Pojem „rozvoj“ sa často používa na personál alebo ľudské zdroje.

A.P. Egorshin definuje „rozvoj ľudských zdrojov“ ako komplexný a nepretržitý proces komplexného rozvoja osobnosti zamestnancov organizácie s cieľom zvýšiť efektivitu ich práce.

Podľa V.M. Maslovej, personálny rozvoj je súbor činností zameraných na rozvoj ľudského potenciálu organizácií.

V interpretácii P.E. Schlender, rozvoj ľudských zdrojov je systém aktivít zameraných na podporu školiteľných zamestnancov, šírenie vedomostí a osvedčených postupov, vzdelávanie mladých kvalifikovaných zamestnancov, pochopenie dôležitosti rozvoja zamestnancov a znižovanie fluktuácie riadiacich pracovníkov.

Podľa definície R. Harrisona je strategický rozvoj personálu, pracovných zdrojov „rozvoj, ktorý vychádza z jasného pochopenia schopností a potenciálu, ktorý funguje v strategickej štruktúre podniku ako celku“. Personálny rozvoj je jedným z najdôležitejších faktorov úspechu organizácie.

Personálny rozvoj - súbor organizačných a ekonomických opatrení služby personálneho manažmentu:

o školení, preškoľovaní, ďalšom vzdelávaní personálu;

O profesionálnej adaptácii;

Hodnotenie kandidátov na voľné pracovné miesto;

Podľa aktuálneho periodického hodnotenia personálu;

Plánovanie obchodnej kariéry;

Práca s personálnou rezervou.

Proces učenia človeka prebieha počas celého jeho vedomého života. Základné vzdelávanie sa uskutočňuje v školách, odborných školách, vysokých školách a lýceách. Stredoškolské vzdelávanie prebieha na univerzitách, ústavoch a fakultách ďalšieho vzdelávania a preškoľovania personálu, v školiacich strediskách, špeciálne organizovaných kurzoch a seminároch a pod. Účelom vzdelávania je získať vzdelanie.

Vzdelávanie je proces a výsledok asimilácie systematizovaných vedomostí, zručností a správania potrebných na prípravu človeka na život a prácu. Úroveň vzdelania je daná požiadavkami výroby, vedeckej, technickej a kultúrnej úrovne, ako aj spoločenských vzťahov. Vzdelávanie sa delí na dva typy: všeobecné a odborné. Vzdelávanie musí byť nepretržité.

Celoživotné vzdelávanie je proces a princíp formovania osobnosti, ktorý zabezpečuje vytváranie takých vzdelávacích systémov, ktoré sú otvorené ľuďom akéhokoľvek veku a generácie a sprevádzajú človeka po celý život, prispievajú k jeho neustálemu rozvoju, zapájajú ho do neustáleho procesu. osvojenia si vedomostí, zručností, schopností a metód správania (komunikácie). Sústavné vzdelávanie poskytuje nielen zdokonaľovanie, ale aj preškolenie na meniace sa podmienky a stimuláciu sústavného sebavzdelávania.

Odborné vzdelávanie ako proces je jedným zo spojení jednotný systém sústavné vzdelávanie, a v dôsledku toho pripravenosť človeka na určitý druh pracovnej činnosti, profesie, potvrdená dokladom (osvedčenie, diplom, vysvedčenie) o absolvovaní príslušnej vzdelávacej inštitúcie.

Školenie personálu je hlavným spôsobom, ako získať odborné vzdelanie. Ide o cieľavedome organizovaný, systematicky a systematicky uskutočňovaný proces osvojovania si vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie pod vedením skúsených učiteľov, mentorov, špecialistov, manažérov a pod.

Existujú tri typy školení: školenie, ďalšie školenie a preškolenie personálu.

Školenie personálu - systematické a organizované školenie a uvoľňovanie kvalifikovaného personálu pre všetky oblasti ľudskej činnosti, ktorý má súbor špeciálnych vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie.

Profesijný rozvoj personálu - vzdelávanie personálu za účelom zdokonaľovania vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti s rastom požiadaviek na povolanie alebo postup.

Rekvalifikácia personálu - príprava personálu s cieľom osvojenia si nových vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti so zvládnutím novej profesie alebo meniacimi sa požiadavkami na obsah a výsledky práce.

Vlastenecký a zahraničné skúsenosti vyvinula tri koncepcie školenia kvalifikovaného personálu, ktorých podstata je uvedená nižšie.

Koncepcia špecializovaného vzdelávania je zameraná na dnešok alebo blízku budúcnosť a je relevantná pre príslušné pracovisko. Takéto školenie je účinné na relatívne krátku dobu, ale z pohľadu zamestnanca prispieva k zachovaniu pracovného miesta a tiež posilňuje sebaúctu.

Koncepcia multidisciplinárneho vzdelávania je z ekonomického hľadiska efektívna, pretože zvyšuje vnútro- a mimoproduktívnu mobilitu zamestnanca. Posledná uvedená okolnosť však predstavuje známe riziko pre organizáciu, v ktorej zamestnanec pracuje, keďže má možnosť výberu, a preto je menej viazaný na vhodné pracovisko.

Koncept učenia zameraného na človeka má za cieľ rozvíjať sa ľudské vlastnosti stanovené prírodou alebo ňou nadobudnuté v praktické činnosti. Tento koncept sa týka predovšetkým personálu, ktorý má záľubu vo vedeckovýskumnej činnosti a má talent vodcu, učiteľa, politika, herca atď.

Predmetom školenia sú teda: vedomosti - teoretické, metodické a praktické, potrebné na to, aby zamestnanec plnil svoje povinnosti na pracovisku; zručnosti - schopnosť vykonávať povinnosti pridelené zamestnancovi na konkrétnom pracovisku; zručnosti - vysoký stupeň schopnosti aplikovať získané vedomosti v praxi, zručnosti zahŕňajú takú mieru zvládnutia práce, keď sa rozvíja vedomé sebaovládanie; spôsoby komunikácie (správanie) - forma života jednotlivca, súbor činov a skutkov jednotlivca v procese komunikácie s okolitou realitou, rozvoj správania, ktoré zodpovedá požiadavkám pracoviska, sociálne vzťahy, sociabilita. .

Charakteristiky typov školení sú uvedené v tabuľke. 4.1. Jednotlivé typy školení by sa nemali posudzovať izolovane od seba. Účelné školenie kvalifikovaného personálu predpokladá úzke prepojenie a koordináciu medzi týmito typmi školení.

Potreby vzdelávania kvalifikovaného personálu je potrebné posudzovať diferencovane, t. j. podľa cieľových skupín alebo cieľových osôb, aby bolo možné zostaviť kvalitný program odborného vzdelávania pre konkrétneho zamestnanca. Pre jednotlivé cieľové skupiny sú identifikované hlavné úlohy (tabuľka 4.2).

Školenie je možné realizovať na pracovisku aj mimo pracoviska (vnútropodnikové a mimopracovné školenie). Kritériá pre výber typu školenia sú: na jednej strane príjem (zvyšovanie kvalifikácie vedie k zvýšeniu ekonomickej výkonnosti), na druhej strane pôsobivé výdavky. Tam, kde je ťažké vyčísliť príjem z odborného vzdelávania, je pomerne ľahké vyčísliť náklady. Mimopracovné vzdelávanie je spojené s výraznými kolísavými nákladmi, interné vzdelávanie so značnými, ale fixnými nákladmi, keďže v oblasti vzdelávania je zamestnaný určitý počet ľudí a existuje vhodná infraštruktúra. Školenie kvalifikovaného personálu vo vlastnej výrobe má výhody: metodika školenia je zostavená s prihliadnutím na špecifiká organizácie, odovzdávanie znalostí prebieha jednoduchým vizuálnym spôsobom, výsledok je ľahko ovládateľný. Naproti tomu neproduktívne vzdelávanie kvalifikovaného personálu je zvyčajne realizované skúsenými učiteľmi so širokým spektrom skúseností, no nie vždy sú dostatočne zohľadnené potreby organizácie.

V tabuľke. 4.3. sú uvedené spôsoby prípravy na povolanie na pracovisku. Táto forma školenia sa vykonáva so špecifickým zadaním úlohy na pracovisku.

Metódy odborného výcviku mimo pracoviska sú určené predovšetkým na získanie teoretických vedomostí a na naučenie sa schopnosti správať sa v súlade s požiadavkami výrobného prostredia (tabuľka 4.4).

Vzdelávanie kvalifikovaného personálu je efektívne, ak náklady s ním spojené budú z dlhodobého hľadiska nižšie ako náklady na zvyšovanie produktivity práce vplyvom iných faktorov alebo náklady spojené s chybami pri prijímaní pracovnej sily.

Zlepšenie odborných zručností má pozitívny vplyv na garanciu udržania si zamestnania, možnosti postupu, rozšírenie externého trhu práce, veľkosť príjmov organizácie, sebaúctu a možnosti sebarealizácie.

V súčasnosti sa rozšírila taká forma personálneho rozvoja ako „koučing“, ktorej hlavnou úlohou je pomáhať manažérom a špecialistom pri prijímaní zložitých rozhodnutí nezávisle, berúc do úvahy charakteristiky samotnej organizácie a špecifiká jej prostredia, zlepšovanie zručností a dosahovanie najvyšších osobných výsledkov.

Existuje mnoho definícií koučingu, napr.

Koučing je umenie napomáhať výkonu, učeniu a rozvoju iného človeka.

Koučing je systém na realizáciu spoločného sociálneho, osobného a tvorivého potenciálu účastníkov rozvojového procesu s cieľom získať maximálne možný efektívny výsledok.

Prostredníctvom koučingu efektívne a vysoká kvalita práca, sebaúcta. To je dôležité najmä pre vyšších manažérov, pretože prosperita organizácie závisí predovšetkým od ich zručností a schopností.

Oblasti použitia sa líšia:

kariérny koučing;

Obchodný koučing;

Životný koučing.

Kariérne koučovanie sa v poslednom čase nazýva kariérové ​​poradenstvo, ktoré zahŕňa posudzovanie profesionálnych príležitostí, posudzovanie kompetencií, poradenstvo pri plánovaní kariéry, výber cesty rozvoja, podporu pri hľadaní zamestnania a pod., súvisiace otázky.

Biznis koučing je zameraný na organizáciu hľadania najefektívnejších spôsobov dosiahnutia cieľov organizácie. Zároveň sa pracuje s jednotlivými vedúcimi organizácie a s tímami zamestnancov.

Life koučing pozostáva z individuálnej práce s človekom, ktorá je zameraná na zlepšenie jeho života vo všetkých oblastiach (zdravie, sebaúcta, vzťahy).

Účastníci koučingu sa líšia v:

Individuálny koučing;

Firemný (skupinový) koučing.

Podľa formátu:

Osobný koučing (osobný koučing, fotokoučing);

Korešpondenčné (internetový koučing, telefonický koučing) typy koučingu.

Certifikácia personálu organizácií hlavného stupňa riadenia je postup na zisťovanie kvalifikácie, úrovne vedomostí, praktických zručností, obchodných a osobných kvalít zamestnancov, kvality práce a jej výsledkov a zisťovania ich súladu (nezlučiteľnosti) s požiadavkami držaná pozícia. Účelom certifikácie je racionálne umiestnenie personálu a jeho efektívne využitie. Hodnotenie zamestnancov poskytuje právny základ pre prestupy, povýšenia, odmeny, určovanie platov a degradovanie a ukončenie pracovného pomeru. Certifikácia je zameraná na zlepšenie kvalitatívneho zloženia personálu, určenie miery pracovnej záťaže zamestnancov a ich využitie vo svojej špecializácii, zlepšenie štýlu a metód personálneho manažmentu. Kladie si za cieľ nájsť rezervy pre zvyšovanie produktivity práce a záujmu zamestnanca o výsledky svojej práce i celej organizácie, čo najoptimálnejšie využitie ekonomických stimulov a sociálnych záruk, ako aj vytváranie podmienok pre dynamickejší a komplexnejší rozvoj jednotlivca. .

Existujú štyri typy certifikácie zamestnancov (manažérov, špecialistov a ostatných zamestnancov): pravidelná certifikácia, certifikácia po skúšobnej dobe, certifikácia počas povýšenia a certifikácia pri preložení do inej štruktúrnej jednotky.

Ďalšia atestácia je povinná pre každého a vykonáva sa najmenej raz za dva roky pre riadiacich zamestnancov a najmenej raz za tri roky pre špecialistov a ostatných zamestnancov.

Certifikácia po skúšobnej dobe sa vykonáva s cieľom vypracovať primerané odporúčania na uplatnenie certifikovaného zamestnanca na základe výsledkov jeho pracovnej adaptácie na novom pracovisku.

Certifikácia počas kariérneho postupu by mala identifikovať potenciál zamestnanca a úroveň jeho odbornej prípravy na obsadenie vyššej pozície s prihliadnutím na požiadavky nového pracoviska a nových povinností.

Certifikácia pri prechode na iný stavebný celok sa vykonáva v prípadoch, keď dôjde k výraznej zmene pracovných povinností a požiadaviek na nové pracovisko. Zoznam pozícií podliehajúcich certifikácii a načasovanie jej implementácie stanovuje vedúci organizácie vo všetkých divíziách organizácie.

Certifikácia prebieha v štyroch etapách: prípravná etapa, etapa hodnotenia zamestnanca a jeho práce, etapa certifikácie, etapa rozhodovania o výsledkoch certifikácie.

V prípravnej fáze je vydaný príkaz na vykonanie certifikácie a schválenie zloženia certifikačnej komisie, je vypracovaný predpis o certifikácii; zostavuje sa zoznam zamestnancov podliehajúcich certifikácii; Pre atestovaných sa vypracúvajú posudky-charakteristiky (hodnotiace hárky) a atestačné hárky, pracovný kolektív je informovaný o termíne, cieľoch, vlastnostiach a postupe atestácie.

Certifikácia sa vykonáva na základe harmonogramov, ktoré sú certifikovanému oznámené najmenej jeden mesiac pred začiatkom certifikácie a dokumenty pre certifikované sú predložené certifikačnej komisii dva týždne pred začiatkom certifikácie.

Zloženie certifikačnej komisie schvaľuje vedúci organizácie na návrh vedúceho služby personálneho manažmentu. Na čele atestačnej komisie je predseda (vedúci odboru alebo organizácie). Podpredsedom komisie je zástupca vedúceho organizácie pre personál alebo vedúci služby personálneho manažmentu. Tajomník komisie je vedúcim pracovníkom služby personálneho manažmentu. Členovia atestačnej komisie sú menovaní z radov zamestnancov útvarov organizácie. Atestačná komisia pracuje bez prerušenia od hlavných pracovných povinností kombinovane.

