Lineárne Organizačná štruktúra riadenie je znázornené na obrázku 3.2. Ide o jednu z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Vyznačuje sa tým, že na čele každého konštrukčná jednotka je tu jednočlenný vodca, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách.

Obrázok 3.2. Schéma lineárnej riadiacej štruktúry podľa princípu "výsledok - trojuholník"

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu. Hodnotenie výkonnosti v lineárnej štruktúre riadenia má tvar trojuholníka (pozri obr. 3.2).

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie sa vytvorí (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, vedúci predajne; alebo vedúci stavby, inžinier, vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym vykonávateľom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného, ​​keďže ten druhý je šéfom „môjho“ šéfa. Schematicky môže byť lineárna riadiaca štruktúra znázornená vo forme obr. 3.3.

Obrázok 3.3. Schéma lineárnej organizačnej štruktúry riadenia

Ako je možné vidieť na obr. 3.3, v lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách na najnižšom stupni riadenia (sekcia, brigáda a pod.).

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment a pod.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 3.1).

Tabuľka 3.1

Závažné nedostatky lineárnej štruktúry je možné do určitej miery odstrániť

Zvážte hlavné typy organizačných štruktúr.

Lineárna organizačná štruktúra. Najjednoduchšia organizačná štruktúra je lineárna. Jeho hlavné princípy sú: všetky riadiace funkcie sú sústredené u vedúceho podniku, priama podriadenosť personálu vedúcemu s rozsahom kontroly 5-10 ľudí (v závislosti od situácie), hierarchia a jednota velenia, univerzalizmus línie manažér.

Obr.1. Schéma štruktúry čiar

Takáto štruktúra je jednoduchá a ekonomická, poskytuje konečnú zodpovednosť, umožňuje udržiavať rovnováhu moci a zodpovednosti. Všetky zodpovednosti a právomoci sú tu prehľadne rozdelené, a preto sú vytvorené podmienky pre operatívne rozhodovanie a udržiavanie potrebnej disciplíny.

Lineárna štruktúra má však veľkú nevýhodu: žiadny manažér nemôže byť univerzálnym špecialistom a pokryť všetky aspekty podniku.

Takáto štruktúra je zameraná len na realizáciu aktuálnych úloh, vyznačuje sa nedostatočnou flexibilitou, sklonom k ​​byrokracii, možnosťou skresľovania informácií pri prechode z jednej úrovne riadenia na druhú.

Funkčná štruktúra. o funkčná štruktúra vedúci funkčných oddelení sa špecializujú na určitú oblasť

činnosti a zodpovedajú za vykonávanie príslušných funkcií, priamo dávajú príkazy výrobným jednotkám na otázky v ich kompetencii. Hlavnými výhodami funkčnej štruktúry sú priamy vplyv špecialistov na výrobu, vysoká miera špecializácie manažmentu, hĺbkový rozvoj a opodstatnenosť prijatých rozhodnutí. Hlavnou nevýhodou je zložitosť a neefektívnosť (veľa rozdelení a následne aj riadiacich kanálov).

Ryža. 2. Schéma funkčnej štruktúry.

Prax ukazuje, že funkčnú štruktúru je účelné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia na zabezpečenie svojho fungovania. Príkladom tohto druhu sú podniky pôsobiace v hutníckom, gumárenskom priemysle, v odvetviach, ktoré vyrábajú suroviny.

Lineárno-personálna organizačná štruktúra. Rast komplexnosti a rozsahu výroby, diferenciácia riadiacich funkcií viedla k vzniku lineárno-personálnej organizačnej štruktúry.

Pod vedúcimi sa vytvárajú „centrály“, teda riadiace jednotky zložené zo špecialistov, ktorí vykonávajú určité funkcie (účtovníctvo, kontrola atď.) a nie sú priamo zodpovední za rozhodovanie a výsledky výroby.

Líniovo-štábna štruktúra umožňuje zručnejšie riešiť problémy riadenia, ale vytvára nebezpečenstvo zámeny líniových manažérov v rozhodovacom procese.

Diverzifikácia výroby a špecializácia manažmentu viedli k vzniku kombinovaných štruktúr, z ktorých najrozšírenejšia bola lineárno-funkčná. Spája hlavné výhody lineárneho a funkčného systému, zabezpečuje vývoj

špecializácie riadiace činnosti pri zachovaní právomoci líniových manažérov zodpovedných za výsledky výroby.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia sa vďaka svojim výhodám rozšírila a je prakticky jedinou možnosťou pre organizovanie podnikov v našej krajine. Plne to zodpovedalo veliteľsko-administratívnym zásadám a metódam riadenia. Jeho výhody sa realizujú v podmienkach stabilnej technológie, masovej a veľkosériovej výroby.

