Otázky na zváženie

1. Podstata a obsah kariérového riadenia občianskych a obecných zamestnancov v sústave štátnych a obecných orgánov.

2. Moderné postupy kariérového manažmentu pri hodnotení občianskych a komunálnych zamestnancov v Ruskej federácii.

3. Čo by mal vedieť úradník, ktorý chce dosiahnuť svoju mieru neschopnosti.

1. Podstata a obsah kariérového riadenia občianskych a obecných zamestnancov v sústave štátnych a obecných orgánov.

1.1.Princípy rastu zamestnanosti štátnych občianskych a komunálnych zamestnancov

Podstatou prechodu štátnej alebo komunálnej služby je povýšenie a profesionálna kariéra štátneho (obecného) zamestnanca.

Pod propagácia sa vzťahuje na vymenovanie do funkcie štátnej alebo komunálnej služby ďalšieho stupňa hierarchie.

Profesionálny vývoj- prehlbovanie vedomostí, zručností, zručností (špecializácia), ako aj rozširovanie nástrojov a oblastí výkonu (transprofesionalizácia).

Kariérny rast občianskych a komunálnych zamestnancov je budovaný na základe nasledovných všeobecných princípov.

Princíp kontinuity predpokladá, že žiaden z dosiahnutých kariérnych cieľov nemôže byť konečný alebo slúžiť ako dôvod na zastavenie. Kariérny postup môže byť spomalený alebo prerušený v dôsledku náhlych ťažkostí, vrátane ťažkostí krízového charakteru. V tomto prípade je potrebné vopred vytvoriť rezervu zdrojov (dodatočné vedomosti, rozšírenie zdrojov informácií, posilnenie sociálnych väzieb, posilnenie psychickej stability, zdravia).

Princíp zmysluplnosti znamená, že každá kariérna činnosť musí byť účelná, vykonaná v súlade s individuálnymi a všeobecnými cieľmi. Znalosť všeobecných cieľov a vlastností pohybu zabezpečuje optimálny výber trasy a taktiky jej prechodu. Problémy, ktoré sa vyskytnú na kariérnej ceste, sa efektívnejšie riešia, ak sú odhalené ich zdroje, komponenty a prepojenia, je definovaný plán systémového dopadu na ne a možnosti prekonania patovej situácie.

Zásada proporcionality stanovuje, že v každom pokroku sú lídri a zaostávajú. Úspešná kariéra je povýšenie v skupine lídrov.

Princíp viditeľnosti je v súlade s princípom proporcionality a hovorí o dôležitosti byť si všimol, poznačený okolím čo najskôr, čo poskytuje široké „kariérne pole“.

princíp manévrovateľnosti. Priamočiary pohyb je možný len na „polygóne“ alebo „čistej dráhe“ bez iných pohybov. V kariére takéto podmienky neexistujú. Pokusy pohybovať sa „vysokou rýchlosťou“ len „priamo“ sú vždy plné deštruktívnych kolízií.

Princíp hospodárnosti vychádzajúc z toho, že kariérna cesta je dlhá, pre mnohých je to takmer celý život, preto je dôležité na tejto ceste šikovne rozložiť sily (treba istá úspora), korelovať svoje kariérne ambície s reálnymi príležitosťami, využiť zmenu v stavoch napätia a relaxácie.

Je potrebné poznamenať, že povýšenie v štátnej alebo komunálnej službe je zložitý a kontroverzný spoločenský a právny proces. Nie každý občiansky alebo komunálny zamestnanec s talentom a motiváciou sa môže ľahko posúvať v hierarchickom rebríčku štátnej a komunálnej služby.

1.2 Plánovanie kariéry občianskeho a komunálneho zamestnanca

1.2.1 Rozdelenie funkcií kariérového plánovania v štátnom (obecnom) orgáne

Plánovanie kariéry pre občianskeho a obecného zamestnanca vyplýva, že kariéra sa považuje za výsledok vedomého postavenia a činnosti človeka v oblasti úradnej činnosti spojenej s úradným alebo odborným rastom. Kariérne plánovanie je proces porovnávania potenciálnych schopností, schopností a cieľov zamestnanca s požiadavkami organizácie a jej plánmi rozvoja, ktorý je vyjadrený v príprave programu odborného a kariérneho rastu.

Rozdelenie funkcií kariérového plánovania v štátnom alebo obecnom úrade je nasledovné.

seba občianskeho alebo obecného zamestnanca zodpovedá za primárny výber povolania, výber orgánu štátnej správy a funkcie v ňom, orientáciu v tomto orgáne, stanovenie cieľov pre ich rast a ich realizáciu.

Personálna službaštátny (obecný) orgán vykonáva hodnotenie pri prijímaní, umiestňovaní občianskych (obecných) zamestnancov, hodnotenie práce a potenciálu občianskeho (obecného) zamestnanca. Vykonáva periodickú certifikáciu, tvorí personálnu rezervu, vyvíja a realizuje programy rastu občianskych a komunálnych zamestnancov. Medzi jeho funkcie patrí zdôvodňovanie návrhov na povýšenie zamestnanca do vyššej funkcie v štátnom alebo obecnom orgáne.

Bezprostredný nadriadený občianskeho (obecného) zamestnanca posudzuje motiváciu občianskeho (obecného) zamestnanca, výsledky jeho práce a potenciálne kariérne možnosti pre svojho najbližšieho podriadeného, ​​organizuje odborný rozvoj občianskeho (obecného) zamestnanca.

1.3 Hlavné etapy riadenia kariéry zamestnanca štátneho alebo obecného úradu

1.3.1 Ciele personálnej služby pre riadenie kariéry zamestnanca

Riadenie kariéry zahŕňa realizáciu aktivít kariérového plánovania pre občianskeho alebo obecného zamestnanca.

Kariérové ​​riadenie v štátnej alebo obecnej službe je súbor organizačných, administratívnych, sociálno-psychologických, ekonomických a morálnych prostriedkov a metód ovplyvňovania odborného rozvoja a kariérneho rastu občianskeho zamestnanca alebo zamestnanca obce podľa individuálneho programu (kariérneho profilu) v r. v súlade s požiadavkami štátneho (mestského) orgánu a plánmi jeho rozvoja.

Na strane personálnych služieb štátnych a samosprávnych orgánov sa za ciele kariérového riadenia považujú:

racionálne využívanie odborných schopností zamestnanca v záujme dosahovania cieľov štátnej (mestskej) služby;

včasné uspokojovanie potrieb štátneho (obecného) orgánu personálom v požadovanom množstve, na správnom mieste, s požadovanou úrovňou kvalifikácie, životnou a odbornou praxou;

Vytváranie účinných stimulov pre produktivitu práce personálu;

· Zabezpečenie relatívne stabilného zloženia personálu schopného akumulácie odborných skúseností a firemnej kultúry štátnej (mestskej) služby.

O riadení kariéry možno uvažovať aj zo strany samotného človeka, no v tomto prípade už hovoríme o realizácii jeho životných cieľov a plánov, o zhode jeho očakávaní a očakávaní štátneho orgánu. Preto je kariérový manažment navrhnutý tak, aby vštepil takéto očakávania do štátneho zamestnanca.

Pre implementáciu efektívneho kariérového manažmentu v štátnej službe je potrebné vytvoriť vhodný právny a regulačný rámec pre systém a mechanizmy kariérového manažmentu v štátnej a komunálnej službe. Nemenej dôležitým faktorom je zhoda záujmov a očakávaní občianskeho a obecného zamestnanca a záujmov a očakávaní štátnych a obecných orgánov. Je zásadne dôležité, aby na všetkých úrovniach štátnej správy a samosprávy bolo najdôležitejšou hodnotou uznávanie odborných skúseností a schopností občianskych a obecných zamestnancov. Nemenej dôležitým aspektom v procese riadenia kariéry je primeranosť odborného potenciálu jednotlivca podmienkam jeho implementácie v štátnej správe a správe. Venujme pozornosť takému faktoru, akým je dostupnosť primeraného kariérneho priestoru. Ak v sústave orgánov štátnej služby možno konštatovať relatívnu stabilitu organizačnej a úradnej štruktúry štátnych orgánov, tak na komunálnej úrovni je kariérny priestor veľmi obmedzený.

1.3.2 Hlavné etapy riadenia kariéry v štátnej (mestskej) službe

Za hlavné etapy riadenia kariéry v štátnej (mestskej) službe sa považujú:

1. Plánovanie individuálnej odbornej úrovne a pracovného preradenia občianskeho (obecného) zamestnanca.

2. Organizácia získania občianskych (obecných) zamestnancov požadovaného stupňa odbornej prípravy, odbornej praxe v rámci orgánu štátu alebo obce aj mimo neho, s využitím odborného vzdelávania, stáží.

3. Pravidelné zapájanie civilného zamestnanca alebo zamestnanca obce do riešenia problémov obsadzovania navrhovaných funkcií štátnej (mestskej) služby, času vymenovania do funkcie a plnenia individuálneho plánu profesijného rozvoja.

4. Koordinácia úsilia občianskeho (obecného) zamestnanca a schopností štátneho alebo obecného úradu a správy realizovať individuálny plán profesijného rozvoja a personálny plán.

5. Rozbor a hodnotenie činnosti, výsledkov a metód činnosti, osobnostných a odborných kvalít občianskeho (obecného) zamestnanca, jeho odborných skúseností.

6. Sledovanie činnosti občianskeho (obecného) zamestnanca, jeho odborného a služobného rastu, racionálne využívanie jeho odborných skúseností v štruktúrnych útvaroch štátneho (obecného) orgánu.

Budovanie kariéry v štátnej a komunálnej službe je neustály proces. Môže sa podmienečne rozdeliť na tri hlavné kroky: prijatie do štátnej alebo obecnej služby, zotrvanie v nej a jej skončenie.

Za hlavné zložky, ktoré priamo ovplyvňujú kariérny postup na štátnozamestnaneckých pozíciách, možno považovať výberové konanie na obsadzovanie štátnozamestnaneckých miest, atestáciu, školenie, kvalifikačnú skúšku, systém prípravy a zdokonaľovania štátnych zamestnancov a zamestnancov samosprávy a samosprávy. a rotácia civilného a komunálneho personálu.

Profesijný rozvoj teda v existujúcom systéme štátnej služby úzko súvisí s kariérnym postupom, hodnotením kvality služby, výškou platu, prideľovaním tried, využívaním motivačných opatrení atď.

Samotná štátna služba sa považuje za tvorivú prácu, takže štátny zamestnanec; ktorý si to zvolil za svoje povolanie, si musí počas celej kariéry neustále zlepšovať teoretickú úroveň bez ohľadu na to, akú verejnú funkciu zastáva. Práve z týchto dôvodov sú školenia, rekvalifikácie a ďalšie školenia organicky „zabudované“ v systém štátnej služby.

1.4. Striedanie občianskych a obecných zamestnancov

pod rotáciou znamená preloženie (bez súhlasu) alebo preloženie (so súhlasom zamestnanca) štátnych zamestnancov a zamestnancov samosprávy nahrádzajúce miesta štátnej alebo obecnej služby schválené príslušným regulačným právnym aktom. Tento pohyb je zabezpečený zmluvou o poskytovaní služieb a vykonáva sa v súlade so stanoveným postupom na určité obdobie. Presun sa vykonáva v rámci jednej lokality alebo do inej lokality plánovane. V určitých ustálených prípadoch môže dôjsť neplánovane k inej ekvivalentnej (alebo v niektorých prípadoch vyššej) služobnej pozícii. Zohľadňuje sa tým stupeň kvalifikácie, odborné vzdelanie a dĺžka služby alebo práce (služby) v odbore na tom istom štátnom alebo obecnom orgáne alebo na iných úradoch.

Tento proces musí prebiehať v súlade s pracovnou legislatívou a legislatívou o štátnej a komunálnej službe.

Zásady rotácie občianskych a obecných zamestnancov- základné požiadavky na preloženie alebo premiestnenie štátnych zamestnancov z jedného miesta v štátnej službe na iné, spravidla rovnocenné miesta.

Princíp povinnej rotácie na príslušných pozíciách. Striedanie v orgánoch sa musí bezpodmienečne vykonávať na tých štátnych služobných miestach, pre ktoré je určená potreba rotácie.

Princíp plánovanej rotácie v orgánoch štátu a samosprávy. Vykonávanie rotácie na základe plánov alebo príslušných postupov schválených zástupcom zamestnávateľa je povinnou a nevyhnutnou podmienkou na zabezpečenie systematického využívania rotačných mechanizmov v štátnej službe.

Plánovaný charakter rotácie zahŕňa realizáciu personálnych presunov a reorganizácií v určitom pomernom slede v rámci schváleného registra rotácií v štátnej službe.

Princíp naliehavosti rotácie. Má ustanoviť určitú lehotu na presun štátneho zamestnanca z jedného štátnozamestnaneckého miesta na druhé. S vymenovaním do funkcie v rotácii musí byť uzavretý služobný pomer na dobu určitú od jedného do piatich rokov s povinným súhlasom štátneho zamestnanca.

Princíp poskytovania záruk zamestnancovi štátu alebo obce pri vymenovaní do funkcie v orgáne verejnej moci v poradí podľa rotácie:

Poskytnutie bývania na novom mieste výkonu služby alebo úhrada nákladov za prenájom bývania;

náhrada výdavkov spojených s presťahovaním občianskeho (obecného) zamestnanca a jeho rodinných príslušníkov do miesta výkonu služby v inom štátnom orgáne, a to na náklady štátneho orgánu, do ktorého je štátny zamestnanec striedavo vyslaný;

Náhrada nákladov spojených s presťahovaním štátneho (obecného) zamestnanca a jeho rodinných príslušníkov po skončení služobného pomeru na dobu určitú na obsadenie štátnozamestnaneckého miesta v poradí podľa striedania a prepustenia zo štátnej služby do inej lokality u. výdavok štátneho orgánu, v ktorom štátny zamestnanec nahradil posledné služby štátnozamestnaneckého miesta;

Lekárska podpora na novom mieste verejnej služby.

Štátny zamestnanec môže odmietnuť obsadenie štátnozamestnaneckého miesta v rotácii.

