe globalizácie podnikania si firmy uvedomujú potrebu komplexného a podrobného štúdia najlepších úspechov konkurentov a následného využitia týchto informácií pre vlastné prežitie.
- Odmena za kvalitu. Národné súťaže o líderstvo kvality sú čoraz bežnejšie. Predpokladom účasti na nich je okrem preukázania konkurenčných výhod svojich produktov zúčastnenými spoločnosťami aj využitie konceptu benchmarkingu.
- Potreba prispôsobiť a využiť svetové výdobytky v oblasti výrobných a obchodných technológií. Aby si udržali náskok pred konkurenciou, všetky spoločnosti bez ohľadu na veľkosť alebo odvetvie sa musia neustále učiť a uplatňovať osvedčené postupy v oblasti výrobných a obchodných technológií.

Rozvoj benchmarkingu prispieva k otvorenosti a zvýšeniu efektívnosti podnikania. Poskytuje príležitosť získať odpovede na otázky, ktoré kladie prax organizácie, a má nepopierateľné výhody.

Porovnávanie organizácie

Dnes žiadna organizácia nemôže prežiť bez toho, aby seriózne neštudovala silné stránky svojich konkurentov a učila sa od najlepších vo svojom odbore. Dôležitosť procesu benchmarkingu je v tom, že vám nielen povie, akí úspešní môžete byť, ale tiež vám povie, ako zmeniť spôsob podnikania, aby ste boli čo najefektívnejší. Naozaj, aký má zmysel identifikovať priepasť medzi vašimi konkurentmi, lídrami v odvetví alebo svetovými organizáciami, ak neviete, ako zlepšiť svoje procesy, aby ste túto priepasť odstránili?

Edward Tracy, viceprezident divízie MMS spoločnosti AT&T, sa vyjadril k obrovskému úspechu benchmarkingu: „Tento proces nám umožňuje hľadať slabé miesta. Je to štruktúrovaná disciplína na preskúmanie procesu a hľadanie príležitostí na zlepšenie. Len pred 12 mesiacmi som bol skeptický. Ale keď som to videl v praxi, uvedomil som si výhody tohto procesu.“ Benchmarking je cesta k dokonalosti. Veľké množstvo ľudí, tímov a organizácií chce byť uznávaných ako najlepších. Dokonalosť dáva: zákazníkov; vysoká úroveň odmeňovania; spoveď; rešpekt; moc; spokojnosť zamestnancov a manažmentu.

Na ceste k dokonalosti musí organizácia podniknúť tieto kroky:

1. Poznajte svoje silné a slabé stránky.
2. Zistite, ako sa konkurentom darí v oblasti, kde chcete byť najlepší.
3. Využívať pri svojej činnosti osvedčené postupy konkurentov.
4. Na základe nadobudnutých skúseností tých najlepších vypracovať pokročilejšie techniky.
5. Nikdy sa neprestávajte zlepšovať.

Proces benchmarkingu vám pomôže spoznať vašu organizáciu, zistiť, aká je konkurencieschopná, identifikovať najlepšie postupy a začleniť ich do vášho obchodného majetku.

Ako objekt benchmarkingu v organizácii H. James Harrington a James S. Harrington rozlišujú:

Obchodné procesy;
- vybavenie;
- výrobné procesy (procesy výroby produktov);
- produkty a služby.

Benchmarking prispieva k úplnejšiemu uspokojeniu požiadaviek spotrebiteľov. Spotrebiteľ chce vždy získať tie najlepšie produkty za najnižšie ceny. Táto požiadavka slúži ako referenčné hodnoty na porovnávanie výkonnosti podniku a cien produktov. Realizáciou benchmarkingu má spoločnosť možnosť overiť si, nakoľko reálne je splniť tieto požiadavky. Nastal čas odpovedať na hlavnú otázku našej úvahy: „Ako by sa mal robiť benchmarking?“.

Desať krokov procesu benchmarkingu navrhol a odôvodnil Robert Kemp:

1. Identifikácia objektov benchmarkingu.
2. Výber partnerov pre benchmarking.
3. Určenie najvhodnejšej metódy zberu informácií. Zber dát.
4. Zisťovanie existujúcich nedoplatkov spoločnosti od partnerov podľa zvolených ukazovateľov výkonnosti.
5. Stanovenie požadovaných úrovní výkonnosti spoločnosti.
6. Oznámiť výsledky benchmarkingu všetkým zainteresovaným stranám a získať pomoc pri ich aplikácii v praxi.
7. Stanovenie konkrétnych cieľov a zámerov v oblasti zvyšovania efektívnosti podniku.
8. Vypracovanie akčných plánov na ich dosiahnutie a riešenie.
9. Vykonávanie plánovaných činností a sledovanie ich výsledkov.
10. Preskúmanie predtým vybraných benchmarkov.

Najťažšou časťou procesu benchmarkingu je rozpoznať, že vaša organizácia nemá dostatok vedomostí, ale tí, ktorí sa vydali na náročnú cestu transformácie, dosiahli pôsobivé výsledky.

Digital Equipment Corporation (DEC - digitálne zariadenia). Spoločnosť DEC porovnala svoje výrobné operácie a zistila, že sú o 30 % až 40 % predražené.

V dôsledku benchmarkingu procesov a produktov došlo k nasledujúcim zmenám:

Trvanie cyklu vývoja nového produktu sa skrátilo z 30 mesiacov na 12;
- náklady na vývoj nového produktu sa znížili o 25 %;
- len pri výrobe energie a modulárnych procesoch sú náklady na príležitosti na zlepšenie definované ako 300 000 USD;
- benchmarking procesov správy nehnuteľností viedol k dodatočnému zníženiu nákladov o 12,7 %;
- v jednej z logistických služieb sa obrat zásob zvýšil o 30% a produktivita sa zvýšila o 25%.

Hotelový reťazec Ritz-Carlton dosiahol tieto výhody ako výsledok procesného benchmarkingu:

Čas upratovania znížený až o 65 %;
- počet sťažností na kvalitu klesol o 42 %;
- produktivita na zamestnanca vzrástla o 15 %;
- o 33 % sa znížil počet vniknutí obslužného personálu do izieb obyvateľov;
- zvýšila úroveň bezpečnosti izieb pri upratovaní izieb.

Postup benchmarkingu znižuje náklady na tovar a služby, čas cyklu a chybovosť v priemere o 20 až 60 %. Na rozdiel od bežnej miery neustáleho zlepšovania kvality o 10 – 20 % ročne môže benchmarking zaručiť pokrok až o 200 % už za osem mesiacov.

Ako výsledok prieskumu medzi 770 organizáciami v Európe, Benchmarking Center (Spojené kráľovstvo) zistilo, že:

Tom Carter, viceprezident kvality v spoločnosti Alcoa, povedal: "Používame benchmarking, aby sme zistili, akú úroveň efektívnosti možno skutočne dosiahnuť a ako znížiť rozdiel medzi súčasnou a optimálnou úrovňou."

Benchmarking je sústavná činnosť, ktorú treba systematicky zisťovať najlepšie systémy procesy, postupy a praktiky. Benchmarkingový projekt, ktorý skráti čas prípravy z 30 dní na 3 dni, no nezvýši trhový podiel organizácie, pridanú hodnotu na zamestnanca, návratnosť majetku alebo spokojnosť zákazníkov či spotrebiteľov, nie je tým správnym riešením. Procesy benchmarkingu, ktoré implementujú nákladovo optimalizované riešenia, v skutočnosti zlepšujú výkonnosť organizácie. Nedávno dostal jeden z priekopníkov benchmarkingu v Nemecku, profesor Rolf Pfeiffer z Exportnej akadémie v Reutlingene, nasledujúcu otázku: „Aký manažérsky nástroj by ste odporučili organizácii, ak spoločnosť úspešne funguje už niekoľko rokov?“ Odpoveď profesora Pfeiffera bola okamžitá: "Benchmarking!" Podnikateľ bol prekvapený a pýtal sa na dôvody. Odpoveď bola krátka: „Ak niekto – nech je to ktokoľvek – dlhodobo úspešne pracuje, začína sa považovať za múdreho. V dôvere svojej „vševedúcnosti“ začína zabúdať na konkurenciu. Ale konkurenti ťa predbehnú, budem s tebou bojovať, len čo ukážeš aspoň nejakú slabú stránku. Benchmarking je teda vhodný práve pre také podniky, ktoré sú spokojné so svojou výkonnosťou, no zároveň chcú svoje úspechy porovnávať s konkurenciou.

Existujú veľmi úspešné nemecké podniky. V Európe je veľa skvelých podnikov. Tieto najvyššie úspechy existujú. Prečo sú teda tieto vysoké výsledky pre vás nemožné? Na to nemusíte znovu vynájsť koleso. Musíte byť ochotní pozrieť sa na svoj podnik kritickým okom a učiť sa od ostatných. Benchmarkingový projekt je nepopierateľne drahý – skutočná benchmarkingová štúdia zvyčajne trvá približne šesť mesiacov – ale vždy sa dá nájsť spôsob. Benchmarkingové súťaže sú v tomto smere veľkou pomocou.

Odvetvové súťaže ako International Best Factory Awards/International Best Service Awards pre priemyselné podniky a odvetvie služieb, ktoré sa úspešne konajú po celom svete a tešia sa štátnej podpore hostiteľských krajín, sú zbavené všetkých týchto nedostatkov.

Napríklad v Nemecku organizuje exportná akadémia v Reutlingene každoročne súťaž v benchmarkingu. Víťazi získajú ocenenie International Best Factory Award (International Best Factory Award), skrátene IBFA. Zaviedla tiež Medzinárodnú cenu za najlepšiu službu (IBSA) (medzinárodná cena za sektor služieb). Akadémia zároveň spolupracuje s Cranfield University School of Management v Anglicku a SDA Bocconi v Miláne.

V Nemecku tieto podujatia pomáhajú pozrieť sa na svoj potenciál zvonku a vidieť príležitosti na zlepšenie.

Vyjadrenie jedného z účastníkov súťaže je toho živým potvrdením: „Štyri aspekty sa ukázali byť pre nás obzvlášť užitočné:

Úspech prostredníctvom analýzy: Každá účasť je sprevádzaná prieskumom vlastného podniku. Už tento krok často prináša nápady, ktoré sa len tak neobjavia.
- Úspech prostredníctvom partnerstiev: Súťaže poskytujú veľa kontaktov. Podniky, ktoré sa ich zúčastňujú, sú pripravené na otvorenosť. Vzniká tak dôležitá výmena – výmena, ktorá sa môže pretaviť do partnerstva a prináša úžitok všetkým účastníkom.
- Úspech prostredníctvom zmeny: Konštruktívne zváženie vlastných silných a slabých stránok posilňuje vnímavosť k dôležitým potenciálom. Po ich definovaní zostáva jedinou otázkou, ako sa podľa toho zmeniť, aby ste ich mohli používať. Tieto aktívne zmeny udržujú podnik vo forme.
- Úspech prostredníctvom orientácie: Len pravidelné porovnávanie sa s inými úspešnými spoločnosťami poskytuje východisko pre vlastný úspech.

