Strategické plánovanie je jednou z funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetkých manažérske rozhodnutia. Preto sa väčšina podnikov a organizácií zameriava na vypracovanie strategických plánov rozvoja. Dynamický proces strategického plánovania je zastrešením, pod ktorým sú zastrešené všetky manažérske funkcie, bez využitia výhod strategického plánovania budú organizácie ako celok a jednotlivci zbavení jasného spôsobu hodnotenia účelu a smerovania korporatívneho podniku. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie. Vzhľadom na to, čo je napísané vyššie, na realitu situácie v našej krajine, je možné poznamenať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz dôležitejším pre ukrajinské podniky a organizácie, ktoré vstupujú do tvrdej konkurencie medzi sebou aj so zahraničnými subjektmi. ekonomická aktivita.

Strategické plánovanie je vypracovanie stratégie pomocou formalizovaného postupu, opísanej v etapách, metódach, technikách vykonávania a zameranej na vybudovanie modelu budúcnosti, ako aj programu prechodu na tento model.

K dnešnému dňu ide o najnovší úspech v strategickom manažmente a vo všeobecnosti o najinteligentnejší a najdrahší prvok v manažmente. Stačí povedať, že v veľké spoločnosti zahŕňa špecialistov jednotky v počte 20-30 až 50-100 ľudí. Strategický plán je dokument v rozsahu približne 100 strán, kde je budúcnosť pre lídra namaľovaná podľa vopred stanovenej šablóny s príslušnou mierou detailov.

Táto kontrolná práca má za cieľ systematizovať poznatky získané v procese štúdia odboru „Plánovanie činnosti podnikov“ a doplniť ich o tematickú literatúru o strategickom plánovaní, riadení a marketingu. Obsahuje základy strategického plánovania, postupne odhaľované v rozsahu povolenom literatúrou.

Prvá časť testu skúma podstatu strategického plánovania – čo tvorí strategické plánovanie, ako aj požiadavky, ktoré musia byť splnené pri vypracovaní strategického plánu pre podnik alebo organizáciu. V prvej časti práce sa zaoberáme aj funkciami strategického plánovania.

Druhá časť práce je celá venovaná osobitostiam strategického plánovania výrobných a obchodných aktivít podniku na mikroekonomickej úrovni. Náležitá pozornosť je venovaná úlohám strategického plánovania v podmienkach trhovej konkurencie. Sú dané teoretické aspekty fázy prípravy strategického plánu, Bloková schéma plánovanie a črty strategického plánovania v podniku v podmienkach trhové hospodárstvo.

Tento test ako celok teda pokrýva všetky hlavné oblasti strategického plánovania rozvoja podniku a poskytuje všeobecné odporúčania pre strategické plánovanie v praxi.

1. Podstata a funkcie strategického plánovania

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.

Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha pri manažérskych rozhodnutiach. Jeho úlohou je v dostatočnej miere zabezpečovať inovácie a zmeny v organizácii. Presnejšie povedané, proces strategického plánovania je zastrešením, pod ktorým sa skrývajú všetky manažérske funkcie.

Podstata stratégie. Slovo „stratégia“ pochádza z gréckeho strategos, „umenie generála“.

Stratégia je podrobný komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov. Malo by sa rozvíjať skôr z pohľadu celej spoločnosti ako konkrétneho jednotlivca. Je zriedkavé, že si zakladateľ spoločnosti môže dovoliť spojiť osobné plány s organizačnými stratégiami. Stratégia zahŕňa vypracovanie primeraných opatrení a plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov, ktoré by mali zohľadňovať vedecký a technický potenciál spoločnosti a jej výrobné a marketingové potreby.

Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Preto je potrebné neustále zbierať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetviach národného hospodárstva, trhu, konkurencii atď. Strategický plán navyše dáva spoločnosti určitú identitu, ktorá jej umožňuje prilákať určité typy zamestnancov a pomáhať pri predaji produktov alebo služieb.

Strategické plány musia byť navrhnuté tak, aby zostali nielen z dlhodobého hľadiska koherentné, ale aby zostali aj flexibilné. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia a podlieha neustálym úpravám v dôsledku neustále sa meniaceho obchodného a sociálneho prostredia.

Samotné strategické plánovanie nezaručuje úspech a organizácia vytvárajúca strategické plány môže zlyhať kvôli chybám v organizácii, motivácii a kontrole. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo významných priaznivých faktorov pre organizáciu podniku. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejší postup. Manažment prijímaním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí znižuje riziko, že urobí nesprávne rozhodnutie v dôsledku chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach organizácie alebo vonkajšej situácii. Týmto spôsobom plánovanie pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie.

Funkcie strategického plánovania:

1. Strategický plán určuje smerovanie organizácie a umožňuje jej lepšie pochopiť štruktúru prieskumu trhu, prieskumu zákazníkov, plánovania produktov, propagácie a marketingu a plánovania cien.
2. Strategický plán poskytuje každej jednotke v organizácii jasné ciele, ktoré sú v súlade s celkovými cieľmi spoločnosti.
3. Strategický plán stimuluje koordináciu úsilia rôznych funkčných oblastí.
4. Strategický plán núti organizáciu zhodnotiť svoje silné a slabé stránky z hľadiska konkurentov, príležitostí a hrozieb v životné prostredie.
5. Tento plán definuje alternatívne akcie alebo kombinácie akcií, ktoré môže organizácia vykonať.
6. Strategický plán poskytuje základ pre alokáciu zdrojov.
7. Strategický plán demonštruje dôležitosť uplatňovania postupov hodnotenia výkonnosti.

Tvorba strategického plánu je dôkladná, systematická príprava na budúcnosť, ktorú vykonáva vrcholový manažment: 1.) Výber misie- formovanie cieľov (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé).

2.) Vypracovanie podporných plánov – politiky, stratégie, postupy, pravidlá, rozpočty.

2. Metodika zostavovania, štruktúra a obsah strategického plánu

2.1 Kroky pri vypracovaní strategického plánu

A. Chandler, autor jednej z priekopníckych prác v oblasti strategického plánovania, sa domnieva, že stratégia je „definícia hlavných dlhodobých cieľov a zámerov podniku a schválenie postupu a pridelenie zdroje potrebné na dosiahnutie týchto cieľov“. Definícia Chandlerovej stratégie je doplnená požiadavkou hospodárnosti pre prijaté kroky: "Strategická alternatíva je určená porovnaním schopností a zdrojov korporácie s prihliadnutím na prijateľnú mieru rizika." V konečnom dôsledku by tvorba podnikovej stratégie mala poskytnúť odpovede na tri otázky: Aké oblasti hospodárskej činnosti by sa mali rozvíjať? Aké sú kapitálové investície a potreby dostupných zdrojov? Aké sú možné výnosy vo vybraných oblastiach?