Tajomník komisie vyhotovuje atestačné hárky a posudkovými charakteristikami osvedčovaných sú ich bezprostrední nadriadení. Prípravná fáza končí dva týždne pred začatím certifikácie, aby sa členovia komisie mohli vopred oboznámiť s podkladmi k certifikovanému.

V štádiu posudzovania zamestnanca a jeho pracovnej činnosti sa vytvárajú expertné skupiny na útvaroch, kde pracujú certifikovaní. Zahŕňajú: priameho nadriadeného osoby, ktorá je certifikovaná, vyššieho manažéra, jedného alebo dvoch špecialistov tejto jednotky, zamestnanca (pracovníkov) služby personálneho manažmentu. Expertná skupina podľa príslušnej metodiky vyhodnocuje ukazovatele úrovne vedomostí, schopností, zručností, kvality a výsledkov práce certifikovaného.

Štádium atestácie spočíva v zasadnutí atestačnej komisie, na ktoré sú pozvaní atestovaní a ich bezprostrední vedúci; posúdenie všetkých materiálov predložených na certifikáciu; sluchovo overených a ich vedúcich; prerokovanie certifikačných materiálov, vyjadrenia pozvaných, tvorba záverov a odporúčaní k certifikácii zamestnancov.

Atestačná komisia s prihliadnutím na diskusiu v neprítomnosti osvedčovanej osoby verejným hlasovaním udeľuje jedno z týchto hodnotení: zodpovedá zastávanej funkcii; zodpovedá zastávanej pozícii, s výhradou zlepšenia práce, implementácie odporúčaní certifikačnej komisie a recertifikácie o rok; nezodpovedá pozícii.

Do hodnotiaceho hárku sa zapisuje hodnotenie činnosti zamestnanca, ktorý prešiel certifikáciou, a odporúčania komisie. Hárok na hodnotenie činností a osobnostných kvalít vypĺňa priamy nadriadený certifikovanej osoby a zástupca služby personálneho manažmentu. Certifikovaná osoba sa oboznamuje s obsahom listu najneskôr dva týždne pred certifikáciou.

Výsledky atestácie sa zapíšu do atestačného hárku a oznámia sa atestovanej osobe ihneď po hlasovaní.

Zasadnutie atestačnej komisie sa dokumentuje protokolom podpísaným predsedom a tajomníkom komisie. Protokol z rokovania komisie sa vypĺňa pre všetkých atestovaných, ktorí boli vypočutí na jednom zasadnutí.

Vo fáze rozhodovania na základe výsledkov certifikácie sa formuluje záver s prihliadnutím na:

Závery a návrhy uvedené v posudku vedúceho certifikovanej osoby;

Hodnotenie činnosti certifikovanej osoby, rast jej kvalifikácie;

Hodnotenie obchodných, osobných a iných vlastností certifikovanej osoby a ich súlad s požiadavkami pracoviska;

Názory každého člena komisie vyjadrené pri prerokovaní činnosti osvedčovanej osoby;

Porovnanie materiálov predchádzajúcej certifikácie s údajmi v čase certifikácie a charakter zmien údajov;

Názory tých najcertifikovanejších o jeho práci, o realizácii jeho potenciálu.

Osobitná pozornosť sa venuje dodržiavaniu certifikovanej pracovnej disciplíny, prejavu nezávislosti pri riešení úloh, túžbe po sebazlepšovaní, profesionálna vhodnosť zamestnanca.

Atestačná komisia dáva odporúčania na postup atestovaného do vyššej funkcie, povzbudenie k dosiahnutým výsledkom, zvýšenie mzdy, preradenie na inú prácu, odvolanie z funkcie a pod. Závery a odporúčania atestačnej komisie sa využívajú v budúcnosti formovať personálnu politiku správy organizácie a personálu riadiacej služby.

Pri rozvoji personálu organizácie je dôležitá aj personálna rotácia.

Personálna rotácia je metóda formálnej nomenklatúry odovzdávania kľúčových pozícií špecialistom rôznych úrovní s cieľom urýchliť ich službu a odborný rast. Rotácia funguje ako forma rozvoja zamestnancov.

Rotácia zamestnancov znamená plánovaný oficiálny pohyb alebo významnú zmenu pracovných povinností zamestnanca. Vo všeobecnosti sa intenzívne používanie striedania považuje za pozitívny faktor a má priaznivý vplyv na konečný výsledok. Posúvať ľudí „horizontálne“ je potrebné z toho dôvodu, že dlhodobý pobyt na jednej pozícii znižuje pracovnú motiváciu, zamestnanec obmedzuje svoje obzory na jednu oblasť, zvyká si na nedostatky a prestáva obohacovať svoje aktivity o nové metódy a formy. Zmena miesta umožňuje porovnávať situácie, rýchlo sa adaptovať na nové podmienky.

Rotácia sa často využíva na prípravu absolventov vysokých škôl, ktorí práve začínajú svoju profesionálnu kariéru. V západných korporáciách môže rotačná fáza podnikateľskej kariéry manažéra trvať niekoľko rokov, počas ktorých sa presúva z jedného oddelenia do druhého alebo z jednej kancelárie do druhej, ktorá sa niekedy nachádza na druhej strane zemegule.

Rotácia personálu je klasifikovaná podľa frekvencie (rýchlosti) pohybu: ročná, mesačná, denná.

V závislosti od trajektórie pohybu sa rotácia delí na: 1) kruhovú, keď sa zamestnanec po absolvovaní niekoľkých pozícií za určitý čas opäť vráti na svoju pozíciu; 2) neodvolateľné, keď k pohybu dôjde bez návratu do svojej „východiskovej“ polohy; 3) rošáda, v ktorej si vymenia miesta dvaja zamestnanci rovnakej úrovne. Posledný typ rotácie aktívne využívajú japonské organizácie. Takže v korporáciách Sony a Honda sa to zvažuje normálne, ak si vedúci obchodného oddelenia vymení pozície s kolegom v obstarávaní.

Podľa stupňa špecializácie sa rozlišuje nasledujúca rotácia personálu: v inej špecializácii; v príbuznej špecializácii; so zmenou povahy práce, ale v rovnakej špecializácii; rotáciu, kedy sa charakter práce veľmi nemení.

Podľa cieľov - personálne rotácie sa delia na pohyby pre:

Školenie vedenia;

Zmeny v situácii ľudí (keď človek dlho zastáva pozíciu a chce získať nové vedomosti, zručnosti na inom mieste);

Predchádzanie alebo riešenie konfliktov;

Školenie špecialistov ako všeobecných odborníkov;

Zabezpečenie zameniteľnosti osôb v prípade choroby, dovolenky a pod.;

Nájdenie vhodnejšej pozície pre zamestnanca v prípade neuspokojivých výsledkov na starej pozícii;

Zvýšenie miery súdržnosti zamestnancov organizácie, posilnenie komunikácie medzi nimi atď.

Niekedy existuje aj klasifikácia rotácií personálu vo vertikálnom smere pohybu, podľa ktorého sú jeho odrody povýšenie a zníženie.

Niektorí autori rozdeľujú personálnu rotáciu na medziorganizačnú (prestup do inej organizácie) a vnútroorganizačnú. Pri medziorganizačnej rotácii často dochádza k návratu do predchádzajúcej organizácie alebo riadiaceho orgánu, ale na vyššiu pozíciu. Niekedy sa rotácia chápe ako akýkoľvek pohyb človeka počas jeho pracovného života.

Podnikateľská kariéra - postupné napredovanie človeka v akejkoľvek oblasti činnosti, zmena zručností, schopností, kvalifikácie a odmeňovania spojená s činnosťou; pohyb vpred po kedysi zvolenej ceste činnosti, dosiahnutie slávy, slávy, obohatenia. Napríklad získať viac právomocí, vyšší status, prestíž, moc, viac peňazí. Kariéra nie je len povýšenie. O kariére môžete hovoriť ako o povolaní, činnosti. Napríklad manažérska kariéra, športová kariéra. Mimopracovný život človeka má výrazný vplyv na podnikateľskú kariéru, je jej súčasťou.

Podnikateľská kariéra začína formovaním subjektívne vedomého vlastného úsudku zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávanom spôsobe sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou. Inými slovami, kariéra je individuálne vedomé postavenie a správanie jednotlivca spojené s pracovnými skúsenosťami. a činnosti počas celého pracovného života človeka. Existuje niekoľko druhov kariéry.

Vnútroorganizačná kariéra znamená, že konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami vývoja. Konkrétny zamestnanec prechádza týmito fázami postupne v rámci múrov jednej organizácie. Táto kariéra môže byť špecializovaná alebo nešpecializovaná.

Medziorganizačná kariéra znamená, že konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami vývoja. Zamestnanec prechádza týmito fázami postupne, pracuje na rôznych pozíciách v rôznych organizáciách. Táto kariéra môže byť špecializovaná alebo nešpecializovaná.

Špecializovaná kariéra je charakteristická tým, že ňou prechádza konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti rôznych štádiách kariéry. Konkrétny zamestnanec môže týmito fázami prejsť postupne v jednej aj v rôznych organizáciách, avšak v rámci profesie a oblasti činnosti, na ktorú sa špecializuje. Napríklad vedúci obchodného oddelenia jednej organizácie sa stal vedúcim obchodného oddelenia inej organizácie. Takýto prechod je spojený buď so zvýšením výšky odmeny za prácu, alebo so zmenou obsahu alebo s vyhliadkami na povýšenie. Ďalší príklad: do funkcie zástupcu bol vymenovaný vedúci personálneho oddelenia. HR riaditeľ organizácie, kde pôsobí.

Nešpecializované kariéry sú v Japonsku široko rozvinuté. Japonci pevne veria, že vodca by mal byť špecialista schopný pracovať v akejkoľvek oblasti organizácie a nie v žiadnej konkrétnej funkcii. Keď človek stúpa po firemnom rebríčku, mal by byť schopný pozrieť sa na organizáciu z rôznych uhlov bez toho, aby zostal na jednej pozícii dlhšie ako tri roky. Považuje sa teda za celkom normálne, ak si vedúci obchodného oddelenia vymení miesto s vedúcim zásobovacieho oddelenia. Zamestnanec môže prejsť fázami tejto kariéry v jednej aj v rôznych organizáciách.

Vertikálna kariéra je typ kariéry, ktorý sa najčastejšie spája so samotným konceptom obchodnej kariéry, keďže v tomto prípade je povýšenie najviditeľnejšie. Vertikálna kariéra sa chápe ako vzostup na vyššiu úroveň štrukturálnej hierarchie (povýšenie, ktoré je sprevádzané vyššou úrovňou odmeňovania).

Horizontálna kariéra - typ kariéry, ktorý zahŕňa prechod do inej, funkčnej oblasti činnosti alebo vykonávanie určitej služobnej úlohy v štádiu, ktoré nemá pevné formálne upevnenie. Organizačná štruktúra(napríklad pôsobí ako vedúci dočasnej pracovnej skupiny, programu atď.). Horizontálna kariéra môže zahŕňať aj rozšírenie alebo skomplikovanie úloh na predchádzajúcej úrovni (spravidla s adekvátnou zmenou odmeňovania). Pojem horizontálna kariéra neznamená nevyhnutný a neustály pohyb nahor v organizačnej hierarchii.

Postupná kariéra je typ kariéry, ktorý kombinuje prvky horizontálneho a vertikálneho typu kariéry. Povýšenie zamestnanca sa môže uskutočniť striedaním vertikálneho rastu s horizontálnym, čo dáva významný efekt. Tento typ kariéry je pomerne bežný a môže mať vnútroorganizačné aj medziorganizačné formy.

Skrytá kariéra – druh kariéry, ktorý je pre ostatných najmenej zrejmý. Je k dispozícii obmedzenému okruhu zamestnancov, zvyčajne s rozsiahlymi obchodnými prepojeniami mimo organizácie. Centripetálna kariéra sa vzťahuje na pohyb smerom k jadru, k vedeniu organizácie. Napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia, ktoré sú pre ostatných zamestnancov neprístupné, stretnutia formálneho aj neformálneho charakteru, získanie prístupu zamestnanca k neformálnym zdrojom informácií, dôverné odvolania a niektoré dôležité úlohy od vedenia. Takýto zamestnanec môže zastávať bežnú pozíciu v jednej z divízií organizácie. Výška odmeny za jeho prácu však výrazne prevyšuje odmenu za prácu na jeho pozícii. V procese implementácie kariéry je dôležité zabezpečiť interakciu všetkých typov kariéry.

Zamestnanci často nepoznajú svoje vyhliadky v tomto tíme. To naznačuje zlú organizáciu práce s personálom, nedostatok plánovania a kontroly kariéry v organizácii.

Plánovanie a kontrola obchodnej kariéry spočíva v tom, že od prijatia zamestnanca do organizácie až do očakávaného prepustenia z práce je potrebné organizovať systematickú horizontálnu a vertikálnu propagáciu zamestnanca prostredníctvom systému pozícií. alebo pracovné miesta. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.

Riadenie obchodnej kariéry je súbor činností vykonávaných personálnym oddelením organizácií s cieľom plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať kariérny rast zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov. potreby, schopnosti a sociálno-ekonomické podmienky organizácie. Každý jednotlivý zamestnanec riadi aj svoju obchodnú kariéru. Riadenie obchodnej kariéry vám umožňuje dosiahnuť oddanosť zamestnancov záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu, znížiť fluktuáciu zamestnancov a lepšie odhaliť ľudské schopnosti.

Každý človek plánuje svoju budúcnosť na základe svojich potrieb a sociálno-ekonomických podmienok. Pri uchádzaní sa o prácu si človek stanovuje určité ciele, ale keďže organizácia, ktorá ho najíma, sleduje aj špecifické ciele, musí byť prijímaný človek schopný reálne posúdiť svoje obchodné kvality. Človek musí byť schopný dať do súladu svoje obchodné kvality s požiadavkami, ktoré mu kladie organizácia, jeho práca. Od toho závisí úspech celej jeho kariéry.

Kariérne ciele:

Zapojiť sa do druhu činnosti alebo mať pozíciu, ktorá zodpovedá sebaúcte, a preto prináša morálne uspokojenie;

Získajte prácu alebo pozíciu, ktorá spĺňa sebaúctu, v oblasti, ktorej prírodné podmienky priaznivo ovplyvňujú zdravotný stav a umožňujú vám zorganizovať dobrý odpočinok;

Zaujať pozíciu, ktorá zvyšuje príležitosti a rozvíja ich;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá je tvorivej povahy;

Pracovať v profesii alebo zastávať pozíciu, ktorá vám umožňuje dosiahnuť určitý stupeň nezávislosti;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá je dobre platená alebo vám umožňuje súčasne prijímať veľké vedľajšie príjmy;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá vám umožní pokračovať v aktívnom vzdelávaní;

Majte prácu alebo pozíciu, ktorá vám súčasne umožňuje starať sa o výchovu detí alebo domáce práce.