Slogan nemeckej spoločnosti „Rose plastic“:

„Ten, kto sa už nesnaží byť lepším, už nemôže byť úspešný,“ dokonale vyjadruje všeobecný význam vyššie uvedených aspektov súťaže.

Mnoho spoločností je kritických voči benchmarkingu. Po dokončení procesu sa však benchmarking stáva súčasťou filozofie podniku.

Recenzie spoločností zapojených do súťaže:

"Začali sme sa intenzívne zaoberať našimi procesmi a začali sme im lepšie rozumieť."
„Po vyplnení dotazníka sme pochopili, aké ukazovatele by sa mali hodnotiť. Predtým sme nevenovali pozornosť mnohým číslam."
"Benchmarking nám priniesol kultúru neustáleho učenia sa a zlepšovania."
„Po zapojení všetkých oddelení a zamestnancov do procesu benchmarkingu každý lepšie rozumie procesom spoločnosti.“
„Po víťazstve v porovnávacej súťaži sú naši zamestnanci hrdí na to, že pre nás pracujú.“
"Vďaka benchmarkingu sú naše ciele jasnejšie, teraz poznáme svoje silné a slabé stránky."

Úspešná implementácia stratégie je ďalším kľúčovým problémom, ktorý benchmarking rieši. Benchmarking je v skutočnosti alternatívnou metódou strategického plánovania, v ktorej sa úlohy neurčujú na základe toho, čo sa dosiahlo, ale na základe analýzy výkonnosti konkurentov.

Využíva technológiu benchmarkingu jednotný systém rozvoj stratégie, priemyselná analýza a analýza konkurencie. Analýza odvetvia je prvým krokom pri vývoji stratégie. Zahŕňa štúdium stupňa a povahy konkurencie, vzorcov správania zákazníkov a kúpnej sily, vzorcov správania dodávateľov, prekážok vstupu do odvetvia, ohrozenia náhradných produktov a služieb a ďalších prvkov. Analýza odvetvia poskytuje prehľad o potenciáli zárobkov priemerného odvetvia a pomáha identifikovať dôvody, prečo niektoré spoločnosti prekonávajú iné. Analýza konkurencie vám umožňuje pochopiť, koľko pozornosti venuje konkurent vašim oblastiam podnikania, teda koľko zdrojov vynaloží na rozvoj týchto oblastí. Po rozhodnutí o priemyselnej analýze a analýze konkurentov pokračujú vo fáze vývoja stratégie. Potrebujete odpovedať na otázku, ako môže vaša spoločnosť poraziť konkurenciu? Využívanie kľúčových faktorov úspechu v kontexte rôznych funkčných oblastí: rozšírenie výroby, zavádzanie nových produktov a služieb, zmeny v cenotvorbe, predaji a dodávkach, marketing, personál, technológie atď.

Toto operatívne práce je realizovaná organizáciou každoročne, vyžaduje si odklon veľkých finančných zdrojov a využíva potenciál zamestnancov firmy. Výrazné skrátenie času a hlavne finančných zdrojov dáva každoročná účasť v benchmarkingovej súťaži, kde firma získava porovnanie výsledkov nielen v rámci odvetvia, ale aj v medzinárodnom projekte získava rozvojové kritériá pre organizácie v iných krajinách. Informácie ako magický zdroj a začiatok procesu strategického plánovania sa vám sprístupnia vo forme správy pre súťažiaceho. Aby ste sa stali konkurencieschopnými, musíte sa zlepšovať rýchlejším tempom ako vaši konkurenti a ísť za hranice krajiny, aby ste videli prísľub a príležitosti globálnej komunity. Kontroly je najlepšie vykonávať pravidelne a za rovnakých podmienok – minimálne však raz ročne. Potom manažér okamžite vidí pokrok a môže si stanoviť nové ciele a vypracovať program na ich dosiahnutie v skutočne sa meniacej situácii na trhu.

Analýza štatistických údajov podnikov - účastníkov súťaže IBFA / IBSA v Nemecku - fixuje tieto pozitívne zmeny v podnikoch:

Zvyšovanie kvalifikácie personálu;
- zlepšenie kvality výrobkov;
- zníženie počtu výrobných chýb;
- zníženie nákladov na odstránenie závad;
- zvýšenie spoľahlivosti dodávok;
- zlepšenie plánovania a organizácie výroby;
- skrátenie cyklu zavádzania nových produktov;
- zmena v rozsahu spoločností.

Najlepšie výsledky dosahujú tie spoločnosti, ktoré komplexne pristupujú k neustálemu zlepšovaniu a integrujú všetky zlepšovacie aktivity. „Moderná spoločnosť, podobne ako športovec vysokej triedy, si musí neustále udržiavať vynikajúcu kondíciu, aby mohla konkurovať konkurentom a zvíťaziť nad nimi v konfrontácii s bezprecedentným zintenzívnením konkurencie v dôsledku globalizácie, keď musí súťažiť s najlepšími svetovými hráčmi. nielen vonku, ale aj na domácom trhu“. K tomu potrebuje spoločnosť benchmarking – relatívne nový prístup k strategickému plánovaniu aktivít firiem, ktorý sa v posledných rokoch stal veľmi perspektívnym v manažérskych kruhoch.

Enterprise Benchmarking

Formovanie konceptu benchmarkingu vo svete prešlo niekoľkými fázami svojho vývoja:

1. Analýza produktu;
2. Benchmarking konkurencieschopnosti;
3. benchmarking procesov;
4. Strategický benchmarking;
5. Globálny benchmarking.

Teoreticky existuje niekoľko typov benchmarkingu:

1. interný benchmarking – vykonáva sa medzi oddeleniami v tej istej organizácii;
2. konkurenčný benchmarking – porovnávanie výkonnosti vašej spoločnosti s konkurenciou;
3. funkčný benchmarking – porovnanie s organizáciami, ktoré nie sú konkurentmi;
4. všeobecný benchmarking – porovnanie obchodných procesov s organizáciami patriacimi do rôznych sektorov trhu.

Keď už hovoríme o histórii benchmarkingu, môžeme spomenúť, že Globálna sieť benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), ako komunita nezávislých benchmarkingových centier. Vytvorené takými krajinami ako USA, Anglicko, Taliansko, Nemecko, Švédsko. Dnes združuje podobné centrá v približne 20 krajinách sveta. V USA existuje ocenenie Melcolm Baldrige Quality Award, ktoré zahŕňa aktívne používanie nástrojov benchmarkingu. Pokiaľ ide o zákonné obmedzenie benchmarkingu, právo USA neukladá žiadne obmedzenia. V Európe, naopak, článok 85 Európskej zmluvy zakazuje podpisovanie dohôd s inými podnikmi, ktoré môžu poškodiť voľnú súťaž alebo poškodiť európsky trh.

V Rusku je používanie tejto metódy stále nedostatočné v porovnaní s krajinami ako USA, Japonsko a iné. Napríklad používanie benchmarkingu v zahraničí je regulované a podporované na štátnej úrovni, vznikajú špecializované spoločnosti na vyhľadávanie partnerov pre benchmarking, v Rusku takáto prax neexistuje. U nás sa každoročne koná len jedno veľké podujatie, ktoré podporuje rozvoj benchmarkingu – „Cena vlády za kvalitu“, vďaka ktorej môže podnik zlepšiť rôzne aspekty svojej činnosti a stať sa benchmarkom pre porovnanie s inými podnikmi. Ocenenie tiež umožňuje laureátom zabezpečiť si imidž, etablovať sa ako spoľahlivý výrobca vysokokvalitných produktov a pomáha prilákať nových partnerov.

V tabuľke sú uvedené príklady použitia rôznych typov benchmarkingu v ruských podnikoch.

Príklady použitia rôznych typov benchmarkingu v ruských podnikoch:

Ako je možné vidieť z tabuľky, konkurenčný benchmarking je v Rusku veľmi populárny.

Článok popisuje skúsenosti s využívaním benchmarkingu západných podnikov v závode Irbit Motorcycle Plant (IMZ) v nasledujúcich oblastiach:

Výrobná štruktúra podniku: bolo potrebné určiť, ktoré výrobné jednotky opustiť; po preštudovaní západných skúseností sa vedenie rozhodlo predať zlievareň, kováčstvo a niekoľko ďalších dielní, čím IMZ ušetrilo peniaze na údržbu nepotrebného zariadenia.
- efektívnosť výroby: indická motocyklová spoločnosť Royal Enfield bola považovaná za meradlo; ukázalo sa, že na študovanom štandarde pracuje približne rovnaký počet ľudí, no na jedného zamestnanca sa v Royal Enfield vyrobí 25 motocyklov, v IMZ 1,7. Bolo rozhodnuté uplatniť tieto opatrenia: znížiť prestoje zariadení, vyškoliť pracovníkov v ďalších profesiách a zlepšiť ich kvalifikáciu.

Predmetom konkurenčného benchmarkingu môžu byť aj iné oblasti činnosti organizácie, napr.

Výkonnostné ukazovatele: OAO Severstal, oceliareň s plným výrobným cyklom, ťažila zo skúseností niekoľkých domácich spoločností a 56 západných oceliarskych spoločností; po analýze boli odhalené oblasti, v ktorých je potrebné vykonávať prácu, a to: znižovanie nákladov, rozvoj trhu a zavádzanie nových technológií.
- kvalita produktov: vedenie závodu Stepan Razin sa obrátilo na závod Baltika, aby porovnalo kvalitu vyrábaného piva; výsledkom analýzy bol nákup nového zariadenia na kvasenie piva, po ktorom sa kvalita produktov výrazne zlepšila.
- reportovacie ukazovatele: CJSC Peter-Star, telekomunikačný operátor, porovnáva reportovacie ukazovatele v určitom formáte s inou podobnou spoločnosťou Golden Telecom. Niektoré ukazovatele výkonnosti sa porovnávajú s údajmi Svyazinvest.

Príkladom funkčného benchmarkingu je činnosť spoločnosti Nizhpharm. Predmetom porovnania s referenčným podnikom, ktorým bola spoločnosť Wimm Bill Dann, bolo vystavenie tovaru v lekárňach. Po vykonaní výskumu sa ukázalo, že produkty Wimm Bill Dann sú vždy na tých najlepších miestach. Vedenie spoločnosti Nizhpharm po analýze svojej činnosti zmenilo prístup k merchandisingu a dospelo k záveru, že najlepšie miesto v lekárni pre lieky je vpravo od okienka pokladne.

Ďalší typ benchmarkingu je interný. Používa sa, keď je potrebné analyzovať procesy alebo prácu zamestnancov v jednej organizácii. V tomto príspevku sa môžeme oboznámiť s príkladom využitia benchmarkingu v bankovom sektore. Využitie interného typu benchmarkingu je prehľadne popísané aj v práci, kde ho využilo vedenie hlavnej klinickej nemocnice (GKB) č.1 mesta Novosibirsk. Predmetom štúdie bola kvalita lekárskej starostlivosti. Spomedzi všetkých oddelení boli vybrané tri najlepšie a následne skúsenosť z ich práce v organizácii bola príkladom pre ostatné oddelenia nemocnice, ktoré boli požiadané o ich uplatnenie.

