Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Charakteristika podniku ako predmetu riadenia. Analýza stavu procesu automatizácie podniku. Funkcie riadenia predaja, na príklade UE "MMZ pomenované po S.I. Vavilov". Praktické využitie výstupného dokumentu. Štruktúra produktov.

test, pridané 29.09.2010


Teoretické a metodické základy riadenia predaja. Analýza riadenia predaja vo výrobe obchodného podniku. Pojem marketing ako objekt riadenia. Podstata procesu riadenia predaja. Rozvoj distribučných kanálov. Organizácia predaja.

práca, pridané 20.12.2008


Problémy a perspektívy malého podnikania. Podstata konkurencie a konkurencieschopnosti podniku. Systém riadenia konkurencieschopnosti. Analýza riadenia konkurencieschopnosti malého podniku - výrobnej spoločnosti "Mebelin".

semestrálna práca, pridaná 16.06.2009


Všeobecná charakteristika činnosti a organizačnej štruktúry CJSC "Chelyabkhimopttorg". Strom podnikových cieľov. Možnosti strategického rozvoja organizácie. Výber a zdôvodnenie stratégie vnútorného rastu podniku, kombinácia „produktovo-trhových“ stratégií.

test, pridané 28.09.2012


ročníková práca, pridaná 27.03.2013


Všeobecná charakteristika štruktúry riadenia spoločnosti LLC "RASKO": analýza komunikačného systému v organizácii, štruktúrovanie problémovej oblasti. Hodnotenie efektívnosti systému personálneho manažmentu spoločnosti, vypracovanie opatrení na jeho zlepšenie.

ročníková práca, pridaná 25.01.2014


Diagnostika stavu konkurencie na trhu spotrebného tovaru. Všeobecná charakteristika LLP "GUSKI Group L.T.D." a analýzu jej činností. Praktické odporúčania na zlepšenie efektívnosti stratégie a riadenia konkurencieschopnosti podniku.

práca, pridané 27.10.2015

Úvod

konkurencia ekonomický manažérsky

Rozhodujúcim faktorom komerčného úspechu produktu na konkurenčnom trhu je jeho konkurencieschopnosť. Keďže konkurencieschopnosť je kľúčom k trhovému úspechu podniku a vyriešenie problému konkurencieschopnosti je najťažšou úlohou v činnosti každého výrobného podniku, ktorá si vyžaduje koordinovanú, cieľavedomú prácu všetkých oddelení s vedúcou úlohou marketingovej služby, špeciálnou oblasťou činnosti spoločnosti je vývoj strategických prístupov k riešeniu tohto problému.

Osobitná pozornosť pri rozvoji stratégií konkurencieschopnosti sa venuje vytváraniu konkurenčných výhod. Ďalším dôležitým smerom v stratégii konkurencieschopnosti je dosahovanie ekonomickej prevahy nad konkurentmi znižovaním nákladov na výrobu, marketing, prepravu produktov, zvyšovanie efektívnosti výskumu a vývoja, reklamy a marketingových aktivít vôbec.

Vyššie uvedené vysvetľuje relevantnosť témy tohto absolventského projektu „Vývoj konkurenčnej stratégie pre organizáciu na príklade Arkon Auto LLC“.

Účelom štúdie je vypracovať konkurenčnú stratégiu pre Arkon Auto LLC, akčný plán implementácie konkurenčnej stratégie podniku a ekonomické zdôvodnenie efektívnosti jej implementácie.

Na dosiahnutie cieľa štúdie boli stanovené a vyriešené nasledujúce úlohy:

Odhaliť podstatu konkurenčnej stratégie, určiť typy konkurenčných stratégií, naznačiť faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia, ktoré ovplyvňujú jej formovanie.

Študovať moderné prístupy k analýze a hodnoteniu stratégie organizácie;

Uveďte metódy na analýzu stratégie konkurenčnej stratégie organizácie a popíšte metodiku ich aplikácie;

Popíšte fázy implementácie podnikovej stratégie;

Vykonať analýzu konkurenčnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC;

Vyvinúť konkurenčnú stratégiu s cieľom zvýšiť konkurenčnú pozíciu spoločnosti Arkon Auto LLC;

Navrhnúť akčný plán implementácie konkurenčnej stratégie podniku a ekonomicky zdôvodniť efektívnosť jej implementácie.

Predmetom štúdia sú teoretické a metodologické základy hodnotenia konkurencieschopnosti podnikov, ako aj nástroje tvorby konkurenčných stratégií a ich rozvoja.

Predmetom štúdie je spoločnosť Arkon Auto LLC a jej konkurenčná stratégia.

K štúdiu metodologických aspektov analýzy konkurencieschopnosti a konkurenčných výhod organizácií významne prispeli domáci vedci G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovský, I.A. Spiridonov, C.B. Barsuková L.G. Zaitseva, M.I. Sokolová A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. atď.

Strategické riadenie organizácie a jej konkurencieschopnosť sa zaoberá prácami Barancheeva V.P. Bazilevič A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. atď.

Ekonomický a matematický aparát na hodnotenie konkurencieschopnosti je predstavený v prácach Gurkova, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. atď.

Teoreticko-metodologickým základom štúdia boli vedecké práce domácich a zahraničných vedcov a odborníkov z ekonómie, zasahujúce do problematiky konkurencieschopnosti a strategického riadenia na mikroúrovni.

Inštrumentálny a metodologický aparát štúdia zahŕňa všeobecné vedecké metódy poznávania, systémové, komparatívne a ekonomicko-štatistické metódy analýzy. V priebehu štúdie boli použité metódy expertného hodnotenia.

Informačnú a empirickú bázu štúdie tvorili materiály monografických štúdií domácich a zahraničných autorov; účtovné závierky, internetové elektronické zdroje.

1. Charakteristiky rozvoja konkurenčnej stratégie organizácie

1.1 Koncepcia konkurenčnej stratégie organizácie a faktory ovplyvňujúce jej formovanie

Existujú dva protichodné názory na pochopenie stratégie. V prvom prípade je stratégia konkrétny dlhodobý plán na dosiahnutie nejakého cieľa a rozvoj stratégie je proces hľadania nejakého cieľa a zostavenia dlhodobého plánu. Tento prístup je založený na skutočnosti, že všetky vznikajúce zmeny sú predvídateľné, procesy prebiehajúce v prostredí sú deterministické a dajú sa plne kontrolovať a riadiť.

V druhom prípade sa pod stratégiou rozumie dlhodobo kvalitatívne vymedzený smer rozvoja podniku, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a formy jeho činnosti, systému vnútrovýrobných vzťahov, ako aj postavenia podniku. podniku v prostredí. . S týmto chápaním možno stratégiu vo všeobecnosti charakterizovať ako zvolený smer činnosti, fungujúci v. ktoré by mali organizáciu viesť k dosiahnutiu jej cieľov. Príkladom stratégie prvého typu je dlhodobý plán výroby určitých produktov, ktorý fixuje objem a sortiment produkcie pre každé časové obdobie.

Druhý typ stratégií zahŕňa:

zvýšiť podiel predaja na trhu až o 35 % (podmienečne) bez zníženia ceny;

preniknúť do distribučných sietí kontrolovaných konkurentmi.

V obchodnom živote sa stratégia vzťahuje na celkovú koncepciu toho, ako organizácia dosahuje svoje ciele, rieši svoje problémy a prideľuje obmedzené zdroje potrebné na to. Takáto koncepcia (zodpovedajúca stratégii druhého typu) zahŕňa niekoľko prvkov

V prvom rade sú gólový systém vrátane poslania, firemných a špecifických cieľov. Ďalším prvkom stratégie je politika, alebo súbor špecifických pravidiel pre organizačné akcie zamerané na dosiahnutie cieľov.

Napokon tretím prvkom stratégie sú plány, t.j. systém konkrétnych opatrení na implementáciu prijatej politiky, navrhnutých na vyriešenie problému prideľovania zdrojov. Zdroje teda môžu byť nasmerované predovšetkým na riešenie najdôležitejších a naliehavých problémov pre podnik, alebo môžu byť prideľované úmerne potrebám, alebo môžu byť poskytnuté rovnako všetkým oddeleniam, ak sú veľkosťou blízke a zaoberajú sa podobnými činnosťami. Prvý z uvedených prístupov je vhodnejší v zlomových bodoch podniku, keď je potrebné sústrediť sily na rozhodujúce oblasti činnosti. Druhý a tretí - v období pokojného vývoja.

Stratégia je zvyčajne vypracovaná na niekoľko rokov dopredu, špecifikovaná v rôznych projektoch, programoch, praktických činnostiach a implementovaná v procese ich implementácie. Značné náklady práce a času mnohých ľudí potrebné na vytvorenie podnikovej stratégie neumožňujú jej časté zmeny alebo vážne úpravy. Preto je formulovaný skôr všeobecne. Toto je zamýšľaná stratégia.

Zároveň sa vo vnútri aj mimo organizácie objavujú nové nepredvídané okolnosti, ktoré nezapadajú do pôvodného konceptu stratégie. Môžu napríklad otvoriť nové perspektívy rozvoja a príležitosti na zlepšenie súčasného stavu vecí, alebo naopak prinútiť upustiť od navrhovanej politiky a akčného plánu. V druhom prípade sa pôvodná stratégia stáva nerealizovateľnou a podnik pristupuje k úvahám a formulovaniu naliehavých strategických úloh.

Už dlhší čas sa vedú spory o tom, čo je podstatou stratégie – predurčenie alebo flexibilita. Na jednej strane stratégia zahŕňa určité povinnosti, preto sa rozhodujte opatrne. Stratégia zahŕňa prijatie určitých záväzkov, ale toto odporúčanie má rovnaký zmysel ako rada „kúpte lacno, predajte draho“. Na otázku, ako zabezpečiť diskrétnosť pri rozhodovaní, neexistuje odpoveď.

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) predložil myšlienku, že pojem „stratégia“ sa praktizuje nejednoznačne. Navrhol svoju definíciu stratégie v rámci „piatich P“. Stratégia podľa neho zahŕňa:

) plán - tento pojem, ktorý sa chápe ako vopred naplánované akcie, ktorých priebeh je kontrolovaný od začiatku do konca. Plánovači vypracúvajú internú dokumentáciu, ktorá podrobne opisuje priebeh aktivít spoločnosti za určité časové obdobie;

) recepcia ako taktický ťah – znamená krátkodobú stratégiu, ktorá sa vyznačuje veľmi obmedzenými cieľmi a v prípade potreby sa dá zmeniť. Mintzberg popisuje techniku, t.j. taktický ťah, ako „manéver s cieľom prekonať súpera alebo konkurenta“. Poznamenáva, že niektoré spoločnosti používajú túto stratégiu ako hrozbu. S cieľom destabilizovať konkurentov môže spoločnosť, povedzme, oznámiť zníženie cien svojich produktov bez toho, aby to mala v úmysle urobiť. Manažér sa môže zamestnancovi vyhrážať prepustením, ak si neplní svoju prácu, nie preto, že by naozaj chcel svoju hrozbu splniť, ale preto, že očakáva zlepšenie výkonu;

) behaviorálny model (stratégia behaviorálneho modelu) - je to stratégia zmeny nasledovaním akceptovanej formy správania. Na rozdiel od plánov a taktík sa vzorce správania objavujú ako výsledok konzistentného správania. Takéto vzorce správania sú často nevedomé, t.j. spontánny. Ak sú úspešní, tak v takýchto prípadoch sa hovorí, že konzistentné správanie spontánne viedlo k úspechu. Takýto model je v priamom protiklade k plánovanému správaniu;

) postavenie vo vzťahu k ostatným, alebo pozičná stratégia - bude vhodné, keď je organizácia dôležitá pre jej postavenie vo vzťahu ku konkurencii alebo jej postavenie na trhu;

) perspektíva alebo perspektívna stratégia - je to kurz zameraný na zmenu kultúry (systémy viery a vnímania, systémy svetonázoru) určitej skupiny ľudí, zvyčajne členov samotnej organizácie. Niektoré firmy chcú, aby ich zamestnanci v rámci úspechu mysleli určitým smerom. Podobné stratégie využívajú aj náboženské organizácie ako Anglikánska cirkev. Má súbor základných teologických návrhov a má tendenciu svojich členov akceptovať ich ako základ ich viery. Kázne, učenia, bohoslužby a iné kultové praktiky sú zamerané na hlboké vštepovanie kresťanských doktrín do myslí veriacich. Úspech sa dostaví, ak sú členovia organizácie rovnako zmýšľajúci, t.j. veria v hlavné doktríny a uvádzajú ich do praxe vo svojej každodennej práci a živote.

Stratégia – obraz organizačných akcií a manažérskych prístupov používaných na dosiahnutie organizačných cieľov a cieľov organizácie.

Stanovenie rozsahu podnikania, stanovenie cieľov, vymedzenie krátkodobých a dlhodobých úloh (programov), vymedzenie stratégie na dosiahnutie cieľa tvorí strategický plán. Hlavné zložky podnikovej stratégie sú znázornené na obrázku 1.1.

Stratégia zohľadňuje dlhodobé organizačné príčiny, ciele, rozhodnutia a činy. Všetky podniky (a všetky organizácie) musia jasne rozumieť svojim dôvodom bytia, ich hlavnému účelu bytia, svojim hlavným cieľom a (najzákladnejším spôsobom) ako dosiahnuť svoje ciele a zámery.

Stratégia určuje hlavné spôsoby, akými bude podnik schopný vytvárať a udržiavať svoju konkurencieschopnosť: stratégia určuje typ alebo druhy činnosti podniku vrátane tých, v ktorých konkuruje ostatným;

Vo voľnom trhovom hospodárstve bude veľa firiem súťažiť o uspokojenie potrieb a želaní zákazníkov, ale zvyčajne bude prosperovať len niekoľko firiem. Sú to najmä tie firmy, ktoré si najstarostlivejšie vybrali typ (typy) podnikania, ktorým sa budú venovať, a tiež mali jasnú predstavu o tom, ako zaujať klienta. Stratégia je najzákladnejšou zložkou konkurenčného postavenia a perspektív.

Spoločnosti na celom svete využívajú rôzne prostriedky na prilákanie zákazníkov, získavanie ich dôvery opakovaným predajom, udržanie si náskoku pred konkurenciou a udržanie si svojho miesta na trhu. Odkedy manažment spoločnosti začal kombinovať krátkodobé a dlhodobé manévre tak, aby zodpovedali špecifickej situácii spoločnosti a trhovému prostrediu, existuje nespočetné množstvo možností a nuáns stratégie. Zvážte všeobecné stratégie konkurencie.

Stratégia vedenia nákladov. Základom konkurenčnej výhody pre nákladových lídrov sú nižšie celkové náklady na výrobu v porovnaní s konkurenciou. Úspešné prevádzkové spoločnosti – nákladové lídry – výnimočne ľahko nájdu spôsoby, ako znížiť náklady vo svojom podnikaní.

Na dosiahnutie nákladových výhod musia byť celkové výrobné náklady firmy v rámci celého hodnotového reťazca nižšie ako celkové náklady konkurentov. Existujú dva spôsoby, ako to dosiahnuť:

) robiť lepšiu prácu ako konkurenti tým, že efektívne pôsobia v internom hodnotovom reťazci a riadia faktory, ktoré určujú úroveň nákladov v hodnotovom reťazci;

) fixovať hodnotový reťazec spoločnosti do bodu zlúčenia operácií alebo eliminácie vysoko nákladných činností v hodnotovom reťazci .

Diferenciačná stratégia. Táto stratégia sa stáva atraktívnym konkurenčným prístupom, keďže požiadavky a preferencie spotrebiteľov sa stávajú diverzifikovanými a nemožno ich uspokojiť so štandardnými produktmi.

Úspešná diferenciácia umožňuje firme:

Nastaviť zvýšenú cenu za produkt/službu;

Kľúčom k úspešnej stratégii diferenciácie je vytváranie hodnoty pre zákazníka spôsobom, ktorý je odlišný od konkurencie. Existujú tri prístupy k vytváraniu hodnoty pre zákazníka. Jedným z nich je vyvinúť také vlastnosti a vlastnosti produktu, ktoré pomôžu znížiť celkové náklady kupujúceho na používanie produktov spoločnosti.

Druhým prístupom je vytvorenie takých vlastností produktu, aby sa zvýšila efektívnosť jeho používania spotrebiteľom. Tretí prístup zahŕňa poskytnutie vlastností produktu, ktoré zvyšujú mieru spokojnosti spotrebiteľov, ale nie na úkor úspor, ale nejakým iným spôsobom.

Optimálna nákladová stratégia. Táto stratégia sa zameriava na poskytovanie vyššej hodnoty zákazníkom za ich peniaze. Z toho vyplýva strategické zameranie na nízke náklady a zároveň poskytnúť zákazníkovi niečo viac, než je minimálna akceptovateľná kvalita, služby, vlastnosti a atraktivita produktu. Cieľom je vytvoriť zvýšenú hodnotu, ktorá spĺňa alebo prevyšuje očakávania zákazníkov na škále „kvalita – služba – vlastnosti – vizuálna príťažlivosť“ a zároveň presvedčí kupujúcich o primeranosti ceny.

Strategickým cieľom je stať sa lacným výrobcom produktov/služieb od dobrých až po vynikajúce a následne využiť nákladovú výhodu na zníženie ceny v porovnaní s podobnými produktmi vyrábanými konkurenciou.

Stratégia optimálnych nákladov má najväčšiu atraktivitu z hľadiska možnosti konkurenčného manévrovania. Poskytuje príležitosť vytvoriť výnimočnú hodnotu pre zákazníka vyvážením stratégií nízkych nákladov a diferenciácie.

Zamerané na nízke náklady a stratégie diferenciácie. Na rozdiel od stratégií diferenciácie a nákladového vodcovstva sa cielené stratégie zameriavajú na úzku časť trhu. Cieľový segment alebo nik môže byť definovaný na základe geografickej jedinečnosti, špecifických požiadaviek na používanie produktu alebo špecifických vlastností produktu, ktoré sú atraktívne len pre daný segment. Cieľom je lepšie obsluhovať zákazníkov v cieľovom segmente. V tejto stratégii môžete dosiahnuť výhodu, ak máte nižšie náklady ako konkurenti v danej medzere na trhu, dokážete spotrebiteľom v tomto segmente ponúknuť niečo iné ako konkurenti.

Zameraná nízkonákladová stratégia je spojená s trhovým segmentom, v ktorom je dopyt kupujúcich po nákladoch (a tým aj po cene) významný na rozdiel od zvyšku trhového priestoru. Stratégia zameraná na diferenciáciu závisí od segmentu zákazníkov, ktorý vyžaduje jedinečné vlastnosti a vlastnosti produktu.

Použitie cielenej stratégie na súťaž v nákladoch je pomerne typický obchodný prístup. Výrobcovia produktov privátnych značiek znižujú svoje náklady na marketing, distribúciu a reklamu tým, že sa sústreďujú na priamy predaj do maloobchodných reťazcov a obchodných reťazcov, ktoré predávajú nenáročné, zľavnené značkové produkty.

Zvážte faktory, ktoré určujú výber konkrétnej stratégie konkurencieschopnosti.

Tých faktorov je veľa. Jednoduchý model primárnych faktorov, ktoré je potrebné brať do úvahy a v podstate určujú stratégiu, je znázornený na obrázku 1.2. Interakcia týchto faktorov je zvyčajne zložitá a má špecifické rozdiely pre odvetvie a spoločnosť. Stratégia spravidla nezabezpečuje úspech, ak nie je vytýčená hranica medzi vnútornou a vonkajšou situáciou, nie je zabezpečené získanie významných konkurenčných výhod a nezlepšuje sa výkonnosť podniku.

Na záver uvádzame nasledovné: Stratégia – obraz organizačných akcií a manažérskych prístupov používaných na dosiahnutie organizačných cieľov a cieľov organizácie. Stratégia zohľadňuje dlhodobé organizačné príčiny, ciele, rozhodnutia a činy. Faktory, ktoré určujú výber konkrétnej stratégie konkurencieschopnosti, sa delia na vonkajšie (socio-ekonomické a organizačné vzťahy, ktoré podniku/odvetviu umožňujú vytvárať produkty, ktoré sú pre spotrebiteľov atraktívnejšie z hľadiska ceny a necenových vlastností) a vnútorné ( vedecko-technický potenciál, finančný a ekonomický potenciál), personálny potenciál, efektívnosť reklamy, podmienky skladovania, prepravy, balenia produktov, úroveň servisu a záručného servisu a pod.).

1.2 Vlastnosti analýzy konkurenčnej stratégie organizácie

Aby bolo možné začať s vývojom správnej konkurenčnej stratégie, musí vedenie spoločnosti najprv zodpovedať dve otázky. Prvým je, nakoľko atraktívne je odvetvie, do ktorého spoločnosť patrí z hľadiska dlhodobej ziskovosti. Nie všetky odvetvia ponúkajú rovnaké príležitosti pre dlhodobú ziskovosť. Po druhé, nemenej dôležité - aké faktory určujú relatívnu konkurenčnú pozíciu podnikov na trhu predaja produktov. Vo väčšine prípadov sú niektoré spoločnosti ziskovejšie ako iné, bez ohľadu na výšku kapitálu alebo stav manažmentu.

Atraktívnosť a konkurenčná pozícia do značnej miery závisí od samotnej spoločnosti. Atraktivita odvetvia alebo regiónu je zároveň odrazom faktorov, ktoré firma spravidla dokáže ovplyvniť len veľmi málo. Konkurenčná stratégia teda môže zatraktívniť danú firmu (a s ňou do určitej miery aj celé odvetvie). Konkurenčná stratégia teda nielen reaguje na požiadavky okolia, ale toto prostredie aj formuje.

Rýchle zmeny vo vonkajšom prostredí domácich podnikov stimulujú vznik nových metód, systémov a prístupov k riadeniu konkurencieschopnosti. Najbežnejšie sú metódy hodnotenia schopností konkurentov prostredníctvom špeciálnych odborných štúdií a nepriamych výpočtov na základe známych údajov. V praxi sa pri analýze konkurentov široko používa „metóda reflexie“, ktorá spočíva v identifikácii informácií o spoločnosti, ktorá je predmetom záujmu od zákazníkov alebo sprostredkovateľov tejto spoločnosti. Štúdia konkurentov by mala smerovať do rovnakých oblastí, ktoré boli predmetom analýzy potenciálu ich vlastného podniku. To môže zabezpečiť porovnateľnosť výsledkov. Vhodným nástrojom na porovnanie schopností podniku a jeho hlavných konkurentov je konštrukcia polygónov konkurencieschopnosti, ktoré sú grafickým zobrazením hodnotení postavenia podniku a konkurentov v najvýznamnejších oblastiach činnosti, znázornené ako osové vektory.

V prvej fáze budovania modelu sa navrhuje vybudovať polygón konkurencieschopnosti vnútorných konkurenčných výhod porovnávaných podnikov na základe nasledujúcich metodických predpokladov.

Ako oblasti činnosti podniku a hlavných konkurentov, ktoré sa majú posudzovať, možno zvoliť určitý, jasne obmedzený počet parametrov. Zoznam použitých parametrov a stupeň ich špecifikácie boli určené nasledujúcimi metodickými predpokladmi.

Zoskupovanie parametrov je založené na analýze širokého spektra technických, ekonomických a sociálnych problémov, ktorých výsledkom je identifikácia premenných zabezpečujúcich konkurencieschopnosť. Východiskom takejto analýzy je definovanie zoznamu technických a ekonomických faktorov konkurencieschopnosti, ktoré sú interpretované ako súbor kritérií na kvantifikáciu úrovne konkurencieschopnosti podniku.

Vnútorné konkurenčné výhody, ktoré určujú postavenie ekonomického subjektu na trhu, sa navrhuje zoskupiť podľa šiestich najvýznamnejších aspektov:

Konkurencieschopnosť produktu;

Finančná situácia podniku;

Efektívnosť marketingových aktivít;

Ziskovosť predaja;

Imidž (kapitál značky) podniku;

Efektívnosť riadenia.

Kvantitatívne hodnotenie faktorov vnútorných konkurenčných výhod ekonomického subjektu je teda možné znázorniť v nasledujúcej podobe.

Konkurencieschopnosť produktu. Aby bol produkt pre kupujúceho zaujímavý, musí mať určité technické, prevádzkové a ekonomické parametre. Podmienkou nadobudnutia tovaru je súlad týchto parametrov s hlavnými charakteristikami uspokojovaných potrieb kupujúceho. V procese nákupu si spotrebiteľ vyberá produkt, stanovuje charakteristické črty, ktoré charakterizujú nadradenosť tohto produktu nad produktmi konkurentov s podobnou hodnotou, ktoré sú na trhu. Kúpou produktu tak kupujúci posudzuje jeho atraktivitu, možnú mieru uspokojenia svojich špecifických potrieb a ochotu znášať náklady spojené s obstaraním a užívaním tohto produktu.