Plánovanie kariéry v organizácii môže mať na starosti HR manažér, samotný zamestnanec, jeho priamy nadriadený (líniový manažér). Hlavné činnosti plánovania kariéry špecifické pre rôzne predmety plánovania sú uvedené v tabuľke. 4.5.

Zamestnanec môže mať dlhú alebo veľmi krátku kariéru. HR manažér už pri prijímaní kandidáta musí navrhnúť možnú kariéru a prediskutovať ju s kandidátom na základe individuálnych charakteristík a špecifiká motivácie. Rovnaká kariérna línia pre rôznych zamestnancov môže byť atraktívna aj nezaujímavá, čo výrazne ovplyvní efektivitu ich budúcich aktivít.

Služba a profesionálna propagácia - séria progresívnych hnutí na rôznych pozíciách, ktoré prispievajú k rozvoju organizácie aj jednotlivca. Pohyby môžu byť vertikálne a horizontálne. Ide o postupnosť rôznych etáp (pozícií, pracovných miest, pozícií v tíme) navrhovaných organizáciou, ktorými môže zamestnanec potenciálne prejsť. Systém služobného a profesionálneho postupu je súborom prostriedkov a metód oficiálneho povýšenia personálu používaných v rôznych organizáciách. V manažérskej praxi sa rozlišujú dva druhy pracovného postupu: povýšenie odborníka a povýšenie manažéra.

V súčasnosti sa hlavné úsilie v personálnej politike sústreďuje na vytvorenie dobre pripravenej rezervy kandidátov na pozície lídrov novej formácie, ktorí sú schopní v krátkom čase zvládnuť novú oblasť práce a zabezpečiť efektívnu riešenie ich úloh.

Aby celý reťazec organizácie fungoval hladko, manažment musí neustále pracovať na zvyšovaní svojho potenciálu všetkými možnými spôsobmi a neustále rozvíjať personál.

Na rozvoj potenciálu zamestnancov organizácie využívajú nasledovné metódy: profesijná orientácia a sociálna adaptácia v tíme; stupňa výrobné činnosti; systém odmeňovania; odborná príprava, vzdelávanie, pokročilá príprava; kariérny postup; riadenie kariéry.

Jeden z najdôležitejších problémov personálna práca v organizáciách pri prijímaní a presúvaní personálu - adaptačný manažment.

Adaptácia je proces aktívneho prispôsobovania sa človeka novému prostrediu. Taktiež adaptácia je proces vzájomného prispôsobovania sa zamestnanca a organizácie, ktorý je založený na postupnom vstupe zamestnanca do nových odborných, sociálnych, organizačných a ekonomických pracovných podmienok. Adaptácia je definovaná ako proces osvojovania si mechanizmu moci, ideológie, pravidiel organizácie a pracovných povinností.

Vstupom do zamestnania v organizácii má človek určité ciele, potreby, normy správania, v súlade s ktorými kladie určité nároky na pracovné podmienky vytvorené v organizácii a svoju motiváciu. Proces adaptácie práce bude tým úspešnejší, čím viac noriem a hodnôt tímu sú alebo sa stanú normami a hodnotami jednotlivého zamestnanca, tým rýchlejšie a lepšie akceptuje, asimiluje svoje sociálne roly v tíme. .

Existujú 2 typy prispôsobenia:

Primárne - ide o adaptáciu mladých zamestnancov, ktorí nemajú odborné skúsenosti;

Sekundárne je adaptácia zamestnancov s odbornou praxou.

Vysoké percento fluktuácie v organizáciách sa pozoruje počas prvých mesiacov po nástupe do zamestnania. Prax ukazuje, že 90 % ľudí, ktorí odišli zo zamestnania počas prvého roka, sa takto rozhodli už v prvý deň pobytu v novej organizácii. Spravidla nováčik v organizácii čelí veľkému množstvu ťažkostí, z ktorých väčšina je generovaná práve nedostatkom informácií o pracovnom postupe, mieste, charakteristike kolegov atď. Tento proces, ktorý sa často nazýva „úvod kríza“, je pre organizáciu nákladná a má vplyv na morálnu atmosféru v organizácii, motiváciu zamestnancov a tým aj na spokojnosť zákazníkov. Preto sú HR oddelenia povinné dbať na to, aby bol proces adaptácie nových zamestnancov menej bolestivý. Navyše informácie o tom, ako je tento proces organizovaný v jednotke, môžu manažérovi veľa povedať o stupni rozvoja tímu, úrovni jeho súdržnosti a vnútornej organizácii.

Je potrebný jasný program, ktorý by zvýšil motiváciu nových zamestnancov a zmenil adaptáciu na kľúčový faktor dlhodobého udržania zamestnancov.

Vysoké výsledky v riadení organizácií sa dosahujú len vtedy, keď zamestnanci majú znalosti, zručnosti a prístup potrebné na zabezpečenie efektívnosti vynaloženého úsilia.

Po prijatí do zamestnania sa školenie stáva hlavným faktorom pri zabezpečovaní rozvoja zručností, schopností a postojov personálu potrebných pre dobrý výkon práce.

Moderné organizácie fungujú v rýchlo sa meniacom prostredí. Znalosti a zručnosti ľudí, ktorí tam pracujú, sa preto musia neustále aktualizovať a spĺňať všetky požiadavky na kvalitné služby. V súčasnosti musí byť výchova a vzdelávanie v organizácii kontinuálne.

Dnes mnohí vedúci predstavitelia organizácií chápu, že investície do vzdelávania sú kľúčom ku konkurencieschopnosti podniku. Pre zamestnávateľov je oveľa lacnejšie školiť vlastných zamestnancov, ako zháňať a pytliačiť už vyškolených špecialistov. Vzdelávanie kvalifikovaného personálu je teda špeciálnou formou kapitálovej investície.

Systém vnútroorganizačného vzdelávania je najefektívnejší, keďže je najmenej nákladný a najviac sa približuje potrebám danej organizácie. Poskytuje princípy kontinuity učenia, jeho flexibility a praktickej orientácie. Tento formulár učenie umožní prepojiť ciele a zámery učenia sa s celkovou stratégiou organizácie, vykonávať cielenú kontrolu jeho efektívnosti v procese učenia a prepojenie teórie s praxou.

Na rozvoj kvalifikačnej úrovne personálu by vedenie organizácií malo viesť sústavné odborné vzdelávanie. Pre personál organizácií by sa mali vypracovať špeciálne obchodné školiace programy - krátke opakovacie kurzy.

Hlavnou časťou školenia je rozbor teoretického materiálu, ktorý je posilnený o hranie rolí alebo individuálnych úloh. Na konci školenia sa vykoná test, aby sa skontrolovalo, ako dobre sa ľudia naučili informácie.

Školenia pre organizácie podľa ich sémantickej orientácie možno rozdeliť do skupín:

Samoorganizácia;

Tímová práca;

Organizácia personálnej práce;

Práca s externými organizáciami;

Orientácia na zákazníka;

Profesionálne zručnosti.

Zvláštnosťou školení o sebaorganizácii je, že sú zamerané na rozvoj schopností, ktoré zlepšujú činnosť špecialistu. V rámci týchto školení sa ľudia učia, ako efektívne riadiť čas, správne identifikovať priority a byť proaktívni v práci. Druhá skupina školení má za cieľ naučiť ľudí koordinovať svoje konanie s činnosťou kolegov. Tretia skupina je určená najmä pre manažment organizácií. Manažéri sa učia efektívnej motivácii podriadených, delegovaniu právomocí, technológiám vedenia a kontroly, zvládaniu konfliktov. Štvrtá skupina je zameraná na rozvoj schopnosti manažérov komunikovať s externými agentmi a partnermi. Piata skupina je zameraná na vytváranie priateľskej klímy pre klienta v organizáciách. Šiesta skupina je zameraná na personál určitých oddelení organizácie.

Realizácia vzdelávacích kurzov si vyžaduje určitú materiálno-technickú základňu, dostupnosť učební, videotechniky, počítačov, ako aj zamestnancov – špecialistov v tejto oblasti. Malé organizácie však takéto možnosti často nemajú. To však neznamená, že personál takýchto organizácií by nemal zvyšovať svoju odbornú úroveň.

Cieľom školenia je zníženie konfliktných situácií, zvýšenie spokojnosti zákazníkov so službami, zlepšenie imidžu organizácie, zvýšenie predaja. Vedomosti zamestnancov sa štruktúrujú, zvyšuje sa ich motivácia k práci, zlepšuje sa emocionálna klíma v tíme, vytvára sa a upevňuje sa firemná kultúra.

Rozvoj personálu v moderných podmienkach je mimoriadne dôležitý, pretože výrazne zvyšuje konkurencieschopnosť organizácie na trhu. Rozvoj zamestnancov môže výrazne zlepšiť kvalitu riadenia v rámci organizácie, výrazne zvýšiť odbornú úroveň zamestnancov, čo následne vedie k zvýšeniu produktivity práce. Okrem toho rozvoj zamestnancov organizácie pomáha úspešnejšiemu uplatneniu inovatívne technológie a implementovať perspektívne riešenia ako v oblasti riadenia organizácie, tak aj v oblasti výroby.

Niekedy je rozvoj zamestnancov v organizácii jednoducho životne dôležitý, a to kvôli určitým obdobiam vývoja organizácie alebo problémom v procese podnikania.

Napríklad úroveň zaškolenia personálu môže byť nedostatočná, ak organizácia zmení svoju obchodnú stratégiu, politiku predaja alebo modernizuje výrobu. Veľké prevzatie alebo zlúčenie organizácií si vyžaduje aj vyššiu odbornú prípravu zamestnancov.

Proces privedenia organizácie k vedúcim priamo závisí od zvýšenia úrovne personálu. Služba personálneho manažmentu v organizácii spravidla vykonáva rozvoj zamestnancov. Celý rozsah činností súvisiacich s týmto procesom leží na pleciach služby personálneho manažmentu. Úspešný rozvoj zamestnancov možno uskutočniť v 5 hlavných etapách (obr. 4.1):

Identifikácia potrieb rozvoja. Potreba je rozdiel medzi požadovaným a skutočným výkonom. Reálne ukazovatele sa stanovujú rôznymi metódami: personálnym hodnotením, analýzou výkonnosti organizácie, prieskumom medzi manažérmi a zamestnancami, analýzou prepúšťania a pod. Požadované ukazovatele sú určené auditovaním plánov rozvoja. Potreby môžu byť rôzne, ide o rozvoj manažérskych schopností, rozvoj profesionálnych zručností a vlastností – to všetko závisí od cieľov organizácie. Okrem toho môžu existovať potreby správania spojené s podnikovou kultúrou. Hlavnou vecou je určiť rozdiel medzi požadovaným a existujúcim, aby bolo možné naplánovať, akým smerom rozvíjať zamestnancov.

Koordinácia cieľov organizácie a rozvoja personálu. Každá organizácia má svoju vlastnú obchodnú stratégiu, plány a ciele. Rozvoj zamestnancov by sa mal uskutočňovať a presne zodpovedať úlohám, ktorým organizácia v súčasnosti čelí. Preto musí byť rozvoj zamestnancov a rozvoj organizácie synchronizovaný. Kontrolu nad týmito dvoma procesmi vykonáva vedenie organizácie spolu so službou personálneho manažmentu.

Zlepšenie plánu rozvoja. Plán rozvoja by mal obsahovať zoznam činností, časové rámce, potrebné finančné, materiálne a ľudské zdroje pre každú činnosť. Okrem toho je potrebné určiť okruh účastníkov. Treba si uvedomiť, že tréning je potrebné zamerať na kľúčových „hráčov“ v organizácii, od ktorých v konečnom dôsledku závisí dosahovanie výsledkov organizácie ako celku. Kontrolu plnenia plánu personálneho rozvoja vykonáva personálne oddelenie. Rozvoj zamestnancov možno realizovať v štyroch oblastiach:

Rozvoj prostredníctvom školení (školenia, semináre);

Rozvoj praxou (riadenie a participácia na projektoch, stáže v iných organizáciách a zahraničí, rotácia zamestnancov);

Samostatný rozvoj (štúdium vzdelávacej literatúry, účasť na konferenciách a okrúhlych stoloch, používanie počítačových školiacich programov);

Rozvoj prostredníctvom školení pre iných (mentoring, školenia pre iných);

Vytvorenie personálnej rezervy.

Prítomnosť personálnej rezervy umožňuje vopred, plánovane, podľa vedecky a prakticky podloženého programu pripravovať kandidátov na novovytvorených a nahradených. voľné pozície, efektívne organizovať školenia a stáže pre špecialistov zaradených do rezervy, racionálne ich využívať na rôznymi smermi a úrovne v systéme riadenia.

Zásoba riadiacich pracovníkov by mala z hľadiska svojho kvalitatívneho a kvantitatívneho zloženia zodpovedať existujúcim organizačným a personálnym štruktúram s prihliadnutím na perspektívy ich rozvoja. Rezerva sa tvorí bez výnimky pre všetky pozície vedúcich zamestnancov vykonávajúcich riadiace funkcie na určitej úrovni.

Tvorba rezervy sa uskutočňuje na základe záverov atestačných komisií, na základe objektívneho komplexného posúdenia informácií o obchodných a osobnostných kvalitách kandidátov na vedúce pozície. Závery takýchto komisií by zároveň mali vychádzať z analýzy konkrétnych výsledkov odbornej činnosti odborníkov dosiahnutých v rôznych fázach ich práce v systéme riadenia. Osobitná pozornosť je venovaná úrovni odborného a všeobecného vzdelania, organizačným a analytickým schopnostiam, zmyslu pre zodpovednosť za výsledky práce, obetavosti, schopnosti zdôvodňovať a robiť samostatné, zodpovedné rozhodnutia. Pri nominácii do zálohy sa zohľadňujú výsledky posudzovania vedomostí uchádzačov získaných počas ich prípravy v systéme zdokonaľovania, závery na základe výsledkov stáží, testov a pod., ako aj fyzická kondícia, schopnosť znášať dodatočné zaťaženie, sa berú do úvahy.

Práca na vytvorení rezervy pozostáva z týchto etáp:

Vypracovanie prognózy očakávaných zmien v zložení riadiaceho personálu;

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít kandidátov na rezervu na nomináciu;

Určenie kandidátov na rezervu;

Rozhodnutie o zaradení do rezervy;

Koordinácia zoznamu kandidátov zaradených do zálohy s vyššími organizáciami.