Napriek prezentovaným príkladom je využitie tejto metódy u nás zatiaľ nevýznamné. Pre jeho úspešnú aplikáciu je potrebné zohľadniť špecifiká ruských podnikov.

Nasledujúce dôvody bránia úplnému a úspešnému uplatňovaniu benchmarkingu:

1. Nedostatočný rozvoj plnohodnotnej etickej kultúry firiem;
2. Nedostatok dostatočnej praxe v našej krajine;
3. Vplyv vlastností národného účtovníctva;
4. Nedostatočné využívanie postupov manažérskeho účtovníctva;
5. Nedostatok dôvery v benchmarkové spoločnosti a benchmarkingových partnerov.

Firemný benchmarking

Po prvé, benchmarking odhaľuje osvedčené postupy obchodné aktivity a úspešné obchodné procesy. Často nie je jasné, ako úspešné spoločnosti dosahujú vysokú prevádzkovú efektivitu. Pozorovaním a starostlivým skúmaním toho, ako tieto spoločnosti fungujú, môžete identifikovať procesy, zručnosti alebo kompetencie, ktoré prispievajú k ich úspechu, a potom použiť rovnaké metódy na vašu vlastnú spoločnosť.

Po druhé, poznatky získané o iných podnikoch možno ľahko použiť vo vašej organizácii.

Po tretie, spoločnosť môže získať konkurenčnú výhodu uplatňovaním osvedčených postupov z iných odvetví v oblasti svojej činnosti. Napríklad malá rodinná farma, ktorá predáva svoje vlastné poľnohospodárske produkty online, môže použiť rovnaké stratégie, aké sa používajú na sociálnych médiách, ako sú internetové blogy, aby si získala pozornosť a získala nových zákazníkov. Bude to nový spôsob, ako prilákať zákazníkov, a môže to viesť, aspoň dočasne, ku konkurenčnej výhode.

Existujú tri hlavné typy benchmarkingu:

Strategický benchmarking. Na určenie najlepšieho spôsobu, ako zostať konkurencieschopné, spoločnosti identifikujú víťazné stratégie (zvyčajne mimo svojho odvetvia) úspešných firiem a implementujú ich vo svojich vlastných organizáciách. Okrem toho sa porovnávajú strategické ciele v poradí, v akom sú zvýraznené nové strategické rozhodnutia.

Benchmarking podľa ukazovateľov výkonnosti (konkurenčný benchmarking). Tento typ benchmarkingu je založený na porovnávacej analýze produktov a služieb vašej spoločnosti. Benchmarking sa primárne zameriava na kvalitu produktov a služieb, vlastnosti produktu, cenu, úžitok, spoľahlivosť, dizajn a spokojnosť zákazníkov, ale môže zahŕňať čokoľvek, čo má merateľné metriky, vrátane procesov. Porovnávanie výkonnosti vám pomáha určiť, aké dobré sú vaše produkty a služby v porovnaní s produktmi a službami vašich konkurentov. Procesný benchmarking. Základom tohto typu benchmarkingu je študovať spoločnosti, ktorých aktivity sú podobné vašim, s cieľom identifikovať najlepšie postupy, ktoré možno aplikovať na ich vlastné obchodné procesy s cieľom zlepšiť ich efektivitu. Procesný benchmarking je samostatný druh, ale zvyčajne vychádza z konkurenčného benchmarkingu. Spoločnosti totiž najskôr identifikujú slabé konkurenčné miesta svojich produktov alebo služieb a potom sa zamerajú na kľúčové procesy na odstránenie týchto slabých stránok.

Štyri spôsoby porovnávania:

Okrem zobrazení existujú štyri spôsoby, ktorými možno vykonať benchmarking. Je dôležité vybrať si ten najlepší: zníži sa tým náklady na benchmarking a zvýši sa šanca na nájdenie „najlepších štandardov“, na ktoré sa môžete skutočne spoľahnúť.

Interný benchmarking. Vo veľkých organizáciách, ktoré pôsobia v geograficky rozptýlených lokalitách alebo riadia výrobu veľkého množstva rôznych produktov a služieb, tie isté funkcie a procesy vykonávajú rôzne tímy, divízie alebo oddelenia. Na niektorých oddeleniach sa to robí dobre, na iných horšie. Interný benchmarking sa používa na porovnávanie výkonnosti jednotlivých tímov, divízií alebo oddelení s cieľom vyzdvihnúť tie, ktoré dosahujú lepšie výsledky, a zdieľať svoje znalosti a skúsenosti v rámci spoločnosti s inými tímami s cieľom dosiahnuť lepší výkon. Toto zvyčajne používajú spoločnosti, ktoré nedávno geograficky expandovali, ale ešte nezaviedli vhodné systémy zdieľania znalostí medzi oddeleniami. Ak takéto systémy existujú, potom nie je potrebné používať interný benchmarking na implementáciu osvedčených postupov.

Funkčný benchmarking. Pre manažérov funkčných jednotiek je užitočné analyzovať, ako dobre fungujú ich jednotky v porovnaní s jednotkami v iných spoločnostiach. Je pomerne jednoduché identifikovať najlepšie marketingové, finančné, HR alebo prevádzkové oddelenia v iných spoločnostiach, pretože vynikajú presne v tom, čo robia, a potom aplikovať svoje metódy na svoje funkčné oblasti. Firmy tak môžu zvažovať široké spektrum organizácií, ktoré ani nesúvisia s odvetvím a namiesto zlepšovania jednotlivých procesov môžu zlepšovať celé funkčné oblasti.

Všeobecný benchmarking. Všeobecné benchmarking sa vzťahuje na porovnania, ktoré sa „skôr zameriavajú na vynikajúce pracovné procesy než na obchodné praktiky v rámci konkrétnej organizácie“.

Konkurenčný benchmarking

Účelom benchmarkingu je na základe výskumu stanoviť potrebu zmeny a pravdepodobnosť úspechu v dôsledku týchto zmien. Benchmarking sa vykonáva ako súčasť konkurenčnej analýzy a nie je novinkou pre väčšinu podnikov, hoci ide o podrobnejšiu a efektívnejšiu funkciu ako metóda alebo prístup konkurenčnej analýzy.

Typy porovnávania:

1) Benchmarking konkurencieschopnosti – meranie charakteristík podniku, skúmanie konkrétnych produktov, procesných schopností alebo administratívnych metód a ich porovnávanie s charakteristikami konkurentov.
2) Interný benchmarking – charakteristiky výrobných jednotiek sa porovnávajú s podobnými podnikovými procesmi v rámci organizácie.
3) Funkčný benchmarking – porovnávajú sa špecifické funkcie dvoch alebo viacerých organizácií v rovnakom sektore.
4) Process Benchmarking – porovnávanie výkonnosti určitých procesov a obmedzených funkcií s podnikmi, ktoré majú najlepšiu výkonnosť v podobných procesoch.

Pri vykonávaní benchmarkingu možno rozlíšiť tieto fázy:

Definícia objektu benchmarkingu;
Výber partnera pre benchmarking;
vyhľadávanie informácií;
analýza;
Implementácia.

Konkurenčná stratégia je súbor praktík a iniciatív, ktorých cieľom je prilákať a uspokojiť zákazníkov, odolávať konkurencii a posilňovať postavenie na trhu. Pojem konkurenčná stratégia je užší ako pojem podnikateľská stratégia, pretože tá okrem metodiky konkurencie zahŕňa aj akcie a plány riadenia na riešenie celého spektra strategických úloh.

Cieľom konkurenčnej stratégie je dosiahnuť prevahu nad konkurentmi pri poskytovaní produktov a služieb spotrebiteľom, po ktorých je dopyt, a tým získať konkurenčnú výhodu a vedúce postavenie na trhu. Okrem toho konkurenčná stratégia zahŕňa útočné a obranné akcie, prideľovanie a prerozdeľovanie zdrojov na udržanie dlhodobých konkurenčných príležitostí a výhodnej konkurenčnej pozície, ako aj taktické akcie pri zmene podmienok na trhu. Firmy po celom svete sa snažia vyvinúť neortodoxné konkurenčné stratégie. Keďže konkurenčné akcie spoločnosti sú prispôsobené jej postaveniu na trhu a celkovej situácii v odvetví, existuje nespočetné množstvo možností konkurenčných stratégií – konkurenčných stratégií je toľko, koľko je konkurentov.

Vo všeobecnosti však rozdiely v stratégiách určujú dva faktory: ciele, ktoré organizácia na trhu sleduje, a základ konkurenčnej výhody – nízke náklady alebo diferenciácia:

1) Stratégia vedenia nákladov, ktorá zabezpečuje zníženie výrobných nákladov a v dôsledku toho možnosť stanovenia nižších cien produktov, čo zase priťahuje veľký počet spotrebiteľov. Táto stratégia je teoreticky založená na „efekte nahromadených skúseností“: čím dlhšie podnik funguje a vyrába viac produktov, tým nižšie sú jednotkové náklady na jednotku výstupu.
2) Stratégia širokej diferenciácie, ktorej cieľom je dať výrobkom spoločnosti špecifické vlastnosti a vlastnosti, ktoré ju budú odlišovať od konkurenčných výrobkov. Stratégia širokej diferenciácie sa zameriava aj na prilákanie väčšieho počtu spotrebiteľov prostredníctvom vlastností produktu, ktoré tým najlepším spôsobom bude zohľadňovať potreby zákazníkov.
3) Tretí prístup sa týka fixácie určitého segmentu trhu a sústredenia úsilia firmy na vybraný segment trhu (stratégia segmentácie). V tomto prípade si firma dôkladne vyjasní potreby určitého segmentu trhu na určitý typ produktu. V tomto prípade sa firma môže snažiť znižovať náklady alebo uplatňovať politiku špecializácie vo výrobe produktu. Je tiež možné tieto dva prístupy kombinovať. Pre implementáciu tretieho typu stratégie je však absolútne povinné, že firma musí svoje aktivity stavať predovšetkým na analýze potrieb zákazníkov v konkrétnom segmente trhu. To znamená, že vo svojich zámeroch musí vychádzať nie z potrieb trhu vo všeobecnosti, ale z potrieb celkom špecifických, resp. konkrétnych klientov. Trhový segment je definovaný na základe príjmu.

Vždy môžete rozlišovať medzi sériovo vyrábaným tovarom a luxusným tovarom:

Stratégia pre medzeru na trhu založená na nízkych nákladoch, ktorá zameriava podnik na úzky segment spotrebiteľov, kde je podnik pred svojimi konkurentmi vďaka nízkym nákladom;
- stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov, ktorej cieľom je poskytnúť úzkemu segmentu spotrebiteľov produkty, ktoré plne zodpovedajú ich vkusu a preferenciám.