A. Ansoff identifikuje niekoľko charakteristické rysy stratégie:

1. Proces vytvárania stratégií nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne sa končí stanovením všeobecných smerov, ktorých presadzovanie zabezpečí rast a posilnenie pozície spoločnosti.
2. Formulovaná stratégia by sa mala použiť na vypracovanie strategických projektov, metód vyhľadávania. Úlohou stratégie pri hľadaní je po prvé zamerať pozornosť na určité oblasti alebo príležitosti a po druhé zahodiť všetky ostatné možnosti ako nezlučiteľné so stratégiou.
3. Potreba tejto stratégie zaniká, akonáhle skutočný priebeh udalostí dovedie organizáciu k želanému rozvoju.
4. Pri formulovaní stratégií nie je možné predvídať všetky možnosti, ktoré sa otvoria pri koncipovaní konkrétnych aktivít. Preto je potrebné používať vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.
5. Keď budú k dispozícii presnejšie informácie, platnosť pôvodnej stratégie môže byť spochybnená. Preto je potrebné Spätná väzba zabezpečiť včasné preformulovanie stratégie.

Proces implementácie stratégie možno rozdeliť do dvoch veľkých etáp: a) proces strategického plánovania - vypracovanie súboru stratégií, počnúc základnou stratégiou podniku a končiac funkčnými stratégiami a individuálnymi projektmi; b) proces strategický manažment- implementácia určitej stratégie v čase, preformulovanie stratégie vo svetle nových okolností.

Strategické plánovanie je systematický a logický proces založený na racionálnom myslení. Zároveň je to umenie predpovedať, skúmať, kalkulovať a vyberať si alternatívy.

Podnikové stratégie by mali byť postavené na hierarchickom základe. Zároveň sú úrovne stratégií, ich zložitosť, ich integrácia veľmi rozdielne v závislosti od typu a veľkosti podniku. Takže jednoduchá organizácia môže mať jednu stratégiu a zložitá môže mať niekoľko na rôznych úrovniach akcie.

Koncepčný model strategického plánu vám umožňuje definovať nasledujúce fázy zostavovania strategického plánu pre podnik (pozri prílohu):

1. Environmentálna analýza:

a) vonkajšie prostredie, b) vnútorné schopnosti.

1. Definícia podnikovej politiky (stanovenie cieľov).

Formulácia stratégie a výber alternatív:

a) marketingová stratégia, b) finančnej stratégie, c) stratégia výskumu a vývoja d) výrobná stratégia, e) sociálna stratégia, f) stratégia organizačná zmena, g) environmentálna stratégia.

Výsledkom činnosti podľa vyššie uvedenej schémy na vypracovanie strategického plánu podniku je dokument s názvom „Strategický plán podniku“ a zvyčajne má tieto časti:

1. Ciele a zámery podniku
2. Súčasná činnosť podniku a dlhodobé úlohy.
3. Podniková stratégia (základná stratégia, hlavné strategické alternatívy).
4. funkčné stratégie.
5. Najvýznamnejšie projekty
6. Popis vonkajších operácií.
7. Kapitálové investície a alokácia zdrojov.
8. Plánovanie pre neočakávané.

Prílohy: Kalkulácie, referencie, iná obchodná dokumentácia vrátane:

a) objem ročného predaja podľa skupín produktov,

b) ročný zisk a strata podľa rozdelenia,

c) Ročný vývoz a jeho vzťah k tržbám podľa divízií.

d) Zmeny v produktovom mixe a podiele na trhu.

e) Program ročných kapitálových výdavkov.

f) Ročné peňažné toky.

g) Zostatok na konci posledného roka plánu.

h) Politika prevzatí a akvizícií.

Analýza literatúry o strategickom plánovaní v západných spoločnostiach ukázala, že počet a obsah etáp zostavovania strategického plánu, ako aj jeho samotná forma sa môžu výrazne líšiť a závisieť od mnohých faktorov, medzi ktoré patria najmä sú:

1. Forma vlastníctva podniku.
2. Typ podniku (špecializovaný alebo diverzifikovaný)
3. Odvetvová príslušnosť podniku.
4. Veľkosť podniku (veľký, stredný alebo malý) .

Rovnako neexistuje jednotný horizont strategického plánovania. V Európe sú bežné dlhodobé, 10-ročné plány, Američania využívajú 5-ročné plány a Japonci vo všeobecnosti využívajú 3-ročné plány.

2.2 Ciele organizácie

Jedným z najdôležitejších rozhodnutí pri plánovaní je výber účelu organizácie. Hlavná spoločný cieľ organizácia je určená ako poslanie a všetky ostatné ciele sú vypracované na jej realizáciu. Význam misie nemožno preceňovať. Vypracované ciele slúžia ako kritériá pre celý nasledujúci proces manažérskeho rozhodovania. Ak lídri nepoznajú primárny účel organizácie, potom nebudú mať logické východisko pre výber najlepšej alternatívy. Iba individuálne hodnoty vodcu by mohli slúžiť ako základ, čo by viedlo k rozptýleniu úsilia a nejasnosti cieľov. Poslanie podrobne popisuje stav firmy a poskytuje smer a referenčné hodnoty pre stanovovanie cieľov a stratégií na rôznych úrovniach rozvoja. Formácia misie zahŕňa:

• zistenie, akým druhom podnikateľskej činnosti sa spoločnosť zaoberá;
• definovanie princípov fungovania firmy pod tlakom vonkajšie prostredie;
• odhaľuje kultúru spoločnosti.

Poslaním firmy je aj úloha identifikovať základné potreby spotrebiteľov a efektívne ich uspokojovať s cieľom vytvoriť si klientelu, ktorá bude firmu podporovať aj v budúcnosti.

Vedúci biznisu sa často domnievajú, že ich hlavným poslaním je dosahovať zisk. Uspokojením nejakej vnútornej potreby bude firma v konečnom dôsledku schopná prežiť. Aby však spoločnosť dosahovala zisk, potrebuje monitorovať prostredie svojich aktivít, pričom musí brať do úvahy hodnotové prístupy ku koncepcii trhu. Poslanie je pre organizáciu mimoriadne dôležité a nesmie sa zabúdať na hodnoty a ciele vrcholového manažmentu. Hodnoty tvorené našimi skúsenostnými sprievodcami alebo vodcami, keď čelia potrebe urobiť kritické rozhodnutia. Západní vedci stanovili šesť hodnotových orientácií (pozri tabuľku), ktoré ovplyvňujú manažérske rozhodovanie a spojili tieto orientácie so špecifickými typmi cieľových preferencií.

Tabuľka: Orientácie hodnôt

Všeobecné firemné ciele sa formujú a stanovujú na základe celkového poslania organizácie a určitých hodnôt a cieľov, ktorými sa riadi vrcholový manažment.

• Špecifické a merateľné ciele (umožňuje vám to vytvoriť jasnú základňu pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku) .
• Orientácia cieľov v čase (tu je potrebné pochopiť nielen to, čo chce podnik dosiahnuť, ale aj to, kedy má byť výsledok dosiahnutý).
• Dosiahnutie cieľa (slúži na zvýšenie efektívnosti organizácie); stanovenie cieľa, ktorý je ťažké dosiahnuť, môže viesť ku katastrofálnym výsledkom.
• Vzájomne sa podporujúce ciele (činnosti a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov).

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického riadenia len vtedy, ak budú správne formulované, efektívne inštitucionalizované, komunikované a riadené vrcholovým manažmentom v celej organizácii.