Zásada postupu vo verejnej službe s prihliadnutím na úroveň kvalifikácie a svedomité plnenie služobných povinností. Rotácia by sa mala považovať za istý mechanizmus „pohybu“ štátnych zamestnancov na štátnozamestnaneckých miestach za určitých podmienok. Sťahovanie je administratívne diktované, je systematické a štátni zamestnanci podliehajúci rotácii spĺňajú odborné kritériá. Patrí medzi ne splnenie kvalifikačných predpokladov na rotačnú pozíciu (odslúžená dĺžka, prax, vzdelanie, odbornosť), má dobré vlastnosti pre predtým obsadzovanú pozíciu z hľadiska svedomitého plnenia služobných (funkčných) povinností.

Proces riadenia kariéry je obojsmerný. Jeho základ zanecháva vzťah medzi subjektom a objektom riadenia. Objektom je kariéra ako zhodnotenie ľudského kapitálu, v našom prípade zamestnanca štátu a samosprávy. Subjektom manažmentu môže byť buď on sám, alebo jeho vedúci. V situácii, keď je subjektom samotný zamestnanec, by sa malo hovoriť o riadení osobnej kariéry, ak je manažér manažér, potom hovoríme o riadení obchodnej kariéry.

Kariérny manažment zahŕňa vytvorenie súladu medzi individuálnymi kariérnymi plánmi zamestnancov a rozvojovými cieľmi regiónu.

Kariérové ​​plánovanie obecného a štátneho zamestnanca zahŕňa identifikáciu jeho individuálnych schopností, sklonov, napĺňanie potrieb rozvoja, čo samo osebe nezaručuje kariérny postup, ale podporuje odborný rast, zvyšuje jeho význam a sebaúctu.

Pri riadení kariéry štátnych a samosprávnych zamestnancov sa využívajú metódy riadenia kariérneho rastu: administratívne, ekonomické, sociologické, manažérske, psychologické (tab. 1).

stôl 1

Efektívnosť riadenia kariérneho rastu zamestnancov štátnej správy a samosprávy sa meria mierou dosiahnutia stanovených cieľov pri vopred stanovených nákladoch na kariérny postup zamestnancov štátnej správy a samosprávy, ktorých príjmy sa pri inak nezmenenej podobe zvyšujú s rastom investícií. v ich tvorivom a intelektuálnom potenciáli, ktorý zabezpečuje zvýšenie kvality práce.

Predkladám Vám do pozornosti model riadenia kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov (obr. 4.1).

Základným prvkom modelu je manažérska kompetencia lídra. Spočíva v princípoch a metódach ovplyvňovania motivácie zamestnancov manažmentom.

Individuálne potreby sebarozvoja a sebarealizácie sú jedným z hlavných princípov riadenia obchodnej kariéry, keďže nesúlad osobných potrieb s plánom riadenia obchodnej kariéry neprispieva k profesionálnemu rastu a dosahovaniu cieľov manažmentu.

Potreby a záujmy orgánov verejnej moci: získavanie kandidátov na voľné pozície, pomoc zamestnancom pri dosahovaní požadovaných štandardov, uľahčenie ich vstupu do orgánov verejnej moci, identifikácia rozdielov medzi kandidátmi a výber kandidátov, ktorí najlepšie zodpovedajú požiadavkám danej pozície.

Budovanie kariérnych plánov: stanovenie kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu, plánovanie kariéry (kariérny postup).

Veľký počet zamestnancov spája svoje aktivity s túžbou realizovať sa v manažérskej sfére (37 %) a zaujať dôstojné miesto v spoločnosti (24 %). V štátnych a obecných úradoch sú pre mnohých zamestnancov prioritné hodnoty ako úcta k ľuďom (92,4 %), tvorivosť práce a sebarealizácia schopností (87,3 %) a dobré meno (64,4 %).

Práve na tieto záujmy moderných úradníkov sa orientuje existujúci systém motivácie. Spoločnosť podlieha neustálym zmenám, pohybu medzníkov, zmene ideálov atď. Samotný moderný človek sa mení. A spolu s ním by sa mali zmeniť aj motivačné technológie.

Obr.4.1 Model kariérneho rastu pre štátnych a samosprávnych zamestnancov

Úvod

1.1 Definícia kariéry

1.2 Etapy obchodnej kariéry

1.3 Typy kariéry

3.1 Plánovanie

3.2 Rozvoj kariéry

Záver

Bibliografický zoznam

Profesionalita nie je len rozvoj schopností, ale aj hlboká znalosť druhu činnosti, neštandardné myslenie, silný a stabilný motivačný náboj pre realizáciu konkrétnych činností a dosahovanie vysokých výsledkov v nej.

čo je kariéra? čím sa chceš stať? čo chceš od života? Nájsť si svoje miesto a zostať tam? Alebo ďalej rásť? Čomu dávaš prednosť - žiť a budovať kariéru, alebo len žiť pre svoje potešenie a nič nebudovať? Jedno vylučuje druhé.

V každom prípade musíte mať jasno v tom, čo vlastne chcete. Tí, ktorí veria, že môžete žiť a budovať kariéru sami, sa hlboko mýlia. Ak chce človek robiť kariéru, musí to robiť stále, celý život, počnúc školou, pretože kariéra je v prvom rade sebarealizácia. Aj keď na druhej strane, ak štátni a obecní zamestnanci pracujú 10-15 hodín denne, tak to signalizuje, že zamestnanci robia niečo zle, nesprávne kladiete dôraz vo svojich činnostiach, nedokážete delegovať časť záťaže. ostatným.

Pre jedného je úspech zosobnením moci, pre iného pojem úspech zahŕňa peniaze. Veľa peňazí. Pre iných ide úspech a sláva v živote ruka v ruke. Úspech si niekedy vyžaduje kombináciu viacerých zložiek, ako sú peniaze a sláva alebo moc a peniaze.

V tomto svetle nadobudol pojem „kariéra“ výraznejší význam, jasnejšie obrysy. Ruskí zamestnanci sa naučili, že proces kariérneho postupu podlieha štúdiu, prognózovaniu a riadeniu. Otvorila sa možnosť „urobiť“ si kariéru.

Táto práca je venovaná vývoju modelu riadenia kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov.

Zaoberá sa otázkami súvisiacimi s problémami organizácie a riadenia kariéry; obsahuje prehľad metód riadenia kariéry štátneho a obecného zamestnanca.

Relevantnosť zvolenej témy spočíva v potrebe skvalitnenia procesu riadenia kariéry štátnych a samosprávnych zamestnancov, a teda nových požiadaviek, ktoré sústava štátnych orgánov a hlavná výkonná moc na svojich zamestnancov kladie a ktoré musia byť stretol.

Predmetom štúdia je systém motivácie zamestnancov v orgánoch štátnej správy a samosprávy.

Predmetom výskumu je plánovanie a riadenie podnikateľskej kariéry štátnych a samosprávnych zamestnancov.

Účelom práce je vypracovať návrhy plánovania a riadenia kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

študovať literatúru na túto tému;

analyzovať legislatívny rámec profesijného rozvoja zamestnancov štátu a samosprávy;

pripraviť návrhy na plánovanie a riadenie obchodnej kariéry.

Kapitola 1. Podnikateľská kariéra, jej fázy a typy
1.1 Definícia kariéry

Vo všeobecnom zmysle je kariéra povýšenie osoby prostredníctvom krokov výrobnej, majetkovej, sociálnej, administratívnej alebo inej hierarchie. Kariéra (z francúzskeho cariera) je definovaná ako úspešný postup v určitej oblasti.

Povaha, typ a tempo kariéry sú determinované prevládajúcimi spoločenskými vzťahmi, objektívnymi možnosťami, ktoré spoločnosť poskytuje na jej realizáciu, okolnosťami života konkrétneho jednotlivca, jeho osobnými schopnosťami, cieľavedomosťou, rodinným stavom, zdravotným stavom. Kariéra predpokladá existenciu mechanizmov sociálneho výberu najschopnejších ľudí v oblasti výchovy, vzdelávania a ďalšieho vzdelávania v pracovných, spoločensko-politických, vedeckých činnostiach.

Až v posledných rokoch si téma kariéry medzi ruskými vedcami a odborníkmi získala veľkú popularitu, čo je spôsobené reformou všetkých hlavných oblastí našej spoločnosti, formovaním trhového hospodárstva, ktoré so sebou nesie zmenu postoja k mnohé procesy a javy, ktoré doteraz zostali v nedohľadne pre ich negatívne vnímanie alebo nízku mieru relevantnosti. To, čo sa predtým považovalo za odchýlku od normy, produkt buržoáznej spoločnosti, kapitalizmu, sa stotožňovalo s kariérizmom, ktorý je len nepodstatným a popri deviantnom prejave kariéry, dnes povyšuje do hodnosti dôležitého ukazovateľa rozvoj človeka v systéme sociálnej štruktúry, podstatný faktor a podmienka zlepšovania.sociálno-psychologická klíma, zvyšovanie produktivity práce pri organizácii jeho konkurencieschopnosti.

V poslednej dobe sa veľký počet výskumníkov v rôznych oblastiach činnosti obrátil na kariérne otázky a viedli k mnohým definíciám pojmu „kariéra“.

Kariéra je dynamický fenomén, teda neustále sa meniaci a rozvíjajúci sa proces. Kariéru možno vnímať v úzkom aj širokom zmysle. V širšom zmysle je pojem „kariéra“ definovaný ako „všeobecná postupnosť etáp ľudského rozvoja v hlavných oblastiach života (rodinné pracovné voľno)“. Kariéra nie je len povýšenie. Môžete hovoriť o kariére žien v domácnosti, matiek, študentov.

Kariéra je:

1) individuálne uvedomelá pozícia správania človeka spojená s jeho pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života;

2) skutočný sled krokov obsadených (pozície, zamestnania, pozície) v tíme.

Kariéra je v užšom zmysle spojená s pracovnou činnosťou človeka, s jeho profesionálnym životom. Kariérou sa rozumie cieľavedomý služobný a odborný rast, „progresívny postup v hodnostiach, zmeny zručností, schopností, kvalifikácie a odmeňovania spojené s činnosťou zamestnanca“. To všetko súvisí s organizačným aspektom kariéry.

Osobný aspekt zahŕňa uvažovanie o tomto fenoméne z pozície osobnosti osobnosti, odhaľuje črty vízie kariéry jej lídra. S tým súvisí aj vyjadrenie zo strany jednotlivca subjektívneho hodnotenia (sebahodnotenie) charakteru priebehu jeho kariérneho procesu, medzivýsledkov rozvoja jeho kariéry, osobných pocitov, ktoré sa pri tejto príležitosti rodia. „Kariéra je subjektívne vedomé vlastné úsudky zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávaných spôsoboch sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou“, je to „individuálne vedomé postavenie a správanie spojené s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života“.

Nakoniec môžeme vyčleniť sociálny aspekt, predstavy o kariére z pohľadu spoločnosti. Po prvé, ide o kariérne cesty vypracované v procese rozvoja spoločnosti, „prebité“ cesty na dosiahnutie určitých výšok (úspech) v tej či onej oblasti profesionálnej činnosti, v tej či onej oblasti verejného života. Po druhé, ide o dobre zavedené predstavy o povahe pohybu po týchto cestách, spojených s rýchlosťou, rýchlosťou, trajektóriou kariéry, stupňom jej rozbehu a použitými metódami. Tieto vyvinuté všeobecné schémy smerovania k úspechu, ako aj špecifiká ich implementácie v živote, ovplyvňujú spoločenské hodnotenie súkromnej kariéry jednotlivcov a slúžia ako akési meradlo na porovnanie.

V rôznych fázach kariéry človek uspokojuje rôzne potreby:

Predškolské štúdium zahŕňa štúdium na strednej a vysokej škole do 25 rokov. Počas tohto obdobia môže človek zmeniť niekoľko rôznych zamestnaní pri hľadaní druhu činnosti, ktorá uspokojuje potreby a spĺňa jeho možnosti. Ak okamžite nájde tento druh činnosti, začína proces sebapotvrdzovania jeho osobnosti, stará sa o bezpečnosť existencie.

Potom prichádza fáza formácie, ktorá trvá asi päť rokov od 25 do 30 rokov. Zamestnanec v tomto období ovláda zvolené povolanie, získava potrebné zručnosti, formuje sa jeho kvalifikácia, dochádza k sebapresadzovaniu a vzniká potreba samostatnosti. Naďalej sa obáva o bezpečnosť existencie, o zdravie. Zvyčajne sa v tomto veku vytvárajú a formujú rodiny, takže existuje túžba dostávať mzdy, ktorých úroveň by bola vyššia ako životné minimum.

Štádium povýšenia zvyčajne trvá od 30 do 45 rokov. V tomto období dochádza k procesu rastu kvalifikácie, zamestnanec sa posúva po kariérnom rebríčku. Hromadí sa množstvo praktických skúseností, získavajú sa zručnosti, rastie potreba sebapotvrdenia, dosiahnutia vyššieho statusu a ešte väčšej samostatnosti, začína sa sebavyjadrenie zamestnanca ako človeka. V tomto období sa oveľa menej pozornosti venuje uspokojovaniu potreby istoty, úsilie pracovníka sa sústreďuje na otázky súvisiace so zvyšovaním miezd a zdravotnej starostlivosti.

Štádium konzervácie je charakterizované činnosťami na konsolidáciu dosiahnutých výsledkov a trvá od 45 do 60 rokov. Nastáva vrchol zvyšovania kvalifikácie a jej zvyšovanie v dôsledku intenzívnej činnosti a špeciálnej prípravy. Zamestnanec má záujem odovzdať svoje vedomosti mladým ľuďom. Toto obdobie je charakteristické tvorivým sebavyjadrením, je možné postúpiť na novú úroveň služieb. Človek dosahuje vrcholy nezávislosti a sebavyjadrenia. Je tu zaslúžená úcta k sebe samému, k ostatným, ktorí sa k svojmu postaveniu dostali poctivou prácou, aj k sebe samému od ostatných. Aj keď sú mnohé potreby zamestnanca v tomto období uspokojené, naďalej sa zaujíma o výšku odmeňovania, zvyšuje sa záujem o iné zdroje príjmov (napríklad účasť na zisku, kapitál vlastných a iných organizácií). , nákup akcií, dlhopisov).