Nástroje benchmarkingu

Prvá fáza - musíte sa rozhodnúť, čo presne je potrebné v organizácii zlepšiť, zvoliť kritériá, podľa ktorých budete hodnotiť „vzorný“ podnik, ako aj hľadisko, z ktorého budú úspechy iných ľudí (riaditeľ alebo nákupca) byť hodnotené.
Druhou etapou je vyhľadávanie napríklad úspešných a nezaradených firiem.
Treťou etapou je zber informácií (databázy, publikácie v tlači, správy o činnosti podniku, konferencie a semináre, veľtrhy, výstavy, obchodné združenia, marketingové a školiace organizácie, ako aj obchodné známosti).
Štvrtou fázou je analýza zhromaždených informácií. Je dôležité nielen zistiť podobnosti a rozdiely v práci pôvodného podniku a „vzorky“, ale aj identifikovať dôvody nevybavených vecí, zdôrazniť užitočné skúsenosti.
Piatou etapou je implementácia úspešných riešení prispôsobených biznisu, v žiadnom prípade však nekopírujte slepo všeobecný model a koncept, sledujte dynamiku zmien a vyhodnocujte vykonanú prácu.

Benchmarking v krajinách SNŠ je ťažké urobiť, predovšetkým preto, že domáce podnikanie nemožno nazvať transparentným.

Správy o činnosti organizácie, počte zamestnancov, predaji a dodávkach sú zvyčajne starostlivo strážené pred zvedavými ušami a očami. Na základe vyššie uvedeného môže oficiálna ponuka na výmenu takýchto informácií dokonca vyvolať agresiu. Je lepšie viesť takéto rokovania v neformálnom prostredí.

Účasť v regionálnom alebo odvetvovom benchmarkingovom klube sa často používa ako externý prístup. Skupina spoločností, zvyčajne z rovnakého regiónu alebo odvetvia, súhlasí so spoluprácou za účelom výmeny informácií. Tento prístup vyžaduje, aby účastníci rovnako chápali nástroje benchmarkingu spoločnosti a účel benchmarkingu. Je zvykom dohodnúť sa na pravidlách a kódexe správania v otázkach, akými sú rozsah projektu, miera „otvorenosti“ a dôvernosť.

Napríklad štúdium finančných aktivít, spokojnosti zákazníkov, miery odpadu, jednanie s dodávateľmi a výsledky. výrobné činnosti. Podnikové návštevy („v rámci odvetvia“) – návštevy iných organizácií – sú populárnou formou benchmarkingu. Vo všeobecnosti je ľahšie pochopiť, ako iní vykonávajú svoje procesy prostredníctvom pozorovania a praktickej demonštrácie. Tieto návštevy sa často konajú neformálne a sú organizované prostredníctvom osobných kontaktov. Na štúdium širokého spektra spoločností v mnohých sektoroch je možné použiť formálnejší prístup.

Benchmarking v manažmente

Manažéri organizácií verejného sektora, ale aj vládni úradníci v mnohých krajinách sveta začali benchmarking využívať ako nástroj hodnotenia vykonanej práce s cieľom aplikovať najlepšie manažérske postupy iných úspešných organizácií.

Národné a miestne vlády po celom svete hľadajú spôsoby, ako znížiť náklady, zvýšiť efektivitu riadenia, zvýšiť návratnosť rozpočtových výdavkov a zlepšiť kvalitu služieb poskytovaných občanom. Aby sa to však podarilo, je potrebné pozorne a dôkladne preštudovať doterajšie skúsenosti a osvojiť si techniky a metódy riadenia najúspešnejších organizácií vo verejnom aj súkromnom sektore.

Zvážte, do akej miery možno benchmarking použiť na stimuláciu konkurencie v kontrolovaná vládou.

Existujú na to určité argumenty:

1. Produkcia štátnych štruktúr je vďaka benchmarkingu orientovaná na preferencie občanov. Porovnáva poskytované služby a ukazovatele výkonnosti rôznych územných samospráv (mestá, sídla, obce a pod.). Takáto analýza umožňuje vyplniť medzery v zozname služieb, ktoré sú poskytované na konkrétnom mieste, alebo naopak kriticky zvážiť potrebu využitia zdrojov na produkt činnosti správy, ktorý je v danom mieste dostupný. a možnosti jeho výroby na trhových princípoch. Pre správnejšie posúdenie výsledku by mala byť analytická funkcia porovnávania v rámci benchmarkingu sprevádzaná zisťovaním preferencií občanov prostredníctvom prieskumov.
2. Benchmarking tiež prispieva k optimalizácii alokácie zdrojov identifikáciou neefektívnosti vo výrobe štandardných produktov administratívy a poskytuje návod na zvýšenie efektívnosti. Pôsobí aj ako nástroj na hodnotenie investičných smerov, keďže analýza určuje, aké zdroje sú ešte potrebné na produkciu určitých významných služieb. V tomto smere prispieva aj k rastu inovácií, predovšetkým v oblasti skvalitňovania organizačnej stránky činností a ich šírenia v orgánoch výkonnej moci.
3. Výsledky analýzy v rámci benchmarkingu poskytujú informácie aj pre zlepšenie systému odmeňovania štátnych zamestnancov.
4. Proces neustáleho učenia sa a zlepšovania vyvolaný benchmarkingom zvyšuje flexibilitu a adaptabilitu práce vládne organizácie k zmenám v životné prostredie a potreby občanov.

Vyššie uvedené úvahy naznačujú, že benchmarking je úspešná manažérska technológia, ktorá by sa mala používať v domácej praxi. Jeho aplikácia môže byť veľmi úspešná, najmä preto, že v nedávnej minulosti existujú značné praktické skúsenosti s využívaním metód spoločenskej súťaže vo verejnej sfére.

Práve benchmarking môže v budúcnosti slúžiť ako východisko pre určenie oblastí verejnej správy, ktoré je potrebné v prvom rade zlepšiť, a teda stimulovať inovácie.

Úspech projektu benchmarkingu spočíva v dôslednom dodržiavaní a zodpovednej implementácii každej z jeho etáp. Algoritmus porovnávania referencií nemá prísnu reguláciu.

Fáza plánovania, ktorá pozostáva z troch etáp. Počas plánovania je potrebné určiť, čo porovnávať. Aké parametre a charakteristiky firmy (podniku) a konkurentov by mali byť predmetom porovnávacej analýzy. Ďalej sa identifikujú konkurenčné spoločnosti.

Nakoniec sa vyberú metódy zberu informácií a proces ich akumulácie:

1. Analytická fáza (analytická fáza), ktorá zahŕňa dve fázy. Počas analytickej fázy sa zisťuje rozdiel v charakteristikách produktov, služieb a teda aj konkurentov. Ďalej sú navrhnuté úrovne budúceho výkonu, ktoré vám umožnia dostať sa pred konkurentov.
2. Fáza integrácie, ktorá tiež pozostáva z dvoch etáp. Počas tejto fázy sa diskutuje o výsledkoch porovnávania a vypracúvajú sa prijateľné prístupy na udržanie náskoku pred konkurentmi v porovnávaných oblastiach činnosti. Na tomto základe by sa predovšetkým mali formulovať konkrétne ciele funkčné divízie firmy (podniky).
3. Fáza akcií (implementácia), pozostávajúca z troch etáp (krokov). Počas obdobia organizovania plnenia stanovených cieľov je vypracovaný, realizovaný konkrétny akčný plán a monitorovaná jeho realizácia. Na základe výsledkov kontroly by sa mali vykonať potrebné úpravy plánovaných akčných plánov na dosiahnutie konkrétnych konkurenčných výhod. Výsledkom celej tejto práce by malo byť dosiahnutie vedúceho postavenia spoločnosti a jej upevnenie finančná situácia.

Navrhovaný prístup k benchmarkingu, ktorý zahŕňa 10 etáp, umožní skúmanému podniku: spoliehať sa na skúsenosti iných organizácií; brať do úvahy moderné skúsenosti, nie zastarané nápady; výrazne znížiť náklady na prepracovanie, duplicitu; zlepšiť pochopenie toho, čo sa robí a ako efektívne sa vykonávajú činnosti; organizovať efektívnejšie riadenie; stanoviť realistické ciele; určiť potrebné zmeny; zvýšiť zodpovednosť zamestnancov.

Ďalší rozvoj benchmarkingu prispeje k otvorenosti podnikania, zvýši jeho efektivitu, čo je dnes pre kazašskú ekonomiku tak potrebné. Zvládnutie tohto spôsobu riadenia a zlepšovania podnikania umožní domácim podnikom a firmám, nielen veľkým, ale aj malým a stredným, držať krok s dobou a zaujať v blízkej budúcnosti svoje právoplatné miesto na svetovom trhu.

Porovnávanie kvality

Ide o to, ako sa budú riešiť otázky syntézy vyššie uvedených základných prvkov, ako aj neustále sledovanie výkyvov na komoditných trhoch a včasná aktualizácia produktového radu, úroveň fungovania, resp. ekonomický subjekt. Existuje mnoho dôvodov vedúcich k bankrotu podnikov, krachu rôznych podnikov a projektov.

Medzi hlavné dôvody neúspešných projektov patria:

1) nedostatočný stupeň štúdia (výskumu) trhu;
2) prehodnotenie objemu trhu;
3) neúspešné výsledky výskumu a vývoja;
4) neúspešné určenie ceny;
5) nízka kvalita produktu;
6) nedostatočná reklama;
7) nesprávne umiestnenie novinky na trhu;
8) nesprávne posúdenie nákladov projektu;
9) nedostatočné posúdenie stupňa konkurencie.

Z týchto dôvodov vznikajú pre podniky rôzne ťažkosti: na jednej strane je potrebné vykonávať základný a aplikovaný výskum a vývoj nových produktov, výrobkov, tovarov atď., Na druhej strane pravdepodobnosť úspešného výsledku je nízky.

Na dosiahnutie očakávaného úspešného výsledku musí podnik seriózne analyzovať a kontrolovať každú fázu novo navrhnutých produktov.

Hlavné z týchto fáz sú:

1) generovanie nápadov. Proces navrhovania a vývoja by mal začať dôslednou analýzou zamýšľaných trhov pre produkty podniku, ako aj zvážením aktuálne dostupných návrhov na tento problém. dôležité punc benchmarking je prísnou požiadavkou vykonávať tento proces neustále a všetkými zamestnancami podniku, bez ohľadu na ich postavenie. V tomto prípade by sa mali využiť všetky dostupné zdroje informácií, vrátane internetu, priemyselných a iných newsletterov, zahraničných médií (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar atď.) . Na riešenie problémov s prekladmi zahraničnej ekonomickej literatúry, ako aj na spoluprácu s obchodnými partnermi z blízkeho i vzdialeného zahraničia je vhodné mať medzi zamestnancami podniku prekladateľa (prekladateľov), čo sa v súčasnosti v skutočnosti deje na adrese mnoho spoločných podnikov v Moskve, Petrohrade, Saratove, Samare atď. Na základe získaných, spracovaných a analyzovaných informácií musia manažéri spoločnosti rozhodnúť o výbere produktov, ktoré sa vyvíjajú a vyrábajú, ktoré trhy by mali mať na pamäti a na základe toho vytvárať krátkodobé, strednodobé a dlhodobé plány.

