CIELE A CIELE ŠTÚDIA DISCIPLÍNY

Hlavnými cieľmi disciplíny je poskytnúť študentom teoretické poznatky z oblasti protikrízového manažmentu v malých podnikoch, formovať praktické zručnosti vo vzťahu k protikrízovým opatreniam, ktoré umožňujú zabezpečiť rovnováhu schopností malého podniku podľa vplyv vnútorného a vonkajšieho prostredia. Naučiť metódy praktických riešení, ako vyviesť malý podnik z krízovej situácie.

Cieľom disciplíny je naučiť študentov:

Využívanie analytického prístupu k riešeniu problémov riadenia v krízovom malom podniku založenom na systematickom prístupe k súkromným a sociálno-ekonomickým problémom;

Praktické riešenie ekonomických a organizačných problémov pri diagnostike insolventných malých podnikov a ich vyvedení z krízy.

POŽIADAVKY NA ÚROVEŇ Zvládnutia OBSAHU DISCIPLÍNY

V dôsledku štúdia odboru „Princípy protikrízového manažmentu v malých podnikoch“ musí študent:

Právna úprava hospodárskej činnosti a protikrízový manažment malých podnikov.

Vykonávať výber informácií na analýzu problémov malého podniku a jeho finančnej situácie;

Nájsť spôsoby prechodu z krízových situácií k stabilným činnostiam podniku s prihliadnutím na vonkajšie a vnútorné faktory vplyvu;

Využívať a uplatňovať právny rámec, najmä občianske právo, insolvenčné (konkurzné) právo, rozhodcovské právo procesné.

Získajte zručnosti:

Definície krízových javov v činnosti organizácie;

Analýza finančnej situácie podniku;

Reforma podnikateľských subjektov v rámci konkurzného konania v Rusku;

Diagnostika ako proces, ktorý sa uskutočňuje v čase a priestore;

Aplikácia postupov v súvislosti s platobnou neschopnosťou podniku: dohľad, finančné ozdravenie, externé riadenie, konkurzné konanie, dohoda o vyrovnaní, zostavenie protikrízového programu, hodnotenie platobnej schopnosti podniku;

Aplikácia normatívnych aktov, ktoré sú legislatívnym základom konkurzného konania.

TYPY VÝCHOVNEJ PRÁCE. VZDELÁVACIA A TEMATICKÁ KARTA DISCIPLÍNY

TEORETICKÉ POUČENIA

Téma 1. Predmet, úlohy a obsah disciplíny.

Predmet a hlavný obsah disciplíny „Princípy protikrízového manažmentu v malých podnikoch“, jej miesto a úloha pri príprave moderných ekonómov a manažérov. Úlohy a štruktúra študovaného kurzu. Požiadavky a pokyny pre štúdium predmetu.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Hodnota protikrízového manažmentu v činnosti moderného manažéra sektora služieb.

2. Odborné schopnosti a osobnostné kvality protikrízového manažéra.

3. Prehľad odbornej a periodickej literatúry, internetových zdrojov z oblasti protikrízového manažmentu.

Literatúra:

3. Popov, R. A. Protikrízový manažment: učebnica / R. A. Popov. - M .: Vysoká škola, 2003.

Téma 2 Krízové ​​javy v trhovej ekonomike, historická odbočka.

Prehľad a komparatívna analýza ruských a zahraničných systémov regulácie platobnej neschopnosti v trhovej ekonomike. Historická exkurzia. Úlohy modernej ruskej legislatívy o bankrote. Bankrot ako nástroj trhovej regulácie ekonomiky. Ústava Ruskej federácie o právach a povinnostiach hospodárskych subjektov.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Retrospektívna analýza vývoja protikrízového manažmentu.

2. Regulačný rámec pre bankrot podniku.

3. Využívanie bankrotu na implementáciu trhových zákonov modernej ekonomiky.

Literatúra:

3. Yun, G. B. Slovník protikrízového manažmentu / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

Téma 3. Základné ekonomické pojmy používané v protikrízovom riadení a bankrote malých podnikov.

Pojem „malý podnik“. Efektívne riadenie malých podnikov. Krízový manažment. Platobná neschopnosť. Faktory vzniku krízového stavu podniku. Známky bankrotu. Dlžník. Veritelia. Ekonomická konjunktúra. Predpovedanie platobnej neschopnosti. Ekonomické riziká. Podnikateľský plán na finančné ozdravenie malého podniku.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Príčiny nepriaznivej finančnej situácie podnikov.

2. Ukazovatele likvidity a solventnosti podniku.

3. Vnútorné rezervy podniku.

Literatúra:

1. Popov, R. A. Protikrízový manažment: učebnica / R. A. Popov. - M .: Vysoká škola, 2003.

Téma 4. Ekonomické ukazovatele a analýza finančnej a ekonomickej činnosti malého podniku.

Podnikový majetok, stály a obežný majetok. Zisk, strata, ziskovosť. Podnikový kapitál. indikátory platobnej neschopnosti. Nevyhovujúca bilančná štruktúra. Analýza súvahy a výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti malého podniku. Ukazovatele rentability, likvidity, rezervy vlastnými prostriedkami. Koeficienty obnovy a straty platobnej schopnosti. Zjednodušený účtovný systém pre malé firmy.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Štruktúra kapitálu podniku.

2. Hlavné znaky platobnej neschopnosti podniku.

3. Kritériá pre uznanie štruktúry súvahy ako neuspokojivé.

4. Metódy analýzy bilancie finančnej a ekonomickej činnosti podniku.

5. Kľúčové ukazovatele finančnej a ekonomickej činnosti podniku.

Literatúra:

1. Protikrízový manažment: učebnica. príspevok / vyd. G. K. Tal. - M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Protikrízová regulácia ekonomiky: učebnica. príspevok / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Téma 5. konkurzných konaní.

Finančné zotavenie. konkurzných konaní. Charakteristiky konkurzu určitých kategórií dlžníkov: úverové, poisťovacie organizácie, účastníci trhu s cennými papiermi, mestotvorné podniky, strategické podniky, subjekty prirodzených monopolov, občania, roľnícke (farmárske) podniky, likvidovaný dlžník, neprítomný dlžník.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

2. Pozorovanie.

3. Vonkajšia kontrola.

4. Konkurzné konanie.

5. Pojem dohody o urovnaní.

Literatúra:

1. Malyavina, A. V. Leasing a protikrízový manažment / A. V. Malyavina. - M .: Skúška, 2002.

2. Základy protikrízového riadenia podniku: učebnica. príspevok / vyd. N. N. Koževnikovová. - M.: Akadémia, 2005.

3. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

téma 6. Plánovanie ako nástroj protikrízového manažmentu malých podnikov.

Strategické a taktické plány v systéme protikrízového riadenia malého podniku. Protikrízový program. Protikrízová investičná politika. Finančné ozdravenie podniku. Hodnotenie podnikateľských plánov.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Metodika vypracovania protikrízového programu pre malý podnik.

2. Aktivácia investičnej činnosti malého podniku.

3. Použitie vnútorných rezerv podniku.

4. Ekonomická efektívnosť podnikateľských projektov.

Literatúra:

1. Protikrízový manažment: učebnica. príspevok / vyd. G. K. Tal. - M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Protikrízová regulácia ekonomiky: učebnica. príspevok / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Téma 7. Vlastnosti hospodárskej činnosti v protikrízovom riadení malého podniku a zodpovednosť za nezákonné činy.

Občianske právo o plnení záväzkov. Zabezpečenie plnenia záväzkov. Zodpovednosť za porušenie povinností. Vlastnosti uzatvárania zmlúv v protikrízovom riadení. Postup pri ukončení zmlúv a ukončení záväzkov. Trestná a správna legislatíva o zodpovednosti za protiprávne konanie v konkurze. Fiktívny a úmyselný bankrot.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Realizácia požiadaviek podniku na plnenie záväzkov.

2. Právne následky omeškania.

3. Zmluvné vzťahy v rámci protikrízového manažmentu.

4. Ukončenie zmluvných vzťahov.

Literatúra:

2. Tal, G. K. Arbitrážny manažment podniku: prax. príspevok / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M.: Delo, 2000.

3. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Téma 8.Ľudský potenciál je rozhodujúcim predpokladom prekonania krízovej situácie.

Diagnostika personálneho potenciálu krízového podniku. Protikrízový model rozvoja a využívania ľudských zdrojov (zameranie na vysoko kvalifikovanú a proaktívnu pracovnú silu, neustále rozširovanie vedomostí a pokročilé vzdelávanie, flexibilná organizácia práce, delegovanie zodpovednosti zhora nadol, partnerstvá medzi účastníkmi výroby). HR poradenstvo.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Spôsoby využitia personálu podniku na prekonanie krízy.

2. Rozvoj a využitie ľudských zdrojov v dlhodobom horizonte.

3. Využitie personálneho poradenstva v protikrízovom manažmente malého podniku.

Literatúra:

1. Protikrízový manažment: učebnica. príspevok / vyd. G. K. Tal. - M.: INFRA-M, 2004.

3. Tal, G. K. Arbitrážny manažment podniku: prac. príspevok / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M.: Delo, 2000.

Téma 9. Prax uplatňovania konkurzného práva.

Prehľad príkladov komplexného využitia legislatívy Ruskej federácie pri úpadku podnikov. Varovanie pred bankrotom. Príčiny bankrotu podnikov. Expresná diagnostika finančnej situácie. Opatrenia na finančné ozdravenie podnikov. Reštrukturalizácia majetku a reorganizácia podnikov. Likvidácia podniku.

Seminár:

Otázky na diskusiu:

1. Využitie ukazovateľov likvidity a solventnosti na expresnú diagnostiku finančnej situácie malého podniku.

2. Prax uplatňovania konkurzných konaní na podniky.

3. Prax finančného ozdravenia malého podniku.

4. Možné dôsledky bankrotu podnikov.

Literatúra:

1. Základy protikrízového riadenia podniku: učebnica. príspevok / vyd. N. N. Koževnikovová. - M.: Akadémia, 2005.

2. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

3. Yun, G. B. Slovník protikrízového manažmentu / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

ORGANIZÁCIA SAMOSTATNEJ PRÁCE ŽIAKA

Samostatná práca študentov v odbore zahŕňa:

─ samostatné štúdium teoretických častí disciplíny podľa pokynov lektora;

─ opakovanie a hĺbkové štúdium učiva prednášok;

─ príprava na semináre;

─ vykonávanie kontrolných prác;

- Príprava na skúšku.

TÉMY KONTROLNÝCH PRÁC

(pre študentov diaľkového štúdia)

1. Podstata a obsah protikrízového manažmentu. Potreba a potreba protikrízového manažmentu.

2. Pojem kríza, krízová situácia.

3. Hlavné faktory vzniku krízových situácií v podnikoch. Hlavné smery a opatrenia na predchádzanie krízovým situáciám.

4. Mechanizmy protikrízového manažmentu.

5. Kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele potenciálneho kolapsu podniku.

6. Problémy likvidity a solventnosti a spôsoby ich minimalizácie v podniku.

7. Bankrotový systém. Ciele princípy jeho fungovania.

8. Sanitácia podnikov.

9. Reštrukturalizácia národného hospodárstva v súlade s trhovým dopytom obyvateľstva.

10. Finančný trh a fondy podnikov.

11. Cena kapitálu a riadenie kapitálovej štruktúry.

12. Politika získavania požičaného kapitálu.

13. Časový faktor vo finančnom manažmente.

14. Účtovanie rizikových faktorov.

15. Investičná politika v protikrízovom manažmente.

16. Investičné rozhodnutia.

17. Pojem a účel manažérskeho účtovníctva.

18. Účtovanie dynamiky nákladov a výnosov podniku ako základ pre tvorbu rozhodnutí manažmentu v krízovej výrobe. Interakcia s odbormi v procesoch protikrízového manažmentu.

19. Klasifikácia systémov manažérskeho účtovníctva.

20. Protikrízový program.

21. Hlavná úloha a hlavný obsah protikrízového programu podniku.

22. Protikrízový program podniku ako základ pre vypracovanie a realizáciu jeho podnikateľského plánu.

23. Podnikateľský plán: koncepcia a obsah.

24. Diagnostika personálneho potenciálu krízového podniku.

25. Nový model rozvoja a využívania ľudských zdrojov.

26. Personálne poradenstvo.

FORMY A TYPY KONTROLY ZNALOSTÍ

1. Ovládanie prúdu:

─ prieskum na seminároch;

─ vykonávanie kontrolných úloh;

─ ochrana kontrolných prác;

─ hraničná kontrola.

2. Priebežná certifikácia - test-skúška:

─ skúška sa vykonáva ústnou alebo písomnou formou pri splnení všetkých foriem aktuálnej kontroly a v súlade s učebnými osnovami.