V podmienkach makroekonomickej nestability, rýchlo sa meniacich preferencií a hodnôt spotrebiteľov, konkurencie s prevahou ekonomických metód riadenia nie sú výhody lineárnej funkčnej štruktúry také zrejmé a nevýhody sa stávajú hmatateľnejšími. Patria sem: pomalý pohyb informácií a tým aj rozhodovanie; konflikt záujmov líniových a funkčných manažérov, ktorý ovplyvňuje nielen rýchlosť, ale aj kvalitu prijímaných rozhodnutí; úzka špecializácia stredných manažérov, obmedzovanie ich obzorov a odmietanie inovácií; túžba manažérov znižovať riziko a nepreberať väčšiu zodpovednosť pri tvorbe manažérske rozhodnutia.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre podniky so širokým alebo často sa meniacim sortimentom produktov, ako aj pre podniky pôsobiace vo veľkom medzinárodnom meradle súčasne na viacerých trhoch v krajinách s odlišným sociálno-ekonomickým systémom a legislatívou.

divízna štruktúra. V súčasnosti v priemyselných krajinách dochádza k odklonu od lineárno-funkčnej štruktúry (klasický typ tejto organizácie sa zachoval len v malých a stredných podnikoch pôsobiacich v tradičných oblastiach podnikania).

Medzi veľkými spoločnosťami prevláda divízny typ organizačnej štruktúry Medzi faktory, ktoré viedli k prechodu na tento typ organizačnej štruktúry patria: rast diverzifikácie podnikania, špecializácia manažmentu, medzinárodná deľba práce, rast povedomia, seba -úcta a očakávania stredných manažérov atď.

Ryža. 3. Schéma divíznej štruktúry

Divíznu organizačnú štruktúru charakterizuje decentralizácia riadiacich funkcií: výrobné jednotky majú autonómne štruktúry, ktoré vykonávajú hlavné riadiace funkcie (účtovníctvo, plánovanie, finančný manažment, marketing atď.). To umožňuje výrobným jednotkám riešiť samostatné úlohy súvisiace s vývojom, výrobou a marketingom vlastných produktov.

Vrcholový manažment podniku sa zároveň môže sústrediť na stanovovanie a riešenie strategických problémov.

Divízna štruktúra sa od lineárno-funkčnej odlišuje väčšou flexibilitou, ktorá zabezpečuje rýchlosť rozhodovania a je hlavnou výhodou v rýchlo sa meniacom trhovom prostredí a technologických inováciách.

1. Stabilita (najefektívnejšia v stabilnom prostredí) 2. Úspora nákladov na správu 3. Špecializácia a kompetencia 4. Rýchle riešenie jednoduchých problémov, ktoré sú v kompetencii jednej funkčnej služby 5. Orientácia na stabilnú technológiu a etablovaný trh 6. Zamerajte sa na cenovú konkurenciu1. Flexibilita (najefektívnejšia v dynamickom prostredí) 2. Efektívnosť v rozhodovaní 3. Interdisciplinárny prístup 4. Rýchle riešenie zložitých medzifunkčných problémov 5. Orientácia na nové trhy a technológie 6. Orientácia na necenovú konkurenciu

Štruktúra organizácie podľa oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa produktov alebo služieb (produktová špecializácia), podľa spotrebiteľskej orientácie (spotrebiteľská špecializácia), podľa obsluhovaných území (regionálna špecializácia).

Organizácia divízií podľa produktového princípu (obr. 4) je jednou z hlavných foriem divíznej štruktúry a v súčasnosti väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi využíva produktovú štruktúru organizácie.

Ryža. 4. Schéma štruktúry riadenia produktu

Pri použití divízno-produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú oddelenia pre hlavné produkty. Funkcie riadenia výroby a marketingu produktu (služby) sú prenesené na jednu osobu zodpovednú za tento typ produktu. Hlásia sa mu vedúci pomocných služieb.

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov alebo služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má presne definované špecifické potreby. Ak sa dva alebo viaceré z týchto prvkov stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka, v ktorej sú všetky oddelenia zoskupené okolo určitých skupín zákazníkov.

Ryža. 5. Schéma organizačnej štruktúry zameranej na spotrebiteľa

Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie v dosť špecifických oblastiach, napríklad v oblasti vzdelávania, kde v V poslednej dobe popri tradičných všeobecných vzdelávacích programoch vznikli špeciálne oddelenia pre vzdelávanie dospelých, ďalšie vzdelávanie atď.. Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanej organizačnej štruktúry sú komerčné banky.

Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (jednotlivci), penzijné fondy, trustové firmy, medzinárodné finančné inštitúcie. Organizačné štruktúry orientované na zákazníka sú rovnako charakteristické pre veľkoobchodné aj maloobchodné firmy.

Ak činnosť podniku pokrýva veľké geografické oblasti, najmä v medzinárodnom meradle, potom môže byť vhodné vybudovať organizačnú štruktúru podľa územného princípu, t. j. v mieste jeho divízií (obr. 6). Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov súvisiacich s miestnou legislatívou, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Tento prístup zjednodušuje tak komunikáciu podniku so zákazníkmi, ako aj komunikáciu medzi podnikovými oddeleniami.

Ryža. 6. Schéma regionálnej organizačnej štruktúry

Známym príkladom regionálnych organizačných štruktúr sú obchodné divízie veľkých podnikov. Často medzi nimi možno nájsť divízie, ktorých činnosť pokrýva veľmi veľké geografické oblasti. Tie sa zase delia na menšie celky a tie na ešte menšie bloky.