2.3 Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia

Po stanovení poslania a cieľov manažment podniku začína diagnostickú fázu procesu strategického plánovania. Na tejto ceste je prvým krokom štúdium vonkajšieho prostredia:

• hodnotenie zmien ovplyvňujúcich rôzne aspekty súčasnej stratégie;
• identifikácia faktorov, ktoré ohrozujú súčasnú stratégiu podniku; kontrola a analýza aktivít konkurentov;
• identifikácia faktorov, ktoré poskytujú viac príležitostí na dosiahnutie celopodnikových cieľov úpravou plánov.

Analýza vonkajšieho prostredia pomáha kontrolovať externé faktory spoločnosti, získať dôležité výsledky (čas na vývoj systému včasného varovania v prípade možných hrozieb, čas na predpovedanie príležitostí, čas na zostavenie pohotovostného plánu a čas na vypracovanie stratégií ). Na to je potrebné zistiť, kde sa organizácia nachádza, kde by mala byť v budúcnosti a čo by mal manažment urobiť, aby to dosiahol. Hrozby a príležitosti, ktorým firma čelí, možno rozdeliť do siedmich oblastí:

1. Ekonomické sily. Určité faktory v ekonomickom prostredí musia byť neustále diagnostikované a vyhodnocované tak, ako sú Stav ekonomiky ovplyvňuje ciele firmy. Ide o mieru inflácie, medzinárodnú platobnú bilanciu, úroveň zamestnanosti atď. Každý z nich môže predstavovať buď hrozbu, resp nová príležitosť pre podnik.
2. politické faktory. Aktívna účasť podnikateľských firiem v politickom procese je ukazovateľom dôležitosti verejnej politiky pre organizáciu; preto sa štát musí riadiť nariadeniami miestnych úradov, orgány subjektov štátu a federálnej vlády.
3. trhové faktory. Trhové prostredie je pre firmu neustálym nebezpečenstvom. Faktory ovplyvňujúce úspech a neúspech organizácie zahŕňajú rozdelenie príjmov, úroveň konkurencie v odvetví, meniacu sa demografiu a jednoduchosť vstupu na trh.
4. Technologické faktory. Analýza technologického prostredia môže prinajmenšom zohľadňovať zmeny vo výrobnej technológii, používanie počítačov pri navrhovaní a poskytovaní tovarov a služieb alebo pokroky v komunikačných technológiách. Vedúci akejkoľvek firmy si musí dávať pozor, aby nebol vystavený „budúcim šokom“, ktoré zničia organizáciu.
5. Faktory konkurencie. Každá organizácia musí preskúmať konanie svojich konkurentov: analýza budúcich cieľov a posúdenie súčasnej stratégie konkurentov, preskúmanie pozadia týkajúceho sa konkurentov a odvetvia, v ktorom tieto spoločnosti pôsobia, hĺbková štúdia silných stránok a slabiny konkurentov.
6. Faktory sociálneho správania. Medzi tieto faktory patria meniace sa postoje, očakávania a zvyklosti spoločnosti (úloha podnikania, úloha žien a národnostných menšín v spoločnosti, spotrebiteľské hnutie).
7. medzinárodné faktory. Manažment firiem pôsobiacich na medzinárodnom trhu musí neustále vyhodnocovať a monitorovať zmeny v tomto širokom prostredí.

Analýza vonkajšieho prostredia teda umožňuje organizácii vytvoriť si zoznam nebezpečenstiev a príležitostí, ktorým v tomto prostredí čelí. Pre úspešné plánovanie musí manažment dokonale rozumieť nielen významným vonkajším problémom, ale aj vnútorným možnostiam a nedostatkom organizácie.

2.4 Štúdium vnútorných faktorov firmy

Vedenie firmy musí zistiť, či má firma vnútornú silu využiť vonkajšie príležitosti a či nemá slabé stránky, ktoré môžu skomplikovať problémy spojené s vonkajšími hrozbami. Tento proces sa nazýva kontrola manažmentu. Ide o metodické hodnotenie funkčných oblastí podniku, určené na identifikáciu jeho strategických silných a slabých stránok. Prieskum zahŕňa prvky ako marketing, účtovníctvo, operácie (výroba), ľudské zdroje, kultúra a firemný imidž. Pri skúmaní marketingovej funkcie je potrebné zvážiť sedem oblastí analýzy:

• konkurencieschopnosť a požadovaný podiel na trhu ako percento z celkovej kapacity, čo je pre spoločnosť základným cieľom;
• rozmanitosť a kvalita sortimentu, ktoré sú neustále monitorované a hodnotené vrcholovým manažmentom;
• demografické štatistiky trhu, kontrola zmien na trhoch av záujme spotrebiteľov;
• prieskum trhu a vývoj nových produktov a služieb;
• predpredajný a popredajný zákaznícky servis, ktorý je jednou zo slabých stránok podnikania;
• efektívny predaj, reklama a propagácia tovaru (agresívna, kompetentná skupina obchodníkov môže byť najcennejším aktívom spoločnosti; kreatívne riadená reklama a propagácia je dobrým doplnkom k sortimentu);
• zisk (nič, ani to najlepšie, nestojí za to, ak výsledkom nie je zisk), analýza finančný stav môže byť pre firmu prínosom;
• identifikovať existujúce potenciálne vnútorné slabé stránky organizácie v porovnaní s jej konkurentmi.

Rozhodujúce pre dlhodobé prežitie firmy je neustála kontrola riadenia prevádzky. Pri skúmaní silných a slabých stránok funkcie riadenia prevádzky by sa mali zvážiť tieto otázky:

• Môže firma predávať tovar alebo služby za nižšiu cenu ako jej konkurenti? Ak nie, prečo nie?
• Aký prístup má firma k novým materiálom? Od koľkých dodávateľov to závisí?
• Aké vybavenie má spoločnosť?
• Sú nákupy navrhnuté tak, aby znížili zásoby a dodacie lehoty? Existujú primerané kontroly na vstupoch a výstupoch?
• Podliehajú produkty firmy sezónnym výkyvom dopytu? Ak áno, ako sa dá napraviť súčasný stav?
• Dokáže firma obsluhovať trhy, ktoré jej konkurenti nedokážu obslúžiť?
• Má firma efektívny a efektívny systém kontroly kvality? Ako efektívne sa plánuje a projektuje výrobný proces?

Väčšina problémov v organizácii má korene v ľudské zdroje. Tu je potrebné brať do úvahy: typ zamestnancov, kompetentnosť a vzdelávanie manažmentu, systém odmeňovania, postupnosť vedúcich pozícií, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, úbytok popredných špecialistov a ich príčiny, kvalitu výrobkov a práce zamestnancov. Firemná kultúra (atmosféra alebo klíma v organizácii) sa používa na prilákanie určitých typov pracovníkov a na povzbudenie určitých typov správania. Firemný imidž sa vytvára pomocou zamestnancov, zákazníkov a verejnej mienky. Kultúra a imidž firmy sa posilňuje alebo oslabuje vplyvom reputácie firmy.

Zosúladením vnútorných silných a slabých stránok s vonkajšími hrozbami a príležitosťami je vedenie pripravené vybrať vhodnú strategickú alternatívu.