3. Kontrola zvyškových vedomostí žiakov (testy).

ZOZNAM OTÁZOK NA PRÍPRAVU NA SKÚŠKU

1. Pojem „konkurzná podstata“.

2. Postup pri prihlasovaní pohľadávky veriteľa v konkurznom konaní.

3. Ciele a zámery prognózovania ekonomickej situácie.

4. Koncepcia controllingu v protikrízovom manažmente.

5. Faktory ovplyvňujúce efektivitu malého podniku.

6. Pojem nehmotný majetok.

7. Poradie uspokojenia pohľadávok veriteľov v konkurznom konaní.

8. Dôvody finančnej platobnej neschopnosti podniku.

9. Majetok podniku tvoriaci konkurznú podstatu.

10. Podstata a obsah pojmu „krízový manažment“.

11. Podstata a obsah pojmu „protikrízová regulácia“

12. Hlavné úlohy Federálnej služby Ruska pre finančnú sanáciu bankrotu.

13. Hlavné subsystémy protikrízového riadenia podniku.

14. Charakterizujte bankrot ako nevyhnutný fenomén moderného trhu.

15. Komunikácia rizika a zisku pre pochopenie podstaty podnikania.

16. Možné dôvody finančnej platobnej neschopnosti podniku.

17. Taktické opatrenia na prekonanie krízy.

18. Strategické opatrenia na prekonanie krízy.

19. Vonkajšie (exogénne) faktory finančnej platobnej neschopnosti podniku.

20. Vnútorné (endogénne) faktory finančnej platobnej neschopnosti podniku.

21. Faktory určujúce potrebu štátnej protikrízovej regulácie.

22. Dva možné typy reakcie podniku na svoj krízový alebo predkrízový stav.

23. Komunikácia fáz životného cyklu, krízových situácií a bankrotových situácií.

24. Systémy bankrotu podnikov.

25. Druhy bankrotov.

26. Svetové skúsenosti v konkurznom konaní.

27. ukazovatele, ktoré sú základom pre uznanie štruktúry súvahy podniku ako neuspokojivé.

28. Účel začatia "konkurzného konania" v podniku.

29. Postupy zamerané na obnovenie platobnej schopnosti.

30. Význam sanácie podniku.

31. Základné pojmy a podmienky konkurzu.

32. Rozdiely v režime vonkajšej kontroly od bežného režimu prevádzky podniku.

33. Opatrenia uplatňované na podniky v platobnej neschopnosti.

34. Analýza finančnej situácie podniku a jeho cieľov.

35. Východiská z nevyhovujúcej finančnej situácie podniku.

36. Účely menovania rozhodcovských a konkurzných správcov.

37. Koncept reengineeringu.

38. Rozdiely medzi zlepšovaním a reinžinieringom.

39. Poslanie podniku.

40. Možné motivácie podniku.

41. Podnikové stratégie.

42. Podstata procesu strategického plánovania.

43. Úlohy a účel controllingu.

44. Nástroje ovládania.

45. Postup pri prijímaní do zamestnania so skúšobnou dobou.

46. ​​Druhy pracovných zmlúv.

47. Trvanie pracovnej zmluvy na dobu určitú.

48. Pravidlá uplatňované manažérom rozhodcovského konania pri ukončení pracovnej zmluvy so znížením počtu zamestnancov.

49. Charakteristiky pracovnej regulácie v organizáciách podliehajúcich likvidačnému konaniu.

50. Vysvetlite pojmy „hierarchia“, „priorita“.

51. Opíšte stupnice na hodnotenie priority faktorov.

52. Definujte podnikateľský plán.

53. Vymenujte typy podnikateľských plánov.

54. Štruktúra podnikateľského plánu.

55. Pojem podnikateľský plán.

56. Dôvody vyvolávajúce potrebu posúdiť trhovú hodnotu kapitálu podniku.

57. Rozdiely medzi trhovou a investičnou hodnotou.

58. Na akých princípoch je založený trhový prístup k oceňovaniu podnikov?

59. Na akých princípoch je založený výnosový prístup k oceňovaniu podnikov?

60. Ako prebieha analýza a segmentácia trhu.

61. Typy potenciálnych trhov.

62. Charakteristika nehnuteľností, ktoré generujú príjem.

63. Účely oceňovania nehnuteľností.

64. Charakteristiky trhu s nehnuteľnosťami.

65. Rozsah a podstata nákladného, ​​trhového a príjmového prístupu.

66. Predmet oceňovania podniku.

67. Pojem obchodnej línie.

68. Výhody a nevýhody trhového prístupu k oceňovaniu podnikov.

69. Metódy hodnotenia uplatniteľné v prípade reštrukturalizácie podniku.

VÝCHOVNÁ A METODICKÁ PODPORA DISCIPLÍNY

Regulačné:

1. Občiansky zákonník Ruskej federácie: o 3. hodine - M .: Omega-L, 2005.

Hlavná:

1. Protikrízový manažment: učebnica. príspevok / vyd. G. K. Tal. - M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Protikrízová regulácia ekonomiky: učebnica. príspevok / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

3. Základy protikrízového riadenia podniku: učebnica. príspevok / vyd. N. N. Koževnikovová. - M.: Akadémia, 2005.

4. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

ďalšie:

1. Malyavina, A. V. Leasing a protikrízový manažment / A. V. Malyavina. - M .: Skúška, 2002.

2. Popov, R. A. Protikrízový manažment: učebnica / R. A. Popov. - M .: Vysoká škola, 2003.

3. Tal, G. K. Arbitrážny manažment podniku: prac. príspevok / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M.: Delo, 2000.

4. Yun, G. B. Slovník protikrízového manažmentu / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

Zostavil: Ph.D., doc. Katedra "Podnikania a riadenia bytov a komunálnych služieb" V.P. Krepjakov.

Recenzent: doktor ekonómie, prof. Katedra "Podnikania a riadenia bytov a komunálnych služieb" G.A. Gordienko.

Relevantnosť výskumnej témy. Reforma ruskej ekonomiky počas prechodu na trhové vzťahy položila úlohu formovania protikrízového manažmentu. Význam jeho využitia je spôsobený krízovým stavom výroby vo všetkých odvetviach národného hospodárstva: približne polovica priemyselných podnikov v krajine je platobne neschopná, nemá prevádzkový kapitál na podporu výrobného procesu, investičný majetok je zastaraný. opotrebované o viac ako 75 %. Ich rekonštrukcia si vyžaduje obrovské kapitálové výdavky a investície. Štátna regulácia trhových transformácií v kontexte hlbokej krízy by mala zaujať popredné miesto v protikrízovom manažmente obchodných firiem. Zlepšenie teórie a praxe protikrízového manažmentu povedie k určitej stratégii, iniciatíve podnikateľských lídrov, zavedeniu inštitútu konkurzu a činnosti arbitrážnych manažérov, zvýšeniu kontroly implementácie zákona a zvýšeniu efektívnosti ekonomický rozvoj krajiny, včasné vyhodnotenie krízového stavu, identifikácia rizík a zlepšenie efektívnosti podnikateľskej činnosti.

Reforma platobnej neschopnosti podnikov v konkurenčnom prostredí je komplexný proces rozvoja a implementácie súboru opatrení ekonomického, právneho a technologického charakteru, nových metód riadenia, reformy insolventných podnikov a vykonávania trhom diktovaných protikrízových postupov. To do značnej miery závisí od vytvorenia ekonomických a právnych podmienok, inteligencie, vedomostí a zručností protikrízového manažéra, rozvoja neštandardných metód a techník na zlepšenie riadenia, finančného ozdravenia v núdzových ekonomických podmienkach.

Ciele výskumu:

- zvážiť vlastnosti podnikového manažmentu v kríze;

- preskúmať podstatu protikrízového manažmentu a črty výberu firemnej stratégie v moderných podmienkach;

– zvážiť mechanizmus podnikateľského plánovania v kontexte protikrízového manažmentu.

Teoretickým základom štúdie je práca takých autorov ako Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. atď.

1.1. Výskyt kríz v organizácii

Organizácia je relatívne samostatným štrukturálnym článkom v celkovom ekonomickom systéme. Kritériami takejto izolácie sú ekonomická nezávislosť, organizačná integrita (existencia vnútorného a vonkajšieho prostredia), prítomnosť špecializovaných informačných štruktúr, možnosť zvýraznenia celkového výsledku práce pre organizáciu.

Za organizáciu možno považovať jednotlivú firmu, podnik, akciovú spoločnosť, banku, podnik (poisťovníctvo, cestovný ruch a pod.), ako aj štrukturálne jednotky systému verejnej správy.

Pri riešení problémov manažmentu sú veľmi dôležité nasledujúce otázky: v akých obdobiach rozvoja organizácie môže v nej vzniknúť a rozvinúť sa kríza; do akej miery je nebezpečenstvo krízy determinované rizikovou zmenou samotnej organizácie a ako to môže súvisieť s vývojom ekonomického prostredia, v ktorom daná organizácia pôsobí.

Prax ukazuje, že krízy odrážajú ich vlastné rytmy rozvoja každej jednotlivej organizácie, niekedy sa nezhodujú s rytmami sociálneho rozvoja alebo rozvoja iných organizácií. Každá organizácia má svoj rozvojový potenciál a podmienky na jeho realizáciu, pričom podlieha zákonitostiam cyklického vývoja celého sociálno-ekonomického systému. Organizáciu preto neustále ovplyvňujú tak vonkajšie faktory, determinované vplyvom všeobecných cyklov ekonomiky, ako aj vnútorné, v závislosti od vlastných cyklov a krízového vývoja. jeden

Vonkajšie faktory charakterizujú ekonomické prostredie, v ktorom organizácia pôsobí a na ktorom nemôže nezávisieť. Ak je ekonomika v stave systémovej krízy, ovplyvňuje to fungovanie jednotlivej organizácie a každej inak. Všetko závisí od druhu vlastníctva organizácie, druhu jej činností a od ekonomického a odborného potenciálu. Zároveň si treba uvedomiť, že každá organizácia inak reaguje na pomer vnútorných a vonkajších faktorov ovplyvňujúcich jej stav. Keď teda nastane systémová kríza, množstvo organizácií je okamžite zničených, iné vzdorujú krízovým javom zo všetkých síl, iné nachádzajú rôzne príležitosti na využitie vplyvu vonkajších faktorov vo svoj prospech, možno dočasne, v chaose všeobecnej krízy. javov. jeden

Dá sa to vysvetliť mnohými dôvodmi, vrátane protikrízového potenciálu, profesionálneho manažmentu, zvýšenej ekonomickej aktivity, no zároveň nemožno vylúčiť ani zhodu okolností a úspešné riskantné rozhodnutia.

Možný je však aj stav, že aj pri veľmi priaznivej vonkajšej ekonomickej situácii sa organizácia dostane do hlbokej krízy. V tomto prípade môžu byť najpravdepodobnejšie vnútorné faktory rozvoja - ako starnúca technológia, neefektívna organizácia práce, nesprávne výpočty v ekonomickej stratégii, chyby pri prijímaní ekonomických rozhodnutí, obchodné a sociálno-psychologické konflikty, nízka profesionalita personálu, neúspešný marketing a mnohé ďalšie. 2

Aby bolo možné včas spustiť programy protikrízového manažmentu, je potrebné rozlišovať medzi faktormi, príznakmi a príčinami krízy.

Symptómy sa prejavujú v ukazovateľoch a čo je veľmi dôležité, v trendoch ich zmeny, odrážajúcich fungovanie a rozvoj organizácie. Analýzou ukazovateľov produktivity práce, efektívnosti výkonu, kapitálovej produktivity, pomeru energie k hmotnosti produkcie, finančnej kondície alebo ako fluktuácia zamestnancov, disciplína, spokojnosť s prácou, konflikty a pod. výrobnej organizácie ohľadom nástupu krízy.

Zároveň je možné hodnotiť hodnotu a dynamiku ukazovateľov vo vzťahu k stanovenej odporúčanej hodnote (tolerancie zmien), ako aj vo vzťahu k ich hodnotám v po sebe nasledujúcich časových obdobiach.

Symptómom krízového vývoja môže byť napríklad nesúlad medzi ukazovateľmi a pravidelnými pomerovými ukazovateľmi alebo prudký pokles ukazovateľov v určitých časových intervaloch. Príznaky úpadku organizácie však nie vždy vedú k jej kríze. Symptóm je len vonkajším prejavom začiatku „choroby“ organizácie, ale príčiny jej vzniku vedú k samotnej „chorobe“ – kríze. Sú to príčiny, ktoré sú základom nástupu symptómov, a potom faktory naznačujúce nástup krízy.

Štádiá krízy teda môžu byť reprezentované nasledujúcim reťazcom: príčiny -> symptómy -> faktory.

Krízy by sa mali posudzovať nielen podľa symptómov, ale aj podľa príčin a skutočných faktorov.

Príčinou krízy sú udalosti alebo javy, ktoré spôsobujú symptómy a potom faktory krízy.

Krízový faktor – udalosť alebo nemenný stav objektu, prípadne ustálený trend, naznačujúci nástup krízy.

Napríklad v organizácii môžu byť dôvodom nesprávne finančné a ekonomické prepočty, celkový stav ekonomiky, nízka kvalifikácia personálu a nedostatky v motivačnom systéme. Príznakmi krízy sú objavenie sa prvých príznakov negatívnych trendov, stabilita týchto trendov, obchodné konflikty, rast finančných problémov a iné, a potom faktormi krízy bude zníženie kvality produktov, porušenie technologickej disciplíny, rast a veľké dlhy na úveroch atď. 1

Z hľadiska dopadu na organizáciu možno príčiny krízy v nej klasifikovať na vonkajšie a vnútorné. Vonkajšie určujú vplyv prostredia, v ktorom organizácia existuje, a výskyt vnútorných príčin závisí od situácie v samotnej organizácii. Vonkajšie príčiny sú determinované stavom ekonomiky, činnosťou štátu, stavom odvetvia, do ktorého daná organizácia patrí, ako aj vplyvom prvkov.

K problému vzniku kríz v organizácii treba pristupovať zo systémového hľadiska. Akákoľvek organizácia je ucelený systém, skladá sa zo vzájomne prepojených prvkov, častí, komponentov atď. Zároveň rozvoj organizácie, ani pri jej kvantitatívnom raste, nemení všeobecnú charakteristiku jej integrity, pokiaľ, samozrejme, , dochádza k jeho zničeniu.

Systém v priebehu svojej životnej činnosti môže byť buď v stabilnom, alebo v nestabilnom stave.