Divízna štruktúra má tiež veľmi významné nevýhody. Patria medzi ne rozpory záujmov jednotlivých rezortov a celého podniku, duplicita riadiacich funkcií a následne rast administratívneho aparátu a nehospodárnej štruktúry. S rastom podniku môžu tieto nedostatky viesť k strate kontroly.

Maticová organizačná štruktúra. matica organizačná

štruktúra vzniká v podmienkach diverzifikovanej výroby, keď podnik vyvíja a vyrába viacero heterogénnych typov produktov, realizuje viaceré investičné alebo inovačné projekty a pod. Ide o syntézu lineárnych funkčných a divíznych štruktúr.

Ryža. 7. Maticový diagram organizačnej štruktúry podniku

Všeobecné pokyny pre výkonných umelcov dávajú línioví manažéri a konkrétne pokyny dávajú projektoví manažéri. Títo sú s rozhodovacími právomocami, obdarení špeciálnymi právomocami, zhromažďujú a interpretujú informácie prijaté od funkčných jednotiek a vykonávajú kontrolu nad priebehom projektu. Objednávky líniových manažérov týkajúce sa prác na tomto projekte sú s nimi koordinované písomne. Výhodami takejto štruktúry sú flexibilita, dynamika, záruky zachovania a rozšírenia technologického kapitálu a inovačná aktivita.

Osobný záujem projektového manažéra o jeho úspech v dôsledku takých motívov, ako je túžba po profesionálnom raste a identifikácia cieľov, stimuluje interaktivitu, t. j. tímovú súdržnosť.

Princípy vnútropodnikového podnikania (interný podnik). Na princípoch vnútropodnikového podnikania vzniká akási flexibilná organizačná štruktúra. Podstatou intrapreneurshipu je, že skupina ľudí, ktorí sú si istí budúcim úspechom sľubného projektu, získa relatívnu autonómiu pri práci na ňom. Vo vnútri podniku sa vytvárajú podmienky napodobňujúce podnikateľskú činnosť v malom podnikaní: samostatnosť pri organizovaní práce, pri výbere skupiny účastníkov projektu a vstupe na trh. Znamená to aj prevod vlastníctva (resp. disponovanie) s určitými zdrojmi, vytvorenie predpokladov pre vysokú úroveň odmeňovania v prípade úspechu projektu, možnosť využitia vlastných prostriedkov zamestnancov v pracovnom procese, úplné oslobodenie od formálnych organizačných a byrokratické postupy na vopred stanovené časové obdobie.

V závislosti od rizika, ktoré podstupujú intrapodnikatelia, možno použiť nasledujúce schémy odmeňovania.

Vnútropodnikateľ naďalej dostáva mzdu plus bonusy za rozvíjanie myšlienky.

Mzda intrapreneur je zmrazená na úrovni, ktorá existovala pred organizáciou interného podniku, kým projekt nezačne prinášať zisk. Potom začne podnikateľ okrem mzdy dostávať aj bonusové odmeny (v praxi až do výšky 150 % mzdy).

Vnútropodnikateľ sa podieľa na investícii do svojho podniku zrážkami z vlastných miezd alebo iných zdrojov a následne v prípade úspechu projektu získava veľkú časť zisku.

Okrem prostriedkov podniku môžu interné podniky pritiahnuť aj externé zdroje financovania, vydávať „cenné papiere“, ktoré sú v obehu v rámci podniku (takzvané „imaginárne“ akcie).

Intrapodnikanie ako forma organizácie podniku je atraktívna, pretože umožňuje uplatniť princípy rizikového financovania na zvýšenie inovačnej aktivity podniku.

Zjavnou nevýhodou takejto štruktúry je jej neekonomický charakter: interné podniky si vyžadujú značné zdroje a značné riziko. Okrem toho je obmedzený počet poloautonómnych operácií povolených v rámci podniku – inak hrozí strata kontroly – ako aj počet zamestnancov schopných stať sa vedúcimi podniku je obmedzený.

KURZOVÁ PRÁCA

Podľa disciplíny: "Teória organizácie"
k téme:
"Lineárna štruktúra riadenia"

Hotovo: študent
FU, 2 kurzy, skupin
UP 3-09
Kachanová Júlia

vedecký poradca
Petrova Elena Vjačeslavovna

Čeboksary 2011

obsahu
Úvod………………………………………………………… ………….…..3
Kapitola 1 Teoretické základy lineárnej štruktúry riadenia
1.1 Pojem a podstata lineárnej štruktúry………………………………………5
1.2 Vlastnosti, výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie…………9
Kapitola 2 Charakteristika podniku "Makhaon" LLC
2.1 Charakteristika činnosti podniku……………………………………….11
2.2 Charakteristiky personálu spoločnosti Makhon LLC…………………………………..14
2.3 Finančná charakteristika podniku ………………………………………………17
2.4 Analýza ukazovateľov výkonnosti podniku……………………….………19
2.5 Štruktúra riadenia podniku………………………………………...… 22
Kapitola 3. Hlavné smery zlepšovania riadiacej štruktúry v podniku Makhaon LLC
3.1 Identifikácia nedostatkov v podniku Makhaon LLC ………………….…27
3.2 Vytvorenie novej organizačnej riadiacej štruktúry………………..…30
Záver……………………………………………………………………………….. 37
Žiadosti………………………………………………………………………..…….39
Zoznam použitej literatúry……………………………………………… ..43

