Kontrola výrobné procesy v organizácii vykonáva tím zamestnancov zaradených do riadiaceho aparátu. Najdôležitejšou charakteristikou administratívneho aparátu je jeho štruktúra. Štruktúra riadenia je organizačná forma budovanie riadiaceho aparátu, ktorý charakterizuje zloženie a podriadenosť riadiacich jednotiek a funkcionárov, vytvorených na základe cieľov podniku.

Riadiaca funkcia je chápaná ako špecifický účelový typ riadiace činnosti, z dôvodu deľby práce v riadiacom aparáte. Niekedy z dôvodu veľkého množstva práce nie je riadiaca funkcia implementovaná jednou, ale niekoľkými štrukturálnymi jednotkami.

Štruktúra a veľkosť riadiaceho aparátu pre každý daný podnik závisí od mnohých faktorov, ktoré možno zoskupiť nasledovne: technické (rozsah výroby, zložitosť produktov, technologických procesov a zariadení, úroveň automatizácie výroby a riadenia); organizačné a ekonomické (stupeň centralizácie funkcií, povaha väzieb medzi rôznymi stupňami a väzbami riadiaci systém, medzi objektom a subjektom hospodárenia); vonkajšie vzťahy a podmienky (úroveň spolupráce, systém zásobovania a marketingu, klimatické a prírodné podmienky); organizačné a právne vzťahy (verejná obchodná spoločnosť, spol s ručením obmedzeným, akciová spoločnosť).

Preto neexistuje a nemôže existovať jednotná štruktúra riadenia závodu pre podniky dokonca ani v tom istom odvetví.

Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a pracovníkmi riadiaceho aparátu, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Organizačnou štruktúrou riadenia organizácie sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb a oddelení v riadiacom aparáte, ich systémové usporiadanie, povaha podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu riadiacemu orgánu spoločnosti. , ako aj súbor koordinačných a informačných väzieb, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôznych úrovniach a členeniach hierarchie riadenia.

Základom budovania organizačnej štruktúry riadenia je organizačná štruktúra výroby.

Štruktúra musí byť funkčná a spĺňať požiadavky podniku, pretože jej úlohou je urýchliť načasovanie rozhodovania, zvýšiť stupeň kontroly a v dôsledku toho znížiť počet chýb v práci.

Rôznorodosť funkčných väzieb a možných spôsobov ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov určuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr riadenia výroby. Všetky tieto typy sú redukované hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

1. Lineárna štruktúra riadenia

Podstatou lineárnej (hierarchickej) štruktúry riadenia je, že kontrolné úkony na objekte môže prenášať iba jedna dominantná osoba – manažér, ktorý prijíma oficiálne informácie len od svojich priamo podriadených osôb, rozhoduje o všetkých otázkach súvisiacich s časťou. objektu, ktorý spravuje, a za jeho prácu zodpovedá vyššiemu manažérovi.

Tento typ organizačnej riadiacej štruktúry sa používa v podmienkach fungovania malých podnikov s jednoduchou výrobou pri absencii rozsiahlych kooperatívnych väzieb s dodávateľmi, spotrebiteľmi, vedeckými a dizajnérskymi organizáciami atď. V súčasnosti sa takáto štruktúra používa v riadiacom systéme výrobné miesta, samostatné malé dielne, ako aj malé firmy homogénna a nekomplikovaná technológia.

2. Funkčná štruktúra riadenia

Funkčná štruktúra sa vyvinula ako nevyhnutný výsledok procesu riadenia. Zvláštnosť funkčnej štruktúry spočíva v tom, že aj keď je zachovaná jednota velenia, pre jednotlivé riadiace funkcie sa vytvárajú špeciálne jednotky, ktorých zamestnanci majú znalosti a zručnosti v tejto oblasti riadenia.

Tradičnými funkčnými blokmi podniku sú oddelenia výroby, marketingu a financií. Ide o široké oblasti činnosti alebo funkcií, ktoré sú dostupné v každom podniku na zabezpečenie dosiahnutia jeho cieľov.

Ak je veľkosť celej organizácie alebo daného oddelenia veľká, potom hlavné funkčné oddelenia môžu byť rozdelené na menšie. funkčné divízie. Nazývajú sa sekundárne alebo odvodené. Hlavnou myšlienkou je maximalizovať výhody špecializácie a nedopustiť preťaženie vedenia.

Medzi výhody funkčnej štruktúry patrí, že stimuluje obchodnú a odbornú špecializáciu, znižuje duplicitu úsilia a spotreby materiálnych zdrojov vo funkčných oblastiach a zlepšuje koordináciu činností.

Funkčnú štruktúru je vhodné využiť v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia na zabezpečenie ich fungovania. Príklady tohto druhu môžu slúžiť ako podniky pôsobiace v hutníckom, gumárenskom priemysle, v odvetviach, ktoré vyrábajú suroviny.

3. Štruktúra riadenia divízií

Potreba nových prístupov k organizácii riadenia bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti organizácie, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí. Začala sa prvá reštrukturalizácia štruktúry podľa tohto modelu najväčšie organizácie ktoré v rámci svojich gigantických podnikov (korporácií) začali vytvárať výrobné oddelenia, čím získali určitú samostatnosť pri realizácii prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo na prísnu kontrolu nad celopodnikovými otázkami stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď., preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizované riadenie(decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly).

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných jednotiek, ale manažéri (manažéri), ​​ktorí vedú výrobné oddelenia.

Štruktúra organizácie podľa oddelení sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa poskytovaných produktov alebo služieb (produktová špecializácia), podľa spotrebiteľskej orientácie (spotrebiteľská špecializácia), podľa teritórií (regionálna špecializácia).

Niektoré podniky vyrábajú širokú škálu produktov a služieb, ktoré spĺňajú potreby niekoľkých veľkých skupín spotrebiteľov alebo trhov. Každá skupina alebo trh má dobre definované alebo špecifické potreby. Ak sa dva alebo viaceré z týchto prvkov stanú pre podnik obzvlášť dôležitými, môže použiť organizačnú štruktúru orientovanú na zákazníka, v ktorej sú všetky jeho divízie zoskupené okolo určitých skupín zákazníkov.

Príkladom aktívneho využívania spotrebiteľsky orientovanej organizačnej štruktúry sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov využívajúcich ich služby sú individuálni klienti (jednotlivci), penzijné fondy, trustové firmy, medzinárodné finančné inštitúcie. Zákaznicky orientované organizačné štruktúry sú rovnako charakteristické pre veľkoobchod a maloobchod.

Divízna štruktúra výrazne urýchľuje reakciu organizácie na zmeny vonkajšieho prostredia. V dôsledku rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sú oddelenia považované za ziskové centrá, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá im bola poskytnutá, na zvýšenie efektivity práce.

4. Adaptívne riadiace štruktúry

Adaptívne alebo organické riadiace štruktúry poskytujú rýchlu reakciu podniku na zmeny vo vonkajšom prostredí, prispievajú k zavádzaniu nových výrobných technológií. Tieto štruktúry sú zamerané na urýchlenú realizáciu komplexných programov a projektov, dajú sa uplatniť v podnikoch, v združeniach, na úrovni odvetví a trhov. Zvyčajne sa rozlišujú dva typy adaptívnych štruktúr: projekt a matica.

Štruktúra projektu sa vytvára vtedy, keď organizácia vypracúva projekty, ktorými sa rozumejú akékoľvek procesy cielených zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď.

Projektový manažér je obdarený takzvanou projektovou právomocou. Medzi nimi - zodpovednosť za plánovanie projektu, za stav harmonogramu a postup prác, za vynakladanie pridelených zdrojov vrátane finančných stimulov pre zamestnancov. V tomto smere sa veľký význam prikladá schopnosti manažéra tvoriť koncepciu riadenia projektu, rozdeľovať úlohy medzi členov tímu, jasne definovať priority a zdroje a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Na konci projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci sa presťahujú do novej. štruktúru projektu alebo sa vrátiť do svojej stálej polohy.

Maticová štruktúra je mriežková organizácia postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane priamemu projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi ( cieľový program), ktorá je vybavená potrebnou právomocou na realizáciu procesu riadenia v súlade s plánovaným časovým rámcom, zdrojmi a kvalitou. Pri takejto organizácii je projektový manažér v kontakte s dvoma skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim útvarov, oddelení a služieb.

V maticových štruktúrach môžete flexibilne prerozdeľovať personál v závislosti od špecifických potrieb každého projektu. Maticová organizácia poskytuje veľkú príležitosť na koordináciu práce, ktorá je charakteristická pre divízne štruktúry. Dosahuje sa to vytvorením pozície projektového manažéra, ktorá koordinuje všetku komunikáciu medzi účastníkmi projektu pracujúcimi v rôznych funkčných oddeleniach.

Vo všeobecnosti musí racionálna organizačná štruktúra riadenia podniku spĺňať tieto požiadavky:

■ byť funkčný, bezpečný a spravovateľný na všetkých úrovniach;

■ byť rýchly, držať krok s postupom výrobného procesu;

■ mať minimálny počet riadiacich úrovní a racionálne väzby medzi riadiacimi orgánmi;

■ byť hospodárny, minimalizovať náklady na výkon manažérskych funkcií.

Úvod………………………………………………………………………………………………………………..4

Funkcie riadiaceho aparátu podniku………………………………………………………...5

Úlohy jednotlivých útvarov riadiaceho aparátu podniku………………………………..7

Pojem organizačná štruktúra podniku………………………………………………..9

Štruktúry podnikového manažmentu…………………………………………………………………....11

Lineárna štruktúra ……………………………………………………………………………………… 12

Funkčná štruktúra.………………………………………………………………………...13

Lineárno-funkčná štruktúra………………………………………………………………………14

Referencie………………………………………………………………………………………………....16

1. ÚVOD

V podmienkach trhových vzťahov poskytovať priemyselný podnik efektívnu prevádzku a konkurenčné výhody môže iba efektívny systém riadenie svojich výrobných činností. Dnes musí podnik sám určovať a predvídať parametre vonkajšieho prostredia, sortiment výrobkov a služieb, ceny, dodávateľov, odbytové trhy a mnohé ďalšie, vedieť rýchlo, a čo je najdôležitejšie, správne reagovať na akékoľvek zmeny vo vonkajšom prostredí. a vnútorné prostredie a prispôsobujú tomu svoju činnosť. A to znamená, že vedenie podniku musí vždy hľadať nové originálne ťahy v riadení.

V dnešných rýchlo sa meniacich spoločensko-politických a ekonomických podmienkach stojí podnik pred úlohou zabezpečiť nielen prežitie, ale aj neustály rozvoj, zvyšovanie jeho potenciálu. Túto úlohu je možné riešiť len na základe výrazného zvýšenia efektívnosti aplikovaných procesov a metód riadenia. Je zrejmé, že požadovanú úroveň a kvalitu riadenia výroby nemožno dosiahnuť bez vytvorenia potrebnej teoreticko-metodickej základne, ktorá zahŕňa spoľahlivé a rozumné riadiace mechanizmy, ktoré odrážajú skutočné ciele stratégie a taktiky riadenia. Takúto základňu je možné vytvoriť len na základe hĺbkového štúdia procesov výroby a riadenia, ktoré skutočne prebiehajú v podnikoch, ich povahy, smerovania a dynamiky.