Finančná situácia podniku. Finančnú stabilitu organizácie spolu s absolútnymi ukazovateľmi charakterizuje pomer vlastných zdrojov (K asi), ktorý je určený „Pokynmi na analýzu kontroly finančnej situácie a solventnosti podnikateľských subjektov“ a rovná sa :

K približne \u003d (IIIP + riadok 640 - IA) / II A), (1,1)

kde III P - výsledok oddielu III pasív súvahy (riadok 490); A - výsledok oddielu I aktív súvahy (riadok 190); A - výsledok oddielu II aktív súvahy (riadok 290).

Uvedený dokument stanovuje pre tento ukazovateľ normálny limit: K asi 0,1 (pre obchodné organizácie). Ak je pomer vlastného pracovného kapitálu na konci vykazovaného obdobia nižší ako 0,1, štruktúra súvahy organizácie sa považuje za neuspokojivú a samotná organizácia je insolventná.

Efektívnosť marketingových aktivít. Pri analýze rôznych definícií a formulácií sa domnievame, že najpresnejšiu definíciu efektívnosti marketingových aktivít možno formulovať nasledovne - ide o mieru využitia marketingových nástrojov v spojení s prostriedkami a možnosťami podniku. V hodnotovej podobe možno túto charakteristiku posúdiť pomerom obchodných výsledkov a nákladov na marketingové aktivity.

Údaje o hrubých príjmoch a hrubých nákladoch sú informácie obsiahnuté v účtovníctve a účtovnej závierke podniku, takže získanie takýchto informácií nespôsobuje žiadne zvláštne ťažkosti. Určité ťažkosti vznikajú pri zbere iných údajov, keďže marketingové náklady sa kalkulujú ťažšie, pretože. v účtovníctve nie sú informácie o nákladoch na tlač, reklame a pod.

Konečný vzorec na určenie efektívnosti marketingovej činnosti podniku s využitím parametrov marketingového potenciálu a výsledných parametrov obchodnej činnosti (hrubý príjem, marketingové náklady, hrubé náklady) bude podľa vývojárov nasledovný:

, (1.2)

kde - hodnotenie efektívnosti marketingových aktivít;

marketingový potenciál;

D v - hrubý príjem;

Z m - marketingové náklady;

C in - hrubé náklady.

Na druhej strane sa navrhuje, aby sa marketingový potenciál (Pmar) vypočítal takto:

kde K 1 - potenciál marketingového výskumu;

K 2 - potenciál marketingového informačného systému;

K 3 - segmentačný potenciál (výber) cieľového trhu;

K 4 - potenciál produktovej politiky podniku;

K 5 - potenciál cenového procesu;

K 6 - potenciál marketingovej politiky podniku;

K 7 - potenciál osobného (osobného) predaja;

K 9 - potenciál stimulovať predaj produktov (napríklad predaj kupónov);

Do 10 - potenciál pre formovanie verejnej mienky.

Výsledný výraz pre výpočet efektívnosti marketingových aktivít priemyselného podniku (E mar) teda bude vyzerať takto:

Pre kvantifikáciu efektívnosti marketingových aktivít priemyselného podniku je potrebné najskôr popísať charakteristiky čiastkových kritérií, ktoré adekvátne odrážajú marketingové možnosti danej skupiny podnikov (odvetvia). Počas testovacieho procesu boli všetky čiastkové kritériá hodnotené podľa nasledujúcej stupnice:

Podnik pri svojich marketingových aktivitách nevyužíva marketingový nástroj popísaný v tomto podkritériu;

Podnik vo svojich marketingových aktivitách plne nevyužíva marketingový nástroj popísaný v tomto podkritériu;

Podnik vo svojich marketingových aktivitách plne využíva marketingový nástroj popísaný v tomto podkritériu.

Aby bolo možné objektívne vyhodnotiť každé podkritérium, sú formulované charakteristiky, ktoré sú určené na určenie efektívnosti marketingových aktivít podnikov v závislosti od odvetvia, môžu byť upravené alebo zmenené.

Ziskovosť predaja. Ziskovosť je ukazovateľ ekonomickej efektívnosti podniku, ktorý charakterizuje pomer príjmov a nákladov za určité časové obdobie, ktorý sa stotožňuje s komerčnou efektívnosťou výroby komodít.

Z nášho pohľadu je ziskovosť predaja komplexnou charakteristikou špecifickej ziskovosti na rubeľ nákladov na výrobu konkrétneho typu výrobku.

Vo všeobecnosti možno tento ukazovateľ (R k) vypočítať pomocou nasledujúceho vzorca:

kde P je predajná cena podniku, sú náklady na jednotku výroby.

Imidž (kapitál značky) podniku. Podľa V.A. Moshnov, zameranie na dobývanie nových trhov, uspokojovanie potrieb zákazníkov prostredníctvom diferenciácie produktov nabáda firmy, aby sa snažili čo najviac vyhovieť spotrebiteľským preferenciám, ako aj pracovať na zjednodušení procesu informovania spotrebiteľov o čoraz komplexnejších vlastnostiach a parametroch vyrábaných produktov. Reklamnou činnosťou firiem prispieva ochranná známka (názov, pod ktorým firma propaguje a predáva svoje produkty) ako jeden z marketingových nástrojov k šíreniu informácií o kvalite produktu, čím sa zmenšuje vzdialenosť medzi výrobcom a výrobcom. spotrebiteľa. Vzhľadom na rastúcu konkurenciu má kupujúci záujem rozšíriť svoje povedomie o kvalite produktu.

Výskum G. Foxola (Veľká Británia), R. Goldsmitha (USA) a S. Browna (Írsko) potvrdil existenciu zákonitostí na stabilnom trhu (ukazovatele predaja sú stabilné a majú tendenciu k miernemu ročnému rastu) na základe tzv. tvrdenie, že zámery spotrebiteľov uskutočniť nákup akejkoľvek značky, ktorú si predtým kúpili, úzko súvisia s budúcim nákupným správaním. To znamená, že spotrebiteľ, ktorý je spokojný s používaním konkrétnej značky, si ju pravdepodobne vyžiada späť a veľmi pravdepodobne budú nasledovať „priebežné“ nákupy tejto značky. Zámery kupujúcich sú funkciou minulých skúseností a ich dôsledkov, ktoré možno hodnotiť takto:

kde I je zámer odkúpiť značku; je minulé používanie; je konštanta, ktorá sa na jednotlivých trhoch líši.

V tomto prípade nie je dôležité vzťahové štúdie v tom, že predpovedajú nákupy konkrétnych značiek, ale v tom, že vysvetľujú, prečo spotrebitelia kupujú tieto konkrétne značky a nie iné.

Podľa P. Doyla je imidž úspešnej spoločnosti „jednota troch prvkov: kvalitný produkt (P), jasná identita (D) a pridaná hodnota (AV):

, (1.7)

Tento vzťah je multiplikačný, pretože všetky tri prvky sú nevyhnutné na vytvorenie úspešnej značky. Keďže budovanie značky zvyčajne začína prítomnosťou dobrého produktu, jeho vnímanie sa najčastejšie skúma pomocou takzvaných „slepých“ testov. Potom musí mať produkt dostatočne jasnú identitu, ktorej miera sa zvyčajne posudzuje na základe ukazovateľov riadenej a „spontánnej“ informovanosti. Napokon, úspešná značka musí mať pridanú hodnotu, ktorá v spotrebiteľovi navodí pocit, že značka a produkt sú kvalitnejšie alebo žiadanejšie ako konkurencia. Pridaná hodnota sa meria vo forme prieskumov postojov a preferencií.

Vo všeobecnosti možno imidžovú zložku konkurencieschopnosti podniku (Kim) vypočítať takto:

kde - objem opakovaných žiadostí v hodnotovom vyjadrení;

Celkový objem predaja.

Efektívnosť riadenia. V.A. Abchuk vo svojom výskume definuje manažment ako riadenie organizácie v trhovej ekonomike a jeho cieľom je čo najúplnejšie uspokojovanie neustále zohľadňovaných ľudských potrieb prostredníctvom trhového mechanizmu dopytu, ponuky a zisku. Efektívnosťou riadenia sa podľa jeho názoru rozumie jeho kvalita, ktorá organizácii zabezpečuje dosahovanie jej cieľov. Kvantitatívne je efektívnosť riadenia definovaná ako pomer výsledku k nákladom, ktoré sú na to potrebné.

Ako výkonnostné kritériá sa navrhuje zvoliť také ukazovatele, ktoré umožňujú:

predpovedať očakávaný výsledok - dosiahnutie cieľa organizácie;

zhodnotiť skutočný stupeň dosiahnutia cieľa;

navzájom porovnávať rôzne cieľové možnosti.

Základný princíp výberu kritéria efektívnosti zdôvodnil v roku 1945 akademik A.N. Kolmogorova a spočíva v stanovení prísneho súladu medzi cieľom, ktorý môže organizácia dosiahnuť v dôsledku svojich činností, a akceptovaným ukazovateľom úspechu. V tomto zmysle sa indikátor úspešnosti (kritérium účinnosti) nazýva objektívna funkcia.

Vo všeobecnosti možno výber najlepšej možnosti riešenia problému dosiahnutia cieľov organizácie matematicky znázorniť ako nájdenie maxima cieľovej funkcie (W):

kde b i - dané parametre (ukazovatele) na riešenie problému, napríklad množstvo pridelených zdrojov;

v j - riadené parametre riešenia úlohy, t.j. tie, ktoré môžeme zmeniť, ako sú ceny, podmienky;

h k - neznáme parametre na riešenie problému, napríklad podmienky na trhu, výmenný kurz, index inflácie.

Úlohu výberu najlepšieho riešenia v tomto prípade možno formulovať nasledovne: nájsť také hodnoty riadených parametrov v 1, v 2,…, ktoré pri daných parametroch b 1, b 2,…, berúc do úvahy neznáme parametre h 1 , h 2 , …, poskytujú maximálnu objektívnu funkciu - kritérium účinnosti.

V trhovej ekonomike výrazne vzrástol záujem účastníkov ekonomického procesu o objektívne a spoľahlivé informácie o finančnom stave a podnikateľskej činnosti podniku. Všetky subjekty trhových vzťahov: vlastníci, investori, dodávatelia, nákupcovia - majú záujem o jednoznačné posúdenie konkurencieschopnosti a spoľahlivosti svojich partnerov. Takéto hodnotenie je možné získať na základe komplexnej finančnej analýzy založenej na údajoch z verejného výkazníctva podnikov, čo umožňuje všetkým účastníkom ekonomického procesu kontrolovať charakter a rozsah zmien trhových pozícií podniku. Ako súčasť takéhoto komplexného hodnotenia sa používa charakteristika efektívnosti riadenia podniku, ktorá sa zvyčajne hodnotí pomerom zisku k celému obratu podniku (tržby z predaja výrobkov (práce, služby) bez DPH). ) a výsledok iných operácií predaja a neuvolnenia.

Kvantitatívna miera efektívnosti riadenia () podniku je teda ukazovateľ vypočítaný podľa vzorca:

kde P r - zisk z predaja produktov.

Na zabezpečenie kvantitatívnej porovnateľnosti ukazovateľov by sa mali použiť redukčné faktory vypočítaných hodnôt: pre efektívnosť marketingových aktivít - 0,05; pre ziskovosť predaja - 0,1; pre finančnú situáciu podniku - 10.

Na záver uvádzame nasledovné. Vnútorné konkurenčné výhody, ktoré určujú postavenie ekonomického subjektu na trhu, navrhujeme zoskupiť podľa šiestich najvýznamnejších aspektov: konkurencieschopnosť produktu; finančná situácia podniku; efektívnosť marketingových aktivít; ziskovosť predaja; image (kapitál značky) podniku; efektívnosť riadenia.

Uvedený zoznam ukazovateľov konkurencieschopnosti nie je trvalý a vyčerpávajúci. Počet zložiek konkurencieschopnosti podniku závisí od požadovanej presnosti hodnotenia, účelu štúdie a ďalších faktorov.

1.3 Implementácia konkurenčnej stratégie organizácie

Celú postupnosť formovania strategického správania podniku možno znázorniť ako štyri fázy:

) "Analýza" - hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia, definícia poslania, formulácia cieľov;

) „Plánovanie“ – plánovanie stratégie, stanovovanie cieľov;

) „Implementácia“ – vypracovanie plánov, realizácia štrukturálnych zmien, tvorba rozpočtov;

) „Kontrola“ – operatívne riadenie, hodnotenie a kontrola.

S prihliadnutím na výsledky získané počas strategickej „analýzy“ sa vykonáva „plánovanie“ stratégie.

Spojovacím článkom medzi fázami „plánovania“ a „realizácie“ je „stanovenie úloh“. Úloha tohto kroku v celkovom procese strategického riadenia by sa mala posilniť. Ide o to, že ak je potrebné urobiť úpravy strategického správania, ktoré si nevyžadujú revíziu poslania a analýzu vnútorného prostredia, je vhodné obmedziť proces riadenia na stanovenie dodatočných (opravných) úloh.

„Implementačný“ blok v procese strategického riadenia je v podstate prípravný, prispieva k efektívnemu dosahovaniu zvolených cieľov. A etapa „posudzovania a kontroly“ uzatvára proces strategického riadenia v nepretržitom cykle.

Po krátkom zhodnotení postupnosti procesu tvorby stratégie sa teda podrobnejšie zastavme pri fáze implementácie stratégie ako jednej z kľúčových fáz strategického riadenia podniku.

Fáza implementácie vám umožňuje odpovedať na otázku: s akými zdrojmi, kým, kedy a ako možno dosiahnuť ciele stanovené organizáciou? Povaha činností, ktoré zaisťujú efektívnosť dosiahnutia špecifikovaných cieľových parametrov, závisí od riadiacich funkcií konkrétneho podniku a môže sa tak či onak líšiť. V zásade však existuje nasledujúca postupnosť implementácie stratégie: vývoj plánov - implementácia štrukturálnych zmien - tvorba rozpočtov.

Systém plánov organizácie je akýmsi zhmotnením plánovaných činností, pretože príprava plánov zahŕňa ich dôkladnú štúdiu realizovateľnosti.

Základný strategický plán. Popisuje hlavné smerovanie činnosti spoločnosti a zahŕňa podnikovú stratégiu pre dlhodobú budúcnosť. V závislosti od prevádzkových podmienok podniku sa tento plán vypracúva na obdobie 3 až 5 (10) rokov. Slúži ako referenčný bod pre všetky ostatné plány. Zároveň ide o obmedzenie rozhodovania strategických obchodných jednotiek (SBU) (z angl. Strategic Business Units - SBU), ktoré sa týkajú hlavných oblastí činnosti, aby sa predišlo tomu, aby sa ciele jednotlivých jednotiek postavili proti tzv. všeobecné ciele rozvoja podniku;

) Taktické plány rozvoja konkrétnych oblastí podnikania jednotlivých SBU. Ich hlavnou náplňou sú obchodné stratégie zamerané na rast, udržanie stability a posilnenie konkurencieschopnosti, ako aj elimináciu niektorých neperspektívnych oblastí riadenia. Takéto plány sa vypracúvajú na obdobie 1 až 3 (5) rokov a vypracúvajú sa spravidla vo forme podnikateľských plánov;

) Operačné plány. Upravujú súčasnú činnosť útvarov a služieb na dosiahnutie podnikovej stratégie podniku ako celku a obchodnej stratégie SBU, ktorej sú tieto útvary súčasťou. Pre efektívnejšie sledovanie a vyhodnocovanie výkonnosti sa takéto plány zostavujú na obdobie 1 mesiaca až roka;

) Programy a plány-projekty. Táto skupina je cielená a zahŕňa programy ako vývoj nových produktov, prenikanie na nové trhy, vedenie rozsiahlej reklamnej kampane, znižovanie výrobných nákladov, modernizácia výroby, šetrenie energiou atď. Programy sú zasa podporované špecifickými projektmi, ktoré sa vyznačujú špecifickými nákladmi a určitou investičnou atraktivitou.

Ako vidíte, systém organizačných plánov je komplexný, konzistentný, prepojený a zároveň individuálny. Každý podnik si môže samostatne určiť štruktúru, obsah, formu plánov, ako aj hlavné prístupy a metódy ich rozvoja a implementácie, pretože samotný podnik je ich jediným spotrebiteľom.

Jeden vývoj systému plánov na efektívnu implementáciu strategického manažmentu sa však považuje za nedostatočný. Tu môže nastať problém nejednotnosti systému plánov a systému kontroly. Najmä rozšírenie rozsahu hospodárskej činnosti a vstup na nové trhy si vyžaduje zapojenie ďalších zamestnancov. A naopak, ústup z neperspektívnych ekonomických zón a zatváranie nerentabilných odvetví vedie k znižovaniu personálu. Z toho vyplýva potreba úspešne spojiť celkovú stratégiu podniku a spôsoby organizačného riadenia ľudských zdrojov. Inými slovami, tu je potrebné nadviazať vzťah a nájsť podriadenosť medzi stratégiou a hlavnými zodpovednými realizátormi vypracovaného systému plánov.

Harmonizácia obchodnej stratégie a organizačného riadenia má nasledujúci účel:

) zavedenie štrukturálnych zmien z dôvodu rastu (fúzia, akvizícia, konsolidácia, implementácia) alebo redukcie (čiastočné pozastavenie činnosti, dočasné zatvorenie, úplná likvidácia) jednotlivých SBU;

) zlepšenie efektívnosti hodnotenia a kontroly nad dosahovaním cieľov a zámerov;

) koordinácia zdrojov a realizátorov plánov, programov a projektových plánov;

) predchádzanie opozícii a duplicite jednotlivých funkcií.

Ďalším krokom na ceste k „implementácii stratégie“ je „rozpočet“. Tu sa hlavné prístupy a princípy uplatňované pri tvorbe rozpočtov zhodujú s princípmi budovania organizačného riadenia. Rozpočty všetkých úrovní musia byť podriadené všeobecnému cieľu rozvoja podniku a nepripúšťať protichodnosť a nesúlad finančnej podpory niektorých rezortov s inými plánmi.

„Tvorba rozpočtov“ završuje etapu „implementácie stratégie“.

Ak to zhrnieme, môžeme konštatovať, že podstatou formovania strategického manažmentu v podniku je určiť smer rozvoja, vyvinúť systém opatrení na efektívne priblíženie sa k zvolenému benchmarku, ako aj vyhodnotiť a kontrolovať proces implementácie zvoleného stratégie. Zároveň je prvoradé správanie podniku na trhu.

A ako ukazuje prax, tie podniky, ktoré vykonávajú integrované strategické plánovanie a riadenie, pracujú úspešnejšie a dosahujú zvýšenú efektivitu vo všetkých oblastiach podnikania.

Hlavné zovšeobecňujúce závery pre kapitolu

1. Konkurenčná stratégia zohľadňuje najdlhodobejšie organizačné príčiny, ciele, rozhodnutia a činy. Faktory, ktoré určujú výber konkrétnej konkurenčnej stratégie, sa delia na vonkajšie (socio-ekonomické a organizačné vzťahy, ktoré podniku/odvetviu umožňujú vytvárať produkty, ktoré sú pre spotrebiteľov atraktívnejšie z hľadiska ceny a necenových vlastností) a vnútorné ( vedecko-technický potenciál, finančný a ekonomický potenciál), personálny potenciál, efektívnosť reklamy, podmienky skladovania, prepravy, balenia produktov, úroveň servisu a záručného servisu a pod.).

Definícia oblasti podnikania, stanovenie cieľov, definícia krátkodobých a dlhodobých úloh (programov), definícia stratégie tvoria strategický plán podniku.

Strategický plán by mal obsahovať: opatrenia na zmenu stratégie, jej doladenie na situáciu, na hľadanie a upevňovanie nových príležitostí pre podnik, na zlepšenie činnosti podniku, zlepšenie konkurenčných pozícií a ovplyvnenie podmienok v odvetví.

Stratégia závisí od vonkajších a vnútorných podmienok podniku. Hlavnými vonkajšími faktormi sú: sociálne, politické, legislatíva, vplyv spoločnosti, atraktivita odvetvia, ohrozenia trhu a priaznivé príležitosti pre podnik.

2. Analýza konkurenčnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC

2.1 Charakteristika činnosti podniku Arkon Auto LLC

Organizačná a právna forma spoločnosti Arkon Auto je spoločnosť s ručením obmedzeným. Autorizovaný kapitál vo výške 10 000 rubľov spoločnosti Arkon Auto LLC bol úplne splatený v čase štátnej registrácie.

Geograficky LLC "Arkon Auto" sa nachádza v Vladivostoku, ul. Shoshina, 6 v jednej z centrálnych obytných oblastí mesta, v tesnej blízkosti hlavných dopravných trás (5 minút jazdy na 100 Let Vladivostok Avenue (federálna diaľnica M-60), 3 minúty jazdy od obchvatu pozdĺž ulice Vyselkovaya.

Firma sídli vo výrobnej budove bývalej zdravotechniky VTsRTO, vlastní 1,3 výrobných priestorov o celkovej ploche 1500 m 2 , z toho 340 m 2 zaberajú kancelárie spoločnosti, montážna dielňa, opravovne spaľovacích motorov a palivovej techniky, autoelektrikár, výmenná stanica oleja, boxy na opravu karosérií (prebieha aj výstavba ďalších kancelárskych priestorov o rozlohe 300 m 2), pred fasádou v budove sa nachádza pohodlné parkovisko "Arkon Auto" o celkovej ploche 1500 m 2.

Dnes "Arkon Auto" ponúka tieto služby:

Nákup áut, motocyklov a špeciálneho vybavenia na japonských aukciách bez sprostredkovateľov.

Dodávka áut, špeciálneho vybavenia, lodí v Japonsku do prístavu Fukui.

Dodávka áut, špeciálnej techniky, dizajnérov, predných polovíc áut, lodí z Japonska do Ruska cez prístav Fukui.

Demontáž / pílenie áut, uskladnenie nákladu až po expedíciu z Japonska.

Montáž zakúpených áut.

Nákup a doručenie akýchkoľvek položiek na aukcii Yahoo.

Vyhľadávanie a výmena akýchkoľvek náhradných dielov.

Organizačná štruktúra spoločnosti Arkon Auto LLC je uvedená v prílohe A.

Táto štruktúra je lineárne funkčná.

Výhody lineárnej funkčnej štruktúry Arkon Auto LLC:

Vysoká kompetencia funkčných manažérov;

Zníženie duplicity úsilia a spotreby materiálnych zdrojov vo funkčných oblastiach;

Zlepšená koordinácia vo funkčných oblastiach;

Vysoká účinnosť s malým množstvom produktov a trhov;

Maximálne prispôsobenie sa diverzifikácii výroby;

Formalizácia a štandardizácia procesov;

Vysoká miera využitia kapacity.

Nevýhody štruktúry Arkon Auto LLC:

Prílišný záujem manažérov o výsledky činnosti „ich“ jednotiek. Zodpovednosť za celkové výsledky len na najvyššej úrovni;

Problémy medzifunkčnej koordinácie;

nadmerná centralizácia;

Zvýšený čas na rozhodovanie kvôli potrebe schválenia;

Reakcia na zmeny trhu je extrémne pomalá;

Rozsah podnikania a inovácií je obmedzený.

Hlavné funkcie špecialistov spoločnosti Arkon Auto LLC sú zakotvené v popisoch práce. Povinnosťou generálneho riaditeľa je teda riadiť a kontrolovať činnosť podniku.

K povinnostiam vedúceho obchodného oddelenia patrí vyjednávanie s protistranami, príprava zahraničnoobchodných zmlúv a iných obchodných dokumentov potrebných pre dovozné operácie, realizácia transakcie vo všetkých jej fázach.

Manažéri predaja sa zaoberajú hľadaním nových zákazníkov a sú tiež priamo zapojení do uzatvárania transakcií.

Povinnosti logistika-deklaranta zahŕňajú colné odbavenie dovážaného tovaru, colné kontroly a otázky dopravy.

Za doručenie a expedíciu tovaru vo Vladivostoku zodpovedajú vodiči.

Hlavný účtovník vykonáva kontrolu účtovníctva v podniku, zostavuje účtovné formuláre, vykonáva zúčtovanie s bankami, dodávateľmi a kupujúcimi, otvára, vedie, mení a zatvára pasy transakcií, poskytuje podporné dokumenty oprávnenej banke atď.

Hlavným legislatívnym aktom, v rámci ktorého Arkon Auto LLC pôsobí, je federálny zákon „O spoločnostiach s ručením obmedzeným“ z 28. januára 1998 č. 14-FZ.