Rozlišujte medzi statickou a dynamickou stabilitou. Faktory ovplyvňujúce stabilitu systému môžu byť vonkajšie a vnútorné. Ak je stabilita diktovaná najmä vonkajšími faktormi, potom sa zvykne nazývať vonkajšími, ak vnútorné faktory, potom vnútornými.

V podmienkach centralizovaného riadenia ekonomiky sa dosahovala stabilita výrobných a ekonomických štruktúr spravidla vplyvom vonkajších kontrolných rozhodnutí, t. j. zvonku uhasili akékoľvek alebo takmer akékoľvek destabilizačné procesy. Mechanizmy na uvedenie systému do stabilného alebo kvázi stabilného stavu mohli byť navyše veľmi odlišné: išlo o dodatočnú ekonomickú podporu, výmenu riaditeľa, úpravu plánov, administratívnu reorganizáciu výroby atď. v tomto prípade bola udržateľnosť činnosti organizácie dosiahnutá manažmentom zvonku a kríza nenastala. jeden

To neznamená, že problém udržateľnosti neexistoval. Jednoducho sa to presunulo na priemyselnú, regionálnu a štátnu úroveň a vždy sa rozhodovalo zhora.

Všetky predchádzajúce reformy sa týkali predovšetkým vyšších úrovní, teda štátnych (regionálnych) a sektorových. Stačí uviesť fakty o organizácii hospodárskych rád, zlučovaní (dezagregácii) ministerstiev, zavádzaní všeobecných riadiacich schém. V súčasnosti v konkurenčnom prostredí čelí problému organizačnej stability každá organizácia.

Na rozpoznanie krízy je teda potrebné včas odhaliť symptómy, identifikovať faktory, ktoré naznačujú možnosť krízy a identifikovať jej príčiny. Prostriedkami na zistenie možnosti vzniku krízovej situácie v organizácii sú intuícia a skúsenosť, analýza a diagnostika stavu. Mali by sa uplatňovať vo všetkých fázach existencie organizácie, pretože je možná situácia, že na vrchole svojho rozvoja alebo vo veľmi priaznivom vonkajšom ekonomickom prostredí môže vstúpiť do hlbokej krízy. jeden

1.2. Zásady protikrízového finančného riadenia organizácie

Možný nástup úpadku je z hľadiska finančného hospodárenia krízovým stavom podniku, v ktorom nie je schopný financovať svoju hospodársku činnosť.

Protikrízový systém finančného riadenia je založený na určitých princípoch, ktoré by sa mali podrobne zvážiť.

Neustála pripravenosť na možné porušenie finančnej bilancie organizácie. Finančná bilancia organizácie je v dynamike veľmi premenlivá. Jeho zmena v ktorejkoľvek fáze ekonomického rozvoja podniku je daná reakciou na zmeny vonkajších a vnútorných podmienok jeho ekonomickej činnosti. Mnohé z týchto podmienok zvyšujú konkurenčnú pozíciu a trhovú hodnotu organizácie. Iné naopak spôsobujú krízové ​​javy v jeho finančnom vývoji. Objektívnosť prejavu týchto podmienok v dynamike určuje potrebu neustálej pripravenosti finančných manažérov na možné porušenie finančnej rovnováhy organizácie v ktorejkoľvek fáze jej ekonomického rozvoja.

Včasná diagnostika krízových javov vo finančnej činnosti organizácie s cieľom včas využiť možnosti ich neutralizácie.

Diferenciácia ukazovateľov krízových javov podľa stupňa ich nebezpečenstva pre finančný rozvoj podniku. Finančný manažment využíva v procese diagnostiky úpadku organizácie arzenál ukazovateľov svojho krízového vývoja. Tieto ukazovatele zachytávajú rôzne aspekty finančnej činnosti organizácie, ktorej charakter je z hľadiska generovania hrozby úpadku nejednoznačný.V tomto smere je v procese protikrízového riadenia organizácie nevyhnutné , pri vypracúvaní opatrení na obnovenie finančnej rovnováhy zohľadňovať ukazovatele krízových javov podľa miery ich nebezpečnosti pre finančný rozvoj organizácie.

Naliehavosť reagovania na jednotlivé krízové ​​javy vo finančnom rozvoji organizácie. Každý vznikajúci krízový jav má nielen tendenciu expandovať s každým novým obchodným cyklom organizácie, ale dáva aj vznik novým sprievodným javom finančnej krízy. Preto čím skôr sa aktivujú protikrízové ​​mechanizmy pre každý diagnostikovaný krízový jav, tým viac príležitostí bude mať organizácia na obnovenie narušenej finančnej rovnováhy. Manažment v tejto fáze môže byť zameraný na realizáciu troch základných cieľov, ktoré sú adekvátne rozsahu krízového stavu organizácie 1:

– odstránenie platobnej neschopnosti organizácie;

– obnovenie finančnej stability organizácie (zabezpečenie jej finančnej rovnováhy v krátkodobom horizonte);

- zmena finančnej stratégie s cieľom zabezpečiť trvalo udržateľný ekonomický rast organizácie (dlhodobé dosahovanie jej finančnej rovnováhy), samofinancovanie.

Primeranosť reakcie organizácie na mieru reálneho ohrozenia jej finančnej bilancie. Systém mechanizmov na neutralizáciu hrozby bankrotu je v drvivej väčšine spojený s finančnými nákladmi alebo stratami spôsobenými znížením objemu prevádzkových výrobných činností, pozastavením realizácie investičných projektov a pod. V opačnom prípade sa buď nedosiahne očakávaný efekt (ak sú mechanizmy nedostatočné), alebo organizácii vzniknú neprimerane vysoké náklady (ak je mechanizmus nadmerný pre danú úroveň hrozby bankrotu).

Plná implementácia vnútorných možností výstupu organizácie z finančnej krízy. V boji proti hrozbe bankrotu, najmä v počiatočných štádiách jeho diagnostiky, by sa organizácia mala spoliehať výlučne na vnútorné finančné možnosti. Prax ukazuje, že pri bežných marketingových pozíciách organizácie je možné hrozbu bankrotu úplne neutralizovať vnútornými mechanizmami protikrízového finančného riadenia a v rámci finančných možností organizácie. Iba v tomto prípade sa organizácia môže vyhnúť bolestivým reorganizačným postupom.

Výber efektívnych foriem reorganizácie organizácie. Ak rozsah krízovej finančnej situácie podniku neumožňuje dostať sa z nej pomocou vnútorných mechanizmov a finančných rezerv, organizácia je nútená uchýliť sa k externej pomoci, ktorá má zvyčajne formu jej sanácie. Reorganizáciu organizácie je možné vykonať pred aj počas konkurzného konania.

Politikou protikrízového finančného riadenia je vo všeobecnosti vypracovať systém metód na predbežnú diagnostiku hrozby bankrotu a „zapnutie“ mechanizmov finančného ozdravenia organizácie, zabezpečenie jej odchodu z tzv. krízy.

1.3. Podstata krízového manažmentu a voľba stratégie firmy v moderných podmienkach

Axiómom podnikateľskej činnosti je, že pre každý projekt podniku je potrebné vypracovať seriózny podnikateľský plán, ktorý zohľadní vyhliadky na rozvoj firiem a požiadavky trhu. Malo by to byť v poradí bežnej trhovej činnosti s kombináciou strategických a taktických prvkov finančnej podpory podnikania, riadenia peňažných tokov a hľadania optimálnych riešení nákladov a výnosov a zabezpečenia zisku. Podstatou protikrízového manažmentu podniku je schopnosť manažmentu analyzovať a regulovať mechanizmus plánovania a rozdeľovania zisku. Hlavnou problematickou otázkou v krízovej situácii podniku je financovanie. jeden

V kontexte prehlbujúcich sa krízových javov zaujíma protikrízový manažment podniku popredné miesto v systéme štátnej regulácie trhových vzťahov na federálnej, regionálnej a miestnej úrovni.

Prekonanie krízy a zvýšenie efektívnosti výroby je možné zistením skutočného vlastníka majetku podniku, reformou insolventných podnikov a ide o zložitý proces vývoja a implementácie súboru opatrení ekonomického, právneho, organizačného a technického charakteru. Uplatňovanie Nových metód riadenia a protikrízových postupov je povinné, keďže si to vyžadujú moderné podmienky.

Ekonomické opatrenia sú najefektívnejšie, pretože včasnou analýzou stavu podniku umožňujú predchádzať platobnej neschopnosti a úpadku a v budúcnosti vidieť prehlbujúcu sa hospodársku krízu v úspešne fungujúcom podniku. A to je možné vďaka využívaniu systému vnútornej kontroly, externého auditu, štátnej finančnej kontroly a nad vynakladaním finančných prostriedkov, rozdeľovaním ziskov, odchýlkami od ukazovateľov podnikateľského plánu, regulačnými údajmi, dlhodobým plánovaním a prognózovaním v medzinárodnom hlavnom meste trh, tovar, suroviny a služby.

Krízový jav môže byť spôsobený chybami a neodborným riadením. Kríza je navyše silne spojená s rizikom. Jeho vylúčenie z rozhodnutia manažmentu bude neočakávaným nástupom krízy, vytvorí krízové ​​situácie.

Krízy vznikajú tak v procese fungovania podniku, ako aj v riadení rozvoja organizácie a ohrozujú životaschopnosť. Príčiny vývoja krízy môžu byť rôzne: objektívne, subjektívne, prirodzené, súvisiace s úrovňou vedeckého poznania, nedokonalosťou riadenia, konfliktom záujmov a potrebami trhu.

Preto v závislosti od príčiny krízy a protikrízového manažmentu môžu dôsledky krízy viesť k drastickým zmenám: k bankrotu, reorganizácii, alebo mäkkému, dlhodobému a konzistentnému odchodu podniku do vyšších ukazovateľov. Možnosti protikrízového manažmentu závisia od cieľa, umenia riadiť lídrov, povahy, motivácie, zodpovednosti, vonkajšej pomoci štátnych a samosprávnych orgánov, niekedy rozhoduje nadšenie, hoci jeho efekt je krátkodobý. Z programu protikrízového manažmentu nemožno vylúčiť národné charakteristiky, kultúrne tradície, zvyky, ale aj hrubé chyby, nekontaktnosť lídrov, sebecké ciele a iné motivácie. jeden

Krízy môžu byť podľa typológie čiastkové, systémové, zvládnuteľné, krátkodobé a zdĺhavé, skryté a lokálne, náhodné a pravidelné, umelé a prirodzené. Ich následky môžu byť zničujúce. Z ekonomického hľadiska je aj klasifikácia rizík rôznorodá, ide o časté a špekulatívne riziká. Časté riziká sa delia na prírodné, environmentálne, politické, dopravné, majetkové, priemyselné, obchodné a obchodné.

Neschopnosť zvládať krízové ​​situácie, včasné rozpoznanie príčin a charakteru krízy a ich dôsledkov niekedy spôsobuje ich zdĺhavý charakter, prechádzajúci z klesajúcich (skrytých) do kríz otvorených.

Medzi charakteristiky kritérií hospodárskej krízy podniku patrí skutočná a nastávajúca. Za skutočnú krízu sa považuje určovanie hodnotenia situácie, výberu a rozvoja úspešných manažérskych rozhodnutí. Ale nebezpečenstvo krízy vždy existuje, aj keď v skutočnosti neexistuje. Je dôležité poznať znaky nástupu krízy a posúdiť možnosti ich riešenia. Ak je prekonávanie krízy riadeným procesom, potom úspešnosť riadenia závisí od včasného rozpoznania znakov útočných fáz a štádií objektívneho vývoja. Monitorovanie protikrízového vývoja umožňuje systému riadenia kontrolovať procesy, sledovať trendy podľa určitých kritérií. Významnú úlohu v protikrízovom manažmente má štát. Organizácie štátneho manažmentu rozlišujú krízy podľa typológie, rozsahu, problémov, závažnosti, oblasti rozvoja a možných dôsledkov a zdôrazňujú príčiny a možné dôsledky globálnych znakov, ktoré môžu zničiť odvetvia národného hospodárstva. Vedenie spoločnosti Aeroflot sa napríklad rozhodlo nahradiť flotilu lietadlami zahraničnej výroby – Boeingom a ďalšími. Vedenie spoločnosti vysvetlilo svoje rozhodnutie manažmentu veľkou konkurencieschopnosťou, lepšími kvalitatívnymi charakteristikami a poskytovaním zvýhodnených úverov. Analýza však ukázala možnosť krízy vo vývoji leteckého priemyslu v krajine. Predikcia krízy bola odhalená na základe špeciálnej analýzy situácií a trendov. Zníženie efektívnosti výroby lietadiel, objednávky na ne povedie k úpadku silných tovární, vytvorí akútnu krízu. Zníženie výroby domácich lietadiel vedie ku kríze. Preto boli nedávno uzavreté zmluvy na dodávky veľkých sérií najnovších lietadiel a množstvo leteckých tovární dostalo objednávky. Išlo o jeden z príkladov bezbolestného riešenia krízy, jej vylúčenie pre predvídavosť, sebavedomú a včasnú účasť štátu na protikrízovom riadení. Preto sa tu stretli záujmy spoločnosti a krajiny ako celku. Pre spoločnosť sú jej obchodné záujmy zrejmé, pretože bolo výhodné nakupovať lietadlá v zahraničí za zvýhodnených podmienok, pričom sa vzdali domáceho vybavenia, hoci nie je v kvalite horšie ako zahraničné. Vývoj krízy odhaľuje nedokonalosť riadenia, nedostatok vedomostí a úroveň ľudského rozvoja, využívanie prírodných katastrof, ničenie v politických a sociálno-ekonomických krízach.