2. FUNKCIE NÁSTROJA NA RIADENIE PODNIKU

Riadenie je centralizovaný vplyv na tím ľudí s cieľom organizovať a koordinovať ich činnosti vo výrobnom procese. Potreba riadenia je spojená s procesmi deľby práce v podniku.

Hlavnou úlohou manažmentu je zabezpečovať rast efektívnosti výroby na základe neustáleho zlepšovania technickej úrovne, foriem a metód riadenia, zvyšovanie produktivity práce ako najdôležitejšej podmienky získavania a zvyšovania príjmov podniku.

Všeobecné riadiace funkcie zahŕňajú:

Plánovanie je formovanie cieľa riadenia, výber spôsobov a metód na dosiahnutie tohto cieľa;

Organizácia je vytvorenie optimálnej riadiacej štruktúry. Manažér vyberá zamestnancov na konkrétnu prácu, deleguje na nich úlohy alebo právomoci alebo právo používať zdroje podniku;

Motivácia (aktivácia) je súbor metód, ktoré podnecujú zamestnancov k čo najefektívnejšej práci;

Kontrola a účtovníctvo je systém na reguláciu činnosti zamestnancov vykonávať prácu v určitom množstve a kvalite.

Moderný aparát riadenia má vo svojom arzenáli metódy riadenia: ekonomické, organizačné a administratívne (administratívne) a sociálno-psychologické. Otázky plánovania, ekonomickej analýzy, organizácie práce, financovania, pôžičiek a ekonomických stimulov teda tvoria systém metód ekonomického riadenia.

Súbor administratívnych aktov pre vedenie ekonomická aktivita je organizačný a administratívny spôsob riadenia. Predpisy, pokyny a iné úradné dokumenty, ktoré definujú funkcie, práva a osobnú zodpovednosť úradníkov a výrobných tímov, sú normami administratívneho vplyvu.

Sociálno-psychologické metódy riadenia sú metódy presviedčania, morálneho a morálneho ovplyvňovania psychológie ľudí.

Organizáciu a riadenie práce podniku vykonáva riadiaci aparát. Štruktúra riadiaceho aparátu podniku určuje zloženie a prepojenie jeho divízií, ako aj charakter funkcií, ktoré sú im pridelené. Keďže s rozvojom takejto štruktúry je spojené aj založenie zoznamu príslušných oddelení a zamestnancov ich zamestnancov, vedúci pracovník určuje vzťahy medzi nimi, náplň a rozsah práce, ktorú vykonávajú, práva a povinnosti každého zamestnanca. . Z hľadiska kvality a efektívnosti riadenia sa rozlišujú tieto hlavné typy štruktúr riadenia podniku:

hierarchický typ, ktorý zahŕňa lineárnu organizačnú štruktúru, funkčnú štruktúru, lineárno-funkčnú štruktúru riadenia, štruktúru ústredia, lineárne-personálnu organizačnú štruktúru, štruktúru riadenia divízií;

organického typu vrátane brigády alebo medzifunkčnej riadiacej štruktúry; štruktúra riadenia projektov; maticová alebo programovo-cieľová štruktúra riadenia.

3. ÚLOHY JEDNOTLIVÝCH PODDIVIÍ NÁSTROJA NA RIADENIE PODNIKU

Celý rozsah práce na riadení podniku je rozdelený medzi funkčné a lineárne divízie riadiaceho aparátu.

Základom činnosti každého podniku je výrobný proces. v súlade s charakteristikou výrobného procesu sa buduje aj výrobná štruktúra podniku, ktorá môže pozostávať z technologicky homogénnych dielní alebo sekcií (zlievarne, sústružne a pod.) alebo technologicky heterogénnych, ale druhovo kooperujúcich .

Hlavným stavebným členením moderného veľkého priemyselného podniku je dielňa, ktorá pozostáva z výrobných zariadení a areálov. Pre stredné a malé podniky sa rozšírila nedielenská štruktúra, t.j. výroba a pracoviská, ktoré nemajú vlastné funkčné služby, sú priamo podriadené riaditeľovi a obsluhuje ich riadiaci aparát.

Úloha rôznych dielní vo výrobnom procese nie je rovnaká. Sú tu hlavné, pomocné a servisné predajne.

Výrobná štruktúra slúži ako základ pre budovanie riadiacej štruktúry.

V súvislosti s centralizáciou výkonu jednotlivých riadiacich funkcií, ktorá je typická pre veľké podniky, sa niektoré funkčné jednotky riadiaceho aparátu spájajú do skupín a sú podriadené jednému vedúcemu, hlavnému špecialistovi. Takáto skupina oddelení administratívneho aparátu sa nazýva sektor služieb alebo služieb.

Činnosť každého oddelenia, služby administratívneho aparátu upravujú predpisy o nich, ktoré sú v podnikoch vypracované v súlade s vzorové ustanovenia, vedecké odporúčania, usmernenia sektorových a medzisektorových riadiacich orgánov. Predpisy o jednotlivcoch štrukturálne členenia prerokúva technická rada a schvaľuje riaditeľ podniku.

Efektívnosť a súlad týchto ustanovení s úlohami manažmentu, ich vplyv na zlepšenie efektívnosti manažmentu ako celku závisí od toho, ako efektívne a zodpovedne bol v podniku organizovaný vývoj týchto ustanovení, ako sa monitoruje ich plnenie, ako sa implementujú ustanovenia na zlepšenie ich obsahu a zabezpečiť väčšiu vedeckú platnosť.

Pri vypracúvaní predpisov o štrukturálnych členeniach ústredného úradu riadenia podniku (výrobného združenia) ich orientácia na konkrétne podmienky a charakteristiky súvisí s typom, rozsahom a sociálnymi charakteristikami podniku, personálnou dostupnosťou, vhodnou kvalifikáciou, technickým zabezpečením manažérskej práce a množstvom ďalších faktorov.

Predpisy o divíziách riadiaceho aparátu nachádzajú svoj vývoj a plnú špecifikáciu v popisoch pracovných miest, ktoré sú vypracované priamo v divíziách na báze celozávodnej alebo celoodvetvovej. štandardné pokyny. Náplň práce schvaľuje vedúci orgánu alebo vyšší priamy nadriadený.

4. KONCEPCIA ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY PODNIKU

Pre efektívne riadenie organizácie je potrebné, aby jej štruktúra zodpovedala cieľom a zámerom podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára akýsi rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých administratívnych funkcií. Štruktúra identifikuje a stanovuje vzťah zamestnancov v rámci organizácie.

Štruktúra organizácie určuje aj štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach organizácie. Stanovuje zodpovednosť organizačných jednotiek za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií o udalostiach, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť, na príslušné miesta.

S pojmom organizačná štruktúra úzko súvisí aj pojem hierarchické vzťahy. Rastúci počet organizácií má hierarchický charakter. Takmer každá organizácia – cirkev, univerzita alebo podnik – sa skladá z divízií, ktoré sa rozpadajú na menšie organizačné jednotky, ktoré sa zase rozpadajú na ešte menšie jednotky. AT klasickej teórie Organizácia konceptu hierarchickej štruktúry zodpovedá takzvanému princípu rebríčka. Tento princíp zahŕňa rozdelenie moci a zodpovednosti pozdĺž vertikálnej hierarchie a rozdelenie zodpovedností medzi oddelenia.

Hierarchia je zjavne všeobecná zákonitosť prírody. Hlavným princípom je aj princíp hierarchickej štruktúry všeobecná teória systémov.

Základom klasickej teórie organizácie je princíp legitimizácie moci za nejakým centrálnym zdrojom moci. Moc je schopnosť prinútiť podriadených vykonávať svoje rozhodnutia; základom moci je formálne postavenie vodcu a vedenie prostredníctvom odmien a trestov, ktoré toto formálne postavenie sprevádzajú. Moc nie je spojená s osobnými vlastnosťami vodcu, ale s jeho postavením v organizácii.

Moc slúži ako prostriedok integrácie činností jednotlivých prvkov organizácie a ich orientácie na dosiahnutie spoločného cieľa. Poskytuje základ pre centralizované riadenie a kontrolu nad výkonom organizácie.

Tradičné poňatie administratívnej moci stále zaujíma významné miesto v odbornej literatúre o problematike riadenia. Aplikácia týchto názorov je však obmedzená inými konceptmi. Príkladom je princíp uznania autority, ktorý hovorí, že stupeň rozdelenia moci je určený ochotou podriadeného akceptovať smernice a príkazy vedúceho. (Autorita je povaha vzťahu v formálna organizácia prostredníctvom ktorého môže osoba alebo člen organizácie ovplyvňovať tie akcie v organizácii, o ktoré má záujem). Tento princíp uznávania autority sa stal dôležitým prvkom modelu „ľudských vzťahov“.

Nie málo dôležitosti v práci podniku má princíp rozsahu kontroly, alebo rozsahu dohľadu, je spojený počet podriadených, ktorých konanie môže efektívne kontrolovať jeden šéf. Táto koncepcia úzko súvisí s koncepciou hierarchickej štruktúry organizácie a jej členenia na oddelenia. Z princípu rozsahu kontroly vyplýva potreba náčelníka koordinovať činnosť svojich podriadených. Koncepcia rozsahu kontroly zdôrazňuje potrebu vytvorenia takého vzťahu medzi šéfom a podriadenými, ktorý umožňuje systematickú integráciu činností podriadených.

V klasickej teórii organizácie je nositeľom a priamym zdrojom administratívnej moci líniová štruktúra organizácie a funkciami centrálnych služieb je pomáhať a radiť líniovým jednotkám. Podľa tradičného pohľadu centrálne služby prispievajú k posilneniu postavenia manažéra. Použitím takýchto špeciálnych centrálnych služieb, podriadených a podriadených priamo nadriadenému, je možné zvýšiť mieru kontroly tohto náčelníka bez obáv zo zníženia jeho schopnosti koordinovať činnosť podriadených.

S rozvojom špecializácie a zložitosťou podnikov však táto myšlienka centrálnych služieb prešla veľkými zmenami. Začali zohrávať oveľa dôležitejšiu úlohu, poskytovať manažmentu servis, informácie a dokonca aj riadenie iných oddelení organizácie. S rastúcou úlohou centrálnych služieb sa bývalý jasný a jednoduchý vzťah medzi linkovými a centrálnymi službami stal nemožným.

Uvažované princípy štruktúry, hierarchie, administratívnej právomoci, špecializácie, rozsahu kontroly a vzťahov medzi lineárnymi a centrálnymi službami vo veľkej miere vyplývajú z tradičná teória organizácie, kde sa hlavná pozornosť venovala čo najefektívnejšiemu rozdeleniu práce do skupín. Ako východiskový bod spoločné ciele organizácie sa táto teória snažila identifikovať jednotlivé úlohy, ktoré je potrebné riešiť, aby sa dosiahli spoločné ciele.

5. ŠTRUKTÚRY RIADENIA PODNIKU

V moderných podnikoch je najbežnejšia hierarchická štruktúra riadenia. Takéto riadiace štruktúry boli budované v súlade so zásadami riadenia, ktoré na začiatku 20. storočia sformuloval F. Taylor. Nemecký sociológ M. Weber, ktorý rozvinul koncept racionálnej byrokracie, dal najkompletnejšiu formuláciu šiestich princípov.

Princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou úrovňou a je jej podriadená.

Zásada súladu právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii, ktorá vyplýva z predchádzajúcej.

Princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií.

Zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia ich úloh zamestnancami a koordinácia rôznych úloh.