2.5 Skúmanie strategických alternatív a výber stratégie

Vypracovanie stratégie sa uskutočňuje na najvyššej úrovni riadenia a je založené na riešení vyššie uvedených úloh. V tejto fáze rozhodovania musí manažér zhodnotiť alternatívne spôsoby fungovania firmy a vybrať najlepšie možnosti na dosiahnutie svojich cieľov. Na základe analýzy vykonanej v procese tvorby stratégie sa formuje strategické myslenie diskusiou a dohodou s manažérskym lineárnym aparátom na koncepcii rozvoja podniku ako celku, odporúčaním nových stratégií rozvoja, formulovaním návrhov cieľov. , príprava smerníc pre dlhodobé plánovanie, vypracovanie strategických plánov a ich kontrola.

Firma čelí štyrom hlavným strategickým alternatívam: obmedzený rast, rast, znižovanie počtu zamestnancov a kombinácia týchto stratégií. Obmedzený rast sleduje väčšina organizácií vo vyspelých krajinách.

Stratégia zmenšovania sa najčastejšie používa, keď sa výkonnosť spoločnosti naďalej zhoršuje, počas hospodárskeho poklesu alebo jednoducho na záchranu organizácie. Stratégie kombinovania všetkých alternatív budú nasledovať veľké firmy pôsobiace vo viacerých odvetviach.

Po výbere určitej strategickej alternatívy sa manažment musí obrátiť na konkrétnu stratégiu. hlavným cieľom- výber strategickej alternatívy, ktorá maximalizuje dlhodobú efektivitu organizácie. Aby to dosiahli, lídri musia mať jasnú, spoločnú víziu spoločnosti a jej budúcnosti. Oddanosť konkrétnej voľbe často obmedzuje budúcu stratégiu, takže rozhodnutie musí byť dôkladne preskúmané a vyhodnotené. Na strategickú voľbu vplýva množstvo faktorov: riziko (faktor v živote spoločnosti); znalosť minulých stratégií; reakcia akcionárov, ktorá často obmedzuje flexibilitu manažmentu pri výbere stratégie; časový faktor, v závislosti od výberu správneho momentu.

Formovanie stratégie podniku ako celku je čoraz dôležitejšie. Týka sa to priority riešených problémov, definovania štruktúry firmy, platnosti kapitálových investícií, koordinácie a integrácie stratégií.

Postup pri formulovaní stratégie a výbere alternatív pozostáva z nasledujúcich krokov: a) vyhodnotenie existujúcej stratégie; b) samotná prípravná fáza; c) plánovanie rizík; d) výber strategických alternatív.

Pozrime sa na tieto body podrobnejšie.

A. Hodnotenie existujúcej (súčasnej) stratégie.

Počiatočné hodnotenie súčasnej stratégie sa vykonáva už v predchádzajúcej fáze - hodnotenie vnútorných schopností.

Pri hodnotení disponibilných rezerv v podniku, ktoré umožňujú zefektívniť jeho fungovanie, sme však predtým nehodnotili životaschopnosť súčasnej stratégie a formulovaných pravidiel správania.

B. Fáza aktuálnej formulácie.

Stratégia, ktorá je jednotným rámcom pre organizačné úsilie, vyžaduje vypracovanie série strategických plánov na úrovni podniku ako celku, ako aj na úrovni oddelení. Prirodzene, každý strategický plán je súčasťou celkového plánu a podniková stratégia ich všetky spája. Jadrom každého strategického plánu podniku je jeho základná stratégia. Voľba základnej stratégie je výsadou vedenia podniku. Konečné rozhodnutie robí manažment, ktorý vyhodnocuje a analyzuje informácie získané v predchádzajúcich krokoch.

B. Plánovanie rizika.

Plánovanie rizík je jednou z dôležitých súčastí strategického plánu. Hlavným cieľom je udržať vysokú úroveň odolnosti voči environmentálnym poruchám a znížiť straty z týchto porúch.

AT nedávne časy V západných firmách je čoraz populárnejšie nevyvíjať záložné stratégie, ale vytvárať systémy krízových situácií charakterizovaných veľmi vysokou mierou centralizmu v rozhodovaní a rýchlou reakciou na zmeny prostredia. Vyplýva to zo skutočnosti, že samotná množina možných porúch je taká rôznorodá, že firma nie je schopná predvídať všetky možné situácie.

D. Výber strategických alternatív.

V rámci zvolenej základnej stratégie sú možné viaceré postupy, ktoré sa bežne nazývajú strategické alternatívy.

Rozvoj stratégie by mal ovplyvniť všetky úrovne podnikového manažmentu, keďže rozhodnutia generované strategickým plánovaním sú relevantné pre všetkých zamestnancov organizácie. Preto je potrebné koordinovať záujmy pri tvorbe stratégie.Skupinová diskusia navyše umožňuje zvážiť veľké množstvo alternatív. Ale konvergencia v skupinovom výbere je výrazne nižšia ako v prípade jednočlenného manažmentu. Preto zvyčajne prebieha skupinová diskusia a konečné rozhodnutie jedného muža.

Stratégia rastu

Stratégiu rastu prvýkrát podrobne rozpracoval Igor Ansoff. Postavil tiež model rastu spoločnosti. Pozostáva z piatich etáp:

1. Fáza plánovania. Spoločnosť je v stave pripravenosti formulovať stratégiu rastu, to znamená, že existuje určitá kombinácia vonkajších podmienok a vnútorných príležitostí.
2. Počiatočná fáza. Zvyčajne spoločnosť prejde fázou veľmi rýchlo. Počas tejto fázy sa vytvárajú a odstraňujú úzke miesta v procesoch a implementačnej štruktúre. konkrétne projekty ktoré neboli zahrnuté v pláne. Rastie aj objem tržieb, hoci firma nedostáva prakticky žiadne príjmy.
3. penetračné štádiá.
4. Zrýchlený rast.
5. Prechodné štádium.

Počiatočná stratégia

Cieľom počiatočnej stratégie je mierny rast s cieľom zabezpečiť, aby podnik dosiahol optimálnu efektivitu. Manažment je ostražitý smerom k zrýchleniu tempa vývoja a snaží sa zabezpečiť, aby boli identifikované a odstránené úzke miesta, aby bolo možné naďalej zaujať pretrvávajúcu ofenzívnu pozíciu na trhu. Ako už bolo uvedené, manažment by mal byť pripravený na skutočnosť, že v prvej fáze môžu nastať ťažkosti vo výrobe, administratívne trenie, napätá finančná situácia spojená s vysokými nákladmi a nedostatočnou ziskovosťou. Jedným z cieľov počiatočnej stratégie je však rýchlosť tejto fázy a prechod na ďalšiu stratégiu.

Stratégia penetrácie

Táto stratégia smeruje úsilie podniku k hlbšiemu prieniku na trh a ďalšiemu úsiliu o zvýšenie miery rastu predaja. Ak si to vyžaduje akvizície a akvizície, potom sa uskutočňujú v rámci tejto stratégie. Dlhodobé programy zabezpečujú posilňovanie a rozvoj činností vo všetkých oblastiach fungovania podniku, najmä s dôrazom na posilnenie finančnej pozície, modernizáciu fixných aktív a výskum a vývoj.