Arkon Auto LLC vedie účtovné záznamy a predkladá finančné výkazy daňovým úradom v súlade s postupom stanoveným federálnym zákonom „o spoločnostiach s ručením obmedzeným“, daňovým poriadkom Ruskej federácie a inými právnymi aktmi. Za organizáciu, stav a spoľahlivosť účtovníctva, výročnej správy a poskytovania ostatných účtovných závierok príslušným orgánom zodpovedá generálny riaditeľ Arkon Auto LLC v súlade s federálnym zákonom „O spoločnostiach s ručením obmedzeným“.

Zahraničná ekonomická činnosť spoločnosti Arkon Auto LLC sa vykonáva na základe zákonov Ruskej federácie, ustanovení, ako sú:

federálny zákon „o kontrole vývozu“ z 18. júla 1999 č. 183-FZ (v znení zmien a doplnkov zo 6. decembra 2011);

federálny zákon č. 164-FZ z 8. decembra 2003 „O základoch štátnej regulácie zahraničnej obchodnej činnosti“;

Iné normatívne akty.

Finančné výsledky spoločnosti Arkon Auto LLC sú uvedené v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1 - Finančné výsledky spoločnosti Arkon Auto LLC za roky 2010-2012

Obrázok 2.1 zobrazuje dynamiku tržieb z predaja, výrobných nákladov a zisku z predaja spoločnosti Arkon Auto LLC za roky 2010-2012.

V roku 2011 výnosy rástli vyšším tempom ako v roku 2012. Tempo rastu nákladov na produkty (služby) je vyššie ako tempo rastu výnosov, preto sa v roku 2012 znížil zisk a ziskovosť, t.j. činnosť podniku ako celku sa stala menej efektívnou.

Na základe všeobecných cieľov podniku je účelom predajnej služby vypracovať odporúčania pre tvorbu a implementáciu výrobnej a marketingovej politiky podniku, ako aj koordináciu aktivít v tejto oblasti všetkých oddelení. podniku. Odporúčania vedenia o trhovej orientácii výrobných, ekonomických a marketingových činností podniku sú po schválení vedením podniku záväzné pre príslušné útvary zaoberajúce sa týmito druhmi činností.

Obchodné oddelenie nenahrádza ostatné oddelenia, ale zameriava činnosť iných oddelení na trh a koreluje ich prácu s cieľmi trhovej činnosti spoločnými pre celý podnik.

Obchodné oddelenie Arkon Auto LLC bolo založené tri mesiace po založení podniku. Keď podnik začal svoju výrobnú činnosť v plnej sile.

Súčasťou obchodného oddelenia je zástupca obchodného riaditeľa a obchodní špecialisti v počte 5 osôb.

Existujú tri skupiny funkcií predajných služieb spoločnosti Arkon Auto LLC na základe marketingovej orientácie: plánovanie; Organizácia; kontrola a regulácia. Každá z týchto skupín funkcií zase pozostáva z množstva špecifických funkcií (diel), odrážajúcich špecifiká každej skupiny.

Plánovanie zahŕňa nasledujúce funkcie:

Analýza a hodnotenie trhových podmienok;

Tvorba plánu sortimentu pre výrobu podľa objednávok zákazníkov;

Výber distribučných a distribučných kanálov.

Organizácia predaja zahŕňa nasledujúce funkcie:

) organizácia skladovacích a kontajnerových zariadení pre hotové výrobky;

- organizácia predaja a dodávky produktov spotrebiteľom;

Ovládacie a regulačné funkcie zahŕňajú:

Hodnotenie výsledkov marketingových aktivít;

Monitorovanie implementácie plánov predaja;

Štatistické účtovníctvo a prevádzkové účtovníctvo a vykazovanie marketingových aktivít.

Účelom obchodného oddelenia je vypracovať odporúčania pre tvorbu a implementáciu výrobnej a marketingovej politiky podniku, ako aj koordináciu aktivít v tejto oblasti všetkých oddelení podniku. Jeho odporúčania o trhovej orientácii výrobných, ekonomických a marketingových činností podniku sú po schválení vedením podniku záväzné pre príslušné služby zaoberajúce sa týmito druhmi činností.

Rozhodnutia ovplyvňujúce trhovú orientáciu podniku, všetky divízie podniku sú prijímané na základe odporúčaní a po dohode s predajným servisom. Všetky divízie podniku sú povinné poskytovať predajnej službe akékoľvek informácie o charaktere a výsledkoch svojej činnosti. Obchodné oddelenie je zase povinné poskytovať všetkým ostatným oddeleniam podniku informácie potrebné pre trhovú orientáciu ich činnosti.

Hlavné úlohy obchodného oddelenia:

Hodnotenie trhových podmienok;

Spolu s ostatnými divíziami podniku a vedením podniku rozvoj cieľov a stratégií pre trhovú činnosť podniku na domácom a zahraničnom trhu;

Rozvoj pre podnik ako celok a jednotlivé produktové skupiny dlhodobých a aktuálnych marketingových plánov a koordinácia v tejto oblasti činnosti divízií podniku;

Operatívna informačná podpora marketingových aktivít celého podniku a jeho divízií;

Rozvoj založený na orientácii na trhovú aktivitu, odporúčania na zlepšenie efektívnosti podniku a pod.;

Vytváranie imidžu úspešnej a spoľahlivej spoločnosti.

Obchodné oddelenie spolupracuje s ostatnými divíziami Arkon Auto LLC (interné marketingové prostredie):

s výrobným oddelením;

s oddelením logistiky.

Na zabezpečenie efektívnosti marketingových aktivít v podniku sú teda vytvorené všetky potrebné podmienky: oddelenie je plne obsadené príslušnými odborníkmi, ktorí majú možnosť spolupracovať s ostatnými oddeleniami podniku pri získavaní potrebných informácií, ako aj neustále zlepšovať svoje zručnosti.

Spoločnosť hľadá zákazníkov nasledujúcimi spôsobmi:

Distribúcia katalógov na výstavách;

príjem objednávok na dodávku produktov od zákazníkov.

Tu sú hlavné smery na zvýšenie efektívnosti predajnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC.

Stratégiou spoločnosti Arkon Auto LLC je zvyšovať predaj rozšírením predajných trhov a zvyšovaním podielu spoločnosti na obsadených predajných trhoch flexibilnou reakciou na meniace sa podmienky na trhu, rozvojom nových služieb, najmä autoopravárenstva, vývojom a implementáciou efektívnej marketingovej politiky.

Spoločnosť plánuje prejsť na implementáciu novej marketingovej stratégie pre produkty a metódy predaja, ktorá zabezpečí:

vytvorenie siete predajcov;

analýza úrovne efektívneho dopytu po tovare;

Voľba takejto stratégie umožní realizovať úlohy rozšírenia existujúcich trhov a prenikania na nové odbytové trhy, čím sa zabezpečí rovnovážny predaj tovaru.

Arkon Auto LLC, ako každý podnik, má teda pri vykonávaní marketingových aktivít určité ťažkosti v dôsledku subjektívnych faktorov, napríklad nedokonalosti organizačnej štruktúry oddelenia marketingu, ako aj objektívnych faktorov, napríklad zvýšenej konkurencie v zahraničí. predajné trhy.

Analýza riadiacich dokumentov spoločnosti Arkon Auto LLC je uvedená v tabuľke 2.2.

Tabuľka 2.2 - Charakteristika riadiacich dokumentov spoločnosti Arkon Auto LLC

Konečná kontrola vykonať ihneď po vykonaní práce. Buď ihneď po ukončení kontrolovanej činnosti, alebo po vopred stanovenom časovom období sa skutočne získané výsledky porovnajú s požadovanými. Tu je porovnanie plánovaného zisku s prijatým, fluktuácia zamestnancov atď.

Vedenie spoločnosti Arkon Auto LLC analyzuje skutočne získané a požadované výsledky a hodnotí, nakoľko boli ich plány realistické. Tento postup vám tiež umožňuje získať informácie o vzniknutých problémoch a formulovať nové plány, aby ste sa týmto problémom v budúcnosti vyhli (čo je úlohou analýzy).

Druhou funkciou záverečnej kontroly je podpora motivácie, keďže mzdy väčšiny zamestnancov priamo závisia od výkonnosti organizácie.

Napríklad v oddelení analýzy úverového rizika sú to správy o pokroku poskytované zamestnancami. Tieto správy sa potom analyzujú a poskytujú manažmentu informácie pre prognózy.

Zvážte počet prijatých správ a odoslaných na revíziu v rokoch 2011-2012. (tabuľka 2.3).

Tabuľka 2.3 - Počet prijatých správ a odoslaných na revíziu

Tabuľka 2.3 ukazuje, že v roku 2012 je nárast hlásení odoslaných na revíziu vyšší ako nárast hlásení prijatých v oddeleniach účtovníctva - o 12 jednotiek, v oddelení predaja - o 7 jednotiek. a 5 jednotiek. resp. Dá sa skonštatovať, že kontrola sa sprísnila.

Je potrebné zlepšiť kontrolnú funkciu v organizácii, aby sa na základe zistených nedostatkov vybudovala schéma rozhodovania v útvare a naplnili sa požadované podmienky na zlepšenie postupu pri vytváraní správy a zavádzaní systému manažérstva, pre ďalšie využitie vznikajúcej voľnej funkcionality v štruktúre rozdelenia povinností.

2.2 Analýza operačného prostredia podniku Arkon Auto LLC

Vnútorná štruktúra organizácie sa nazýva aj vnútorné prostredie. Zahŕňa funkčné štruktúry spoločnosti, ktoré zabezpečujú riadenie, vývoj a testovanie nových produktov, propagáciu tovaru zákazníkom, predaj, servis, vzťahy s dodávateľmi a inými externými orgánmi. Súčasťou koncepcie vnútorného prostredia je aj kvalifikácia personálu, systém prenosu informácií a pod.

štruktúru predaja. Arkon Auto LLC dováža tovar z Japonska a Kórey. V geografickej štruktúre dodávok zároveň dominuje tovar z Japonska, no v rokoch 2011-2012 sa zvýšil podiel tovaru z Kórey.

Podiel dodávok z Japonska sa znížil z 95 % v roku 2010 na 71 % v roku 2011 v dôsledku vydania technického predpisu v Rusku, ktorý stanovuje prísnejšie požiadavky na vlastnosti vozidiel, ako aj v dôsledku zvýšenia ciel na ojazdené dovážané autá. Rast dodávok z Kórey je spôsobený aj tým, že juhokórejský automobilový priemysel v posledných rokoch zvýšil tempo výroby a posilnil požiadavky na kvalitu svojich produktov.

V komoditnej štruktúre dominujú autá, v roku 2010 tvorili 84 % z celkového dovozu, no v roku 2012 sa ich podiel v dôsledku rastu dovozu nákladných vozidiel a špeciálnej techniky znížil na 59 %. Ten je spôsobený veľkým počtom stavebných projektov vo Vladivostoku v predvečer samitu APEC.

personál. Celkový počet zamestnancov ArkonAvto vrátane manažmentu je 52 ľudí.

% zamestnancov „ArkonAvto“ sú starí pracovníci s praxou v spoločnosti 3 a viac rokov, tím je stabilný (zriedkavo dochádza ku konfliktom, ak vzniknú, riešia sa za účasti vedenia).

Pri uchádzaní sa o prácu majú uchádzači podľa toho, o akú pozíciu sa uchádzajú, určité požiadavky.

Napríklad hlavnými požiadavkami na účtovníka sú prítomnosť vyššieho špecializovaného vzdelania, najmenej 3 roky skúseností v tejto profesii a znalosti 1C.

Všetci zamestnanci majú uzatvorené pracovné zmluvy. Pracovná zmluva nie je nič iné ako dohoda medzi zamestnávateľom a zamestnancom, podľa ktorej majú zmluvné strany vzájomné záväzky.

Právne postavenie zamestnanca v Arkon Auto LLC upravuje pracovná náplň. Tento dokument ustanovuje funkcie, práva, povinnosti a zodpovednosti zamestnancov organizácie.

V súčasnosti majú všetci zamestnanci Arkon Auto LLC pracovnú náplň zodpovedajúcu ich profesii, so všetkými zamestnancami sú uzatvorené pracovné zmluvy.

Všetci zamestnanci dostávajú mzdu, t.j. stála mzda dohodnutá v pracovnej zmluve.

K základnej mzde sa účtuje koeficient Ďalekého východu a príspevok na Ďaleký východ. Koeficient Ďalekého východu sa účtuje vo výške 20 % zo sumy časovo rozlíšených miezd a príspevok na Ďaleký východ je stanovený diferencovane a účtuje sa len stálym zamestnancom (tabuľka 2.4).

Mzda zamestnancov spoločnosti Arkon Auto LLC teda pozostáva zo základnej mzdy a príspevkov.

Podľa výsledkov roka sa koncom decembra vypláca takzvaný „trinásty plat“.

Deklarantov LLC "Arkon Auto" sa zúčastňuje seminárov, čo prispieva k zlepšeniu ich odborných zručností.

Tabuľka 2.4 - Výška príspevku pre Ďaleký východ

Dane a zdaňovanie. Arkon Auto LLC platí všetky druhy daní a poplatkov stanovené legislatívou Ruskej federácie. Daňová oblasť spoločnosti Arkon Auto LLC za rok 2012 je uvedená v tabuľke 2.5.

Tabuľka 2.5 – Daňové pole spoločnosti Arkon Auto LLC za rok 2012

Podľa tabuľky 2.5 platí Arkon Auto LLC štvrťročné preddavky na daň z nehnuteľnosti a daň z dopravy. DPH platí spoločnosť štvrťročne. Daň z príjmu sa platí každý rok.

Stanovenie cien. Základom pre tvorbu predajnej ceny tovaru je dovozná cena.

Základom pre tvorbu dovoznej ceny sú získané informácie a ponuková cena konkrétnych vývozcov. LLC "Arkon Auto" vypočíta všetky možné možnosti dovozu tovaru a vyberie ten, v ktorom budú náklady na tovar minimálne.

Pri tvorbe predajnej ceny sa berú do úvahy všetky náklady, ktoré spoločnosti Arkon Auto LLC vzniknú pri dovoze tovaru, vrátane režijných nákladov:

Výdavky v zahraničí (Japonsko, Kórea):

Cena tovaru (automobilu) v Japonsku alebo Kórei;

Registrácia vývozných dokumentov, colné odbavenie;

aukčné poplatky;

Doručenie v rámci Japonska (Kórea);

Nákladná doprava do Vladivostoku;

Komisia zahraničného partnera;

Banková provízia za prevod peňazí vo výške 0,2 %.

Náklady v Rusku:

Povinnosť;

Banková provízia 0,65 %;

dohoda;

Služby dočasného skladu;

Služby colného makléra;

tranzity;

Špedičné služby spoločnosti Arkon Auto LLC;

Provízia spoločnosti Arkon Auto LLC.

Spoločnosť Arkon Auto LLC teda používa nákladnú metódu oceňovania, pričom uplatňuje schému „náklady plus plánovaný zisk“.

Tu je tabuľka, v ktorej zvažujeme proces tvorby cien v spoločnosti Arkon Auto LLC (tabuľka 2.6).

Tabuľka 2.6 - Percento nákladov k celkovým nákladom na tovar

Objednávka a dodanie auta zo zahraničnej aukcie je pomerne prácny a zdĺhavý proces, ktorý zahŕňa veľké množstvo úkonov rôznych špecifikácií. Preto je použitie Arkon Auto LLC v tomto prípade celkom relevantné. Provízia, ktorú si firma berie sama, je len okolo 2%, čo je celkom zanedbateľné, ak vezmeme do úvahy, že všetku prácu a zodpovednosť berie na seba. Aj keď, samozrejme, niektoré úkony musí klient vykonať sám. Musí teda napríklad zložiť zálohu. V spoločnosti Arkon Auto LLC ide o pevnú sumu 30 000 rubľov, ktorá sa na konci transakcie pripíše k platbe konečných nákladov na auto. Klient musí tiež vyplniť a podpísať niektoré dokumenty, ako napríklad:

Zmluva so spoločnosťou Arkon Auto LLC o poskytovaní služieb;

Zmluva o predaji;

Hlavným smerom spoločnosti "Arkon Auto" bol a zostáva výber automobilu na žiadosť klienta z aukcií automobilov v Japonsku, takmer všetky oblasti spoločnosti pracujú v tejto oblasti činnosti v tej či onej miere.

Každý vie, že v Japonsku už nie je potrebné kupovať autá osobne z parkovísk. Civilizovanejším spôsobom je kupovať autá cez internet z aukcií áut. K dnešnému dňu má Arkon Auto prístup ku všetkým hlavným japonským aukciám. Nebolo ľahké to dosiahnuť, Japonci predložili množstvo vážnych požiadaviek, až po registráciu spoločnosti v Japonsku, kúpu nehnuteľnosti, ale spoločnosť Arkon Auto splnila všetky podmienky, čím si získala dôveru svojho partnermi v Japonsku. Teraz "Arkon Auto" funguje priamo bez sprostredkovateľov, čím zaručuje kvalitu auta, jeho súlad so všetkými požiadavkami zákazníka. Prijateľná cena za služby bola dosiahnutá aj vďaka tomu, že spoločnosť si parníky priamo prenajíma a všetky technické práce s automobilmi vykonáva len rukami vlastného personálu, čo znižuje riziko poškodenia nákladu, jeho krádeže a prispieva k včasnému odhalenie „manželstva“.

V dôsledku toho sa často ukáže, že auto zakúpené cez Arkon Auto je lacnejšie ako na trhoch, ale jeho kvalita je zaručená. Na domácom trhu Japonska neexistuje žiadne také vozidlo, špeciálne vybavenie, ktoré by ste si nemohli kúpiť spolu s Arkon Auto a priniesť do Vladivostoku. Týka sa to áut s pravostranným aj ľavostranným riadením, nadrozmerných áut a vodnej výbavy.

Platba za náklady na auto vybrané na japonských automobilových aukciách v spoločnosti Arkon Auto nenastane okamžite, čo je tiež výhodné pre klienta. Fáza platby za nákup sa uskutočňuje v troch fázach:

Platba vopred

Platba nákladov na auto a náklady na doručenie do Vladivostoku po zakúpení v Japonsku

Úplná úhrada colného poplatku a firemných služieb priamo pri prevzatí auta.

Pre úplné pohodlie zákazníkov spoločnosť otvorila smer „Pôžičky na autá“, nie je to oblasť príjmov spoločnosti, preto jej registrácia v kancelárii „Arkon Auto“ nevyžaduje dodatočné náklady. (okrem bankových poplatkov).

Existuje ďalší dôležitý bod, ktorý okamžite vzbudzuje dôveru medzi zákazníkmi. Kancelária spoločnosti sa nachádza na rovnakom mieste, kde spoločnosť rozmiestňuje svoje aktivity. V oknách centrály je hneď vidieť parkovisko s už pristavenými autami, nechýba ani dielňa na kolekciu dizajnérov, opravárenské boxy - všetko na jednom mieste. Tu vždy vidíte, ako pracujú páni firmy. Za mesiac prídu v priemere 4 parníky, ktoré doručia od 200 do 400 kusov rôzneho vybavenia, áut z Krajiny vychádzajúceho slnka. Pravda, nie všetko toto vybavenie patrí Arkon Auto, existuje množstvo zákazníkov, ktorí jednoducho využívajú služby prepravy tovaru zakúpeného vo vlastnej réžii. Rovnako často sú lode Arkon Auto naložené objemným nákladom - člny, člny, špeciálne vybavenie.

Hlavná kancelária spoločnosti Arkon Auto sa nachádza vo Vladivostoku na ulici Shoshina 27, ale rozsah jej aktivít ďaleko presahuje Primorské územie. Objednávky sem prichádzajú cez zastúpenia spoločnosti v iných regiónoch. Ľudia v iných mestách dostávajú rovnaké kompletné informácie o autách, aké im ponúkajú, ako aj vo Vladivostoku bližšie k hlavnej kancelárii, a čo je najdôležitejšie, dostávajú rovnakú záruku na doručenie objednávky.

Dodanie do zastúpení spoločnosti v Chabarovsku a Blagoveščensku sa vykonáva na autodopravcoch spoločnosti, čo zaisťuje najkratší čas dodania auta klientovi. Dodatočný poplatok sa neúčtuje, keď si klient okrem doručenia kúpi auto z akéhokoľvek iného mesta v Rusku. Dodávka sa vykonáva aj po železnici.

Spoločnosť Arkon Auto sa spočiatku zameriava na hromadné nákupy. Bez nadhodnocovania ceny služieb, poskytovania plných garancií, hľadania individuálneho prístupu ku klientovi spoločnosť vie, že si tak získava dôveru zákazníkov, ktorí sa na túto spoločnosť obrátia pri ďalšom nákupe a odporučia ju svojim známym a známym. kolegov. Preto má Arkon Auto veľký okruh stálych veľkoodberateľov, ktorý sa denne rozširuje. Portrét kupujúceho spoločnosti je uvedený v tabuľke 2.7.

Tabuľka 2.7 - Portrét kupujúceho spoločnosti Arkon Auto

LLC "Arkon Auto" vykonáva svoje hlavné činnosti vo Vladivostoku. Vladivostok je mesto a prístav na Ďalekom východe Ruska, administratívne centrum Prímorského územia, súčasť mestskej časti Vladivostok, koncový bod Transsibírskej magistrály. Počet obyvateľov mesta je 622 500 (od 1. januára 2013). Mesto sa nachádza na pobreží Japonského mora na polostrove Muravyov-Amursky.

V roku 2008 analytici agentúry "Avtostat" študovali 170 miest s počtom obyvateľov viac ako 100 tisíc ľudí. Analyzovali štruktúru vozového parku podľa roku výroby, podľa hlavných značiek.

Na začiatku roku 2008 teda ruské parkovisko pozostávalo z viac ako 30 miliónov áut. Ukázalo sa, že sa udomácňuje najmä vďaka severným a východným regiónom. Ukázalo sa, že Ďaleký východ žije oveľa lepšie ako obyvatelia strednej časti Ruska.

V dôsledku toho sa Vladivostok stal najväčším automobilom z hľadiska hustoty áut v meste. Vo Vladivostoku pripadá podľa Avtostatu 566 áut na tisíc obyvateľov. A to aj napriek tomu, že v krajskom centre žije oficiálne 622,5 tisíca obyvateľov. To znamená, že denne nasadá do áut viac ako polovica mesta.

Výsledky analytickej štúdie vykonanej agentúrou „AUTOSTAT“ naznačujú, že vozový park mesta Vladivostok pozostáva zo 48,7 % automobilov Toyota.

Podľa analytikov agentúry je tu druhou najpopulárnejšou značkou Nissan (15 % vozového parku) a treťou Mitsubishi (7 % vozového parku). Zvyšné miesta v skupine lídrov sú rozdelené medzi japonskú Mazdu (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) a Isuzu (1,6 %).

Vo vozovom parku Vladivostoku bol teda podiel zahraničných áut 89,7 %.

Kvantitatívne ukazovatele jednoznačne nie sú v prospech ruských značiek, ktorých podiel áut nepresahuje 11 % z celkového počtu. Najobľúbenejšie sú autá značky Lada (4,4 %), za nimi nasleduje Moskvič (2,3 %). Ďalej nasledujú „Záporožie“, „UAZ“ a „GAZ“. Všetky ostatné značky (európska, americká a juhokórejská) zaberajú len tri percentá tamojšieho vozového parku.

Treba tiež poznamenať, že priemerný vek automobilov prevádzkovaných vo Vladivostoku sa ukázal byť výrazne vyšší ako v iných veľkých ruských mestách. Takže asi 80 % tamojšieho vozového parku tvoria autá staršie ako 10 rokov, napriek tomu, že v Moskve či Petrohrade tvoria „desaťročia“ len 37, respektíve 38 % vozového parku. A najpopulárnejšou značkou v Moskve v roku 2007 (na základe údajov o novoregistrovaných autách) bola na rozdiel od Vladivostoku značka Ford.

Tabuľka 2.8 - PEST analýza

Na trhu existuje pozitívne ekonomické prostredie, ktoré je priaznivé pre rozvoj podnikania, čo umožňuje prejsť od opatrení núdzového plánovania k vypracovaniu dlhodobých plánov. Negatívny vplyv na podnik majú aj faktory technologickej skupiny. Treba ich brať do úvahy pri tvorbe stratégie. Určitý negatívny vplyv majú faktory politických a sociálnych skupín. Všetky sú ťažko predvídateľné, ale musia sa zohľadniť pri vývoji strategických alternatív.

Ďalšou fázou analýzy je analýza konkurentov.