Pri vytváraní rezervy to musíte vedieť presne kvalifikačné požiadavky požiadavky na pozíciu, na ktorú je špecialista zapísaný v zálohe, zohľadňujú, aké špeciálne znalosti a skúsenosti sú v každom konkrétnom prípade potrebné na zabezpečenie vysoko profesionálneho vedenia.

Práca na príprave personálnej zálohy je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitnej a intenzívnej prípravy každého špecialistu pre samostatná činnosť na novej, vyššej úrovni.

Práca so špecialistami zaradenými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý stanovuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie povahy práce, na rozvoj vodcovských schopností a zručností špecialistu na úrovni moderných požiadaviek.

Systém tejto práce zahŕňa: štúdium v ​​pokročilom školiacom systéme pre vedúcich pracovníkov s prerušením výroby a bez prerušenia výroby; stáž na pozícii, na ktorú je špecialista zapísaný v rezerve; dočasné zastupovanie neprítomných vedúcich pracovníkov na obdobie ich pracovných ciest, dovoleniek; cesty do iných organizácií s cieľom študovať pozitívne skúsenosti; účasť na pedagogickej práci v systéme zdokonaľovania; účasť na auditoch činnosti organizácie a ich jednotiek; účasť na príprave a konaní konferencií, seminárov a stretnutí.

Plánovanie fondu talentov má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Vyžaduje si to prepracovať sa celým reťazcom povýšení, presunov, prepúšťania konkrétnych zamestnancov.

Plán práce s rezervou riadiacich pracovníkov organizácie zahŕňa tieto časti: určenie potreby riadiaceho personálu; výber a štúdium vedúcich pracovníkov; prijímanie rezervy, posudzovanie, koordinácia a schvaľovanie rezervy; pracovať s rezervou vedúceho personálu; kontrola nad prípravou zálohy vedúceho personálu; určenie pripravenosti rezervy riadiacich pracovníkov na vymenovanie do funkcií.

Plány fondu talentov môžu byť zostavené vo forme náhradných schém, ktoré majú rôzne formy v závislosti od charakteristík a tradícií rôznych organizácií.

Tvorba a rozdelenie rozpočtu. Akýkoľvek rozvoj zamestnancov je spojený s investíciami do personálu, ktoré musia byť efektívne. Preto je potrebné správne distribuovať dostupné finančné zdroje vytvárať a viesť školenia, semináre, stáže, získavať konzultantov zvonku, realizovať projekty, vytvárať vlastné školiace centrum a premietnuť to do celkového organizačného plánu.

Nakoľko sa rozvoj zamestnancov blíži ku koncu, je potrebné vykonávať včasnú kontrolu nad tým, ako nadobudnuté vedomosti, zručnosti a schopnosti získava a následne uplatňuje konkrétny zamestnanec v organizácii v praxi. Všetky získané poznatky by sa mali testovať a upevniť praktická práca, inak boli rozvojové aktivity márne. Spravidla je zamestnanec po vzdelávacích akciách vyzvaný, aby si vypracoval plán, ako získané poznatky využije na svojom pracovisku. Neustále sledovanie uplatňovania nových poznatkov v praxi, ako aj podnecovanie dosahovania pozitívnych výsledkov každého zamestnanca – to všetko v kombinácii vedie k dosiahnutiu hlavných cieľov organizácie. Okrem toho zamestnanec prezentuje svojim kolegom nové nadobudnuté poznatky, delí sa s nimi o svoje myšlienky a organizuje s nimi diskusiu o nových riešeniach. Rozvoj zamestnancov teda vedie k novým pozitívnym výsledkom v činnosti organizácie.

Je potrebné pripomenúť, že podpora a priama účasť vedenia organizácie na všetkých procesoch, ktoré sú zamerané na rozvoj zamestnancov, výrazne zvyšujú efektivitu podujatí. Účasť vedúceho na školeniach, kde ukazuje vysokú úroveň svojich vedomostí a zdieľa sa s ostatnými účastníkmi, je pre personál silným motivačným faktorom, nehovoriac o tom, že autorita samotného vedúceho výrazne stúpa v očiach podriadených.

Zvyšovanie úrovne personálnej formácie je jedným z najdôležitejších smerov personálneho manažmentu a považuje sa aj za dôvod úspešného fungovania organizácie. Investície do rozvoja personálu teda zohrávajú ešte dôležitejšiu úlohu ako investície do zlepšovania a rozvoja výrobnej kapacity organizácie ako celku. Tu sa pri personálnom rozvoji predpokladá množstvo opatrení zameraných na zlepšenie profesijných a osobnostných vlastností všetkých zamestnancov.

Účelom personálneho rozvoja je zvýšiť pracovný potenciál zamestnancov, pretože takmer každý človek má významný potenciál osobného a profesionálneho rastu a vzhľadom na rast nákladov na ľudské zdroje je naliehavo potrebné objaviť a využiť existujúci potenciál. . Povzbudzovaním a stimuláciou poskytuje organizácia svojim zamestnancom možnosť zlepšovať ich profesionálne zručnosti a rozvíjať osobné kvality na riešenie úloh. Takto sa vytvára ľudská chrbtica, ktorá pozostáva z vysokokvalifikovaného personálu a personál je vyškolený tak, aby bol proaktívny.

Tu je niekoľko definícií procesu profesionálneho rastu personálu.

Podľa Yu.G. Odegova: „Personálny rozvoj (alebo rozvoj ľudských zdrojov) je zmena osobných hodnôt, ktorá si vyžaduje asimiláciu vedomostí a zručností.

V interpretácii P.E. Shlendera: „Rozvoj ľudských zdrojov je systém aktivít zameraných na podporu školiteľných zamestnancov, šírenie vedomostí a osvedčených postupov, školenie mladých kvalifikovaných zamestnancov, pochopenie významu rozvoja zamestnancov a znižovanie fluktuácie zo strany riadiacich pracovníkov“ .

Podľa definície R. Harrisona: „Strategický rozvoj personálu, pracovných zdrojov je vývoj, ktorý vychádza z jasnej predstavy o schopnostiach a potenciáli, ktorý funguje v strategickej štruktúre podniku ako celku. "

„Profesionálny rozvoj je získavanie nových kompetencií, vedomostí, zručností a schopností zamestnancami, ktoré využívajú alebo využijú vo svojej profesijnej činnosti“ – takúto definíciu uvádza T.Yu. Bazarov.

V diele P. Junga zaznieva personálny rozvoj takto: „Personálny rozvoj je systematický proces zameraný na formovanie zamestnancov, ktorí zodpovedajú potrebám podniku, a zároveň na štúdium a rozvoj produktívneho a vzdelávací potenciál zamestnancov podniku“.

Kľúčovú definíciu, ktorá bude v práci použitá, uviedol A.Ya. Kibanov v Encyklopédii personálneho manažmentu. Profesijný rozvoj personálu - súbor organizačných a ekonomických opatrení služby personálneho manažmentu organizácie v oblasti vzdelávania personálu, rekvalifikácie a zdokonaľovania. Tieto podujatia pokrývajú problematiku plánovania podnikateľskej kariéry a servisu a profesionálneho povýšenia personálu, práce s personálnou rezervou. To zahŕňa organizáciu invenčných a racionalizačných prác v organizácii.

Účelom formovania personálu je zvýšiť pracovný potenciál zamestnancov na riešenie vlastných úloh a úloh v oblasti fungovania a budovania organizácie, pričom ciele musia byť:

• - jasné a konkrétne;
• - zameranie sa na získanie praktických zručností;
• - merateľný (merateľný).

Formácia by mala byť zameraná na obchodné výsledky a na zamestnancov. Vysoká efektívnosť rozvoja, zameraná predovšetkým na výsledok práce, sa dosahuje najmä tým, že sa na zamestnanca odovzdávajú vedomosti a zručnosti potrebné špeciálne na plnenie pracovných úloh a funkcií. Rozvoj zameraný na motiváciu zamestnancov tradične neprináša rýchle obchodné výsledky. Tento vývoj predstavuje väčšie investície do zamestnancov. V praxi sú rozvojové ciele založené na kombinácii dvoch hlavných faktorov. Hlavné ciele a ich vlastnosti sú uvedené v tabuľke 1.1.

Tabuľka 1.1 - Hlavné rozvojové ciele a ich charakteristika

Kľúčové princípy personálneho rozvoja:

• - celistvosť rozvojového systému, kontinuita rôznych možností a foriem personálneho rozvoja;
• - anticipačný charakter prípravy a rozvoja na základe prognózy vedecko-technického rozvoja a podmienok rozvoja organizácie;
• - flexibilita rôznych foriem rozvoja, možnosť ich využitia v určitých fázach vývoja;
• - odborná a sociálna motivácia pre rozvoj ľudských zdrojov;
• - budovanie systému personálneho rozvoja, berúc do úvahy určité vyhliadky organizácie, sociálno-ekonomické podmienky jej fungovania.

Vyberáme hlavné faktory ovplyvňujúce potrebu rozvoja personálu v moderných podmienkach:

• - vážna konkurencia na rôznych trhoch v kontexte globalizácie hospodárstva;
• - aktívny rozvoj najnovších informačných technológií;
• - systémové, integrované riešenie problematiky riadenia ľudských zdrojov a všetkých strategických úloh na základe jednotného programu činnosti spoločnosti;
• - potreba rozvoja stratégie a organizačnej kultúry podniku;
• - účasť všetkých líniových manažérov na realizácii jednotnej personálnej politiky a na riešení strategických úloh organizácie;
• - prítomnosť širokej špecializovanej siete poradenských firiem v rôznych oblastiach rozvoja ľudských zdrojov.

Efektívnosť spoločnosti je daná predovšetkým znalosťami, zručnosťami a zodpovedajúcou náladou a duchom zamestnancov. Ak je výber personálu realizovaný s prihliadnutím na všetky požiadavky v rámci najlepších svetových praktík, v súlade s parametrami pracovných modelov, potom je najpravdepodobnejšie zaručené, že prijímaní ľudia budú mať potrebné znalosti a zručnosti, čo je napr. hlavný faktor zabezpečujúci rozvoj organizácie v rámci vzdelávania personálu .

Rozvoj personálu pre každý podnik je základným prvkom výrobných investícií. Propagáciou vzdelávania spoločnosť poskytuje svojim zamestnancom možnosť zdokonaľovania ich odborných zručností a tým vytvára chrbticu kvalifikovaného personálu a poskytuje im ďalšie vzdelávanie. Bez rozvoja zamestnancov nemôže byť úspešný rozvoj organizácie. Treba tiež poznamenať, že predmetom investícií do personálu sa stávajú zamestnanci, a nie majitelia spoločností.

Dôvody uprednostňovania investícií do personálneho rozvoja sú:

• - potreba zvýšiť podnikateľskú aktivitu každého zamestnanca, aby spoločnosť prežila;
• - udržanie konkurencieschopnosti podniku je nemožné bez nových technológií a školenia v práci s nimi Nová technológia nemožné bez významného

investície do rozvoja zamestnancov;

Aktivity personálneho rozvoja zabezpečujú rast produktivity práce, preto je ich financovanie v súlade s princípom hospodárnosti.

Úlohy v oblasti personálneho rozvoja:

• - pokročilé školenie pre tvorbu a uvoľnenie nové produkty, správne používanie, údržba a opravy výrobných prostriedkov; školenie a preškoľovanie personálu, školenia v oblasti moderných technológií;
• - rozvoj schopnosti pracovať v skupine a zlepšenie komunikácie s kolegami;
• - uvedomenie si dôležitosti rastúcej úlohy pracovnej, technologickej, finančnej, výrobnej, pracovnej disciplíny z hľadiska precízneho vykonávania úkonov, ktoré zabezpečujú bezchybnú prevádzku stroja, inštalácie, celku alebo podniku;
• - formovanie zodpovednosti ako systémovej kvality zamestnanca a rozvoj jej typov;
• - samostatný rozvoj odborných zručností a vedomostí zamestnancami.

Môžeme teda konštatovať, že účinnosť opatrení na rozvoj odborného potenciálu zamestnancov závisí od pripravenosti zamestnancov na rozvoj; Riadenie rozvoja zamestnancov podniku zahŕňa rozvoj a implementáciu sociálnych technológií, ktoré v konečnom dôsledku musia viesť k zvýšeniu efektívnosti výrobných činností ako celku.

V nestabilnej ekonomickej situácii, intenzívnej konkurencii musia podniky vynakladať stále väčšie úsilie, aby prežili v náročných trhových podmienkach a stali sa úspešnými.

Spolu s dobre zorganizovanými náborovými a výberovými konaniami, adaptáciou, stimulmi, obchodným hodnotením personálu je jedným zo spôsobov, ako pomôcť vytvárať nové nápady pre podnikanie, ovládať moderné modely zariadení, vyvíjať a implementovať pokročilé techniky a technológie a školiť vysokokvalifikovaných zamestnancov je vytvoriť v organizácii systém profesionálneho rozvoja personálu.

Koncept nepretržitého rozvoja sa stal aktuálnym pred polstoročím. Práve vtedy, so začiatkom vedecko-technickej revolúcie, celý svet venoval pozornosť tomu, že odborné znalosti zastarávajú rýchlejšie, ako sa získavajú v celom cykle vzdelávania. A čo je najdôležitejšie, došlo k zásadnej zmene a prehodnoteniu úlohy človeka vo výrobe. Teraz je personál strategický zdroj organizácie a kľúčovým faktorom jej dlhodobého a stabilného fungovania. Stáva sa dobre vyškoleným personálom, ochotným meniť sa spolu s organizáciou a otvoreným inováciám konkurenčná výhoda každého podniku a personálny rozvoj je jednou z najdôležitejších funkcií personálneho manažmentu.

Moderná literatúra zvažuje mnohé definície pojmov: „proces“ a „vývoj“, ale zmysluplný výklad možno zredukovať na tieto definície:

1. Proces - súbor množstva postupných akcií zameraných na dosiahnutie určitého výsledku.

2. Vývoj je proces zameraný na zmenu hmotných a duchovných predmetov s cieľom ich zdokonaľovania.

3. Personálny rozvoj - (v širšom zmysle) súbor činností zameraných na zvyšovanie kvality ľudských zdrojov organizácie.

Personálny rozvoj - (v užšom zmysle) - je systém vzájomne prepojených činností, zahŕňajúci vypracovanie stratégie, predpovedanie a plánovanie personálnych potrieb, riadenie kariéry a profesionálneho rastu, organizáciu procesu a adaptáciu, vzdelávanie, školenia, formovanie organizačná kultúra.

Rozvoj zamestnancov je všeobecný a profesionálny.