Zásada, ktorá vyplýva z predchádzajúceho, je neosobnosť výkonu funkcie zamestnancami.

Princíp kvalifikovaného výberu, podľa ktorého sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.

Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra.

Všetkých zamestnancov možno rozdeliť do troch hlavných kategórií: manažéri, špecialisti, umelci.

Manažéri sú osoby, ktoré vykonávajú hlavnú funkciu (GF) a vykonávajú všeobecné riadenie podniku, jeho služieb a divízií.

Špecialisti - osoby vykonávajúce hlavnú funkciu (PF) a zaoberajúce sa analýzou informácií a prípravou rozhodnutí o ekonomických, finančných, vedeckých, technických a inžinierskych problémoch atď.

Výkonní pracovníci - osoby vykonávajúce pomocnú funkciu (VF), napríklad práca na príprave a vyhotovení dokumentácie, obchodná činnosť.

V štruktúre riadenia rôznych podnikov je veľa spoločného. To umožňuje manažérovi v rámci určitých limitov používať takzvané typické štruktúry. Nevyhnutná podmienka zároveň by mal existovať prehľad o špecifikách výroby produktov podniku, pre ktorý sa táto možnosť vyvíja organizačný systém zvládanie.

Uvažujme o niektorých organizačných štruktúrach patriacich do hierarchického typu.

Lineárny typ organizačnej štruktúry (typ priamej podriadenosti).

Tento variant riadiacej štruktúry je založený na princípe jednoty velenia, čo znamená priznanie manažérovi širokými právami a právomocami na výkon jeho funkcií. Manažér má právo samostatne rozhodovať o riadení jednotky a je osobne zodpovedný za činnosť tímu. Samotný manažér je spravidla podriadený vyššiemu riadiacemu orgánu. Vedúci tejto veliteľskej štruktúry však nemá právo dávať príkazy svojim podriadeným bez povolenia priameho nadriadeného (manažéra).

Výhody konštrukcie:

Jasný systém vzájomných vzťahov

jasná zodpovednosť

Rýchla reakcia a spätná väzba v reakcii na pokyny vyššieho manažmentu.

Nevýhody konštrukcie:

Nedostatok oddelení pre plánovanie výroby a prípravu riešení

Tendencia k byrokracii pri riešení súvisiacich problémov rezortov

Preťažovanie vrcholových manažérov.

Funkčný typ organizačnej štruktúry.

Charakteristickým znakom tohto typu organizačnej štruktúry je, že každá štrukturálna jednotka sa špecializuje na vykonávanie špecifickej funkcie. Pre priemyselné podniky pôsobiace v podmienkach trhové hospodárstvo, typické sú tieto hlavné funkcie: výskum a vývoj, výroba, marketing, financie. Plnenie pokynov vedúceho funkčného útvaru v medziach jeho oprávnení je pre nižšie stavebné útvary povinné.

Výhody konštrukcie:

Uvoľnenie vedúcich výrobných oddelení od potreby riešenia špeciálnych problémov

Schopnosť využiť skúsených odborníkov

Zníženie potreby ekonómov.

Nevýhody konštrukcie:

Komplikovanie vzťahov

Ťažkosti s koordináciou činností manažmentu

Prejav sklonov k nadmernej koordinácii.

Lineárno-funkčný typ organizačnej štruktúry.

Toto je jedna z najbežnejších možností organizačnej výstavby podnikov. Podstata tohto typu štruktúry spočíva v tom, že riadenie výroby zabezpečuje jednak lineárny aparát, jednak funkčné služby.

Základom lineárno-funkčných štruktúr je „môj“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie: marketing, financie, plánovanie, výroba. Pre každý zo subsystémov je vytvorená hierarchia služieb, takzvaná „baňa“, ktorá prestupuje celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce každej služby administratívneho aparátu sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov.

Priame riadenie výroby vykonávajú línioví manažéri, pričom každý z nich pôsobí ako jednočlenný šéf v príslušnej výrobnej jednotke. Línioví manažéri sú obdarení potrebnými právami a zodpovedajú za konečné výsledky činnosti svojich podriadených útvarov. Funkčné služby (oddelenia: plánovanie, práca a mzdy, finančné, účtovnícke atď.) vykonávajú potrebné prípravné práce, vykonávať účtovníctvo a analýzy činnosti podniku, vypracovať odporúčania na zlepšenie fungovania podniku. Na základe týchto odporúčaní berie lineárny aparát potrebné riešenia a vydáva príkazy na zabezpečenie splnenia príslušných úloh. Personál líniového aparátu a funkčných služieb nie sú navzájom priamo podriadené, majú však určité vzájomné záväzky pri riešení problémov, ktorým podnik čelí.

Výhody konštrukcie:

Uvoľnenie líniových manažérov z funkcií zabezpečovania výroby zdrojmi, ktoré sú pre nich neobvyklé;

Možnosť koordinácie akcií medzi lineárnymi a funkčnými divíziami;

Vysoký stupeň špecializácie štrukturálnych divízií podniku.

Nevýhody konštrukcie:

Potreba neustálej koordinácie líniových manažérov pri riešení aktuálnych otázok výroby, ekonomiky, personálu ako s príslušnými funkčnými službami, tak aj vrcholovým manažmentom;

Dlhý reťazec príkazov a v dôsledku toho skreslenie komunikácie.

3. METÓDY RIADENIA ČINNOSTI PODNIKU

Metódy riadenia sú spôsoby ovplyvňovania pracovné kolektívy a jednotlivých pracovníkov ktoré sú objektívne nevyhnutné na dosiahnutie viacerých cieľov podniku.

Ekonomické metódy riadenia implementovať materiálne záujmyľudí vo výrobných procesoch (procesoch iných činností) prostredníctvom využívania tovarovo-peňažných vzťahov. Majú dva aspekty implementácie.

Prvým je manažment, ktorý sa zameriava na využitie ekonomického segmentu všeobecného externého prostredia vytvoreného na úrovni štátu. Jeho praktickú realizáciu zahŕňa formovanie daňových systémov a colné poplatky, určenie odpisovej politiky, minimálnej mzdy a pod.

Druhý aspekt súvisí s riadením, zameraným na využitie rôznych druhov ekonomické kategórie(financovanie, pôžičky, cenotvorba, ekonomické sankcie atď.).

Sociálno-psychologické metódy realizujú motívy sociálneho správania pracovníkov. Určuje úroveň modernej výroby, zvyšovanie úrovne všeobecného vzdelania a odbornej kvalifikácie dôležité zmeny v systéme hodnotových orientácií a štruktúre motivácie pre výrobné a ekonomické aktivity personálu. tradičné formy finančné stimuly postupne strácajú svoj bývalý účinný vplyv. Čoraz dôležitejšie sú faktory ako obsah a kreativita práce, možnosť prejavu iniciatívy, úroveň spoločenského uznania konkrétnej práce a pod.. Implementácia sociálno-psychologických metód riadenia sa uskutočňuje rôznymi prostriedkami sociálnej orientácie a regulácie, skupinovej dynamiky, povolenia konfliktné situácie, humanizácia a demokratizácia akejkoľvek spoločensky užitočnej práce.

Metódy organizačného riadenia sú určené na realizáciu donucovacích motívov. Ich uplatnenie je spôsobené záujmom zamestnancov o vhodnú spoločnú organizáciu práce.

Organizačné metódy riadenia sú súborom metód a techník ovplyvňovania zamestnancov, založených na využívaní organizačných vzťahov a administratívnej moci manažérov. Všetky takéto metódy riadenia sú rozdelené na procesné a administratívne.

Podstatou regulačných metód je formovanie štruktúry a hierarchie riadenia, delegovanie právomoci a zodpovednosti na zamestnancov, určovanie smerníc pre činnosť podriadených, poskytovanie metodickej, poučnej a inej pomoci výkonným interpretom.

Administratívne metódy riadenia zahŕňajú operatívnu organizačnú prácu, to znamená definovanie a distribúciu konkrétnych úloh interpretom, sledovanie ich plnenia, organizovanie stretnutí atď.

5. REFERENCIE

1. Ekonomika podniku. ( Návod) Zhideleva V.V., Kaptein Yu.N. (2010, 133 s.)

2. "Enterprise Economics", Titov V.I. (2008, 416 s.)

3. Ekonomika podniku (firmy): Workshop. Ed. Pozdnyakova V.Ya., Prudniková V.M. (2008, 2. vydanie, 319 strán)

4. Ekonomika podniku. Krátky kurz. (Výukový program) Ilyin A.I. (2007, 236 s.)

5. Ekonomika firmy. (Výukový program) Chechevitsyna L.N., Chuev I.N. (2006, 400. roky)

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Úvod

2.2 Systém riadenia podniku, riadiace orgány a funkčný aparát, ich úlohy

2.3 Hlavné dokumenty upravujúce činnosť riadiaceho aparátu podniku JSC NTK "Alesya", ich analýza

3. Spôsoby zlepšenia štruktúry a funkcií riadiaceho aparátu v podniku JSC NTK "Alesya" v r. moderné podmienky

3.1 Hodnotenie efektívnosti riadenia v OAO NTK "Alesya"

3.2 Hlavné smery na zlepšenie štruktúry riadiaceho aparátu a distribúcie funkcií OAO STC "Alesya"

Záver

Bibliografia

Úvod

V súčasných podmienkach vývoja trhových trendov v Bielorusku, v dôsledku kvalitatívne nového systému ekonomických vzťahov a mechanizmov konkurenčných vzťahov, je jednou z naliehavých úloh adaptácie ekonomických subjektov na podmienky neistoty zlepšiť stratégiu a štruktúru organizáciu riadenia.

V nových podmienkach sa vyprofilovali hlavné trendy a koncepcie riadenia predstavujúce nové požiadavky na organizáciu riadenia podniku, spočívajúce najmä v zlepšení systému riadenia všeobecne a organizačnej štruktúry zvlášť, ako jednej z jeho najdôležitejších súčastí. Potreba zmeniť organizačnú štruktúru väčšiny bieloruských podnikov, zlepšenie a rozvoj systému riadenia, prechod na nové štandardy riadenia, nedostatok kvalifikovaných manažérov určujú dôležitosť a relevantnosť problému výberu organizačnej štruktúry pre bieloruské podniky. riadenie podniku, ktoré prispieva k čo najefektívnejšiemu dosahovaniu cieľov.

Ako prioritný spôsob riešenia tohto problému sa navrhuje vyvinúť a implementovať mechanizmus na formovanie a rozvoj organizačnej štruktúry riadenia podniku.

Relevantnosť témy je daná potrebou zvážiť teoretické predpoklady na vypracovanie praktických odporúčaní na implementáciu mechanizmu tvorby a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku v podmienkach neistoty, ktorá zabezpečuje zvýšenie efektívnosti podniku ako celku. Koncepcia dlhodobého integrovaného rozvoja by mala zabezpečiť aj rozvoj systému manažérstva ako riadeného procesu jeho zlepšovania, t.j. uvedenie organizačnej štruktúry a organizačného mechanizmu do súladu s cieľmi manažmentu. Smerovanie tohto procesu je zabezpečené vypracovaním a fázovou implementáciou dlhodobej systémovej koncepcie organizačnej reštrukturalizácie. Keďže koncepcia rozvoja je implementovaná v systéme cieľov podniku, zosúladenie organizačnej štruktúry s cieľmi riadenia, t.j. usporiadanie systému by nemalo byť spontánne, ale permanentne pôsobiace.