Hlavnými konkurentmi spoločnosti Arkon Auto LLC na automobilovom trhu sú:

CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

OOO "Altair-Auto";

- Triumph Auto Ďaleký východ;

LLC "Pacific Auto";

OOO Vostok-UAZ.

OOO "Grand Motors"

Champion-Vladivostok LLC

Podrobnejšie hodnotenie konkurentov je uvedené v časti 4 tejto správy.

Dodávatelia. Hlavnými dodávateľmi spoločnosti Arkon Auto LLC sú:

mihairuco Ltd Japonsko,

Japonská aukčná sieť Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

V strategickom manažmente sa najčastejšie využíva metóda analýzy prostredia organizácie nazývaná SWOT analýza. Aplikovaním tejto metódy je možné vytvoriť komunikačné linky medzi silnou a slabou stránkou a vonkajšími hrozbami a príležitosťami. Takéto spojenia sa ďalej využívajú na vypracovanie stratégie.

V procese tvorby stratégie treba brať do úvahy, že príležitosti a hrozby sa môžu zmeniť na svoje protiklady.

Pre úspešnú aplikáciu SWOT analýzy prostredia organizácie je dôležité vedieť nielen odhaliť hrozby a príležitosti, ale pokúsiť sa ich aj vyhodnotiť z hľadiska toho, aké dôležité je pre organizáciu brať do úvahy každú z nich. identifikované hrozby a príležitosti v stratégii svojho správania.

Na takéto hodnotenie sa najčastejšie používa metóda polohovania na matice príležitostí a hrozieb (pozri prílohu B).

Pre spoločnosť Arkon Auto boli po analýze najvýznamnejšie a najpravdepodobnejšie príležitosti na rozšírenie trhového podielu, rozšírenie sortimentu a rozvoj nového smeru predaja súvisiacich produktov (príslušenstvo pre automobily), ako aj rozvoj taký smer ako auto oprava.

Po umiestnení hrozieb sa ukázalo, že:

Firma sa môže dostať do kritického stavu buď vstupom veľkého počtu konkurentov do odvetvia a radikálnou zmenou vkusu spotrebiteľov;

Reštriktívna politika štátnych orgánov, napríklad ešte väčšie zvýšenie ciel a ciel, zvýšenie prepravných taríf, zmena pravidiel obchodu, môže viesť k zániku firmy alebo jej odchodu z odvetvia.

2.3 Posúdenie konkurenčnej pozície spoločnosti Arkon Auto LLC

Hlavné informácie o konkurentoch Arkon Auto LLC na miestnom trhu uvádzame v prílohe B.

Potom vyhodnotíme konkurentov na lokálnom trhu.

Treba poznamenať, že konkurencia na tomto trhu je veľmi tvrdá. Takéto služby poskytuje veľké množstvo malých aj veľkých podnikov.

Súťažiaci sú hodnotení päťbodovým systémom.

Váha faktorov:

Kvalita - 0,3

Sortiment - 0,2

Dodacia lehota - 0.1

Miesto - 0,05

Popularita - 0,05

Na vyhodnotenie konkurentov bola selektívne vykonaná štúdia o hlavných konkurentoch vybraných na štúdium vzhľadom na skutočnosť, že tieto spoločnosti majú podobný sortiment.

Tabuľka 2.11 - Hodnotenie konkurentov na lokálnom trhu

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 7 = 0,51

OOO Altair-Avto = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6 = (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) = 0,6

OOO Arkon Auto = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2×5 + 0,1×2+ 0,05×5+ 0,05×5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Z vyššie uvedených výpočtov je vidieť, že iba z hľadiska faktora „Dodacia lehota“ Arkon Auto LLC stráca na konkurenciu (obrázok 2.8). V pomere ceny a kvality, teda ukazovateľov, ktoré majú väčšiu váhu, však firma výrazne vyhráva. V dôsledku hodnotenia ukazovateľov konkurencieschopnosti získala spoločnosť Arkon Auto LLC 0,78 bodu, čo je výrazne viac ako u jej konkurentov.

Na základe analýzy, hodnotenia konkurenčného prostredia sa dospelo k záveru, že žiadny zo skúmaných podnikov nie je schopný konkurovať Arkon Auto LLC tak kvalitou služieb, množstvom, rozsahom, ako aj cenami. Vzhľadom na to, že potreba tohto trhu po kvalitných službách je veľmi vysoká a nie je plne uspokojená, Arkon Auto LLC môže znásobiť objem predaja svojich produktov v tomto regióne.

Na zvýšenie konkurencieschopnosti produktov musí spoločnosť Arkon Auto LLC aktívne využívať marketingové nástroje: reklama, zľavy atď., Rozšírenie trhu, predajné trhy.

3. Vypracovanie konkurenčnej stratégie pre Arkon Auto LLC

3.1 Vypracovanie konkurenčnej stratégie s cieľom zvýšiť konkurenčnú pozíciu spoločnosti Arkon Auto LLC

Spoločnosť Arkon Auto sa začala rozvíjať v polovici 90-tych rokov, potom jej zakladatelia brali osobné a nákladné autá, známych za účelom následného predaja a náhradné diely na predaj, ktoré boli zakúpené na parkoviskách v prístavoch Ruska. lode. Od roku 2002 v dôsledku neustále rastúceho dopytu po lacných a kvalitných ojazdených auto-moto, domácich spotrebičoch, náhradných dieloch, žeriavových montážach, autopneumatikách začína byť predaj firmy pravidelný, objavujú sa stáli zákazníci firmy, dopyt sa formuje a vytvárajú sa predpoklady na tvorbu kapitálu .

Hlavné strategické ciele na toto obdobie:

Obchodná konsolidácia (rast spoločnosti);

Rozšírenie poskytovaných služieb;

Zvyšovanie kvality dodávaných tovarov a služieb;

Nadobudnutie nehnuteľností (s priemyselnými priestormi) pre sídlo spoločnosti.

Do roku 2003 je činnosť spoločnosti priemerná spoločnosť vo vzťahu ku konkurencii, dobre stojaca na nohách, s partnermi v Japonsku v podobe niekoľkých recyklačných spoločností spoločnosti (Scrubs). V Japonsku je Arkon Auto zastúpené logistickým oddelením (5-7 osôb), ktoré sa nachádza v tesnej blízkosti japonských partnerov; dodávka vozidiel), prijíma a popisuje vozidlá a vybavenie v príprave na odoslanie, monitoruje dodávky tovaru japonskými partnermi v Japonsko, pripraviť prepravné dokumenty, čo samo o sebe predstavovalo značnú výhodu oproti konkurentom. Komplex V Rusku Arkon Auto vyvinul dva hlavné (v tom čase) smery:

Parkovisko na predaj nákladu a špeciálneho vybavenia, žeriavových zariadení, náhradných dielov pre náklad;

Zároveň sa začína dynamicky rozvíjať také smerovanie automobilového priemyslu, ako je dovoz automobilov vo forme autodielov prvej kompletnosti motorov a karosérií s následným zberom (náhrada za zastarané auto jednotky). V rokoch 2003-2008 sa tento smer činnosti stal pre spoločnosť hlavným. V roku 2004 Spoločnosť získava Akreditáciu a registruje sa na domácich japonských aukciách, do ktorých zahraniční občania a firmy predtým nemali prístup, respektíve autá na týchto aukciách boli určené na ďalší predaj s následným využitím na domácom trhu Japonska, mali špeciálny systém hodnotenia čo umožňuje urobiť si predstavu o stave predávaného-kupovaného auta. Prístup k aukciám umožnil jednej z prvých spoločností zaviesť pre svojich zákazníkov novú službu - nákup áut na objednávku (výber urobil priamo klient spoločnosti vo Vladivostoku), z manažérov so znalosťou japončiny sa formuje oddelenie. Objem transakcií za poskytovanie služieb za „nákup auta z aukcie v Japonsku a jeho dodanie do skladu spoločnosti vo Vladivostoku“ každým mesiacom exponenciálne rastie. Spoločnosť prechádza od nepravidelných dodávok limitovaných sérií vozidiel formou dodatočnej nakládky na lode prilákané na zastávku v prístave Fukui raz za mesiac k účelovému prenájmu lodí pre potreby pravidelných dodávok montovaného nákladu do Ruska ( s pravidelnosťou 1-2 lode za 1-2 týždne Neskôr Kazachstan otvára svoje hranice pre dovoz japonských áut, Arkon Auto nezostáva bokom a nachádza partnerov v Japonsku z Kazachstanu, ktorí chcú svoju prácu automatizovať, keďže zásobovacie trasy ležia na území Ruskej federácie, táto oblasť práce je pravidelná vo forme 1-2 dodávok mesačne, bola úspešná až do prijatia ochranných ciel na „pravoruké“ autá v Kazachstane v roku 2006.

Postupne sa spoločnosť rozrástla na širokú škálu služieb:

Predaj áut zo skladu firmy

Nákup áut na japonských aukciách bez sprostredkovateľov

Dodávka áut, špeciálneho vybavenia, lodí, nákladu v Japonsku do prístavu Fukui.

Skladovanie nákladu až do odoslania z Japonska.

Zdvíhanie veľkých vodných zariadení (člny, jachty) z vody, nakladanie a odosielanie do Vladivostoku

Dodávka áut, špeciálnej techniky, dizajnérov, predných polovíc áut, lodí z Japonska do Ruska cez prístav Fukui, Noshiro na lodiach prenajatých spoločnosťou.

Demontáž / pílenie áut.

Colné odbavenie v Rusku.

Montáž zakúpených áut (konštruktérov)

Nie všetky oblasti činnosti spoločnosti sa rozvíjali dynamicky, spoločnosť sa snažila rozvíjať a formovať svoju ponuku v súlade so zmenami spotrebiteľského dopytu. Paralelne existovali také činnosti, ako je oprava automobilov, dodávka a predaj autodielov, ktoré plnili pomocné funkcie k hlavnej činnosti spoločnosti, a začali sa činnosti ako predaj automobilov zo skladu spoločnosti, nákup, dodávka a predaj vodných zariadení. byť lokálny.

V roku 2008 vstúpila do platnosti nová colná legislatíva, ktorá výrazne upravila colné poplatky za vozidlá dovážané do Ruska, ako aj náhradné diely prvej kompletnosti (najmä karosérie). V súvislosti so zavedením „ochranných ciel“ začal klesať trhový podiel a v niektorých prípadoch došlo k posunu v prospech nákupu áut s „ľavostranným riadením“, došlo k skokovému nárastu cien ojazdených áut. V dôsledku toho sa znížila spolupráca japonských automobiliek, preferencie kupujúcich sa začali dynamicky meniť od akvizície ojazdených áut. autá výkonnej triedy s dlhou životnosťou z Moskvy a Moskovského regiónu až do získania „nového produktu“ na automobilovom trhu vo Valadivostoku - nové a ojazdené kórejské autá kvôli ich nízkym nákladom.

V súčasnosti sa dopyt vyrovnáva v porovnaní s preferenciami majiteľov automobilov, ktorí majú skúsenosti s obsluhou vysokokvalitných japonských zariadení, experimenty s akvizíciou ošarpaných áut z Moskvy a Moskovskej oblasti, ako aj lacných kórejských áut doznievajú. pozadie. Preferencie motoristov sa postupne vracajú k „pravorukým“ japonským autám, ktoré často nesú mená ľudových áut, ale kvôli vysokým nákladom na autá v Japonsku „ubiehajúcich rokov“ (od troch do piatich rokov vrátane) a povinnostiam na nich zvýšenie dynamiky spolupráce s touto kategóriou áut nevýrazné.

Ako konkurenčná stratégia pre Arkon Auto LLC sa navrhuje stratégia diferenciácie. Táto stratégia sa stáva atraktívnym konkurenčným prístupom, keďže požiadavky a preferencie spotrebiteľov sa stávajú diverzifikovanými a nemožno ich uspokojiť so štandardnými produktmi.

Podstatou stratégie diferenciácie je nájsť spôsoby, ako byť jediný, kto ponúka zákazníkom extra funkcie, ktoré chcú, a udržať si túto výhodu po celú dobu.

Aby bola stratégia diferenciácie úspešná, musí podnik študovať potreby a správanie zákazníkov, čo preferujú, čo si myslia o hodnote produktu a za čo sú ochotní zaplatiť. Potom spoločnosť ponúka jednu, alebo možno niekoľko charakteristických vlastností produktu/služby podľa požiadaviek zákazníkov, pričom tieto návrhy musia byť hmatateľné a zapamätateľné.

Konkurenčná výhoda vzniká vtedy, keď sa značný počet kupujúcich začne zaujímať o ponúkané diferencované vlastnosti a vlastnosti produktu. Čím väčší je záujem kupujúcich o rôzne vlastnosti ponúkaných produktov, tým silnejšia je konkurenčná výhoda spoločnosti. Úspešná diferenciácia umožňuje firme:

Nastaviť zvýšenú cenu za produkt/službu;

Zvýšte predaj (pretože veľký počet kupujúcich priťahuje charakteristické vlastnosti produktu);

Získajte lojalitu zákazníkov k svojej značke (pretože niektorí zákazníci sa veľmi pripútajú k ďalším funkciám produktu).

Diferenciácia je úspešná, ak sú náklady na jej implementáciu pokryté zvýšením ceny aktualizovaného a zmeneného produktu. Diferenciácia zlyhá, keď kupujúci nevidia žiadnu hodnotu v jedinečnosti značky pri kúpe daného produktu v porovnaní s konkurenciou, a/alebo ak prístup spoločnosti k diferenciácii môžu konkurenti ľahko skopírovať a uplatniť.

Kľúčom k úspešnej stratégii diferenciácie je vytváranie hodnoty pre zákazníka spôsobom, ktorý je odlišný od konkurencie. Existujú tri prístupy k vytváraniu hodnoty pre zákazníka. Jedným z nich je vyvinúť také vlastnosti a vlastnosti produktu, ktoré pomôžu znížiť celkové náklady kupujúceho na používanie produktov spoločnosti. Druhým prístupom je vytvorenie takých vlastností produktu, aby sa zvýšila efektívnosť jeho používania spotrebiteľom. Tretí prístup zahŕňa poskytnutie vlastností produktu, ktoré zvyšujú spokojnosť spotrebiteľov, ale nie na úkor úspor, ale nejakým iným spôsobom.

Základom diferenciácie pri získavaní konkurenčnej výhody je produkt, ktorého vlastnosti sa výrazne líšia od vlastností tovarov vyrábaných konkurentmi.

Diferenciácia zvyčajne poskytuje trvalú a výnosnejšiu konkurenčnú výhodu, ak je založená na:

technická dokonalosť;

kvalita výrobkov;

Vynikajúci zákaznícky servis.

Takéto charakteristické vlastnosti sú široko uznávané zákazníkmi a majú hodnotu.

V rámci konkurenčnej stratégie spoločnosti Arkon Auto LLC sa navrhuje vyvinúť taký smer, akým je oprava automobilov. Keďže k rozvoju aktivít v tomto smere prispievajú kapacity firmy, špecializácia, ľudské zdroje, partneri, dostupnosť zariadení, špeciálnych nástrojov a techniky.

Táto voľba je spôsobená skutočnosťou, že po strate trhu v roku 2008 (po prijatí ochranných povinností na dizajnéra) došlo k reštrukturalizácii trhu - znížila sa spolupráca s celými automobilmi a v dôsledku toho sa zvýšil dopyt po náhradných dieloch a opravárenských službách. zvýšená.

Konkurenčné firmy v odvetví sa preorientovali na špecializáciu (poskytovanie jednej služby):

Obchod s novými dielmi

Obchod s použitými náhradnými dielmi (demontáž),

Obchod so súvisiacimi produktmi (autochémia, príslušenstvo),

Len odvoz autom.

Došlo k nárastu výnosov v poskytovaní služieb opráv a údržby, rovnako sa nezvýšila kvalita poskytovaných služieb.

Všetky spoločnosti boli nútené čeliť poklesu počtu zamestnancov, okrem Arkon Auto, v dôsledku veľkej klientskej základne prevažne veľkoobchodných zákazníkov, ako aj zastúpení v Blagoveščensku a Chabarovsku, veľký zoznam služieb poskytovaných spoločnosťou zmiernil straty spoločnosti.

Tak, "Arkon auto" by mali využiť cielené prilákanie zákazníkov - známych, partnerov spoločnosti v auto opravy, rovnako ako rozvíjať nový smer - nákup a dodávka tovaru z japonského blšieho trhu Yahoo.

Tabuľka 3.1. Súčasná stratégia v podniku a návrhy na jej zlepšenie

3.2 Akčný plán implementácie konkurenčnej stratégie podniku

Vypracujeme akčný plán na otvorenie autoservisu.

Tabuľka 3.1 Plán - plán otvorenia autoservisu, vývoj nového smeru - nákup a dodávka tovaru z japonského blšieho trhuYahoo

Osobitná pozornosť by sa mala venovať výberu personálu, ktorý by sa mal podľa možnosti vykonávať z mužov vo veku do 35 – 45 rokov s minimálne 5-ročnou praxou v tomto odvetví, s minimálne stredoškolským vzdelaním. špecializované, pretože inštaláciu a vývoj nového zariadenia majú vykonávať pracovníci spoločnosti. Dôležité sú aj také vlastnosti zamestnancov ako schopnosť učiť sa a byť kreatívny, schopnosť psychologickej adaptácie v tíme, spoločenskosť a pod., keďže personálny faktor je dosť významný pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti firmy.

Tabuľka 3.2 Tradičné druhy prác a rozsah autoservisných služieb spoločnosti Arkon Auto LLC

Okrem toho bude spoločnosť poskytovať špecializované služby, ktoré nie sú dostupné u konkurencie.

Tabuľka 3.3 - Špecializované typy autoservisov spoločnosti Arkon Auto LLC

Náhradné diely budú nakupované podľa objednávky a potrieb každého klienta, z podniku budú dostupné iba náhradné diely s nízkou obstarávacou cenou a lacným spotrebným materiálom.

Ziskovosť autoservisu Arkonavto možno zvýšiť zvýšením toku zákazníkov a znížením nákladov. Na tento účel sa vykonajú nasledujúce kroky:

rozšírenie ponuky služieb poskytovaných spoločnosťou v druhom a treťom roku projektu;

minimalizácia nákladov na nákup zariadení (zadávaním objednávok na realizáciu určitých prác v špecializovaných firmách);

zníženie platieb nájomného;

Veríme, že hlavnou metódou prilákania kupujúcich našej služby (samozrejme spolu s jej optimálnou cenou a kvalitou) je kompetentná organizácia služby, ktorá zahŕňa:

poskytovanie záruk na službu minimálne 6 mesiacov. odo dňa servisu,

poskytnutie možnosti v prípade potreby pristaviť vozidlo na miesto opravy,

uplatňovanie flexibilného systému zliav pre spotrebiteľov, ktorí neustále využívajú služby našej spoločnosti,

možnosť poskytovania služieb na základe priamych zmlúv s dopravnými spoločnosťami,

maximálne poskytnutie nevyhnutnej doby opravy spotrebiteľovi,

systematické hodnotenie kvality služieb prostredníctvom dotazníkov (prípadne „Knihy recenzií“ a iné formy „spätnej väzby“ s spotrebiteľmi služieb),

zabezpečenie neustáleho zlepšovania prostriedkov a metód zákazníckeho servisu,

Posledným bodom je distribúcia reklamných a nereklamných článkov v miestnej tlači, pokrývajúca úroveň a kvalitu služieb a záruk poskytovaných autoservisom Arkon LLC, výroba 4-5-bilbordov, inzercia v doprave. Osobitnú pozornosť plánujeme venovať dôkladne premyslenému textu apelu na spotrebiteľov, vhodnému dizajnu, upútaniu pozornosti a zdôrazňovaniu obchodných kvalít a výhod našej spoločnosti. Osobné kontakty so spotrebiteľmi tiež zohrávajú dôležitú úlohu pri priťahovaní pozornosti spotrebiteľov. Možno toto opatrenie nebude menej efektívne ako reklama. Na základe vyššie uvedených kritérií boli na dosiahnutie cieľov vybrané nasledujúce typy propagácie:

Inštalácia značky;

Nákup značkového oblečenia pre zamestnancov;

Reklamy v novinách;

Napriek tomu, že tieto aktivity si vyžiadajú dodatočné finančné náklady, budú adresné, poskytnú spoločnosti potrebnú publicitu a umožnia generovať dopyt zo strany potenciálnych zákazníkov, ktorí ešte nevyužívajú služby autoservisu.

Odhad nákladov na realizáciu týchto aktivít je uvedený v tabuľke 3.4.

Tabuľka 3.4 - Odhadované náklady na propagáciu autoservisu Arkon Auto LLC

Výška finančných prostriedkov vynaložených na propagáciu služby (reklamné aktivity) sa musí mesačne upravovať na základe porovnania počtu spotrebiteľov prilákaných každým z vyššie uvedených spôsobov.

Plánovaný počet zamestnancov firmy je 7 osôb. Zloženie personálu, ako aj plánované mzdové náklady sú uvedené v tabuľke 3.5.

Tabuľka 3.5 - Personálne obsadenie autoservisu Arkon Auto LLC

Mesačné náklady na prácu teda predstavujú 165,5 tisíc rubľov, ročná mzda so zrážkami bude predstavovať 2 502,36 tisíc rubľov. Plánovaný pracovný režim autoservisu Arkon je od 9:00 do 21:00, 7 dní v týždni, 365 dní v roku. Harmonogram práce personálu hlavného technologického personálu deň čo deň. Pracovný režim riadiacich pracovníkov je 5 dní v týždni od 10:00 do 17:00. Rozvrh upratovania je 5 dní v týždni od 10:00 do 17:00. Tabuľka 3.6 uvádza výpočet finančných investícií pri realizácii projektu na obstaranie súboru zariadení.

Tabuľka 3.6 - Výpočet nákladov na vybavenie autoservisu LLC "Arkon auto"

Náklady na dodávku, inštaláciu a školenie personálu sú 15 % nákladov na vybavenie: 8410 × 15 % = 1261,5 tisíc rubľov.

Celkové náklady na zariadenie budú 8410 + 1261,5 = 9671,5 tisíc rubľov.

3.3 Obchodný prípad pre navrhované aktivity

V tabuľke 3.7 je uvedená prognóza predaja autoservisu Arkonavto LLC na 3 roky prevádzky. Na základe skúseností konkurentov a všeobecných vzorcov reakcií spotrebiteľov na marketingové úsilie je pravdepodobnejšia optimistická verzia prognózy, takže všetky ďalšie výpočty sa budú robiť na jej základe.

Tabuľka 3.7 - Prognóza predaja autoservisu LLC "Arkon auto"

Na základe cien za služby podniku uvedených v prílohe bude priemerný 1 komplex autoservisov 5500 rubľov. Treba si uvedomiť, že ceny za drobný spotrebný materiál budú zahrnuté v cene služby klienta v priemere 20% a drahé náhradné diely si klient zaplatí samostatne.

Urobme prognózu príjmov z implementácie týchto oblastí práce autoservisu LLC Arkon Auto. Prognóza výnosov z predaja je nasledovná (tabuľka 3.8).

Ako je možné vidieť z údajov v tabuľke 3.8, predpokladaný objem predaja služieb na rok 2014 je 6 033 500 rubľov.

V priebehu nasledujúcich dvoch rokov spoločnosť plánuje sústavne zvyšovať objem predaja svojich služieb o 20 % a 51 %. Dosiahnutie takýchto ukazovateľov je celkom realistické, pretože počas tejto doby sa spoločnosť bude môcť presadiť na trhu spotrebiteľských služieb, generovať dopyt organizácií a podnikov a tiež získavať stálych zákazníkov.

Tabuľka 3.8 - Prognóza tržieb z predaja autoservisu LLC "Arkon auto"

Ďalej prejdime k zostaveniu plánu fixných a variabilných nákladov na organizáciu práce autoservisu Arkon. Výpočet bol vykonaný aj na základe priemerných cien niektorých tovarov a služieb v roku 2013 a je uvedený v tabuľke 3.9.

Tabuľka 3.9 - Plán fixných a variabilných nákladov na organizáciu projektu na rok 2014

Celkové náklady na autoservisné služby spoločnosti Arkon Auto LLC v roku 2014 budú teda 5 620,36 tisíc rubľov, vrátane fixných nákladov v nákladovej cene budú 2 110 tisíc rubľov a premenné 3 510,36 tisíc rubľov.

V nasledujúcich dvoch rokoch sa celkové náklady, berúc do úvahy infláciu, zvýšia o 10 - 25% a budú predstavovať 6210 - 7057 tisíc rubľov.