Fáza dokončenia trvá od 60 do 65 rokov. Zamestnanec sa začína pripravovať na dôchodok. V tomto období sa aktívne hľadá dôstojná náhrada a príprava kandidáta na voľné miesto. Aj keď je toto obdobie charakterizované kariérnou krízou (zamestnanec dostáva menšie uspokojenie z práce a zažíva stav psychickej a fyziologickej nepohody), sebavyjadrenie a úcta k sebe a iným podobným ľuďom zo svojho okolia dosahuje najvyšší bod celej kariéry. obdobie. Zamestnanec má záujem na udržaní úrovne mzdy. Ale snaží sa zvýšiť ďalšie zdroje príjmu, ktoré by nahradili mzdy pri odchode do dôchodku a boli by dobrým doplnkom k dôchodkovým dávkam.

V poslednej fáze odchodu do dôchodku je kariéra v tejto organizácii (druh činnosti) ukončená. Je tu možnosť sebavyjadrenia aj v iných typoch činností, ktoré boli počas práce v organizácii nemožné alebo pôsobili ako hobby (maľovanie, záhradkárčenie, práca vo verejných organizáciách a pod.) Úcta k sebe a spoludôchodcom sa stabilizuje . Finančné a zdravotné podmienky vás však môžu neustále obávať o iné zdroje príjmu a zdravia.

Aby bolo možné riadiť kariéru, je potrebný úplnejší popis toho, čo sa deje s ľuďmi v rôznych fázach kariéry.

Každý človek plánuje svoju budúcnosť na základe svojich potrieb a s prihliadnutím na prevládajúce sociálno-ekonomické podmienky. Nie je prekvapujúce, že chce mať podrobné informácie o svojich kariérnych vyhliadkach a možnostiach profesionálneho rozvoja v tejto organizácii, ako aj o podmienkach, ktoré na to musí spĺňať. V opačnom prípade motivácia správania slabne, človek nepracuje naplno, nesnaží sa zlepšovať svoje zručnosti a považuje organizáciu za miesto, kde môžete nejaký čas počkať, kým prejdete na novú, perspektívnejšiu prácu.

Pri uchádzaní sa o prácu si človek stanoví určité ciele, ale keďže organizácia, ktorá ho najíma, stanovuje aj určité ciele, musí byť najatá osoba schopná reálne posúdiť svoje obchodné kvality. Musí byť schopný dať do súladu svoje obchodné kvality s požiadavkami, ktoré mu kladie organizácia, jeho práca. Od toho závisí úspech celej jeho kariéry.

Pri uchádzaní sa o prácu musí človek poznať trh práce. Bez znalosti trhu práce si môže vybrať prácu nesprávne. A potom sa začína hľadanie novej práce.

Rôznorodosť a komplexnosť fenoménu kariéry sa odráža aj v rôznorodosti jeho typov, rôznorodosti prístupov k jeho typológii. Pre klasifikáciu typov kariéry je možné rozlíšiť mnoho rôznych základov, znakov a kritérií. Podľa prostredia úvahy sa kariéra tradične delí na profesionálnu a vnútroorganizačnú.

Profesionálna kariéra je charakteristická tým, že konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti prechádza rôznymi štádiami rozvoja: zaškolením, zamestnaním, odborným rastom, podporou individuálnych schopností až po odchod do dôchodku. Konkrétny zamestnanec môže prejsť týmito fázami postupne v rôznych organizáciách.

Popri profesionálnej kariére by sa mala rozlišovať vnútroorganizačná kariéra. Zahŕňa postupnú zmenu štádií vývoja zamestnanca v rámci tej istej organizácie.

Vnútroorganizačná kariéra sa realizuje v troch hlavných smeroch:

Kariéra pri moci je spojená buď s formálnym rastom vplyvu v organizácii posunom v hierarchii riadenia vyššie, alebo s rastom neformálnej autority zamestnanca v organizácii.

Kvalifikačná kariéra zahŕňa odborný rast, pohyb po kategóriách tarifnej stupnice konkrétnej profesie.

Stavovská kariéra je zvýšenie postavenia zamestnanca v organizácii, vyjadrené buď pridelením ďalšej hodnosti podľa dĺžky služby, alebo čestným titulom za výnimočný prínos k rozvoju spoločnosti.

Peňažná kariéra je zvýšenie úrovne odmeňovania zamestnanca, a to: úrovne odmeňovania, objemu a kvality sociálnych výhod, ktoré sú mu poskytované.

Ako základ pre klasifikáciu možno použiť charakteristiku priebehu procesu kariérneho rozvoja.

Podľa charakteru toku sa rozlišujú lineárne a nelineárne typy kariéry. Pri lineárnom type prebieha vývoj rovnomerne a kontinuálne, zatiaľ čo nelineárny typ charakterizuje pohyb, ktorý sa uskutočňuje skokmi alebo prerazmi. Ako osobitný prípad týchto typov sa rozlišuje stagnácia (stagnácia, slepá ulička), štádium absencie výraznejších zmien v kariére.

Podľa stupňa stability, kontinuity je opodstatnené delenie kariéry na stabilnú a nestabilnú, prerušovanú a nepretržitú.

Ak je to možné, kariéra sa delí na potenciálnu (osobne vybudovanú pracovnou životnou dráhou človeka na základe jeho plánov, potrieb, schopností, cieľov) a reálnu (čo bolo dosiahnuté za určité obdobie)

Podľa rýchlosti, postupnosti prechodu stupňov kariérneho rebríčka, existujú vysokorýchlostné, normálne super-dobrodružné, dobrodružné, typické, postupné-krízové ​​a iné typy kariéry.

Okrem toho možno kariérnu typológiu uplatniť na základe príslušnosti k určitému odboru odbornej činnosti, určitej profesii. Napríklad kariéra štátnych a obecných zamestnancov, kariéra učiteľa, právnika a pod.

Kariéra štátnych a komunálnych zamestnancov je vo svetle vyššie uvedeného najťažším typom kariéry.

Po prvé, pokrýva všetky uvedené typy kariérneho procesu, zahŕňa všetky vlastnosti. Neoddeliteľnou súčasťou kariéry vo všeobecnosti. Môže sa to prejaviť tak v propagácii služby na úrovniach hierarchie, ako aj v zlepšení jej profesionality, keď sa zamestnanci pohybujú po funkčných väzbách organizačnej štruktúry.

Po druhé, samotná profesia „štátny zamestnanec“ alebo „mestský zamestnanec“, teda typ vedúceho zameraného na aktivity v trhovom hospodárstve, je komplexné vzdelanie, na jeho zvládnutie musíte mať čo najlepšie organizované osobnostné kvality. a schopnosti, majú najkomplexnejšie praktické zručnosti, a to všetko má veľký vplyv na charakteristiky kariéry v tejto profesionálnej činnosti

Po tretie, zamestnanec, ktorý je dôležitou postavou v organizácii, svojím profesionálnym rastom do značnej miery určuje rast organizácie ako celku a charakteristiky organizácie sú do značnej miery vzájomne závislé od charakteristík osobnosti zamestnanca, čo tiež zanecháva silný vplyv na povahu kariéry. Ako sprievodcovia životom programov na dosiahnutie cieľov organizácie, zodpovední za úspešnosť ich realizácie, štátni a obecní zamestnanci v skutočnosti personifikujú samotnú organizáciu, sú nositeľmi jej kultúry a imidžu.

Po štvrté, štátny alebo komunálny zamestnanec je vo väčšej či menšej miere (všetko závisí od jeho postavenia v hierarchii) tvorcom aj konzumentom systému kariérneho pohybu. Vytvára sociálny kontext, zmysel práce v rámci organizácie a pre podriadených i pre seba.

Kariéra štátneho a komunálneho zamestnanca ako predmet výskumu je teda zložitý, komplexný, mnohostranný fenomén a pre jeho čo najúplnejšie, adekvátne štúdium je potrebné vychádzať z vymenovaných zásad, pravidiel a požiadaviek na realizácia kariérového výskumu vo všeobecnosti s prihliadnutím na osobitosti kariéry najmä zamestnancov.

Kapitola 2. Legislatívny rámec odborného rozvoja zamestnancov štátu a samosprávy
2.1 Profesijný rozvoj zamestnancov samosprávy

Jedným z hlavných zákonov týkajúcich sa obecných zamestnancov je federálny zákon „O komunálnej službe v Ruskej federácii“ (z 2. marca 2007 č. 25-FZ).

V tomto zákone sú predmetom úpravy vzťahy súvisiace so vstupom do komunálnych služieb občanov Ruskej federácie, občanov cudzích štátov - zmluvných strán medzinárodných zmlúv Ruskej federácie, v súlade s ktorými majú cudzinci právo byť v obecnej službe prechod a ukončenie služby obce, ako aj s určením právneho postavenia zamestnancov obce.

Podnetu na vytvorenie tohto regulačného právneho aktu (pozri vyššie) predchádzal federálny zákon „O všeobecných zásadách organizácie miestnej samosprávy v Ruskej federácii“ (zo dňa 6. októbra 2003 č. 131-FZ), v r. ktorou sa v súlade s Ústavou Ruskej federácie ustanovujú všeobecné právne, územné, organizačné a ekonomické zásady organizácie miestnej samosprávy v Ruskej federácii, vymedzuje štátne záruky na jej realizáciu.

Pre skvalitnenie odborného vzdelávania je potrebné analyzovať efektívnosť vzdelávacích, rekvalifikačných a nadstavbových vzdelávacích programov, revidovať obsah vzdelávacích kurzov a programov tak, aby boli praktickejšie. Stanovenie prvkov potrebných na prípravu štátnych zamestnancov a zamestnancov samosprávy nad rámec tých, ktoré majú v základnom vzdelávaní. Certifikácia zamestnanca obce nahrádzajúca funkciu obce v komunálnej službe by sa mala vykonávať za účelom skvalitnenia činnosti samospráv, skvalitnenia výberu a umiestňovania personálu, hodnotenia odborných, obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov obce a dodržiavania obsadzovanie komunálnej pozície stimuluje rast kvalifikácie a postup, priraďovanie kvalifikačných stupňov.

Atestáciu zamestnancov obce vo funkciách v orgánoch územnej samosprávy vykonáva najmenej raz za 4 roky atestačná komisia spôsobom ustanoveným regulačným aktom orgánu územnej samosprávy.

Certifikácia sa vykonáva v troch etapách:

1) obdobie pred certifikáciou;

Trvá približne jeden mesiac. V tejto fáze sa tvorí atestačná komisia, určujú sa konkrétne termíny atestácií, zostavujú sa zoznamy zamestnancov obce podliehajúcich atestácii, schvaľuje sa harmonogram atestácií a vypracúvajú sa atestačné listy.

2) certifikácia;

Zamestnanci obce sa certifikujú na zasadnutí certifikačnej komisie, ktorej členmi sú predseda komisie, spolupredseda, podpredseda, tajomník a členovia komisie, ako aj vedúci príslušného orgánu samosprávy (prípadne jeho zástupca) , zástupcovia personálno-právnych služieb orgánu samosprávy. Certifikácia sa vykonáva v presne stanovenom čase za prítomnosti zamestnanca obce a bezprostredného vedúceho oddelenia, v ktorom certifikovaná osoba pracuje. Certifikačnej komisii sa predkladá certifikačný list, posudok vedúceho a list na analytické posúdenie odborných kvalít zamestnanca samosprávy, ako aj certifikačný list s údajmi predchádzajúcej certifikácie. Pri posudzovaní výkonu zamestnanca obce sa vychádza z jeho splnenia kvalifikačných predpokladov na nahrádzané miesto, zisťuje sa jeho účasť na riešení úloh uložených príslušnému útvaru, náročnosť vykonávanej práce a jej efektívnosť.

Na základe atestácie sa zamestnancovi obce udelí jedno z týchto hodnotení:

zodpovedá zastávanej pozícii;

zodpovedá obsadenému štátnemu postaveniu mestskej služby s výhradou odporúčaní atestačnej komisie o jeho služobnej činnosti;

nezodpovedá pozícii.

Výsledky atestácie sa zapisujú do atestačného listu, ktorý podpisuje predseda, podpredseda, tajomník a členovia atestačnej komisie;

3) obdobie po certifikácii.

Výsledky atestácie sa oznamujú vedúcemu orgánu miestnej samosprávy, ktorý s prihliadnutím na posudky a odporúčania atestačnej komisie musí rozhodnúť:

o propagácii;

o pridelení kvalifikačnej kategórie;

o zmene príspevku za osobitné podmienky služby;

o zaradení do rezervy na postup do vyššej funkcie;

o degradácii;

o smerovaní ďalšieho vzdelávania, rekvalifikácie;

o odvolaní z funkcie.

Výsledkom je, že po certifikácii alebo zložení kvalifikačnej skúšky sú zamestnancom samosprávy prideľované kvalifikačné kategórie. Kvalifikačné kategórie, postup pri ich prideľovaní a zachovávaní pri presune alebo prijatí zamestnancov obcí na iné obecné funkcie v komunálnej službe alebo na štátne funkcie štátnej služby zakladajúcich subjektov Ruskej federácie, ako aj pri prepustení zamestnancov obcí z komunálne služby, sú ustanovené zákonmi zakladajúceho subjektu Ruskej federácie v súlade s federálnymi zákonmi.

Predmetom úpravy sa stal predložený federálny zákon Federálny zákon „O štátnej službe Ruskej federácie“ č. 79-FZ z 27. júla 2004, ktorého predmetom sú vzťahy súvisiace s nástupom do štátnej služby, jej prechodom a skončením. , ako aj určenie právneho postavenia (stavu ) štátneho zamestnanca má veľký význam. Práve verejná štátna služba ako druh verejnej služby si vo svetle reformy verejnej služby vyžaduje, aby každý zamestnanec prehodnotil svoje miesto a úlohu v systéme riadenia okresu, prijímal manažérske rozhodnutia, poskytoval verejné služby občanom, organizácie a ukazovatele efektívnosti a efektívnosti profesionálneho výkonu každého zamestnanca.