Neúspechy malých obchodných firiem sú v 90% prípadov spojené s neskúsenosťou manažérov, nekompetentnosťou manažérov, ich zneužívaním, neefektívnym riadením, chybnými rozhodnutiami a neschopnosťou prispôsobiť sa podmienkam trhu. Ani veľké firmy nie sú imúnne voči takýmto zlyhaniam. Napríklad veľká firma Hermes zamestnala do personálu neschopných manažérov, čo viedlo k bankrotu firmy. Hlavnou príčinou neúspechu obchodných firiem sú krízové ​​situácie, ktoré vznikajú na trhu v dôsledku zmien trhových podmienok, ako aj nadmerné výrobné náklady v dôsledku používania zastaraných zariadení, nadmerné náklady na riadenie, manželstvo, iracionálne používanie zdroje – to všetko vedie k znižovaniu konkurencieschopnosti, vytváraniu rizikových firiem rizikového kapitálu, ktoré nestíhajú reagovať na meniace sa požiadavky trhu. Tam, kde sa plánovaniu a prognózovaniu načasovania a objemu príjmov, realizácii platieb neprikladá žiadny význam, podnik sa stáva platobne neschopným. Záporné znamienko je zníženie množstva hotovosti na účtoch podniku. Prudký nárast poukazuje aj na neefektívnosť investičnej politiky. Často to začína nárastom pohľadávok. Prudko rastúce dlhy kupujúcich a zvyšovanie podmienok pohľadávok môže viesť k bankrotu. Protikrízový manažment by mal prijať opatrenia na zmenu politiky komerčného úverovania svojich zákazníkov, vybrať tých, ktorí sú solventní, rozšíriť ich a zabezpečiť dodatočné príjmy. jeden

Najpozitívnejším znakom solventnosti je nárast ukazovateľov likvidity. Nárast záväzkov, dlhov voči zamestnancom na mzdách, daniach a iných odvodoch do rozpočtu - to je jasný znak vzniku platobnej neschopnosti s nárastom dlhov dodávateľa zdrojov a veriteľov. Spoločnosť napríklad dostala úver a nie je schopná ho včas splatiť. Zároveň sa dlhové záväzky ešte viac zvyšujú kvôli sankciám.

Hlavným indikátorom prichádzajúcej krízy môže byť zvýšenie režijných nákladov a pokles ziskov, pokles tržieb. V úspešných podnikoch vznikajú budúce krízy. Ich príčiny je ťažké predvídať. Do veľkej miery závisia od marketingovej služby a nízkej úrovne výskumných prác: obnova produktov, zavádzanie perspektívnych technológií a nových lacnejších a kvalitnejších surovín, personálna politika firmy a závisia od výskytu a výskytu rôznych rizík. Klasifikácia rizík závisí od podmienok a môže sa líšiť v rámci cieľa. Súčasné riziká vznikajú ako hrozba alebo nebezpečenstvo straty dnes, výpadok zisku v dôsledku výpadku príjmov. Spätne vzniknutá situácia sa môže pre súčasnú realitu ukázať ako riskantná. Pri rizikovej situácii a možnosti kvantitatívneho a kvalitatívneho určenia miery pravdepodobnosti nepriaznivého vplyvu v podobe povodne, požiaru, zemetrasenia, chybného rozhodnutia šéfa obchodnej spoločnosti.

Vždy riziková situácia je spojená so štatistickými procesmi v prítomnosti neistoty, nutnej voľby optimálneho riešenia a možnosti chyby, pravdepodobnosti zvolených riešení alebo udalostí.

Pravdepodobnosť očakávaného výsledku však možno získať na základe subjektívnych hodnotení dynamického vývoja rizík. Patria sem finančné riziká, daňové riziká, inovačné riziká, riziká výskumu a vývoja, investičné riziká pre ušlý zisk, stratu zisku a riziká priamej finančnej straty. Investičné riziká často vznikajú pri činnosti firiem, bánk s cennými papiermi, ktoré sa nazývajú portfóliové riziká a delia sa v závislosti od operácií na diverzifikované a systematické riziká.

1.4. Špecifiká protikrízového plánovania

Protikrízové ​​plánovanie (AKT) je smer plánovania, ktorý sa vykonáva ako jedna z funkcií protikrízového manažmentu.

Na rozdiel od vnútropodnikového plánovania (IFP) realizovaného v rámci „finančne zdravého“ podniku sa agrokomplex odohráva v rôznych fázach podnikovej krízy (nerentabilita, nerentabilnosť, platobná neschopnosť) a v rámci rôznych pred- arbitráž (predsúdne uznesenie) a arbitrážne konania (dohľad, finančné ozdravenie, externé riadenie, konkurzné konanie). Je potrebné zdôrazniť aj ďalšie špecifické rozdiely: toto sú vlastnosti systému a mechanizmu automatickej prevodovky.

Systém plánov má formu (štruktúru) a obsah. Z vecného hľadiska má systém AKT na rozdiel od systému WFP typický cieľ (nie poslanie) – „finančné ozdravenie podniku“, na dosiahnutie ktorého je potrebné vyriešiť tri typické úlohy 1 :

1) odstránenie platobnej neschopnosti;

2) obnovenie finančnej stability;

3) vyrovnanie s veriteľmi.

Tieto presné usmernenia (cieľ a ciele) určujú špecifiká protikrízového plánovania:

Prehľadnosť, konkrétnosť a účelnosť obsahu celého systému plánov.


Zhoda strategickej a taktickej koncepcie (vrátane načasovania implementácie).


Zameranie na finančné, reštrukturalizačné a marketingové aktivity.


Zahrnutie nových „krokov“ alebo prvkov do procesu plánovania, ako napríklad „Reštrukturalizácia dlhu“, „Vyrovnanie s veriteľmi“, „Program implementácie plánu finančnej obnovy podniku“ (plán FOP).


Zvýšenie podielu plánu FOP medzi ostatnými plánmi.


Komplikácia prelínania a hierarchie typov plánov: „Plán FOP“, „Plán externého riadenia“, „Podnikateľské plány“.


Vzťah a podriadenosť druhov plánov postupom reorganizácie alebo likvidácie dlžníckeho podniku (podľa spolkového zákona „o platobnej neschopnosti (konkurze)“ z 26.10.2002).


Použitie extrémnych metód na realizáciu plánov, a teda plánovanie extrémnych udalostí.


Štrukturálne a obsahové znaky systému AKT sú určené na jednej strane vnútornými a vonkajšími podmienkami, v ktorých sa dlžnícky podnik nachádza, a na druhej strane princípmi, na ktorých je založený proces protikrízového plánovania. .


Špecifiká podmienok, za ktorých AKP prebieha:


Krátke plánovacie časy (približne jeden mesiac, okrem zvláštnych okolností).


Nedostatok vnútorných, najmä finančných zdrojov.


Negatívny vplyv vonkajších, najmä trhových faktorov na celý proces AKT, vrátane neustáleho zhoršovania stavu podniku v rôznych fázach procesu plánovania a realizácie plánov. Situáciu podniku možno prirovnať k človeku, ktorý spadol do močiara, ktorý sa do neho každou minútou ponára hlbšie a hlbšie a následne sa menia všetky parametre jeho vonkajšieho a vnútorného blaha.


Z toho vyplýva potreba neustáleho sledovania zmien vo vnútornom a vonkajšom prostredí, prispôsobovania operačného plánovania a implementácie protikrízových opatrení.


Špeciálna úloha kontroly vo všetkých fázach plánovania: zvnútra - arbitrážnymi manažérmi; mimo veriteľov.


Nepriaznivá sociálno-psychologická klíma v podniku, možnosť falšovania prvotných údajov a (alebo) sabotáž plánovaných aktivít.


Účtovanie znakov krízovej fázy dlžníckeho podniku a jeho prediktívne modely.


Vplyv zmien v zákonoch a kódexoch Ruskej federácie na postupy AKU a AKP (napríklad zavedenie nového postupu „Finančné ozdravenie“ – kapitola V nového federálneho zákona „O platobnej neschopnosti (konkurze)) zo dňa 26. októbra 2002, ktorý by mal byť vybavený plánovacím a implementačným mechanizmom).


Systém protikrízových plánov, ako aj proces plánovania, je založený na určitých princípoch, a to:

jednota cieľov a zámerov plánovania na všetkých hierarchických úrovniach:
Ruská federácia, subjekty Ruskej federácie, podniky;


presné dodržiavanie každého písmena spolkového zákona „o platobnej neschopnosti (konkurze)“ zo dňa 26.10.2002 č. 127 F-Z;


systémový, procesný, situačný prístup k plánovaniu protikrízových opatrení a ich realizácii;


princíp optimality a ekonomickej efektívnosti;


princíp priority (zoraďovanie cieľov a zámerov podľa ich dôležitosti);


princíp rozptylu (vývoj alternatív, ich porovnanie, vyhodnotenie a výber optimálneho variantu);


princíp spoločenskej zodpovednosti (pred kolektívom podniku a spoločnosti).

Špecifickosť AKP spočíva v extrémnosti vonkajších a vnútorných podmienok fungovania dlžníckej organizácie, ktoré diktujú ďalšie princípy plánovania, ktoré treba brať do úvahy: riziko - manažérovi v systéme plánov, v procese a postupy protikrízového plánovania.

2. OBCHODNÉ PLÁNOVANIE V PODMIENKACH PROTIKRÍZOVÉHO MANAŽMENTU

2.1. Podstata a hlavné ustanovenia vypracovania podnikateľského plánu

Podnikateľské plánovanie výrobných a obchodných činností je nielen možné, ale aj nevyhnutné pre všetky organizačné a právne formy podnikov. Trh plánovanie vo všeobecnosti nepotláča ani nepopiera, ale iba ho posúva najmä do prvovýrobného článku – podnikov a ich združení. Ani v krajine ako celku nie je oblasť potrebného plánovania úplne nahradená neviditeľnou regulačnou rukou trhu. Štáty si na Západe aj na Východe určujú svoje stratégie ekonomického rozvoja, globálne problémy životného prostredia, hlavné sociálne a vedecko-technické programy, rozdeľovanie rozpočtu krajiny, obranu atď.. Na úrovni podnikov nie sú len strategické (dlhé vykonáva sa samoplánovanie, ale aj podrobné rozvojové operačné (aktuálne) plány pre každé oddelenie a dokonca aj pracovisko. Kalendárne plány (mesačné, desaťdňové, štvrťročné, polročné) podrobne špecifikujú ciele a zámery stanovené dlhodobým a strednodobým plánom. Výrobné harmonogramy obsahujú informácie o zákazkách, ich dostupnosti materiálových zdrojov, stupni využitia výrobných kapacít a ich využití s ​​prihliadnutím na načasovanie každej zákazky. Zabezpečujú aj výdavky na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, školenie zamestnancov a pod. V podmienkach trhu stabilné podniky vo veľkej miere využívajú výhody plánovania v konkurencii.

V prvom rade sa pri zdôvodňovaní ustanovení podnikateľského plánu odporúča:

zamerať sa na problémy, ktoré môžu zaujímať tých, ktorým sú určené – zamestnancov podniku, partnerov alebo iných externých spotrebiteľov;


prezentovať podstatu projektu v čo najprístupnejšej forme na samom začiatku podnikateľského plánu;


zdôvodniť všetky výpočty a ukazovatele tak, aby boli reálne a spoľahlivé, bez zveličovania a prikrášľovania ekonomických výsledkov projektu.


Podnikateľský plán začína titulnou stranou, ktorá zvyčajne označuje 1:


názov projektu, napríklad „obchodný plán na vytvorenie podniku na výrobu tapiet“;


miesto prípravy plánu;


mená a adresy zakladateľov;


účel podnikateľského plánu a jeho užívateľov.


Po titulnej strane nasleduje obsah – znenie častí plánu, označenie strán a zvýraznenie najdôležitejších bodov v súlade s charakteristikou konkrétneho projektu.


Memorandum o mlčanlivosti je vypracované s cieľom upozorniť všetky osoby na nezverejňovanie informácií obsiahnutých v pláne a ich využitie výlučne v záujme spoločnosti, ktorá projekt predložila.


Zhrnutie - zhrnutie hlavných ustanovení navrhovaného plánu vrátane týchto základných údajov: myšlienky, ciele a podstata projektu; vlastnosti ponúkaného tovaru (služby, práce) a ich výhody v porovnaní s podobnými produktmi konkurencie; stratégie a taktiky na dosiahnutie stanovených cieľov; kvalifikovanosť personálu a najmä vedúcich manažérov; prognóza dopytu, predaja tovaru (služby, práce) a výšky tržieb v nasledujúcom období (mesiac, štvrťrok, rok atď.); plánované výrobné náklady a potreba financovania; očakávaný čistý zisk, úroveň ziskovosti a doba návratnosti; hlavnými faktormi úspechu sú opis spôsobov konania a činností.


Popis odvetvia - analýza súčasného stavu a perspektív rozvoja vybraného odvetvia podnikania vrátane popisu: jeho surovinovej základne; segment (medzera) trhu a podiel podniku na ňom; potenciálni zákazníci a ich príležitosti; regionálna štruktúra výroby; fixné aktíva a ich štruktúra; investičné podmienky.


Analýza investičnej atraktivity podnikateľského sektora pozostáva z troch etáp 1: viacrozmerná analýza úrovne intenzity konkurencieschopnosti priemyslu; určenie stupňa rozvoja zvoleného odvetvia; priama analýza investičnej atraktivity odvetvia.


Pri výbere podnikateľskej oblasti a odvetvia sú potrebné informácie o ich postavení v globálnej deľbe práce a na medzinárodnom trhu, exportných možnostiach, ako aj výrobných a technických väzbách s inými odvetviami hospodárstva, pre ktoré môžu byť produkty tohto odvetvia úrok (obr. 1) sú užitočné.