Zároveň je potrebné mať jasnú víziu, ktorá sa scvrkáva na:

A) maximalizácia zisku
b) dosiahnutie konkrétneho objemu predaja (podiel na trhu);
c) získavanie priazne zákazníkov;
d) rast tržieb.

Hlavnými zložkami benchmarkingu pri zhromažďovaní predstáv o produkte a jeho charakteristikách, najmä kvalite vyrábaného a predávaného produktu, sú:

A) klientela
b) produkty konkurentov.

Účelom benchmarkingu pre výber a analýzu existujúcich inovatívnych návrhov je ich optimalizácia s následnou efektívnou implementáciou. Cieľom ďalších krokov je optimalizácia výkonu. Po prvé, v procese implementácie projektu je potrebné zhromaždiť a vybrať nápady, ktoré si zaslúžia pozornosť vedenia a obchodníkov podniku. Hlavnou úlohou tejto etapy je maximálna identifikácia a eliminácia zbytočných predstáv o vývoji a výrobe tovaru.

Základným bodom v tejto fáze je dôkladná nezaujatá analýza vybraných myšlienok.

2) vypracovanie konceptu nového produktu a jeho overenie. Po výbere musia prijaté nápady prejsť koncepčnou štúdiou zohľadňujúcou reálnu možnosť nielen výroby, ale aj predaja vyrobeného tovaru na rôznych trhoch. Je potrebné zdôrazniť, že ideou produktu sa rozumie možnosť vyrábať a ponúkať materiálnu hodnotu potrebnú pre trh, uspokojujúcu potreby maximálneho počtu spotrebiteľov. Z toho vyplývajú úlohy, ktoré si vyžadujú ich urgentné a optimálne riešenie. V procese riešenia vyššie uvedených problémov musí celý tím podniku, bez ohľadu na svoju pozíciu, vypracovať prijaté návrhy - od organizácie efektívnej výroby nového alebo vylepšeného produktu až po jeho ziskový predaj.

V dôsledku toho, aj keď ťažké, ale veľmi potrebná práca vedenie podniku (manažment rôznych úrovní riadenia) by malo dostať odpovede na nasledujúce otázky:

1) jasnosť konceptu;
2) dostupnosť výhod;
3) spoľahlivosť informácií;
4) stupeň uspokojenia potrieb;
5) úmysel kúpiť;
6) predmety kúpy a používania;
7) návrhy na zlepšenie;
8) odhadovaná cena.

Hlavnými zložkami úspechu podniku na dynamicky sa rozvíjajúcom trhu je neustále zlepšovanie kvality vyrábaných a predávaných produktov prostredníctvom dôkladne premysleného systému stimulov a trestov; aktualizácia radu produktov (tovaru) a technológie výroby. Novovytvorené produkty, berúc do úvahy vypracované a prijaté návrhy na implementáciu a následný vedecký a technický rozvoj, by mali zabezpečiť konkrétny úspech na určitých trhoch. Veľmi dôležitou a silnou črtou benchmarkingu v podniku je dôsledná implementácia striktného princípu urgentnej implementácie výsledkov výskumnej a vývojovej práce do praxe nielen aplikovaných, ale aj základných úrovní, z čoho následne vyplýva úzky vzťah medzi vedeckými výskumu a ich priemyselného rozvoja. Súčasný vzorový súbor prác na tvorbe a vývoji nových produktov je uvedený nižšie.

Veľký význam pri optimalizácii fungovania systému na vytváranie a vývoj nového produktu s vopred stanovenou kvalitou má racionálne vyvinutá technológia a organizácia výroby tovaru, ktorej hlavnými prvkami môžu byť:

1) technická úroveň produktu;
2) podmienky vzniku a vývoja;
3) najvyššiu možnú úroveň kvality produktu (produktu, produktu);
4) zvýšenie objemu výroby;
5) rozšírenie sortimentu;
6) minimálna úroveň nákladov pri príprave výroby a v samotnom procese výroby;
7) očakávané zníženie nákladov na prevádzku produktu.

Na vyriešenie týchto problémov by odborníci na benchmarking mali vykonať určitý súbor prác.

Spomedzi mnohých faktorov, ktoré prispievajú k úspešnému vedeniu podnikania, má veľký význam význam uvedenia nového produktu (produktu, produktu) na trh. Práve včasnosť uspokojovania potrieb zákazníkov konkrétnym produktom je najdôležitejším prvkom finančnej a ekonomickej stratégie každého podniku pôsobiaceho na trhu. Dostupná historická skúsenosť dokázala, že meškanie pri uvádzaní produktov (výrobkov, tovarov) na trh, bez ohľadu na dôvody, ktoré toto meškanie spôsobilo, vynakladá zbytočné úsilie a náklady na ich výrobu a predaj, teda vedie k strate zdrojov, značným stratám. , neplnenie si záväzkov voči akcionárom, štátu a niekedy, žiaľ, aj voči bankrotu. Je zrejmé, že proces vývoja, testovania a úpravy hromadnej výroby tovaru je pomerne zložitý a zodpovedný proces, ktorý zahŕňa mnoho etáp a etáp vykonávaných rôznymi štrukturálnymi divíziami podniku. Mal by sa vypracovať s prihliadnutím na časový faktor, pre ktorý sa odporúča použiť výpočty a vizuálne pomôcky. Jedným z typov takýchto výhod je rozvrh. Predvýrobný plán je nevyhnutnou súčasťou procesu obchodného plánovania. Tento harmonogram by mal zohľadňovať aj nevyhnutné etapy prác, vysokú kvalitu, krátke časy výroby a uvedenia na trh, ako aj možné odchýlky od parametrov prijatých v obchodných plánoch a nežiaduce dôsledky a sankcie za vznik týchto odchýlok.

Hlavné úlohy a metódy skrátenia času vytvárania a vývoja nových produktov, ako aj všestranného zlepšovania ich kvality, regulované harmonogramom pások výskumu a vývoja, sú uvedené nižšie:

1) vypracovanie zadávacích podmienok;
2) vypracovanie technického návrhu;
3) návrh návrhu;
4) pracovný návrh;
5) zváženie a schválenie noriem kvality výrobkov;
6) výroba prototypu;
7) skúšky na skúšobnej stolici;
8) úplné testy;
9) skúšobný marketing;
10) analýza výsledkov testov a marketingový prieskum;
11) úprava vyrábaného produktu (produktu);
12) začať v sérii.

Na realizáciu vyššie uvedených etáp je žiaduce použiť čiarové grafy. V súčasnosti túto súpravu nástrojov plánovania a kontroly prijalo mnoho médií a veľké podniky.

Má však niekoľko vážnych nevýhod:

1) neukazuje príbuznosť jednotlivých diel, čo sťažuje posúdenie významu každého diela pre plnenie priebežných a konečných cieľov;
2) neodráža dynamiku vývoja;
3) neumožňuje pravidelne upravovať harmonogram z dôvodu zmien v načasovaní práce;
4) nedáva jasné body prekrývania a konjugácie susedných štádií;
5) neumožňuje uplatniť matematicky odôvodnený výpočet realizácie plánovaného súboru prác;
6) neumožňuje optimalizovať využitie dostupných zdrojov a načasovanie vývoja ako celku.

Plánovanie a riadenie súboru prác na zlepšenie technických a obchodných vlastností produktu všetkými možnými spôsobmi (najmä jeho kvality) je zložitá a spravidla protichodná úloha. Analýzu a hodnotenie rôznych charakteristík fungovania výrobných, finančných a sociálnych systémov možno vykonávať rôznymi metódami. V súčasnosti má SPU (metóda plánovania a riadenia siete) dobré recenzie. Hlavným plánovacím dokumentom v tomto systéme je sieťový harmonogram, ktorý je informačno-analytickým modelom, v ktorom sú s rôznym stupňom spoľahlivosti, vzájomných závislostí, vzťahov, ako aj výsledkov práce, ktoré majú veľký význam pre realizáciu cieľov. , sa odrážajú. Vizuálne je tento model sieťový graf, ktorý sa skladá zo šípok a kruhov jednotlivé práce a udalostiach.

Postupnosť procesu riadenia a kontroly postupu vývoja produktu zahŕňa nasledujúce operácie:

1) zostavenie zoznamu všetkých akcií a priebežných výsledkov (udalostí) pri vykonávaní súboru prác a ich grafická reflexia;
2) odhad času na dokončenie každej práce a potom výpočet plánu siete na určenie termínu na dosiahnutie cieľa;
3) optimalizácia vypočítaných termínov a nevyhnutných nákladov;
4) operatívne riadenie postupu prác prostredníctvom pravidelného monitorovania a analýzy získaných informácií o plnení úloh a vypracovaní nápravných rozhodnutí.

Z pohľadu manažéra sú prácou akékoľvek procesy (činnosti), ktoré vedú k dosiahnutiu určitých výsledkov (udalostí).

Pojem „práca“ môže mať tieto významy:

1) skutočná práca – práca, ktorá si vyžaduje čas a zdroje;
2) čakanie - proces, ktorý si vyžaduje iba čas (sušenie, starnutie, relaxácia atď.);
3) efektívna práca, alebo závislosť, je obrazom logického spojenia medzi dielami.

Udalosť v modeli siete môže mať nasledujúce hodnoty:

1) počiatočný - začiatok implementácie súboru prác;
2) konečný – dosiahnutie konečného cieľa pracovného balíka;
3) medziprodukt (alebo jednoducho udalosť) - výsledok jedného alebo viacerých diel, ktoré sú v ňom zahrnuté;
4) hranica - udalosť, ktorá je spoločná pre dve alebo viaceré primárne alebo súkromné ​​siete.

Stručne zvážime hlavné prvky SPU.

Podstatným prvkom SPL je cesta, t. j. postupnosť určitých úloh v sieti, v ktorej sa koniec jednej sekvencie zhoduje so začiatkom ďalšej.

Najdôležitejšie parametre sieťového modelu sú:

1) kritická cesta;
2) časové rezervy podujatia;
3) časové rezervy tratí a prác.

Kritická cesta je najdlhšia cesta siete. V procese obchodného plánovania práce na výrobe a predaji produktov poskytuje špecifikovaná kritická cesta príležitosť určiť načasovanie konca cyklu práce (udalostí).

Časová rezerva udalosti je oneskorený časový úsek, ktorý sa vyznačuje výskytom tej či onej udalosti bez hmatateľných následkov nedokončenie technologického bloku práce.

Najneskorší prípustný čas je čas vzniku udalosti, ktorého prekročenie spôsobí rovnaké oneskorenie pri vzniku poslednej udalosti.

Najskorší možný dátum udalosti je čas dokončenia prác pred udalosťou.

Celková rezerva dojazdového času ukazuje, o koľko je možné celkovo predĺžiť trvanie všetkých prác.

Voľná ​​voľnosť je maximálny čas, počas ktorého môžete predĺžiť alebo oddialiť začiatok úlohy.