Implementácia zákona v spojení s programom reformy štátnej služby si vyžaduje organizáciu vlády štátu, ktorú by mal jednotlivec, domácnosť a podnik hodnotiť ako efektívnu a efektívnu.

To všetko spolu vyžaduje novú víziu a chápanie štátnej služby, schopné zabezpečiť reformu štátnej služby okresu, administratívnu reformu a reformu miestnej samosprávy.

Odborná služobná činnosť štátneho zamestnanca sa vykonáva podľa služobného poriadku, služobný poriadok je neoddeliteľnou súčasťou správneho poriadku štátneho orgánu.

Pracovný poriadok obsahuje: kvalifikačné požiadavky na úroveň a povahu vedomostí a zručností štátneho zamestnanca, ktorý nahrádza zodpovedajúce štátnozamestnanecké miesto. A tiež na vzdelanie, dĺžku služby v štátnej službe (štátna služba iného druhu) alebo dĺžku služby (praxe) v odbornosti. Súčasťou predpisov sú aj služobné povinnosti, práva a zodpovednosť štátneho zamestnanca za neplnenie (nesprávne plnenie) služobných povinností.

Úlohy a funkcie štrukturálneho útvaru štátneho orgánu a funkčné znaky postavenia štátnej služby v ňom obsadené; zoznam otázok, o ktorých je štátny zamestnanec oprávnený alebo povinný samostatne rozhodovať riadiace a iné. Zoznam otázok, na ktorých je štátny zamestnanec oprávnený alebo povinný podieľať sa na príprave návrhov regulačných právnych aktov a (alebo) návrhov riadiacich a iných rozhodnutí.

Podmienky a postupy prípravy, posudzovania návrhov riadiacich a iných rozhodnutí, postup schvaľovania a prijímania týchto rozhodnutí; postup pri služobnom styku štátneho zamestnanca v súvislosti s plnením služobných povinností so štátnymi zamestnancami toho istého štátneho orgánu, štátnymi zamestnancami iných štátnych orgánov, inými občanmi, ako aj s organizáciami; zoznam verejných služieb poskytovaných občanom a organizáciám v súlade so správnym poriadkom štátneho orgánu; ukazovatele efektívnosti a efektívnosti odborného výkonu štátneho zamestnanca.

Ustanovenia úradných predpisov sa berú do úvahy pri vykonávaní:

výberové konanie na voľné miesto v štátnej službe;

atestácie;

kvalifikačná skúška;

plánovanie profesionálneho výkonu štátneho zamestnanca.

Do úvahy sa berú výsledky výkonu služobných predpisov štátnymi zamestnancami:

pri konaní výberového konania na obsadenie voľného štátnozamestnaneckého miesta alebo zaradenia štátneho zamestnanca do personálnej zálohy;

posúdenie jeho odborného výkonu pri osvedčovaní, kvalifikačnej skúške alebo povýšení štátneho zamestnanca. Vzorový pracovný poriadok schvaľuje príslušný riadiaci orgán verejnej služby.

Atestácia štátneho zamestnanca sa vykonáva za účelom zistenia jeho súladu so štátnozamestnaneckým miestom, ktoré má obsadiť. Pri vykonávaní certifikácie predloží priamy nadriadený štátneho zamestnanca odôvodnený posudok o plnení služobných povinností štátneho zamestnanca za obdobie certifikácie.

K odôvodnenej odpovedi sa pripájajú informácie o úlohách vykonávaných štátnym zamestnancom počas atestačného obdobia a ním vypracované návrhy dokumentov obsiahnutých vo výročných správach o výkone povolania štátneho zamestnanca a v prípade potreby aj vysvetľujúca poznámka štátneho zamestnanca o odvolaní priameho nadriadeného.

Atestácii nepodliehajú štátni zamestnanci, ktorí nahrádzajú štátnozamestnanecké miesta kategórie „vedúci“ a „asistenti (poradcovia)“, ak je s uvedenými štátnymi zamestnancami uzatvorená služobná zmluva na dobu určitú.

Certifikácia štátneho zamestnanca sa vykonáva raz za tri roky. Pred uplynutím lehoty uvedenej v odseku 4 tohto článku možno po rozhodnutí ustanoveným spôsobom vykonať mimoriadne osvedčenie štátneho zamestnanca.

O znížení štátnozamestnaneckých miest v štátnom orgáne; o zmene podmienok odmeňovania štátnych zamestnancov.

Po dohode účastníkov služobnej zmluvy s prihliadnutím na výsledky výročnej správy o odbornom výkone štátneho zamestnanca možno vykonať aj mimoriadnu atestáciu štátneho zamestnanca.

Pri vykonávaní certifikácie sa zohľadňuje dodržiavanie obmedzení štátnymi zamestnancami, absencia porušovania zákazov, plnenie požiadaviek na úradné správanie a povinnosti ustanovené týmto spolkovým zákonom.

Štátnej zamestnankyni, ktorá je na materskej dovolenke alebo rodičovskej dovolenke do dovŕšenia troch rokov veku, sa potvrdenie potvrdí najskôr po uplynutí jedného roka od odchodu z dovolenky.

Na atestáciu štátnych zamestnancov sa právnym úkonom štátneho orgánu tvorí certifikačná komisia.

Zloženie certifikačného výboru zahŕňa:

zástupca zamestnávateľa a (alebo) ním poverení štátni zamestnanci (vrátane oddelenia pre verejnú službu a personál, právneho (právneho) oddelenia a oddelenia, v ktorom štátny zamestnanec podliehajúci certifikácii nahrádza miesto štátnej služby) ,

zástupca príslušného riadiaceho orgánu štátnej služby, ako aj zástupcovia vedeckých a vzdelávacích inštitúcií, iných organizácií prizvaných riadiacim orgánom štátnej služby na žiadosť zástupcu zamestnávateľa ako nezávislí odborníci - špecialisti na problematiku štátnej služby, bez s uvedením osobných údajov odborníkov.

Počet nezávislých odborníkov musí byť najmenej jedna štvrtina z celkového počtu členov atestačnej komisie.

Zloženie atestačnej komisie pre atestáciu štátnych zamestnancov nahrádzajúcich štátnozamestnanecké miesta, ktorých plnenie služobných povinností je spojené s využívaním informácií tvoriacich štátne tajomstvo, sa tvorí s prihliadnutím na ustanovenia právnych predpisov Ruskej federácie o štátne tajomstvá.

Zloženie atestačnej komisie je tvorené tak, aby bola vylúčená možnosť konfliktu záujmov, ktoré by mohli ovplyvniť rozhodnutia atestačnej komisie.

Po dobu atestácie štátneho zamestnanca, ktorý je členom atestačnej komisie, sa jeho členstvo v tejto komisii pozastavuje.

Ak sa štátny zamestnanec bez vážneho dôvodu nedostaví na atestáciu alebo štátny zamestnanec odmietne byť atestovaný, štátny zamestnanec podlieha disciplinárnej zodpovednosti v súlade s článkom 56 tohto spolkového zákona a atestácia sa odloží.

Na základe výsledkov certifikácie štátneho zamestnanca prijíma certifikačná komisia jedno z týchto rozhodnutí:

zodpovedá štátnozamestnaneckému miestu, ktoré sa má nahradiť;

zodpovedá obsadzovanému štátnozamestnaneckému miestu a odporúča sa na zaradenie ustanoveným spôsobom do personálnej rezervy na obsadenie voľného štátnozamestnaneckého miesta v poradí povýšenia;

zodpovedá funkcii, ktorá sa má obsadiť v štátnej službe, za predpokladu úspešného absolvovania odbornej rekvalifikácie alebo zdokonaľovania;

nezodpovedá nahradenému miestu štátnej služby.

Do jedného mesiaca po vykonaní certifikácie je na základe jej výsledkov vydaný právny akt štátneho orgánu o tom, že štátny zamestnanec:

1. Zaradiť sa v ustanovenom poriadku do personálnej zálohy na obsadenie voľného miesta v štátnej službe v poradí povýšenia;

3. Povýšenie v štátnej službe.

Ak štátny zamestnanec odmietne odbornú rekvalifikáciu, zdokonaľovanie alebo preloženie na inú funkciu v štátnej službe, zástupca zamestnávateľa má právo uvoľniť štátneho zamestnanca z funkcie, ktorá má byť nahradená, a prepustiť ho zo štátnej služby v súlade s ust. tento federálny zákon.

Štátny zamestnanec má právo odvolať sa proti výsledkom certifikácie v súlade s týmto federálnym zákonom.

Pre skvalitnenie odbornej prípravy štátnych zamestnancov je potrebné vykonať kvalifikačnú skúšku.

Kvalifikačnú skúšku absolvujú štátni zamestnanci, ktorí obsadzujú štátnozamestnanecké miesta kategórie „špecialisti“ a „poskytujúci špecialisti“ bez obmedzenia funkčného obdobia a v prípadoch určených prezidentom Ruskej federácie – štátnozamestnanecké miesta „ kategórii lídrov.

Kvalifikačná skúška sa koná pri rozhodovaní o zaradení štátnozamestnaneckého stupňa štátnemu zamestnancovi na štátnozamestnaneckom mieste podľa potreby, najviac však raz za rok a najmenej raz za tri roky.

Pred termínom uvedeným v odseku 2 tohto článku možno na podnet štátneho zamestnanca vykonať mimoriadnu kvalifikačnú skúšku najneskôr do troch mesiacov odo dňa podania písomnej žiadosti o zaradenie do triedy štátnej služby.

Kvalifikačná skúška sa vykonáva predpísanou formou za účelom posúdenia vedomostí, zručností a schopností (odbornej úrovne) štátneho zamestnanca súťažnou alebo atestačnou komisiou.

Štátny zamestnanec má právo odvolať sa proti výsledkom kvalifikačnej skúšky v súlade s týmto spolkovým zákonom.

Nariadenie o postupe pri zložení kvalifikačnej skúšky štátnym zamestnancom Ruskej federácie a postupe pri posudzovaní jeho vedomostí, zručností a schopností (odborná úroveň) schvaľuje dekrét prezidenta Ruskej federácie.

V súlade s Federálnym programom štátnej podpory miestnej samosprávy je vytvorenie systému vzdelávania štátnych zamestnancov národnou úlohou. V tejto súvislosti je účelné legislatívne zabezpečiť zahrnutie nákladov na školenia na odbornú prípravu personálu pre štátnu službu do miestneho rozpočtu.

Odborná príprava personálu pre štátnu službu sa vykonáva vo vzdelávacích inštitúciách vyššieho odborného a stredného odborného vzdelávania v súlade s federálnym zákonom.

Uzatvorenie dohody o príprave medzi štátnym orgánom a občanom s povinnosťou následne po skončení v určitej lehote absolvovať štátnu službu sa vykonáva na súťažnom základe spôsobom ustanoveným, resp. Ruská federácia, vyhláška vlády Ruskej federácie a legislatíva subjektu Ruskej federácie. V rámci tejto zmluvy, ako aj po dohode vzdelávacej inštitúcie odborného vzdelávania so štátnym orgánom sa prax a prax žiakov vykonáva v tomto štátnom orgáne.

Koordináciu prípravy personálu pre štátnu službu vykonáva príslušný riadiaci orgán verejnej služby.

Na to, aby sa prednosta najvyššieho a stredného stavu v systéme štátnej a komunálnej služby naučil správne myslieť a rozumne uvažovať, sú kurzy logiky a dokonca filozofie, prienik do hlbokých princípov práva, ekonómie, psychológie atď. nevyhnutné.

Odborná rekvalifikácia je užitočná aj pri úzko zameranom výcviku a v tomto smere je hlavnou úlohou vyberať študentov pri vytváraní skupín podľa charakteru činnosti (blízka alebo interagujúca) a učebné osnovy by mali zabezpečiť štúdium praktických skúseností - t.j. zavedenie systému stáží.

Doplnkové odborné vzdelávanie štátneho zamestnanca zahŕňa odbornú rekvalifikáciu, zdokonaľovanie a prax.

Prax je tak samostatným druhom ďalšieho odborného vzdelávania štátneho zamestnanca, ako aj súčasťou jeho odbornej rekvalifikácie alebo zdokonaľovacej prípravy.

Odborná rekvalifikácia, zdokonaľovacia príprava a prax štátneho zamestnanca sa vykonáva počas celého obdobia jeho štátnej služby.

Dôvody vyslania štátneho zamestnanca na odbornú rekvalifikáciu, zdokonaľovanie alebo stáž sú:

1) vymenovanie štátneho zamestnanca na iné štátnozamestnanecké miesto v poradí povýšenia na základe výberového konania;

2) zaradenie štátneho zamestnanca do personálnej zálohy na základe výberového konania;

3) výsledky atestácie štátneho zamestnanca.

Zdokonaľovacie vzdelávanie štátneho zamestnanca sa vykonáva podľa potreby, najmenej však raz za tri roky štátneho zamestnanca.

Odborná rekvalifikácia a zdokonaľovacia príprava štátneho zamestnanca sa vykonáva v štátom akreditovaných vzdelávacích zariadeniach vyššieho odborného a stredného odborného vzdelávania.

Prax štátneho zamestnanca sa vykonáva priamo v štátnych orgánoch a iných organizáciách.

Štátny zamestnanec môže získať ďalšie odborné vzdelanie aj mimo územia Ruskej federácie.

Odborná rekvalifikácia, zdokonaľovacia príprava a prax štátneho zamestnanca sa vykonáva s prestávkou, s čiastočnou prestávkou alebo bez prestávky v štátnej službe.

Druh, formu a trvanie doplnkového odborného vzdelávania určuje zástupca zamestnávateľa v závislosti od skupiny a kategórie štátnozamestnaneckého miesta, ktoré štátny zamestnanec zastáva, spôsobom určeným prezidentom Ruskej federácie.

Absolvovanie odbornej rekvalifikácie, zdokonaľovania alebo praxe štátnym zamestnancom je potvrdené príslušným dokumentom štátnej normy a je primárnym dôvodom na zaradenie štátneho zamestnanca do personálnej zálohy na konkurenčnom základe alebo pokračovanie v obsadzovaní štátnozamestnaneckých miest štátny zamestnanec.