V ktorejkoľvek krajine sú zakázané oblasti podnikania (pašovanie, pornografia atď.), ako aj činnosti, ktoré sú predmetom štátneho monopolu (zbrane, pesticídy, drogy atď.).


Pre mnohých podnikateľov existujú aj ekonomické obmedzenia preniknutia do konkrétneho odvetvia: vysoká úroveň počiatočného kapitálu; dlhá doba návratnosti investovaných prostriedkov; neistota v dosahovaní zisku (vzdelanie a pod.).


Je tiež potrebné vziať do úvahy súčasnú konjunktúru, pretože podnikateľská činnosť podlieha cyklickosti: prosperita, stagnácia, pokles.


Ekonomická situácia sa navyše líši nielen časovo, ale aj priestorovo – podľa okresov a krajov. Preniknúť do monopolizovaného odvetvia je ťažšie ako do konkurenčného. Podnikateľ si vyberá oblasť činnosti zo štyroch hlavných druhov podnikania (tabuľka 1).





Ryža. 1. - Hlavné faktory pri výbere oblasti podnikateľskej činnosti


stôl 1


Stručný popis hlavných typov podnikania


Typ podnikania	Hlavné funkcie	Organizačné formy
Priemyselný	Výroba tovaru, práca, poskytovanie služieb	Obchodné organizácie (podniky, firmy, spoločnosti)
Komerčný	Nákup a predaj tovaru a služieb	Obchodné organizácie, komoditné burzy
Finančné	Nákup a predaj obeživa, cenných papierov, investície	Banky, burzy, finančné spoločnosti, trusty a iné organizácie
Sprostredkovateľ	Poskytovanie služieb	Obchodné organizácie
poistenie	Poistenie a zaistenie	Poisťovne




Pre úspech v podnikaní je dôležité nielen správne definovať trh pre seba, ale nájsť si v ňom vlastnú, často veľmi úzku oblasť, miesto, ktoré ešte nie je obsadené alebo nedostatočne využívané konkurenciou – „výklenok“ trh, t.j. obmedzený rozsah podnikateľskej činnosti, zameraný na konkrétneho spotrebiteľa a umožňujúci podnikateľovi čo najefektívnejšie realizovať svoj potenciál. Hľadanie „výklenku“ na trhu je ako hľadanie voľného priestoru, vákua, ktoré je potrebné čo najskôr vyplniť. „Nike“ trhu je v podstate kombináciou naliehavých a plne vedomých potrieb a problémov spoločnosti s trochu nie celkom vedomými, netradičnými formami, spôsobmi, metódami ich riešenia a uspokojovania 1 .


2.2. Vlastnosti podnikateľského plánu v krízovom manažmente


Podnikateľský plán sa zostavuje s cieľom zdôvodniť a prijať rozhodnutia o obnovení plnej solventnosti organizácie, jej finančnej stability a efektívnej prevádzky v dlhodobom horizonte.


Hlavné ciele podnikateľského plánu organizácie sú 2:


- stanovenie krátkodobých a dlhodobých cieľov organizácie;


- rozvoj špecifických oblastí výrobných a ekonomických činností organizácie v súlade s potrebami trhu a možnosťami získania potrebných finančných zdrojov;


- vývoj súboru postupov na zlepšenie výroby, finančného potenciálu (finančná politika), riadenia, zásobovania a marketingových systémov;


– vykonanie inventarizácie majetku a určenie zloženia voľného majetku na jeho následný predaj;


– odôvodnenie žiadosti o finančnú pomoc;


- zdôvodnenie zmeny výrobnej orientácie organizácie a uvoľnenia nových typov produktov, ktoré sú pre organizáciu ziskovejšie;


- v prípade potreby odôvodnenie reorganizácie právnickej osoby (rozdelenie, pristúpenie, odčlenenie atď.);


- vypracovanie plánu konkrétnych opatrení na finančné ozdravenie organizácie, načasovanie ich realizácie;


– vypracovanie akčného plánu na reštrukturalizáciu záväzkov a pohľadávok.


Hlavné časti podnikateľského plánu a ich obsah 1:


1. Popis organizácie, jej charakteristika. Výsledky analýzy finančnej situácie organizácie. Príčiny finančnej nestability organizácie.

Výrobky a služby - druhy výrobkov, objem, spotrebiteľské vlastnosti, možnosti výrobnej a technickej základne pre výrobu nových výrobkov, dostupnosť kvalifikovaného personálu.


Manažment a organizácia. Organizačná a výrobná riadiaca štruktúra organizácie, personálna politika. Funkcie, povinnosti, právomoci a zodpovednosti riadiacich pracovníkov. Platba a stimulácia, motivácia záujmov.


Výrobný plán - popis sortimentu, nový vývoj, charakteristika technológie, investičný majetok, suroviny a materiály, pracovné zdroje, mechanizácia, typy a schémy spolupráce, kontrola kvality, servis výrobkov.


5. Marketing je najdôležitejšou súčasťou podnikateľského plánu, prieskum trhu pre zásobovanie materiálovými zdrojmi a predaj produktov, konkurencia (vplyv konkurentov na trh, silné a slabé stránky konkurentov, budúce zdroje konkurencie), prognóza predaja a prognóza spotreby produktov, cenotvorba (hodnotenie vlastných nákladov, analýza cien na trhu, reálne ceny), spôsoby distribúcie produktov (typy distribučných kanálov, sprostredkovatelia, priame dodávky), spôsoby podpory predaja (reklama, osobné skúsenosti predaj, stimulácia spotrebiteľa: zľavy, darčeky), priamy marketing atď.


Podrobnejšie sú popísané najdôležitejšie prvky marketingu, napríklad reklama.


Firemná reklama je reklamou podniku, jeho úspechov a zásluh. Úlohou značkovej reklamy je vytvoriť v spoločnosti medzi potenciálnymi zákazníkmi preferovaný imidž podniku, imidž podniku, ktorý by vzbudzoval dôveru v samotný podnik a všetok tovar, ktorý vyrába.


Ako prostriedky distribúcie reklamy podniku možno uviesť:


– tlač (noviny, časopisy, knihy, príručky);


Ako príklad opatrení, ktoré prispievajú k obnove platobnej schopnosti a podpore efektívnej hospodárskej činnosti podniku možno uviesť: zmenu vedenia podniku; podnikový inventár; reštrukturalizácia pohľadávok a záväzkov; zníženie výrobných nákladov; predaj dcérskych spoločností a podielov na základnom imaní iných podnikov; predaj rozostavanej stavby; optimalizácia počtu zamestnancov a poskytovanie sociálnych výhod prepusteným; predaj nadbytočného vybavenia, materiálu a skladovaných hotových výrobkov; konverzia dlhu premenou krátkodobého dlhu na dlhodobé pôžičky; progresívne technológie, mechanizácia, automatizácia výroby; zlepšenie organizácie práce; generálna oprava, modernizácia investičného majetku, výmena zastaraného zariadenia, obstaranie ďalšieho investičného majetku.


6. Kapitál - štruktúra vlastného a cudzieho kapitálu, hodnotenie použitia kapitálu, emisia cenných papierov (akcie, dlhopisy).


7. Riziká – vnútorné (podľa druhu činnosti: výroba, financie, predaj a pod.) a vonkajšie (ekonomické, trhové a pod.).


8. Plán (program) konkrétnych opatrení (opatrení) na finančné ozdravenie organizácie, zvýšenie jej finančnej stability a konkurencieschopnosti. Hodnotenie ich efektívnosti od implementácie (pesimistické a optimistické odhady).


9. Finančný plán - popisuje výsledky hospodárenia za uplynulé obdobie, poskytuje prognózu výsledkov hospodárenia, harmonogram vyrovnania s dlžníkmi a splácania záväzkov (osobitná pozornosť sa venuje záväzkom po lehote splatnosti, štruktúre príjmov a výdavkov, prognóze cash flow podľa štvrťroky, prognóza investičnej činnosti, hodnotenie očakávaných výsledkov činnosti organizácie.


2.3. Funkcie a princípy podnikateľského plánovania


V najvšeobecnejšom prípade je plán obrazom niečoho, modelom želanej budúcnosti alebo systémom opatrení zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov a cieľov. Podnikateľský plán, ako jeden z najbežnejších typov plánov v súčasnosti, je: pracovný nástroj podnikateľa na organizáciu jeho práce; podrobný program (racionálne organizovaných opatrení, akcií) na realizáciu podnikateľského projektu, ktorý zabezpečuje hodnotenie nákladov a príjmov; dokument charakterizujúci hlavné aspekty činnosti a rozvoja podniku; výsledok výskumu a zdôvodnenie konkrétneho smerovania činnosti firmy na konkrétnom trhu.


Podnik môže mať súčasne viacero podnikateľských plánov, v ktorých môže byť stupeň papierovania odôvodnení rôzny. V malých podnikoch sa podnikateľský plán a plán podniku môžu zhodovať v rozsahu aj obsahu.


Akýkoľvek podnikateľský plán by mal poskytnúť podnikateľovi a jeho potenciálnym partnerom presvedčivé odpovede aspoň na päť základných otázok (obrázok 2).





Ryža. 2. Účel podnikateľského plánu a jeho hlavné prvky


Podnikateľské plánovanie ako nevyhnutný prvok riadenia plní v podnikovom systéme množstvo dôležitých funkcií, medzi ktorými majú najväčší význam:

iniciácia - aktivácia, stimulácia a motivácia plánovaných akcií, projektov a transakcií;


prognózovanie - predvídanie a zdôvodňovanie želaného stavu spoločnosti v procese analýzy a zohľadnenia kombinácie faktorov;


optimalizácia - zabezpečenie výberu prijateľnej a najlepšej možnosti rozvoja podniku v špecifickom sociálno-ekonomickom prostredí;


koordinácia a integrácia - zohľadnenie prepojenia a vzájomnej závislosti všetkých štruktúrnych divízií spoločnosti s ich orientáciou na jeden spoločný výsledok;


bezpečnosť riadenia - poskytovanie informácií o možných rizikách pre včasné prijatie proaktívnych opatrení na zníženie alebo predchádzanie negatívnym následkom;


zefektívnenie – vytvorenie jednotného spoločného poriadku pre úspešnú prácu a zodpovednosť;


kontrola - schopnosť rýchlo sledovať realizáciu plánu, identifikovať chyby a ich možnú nápravu;


výchova a vzdelávanie - priaznivý vplyv modelov racionálne plánovaných akcií na správanie zamestnancov a možnosť ich učenia sa, vrátane chýb;


dokumentácia - prezentácia činností v dokumentárnej forme, ktorá môže byť dôkazom o úspešnom alebo chybnom konaní manažérov firmy.


Pri tvorbe podnikateľských plánov je potrebné dodržiavať základné princípy plánovania, ktoré vytvárajú predpoklady pre úspešné fungovanie podniku v konkrétnom ekonomickom prostredí.


Základné princípy vnútropodnikového plánovania sú nasledovné.


Nevyhnutnosť: 1) povinné uplatňovanie plánov v akejkoľvek oblasti činnosti je racionálne správanie ľudí; 2) pred konaním by mal každý vedieť, čo chce a môže.


Kontinuita: 1) Proces plánovania v podniku by sa mal vykonávať nepretržite: a) dôsledným vypracovaním nových plánov na konci plánov predchádzajúcich období; b) priebežné plánovanie - po časti plánovacieho obdobia sa vypracuje aktualizovaný plán, v ktorom sa horizont plánovania zväčší a na zostávajúce obdobie môže byť plán spresnený vzhľadom na výskyt predtým nepredvídateľných zmien vo vonkajšom prostredí resp. vnútorné možnosti a orientácia spoločnosti.


Elasticita a flexibilita: prispôsobenie počiatočných plánov meniacim sa podmienkam sa vykonáva: a) zavedením plánovaných rezerv pre kľúčové ukazovatele; b) aplikácia prípadného (v prípade) plánovania pre rôzne situácie distribúcie údajov; c) používanie operačných plánov na zohľadnenie vznikajúcich zmien v životnom prostredí; d) využitie alternatívnych plánov.


Jednota a úplnosť: konzistentnosť sa dosahuje tromi hlavnými spôsobmi: 1) prítomnosťou spoločného (jediného) ekonomického cieľa a interakciou všetkých štrukturálnych divízií podniku na horizontálnej a vertikálnej úrovni plánovania; 2) všetky súvisiace čiastkové plány štrukturálnych jednotiek spoločnosti a oblastí činnosti (výroba, predaj, personál, investície atď.) by mali obsahovať všeobecný hlavný plán jej sociálno-ekonomického rozvoja vo vzájomných prepojeniach; 3) zahrnutie do plánu všetkých faktorov, ktoré môžu byť dôležité pre rozhodovanie.


Presnosť a papierovanie:


1) každý plán musí byť vypracovaný s dostatočne vysokým stupňom presnosti na dosiahnutie cieľa;


2) ako prechádzame od operatívnych krátkodobých strednodobých a dlhodobých strategických plánov, presnosť, respektíve papierovanie plánovania môže klesať, až kým nebudú určené len hlavné ciele a všeobecné smery rozvoja spoločnosti.


Nákladová efektívnosť: 1) náklady na plánovanie by mali byť úmerné výhodám, ktoré z neho plynú; 2) príspevok plánovania k efektívnosti je určený zlepšením kvality prijímaných rozhodnutí.


Optimálnosť: 1) vo všetkých fázach plánovania by mal byť zabezpečený výber najefektívnejších riešení; 2) je vyjadrená v maximalizácii zisku a iných ukazovateľov výkonnosti spoločnosti a minimalizácii nákladov s predvídateľnými obmedzeniami.