Rozvoj strategicky efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry je hlavnou podmienkou realizácie zvolenej stratégie prispôsobenia podniku vonkajším prevádzkovým podmienkam. V samotnej praxi organizačného dizajnu je hodnotenie výkonnosti nevyhnutné tak pre súčasnú organizačnú štruktúru, ako aj pre porovnávanie rôznych možností na jej zlepšenie. Je to kvôli relevantnosti zvolenej témy. ročníková práca, čo znie ako: "Štruktúra a funkcie podnikového riadiaceho aparátu."

Zvolená téma bola predmetom výskumu takých autorov ako: Bernstein L.A., M. Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. Organizačné štruktúry sa aktívne študujú v modernom manažmente.

Predmetom výskumu je prevádzkový podnik JSC NTK "Alesya".

Predmetom štúdia je organizačná štruktúra podniku.

Cieľom tejto kurzovej práce je prezentovať teoretické základy a praktické aspekty organizačných štruktúr riadenia podniku a ich zlepšovanie.

Hlavnými úlohami sú:

1) prezentácia teoretických základov pre štúdium organizačnej štruktúry podniku;

2) analýza organizačnej štruktúry podniku;

3) rozvoj projektových aktivít na zlepšenie organizačnej štruktúry vo svetle stratégie rozvoja podniku.

Metodologickým základom písania semestrálnej práce je použitie nasledujúcich metód a techník: porovnávanie, zovšeobecňovanie ukazovateľov, výpočet absolútnych a relatívnych ukazovateľov, analýza, syntéza atď.

Štrukturálne sa práca skladá z úvodu, troch kapitol, záveru a prílohy.

1. Podstata, miesto a význam riadiacej štruktúry v systéme

1.1 Pojem štruktúra a organizačná štruktúra

Pre efektívne riadenie podniku je potrebné, aby jeho štruktúra zodpovedala cieľom a zámerom podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára akýsi rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých administratívnych funkcií. Štruktúra identifikuje a stanovuje vzťah zamestnancov v rámci podniku.

Štruktúra podniku určuje aj štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach podniku. Stanovuje zodpovednosť oddelení podniku za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií o udalostiach, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť, na príslušné miesta. Pojem "štruktúra" je spojený s takými pojmami ako "systém" a "organizácia". Všetky hlavné aspekty štruktúry a činnosti podniku určujú cieľ ako hlavný systémotvorný faktor a jeho čiastkové ciele. Každý prvok má svoju vlastnú úlohu, má zdroj na jej dosiahnutie a plní svoju presne definovanú funkciu, pričom štruktúra zabezpečuje poradie a interakciu prvkov na realizáciu ich funkcií. Prvky systému sa rozlišujú v procese jeho členenia (štruktúrovania), pričom každý systém umožňuje možnosť rôznych sekcií podľa zadaných kritérií. Organizačná štruktúra je jednou z týchto sekcií.

Vo vedeckej literatúre má pojem „štruktúra“ určitý pojmový význam. "Štruktúra je súbor prvkov, ktoré interagujú v špecifickom poradí, aby vykonávali funkcie." Abstraktná kategória „štruktúra“ a pojem „organizačná manažérska štruktúra“ sa líšia v tom, že objektom štruktúrovania môže byť samotná organizácia alebo podnik (organizačná štruktúra, podniková štruktúra); riadenie (štruktúra riadenia) a každý prvok systému riadenia.

Štruktúra, odrážajúca zloženie a podriadenosť rôznych prvkov, väzieb a úrovní riadenia, fungujúcich na dosiahnutie konkrétneho cieľa, sa nazýva organizačná.

Štruktúra organizácie (organizačná štruktúra) je logický vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, vybudovaný v takej forme, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.

Organizačná štruktúra je integrálny systém, špeciálne navrhnutý tak, aby ľudia, ktorí v ňom pracujú, mohli čo najefektívnejšie dosahovať svoje ciele.

Organizačná štruktúra je spôsob zoskupovania úloh a kreslenia čiar autorít, ktoré zoskupujú úlohy. .

Riadiaca štruktúra je považovaná za nevyhnutnú formu implementácie manažérskych funkcií. Bytie komplexný systém, organizačná štruktúra riadenia je podsystémom v systéme riadenia podniku.

Organizačná štruktúra riadenia a systém riadenia sú teda vzájomne prepojené a navzájom sa dopĺňajúce pojmy. Pravidelné opakovanie takých činností, ako je rozdeľovanie úloh, vedenie a koordinácia zamestnancov, tvorí štruktúru organizácie a možnosť ich rôznych kombinácií vysvetľuje rozdiely v organizačných štruktúrach.

Štruktúra nie je niečo dané raz a navždy. Neustále sa vyvíja. Pokiaľ ide o organizačné štruktúry, máme na mysli rozdelenie a koordináciu pracovných procesov. Štruktúra podniku je súbor metód na rozdelenie pracovného procesu na konkrétne pracovné úlohy a koordináciu ich realizácie.

Pojem organizačná štruktúra zahŕňa nielen úlohy vykonávané v rámci nej, ale aj činnosti koordinované pracovníkmi mimo organizácie. Mnohé z činností, ktoré tradične vykonáva samotná organizácia, sú dnes zadávané špecializovaným firmám, čo znamená úzku spoluprácu medzi nezávislými spoločnosťami a transformáciu tradičných hraníc medzi podnikmi. .

Po výbere stratégie a vypracovaní následného plánu musí manažment vykonať dôkladnú revíziu štruktúry organizácie, aby zistil, či prispieva k dosahovaniu celopodnikových cieľov.

Stratégia definuje štruktúru. Pri implementácii alebo zmene stratégie by manažment mal vždy brať do úvahy jej vzťah so štruktúrou a kombinovať formovanie štruktúry podniku a plánovanie.

Štruktúra vychádza zo stratégie a mala by zabezpečiť jej efektívnosť v maximálnej možnej miere z hľadiska celkovej situácie.

Predpokladá sa, že podnik existuje vo vonkajšom prostredí, ktoré tvorí jeho stratégiu, technológiu, rozsah a úroveň inovácií. Tieto situačné faktory zase určujú potrebnú štruktúru, teda štruktúru, ktorú si podnik musí osvojiť, aby zabezpečil výrobné činnosti.

Rozhodnutie o výbere štruktúry podniku ako celku takmer vždy robí vrcholový manažment.

Lídri ľudového a stredného manažmentu mu len pomáhajú poskytnutím potrebných informácií a ešte viac veľké podniky- a navrhnutie štruktúry im podriadených jednotiek, zodpovedajúcej všeobecnej štruktúre organizácie, zvolenej vrcholovým manažmentom.

V širšom zmysle je úlohou vybrať štruktúru, ktorá najlepšie spĺňa ciele a zámery podniku, ako aj vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré ho ovplyvňujú.

„Najlepšia“ štruktúra je taká, ktorá najlepšie umožňuje podniku efektívne interagovať s vonkajším prostredím, rozložiť a usmerniť úsilie svojich zamestnancov produktívnym a účelným spôsobom, a tak uspokojiť potreby zákazníkov a dosiahnuť svoje ciele s vysokou efektívnosť.

Funkciu podniku – to, čo robí – určuje stratégia. Jej forma a štruktúra musia byť také, aby zabezpečili a uľahčili implementáciu stratégie.

Štruktúra ovplyvňuje množstvo parametrov:

výrobné náklady. Ak výroba tovaru alebo služby vyžaduje veľa operácií alebo pracovných procesov, štruktúra výroby bude pravdepodobne zložitá a nákladná na riadenie. Je to viditeľné najmä vtedy, keď sa výrobné procesy výrazne líšia v povahe a zložitosti zručností rôznych štádiách výroba;

Rýchlosť práce. Čím je štruktúra zložitejšia, tým je spravidla pomalšie tempo práce a tým pomalšie sa pohybuje produkt v rámci spoločnosti;

spôsob, ako uspokojiť potreby zákazníkov. Na spoľahlivú ochranu kupujúcich sú niekedy potrebné veľké, zložité a starostlivo kontrolované štruktúry;

Povaha správania ľudí. Všetky štruktúry majú tendenciu podporovať prvok vnútornej konkurencie; môže to byť súťaž o zdroje alebo súťaž o výkon. Štruktúry ovplyvňujú podnikové politiky, myšlienky, pocity a správanie.

Organizačná štruktúra riadenia podniku je teda usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich a vzájomne závislých prvkov systému riadenia, ktorého zloženie, vzájomné usporiadanie a miera stability vzťahov zabezpečuje jeho cieľavedomé fungovanie a rozvoj ako celku.

1.2 Typy organizačných štruktúr a ich charakteristika

V dynamicky sa meniacich podmienkach fungovania organizačnej štruktúry sa nemôžu pasívne vyvíjať, musia sa stať objektom vedomej modifikácie, preto je potrebná ich úplná a jasná typológia.

Špecialisti manažmentu označujú vnútorné zložky organizačnej štruktúry, ktoré určujú jej typológiu:

a) stupeň centralizácie - decentralizácie riadiaceho mechanizmu;

b) stupeň zložitosti charakterizovaný stupňom horizontálnej a vertikálnej diferenciácie rôzne druhy riadiace činnosti (vrátane funkcií);

c) stupeň formalizácie kontrolného mechanizmu.

Stupeň prejavu týchto komponentov v ich kombinácii určuje mieru adaptability konkrétnej štruktúry na vonkajšie podmienky fungovania podniku, čo umožňuje s istou mierou konvenčnosti priradiť ju k mechanickému alebo organickému typu. riadiacich štruktúr.

Mechanický typ organizačných riadiacich štruktúr vo väčšej miere vyjadruje princíp hierarchie, a preto sa často nazývajú hierarchické. Tento typ štruktúr sa vyznačuje zložitosťou, vysokým stupňom centralizácie a formalizácie kontrolného mechanizmu. Štruktúry organického typu sú jednoduchšie, menej formalizované a ich riadenie je decentralizované. Zdrojom systémovej usporiadanosti je pre nich samoorganizácia ľudského faktora ako akt ochrany pred nepriaznivými podmienkami prostredia.

Typ organizačnej štruktúry je určený typom vedenia podniku. Existujú dva extrémne odlišné ideálne typy ovládania: mechanické a organické. Medzi nimi sú skutočné typy riadenia, ktoré sa líšia v závislosti od podmienok organizácie. Čím väčší je rozsah nevyhnutných zmien, tým sú pre podnik bolestnejšie. Organizačná štruktúra konsoliduje zmeny, ktoré prebehli, vďaka čomu sa stávajú udržateľnými a moc je legitímna.

Na vyriešenie problému výberu, zlepšovania a rozvoja organizačných štruktúr je potrebné pochopiť ich podstatu, výhody a nevýhody, a čo je najdôležitejšie, podmienky transformácie jednej na druhú v procese rozvoja organizácie.

Táto klasifikácia predstavuje alternatívne varianty organizačných štruktúr, ktoré sa doteraz úspešne osvedčili. Každý z nich je vhodný len pre určité situácie a dosahovanie súvisiacich cieľov.

Ako viete, mechanický typ zahŕňa lineárne, lineárne-ústredie, funkčné a lineárne-funkčné organizačné štruktúry riadenia. Divízne štruktúry stoja trochu oddelene.

Organický typ zahŕňa problém-cieľ, program-cieľ, projekt, maticové štruktúry a ich odrody.