Štátnemu zamestnancovi, ktorý sa podrobuje odbornej rekvalifikácii, zdokonaľovaniu alebo praxi, sa u zástupcu zamestnávateľa, vzdelávacej inštitúcie odborného vzdelávania, štátneho orgánu alebo inej organizácie poskytujú podmienky na zvládnutie vzdelávacieho programu ďalšieho odborného vzdelávania.

Rozvoj zamestnancov nie je samoúčelný. Nemá zmysel rozvíjať personál, ak zamestnanci nemajú možnosť realizovať svoje zvýšené schopnosti. Je potrebné mať na pamäti, že schopnosti sa pravdepodobne uvedú do praxe iba vtedy, keď na to existujú skutočné príležitosti. Každý program rozvoja ľudských zdrojov štátnej a komunálnej služby, vrátane rozvoja schopností a zmien činností a potrieb, by mal byť zameraný na merateľné zlepšenie konkrétnych ukazovateľov výkonnosti organizácie. Žiadna zmena sa nedá urobiť, pokiaľ nie je jasné, že prinesie zlepšenie, posun, vďaka ktorému bude činnosť efektívnejšia, účelnejšia, uspokojujúcejšia pre zainteresovaných.

Otázky personálneho rozvoja sa nedajú riešiť na amatérskej úrovni, ako sa to robilo doteraz. K týmto problémom je potrebné pristupovať prísne profesionálne. Kým manažéri nerozpoznajú potrebu vedomostí v oblasti profesionálneho rozvoja personálu, budú naďalej čeliť ekonomickým aj psychickým ťažkostiam a často si ich spôsobia neúmyselne.

Pre napredovanie je potrebné dať vedúcim štátnej a komunálnej služby poznatky o možnostiach zvyšovania hodnoty ľudského kapitálu v ich útvare, organizácii, formovať ich schopnosti efektívnej spolupráce s HR manažérmi v oblasti personálny rozvoj.

Rozvoj federálnej štátnej služby a štátnej služby jednotlivých subjektov Ruskej federácie zabezpečujú federálne programy rozvoja federálnej štátnej služby a programy rozvoja štátnej služby jednotlivých subjektov Ruskej federácie. Ruská federácia.

V záujme zefektívnenia činnosti aparátov (ústredných aparátov) orgánov federálneho štátu a aparátov štátnych orgánov ustanovujúcich subjektov Ruskej federácie a odborného výkonu štátnych zamestnancov v samostatnom štátnom orgáne alebo v jeho samostatnom štrukturálnej jednotky možno experimenty vykonávať v rámci príslušných programov rozvoja štátnej služby.

Ustanovuje sa postup, podmienky a termíny vykonávania experimentu v rámci príslušných programov rozvoja štátnej služby:

1) v samostatnom federálnom štátnom orgáne alebo v jeho samostatnom štrukturálnom útvare alebo v jeho územnom orgáne prezidentom Ruskej federácie alebo vládou Ruskej federácie;

2) v samostatnom štátnom orgáne ustanovujúcej jednotky Ruskej federácie alebo v jej nezávislej štruktúrnej jednotke zákonom alebo iným regulačným právnym aktom zakladajúcej jednotky Ruskej federácie.

Kapitola 3
3.1 Plánovanie

Hlavnou úlohou plánovania a realizácie kariéry je zabezpečiť interakciu profesionálnej a vnútroorganizačnej kariéry. Táto interakcia zahŕňa realizáciu množstva úloh, a to: dosiahnutie vzťahu medzi cieľmi organizácie a jednotlivým zamestnancom; zabezpečenie toho, aby bolo plánovanie kariéry zamerané na konkrétneho zamestnanca s cieľom zohľadniť jeho špecifické potreby a situácie; zabezpečenie otvorenosti procesu riadenia kariéry; odstránenie „kariérnych slepých uličiek“, v ktorých prakticky neexistujú možnosti rozvoja zamestnancov; zlepšenie kvality procesu plánovania kariéry; formovanie vizuálnych a vnímaných kritérií pre kariérny rast používaných pri konkrétnych kariérnych rozhodnutiach; štúdium kariérneho potenciálu zamestnancov; poskytovanie primeraného hodnotenia kariérneho potenciálu zamestnancov s cieľom znížiť nerealistické očakávania; určenie kariérnych dráh, ktorých využitie uspokojí kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu v správnom čase a na správnom mieste.

Plánovanie a kontrola podnikateľskej kariéry štátnych a samosprávnych zamestnancov spočíva v tom, že od prijatia zamestnanca do služobného pomeru až do navrhovaného prepustenia je potrebné organizovať systematické horizontálne a vertikálne povyšovanie zamestnancov prostredníctvom systému tzv. pozície alebo pracovné miesta. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.

3.2 Rozvoj kariéry

Kariérny rozvoj sa týka činností, ktoré zamestnanec podniká na realizáciu svojho plánu.

Plánovanie a riadenie kariérneho rozvoja si vyžaduje dodatočné úsilie zo strany zamestnanca a úradu, vrátane:

poskytovanie možností pre odborný rast zamestnancovi, zabezpečenie vyššej životnej úrovne;

jasnejšie vymedzenie osobných profesionálnych vyhliadok zamestnanca;

možnosť cieľavedomej prípravy na budúcu profesionálnu činnosť;

zvýšenie konkurencieschopnosti zamestnanca na trhu práce.

Primárnu zodpovednosť za plánovanie a rozvoj vlastnej kariéry má zamestnanec. Vedúci úradu a vedenia pôsobí ako mentor alebo sponzor zamestnanca. Jeho podpora je nevyhnutná pre úspešný kariérny rozvoj, keďže spravuje zdroje, riadi proces organizácie všetkých činností pracovného kolektívu.Služby personálneho manažmentu zohrávajú úlohu konzultantov a organizátorov procesu kariérneho rozvoja zamestnancov. Usilujú sa o formovanie záujmu zamestnancov o kariérny rozvoj.

Sebaorganizácia zamestnancov hrá dôležitú úlohu pri riadení kariéry.

Pre úspešný kariérny rozvoj je dôležitá nielen úspešná práca riadiacich orgánov, ale aj osobná iniciatíva zamestnanca. Poznať svoje záujmy, schopnosti a schopnosti je štartovacím bodom v kariére.

Prieskum na Správe sídliska mestského typu Igrim odhalil dôvody, ktoré bránia efektívnemu riadeniu kariéry štátnych a samosprávnych zamestnancov:

1. Absencia cielenej politiky strategického a taktického plánovania kariérneho rastu.

2. Chýbajúci informačný systém na podporu riadenia kariéry, vrátane údajov z interných a externých marketingových prieskumov:

nedostatočné financovanie zdokonaľovacieho vzdelávania štátnych a samosprávnych zamestnancov;

nedostatočné využívanie metód aktívneho vzdelávania zamestnancov štátu a samosprávy, najmä mladých odborníkov.

Tieto faktory brzdia rozvoj štátnych a samosprávnych zamestnancov, spomaľujú odborný rast a vedú k ich tvorivému a intelektuálnemu „opotrebovaniu“.

Medzi prioritné opatrenia na zlepšenie systému riadenia kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov patria:

delegovanie právomocí v kariérnom rozvoji štátnych a samosprávnych zamestnancov;

personálna služba - prostredníctvom implementácie interného marketingu kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov zmien v ich odborných činnostiach; - prostredníctvom definovania oblastí pre pokročilú odbornú prípravu pre každú z nich, sledovanie profesionálneho rastu po školení; - prostredníctvom marketingu externého prostredia určovanie kariérnych vyhliadok štátnych a samosprávnych zamestnancov;

vzdelávanie vedúcich pracovníkov v spôsoboch a formách rozvoja, zabezpečenie kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov;

stimulovať iniciatívu štátnych a samosprávnych zamestnancov, poskytovať im možnosť zdokonaliť sa v rôznych formách;

uvedenie do zoznamu zamestnancov pozície špecialistu personálneho rozvoja s rozvojom jeho funkčných povinností, formy komunikácie so všetkými štrukturálnymi divíziami, bez nahradenia ich činností.

Kapitola 4. Odporúčania pre riadenie obchodnej kariéry
4.1 Strategický plán rozvoja

Stratégiou rozumieme dôležité stanovenie cieľov na obdobie troch a viac rokov. V súlade s tým je kariérna stratégia konštruktívnou odpoveďou na otázku „Kým byť?“, súvisiacu s pomerne dlhými obdobiami plánovania.

Kariérna stratégia je dynamická, pretože ju ovplyvňuje množstvo rôznych faktorov, najmä trh, ktorého meniace sa podmienky majú veľký vplyv na profesionálne preferencie a konečné kariérne ciele.

Prestíž rôznych profesií prechádza skúškou času a nie vždy obstojí.

Presnosť prognózy a trendov vo vývoji trhu práce priamo ovplyvňuje úspešnosť konkrétnej kariérnej stratégie. V skutočnosti za posledných 20 rokov došlo k zmene sociálno-ekonomickej formácie – z plánovanej netrhovej socialistickej na rozvíjajúcu sa blízkotrhovú – súčasnú. Špecialisti rôznych profesií sa stretávajú s potrebou vážnych zmien v zaužívaných metódach a spôsoboch zabezpečenia ich životného štýlu a následne s potrebou úplnej zmeny. Ľudia, ktorí boli v najaktívnejšom profesionálnom veku - od 25 do 45 rokov, boli v priebehu vývoja nepredvídateľnej politickej a trhovej situácie nútení prispôsobovať svoje vedomosti, zručnosti a návyky novým potrebám.

Ako úspešní profesionáli prežili tí, ktorým sa najrýchlejšie podarilo rozvinúť nové profesionálne kvality a prestali lipnúť na zaužívaných normách a stereotypoch zárobku. Podľa rôznych odhadov sa z týchto dvoch „stratených“ generácií nie viac ako 20 % ľudí ocitlo hodných v novom profesionálnom živote. Väčšina z nich, žiaľ, „nestihla“ odchádzajúci vlak zmien. Zaujímavý fenomén – najúspešnejší boli takzvaní „trojkári“, teda tí špecialisti, ktorých znalosti z predmetnej oblasti boli také povrchné, že ich nezaťažovali dlhými konzervatívnymi trápeniami o potrebe zmeny povolania.

Vďaka tomu sa profesionálne realizovali tí, ktorí rátali predovšetkým sami so sebou. Každý z narodených vie opísať rôzne životné experimenty a vymenovať viacero špecialít, vrátane tých najexotickejších, ktoré bolo treba za posledných 20 rokov získať.

Preto je pri budovaní kariérnej stratégie dôležité rozhodnúť o nasledujúcich bodoch:

do akej miery je zvolená odborná špecializácia žiadaná na trhu práce (úroveň konkurencie medzi predstaviteľmi tejto profesie);

do akej miery je zvolená profesia konjunktúrne stabilná;

aké ďalšie kariérne dráhy špecializácie susedia s touto profesiou;

aká pracovná pozícia je limitom rozvoja tejto špecializácie;

do akej miery závisí zvolené povolanie od konkrétneho regionálneho trhu (či je zvolená špecialita medzinárodná alebo produkt nejakého regiónu).

Ak existujú odpovede na tieto otázky, a tie nám umožňujú dospieť k záveru, že želaná špecializácia umožní adekvátnu sebarealizáciu, je čas začať si stanovovať ciele, budovať ich hierarchiu a operatívne plánovanie.

4.2 Operatívny plán rozvoja kariéry

Je lepšie mať zlý plán, ako nemať žiadny. Preto aj napriek veľkému počtu náhodných faktorov stojí za to pokúsiť sa identifikovať hlavné požadované ciele a načrtnúť postupnosť činností na ich dosiahnutie.

Vo fáze plánovania bolo správnejšie považovať proces budovania kariéry nie za kontinuálnu činnosť, ktorá pokračuje počas celého života, ale za postupnosť projektov, teda činností s určitým výsledkom, obmedzeným časom a zdrojmi. To uľahčí vývoj konkrétnych krokov na premenu kariérnych nápadov do reality.

Ako sme už uviedli, na začiatku vašej profesionálnej cesty je ťažké rozhodnúť sa raz a navždy, ako si vybrať konkrétne povolanie.

Rozdelenie všetkých činností kariérového poradenstva a implementácia tejto orientácie do reality do série projektov môže výrazne znížiť plánovací horizont, špecifikovať ciele, a teda zvýšiť presnosť plánov a prognóz.

Aby ste si jasne naplánovali kariéru vo forme postupnosti projektov, bolo by dobré ovládať technológiu plánovania a projektového manažmentu. Nedávame si tu za úlohu vyučovať základy týchto kurzov, rozoberieme však príklad kariérneho rozvoja z pohľadu metodiky projektového riadenia.

A tak by ste sa pri otváraní projektu na rozvoj svojej kariéry mali v prvom rade rozhodnúť pre predvídateľný cieľ na najbližšie obdobie. Napríklad: ako zamestnanec obce si môžete dať za úlohu stať sa štátnym zamestnancom.

Toto sú pohodlné a dosiahnuteľné ciele, ak už existuje aspoň nejaká práca. Pre mladých profesionálov je však formulácia odpovede na otázku, čo by nechceli pracovať, často oveľa jednoduchšia ako výber vytúženej kariéry. Môže to byť aj spôsob vytvárania plánu projektu: identifikujte špeciality, ktoré susedia s prijatou odbornou oblasťou, ale nie sú požadovaným objektom kariéry v blízkej budúcnosti. A zo zvyšku si už vyberte tie činnosti, ktoré spôsobujú najmenšie odmietnutie.

Samozrejme, pri výbere povolania je vždy lepšie vychádzať z pozitívneho prístupu, no množstvo ľudí delí celý svoj život na dva druhy činností: To znamená, že si zarobia „na jedlo“ jedným spôsobom, no sebarealizáciou sa zabezpečuje rôzne - cez záľubu, cez nekomerčnú činnosť, ale niekedy aj cez činnosti, ktoré prinášajú malý príjem, ktorý na bežný spôsob života nestačí - ale takúto úlohu nemajú.

Stanovenie hlavných cieľov projektu pre rozvoj vlastnej kariéry, načasovanie dosiahnutia týchto cieľov a zdroje potrebné na realizáciu projektu je hlavnou) nemennou súčasťou projektu.