Komunikácia úrovní riadenia: 1) sa dosahuje tromi spôsobmi: a) papierovaním plánov „zhora nadol“; b) konsolidácia plánov „zdola nahor“; c) čiastočné delegovanie právomoci.


Účasť: 1) Aktívna účasť personálu na procese plánovania zvyšuje jeho motiváciu k správaniu; 2) Plánovanie pre seba je psychologicky a ekonomicky efektívnejšie ako pre ostatných.


Holizmus (kombinácia koordinácie a integrácie): čím viac štruktúrnych jednotiek a úrovní riadenia podniku, tým je účelnejšie (efektívnejšie) plánovať v nich súčasne a vo vzájomnej závislosti. Plánovanie na každej štrukturálnej úrovni podniku samostatne nemôže byť efektívne bez prepojenia plánov na všetkých úrovniach.


Poradie objektov plánovania:


1) investovanie do najziskovejších tovarov (odvetví);


2) s rovnakou konkurencieschopnosťou tovaru - v prvom rade rozvoj výroby tovaru s najväčším objemom predaja.


Rozptyl: vypracovanie niekoľkých alternatívnych možností plánu: optimistický, pesimistický, konzervatívny atď.


Sociálna orientácia zabezpečuje: 1) sociálny rozvoj tímu; 2) Zabezpečenie environmentálnej bezpečnosti a ergonomických produktov.


Stabilita: nemennosť plánov kapitálových investícií, inak môže dôjsť k veľkým stratám zdrojov a dodatočným nákladom


Primeranosť: súlad plánovaných ukazovateľov so skutočným stavom sa dosiahne: 1) zvýšením počtu zohľadňovaných faktorov; 2) zvýšenie presnosti (platnosti) predpovedí.


Základné princípy plánovania sú úzko prepojené a v konečnom dôsledku vedú podnikateľov ku komplexnému zdôvodneniu plánovaných ukazovateľov a dosiahnutiu najlepších sociálno-ekonomických výsledkov podniku. Určujú obsah a zameranie plánovaných prác vo všetkých fázach zdôvodnenia projektu a jeho dôslednej realizácie.


Okrem uvedených základných princípov plánovací proces zvyčajne zohľadňuje všeobecné ekonomické princípy vedeckého charakteru, prioritu, dynamiku, direktívnosť, efektívnosť, úplnosť a pod.


2.4. Etapy vypracovania podnikateľského plánu


Akýkoľvek typ podnikateľskej činnosti a následné vypracovanie podnikateľského plánu pre koncipovaný projekt zvyčajne začína novým nápadom. Bez dobrého nápadu nie je možné podnikať. Podnikateľské schopnosti, ako najdôležitejší faktor výroby, sa prejavujú predovšetkým v schopnosti generovať, hromadiť a rozvíjať nové nápady. Myšlienka je vo svojej najvšeobecnejšej podobe formou reflexie javov objektívnej reality v myšlienkach, ktorá zahŕňa zovšeobecnenie skúseností predchádzajúceho vývoja a uvedomenie si reťazca ďalšej transformácie podnikania.


Motivácia, produkcia, hromadenie a realizácia nápadov sa prejavuje v podobe túžby podnikateľa uspokojovať svoje potreby v obchodnom procese a jeho výsledkoch. Potreba ako potreba alebo nedostatok materiálnych a duchovných dobier pre existenciu.


Hlavné fázy zdôvodnenia podnikateľského projektu 1:


1. Zdôvodnenie myšlienky projektu a informácie o projekte: súlad myšlienky projektu s existujúcim systémom ekonomických vzťahov v krajine; zoznam sponzorov a dôvody ich záujmu o projekt; hlavné charakteristiky projektu (ciele projektu, jeho predbežná hlavná stratégia, geografická oblasť a podiel na domácom a zahraničnom trhu, medzera na trhu; typ umiestnenia projektu (orientácia na trh alebo zdroje); hospodárska politika na podporu projektu; produkty a jeho štruktúra, kapacita podniku, kontúry hospodárskej, priemyselnej, finančnej, sociálnej politiky, národné, sektorové a prípravné faktory priaznivé pre projekt, informácie o projekte (meno, adresa, finančné možnosti, rola v projekte organizátora projektu resp. iniciátor).


2. Analýza trhu marketingová stratégia, základy projektovej stratégie: všeobecná ekonomická analýza trhu; všeobecné ekonomické ukazovatele dopytu po produktoch poskytovaných projektom (populácia a jej miera rastu, príjem a spotreba na obyvateľa atď.); štátna politika, prax a legislatíva v oblasti spotreby, výroby, dovozu a vývozu produktov zabezpečovaných projektom; obmedzenia noriem, záväzkov, daní, dotácií, úverovej kontroly a regulácie zahraničných vzťahov; súčasná úroveň národnej produkcie navrhnutých výrobkov vrátane výroby pre domácu spotrebu; súčasná úroveň dovozu; údaje o správaní, zvykoch a reakciách individuálnych a skupinových spotrebiteľov, ako aj údaje o obchodných praktikách; prieskum trhu; predpovedanie zmien v kapacite domáceho trhu; možnosť vstupu na trhy iných krajín; dovoz konkurenčných produktov; ciele projektu (substitúcia dovozu, využitie dostupných zdrojov, prienik na medzinárodný trh a pod.); stratégia projektu (vedenie v nákladoch, zameranie na obmedzenú skupinu kupujúcich, obsadenie medzery na trhu) - prostriedky a činnosti na dosiahnutie cieľov; marketingová stratégia (prenikanie na trh, rozvoj trhu, vývoj produktov, diverzifikácia); prevádzkové činnosti (zber, spracovanie a systematické vyhodnocovanie informácií o trhu, trhovom prostredí) dopyt a konkurencia, správanie zákazníkov a potreby spotrebiteľov, štúdium konkurenčných produktov, analýza marketingových nástrojov a iných faktorov; využitie jednotlivých marketingových nástrojov v krátkodobom horizonte; predajné ciele (obrat, podiel na trhu, povesť firmy, zisk); marketingové náklady a výnosy - určovanie predajných cien produktov (interné výrobné a marketingové náklady, odozva zákazníkov na rozdielne ceny - cenová elasticita, cenová politika konkurentov); "propagácia" produktu (reklama, vzťahy s verejnosťou, individuálny predaj, podpora predaja, politika značky); popredajný servis produktov (dodávka náhradných dielov, servisné a opravárenské služby, vytváranie vhodných kapacít v rôznych geografických lokalitách); „optimálna výrobná kapacita“; vhodná technológia (technologická koncepcia); technicky vhodný výrobný program; alternatívne marketingové stratégie s predpokladanou dobou predaja, berúc do úvahy povahu a typ produktov.


3. Suroviny a komponenty, ich klasifikácia, potreby a stratégia zásobovania: nerastné zdroje (papierové informácie o zásobách a fyzikálnych a chemických vlastnostiach zdrojov); poľnohospodárske materiály (informácie o kvalite, spôsoboch zberu a odvozu atď.); morské produkty (odhad zásob, objemov a výrobných nákladov, prvky národnej politiky a environmentálne obmedzenia); spracované priemyselné materiály (možnosť vzájomnej zameniteľnosti polotovarov, možnosť použitia polotovarov s rôznym stupňom spracovania v závislosti od charakteru technologického cyklu budúceho projektu); pomocné materiály: potreba elektriny, paliva, zásobovania vodou a parou, obalové materiály; všeobecné posúdenie potrieb s prihliadnutím na výber lokality, technológie a výrobnú kapacitu a projekt, zdroje dodávok a možné úzke miesta v environmentálnych nákladoch - upraviť investície do budov, stavieb, strojov a zariadení; náhradné diely; zásoby pre sociálne a iné potreby (najmä pri výstavbe v odľahlých a riedko osídlených regiónoch): potraviny, zdravotnícke a vzdelávacie služby, odevy, obuv, stavby ciest (piesok, štrk, asfalt a pod.); vytváranie špeciálnych procesných diagramov, ktoré ukazujú, ako a v akej fáze výrobného procesu sa spotrebúvajú určité materiály; papierová analýza na samostatnom diagrame každej fázy toku procesu (berúc do úvahy charakteristiky použitých strojov, zariadení, noriem atď.); všeobecná potreba materiálov a komponentov; zdroje zásobovania (externé, interné, ich umiestnenie); preprava materiálov a prípadné náklady na prepravu; vyhodnotenie alternatívnych konečných použití dodaných materiálov a možného vplyvu takéhoto použitia na ich dostupnosť; ciele stratégie dodávok surovín a komponentov (minimalizácia nákladov, minimalizácia rizík a optimalizácia obchodných vzťahov s dodávateľmi); dodávateľský program je základom pre výpočet nákladov (určenie zdrojov dodávok a dodávateľov, dohody a zmluvy, dopravné prostriedky, skladovanie, posúdenie rizika prerušenia dodávok).


4. Analýza polohy a prostredia: vypracovanie niekoľkých alternatív s prihliadnutím na: environmentálnu situáciu, geografické podmienky, vplyv projektu na životné prostredie a posúdenie vplyvov na životné prostredie; štátna sociálno-ekonomická politika, stimuly a obmedzenia, infraštruktúra projektového územia; výber miesta výroby z niekoľkých možností, pričom sa zohľadňujú: prírodné podmienky (pôda, klíma atď.); vplyv na životné prostredie (obmedzenia, normy); miestna infraštruktúra v oblasti výrobného závodu; strategické aspekty; hodnota pozemku; náklady na prípravu miesta výroby.


5. Inžinierska príprava projektu a technológie: vypracovanie predbežného výrobného programu s prihliadnutím na trhové a zdrojové obmedzenia pre rôzne úrovne výroby pri minimálnej cenovej hladine (po určení navrhovaného objemu predaja sa vypracuje program výroby papiera); stanovenie potreby materiálu a práce (zostavovanie bilancií materiálových a pracovných zdrojov) pre rôzne stupne výroby a rôzne úrovne využitia výrobných kapacít; výrobná kapacita: nominálna maximálna (referenčná hodnota na určenie skutočného stupňa využitia výrobnej kapacity), normálna výrobná kapacita (optimálna úroveň výroby, berúc do úvahy vzájomné pôsobenie technológie, dostupnosť zdrojov, investičné a výrobné náklady); starostlivé štúdium alternatívnych technológií a know-how, berúc do úvahy povahu a potreby trhu, dostupnosť zdrojov, environmentálne faktory, stratégiu realizácie projektu; výber technológie na základe posúdenia možného vplyvu na životné prostredie, ekonomiku a sociálne prostredie. Hodnotenie po etapách: formulácia problému; popis technológie, prognóza vývoja technológie; popis sociálnej sféry, prognóza sociálnej sféry; identifikácia technologického vplyvu; analýza technologickej politiky; hodnotenie výsledkov; zdroje získavania technológie (know-how): a) licencovanie; b) získanie úplných práv na technológiu; c) spoločné vlastníctvo práva na používanie technológie; vypracovanie plánu realizácie projektu – základ pre finančnú podporu a kalkuláciu všetkých nákladov; zostavenie zoznamu potrebného vybavenia v členení podľa skupín (technologické, mechanické, elektromechanické, náradie a prístrojové vybavenie, doprava a dopravník atď.); zostavenie zoznamu náhradných dielov, vedeckých zariadení a nástrojov; vypracovanie predbežného plánu stavebných a inštalačných prác; určenie potreby opravných prác, berúc do úvahy dostupné príležitosti; počiatočná kalkulácia nákladov stavby na základe jednotkových nákladov (na 1 m2 plochy);


6. Organizácia a riadenie podniku: etapy rozvoja organizačnej štruktúry: definícia obchodných cieľov a zámerov; identifikácia funkcií potrebných na dosiahnutie cieľov; zoskupovanie potrebných funkcií; rozvoj organizačnej štruktúry; príprava školiacich a náborových programov“; rozvoj organizačnej štruktúry (3 stupne): vyšší stupeň riadenia (dlhodobé strategické, ekonomické a rozpočtové plánovanie, kontrola a koordinácia činností); stredná úroveň riadenia (plánovanie a kontrola rôznych funkcií projektu: predaj, výroba, financovanie atď.); nižšia úroveň riadenia (denná kontrola bežných operácií); organizačné riešenie - vytváranie administratívnych jednotiek (všeobecné riadenie, financie a finančná kontrola, personálny manažment, marketing a predaj, zásobovanie, doprava a skladovanie. Výroba, ekonomické kalkulácie, kvalita opráv a pod.); počiatočná kalkulácia režijných nákladov: kalkulácia.


7. Určenie potreby pracovných zdrojov: klasifikácia pracovných zdrojov podľa kategórií (riadiaci a výrobný personál, kvalifikovaní a nekvalifikovaní pracovníci); podľa funkčných charakteristík (generálni riaditelia, vedúci výroby, administratívni pracovníci, operátori strojov, vodiči atď.); určenie potreby vyššieho riadiaceho personálu vo fáze formulovania myšlienky projektu; stanovenie potreby pracovnej sily na základe socioekonomických charakteristík regiónu realizácie projektu (mobilita pracovnej sily, možnosť využitia ženskej pracovnej sily a pod.); Rozvoj vzdelávacích a rekvalifikačných programov pre personál v štádiu projektovania a výstavby zariadenia (náklady od 10 do 15 % investičných nákladov); posúdenie nákladov na nábor, školenie a rekvalifikáciu personálu.