Po dosiahnutí týchto cieľov a vykonaní všetkej potrebnej vnútornej reštrukturalizácie môže podnik prejsť k ďalšej stratégii.

Stratégia zrýchleného rastu

Cieľom tejto stratégie je plne využiť interné a externé príležitosti. Táto etapa rastový cyklus by mal byť čo najdlhší, pretože v ňom dochádza k plnému využitiu zdrojov, rast výnosov začína prevyšovať rast predaja, podiel na trhu sa blíži plánovanému. Vo fáze zrýchleného rastu sa však začínajú objavovať a hromadiť negatívne trendy v činnosti podniku, takže jedným z cieľov tejto stratégie je ich čo najskôr identifikovať a pokúsiť sa ich vyriešiť. Ak nie je možné vyriešiť vzniknuté problémy, vedenie podniku v rámci tejto stratégie začne plynulý prechod k implementácii ďalšej stratégie.

Stratégia prechodu

Účelom tejto stratégie je poskytnúť po období zrýchleného rastu obdobie preskupenia a reštrukturalizácie aktivít podniku, aby čo najrýchlejšie vstúpil do nového rastového cyklu, teda aby sa zabránilo dlhodobej stagnácii.

Stratégia zabezpečuje úspory, odmietnutie novej výroby. Existuje hĺbková analýza súčasného stavu v podniku s cieľom znížiť náklady, zvýšiť ziskovosť produktov a reštrukturalizovať systém riadenia.

Samotnú rastovú stratégiu možno použiť v rôznych situáciách:

• začiatok podnikateľskej činnosti;
• mladá spoločnosť bojujúca o prežitie;
• špecializovaný podnik na jeden výrobok;
• diverzifikovaný podnik, kde stratégia rastu organizácie ako celku môže byť podporená stratégiou rastu pre konkrétny typ produktu.

Preto možno v hospodárskej praxi ponúknuť veľa strategických alternatív rastu. Uvediem len niekoľko, čo sú základné, strategické alternatívy: intenzifikácia trhu, diverzifikácia, medzifiremná spolupráca a kooperácia, zahraničná ekonomická aktivita,

Stratégia stabilizácie a prežitia

V narušenej ekonomike, v súlade s obchodnými cyklami a cyklami rozvoja podnikov, môžu podniky zažiť bolestivé obdobie nestability, keď predaj a zisky začnú klesať. Je potrebné vyvinúť špeciálne analytické postupy na zachytenie obdobia prechodu podniku z štádia rastu do štádia poklesu, to znamená preorientovanie sa z ofenzívnej na ofenzívno-defenzívnu stratégiu - stratégiu stabilizácie.

stabilizačná stratégia.

Stabilizačná stratégia má za cieľ dosiahnuť skoré vyrovnanie tržieb a ziskov a následne ich zvýšiť, teda s prechodom do ďalšej fázy rastu. V závislosti od rýchlosti poklesu môže podnik použiť jeden z troch najpravdepodobnejších prístupov:

• úspory s jasným zámerom rýchlej obnovy;
• posuny v dlhotrvajúcom poklese s menšou nádejou na rýchle zotavenie;
• stabilizácia, kedy sú potrebné dlhodobé programy na dosiahnutie vyváženého stavu podniku na trhu.

stratégia prežitia.

Stratégia prežitia je čisto obranná stratégia a používa sa v prípadoch úplného zlyhania. ekonomická aktivita podniky, ktoré sú blízko bankrotu. Cieľom stratégie je stabilizácia situácie, teda prechod na stabilizačnú a v budúcnosti na rastovú stratégiu. Je jasné, že táto stratégia nemôže byť dlhodobá. Vyžaduje si to na jednej strane rýchle, rozhodné, plne koordinované kroky a na druhej strane rozvážnosť a realizmus v rozhodovaní. Preto v rámci implementácie stratégie prežitia dochádza k prísnej centralizácii riadenia, vytvára sa „protikrízový výbor“, ktorý popri prijímaní opatrení rýchlej reakcie na narušenie životného prostredia rozvíja a dôsledne implementuje nasledujúce programy:

• reštrukturalizácia manažmentu;
• finančná reštrukturalizácia;
• marketingová reštrukturalizácia.

Strategické alternatívy alebo dlhodobé programy možno ďalej rozdeliť do funkčných stratégií, ktoré znamenajú stanovenie špecifických strategických cieľov pre všetkých. funkčné divízie podniky: pre výrobné oddelenie, obchodné oddelenie, oddelenie logistiky atď.

Strategický plán je plán, ktorý umožňuje plánovať z pohľadu zajtrajška – adaptačný proces, v dôsledku ktorého dochádza k neustálej úprave prijatých manažérskych rozhodnutí, neustálemu monitorovaniu ich plnenia. Pre efektívnosť strategického plánovania jasná predstava o budúcom stave vonkajších a vnútorné prostredie firmy. Na tento účel sa vo veľkých firmách vytvárajú informačné systémy, ktorých dáta sa vyhodnocujú pomocou analytických systémov.

Strategické plánovanie je proces implementácie súboru systematizovaných a vzájomne prepojených prác na určenie dlhodobých cieľov a smerovaní činnosti podnikov.

Strategické plánovanie je článkom, ktorým možno ťahať celý reťazec ukrajinských podnikov, vrátane stredných a malých podnikov. Hlavná vec je používať ho dôsledne, v súlade s vonkajšími okolnosťami a vnútorným prostredím, jeho vlastnosťami. Zároveň však nesmieme zabúdať, že podniky neexistujú mimo ekonomiky a do značnej miery určujú jej stav. Na druhej strane ekonomika kladie na podniky čoraz vážnejšie požiadavky. Budúcnosť každého podniku priamo a priamo závisí od toho, do akej miery jeho konanie zodpovedá potrebám trhového hospodárstva. Včas a správne reagovať na tieto požiadavky a tam je hlavnou úlohou podniky a zároveň zaručujú ich úspech.

Tento test ako celok pokrýva všetky hlavné oblasti strategického plánovania rozvoja podniku a poskytuje všeobecné odporúčania pre strategické plánovanie v praxi.

veľkosť písma

rozvoj trhov a prilákanie nových spotrebiteľov.

2. Pododdiel 2 „Výrobná sféra“ zahŕňa tieto činnosti:

technické vybavenie a prevybavenie výroby (práce, služby);

zlepšovanie existujúcich výrobných technológií a zavádzanie nových;

konzervácia, odpis a scudzenie nevyužitých a opotrebovaných výrobných kapacít;

vývoj a zlepšovanie výrobných programov, implementácia programov reprofilácie;

zníženie spotreby materiálu, energetickej náročnosti a kapitálovej náročnosti výroby;

zabezpečenie ochrany práce a environmentálna bezpečnosť výroby.