Zásadnou podmienkou je nemennosť podstaty projektu až do dosiahnutia výsledku. V opačnom prípade sa výsledok nikdy nedosiahne. "Tu sme si vybrali smer pre seba - a poďme!", - sebavedomo tvrdil predák, hrdina filmu "Kin-dza-dza", ktorý veril, že ide do Ašchabadu a pohybuje sa po úplne inej planéte. v inej galaxii. A je príznačné, že sa dostal z pôvodne beznádejnej situácie!

Po určení podstaty projektu je potrebné pristúpiť k samotnému plánovaniu, teda k určeniu logickej postupnosti riešenia série úloh vedúcich k realizácii projektu. Aby sa zohľadnili všetky možné úlohy, ktoré bude potrebné vyriešiť, je lepšie uskutočniť malý brainstorming, na ktorom sa stretnú rôzni účastníci, ktorí môžu „prihodiť“ veľké množstvo krokov potrebných na úspešný priebeh projektu. . Zároveň by mal byť každý návrh zohľadnený a zaradený do programu implementácie, aj keď to bude úloha zo série „dohodnúť si stretnutie s prezidentom krajiny a získať od neho monopol na obchod s alkoholom. " Každá z úloh by mala byť spojená s termínmi, podmienkami realizácie a zdrojmi potrebnými na realizáciu. V dôsledku toho sa rodí všeobecný plán, návrh akcií na ceste k cieľu.

Po vypracovaní podrobného návrhu plánu so všetkými úlohami a aktivitami by sa mal začať proces optimalizácie. A to znamená opäť kritický prechod celým plánom a odstránenie tých úloh, ktorých riešenie nie je s dostupnými zdrojmi alebo časovým limitom povinné alebo nemožné. Práve v tejto fáze, v tejto fáze, budú úlohy, ako je návšteva prezidenta krajiny, prečiarknuté, ak nie je dostatok administratívnych zdrojov na ich vykonanie.

Ihneď vo fáze plánovania by sa takéto úlohy nemali zahadzovať, napriek ich zdanlivej absurdnosti, pretože v čase zostavovania plánu je veľmi ťažké oddeliť realizovateľné úlohy od tých nerealizovateľných. Snaha obmedziť sa spočiatku len na dobre známe a zrozumiteľné úlohy môže viesť k primitívnemu algoritmu akcií, ktorý vopred obmedzuje projekt len ​​na štandardné úlohy a podmienky, a tým ho zbavuje konkurencieschopnosti. Celý projekt sa potom môže zredukovať na úlohu „dobre študovať a dobre pracovať“, čo pravdepodobne neposunie plánovača po želanom kariérnom rebríčku, pretože z veľkého počtu nevyčlení tých istých uchádzačov. V priebehu optimalizácie sa kontroluje logická súvislosť úloh, ich vzájomná závislosť, potreba a dostatok dostupných zdrojov na splnenie projektových úloh, stanovenie časového rámca riešenia každej úlohy, zostavenie poradia a postupnosti konkrétnych krokov. .

Zamestnanec sa musí premietnuť do kariérneho plánu, profesijných cieľov, životných etáp, introspekcie, práce na sebe, ale aj osobných vlastností a konaní, ktorými chce dosiahnuť prestížne a vysoko platené postavenie v spoločnosti.

A hlavnou vecou pri akomkoľvek plánovaní je pamätať na to, že nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou je predovšetkým aktívna životná pozícia „kariéra“ a túžba po rozvoji.

Proces riadenia kariéry je obojsmerný. Jeho základ zanecháva vzťah medzi subjektom a objektom riadenia. Objektom je kariéra ako zhodnotenie ľudského kapitálu, v našom prípade zamestnanca štátu a samosprávy. Subjektom manažmentu môže byť buď on sám, alebo jeho vedúci. V situácii, keď je subjektom samotný zamestnanec, by sa malo hovoriť o riadení osobnej kariéry, ak je manažér manažér, potom hovoríme o riadení obchodnej kariéry.

Kariérny manažment zahŕňa vytvorenie súladu medzi individuálnymi kariérnymi plánmi zamestnancov a rozvojovými cieľmi regiónu.

Kariérové ​​plánovanie obecného a štátneho zamestnanca zahŕňa identifikáciu jeho individuálnych schopností, sklonov, napĺňanie potrieb rozvoja, čo samo osebe nezaručuje kariérny postup, ale podporuje odborný rast, zvyšuje jeho význam a sebaúctu.

Pri riadení kariéry štátnych a samosprávnych zamestnancov sa využívajú metódy riadenia kariérneho rastu: administratívne, ekonomické, sociologické, manažérske, psychologické (tab. 1).

stôl 1

Efektívnosť riadenia kariérneho rastu zamestnancov štátnej správy a samosprávy sa meria mierou dosiahnutia stanovených cieľov pri vopred stanovených nákladoch na kariérny postup zamestnancov štátnej správy a samosprávy, ktorých príjmy sa pri inak nezmenenej podobe zvyšujú s rastom investícií. v ich tvorivom a intelektuálnom potenciáli, ktorý zabezpečuje zvýšenie kvality práce.

Predkladám Vám do pozornosti model riadenia kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov (obr. 4.1).

Základným prvkom modelu je manažérska kompetencia lídra. Spočíva v princípoch a metódach ovplyvňovania motivácie zamestnancov manažmentom.

Individuálne potreby sebarozvoja a sebarealizácie sú jedným z hlavných princípov riadenia obchodnej kariéry, keďže nesúlad osobných potrieb s plánom riadenia obchodnej kariéry neprispieva k profesionálnemu rastu a dosahovaniu cieľov manažmentu.

Potreby a záujmy orgánov verejnej moci: získavanie kandidátov na voľné pozície, pomoc zamestnancom pri dosahovaní požadovaných štandardov, uľahčenie ich vstupu do orgánov verejnej moci, identifikácia rozdielov medzi kandidátmi a výber kandidátov, ktorí najlepšie zodpovedajú požiadavkám danej pozície.

Budovanie kariérnych plánov: stanovenie kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu, plánovanie kariéry (kariérny postup).

Veľký počet zamestnancov spája svoje aktivity s túžbou realizovať sa v manažérskej sfére (37 %) a zaujať dôstojné miesto v spoločnosti (24 %). V štátnych a obecných úradoch sú pre mnohých zamestnancov prioritné hodnoty ako úcta k ľuďom (92,4 %), tvorivosť práce a sebarealizácia schopností (87,3 %) a dobré meno (64,4 %).

Práve na tieto záujmy moderných úradníkov sa orientuje existujúci systém motivácie. Spoločnosť podlieha neustálym zmenám, pohybu medzníkov, zmene ideálov atď. Samotný moderný človek sa mení. A spolu s ním by sa mali zmeniť aj motivačné technológie.

Individuálne potreby zamestnancov štátu a samosprávy pri sebarozvoji a sebarealizácii

Potreby a záujmy orgánov verejnej moci

Kariérne plány

Manažérske základy: vývoj; motivácia činnosti a správania.

Princípy: kontinuita; spolupráca; variabilita;

otvorenosť; korelácia osobných kariérnych plánov

s programami regionálneho rozvoja.

metódy: administratívne; ekonomické; sociologický; psychologické; pedagogický.

Funkcie: stanovenie cieľov; plánovanie; koordinácia (regulácia); stimulácia; kontrola.

Zabezpečenie: personál; metodický; psychologické; informačné; finančné; právne; technické.

Obr. 4.1 Model kariérneho rastu pre štátnych a samosprávnych zamestnancov

Záver

Riadenie ľudských zdrojov je jednou z najdôležitejších činností organizácie a považuje sa za hlavné kritérium úspechu, a to aj pred zlepšením dôležitosti technického procesu). Môžete mať vynikajúce technológie, ale práca nekvalifikovaných zamestnancov bude zničená. Kľúčovou zložkou je teda riadenie obchodnej kariéry, technológia riadenia zamestnancov.

Plánovanie a kontrola ľudskej kariéry spočíva v tom, že od prijatia zamestnanca do organizácie až po očakávané prepustenie z práce je potrebné organizovať systematickú horizontálnu a vertikálnu propagáciu zamestnanca prostredníctvom systému pozícií. alebo pracovné miesta. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.

Manažment obchodnej kariéry vám umožňuje dosiahnuť oddanosť zamestnancov záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu, znížiť fluktuáciu zamestnancov a lepšie odhaliť ľudské schopnosti.

Každý zamestnanec plánuje svoju budúcnosť na základe svojich potrieb a sociálno-ekonomických podmienok. Nie je nič prekvapujúce na tom, že chce poznať perspektívy kariérneho rastu a možnosti ďalšieho vzdelávania v tejto organizácii, ako aj podmienky, ktoré na to musí splniť. V opačnom prípade motivácia velenia slabne, človek nepracuje naplno, nesnaží sa zvyšovať svoju kvalifikáciu a považuje organizáciu za miesto, kde môžete nejaký čas počkať, kým prejdete na novú, perspektívnejšiu prácu. .

Súčasná etapa vedecko-technickej revolúcie, ako už bolo spomenuté, viedla ku kvalitatívnej zmene úlohy človeka v manažmente, čím sa stal rozhodujúcim faktorom v manažmente. Dnešný pracovník musí mať strategické myslenie, podnikavosť, širokú erudíciu, vysokú kultúru. Na program sa tak dostala požiadavka neustáleho rozvoja podnikateľskej kariéry, t.j. vykonávanie činností, ktoré prispievajú k plnému odhaleniu osobného potenciálu zamestnancov štátu a samosprávy a rastu ich schopnosti prispievať k činnosti organizácie.

V dôsledku toho môžeme konštatovať, že pri riadení podnikateľskej kariéry zohráva rozhodujúcu úlohu „ľudský faktor“. Technológie procesu personálneho manažmentu majú rozhodujúci význam pre výsledky práce ako celku.

Bibliografický zoznam

Aleksandrov I.M. Psychológia manažmentu: Učebnica. - M.: ITC "Dashkov and K", 2004. - 288s.

Aleksandrov I.M. Systém riadenia Ruskej federácie: učebnica. - M.: ITK "Dashkov and K", 2007. - 486s.

Astakhov S. Čo chcú štátni úradníci? // Ruské obchodné noviny. - 2007. - č. 24. - S.5.

Babashkina A.M. Štátna úprava manažérskych vzťahov: Učebnica. - M.: Právo a štatistika, 2007. - 480. roky.

Bryzgalin A.V. Metódy riadenia. - M.: Jednota, 2001. - 162s.

Veduta E.N. Stratégia riadenia kariéry. - M.: Akademický prospekt, 2003. - 392 s.

Glazyev S. Kariéra-2007: rovnaký spoločenský význam // Russian Journal. - 2006. - č.9-10. - S.13-14.

Kulikov V., Roik V. Sociálna politika ako priorita a priority sociálnej politiky // Russian Journal. - 2005. - č. 1. - S.5-9.

Leksin V., Shvetsov A. Regionálne Rusko na začiatku 21. storočia: Nová situácia a nové prístupy k jeho výskumu a regulácii // Ruský ekonomický časopis. - 2004. - č. 4. - S.16-17.

Leksin V., Shvetsov A. Regionálne Rusko na začiatku 21. storočia: Nová situácia a nové prístupy k jeho výskumu a regulácii // Ruský ekonomický časopis. - 2004. - č. 11 - 12. - S.17-23.

Lyková L.N. Verejná správa v Rusku: Učebnica pre univerzity. - M.: BEK, 2001. - 312s.

Milyakov Ya.V. Verejná správa: kurz prednášok. - M.: Infra-M, 2001. - 214s.

Podniková kultúra a psychológia komunikácie: Učebnica / Ed.D.G. Čučoriedkový. - M: Jednota-Dana, 2001. - 268. roky.

Mestské právo / Ed. M.V. Romanovský, O.V. Vrublevskaja. - Petrohrad: Peter, 2000. - 412s.

Legislatíva štátnej a komunálnej služby / Pod redakciou E.N. Evstigneeva. - Petrohrad: Peter, 2000. - 320. roky.

Správny zákonník Ruskej federácie. Druhá časť z 5. augusta 2000 č. 117 - Federálny zákon (so zmenami a doplnkami).

Komunálna služba / Pod redakciou V.A. Shulgi. - M.: Vydavateľstvo Ruskej štátnej akadémie, 2002. - 412s.

O všeobecných zásadách organizácie miestnej samosprávy. Federálny zákon zo 6. októbra 2003 č. 131-FZ.

O štátnej štátnej službe Ruskej federácie. Federálny zákon z 27. júla 2004 č. č. 79-FZ

Jurzinová I.L., Nezamajkin V.N. Štátna a mestská správa. - M.: Skúška, 2006. - 653 s.

Sergeeva T.Yu. Metódy a schémy riadenia štátu a samosprávy. - M.: Skúška, 2006. - 175s.

Oficiálna stránka systému Garant: garant.

sa riadi zásadami založenými na medzinárodných osvedčených postupoch. Štát podporuje možnosť synergie, alternatívne, rôzne druhy priorít riadenia rizík v rôznych situáciách s cieľom - stimulovať rozvoj poľnohospodárstva v Rusku, poskytuje opatrenia pre stabilný a udržateľný ekonomický rast. Nástroje riadenia rizík pomáhajú vytvárať nové príležitosti pre sociálno-ekonomický rast najmä v podmienkach prehlbovania ekonomickej, sociálnej, politickej, prírodno-klimatickej, vzdelanostnej a zahraničnej volatility, zvyšovania medzinárodných sankcií, zintenzívnenia integračných trendov.

Kľúčové slová: riziká a príležitosti na zlepšenie, vládna podpora, trh s poľnohospodárskym obilím, podmienky na trhu s obilím.