Je potrebné zdôrazniť, že pôvodne vyvinutý sieťový model zvyčajne nie je najlepší z hľadiska času dokončenia práce a využitia zdrojov. Starostlivo vykonaná kritická analýza nám umožňuje posúdiť realizovateľnosť štruktúry tohto modelu, určiť stupeň zložitosti každej práce, zaťaženie výrobného zariadenia pracovníkov vo všetkých fázach ich implementácie.

Benchmarkingový projekt

Ako implementovať vhodnú stratégiu, aby ste sa stali najlepšími z najlepších?

Čo by sa malo zmeniť alebo zachovať v podniku, aby sa stal najlepším?

Prečo vlastný podnik nie je najlepší?

Väčšina odborníkov však zastáva názor, že benchmarking znamená preberanie metód riadenia od iných, ktorým sa darí, porovnaním s inými oblasťami podnikania alebo konkurentmi a identifikovaním slabých stránok vášho podniku.

V ICI vláknach (fibres) je benchmarking chápaný ako učenie porovnávaním, ktoré má dve úrovne – strategickú úroveň a úroveň jednotlivých procesov.

V Japonsku, kde sa benchmarking praktizuje už dlho, je najbežnejšou formou produktový benchmarking, ktorý je založený na psychológii „ja tiež“. Menej populárny je benchmarking funkcií a procesov.

Pri určovaní efektu, ktorý môže benchmarking poskytnúť, treba mať na pamäti, že nikto nikdy nespochybnil fakt, že výmena skúseností a ich štúdium sú prospešné. Je pravda, že by sme nemali zabúdať, že „krížové opelenie“ nie je plodné pre každý podnik. Preto je potrebné preukázať potrebu benchmarkingu. Benchmarking sa stáva umením objavovať, čo iní robia lepšie ako my a učiť sa, zlepšovať a aplikovať ich metódy práce.

Výhodou benchmarkingu je teda to, že výrobné a marketingové funkcie sa stanú najlepšie zvládnuteľné, keď sa v ich podniku skúmajú a implementujú najlepšie metódy a technológie iných ako ich vlastných podnikov alebo odvetví. To môže viesť k zlepšeniu podnikania, zvýšenej efektívnosti, výhodnej konkurencii a spokojnosti zákazníkov.

V podstate existujú dva hlavné typy benchmarkingu – interný a externý benchmarking.

Interný benchmarking sa týka porovnávania procesov v rámci toho istého podniku alebo skupiny. Keďže v tomto prípade nedochádza k porovnávaniu s externými procesmi a zahraničnými technológiami, inovačný potenciál je tu veľmi obmedzený.

Výrazne väčší úžitok z externého a medziodvetvového porovnávania. Pri porovnávaní vlastných procesov (vo vlastnom podniku) s naj úspešné procesy naprieč odvetvím vyniká spoločnosť mimoriadne vysokým potenciálom pre nové impulzy a inovácie.

Projekt benchmarkingu sa vykonáva s cieľom zlepšiť určité aspekty obchodného procesu podniku. Základom je príprava informácií o interných procesoch a stanovenie systematického spôsobu zberu dát. Osvedčeným prístupom je vypracovať dotazníky s relevantnými kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti (KPI, anglický jazyk KPI – kľúčové ukazovatele výkonnosti). KPI sú ukazovatele na určenie objemu obchodnej činnosti. Po zostavení takéhoto dotazníka je možné začať cielene identifikovať vhodné podniky pre prieskum a posielať im vhodné požiadavky na projekt benchmarkingu.

Skúsenosti z dlhodobého uplatňovania benchmarkingu ukazujú, že priame porovnanie podniku s jeho priamym konkurentom je takmer nemožné. Na tento účel sú vhodnejšie najmä podniky s rovnakými alebo podobnými výrobnými metódami alebo obchodnými postupmi. Primárna analýza výhod a nevýhod sa vykonáva spravidla na základe porovnania kvantitatívnych ukazovateľov zadaných v dotazníku.

V ďalšej fáze sa vykoná kvalitatívne porovnanie obchodných procesov. Na tento účel sa konajú príslušné semináre a obchodné procesy sa porovnávajú a analyzujú priamo na mieste počas vzájomných návštev v podnikoch. Prostredníctvom výmeny skúseností sa identifikujú inovačné zdroje a vypracuje sa definícia konkrétnych úspešných postupov ako osvedčených postupov. Identifikované pozitívne komponenty sa potom dajú rýchlo prispôsobiť príslušným podmienkam a cielene implementovať v domácom podniku.

Príklad medziodvetvového benchmarkingu: porovnanie výrobcu počítača so správou od predajnej organizácie. Východiskovým bodom pre projekt benchmarkingu boli ťažkosti výrobcu počítačov s vychystávaním a prepravou. V tomto smere boli vysoké náklady a nevyhovujúca dochvíľnosť dodávok (včasnosť), ktorá bola len 70 %. Po zostavení popisu výrobných procesov a dotazníka boli zaslané dopyty rôznym podnikom. Ako vhodnú partnerskú spoločnosť sa podarilo prilákať do projektu veľkú zásielkovú firmu na domáce potreby. Spoločnosť bola známa efektívnosťou vybavovania objednávok a dochvíľnosťou dodávok. Ponaučenia z tohto projektu boli obrovské. Výrobca počítačov dokázal optimalizovať svoje podnikanie v oblasti vybavovania objednávok len za 6 mesiacov. Výsledkom bola úspora nákladov vo výške 10% a včasné dodanie tovaru dosiahlo 95%.

Pri hľadaní osvedčených postupov čelia priemyselné podniky orientované na inovácie množstvu výziev, konkrétne:

Rozvoj kontinuálneho procesu sebazdokonaľovania založeného na neustálom zbere a analýze informácií o konkurentovi;
pri zlepšovaní ukazovateľov na porovnanie predchádzajúcich skúseností so štandardmi a výsledkami popredných podnikov;
štúdium procesov a metód používaných konkurentmi pri riešení problémov, t. j. vývoj systému benchmarkingu osvedčených postupov.

Vyhliadky na využitie benchmarkingu podnikmi, ktoré ho implementujú, sú spojené s preberaním najlepších pracovných postupov, rozvíjaním tvorivého potenciálu a motivácie zamestnancov, ako aj rýchlejším prekonávaním odporu personálu voči inováciám.

Zavedenie benchmarkingu umožňuje zlepšiť plánovanie, riadenie a výrobu v podniku a zvýšiť jeho konkurencieschopnosť.

Typy benchmarkingu

Interný benchmarking – tento typ benchmarkingu porovnáva procesy (produkty, služby) v rámci organizácie. Ako objekty sú vybrané blízke alebo podobné procesy (produkty, služby). S interným benchmarkingom je pomerne jednoduché zbierať údaje, ale porovnávania sú obmedzené a výsledky môžu byť skreslené.

Konkurenčný benchmarking – robí sa porovnanie s priamymi konkurentmi (v zmysle poskytovaných produktov alebo služieb) pôsobiacimi na lokálnom, regionálnom alebo medzinárodnom trhu. Pre tento typ benchmarkingu je potrebné vybrať konkurentov nachádzajúcich sa na inej „úrovni“ trhu. Napríklad organizácia pôsobiaca na miestnom trhu sa môže rozhodnúť porovnať organizáciu pôsobiacu na medzinárodnom trhu. V tomto prípade budú údaje získané porovnaním rozumnejšie a dôležitejšie, ale je dosť ťažké ich získať.

Funkčný benchmarking - porovnávanie procesov vlastnej organizácie s podobnými procesmi inej organizácie, pracujúcej však v inej oblasti činnosti. S týmto druhom benchmarkingu môžete získať objektívne a dôležité údaje s menšou námahou, s využitím etických a právnych metód získavania informácií.

Generalized benchmarking – pre tento typ benchmarkingu sa vyberajú organizácie, ktoré majú najlepšie procesy a prístupy vo svojom segmente. Takéto organizácie otvorene zverejňujú informácie o aktivitách (príkladom sú publikácie o produkčnom systéme Toyota alebo systéme 6-Sigma od Motoroly). Z týchto procesov a prístupov sa vyberú tie najvhodnejšie na štúdium a porovnanie. Potom sa prispôsobia podmienkam vlastnej organizácie.

Ako zdroje informácií na výber benchmarku pre benchmarking sa používajú rôzne zdroje. Napríklad publikácie o komerčných aktivitách, databázy poradenských a audítorských spoločností o organizáciách, ktoré uplatňujú osvedčené postupy (napríklad GMP), zoznamy víťazov ocenení kvality atď.

Na zlepšenie výkonu sa používa jeden alebo viac typov benchmarkingu. Objekty benchmarkingu a zameranie výskumu môžu byť rôzne, ale hlavné fázy pre všetky typy benchmarkingu budú rovnaké. Táto postupnosť činností sa vyvinula ako výsledok praxe uplatňovania benchmarkingu mnohými organizáciami.

Medzi hlavné fázy benchmarkingu patria:

1. Definícia, analýza a špecifikácia objektu benchmarkingu. Entita môže byť proces, služba alebo produkt organizácie. V tejto fáze je dôležité pochopiť, koľko zdrojov a úsilia je organizácia ochotná vynaložiť na proces benchmarkingu – či už to bude jednorazová udalosť alebo sa benchmarking stane trvalou praxou organizácie.
2. Identifikácia a definícia charakteristík, pre ktoré sa bude vykonávať benchmarking. Môžu to byť dôležité spotrebiteľské vlastnosti produktu alebo služby alebo parametre kvality procesu.
3. Vytvorenie benchmarkingového tímu. Do tímu je lepšie zahrnúť špecialistov z rôznych oddelení organizácie, aby bolo možné širšie a objektívnejšie zhodnotiť schopnosti ako svojich procesov (produkty, služby), tak procesy (produkty, služby) partnerov benchmarkingu.
4. Výber partnerov pre benchmarking. Popredné organizácie, ktoré dosiahli úspech pri implementácii záujmových charakteristík (identifikovaných v kroku 2), môžu vystupovať ako partneri. Partnerom môže byť jedna alebo viacero organizácií. Ak sa vykonáva interný benchmarking, takými partnermi budú súvisiace oddelenia, procesy alebo produkty poskytované samotnou organizáciou.
5. Zber a analýza informácií potrebných na porovnanie. Na porovnanie môže byť potrebné prezentovať prijaté informácie v rovnakej forme, v akej sú prezentované v rámci organizácie. Napríklad, ak sa porovnávajú špecifikácie produktu, potom rôznych výrobcov tieto funkcie sa môžu líšiť. Charakteristiky bude potrebné preniesť na jeden „základ“.
6. Vykonávanie hodnotenia schopnosti organizácie dosiahnuť požadované charakteristiky v porovnaní s partnerom (alebo partnermi) pre benchmarking. Hodnotenie je možné vykonať rôznymi metódami, ktoré vám umožnia posúdiť existujúcu „medzeru“ medzi prácou vašej vlastnej organizácie a prácou partnera pre benchmarking (napríklad pomocou analýzy GAP).
7. Identifikácia možných zmien existujúcich pracovných postupov. Vytvára sa „vízia“ budúceho stavu organizácie. Táto vízia by mala vychádzať z výsledkov prispôsobenia procesov benchmarkingového partnera podmienkam ich organizácie.
8. Vypracovanie strategických cieľov a plánov ich realizácie na dosiahnutie požadovanej úrovne výkonnosti. V závislosti od rozsahu zmien môžu plány ovplyvniť zmeny v procesoch, systémoch riadenia, organizačných systémoch, kultúre pracovného výkonu a iných aspektoch.
9. Implementácia plánovaných zmien a neustále sledovanie priebehu transformácií v organizácii. V prípade potreby sa vykonajú úpravy plánov.
10. Po dosiahnutí stanovených cieľov a implementačných plánov sa rozhodne o opakovaní cyklu a implementácii všetkých stupňov benchmarkingu pre nové podmienky.