Lineárna štruktúra sa v súčasnosti vyskytuje iba v malých podnikoch, ktoré vyrábajú homogénne produkty jednoduchou technológiou bez širokých kooperatívnych väzieb, avšak ako prvok zložitých štruktúr na úrovni lineárnych divízií sa používa všade. Základy lineárne štruktúry tvorí takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov podniku (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál atď.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celého podniku zhora nadol. Výsledky práce každej služby sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho sa buduje systém motivácie a povzbudzovania zamestnancov. V čom konečný výsledok(efektívnosť a kvalita práce organizácie ako celku) sa stáva akoby druhoradou, pretože sa verí, že všetky služby tak či onak pracujú na jej získaní.

Výhody lineárnej štruktúry:

1. Jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;

2. Jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

3. Jasne vyjadrená zodpovednosť;

4. Rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny z vyššieho.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

1. Nedostatok odkazov zaoberajúcich sa problémami strategické plánovanie; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy ("churn") nad strategickými;

2. Tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;

3. Nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;

4. Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a podniku ako celku sú rôzne;

5. Tendencia k formalizácii hodnotenia efektívnosti a kvality práce jednotiek zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

6. Veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a rozhodovateľom;

7. Preťaženie vrcholových manažérov;

8. Zvýšená závislosť výsledkov organizácie od kvalifikácie, personálnej a obchodné kvality vrcholových manažérov.

Záver: v moderných podmienkach prevažujú nevýhody konštrukcie nad jej výhodami. Takáto štruktúra je málo kompatibilná s modernou filozofiou kvality. Funkčná organizačná štruktúra implementuje úzky vzťah administratívy s funkčným riadením.

Obrázok 1.1 znázorňuje administratívne prepojenia funkčných náčelníkov s účinkujúcimi (I1 - I4) sú rovnaké ako pre účinkujúceho I5 (nie sú znázornené z dôvodu prehľadnosti obrázku).V tejto štruktúre je princíp jednoty velenia a spolupráca je ťažká. Prakticky sa nepoužíva.

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; Ja - účinkujúci

Obrázok 1.1 - Štruktúra funkčného riadenia

Lineárno-funkčná štruktúra - stupňová hierarchická. V rámci nej sú línioví manažéri samostatnými šéfmi a pomáhajú im funkčné orgány. Línioví manažéri nižších úrovní nie sú administratívne podriadení funkčným vedúcim vyšších úrovní riadenia. Používal sa najčastejšie (obrázok 1.2).

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; FP - funkčné členenia; OP - pododdelenia hlavnej výroby.

Obrázok 1.2 - Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

Niekedy sa takýto systém nazýva štábny systém, keďže funkční manažéri príslušnej úrovne tvoria ústredie líniového manažéra (na obrázku 1.2, funkční šéfovia tvoria ústredie riaditeľa).

Koncom 20. rokov 20. storočia sa ukázala potreba nových prístupov k organizácii riadenia, spojená s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností (diverzifikácia) a komplikáciami technologických procesov v dynamicky sa meniacom životné prostredie.

V tomto smere začali vznikať divízne riadiace štruktúry, predovšetkým vo veľkých korporáciách, ktoré začali poskytovať určitú nezávislosť svojim výrobným jednotkám, pričom rozvojovú stratégiu, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku atď. prenechali manažmentu korporácie.

V tomto type štruktúry sa pokúša spojiť centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s decentralizovaným riadením. Vrchol zavádzania divíznych riadiacich štruktúr nastal v 60.-70.

Divízna (odvetvová štruktúra) je znázornená na obr. 1.3. Divízie (pobočky) sú rozdelené buď podľa oblasti činnosti alebo geograficky.

Obrázok 1.3 - Štruktúra riadenia divízií

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

Výhody divíznej štruktúry:

1. Zabezpečuje riadenie diverzifikovaných podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a územne vzdialených divízií;

2. Poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v podnikovom prostredí v porovnaní s lineárnym a lineárnym - personálnym;

3. S rozširovaním hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, aktívne pracujúcimi na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;

4. Užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

1. Veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;

2. nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;

3. Hlavné prepojenia sú vertikálne, preto existujú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry - byrokracia, preťaženie manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;

4. Zdvojenie funkcií na rôznych "poschodiach" a v dôsledku toho - veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

5. Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo lineárno-ústredná štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

Záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami iba v obdobiach pomerne stabilnej existencie, v nestabilnom prostredí im hrozí opakovanie osudu dinosaurov.

S touto štruktúrou je možné stelesniť väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality. .

Štruktúra matice (obrázky 1.4, 1.5) je charakteristická tým, že účinkujúci môže mať dvoch alebo viacerých manažérov (jeden je líniový manažér, druhý je programový alebo smerový manažér).

Takáto schéma sa už dlho používa v manažmente výskumu a vývoja av súčasnosti sa široko používa vo firmách, ktoré pracujú v mnohých oblastiach.

Z aplikácie čoraz viac nahrádza lineárno-funkčný.

Obrázok 1.4 - Štruktúra riadenia matice orientovanej na produkt

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

Viacnásobná štruktúra spája rôzne štruktúry na rôznych úrovniach riadenia.

Napríklad štruktúra riadenia pobočiek môže byť aplikovaná na celú spoločnosť a v pobočkách môže byť lineárna-funkčná alebo maticová.

1.3 Zahraničné skúsenosti zlepšenie organizačných štruktúr

Veľké západoeurópske spoločnosti majú zvyčajne štyri hlavné divízie: divíziu marketingu a rozvoja obchodu, technickú divíziu, zmluvnú divíziu a finančnú divíziu.

Na čele spoločnosti stojí správna rada, ktorá je opätovne volená na výročnom zasadnutí valné zhromaždenie akcionárov po predložení auditovanej správy a správy o politike na ďalšie 1-2 roky.

Predstavenstvo sa skladá z predsedu, konateľa (hlavného riaditeľa) a riaditeľov divízií. Predseda rady vykonáva všeobecné riadenie spoločnosti a vykonáva reprezentatívne funkcie.

Konateľ zodpovedá za poslanie (stratégiu) spoločnosti, obchodné výsledky jej práce a zabezpečuje každodenné riadenie.

Niekedy sú v predstavenstve 2-3 nevýkonní riaditelia, ktorí sa nezúčastňujú na aktuálnom dianí spoločnosti av praxi sú jej konzultantmi, ktorí poskytujú nový pohľad na záležitosti spoločnosti a rozširujú obchodné kontakty.

Zasadnutia rady sa konajú spravidla raz za mesiac. Ich reťazcom je riešenie kľúčových otázok činnosti spoločnosti a koordinácia práce rôznych oddelení.

Obrázok 1.6 - Typická organizačná štruktúra západoeurópskej spoločnosti

Poznámka - Zdroj: vlastný vývoj na základe štúdia ekonomickej literatúry

divízia marketingu a rozvoja obchodu. Hlavnými úlohami tejto divízie je vypracovanie stratégie ekonomického a technického rozvoja spoločnosti, ako aj marketing a vyhľadávanie zákaziek. Strategické plánovanie sa vykonáva v týchto hlavných oblastiach:

1. Určenie poslania podniku, jeho miesta na trhu zmluvných prác s prihliadnutím na ekonomickú situáciu, úroveň konkurencie a možnosti podniku. Formovanie geografickej sféry záujmov spoločnosti.

2. Zdôvodnenie účelnosti rozšírenia sortimentu vykonávaných prác vlastnými silami, rozhodnutia o rozvoji výrobnej základne.

3. Formovanie technickej politiky spoločnosti, implementácia nových, progresívne technológie výstavby, nových informačných a manažérskych technológií.

4. Nasadenie dizajnérske práce, ovládanie pokročilých metód navrhovania.

5. Zlepšenie organizačnej a riadiacej štruktúry podniku.

6. Organizácia spoločných podnikov so zahraničnými firmami, zakladanie regionálnych pobočiek, dcérskych spoločností.

AT veľké spoločnosti stratégia rozvoja sa rozvíja v špeciálnych „think tankoch“, ktorých zamestnanci sú oslobodení od iných úloh. Hlavnými úlohami marketingu je nadväzovanie kontaktov s potenciálnymi zákazníkmi, propagácia možností firmy na kontraktačnom trhu a jej výhod, udržiavanie vysokého a stabilného imidžu firmy.

Finančná divízia. Hlavnou náplňou tejto divízie je riadenie financií spoločnosti. Finančné oddelenie zároveň plní tieto funkcie: vypracovanie strednodobých (na 1-2 roky) finančných prognóz, kontrola cash flow, zúčtovanie finančných vzťahov so zákazníkmi, subdodávateľmi, dodávateľmi materiálu a zariadení, práca s bankami a poisťovne, platenie daní, mzdy, výpočet odpisov.

Interné účtovné oddelenie pripravuje mesačne finančné súvahy o jednotlivých zmluvách a spoločnosti ako celku, ako aj výročnú finančnú správu, ktorá je hlavným záverečným dokumentom spoločnosti. Výročná správa podlieha dôkladnému auditu (vykonáva ho 4-6 audítorov a trvá do 2 mesiacov). Audítori môžu hovoriť so všetkými zamestnancami. Majú prístup ku všetkým finančným dokumentom. Ak sa zistia výrazné nezrovnalosti medzi finančnými ukazovateľmi prezentovanými spoločnosťou a ukazovateľmi vypočítanými počas auditu, správa je verejne vyhlásená za nevyhovujúcu. Takéto prípady sú v praxi mimoriadne zriedkavé, keďže negatívne stanovisko audítorskej firmy nenapraviteľne poškodzuje dobré meno stavebnej spoločnosti.

Finančná divízia tiež zahŕňa právne oddelenie, ktorá poskytuje právne služby všetkým oddeleniam spoločnosti. Dôležitými funkciami tohto oddelenia sú evidencia vzniku dcérskych spoločností a pobočiek, spoločných podnikov, zmien základného imania.

Hlavným materiálnym stimulom pre prácu riadiacich pracovníkov na Západe je zvýšenie miezd a povýšenie. Bonusy zohrávajú nevýznamnú úlohu a vyplácajú sa spravidla iba za konkrétne úspechy (získanie zisková zákazka, realizácia Nová technológia). V Spojených štátoch je teda podiel bonusov na mzdových nákladoch pre podnikateľov len 3 %. Tento postoj k bonusom sa vysvetľuje tým, že v krajinách s rozvinutým trhom práce vysoká kvalita a efektívnosť sú sine qua non udržania si zamestnania, nehovoriac o povýšení, a preto nepodliehajú dodatočnej mzde. Okrem toho sú prémie spojené s neistotou v nákladoch, úrovni nákladov a zisku a spôsobujú ťažkosti pri finančnom plánovaní.

Výška odmeňovania špecialistu je určovaná čisto individuálne a závisí nielen od jeho miesta v hierarchii riadenia a vykonávaných povinností, ale aj od takých faktorov, ako je základné vzdelanie, dĺžka odpracovaných rokov a prax, úroveň zručností, znalosť cudzích jazykov, odborná spôsobilosť, znalosť cudzích jazykov a iné. zdravotný stav.

Vo všeobecnosti sa pri stanovovaní platov používajú tieto základné princípy.

1. Neplaťte zjavne málo, podpriemerne. To sa považuje za ekonomicky krátkozraké a znižuje to prestíž firmy.

2. Platba nad priemerom vytvára dobré meno spoločnosti, zvyšuje jej konkurencieschopnosť, priťahuje najlepších špecialistov.