Úvod
Organizačná štruktúra je logicky konštruovaný vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými jednotkami. Riadiaca štruktúra organizácie sa chápe ako usporiadaný súbor vzájomne prepojených prvkov, ktoré sú vo vzájomných stabilných vzťahoch, zabezpečujú ich rozvoj a fungovanie ako celku.
V rámci štruktúry prebieha riadiaci proces, medzi ktorého účastníkov sú rozdelené funkcie a úlohy riadenia. Z tejto pozície je organizačná štruktúra formou rozdelenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Štruktúra riadenia teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne prepojenia, medzi ktorými je možné koordinovať ich realizáciu. Štruktúra riadenia má obrovský vplyv na všetky aspekty riadenia, ako s tým súvisí kľúčové pojmy manažment - ciele, funkcie, proces, mechanizmus fungovania, právomoci ľudí. Preto manažéri všetkých úrovní venujú veľkú pozornosť princípom a metódam formovania konštrukcií, výberu typu alebo kombinácií typov konštrukcií, skúmaniu trendov v ich výstavbe, posudzovaniu ich súladu s riešenými cieľmi a zámermi.
O organizačnej štruktúre sa rozhoduje na inštitucionálnej úrovni a samotný proces sa nazýva oddelenie.
Prvky riadiacej štruktúry sú:
1. Odkaz - pozícia alebo rozdelenie.
2. Spojenia. Riadiaca štruktúra sa vyznačuje prítomnosťou väzieb medzi jej prvkami. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne komunikácie – komunikácie podriadenosti, vznikajú za prítomnosti viacerých úrovní riadenia. Vertikálne prepojenia môžu byť lineárne a funkčné. Lineárne spojenia znamenajú podriadenosť líniovým manažérom, t.j. o všetkých záležitostiach riadenia. Funkčné prebiehajú pri podriadení určitej skupiny problémov funkčnému manažérovi.
3. Úrovne riadenia. Rozmanitosť funkčných spojení a možné spôsoby ich rozdelenie medzi oddelenia a zamestnancov určuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr riadenia výroby. Všetky tieto typy sú redukované hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.
Toto ročníková práca je zvážiť štruktúru riadenia v organizácii, ako aj identifikovať nedostatky a spôsoby, ako ju zlepšiť. Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:
- študovať teoretické aspekty lineárnej organizačnej štruktúry.
- zdôrazniť vlastnosti tejto štruktúry.
- opísať spoločnosť
-vypracovať opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia v podniku Makhaon LLC

Kapitola 1. Teoretické základy lineárnej riadiacej štruktúry

Pojem a podstata lineárnej štruktúry

Obr.1 Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia"

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.
Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorený. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu.
Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného. 2

1.2 Vlastnosti, výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie
Vlastnosti lineárnych riadiacich štruktúr sú:

Jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;
Jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
Nedostatok prepojení so strategickým plánovaním; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy „vrúcnosť“ nad strategickými;
Veľký počet „manažérskych poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a osobou s rozhodovacou právomocou;
Jasne vyjadrená zodpovednosť;
Rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny od nadriadených;
Tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
Preťaženie vrcholových manažérov;
Zvýšená závislosť výsledkov organizácie od kvalifikačných, osobných a obchodné kvality vrcholoví manažéri;

vysoko zisková výroba cukroviniek a

pekárenské výrobky,

líder vo výrobe tortových výrobkov,
spoľahlivý partner,
vysokokvalifikovaný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

2.3 Finančná charakteristika podniku
Zisk je príjem podniku vyjadrený v hotovosti z investovaného kapitálu, ktorý charakterizuje jeho odmenu za realizáciu ekonomická aktivita, predstavujúce rozdiel medzi celkovými príjmami a celkovými nákladmi v procese vykonávania tejto činnosti. Zisk nie je len zovšeobecňujúci ukazovateľ nákladov, ktorý charakterizuje výsledky finančnej a ekonomickej činnosti podniku, ale aj skutočný zdroj úspor v hotovosti. Vytvára určité záruky pre ďalšiu existenciu podniku, keďže práve akumulácia ziskov pomáha prekonávať dôsledky rizika spojeného s predajom tovaru na trhu. 3
Štruktúru výnosov a výsledkov (zisk) podniku je možné analyzovať na základe údajov z výkazu ziskov a strát. Účelom analýzy je zistiť podiel jednotlivých zložiek súvahového zisku na jej vzniku. Pre komplexné posúdenie finančné výsledky podnik má systém ukazovateľov uvedený v tabuľke 2.
Tabuľka 13 ukazuje, že bilančný zisk v roku 2005 dosiahol 58480 tisíc rubľov, čo je 25277 tisíc rubľov. viac ako účtovný zisk za rok 2004