3. Pododdiel 3 „Finančná a investičná sféra“ zahŕňa tieto činnosti:

optimalizácia štruktúry majetku podniku a zabezpečenie finančnej stability podniku;

zlepšenie mechanizmu získavania a využívania úverových zdrojov;

bezpečnosť investičná atraktivita podniky;

zlepšenie daňového plánovania a optimalizácia zdaňovania;

zlepšenie účtovnej politiky;

zlepšenie efektívnosti z dlhodobého a krátkodobého hľadiska finančné investície podniky;

zníženie nákladov;

zvýšenie ziskovosti.

4. Pododdiel 4" Sociálna sféra zahŕňa tieto činnosti:

zlepšenie existujúcich systémov sociálneho zabezpečenia pre zamestnancov podniku a ich rodiny a zavedenie nových systémov;

optimalizácia nákladov na údržbu zdravotníckych, zdravotných, kultúrnych a bytových a komunálnych služieb.

5. Stĺpec „Očakávaný efekt“ obsahuje prognózu zvýšenia (zníženia) čistého zisku podniku v dôsledku realizácie opatrení v plánovanom roku; roku nasledujúcom po plánovanom av druhom roku nasledujúcom po plánovanom.

Každá firma potrebuje strategický plán rozvoja, aj keď o tom jej vedenie zatiaľ neuvažuje. Povedzme si, čo je strategický plán rozvoja podniku, z čoho pozostáva, aké nástroje použiť na jeho vypracovanie.

O čom je tento článok:

Vždy existuje stratégia, aj keď o nej vodca vôbec nepremýšľa, aj malé podniky majú svoju vlastnú strategické ciele, napríklad „skúste zopakovať všetko, čo robia lídri v tomto odvetví“ alebo „sledujte hlavné trendy a prispôsobte sa im“. Ako väčší podnik, čím vyššia je cena manažérskych chýb, tým viac je potrebné poznať svoje strategické ciele a cesty vedúce k ich dosiahnutiu.

Čo je strategický plán

Podľa všetkých kánonov manažmentu je plánovanie najdôležitejšou funkciou cyklu riadenia. V tomto prípade je teória plne potvrdená praxou: ak v podniku neexistuje žiadne plánovanie, potom môžeme povedať, že neexistuje žiadne riadenie. Neexistuje žiadne priebežné plánovanie, čo znamená, že neexistuje žiadne prevádzkové riadenie. Zároveň, ak sú strategické ciele jasné, organizácia môže nejaký čas existovať. Neefektívne využívanie zdrojov, skutočné termíny nikdy nesplnia želané, no formulované dlhodobé ciele, pochopenie cieľových objemov predaja, sortimentnej politike a potrebné zdroje nám umožní nejakým spôsobom napredovať, aj keď s veľkými stratami.

Iná situácia je v prítomnosti iba operačného plánovania. Zdá sa, že všetci pracujú, všetci sú zaneprázdnení, neustále sa riešia nejaké problémy. Nie je jasné, prečo sa tieto problémy neustále sypú ako sneh na ich hlavy, podnik si kráti čas a akékoľvek zmeny vo vonkajšom prostredí sa zakaždým stávajú prinajmenšom príčinou núdzových prác, inak takmer ohrozujú budúcnosť organizácie.

Účel strategického plánu

Strategický plán systematizuje dlhodobé ciele, stanovuje vzťah trhových ukazovateľov, ktoré sa majú dosiahnuť, riešených výrobných cieľov a na to všetko potrebné finančné zdroje.

Marketingová stratégia je vypracovaná na základe prognózy vývoja odbytových trhov a aktuálnej situácie podniku. Prognóza vývoja je v tomto prípade široký pojem, ktorý zahŕňa vývoj technológií, procesy globalizácie ekonomiky, demografickú situáciu, v niektorých prípadoch aj strednodobú medzinárodnopolitickú situáciu – to všetko môže mať významný vplyv buď o odvetví ako celku alebo o činnosti konkrétneho podniku.

Výrobná stratégia by mala zohľadňovať nielen vývoj technológií na výrobu daného komoditná skupina, ale aj dynamiku komoditných trhov, prognózy zmien cien energií, dopravných služieb a pod.

Finančná stratégia zahŕňa investičnú politiku, zdroje financovania, dynamiku zmien úrokových sadzieb a výmenných kurzov, prediktívne dlhodobé a strednodobé rozpočty, výkonnostné ciele tak pre podnik ako celok, ako aj pre druhy aktív.

Strategický plán rozvoja by mal nielen uvádzať ciele, ale aj zdôvodňovať ich výber. Je žiaduce, aby stratégia činnosti bola metodicky odôvodnená. Na intuíciu lídra sa dá tiež spoľahnúť, no častejšie je dobrá obchodná intuícia kombináciou skúseností a vzdelania.

Určenie východiskového bodu pre strategické plánovanie

Strategický plán pozostáva zo špecifikácie cieľov a spôsobu ich dosiahnutia. Aby boli ciele primerané a dosiahnuteľné a metódy reálne realizovateľné, je potrebné správne určiť východisko.

Najlepší spôsob analýzy Aktuálny stav podnikov ako SWOT analýza, ešte nebola vynájdená. Názov metódy (skratka anglických slov: silné stránky - silné stránky, slabé stránky - slabé stránky, príležitosti - príležitosti, hrozby - hrozby) hovorí za všetko. Spočíva v identifikácii štyroch skupín faktorov: silné a slabé stránky organizácie, príležitosti a hrozby pre vonkajšie prostredie.

Všeobecne povedané, SWOT analýza je nástroj, ktorý by sa mal stať pravidelným zvykom každého manažéra, ktorý sa obáva o budúcnosť svojho podniku. Jeho kvalitná implementácia je sama osebe schopná poskytnúť pochopenie smerov vývoja.

Príklad využitia SWOT analýzy pre strategické plánovanie

Aký silný je tento nástroj, sa dá ukázať na takomto príklade konzultácie s manažmentom jednej zo spoločností integrujúcich bezpečnostné systémy. Bolo to v roku 2012: veľmi „silný“ rubeľ, predaj áut vyrobených v zahraničí lámal nové rekordy, žiadna kríza nebola. Výslovná analýza podniku a odvetvia bola vykonaná výlučne na základe verejne dostupných údajov: webovej stránky spoločnosti a niekoľkých odborných publikácií na túto tému. Potom bola aplikovaná metóda SWOT analýzy, ktorá v tom čase odhalila kľúčové faktory:

Silné stránky:

• silné postavenie na trhu s vysokou vstupná bariéra pre nových členov;
• relatívne nízka konkurencia v tomto segmente služieb;
• relatívne vysoký podiel nákladov na služby v porovnaní s nákladmi na zariadenia na celkovom objeme trhu.

Slabé stránky: nízky podiel podniku na rastúcom trhu.

Možnosti vonkajšieho prostredia:

• ročný rast trhu do roku 2015 minimálne o 10 %;
• vysielacie služby zapnuté regionálne trhy(kde sa predpokladá rozvoj) prostredníctvom zákazníkov s pobočkovou sieťou;
• vývoj špecializovaného softvéru a vybavenia ruskej výroby;
• posilnenie legislatívnych požiadaviek na bezpečnosť v rôznych oblastiach činnosti a odvetví;
• neustály rast významu zabezpečenia informačnej a environmentálnej bezpečnosti.