Celkový rozvoj personálu je procesom obohacovania intelektuálneho kapitálu zamestnancov, chápania okolitej reality, prijímania nových hodnôt, rozširovania sociálnych väzieb a partnerských príležitostí, ktoré prispievajú k plnému odhaleniu individuálneho pracovného potenciálu za účelom osobného rastu a zvyšovania prínosu. k záležitostiam organizácie.

Profesijný rozvoj personálu je systém vzájomne prepojených činností zameraných na zlepšovanie profesijných kompetencií zamestnancov a ich motiváciu s cieľom plniť nielen povinnosti potrebné pre prácu, ale aj nové funkcie na riešenie súčasných a budúcich úloh organizácie.

Podstatou profesionálneho rozvoja personálu je systematické zvyšovanie úrovne vedomostí, formovanie zručností, rozvoj zručností, zvládnutie rôznych spôsobov komunikácie, zlepšovanie osobných a obchodných vlastností potrebných na výkon práce, zlepšovanie výrobnej a organizačnej kultúry tak, aby vyhovovala osobným potrebám a požiadavkám podniku.

Profesijný rozvoj sa týka všetkých oblastí činnosti, či už ide o výrobu, obchod, dopravu alebo vzdelávanie. Malo by sa to stať normou, nie ťažkým bremenom, formálnou pracovnou povinnosťou, ale životným štýlom, užitočným zvykom.

Personálny rozvoj je systematický proces zameraný na formovanie zamestnancov zodpovedajúcich potrebám podniku a zároveň na štúdium a rozvoj produktívneho a vzdelávacieho potenciálu zamestnancov podniku.

Aby bol proces personálneho rozvoja efektívny, je potrebné brať do úvahy tieto zásady:

1. Dôslednosť. Personálny rozvoj by mal byť permanentný proces, t.j. vykonávané počas celého života zamestnanca. Inými slovami, stať sa profesionálom nestačí. Aby ste zostali „profíkmi“ vo svojom podnikaní, musíte neustále aktualizovať všetky svoje profesionálne kompetencie.

2. Vzájomná závislosť. Zamestnanci organizácie a manažéri by mali mať: motiváciu, podmienky a možnosti profesionálneho rozvoja.

3. Perspektíva. Aktivity personálneho rozvoja by mali byť proaktívne, t.j. byť relevantné, relevantné a orientované na budúcnosť.

4. Zložitosť. Profesijný rozvoj personálu sa zvyčajne chápe len ako vzdelávanie personálu, ale nie je to celkom pravda. Pojem „profesionálny rozvoj“ je oveľa širší ako pojem „školenie“, čo znamená, že zahŕňa nielen vzdelávanie, ale aj iné programy.

Základné prvky profesionálneho rozvoja v organizácii sú:

Profesionálny výber a najímanie zamestnancov;

Úvod do polohy a prispôsobenie;

Vytváranie motivácie k učeniu;

Školenie;

Obchodné hodnotenie personálu;

Rekvalifikácia a ďalšie školenie personálu;

Manažment obchodnej kariéry;

rotácia;

Delegovanie právomocí;

Vytvorenie personálnej rezervy;

Organizácia platby a stimulácia práce.

Chcem venovať osobitnú pozornosť každému z uvedených prvkov a podrobnejšie analyzovať.

A) Profesionálny výber a najímanie zamestnancov.

Výber personálu je proces štúdia psychologických a odborných kvalít zamestnanca s cieľom zistiť jeho vhodnosť na vykonávanie povinností na konkrétnom pracovisku alebo pozícii a výber najvhodnejšieho zo súboru uchádzačov, berúc do úvahy súlad s jeho kvalifikáciou. , špecialita, osobné vlastnosti a schopnosti k povahe činnosti, záujmom organizácie a jeho samého.

Výberový proces prebieha v niekoľkých etapách. Hlavné sú:

Plánovanie kvantitatívnych potrieb v personáli - na základe prijatého plánu strategického rozvoja spoločnosti alebo aplikácií z lineárnych a funkčných služieb na predpokladané voľné pracovné miesta;

Vytváranie kompetenčných modelov pre voľné pozície, popis profilu voľného pracovného miesta a popisu práce;

Organizácia vyhľadávania kandidátov pomocou interných a externých zdrojov, ako aj neštandardné prístupy;

Primárny výber kandidátov (analýza životopisov, telefonický rozhovor, analýza dotazníkov);

Sekundárny výber kandidátov (testovanie, pohovor, prípadové metódy atď.);

Rozhodovanie o prijatí zamestnanca;

Registrácia pracovná zmluva, zápis, príprava a realizácia adaptačného programu.

Výberových kritérií by nemalo byť príliš veľa, inak to bude ťažké. Hlavné sú: vzdelanie, prax, obchodné kvality, profesionalita, fyzické vlastnosti, typ osobnosti kandidáta, jeho potenciál.

Nábor je séria aktivít zameraných na prilákanie kandidátov, ktorí majú kvality potrebné na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou. Ide o súbor organizačných opatrení, ktorý zahŕňa všetky fázy náboru, ako aj hodnotenie, výber a prijímanie zamestnancov. Niektorí odborníci v oblasti personálneho manažmentu tento proces zvažujú až do konca vstupnej fázy, teda do momentu, kedy noví zamestnanci zapadnú do konkrétneho pracovného tímu a organizácie ako celku.

B) Úvod do postavenia a prispôsobenia personálu.

Úvod do pozície - súbor opatrení určených na rýchlu a efektívnu adaptáciu nového personálu. Indukčný program, vyvinutý v organizácii, vám umožňuje poskytnúť najlepší možný štart novému členovi tímu. Jeho hlavným cieľom je oboznámiť nových zamestnancov so všeobecnými pravidlami práce v organizácii, bezpečnostnými a zdravotnými predpismi, novými pracovnými podmienkami, firemnými tradíciami a normami správania. Začiatočník musí byť oboznámený spoločné aktivity organizácie; so svojimi kolegami, najmä s tými, ktorí s ním budú priamo spolupracovať; povaha samotnej práce; pracovné podmienky (pracovné predpisy, bezpečnosť a ochrana zdravia, vybavenie, celkový plán budovy a pod.).

V ideálnom prípade by mal na program dohliadať zamestnanec, ktorý je priamym nadriadeným nováčika, aj keď v závislosti od špecifík organizácie môžu tieto funkcie vykonávať rôzni zamestnanci. Budú musieť stráviť nejaký čas výberom a prípravou informácií poskytnutých novému zamestnancovi. K vypracovaniu indukčného programu je potrebné pristupovať s maximálnou starostlivosťou. Veď prvé dojmy nového zamestnanca o organizácii sú najsilnejšie a dokážu dlhodobo ovplyvniť motiváciu k práci a vzťahy v pracovnom tíme. Neúspešné uvedenie na pozíciu môže výrazne zhoršiť proces adaptácie v tíme, čo znamená oddialenie času, kedy zamestnanec začne plnohodnotne prispievať do organizácie.

Na zvládnutie adaptačného procesu je vhodné vypracovať špeciálny plán, kde uvediete termíny ukončenia každej položky programu a pravidelne kontrolujete realizáciu aktivít. To vám umožňuje poskytnúť predstavu o tom, aké informácie sa už nový zamestnanec naučil a ktoré nie.

Personálna adaptácia je vzájomná adaptácia zamestnanca a organizácie, založená na postupnom rozvoji zamestnanca v nových odborných, sociálnych, organizačných a ekonomických podmienkach práce.

Ciele adaptácie zamestnancov:

Zníženie počiatočných nákladov, keďže nový zamestnanec síce dobre nepozná svoju prácu, ale pracuje menej efektívne a vyžaduje si dodatočné náklady;

Zníženie miery obáv a neistoty medzi novými zamestnancami;

Zníženie fluktuácie pracovnej sily, ako keby sa noví prisťahovalci cítili v novom zamestnaní nepríjemne a nepotrebne, potom môžu na to reagovať prepustením;

Úspora času pre manažéra a zamestnancov, keďže práca vykonávaná v rámci programu pomáha šetriť čas každého z nich;

Rozvoj pozitívneho vzťahu k práci, spokojnosť s prácou.

Úlohy jednotky adaptačného manažmentu alebo špecialistu:

Organizovanie seminárov, kurzov o rôzne problémy adaptácia;

vedenie individuálnych rozhovorov manažéra, mentora s novým zamestnancom;

Absolvovanie intenzívnych krátkodobých kurzov pre nových manažérov, ktorí nastupujú do funkcie;

Absolvovanie špeciálnych školiacich kurzov pre mentorov;

používanie metódy postupnej komplikácie úloh vykonávaných začiatočníkom;

Plnenie jednorazových verejných úloh na nadviazanie kontaktov medzi novým zamestnancom a tímom;

Príprava náhrady počas rotácie personálu;

Organizovanie špeciálnych akcií v tíme hranie rolí pre zamestnancov rally.

Existujú dva typy prispôsobenia:

1. Primárna adaptácia - adaptácia mladého personálu, ktorý nemá odbornú prax (spravidla v tomto prípade hovoríme o absolventoch vzdelávacie inštitúcie).

2. Sekundárna adaptácia - adaptácia zamestnancov s odbornou praxou (spravidla zmena predmetu činnosti alebo profesijnej úlohy, napr. pri prechode na manažérsku hodnosť).

Existujú nasledujúce formy prispôsobenia:

1. Profesionálna adaptácia je charakterizovaná dodatočným rozvojom profesionálnych príležitostí (vedomostí a zručností), ako aj formovaním profesionálne potrebných osobnostných vlastností, pozitívnym vzťahom k svojej práci. Pracovná spokojnosť prichádza spravidla vtedy, keď sa dosiahnu určité výsledky, a tie prichádzajú vtedy, keď zamestnanec ovláda špecifiká práce na konkrétnom pracovisku.

2. V procese psychofyziologickej adaptácie sa zvláda súhrn všetkých stavov, ktoré majú na pracovníka pri práci rôzny psychofyziologický vplyv. Tieto podmienky zahŕňajú: fyzickú a psychickú záťaž, úroveň monotónnosti práce, hygienické a hygienické normy pracovného prostredia, rytmus práce, pohodlie na pracovisku, vonkajšie faktory dopady atď.;

3. V procese sociálno-psychologickej adaptácie je pracovník zaradený do systému vzťahov kolektívu s jeho tradíciami, normami života, hodnotovými orientáciami. V rámci takejto adaptácie zamestnanec dostáva informácie o systéme obchodných a osobných vzťahov v tíme a individuálnych formálnych a neformálne skupiny, o sociálnych pozíciách jednotlivých členov v skupine.

4. V procese organizačno-administratívneho prispôsobenia sa zamestnanec oboznamuje so znakmi organizačného riadiaceho mechanizmu, miestom jeho útvaru a postavením v celkovom systéme cieľov a v organizačnej štruktúre.

5. Ekonomická adaptácia - umožňuje zamestnancovi zoznámiť sa s ekonomickým mechanizmom riadenia organizácie, systémom ekonomických stimulov a motívov, prispôsobiť sa novým podmienkam odmeňovania jeho práce a rôznych platieb.

6. V procese sanitárnej a hygienickej úpravy si zamestnanec zvyká na nové požiadavky pracovnej, výrobnej a technologickej disciplíny, pracovné predpisy.

Adaptačný program je rozdelený na všeobecný a špecializovaný. Celkový adaptačný program sa týka celej organizácie ako celku a rieši tieto otázky:

Všeobecná myšlienka organizácie;

Platba práce o organizácii;

Okrajové výhody;

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

Zamestnanecké vzťahy s odborovou organizáciou;

Služby pre domácnosť

Po realizácii všeobecného adaptačného programu sa realizuje špecializovaný adaptačný program. Zahŕňa otázky týkajúce sa konkrétne akéhokoľvek oddelenia alebo pracoviska. Tento program zvyčajne vedú línioví manažéri alebo mentori. Tento program obsahuje nasledujúce témy:

Funkcie jednotky, ciele a priority; organizácia, ciele, štruktúra a funkcie; vzťahy s inými oddeleniami;

Povinnosti a zodpovednosti; podrobný popis súčasnej práce a očakávaných výsledkov; vysvetlenie, prečo je toto konkrétne zamestnanie dôležité, ako súvisí s inými typmi práce v jednotke a v podniku ako celku; trvanie pracovného dňa a rozvrh; požiadavky na kvalitu vykonanej práce;

Normatívne pravidlá: pravidlá špecifické len pre daný typ práce alebo daný celok; bezpečnostné pravidlá; vzťahy so zamestnancami iných oddelení; jedlo, fajčenie na pracovisku; telefonické rozhovory osobného charakteru v pracovnom čase;

Kontrola jednotky: tlačidlo požiarneho poplachu, vchody a východy; fajčiarske priestory; miesta prvej pomoci;

Prezentácia pre zamestnancov oddelenia.

C) Motivácia pre vzdelávanie zamestnancov. Rôzne organizácie majú svoj vlastný systém motivácie zamestnancov. Možno ich rozdeliť do dvoch skupín:

1. materiálna motivácia

2. nemateriálna motivácia, zahŕňa:

Uznanie a postavenie;

Medziľudské vzťahy;

Kreativita a rast;

Chvála

1. Hmotná motivácia zahŕňa: množstvo peňazí a pravidelnosť mzdy, schopnosť pravidelne zvyšovať zárobok, priamu závislosť odmeňovania od výsledkov svojej práce, absenciu stropu v príjmoch. Organizácia stravovania na náklady firmy. Poskytovanie cestovných lístkov zamestnancom. Poskytovanie predplatného do fitness centier. Úplná alebo čiastočná platba za cestu do miesta odpočinku alebo samotný odpočinok atď.

Ak má zamestnanec peniaze ako dominantný motivátor, potom je dôležité vytvoriť ďalšie motivátory, pretože, spoliehajúc sa iba na finančný motivátor, môže zamestnanec ľahko zmeniť zamestnanie na základe peňažného záujmu.

2. Nemateriálna motivácia. Zamestnanec prikladá veľkú dôležitosť takým kritériám v práci, ako je normalizovaný alebo voľný pracovný deň, pohodlný pracovný rozvrh, stabilný plat, dostupnosť zdravotného a dôchodkového poistenia a pohodlné cestovanie. Veľký význam má aj práca vo veľkej spoločnosti, ktorá pôsobí ako určitá záruka stability.

Uznanie a postavenie. Možnosť kariérneho a profesionálneho rastu. Na dosiahnutie profesionality v akejkoľvek práci sa zamestnanec musí snažiť stať sa najlepším vo svojej špecializácii.

Jasné hranice. Patrí medzi ne normalizovaný pracovný deň, určitý rozsah povinností. Odmeňte jednotlivcov za kolektívny prínos skupiny. V tejto ére tímovej práce majú ľudia často pocit, že ich individuálne úspechy ostávajú nezaznamenané.