3. Mzda nesmie byť nižšia ako na predchádzajúcom pracovisku.

4. Plat hodnotného odborníka by mu mal zabezpečiť slušnú životnú úroveň, iniciovať pocit vďačnosti a hrdosti na spoločnosť.

5. Plat zamestnanca by mal stimulovať jeho túžbu po zlepšovaní sa. Zároveň je potrebné jasne formulovať kritériá postupu a zvyšovania platu. Každý špecialista by mal mať jasnú predstavu o svojich perspektívach rastu, aspoň počas nasledujúcich 3-5 rokov.

6. V pracovné zmluvy by sa mali otvorene uviesť nepriaznivé podmienky pre firmu, za ktorých je možné mzdu znížiť, čím sa zvýši osobná zodpovednosť zamestnancov.

7. Za kreatívnu prácu, ktorá si vyžaduje neštandardné riešenia, treba zaplatiť oveľa viac ako za rutinnú prácu. Je možné mať zamestnancov, ktorí sú platení výlučne za „nápady“ (typické hlavne pre veľké firmy).

Plat zamestnancov v západných firmách je oveľa vyšší ako plat robotníkov. Takže v USA je pomer 1,8-2,5 pre popredných špecialistov (manažérov, ekonómov, technológov, mechanikov), 1,6-1,8 pre inžinierov a stavbyvedúcich a 1,2-1,5 pre bežných pracovníkov (plánovačov, účtovníkov, účtovníkov). Výnimkou sú úradníci a obslužný personál, ktorých plat je zvyčajne o 30-40% nižší ako u robotníkov.

Neustála komplikácia výrobných, technicko-organizačných a ekonomických systémov - firiem, podnikov, odvetví a iných subjektov výrobnej a hospodárskej činnosti - a potreba ich analýzy za účelom zlepšenia fungovania a zvýšenia efektívnosti si vyžaduje špeciálne prostriedky popis a analýza takýchto systémov.

V Spojených štátoch amerických bolo navrhnuté zaviesť program integrovanej počítačovej automatizácie výroby ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), zameraný na zvýšenie efektívnosti priemyselných podnikov prostredníctvom rozsiahleho zavádzania počítačových (informačných) technológií.

Implementácia programu ICAM si vyžiadala vytvorenie adekvátnych metód analýzy a návrhu výrobné systémy a spôsoby výmeny informácií medzi odborníkmi zaoberajúcimi sa týmito problémami. Na uspokojenie tejto potreby bola v rámci programu ICAM vyvinutá metodika IDEF (definícia ICAM), ktorá umožňuje študovať štruktúru, parametre a charakteristiky výrobných, technicko-organizačných a ekonomických systémov (ďalej len tam, kde nespôsobovať nedorozumenia – systémy). Všeobecná metodika IDEF pozostáva z troch špecifických metodík modelovania založených na grafickom znázornení systémov:1

1. IDEF0 sa používa na vytvorenie funkčného modelu, ktorý zobrazuje štruktúru a funkcie systému, ako aj toky informácií a materiálnych objektov, ktoré tieto funkcie spájajú;

2. IDEF1 sa používa na vytvorenie informačného modelu, ktorý zobrazuje štruktúru a obsah informačných tokov potrebných na podporu funkcií systému;

3. IDEF2 vám umožňuje zostaviť dynamický model časovo premenlivého správania funkcií, informácií a systémových prostriedkov.

K dnešnému dňu sú najrozšírenejšie a najpoužívanejšie metodiky IDEF0 a IDEF1 (IDEF1X), ktoré v USA získali štatút federálnych noriem.

Ale na použitie vo svojej praxi moderné techniky manažment, odskúšaný v mnohých podnikoch vo vyspelých zahraničných krajinách, prinajmenšom je potrebné pochopiť a analyzovať existujúcu organizačnú štruktúru, ktorá sa v našich podnikoch objektívne vyvinula.

1. Implementácia strategického plánovania a marketingových služieb.

2. Dlhodobý rozvoj finančné plánovanie a prognózovanie ako základ pre rozvoj trhovej stratégie firmy. Zavedenie tvrdého finančnej kontroly na základe samostatných zmlúv a jasnej kontroly peňažných tokov, čo pomôže vyhnúť sa krízovým situáciám. Zostavenie ročenky finančná správa firmy s jej následným autoritatívnym auditom, as požadovaný stav vytváranie a udržiavanie vysokého imidžu.

3. Odstránenie nepotrebných medzičlánkov v systéme riadenia, ktoré bránia priamemu a spätná väzba medzi riadiacimi a nižšími produkčnými bunkami a znižujú jeho efektivitu

4. Intenzívne zavádzanie počítačových systémov, ktoré môžu výrazne zvýšiť efektivitu a efektivitu manažérskych rozhodnutí.

Malo by sa však pamätať na to, že najrozumnejší spôsob reorganizácie systémy riadenia je evolučná cesta. Prudký rozpad organizačných štruktúr môže viesť k vysokým nákladom a navyše k úplnej strate ich efektívnosti. Treba poznamenať, že v bieloruských spoločnostiach sú reformy systému riadenia spravidla spontánne, jednorazové a sú výsadou vrcholového manažmentu. Zároveň zahraničné stavebné firmy majú špeciálne služby na zlepšenie systému riadenia (napríklad v USA sú takéto služby dostupné v 80 % firiem). Počet služieb rozvoja manažérskeho systému dosahuje 40 a viac osôb. Reforma organizačných štruktúr sa vykonáva každých 5-6 rokov v súlade so zmenou ekonomické podmienky a firemné ciele. Úprava systému riadenia zameraná na zvyšovanie jeho efektívnosti má zároveň kontinuálny charakter.

2. Analýza štruktúry a funkcií riadiaceho aparátu v podniku JSC NTK "Alesya"

2.1 Organizačné a ekonomické charakteristiky OAO NTK "Alesya"

Otvorená akciová spoločnosť "Novobelitskaya obchodná spoločnosť"Alesya" (JSC NTK "Alesya") je jednou z najväčších veľkoobchodných a maloobchodných organizácií v tejto oblasti, ktorá má vedúce postavenie v obchodné podnikanie. Pozostáva zo 17 predajní, 2 cukrární, 2 podnikov Stravovanie, pomocné jednotky - stavebná skupina, automobilový web, veľkoobchodná základňa.

Stav zamestnancov k 1. januáru 2013 je 668 ľudí, z toho 67 manažérov, 62 špecialistov, 5 ostatných zamestnancov, 531 robotníkov.

Pracovníci organizácie sú laureátom čestnej ceny Ministerstva obchodu Bieloruskej republiky „Bronz Merkúr“.

JSC NTC "Alesya" bola založená na základe rozhodnutia regionálneho výkonného výboru Gomel zo dňa 10. apríla 2000 č. 196 transformáciou as "Zarechnoye" a as "Novobelitskoe veľkoobchodný a maloobchodný podnik "Alesya" v súlade s legislatíva Bieloruskej republiky a privatizácia štátny majetok a zaregistrovaná Regionálnym výkonným výborom Gomel rozhodnutím č. 196 zo dňa 10. apríla 2000 v Jednotnom štátnom registri právnických osôb a fyzických osôb podnikateľov pod č. 400030267 (Príloha A).

Adresa (miesto) organizácie: 246021, Gomel, st. Republikán, zomrel 5.

Hlavnou činnosťou organizácie je maloobchod a veľkoobchod.

Výhody OAO NTK "Alesya":

Výhodná poloha organizácie;

Vytvorený obraz;

Výročné ocenenia, diplomy v rôznych kategóriách.

Organizácia má licenciu na vykonávanie maloobchodné alkoholické nápoje a tabakové výrobky č. 34010/103; licenciu na oprávnenie vykonávať činnosti súvisiace s obehom (okrem maloobchodu, vývozu a dovozu) alkoholických nepotravinárskych výrobkov s obsahom alkoholu (okrem antiseptických liekov a veterinárnych liekov súvisiacich s nepotravinárskymi výrobkami s obsahom alkoholu) , nepotravinové etylalkohol a tabakové výrobky №30000/0034216.

Organizačná štruktúra riadenia OAO NTK "Alesya" je znázornená na obrázku 2.1.

Obrázok 2.1 - Organizačná štruktúra riadenia JSC "Alesya"

Poznámka – Zdroj: [Príloha B]

Na základe preštudovaných údajov a aplikácie do súvahy organizácie „Výkaz ziskov a strát“ zostavíme a analyzujeme tabuľku 2.1.

Tabuľka 2.1 - Hlavná ekonomické ukazovatele aktivity JSC "Alesya" na roky 2011-2012.

Poznámka – Zdroj: [Príloha D]

V súlade s údajmi tabuľky 2.1 v organizácii za roky 2011-2012. došlo k zvýšeniu výnosov z predaja o 90,8 % (106 801 miliónov rubľov) na 224 420 miliónov rubľov. Výrobné náklady sa zvýšili o 90,8 % (88365 miliónov rubľov) a dosiahli 185595 miliónov rubľov. Náklady na výrobu nepresahujú výnosy z predaja v rokoch 2011-2012.

Zisk pred zdanením v roku 2012 vzrástol o 2229 miliónov rubľov. (alebo 2,2-krát) a dosiahli 4029 miliónov rubľov. Čistý zisk v roku 2011 dosiahol 1304 miliónov rubľov, v roku 2012 - 2685 miliónov rubľov. Rentabilita predaných produktov k objemu vzrástla o 0,1 % a dosiahla 1,2 %.

Zvážte hlavné finančné ukazovatele organizácie na roky 2011 - 2012.

Tabuľka 2.2 - Hlavné finančné ukazovatele OAO NTK "Alesya" za roky 2011-2012

Poznámka – Zdroj: [Príloha D]

V súlade s údajmi v tabuľke. 2.2 treba poznamenať, že organizácia sa vyznačuje ziskovou realizáciou činností. V priemere v krajine a v meste Gomel je priemerná mzda za rok 2012 4020 tisíc rubľov.

Zlepšenie riadenia finančnej situácie organizácií sa uskutočňuje v štyroch hlavných oblastiach:

1. zvýšiť platobnú schopnosť organizácie;

2. Vylepšiť finančné výsledkyčinnosti organizácie;

3. zvýšiť finančnú stabilitu organizácie;

4. posilniť obchodná činnosť organizácií.

Trendom roku 2012 v organizácii bolo systematické zvyšovanie miezd, zvyšovanie zisku organizácie. Rezervy na zlepšenie finančnej situácie JSC "Alesya" zvyšujú solventnosť, posilňujú finančnú stabilitu, zvyšujú zisky a ziskovosť.

Personálny manažment v OAO NTK "Alesya" vykonáva generálny riaditeľ, personálne oddelenie vrátane vedúceho oddelenia, dvoch personálnych špecialistov.

Funkcie personálneho manažmentu sa realizujú pomocou určitých metód:

Organizačné;

administratívne;

ekonomické;

Sociálno-psychologické.

Organizačné metódy používané v OAO NTK "Alesya" zahŕňajú: organizačný dizajn, regulácia, regulácia.

Administratívne metódy sa realizujú vo forme príkazu, uznesenia, príkazu, pokynu, príkazu, odporúčania. Tieto metódy sú väčšinou špecifické pre jednotlivé prípady.

Ekonomická motivácia zamestnancov zahŕňa priame materiálne odmeňovanie, mzdy, prémie (prípadne prémie), účasť na zisku a vlastnom imaní; dodatočné platby; pokuty.