Pred použitím benchmarkingu ako nástroja na zlepšenie výkonnosti sa organizácia musí rozhodnúť, koľko zdrojov jej môže prideliť. Je lepšie vykonávať benchmarking pomocou osvedčených metód. Technika benchmarkingu môže ušetriť veľa času a zdrojov. Ak sa rozhodne použiť benchmarking ako jeden z nástrojov neustáleho zlepšovania, možno ho rozdeliť do samostatného procesu.

Benchmarking obchodných procesov

Na formalizáciu štruktúry podnikového procesu je spravidla potrebné vykonať jeho prvotný popis napríklad v systéme nástrojov ARIS a až potom pristúpiť k ich ďalšiemu porovnávaniu. Zároveň je možné okrem osvedčených postupov zhromažďovať existujúce problémy podnikových procesov, čo umožňuje vytvoriť súbor urgentných opatrení na prevádzkovú optimalizáciu podnikového procesu.

Ďalšou oblasťou, ktorú je možné v projekte benchmarkingu podnikových procesov analyzovať, sú operačné riziká, keďže ich riadenie je nevyhnutnou podmienkou pre organizáciu kvalitného podnikového procesu. Okrem vyššie uvedeného je pri benchmarkingu podnikového procesu dôležité analyzovať jeho prostredie – interpretov, dokumenty, informačné systémy, technologické prostriedky atď. V praxi pri organizovaní projektu treba brať do úvahy, že čím viac informácií o procese sa nazbiera, tým lepšie bude porovnanie, pričom najzaujímavejšie je pozrieť sa nie do predpisov a popisov podnikových procesov, ale napr. ich ukazovatele a výsledky.

Opravením všetkých rozdielov zistených v predtým vytvorenej štruktúre obchodných procesov je možné vyriešiť niekoľko úloh naraz: zbierať informácie pre benchmarking obchodných procesov; poskytnúť typizáciu obchodných procesov a replikáciu osvedčených postupov; diagnostika a prevádzková úprava obchodného procesu. Ak vezmeme do úvahy typický projekt benchmarkingu, potom má nasledujúcu štruktúru: výber objektu benchmarkingu, zber informácií, analýza informácií a prispôsobenie, zlepšenie obchodných procesov. Jednou z hlavných etáp tohto projektu je výber objektu benchmarkingu.

Ak to chcete urobiť, musíte vykonať nasledujúce kroky:

Stanovenie cieľov benchmarkingu – v tejto fáze sa formujú hlavné ciele projektu. Napríklad zabezpečenie šírenia osvedčených postupov v rámci spoločnosti, typizácia obchodných procesov alebo zlepšenie konkrétneho obchodného procesu.
Definícia objektov benchmarkingu – v tejto fáze sa určujú objekty na porovnanie. Takýmito objektmi sa spravidla stávajú ukazovatele, obchodné procesy, personál, znalosti atď.
Definícia nástrojov benchmarkingu – v závislosti od cieľov a objektov benchmarkingu sa určujú potrebné nástroje. V praxi sa pri vykonávaní interného benchmarkingu najčastejšie využívajú dotazníky s následným spresnením informácií.
Výber spoločností na benchmarking - vo fáze výberu sa určia tie spoločnosti alebo divízie, ktoré budú dodávateľmi informácií pre benchmarking.
Identifikácia informačných zdrojov - v tejto fáze sa vytvára a fixuje zoznam informačných zdrojov. V praxi môžu byť zdrojom informácií na realizáciu projektu benchmarkingu podnikových procesov interné predpisy, manažérske výkazníctvo, popis podnikových procesov atď.
Určenie štruktúry podnikových procesov na opravu rozdielov – v tejto fáze sa formuje štruktúra potrebná na akumuláciu zistených rozdielov v analyzovaných podnikových procesoch, čo sa robí prostredníctvom popisu. existujúci obchodný proces.
Stanovenie foriem zberu materiálov - v rámci tejto etapy sa rôznymi spôsobmi zber informácií, ako aj dotazníky a formuláre na podávanie správ. Vo väčšine prípadov sa všetko obmedzuje na štúdium dokumentácie, dotazníkov a rozhovorov.

Ďalšou kľúčovou fázou projektu benchmarkingu obchodných procesov je fáza zhromažďovania informácií:

Predbežný prieskum – zmysel etapy spočíva v predbežnej distribúcii dotazníkov na zber informácií. Zároveň by dotazníky mali obsahovať štruktúru podnikového procesu, ktorý je vybraný ako objekt benchmarkingu.
Objasňovanie získaných údajov – práca na objasňovaní údajov získaných počas prieskumu prebieha počas série rozhovorov a práve v tejto fáze sa zaznamenávajú základné informácie o organizácii obchodných procesov.
Identifikácia a fixácia silných odchýlok – táto etapa je z hľadiska benchmarkingu hlavná, keďže identifikáciou a opravou silných odchýlok môžete nájsť tie rozdiely, ktoré výrazne ovplyvňujú efektivitu obchodného procesu.
Definícia „najlepšej praxe“ – v tejto fáze je zo všetkých zistených rozdielov v organizácii podnikových procesov potrebné určiť, čo sa stane „najlepšou skúsenosťou“ pre ďalšiu implementáciu.

Po identifikácii najlepších praktík v obchodných procesoch môžeme hovoriť o prechode do ďalšej fázy projektu benchmarkingu – informačnej analýzy a adaptácie:

Určenie spôsobov, ako dosiahnuť „najlepší zážitok“ – v tejto fáze sa vykonáva analýza možnosti prenosu „najlepších skúseností“ do iných podnikových procesov, pretože nestačí nájsť „najlepší zážitok“, musíte tiež pochopiť, ako to replikovať.
Určenie smerov na zlepšenie obchodných procesov – tieto práce umožňujú určiť zmeny, ktoré musia nastať s obchodným procesom, aby nájdené osvedčené postupy fungovali.
Určenie spôsobu a rozsahu aplikácie vybraných najlepších praktík v podniku - v skutočnosti v tejto fáze prebieha návrh obchodného procesu „tak, ako by mal byť“ pre konkrétnu organizáciu. Tie. vytvorené nový proces, ktorá obsahuje všetko najlepšie, čo sa v rámci projektu benchmarkingu našlo.

Nestačí však vytvoriť nový biznis proces, je potrebné ho implementovať do aktivít, čo sa deje v ďalšej fáze projektu – zlepšovanie biznis procesov:

Vypracovanie plánu na zlepšenie podnikových procesov – v tejto fáze sa uskutočňuje plánovanie prechodu z existujúceho podnikového procesu „ako je“ k novej vízii podnikového procesu – „ako by mal byť“.
Zlepšenie podnikových procesov (zavádzanie zmien) – technológia riadenia zmien sa používa na zavádzanie zmien do existujúcich procesov. Každá požadovaná zmena je pevne stanovená, je určená osoba zodpovedná za jej implementáciu, následne sa sleduje implementácia zmien a ich úspešnosť.
Hodnotenie a analýza efektívnosti zlepšovania je záverečnou fázou projektu, ktorá určuje, do akej miery zavedené „best practices“ zlepšili podnikový proces. Na tento účel sa vykoná analýza skutočných ukazovateľov a už na základe výsledkov analýzy sa rozhodne o úspechu projektu na porovnávanie obchodných procesov.

Aplikácia benchmarkingu

Benchmarking alebo porovnávanie referencií – pojem, ktorý sa už celkom pevne udomácnil v ruskom ekonomickom lexikóne – je manažérska metóda (nástroj), ktorá môže mnohým ruským firmám pomôcť pri riešení problému zlepšovania systémov riadenia a zvyšovania konkurencieschopnosti.

Názov metódy pochádza z anglických slov „bench“ (úroveň, výška) a „mark“ (značka). Táto fráza sa interpretuje rôznymi spôsobmi: "referenčná značka", "výška", "referenčné porovnanie" atď.

Benchmarking je neustále hľadanie nových nápadov a následné využitie v praxi. Podstatou benchmarkingu je po prvé porovnanie vášho výkonu s výkonom konkurentov a najlepších organizácií. Po druhé, pri štúdiu a aplikovaní úspešných skúseností iných vo vlastnej organizácii.

Od priemyselnej špionáže po konkurenčnú analýzu sa benchmarking stal koncom 70. rokov účinným nástrojom riadenia av posledných rokoch sa stal jednou z najpopulárnejších techník riadenia.

Benchmarking, rovnako ako väčšina ostatných nástrojov na správu, je produkt veľký biznis a pre veľký biznis. Veľké spoločnosti pri hľadaní konkurenčných výhod smerujú svoje úsilie k vývoju nových metód riadenia. Tieto štúdie majú globálny charakter a najúspešnejšie riešenia sa stávajú samostatnými oblasťami v manažmente, majú teoretický metodologický základ, zaujímajú svoje miesto v arzenáli podnikových riešení. Príkladov je dosť: 6-sigma (Motorola), metódy Taguchi a Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) a opäť Benchmarking (Xerox).

V tejto situácii má manažér ktoréhokoľvek z miliónov malých a stredných podnikov (MSP) po celom svete právo položiť si otázku: „vzťahujú sa tieto metódy na moje podnikanie?“. Môžu malé spoločnosti skutočne profitovať z nových prístupov k riadeniu? Často uvádzané príklady benchmarkingu popisujú túto skúsenosť veľké korporácie, ako sú Xerox, Toyota, Ford, Yamaha a pod. Je spravodlivé predpokladať, že prístupy veľkých spoločností nebudú prijateľné ani pre malé a stredné podniky. Zvyšovanie kvality podnikania zavedením moderných manažérskych metód – totálny manažment kvality, Balanced scorecard, systém nasadzovania plánov od firmy Hoshin Kanri a iné, je totiž pre malé podniky sprevádzané otázkou použiteľnosti riešení. používané veľkými firmami. Aj keď, treba zdôrazniť, že „...malé firmy nemajú o nič menší záujem budovať a rozvíjať systémy kvality ako veľké firmy, len s tým rozdielom, že štandardné a rozšírené prístupy nie vždy v malých firmách fungujú.“

Malé a stredné podniky zohrávajú dôležitú úlohu v hospodárstve každej krajiny. Rusko nie je v tomto zmysle výnimkou a podpora malých podnikov sa dnes povyšuje na úroveň štátnej politiky. Napriek tomu je väčšina manažérskych teórií stále zakorenená ako prvá veľké spoločnosti. Nakoľko opodstatnená je sekundárna úloha ponechaná malým podnikom pri vývoji moderných manažérskych systémov, či sa malé podniky poučia z príkladov veľkých, alebo je potrebný výskum na odhalenie potenciálu malých podnikov ako zdroja nových trendov v riadení. Možnosť vytvorenia vlastných prístupov, vrátane referenčného porovnávania, podľa nášho názoru existuje. Predovšetkým benchmarking možno s určitými výhradami považovať za produkt malých a stredných firiem, ktorý vznikol z potreby učiť sa od veľkých firiem a povýšil ho do úrovne manažérskej metódy. Tradíciu prenosu skúseností veľkých spoločností do vlastných systémov riadenia si všimli malé organizácie v Japonsku dávno predtým, ako bol benchmarking uznaný za oficiálny nástroj riadenia.