8. Plánovanie procesu implementácie projektu: fázy implementácie procesu: zostavenie realizačného tímu projektu; založenie spoločnosti; finančné plánovanie; vytváranie organizačných štruktúr; získavanie a transfer technológií; súbor pracovných zdrojov; technologický dizajn; predbežné hodnotenie zmlúv (zmluvy); príprava súťažných podkladov; súťaž, otváranie ponúk, vyhodnotenie ponúk; rokovania a uzatváranie zmlúv (dohôd); papierový technologický dizajn; získanie pozemku; stavebné práce; inštalácia zariadení; nákup materiálu (suroviny, polotovary, komponenty atď.); pokročilý marketing; uvedenie predmetov do prevádzky; začiatok výroby; vypracovanie harmonogramu realizácie: realizácia od vytvorenia špeciálnej skupiny pre realizáciu projektu až po výkonové testovanie zariadení a celej výroby; neustále marketingové náklady vo všetkých fázach.


9.Finančná analýza, hodnotenie investícií a financovania projektov : analýza a hodnotenie nákladov, výsledkov a budúcich čistých príjmov, vyjadrené vo finančnom vyjadrení; metodické princípy (analýza spoľahlivosti projektových informácií, analýza štruktúry a významnosti nákladov a predpokladaných výnosov s cieľom určiť najdôležitejšie faktory, ktoré majú rozhodujúci vplyv na realizovateľnosť investícií; presnejšie hodnotenie ročných kumulatívnych finančných čistých príjmov vyjadrených z hľadiska ziskovosti, efektívnosti a objemu investícií; berúc do úvahy časový faktor v cenách, náklady kapitálu: proces prijímania investičných rozhodnutí v podmienkach neistoty (berúc do úvahy podnikateľské riziko); predmety finančnej analýzy (určenie najatraktívnejších alternatívny projekt pri súčasnej miere neistoty, identifikácia najdôležitejších faktorov a možných stratégií riadenia a kontroly zodpovedajúcich rizík, definícia, štruktúry a objem potrebných finančných zdrojov na realizáciu a prevádzku projektu, možnosti a akvizície na najnižšej úrovni cena a najefektívnejšie možnosti ich využitia), klasifikácia nákladov, metódy ekonomické hodnotenie investičných projektov; tradičné metódy hodnotenia investičných projektov: metóda stanovenia doby návratnosti; metóda stanovenia jednoduchej miery návratnosti; diskontné metódy hodnotenia investičných projektov: metóda čistej súčasnej hodnoty (DPH); metóda vnútornej návratnosti (IRR); metóda diskontovanej doby návratnosti (DPO); vyhodnotenie investičného projektu viacerými metódami a výber najoptimálnejšej metódy; financovanie projektu a posúdenie potrieb: predbežné (pred vypracovaním štúdie uskutočniteľnosti); konečné (po výbere miesta, určení výrobnej kapacity, rozpočítaní nákladov na prípravu staveniska, výstavbu, obstaranie technológií a zariadení); základné imanie (emisia kmeňových a prioritných akcií); požičaný kapitál: krátkodobé a dlhodobé pôžičky proti prevádzkovému kapitálu (komerčné banky a dodávatelia rôznych druhov surovín a materiálov); dlhodobé pôžičky (národná vláda a medzinárodné finančné inštitúcie) na financovanie nových projektov; lízingové financovanie zariadení (lízingové spoločnosti, banky, agentúry priemyselného rozvoja); finančné ukazovatele výrobnej činnosti: zadlženosť; ukazovateľ aktuálneho dlhu; krytie dlhodobého dlhu; ukazovateľ pomeru pohľadávok a záväzkov; ekonomické ukazovatele: kapitál/produkt (pomer marže); čistá súčasná hodnota; súčasná ziskovosť investícií; efektívne zamestnanie.


Nakoniec sa celý súbor faktorov zmení na myšlienku a plán činnosti. Nasleduje prejav vôle – praktická realizácia podnikateľského plánu a myšlienok v ňom obsiahnutých.


Činnosť podnikateľa pri výbere a realizácii podnikateľských nápadov technologicky prechádza štyrmi rozšírenými fázami (tabuľka 2).


V prvej fáze prípravy podnikateľského plánu sa určuje poslanie (filozofia, vízia podniku) - stručná charakteristika hospodárskej jednotky, jej hlavné ciele, účel, rozsah, normy správania a úloha pri riešení sociálnych problémov región, spoločnosť 1 .

tabuľka 2


Fázy výberu, hodnotenia a realizácie podnikateľských nápadov


č. p / p	Názov fázy	Hlavný obsah
	Hľadanie novej myšlienky a faktory jej vzniku	Motívy, stav trhu, výdobytky vedy a techniky, nerealizovaný a neuspokojený dopyt a pod.
	Analýza potenciálu a skutočnej hodnoty nápadu	Identifikácia nevyhnutných podmienok a dostupnosti technických, ekonomických a sociálnych príležitostí na realizáciu myšlienky (požiadavka na počiatočný kapitál, miera návratnosti, doba návratnosti, hlavné výrobné ukazovatele, cieľ).
	Posúdenie rizík	Druhy rizík, zdroje ich vzniku a opatrenia na minimalizáciu rizika bankrotu a finančných strát.
	Vypracovanie podnikateľského plánu pre projekt	Akčný plán na dosiahnutie cieľa: výber technológie technológie, zabezpečenie zdrojov, riadenie procesov atď.

Druhou etapou je definovanie cieľov vypracovania podnikateľského plánu. Cieľom je budúci želaný stav podniku, motív alebo majster správania a konania jeho zamestnancov.


Tvorba podnikateľského plánu, nápadov na vytvorenie novej alebo významnej zmeny v existujúcej spoločnosti prechádza niekoľkými fázami, ktoré je možné v rôznej miere zväčšovať alebo papierovať (pozri obr. 3).








Ryža. 3. Etapy tvorby podnikateľského plánu


V obchodnom systéme plní cieľ päť funkcií: iniciatívy - porovnanie existujúceho a želaného stavu podniku, motív konania; kritériá rozhodovania - hodnotenie informácií a výber alternatív, priority v podnikaní; nástroj riadenia - usmerňovanie požiadaviek na akcie, určovanie obchodných smerov; koordinácia - zabezpečenie bezkonfliktných vzťahov rozhodovateľov, koordinácia práce špecializovaných útvarov; kontrola - porovnanie prevádzkového stavu ukazovateľov ekonomickej aktivity s ich cieľovou úrovňou.


Na rozdiel od poslania ciele vyjadrujú konkrétnejšie smerovanie podniku.


Ciele by mali byť jasné, stručné, jednoznačne pochopené a formulované tak, aby odrážali perspektívny budúci stav podniku. Pri tvorbe cieľov je preto potrebné brať do úvahy celý súbor požiadaviek na ich obsah a formu.


Na základe všeobecného cieľa podniku sa formujú súkromné ​​ciele funkčných celkov (marketingové, personálne a pod.), ktoré konkretizujú a dokumentujú úlohy štruktúrnych celkov.


Efektívnosť podnikateľského projektu závisí od správneho posúdenia vonkajších faktorov, ktoré spoločnosť spravidla nemôže bezprostredne ovplyvniť. Tieto faktory sú početné a zahŕňajú: všeobecné politické a ekonomické podmienky pre rozvoj podnikania v krajine, legislatíva, úroveň príjmov obyvateľstva, zavedené konzumné tradície, kultúra obyvateľstva, jeho demografická štruktúra a množstvo ďalších dôležitých faktorov. parametre (obrázok 4). Okrem toho sú pre podnikateľa dôležité informácie o konkurenčnom prostredí a aktuálnej úrovni dopytu po týchto alebo podobných tovaroch a službách 1 .


Jedným z podstatných faktorov je vnímanie konkurencie a konkurentov. Užitočné pre jeho účtovanie je porovnanie podnikateľského projektu, tovarov a služieb s tovarmi, ktoré sú už na trhu.


Porovnanie v rámci konkurenčného trojuholníka trhovej kapacity, možnosti jeho segmentácie, výhod, ktoré spotrebiteľovi ponúka konkurencia a realizovaného projektu, by malo zodpovedať otázku perspektívy projektu pri dobytí dostatočného segmentu trhu.


Umiestnenie a analýza informácií o vonkajšom prostredí a silných a slabých stránkach podniku pomôže podnikateľovi triezvo posúdiť jeho situáciu na trhu a vypracovať vhodný strategický postup.


Najpriaznivejšia situácia pre firmu nastáva vtedy, keď sa priaznivé príležitosti vonkajšieho prostredia zhodujú so silnými stránkami podniku. Naopak, ohrozenia okolia, kladené na slabé stránky podniku, vytvárajú predpoklady pre krízovú situáciu a nemožnosť podnikania. Podnikateľ, berúc do úvahy rôzne kombinácie vonkajších a vnútorných faktorov, tvorí hlavné strategické smery podniku a podľa toho prispôsobuje celý obsah podnikateľského plánu a činnosti svojej spoločnosti.


Pri zásadných zmenách v činnosti spoločnosti, v prípade krízy a hrozby bankrotu, musí manažment okamžite.





Ryža. 4. Hlavné faktory rozvoja podniku














JE TO DOSŤ


NÁŠ EFEKTÍVNY


AKCIE








Ryža. 5. Trojuholník súťaže


V tretej fáze, po definovaní poslania, cieľov, stratégie podniku, sa vytvorí všeobecná štruktúra samotného podnikateľského plánu. Rozsah a štruktúra podnikateľského plánu je ovplyvnená veľkosťou podniku a cieľmi. Pre malé firmy sa zvyčajne zostavuje plán zjednodušenej štruktúry - z dvoch častí: stručná charakteristika projektu a hlavná časť obsahujúca podrobnejšie výpočty a zdôvodnenia.


Štvrtou fázou obchodného plánovania je zhromaždenie informácií potrebných na vypracovanie každej časti plánu. Ide o dôležitú a časovo veľmi náročnú časť plánovanej práce. Zdroje informácií môžu slúžiť ako špeciálne priemyselné adresáre, normy projekčných organizácií, špecializovaných firiem, materiály štatistických orgánov, špeciálne štúdie a pozorovania; znalosti vysoko kvalifikovaných ekonómov, konzultantov, ako aj zamestnancov podniku, ktorí dobre poznajú vnútorné prostredie spoločnosti a svoje podnikanie.


Ďalšou, piatou etapou plánovania je priamy vývoj jednotlivých úsekov a realizácia celého podnikateľského plánu vo forme jedného dokumentu.


ZÁVER


Protikrízové ​​plánovanie je teda smer plánovania, ktorý sa vykonáva ako jedna z funkcií protikrízového manažmentu. Protikrízové ​​plánovanie zároveň prebieha v rôznych fázach podnikovej krízy (nerentabilita, nerentabilnosť, platobná neschopnosť) a v rámci rôznych predarbitrážnych (predsúdne riešenie) a rozhodcovských konaní (dozor, finančné ozdravenie, externé riadenie, konkurzné konanie), pričom existujú prvky systému a mechanizmu samotné plánovanie. Špecifikum protikrízového manažmentu spočíva v extrémnosti vonkajších a vnútorných podmienok fungovania dlžníckej organizácie, ktoré diktujú ďalšie princípy plánovania, ktoré treba brať do úvahy: riziko - manažérovi v systéme plánov, v r. proces a postupy protikrízového plánovania.


V trhovej ekonomike je podnikateľský plán pracovným nástrojom využívaným vo všetkých oblastiach podnikania. Podnikateľský plán popisuje proces fungovania spoločnosti, ukazuje, akým spôsobom bude jej vedúci dosahovať svoje ciele a zámery, predovšetkým zvýšenie rentability práce. Dobre navrhnutý podnikateľský plán pomáha spoločnosti rásť, získavať nové pozície na trhu, kde pôsobí, zostavovať dlhodobé plány svojho rozvoja, koncepcie výroby nových tovarov a služieb a voliť racionálne spôsoby ich realizácie.


Podnikateľský plán je jedným zo základných dokumentov, ktoré definujú stratégiu rozvoja spoločnosti. Zároveň vychádza zo všeobecnej koncepcie rozvoja spoločnosti, podrobnejšie rozvíja ekonomické a finančné aspekty stratégie a poskytuje štúdiu realizovateľnosti pre konkrétne činnosti. Implementácia stratégie je založená na širokých investičných programoch, zostavených ako celý systém vzájomne súvisiacich technických, organizačných a ekonomických zmien na určité časové obdobie. Podnikateľský plán pokrýva jednu z častí investičného programu, ktorého realizačné obdobie je spravidla obmedzené na niekoľko rokov (často zodpovedá podmienkam strednodobých alebo dlhodobých úverov), čo umožňuje pomerne jasné ekonomické hodnotenie plánovaných aktivít.


Podnikové plánovanie nie je len najdôležitejšou funkciou riadenia výroby, ale aj neoddeliteľnou súčasťou úspechu akejkoľvek podnikateľskej činnosti. Čím väčšia je nestabilita vo vonkajšom prostredí, tým väčší poriadok by mal byť vo vnútornej organizácii podniku, tým väčšia pozornosť by sa mala venovať rozvoju stratégie rozvoja trhu a organizácie a operačným činnostiam na implementáciu týchto stratégií.


ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. O platobnej neschopnosti (konkurze): Federálny zákon z 26. októbra 2002 č. 127-FZ // SZ RF. 2002. Číslo 43. Čl. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Plánovanie činnosti spoločnosti. Učebná pomôcka.–M.: Financie a štatistika, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Ako sa dostať z krízy pre veľké podniky // Problémy teórie a praxe manažmentu, 2004. č. 4. Hodnotenie systému riadenia podniku Úloha komplexnej ekonomickej analýzy v systéme riadenia podniku 2015-01-23

Téma 4.1. Podstata a obsah protikrízového manažmentu. Ciele, zámery, funkcie protikrízového manažmentu: manažérske účtovníctvo, účtovníctvo, finančné účtovníctvo.