2.4 Analýza výkonnosti podniku

2.5 Štruktúra riadenia v podniku Makhaon LLC
Pri analýze a navrhovaní organizácií je potrebné zvážiť vzťah ich prvkov, štruktúru, ako aj mechanizmus interakcie týchto prvkov v rámci určitých cieľov a danej štruktúry organizácie. Forma organizačnej štruktúry a organizačného mechanizmu v celej rozmanitosti ich prejavov organizačné formy zvládanie.
Ďalej zvážte organizáciu riadenia v podniku Makhaon LLC.
Pre ekonomické riadenie má veľký význam vytvorenie racionálnej výrobnej štruktúry podniku. Organizačná štruktúra výroby Makhaon LLC je znázornená na obr. 2.
Organizačná štruktúra riadenia podniku odráža zloženie a podriadenosť lineárnych a funkčných úrovní riadenia, v Makhaon LLC má štruktúra riadenia lineárno-funkčnú podobu (obr. 3). Pri tomto type organizačnej štruktúry podniku (lineárno-funkčná) líniovému manažérovi, ktorý je priamo podriadený riaditeľovi, pomáha pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov a plánov špeciálny riadiaci aparát, pozostávajúce z funkčných celkov (oddelení, skupín). Takéto divízie vykonávajú svoje rozhodnutia buď prostredníctvom vrcholového manažéra, alebo ich priamo privádzajú k špecializovaným službám alebo individuálnym interpretom na nižšej úrovni. Funkčné divízie nemajú právo samostatne zadávať objednávky výrobným divíziám.
Riadenie podniku vykonáva riaditeľ na základe jednoty velenia. Riadiaca štruktúra má lineárno-funkčnú formu. Riaditeľovi sú podriadení všetci podriadení vedúci zamestnanci. Vytvorila sa jednotná vertikálna línia vedenia a priama cesta aktívneho vplyvu na podriadených. Výhodou takejto riadiacej štruktúry je jednoduchosť, spoľahlivosť a hospodárnosť. Hlava by v tomto prípade mala pokrývať všetky aspekty podniku.
Funkčné divízie vykonávajú všetku technickú prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobných procesov, odbremenia líniových manažérov od plánovania finančných kalkulácií, logistiky výroby a iných záležitostí.

Makhaon LLC
pekáreň

Bagel shop
pernikárstvo
obchod s cukrom
cukráreň
Cukráreň
Mechanizovaná pekáreň č.1
Mechanizovaná pekáreň č.2
Mechanizovaná pekáreň №3

Obrázok 2 Organizačná štruktúra výroby Makhaon LLC

Generálny riaditeľ Makhaon LLC
Hlavný inžinier
Hlavný ekonóm
Zástupca riaditeľa pre HR a obchod
atď.................

Funkčná organizačná štruktúra riadenia je taká schéma práce riadiacich orgánov, v ktorej je každému z nich predpísané vykonávať určitý okruh technologických, výrobných, projekčných, finančných alebo informačných funkcií. Podriadené výrobné jednotky funkčné telo musí dodržiavať všetky jeho pokyny.

Najbežnejší typ štruktúry riadiacich orgánov je lineárno-funkčný.Táto schéma riadenia zahŕňa lineárne divízie, ktoré vykonávajú hlavnú prácu v organizácii, ako aj funkčné divízie služieb. Lineárne väzby sa podieľajú na rozhodovaní na svojej úrovni, zatiaľ čo pododdiely pomáhajú manažérovi robiť a rozvíjať rozhodnutia a tiež ho informujú.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra: popis

Táto schéma riadenia je založená na metóde výstavby baní, v ktorej sa špecializácia uskutočňuje podľa funkčných subsystémov (výroba, marketing, financie, vývoj a výskum, personál atď.). Každý subsystém tvorí vlastnú hierarchiu, ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol. Hodnotenie činnosti každej služby sa vykonáva pomocou ukazovateľov, ktoré charakterizujú plnenie jej úloh. Podľa toho je vybudovaný celý systém odmeňovania a motivácie zamestnancov. Konečný výsledok (kvalita a efektívnosť podniku ako celku) je odsunutý na sekundárny plán, pretože sa verí, že všetky oddelenia pracujú na jeho dosiahnutí.

nevýhody a výhody

Pozitívnymi aspektmi sú jasnosť systému interakcie medzi oddeleniami, jednota velenia (riadenie preberá vedúci všeobecné vedenie), vymedzenie zodpovednosti (každý vie, za čo zodpovedá), možnosť rýchlej reakcie výkonných útvarov na pokyny prijaté zhora.

Nevýhodou štruktúry je absencia väzieb, ktoré rozvíjajú spoločnú pracovnú stratégiu. Lídri takmer všetkých úrovní primárne riešia operačné problémy, nie strategické otázky. Sú tu predpoklady na presun zodpovednosti a byrokracie pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú súčinnosť viacerých oddelení. Podnikový manažment je málo flexibilný a neprispôsobuje sa dobre zmenám. Organizácia a oddelenia majú rôznu efektivitu a kvalitu práce. Súčasný trend smerom k formálnosti ukazovateľov zvyčajne vedie k atmosfére nejednoty a strachu.