Hlavné technologické vybavenie, berúc do úvahy náklady na uvedenie do prevádzky, v hodnote 9671,5 rubľov. bude prevzatý z OJSC VTB 24

Na základe vopred vypočítaných údajov urobíme prognózu príjmu zisku z predaja na plánované obdobie (tabuľka 3.10).

Tabuľka 3.10 - Plán príjmu z predaja autoservisu LLC Arkon Auto, tisíc rubľov.

Návratnosť tržieb do konca prvého roka bude 5,82 %, v ďalších dvoch rokoch vzrastie na 11,94 % a 19,14 %.

Vypočítajme kritickú ročnú produkciu pomocou nasledujúcej rovnice:

P x Q \u003d FC + VC,

kde Q - kritický objem predaja, jednotky;

P - predajná cena, rub.;

FC - fixné náklady, rub.;

VC - variabilné náklady, rub./j.

Na základe toho kritický objem predaja služieb IP "Bogdanov Motor" počas prvého roka prevádzky vypočítame na základe nasledujúcich údajov:

jednotková cena služieb - 5500 rubľov;

variabilné náklady na jednotku výroby - 3600 rubľov;

fixné náklady - 1693700 rubľov.

Na základe toho bude kritický objem služieb poskytovaných za mesiac (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Kritický objem autoservisov je teda 892,42 jednotiek. Vzhľadom na to, že plánovaný priemerný objem predaja je 1097 jednotiek, kritický objem predaja je 81 % tohto objemu. Preto je miera finančnej bezpečnosti plánovaného projektu (100 % – 81 %) 29 %. To umožňuje spoločnosti znížiť produkciu približne o 30% v prípade nedosiahnutia plánovaného objemu predaja. V budúcnosti sa finančná sila podniku zvýši, keďže sa predpokladá nárast mesačného objemu.

Predpokladá sa, že pre inú triedu investícií je možné zvoliť rôzne hodnoty diskontnej sadzby. Predovšetkým investície súvisiace s udržaním trhového postavenia spoločnosti sa zhodnocujú sadzbou 6%, investície do obnovy investičného majetku - 12%, investície do šetrenia bežných nákladov - 15%, investície do zvýšenia príjmov spoločnosti - 20%, investície do obnovy investičného majetku - 12%, investície do úspory bežných nákladov - 20% rizikové investície - 25 %. Keďže projekt otvorenia autoservisu počíta s investíciami do obnovy investičného majetku, podľa uvedeného odporúčania bol zvolený diskontný faktor 12 %. V inflačných podmienkach by diskontná sadzba mala zohľadňovať percento inflácie.

Upravený diskontný faktor je:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

kde i - miera inflácie; r - diskontná sadzba.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 alebo 20 % ročne.

Čistá súčasná hodnota investície sa vypočíta pomocou upraveného diskontného faktora 20 %.

Doba realizácie projektu je 3 roky.

Výpočet čistej súčasnej hodnoty je uvedený v tabuľke 3.11.

Index ziskovosti projektu:= 18742213,30/9671500= 1,93

Jednoduchá doba návratnosti projektu:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 roka.

Zvýhodnená doba návratnosti projektu:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 roka.

Tabuľka 3.11 - Čistá súčasná hodnota projektu, tisíc rubľov.

Vypočítané údaje nám teda umožňujú dospieť k záveru, že projekt je dosť efektívny a umožní spoločnosti získať neustály dodatočný zisk.

Cenová stratégia bude založená na metóde „nasledovania lídra“ (neutrálna stratégia). Touto stratégiou sa naša spoločnosť zameria na ceny a aktivity konkurentov, ktorí sú na tomto trhu rozvinutejší, majú viac zákazníkov a skúseností s prácou s nimi. Preto na počiatočnej úrovni činnosti v tomto segmente musíme byť ako poprední konkurenti, študovať ich a následne na základe informácií o ich nedostatkoch formovať naše prednosti.

Tabuľka 3.12 - Objem predaja za prvý rok

Budeme tiež musieť vziať do úvahy dopyt, náklady na celkovú cenu nakupovaného tovaru, objem predaja a ďalšie faktory individuálne pre našu spoločnosť, ktoré ovplyvňujú stanovenie cien za tovar.

Do druhého roka sa prostredníctvom marketingových a reklamných aktivít očakáva nárast objemov predaja v porovnaní so začiatkom prvého o 10 %. Do tretieho roku sa očakáva zvýšenie predaja o ďalších 7 %. Počas tretieho roka - o 5%.

Tabuľka 3.13 - Objem predaja za druhý a tretí rok

Reklamná stratégia bude založená na prilákaní potenciálnych kupcov a budovaní imidžu našej predajne autodielov prostredníctvom takých reklamných metód, ktoré pokryjú čo najväčší počet cieľových skupín, ktoré potrebujeme.

Na prilákanie kupujúcich a vytvorenie imidžu našej spoločnosti sa budú používať také spôsoby informovania ako:

Banner umiestnený na billboarde s rozmermi 3×6. Samotný billboard bude umiestnený v blízkosti našej predajne, priamo pri frekventovanom úseku diaľnice. Pokryjeme tak pomerne široký okruh automobilových nadšencov, ktorí budú vedieť, kde sa naša predajňa nachádza.

Úvod

1. Analýza ekonomických aktivít Kontur LLC

1.1 Všeobecné informácie o podniku

1.2 Analýza ukazovateľov finančnej výkonnosti

1.3 Analýza vonkajšieho prostredia

1.4 Analýza vnútorného prostredia

1.5 Analýza konkurencieschopnosti podniku

2. Vypracovanie konkurenčnej stratégie pre Kontur LLC

2.1 Zdôvodnenie výberu konkurenčnej stratégie LLC "Kontur"

2.2 Vypracovanie opatrení na implementáciu stratégie

2.3 Ekonomické vyhodnotenie vypracovanej stratégie rozvoja

LLC "Kontur"

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Aplikácie

Úvod

Závažnosť problému rozvoja konkurenčnej stratégie je spôsobená viacerými dôvodmi.

Rastúca konkurencia a zrýchlený vývoj technológií prinútili organizácie prehodnotiť celý rad problémov pri riadení ich prevádzkových jednotiek.

V trhovej ekonomike sa podnik rozhoduje sám, vypracúva stratégiu svojho rozvoja, hľadá prostriedky potrebné na ich realizáciu, prijíma zamestnancov, nakupuje vybavenie a materiál, rieši mnohé štrukturálne problémy, medzi ktoré patrí zakladanie, fúzia, likvidácia. , divízia, reorganizácia výroby a reštrukturalizácia organizačnej štruktúry riadenia.

Aby sa podnik stal objektom tovarovo-peňažných vzťahov, ktorý je ekonomicky nezávislý a plne zodpovedá za výsledky svojej hospodárskej činnosti, musí si vytvoriť systém riadenia, ktorý zabezpečí jeho vysokú výkonnosť, konkurencieschopnosť a stabilitu na trhu.

Moderné spoločnosti majú zložitú štruktúru determinovanú širokým spektrom činností, územným rozložením divízií a rôznorodosťou obchodných vzťahov s partnermi. Zároveň sa zvyšuje dynamika obchodných procesov spôsobená meniacimi sa potrebami trhu, orientáciou výroby tovarov a služieb na individuálny vkus spotrebiteľa, neustálym technologickým zdokonaľovaním a vysokou konkurenciou. Manažment podnikov tak prechádza od riadenia jednotlivých zdrojov a funkčných celkov k riadeniu podnikových procesov, ktoré prepájajú činnosti všetkých podnikových štruktúr.

Využitie svetových skúseností pri budovaní efektívnych spoločností má veľkú hodnotu pre našu krajinu, ktorá uskutočňuje globálnu ekonomickú reformu a aktívne sa udomácňuje vo svetovom ekonomickom systéme.

Účelom štúdie je vyvinúť konkurenčnú stratégiu pre Konur LLC.

Na dosiahnutie tohto cieľa sa berú do úvahy tieto úlohy:

preskúmať teoretické základy rozvoja konkurenčnej stratégie pre podnik;

vykonať analýzu konkurencieschopnosti Kontur LLC,

ekonomicky podložiť konkurenčnú stratégiu podniku.

Predmetom štúdie je podnik zaoberajúci sa predajom zariadení LLC "Kontur".

Predmetom WRC je strategické riadenie podniku.

Ako hypotéza štúdie bol stanovený predpoklad, že implementácia konkurenčnej stratégie zvýši efektivitu Kontur LLC.

Teoretickým a metodologickým základom práce boli práce takých zahraničných ekonómov ako I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Shendel. ; ako aj práce ruských výskumníkov (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin a mnoho ďalších) vývoj takých svetoznámych poradenských firiem ako Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Konkurenčné stratégie podniku

1 Faktory zapojené do súťaže

Výber konkurenčnej stratégie je spôsobený dvoma hlavnými bodmi. Po prvé, atraktívnosť odvetvia z hľadiska dlhodobej ziskovosti, ako aj faktory, ktoré ju určujú. Nie všetky odvetvia majú rovnakú príležitosť zostať dlhodobo ziskové, takže inherentná ziskovosť odvetvia je tiež významnou zložkou ziskovosti jednotlivých spoločností. Druhým ústredným bodom pri výbere konkurenčnej stratégie sú faktory, ktoré určujú relatívnu konkurenčnú pozíciu firmy v rámci odvetvia. Vo väčšine odvetví môžu byť niektoré spoločnosti oveľa ziskovejšie ako iné, bez ohľadu na to, aký je priemer v odvetví.

Výber konkurenčnej stratégie by sa mal vykonávať len s prihliadnutím na oba body, každý z nich samostatne nestačí. Aj keď firma pôsobí vo veľmi atraktívnom odvetví, jej zisky nemusia byť dostatočne vysoké z dôvodu nesprávneho výberu konkurenčnej pozície. Naopak, ak podnik s výnimočným postavením na trhu podniká v úplne nerentabilnom biznise, všetky snahy o posilnenie tohto postavenia môžu byť bezvýsledné. 7Oba faktory, ktoré určujú výber konkurenčnej stratégie, sú svojou povahou dynamické: atraktívnosť odvetvia a ziskovosť podniku sa môžu časom meniť, neziskové odvetvia a podniky sa stávajú ziskovými a naopak; to isté platí aj pre konkurenčné postavenie firmy - mení sa, odrážajúc pokračujúci boj rivalov. Bez ohľadu na to, aké dlhé je obdobie stability na trhu, neočakávaný konkurenčný krok jedného z účastníkov môže okamžite destabilizovať celý trh.

Prvým základným faktorom ziskovosti spoločnosti je atraktívnosť odvetvia. Konkurenčná stratégia by mala byť vypracovaná na základe komplexného pochopenia pravidiel hospodárskej súťaže, ktoré určujú atraktivitu alebo ziskovosť konkrétneho druhu podnikania. Konečným cieľom konkurenčnej stratégie je osvojiť si tieto pravidlá a tiež – v ideálnom prípade – vedieť ich zmeniť v záujme firmy. V akomkoľvek odvetví, či už ide o národný alebo medzinárodný priemysel, výrobu tovaru alebo sektor služieb 9, pravidlá hospodárskej súťaže sú založené na piatich hnacích konkurenčných silách: vstup nových konkurentov na trh, hrozba zo strany substitútov, vyjednávacia sila kupujúcich, vyjednávacia sila dodávateľov a rivalita medzi konkurentmi pôsobiacimi na trhu (pozri Obrázok 1.1).

Kombinované pôsobenie týchto piatich síl určuje schopnosť spoločnosti zarobiť priemernú návratnosť investovaného kapitálu, ktorá prevyšuje náklady na kapitál. Kombinovaná sila týchto piatich síl sa líši podľa typu odvetvia a môže sa meniť podľa toho, ako sa odvetvie vyvíja. Výsledkom je, že rôzne typy odvetví nie sú z hľadiska potenciálnej ziskovosti ani zďaleka rovnaké. Ak v niektorom odvetví pôsobenie konkurenčných síl zvýhodňuje firmy na trhu (ako je to napr. pri výrobe liekov, nealkoholických nápojov, pri tvorbe databáz), väčšina konkurenčných firiem dosahuje vysoké zisky. Ale v odvetviach, kde je jedna zo síl príliš intenzívna (napríklad taká situácia nastáva pri výrobe gumy, ocele, počítačových hier), len veľmi málo firiem môže očakávať vysoké zisky, napriek maximálnemu úsiliu manažmentu. Ziskovosť odvetvia nijako nezávisí od vzhľadu produktu, od toho, či sa pri jeho výrobe používajú najnovšie technológie – ziskovosť odvetvia je určená výlučne jeho štruktúrou. Niektoré celkom „skromné“ odvetvia, ako je výroba poštových váh alebo obchod s obilím, sú mimoriadne ziskové, zatiaľ čo niektoré „luxusnejšie“, high-tech oblasti, ako napríklad výroba osobných počítačov alebo káblovej televízie, ani zďaleka nie sú ziskový pre mnohých účastníkov.najvýnosnejší.

Ryža. 1.1. Päť konkurenčných síl určujúcich ziskovosť odvetvia

Ziskovosť odvetvia ako celku je daná pôsobením vyššie uvedených piatich síl, keďže ovplyvňujú ceny, náklady a úroveň požadovaných investícií spoločností pôsobiacich v odvetví – všetky tieto prvky sú zároveň súčasťou návratnosti investícií. . Vyjednávacia sila kupujúcich priamo ovplyvňuje, aké ceny môže spoločnosť účtovať za svoje produkty, rovnako ako ohrozenie náhradnými produktmi (substitútmi) ovplyvňuje ceny. Vyjednávacia sila kupujúcich určuje aj veľkosť nákladov a investícií – „mocní“ kupujúci vyžadujú nákladnú údržbu. Náklady na suroviny a iné materiály závisia od vyjednávacej sily dodávateľov. Intenzita konkurencie ovplyvňuje aj ceny, ako aj náklady konkurencie v oblastiach ako výroba, vývoj produktov, reklama a obchod. Neustála hrozba vzniku nových konkurentov obmedzuje rast cien a určuje požadovanú počiatočnú úroveň investícií, čo je nástroj na obmedzenie prílevu nových konkurentov.

Intenzita každej z týchto síl je určená štruktúrou odvetvia alebo základnými ekonomickými a technickými charakteristikami odvetvia. Jeho najdôležitejšie prvky sú znázornené na obr. 1.2. Štruktúra odvetvia je relatívne stabilná, ale v priebehu času sa môže meniť tak, ako sa vyvíja (odvetvie). Zmeny v štruktúre ovplyvňujú absolútnu aj relatívnu intenzitu každej z piatich síl, a teda pozitívne alebo negatívne ovplyvňujú ziskovosť celého odvetvia. Pre vypracovanie stratégie sú najdôležitejšie tie trendy vo vývoji odvetvia, ktoré majú vplyv na štruktúru odvetvia ako celku.

Ak by však vyššie opísané konkurenčné sily a štrukturálne faktory, ktoré ich určujú, boli jednoducho odvodené z vnútorných charakteristík odvetvia, konkurenčná stratégia by potom závisela výlučne od výberu „správneho“ odvetvia, ako aj od schopnosti porozumieť fungovaniu odvetvia. päť hlavných síl, ktoré sú lepšie ako konkurenti. Ale hoci je to najdôležitejšia úloha, pred ktorou stojí každá spoločnosť, a to je podstatou stratégie hospodárskej súťaže v mnohých odvetviach, spoločnosť zvyčajne nie je rukojemníkom štruktúry odvetvia. Uplatňovaním určitých stratégií môže spoločnosť riadiť sily konkurencie.

Ale ak nejaká firma môže zmeniť štruktúru odvetvia, znamená to, že tá istá firma môže zásadne zmeniť ziskovosť odvetvia, k lepšiemu alebo horšiemu. Mnohé firmy, ktoré zvolili úspešnú stratégiu, dokázali takto zmeniť pravidlá súťaže.

Na obr. 1.2 sú podrobne znázornené všetky prvky štruktúry odvetvia, ktoré ovplyvňujú priebeh súťaže. Teória piatich síl vám umožňuje identifikovať vzory v tejto komplexnej formácii a určiť tie faktory, ktoré sú rozhodujúce pre konkurenciu v tomto odvetví. Táto teória tiež umožňuje identifikovať strategické inovácie, ktoré by maximalizovali ziskovosť odvetvia aj samotnej spoločnosti. Teória piatich síl však nepopiera potrebu kreatívneho prístupu k hľadaniu nových spôsobov, ako konkurovať v konkrétnom odvetví. Táto teória smeruje tvorivú energiu manažérov k tým aspektom štruktúry odvetvia, ktoré sú mimoriadne dôležité pre dlhodobú ziskovosť.

Ryža. 1.2. Prvky priemyselnej štruktúry

Často podnik urobí ten či onen krok pri implementácii konkurenčnej stratégie bez toho, aby si uvedomil, aké dôsledky môže mať tento krok z dlhodobého hľadiska pre celú štruktúru odvetvia. Ak bol krok úspešný a firma zaujala priaznivejšiu pozíciu v odvetví, vedenie firmy sa pravdepodobne nebude zaujímať o dôsledky odvetných krokov konkurentov.

Dva hlavné typy konkurenčnej výhody v kombinácii s oblasťou, v ktorej sa spoločnosť snaží tieto výhody dosiahnuť, jej umožňujú vyvinúť tri z najbežnejších konkurenčných stratégií, ktoré možno použiť na dosiahnutie úrovne efektívnosti nad priemerom odvetvia: náklady vedenie, diferenciácia a zameranie. Stratégia zamerania má dva druhy: zameranie na náklady a zameranie na diferenciáciu. Tieto tri stratégie sú znázornené na obr. 1.3.

Ryža. 1.3. Všeobecné stratégie hospodárskej súťaže

Každá zo všeobecných stratégií zahŕňa zásadne odlišné cesty k získaniu konkurenčných výhod, ktoré sa skladajú z kombinácie samotného výberu konkrétneho typu hľadanej výhody, ako aj zo škály strategických cieľov, v rámci ktorých sa tieto výhody plánujú získať. . Stratégie nákladového vodcovstva a diferenciácie sa zvyčajne zameriavajú na získanie konkurenčnej výhody v širokom spektre priemyselných segmentov, zatiaľ čo stratégie zamerania sa zameriavajú na získanie nákladovej výhody alebo diferenciáciu v úzkych priemyselných segmentoch. Špecifické opatrenia potrebné na implementáciu každej stratégie sa budú líšiť v závislosti od typu odvetvia a rôzne budú aj možnosti implementácie konkrétnej všeobecnej stratégie v konkrétnom odvetví. Zvoliť si všeobecnú stratégiu nie je jednoduché a ešte ťažšie ju implementovať do praxe, ale logicky existujú „vybudované“ spôsoby získania konkurenčnej výhody a tieto spôsoby možno vyskúšať v každom odvetví.

Hlavnou vecou, ​​​​ktorú je potrebné pochopiť o najbežnejších stratégiách, je, že každá z týchto stratégií je vo svojej podstate zameraná na získanie určitých konkurenčných výhod a na dosiahnutie týchto výhod si spoločnosť musí vybrať, to znamená rozhodnúť, aký typ konkurenčných výhod potrebuje. a do akej miery bude spoločnosť využívať tieto výhody. Nie je možné byť „všetko pre každého“ - to je strategický recept na priemernú a neefektívnu činnosť; často to znamená, že spoločnosti chýba akákoľvek konkurenčná výhoda.

Stratégia minimalizácie nákladov je najzrejmejšia a najzrozumiteľnejšia. V rámci tejto stratégie si spoločnosť kladie za cieľ etablovať nízkonákladovú výrobu tovarov v priemysle. Takáto spoločnosť má zvyčajne široký rozsah činnosti: spoločnosť obsluhuje niekoľko segmentov odvetvia, pričom podľa možnosti zachytáva príbuzné odvetvia - často je to taký široký rozsah činnosti, ktorý umožňuje spoločnosti dosiahnuť vedúce postavenie v minimalizácii nákladov. Zdroje nákladových výhod môžu byť veľmi rôznorodé a líšia sa podľa typu odvetvia. Môže ísť o zvýšenie efektívnosti vďaka úsporám z rozsahu, proprietárne technológie, špeciálne prístupové práva k zdrojom surovín a mnohé ďalšie faktory, ktoré budú podrobnejšie diskutované v kapitole 3. veľkosť, nízkonákladový dizajn, automatická montáž a globálny rozsah výroby, ktorý financovať výskum a vývoj. Ak spoločnosť poskytuje bezpečnostné služby, nákladová výhoda pochádza z nízkych režijných nákladov, množstva lacnej pracovnej sily a efektívnych školiacich programov, ktoré si vyžaduje vysoká fluktuácia zamestnancov v tomto odvetví. Byť nízkonákladovým výrobcom nie je len o využití krivky učenia. Takíto výrobcovia musia neustále hľadať nové zdroje nákladovej výhody a čo najlepšie z nich vyťažiť.

Logika stratégie vedenia na minimalizáciu nákladov zvyčajne vyžaduje, aby sa spoločnosť stala jediným lídrom, a nie len súčasťou skupiny tých, ktorí o túto pozíciu ašpirujú. Mnohé firmy, ktoré túto skutočnosť odmietli uznať, urobili vážnu strategickú chybu. Keď je viacero kandidátov na pozíciu lídra v minimalizácii nákladov, rivalita medzi nimi sa stáva obzvlášť ostrou - veď každý, aj ten najmenší segment trhu začína byť rozhodujúci. A kým jedna zo spoločností neprevezme vedenie a „nepresvedčí“ zvyšok konkurentov, aby zmenili stratégiu, dôsledky tohto boja o ziskovosť (a z dlhodobého hľadiska aj o štruktúru odvetvia) môžu byť veľmi škodlivé, a to bol prípad niekoľkých petrochemických podnikov. Stratégia nákladového vodcovstva je teda v podstate postavená na prednostnom práve mať určitú výhodu – a tohto práva je firma nútená vzdať sa, pokiaľ v istom momente nemá možnosť radikálne zmeniť svoje postavenie vo vzťahu k nákladom vďaka veľký technologický pokrok.

Treťou všeobecnou konkurenčnou stratégiou je stratégia zamerania. Táto stratégia sa líši od ostatných: je založená na výbere úzkej oblasti hospodárskej súťaže v konkrétnom odvetví. Spoločnosť, ktorá si zvolila stratégiu zamerania, vyberá konkrétny segment alebo skupinu priemyselných segmentov a nasmeruje svoje aktivity tak, aby slúžili výlučne tomuto segmentu alebo segmentom. Optimalizáciou svojej stratégie v súlade s cieľovými segmentmi sa spoločnosť snaží získať určité konkurenčné výhody v týchto segmentoch, aj keď nemusí mať celkové konkurenčné výhody v rámci celého odvetvia.

Stratégia zaostrovania prichádza v dvoch variantoch. Zameranie na náklady je stratégia, v ktorej sa firma pôsobiaca vo svojom cieľovom segmente snaží získať výhodu na úkor nízkych nákladov. Zameraním sa na diferenciáciu sa spoločnosť odlišuje vo svojom cieľovom segmente. Obe možnosti stratégie sú založené na vlastnostiach, ktoré odlišujú vybraný cieľový segment od ostatných segmentov odvetvia. Cieľový segment bude pravdepodobne zahŕňať zákazníkov so špeciálnymi potrebami a výrobné a distribučné systémy, ktoré im najlepšie vyhovujú a na tomto základe sa líšia od priemyselných štandardov. Pri zameraní na náklady podnik využíva rozdiely v ich štruktúre v rôznych odvetviach priemyslu, pri zameraní sa na diferenciáciu podnik ťaží z toho, že v určitých segmentoch trhu existujú špeciálne skupiny odberateľov so špeciálnymi potrebami. Existencia takýchto rozdielov v štruktúre nákladov a spotrebiteľskom dopyte naznačuje, že tieto segmenty sú slabo obsluhované konkurenciou so širokou základňou – takéto spoločnosti obsluhujú tieto špeciálne segmenty na rovnakej úrovni ako všetci ostatní. V tomto prípade spoločnosť, ktorá si zvolila stratégiu zamerania, získava konkurenčné výhody úplným zameraním svojej práce na tento segment. Nezáleží na tom, či ide o úzky segment alebo široký segment: podstatou stratégie zamerania je, aby spoločnosť dostávala príjmy z tých vlastností tohto segmentu, ktoré ju odlišujú od ostatných odvetví priemyslu. Úzka špecializácia sama o sebe nestačí na to, aby firma dosahovala ukazovatele výkonnosti, ktoré budú nad priemerom trhu.