Je zrejmé, že analýza benchmarkingových príležitostí pre malé a stredné podniky by sa mala vykonávať cez prizmu charakteristík podnikov reprezentujúcich tento trhový sektor.

Úspech benchmarkingu závisí vo veľkej miere od určenia toho, čo sa má porovnávať. Malé podniky majú vždy veľa problémov a manažéri majú túžbu zlepšiť všetko naraz. Účinok tohto prístupu je zvyčajne nulový. Ďalej sa budeme zaoberať ukazovateľmi, ktoré používajú malé spoločnosti praktizujúce benchmarking ako predmet merania a porovnávania.

Výskum E. Monkhouse odhalil tendenciu využívať benchmarkové porovnávanie finančných ukazovateľov v oblasti malých a stredných podnikov.

Štúdia malých firiem expertov z University of Sheffield o šesť rokov neskôr ukázala, že strategický aj procesný benchmarking si našli cestu aj do malých a stredných podnikov. Čísla v tejto štúdii odrážajú tabuľku.

Ukazovatele používané na benchmarking v malých a stredných podnikoch:

Údaje v tabuľke nie sú prekvapujúce - malé firmy používajú na porovnávanie najmä ukazovatele, ktoré odrážajú problémy, ktoré ležia „na povrchu“ a majú zavedené prístupy k meraniu, ako je finančná situácia, kvalita. Flexibilnejšie a menej hmatateľné metriky, ako je tímový duch alebo úroveň organizačného stresu, sa používajú menej často, pretože je ťažké určiť konečný objekt porovnania a normalizovať informácie.

Podľa nášho názoru je používanie ľahko merateľných ukazovateľov malými spoločnosťami v benchmarkingu diktované dynamickým konkurenčným prostredím, v ktorom sa malé a stredné podniky nachádzajú. Preto sú ukazovatele, ktoré korelujú s kľúčovými faktormi úspechu v konkurenčnom boji, častejšie predmetom referenčného porovnávania ako iné. Údaje z výskumu z University of Sheffield ukazujú hlavné pozície, na ktorých súťažia malé a stredné firmy (tabuľka).

Konkurenčné porovnávacie ukazovatele (kľúčové faktory úspechu) pre MSP:

Tieto štúdie potvrdzujú dominanciu štandardných ukazovateľov pre benchmarking v MSP. Venovanie pozornosti menej hmatateľným ukazovateľom je otázkou času a rozvoja kultúry zlepšovania. Malé spoločnosti, najmä v Rusku, dnes nemajú vyvážené systémy na zhromažďovanie, vyhodnocovanie, implementáciu a analýzu úspešných obchodných riešení na meranie a porovnávanie ukazovateľov, ktoré nemajú prísne definičné metódy.

Ako často malé spoločnosti skutočne využívajú benchmarking? Výskum Coopers and Librand zahŕňa 1 000 spoločností, z ktorých 67 percent uvádza nejakú formu benchmarkingu. Podľa výskumu University of Sheffield je do procesu benchmarkingu zapojených 63 percent MSP v Európe, pričom 37 percent respondentov takúto metódu nikdy nepoužilo. Podľa lídrov týchto spoločností je benchmarking plytvanie časom a prostriedkami, slovami jedného z manažérov, „... benchmarking vymysleli konzultanti pre konzultantov“. Postoj väčšiny ruských podnikateľov dnes možno vyjadriť tými istými slovami.

Paradoxne však malé firmy majú oveľa väčší potenciál pre konkurenčný benchmarking, ako sa bežne predpokladá. Teoreticky majú vždy pred očami množstvo príkladov (orientačných bodov), ku ktorým by sa človek mal snažiť. V praxi metódy používané poprednými spoločnosťami buď nie sú dostupné alebo neznáme. Využívaniu benchmarkingu v malých spoločnostiach navyše bráni množstvo ďalších faktorov či prekážok.

Okrem štandardných dôvodov pre nebenchmarking: „nedostatok času a peňazí“ sa niektoré z bariér pre MSP javia ako významné, najmä na pozadí veľkých spoločností.

Po prvé, malé firmy sa kvôli obmedzeným zdrojom nesnažia prilákať externých špecialistov a využívajú služby poradenských firiem, keď existuje náhrada v podobe rôznych manuálov a kníh o úspešných podnikateľských rozhodnutiach.

Po druhé, stále menej odborníkov z veľkých spoločností so znalosťami a skúsenosťami s uplatňovaním moderných metód riadenia sa presúva do malých firiem.

Po tretie, členstvo v ktoromkoľvek z nedávnych benchmarkingových „klubov“ je pre malé spoločnosti dosť drahé. Členstvo v Európskej nadácii pre manažérstvo kvality tak pre malú firmu bude od 1 350 eur ročne.

Po štvrté, manažéri malých podnikov sú podľa definície oveľa bližšie k svojim zákazníkom, zamestnancom a konkurentom ako ich korporátne náprotivky. Ich pozornosť je často rozptýlená medzi strategické a operačné informácie. Ako výhodu tu možno zaznamenať schopnosť neustále „držať krok“ vo vzťahu k ukazovateľom denných aktivít, od ktorých sú manažéri vo veľkých spoločnostiach relatívne vzdialení. Na druhej strane takáto pozícia manažérov malých firiem nie vždy umožňuje mať v strategickom pláne objektívnu predstavu o činnosti organizácie. Tu však môžeme citovať údaje z výskumu E. Monkhouse, ktorý poznamenáva, že asi 75 percent lídrov malých spoločností jasne rozumie strategickým perspektívam svojho podnikania a 65 percent vidí aj perspektívy svojich konkurentov.

Po piate, s cieľom dosiahnuť požadovaný efekt Na základe benchmarkingu by merané ukazovatele mali byť dostatočne flexibilné, aby odrážali rôznorodé charakteristiky malých podnikov.

Väčšina prekážok benchmarkingu uvedených vyššie je nefinančná. Môže existovať názor, že tieto bariéry sú nepriame a súvisia s problémami riadenia.

V Rusku sa vyvinul tak, že nie každý je pripravený poskytnúť informácie o svojom podniku. Okrem toho existujúce systémy zdaňovania a finančného účtovníctva spoločnosti nie vždy umožňujú získať skutočné údaje o určitých ukazovateľoch.

Hlavným a v súčasnosti jediným dôvodom nevyužívania potenciálu benchmarkingu ako efektívneho nástroja riadenia v malých a stredných podnikoch je však zlé pochopenie alebo neznalosť metódy benchmarkingu.

V Rusku vedúci malých a stredných podnikov, ktorí vstupujú do neformálnych vzťahov s partnermi alebo konkurentmi, často využívajú vo svojej spoločnosti tie najlepšie úspechy. Ako ukazujú skúsenosti, priama komunikácia s kolegami poskytuje najcennejšie nápady a znalosti pre podnikanie, čo spravidla vedie k zavádzaniu nových foriem riadenia, softvérové ​​produkty, využitie nových technológií vo výrobe.

Okrem toho potenciál rozvoja a kľúč k úspechu firmy v záujme manažérov. Nie nadarmo je vodcovstvo jedným zo základných princípov filozofie moderného podnikania, ktoré zohráva kľúčovú úlohu pri budovaní totálnych systémov manažérstva kvality v normách ISO 9000, v modeloch zlepšovania založených na oceneniach kvality a takmer vo všetkých moderných metódach riadenia. Dôležitú úlohu lídra v malých firmách zvýrazňuje užší vzťah medzi manažérmi a zamestnancami ako vo veľkých firmách. To môže slúžiť ako výhoda pre MSP, pretože to značne zjednodušuje úlohu manažérov sprostredkovať zamestnancom, čo je benchmarking, prečo a ako je potrebné porovnávať.

Benchmarking, ako novú a rozsiahlu iniciatívu riadenia, by mal začať priamo vedúci. Väčšina z nich má však mylnú predstavu o benchmarkingu, či už sa používa na porovnávanie produktov a služieb spoločností alebo čísel, alebo na pochopenie procesov. Existuje však aj porozumenie, že benchmarking umožňuje malými prostriedkami uskutočniť radikálne zmeny na základe porovnania s inými spoločnosťami: konkurentmi alebo lídrami. Podpora vedenia je kritická, pretože musia venovať čas, prideľovať finančné prostriedky, motivovať, odstraňovať prekážky a odmeňovať úsilie.

Napokon je dôležité, aby si manažment a tímy benchmarkingu zapamätali, že formálna štúdia benchmarkingu zvyčajne trvá približne šesť mesiacov. Kratšia cesta neexistuje. "Najväčším problémom je nájsť si čas na prieskum. Ak potrebujete rýchlu zmenu, vyberte si lepší spôsob," hovorí Martin Leaper, riaditeľ kvality malej americkej spoločnosti Seites Corp.

O vlastnostiach používania benchmarkingu ako nástroja riadenia v malých a stredných podnikoch teda môžeme vyvodiť nasledujúce závery:

1. Benchmarking vo vyspelých krajinách využíva viac ako polovica firiem zastupujúcich malých a stredných podnikateľov. Ešte väčší počet organizácií považuje benchmarking za efektívny nástroj zvyšovania konkurencieschopnosti a zlepšovania systému riadenia.
2. Potenciál benchmarkingu v malých a stredných podnikoch možno efektívne využiť využitím výhod malých spoločností: blízkosť k spotrebiteľovi, silnejšia vedúca úloha a organizačná flexibilita.
3. „Komplex utajenia“ je popri tradičnej bariére „obmedzených zdrojov“ stále hlavnou bariérou pre malé a stredné podniky pri vykonávaní benchmarkingu. V tomto smere je medzi manažérmi malých podnikov populárnejšie porovnávacie porovnávanie finančných ukazovateľov alebo jednoduchá konkurenčná analýza.
4. Výber finančných ukazovateľov ako predmetu porovnania je diktovaný intenzívnym konkurenčným prostredím v sektoroch malého a stredného trhu. Ďalšou črtou malých firiem je na rozdiel od veľkých firiem užšie prepojenie so spotrebiteľom, čo určuje výber benchmarkingových ukazovateľov, ktoré odrážajú kľúčové faktory úspechu organizácie: spokojnosť zákazníka a cenu produktu/služby. Analytické metódy

Späť | |