Medziľudské vzťahy. Záujem zamestnanca o dobré medziľudské vzťahy v tíme do značnej miery závisí od politiky samotnej organizácie. Dobré vzťahy s kolegami sa rozvíjajú, ak majú zamestnanci tej istej organizácie možnosť komunikovať vo svojom voľnom čase: sú to firemné sviatky, blahoželania k narodeninám, spoločné exkurzie, priateľský tím - kreativita a rast. Do tejto kategórie patrí schopnosť samostatne si stanovovať ciele, kontrolovať sa, nachádzať kreatívne spôsoby riešenia problémov, tolerancia firmy k riziku a prípadným chybám a možnosť vzdelávania zamestnancov. Osoba, ktorá je zanietená pre učenie, určite porastie v pozícii a rozvinie ďalšie zručnosti. Preto môžete vedomosti a učenie využiť ako odmenu a motiváciu.

Chvála. Slovné povzbudenie môže znieť ďalej valné zhromaždenia a sviatky, sprevádzané odovzdávaním vysvedčení, pohárov a pod.

Personálny adaptačný systém - dáva novému zamestnancovi predstavu o spoločnosti, kritériách úspešného ukončenia skúšobnej doby a programe jeho konania na toto obdobie. To všetko zvyšuje pocit bezpečia zamestnanca a pomáha budovať lojalitu zamestnancov už od prvých dní práce vo firme.

Motivačný systém každej spoločnosti je vyvinutý na základe cieľov a stratégie samotnej spoločnosti a neexistuje jednotný model, ktorý by bol vhodný pre všetky organizácie. Je dôležité brať do úvahy psychologické charakteristiky zamestnancov, aby motivačný systém generoval u zamestnancov presne také správanie, aké sa od nich očakáva. Systém odmeňovania by mal byť pre zamestnancov jasný a objektívny. Vysvetlite svojim podriadeným systém odmeňovania, ktorý ste si osvojili. Nestálosť a svojvôľa v odmeňovaní a odmeňovaní vedie ku konfliktom, nie k zvýšeniu motivácie.

D) Školenie personálu je hlavným spôsobom, ako získať odborné vzdelanie. Ide o cieľavedome organizovaný, systematicky a systematicky uskutočňovaný proces osvojovania si vedomostí, zručností, schopností a spôsobov komunikácie pod vedením skúsených pedagógov a mentorov. Špecialisti, manažéri atď.

Mali by sa rozlišovať tri typy učenia. Školenie personálu - systematické a organizované školenie a uvoľňovanie kvalifikovaného personálu pre všetky oblasti ľudskej činnosti, ktorý má súbor špeciálnych vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie. Profesijný rozvoj personálu - vzdelávanie personálu za účelom osvojenia si nových vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti s rastom požiadaviek na povolanie alebo postup. Rekvalifikácia personálu - príprava personálu za účelom osvojenia si nových vedomostí, zručností a spôsobov komunikácie v súvislosti so zvládnutím novej profesie alebo meniacimi sa požiadavkami na obsah a výsledky práce.

Existuje mnoho účelov školenia zamestnancov spoločnosti. Uvádzame niektoré z nich:

Získavanie nových vedomostí a zručností potrebných pre prácu zamestnancami;

Udržiavanie odbornej úrovne personálu;

Príprava personálu na nahradenie kolegov počas dovolenky, choroby, výpovede a pod.;

Príprava na propagáciu;

Oboznámenie personálu so štandardmi spoločnosti, stratégiou rozvoja, technológiou činnosti;

Zachovajte si pozitívny vzťah k práci;

Formovanie pocitu spolupatričnosti k firme, motivácia do ďalšej práce.

Aké metódy vzdelávania personálu možno vo firme využiť?

Existujú rôzne metódy školenia zamestnancov. Napríklad:

Sebavzdelávanie personálu;

Dlhodobé doškoľovanie zamestnancov súvisiace so strategickými cieľmi spoločnosti;

Krátkodobé povinné školenie personálu, spôsobené potrebou udržiavať technologické procesy na modernej úrovni;

Krátkodobé dodatočné školenia zamestnancov súvisiace so strategickými cieľmi spoločnosti;

Mentorstvo.

Okrem vyriešenia niekoľkých ďalších problémov môžete týmto spôsobom naučiť štandardy spoločnosti. Nejde o získavanie nových vedomostí, zručností a schopností, ale o transfer existujúcich firemných znalostí v rámci firmy.

Samovzdelávanie personálu zahŕňa štúdium odbornej literatúry, návštevy tematické výstavy a semináre, zber a systematizácia informácií. Hlavný rozdiel medzi sebavzdelávaním a dodatočné vzdelanie je, že spravidla nemá systémový charakter a nemusí mať nič spoločné so strategickými cieľmi spoločnosti.

Dlhodobé ďalšie vzdelávanie zamestnancov súvisiace so strategickými cieľmi spoločnosti zahŕňa získanie druhého vyššie vzdelanie, tituly MBA a účasť na dlhodobých vzdelávacích programoch a podujatiach. Z obchodného hľadiska možno takéto vzdelávanie vnímať ako investíciu do personálu, ktorý po určitom čase začína pracovať.

Krátkodobé povinné a doplnkové školenia personálu súvisiace s prevádzkovými úlohami spoločnosti predstavujú veľmi široké spektrum rôznych činností, ktoré sú potrebné pre efektívnu operatívne riadenie spojené so strategickými cieľmi organizácie. Do tejto kategórie patria semináre a obchodné školenia, o ktoré má spoločnosť záujem tak v súčasnej fáze, ako aj v budúcnosti. Môžu to byť konferencie a výstavy, kde dochádza k výmene skúseností. Patrí sem aj účasť špecialistov spoločnosti na práci rôznych profesijných klubov a komunít, ako aj školenia 1c.

Školenie je krátkodobé a dlhodobé. Krátkodobé školenia sú odborné školenia a semináre. V procese takéhoto školenia sa vypracúvajú viaceré zručnosti a schopnosti, ak ide o školenie, alebo sa hádžu informácie o jednej alebo viacerých témach, ak ide o seminár. Jeho trvanie je od jedného do troch dní. V dnešnom podnikateľskom prostredí je efekt krátkodobých školení zamestnancov badateľný do troch až štyroch mesiacov, maximálne do šiestich mesiacov. Spoločnosť má väčší záujem o to, aby riešila svoje obchodné problémy, takže organizácia to zvyčajne úplne zaplatí.

Spoločnosť aj zamestnanci majú určite záujem o dlhodobé vzdelávanie (dlhodobé programy, získanie druhého vzdelania, nadstavbové vzdelávacie programy). Zvyšuje náklady na zamestnanca na trhu práce, takže v tomto prípade by bolo dobrým riešením paritné odmeňovanie za školenie zamestnancov. V tomto prípade stúpa motivácia personálu aj jeho lojalita. Na druhej strane má spoločnosť kompenzáciu časti nákladov a uzatvorením dohody so zamestnancom získava určité záruky jeho práce v organizácii a využívania získaných vedomostí.

Na určenie efektívnosti školenia zamestnancov je potrebné určiť aj to, čo bolo na vstupe a čo na výstupe, inými slovami, kde došlo počas školenia k nárastu vedomostí, zručností a schopností. Riadiaci systém teda nevyhnutne zahŕňa:

Vstupné ovládanie;

Súčasná kontrola (ak hovoríme o dlhodobých tréningových programoch);

záverečná kontrola (môže mať formálnu a neformálnu formu);

Kontrola využívania získaných vedomostí a zručností v procese práce.

Všetky metódy vzdelávania personálu môžu priniesť požadovaný výsledok a byť v organizácii žiadané. Hlavnou vecou je vedieť, aký výsledok spoločnosť od tohto školenia zamestnancov očakáva, prečo ho potrebuje a ako budú výsledky monitorované.

E) Obchodné hodnotenie personálu je cieľavedomý proces zisťovania súladu produktivity práce a faktorov na jej zabezpečenie s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Hlavné úlohy personálneho hodnotenia:

a) Vplyv manažmentu. Pomocou hodnotenia, ako aj pomocou hodnotiaceho rozhovoru možno zamestnancovi ukázať svoje miesto v súlade s jeho úspechmi, čo prispieva k ovládateľnosti personálu.

b) Určenie výšky odmeny, keďže len objektívnym posúdením výkonov zamestnanca je možné spravodlivo zaplatiť jeho prácu.

c) Rozvoj zamestnancov, pretože poskytuje výber hodnotných foriem povzbudzovania a pomoci pri profesionálnom raste zamestnancov.

c) Racionálne využitie zamestnanca, keďže hodnotenie je povinné pri nástupe do zamestnania, povýšení, premiestnení, rozhodovaní o odchode zo zamestnania.

d) Pracovná motivácia, pretože je impulzom k uvedomelej činnosti zamestnancov zameranej na zvyšovanie pracovných úspechov.

Okrem toho môže personálne hodnotenie pomôcť pri riešení takých dôležitých úloh, ako sú:

Vytváranie spätnej väzby so zamestnancom o odborných, organizačných a iných otázkach;

Uspokojovanie potrieb zamestnanca pri posudzovaní vlastnej práce a kvalitatívnych vlastností.

Typy personálnych hodnotení by sa mali rozlišovať podľa mnohých kritérií, ktoré sa používajú vo výrobnej praxi.

V súlade s kritériami systematickosti sa rozlišujú:

Systematické hodnotenie, realizované jasným definovaním všetkých najdôležitejších prvkov hodnotenia (proces hodnotenia, jeho frekvencia, kritériá hodnotenia, metóda hodnotenia hodnotenia).

Nesystematické hodnotenie, pri ktorom má hodnotiteľ na výber spôsob merania hodnotenia, proces hodnotenia, kritériá hodnotenia.

V súlade s kritériami pravidelnosti sú: pravidelné hodnotenia, ktoré sa využívajú najčastejšie priebežne, napríklad na určenie výšky odmeny. Takéto priebežné hodnotenia sa zvyčajne vykonávajú raz za šesť mesiacov, rok alebo dva roky.

D) Preškolenie a zdokonaľovanie personálu. Ak odborné vzdelávanie považujeme za systém, potom je potrebné v ňom rozlišovať dva stupne. Prvou je samotná odborná príprava. Druhým je následné úsilie vynaložené na prehĺbenie, rozšírenie a doplnenie predtým získanej kvalifikácie.

Rekvalifikácia - príprava spojená s potrebou zmeny špecializácie v dôsledku zmien v profesijnej štruktúre zamestnania, zmeny pracovnej schopnosti pracovníka a pod.

Zdokonaľovanie - vzdelávanie v dôsledku zmeny charakteru a obsahu práce špecialistov na ich pozíciách, zastarávanie vedomostí.

Zároveň je potrebné v závislosti od sledovaných cieľov zachovať predtým získané kvalifikácie, zosúladiť ich so zmenenou situáciou alebo použiť na profesionálny rast. Tento prístup k zdokonaľovaniu priamo vyplýva z koncepcie kontinuálneho vzdelávania, ktoré je založené na princípe organizovania postupných priemyselných školení personálu.

Kontinuitou vzdelávania sa rozumie nie občasné preškoľovanie pracovníkov z dôvodu zastarávania ich kvalifikácie, ale postupný proces systematického zdokonaľovania a rozširovania jeho objemu, plánovaný na základe prognóz vývoja výrobných prostriedkov, podľa princíp prechodu od menej k zložitejším profesiám, od úzkej špecializácie k multidisciplinárnej. Takéto plánovanie procesu rozvoja potenciálu pracovnej sily v súlade s rozvojom materiálno-technickej základne minimalizuje potrebu urgentných a nedostatočne pripravených opatrení na preškolenie pracovníkov na nové profesie.

Pokročilé vzdelávanie (výcvik) je cieľavedomé získavanie nových vedomostí a zručností, štúdium osvedčených postupov. presne tak profesionálny vývoj v súlade s neustále sa meniacimi podmienkami výrobnej činnosti je hlavnou náplňou zdokonaľovacieho vzdelávania.

Ďalšie vzdelávanie po ukončení odborného výcviku a určitej dobe pôsobenia v profesii je zamerané na dosiahnutie dvoch cieľov:

Zabezpečenie prispôsobenia odbornej kvalifikácie novým trendom v technickom a odbornom rozvoji realizáciou vzdelávacích aktivít, ktoré sprevádzajú pracovný proces, najmä v samotných podnikoch;

Príprava profesionálnej kariéry s prechodom na vyššiu kvalifikáciu ako špecialisti a pracovníci stredného manažmentu (napríklad majstri, technici, špecialisti na praktické otázky organizácie a ekonomiky podniku, špecialisti v rôznych oblastiach atď.) navštevovaním kurzov v podniku, s tréningové centrum, slúžiace mnohým podnikom, alebo na odbornej škole.

Preto sa zvyšuje dôležitosť profesionálneho rozvoja. Obdobia, v ktorých prevažuje štúdium, sú nahradené obdobiami s prevahou praktickej aplikácie a naopak. Práca a štúdium sú stále viac a viac neoddeliteľné od seba. Odborná príprava, odborná práca a ďalšie vzdelávanie vždy obsahujú oba prvky: prvok štúdia a prvok aplikácie. Je dôležité poznamenať nasledovné:

1. Školenie je systematický proces zmeny v správaní zamestnancov s cieľom čo najlepšie dosiahnuť ciele podniku.

2. Formálny vzdelávací program je pokus zamestnávateľa poskytnúť svojim zamestnancom príležitosť na zlepšenie ich pracovných zručností, zručností a vedomostí.

3. Učenie sa toho všetkého je činnosť, prostredníctvom ktorej si jednotlivec zdokonaľuje svoje zručnosti, vedomosti a schopnosti, čo sa odráža v zodpovedajúcich zmenách v jeho práci.

4. Účelom školenia je zlepšiť zručnosti. Motorické zručnosti, mentálne zručnosti, komunikačné zručnosti sú predmetom rôznych tréningových programov.

V období intenzívnych technologických transformácií sa mimoriadne dôležitému vzdelávaniu pripisuje mimoriadny význam, ktorý zabezpečuje samotnú existenciu podniku.

G) Manažment obchodnej kariéry je súhrn činností vykonávaných personálnym oddelením organizácie s cieľom plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať kariérny rast zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb, príležitostí a sociálno-ekonomických podmienok organizácie. Každý zamestnanec sa zaoberá riadením svojej obchodnej kariéry. Riadenie obchodnej kariéry vám umožňuje dosiahnuť oddanosť zamestnancov záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu, znížiť fluktuáciu zamestnancov a úplnejšie odhaliť ľudské schopnosti.