Spoločnosť si zvyčajne musí vybrať konkrétny typ oboch - inak sa ocitne medzi lídrami a zaostávajúcimi. Ak sa spoločnosť snaží súčasne obsluhovať veľké množstvo rôznych segmentov trhu, pričom sa rozhodne zamerať na náklady alebo diferenciáciu, stráca výhody, ktoré by mohla získať optimalizáciou svojej stratégie pre konkrétny cieľový segment (zameranie). Niekedy sa spoločnosti podarí vytvoriť dve úplne nezávislé obchodné jednotky v rámci tej istej spoločnosti a každá z týchto jednotiek implementuje svoju vlastnú stratégiu. Dobrým príkladom je britská hotelová spoločnosť Trusthouse Forte, ktorá vytvorila päť samostatných hotelových reťazcov, z ktorých každý sa zameriava na špecifický segment trhu. Takáto spoločnosť však musí od seba striktne oddeliť jednotky zamerané na implementáciu rôznych stratégií - inak žiadna z týchto jednotiek nedosiahne konkurenčné výhody, ktoré sa očakávajú v dôsledku implementácie stratégie zvolenej spoločnosťou. zvládanie. Prístup ku konkurencii, v ktorom manažment umožňuje prenos firemnej kultúry z jednej obchodnej jednotky do druhej, a tiež nemá jasne definovanú politiku pre každú obchodnú jednotku, podkopáva konkurenčnú stratégiu každej obchodnej jednotky a celej korporácie a vedie k skutočnosť, že spoločnosť spadá do počtu "zaseknutých".

Ak sa firme podarí dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov a zároveň zostať výrobcom diferencovaného produktu, bude za svoje úsilie štedro odmenená: diferenciácia znamená vysokú cenu produktu a vedúce postavenie v oblasti nákladov – nízke náklady.

Výhody sa teda sčítavajú. Príkladom spoločnosti, ktorá dosiahla vedúce postavenie v oblasti nákladov aj stratégie diferenciácie, je Crown Cork & Seal, výrobca kovových kontajnerov. Firma sa špecializuje na výrobu obalov na tekuté produkty - pivo, nealko, aerosóly. Výrobky spoločnosti sú vyrobené z ocele, na rozdiel od iných spoločností, ktoré vyrábajú oceľové aj hliníkové kontajnery. Vo svojich cieľových segmentoch spoločnosť odlišuje svoj produkt prostredníctvom špeciálneho servisu a technologickej podpory, ako aj ponukou kompletného sortimentu oceľových zapečatených plechoviek, kovových uzáverov a zariadení na tesnenie plechoviek. Tento typ diferenciácie by bolo ťažšie dosiahnuť v iných odvetviach priemyslu, kde majú zákazníci odlišné potreby. Crown zároveň sústreďuje svoju produkciu len na typy kontajnerov, ktoré požadujú zákazníci vo svojich cieľových sektoroch a aktívne investuje do najmodernejšej technológie dvojdielneho balenia plechoviek. Výsledkom je, že Crown s najväčšou pravdepodobnosťou tiež získal štatút lacného výrobcu vo svojich segmentoch trhu.

Firma môže súčasne implementovať stratégiu diferenciácie a dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov, ak sú splnené nasledujúce tri podmienky: Konkurenti spoločnosti uviazli. Keď sa konkurenti spoločnosti zaseknú, nič z toho, čo urobia, nemôže dostať spoločnosť do pozície, v ktorej sú nákladové vodcovstvo a diferenciácia nezlučiteľné. Presne to sa stalo s Crown Cork. Najvážnejší konkurenti spoločnosti neinvestovali do lacnej technológie oceľových kontajnerov, takže spoločnosť mohla dosiahnuť úspory nákladov bez toho, aby obetovala diferenciáciu produktov. Ak by však konkurenti spoločnosti prijali stratégiu vedenia nákladov, Crownov pokus stať sa lacným výrobcom diferencovaného produktu by bol odsúdený na zánik: spoločnosť by uviazla. V tomto prípade by totiž konkurenti Crown už využili všetky príležitosti na zníženie nákladov bez obetovania diferenciácie.

Situácia, keď konkurenti „skĺznu“ a samotná spoločnosť vďaka tomu dosiahne výhody v nákladoch aj diferenciácii, je však často dočasná. Nakoniec jeden z konkurentov začne realizovať jednu zo všeobecných stratégií konkurencie a tiež sa mu dokonale podarí nájsť rovnováhu medzi nákladmi a diferenciáciou. To znamená, že firma si stále musí zvoliť určitý typ konkurenčnej výhody, na ktorú sa zameriava a ktorú sa bude snažiť dlhodobo udržať. Nebezpeční sú aj slabí konkurenti: za týchto podmienok sa spoločnosť snaží dosiahnuť diferenciáciu aj minimalizáciu nákladov, pričom sa snaží spojiť tieto dve línie stratégie, ale v dôsledku toho bude takáto spoločnosť odhalená, ak na trh vstúpi nový silný konkurent.

Úroveň nákladov je ovplyvnená podielom na trhu a odvetvovými vzťahmi. Vedúce postavenie v minimalizácii nákladov a diferenciácii je možné dosiahnuť, ak úroveň nákladov určuje veľkosť trhu a vo väčšej miere ako dizajn produktu, vyrobiteľnosť, úroveň služieb a iné faktory. Ak spoločnosť získa výhody tým, že má významný podiel na trhu, nákladové výhody umožnia spoločnosti nestratiť svoju vedúcu pozíciu v nákladoch, aj keď spoločnosti vzniknú dodatočné náklady v iných oblastiach.

Každá z troch stratégií je spojená s rizikami určitého druhu – tieto riziká sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 Riziká spojené s každou zo všeobecných konkurenčných stratégií

Dôsledná implementácia ktorejkoľvek zo všeobecných konkurenčných stratégií vyžaduje, aby firma vytvorila určité bariéry, ktoré konkurentom sťažujú napodobňovanie stratégie. Keďže je sotva možné vytvárať absolútne neprekonateľné bariéry tohto druhu, musí sa podnik stať „pohyblivým cieľom“ konkurentov, neustále sa snažiť posúvať na stále výhodnejšie pozície a investovať do opatrení, ktoré k tomu prispievajú. Potenciálna hrozba pre podnik prichádza aj od konkurentov, ktorí implementujú stratégiu odlišnú od stratégie tejto firmy.

Tabuľka 1 ukazuje, ktoré metódy by sa mali použiť na útok na konkurentov, ktorí si zvolili určitú stratégiu. Napríklad, ak si firma zvolí iba diferenciáciu, môže sa jej úspešne postaviť iná firma, ktorá prudko zníži ceny a úroveň diferenciácie produktov, čo v konečnom dôsledku povedie k posunu záujmov kupujúcich do iných dimenzií diferenciácie; Ďalším spôsobom, ako zaútočiť na spoločnosť, ktorá si zvolila diferenciáciu, je zameranie sa.

V niektorých odvetviach je samotná štruktúra odvetvia alebo dispozície konkurentov také, že použitie niektorej zo všeobecných stratégií na získanie konkurenčnej výhody je jednoducho vylúčené. Napríklad spoločnosť nemôže dosiahnuť skutočnú, významnú nákladovú výhodu, pretože množstvo konkurentov je v podobnej pozícii, pokiaľ ide o úspory z rozsahu v prístupe k surovinám a iným zdrojom znižujúcim náklady. Podobne odvetvie, ktoré má len niekoľko segmentov alebo rozdiely medzi segmentmi nie sú jasne definované (napríklad výroba polyetylénu s nízkou hustotou), nie je úrodnou pôdou na implementáciu stratégie zamerania. To znamená, že možnosti využitia každej stratégie sú rôzne v závislosti od typu odvetvia. V mnohých odvetviach však môžu všetky tri spoločné konkurenčné stratégie výhodne koexistovať, ale len vtedy, ak si rôzne spoločnosti zvolia rôzne stratégie alebo rôzne základne pre diferenciáciu a zameranie. Odvetvia, ktoré sú obzvlášť ziskové, sú tie, v ktorých je niekoľko silných spoločností na ceste k diferenciácii, ale kde je stratégia každej spoločnosti založená na rôznych zdrojoch tvorby hodnoty. Táto situácia zvyčajne zlepšuje štruktúru odvetvia a vedie k stabilnému rozmiestneniu konkurentov v ňom. Ak si však zrazu dve alebo viaceré spoločnosti zvolia rovnaký typ celkovej stratégie alebo rovnaký základ pre diferenciáciu a zameranie, výsledkom je zdĺhavá a nevýhodná vojna pre obe strany. Najhorším scenárom vývoja situácie je boj viacerých firiem naraz o prvenstvo v nákladoch. Výber stratégie teda závisí aj od toho, aké stratégie si zvolia konkurenti, ako aj od toho, koľko bude firmu stáť zmena pozície v odvetví.

Koncept najvšeobecnejších stratégií vychádza z predpokladu, že existujú určité spôsoby získania konkurenčnej výhody a tieto spôsoby sú determinované štruktúrou odvetvia. Ak by všetky firmy v odvetví stavali svoje aktivity na princípoch konkurenčnej stratégie, každý by si vybral iné zdroje konkurenčnej výhody. Samozrejme, nie každý by bol v tomto úspešný, ale v každom prípade, tri všeobecné stratégie sú tri rôzne cesty k čo najefektívnejšiemu fungovaniu firmy. Niektoré zo skorších teórií strategického plánovania boli príliš úzke: spravidla boli založené len na jednom spôsobe získania konkurenčnej výhody – na minimalizácii nákladov. Takéto teórie nedokážu vysvetliť úspech mnohých firiem – v skutočnosti ich praktická aplikácia vedie všetky firmy v odvetví k tomu, aby hľadali rovnaký typ konkurenčnej výhody a snažili sa tieto výhody dosiahnuť rovnakým spôsobom. Netreba dodávať, že výsledky tohto procesu sú celkom predvídateľné a deštruktívne.

1.2 Hodnotový reťazec a konkurenčná výhoda

Povahu konkurenčnej výhody nemožno pochopiť jednoducho pohľadom na firmu ako celok. Konkurenčná výhoda vzniká ako výsledok realizácie mnohých individuálnych činností, ktoré sú súčasťou vývoja, výroby, marketingu, dodávky a servisu každého produktu spoločnosti. Každá z týchto činností môže pomôcť vytvoriť konkurenčnú nákladovú pozíciu firmy a poskytnúť základ pre diferenciáciu. Spoločnosť môže mať napríklad niekoľko rôznych zdrojov výhod pri minimalizácii nákladov: nízkonákladový distribučný systém, vysoko efektívne montážne procesy alebo maximálne využitie predajnej sily. Diferenciácia môže byť tiež výsledkom rovnako rôznych faktorov, medzi ktoré patrí napríklad nákup kvalitných surovín, flexibilný systém spracovania objednávok alebo špičkový dizajn produktov.

Na analýzu povahy konkurenčnej výhody je potrebné preskúmať všetky činnosti vykonávané spoločnosťou a pochopiť ich interakciu.

Aplikovaním konceptu hodnotového reťazca je možné identifikovať strategicky dôležité aktivity v činnosti firmy a tak pochopiť obraz nákladov a identifikovať potenciálne zdroje diferenciácie. Konkurenčnú výhodu získava spoločnosť, ktorá vykonáva strategicky dôležité činnosti s nižšími nákladmi alebo efektívnejšie ako konkurencia.

Hodnotový reťazec každej spoločnosti sa skladá z veľkého množstva rôznych činností, ktoré sa nazývajú hodnotový systém. Každý z dodávateľov spoločnosti má tiež hodnotový reťazec (hodnotový vstup), kde sa vyrábajú a dodávajú produkty, ktoré spoločnosť nakupuje pre svoj hodnotový reťazec.

Dodávatelia neposkytujú len potrebné produkty; majú veľmi priamy vplyv na prácu firmy a to mnohými spôsobmi. Okrem toho mnohé produkty na ceste k spotrebiteľovi prechádzajú celým hodnotovým reťazcom zodpovedajúcim distribučným kanálom (hodnota vytvorená kanálom). Distribučné kanály zabezpečujú doplnkové činnosti, ktoré priamo súvisia s kupujúcim, ale ovplyvňujú aj činnosť firmy. Produkt spoločnosti sa nakoniec stáva súčasťou hodnotového reťazca vytvoreného pre spotrebiteľa.

Práve od samotnej spoločnosti a úlohy jej produktov v hodnotovom reťazci pre spotrebiteľa závisí možnosť vytvorenia pevného základu na odlíšenie produktov spoločnosti. Na dosiahnutie a udržanie konkurenčných výhod je potrebné dobre chápať štruktúru hodnotového reťazca spoločnosti a postavenie spoločnosti v celkovom hodnotovom systéme.

Aj keď spoločnosti pôsobia v rovnakom odvetví, ich hodnotové reťazce sa stále líšia. Tieto rozdiely sú dané históriou každej spoločnosti, jej stratégiou, ako aj úspešnosťou jej implementácie. Významným rozdielom medzi spoločnosťami, ako aj ich hodnotovými reťazcami, je rozsah konkurencie, ktorý tiež predstavuje potenciálny zdroj konkurenčnej výhody. Ak spoločnosť slúži jednému konkrétnemu segmentu odvetvia, môže prispôsobiť svoj hodnotový reťazec tomuto segmentu, čo vedie k úspore nákladov alebo diferenciácii v obsluhovaní tohto segmentu v porovnaní s konkurenciou. Rozšírenie alebo zmenšenie geografie trhov, na ktorých spoločnosť pôsobí, môže tiež ovplyvniť konkurenčné výhody; to platí aj pre stupeň integrácie v určitých činnostiach. Napokon, konkurencia v súvisiacich odvetviach, kde sú hodnotové reťazce určitým spôsobom koordinované, môže viesť ku konkurenčnej výhode prostredníctvom prepojení. Spoločnosť môže využiť výhody rozsahu sama o sebe ALEBO vytvorením koalície s inými firmami na tento účel. Každú spoločnosť možno považovať za súbor rôznych činností, ktoré vyvíjajú, vyrábajú, uvádzajú na trh, dodávajú a poskytujú služby ich produktom. Všetky tieto činnosti sú spojené do hodnotového reťazca, ktorý je schematicky znázornený na obr. 1.4. Hodnotový reťazec spoločnosti a spôsob, akým spoločnosť vykonáva určité činnosti, je spolu hodnotovým reťazcom a konkurenčnou výhodou, odrazom jej histórie, stratégie, prístupu k realizácii stratégie a obchodných aktivít vnútorných divízií.

Podporné činnostiVýroba a infraštruktúra spoločnostiĽudské zdrojeTechnológiaMateriál a technická podporaZabezpečenie dodávok surovín a pod.Vykonávanie prácObchodný marketingPopredajný servisZiskPrimárne činnosti Ryža. 1.4. Hodnotový reťazec

Hodnotový reťazec vám umožňuje vidieť, z čoho sa skladá hodnota; pozostáva z hodnototvorných činností a ziskov alebo marží. Typy činností, ktoré priamo vytvárajú hodnotu, sa líšia z fyzického a technologického hľadiska, operácií vykonávaných firmou. Sú to stavebné kamene, pomocou ktorých firma vytvára produkty, ktoré majú hodnotu pre zákazníkov. Marža (marža), z ktorej sa odvíja zisk, je rozdiel medzi celkovými nákladmi, cenou produktu a sumárnymi nákladmi na vykonávanie operácií tvoriacich hodnotu. Značku (a tým aj zisk) možno merať rôznymi spôsobmi. Hodnotové reťazce dodávateľov a distribučných kanálov spoločnosti majú tiež prirážku, ale aby sme pochopili zdroje nákladovej konkurencieschopnosti spoločnosti, je dôležité vylúčiť tieto typy ziskov z úvahy, pretože zisky dodávateľov a distribučných kanálov sú súčasťou. z celkových nákladov uhradených kupujúcim.

Každá hodnototvorná činnosť zahŕňa získané zdroje, ľudské zdroje (pracovné a manažérske) a nejakú formu technológie, pomocou ktorej sa činnosť vykonáva. Každá aktivita vytvárania hodnoty tiež využíva a generuje informácie, ako sú informácie o zákazníkoch (databáza objednávok), výkonnostné parametre (testovanie) a štatistika chybných produktov. Rôzne hodnototvorné činnosti môžu vytvárať aj finančné aktíva, ako sú zásoby alebo pohľadávky. Aby bolo možné identifikovať potenciálne zdroje konkurenčnej výhody, je potrebné najskôr opísať štruktúru hodnotového reťazca spoločnosti, ktorá si konkuruje v odvetví. Reťazcom je potrebné začať všeobecne, zvýraznením jednotlivých typov činností vytvárania hodnôt v práci firmy. Každá zo všeobecných kategórií

2. Analýza ekonomických aktivít Kontur LLC

2.1 Všeobecné informácie o podniku

Spoločnosť s ručením obmedzeným „Kontur“ bola založená v roku 2006.

Sídlo podniku: 236023, Kaliningrad, Sovetsky pr-t, 188 B.

Spoločnosť "Kontur" je jednou zo skupiny podnikov pôsobiacich pod obchodnou značkou "KONTURTERM"

Kópia potvrdenia o prijatí do práce je uvedená v prílohe 1. Kópia zoznamu prác - v prílohe 2.

Hlavnou špecializáciou je komplexná dodávka a montáž zariadení a materiálov pre kotolne, priemyselné a domové vykurovacie systémy, zásobovanie vodou a úpravu vody.

Cena za služby je uvedená v prílohe 3.

Činnosť spoločnosti pokrýva celý rozsah technologických procesov spojených s projektovaním, prípravou, inštaláciou a údržbou zariadení a materiálov pre kotly, vykurovacie systémy, zásobovanie vodou a úpravu vody.

Udržateľná a dlhodobá spolupráca s renomovanými výrobcami ako Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias a ďalšími umožňuje Konturu ponúkať zákazníkom najmodernejšie zariadenia a najnovšie technológie.

Služby spoločnosti:

kontrola objektu;

vypracovanie konštrukčného riešenia zariadenia;

poskytovanie odhadov dizajnu;

dodávka do zariadenia a inštalácia zariadenia;

uvedenie do prevádzky;

záručná a servisná údržba zariadení a systémov.

Základné princípy činnosti:

Použitie moderných technológií

Spoločnosť Kontur dodáva moderné zariadenia a materiály od popredných európskych výrobcov so snahou prezentovať najnovší vývoj v oblasti kotlových zariadení, vykurovacích technológií, zásobovania vodou a úpravy vody.

Zodpovednosť za kvalitu a spoľahlivosť

Organizácia dodáva zariadenia a materiály od výrobcov, ktorých produkty majú na svetovom trhu dokonalú povesť. Na všetky zariadenia sa vzťahuje záruka a servisná údržba. Okrem toho môžu klienti Kontur LLC vždy rýchlo poradiť od špecialistov. Bezpodmienečným pravidlom je poskytnúť dodávanému zariadeniu všetok spotrebný materiál a garantovaný servis.

Vždy na sklade

Charakteristickým znakom našej spoločnosti je stála dostupnosť tovaru v sortimente (viac ako 12 000 položiek).

Komplexný prístup

Spoločnosť vykonáva celý rad prác v oblasti návrhu, montáže, dodávky, inštalácie a servisu.

Spolupráca a partnerstvo

Spoločnosť spolupracuje s poprednými projekčnými organizáciami, architektonickými štúdiami, stavebnými a montážnymi firmami. Všetci naši partneri, vrátane maloobchodných zákazníkov, majú vernostnú kartu.

Spoločnosť Kontur je jedným z lídrov na kaliningradskom trhu medzi podnikmi zaoberajúcimi sa vytváraním tepla a pohodlia. Komfort v priestoroch akejkoľvek zložitosti je výsledkom dlhoročnej práce zamestnancov spoločnosti. Široká škála pomocných zariadení a nástrojov vám umožňuje ušetriť čas a peniaze na inštaláciu.

LLC "KonturStroy" - divízia spoločnosti, ktorá poskytuje inštalačné a údržbárske služby, je členom Neziskového partnerstva "Samoregulačná organizácia" Stavebná únia Kaliningradskej oblasti ".

Spoločnosť Konturterm v Kaliningrade a regióne postavila kotolne, inštalovala systémy vykurovania a zásobovania vodou v obytných, administratívnych a priemyselných budovách, ako je Správa námorného prístavu, kiná Rossiya a Zarya, Maksik, Lazurit, továrne na nábytok Mandrev, sanatórium Yantarny Bereg, hotely "Kaliningrad", "Moskva", kombinácia "Potravinové produkty", nové bytové domy na uliciach Litovský Val, Ostrovský a mnoho ďalších objektov.

Organizačná štruktúra spoločnosti je uvedená v prílohe 4.

Štruktúra spoločnosti zahŕňa nasledujúce služby a oddelenia:

finančný manažment (oddelenie účtovníctva, auditu a informatizácie),

marketingové riaditeľstvo (oddelenie marketingu produktov a oddelenie marketingu propagácie),

oddelenie logistiky (oddelenie zásobovania, oddelenie skladovej logistiky),

generálne riaditeľstvo (odbor dopravy, administratívno-ekonomický odbor),

servisné riaditeľstvo (servisné stredisko, výrobno-technické oddelenie, miesto montáže),

technické riaditeľstvo,

obchodné vedenie (maloobchodné oddelenie, obchodné oddelenie, objednávkový pult),

sekretariát.

Organizačnú štruktúru Kontur LLC možno charakterizovať ako kombinovanú. Vo všeobecnosti je postavená na lineárno-funkčnom princípe, avšak množstvo oddelení funguje ako divízne štruktúry, napríklad technické oddelenie má tri divízne štruktúry na produktovej báze:

oddelenie vykurovania,

oddelenie vykurovania a klimatizácie

oddelenie zásobovania vodou a filtrácie.

V spoločnosti Kontur LLC existujú 2 formy odmeňovania:

1. časové bonusové mzdy;
2. Kusový mzdový systém.

Pri mzdách s časovými bonusmi môžu byť bonusy nahromadené spolu so mzdou. Odmeny sú zároveň stanovené ako v pevných sumách, tak aj v percentách z platu. Mzdy za časové príplatky sa vypočítavajú rovnako ako pri jednoduchých časových mzdách. Suma prémie sa pripočítava k mzde zamestnanca a vypláca sa spolu s ňou.

V systémovom odmeňovaní je zamestnanec odmeňovaný za množstvo výrobkov (práce, služby), ktoré vyrobil.

Činnosť podniku posudzovať v kontexte jednotlivých oblastí (pozri tabuľku 1).

Tabuľka 1 Objem služieb poskytnutých spoločnosťou Kontur LLC podľa pokynov za obdobie rokov 2009 až 2011 (v %)

Druh činnosti 2009 2010 2011 Predaj plynových zariadení a kotolní 403038 Montáž plynových zariadení a kotolní 304045 Poskytovanie služieb obyvateľstvu pri opravách plynových zariadení a kotolní 201513 Predaj a montáž zariadení na úpravu vody 5102 Prenájom náradia 552

Znázornime si graficky štruktúru činností podniku (pozri obr. 2.1).

Ryža. 2.1. Druhy činností LLC "Kontur"

Ako je zrejmé z obrázku, hlavnou činnosťou spoločnosti je predaj a montáž plynových a kotolníckych zariadení. Požičovňa nástrojov a predaj zariadení na úpravu vody zohrávajú v objeme predaja spoločnosti oveľa menšiu úlohu.

Podrobnejšia analýza finančnej výkonnosti podniku je uvedená v ďalšej časti.

Kontur LLC je tak dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť v oblasti predaja a údržby kotlov, zariadení na úpravu plynu a vody. Spoločnosť má dobré meno ako dodávateľ zariadení a ako zamestnávateľ.

2.2 Analýza ukazovateľov finančnej výkonnosti

Poďme analyzovať hlavné ukazovatele výkonnosti podniku (pozri tabuľku 2).

Z tabuľky 2 môžeme vyvodiť záver:

V roku 2009 došlo k zhoršeniu výkonnosti (zisk), no v roku 2010 sa situácia vyrovnala.

Tabuľka 2 Technické a ekonomické ukazovatele činnosti Kontur LLC

Ukazovateľ 2009.2010.2011 Outplane 2010-2009 Outplane 2011-2010 ABS. Rast, % absorpcie rastu, % príjmy bez DPH, tisíc rubľov. 345444379840358325410925607 SUBS. 596532469-6389-6388 Rentabilita vlastného kapitálu, %5671841412613119 Rentabilita tržieb, % 10.90.510.1-10.4-9.6-

V roku 2010 aj 2011 tržby rástli. V roku 2011 rástla nákladová cena pomalším tempom ako výnosy – ide o priaznivý trend.

V roku 2010 spoločnosť hospodárila so stratou.

Náklady na stály výrobný majetok a počet zamestnancov v sledovanom období systematicky rastú.

Produktivita práce neustále klesá, čo naznačuje pokles efektívnosti využívania personálu.