Hrozby vonkajšieho prostredia:

• možné zvýšenie cien zahraničného softvéru a vybavenia, ktoré je rozhodujúce pre množstvo služieb;
• hospodársky pokles v mnohých odvetviach, ktoré sú spotrebiteľmi bezpečnostných služieb;
• tendencia k rozširovaniu účastníkov trhu;
• problémy s financovaním veľkých dlhodobých projektov;
• nižšie marže v dôsledku zvýšených požiadaviek zákazníkov.

Na tomto základe bol sformulovaný strategický cieľ podniku do roku 2015: zvýšenie predaja služieb na úrovni 13–15 % ročne pri zachovaní súčasnej ziskovosti. Prečo by malo dôjsť k takémuto zvýšeniu? Pretože inak sa trhový podiel spoločnosti zníži a podľa terminológie matice BCG riskuje, že po určitom čase bude v segmente „otáznikov“ v segmente „porazených“. Na dosiahnutie tohto cieľa boli okrem hlavnej pracovnej línie v prémiovom segmente navrhnuté ďalšie možnosti rozvoja.

Zhoda so skutočným stavom vecí sa ukázala byť taká presná, že som nikdy nedokázal vyvrátiť názor vedenia o prijatí dôverné informácie od jedného zo zamestnancov, hoci bezpečnostné opatrenia v podniku boli veľmi prísne. Čas ukázal, že väčšina hrozieb sa zrealizovala v priebehu nasledujúcich troch rokov, a predsa by sa v momente analýzy zdalo, že nič také dramatický vývoj udalostí nepredznamenáva.

Definícia trhovej stratégie

Odpoveď nie je vždy na povrchu, často si vypracovanie strategického plánu vyžaduje dodatočné úsilie. Na zodpovedanie otázok SWOT analýzy je potrebné samostatne určiť postavenie firmy na trhu, smer vývoja výrobného programu a stratégiu konkurencie.

Ak chcete nájsť odpovede na tieto otázky, môžete použiť akékoľvek metódy, dokonca aj intuitívne. Ale použitie dobre známych a rokmi overených metód túto prácu určite uľahčí. Jednou z nich je Boston Consulting Group Matrix, ktorá pomáha určiť aktuálnu fázu životný cyklus podnik alebo produkt. Metóda vychádza z koncepcie životného cyklu, ktorý je pre každý podnik a produkt rozdelený do štyroch hlavných etáp: počiatočná fáza, intenzívny rast, stabilita, pokles.

Z hľadiska marketingu tieto štádiá zodpovedajú kombinácii trhového podielu podniku a tempa rastu trhu:

1. Nízky trhový podiel spoločnosti s jej rýchlym rastom.
2. Rastúci podiel spoločnosti na rýchlo rastúcom trhu.
3. Veľký podiel na depresívnom trhu.
4. Nízky podiel produktov spoločnosti na depresívnom trhu.

Podľa toho možno finančné toky v každej fáze definovať ako:

1. Nízky vstupný tok s vysokými investičnými požiadavkami.
2. Rastúce príjmy a vysoká potreba investícií.
3. Vysoká návratnosť bez investícií (odtiaľ názov „dojné kravy“).
4. Zníženie príjmu pri absencii investícií.

Napriek zjednodušeniu a konvenčnosti tejto techniky pomáha pomerne ľahko určiť strategickú líniu rozvoja.

Posúdenie rizík a príležitostí pri príprave strategického plánu

Ďalšou osvedčenou metódou strategickej analýzy je Ansoffova matica. Táto metóda využíva kombináciu produktu a trhu a hodnotí ich z hľadiska novosti:

• existujúce produkty na existujúcom trhu;
• existujúce produkty na novom trhu;
• nové produkty na existujúcom trhu;
• nové produkty na novom trhu.

Každá situácia má svoju vlastnú stratégiu (vo vzostupnom poradí rizík):

1. posilnenie pozície na trhu;
2. rozvoj trhu;
3. vývoj nových produktov (v rámci existujúceho produktového radu);
4. diverzifikáciu aktivít, teda vstup na nové trhy s novými produktmi.

Konkurenčná stratégia

Pri príprave strategického plánu rozvoja podniku pomáha Porterova metóda na základe porovnania zvoliť optimálnu konkurenčnú stratégiu. konkurenčná výhoda: buď z hľadiska nákladov, alebo z hľadiska rozdielov v spotrebiteľských vlastnostiach tovaru. V porovnaní s rozsahom aktivít spoločnosti - v jednom segmente alebo na celom trhu - existujú tri stratégie konkurencie: vedúce postavenie v cene, diferenciácia alebo koncentrácia na určitý segment.

K rovnakému účelu slúži Thompson-Stricklandova matica, ktorá v istom zmysle spája prístupy predchádzajúcich metód. V závislosti od kombinácie tempa rastu trhu a sily konkurenčného postavenia podniku sa vytvára dvanásť strategických možností.

Týmto metódam možno vyčítať ich nedostatky, bez ktorých nie sú. Nech je to však akokoľvek, použitie čo i len jednej a najlepšie viacerých z týchto metód určite poskytne jasné pochopenie skutočného postavenia vašej spoločnosti na trhu, ako aj súboru možných stratégií.

Obchodný model

Vzájomným porovnaním výsledkov aplikácie týchto metód je potrebné dospieť ku konkrétnemu digitálnemu vyjadreniu strategických cieľov a plánov – k obchodnému modelu. Ak je vývoj strategických cieľov a hlavných spôsobov ich dosiahnutia výhradnou výsadou vrcholového manažmentu, potom by sa na tvorbe obchodného modelu mali podieľať aj strední manažéri, čo umožní detailnejšie a presnejšie zdôvodniť finančnú zložku.

Podnikateľský model je možno kľúčovým dokumentom strategického plánu rozvoja organizácie, v ktorom sú všetky ciele a zámery uvedené vo forme konkrétnych čísel, podľa ktorých bude podnik žiť a realizovať svoje strategické ciele. Robíme to, čo je merateľné.

Škálovateľnosť obchodného modelu umožňuje, aby bol použitý ako samostatný prvok plánovania aj ako hlavná časť strategického plánu. Hlavná vec je princíp konštrukcie.

Obchodný model začína podrobným plánom výnosov na základe prognózy objemu predaja a vývoja cien. Potom sa vypracujú plány, aj vo fyzickom a peňažnom vyjadrení, pre každý typ výroby a všeobecné obchodné náklady potrebné na zabezpečenie cieľovej dynamiky predaja.

V záverečnej fáze by mala byť finančná časť vyrovnaná:

• vznikajúce dane;
• dynamika úrokových mier a inflácie;
• podmienky a objemy príťažlivosti financovania a podobne.

Výsledkom by mala byť prognóza súvahy, plány príjmov a výdavkov, peňažných tokov a investícií v členení podľa rokov a mesiacov.

Ako každý plán, aj obchodný model je potrebné každoročne upravovať. Zmeny je možné uskutočniť nielen v krátkodobom horizonte – na nadchádzajúci rok, ale aj v strednodobom (tri až päťročnom) horizonte plánovania. Ak je potrebné zmeniť dlhodobé ciele, naznačuje to nedostatky pôvodného strategického plánovania. Ale nie je sa čoho obávať, so skúsenosťami sa presnosť predpovedí zvýši a prítomnosť akéhokoľvek plánu, ktorý nie je ani úplne overený, už poskytuje nepopierateľné výhody v riadení podniku.