MODERNÉ SMERY A METÓDY ZLEPŠENIA RIADENIA KARIÉRNEHO ROZVOJA ŠTÁTNYCH ZAMESTNANCOV

Kandidát ekonomických vied, docent Katedry štátnej správy a samosprávy,

Juhoruský inštitút manažmentu - pobočka Ruskej akadémie národného hospodárstva a verejnej správy pod vedením prezidenta Ruskej federácie

(344002, Rusko, Rostov na Done, Pushkinskaya ul., 70/54) E-mail: [chránený e-mailom]

Kandidát psychologických vied, docent Katedry organizačnej a vývojovej psychológie, Južná federálna univerzita (344038, Rusko, Rostov na Done, ulica Nagibina, 13). Email: [chránený e-mailom]

anotácia

Článok rozoberá moderné smery na zlepšenie riadenia kariérneho rozvoja štátnych zamestnancov. Analyzujú sa rôzne prístupy k riadeniu kariéry štátnych zamestnancov. Pozornosť sa sústreďuje na potrebu brať do úvahy princíp konzistentnosti pri formovaní sociálnych technológií pre riadenie profesionálnej kariéry.

Kľúčové slová: štátni zamestnanci, kariéra, kariérový manažment, typická kariéra, kariérny plán, manažérska činnosť, personálne technológie.

V súčasnosti prechádza verejná služba Ruskej federácie transformáciou do nového vzhľadu. Pre vytvorenie systému kariérneho postupu štátnych zamestnancov je potrebné najskôr identifikovať, čo je povýšenie, čo ovplyvňuje kariéru štátnych zamestnancov a prispieva k ich úspešnému kariérnemu postupu.

Beklemiščev

Petrovič

Pankratova Irina

Anatolievna

Pojem kariéra a karierizmus však v bežnom živote často nesie negatívnu konotáciu, napriek tomu má najmä rozhodujúci vplyv na fungovanie ozbrojených síl. Práve súťaživosť pri postupe na kariérnom rebríčku núti dôstojníka neustále zlepšovať úroveň vedomostí, zlepšovať odborné zručnosti a vyhýbať sa disciplinárnym priestupkom. Pomocou správne vybudovanej kariéry (striedanie pozícií, pracovísk, školení) sa generujú potrebné služobné skúsenosti a potrebné znalosti na výkon vyšších pozícií.

Systém výberu zamestnancov je navrhnutý tak, aby implementoval všetky aspekty kariéry. Neexistuje však jasná regulácia konštrukcie a fungovania tohto systému. Princípy, podľa ktorých by sa mal vykonávať výber do vyšších pozícií, zákon nedefinuje. To všetko znižuje efektivitu výberového systému a robí ho netransparentným. Do vysokých funkcií sa často dostávajú ľudia, ktorí svojimi obchodnými a morálnymi vlastnosťami nespĺňajú potrebné požiadavky. To všetko predurčilo výber témy našej štúdie.

Pojem „kariéra“ je známy už dlho. Jeho skutočný obsah sa menil a obohacoval spolu s vývojom spoločnosti. Analýza vedeckej literatúry o problémoch profesionálnej kariéry nám umožňuje dospieť k záveru, že moderná veda má širokú teoretickú a empirickú základňu, ktorá nám umožňuje komplexne preskúmať fenomén profesionálnej kariéry štátnych zamestnancov Ruskej federácie.

Zložitosť a relevantnosť štúdia kariéry štátnych zamestnancov ako spoločenského fenoménu spôsobuje zvýšený záujem výskumníkov o tento problém. Študuje ho množstvo spoločenských a humanitných vied: psychológia, ekonómia, manažment, sociológia, politológia, história, právne vedy a iné.

Kariéra je predmetom výskumu v rôznych vedných oblastiach a školách. Študovali ju sociológovia a manažéri (E.P. Beklemiščev, V.M. Konstantinov, N.I. Drjachlov, A.I. Kravčenko, A.I. Turčinov, E.A. Ochotskij, V.I. Dobrenko, V. V. Ščerbin a ďalší), politológovia (R.G.G. Grigoryan, Dem. , špecialisti v oblasti ekonomiky, práce a manažmentu (V.V. Goncharov, V.I. Kurbatov, I.M. Slepenkov a ďalší), v oblasti psychológie (K.M. Gurevich, S.T. Dzhaneryan ST., E.F. Zeer E.F., I.A. Pankratova, E.E. Symanyuk E.E. Symanyuk E. a ďalší).

Široko používané sú vedecké štúdie, v ktorých autori využívajú kategoricko-pojmový aparát, zahŕňajúci také pojmy ako „kariérna mobilita“, „oficiálna kariéra“, „sociálny zdvih“, „zdvihnutie kariéry“, „manažment kariéry“. Zvažovali otázky vnútroorganizačnej kariéry rôznych kategórií zamestnancov, vypracovali odporúčania pre manažérov na reguláciu kariérnych procesov. Rôzne aspekty úspechu profesionálnej kariéry sú študované v prácach niektorých moderných ruských vedcov. Medzi týmito aspektmi je potrebné vyzdvihnúť zachovanie zdravia, racionálny spôsob života, efektívne definovanie kariérnej stratégie v systéme komunikácie, do ktorej vstupuje osobnosť človeka.

V poslednom období vedci a výskumníci z Ruskej akadémie národného hospodárstva a verejnej správy za prezidenta Ruskej federácie, vr. a Juhoruský inštitút manažmentu. Kariérne otázky boli starostlivo študované

stratégia, servisná taktika. Osobitná pozornosť bola venovaná štúdiu systému faktorov ovplyvňujúcich profesijnú dráhu štátneho zamestnanca.

Blahobyt krajiny ako celku závisí od kvality práce štátnej služby, preto je v období reformy akútna potreba prilákať mladých, talentovaných odborníkov. V skutočnosti však nastáva paradoxná situácia, že štátna služba má na jednej strane záujem, aby do služby vstúpil a budoval si kariéru len ten najlepší, motivovaný personál, na druhej strane im nedokáže zabezpečiť jasný budúci kariérny rast. vyhliadka. Preto je štúdium faktorov, problémov, spôsobov, ako zlepšiť kariéru, obzvlášť akútne v modernom Rusku.

Vo väčšine oblastí ľudskej profesionálnej činnosti je na prvom mieste spojenie záujmov, osobnosti a organizácie. To platí aj pre verejnú službu. Ak v časoch Sovietskeho zväzu bol systém personálneho manažmentu organizačný a administratívny

(administratívna) povaha a konanie osoby boli prísne regulované, kroky jej povýšenia diktovali vyššie orgány, teraz je hlavná zodpovednosť za úspešný rozvoj kariéry na samotnej osobe. V tomto svetle nadobudol pojem „kariéra“ výraznejší význam, jasnejšie obrysy. Ruskí vojaci sa naučili, že proces kariérneho postupu podlieha štúdiu, prognózovaniu a riadeniu. Otvorila sa príležitosť „urobiť“ si kariéru.

V súčasnosti je v manažmente čoraz väčší záujem o proces regulácie a riadenia kariéry. Kariérny manažment je jednou z oblastí personálnej práce v organizácii, zameranej na určovanie stratégie a etáp rozvoja a postupu špecialistov. Ide o proces porovnávania potenciálnych schopností, schopností a cieľov človeka s požiadavkami organizácie, stratégiou a plánmi jej rozvoja vyjadrenými v príprave programu odborného a pracovného rastu.

Vedci odhaľujú a objasňujú osobnostné determinanty kariérneho rozvoja štátnych a samosprávnych zamestnancov, obraz kariéry a jej úlohu v profesijnom rozvoji úradníkov.

Vo verejnej službe však neexistuje jasne definovaný mechanizmus riadenia kariéry. Pre útvary zapojené do personálnej práce sa neposkytuje práca na poradenstvo štátnym zamestnancom o možnostiach služobného a kariérneho rastu. Konštatujeme tak nedostatočnosť implementovaných funkcií kariérového manažmentu.

Po S.M. Kuleshov komparatívnej analýzy kariér v banke a vo vojenskej službe a na základe úspešných skúseností s riadením kariéry zamestnancov v posudzovanej banke podobných štruktúr a vlastností systému riadenia so štátnymi orgánmi sformuloval odporúčania pre rozvoj kariérového manažmentu vo verejnej a vojenskej službe:

1. Reformovať funkcie personálneho oddelenia, prípadne vytvoriť ďalšie oddelenie, ktoré by sa zaoberalo problematikou kariérového rozvoja, viedlo k tejto problematike konzultácie, zostavovalo plány rozvoja odborného a úradného rastu.

2. Poskytnúť mechanizmus kariérneho plánovania v modeli riadenia kariéry tak, aby každý z nich videl možné možnosti svojho rozvoja.

3. Upraviť načasovanie certifikácií, zrýchliť ich, čo umožní čo najúplnejšie posúdiť potenciál štátneho zamestnanca a upraviť jeho plán kariérneho rozvoja.

4. Zaviesť prax konzultácií s personálnym oddelením a priamym nadriadeným o výsledkoch atestácií a úspechov, pri spoločnej úprave plánu.

Využitie takýchto skúseností medzinárodných komerčných organizácií by zvýšilo personálny potenciál štátnych zamestnancov, zviditeľnilo a sprehľadnilo ich kariérne plány.

Riadenie profesionálnej kariéry v moderných podmienkach je naliehavou úlohou, pretože určité charakteristiky, trendy, smerovanie kariérnych procesov sa začali objavovať len nedávno, so začiatkom reformy a modernizácie ruskej spoločnosti.

V súčasnosti sa vytvárajú objektívne príležitosti pre manažérske ovplyvňovanie profesionálnej kariéry. Realizácia možností tohto vplyvu je dôležitou rezervou pre zvyšovanie efektívnosti a kvality služby, jej skvalitňovanie a modernizáciu. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy nasledujúce okolnosti.

Po prvé, keďže profesionálna kariéra, ktorá je spoločenským procesom, sa prejavuje prostredníctvom profesionálnej činnosti, potom možno tento proces riadiť povzbudzovaním štátnych zamestnancov k potrebným činnostiam. Súčasťou kontrolnej akcie by preto malo byť vytváranie potrebných stimulov, ktoré podnecujú jednotlivcov, celé kategórie štátnych zamestnancov k príslušným činnostiam v rámci štátnej organizácie. Navyše, podstatnou črtou je, že tento problém je riešený nielen centrálne, ale aj v rámci jednotlivých inštitúcií.

Po druhé, profesionálna kariéra sa môže rozvíjať spontánne a vedome regulovaná. Pri absencii cieleného vplyvu na jej rozvoj prevládajú spontánne momenty, čo je nežiaduce, pretože to vedie k rozporom medzi záujmami jednotlivca a organizácie. Zabezpečiť efektívnu kombináciu týchto záujmov, nasmerovať vývoj spoločenských procesov správnym smerom - to je najdôležitejšia úloha vedeckého riadenia procesov spojených s profesionálnou kariérou.

Po tretie, je potrebné venovať pozornosť tomu, že proces budovania profesionálnej kariéry môže mať rôznu rýchlosť. Riadenie tohto procesu je navrhnuté tak, aby zabezpečilo optimálny rozvoj odborne významných vlastností a zručností u každého jednotlivca. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy špecifiká konkrétneho druhu odbornej činnosti.

V riadiacich činnostiach existuje množstvo technológií, ktorých využitie zabezpečuje efektívnosť fungovania akejkoľvek organizácie. Je potrebné riešiť problémy súvisiace s personálnym obsadením štruktúrnych útvarov, útvarov a inštitúcií Ozbrojených síl Ruskej federácie. Takéto technológie sa nazývajú personál.

Personálna technika pôsobí ako prostriedok na riadenie kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík jednotlivca. Je určený na zabezpečenie dosahovania cieľov organizácie, ako aj jej efektívneho fungovania. Pre úspešné fungovanie akejkoľvek organizácie sú potrebné osoby so špecifickými odbornými schopnosťami, primeraným školením a bohatými odbornými skúsenosťami. Samotný fakt existencie takýchto ľudí však nestačí. Aby sa schopnosti človeka realizovali v jeho záujme, v záujme organizácie, je potrebné riadiť ľudské zdroje.

Predmetom vplyvu personálnych technológií sú odborné schopnosti človeka, racionálne využitie jeho odborných skúseností v organizácii, vytváranie podmienok pre ich plnú implementáciu. Výsledkom ich aplikácie je spravidla získanie komplexnejších informácií o schopnostiach osoby, jej ďalšom profesionálnom rozvoji, zmene oficiálneho postavenia v organizácii, primeranejšom odmeňovaní a iných zmenách. Personálne technológie zároveň plnia aj funkcie všeobecných manažérskych technológií, čo podnecuje osobu, aby zmenila svoju úlohu v organizácii.

Personálne technológie sú teda organicky zaradené do štruktúry riadenia a regulácie, majú svoje špecifiká a predmet svojho pôsobenia.

Na riadenie kariéry sa možno pozerať „zvonku“ aj „zvnútra“. Externé riadenie kariéry zahŕňa tri procesy:

1) hodnotenie personálu (odborné a personálne kompetencie);

2) zváženie kariérnych možností (analytická práca v rámci spoločnosti, organizácie);

3) výber kariérneho postupu, vytvorenie vzdelávacieho systému zameraného na zosúladenie kompetencií zamestnanca s požiadavkami pozície, ktorú bude v blízkej budúcnosti zastávať.

Ako jeden z podkladov pre kariérne plánovanie a analytické ukazovatele procesu kariérneho (oficiálneho) postupu je E.P. Beklemiščev, I.V. Konstantinov navrhol koncept „typickej kariéry“. „Typickú kariéru“ možno vypočítať (pomocou matematických a štatistických metód) rôznymi spôsobmi v závislosti od úrovní a odvetví verejnej správy, profilov vzdelania, kvalifikačných skupín (podskupín) pozícií, kvalifikačných kategórií, foriem obsadzovania pozícií (vymenovanie, voľby, atď.). konkurencia); podľa analyzovaných kontingentov môžu byť normatívne a nenormatívne; podľa referenčných bodov - od nástupu do zamestnania, štátnej (komunálnej) alebo vojenskej služby; získanie odborného vzdelania atď.

V praxi sa ukázal typický model povýšenia sudcu rozhodcovského súdu, nazývaný „prokurátorský“ spôsob dosiahnutia tejto funkcie.