Cieľ kariéry nemožno nazvať oblasťou činnosti, určitú prácu, pozícia, miesto na kariérnom rebríčku. Má hlboký obsah. Kariérne ciele sa prejavujú v tom, prečo by človek chcel mať práve túto prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií. Kariérne ciele sa menia s vekom, rovnako ako sa meníme my sami, s rastom našej kvalifikácie atď.

Formovanie kariérnych cieľov je neustály proces.

Hlavnou úlohou plánovania a realizácie kariéry je zabezpečiť interakciu profesionálnej a vnútroorganizačnej kariéry. Táto interakcia zahŕňa realizáciu množstva úloh, konkrétne:

Dosiahnutie vzťahu medzi cieľmi organizácie a jednotlivým zamestnancom;

Zabezpečenie plánovania kariéry je zamerané na konkrétneho zamestnanca s cieľom zohľadniť jeho špecifické potreby a situácie;

Zabezpečenie otvorenosti procesu riadenia kariéry;

Odstránenie „kariérnych slepých uličiek“, v ktorých prakticky neexistujú možnosti rozvoja zamestnancov;

Zlepšenie kvality procesu plánovania kariéry;

Tvorba vizuálnych a vnímaných kritérií pre kariérny rast používaných pri konkrétnych kariérnych rozhodnutiach;

Štúdium kariérneho potenciálu zamestnancov;

Poskytovanie primeraného hodnotenia kariérneho potenciálu zamestnancov s cieľom znížiť nerealistické očakávania;

Určenie kariérnych dráh, ktorých využitie uspokojí kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu v správnom čase a na správnom mieste.

H) Rotácia. Zamestnanci organizácie sa z času na čas presúvajú z jednej pozície na druhú, z jedného oddelenia do druhého. Deje sa tak z iniciatívy manažmentu, ako aj z vlastnej iniciatívy zamestnanca. V skutočnosti sa tento pohyb nazýva rotácia. Rotácia sa v teórii personálneho manažmentu chápe ako systém presunov a presunov zamestnancov v rámci oddelenia alebo firmy na nové pracovné miesta na pravidelnej, zákonnej a organizovanej báze.

Význam rotácie je, že:

1) diverzita prináša zamestnancovi spokojnosť s novou pozíciou, novými vykonávanými funkciami, novými stanovenými úlohami, dosahovaním nových cieľov a výsledkov, teda rozvojom vlastnej kariéry. V dôsledku toho zamestnanec nehľadá "novinky" v inej spoločnosti (horšie - od konkurencie);

2) medzi zamestnancami celej spoločnosti sa vychováva zmysel pre komunitu, zvyšuje sa ich pripravenosť na kompromis, spoluprácu a tímovú prácu.

Malo by sa však pamätať na to, že zamestnanec preložený na novú pozíciu sa rýchlo učí novým pracovným povinnostiam a oveľa pomalšie - novým sociálnym rolám pre seba alebo novým aspektom už známych rolí správania. Zamestnanec sa preto môže úspešne vyrovnať s profesionálnymi (funkčnými) úlohami, ale pociťuje ďalšie ťažkosti a dokonca sa dostáva do konfliktných situácií, pretože nepotvrdzuje svoje očakávania týkajúce sa roly.

I) delegovanie právomoci.

Delegovanie – je proces prenesenia časti ich úradných funkcií na podriadených bez aktívneho zasahovania do ich konania.

Princíp delegovania právomocí spočíva v tom, že časť jemu zverených právomocí, práv a povinností vedúci prenesie na svojich príslušných zamestnancov.

Zvyčajne delegované nasledujúce typy Tvorba:

rutinná práca;

špecializovaná činnosť;

Súkromné ​​a nedôležité otázky;

Prípravné práce.

Manažér pri delegovaní právomoci deleguje (ustanovuje) zodpovednosti; určuje práva a mieru zodpovednosti pri výkone právomoci.

Výhody delegovania právomocí:

Schopnosť riešiť úlohy, ktoré si vyžadujú osobnú účasť vedúceho;

Zamerať sa na strategických cieľov a dlhodobé plány rozvoja podniku;

Toto je najlepší spôsob, ako motivovať tvorivých a aktívnych pracovníkov;

Toto je najlepší spôsob, ako sa učiť;

Toto je cesta k profesionálnej kariére.

K) Vytvorenie personálnej zálohy. Prítomnosť personálnej rezervy umožňuje vopred plánovane podľa vedecky a prakticky podloženého programu pripravovať kandidátov na novovytvorené a obsadzované miesta, efektívne organizovať školenia a stáže pre špecialistov zaradených do personálnej rezervy, a racionálne ich využívať v rôznych oblastiach a úrovniach systému riadenia.

Tvorba personálnej rezervy sa uskutočňuje na základe záverov atestačných komisií, na základe objektívneho komplexného posúdenia informácií o obchodných a osobnostných kvalitách kandidátov na vedúce pozície. Závery takýchto komisií by zároveň mali vychádzať z analýzy konkrétnych výsledkov odbornej činnosti odborníkov dosiahnutých v rôznych fázach ich práce v systéme riadenia.

Práca na vytvorení personálnej rezervy pozostáva z týchto etáp:

1. Príprava prognózy očakávaných zmien v zložení riadiacich pracovníkov.

2. Hodnotenie obchodných a osobnostných kvalít kandidátov do rezervy na nomináciu.

3. Určenie kandidátov do zálohy.

4. Rozhodnutie o zaradení do rezervy.

5. Koordinácia zoznamov kandidátov zaradených do zálohy s vyššími organizáciami.

Metódy tvorby rezervného zoznamu:

a) analýza dokumentárnych údajov;

b) pohovor;

c) sledovanie správania sa zamestnanca v rôznych situáciách;

d) hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti;

e) spôsob daného zoskupenia pracovníkov (ľudia sú vyberaní pre dané požiadavky na pozíciu alebo pre danú štruktúru pracovnej skupiny).

Faktory, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri zostavovaní zoznamu do rezervy:

1) požiadavky na pozíciu, na pracovisko, hodnotenie produktivity práce;

2) odborná charakteristika špecialistu;

3) zoznam pozícií, o ktoré sa môže zamestnanec uchádzať;

4) obmedzenie obmedzení kritérií výberu kandidátov na pozíciu;

5) výsledky hodnotenia požiadavky a individuálnych charakteristík kandidáta;

7) názor manažérov a špecialistov príbuzných oddelení, kolektívu práce;

8) výsledky hodnotenia potenciálu kandidáta.

L) Organizácia platieb a stimulov pre prácu. Hmotné stimuly sú súborom rôznych druhov materiálnych výhod, ktoré prijímajú alebo si privlastňujú pracovníci za individuálny alebo skupinový prínos k výsledkom činnosti organizácie prostredníctvom odbornej práce, tvorivej činnosti a požadovaných pravidiel správania.

V dôsledku toho pojem materiálnych stimulov zahŕňa všetky druhy hotovostných platieb, ktoré sa v organizácii používajú, a všetky formy materiálnych nepeňažných stimulov. Doteraz sa v domácej a zahraničnej praxi používajú tieto druhy priamych a nepriamych materiálnych platieb: mzda, prémie. Bonusy, podiely na zisku, doplatky, odložené platby, majetková účasť.

Organizáciou miezd v podniku sa rozumie vybudovanie systému jej diferenciácie a regulácie podľa kategórií personálu v závislosti od zložitosti práce, ako aj individuálnych a kolektívnych výsledkov práce, pri zabezpečení garantovaného zárobku na plnenie pracovná norma.

K základnej zložke mzdy možno ustanoviť príplatky a príplatky, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou vývoja mzdových podmienok. Ich použitie je spôsobené potrebou zohľadniť pri platení dodatočné náklady na prácu zamestnancov, ktoré sú pomerne konštantnej povahy a sú spojené so špecifikami určitých druhov práce a oblastí jej použitia, a v tejto súvislosti , je zameraná na vytváranie záujmu zamestnancov o zvyšovanie dodatočných mzdových nákladov a kompenzáciu týchto nákladov zo strany vedúceho zamestnanca.

V súčasnosti sa v hospodárstve krajiny používa viac ako 50 druhov dodatočných platieb a príspevkov. Príplatky a príspevky sa delia na tie, ktoré zaručuje pracovná legislatíva, a voliteľné, určené miestnymi predpismi.

Najdôležitejším smerom materiálnych peňažných stimulov sú bonusy. Bonus stimuluje mimoriadne zvýšené mzdové náklady a jeho zdrojom je materiálny motivačný fond.

Benefity a kompenzácie sú osobitnou formou participácie zamestnancov na ekonomickom úspechu podniku. V modernej ekonomike je podmienkou úspechu organizácie nielen maximalizácia zisku, ale aj sociálne istoty zamestnanca, rozvoj jeho osobnosti. V tejto súvislosti existuje množstvo úloh, ktoré sa organizácia snaží riešiť dobrovoľným poskytovaním výhod a kompenzácií svojim zamestnancom:

Zosúladenie cieľov a potrieb zamestnancov s cieľmi organizácie;

Rozvoj špeciálnej psychológie medzi zamestnancami, keď sa identifikujú so svojou organizáciou;

Zvyšovanie produktivity, efektívnosti a kvality práce a pripravenosti zamestnancov efektívne pracovať v prospech organizácie;

Sociálna ochrana zamestnancov na vyššej úrovni, ako ustanovuje zákon;

Vytváranie pozitívnej mikroklímy v pracovnom kolektíve;

Vytváranie pozitívnej verejnej mienky o organizácii ako zamestnávateľovi a posilňovanie jej pozitívneho imidžu medzi zamestnancami.

Systém finančných stimulov je v obmedzenej miere doplnený o nemateriálne stimuly.

Význam „nehmotného podnetu“ spája všetko, čo sa nevyhnutne odráža v pocitoch a duševných obrazoch človeka, zároveň pôsobí na duchovné, mravné a mravné. Estetické potreby a záujmy jednotlivca. Nemateriálne stimuly sú založené na poznaní psychologických základov ľudského správania pri práci a pochopení významu pracovnej činnosti pri uspokojovaní ľudských potrieb.

Štátny výbor pre rybolov Ruskej federácie

TECHNICKÝ ŠTÁT ASTRACHÁN

UNIVERZITA

Ekonomický ústav

TEST

Podľa disciplíny: "Personálny manažment"

Téma: "Personálny rozvoj organizácie"

Dokončené:

Študentská skupina ZFE-88

Skontrolované:

Personálny rozvoj organizácie

Sociálna a pracovná adaptácia v tíme

Prvým krokom k čo najproduktívnejšej práci zamestnanca je pracovná a sociálna adaptácia v tíme. Ak sa manažment zaujíma o úspech zamestnanca na novom pracovisku, musí vždy pamätať na to, že organizácia je sociálny systém a každý zamestnanec je individualita. Keď do organizácie vstúpi nový človek, prinesie si so sebou skôr nadobudnuté skúsenosti a pohľady, ktoré môžu, ale nemusia zapadať do nového rámca.

Adaptácia je vzájomné prispôsobovanie sa zamestnanca a organizácie, založené na postupnom rozvoji zamestnanca v nových odborných, sociálnych, organizačných a ekonomických podmienkach práce. Poetickejšie možno adaptáciu definovať „ako proces učenia sa nití moci, proces pochopenia doktrín prijatých v organizácii, proces učenia sa, uvedomenia si toho, čo je dôležité v tejto organizácii alebo jej divíziách“.

Keď človek chodí do práce, je zaradený do systému vnútroorganizačných vzťahov, pričom v ňom zastáva viacero pozícií súčasne. Každá pozícia zodpovedá súboru požiadaviek, noriem, pravidiel správania, ktoré určujú sociálnu rolu človeka v tíme ako zamestnanca, kolegu, podriadeného, ​​vedúceho, člena orgánu kolektívnej správy, verejnej organizácie a pod. Od osoby, ktorá zastáva každú z týchto pozícií, sa očakáva správanie, ktoré jej zodpovedá. Vstupom do práce v konkrétnej organizácii má človek určité ciele, potreby, normy správania. V súlade s nimi zamestnanec kladie určité požiadavky na organizáciu: na pracovné podmienky a svoju motiváciu.

Proces vzájomnej adaptácie alebo pracovnej adaptácie zamestnanca a organizácie bude tým úspešnejší, čím viac noriem a hodnôt tímu sú alebo sa stanú normami a hodnotami jednotlivého zamestnanca, tým rýchlejšie a lepšie akceptuje, asimiluje svoje sociálne roly v tíme.

Existujú dve oblasti prispôsobenia:

Primárne, t.j. adaptácia mladých zamestnancov, ktorí nemajú odbornú prax (spravidla v tomto prípade hovoríme o absolventoch vzdelávacích inštitúcií rôznych úrovní);

Sekundárne, t.j. prispôsobenie zamestnancov s odbornou praxou (spravidla zmena predmetu činnosti alebo ich profesionálnej úlohy, napríklad prechod na manažérsku hodnosť).

Treba poznamenať, že v podmienkach formovania a fungovania trhu práce narastá úloha sekundárnej adaptácie. Na druhej strane domáci personálne služby je potrebné obrátiť sa na skúsenosti zahraničných firiem, ktoré tradične venujú zvýšenú pozornosť primárnej adaptácii mladých zamestnancov. Táto kategória pracovníkov si vyžaduje osobitnú starostlivosť zo strany administratívy.

Z teoretického a praktického hľadiska existuje niekoľko typov prispôsobenia:

Psychofyziologické - adaptácia na nový fyzický a psychický stres, fyziologické pracovné podmienky. V procese psychofyziologickej adaptácie sa zvláda súhrn všetkých stavov, ktoré majú na pracovníka pri práci odlišný psychofyziologický vplyv. Tieto podmienky zahŕňajú: fyzický a duševný stres, úroveň monotónnosti práce, hygienické a hygienické normy výrobného prostredia, rytmus práce, pohodlie na pracovisku, vonkajšie faktory vplyvu (hluk, svetlo, vibrácie atď.) .

Sociálno-psychologické – prispôsobenie sa relatívne novej spoločnosti, normám správania a vzťahom v novom kolektíve. V procese sociálno-psychologickej adaptácie je zamestnanec zaradený do systému vzťahov medzi kolektívom s jeho tradíciami, životnými normami, hodnotovými orientáciami. V rámci takejto adaptácie zamestnanec dostáva informácie o systéme obchodných a osobných vzťahov v tíme a jednotlivých formálnych a neformálnych skupinách, o sociálnych pozíciách jednotlivých členov skupiny. Tieto informácie vníma aktívne, koreluje ich so svojou minulosťou. sociálne skúsenosti so svojimi hodnotovými orientáciami. Keď zamestnanec akceptuje skupinové normy, proces identifikácie jednotlivca prebieha buď s tímom ako celkom, alebo s akoukoľvek formálnou či neformálnou skupinou.