Návratnosť vlastného kapitálu sa v rokoch 2010 aj 2011 zvyšuje, čo naznačuje zvýšenie efektívnosti využívania zariadení.

Dynamika hlavných ukazovateľov výkonnosti je znázornená na obrázku 2.2.

Zhodnoťme dynamiku rôznych ukazovateľov ziskovosti (pozri tabuľku 3).

Analýza dynamiky ziskovosti ukázala, že v roku 2011 všetky ukazovatele rastú a v roku 2010 je vo väčšine ukazovateľov pokles v dôsledku poklesu zisku.

Ryža. 2.2. Dynamika ukazovateľov výkonnosti Kontur LLC

Tabuľka 3 Dynamika ukazovateľov ziskovosti Kontur LLC

č. Názov ukazovateľa Spôsob výpočtu 2009 2010 október 2011 október 20111 Rentabilita tržieb Zisk z predaja / Tržby z predaja * 10010,90,5-10,410,19,62 Rentabilita celkového kapitálu podniku 2-5,50,63,83 Rentabilita vlastného kapitálu tisíc rubľov 780,5460,5-320181,5-279

Analýza ukázala, že hodnota celého majetku podniku v sledovanom období rastie a výška vlastného kapitálu klesá. Najnovší trend je spôsobený poklesom ziskov. Graficky je dynamika ukazovateľov znázornená na obrázku 2.3.

Ryža. 2.3. Dynamika ukazovateľov ziskovosti Kontur LLC

Posúdime schopnosť organizácie splácať svoje záväzky včas a úplne, to znamená, že analyzujeme likviditu a solventnosť. Za týmto účelom rozdelíme aktíva Kontur LLC podľa stupňa likvidity (pozri tabuľku 4).

Tabuľka 4 Analýza likvidity súvahy Kontur LLC na konci obdobia (v tisícoch rubľov)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства ( P3) 800 Vlastné zdroje (P4) (riadok 490) 804117246Spolu: 194962322422836

Podľa tabuľky 4 vykonajte hodnotenie likvidity (pozri tabuľku 5).

Na základe výsledkov analýzy možno konštatovať, že takmer vo všetkých obdobiach je súvaha podniku podmienečne likvidná, nerovnosti 1 a 4 nie sú splnené.

Tabuľka 5 Odhad likvidity súvahy Kontur LLC

Norma 2009 2010 2011 A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4? П4А4< П4А4 >P4A4 > P4

Tabuľka 6 Dynamika ukazovateľov likvidity a solventnosti Kontur LLC

č. Názov ukazovateľa Norma metódy výpočtu 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 Ukazovateľ bežnej likvidity (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2)? 21,020,98-0,040,98-2 Ukazovateľ kritickej likvidity (A1 + A2) / (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Ukazovateľ absolútnej likvidity A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Ukazovateľ solventnosti za rok (A1+0,5A3+0. +0,5P2+0,3P3)?10,350,360,010,36-5Podiel pracovného kapitálu na aktívach organizácieL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50,980,98-0 ,97 -0,01

Podľa tabuľky 6 môžeme konštatovať, že Kontur LLC nie je podľa väčšiny ukazovateľov likvidný. Normu zodpovedá iba ukazovateľ podielu pracovného kapitálu na aktívach organizácie. V roku 2011 sa situácia vo väčšine ukazovateľov len zhoršuje.

Na posúdenie miery nezávislosti podniku od vypožičaných zdrojov financovania analyzujeme finančnú stabilitu (pozri tabuľku 7).

Tabuľka 7 Dynamika ukazovateľov finančnej stability Kontur LLC

č. Názov indikátora Norma výpočtu20092010Otk-ya2011Otk-ya1 Koeficient kapitalizácie (riadok 590+riadok 690) /(riadok 490)? 1 523,2197,7174,591,8-105,92 Koeficient zabezpečenia s vlastnými zdrojmi financovania (str. 490-str. 190) / (str. 290)?finančná nezávislosť (riadok 490) / (riadok 700) 0,4-060,050,050,0. 010,0054 Pomer financovania (riadok 490) / (riadok 590 + riadok 690)? 0,70,040,005-0,0350 ,010,0055 Pomer finančnej stability (riadok 590+riadok 690) /(riadok 700)?0,590,950.0,590,950.

Tabuľka 7 ukazuje, že takmer všetky ukazovatele vykazujú negatívny trend a do roku 2010 ukazovatele nedosahujú štandardy. Výnimkou je ukazovateľ finančnej stability, ktorý dosiahol štandard. To znamená, že prakticky všetky aktíva sú financované z udržateľných zdrojov.

Vo všeobecnosti vypočítané ukazovatele a vykonaná analýza naznačujú nestabilnú finančnú situáciu Kontur LLC.

2.3 Analýza vonkajšieho prostredia

Trh kotlov a plynových zariadení priamo závisí od vývoja stavebného trhu. Preto si v prvom rade všimneme hlavné trendy v tomto odvetví. Pozrime sa na stavebný trh v Kaliningradskej oblasti a analyzujme priaznivé a nepriaznivé faktory makroprostredia pre aktivity Kontur LLC v regióne.

Pri analýze trendov v stavebnom priemysle Kaliningradskej oblasti je možné poznamenať nasledovné. Jednou z najdôležitejších súčastí tohto odvetvia je zdieľaná výstavba. Na kaliningradskom akciovom stavebnom trhu dnes pôsobí asi 50 stavebných spoločností. Zároveň sa ich počet za posledné dva roky znížil o 15 percent – ​​predovšetkým zlúčením niektorých z nich do holdingov. Oficiálne štatistiky však ukazujú trochu iné ukazovatele. „Faktom je, že každá spoločnosť má dcérske spoločnosti s vlastnými názvami, takže je nakreslený väčší obraz v podobe 150 – 170 organizácií, vrátane nielen Kaliningradu, ale aj Moskvy (Rosstroy) a Petrohradu (Sattle Estate) .

V poslednej dobe sa na stavebnom trhu objavili firmy, ktoré zmenili svojich zakladateľov na Moskovčanov, pričom si zachovali svoje zabehnuté meno. Ten je spôsobený špecifikami regionálneho trhu: v Kaliningrade sa snažia kupovať metre štvorcové len od developerov s nepoškvrnenou povesťou.

Na rozdiel od iných regiónov Ruska je dnes v Kaliningrade dopyt po majetkovej účasti veľmi špecifický. V Rusku sme na treťom mieste, pokiaľ ide o náklady na meter štvorcový, a ak v iných regiónoch potenciálny záujemca najprv vyberie požadovaný počet izieb, potom v Kaliningrade sa v prvom rade pozerá na cenu. Prestíž územia, kvalita bývania a materiály, z ktorých je postavené, ich nezaujíma.

Analýza dynamiky stavebníctva v ekonomike regiónu je uvedená v tabuľke 8.

V roku 2011 objem prác v Kaliningradskej oblasti podľa typu činnosti „Stavebníctvo“ dosiahol 33,5 miliardy rubľov. a v porovnateľných cenách vzrástli o 11,5 %.

Vo všeobecnosti za obdobie 2007-2011 objem prác vykonaných podľa druhu činnosti „Stavebníctvo“ v roku 2011 predstavoval 129,1 miliardy rubľov.

Tabuľka 8 Analýza dynamiky stavebníctva v ekonomike Kaliningradskej oblasti

UkazoESTIMATEGROWTH SADE, %110.3111.3153.0121.680.086.086.086.086.086.086.086.086.0 žiadne dáta

Dynamika hlavných ukazovateľov rozvoja stavebníctva v Kaliningradskej oblasti je uvedená v tabuľke 9.

Tabuľka 9 Kľúčové ukazovatele výkonnosti stavebníctva

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного miesto určenia: 5 obytných budov, tisíc štvorcových. m celkovej plochy753,3800,6607,8524,65456 vrátane: individuálnych developerov268,8247,3209,3121,4118,5

V roku 2011 bola dokončená výstavba viacerých bytových a komunálnych zariadení, prebiehali práce na výstavbe Baltskej JE a realizujú sa veľké cestné stavby.

Na určenie konkurenčnej pozície podniku na trhu je potrebné analyzovať situáciu v odvetví zásobovania plynom ako celku, pretože predaj plynových zariadení zaberá veľký objem v predaji podniku.

Skúsme odhadnúť rozsah podsektora distribúcie plynu (GDS). Dĺžka plynárenských distribučných sietí vysokého, stredného a nízkeho tlaku v mestách a na vidieku je 393 tisíc km, z toho 263 tisíc km sú podzemné plynovody.

V GDS sa nachádza 61 plynárenských distribučných staníc (GDS), viac ako 75-tisíc plynárenských a skriňových kontrolných miest, 405 čerpacích staníc plynu (GFS) a bodov (GNP) s celkovou kapacitou 2,3 ​​milióna ton skvapalneného plynu ročne.

Plynofikačná sústava zabezpečuje plyn pre 35,8 milióna bytov (vrátane zemného plynu - 22,3 milióna), z toho 11,2 milióna vo vidieckych oblastiach (vrátane zemného plynu 3,7 milióna), viac ako 14 tisíc priemyselných podnikov (vrátane asi 3 tisíc vo vidieckych oblastiach) , asi 100 tisíc domácich podnikov (vrátane viac ako 37 tisíc na dedinách), asi 4 tisíc poľnohospodárskych zariadení a asi 33 tisíc kotolní (vrátane viac ako 11 tisíc vo vidieckych oblastiach).

Celkový počet plynárenských distribučných spoločností v Rusku je viac ako 500 jednotiek. Tu je potrebné sa dotknúť samotného pojmu organizácia distribúcie plynu. V tejto správe pod GDO rozumieme organizácie, ktoré sa profesionálne zaoberajú distribúciou plynu, konkrétne prepravou plynu, prevádzkovaním distribučných sietí plynu a dodávaním plynu spotrebiteľom. Organizácia, ktorá má vo svojej súvahe siete na distribúciu plynu a je zaradená do registra prirodzených monopolov Federálnej energetickej komisie Ruska, sa bude nazývať subjektom prirodzeného monopolu.

Väčšina subjektov Ruskej federácie (vrátane Kaliningradskej oblasti) používa zemný aj skvapalnený plyn. Objem spotreby zemného plynu obyvateľstvom je 8-12 % z ročnej dodávky plynu všetkým spotrebiteľom.

Spotreba plynu v Rusku od októbra 2011 do septembra 2012 vrátane klesla o 36 miliárd metrov kubických - o 9 % v porovnaní s rovnakým obdobím rokov 2010-2011. Navyše za posledných 10 rokov spotreba plynu prekročila tempo rastu jeho produkcie o 3 – 5,5 % ročne. .

V tomto smere je príznačné, že potenciálny objem úspor plynu vďaka energeticky úsporným technológiám – 100 miliárd kubických metrov ročne – predstavuje približne 80 % objemu priemerných ročných dodávok stredoázijského plynu do Ruska.

Čo sa týka trendov v samotnej produkcii plynu, tá stagnuje: jej úroveň sa v posledných rokoch drží najmä v „klesajúcom“ režime, hoci závislosť odvetvia na exporte plynu rastie.

Vzhľadom na plynárenský priemysel Kaliningradskej oblasti možno zaznamenať nasledujúce trendy. V súčasnosti je z 22 obcí Kaliningradskej oblasti plynofikovaných 15. Výstavba plynovodných sietí prebieha v rámci Federálneho cieľového programu (FTP), Programu Gazpromu a Regionálneho investičného programu.

Dodávka zemného plynu na územie Kaliningradskej oblasti. realizované cez hlavný plynovod Minsk – Vilnius – Kaunas – Kaliningrad.

- začatie prác v rámci FTP na rozšírení existujúcich kapacít plynovodu Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad na zabezpečenie dodávok plynu v objeme 2,5 mld. 3/ rok z dôvodu, že v súčasnosti kapacita uvedeného plynovodu nedokáže pokryť perspektívne objemy spotreby plynu v regióne.

Zemný plyn sa do Kaliningradskej oblasti dodáva cez hlavný plynovod Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad. V rámci programu Federal Target Program v roku 2010 bola dokončená rekonštrukcia plynovodu s cieľom rozšírenia existujúcich kapacít a zabezpečenia dodávok plynu v objeme 2,5 miliardy metrov kubických. m.

Objemy spotreby zemného plynu v rokoch 2007-2011 sú uvedené v tabuľke 10.

Tabuľka 10 Objemy spotreby zemného plynu v Kaliningradskej oblasti za roky 2007-2011 (miliardy kubických metrov)

č. p/nRoky200720082009201020111Objemy spotreby1 211 251 211 382,05

V rámci Federálneho cieľového programu sú z rozpočtových prostriedkov financované opatrenia na plynofikáciu miest a okresov Kaliningradskej oblasti. V roku 2011 sa pracuje na území 15 obcí Kaliningradskej oblasti.

Na území Kaliningradskej oblasti sa realizuje program Gazpromu na splyňovanie Kaliningradskej oblasti. Celková dĺžka plynárenských sietí vybudovaných v druhej fáze tohto programu bude 210 km. Plynofikácia mestskej časti Zelenogradsky, Krasnoznamensky, Nemansky, Guryevsky, mestská časť Yantarny pokračuje.

V rokoch 2011-2013 sa na úkor prilákaných finančných prostriedkov v rámci FTP realizujú tieto investičné projekty na dodávku plynu:

zabezpečenie dodávky plynu nad 2,5 miliardy metrov kubických. m ročne v dôsledku uvedenia do prevádzky terminálu na príjem skvapalneného plynu (LNG) v Kaliningradskej oblasti a plynovodu na pripojenie terminálu k systémom hlavných plynovodov (zodpovedný za Gazprom);

výstavba podzemného zásobníka plynu (PZP) na zvýšenie skladovacej kapacity na 80 miliónov metrov kubických. m (zodpovedný JSC "Gazprom");

uvedenie do prevádzky pozemného prevádzkového komplexu PZP Kaliningradskoye s vymývaním nádrží do 230 tisíc metrov kubických. m (zodpovedný JSC "Gazprom").

Uvažujme o hlavných segmentoch spotrebiteľov plynu (pozri tabuľku 11). Spotreba zemného plynu obyvateľstvom rýchlo rastie, pričom úroveň maloobchodných cien plynu pre obyvateľov zostáva výrazne nižšia ako u ostatných kategórií spotrebiteľov.

Tabuľka 11 Štruktúra spotreby plynu v odvetviach národného hospodárstva

číslo Názov odvetvia Spotreba, mld. kubických metrov Z celkovej spotreby, %1 Elektroenergetika 140,6392 Hutnícky priemysel 28,67,93 Agrochemický priemysel 17,84,94 023,6Rusko spolu360,7100

Analyzujme vplyv faktorov makroprostredia (pozri tabuľku 12.)

Tabuľka 12 Analýza vplyvu faktorov makroprostredia

№ FaktoryVplyv na rozvoj priemyslu 1. Vstup Ruska do WTO Uvedenie celej infraštruktúry ekonomiky vrátane výstavby do súladu s medzinárodnými požiadavkami 2. Geografická poloha Kaliningradskej oblasti Poloha v strede Európy podľa vývoja medzinárodných vzťahov , povedie k výstavbe s využitím nových technológií a architektúry 3. Legislatíva o špeciálnej ekonomickej zóne Prínosy špeciálnej ekonomickej zóny v Kaliningradskej oblasti pomáhajú zvyšovať investičnú atraktivitu regiónu a tým aj rozvoj veľkých investičných projektov. .5.Politická podpora regiónuEfektívna a včasná implementácia federálnych cielených programov pre rozvoj regiónu.6.Zavádzanie nových technológií pri rozvoji stavebných organizáciíVysoké požiadavky na stavebníctvo povedú k potrebe priemyselných podnikov využívať nové moderné technológie, ktoré si vyžadujú značné investície a vysoké kompetencie 7. Zvyšovanie environmentálnych požiadaviek na činnosti Povedie k nevyhnutnému zavádzaniu nových progresívnych technológií výstavby. a opravy budov a stavieb Trh práce zvýši požiadavky na odborníkov a bude potrebná odborná rekvalifikácia.

Charakterizujme externé prostredie rozvoja podniku pomocou PEST analýzy (pozri tabuľku 13).

Tabuľka 13 PEST analytická matica

POLITICKÉ FAKTORY EKONOMICKÝ VPLYV · prijatie opatrení na zlepšenie sociálno-ekonomickej situácie Kaliningradskej oblasti · rozvoj partnerstva a spolupráce s NATO v rámci zakladajúceho aktu o vzájomných vzťahoch, spolupráci a bezpečnosti · Účasť Kaliningradu na medzinárodnom projekte „Trvalo udržateľný rozvoj miest“ · Sprísnenie požiadaviek, nutnosť vstupu do SRO · V dôsledku dôsledkov krízy došlo k prudkému poklesu stavebníctva · Investičná klíma v tomto odvetví neprospieva rozvoju podnikania. · Solventný dopyt obyvateľov mesta klesá a momentálne nie je podporovaný požičanými prostriedkami · Koncový zákazník je čoraz náročnejší na kvalitu služieb SOCIÁLNO-KULTÚRNE TRENDY TECHNOLOGICKÉ INOVÁCIE · Demografia: počet obyvateľov mesta a regiónu začal stúpať · Štátna podpora pre chudobných, armádu a mladých obyvateľov · Peňažné príjmy Kaliningradčanov sa postupne zvyšujú · Mediálne zastúpenia: informácie o želaní vlády podporovať domáce produkty · zlepšenie výrobnej technológie: domáce autá sa začali vyrábať pomocou západných technológií · Financovanie výskumu: vládna podpora pre stavebníctvo · Náhradné technológie/riešenia · Technologická vyspelosť · Zmena a adaptácia nových technológií · Výrobná kapacita, úroveň · Informácie a komunikácia, vplyv internetu

Vo všeobecnosti možno vplyv externého prostredia na činnosť Kontur LLC charakterizovať ako pomerne silný, pričom najväčší vplyv na spoločnosť majú politické a ekonomické faktory.

2.4 Analýza vnútorného prostredia

Spoločnosť plánuje a realizuje priame výrobné činnosti na základe servisných objednávok a uzatvorených zmlúv.

Spoločnosť vyvinula a udržiava zdokumentované postupy, ktoré umožňujú analyzovať objednávky pred ich realizáciou a koordinovať túto činnosť so zákazníkom.

Objednávka (vrátane dizajnových a technologických zmien) je analyzovaná s cieľom:

• požiadavky zákazníkov boli plne pochopené a zdokumentované;
• všetky možné rozpory medzi požiadavkami zákazníka, požiadavkami regulačnej dokumentácie na produkty, schopnosťami podniku boli vopred identifikované a vyriešené so zákazníkmi pred ich implementáciou;
• boli identifikované všetky špeciálne alebo charakteristické požiadavky, pre ktoré je potrebné vopred naplánovať vývoj procesov, operácií a zabezpečiť technické prostriedky na ich implementáciu, kontrolu a testovanie;
• spoločnosť bola presvedčená o svojej schopnosti splniť všetky požiadavky zákazky.

Podľa výsledkov analýzy systému manažérstva kvality spoločnosti Kontur LLC je možné identifikovať jeho silné a slabé stránky (pozri tabuľku 14).

Ako výsledok analýzy systému manažérstva kvality boli identifikované tieto prvky, ktoré majú potenciál na zlepšenie:

• politika riadenia kvality;
• zapojenie zamestnancov do riadenia kvality,
• návrh a implementácia procesu systematického hodnotenia spokojnosti zákazníkov;
• vytvorenie monitorovacieho systému pre prácu manažérstva kvality.

Tabuľka 14 Silné a slabé stránky systému manažérstva kvality spoločnosti Kontur LLC

Silné stránky Slabé stránky - prítomnosť cieľov systému manažérstva kvality; - manažment si uvedomuje potrebu riadenia kvality; - existuje spätná väzba so zákazníkom - chýba politika riadenia kvality; - ciele podniku v oblasti manažérstva kvality nie sú oznamované všetkým zamestnancom; - neexistuje systematické hodnotenie spokojnosti zákazníkov; - Interná komunikácia nie je úplne odladená.

Charakterizujeme marketingové aktivity podniku. Marketingové aktivity Kontur sro sú zamerané na stanovenie konkrétnych aktuálnych a hlavne dlhodobých (strategických) cieľov, spôsobov ich dosiahnutia a reálnych zdrojov zdrojov pre ekonomickú činnosť, na základe požiadaviek trhu; určiť sortiment a kvalitu produktov, jeho priority, optimálnu štruktúru výroby a požadovaný zisk. Inými slovami, výrobca je vyzvaný, aby vyrábal produkty, ktoré si nájdu trh a budú mať zisk. K tomu je potrebné študovať sociálne a individuálne potreby, požiadavky trhu ako nevyhnutnú podmienku a predpoklad činnosti. Preto sa čoraz viac prehlbuje chápanie toho, že činnosť nezačína výmenou, ale spotrebou. Tento koncept našiel svoje stelesnenie v marketingu organizácie "Kontur".

Vo všeobecnosti sa v rokoch 2009-2011 uskutočnil marketingový prieskum s cieľom analyzovať stav produktového trhu a zistilo sa nasledovné:

trhové podmienky nútia spotrebiteľov venovať pozornosť kvalite a cene produktov;

technická a odborná úroveň Kontur LLC umožňuje vývoj a predaj nových typov produktov, ktoré zodpovedajú potrebám zákazníka;

Pokračuje práca na hľadaní produktov, ktoré poskytujú efektívny dopyt, zvyšujú predaj a v dôsledku toho zvyšujú masu ziskov.

Zvýšil sa podiel predaja cez obchodno-obchodný úsek (teda výrobkov určených pre spotrebiteľský trh) na celkovom objeme tržieb z predaja výrobkov.

Vplyv marketingu na ekonomickú činnosť Kontur LLC sa teda zvyšuje, čo je v súčasnosti len pozitívne.

Pre Kontur sro stúpa trend dôležitosti cenového marketingu pod vplyvom zmeny štruktúry predaja obchodovateľných produktov smerom k zvýšeniu podielu tovarov určených pre spotrebiteľský trh, kde je cenová konkurencia obzvlášť veľká.

Cenová politika firmy je nasledovná:

cena musí pokrývať všetky náklady;

cena by mala byť dostatočne vysoká vzhľadom na jedinečnosť produktov;

cena je stanovená na zmluvnom základe a môže obsahovať určité výhody.

Časť cenníka je uvedená v prílohe 3.

Značky: Vypracovanie konkurenčnej stratégie pre činnosť podniku (na príklade Kontur Term LLC) Diplomový manažment

Am7universum.com

EKONOMIKA A PRÁVO

VÝVOJ KONKURENČNEJ STRATÉGIE PODNIKU NA ZÁKLADE ANALÝZY JEHO ČINNOSTI

Savčenková Denis Davidovič

bakalár ekonómie,

FGBOU VPO "Moskva štátna univerzita stavebného inžinierstva",

Ruská federácia, Moskva E-mail: [e-mail chránený]

Panteleeva Margarita Sergeevna

cand. hospodárstva vedy,

odborný asistent katedry ekonómia a manažment v stavebníctve, Moskovská štátna univerzita stavebného inžinierstva,

Ruská federácia, Moskva E-mail: [e-mail chránený]

VÝVOJ KONKURENČNEJ STRATÉGIE PODNIKU NA ZÁKLADE ANALÝZY JEHO ČINNOSTI

Bakalár ekonómie, FSBEIHPO „Moskva štátna univerzita stavebného inžinierstva“,

Margarita Panteleeva

Kandidát ekonomických vied, docent ekonómie a manažmentu na katedre stavebného priemyslu, FSBEI HPO „Moskva štátna univerzita stavebníctva“,

ANOTÁCIA

Tento článok aktualizuje strategické plánovanie v rámci každoročne narastajúcej ekonomickej rivality. Trhová ekonomika nás núti pozerať sa inak na vonkajšie podmienky činnosti

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Rozvoj konkurenčnej stratégie podniku na základe analýzy jeho aktivít // Universum: Ekonomika a jurisprudencia: elektron. vedecký časopis 2015. Číslo 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

spoločností a jedným z najdôležitejších aspektov meniaceho sa správania ekonomických subjektov je frekvencia zmien preferencií zákazníkov, kvalita a sortiment produktov hlavných konkurentov.

Článok aktualizuje strategické plánovanie v rámci z roka na rok rastúcej ekonomickej rivality. Trhová ekonomika nám dáva ďalší pohľad na vonkajšie prostredie činnosti firmy a jedným z najdôležitejších aspektov meniaceho sa správania subjektov ekonomickej sféry je miera zmeny spotrebiteľských preferencií, kvalita a sortiment výrobkov popredných konkurentov. .