Téma 4.2. Vytvorenie bankrotového systému. Organizačná a právna úprava. Spôsoby, techniky a metódy formovania konkurzného systému. Proces implementácie organizačnej a právnej úpravy.

Téma 4.3. Diagnostika príčin krízy. Analýza a charakteristika, identifikácia príčin krízy. Vykonávanie výskumu a diagnostiky, hlavné etapy.

Téma 4.4. Finančné riadenie krízového podniku. Analýza finančnej situácie podniku ako efektívne riadenie hospodárskej činnosti pri vykonávaní úspešnej práce na rozvoji podnikania, s cieľom predchádzať krízovým situáciám.

Téma 4.5. Podnikateľské plánovanie finančnej obnovy. Charakteristika podnikateľského plánu a realizácia podnikateľského plánovania pre finančné ozdravenie. Štúdium finančných vzťahov ako procesu tvorby finančných zdrojov podniku na problematiku finančného ozdravenia. Stanovenie funkcie zisku (bilančný zisk, zisk z predaja výrobkov (služieb), čistý zisk). Identifikácia neefektívnych ukazovateľov, ich včasné nahradenie efektívnejšími ukazovateľmi charakterizujúcimi ziskovosť sú hlavné ukazovatele charakterizujúce finančnú situáciu podniku.

Ionina Margarita Borisovna,
Docent Katedry manažmentu, PEI HPE „Omská právnická akadémia“, Omsk

Význam malého podnikania pre krajinu v trhovom hospodárstve je ťažké preceňovať. Rozvoj trhových vzťahov nie je možný bez rozvoja podnikania, ktorého cieľom je nasýtenie trhu tovarom a službami, rozšírenie konkurencie a zavádzanie inovatívnych technológií.

V podmienkach vysokej konkurencie, poklesu efektívneho dopytu obyvateľstva, zhoršovania investičnej klímy v krajine, ale aj v dôsledku negatívnych politických faktorov sa zvýšil počet neefektívnych, insolventných malých podnikov.

Za týchto podmienok sa stáva obzvlášť aktuálny problém teoretického zdôvodnenia a praktickej aplikácie systému protikrízového manažmentu. Účinným zavedením protikrízového manažmentu získajú malé podniky nové perspektívy rozvoja.

Podnikanie, ako v každom zložitom spoločenskom procese, spája také základné princípy, ako je konzervativizmus a neustála dynamika sebarozvoja.

Existuje zaužívaný pohľad na podnikanie – ide o iniciatívnu ekonomickú činnosť jednotlivcov, vzhľadom na ich ekonomickú a právnu nezávislosť a zodpovednosť. Účelom podnikania je dosahovať zisk.

Spoločenský význam malého podnikania je determinovaný veľkou skupinou drobných vlastníkov – vlastníkov malých podnikov a ich zamestnancov, čo je jednou z najvýznamnejších kvalitatívnych charakteristík každej krajiny s rozvinutou trhovou ekonomikou.

Analýzou podnikateľského prostredia je identifikovaných viacero dôvodov, ktoré bránia rozvoju malého podnikania aj napriek štátnej podpore.

Po prvé, zložitá ekonomická situácia v krajine: inflácia, pokles produkcie, vysoké daňové sadzby, slabá ochrana podnikateľov na úrovni legislatívy.

Po druhé, nedostatočná úroveň vedomostí podnikateľov, chýbajúca vysoká podnikateľská kultúra

Po tretie, nesúhlasný postoj časti obyvateľstva k podnikaniu, ktorý spája tento typ činnosti najmä s nízkou kvalitou tovarov a služieb a finančnými priestupkami.

Po štvrté, nedostatok riadnej regulácie rozvoja malého podnikania na regionálnej úrovni.

Štát má záujem na rozvoji malého podnikania, ktoré umožňuje reštrukturalizáciu ekonomiky, vytváranie nových pracovných miest, zintenzívnenie inovačnej činnosti, prispieva k vytvoreniu sociálnej vrstvy aktívnych vlastníkov a podnikateľov, ktorí tvoria sociálny základ trhových reforiem a tým stabilizovať spoločnosť ako celok.

V súčasnosti mnohé ruské podniky zažívajú krízové ​​situácie. Dôvodom sú tak vonkajšie faktory, ako aj chyby samotných podnikateľov. Preto je v podmienkach ruskej ekonomiky relevantný protikrízový manažment, ktorý možno definovať ako súbor procesov, metód a nástrojov zameraných na predvídanie, predchádzanie alebo odstraňovanie krízy s minimálnymi stratami. Preto je v modernom podnikovom manažmente nevyhnutné využívať technológie protikrízového manažmentu. Pomôže to predchádzať krízam alebo ich zmierniť a dostať sa z krízy s minimálnymi stratami.

Systém protikrízového riadenia je zameraný na vytváranie podmienok pre rýchlu reakciu na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia, čo uľahčí prijímanie efektívnych manažérskych rozhodnutí, formovanie správnych strategických cieľov, rozvoj a realizáciu investičných projektov.

Štruktúra protikrízového manažmentu malého podniku je nasledovná: (obr. 1)

Obr.1. Protikrízový manažment malého podniku

Krízový manažment zahŕňa riadenie platobnej neschopnosti (úpadku) a proces finančného ozdravenia podniku. Pri dostatočne efektívnom riadení bude malý podnik s malou mierou pravdepodobnosti čeliť potrebe tohto procesu.

Strategický manažment - manažment zameraný na implementáciu stratégie rozvoja podniku, zahŕňa definovanie poslania, analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia, výber hlavného strategického cieľa a vypracovanie stratégie rozvoja a spôsobov jej implementácie. Tento proces je dôležitý pre každý podnik. Ruská obchodná prax zároveň ukazuje, že nie všetky malé podniky aktívne implementujú a implementujú strategické riadenie. Práve táto forma riadenia podniku umožňuje neustále sledovať a monitorovať činnosť organizácie vo všetkých funkčných oblastiach, vyhodnocovať efektivitu všetkých podnikových procesov, včas vidieť prvé príznaky krízových situácií a včas vykonať potrebné zmeny. spôsobom.

Riadenie rizík je riadenie rizík zamerané na znižovanie strát z možných negatívnych situácií v činnosti podniku. Dnes u malých podnikov prakticky neexistuje systematický prístup k tomuto procesu. Možno vlastník (podnikateľ) intuitívne z času na čas kalkuluje riziká, ale nepokrýva všetky hlavné prvky riadenia rizík, ako sú: identifikácia rizík, odhaľovanie oblastí vysokého rizika, hodnotenie miery pravdepodobnosti rizika, vypracovanie programov prevencie rizík. V tejto súvislosti sa javí ako potrebné, ak už nie vytvárať divízie alebo pozície, ktoré sa budú zaoberať riadením rizík, tak aspoň zabezpečiť túto funkciu vo funkčnej štruktúre malých podnikov a prideliť ju konkrétnemu úradníkovi

Reengineering – zahŕňa procesný prístup v riadení podniku, kedy dochádza k prechodu od riadenia jednotlivých operácií k riadeniu medzifunkčných podnikových procesov, ktoré sú zamerané na uspokojovanie potrieb externých aj interných zákazníkov. Práve na tomto prístupe k riadeniu je založené vytvorenie systému manažérstva kvality (QMS) v podniku. SMK zase zvyšuje konkurenčné výhody podniku na spotrebiteľskom trhu vďaka štandardizácii a regulácii činností. Malý podnik týmto prístupom v riadení dosiahne vysokú kvalitu nielen tovarov (služieb), ale aj všetkých organizačných procesov, pretože po prvé sa orientuje na spotrebiteľov a po druhé neustále vyhodnocuje efektivitu všetkých procesov a reaguje na ne. včas na meniace sa faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia, zavádzanie nových technológií a inovácií. Zároveň sa dosahujú výrazné úspory nákladov, zvyšuje sa ziskovosť a rentabilita činností.

Protikrízový reengineering je navrhnutý tak, aby zabránil bankrotu malých podnikov odstránením nerentabilných divízií, zlepšením organizácie práce, optimalizáciou počtu zamestnancov prehodnotením ich funkčnosti, znížením nákladov a nepovinných platieb atď.

Benchmarking je programovo zamerané riadenie investičných, inovačných a marketingových projektov na základe trhového hodnotenia konkurenčnej pozície spoločnosti a úspešných globálnych skúseností. Tento proces nedostatočne využívajú aj malé podniky.

Benchmarking zahŕňa implementáciu systému riadenia projektov v rámci malého podniku. Čo znamená oddelene vyčleniť v riadení organizácie: projektové riadenie a riadenie podnikových procesov (prevádzkové činnosti). Projektový manažment zahŕňa vytvorenie dočasného projektového tímu pre konkrétny projekt, ktorého účelom je vytvorenie jedinečného produktu (služby) s určitými obmedzeniami zdrojov. Zavedením projektového manažmentu do aktivít malých podnikov sa zlepšia hlavné ukazovatele výkonnosti inovatívnych projektov, akými sú: náklady, kvalita, rozsah prác, trvanie projektu. Úspešne realizované inovatívne projekty zas zvýšia konkurencieschopnosť malého podniku a zabránia bankrotu počas krízy.

Reštrukturalizácia je proces, ktorý zahŕňa realizáciu súboru opatrení organizačného, ​​výrobného, ​​riadiaceho a finančného charakteru. Ciele procesu reštrukturalizácie: 1) zlepšenie ukazovateľov finančnej a ekonomickej výkonnosti; 2) pritiahnutie dlhodobých záväzkov; 3) zvýšenie trhovej hodnoty vlastného kapitálu spoločnosti, 4) posilnenie

• Špeciálna HAC RF08.00.05
• Počet strán 141

KAPITOLA 1. Sociálno-ekonomický obsah podnikania a črty fungovania malých podnikov v sektore služieb.

1.1. Metodologické aspekty podnikateľskej činnosti.

1.2. Charakteristiky fungovania malých podnikov v sektore služieb.

1.3. Zahraničné skúsenosti s fungovaním malého podnikania a podnikania.

KAPITOLA 2. Moderný mechanizmus protikrízového manažmentu.“.

2.1. Vlastnosti protikrízového manažmentu v sektore služieb.

2.2. Formy a metódy riadenia insolventných podnikov.

KAPITOLA 3. Analýza príčin krízy v malých podnikoch v sektore služieb.

3.1. Algoritmus na vykonávanie protikrízového riadenia v malom podniku v sektore služieb.

3.2. Metodika vypracovania plánu vedenia protikrízového manažmentu.

3.3. Zlepšenie organizačného a ekonomického mechanizmu protikrízového manažmentu

Odporúčaný zoznam dizertačných prác

• Organizačné a ekonomické mechanizmy protikrízového riadenia podnikov v sektore služieb 2006, kandidát ekonomických vied Rvachev, Alexey Leonidovič

• Metódy zabezpečenia udržateľnosti rozvoja malých podnikateľských štruktúr v kontexte hospodárskej krízy 2009, kandidátka ekonomických vied Kutareva, Ludmila Gennadievna

• Protikrízový manažment podnikov služieb 2005, kandidátka ekonomických vied Sharonova, Vera Pavlovna

• Podnikateľský potenciál ako faktor zvyšovania efektívnosti protikrízového riadenia podniku 2003, kandidát ekonomických vied Karpenko, Jurij Aleksandrovič

• Metodická podpora mechanizmu protikrízového riadenia podnikov služieb 2010, kandidát ekonomických vied Engelhardt, Evgeny Olegovič

Úvod k diplomovej práci (časť abstraktu) na tému „Ekonomické základy protikrízového manažmentu malých podnikov v sektore služieb“

Podobné tézy v odbore „Ekonomika a manažment národného hospodárstva: Teória riadenia ekonomických systémov; makroekonómia; ekonomika, organizácia a riadenie podnikov, odvetví, komplexov; inovačný manažment; regionálne hospodárstvo; logistika; ekonomika práce“, 08.00.05 kód HAC

• Metodika a prax protikrízového finančného riadenia integrovaných štruktúr v oblasti rekreačných služieb 2011, doktor ekonómie Zirinov, Sergey Andreevich

• Protikrízový manažment podnikov v regióne na základe sledovania hraničných ukazovateľov podnikateľskej aktivity 2007, kandidát ekonomických vied Sokolov, Vladimír Nikolajevič

• Protikrízový manažment v podnikoch služieb: Na príklade moskovského regiónu 1998, kandidátka ekonomických vied Duborkina, Irina Albertovna

• Organizačný a ekonomický mechanizmus protikrízového riadenia podnikov služieb na základe časového faktora 2012, kandidátka ekonomických vied Yeronkevich, Natalia Nikolaevna

• Ekonomický systém pre zaistenie bezpečnosti podnikania v regióne 1999, doktor ekonomických vied Aleshin, Valery Alekseevich

Záver dizertačnej práce na tému „Ekonomika a manažment národného hospodárstva: teória riadenia ekonomických systémov; makroekonómia; ekonomika, organizácia a riadenie podnikov, odvetví, komplexov; inovačný manažment; regionálne hospodárstvo; logistika; ekonomika práce", Uransky, Timur Rubinovich

Zoznam odkazov na výskum dizertačnej práce PhD v odbore ekonómia Uransky, Timur Rubinovich, 2000

Upozorňujeme, že vyššie uvedené vedecké texty sú zverejnené na posúdenie a získané uznaním pôvodných textov dizertačných prác (OCR). V tejto súvislosti môžu obsahovať chyby spojené s nedokonalosťou rozpoznávacích algoritmov. V súboroch PDF dizertačných prác a abstraktov, ktoré dodávame, sa takéto chyby nevyskytujú.