Profesijné - postupné zdokonaľovanie pracovných schopností (odborné zručnosti, doplnkové vedomosti, kooperatívne schopnosti a pod.). Profesionálna adaptácia sa vyznačuje dodatočným rozvojom odborných schopností (vedomostí a zručností), ako aj formovaním profesionálne potrebných osobnostných vlastností, pozitívnym prístupom k práci. Pracovná spokojnosť prichádza spravidla vtedy, keď sa dosiahnu určité výsledky, a tie prichádzajú vtedy, keď zamestnanec ovláda špecifiká práce na konkrétnom pracovisku.

Organizačný - zvládnutie úlohy a organizačného postavenia pracoviska a divízie v celkovej organizačnej štruktúre, ako aj pochopenie znakov organizačného a ekonomického mechanizmu riadenia podniku. V procese organizačnej adaptácie sa zamestnanec oboznamuje so znakmi organizačno-ekonomického mechanizmu riadenia podniku, miestom jeho útvaru a postavením v celkovom systéme cieľov a v organizačnej štruktúre. S týmto prispôsobením by si zamestnanec mal utvoriť pochopenie svojej vlastnej úlohy v celkovom výrobnom procese. Treba vyzdvihnúť ešte jeden dôležitý a špecifický aspekt organizačnej adaptácie - pripravenosť zamestnanca na vnímanie a implementáciu inovácií (technických alebo organizačných a ekonomických).

Napriek rozdielom medzi aspektmi adaptácie sú všetky v neustálej interakcii, preto si proces riadenia vyžaduje jednotný systém dopadových nástrojov, ktoré zabezpečia rýchlosť a úspešnosť adaptácie.

Postupy personálnej adaptácie sú navrhnuté tak, aby uľahčili vstup nových zamestnancov do života organizácie. Prax ukazuje, že 90 % ľudí, ktorí odišli zo zamestnania počas prvého roka, sa takto rozhodli už v prvý deň pobytu v novej organizácii. Nováčik v organizácii spravidla čelí veľkému množstvu ťažkostí, z ktorých väčšina je generovaná práve nedostatkom informácií o pracovnom postupe, mieste, charakteristike kolegov atď. To znamená, že špeciálny postup na uvedenie nového zamestnanca do organizácie môže pomôcť odstrániť viaceré problémy, ktoré vznikajú na začiatku práce.

Význam adaptačného procesu:

1. Spôsoby začlenenia nových zamestnancov do života organizácie môžu výrazne posilniť tvorivý potenciál existujúcich zamestnancov a zvýšiť ich začlenenie do firemnej kultúry organizácie.

2. Pre manažéra môžu informácie o tom, ako je v jeho útvare organizovaný proces adaptácie nových zamestnancov, veľa napovedať o stupni rozvoja tímu, miere jeho súdržnosti a vnútornej integrácii.

3. Väčší počet novoprijatých zamestnancov, ktorí zostávajú pracovať v organizácii, znižuje fluktuáciu zamestnancov, náklady organizácie na prijímanie a školenie nových zamestnancov a hovorí o pozitívnej sociálnej klíme v organizácii.

Organizácie používajú rôzne prostriedky, formálne aj neformálne, na uvedenie jednotlivca do svojej spoločnosti.

Medzi povinnosti vedúceho patrí pomáhať nováčikovi začať:

1) vedúci musí nováčika predstaviť kolegom, vysvetliť im aj jemu, aká je jeho práca a zadať prvotnú úlohu. Manažér musí pamätať na to, že nový zamestnanec nie je len náhradná skrutka, ktorú treba zasunúť do stroja. ON je človek, ktorý už len svojou prítomnosťou dokáže posunúť ťažisko celej skupiny. Je ovplyvnený tradíciami skupiny, ale ovplyvňuje ich aj sám;

2) úlohou manažéra je čo najviac rozptýliť obavy, že nový zamestnanec prevalcuje starých, že prácu bude robiť inak. Totiž: dodať dôveru starým zamestnancom, podporiť nováčika;

3) ak sa nováčik necíti pre firmu dôležitý, firma pre neho nebude obzvlášť dôležitá. Pamätajte, že ľudia budú hrdí na svoju prácu len vtedy, ak budú hrdí na svoju firmu.

4) Nový zamestnanec musí dostať nasledujúce informácie o spoločnosti:

História spoločnosti;

Organizačná štruktúra;

Funkcie rôznych oddelení;

Politika riadenia voči spotrebiteľom a zamestnancom;

Produkty a služby poskytované firmou;

Požiadavky na zamestnancov;

Ďalšie benefity pre zamestnancov.

Ak s týmito informáciami príde jeden z lídrov spoločnosti, noví zamestnanci budú vedieť, že si ich vážia. Manažér musí informovať svojho zamestnanca

čo sa od neho očakáva:

Kedy by mal prísť do práce?

Kde zaparkovať auto;

Kedy končí pracovný deň?

Ako dlho trvá obed?

Keď je udelená dovolenka;

Kto by mal hlásiť vašu chorobu?

a jeho vlastnosti:

propagácie a prevody;

Stabilita práce atď.

Ak vodca dobre poučil začiatočníka, potom:

Nový zamestnanec sa bude od samého začiatku cítiť ako člen tímu;

Bude mať pocit, že významne prispieva k činnosti oddelenia alebo firmy;

V súčasnej situácii sa firmy čoraz viac venujú nielen náboru a vedeniu personálnej evidencie, ale pomáhajú aj pri rozvoji zamestnancov. Rozvoj personálu v organizácii sa považuje za osobitný druh investície do vlastného personálu, v podniku ako celku.

Čo je to personálny rozvoj?

Často vznikajú otázky: aký je rozdiel medzi rozvojom a školením zamestnancov? Sú tieto pojmy rovnaké alebo odlišné? Skúsme prísť na to, čo zahŕňa samotný koncept.

Personálny rozvoj je celý systém, ktorého činnosť je zameraná na rozvoj zamestnancov a ktorý kombinuje niekoľko rôznych podsystémov:

• školenie personálu počas adaptácie,
• školenie ako profesionálny rozvoj na danej pozícii,
• školenie personálnej zálohy,
• rotácia personálu (vyslania), preloženie na určité pozície,
• koučing zamestnancov,
• poverenie právomoci.

Hlavné úlohy a ciele

Aktivity personálneho rozvoja umožnia nováčikom rýchlo sa adaptovať na nové miesto, aktívnejšie začať plniť nové úlohy a rýchlejšie pochopiť prácu s novými technológiami a meniacimi sa podmienkami. Správne naplánované pokročilé fázy školenia pomôžu zamestnancovi na akejkoľvek pozícii bez ohľadu na to, či bol práve prijatý alebo preložený z iného oddelenia/oddelenia.

Taktiež prínosom týchto činností je zvýšenie úrovne efektivity a efektivity práce na už obsadenej pozícii, čo je veľkou výhodou pre každú spoločnosť.

Práca s talent poolom, o ktorý v dnešnej dobe čoraz viac organizácií deklaruje vážny záujem, je jednoducho nemožná bez akcie personálneho manažmentu a manažmentu pre rozvoj členov talent poolových skupín – takto je vyškolený riadiaci personál potrebný pre ciele spoločnosti.

Vo všeobecnosti má realizácia opatrení personálneho rozvoja za následok zvýšenie spokojnosti zamestnancov a ich lojality k zamestnávateľskej spoločnosti, k profesii a ich činnosti, čo následne vedie k zníženiu fluktuácie zamestnancov, dosiahnutiu výraznej nezávislosti od trhu práce, zvýšenie osobného a sociálneho potenciálu zamestnancov.

Dôležité body a možné chyby

Pri budovaní systému personálneho rozvoja v organizácii je potrebné dodržiavať niekoľko veľmi dôležitých požiadaviek:

• Po prvé, všetky subsystémy (uvedené vyššie) by mali byť budované logicky vo vzájomnej prepojenosti - napríklad budovanie tréningového subsystému ako pokročilého tréningu na danej pozícii nebude efektívne bez vopred vytvoreného a aplikovaného tréningového subsystému pre začiatočníkov počas adaptačnej fázy ; alebo príprava personálnej zálohy logicky veľmi úzko súvisí s koučovaním a striedaním.
• Po druhé, dôležité je úzke prepojenie systému personálneho rozvoja so strategickými cieľmi samotnej organizácie ako celku a strategickými cieľmi obchodných jednotiek a navyše je tu dôležitý proaktívny štýl rozvoja zamestnancov - a to hneď, ako bude ciele sa vyjasnia, príslušná zodpovedná služba spolu s manažmentom začne vytvárať plány rozvoja - do budúcnosti, a to nie až po vybudovaní obchodných procesov, ale bez potrebného školenia personálu.
• Po tretie, je vhodné brať do úvahy stratégiu priamo v oblasti HR – personálneho manažmentu. Strategickým rozhodnutím môže byť najmä zameranie sa na spoluprácu s externými poskytovateľmi v oblasti HR, alebo naopak zásadná ochota pracovať s internými zdrojmi na úlohách personálneho manažmentu. Tá či oná stratégia priamo ovplyvní budovanie rozvojového systému a všetkých jeho podsystémov, zapojenie externých či interných odborníkov do úloh vzdelávania a rozvoja a samotnú výstavbu HR služby.

Ak za súčasť celého cyklu personálneho riadenia považujeme nielen prvky systému personálneho rozvoja, ale aj jeho samotného, ​​potom je potrebné brať do úvahy vzťah rozvoja zamestnancov so všetkými časťami cyklu HR. Efektívne vybudovaný rozvojový systém je totiž úzko prepojený so systémom personálneho plánovania a výberu personálu – napríklad pri kompetentnom personálnom plánovaní musíme brať do úvahy rozvojové príležitosti už existujúcich pracovníkov obsadiť určité personálne pozície, na personálne presuny; pri plánovaní výberu personálu s využitím existujúceho systému rozvoja rozumieme tomu, či budeme na určité pozície vyberať externých alebo interných zamestnancov (po príslušnom školení).

Systém personálnej adaptácie a systém rozvoja sú tiež úzko prepojené – efektívna adaptácia nie je možná bez vhodného školenia na pracovisku aj mimo neho. Motivačný systém a systém rozvoja sa navzájom ovplyvňujú - organizácia môže motivovať tých zamestnancov, ktorí dosahujú významné výsledky vo vlastnom odbornom rozvoji, a na druhej strane samotné rozvojové aktivity môžu byť pri ich realizácii sprevádzané motivačným efektom. Firemná kultúra a systém rozvoja sú úzko prepojené – napríklad stratégia samoučiacej sa organizácie sa môže stať hlavným prvkom a leitmotívom, na ktorom bude postavená celá organizačná kultúra vo firme.

Dôležitým bodom pri budovaní systému personálneho rozvoja je účasť všetkých manažérov a časti zamestnancov na jeho formovaní a realizácii príslušných činností.

Základné nástroje - formuláre a kroky

Samostatne stojí za zváženie podsystémy rozvoja personálu súvisiace so vzdelávaním. Činnosti odbornej prípravy zamestnancov zahŕňajú:

1. na pracovnom tréningu
2. tieňovanie, alebo pozorovanie nováčika na tejto pozícii, ako pracuje skúsenejší zamestnanec, aké úkony vykonáva skúsenejší zamestnanec
3. pridelenie mentora novému zamestnancovi, ktorý zadáva rôzne pracovné úlohy a kontroluje priebeh a výsledky ich plnenia, dáva konštruktívnu spätnú väzbu,
4. prednášky, vytvorené hlavne na asimiláciu teoretických informácií,
5. semináre, počas ktorých skupina účastníkov získa potrebné informácie a zároveň má možnosť si materiál upevniť počas diskusií a otázok a odpovedí,
6. školenia firemné (uzavreté - za účasti iba zamestnancov tejto organizácie a vedené najmä internými školiteľmi, aj keď nielen; a otvorené - za účasti zamestnancov z rôznych spoločností a vedené externými poskytovateľmi),
7. obchodné hry,
8. konferencie, majstrovské kurzy,
9. facilitačné stretnutia,
10. koučovanie nadriadeným manažérom (špeciálne vyškoleným) alebo špecializovaným koučom tretej strany,
11. iné aktivity.

Neexistuje jediný správny vzdelávací nástroj, pri implementácii systémov učenia a rozvoja je dôležité kombinovať rôzne metódy.

Školenie a rozvoj personálu v organizácii by mali smerovať do všetkých klastrov kompetencií. Čiže v súlade s obsahom klastra celofiremných kompetencií (kompetencie, ktoré sú dôležité a aplikovateľné úplne na všetky pozície v organizácii od radového zamestnanca až po generálneho riaditeľa – napr. zameranie na výsledky, pripravenosť pracovať v tíme , iní) - je potrebné vypracovať opatrenia v organizácii, kto by na rozvoji týchto kompetencií pracoval (vedenie rozvojových centier, príslušných školení, facilitačných sedení a koučingových sedení). V súlade s obsahom klastra manažérskych kompetencií za účelom rozvoja sa uskutočňujú potrebné semináre, školenia a biznis hry. Podľa obsahu klastra profesijných kompetencií sa realizujú rôzne odborné inštruktáže, školenia, rekvalifikačné akcie.

Okrem rozvíjania a vytvárania kompetenčných modelov pre formáciu efektívny systém personálnom rozvoji je vhodné v organizácii pravidelne vykonávať Assessment Centrá a Development Centrá – tieto Centrá pomáhajú pri identifikácii medzier a „bielych miest“ v úrovni všetkých typov kompetencií potrebných na to, aby organizácia úspešne dosahovala svoje ciele. Na základe výsledkov takéhoto hodnotenia sa prijímajú nielen administratívne rozhodnutia pre každého konkrétneho zamestnanca zúčastňujúceho sa takéhoto hodnotenia, ale tvoria sa aj plány rozvoja. Každý manažér, každý kľúčový zamestnanec, každý člen skupiny Talent / Talent Pool by mal mať individuálny plán rozvoja (IDP). Takýto plán poskytuje popis aktuálnej úrovne rozvoja kompetencií zamestnanca, plán rozvojových aktivít na zvýšenie úrovne kompetencií, osoby zodpovedné za realizáciu týchto aktivít a načasovanie takejto implementácie.

Personálny rozvoj od Diamond Personnel R&C

Špecialisti Diamond Personnel R&C sú pripravení vyvinúť a pomôcť pri vytváraní systému personálneho rozvoja pre vašu organizáciu.

Náklady na službu na vytvorenie systému rozvoja personálu na kľúč sú 500 000 rubľov a trvajú od 3 do 6 mesiacov v závislosti od veľkosti organizácie a ochoty klienta rýchlo sa pohybovať.

Budeme radi, ak s vami budeme spolupracovať!