Nevýhody riadenia v tejto štruktúre sú vo veľkom počte medzičlánky, ktoré sú medzi zamestnancami a manažérom, ktorý rozhoduje. Manažéri na najvyššej úrovni sú náchylní na preťaženie. Vzťah medzi výkonom a kvalifikáciou, podnikaním a osobné kvality vedúci pracovníci.

Dá sa teda usúdiť, že v moderné podmienky lineárne funkčná organizačná štruktúra má viac nevýhod ako výhod. S týmto systémom organizácie je to ťažké dosiahnuť kvalitná práca podnikov.

Nedostatky lineárnej schémy sú navrhnuté tak, aby eliminovali lineárno-personálnu organizačnú štruktúru. Umožňuje eliminovať hlavnú nevýhodu, ktorá je spojená s nedostatkom odkazov určených pre. Táto štruktúra zabezpečuje zníženie záťaže vrcholových manažérov, je možné prilákať externých odborníkov a konzultantov. Nejasné však zostáva rozdelenie zodpovednosti.

Lineárna štruktúra Ide o systém riadenia s jednotným velením na všetkých úrovniach.

Zvláštnosti:

· Tvorí sa v dôsledku budovania riadiaceho aparátu len zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka;

· Na čele každého pododdelenia je vedúci, obdarený všetkými právomocami a vykonávajúci výlučne vedenie podriadených zamestnancov, pričom všetky riadiace funkcie sústreďuje vo svojich rukách. Hlava sama je priamo podriadená prednostovi najvyššej úrovne;

· V lineárnej štruktúre sa rozdelenie riadiaceho systému na jednotlivé časti uskutočňuje podľa výrobných charakteristík s prihliadnutím na stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, šírku sortimentu atď.;

· Pri takejto konštrukcii sa v najväčšej miere dodržiava princíp jednoty velenia: jedna osoba sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru operácií, podriadení vykonávajú príkazy iba jedného vedúceho. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom a obchádzať ich priameho nadriadeného;

· Štruktúru využívajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

Jednota a jasnosť velenia;

· Konzistentnosť konania výkonných umelcov;

· Jasný systém vzájomných vzťahov medzi manažérom a podriadeným;

Schopnosť reagovať na priame pokyny;

· Získavanie prepojených príkazov a úloh vykonávateľmi so zdrojmi;

· Osobná zodpovednosť vedúceho za konečné výsledky činnosti svojho útvaru.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

· Vysoké nároky na vedúceho, ktorý musí mať rozsiahle všestranné znalosti a skúsenosti vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti vykonávaných podriadenými, čo obmedzuje manažérske schopnosti efektívne riadiť;

· Preťaženie vrcholových manažérov, obrovské množstvo informácií, tok papierovačiek, viacnásobné kontakty s podriadenými a manažérmi;

· Tendencia k byrokracii pri riešení otázok týkajúcich sa viacerých rezortov;

· Nedostatok väzieb pre plánovanie a prípravu rozhodnutí manažmentu.

Klasická schéma lineárnej organizácie riadiacej štruktúry je znázornená na obr. 12.

Ryža. 12. Schéma lineárnej organizačnej štruktúry riadenia.

Funkčná štruktúra na základe podriadenosti v oblastiach riadiacej činnosti. V skutočnosti má konkrétna jednotka niekoľko vyšších manažérov. Napríklad vedúci obchodu s takouto štruktúrou bude mať vedúcich oddelení zásobovania, predaja, plánovania, odmeňovania... Ale každý z týchto vedúcich má právo ovplyvňovať len vo svojom odbore. S funkčnou štruktúrou sú divízie pridelené pre konkrétne povinnosti a úlohy. Ak je veľkosť organizácie významná, funkčné jednotky sa postupne delia na menšie štruktúry, takzvané sekundárne jednotky.

Zvláštnosti:

Každý riadiaci orgán sa špecializuje na vykonávanie jednotlivých funkcií na všetkých úrovniach riadenia;

Plnenie pokynov každého funkčného orgánu v rámci jeho kompetencie povinné pre výrobné jednotky;

Riešenia pre všeobecné otázky prijaté kolektívne;

Funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje jeho efektivitu, keďže namiesto o univerzálni manažéri ktorí musia pochopiť výkon všetkých funkcií, objaví sa ústredie vysokokvalifikovaných odborníkov;

Štruktúra je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie;

Používajú sa pri riadení organizácií s hromadným alebo veľkosériovým typom výroby, ako aj s ekonomickým mechanizmom nákladného typu, keď je výroba najmenej náchylná na vedecko-technický pokrok.

Výhody:

· Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;

Uvoľnenie líniových manažérov od riešenia mnohých špeciálnych problémov a rozšírenie ich schopností operatívne riadenie výroba;

· Vytvára sa základ pre využitie skúsených špecialistov pri práci konzultácií, znižuje sa potreba všeobecných odborníkov.

nevýhody:

· Ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

· Zdĺhavý proces rozhodovania;

Nedostatok vzájomného porozumenia a jednoty konania medzi funkčnými službami;

· Zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za dielo v dôsledku toho, že každý výkonný umelec dostáva pokyny od viacerých vedúcich pracovníkov;

· Duplicita a nejednotnosť pokynov a príkazov zamestnancov, keďže každý funkčný vedúci a špecializovaný útvar kladie svoje problémy na prvé miesto.