Medzi sociálno-psychologické metódy personálneho manažmentu patrí morálne povzbudzovanie, sociálne plánovanie, presviedčanie, sugescia, osobný príklad, regulácia medziľudských a medziskupinových vzťahov, vytváranie a udržiavanie morálnej klímy v tíme.

Plánovanie ukazovateľov práce a miezd v organizácii sa vykonáva v rámci prípravy podnikateľského plánu sociálno-ekonomického rozvoja na r. Plánovaný mzdový fond, priemerná mesačná mzda je prognózovaná. Výpočty sa vykonávajú metódou priameho počítania.

Pozrime sa na štruktúru a zloženie personálu OAO Alesya.

Prítomnosť, zloženie a štruktúra personálu organizácie v dynamike za dva roky na základe správy o počte, zložení a odbornej príprave 6-t personálu (personálu) sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3 - Zloženie a štruktúra personálu JSC "Alesya" na roky 2012-01.01.2013

Organizáciu a riadenie práce podniku vykonáva riadiaci aparát.

AT obchodný slovník je uvedená nasledujúca definícia oddelenie manažmentu - orgány, divízie, služby vykonávajúce riadiace funkcie v celoštátnom meradle, región, podnik, firma, organizácia ».

Prístroj na riadenie podniku predstavuje skupina zamestnancov, ktorí vykonávajú cielený zásah na kontrolovaný objekt. To zahŕňa ľudí, ktorí berú manažérske rozhodnutia, ako aj zabezpečovanie procesu prípravy, prijímania a vykonávania rozhodnutí. V súlade s funkciami vykonávanými v riadiacom aparáte sú prideľovaní manažéri, špecialisti a technickí pracovníci.

Akýkoľvek riadiaci aparát (kancelária, kancelária) je „fabrika na informácie“. Jeho hlavnou úlohou je spracovávať informácie podobným spôsobom ako priemyselný podnik, ktorý spracováva materiály a vyrába energiu.

Riadiaci aparát prijíma informácie najviac rôzne formy. V rovnakých formulároch úrad produkuje informácie. To môže byť:

Dáta vydávané počítačom v elektronickej forme;

Dokumenty prenášajúce informácie v numerickej alebo digitálnej forme;

Ústne informácie prenášané cez telefón, často v elektronickej forme.

Medzi procesom prijímania a šírenia informácií zariadenie vykonáva množstvo rôznych akcií. Dokáže: 1) transformovať informácie (napríklad informácie o predaji na informácie o prijatých príjmoch a vykonanej práci); 2) kombinovať informácie (napríklad informácie o predaji s informáciami o nákupe do informácií o zásobách); 3) zhromažďovať informácie (napríklad informácie o predaji na prípravu mesačných a ročných správ o príjmoch).

Riadiaci aparát spravidla využíva prijaté dáta ako podklad pre produkciu svojich ďalších dôležitých produktov – rozhodnutí. Môžu to byť rozhodnutia: a) miestneho a prevádzkového charakteru – ako sú rozhodnutia týkajúce sa nákupu a predaja produktov, najímanie a prepúšťanie pracovníkov, zvyšovanie alebo znižovanie cien; b) dlhodobý, strategický charakter - rozhodnutia súvisiace s expanziou podniku, investíciami, vyradením produktu, vstupom do korporácie a výstupom z nej.

Riadiacim zariadením sú teda „fabriky na spracovanie informácií“ s dvoma typmi výstupu: informácie (údaje, dokumenty, verbálne informácie) a rozhodnutia (krátkodobé a dlhodobé). V niektorých prípadoch sa administratívny aparát špecializuje na jednu z týchto oblastí.

Jednotky prístroja, ktoré vyrábajú produkty prvého typu (informácie), zahŕňajú: pododdiely, ktoré sa zaoberajú prípravou technických pokynov; účtovné a finančné oddelenia; oddelenia pripravujúce informácie pre verejnosť.

Jednotky aparátu, ktorého hlavným produktom je tvorba rozhodnutí, zahŕňajú: jednotky riadenia výroby; obchodné oddelenia; vrcholový riadiaci aparát. Medzi prepojenia prístrojov, ktoré vyrábajú produkty oboch typov, patria: technické pododdiely; kancelárie zaoberajúce sa personálnymi záležitosťami; marketingové divízie.

Vedenie podnikov by sa malo zaoberať produktivitou „informačných tovární“ rovnako ako oddelenia výroby produktov. Pri produkcii informácií zvýšenie produktivity znamená zvýšenie nákladov na informácie na jednotku vstupu. Môže to byť viac informácií (napríklad viac písmen alebo technických pokynov); vyššia kvalita informácií (čitateľnejšie texty, s menším počtom chýb); včasnejšie informácie technický návod zostavené súčasne s úpravou produktu). Keď sa aplikuje na riešenia, zvýšenie produktivity znamená zvýšenie nákladov na riešenia na jednotku nákladov. V praxi to znamená: viac rozhodnutí (napríklad na základe výberu z viacerých nákupných a predajných možností alebo ponúk pracovná sila); rozhodnutia vyššej kvality (voľby, ktoré vedú k zvýšeniu zisku alebo zlepšeniu výkonu jednotky); včasnejšie rozhodnutia (voľba, ktorá rýchlejšie reaguje na meniace sa podmienky).

Riadiaci aparát funguje vo forme organizačnej riadiacej štruktúry.

Štruktúra riadenia organizácie - súbor špecializovaných funkčných celkov, vzájomne prepojených v procese zdôvodňovania, vývoja, prijímania a vykonávania rozhodnutí manažmentu.

Organizačná štruktúra riadenia určuje potrebný počet riadiacich pracovníkov a ich rozdelenie medzi útvary riadiaceho aparátu; stanovuje zloženie oddelení administratívneho aparátu; upravuje administratívne, funkčné a informačné vzťahy medzi zamestnancami riadiaceho aparátu a útvarov; ustanovuje práva, povinnosti a zodpovednosť riadiacich zamestnancov; určuje požiadavky na odbornú úroveň zamestnancov a pod.

Existuje množstvo typy organizačných štruktúr, medzi ktorými je konštrukcia na princípe oddelení (pododdielov) najjednoduchšia. Organizácie možno rozdeliť do nasledujúcich typov štruktúr riadenia:

s lineárnou organizáciou riadenia;

s lineárnym a funkčným riadením;

s dvojkanálovou riadiacou štruktúrou;

s maticovým riadiacim systémom;

pomocou výborov;

Lineárna organizácia riadenia zvyčajne prebieha v malých podnikoch, kde je distribúcia riadiacich úloh obmedzená prítomnosťou malého administratívneho aparátu a výroby, pozri diagram 1.

Schéma 1. Lineárna organizačná štruktúra podniku

Všetky priame právomoci idú zhora nadol.

Medzi výhody patrí jasné rozdelenie povinností a zodpovedností, operatívny proces rozhodovania, jasnosť jednoty velenia, čo prispieva k vytvoreniu stabilnej a silnej organizácie. Medzi nedostatky patrí nepružnosť, strnulosť riadenia (všetko je v rukách lídra a jeho úlohy).

Lineárne-funkčné štruktúra je najbežnejším prístupom. Líniový manažment je podporovaný podpornými službami pre hlavné riadiace funkcie (výroba, marketing, financie).

Schéma 2. Lineárno-funkčná štruktúra podniku

Výhody lineárnej funkčnej organizačnej štruktúry:

Vysoká úroveň spôsobilosti špecialistov a ich kvalifikácie;

Tento formulár je účinný pre realizáciu stanovených plánov a platí pre efektívne fungovanie podniku;

Umožňuje jednoducho spravovať podriadených.

Medzi nevýhody patrí:

Neefektívnosť v ťažkej situácii na trhu, pretože iniciatíva a efektívny prenos zdola nahor sú zložité;

Rozhodnutia sa prijímajú na najvyššej úrovni, výsledkom čoho je strata účinnosti;

Slabá koordinácia akcií funkčných divízií;

Systém povyšovania a odmeňovania je založený na schopnosti špecialistu vykonávať úlohy v rámci funkčného celku, a nie na prispenia ku konečnému výsledku.

Divízna organizačná štruktúra.

Pri hľadaní východiska zo situácie neefektívnosti v činnosti lineárno-funkčných štruktúr uskutočnilo množstvo amerických spoločností v 20. rokoch 20. storočia decentralizáciu riadenia vytvorením tzv. divíznych štruktúr (Dunon, General Motors). V 60. a 70. rokoch sa to stalo dominantným prístupom veľkých amerických firiem. Podstata tohto prístupu spočíva v pridelení riadiacemu aparátu ako hlavnému štrukturálnemu prvku nie funkčnej služby, ale úplne autonómneho výrobného oddelenia v ekonomickom zmysle - veľkého závodu alebo skupiny podnikov - produkujúcich určitý typ produktu. . Týmto oddeleniam bola zverená celá zodpovednosť za vývoj, výrobu a marketing viac-menej homogénnych produktov. V súlade s tým sa v nich vytvoril riadiaci aparát a výrobná jednotka, pozri diagram 3.

Schéma 3. Divízna organizačná štruktúra organizácie

Maticový systém pre budovanie organizácie.

Táto schéma je určená na zjednotenie v skupine špecialistov spoločnosti za účelom práce na projekte, pozri schému 4.

Ying - inžinier, K - dizajnér, MS - zásobovanie, F - financie, M - obchodník

Diagram 4. Maticová organizačná štruktúra

Zamestnanci maticovej štruktúry majú dvojitú podriadenosť ako vedúcemu projektového tímu, tak aj svojim funkčným manažérom.

Tento prístup zabezpečuje rozvoj inovatívne technológie, efektívnosť, iniciatíva atď. Medzi nedostatky - chamtivosť, míňanie, boj o moc.

Matricové prístupy v rôznych modifikáciách (oddelenia vývoja nových produktov, podnikové inovačné jednotky, mikrooddelenia rizikových iniciatív, NCP (nezávislé obchodné jednotky), strategické obchodné centrá s CC) sa vďaka svojej flexibilite uskutočňujú vo veľkých a stredných - veľké spoločnosti. Treba mať na pamäti, že samy osebe nemusia byť účinné. Skúsenosti FM Bank ukázali, že efekt v činnosti podniku nastáva vtedy, keď sa informačné technológie „skombinujú“ so štruktúrou banky.

Efektívnosť zavádzania výpočtovej techniky do činnosti banky bola zabezpečená vytvorením pracovných skupín odborníkov z oblasti financií, marketingu, počítačových inžinierov, ktorí spoločne pôsobia v štádiu spracovania transakcií. Zároveň sa pracovná skupina zefektívnila vďaka využívaniu najnovšieho vývoja informačných technológií prenikanie do ekonomiky. Vo FM sú vytvorené multidisciplinárne skupiny, ktorých činnosť je korigovaná komplexný servis spotrebiteľ. Práve interakcia aktualizovaných organizačných štruktúr a vyspelých technológií je dôvodom rastu produktivity práce. V dôsledku zmeny organizačnej štruktúry FM sa zbavíme obrovského množstva stredných manažérov, zredukujeme administratívny aparát.

Manažment vychádza zo skutočnosti, že ideálna organizačná štruktúra podniku je veľmi relatívny pojem a formy sa môžu meniť s rozvojom podniku, zmenami jeho stratégie a trhových podmienok.

Problém optimálnej kombinácie centralizácie a decentralizácie je dnes ústredný pri vytváraní organizačných riadiacich štruktúr.