Kľúčové slová: ekonomika, konkurencieschopnosť, manažment, tovary, služby, manažment, finančné a ekonomické ukazovatele, finančná činnosť, stratégia.

Kľúčové slová: ekonomika, konkurencieschopnosť, manažment, produkt, služby, manažment, finančné a ekonomické ukazovatele, finančná činnosť, stratégia.

Cieľom tejto štúdie je vytvoriť algoritmus pre vývoj konkurenčnej stratégie, ako aj vyvinúť model na diagnostiku konkurencieschopnosti podniku.

Metodológia vyvinutá v tomto článku má praktický význam a organizácie ju môžu použiť na vytvorenie konkurenčnej stratégie.

Samotná stratégia je základom v riadení podniku, ktorý má zabezpečiť rast a rozvoj podniku, ako aj zvýšenie konkurencieschopnosti produktov, tovarov a služieb podniku.

Trhové „pravidlá“ určujú správanie všetkých firiem: nové

a etablovaných, malých a veľkých korporátnych gigantov.

Pre podnik neexistuje jednotná stratégia, pretože jeho založenie je veľmi náročný proces, ktorý závisí od mnohých faktorov,

ako je potenciál podniku, vlastnosti služieb alebo tovarov, ktoré vyrába, a správanie jeho konkurentov. Význam problému jednotného strategického rozvoja pre ruské podniky si vyžaduje ďalší rozvoj teoretických a metodologických základov marketingu, výskumu vývoja stratégií, ako aj teoretických a praktických odporúčaní zameraných na zvýšenie konkurencie v podniku a jeho rozvoj.

Nech je podnik akýkoľvek, musí si zvoliť určitý model správania na trhu (pozri tabuľku 1), aby maximalizoval zisky a udržal sa nad vodou.

Stôl 1.

Typy konkurenčných stratégií (zdroj: zostavil autor)

Typy konkurenčných stratégií Popis

Stratégia vedenia v minimalizácii nákladov Znižovanie nákladov na výrobu tovarov a služieb, ako aj na ich realizáciu. Cieľom práce vo formáte tejto stratégie je nájsť spôsoby, ako tieto ukazovatele znížiť bez toho, aby došlo k zhoršeniu kvality produktu.

Stratégia diverzifikácie Znamená prítomnosť pozitívnych kvalitatívnych rozdielov medzi navrhovaným produktom a produktmi konkurentov. V rámci tejto stratégie nie je prioritou minimalizácia výrobných nákladov.

Stratégia zamerania Znamená koncentráciu na určitý segment trhu, pričom sa využívajú stratégie na minimalizáciu nákladov a diferenciácie produktov, a to súčasne aj oddelene. Hlavným rozdielom od predchádzajúcich konkurenčných stratégií je, že spoločnosť bude súťažiť v úzkom segmente trhu.

Táto voľba závisí priamo od úrovne konkurencieschopnosti podniku, nezávisle analyzujúceho trh. Na základe oblasti činnosti podnikov závisí konkurencieschopnosť od nasledujúcich faktorov:

1. špecifiká služieb alebo tovarov ponúkaných na trhu;

2. vlastnosti trhu hospodárskej súťaže. Je to monopolný, oligopolný alebo trh absolútnej konkurencie?

3. ako sa vyvíjali výrobné činnosti podniku, logistika, riadenie podniku, doba odozvy na nové informácie;

4. komparatívna výhoda podniku vo vzťahu ku konkurencii.

Okrem toho si treba uvedomiť, že konkurencieschopnosť podniku je relatívna hodnota a základom pre porovnanie jej úrovne sú rovnaké ukazovatele ako pre hodnotenie konkurenčných podnikov.

Faktory konkurencieschopnosti sa delia na vnútorné a vonkajšie.

Vnútorné faktory konkurencieschopnosti:

1. povesť,

2. úroveň personálu,

3. kvalita tovarov a služieb,

4. hodnota podniku,

5. technológia,

6. logistika,

7. úroveň kontroly kvality,

8. motivácia zamestnancov.

Vonkajšie faktory konkurencieschopnosti:

1. colná politika, kvóty,

2. štátne poistenie v krajine,

3. právna ochrana spotrebiteľa,

4. úroveň ekonomického rozvoja,

5. úverová politika.

Vonkajšie faktory nezávisia od organizácie podniku a sú schopné ovplyvniť jeho činnosť. Vnútorné faktory, naopak, priamo závisia od konania vedúcich spoločností.

Na zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku je potrebné venovať veľkú pozornosť aj manažmentu. Preto interné faktory konkurencieschopnosti venujú osobitnú pozornosť úrovni riadenia podniku.

Všeobecnou myšlienkou rozvoja konkurenčnej stratégie je akčný program, ktorý vám umožňuje dosiahnuť pozitívny ekonomický efekt vďaka tomu, že spoločnosť je v silnejšom postavení.

Vývoj a implementáciu konkurenčnej stratégie možno znázorniť vo forme diagramu znázorneného na obrázku 1.

5, Analýza zvolenej konkurenčnej stratégie prostredníctvom SWOT analýzy a porovnanie s predbežnými cieľmi

7, Analýza výsledkov; z implementácie konkurenčnej stratégie

1. Poslanie a firemná stratégia rozvoja podniku

2. Stanovenie podnikových cieľov a ich formulovanie

predbežné úlohy v súťaži

H. Zber a analýza informácií o vonkajšom a vnútornom prostredí podniku

Analýza odvetvia

Analýza konkurencie

Interný audit

Index

intenzita

súťaž

Konkurenčné výhody;

poradie

konkurentov

schopnosti

4. Výber strategickej alternatívy na základe údajov o konkurencieschopnosti

postavenie podniku a intenzitu konkurencie

6. Implementácia konkurenčnej stratégie prostredníctvom vypracovaných a

schválený súťažný plán

Úprava existujúcej stratégie s prihliadnutím na reakciu konkurentov

odstránenie závad

Obrázok 1 Algoritmus vývoja a implementácie konkurenčnej stratégie

Tento diagram ukazuje, že funkcia konkurenčného strategického plánovania v podniku sa vykonáva pomocou základných princípov, to znamená pravidiel pre tvorbu a implementáciu stratégie na trhu:

1. kontinuita a akumulácia;

2. postupnosť krokov, ktoré sa majú vykonať;

3. cyklický.

1) Kontinuita a akumulácia. Podnik ešte pred vypracovaním stratégie musí analyzovať predchádzajúce skúsenosti, zistiť, aké akcie boli v konkurencii užitočné, a overiť si ich aktuálnosť v aktuálnom momente. Štúdium minulých skúseností umožní spoločnosti vyhnúť sa starým chybám pri vývoji novej stratégie.

2) Postupnosť krokov, ktoré sa majú vykonať. Toto pravidlo je spôsobené závislosťou nasledujúcej etapy od predchádzajúcich. To umožní vyhnúť sa nesúladu medzi konkurenčnou stratégiou a trhovými podmienkami, chybám, ku ktorým už došlo v minulosti, a vyhodnotiť výsledky dosiahnuté v priebehu implementácie tejto stratégie.

3) Cyklickosť sa prejavuje v tom, že výsledky implementácie musia byť analyzované a nevyhnutne zohľadnené pri následnom vývoji stratégií, keďže konkurenčná stratégia sa neustále prispôsobuje konkurenčnému prostrediu.

Konkurenčná stratégia je dôležitým nástrojom v rukách manažérov, keďže je zameraná na riešenie množstva úloh a problémov, ktorým firma čelí.

Po prvé, všetok materiál získaný a štruktúrovaný pri tvorbe stratégie umožňuje manažmentu aj účinkujúcim jasne zvážiť situáciu na trhu, pozíciu spoločnosti na ňom, reálnosť cieľov a spôsoby ich dosiahnutia.

Po druhé, konkurenčná stratégia nadobúda silu organizačného a administratívneho dokumentu, to znamená, že sústreďuje sily potrebným smerom.

A po tretie, analýzou svojich aktivít v minulosti môže spoločnosť neustále zlepšovať a rozširovať svoje pole pôsobnosti, reagovať na zmeny trhu, upevňovať svoju pozíciu a dobývať nové trhy a medzery. V praxi sa často stretávame so situáciou, kedy existuje priepasť medzi teóriou konkurenčných stratégií a praxou jej aplikácie v podniku. Nižšie navrhnutý algoritmus na vývoj a implementáciu konkurencieschopnej podnikovej stratégie môže pomôcť minimalizovať túto medzeru.

Podľa algoritmu na obrázku 1 sa vývoj a implementácia konkurenčnej stratégie uskutočňuje prostredníctvom postupnej implementácie 8 hlavných etáp.

1. Poslanie a firemná stratégia rozvoja podniku.

2. Formulácia úloh v konkurenčnom boji na trhu.

3. Zber a analýza informácií o vonkajšom a vnútornom prostredí podniku.

4. Voľba konkurenčnej stratégie podniku na trhu.

5. Analýza zvolenej stratégie.

6. Implementácia konkurenčnej stratégie prostredníctvom vypracovaného plánu.

7. Analýza výsledkov.

8. Oprava existujúcej stratégie alebo vývoj novej efektívnejšej stratégie, ktorá bude schopná realizovať úlohy stanovené všeobecnou podnikovou stratégiou podniku.

Je dôležité poznamenať, že v hierarchii strategického plánovania je konkurenčná stratégia nižšia ako všeobecná stratégia rozvoja podniku. Vypracovanie konkurenčnej stratégie by sa malo začať po ukončení prác na celkovej podnikovej stratégii podniku.

Vzhľadom na to, že vývoj a implementácia konkurenčnej stratégie ovplyvňuje rôzne funkčné celky, je potrebné každú etapu algoritmu rozlíšiť do troch fáz:

I. Prípravná fáza (1 a 2): umožňuje určiť charakter boja. Napríklad ústup alebo defenzíva.

II. Vývojová fáza (3, 4, 5): úlohy sú prenesené na funkčné oddelenia, ktoré sú zodpovedné za marketing a predaj. V budúcnosti analytici tejto divízie analyzujú trh, pričom kľúčovými pozíciami analýzy sú intenzita konkurencie na trhu a konkurenčná pozícia podniku.

III. Fáza implementácie (6, 7, 8): prebieha samotná implementácia stratégie.

Obrázok 2. Model diagnostiky konkurencieschopnosti podnikov

Podrobný plán krok za krokom na vytvorenie a implementáciu konkurenčnej stratégie ako súčasť analýzy trhu si však vyžaduje posúdenie jej účinnosti. Na tento účel sa konkurencieschopnosť považuje za integrálny ukazovateľ pozostávajúci z týchto komponentov:

1. konkurencieschopnosť produktov;

2. efektívnosť podniku;

3. obchodná efektívnosť podniku;

4. úroveň koncentrácie trhu.

Prvou zložkou, ktorá do značnej miery určuje konkurencieschopnosť stavebnej firmy, sú jej produkty (služby). Klasicky sa konkurencieschopnosť produktov chápe ako súhrn ich kvalitatívnych a nákladových charakteristík, ktoré zabezpečujú súlad produktov (tovarov, prác, služieb) s požiadavkami trhu v určitom časovom období. Všetky parametre produktov v stavebníctve sa klasicky delia na spotrebiteľské, ekonomické a marketingové.

Na posúdenie úrovne parametrov produktu sa navrhuje použiť expertnú metódu bodovania, podľa ktorej má hodnotiaca škála tvar (P1):

od 0 do 0,5 - ak je parameter horší ako konkurenčný;

0,5 - ak je parameter úplne identický s konkurenčným; od 0,5 do 1,0 - ak parameter prevyšuje konkurenčný.

Podľa integrálnej úrovne bude konkurencieschopnosť produktov (Ci) podniku určená vzorcom znázorneným na obrázku 2. Uvedený prístup je vhodné použiť vo vzťahu k hodnoteniu parametrov produktov v každej nomenklatúrnej skupine. Podľa získaných výsledkov, ak Ki prekročí hranicu 0,5, potom je výrobok konkurencieschopný v porovnaní s výrobkami konkurentov, ale ak sa tento ukazovateľ blíži k 1, potom môže byť výrobok

identifikovať ako vysoko konkurenčné. Ak je Ki menšie ako limit 0,5, znamená to nekonkurencieschopnosť produktov na relevantnom trhu.

Ďalšou zložkou diagnostiky konkurencieschopnosti stavebného podniku je hodnotenie efektívnosti jeho fungovania z hľadiska komponentov: finančná a ekonomická efektívnosť, efektívnosť výroby a obchodná efektívnosť.

Finančnú a ekonomickú efektívnosť podniku sa navrhuje posudzovať podľa vybraných najreprezentatívnejších ukazovateľov finančnej situácie, najmä ukazovateľov rentability aktív, celkovej likvidity, samostatnosti a produktivity kapitálu. Uvedené ukazovatele umožňujú identifikovať rentabilitu a intenzitu využitia kapitálu podniku, kapitálovú štruktúru a solventnosť.

Hodnotenie efektívnosti výroby sa navrhuje vykonávať na základe relatívnych ukazovateľov produktivity kapitálu, produktivity materiálu, produktivity, rentability výroby a podielu defektov na výkone. To vám umožňuje určiť úroveň efektívnosti zdrojov výroby, ziskovosti a kvality produktov (služieb).

Na diagnostikovanie obchodnej efektívnosti sa navrhuje riadiť sa takými ukazovateľmi, ako je miera rentability predaja produktov, úroveň spoľahlivosti dodávok, úroveň preskladnenia skladov hotovými výrobkami, priemerná splatnosť pohľadávok a záväzkov. Vyššie uvedené ukazovatele umožňujú hodnotiť ziskovosť predaja produktov, kvalitu predajnej činnosti a prácu so spotrebiteľmi podniku. Na vytvorenie integrálnej úrovne efektívnosti fungovania podniku je potrebné previesť ukazovatele do relatívnych hodnôt podľa vyvinutej stupnice:

od 0 do 0,5 - ak je ukazovateľ horší ako základná hodnota;

0,5 - ak je indikátor úplne identický so základným; od 0,5 do 1,0 - ak ukazovateľ prekročí základnú líniu.

Je potrebné poznamenať, že za základné by sa mali brať priemerné ukazovatele v odvetví alebo priemerné trhové ukazovatele. Podľa uvedenej expertnej škály sa vyššie uvedené ukazovatele prepočítavajú na skóre, sú im tiež priradené váhy, čo umožňuje získať integrálne úrovne rôznych zložiek efektívnosti podniku. Na základe

zhrnutím hodnôt týchto úrovní pomocou geometrického priemeru je integrálna úroveň efektívnosti fungovania podniku určená vzorcom znázorneným na obrázku 2.

Interpretácia získaných výsledkov sa vykonáva podobným spôsobom: ak Er prekročí hodnotu 0,5 a priblíži sa k 1, potom môžeme hovoriť o vysokej úrovni efektívnosti fungovania podniku a prekročení odvetvia alebo priemerného trhu. úroveň v tomto parametri; ak sa Er rovná 0,5, znamená to úplný súlad s normami účinnosti vytvorenými v regióne. Ak je Er menšie ako hranice 0,5, potom to svedčí o výrazne horších výkonnostných parametroch podniku v porovnaní s konkurenciou.

Dôležitou zložkou diagnostiky konkurencieschopnosti stavebnej firmy je zohľadnenie úrovne koncentrácie trhu, pretože ak je trh vysoko monopolizovaný, tak aj keď existujú kvalitné a lacné výrobky a vysoká miera prevádzkovej efektívnosti, firma nebude môcť získať oporu na ňom. Vzhľadom na to, že ukazovateľ na hodnotenie úrovne trhovej koncentrácie v našej metóde je svojím obsahom korektívny, použijeme na jeho výpočet Herfindahl-Hirschmanov koeficient (Ik), vzorec na výpočet je znázornený na obrázku 2.

Ak sa Ik blíži k 0, znamená to nedostatočnú koncentráciu trhu a jeho konkurencieschopnosť; ak sa Ik blíži k 1, potom hovoríme o vysoko monopolizovanom trhu. Použitie takéhoto indikátora sa vykonáva v inverznej mierke.

Na základe vyššie uvedeného sa vypočíta integrálna úroveň konkurencieschopnosti podniku s prihliadnutím na koncentráciu trhu podľa vzorca uvedeného na obrázku 2. Na základe výsledkov výpočtu získame integrovanú úroveň konkurencieschopnosti podniku. podnik. Ak sa KKR blíži k 1, znamená to vysokú úroveň

konkurencieschopnosť podniku, ak je rovná 0,5, potom podnik je

ekvivalent s konkurentom, ak je Kcr menej ako 0,5 a blíži sa k 0, potom je podnik nekonkurencieschopný.

Navrhovaný prístup umožňuje zohľadniť všetky podstatné parametre, ktoré tvoria konkurencieschopnosť stavebnej firmy: výrobky, výkonnosť a koncentráciu fungujúceho trhu. Táto metóda je tiež určená na samodiagnostiku konkurencieschopnosti podniku, pretože je z veľkej časti založená na odbornom posúdení vlastných konkurenčných výhod odborníkmi podniku.

Konkurenčný boj sa dnes stal dôležitým problémom ekonomickej klímy krajiny, keďže konkurencia pôsobí ako akumulátor aktivít mnohých ekonomických subjektov. Problém je aj v tom, že vznik moderných stavebných podnikov prebieha v podmienkach urputného boja, s ktorým nie sú pripravené a nevedia bojovať.

Včas vytvorená a aplikovaná konkurenčná stratégia je efektívnym nástrojom rozvoja a ekonomickej činnosti každej stavebnej organizácie, preto by moderné smerovanie marketingovej politiky podniku malo byť úzko prepojené s vonkajším prostredím života podniku, do ktorého patria nielen konkurenčné firmy. , ale aj nákupcov a dodávateľov.

Bibliografia:

1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Marketingová politika podniku ako základ pre systematický prístup k analýze jeho aktivít // Internetový časopis "Science Studies". - 2015. - V. 7, č. 2 / [Elektronický zdroj]. - Režim prístupu: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (dátum prístupu: 13.07.2015)

2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Zlepšenie konkurencieschopnosti stavebnej firmy na základe marketingového informačného systému // Scientific Review. - 2013. - č. 3. - S. 277-280.

3. Weinstock N.R. Riadenie konkurencieschopnosti špecializovaných stavebných organizácií v moderných trhových podmienkach // Ekonomika a podnikanie. - 2013. - č. 11 (40). - S. 459-462.

4. Kogotková I.Z. Marketingový prieskum v stavebníctve. - M., 2009. - 328 s.

5. Kutuzova T.Yu. Marketingový manažment. - M., 2015. - 255 s.

6. Marketing: učebnica pre študentov / B.A. Solovjov, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 s.

ÚVOD 3

KAPITOLA 1

1.1. Koncept a podstata konkurenčnej stratégie 6

1.2. Faktory ovplyvňujúce konkurenčnú stratégiu obchodného podniku 12

1.3. Zásady rozvoja konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik 18

1.4. Stratégie konkurenčného boja na modernom trhu a spôsoby zabezpečenia konkurencieschopnosti obchodného podniku 21

KAPITOLA 2. ANALÝZA KONKURENČNEJ STRATÉGIE OBCHODNÉHO PODNIKU NA PRÍKLADE BALTTERM LLC 30

2.1. Charakteristika činnosti Baltterm LLC 30

2.2. Analýza hlavných technických a ekonomických ukazovateľov spoločnosti Baltterm LLC 31

2.3. Posúdenie konkurenčných výhod LLC Balterm 38

2.4. SWOT analýza LLC "Balterm" 57

KAPITOLA 3. VÝVOJ KONKURENČNEJ STRATÉGIE SPOLOČNOSTI BALTTERM LLC 61

3.1. Návrhy na vytvorenie strategických konkurenčných výhod pre produkty BALTTERM LLC 61

3.2. Hodnotenie výkonu 64

ZÁVER 69

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV A LITERATÚRY 72

DODATOK 76

ÚVOD

Relevantnosť výskumnej témy. Obchodné služby zaujímajú popredné miesto v hospodárstve krajiny. Moderný rozvoj obchodu v Rusku sa vyznačuje stabilným tempom rastu. V posledných rokoch sa konkurencia v tejto oblasti výrazne zvýšila, čo je spôsobené jednak vnútornými faktormi vo vývoji obchodu, ako aj aktivitou prenikania zahraničných firiem a dovážaných výrobkov na ruský trh. V súčasných podmienkach sú mimoriadne dôležité otázky zabezpečenia konkurencieschopnosti obchodných podnikov rôznych formátov, keďže úspech ekonomického subjektu priamo závisí od dosiahnutia vysokej úrovne konkurencieschopnosti a implementácie konkurenčných prístupov, ktoré zabezpečia jeho dlhodobo stabilné postavenie. na trhu.

Zabezpečenie konkurencieschopnosti obchodných podnikov je do značnej miery determinované tvorbou konkurenčných stratégií adekvátnych podmienkam obsluhovaných trhov.

Aby sa zabezpečilo prežitie podniku v moderných podmienkach, riadiaci pracovníci musia byť v prvom rade schopní realisticky posúdiť konkurencieschopnosť svojho podniku a existujúcich potenciálnych konkurentov. V tomto ohľade je mimoriadne dôležitý rozvoj konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik.

Konkurenčná stratégia je manažérska pozícia, ktorú si podnik vyberá pre svoj strategický rozvoj. Hlavnou úlohou rozvoja konkurenčnej stratégie je preto identifikovať obchodné praktiky a metódy, ktoré sú zamerané na prilákanie zákazníkov, udržanie konkurencie a posilnenie postavenia na trhu.

Na základe teórie a praxe rozvoja konkurenčnej stratégie a formovania konkurencieschopnosti moderných firiem možno rozlíšiť nasledujúce rozpory, ktoré si vyžadujú riešenie a charakterizujú stav skúmaného javu na rôznych úrovniach:

Sociálny a manažérsky charakter: na jednej strane rozvoj konkurenčnej stratégie a zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku je nevyhnutnou a nevyhnutnou podmienkou pre zabezpečenie a udržanie finančnej stability na správnej úrovni a na druhej strane nestabilná finančná situácia podniku neumožňuje úspešne vyriešiť problém konkurencieschopnosti. Udržanie požadovanej úrovne konkurencieschopnosti a finančnej stability podniku si vyžaduje plné využitie mnohých vnútorných a vonkajších faktorov rozvoja;

Vedecko-teoretický charakter: na jednej strane existujú vedecky podložené stratégie zvyšovania konkurencieschopnosti podniku a na druhej strane nie sú dostatočne implementované v riadiacej praxi moderných organizácií.

Na základe analýzy relevantnosti a rozporov je formulovaný výskumný problém, ktorý spočíva vo vytvorení špeciálnych akcií (udalostí) a vo vývoji stratégie pre konkurencieschopnosť moderného obchodného podniku, ktorá umožní rozlíšiť toto obchodovanie. podniku od konkurentov, to znamená zvýšiť jeho konkurencieschopnosť.

Potreba vyriešiť tieto rozpory viedla k voľbe výskumnej témy - "Vývoj konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik."

Účel štúdie je vyvinúť konkurenčnú stratégiu pre obchodný podnik.

Predmet štúdia– konkurenčná stratégia spoločnosti Baltterm LLC.

Predmet štúdia– proces rozvoja konkurenčnej stratégie v spoločnosti Baltterm LLC.

V súlade s účelom práce boli stanovené a vyriešené nasledovné. úlohy:

študovať základy teórie konkurenčnej stratégie podniku, ako aj faktory ovplyvňujúce jeho konkurencieschopnosť;

analyzovať hlavné ukazovatele konkurencieschopnosti podniku;

preskúmať metodológiu rozvoja konkurenčných stratégií a proces formovania stratégií pre obchodný podnik;

charakterizovať súčasný stav činnosti spoločnosti Baltterm LLC, identifikovať negatívne a pozitívne trendy;

preskúmať konkurenčné prostredie Balterm LLC ako základný prvok pre rozvoj konkurenčnej stratégie pre obchodný podnik;

vytvoriť konkurenčnú stratégiu pre spoločnosť Baltterm LLC.

Teoretickým základom štúdia boli myšlienky a ustanovenia v oblasti strategického manažmentu G.A. Azoeva, A.L. Chelenková, I.A. Ketová, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinov, M. Porter, A.Yu. Yudanova a ďalší.

Zdrojmi informácií na štúdium konkurencieschopnosti podniku LLC "Balterm" boli súvaha za roky 2010 - 2012, organizačná štruktúra podniku, personálne obsadenie podniku, štatistické údaje o vývoji trhu s vykurovacími zariadeniami v Kaliningrade. na roky 2010-2012.

Diplomová práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, aplikácií, zoznamu referencií a referencií.