Klasická schéma funkčnej organizačnej štruktúry riadenia je znázornená na obr. 13.

účinkujúcich

Ryža. 13. Schéma funkčnej organizačnej štruktúry riadenia.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia je najbežnejším typom hierarchickej štruktúry. Je založený na princípe budovania a špecializácie riadiaceho procesu podľa funkčných subsystémov organizácie (výroba, marketing financie, personál atď.). Pre každého z nich je vytvorená vertikála moci, prenikajúca do celej organizácie zhora nadol.

Zvláštnosti:

· Zabezpečuje takú deľbu manažérskej práce, v ktorej sú lineárne riadiace väzby povolané veliť a funkčné - radiť, pomáhať pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov;

· Vedúci funkčných oddelení (marketing, financie, R&D, personalistika) formálne ovplyvňujú výrobné oddelenia. Spravidla nemajú právo im sami od seba rozkazovať;

· Úloha funkčných služieb závisí od rozsahu ekonomickej činnosti a štruktúry riadenia podniku ako celku;

· Funkčné služby realizujú všetku technickú prípravu výroby, pripravujú možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobného procesu.

Výhody:

· oslobodenie líniových manažérov od riešenia mnohých otázok súvisiacich s plánovaním finančných kalkulácií, logistikou a pod.;

· Budovanie vzťahov „manažér-podriadený“ na hierarchickom rebríčku, v ktorom je každý zamestnanec podriadený len jednému vedúcemu.

nevýhody:

Každý odkaz má záujem dosiahnuť svoj úzky cieľ, a nie celkový cieľ spoločnosti;

· nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi výrobnými jednotkami;

· Nadmerne pokročilý systém vertikálne interakcie;

· Akumulácia na najvyššej úrovni právomocí riešiť spolu so strategickým súborom operačných úloh (ako výsledok vertikálnych prepojení „vodca-podriadený“).

Schéma lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry organizácie je znázornená na obr. štrnásť.

	PRÁVNY SERVIS				SEKTOR SOCIOLOGICKÉHO VÝSKUMU

SLUŽBY

DIVÍZIE

Ryža. 14. Schéma lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry.

Divízna štruktúra- ide o členenie organizácie na prvky a bloky podľa druhov tovarov alebo služieb, skupín zákazníkov alebo geografických regiónov. Podnik vlastne funguje ako kombinácia niekoľkých podpodnikov. Každý z nich vykonáva pracovný postup na základe vlastných zdrojov a vlastným personálom.

Zvláštnosti:

· Potreba využiť divíznu štruktúru vznikla v súvislosti s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností, komplikáciou technologických procesov;

· Kľúčovými postavami v manažmente organizácií s touto štruktúrou nie sú vedúci funkčných jednotiek, ale manažéri, ktorí vedú výrobné jednotky;

· Štruktúra organizácie podľa oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (výrobková špecializácia), podľa orientácie na spotrebiteľa, podľa regiónov, v ktorých sa poskytuje;

· Vedúci sekundárnych funkčných služieb sú podriadení manažérovi výrobnej jednotky;

· Asistenti vedúceho výrobného oddelenia riadia činnosť funkčných služieb vo všetkých závodoch oddelenia, pričom ich činnosť koordinujú horizontálne.

Výhody:

Užšie prepojenie výroby so spotrebiteľmi, zrýchlená reakcia na zmeny v vonkajšie prostredie;

· Zlepšenie koordinácie práce na oddeleniach z dôvodu podriadenosti jednej osobe;

Vznik divízií konkurenčná výhoda malé firmy.

nevýhody:

· Rast hierarchie, vertikála riadenia;

· Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach vedie k zvýšeniu nákladov na údržbu administratívneho aparátu;

· Zdvojenie práce pre rôzne oddelenia.

Klasická schéma divíznej štruktúry je znázornená na obr. 15. Globálna divízna štruktúra je znázornená na obr. 16.

A, B, C, D - produkt, región, skupina spotrebiteľov

Ryža. 15. Klasická schéma divíznej štruktúry.

a) globálna štruktúra produktu: A1, B1, C1 - produkt

A1, B2, V2 - región

b) globálna regionálna štruktúra: A1, B1, C1 - región

A2, B2, B2 - produkt

Ryža. 16. Globálna divízna štruktúra.

Charakteristické črty lineárne funkčnej riadiacej štruktúry od divíznej:

Linkovo-personálna štruktúra. Prvýkrát sa v armáde uplatnil koncept veliteľstva Alexander Veľký. Hlavnou myšlienkou bolo rozdeliť dôstojníkov do dvoch skupín: tých, ktorí plánovali bitku a tých, ktorí kontrolovali vojakov. Prvou skupinou dôstojníkov boli asistenti vyšších dôstojníkov. Druhú skupinu tvorili bojoví dôstojníci. Štruktúra líniového ústredia je lineárna, doplnená o špecifické jednotky na prípravu rozhodnutí manažmentu. Tieto divízie nemajú nižšie stupne riadenia, nerozhodujú. Ich úlohou je analyzovať možnosti a dôsledky rozhodnutí pre konkrétneho lídra, ku ktorému je táto „ústredná“ jednotka priradená.