Druhým smerom je vytváranie „plochých“ štruktúr, ktoré zabezpečujú redukciu aparátu (stredná úroveň) s presunom právomocí na nižšie úrovne.

Tretí smer - určuje, že len hlboká zmena organizačná kultúra, celý systém hodnôt v spoločnosti - môže zabezpečiť zvýšenie efektívnosti riadenia pri reorganizácii riadiacich štruktúr.

Vývoj administratívneho aparátu možno vystopovať až do starovekých civilizácií. Napríklad starí Asýrčania používali klinové písmo na zaznamenávanie vyrobeného, ​​predaného a uloženého množstva, ako aj daní. Od klinového písma po počítače a telekomunikácie – druhy činnosti a metódy práce administratívneho aparátu prešli takým stáročným vývojom.

"Kancelária pisára". O existencii takýchto kancelárií svedčia literárne diela vytvorené pred viac ako 150 rokmi. Podľa opisov Charlesa Dickensa si môžeme predstaviť vtedajšiu londýnsku kanceláriu nasledovne: úradník sedí na stoličke za vysokým stolom a starostlivo zapisuje účty do účtovnej knihy alebo píše listy brkom, pričom ich pravidelne namáča. to do kalamára. Hlavnými nástrojmi vtedajšieho úradníka boli pero, kalamár a účtovná kniha, dorozumievacím prostriedkom bol osobný posol alebo balíková služba. Podľa moderných štandardov je produktivita takejto kancelárie extrémne nízka: každé písmeno bolo skopírované samostatne ručne. Ak sa stala chyba, celý list bol prepísaný. Účty boli vypočítané ručne. Účtovná závierka bola jediným podkladom pre rozhodovanie, iné informácie neboli.

"Mechanizovaná kancelária". Výrazná zmena v technickom vybavení administratívneho aparátu nastala asi o 50 rokov neskôr, v 80. rokoch 19. storočia, s nástupom takzvaného „mechanizovaného úradu“.

„Mechanizácia kancelárie“ sa začala vynálezom písacieho stroja a jeho uvedením na všeobecný trh. Rozšíril sa však s príchodom telefónu, telegrafu, telexu a ďalekopisu, ako aj s rozvojom štátneho poštového systému a siete. železnice. To všetko nahradilo „kanceláriu úradníka“, ktorú nahradila „mechanizovaná kancelária“:

mechanicky písané písmená z uhlíkového papiera (čím sa skrátil čas ich písania);

· rýchla výmena informácií medzi úradmi prostredníctvom pošty, telegrafu a telefónu, čo umožnilo rozhodovať sa na základe kompletnejších informácií a v kratšom časovom rámci;

· školenie kvalifikovaného personálu tak, aby sa úradníci, účtovníci a iní účtovníci nezapájali do prípravy finálnych dokumentov.

V dôsledku týchto zmien sa výrazne zvýšila produktivita riadiaceho aparátu. So zmenou techniky nastali zmeny v aparáte organizácie riadenia a jeho funkcií. Technicky vybavený administratívny aparát vytváral predpoklady pre rozvoj moderných byrokratických organizácií, veľkých korporácií, štátnych orgánov, pretože im poskytoval životne dôležité informácie a prostriedky na vybavovanie písomností.

"Elektrifikovaná kancelária". Priemyselnú revolúciu prvej polovice 20. storočia charakterizoval rozsiahly rozvoj priemyselného a domáceho náradia poháňaného elektrinou alebo elektrickými signálmi. Technika riadiacej aparatúry sa menila najmä v 40. a 60. rokoch 20. storočia, kedy sa začali vo veľkej miere používať elektrické písacie stroje s vymeniteľnými hlavami, kopírky pracujúce s obyčajným papierom, prenosné hlasové záznamníky a faxy. Výsledkom bola takzvaná „elektrifikovaná kancelária“.

Hlavným zámerom tejto série noviniek bolo zvýšenie úrovne kancelárskej práce. Zvýšila sa produktivita administratívneho aparátu a kvalita dokumentov. Elektrický písací stroj bol rýchlejší a poskytoval jasnejšiu, kvalitnejšiu tlač a umožňoval aj variáciu písma. Kopírka na obyčajný papier vytvárala vysokokvalitné kópie dokumentov pri nízkych nákladoch. Tým sa výrazne zvýšila efektívnosť prenosu informácií.

V mnohých krajinách sveta je „elektrifikovaná kancelária“ aparátom riadenia dnes, ale množstvo krajín už zaviedlo kancelársku technológiu novej generácie.

Bibliografia

1. Avtonomov, V.S. Úvod do ekonómie: učebnica. - M.: Vita-Press, 2008.

2. Brass, A.A. Manažment: základné pojmy, typy, funkcie. učebnica príspevok pre študentov. hospodárstva univerzity. - Minsk: Misanta LLC, 2002.

3. Manažment: učebnica / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 8. vydanie, stereotypné. - Moskva: Akadémia, 2007. - 288 s. - (Priemerný odborné vzdelanie. Ekonomika a manažment).

4. Jakovlev G.S. Riadiaci aparát: princípy organizácie. - M.: Juraj. lit., 1974.

Riadenie činností výrobného systému ako celku. Sú postavené na princípe hierarchie, ktorá zabezpečuje delenie oddelení na vyššie a nižšie. Líniové teleso každej etapy vykonáva celý rad funkcií riadenia príslušného objektu, ktorým je spodná líniová jednotka, komunikácia medzi jednotkami rôznych úrovní prebieha jedna po druhej. vertikálny kanál. Tento typ štruktúry najviac spĺňa princíp centralizmu a zvyšuje zodpovednosť vedenia a výkonu. Efektívnosť lineárnych štruktúr sa výrazne znižuje s komplikáciou výrobných systémov, pretože sa rozširuje okruh špeciálnych problémov pre rôzne riadiace funkcie, ktoré musí riešiť jeden manažér, zvyšuje sa previazanosť riadiacej štruktúry, zvyšuje sa nebezpečenstvo byrokracie. k potrebe používať iba vertikálne spojenia. Na šoférovanie moderný podnik použitie lineárnych štruktúr riadiaceho aparátu v jeho čistej forme je prakticky nemožné. Pri konštrukcii štruktúry riadiaceho aparátu podniku a výrobných asociácií sa však používajú lineárne telesá a komunikácie.

V závislosti od úloh a charakteru programu, organizačného rámca na jeho realizáciu (podnik, združenie, priemysel, rezort), typov vytváraných programovo-cieľových štruktúr, náplne funkcií jednotlivých orgánov sa však môže výrazne líšiť. ich rozdelenie medzi úrovne a hlavné články riadiaceho aparátu by malo byť založené na dodržiavaní určitých princípov vyplývajúcich z objektívnych vzorcov realizácie organizačných vzťahov v sociálno-ekonomických systémoch.

Predseda Štátneho colného výboru 1) riadi činnosť Štátneho colného výboru, iných colných orgánov Ruskej federácie, colných laboratórií a iných podriadených podnikov, inštitúcií a organizácií na princípoch jednoty velenia 2) nesie osobnú zodpovednosť za plnenie úloh a funkcií pridelených Štátnemu colnému výboru, 3) zastupuje Štátny colný výbor a zabezpečuje jeho súčinnosť s ostatnými štátnymi orgánmi Ruskej federácie, 4) rozdeľuje úlohy medzi podpredsedov Štátneho colného výboru a určuje stupeň ich výkonu. zodpovednosť 5) podpisuje (schvaľuje) normatívne akty v pôsobnosti Štátneho colného výboru, organizuje overovanie ich implementácie 6) vymenúva a odvoláva vedúcich pracovníkov Štátneho colného výboru, vedúcich a hlavných účtovníkov regionálnych colných oddelení a colných úradov Ruskej federácie , vedúcich colných laboratórií a iných podriadených podnikov, inštitúcií a organizácií 7) ustanovuje právomoci podriadených colných orgánov Ruskej federácie samostatne riešiť organizačné, personálne, finančné a iné otázky c 8) schvaľuje predpisy o hlavných oddeleniach a iných štrukturálnych oddeleniach Štátneho colného výboru, regionálnych colných oddeleniach, colných a colných staniciach Ruskej federácie, colných laboratóriách, ako aj predpisy (charty) iných podriadených podnikov, inštitúcií a organizácií 9) schvaľuje v rámci ustanoveného počtu a štruktúry platobného fondu personálne obsadenie Štátneho colného výboru, ako aj odhad nákladov na údržbu administratívneho aparátu 10) prideľuje v rámci svojich právomocí zamestnancom podriadených inštitúcií osobitné hodnosti. , predpísaným spôsobom podáva podania o pridelení osobitných hodností vyšších veliteľských zamestnancov funkcionárom colných orgánov a zamestnancom inštitúcií 11) udeľuje odznaky a uplatňuje iné formy povzbudzovania zamestnancov colných orgánov, colných laboratórií a iných podriadených podnikov, inštitúcií a organizácie tituly a štátne vyznamenania Ruskej federácie 13) uplatňovať v plnom rozsahu disciplinárne opatrenia ustanovené právnymi predpismi Ruskej federácie vo vzťahu k zamestnancom colných orgánov, vedúcim colných laboratórií a iným podriadeným podnikom, inštitúciám a organizáciám, 14) vykonávať ďalšie funkcie a požíva ďalšie práva v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie.

Štátna organizácia je všeobecný pojem. To zahŕňa vládne agentúry a podniky. Rozdiely medzi podnikmi a inštitúciami sú v ich účele, úlohe v spoločnosti, obsahu hlavnej činnosti. Podniky sa zaoberajú predovšetkým výrobnou činnosťou, inštitúcie - manažment, sociálne služby populácia. V štátnych podnikoch existuje administratíva (jej orgány), ale jej funkcie sú redukované na riešenie problémov interné riadenie a navonok nevystupuje ako riadiaci orgán. Existujú rôzne typy podnikov podľa charakteru ich činnosti (výroba, obchod atď.), podľa podriadenosti a štruktúry (štátne, komunálne, akciové, unitárne atď.). Štátne podniky nie sú súčasťou štátneho aparátu.

Rozšírenie funkcií združenia. Jedným z hlavných smerov zvyšovania efektívnosti výroby je jej koncentrácia. V ropnom priemysle by hlavnou výrobnou jednotkou malo byť výrobné združenie - jednotný územno-výrobný komplex veľkého počtu právne samostatných podnikov vrtných, výrobných, pomocných a pomocných služieb. Riadiaci orgán združenia (aparát združenia) už v súčasnosti vykonáva množstvo plánovacích a distribučných zásobovacích funkcií manažmentu. hnilobné cvičenia administratívne funkcie, rozdeľuje výrobné úlohy medzi podniky, zabezpečuje predaj výrobkov, realizáciu finančných prostriedkov, nepretržité zásobovanie a systematickú prácu podnikov, študuje a zovšeobecňuje skúsenosti z ich práce, vypracúva dlhodobé plány rozvoja združenia ako celku a všetky jej podniky atď. S prechodom na novú štruktúru riadenia výroby sa funkcie združenia výrazne rozšírili, pretože väčšina podnikov je priamo podriadená združeniu, čím sa obchádzajú stredné inštancie riadenia (dôvera, manažment). V budúcnosti s rozvojom špecializácie a kooperácie pracovnej sily, automatizácie a mechanizácie výroby, zavádzanie automatizovaných systémov riadenia – olej, zdokonaľovanie