VIDEO: Ako formulovať strategické ciele

Alexey Purusov radí, finančný riaditeľ Skupina Ralfa Ringera.

Aby bol proces rozvoja podniku konštantný a efektívny, musí byť tento proces naplánovaný. Potrebujete ročný plán rozvoja podnikania.

Zapamätanie si obchodného plánovania

Ročným plánom spoločnosti je podnikateľský plán. Môže byť nasmerovaný na rôzne kľúčové ciele. Zlepšenie tovaru alebo modernizácia výroby, prístup k nový trh predaj alebo hlbšia konsolidácia na existujúcich pozíciách.

Rovnako ako proces písania podnikateľského plánu pre nový podnik, práca ročné plánovanie Rozvoj podniku začína nápadom. Ďalej sa zbierajú a analyzujú informácie, analyzujú sa rôzne možnosti realizácie projektu.

Tento proces môže trvať niekoľko mesiacov, takže všetky práce začínajú vopred. Už v septembri, po letných prázdninách, môžete začať pripravovať plán rozvoja spoločnosti.

Kde získať nápad

Zo stratégie. Najprv analyzujte stratégiu a koncepciu. Myšlienka rozvoja môže vyplývať z koncepcie podniku alebo zo smeru strategický rozvoj. Alebo možno ste prišli s niečím novým, čo môže posunúť vašu spoločnosť vpred. Ale myšlienka musí zodpovedať koncepcii firmy, jej podstate.

Ak sa zaoberáte výrobou hubových produktov, nemali by ste smerovať rozvoj podniku k poskytovaniu dopravných služieb obyvateľstvu. Toto nie je váš koncept, nie váš profil. Je lepšie hľadať iné spôsoby rastu firmy.

Predĺženie - príp nový biznis?

Ale môžu existovať výnimky. Ak vášmu podnikovému konceptu došiel dych a chcete ho zmeniť. V tomto prípade môžete vytvoriť nový koncept, ktorý je vhodnejší pre existujúce podmienky. Toto bude nový biznis, nie rozvoj a expanzia.

Ale stále premýšľajte, stojí za to radikálne zmeniť rozsah činnosti?

Doteraz ste sa špecializovali napríklad na pestovanie čerstvej hlivy ustricovej. Môžete sa rozvíjať na úkor objemov výroby. Budujte nové dielne, rozširujte sa. Alebo diverzifikovať. Huby v konzerve, sušené, čerstvé – dajte svojim zákazníkom na výber.

Môžete však prejsť na súvisiace činnosti. Produkcia mycélia - ako sa vám páči táto možnosť?

Čo robíte s použitými hríbovými blokmi? Predávate na recykláciu? Briketovanie? A ak tieto možnosti rozšírime o určité typy podnikanie? Navyše, technológia už bola pre vás vypracovaná.

Ekonomické opodstatnenie myšlienky

Rovnako ako pri písaní podnikateľského plánu, aj tu si treba všetko spočítať. Váš nápad musí byť účinný. Malo by vám to priniesť príjem. Preto je potrebné zhodnotiť náklady a porovnať ich s plánovanou návratnosťou. Stojí to za to? Dokázali ste všetko zohľadniť a predvídať? Z akých zdrojov budete financovať svoj projekt?

Urobte si marketingový plán

Akékoľvek rozšírenie znamená buď zvýšenie objemu výroby, alebo rozvoj nových trhov, alebo zlepšenie produktu.

Ste si istý, že váš produkt vaši zákazníci potrebujú? Kúpia to? Urobili ste analýzu trhu? Môžete zaručiť, že je dopyt po vašich produktoch? Ako plánujete stimulovať dopyt a prilákať zákazníkov? Ako sa váš produkt dostane k dverám vášho zákazníka?

Byť dôsledný

Najviac hlavná chyba mnohí podnikatelia sú rozptýlení. Preto sa nesnažte zakryť nesmiernosť. Neplánujte príliš veľa. Potrebujete iba jednu líniu rastu, jeden projekt, jeden podnik, jeden bod úsilia.

Buďte dôslední a robte jednu vec naraz. Priveľkým hryzením riskujete, že neprežujete a vypľúvate sa.

Práca na zostavení ročného plánu rozvoja podniku je súčasťou procesu obchodného plánovania. Vykonáva sa podľa rovnakých pravidiel ako príprava podnikateľského plánu. Ale je zameraná na rozvoj a zlepšenie spoločnosti. A to sa vykonáva v súlade s koncepciou vašej spoločnosti.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata strategického riadenia; zdôvodnenie stratégie rozvoja podniku, vypracovanie akčného plánu jej implementácie pre Salón Orange Flower: analýza faktorového vplyvu externého prostredia organizácie, výber a vyhodnotenie riešení.

semestrálna práca, pridaná 24.04.2012


Postup vypracovania a implementácie stratégie rozvoja podniku. Analýza vnútorného prostredia LLC "Fora-Pharm SPb" a vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu. Vypracovanie odporúčaní a aktivít zameraných na zvýšenie tržieb spoločnosti.

práca, pridané 25.01.2012


Princípy tvorby stratégie rozvoja podniku a implementácie strategického riadenia. Pojem a účel podnikovej stratégie. Etapy strategického plánovania. Druhy strategického plánovania a všeobecný pohľad na štruktúru strategického plánu.

semestrálna práca, pridaná 29.06.2010


Ekonomická kategória „malé podniky“ v Rusku. Stratégie a regulačné aspekty rozvoja malého podnikania. stručný popis podnikov, analýza nedostatkov stratégie riadenia. Vypracovanie balíka strategických rozvojových dokumentov.

semestrálna práca, pridaná 22.03.2012


Vypracovanie personálnej stratégie pre podnik LLC "TNG Group" na základe štúdie organizácie a analýzy. Stanovenie účelu, podstaty a významu personálnej stratégie organizácie a vypracovanie návrhov na zlepšenie jej efektívnosti v krízovej situácii.

práca, pridané 12.08.2010


Teoretický základ strategické riadenie firmy, klasifikácia a výber stratégií rozvoja organizácie. Všeobecná charakteristika činnosti a analýza vonkajšieho prostredia daného podniku. Vypracovanie stratégie a odporúčaní na jej implementáciu.

semestrálna práca, pridaná 28.06.2012


Podstata strategického manažmentu a jeho kľúčové pojmy. Postup vypracovania a implementácie stratégie rozvoja podniku. Vývoj a hodnotenie riešení na určenie preferovaného smeru rozvoja spoločnosti Comedy Club Production LLC.

semestrálna práca, pridaná 20.06.2014


Všeobecné zásady tvorba stratégie rozvoja podniku a implementácia strategického manažmentu. Stručný popis činnosti obchodného centra "AvtoRim", analýza finančnej situácie. Voľba stratégie rozvoja spoločnosti, etapa jej implementácie.

semestrálna práca, pridaná 6.11.2014