Neskôr Yu.V. Pykhanov a S.N. Kuleshov navrhol: pri zvažovaní plánu profesionálnej kariéry na úrovni konkrétneho vojaka môže časť tohto dokumentu vyzerať ako „Plán na získanie riadnych vojenských hodností pre dôstojníkov, ktorí začínajú svoju profesionálnu kariéru“ (pozri tabuľku 1) .

stôl 1

Plán na získanie vojenských hodností absolventa so štvorročným obdobím štúdia na vojenskej vysokej škole _

№ p / p Vek dôstojníka, roky Vojenská hodnosť dôstojníka Dĺžka služby v kalendárnych termínoch Pozn

1 p poručík 4

2 p+2 starší poručík 6

3 p+5 kapitán 9

5 p+11 podplukovník 15

6 p+15 plukovník 19

Uvedené plány na získanie vojenských hodností pre dôstojníkov sa budú realizovať v prípade, že v období od získania vojenskej hodnosti do dátumu získania ďalšej vojenskej hodnosti dôstojník prejde na vojenskú funkciu zodpovedajúcu nasledujúcej vojenskej hodnosti. hodnosť.

Samozrejme, z hľadiska profesionálnej kariéry treba brať do úvahy všetky možné faktory vplyvu, ktoré budú dôstojníka počas služby sprevádzať. Preto sa špecifikovaný dokument rozšíri, rozvetví a nakoniec bude mať niekoľko aplikácií.

Profesijný kariérny plán na úrovni konkrétneho služobníka podlieha revízii v prípade nesplnenia určitých bodov. Zároveň je každý dôstojník povinný analyzovať aktuálnu situáciu, aby sa pre neho čo najlepšie rozhodol.

Vypracovanie a analýzu plánu profesionálnej kariéry na úrovni personálnej jednotky pobočky Ozbrojených síl Ruskej federácie majú vykonávať príslušní predstavitelia personálnych orgánov. Primárnym predmetom kariérneho plánu je sídlo jednotky. V úzkej súčinnosti s veliteľmi a náčelníkmi plánujú velitelia a riaditelia útvaru prípadné obsadenie voľných miest zodpovedajúcimi odbornými zručnosťami a kvalitami. V tomto prípade narastá úloha neustále pracujúcej atestačnej komisie v útvare.

Navrhol Yu.V. Pykhanov a S.N. Kuleshov, forma plánu na získanie vojenských hodností vojenským personálom, v skutočnosti možno považovať za prototyp normatívnej typickej kariéry pre dôstojníkov; pri finalizácii tohto formulára môžu byť zohľadnené skutočné údaje o absolvovaní kariéry vojenského personálu; s vhodným matematickým a štatistickým spracovaním súboru údajov o vojenskom personále, ktoré sú tak či onak homogénne (napríklad príslušnosťou k vojenskej jednotke), je možné konštruovať určité typické kariéry vo vzťahu k ozbrojeným silám.

Ako už bolo uvedené, pri vytváraní sociálnej technológie na riadenie profesionálnej kariéry je potrebné vziať do úvahy zásadu konzistentnosti. V tomto smere je veľmi dôležité, aby sa na riešenie zložitých problémov riadenia spoločenských procesov využívali vedecké metodologické prístupy, ktoré umožňujú predvídať výsledky prijímaných rozhodnutí a znižovať riziko a následky neúspechov.

Manažment z hľadiska systematického prístupu je realizácia súboru vplyvov na objekt, vybraných z množstva možných vplyvov na základe informácií o správaní sa objektu a stave životného prostredia, s cieľom dosiahnuť

daný cieľ. Riadenie je funkcia systému, zameraná buď na zachovanie jeho hlavnej kvality (t.j. súboru vlastností, ktorých strata vedie k zničeniu systému), alebo na implementáciu určitého programu, ktorý zabezpečuje stabilitu fungovania systému. a dosiahnutie určitého cieľa.

Pri riadení profesionálnej kariéry je dôležité mať na pamäti, že rozumné plánovanie, rozvoj a realizácia kariéry má ďalekosiahle dôsledky tak na individuálnu motiváciu profesionálnej činnosti služobníka, ako aj na stav spoločnosti ako celku. Ak má štátna organizácia efektívny systém sociálnej mobility, kariérneho rozvoja vo všeobecnosti, potom zabezpečuje nielen dosahovanie vnútroorganizačných cieľov, ale súčasne udržiava aj profesionálnu stabilitu jednotlivca, prispieva k vytváraniu zdravej sociálnej atmosféry.

Literatúra

1. Verejná služba. Problém. 14: Kariérny a odborný rast: Zahraničné skúsenosti / RAGS za prezidenta Ruskej federácie. B.T.K. Stratégia kariéry a servisná taktika v štátnom systéme. služby. Vedecko-informovať. otd. / Kalinkina L.V., Kvashnin G.M., Kuprina E. - M.: Publishing House of the RAGS, 1996. 146s.

2. Kartashova L.V. Riadenie ľudských zdrojov. - M.: INFRA-M, 2011. 160 s.

3. Averin A.N. Personálny manažment (ľudské zdroje). - M., 2010. 207s.

4. Fomin V. Vplyv krízy na kariéru vysokokvalifikovaných odborníkov // Personálny manažment. 2009. Číslo 14 (216). s. 80-83.

5. Beklemishchev E.P., Pankratova I.A. Osobné determinanty kariérneho rozvoja

štátni a obecní zamestnanci // Štátne a obecné vedenie. Vedecké poznámky SKAGS. 2006. Číslo 1-2. s. 45-48.

6. Beklemishchev E.P., Pankratova I.A. O imidži kariéry a jej úlohe v profesionálnom živote

nom rozvoj funkcionárov // Vedenie štátu a obcí. Vedecké poznámky SKAGS. 2008. Číslo 2. S. 74-81.

7. Kuleshov S.M. Profesionálna kariéra dôstojníkov ruského letectva

sily // Regionológia. 2007. Číslo 4. S. 229-232.

8. Polyakov V.A. Technika kariéry: Praktické: sprievodca / Akad. nar. farmy

pod vládou Ruskej federácie. - M.: Delo, 2005. 273s.

9. Turčinov A.I. Profesionalizácia a personálna politika: problémy rozvoja teórie a praxe. - M., 1998. S. 56.

10. Beklemiščev E.P., Konstantinov V.M. Typická kariéra ako jeden z ukazovateľov práce na formovaní personálu (na základe materiálov sudcov rozhodcovských súdov v rámci Južného federálneho okruhu) // Zborník z vedecko-praktickej konferencie „Štátna a komunálna služba v systéme riadenia región“. - Tver, 2002. - S. 271 -273.

11. Pykhanov Yu.V., Kuleshov S.M. Aktuálne problémy riadenia profesionálnej kariéry dôstojníckych kádrov // Armáda a spoločnosť. 2011. Číslo 3. S. 118-121.

Beklemishchev Evgenii Petrovich, kandidát ekonomických vied, docent verejnej a komunálnej správy; Juhoruský inštitút manažmentu - pobočka Ruskej prezidentskej akadémie národného hospodárstva a verejnej správy (70/54,

Pushkinskaya St., Rostov na Done, 344002, Ruská federácia). Email: [chránený e-mailom];

Pankratova Irina Anatolevna, kandidátka psychologických vied, odborná asistentka organizačnej psychológie a veku; Južná federálna univerzita (13, Nagibina St., Rostov na Done, 344038, Ruská federácia). Email: [chránený e-mailom]

AKTUÁLNE TRENDY A METÓDY ZLEPŠENIA RIADENIA KARIÉRNEHO ROZVOJA ŠTÁTNYCH ZAMESTNANCOV

Článok sa zaoberá modernými trendmi na zlepšenie manažérskeho kariérneho rozvoja štátnych zamestnancov. Rôzne prístupy k riadeniu kariéry štátnych zamestnancov. Pozornosť sa sústreďuje na potrebu zohľadnenia princípu systémov pri formovaní technológie sociálneho riadenia profesijnej kariéry.

Kľúčové slová: štátni zamestnanci, kariéra, kariérový manažment, typická kariéra, aktivity riadenia kariérneho plánu, ľudské technológie.

• ÚVOD
• Kapitola 1. Podnikateľská kariéra, jej fázy a typy
• 1.1 Definícia kariéry
• 1.2 Etapy obchodnej kariéry
• 1.3 Typy kariéry
• Kapitola 2. Legislatívny rámec odborného rozvoja zamestnancov štátu a samosprávy
• 2.1 Profesijný rozvoj zamestnancov samosprávy
• 2.2 Profesijný rozvoj štátnych zamestnancov
• Kapitola 3
• 3.1 Plánovanie
• 3.2 Rozvoj kariéry
• Kapitola 4. Odporúčania pre riadenie obchodnej kariéry
• 4.1 Strategický plán rozvoja
• 4.2 Operatívny plán rozvoja kariéry
• 4.3 Model riadenia kariéry pre obecných a štátnych zamestnancov
• Záver
• Bibliografický zoznam

Efektívnosť riadenia kariérneho rastu zamestnancov štátnej správy a samosprávy sa meria mierou dosiahnutia stanovených cieľov pri vopred stanovených nákladoch na kariérny postup zamestnancov štátnej správy a samosprávy, ktorých príjmy sa pri inak nezmenenej podobe zvyšujú s rastom investícií. v ich tvorivom a intelektuálnom potenciáli, ktorý zabezpečuje zvýšenie kvality práce.

Predkladám Vám do pozornosti model riadenia kariérneho rastu štátnych a samosprávnych zamestnancov (obr. 4.1).

Základným prvkom modelu je manažérska kompetencia lídra. Spočíva v princípoch a metódach ovplyvňovania motivácie zamestnancov manažmentom.

Individuálne potreby sebarozvoja a sebarealizácie sú jedným z hlavných princípov riadenia obchodnej kariéry, keďže nesúlad osobných potrieb s plánom riadenia obchodnej kariéry neprispieva k profesionálnemu rastu a dosahovaniu cieľov manažmentu.

Potreby a záujmy orgánov verejnej moci: získavanie kandidátov na voľné pozície, pomoc zamestnancom pri dosahovaní požadovaných štandardov, uľahčenie ich vstupu do orgánov verejnej moci, identifikácia rozdielov medzi kandidátmi a výber kandidátov, ktorí najlepšie zodpovedajú požiadavkám danej pozície.

Budovanie kariérnych plánov: stanovenie kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu, plánovanie kariéry (kariérny postup).

Veľký počet zamestnancov spája svoje aktivity s túžbou realizovať sa v manažérskej sfére (37 %) a zaujať dôstojné miesto v spoločnosti (24 %). V štátnych a obecných úradoch sú pre mnohých zamestnancov prioritné hodnoty ako úcta k ľuďom (92,4 %), tvorivosť práce a sebarealizácia schopností (87,3 %) a dobré meno (64,4 %).

Práve na tieto záujmy moderných úradníkov sa orientuje existujúci systém motivácie. Spoločnosť podlieha neustálym zmenám, pohybu medzníkov, zmene ideálov atď. Samotný moderný človek sa mení. A spolu s ním by sa mali zmeniť aj motivačné technológie.

Obr. 4.1 Model kariérneho rastu pre štátnych a samosprávnych zamestnancov

1. Aleksandrov I.M. Psychológia manažmentu: Učebnica. - M.: ITC "Dashkov and K", 2004. - 288s.

2. Aleksandrov I.M. Systém riadenia Ruskej federácie: učebnica. - M.: ITK "Dashkov and K", 2007. - 486s.

3. Astakhov S. Čo chcú štátni úradníci? // Ruské obchodné noviny. - 2007. - č. 24. - S.5.

4. Babashkina A.M. Štátna úprava manažérskych vzťahov: Učebnica. - M.: Právo a štatistika, 2007. - 480. roky.

5. Bryzgalin A.V. Metódy riadenia. - M.: Jednota, 2001. - 162s.

6. Veduta E.N. Stratégia riadenia kariéry. - M.: Akademický prospekt, 2003. - 392 s.

7. Glazyev S. Kariéra-2007: rovnaký spoločenský význam // Russian Journal. - 2006. - č.9-10. - S.13-14.

8. Kulikov V., Roik V. Sociálna politika ako priorita a priority sociálnej politiky // Russian Journal. - 2005. - č. 1. - S.5-9.

9. Leksin V., Shvetsov A. Regionálne Rusko na začiatku 21. storočia: Nová situácia a nové prístupy k jeho výskumu a regulácii // Ruský ekonomický časopis. - 2004. - č. 4. - S.16-17.

10. Leksin V., Shvetsov A. Regionálne Rusko na začiatku 21. storočia: Nová situácia a nové prístupy k jeho výskumu a regulácii // Ruský ekonomický časopis. - 2004. - č. 11 - 12. - S.17-23.

11. Lyková L.N. Verejná správa v Rusku: Učebnica pre univerzity. - M.: BEK, 2001. - 312s.

12. Milakov Ya.V. Verejná správa: kurz prednášok. - M.: Infra-M, 2001. - 214s.

13. Podniková kultúra a psychológia komunikácie: Učebnica / Ed.D.G. Čučoriedkový. - M: Jednota-Dana, 2001. - 268. roky.

14. Mestské právo / Ed. M.V. Romanovský, O.V. Vrublevskaja. - Petrohrad: Peter, 2000. - 412s.

15. Legislatíva štátnej a komunálnej služby / Pod redakciou E.N. Evstigneeva. - Petrohrad: Peter, 2000. - 320. roky.

16. Správny poriadok Ruskej federácie. Druhá časť z 5. augusta 2000 č. 117 - Federálny zákon (so zmenami a doplnkami).

17. Mestská služba / Pod redakciou V.A. Shulgi. - M.: Vydavateľstvo Ruskej štátnej akadémie, 2002. - 412s.

18. O komunálnej službe v Ruskej federácii z federálneho zákona z 2. marca. 2007 č.25 - FZ.

19. O všeobecných zásadách organizácie miestnej samosprávy. Federálny zákon zo 6. októbra 2003 č. 131-FZ.

20. O štátnej štátnej službe Ruskej federácie. Federálny zákon z 27. júla 2004 č. č. 79-FZ

21. Jurzinová I.L., Nezamaikin V.N. Štátna a mestská správa. - M.: Skúška, 2006. - 653 s.

22. Sergeeva T.Yu. Metódy a schémy riadenia štátu a samosprávy. - M.: Skúška, 2006. - 175s.

23. Oficiálna stránka systému Garant: http://www.garant.