Príkladmi takýchto jednotiek môžu byť počítačová kancelária, právna služba, výskumná skupina. Personálny aparát je rozdelený do troch skupín: poradenské, servisné a osobné. Poradný aparát pozostáva z odborníkov v oblastiach činnosti (právo, technika, ekonomika...). Servisné zariadenie zabezpečuje činnosť prednostu v pomocných priestoroch. Môže to byť skupina na podporu PR, analýza tokov korešpondencie, kontrola dokumentácie… Osobné zariadenie- Toto je typ servisného zariadenia. Patrí sem sekretárka, asistentka, asistentka... Osobný aparát väčšinou nemá formálnu právomoc, ale má veľkú moc. Filtrovaním informácií môžu zamestnanci osobného aparátu kontrolovať prístup k manažérovi.

Organizácia podľa oddelení celkom dobre implementuje základné princípy spoločnej politiky podnikania, má väčšiu schopnosť prispôsobiť sa ako lineárno-funkčná štruktúra riadenia. Oddelenia sa však niekedy zväčšujú a majú nevýhody zarastených štruktúr.

Štruktúra jedného strategické podnikanie zabezpečuje koncentráciu v výrobné štruktúry len lineárne (výroba) riadiacich jednotiek potrebné na zabezpečenie prúdu výrobné činnosti. Všetky podporné funkcie sú sústredené v spoločných divíziách na úrovni riadiacich štruktúr pod generálnym riaditeľom. Takáto štruktúra umožňuje organizáciu riadenia so zameraním na spoločné cielečinnosti. Jeho implementácia je však najvhodnejšia pre veľkosériovú masovú výrobu založenú na in-line výrobnom procese.

Štruktúra matice- ide o pokus využiť výhody dvoch predchádzajúcich možností pre riadiace štruktúry (divízny a jeden strategický podnik). Pre každú riadiacu jednotku sú dvaja manažéri. Jeden pre výrobný profil, druhý - pre funkčný. Každé výrobné zariadenie má kompletný súbor riadiacich jednotiek, ale každá z nich je súčasne začlenená do jedného zodpovedajúceho riadiaceho oddelenia. Ukazuje sa napríklad, že zásobovanie zabezpečujú zamestnanci jediného oddelenia, ktorému je podriadený vedúci generálnemu riaditeľovi. Pre všetkých zamestnancov oddelenia je dodržané jednotné metodické zameranie.

Oddelenie však tvoria skupiny zamestnancov, z ktorých každý je zaradený do jednej z výrobných prevádzok a zároveň podlieha jej vedúcemu, podriadenému generálnemu riaditeľovi. Ostatné riadiace funkcie sú organizované podobným spôsobom. Výhody maticovej štruktúry sú flexibilné využívanie obmedzených zdrojov, efektívnosť prispôsobovania sa vonkajším podmienkam, vysoká úroveň manažérskych zručností. Hlavná nevýhoda maticovej štruktúry- jeho zložitosť. Problémy vznikajú v dôsledku vnucovania vertikálnych a horizontálnych právomocí, vzniku tendencií k anarchii radových zamestnancov. Manažéri s dvojitým reportingom môžu dostávať protichodné pokyny a musia nájsť kompromisné riešenia. Efektívnosť fungovania maticovej riadiacej štruktúry je daná jasnosťou stanovených cieľov a ich pochopením na všetkých úrovniach.

Cieľová štruktúra programu- ide o dočasnú štruktúru podriadenosti oddelení a jednotlivých zamestnancov, zameranú na riešenie konkrétneho problému. V takejto štruktúre je regulovaný časový rámec implementácie a rozsah činností, stanovené ciele a poskytovanie zdrojov. Programovo cielené riadenie podnik využíva vtedy, keď nastanú situácie, ktoré v minulosti nemajú obdobu a vypadnú z tradičného spôsobu fungovania. Môžu to byť núdzové situácie, vývoj nových typov produktov, prekonanie krízy, vstup na nové trhy. Programovo-cieľové riadenie je realizované v rámci hlavného riadiaceho systému. Zároveň sa vyčleňuje osobitný súbor opatrení, ktoré tvoria jeden cieľový komplex, buduje sa osobitná dočasná podriadenosť oddelení a jednotlivých zamestnancov.

Pri návrhu organizačných riadiacich štruktúr treba brať do úvahy, že akákoľvek štruktúra vychádza z pilierov znázornených na obr. 16. V teórii organizácie existujú nasledujúce etapy navrhovania organizačných štruktúr (obr. 17). Sú tu požiadavky na organizačnú štruktúru (obr. 18) a zásady na vytvorenie efektívnej organizačnej štruktúry pre riadenie (obr. 19).

Ryža. 16. Piliere efektívnej organizačnej štruktúry.

Ryža. 17. Etapy navrhovania organizačných štruktúr.

Ryža. 18. Požiadavky na organizačnú štruktúru.

Ryža. 19. Zásady tvorby efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry.