Plánovanie personálnej rezervy je organicky zabudované do celkového systému personálneho plánovania organizácie.

Personálne plánovanie je v skutočnosti cieľové plánovanie, po prvé, potreby v personálnej oblasti a po druhé, činnosti, ktoré je potrebné vykonať na vytvorenie, rozvoj a tiež uvoľnenie personálu.

Personálne plánovanie si vyžaduje preštudovanie celého reťazca odborného a kvalifikačného povyšovania personálu organizácie, vrátane prepúšťania konkrétnych zamestnancov. Pre každú organizáciu je dôležité mať v správnom čase, na správnom mieste, v správnom množstve a so správnou kvalifikáciou taký personál, ktorý je potrebný na riešenie jej problémov.

Personálne plánovanie zahŕňa v prvom rade plánovanie potreby personálu, t.j. predpovedanie situácie, ktorá môže nastať v budúcnosti ohľadom personálu.

V prvom rade ide o analýzu situácie, ktorá sa vyvinula v organizácii, ako aj o určenie vyhliadok na jej rozvoj, na základe čoho je možné personálne plánovanie. Personálne plánovanie umožňuje vopred zostaviť stratégiu povýšenia, prepúšťania a nahrádzania zamestnancov v súlade s cieľmi a zámermi organizácie. V rámci personálneho plánovania sa realizuje aj plánovanie personálnej rezervy na obsadenie manažérskych pozícií.

Plánovanie fondu talentov má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Práce s rezervou sa plánujú a vykonávajú na krátke (1-2 roky) a dlhodobé (5-10 rokov) obdobia.

V dôsledku plánovania personálnej rezervy alebo analýzy potreby rezervy je možné systematicky študovať a identifikovať personálny potenciál spoločnosti, cielene nominovať najperspektívnejších zamestnancov, ako aj včasné využitie dodatočných opatrení na pokrytie personálnych zdrojov. potreby (externý nábor) .

V prvom rade sa pri plánovaní personálnej rezervy určujú všetky kľúčové pozície, ktoré majú osobitný vplyv na činnosť organizácie. Spravidla ide o manažérov nielen najvyššej, ale aj strednej a nižšej úrovne. Pre organizáciu je dôležité vedieť, kto zastáva tieto pozície, keďže príspevok týchto zamestnancov k dosiahnutiu organizačných cieľov je veľmi vysoký. Počet a konkrétne zloženie kľúčových pozícií závisí od veľkosti a špecifík organizácie.

Pri plánovaní talentového fondu je potrebné určiť nielen to, ktoré pozície sú dnes pre organizáciu kľúčové, ale aj to, ako bude ich zoznam vyzerať o rok, dva či päť rokov. Manažment by si mal byť vedomý toho, ako sa organizácia zmení v nasledujúcich rokoch. Vo väčšine prípadov nie je možné presne určiť budúce zloženie zamestnancov, ale je možné predpovedať rozsah expanzie podnikania a teda určiť, ktoré pozície budú pre činnosť organizácie obzvlášť dôležité.

Pri plánovaní personálnej rezervy je potrebné určiť:

miera reálneho zabezpečenia s rezervou určitých pozícií;

mieru nasýtenia rezervy pre každú konkrétnu pozíciu alebo skupinu identických pozícií, inými slovami, koľko kandidátov z rezervy pripadá na každú pozíciu alebo ich skupinu.

Výsledkom týchto prác je určenie súčasných a budúcich potrieb organizácie v zálohe.

Optimálne kvantitatívne zloženie rezervy sa plánuje s prihliadnutím na prognózu potreby personálu na ďalšie a vzdialená perspektíva. Je ovplyvnená vznikom ďalších riadiacich pozícií, tvorbou voľných pracovných miest spojených s odchodom do dôchodku, znižovaním zamestnancov, prítomnosťou už pripravenej rezervy, intenzitou odchodu zamestnancov z rôznych dôvodov z jej zloženia. Veľkosť rezervy závisí aj od ochoty ľudí zaujať uvoľnené miesta.

Podľa odborníkov by malo byť rezervistov minimálne dvakrát toľko ako potenciálnych voľných miest, pretože vždy existuje možnosť, že niekto dá výpoveď, môžu sa objaviť nové pracovné miesta a nové obchodné smery. Okrem toho majú kandidáti na tú istú pozíciu spravidla rôznu úroveň odbornej prípravy: niekto môže postúpiť za šesť mesiacov, zatiaľ čo niekto iný musí byť vyškolený dva alebo tri roky.

Optimálny počet personálnej rezervy sa vypočíta takto:

identifikuje sa krátkodobá alebo dlhodobejšia potreba riadiaceho personálu (do piatich rokov);

určí sa skutočný počet aktuálne vyškolenej zálohy každej úrovne bez ohľadu na to, kde bol ten alebo ten zamestnanec zaradený do zálohy vyškolený;

určuje sa približné percento odchodu do dôchodku z personálnej rezervy jednotlivých pracovníkov, napríklad z dôvodu nesplnenia individuálneho tréningového programu, v súvislosti s výletom do inej oblasti a pod.;

určuje sa počet vedúcich pracovníkov uvoľnených v dôsledku zmeny štruktúry riadenia, ktorý je možné využiť na manažérsku činnosť v iných oblastiach.

Všetky tieto otázky sa riešia pred vytvorením personálnej rezervy a upravujú sa počas celej doby práce s ňou.

Personalisti teda vykonajú kvantitatívnu analýzu rozloženia personálu v danom čase a zistia potenciálne zmeny v rezerve. V závislosti od prijatých údajov sa určí optimálne kvantitatívne zloženie personálnej rezervy.

Plánovanie personálnej rezervy zahŕňa nielen určenie potenciálnej potreby personálu organizácie, ale aj analýzu štruktúry rezervy, ktorá v danom čase existuje.

4. Zásady a proces tvorby personálnej zálohy.

Zásady tvorby a zdrojov personálnej zálohy:

1) Princíp relevantnosti rezervy – potreba obsadenia pozícií musí byť reálna.

2) Zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom zálohy - požiadavky na kvalifikáciu kandidáta pri práci na konkrétnej pozícii.

3) Princíp perspektívy kandidáta - orientácia na odborný rast, požiadavky na vzdelanie, veková hranica, dĺžka pôsobenia na pozícii a kariérna dynamika celkovo, zdravotný stav.

Pri výbere kandidátov do rezervy na konkrétne pozície je potrebné brať do úvahy nielen všeobecné požiadavky, ale aj profesionálne požiadavky, ktoré musí spĺňať vedúci konkrétneho oddelenia, služby, dielne, úseku a pod., ako aj znaky požiadaviek na osobnosť uchádzača na základe rozboru situácie na útvare, typu organizačná kultúra atď. .

Zdrojmi personálnej rezervy na manažérske pozície môžu byť:

vedúcich pracovníkov aparátu, dcérskych spoločností akciové spoločnosti a podniky;

vedúci a vedúci špecialisti;

odborníci s primeraným vzdelaním a pozitívne sa osvedčili vo výrobných činnostiach;

mladých odborníkov, ktorí úspešne absolvovali stáž.

Prvá úroveň personálnej rezervy - všetci špecialisti podniku, ďalšia úroveň - zástupcovia manažérov rôznych pozícií. Hlavnú zálohu tvoria vodcovia rôznych hodností.

Pre plnohodnotnú prácu s personálnou zálohou je potrebné vypracovať predpis personálnej zálohy, ktorý stanovuje základné princípy a postup pri tvorbe zálohy, pôsobnosť úradníkov zodpovedný za vytvorenie personálnej zálohy. V tomto dokumente je vhodné premietnuť aj otázky organizácie práce s personálnou rezervou, postup pri dopĺňaní personálnej rezervy a zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení záloh. Pre úplný obraz o aktuálnom stave práce s personálnou rezervou je potrebné zabezpečiť systém hlásenia pre zodpovedných úradníkov (vypracovanie a schvaľovanie tlačív hlásení, stanovenie frekvencie podávania hlásení, určenie okruhu osôb zodpovedných za ich kompilácia a zovšeobecnenie).

Proces formovania personálnej rezervy.

Proces tvorby rezervy a práce zahŕňa niekoľko etáp.

V prvej fáze sa robí prognóza vývoja hlavných činností organizácie, zmien v jej organizačnej a riadiacej štruktúre v krátkodobom a dlhodobom horizonte.

Stanovujú kvalitatívne, kvantitatívne a štrukturálne aspekty rezervy:

zmeny v skvalitnení štruktúry riadiacich orgánov;

vznik nových divízií;

fluktuácia zamestnancov podľa pozícií a otváranie voľných pracovných miest;

približný odchod z rezervy.

V druhej fáze sa určí konkrétna pracovná štruktúra rezervy. Je vhodné ho vytvoriť pre všetky riadiace pozície firmy a jej divízií, najmä kľúčové (ak firma nevie zostaviť tím budúcich manažérov spomedzi svojich zamestnancov, svedčí to o jej slabosti). Štruktúra zálohy je postavená na troch úrovniach riadenia - hornej, strednej a dolnej - v súlade so schválenou nomenklatúrou pozícií.

V tretej fáze sa stanoví optimálny počet rezervy, pričom sa zohľadní:

skutočný počet vyškolených vedúcich na každej úrovni;

predpovedanie potreby riadiacich pracovníkov v krátkodobom a dlhodobom horizonte v dôsledku zmien a zlepšení v administratívnom aparáte, vzniku ďalších administratívnych pozícií a znižovaní počtu zamestnancov;

počet potenciálnych voľných pracovných miest spojených s odchodom do dôchodku;

predpokladané vyradenie z rôznych dôvodov z rezervy.

V dôsledku toho sa určí hodnota súčasnej a budúcej potreby rezervy. Je žiaduce mať na každé miesto v zálohe aspoň dvoch kandidátov (druhý je vždy potrebný, aby sa predišlo nehodám a stimulovalo zlepšenie prvého). Ťažko sa ale pracuje s veľkou rezervou a nízka pravdepodobnosť vymenovania do funkcie znižuje motiváciu.

Vo štvrtej fáze sa vytvára súbor požiadaviek na kandidátov. Tieto požiadavky sú rozdelené na základné, vzhľadom na špecifiká organizácie (kompetencie, osobné vlastnosti, zručnosti) a doplnkové. Ďalšími požiadavkami sú často minimálna celková prax, skúsenosti ako vedúci alebo špecialista v príslušných jednotkách (výskum, ústredie atď.), ako aj v dočasných projektových tímoch. Niekedy hovoríme o zdravotnom stave, prítomnosti podnikateľskej praxe. Zamestnanec musí byť informovaný o všetkých požiadavkách, ktoré budú predložené.

V piatej fáze sa vyhľadávanie kandidátov uskutočňuje štúdiom dotazníkov, charakteristík, výsledkov certifikácie, rozhovorov, aktuálnych pozorovaní, pričom sa zohľadňuje súlad kandidátov s požiadavkami pozície (pracoviska), ich osobné želania a objektívne sklony k manažérske činnosti. Zároveň treba brať do úvahy, že nie každý môže byť vodcom, nebáť sa „fľakov“ v biografii, brať do úvahy rodinné okolnosti. Je potrebný špeciálny program na identifikáciu zamestnancov s vysokým potenciálom rastu a napredovania, ktorý nie je charakterizovaný stupňom pripravenosti v súčasnosti, ale príležitosťami z dlhodobého hľadiska, berúc do úvahy vek, vzdelanie, osobné kvality, úroveň záujmu. Počet perspektívnych zamestnancov zahŕňa osoby, ktoré majú záujem o kariérny rast a s pravdepodobnosťou vyššou ako 0,5 môžu byť vymenovaní do vedúcich pozícií; potom sa zistí, ktorý z nich má veľkú šancu stať sa lídrom, a podrobne sa preštudujú údaje o zamestnancovi – najskôr osobné údaje, potom ostatné.

V šiestej fáze prebieha výber osôb pripísaných do rezervy (s uzavretím príslušných zmlúv). Rozhodnutie padne väčšinou po pohovore, ktorý prezradí chuť pracovať na vedúcej pozícii, schopnosť plánovať si prácu, riešiť problémy v krátkom čase, pripravenosť, kvalifikáciu a pod. Pre dominantné osobnosti má postup do zálohy veľkú motivačnú hodnotu.

V praxi sa pri výbere dodržiavajú tieto zásady:

súlad kandidáta s typom rezervy a pozície, všeobecnými a odbornými požiadavkami;

„otvorenosť“ zoznamu, zápis do zálohy maximálneho počtu schopných ľudí;

vylúčenie privilégií a patronátu;

vyhliadky (vyžaduje stanovenie vekovej hranice pre určité kategórie pozícií alebo zohľadnenie času zostávajúceho do dosiahnutia dôchodkového veku a zdravotného stavu, určenie požadovanej doby práce na pozícii, dostupnosť inovačného potenciálu).

Vek kandidátov na rezervu závisí od pozície. V súlade s domácou praxou sú do rezervy zaradení muži do 45 rokov a ženy do 40 rokov (spravidla na stredné riadiace pozície - do 30 rokov). V USA je to pre stredných manažérov 25-30 rokov, maximálne 35 rokov. Regulácia veku manažéra je potrebná tam, kde bez konkurenčného výberového mechanizmu je ťažké určiť jasné kritériá efektívneho výkonu a výsledkov požadovaných od zamestnanca.

Pri zápise do zálohy v prvom rade prihliadajú na to, ako človek zvláda aktuálnu prácu (kontrolujú ju priami nadriadení a vychádza z individuálneho plánu práce). Pre manažérov sa vzťahuje na rozsah, v akom sa dosahujú ciele organizácie alebo jednotky; pre špecialistov - o pracovitosti, kreativite, zložitosti a včasnosti úloh.

Siedma etapa tvorby zálohy spočíva v hodnotení odborných vedomostí, zručností a skúseností uchádzačov, ich vhodnosti na danú pozíciu. Je neprijateľné zahrnúť do zálohy ľudí, ktorí sa nehodia na vedúcu prácu. Postup výberu rezervy by mal byť regulovaný a koordinovaný s postupmi nominácie a vymenovania. Niekedy je účelné uskutočniť to formou súťaže.

Hodnotenie sa vykonáva formou skúšky, rozhovoru alebo odborníkom na základe priemerného stupňa prejavu požadovaných vlastností v nich.

Ôsmym stupňom tvorby rezervy je rozhodnutie prvej osoby o zaradení zamestnanca do jej zloženia.

Vylúčenie z rezervy nastáva u neho s prihliadnutím na vek, zdravotný stav, neuspokojivé výsledky počas pobytu v rezerve. Preto sa rezerva pravidelne prehodnocuje a aktualizuje. Zvyčajne sa to robí na základe analýzy jej zloženia a personálneho nasadenia v štvrtom štvrťroku.

Pri konečnom rozhodnutí sa berú do úvahy nasledovné:

odborná charakteristika predmetov;

názory priamych nadriadených a kolegov;

stupeň záujmu, ktorý má zostať v rezerve;

osobný, profesionálny a inovačný potenciál;

pravdepodobnosť voľných pracovných miest;

charakter školenia;

súlad so všeobecnými a odbornými požiadavkami budúcej pozície;

vyhliadky (zostávajúci čas do dôchodku);

ukazovatele výkonnosti;

schopnosť učiť sa;

potrebné obchodné zručnosti.

Ak zhrnieme výsledky pri tvorbe personálnej rezervy, potom možno zvážiť výhody:

ekonomický prínos (nie je potrebné míňať peniaze na hľadanie a školenie nového zamestnanca);

úspora času (čo najrýchlejšie zatváranie voľných pracovných miest);

vysokokvalifikovaný personál (zamestnanec je prevzatý zo svojich radov a vyškolený podľa vlastného rekvalifikačného programu);

podpora a povyšovanie svojich zamestnancov - personálna hodnotová politika (funguje aj ako motivačný faktor: zamestnanci nechcú opustiť firmu, kde sú viditeľné konkrétne kariérne vyhliadky);

mäkšie prispôsobenie zamestnanca v tíme (zamestnanec sa nemení, mení sa len jeho status);

zamestnanec je „šitý na mieru“ spoločnosti, dobre pozná politiku a črty vzťahov a rýchlo sa adaptuje na novú pozíciu.

náklady na čas a peniaze na výber a školenie personálu;

zvyšuje sa zaťaženie vybraných zamestnancov (musia pracovať ako zvyčajne a ešte študovať).

Ďalšou skrytou nuansou je, že pri tvorbe rezervy môže nastať odpor vedúcich oddelení a ďalších zamestnancov, na ktorých pozície sa noví kandidáti uchádzajú. Boja sa o svoje miesto a môžu proces sabotovať.

Vytváranie talent poolu je užitočné pre každú organizáciu, no najviac opodstatnené je v spoločnostiach, kde je vysoká fluktuácia zamestnancov. Najmä podniky maloobchod kde sa predajný personál mení pomerne rýchlo. Takéto spoločnosti sú nútené mať seriózne náborové oddelenie alebo sa neustále obracajú na personálne agentúry. Tvorba a úprava práce personálnej rezervy umožňuje ušetriť pri výbere personálu.

V podnikoch so stabilnejším personálnym systémom sa pozície neuvoľňujú tak často a personálna rezerva nie je príliš potrebná.

Pre ktoré spoločnosti je personálna rezerva relevantná:

pre spoločnosti s úzkymi odvetvovými aktivitami, kde sú špecialisti hodní zlata a medzi prácou v spoločnostiach je podstatný rozdiel,

pre maloobchodné spoločnosti s vysokým obratom a rýchlym rastom pracovných miest,

pre firmy v štádiu rýchleho rastu, kedy je v krátkom čase potrebných veľa špecialistov.

V závislosti od potrieb spoločnosti sa budú líšiť aj špecifiká vytvárania personálnej rezervy:

práca so špecializovanými vzdelávacími inštitúciami či kultivácia potenciálnych zamestnancov. Vhodné do spoločnosti s úzkymi špecifikami. Akcie: zástupcovia firiem vyberajú spomedzi študentov a následne ich sledujú počas školenia (pridáva sa pokrok, špecifické alebo hĺbkové predmety), na konci vzdelávacia inštitúcia uchádzači sú na pozíciu vo firme prijímaní ihneď – zaškolenie nie je individuálne;

pracovať s bežnými odborníkmi. Vhodné pre maloobchod a rýchlo rastúce spoločnosti. Akcie: sledovanie práce zamestnanca, identifikácia potenciálu, hodnotenie rizík, vedenie výberových akcií s ďalším odborným školením na postup (maximálne na prevádzkového manažéra alebo stredného manažéra), prípadne stáž na novej pozícii pod dohľadom mentora a, v dôsledku toho presun alebo odmietnutie prekladu - školenie nie je individuálne;

pracovať s vysokokvalifikovanými odborníkmi. Vhodné pre stabilné spoločnosti ako s úzkymi špecifikami dlhodobo, tak aj pre rýchlo rastúce spoločnosti pre stredných manažérov. Akcie: školenia v mentoringu, rozvoj manažérskych zručností, podpora iniciatív, aby v budúcnosti, keď sa objaví voľné miesto, prešli na vedúcu pozíciu – individuálne školenia “.

Príprava talentového fondu je strategickou prioritou väčšiny rozvíjajúcich sa spoločností. Dostupnosť kompetentných, vyškolených špecialistov, pripravených na povýšenie na kľúčové pozície organizácie, zaručuje personálnu istotu podniku a dôveru v budúcnosť.

Vzhľadom na rozsah a zložitosť úlohy si práca na vytváraní talentového fondu vyžaduje integrovaný prístup a starostlivé plánovanie zo strany HR manažéra. Nesprávne definovaná postupnosť úkonov pri práci s rezervou alebo preskočenie dôležitej etapy ohrozuje kvalitu a efektivitu celej práce.
Tento článok popisuje fázový program na vytvorenie personálnej rezervy podniku. Môže byť použitý ako základ a návod na vytvorenie vlastného rezervného tréningového programu.

1. fáza Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií pre prípravu rezervy.

2. fáza Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú pozíciu.

3. fáza Profilovanie cieľových pozícií.

4. fáza(cez). Príprava a realizácia aktivít na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy.

5. fáza Rozvoj pozície na personálnej rezerve.

6. fáza Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov)

7. fázaŠkolenie záložníkov (realizácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií).

8. fáza. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.

9. fáza Plánovanie ďalšej práce s rezervou.

Pozrime sa podrobnejšie na každú fázu.

Etapa 1. Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy.

Akcie:

1. Analýza organizačnej štruktúry a personálne obsadenie podnikov.
Účel: určiť personálne obsadenie štrukturálnych divízií spoločnosti.
Dôležité: pri príprave zálohy je potrebné naplánovať obmenu vzniknutých voľných pozícií, ak sú záložníci menovaní do vyšších funkcií. Organizácia by nemala dovoliť vznik personálnych „prázdnot“, najmä pokiaľ ide o úzkych špecialistov a vzácne povolania, ktorých zástupcov na zahraničnom trhu len ťažko hľadáme.

2. Veková analýza súčasného vedenia podniku.
Účel: identifikovať najkritickejšie manažérske pozície z hľadiska naliehavosti prípravy rezervy (vedúci v dôchodkovom alebo preddôchodkovom veku)

3. Odborná analýza manažérskych pozícií vrcholovým manažmentom spoločnosti.
Účel: identifikovať najprioritnejšie manažérske pozície z hľadiska ich prínosu k obchodnému výsledku a vyhliadky na uvoľnenie pozície.

Kritériá pre expertnú analýzu pozícií (príklad):
- Príspevok k dosiahnutiu hospodárskeho výsledku spoločnosti.
- Vyhliadka na uvoľnenie (nízka perspektíva - pozícia sa neplánuje uvoľniť v najbližších 3-5 rokoch (zamestnanec sa neplánuje odísť do dôchodku, zvýšiť alebo rotovať)
- Počet podriadených zamestnancov (prítomnosť/neprítomnosť zástupcov, personálne obsadenie divízie/odboru). Personálne poddimenzované oddelenia majú nedostatok potenciálnych záložníkov.

Samostatne stojí za zmienku manažérske pozície, ktoré sa plánujú vytvoriť v spoločnosti v r perspektíva(napríklad pri vytváraní nových divízií v rámci obchodnej expanzie). Pri zostavovaní zoznamu cieľových pozícií je potrebné analyzovať aj dôležitosť a naliehavosť prípravy rezervy.

Výsledok etapy: boli identifikované pozície vyžadujúce prednostné vytvorenie personálnej zálohy.

Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.
Účel: zabezpečiť personálnu bezpečnosť na kľúčových pozíciách podniku (znížiť personálne riziká spojené s odmietnutím / prepustením / odchodom rezervistov).

Vzhľadom na dôležitosť a jej prioritu je potrebné určiť, koľko záložníkov bude potrebné pre každú cieľovú pozíciu vycvičiť.

Optimálny počet záložníkov na pozíciu je 2-3 osoby. Na jednej strane to „poisťuje“ cieľovú pozíciu pred rizikom straty záložníka (v dôsledku jeho odchodu zo spoločnosti alebo vypadnutia zo školiaceho programu v zálohe). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jednu pozíciu pri kompetentnej personálnej politike vytvára medzi záložníkmi zdravú konkurenciu, zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju (téma ako predchádzať negatívnym dôsledkom konkurencie na pozíciu si zaslúži samostatná diskusia).

Dva v jednom?
V niektorých prípadoch môže byť jeden rezervista potenciálnym kandidátom na viacero pozícií naraz. To je možné, pokiaľ ide o pozície, v ktorých je podobné podnikanie a odborné kompetencie(napríklad, Hlavný účtovník a vedúci financií). Takéto prípady však treba pripisovať skôr výnimkám ako pravidlu, často vznikajú z dôvodu nedostatku rezervistov na niektoré pozície. V tomto prípade sa neodporúča využívať politiku „univerzálnych“ rezervistov, pretože to zvyšuje personálne riziká a znižuje efektivitu cieleného vzdelávania zamestnancov. Medzi nimi je nedostatok rezervných kandidátov interných zamestnancov, je vhodné zorganizovať vyhľadávanie potenciálnych rezervistov na trhu práce.

Výsledok etapy: je určený optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií.
Analýza kľúčových pozícií a zostavenie kompetenčnej mapy (pozičný profil).
Účel: určiť základné požiadavky na odborné a obchodné kvality, znalosti a zručnosti, ktoré musí mať zamestnanec, aby uspel na určitej pozícii.
Voliteľné: definujte dodatočné kritériá na výber kandidátov do zálohy (vek, dĺžka služby atď.)

Zdroje informácií:
- Popis práce na cieľové pozície
- Predpisy a obchodné plány divízií;
- Výsledky rozhovorov s vrcholovým manažmentom a držiteľmi cieľových pozícií.

Výsledok etapy: pre každú cieľovú pozíciu bol zostavený profil, vrátane zoznamu najdôležitejších kompetencií (odborných a obchodných) požadovaných pre úspešného držiteľa pozície.

4. fáza(cez). Príprava a realizácia aktivít na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy.

Jednou z častých chýb pri implementácii programu personálnej rezervy je, že ho vypracúva a prerokúva veľmi úzky okruh ľudí (spravidla vedenie spoločnosti + zástupcovia HR oddelenia) a dostáva sa k zamestnancom v pripravenom stave. vo forme inovácie „zhora nadol“, ktorá je povinná vykonať. To spôsobuje prirodzenú obrannú reakciu väčšiny zamestnancov a drasticky znižuje efektivitu programu.

Z tohto dôvodu je potrebné dodržiavať tri jednoduché princípy počas vývoja nového projektu a jeho implementácie:

Informovanie. Je dôležité, aby zamestnanci poznali vývoj, spustenie a fungovanie tréningového programu talent poolu. V prvom rade potrebujú poznať ciele a zámery programu, aby pochopili, ako môže byť užitočný pre podnik ako celok a pre každého zamestnanca osobne. Nedostatočná informovanosť personálu o inovácii môže vyvolať negatívne fámy, obavy a viesť k neakceptovaniu rezervného programu niektorými zamestnancami.

Zapojenie. Aby nevznikali falošné predstavy a očakávania od rezervného vzdelávacieho programu, okrem informovania je potrebné zamestnancov cielene zapájať do diskusie o projekte, poskytnúť možnosť otvorene vyjadriť svoj názor na program, pýtať sa otázky a návrhy.

Posilnenie významu. Účasť vrcholových manažérov a neformálnych lídrov spoločnosti na konaní informačných podujatí môže výrazne zvýšiť význam programu a zdôrazniť jeho význam pre organizáciu. Existujú prípady, keď boli informačné činnosti zverené bežnému zamestnancovi personálneho oddelenia, pretože sa verilo, že ide o pomerne jednoduchú úlohu. Slová o význame programu z pier človeka, ktorý v ich očiach nemal dostatočné právomoci, však pracovníci podniku nebrali vážne. Implementácia programu sa výrazne oneskorila, keďže ďalší čas bol venovaný opakovaným stretnutiam za účasti vrcholového manažmentu spoločnosti.

Akcie:

1. Príprava informačné materiály o projekte personálnej rezervy.
Účel: informačné pokrytie záložného výcvikového programu vo všetkých fázach jeho práce.
Je dôležité využívať rôzne zdroje informovania zamestnancov:
- Stretnutia so zamestnancami - osobné stretnutia so zamestnancami, informovanie o cieľoch a zámeroch tréningového programu talent poolu.
- Tlačoviny - publikácie v podnikových novinách/nástenkach, informačné brožúry.
- Elektronické materiály - newslettery na e-mail, oznamy na firemnom webe / vytvorenie osobitnej sekcie na internom webe.

2. Vypracovanie plánu informačnej podpory programu.
Prvé štádium- prípravné (1-2 mesiace pred spustením programu). Informovanie zamestnancov o cieľoch a zámeroch implementácie programu, jeho prínosoch pre podnik a zamestnancov. Úlohou je vytvoriť spoločné chápanie dôležitosti programu medzi zamestnancami, prekonať prípadný odpor a skepticizmus voči inováciám včasným a úplným informovaním zamestnancov.

Druhá fáza– hlavný (spustenie programu a jeho fungovanie). Informovanie zamestnancov o priebehu programu. Úlohou je udržať pozornosť personálu voči programu, eliminovať výskyt negatívnych fám a mylných predstáv.

Tretia etapa- konečná (výsledky programu za obdobie). Informovanie zamestnancov o výsledkoch programu, úspechoch jeho účastníkov (najlepší mentori, najlepší záložníci), menovaní záložníkov a ďalšej práci programu. Úlohou je vyzdvihnúť efektívnosť programu, zdôrazniť súlad cieľov a zámerov so získanými výsledkami.

Dôležité! Informačná podpora programu by sa mala vykonávať vo všetkých fázach jeho implementácie.

Etapa 5. Tvorba rezervy na personálnu rezervu.

Akcie:
1. Vypracovanie návrhu nariadenia o personálnej rezerve.
Otázka, ktorú si mnohí HR manažéri kladú, znie: „Prečo vôbec vytvárať nariadenie? Dokážeš sa bez toho zaobísť?"

Po prvé, nariadenie o personálnej rezerve pomáha štruktúrovať etapy programu, dokumentovať oblasti zodpovednosti účastníkov programu a jasne definovať ich práva a povinnosti. Okrem toho bude nariadenie dôležitým zdrojom informácií pre zamestnancov o cieľoch, zámeroch a mechanizme práce programu prípravy personálnej rezervy.

Po druhé, pozícia, ktorá je oficiálnym dokumentom podniku, zdôrazňuje dôležitosť personálnej rezervy pre spoločnosť a vážnosť zámerov manažmentu vo vzťahu k inováciám. Dokumentovanie zámerov manažmentu pre mnohých zamestnancov automaticky zvyšuje stav projektu, je vhodné si to zapamätať.

2. Koordinácia návrhu nariadenia o personálnej rezerve s vedúcimi oddelení.
V tejto fáze je veľmi dôležité zapojiť vedenie spoločnosti do procesu finalizácie a odsúhlasovania pozície na personálnej rezerve. Pomôže to nielen získať cenné dodatky k situácii zo strany vodcov, ale odstráni to aj účinok rozhodnutia „nariadeného zhora“.

3. Schválenie funkcie vrcholovým vedením podniku.
Po tom, čo nariadenie prejde schvaľovacím procesom na úrovni manažérov, nadobúda štatút oficiálneho dokumentu spoločnosti.

Etapa 6. Výber do personálnej zálohy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov).

Nominácia kandidátov do rezervy sa môže uskutočniť najmenej tromi spôsobmi:
1. vymenovanie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;
2. Nominácia zamestnanca vyšším manažérom (prostredníctvom jednej alebo viacerých organizačných úrovní);
3. Sebapropagácia zamestnanca.

Zamestnanci, ktorí boli nominovaní na umiestnenie v rezerve, prechádzajú štandardizovaným výberovým procesom, aby sa určil manažérsky potenciál zamestnanca a jeho pripravenosť na vzdelávací program. Výber by sa mal uskutočniť v 2 etapách:

Predbežný výber. Formálny súlad kandidáta s požiadavkami na prijatie do personálnej zálohy (príklad použitých kritérií):

Rezervný vek kandidáta
- Pre všetkých: minimálne 25 rokov.
- Pre ženy: nie viac ako 50 rokov.
- Pre mužov: nie viac ako 55 rokov.

Pracovné skúsenosti v podniku
- Najmenej 3 roky.
Vyhovujúce / nevyhovujúce

Dostupnosť cieľových pozícií v podniku pre ktoré sa vyžaduje fond talentov (z obchodnej oblasti zamestnanca)
Áno nie

Neprítomnosť disciplinárne konanie za čas práce (za posledné 3 roky práce v organizácii)
Áno nie

Výkon zamestnancov za obdobie (minulý + aktuálny rok)
Výkon je vysoký/rastie;
Výkon je priemerný;
Výkon je nízky/klesajúci.
Profesionálne úspechy: áno/nie.

Hlavný výber. Posudzovanie manažérskeho potenciálu (odborné a obchodné kvality) prebieha v súlade so zostaveným profilom pozície pre každú pozíciu.

Príklad hodnotených obchodných (firemných) kompetencií:
- Pochopenie podnikania;
- Schopnosti plánovania a organizácie práce;
- Schopnosť analyzovať informácie a robiť informované rozhodnutia;
- Vodcovské vlastnosti, schopnosť budovať vzťahy;
- Záväzok k výsledkom a zodpovednosť;
- Otvorenosť novým veciam a snaha o rozvoj.

Metódy hodnotenia: assessment centrum, analýza výsledkov práce, case testing, pohovory o kompetenciách, testovanie (odborné, osobné).

Zdroje Ďalšie informácie : odborné hodnotenie kolegov, manažéra, podriadených (ak existujú) zamestnanca 360-stupňovou metódou.

Ako výsledok V tejto fáze sa tvorí konečný zoznam kandidátov na zápis do personálnej zálohy.

Etapa 7. Školenie záložníkov(realizácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií)

Akcie:
1. Vypracovanie všeobecného programu rozvoja záložníkov.
Cieľ: rozvoj manažérskych kompetencií rezervistov aplikovateľných na všetky cieľové pozície.
V tomto prípade hovoríme o zostavení všeobecného manažérskeho vzdelávacieho programu pre všetkých rezervistov, ktorý zahŕňa skupinové formy vzdelávania (školenia, semináre, majstrovské kurzy a pod.) zamerané na rozvoj univerzálnych manažérskych kompetencií, ktoré sú dôležité pre každú manažérsku pozíciu v spoločnosti.

Príklad najbežnejších vzdelávacích modulov v programoch rozvoja talentového fondu:

Rozvoj základných manažérskych zručností
- „4 funkcie manažéra: plánovanie, organizácia, kontrola, delegovanie“;
- „Manažérske rozhodovacie schopnosti“;
- "Motivácia podriadených";
- atď.

Rozvoj manažérskeho myslenia
- "Schopnosti systémového myslenia";
- „Financie pre nefinančných manažérov“;
- "Kreatívne myslenie v podnikaní";
- atď.

Osobná efektívnosť manažéra
- „Efektívne komunikačné zručnosti“;
- „Zručnosti tímovej práce“;
- "Vedenie tímu" atď.;

Všeobecný vzdelávací program je spravidla plánovaný na 1 rok a je realizovaný v rámci interného školiaceho centra (internými školiteľmi), alebo so zapojením externých školiacich spoločností (prípadne kombináciou oboch).

2. Vypracovanie individuálneho školiaceho programu pre každého záložníka (individuálny plán rozvoja).
Účel: zabezpečiť výcvik záložníka na požiadavky cieľovej pozície s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti, silné a slabé stránky.

Vypracovanie individuálneho plánu rozvoja pre každého rezervistu (spravidla na 1 rok), ktorý kombinuje rôzne metódy rozvoja odborných a obchodných kvalít potrebných pre úspešné pôsobenie na cieľovej pozícii. Medzi hlavné metódy rozvoja je potrebné poznamenať:

Rozvoj na pracovisku - získavanie nových skúseností bez prerušenia hlavnej výrobnej činnosti;

Rozvojové úlohy – riešenie pracovných úloh zameraných na rozvoj manažérskych kompetencií zamestnanca;

Účasť na rozvojových projektoch – formovanie projektových tímov z radov rezervárov a ostatných zamestnancov na dosiahnutie výrobných cieľov a rozvoj manažérskeho potenciálu rezervistov;

Dočasné náhrady - získanie nových manažérskych skúseností pri dočasnom výkone funkcie vyššieho vedúceho pracovníka v zálohe;

Učiť sa zo skúseností iných (práca s mentorom) - získanie potrebných skúseností od skúsenejšieho kolegu alebo vedúceho v spoločnej práci;
atď.

3. Pridelenie mentora každému rezervistovi spomedzi skúsenejších kolegov/vedúcich.
Úlohou, ktorú treba v tejto fáze vyriešiť, je vytvoriť efektívny systém motivácia samotných mentorov vykonávať svoje funkcie.

Možnosti:
– pravidelný mentorský bonus (mesačný/štvrťročný);
- odmeňovanie mentorov, ktorých rezervisti preukázali najlepšie výsledky školenia na konci rozvojového programu (alebo počas strednodobého hodnotenia).

V prípade potreby užitočné vykonávať interné školenia mentorov odovzdávanie skúseností a pomoc pri rozvoji záložníkov.

4. Monitorovanie efektívnosti výcviku záložníkov.
Pravidelné dočasné stretnutia medzi záložníkmi a ich mentormi so zamestnancami HR s cieľom posúdiť pokrok vo vývoji. Včasná úprava individuálneho plánu rozvoja rezervistu, ak je to potrebné.

Výsledok etapy: rozvoj požadovaných kompetencií záložníkov.

Etapa 8. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.

1. Uskutočnenie komplexného hodnotenia kvality výcviku záložníkov.
Pokyny na hodnotenie:

stupňa výrobné výsledky – ako sa zmenila produktivita práce a výkon rezervistu na základe výsledkov školenia (zvýšila sa/klesla/zostala nezmenená);

Vyhodnotenie výsledkov absolvovania všeobecného vzdelávacieho programu a individuálnych rozvojových plánov - o koľko sa zlepšili odborné a manažérske kvality rezervistu v porovnaní s ukazovateľmi prvotného hodnotenia (pri výbere);

Vyhodnotenie výsledkov projektovej práce - aké výsledky sa dosiahnu v dôsledku realizácie rozvojových projektov, určujúce príspevok rezervistu k dosiahnutiu výsledku.

Metódy hodnotenia:
- Analýza produkčných výsledkov a úspechov záložníka;
- Potvrdenie spätná väzba od mentora rezervistu;
- Prehodnotenie rezervistu (pozri fázu 6, odsek „Základný výber“);
- Analýza výsledkov projektových aktivít.

2. Zhrnutie výsledkov školiaceho programu pre záložníkov.
Na základe výsledkov hodnotenia kvality prípravy záložníkov sa rozhodne o:

- Povzbudzovanie úspešných záložníkov ktorí preukázali zvýšenie výkonnosti a zvýšenie úrovne rozvoja odborných a manažérskych kompetencií.

- Vylúčenie z rezervy zamestnancov, ktorí preukázali pokles výkonnosti a/alebo nedostatočný pokrok v rozvoji odborných a manažérskych kompetencií.

Výsledok etapy: identifikovali rezervistov s vysokou úrovňou pripravenosti obsadiť uvoľnené vedúce pozície.

Etapa 9. Plánovanie ďalšej práce s personálnou rezervou.

1. Ak sú v podniku otvorené cielené voľné miesta, zváženie kandidátov na nahradenie spomedzi úspešných rezervistov.

2. Plánovanie a organizácia adaptačných opatrení pre záložníka pri nástupe do novej funkcie.
- Vypracovanie adaptačného plánu na novú pozíciu;
- Pridelenie rezervistovi na obdobie adaptačnej / skúšobnej doby mentora z radov vyšších manažérov na poskytovanie potrebnej podpory.

3. Ak na konci školiaceho programu pre rezervistov nie sú žiadne voľné cielené pracovné miesta, plánovanie opatrení na udržanie perspektívnych zamestnancov v podniku.

Za čo?
Záložníci, ktorí úspešne absolvujú tréningový program a zlepšia si svoju profesionálnu úroveň, často „vyrastú“ zo súčasnej pozície. Táto skutočnosť a nedostatočný kariérny postup môžu vážne znížiť motiváciu zamestnancov a v extrémnych prípadoch spôsobiť ich odchod z firmy pri hľadaní perspektívnejšej práce. Na minimalizáciu tohto rizika je užitočné naplánovať program na udržanie rezervistov v organizácii.

Program môže obsahovať nasledovné retenčné metódy(v závislosti od možností a personálnej politiky spoločnosti):

Rozšírenie funkčných povinností zamestnanca, rozšírenie jeho oblasti zodpovednosti a úrovne rozhodovania (ak je to možné, pridanie niektorých manažérskych funkcií, napríklad riadenie zodpovedného projektu);
- Príplatok k mzde;
- poskytovanie dodatočných sociálnych výhod;
- Organizácia dočasných suplovania vedúceho (na dovolenku, služobné cesty, chorobu atď.);
- Možnosť stať sa mentorom pre menej skúsených zamestnancov;
atď.

V každom prípade treba brať do úvahy aj výber metód zadržiavania individuálnych potrieb zamestnanca (napr. pre niektorých zamestnancov je dôležitejšia materiálna zložka, pre niekoho získanie vyššieho postavenia vo firme a pod.)

1 -1

Individuálny plán rozvoja - dokument, ktorý dobrovoľne vypracuje rezervista pod vedením personálneho oddelenia za účasti príslušných vedúcich zamestnancov za účelom rozvoja kompetencií potrebných na plnenie povinností vo vyššej funkcii. Príprava individuálneho plánu rozvoja na základe kompetencií sa javí ako veľmi perspektívna cesta odklonu od formalizmu v práci s rezervou.

Individuálny plán je zostavený na základe kompetenčného prístupu. Kompetencie sú vedomosti, zručnosti, osobné vlastnosti a modely pracovného správania zamestnanca potrebné na plnenie povinností na konkrétnej pozícii v danej organizácii. Rozbor kompetencií a posúdenie ich prítomnosti v zálohe je podkladom pre zostavenie individuálneho plánu rozvoja (sebavzdelávania).

Ako je známe, kompetencie sú funkčné a organizačné.

• 1. Funkčné (odborné) kompetencie - Ide o špecifické znalosti, zručnosti a schopnosti potrebné na vykonávanie konkrétnej práce. Napríklad kompetenciu „obchodné hodnotenie zamestnanca“ by mal mať personálny špecialista a kompetenciu „znalosť pracovnej legislatívy“ – právnik personálnej služby.
• 2. Kompetencie pre celú organizáciu alebo spoločnosť (behaviorálne) - Ide o kompetencie, ktoré sú spoločné pre všetkých zamestnancov konkrétnej organizácie. Táto organizačná podniková kultúra je základom požiadaviek na správanie zamestnancov.

Napríklad vlastníctvo kompetencie „vyjednávacie schopnosti“. Ide o znalosť etáp vyjednávacieho procesu, schopnosť určiť záujmy účastníkov, zvoliť najlepšiu stratégiu ich konania; schopnosť efektívne komunikovať; schopnosť diskutovať, ponúkať, viesť pozičné vyjednávanie; vlastníctvo manipulačných techník a schopnosť brániť sa im. Definujme si podmienené úrovne kompetencie, pre každú z nich zadefinujeme štandard vlastníctva a ukazovatele kompetencie (tabuľka 8.2).

Úrovne kompetencií

Tabuľka 8.2

Na základe viacúrovňového prístupu, s použitím rôznych metód hodnotenia kompetencií, sa analyzujú výsledky a určia sa slabé oblasti kompetencií, ktoré požaduje rezervár. Ďalej sa určujú smery ich vývoja. Treba zdôrazniť, že najdôležitejšie kompetencie si treba pestovať postupne, krok za krokom. V každom štádiu individuálneho plánu rozvoja sa plánuje rozvoj 1-2 kompetencií. Na rozvoj každej kompetencie je naplánovaných 3-5 podujatí alebo rozvojových akcií. Na formovanie kompetencie „vyjednávacích zručností“ je napríklad možné naplánovať: účasť na tematickom školení, štúdium skúseností iných lídrov v tomto smere, účasť na rokovaniach ako asistent, samoštúdium so zapojením špeciálnych literatúre.

Aplikácia

AKČNÝ PLÁN REZERVOVAŤ

Cieľ: do ""_20xx zvýšiť úroveň kompetencií

až do funkcie zástupcu vedúceho odd

Kompetencie: plánovanie a organizácia, analýza informácií, rozvoj iných.

Pri rozhodovaní o realizácii rezervy je potrebné dodržiavať závislosť povýšenia od prekonávania nedostatkov a úspešnosti výcviku.

Personálna služba spolu s najvyššími predstaviteľmi podniku by mala pravidelne vyhodnocovať výsledky dosiahnuté kandidátmi zaradenými do personálnej rezervy. S rovnakou frekvenciou by sa mala posudzovať realizovateľnosť opatrení na prácu s rezervou v kontexte rozvoja podnikania spoločnosti a mali by sa vykonať zmeny v zodpovedajúcich plánoch.

Na analýzu efektívnosti práce s personálnou rezervou je potrebné použiť množstvo kvantitatívnych ukazovateľov(efektívnosť školenia riadiacich pracovníkov v rámci podniku, obrat rezervy, priemerná doba pobytu v zálohe, pripravenosť zálohy), berúc do úvahy, čo vám umožňuje včas prispôsobiť školenie rezervistov a ich preskupenie. Je dôležité pochopiť, že zamestnanci v zálohe absolvujú dôkladné školenie pre manažérsku prácu, čo výrazne zvyšuje ich profesionálny a osobný potenciál. A neschopnosť realizovať potenciál v rámci podniku môže povzbudiť špecialistu k zmene zamestnania, v dôsledku čoho sa úsilie (organizačné, finančné, dočasné atď.) vynaložené na školenie zamestnanca ukáže ako márne.

Plánovanie talentového fondu je komplexná úloha, ktorá si vyžaduje neustálu pozornosť a značné zdroje zo strany HR špecialistov a vedenia spoločnosti. Skúsenosti popredných organizácií ukazujú, že nešetria čas a peniaze na hodnotenie schopností svojich zamestnancov. To im dáva príležitosť školiť ľudí vo svojej spoločnosti, aby efektívne dosahovali svoje obchodné ciele. Takéto podniky sú zvyčajne pripravené na neočakávanú stratu kľúčových zamestnancov. Spoločnosti, ktoré využívajú osvedčené postupy, považujú školenie talentov za pokračujúci proces, nie ako udalosť.

Systém personálnych rezerv je komplexný nástroj. Jeho implementácia si vyžaduje súbor opatrení. Je mimoriadne dôležité, aby TFR nebola nominálna, a preto musí mať spoločnosť:

• - prehľadné profily všetkých pozícií;
• - systém hodnotenia/atestácie zamestnancov (predpisy o hodnotení zamestnancov);
• - systém individuálnych plánov rozvoja zamestnancov;
• - manažéri by mali byť vyškolení na prácu s individuálnymi plánmi, systémom hodnotenia a ďalšími HR nástrojmi pôsobiacimi v spoločnosti;
• - systém interného a/alebo externého vzdelávania;
• - dobre fungujúci systém vstupných školení vo firme (tu je potrebné poznamenať, že zavedenie TFR výrazne posúva dôraz v personálnej politike firmy, keďže tento nástroj je zameraný na rozvoj a podporu vlastných zamestnancov, externých kandidátov sú akceptované najmä na lineárne pozície - okrem prípadov, kedy si pozície na vysokej odbornej úrovni vyžadujú znalosti/zručnosti, ktoré nie sú v spoločnosti dostupné);
• - voliteľné: systém profesionálnych úrovniach, bufet so sociálnymi balíčkami („profiterion“);
• - firma by mala mať pozíciu na personálnej rezerve - zabezpečí transparentnosť systému, a to je jedna z základné podmienky jeho účinnosť.

Nasledujúce moduly sa najčastejšie používajú v programoch rozvoja talentového fondu.

Rozvoj základných manažérskych zručností:

• - manažérske funkcie: plánovanie, organizovanie, kontrola, delegovanie;
• - manažérske rozhodovacie schopnosti;
• - motivácia podriadených.

Rozvoj manažérskeho myslenia:

• - schopnosti systematického myslenia;
• - kreatívne myslenie v podnikaní.

Osobná efektívnosť manažéra:

• - efektívne komunikačné zručnosti;
• - schopnosti tímovej práce;
• - vedenie tímu.

Príklad realizácie etáp budovania systému personálnych rezerv.

Fáza 1. Získanie podpory manažmentu.

Zdôvodnenie potreby zmien pre prvé osoby spoločnosti.

Etapa 2. Audit systému personálneho manažmentu.

Vykonávanie hodnotenia procesov ľudských zdrojov spoločnosti:

• 1. prieskumy zamestnancov (analýza zvnútra);
• 2. Porovnanie s celoodvetvovou praxou (analýza zvonku).

Kontrola efektívnosti systému vzdelávania vo firme.

Hodnotenie všetkých existujúcich HR procesov, ktoré by mali byť

zaradený do systému personálnych rezerv.

Etapa 3. Vytvorenie a implementácia chýbajúcich častí systému personálnych rezerv.

• - Profil pozície, ktorý by mal zodpovedať niekoľko otázok: „Aké výsledky očakávame od špecialistu?“, „Kto je náš ideálny kandidát a kde ho hľadať?“, „Aké miesto zaujme v štruktúre našej spoločnosti a ako sa pohne ďalej?“.
• - Vývoj a implementácia systému hodnotenia a atestácie personálu. Toto je druh zmeny, ktorú môžu zamestnanci vnímať opatrne.
• - Systém individuálnych plánov rozvoja zamestnancov, jeho pravidelnosť.
• - Školenie vedúcich.
• - Vývoj systému na získavanie externých kandidátov na lineárne pozície.
• - Logický vzťah HR procesov zapojených do systému personálnych rezerv.
• - Potreba sledovať rozpory a odstraňovať ich.

Etapa 4. Meranie ukazovateľov.

Merania niektorých ukazovateľov "na vstupe".

Analýza procesov vo firme:

• - fluktuácia zamestnancov (samostatne na každej úrovni, v každom hlavnom oddelení a v celej spoločnosti). Samostatne rozoberáme dôvody odchodu zamestnancov (klasické nástroje - dotazník odchádzajúceho zamestnanca a výstupný pohovor);
• - náklady na uzavretie jedného voľného pracovného miesta (samostatne pre líniových zamestnancov, stredný a vrcholový manažment a priemerný alebo vážený priemer pre spoločnosť);
• - percento voľných pracovných miest obsadených internými kandidátmi;
• - spokojnosť zamestnancov s možnosťami profesionálneho a kariérneho rastu;
• - termíny uzávierok voľných pracovných miest v dňoch (samostatne pre líniových zamestnancov, stredný a vrcholový manažment a priemerný alebo vážený priemer pre spoločnosť);
• - percento naplnenia tabuľky zamestnancov (štvrťročne alebo mesačne, vyvodzujeme závery očistené o sezónnosť);
• - percento zamestnancov, ktorí sú pripravení odporučiť spoločnosť svojim priateľom ako dobrého zamestnávateľa;
• - tempo rastu miezd za posledné dva alebo tri roky (upravené o infláciu).

Etapa 5. Zavedenie systému personálnych rezerv.

Organizovanie stretnutí, ktorých účelom je sprostredkovať podstatu TFR každému zamestnancovi, vysvetliť, ako bude systém fungovať a čo každému špecialistovi dá.

Poskytovanie informačnej podpory.

Zhromažďovanie spätnej väzby od zamestnancov a ich manažérov.

Personálnu rezervu možno využiť nielen ako faktor zabezpečenia stabilného fungovania organizácie, ale aj ako zdroj pre ňu inovatívny rozvoj. Definícia takéhoto cieľa ako kľúčového úplne mení myšlienku prístupu k organizácii všetkej práce s personálnou rezervou. Takýto cieľ zahŕňa rozvoj a využitie manažérskeho a intelektuálneho potenciálu rezervistov, a to nielen a nie tak na vyplnenie personálnych medzier, ale aj na riešenie rozvojových problémov, ktorým organizácia čelí. Záložníci s kompetentnou organizáciou ich školenia a použitia sú schopní vypracovať projekty na riešenie takýchto problémov a s podporou vrcholového manažmentu organizovať ich riešenie.

Navyše, problém stanovenia cieľov pri tvorbe a riadení práce s rezervou sa týka nielen predmetu organizovania práce s personálnou rezervou, ale aj samotných kandidátov na zaradenie do personálnej zálohy. Skutočnosť, že vytvorenie personálnej rezervy je pre organizáciu (alebo iný subjekt) nevyhnutné, si spravidla každý viac-menej uvedomuje. Pokiaľ však ide o záujmy perspektívnych odborníkov, zabúda sa na ich ciele (subjektívne benefity). Zároveň je dôležité, aby sa na personálnej rezerve podieľali potenciálne najmocnejší manažéri, ktorí už môžu dosiahnuť určitú výšku, potrebujeme systém jasných a zreteľných výhod, ktoré môžu získať účasťou na „personálnej rezerve“ projektu. Netýka sa to najmä vnútroorganizačných rezerv, ale rezerv vytvorených v rámci regionálneho riadenia alebo federálnych programov.

Na druhej strane je problém motivácie interných rezervistov tiež dosť akútny. Nezriedka sa stáva, že zamestnanec, ktorý je v personálnej zálohe, sa k samotnej skutočnosti svojho zaradenia do zálohy stavia negatívne. Zápis do personálnej rezervy je nadšený, keďže ide o formu povzbudenia zamestnancov. Ak je však tento zamestnanec (alebo externý uchádzač) dlhodobo v personálnej rezerve, a jediná cesta využitie zálohy je vágnou príležitosťou v budúcnosti byť menovaním do vyššej funkcie, nadšenie zo zaradenia do zálohy postupne prechádza, ustupuje podráždeniu a nedôvere vo vyhliadky na kariérny postup. Namiesto vďaky za zaradenie do personálnej rezervy môže človek prežívať negatívne pocity.

Forma podpory a aktivizácie účastníkov personálnej zálohy, ktorá pôsobí výchovne, je účasť na projektovej práci.Účasť na riešení rozvojových problémov môže byť silným nástrojom rozvoja samotných záložníkov, keďže v tomto prípade majú stimuly. Výsledkom realizácie projektových úloh je reálna možnosť posúdiť dostupnosť dôležitých manažérskych kompetencií rezervistu, a to nielen zručností pri tvorbe projektov, ale aj ich implementácii.

Takto sa dosiahnu tieto účinky:

• 1) riešenie naliehavých problémov rozvoja podnikania;
• 2) zvýšenie pracovnej motivácie záložníkov zamestnaných vo výcvikovom programe, zlepšenie ich morálky;
• 3) výrazné zvýšenie kompetencie záložníkov, nevyhnutné pre riešenie skutočných praktických problémov riadenia;
• 4) možnosť objektívneho posúdenia riadiacich kompetencií rezervistu pri reálnej riadiacej činnosti;
• 5) udržanie najsľubnejších zamestnancov, ktorí začínajú mať pocit, že si ich organizácia pamätá a využíva ich zdroje;
• 6) rozvoj v organizácii kultúry orientovanej na výsledky, ako aj pochopenie hodnoty odborných kvalít, akými sú vysoká kompetencia, analytické a tvorivé schopnosti atď.;
• 7) zvýšenie efektivity práce s personálnou rezervou ako celkom (výberom, zaškolením a vymenovaním na vyššiu pozíciu efekt nekončí).

Uveďme príklad tvorby rezervy na vertikálny (manažérsky) postup (tabuľka 8.3).

Tabuľka 8.3

Psychogram odrážajúci odborne významné sociálno-psychologické, intelektuálne a obchodné kvality nominovaného

Analýza stupňa závažnosti a vzájomnej dynamiky prejavu jednotlivých vlastností a blokov vlastností umožňuje predpovedať:

• - úspešnosť uchádzača pri obsadzovaní manažérskych (manažérskych) pozícií v závislosti od ich úrovne, počtu podriadených a miery zodpovednosti za prijaté rozhodnutia;
• - potenciál kariérneho rastu a limity kompetencií manažéra;
• - efektívny výkon manažérskych funkcií súvisiacich s riešením bežných administratívnych a ekonomických úloh a organizačné zabezpečenie práce podniku;
• - efektívne riešenie problémov súvisiacich s strategické plánovanie rozvoj podniku (organizácie), ako aj riadenie projektov (smerov) založených na vývoji nových technológií, vyžadujúcich dobývanie nových odbytových trhov, netradičné prístupy v oblasti marketingu a manažmentu.

Pre prácu s rezervou sú v organizácii povinné tieto dokumenty:„Nariadenia o práci s rezervou vedúcich zamestnancov“, „Nariadenia o súťažnej komisii na vytvorenie rezervy vedúcich zamestnancov“ a jeho protokoly. Ďalšie regulačné dokumenty: „Program a akčný plán práce s rezervou na budúci rok“; zoznam zálohy vedúceho personálu; osobné spisy záložníkov.

Pre oprávnenosť a zvládnuteľnosť procesov podpory práce s personálnou rezervou sú vytvorené a schválené metódy hodnotenia odborných, obchodných, osobnostných kvalít (kompetencií) záložníkov. V prípade potreby spoločnosť vytvorí Predpisy o stáži.

V procese podpory technológie práce s personálnou rezervou sa odhaľujú typické nedostatky pri práci s rezervou, s vedomím, ktoré môžete optimalizovať a zlepšiť prácu.

Okrem naznačeného možného formalizmu pri organizovaní individuálneho rozvoja záložníkov nemusí byť v príprave systém rôzne kategórie záložníci. Je nebezpečné, že neexistuje žiadna analýza zmien, ktoré prebiehajú pracovná činnosť rezervistov na základe plnenia individuálnych rozvojových plánov. Rozvoj personálnej zálohy brzdí strnulosť zloženia zálohy, chýbajúce scenáre na udržanie vysokej úrovne motivácie záložníkov rozvíjať vodcovské schopnosti. V niektorých prípadoch nie sú záložníci vyškolení na konkrétne pozície.

Môže dôjsť k porušeniu metodiky školenia - nedostatok špeciálnych školení pre manažérov ľudských zdrojov v tejto oblasti práce s manažérmi. Ďalším nebezpečenstvom je strata vedúcej úlohy vedúcich personálnych oddelení v celom súbore práce so zálohou a zákulisia, blízkosť pri prerokúvaní kandidátov na zálohu. Nepochopenie podstaty personálneho rozvoja vedie k nedostatku práce s kandidátmi do zálohy, s mladými zamestnancami, ktorí majú rozvojový potenciál.

Porušenia v organizačných záležitostiach sa prejavujú absenciou personálneho registra organizácie, na nahradenie ktorého sa vytvára rezerva, náhradných schém na vedúce pozície a plánov kariérneho postupu v organizácii. Nekompetentnosť organizátorov personálnej zálohy narúša motiváciu jej účastníkov, keď sa vedenie organizácie domnieva, že zaradenie do zálohy je príležitosťou na dodatočný tlak na zamestnancov s cieľom prinútiť ich ešte viac pracovať.

V našej dobe existuje pri zaradení do kádrovej zálohy aj korupčná zložka, ktorá vytvára podmienky pre prienik na špeciálne miesta v organizačnej hierarchii, keď sú do zálohy zaradení „potrební“ kandidáti, takzvaní výsadkári.

Pri hľadaní spôsobov, ako prekonať nedostatky v práci s rezervou, je dôležitá úloha pridelená odborníkom v oblasti personálneho manažmentu. Od ich vedeckého prístupu a umenia závisí, či dokážu potenciál talentovaných a perspektívnych manažérov realizovať v prospech organizácie.

Udržiavanie práce s personálnou rezervou zahŕňa právnu zložku, pretože najímanie, prepúšťanie, akýkoľvek pohyb v rámci organizácie je založený na Zákonníka práce RF a tvorba normatívny dokument o úprave tvorby a fungovania personálnej rezervy (tabuľka 8.4). Pre úspech v tejto činnosti sú dôležité aj tieto kľúčové podmienky:

• - podpora práce s personálnou rezervou zo strany vrcholového manažmentu spoločnosti;
• - motivácia záložníkov pre tréning a dosahovanie vysokých výsledkov;
• - zohľadňovanie osobitostí firemnej kultúry a zaužívaných manažérskych postupov pri výbere foriem a metód prípravy kandidátov na manažérske pozície.

Tabuľka 8.4

Regulačný dokument o úprave tvorby a fungovania personálnej rezervy

Príklad PORIADKU O PERSONÁLNEJ REZERVE NA VOĽNÉ MIESTA

• 1. Všeobecné ustanovenia
• 1.1. Toto nariadenie určuje štruktúru personálnej rezervy na nahradenie voľných pracovných miest(ďalej len personálna záloha), postup pri jej vytváraní a udržiavaní, všeobecné zásady výber kandidátov na zaradenie do personálnej zálohy, formy práce s personálnou rezervou.
• 1.2. Personálna rezerva sa tvorí na obsadenie voľných pozícií spoločnosti.
• 1.3. Vytvorenie personálnej rezervy sa vykonáva s cieľom:
  • - včasné nahradenie voľných pozícií osobami zodpovedajúcimi kvalifikačným požiadavkám na obsadzovanú pozíciu;
  • - stimulácia zvyšovania profesionality, aktivity;
  • - skrátenie obdobia profesionálna adaptácia pri vymenovaní na voľné miesto;
  • - zlepšenie činností pri výbere a umiestňovaní personálu;
  • - Zvyšovanie kvality práce špecialistov.
• 1.4. Tvorba personálnej rezervy je založená na princípoch:
  • - spôsobilosť a odbornosť osôb zaradených do rezervy;
  • - dobrovoľné zaradenie do rezervy;
  • - jednotnosť základných požiadaviek na kandidátov na nomináciu.
• 2. Postup pri vytváraní a udržiavaní personálnej zálohy
• 2.1. Personálna rezerva sa tvorí a udržiava v personálnej službe (služba personálneho manažmentu), jej štruktúrnych útvaroch.
• 2.2. Personálnu rezervu vedú špecialisti zodpovední za personálnu prácu.
• 2.3. Personálna rezerva je vytvorená a schválená pred "" _20xx.

Personálnu rezervu na obsadenie voľných vedúcich a vedúcich funkcií schvaľuje príkaz generálneho riaditeľa.

Personálnu rezervu na obsadenie voľných vedúcich, vedúcich a juniorských pozícií schvaľuje vedúci útvaru

(odovzdané alebo služba), kým "" _20xx, bude odovzdané oddeleniu

personálu na zostavenie konsolidovaného zoznamu osôb v personálnej rezerve na obsadenie voľných pozícií.

• 2.4. Zoznam personálnej zálohy sa tvorí vo forme tabuľky.
• 2.5. V personálnej rezerve môžu byť špecialisti, ktorí spĺňajú kvalifikačné predpoklady a majú potrebné odborné, obchodné a osobnostné kvality.

Zaradenie do personálnej zálohy sa vykonáva s písomným súhlasom.

• 2.6. Základom pre zaradenie do personálnej rezervy sú:
  • - odporúčanie atestačnej komisie;
  • - odporúčanie prednostu, zástupcu.
• 2.7. Vedúci oddelení každoročne vykonávajú analýzu personálnej rezervy, hodnotia výkon každej osoby zaradenej do personálnej rezervy.
• 3. Formy práce s osobami v personálnej zálohe
• 3.1. Formy práce s osobami v personálnej zálohe sú:
  • - odborná rekvalifikácia, pokročilý výcvik v vzdelávacie inštitúcie odborné vzdelávanie;
  • - stáž;
  • - dočasné obsadenie pracovného miesta (na dobu neprítomnosti zamestnanca nahrádzajúceho toto miesto natrvalo);
  • - príprava projektov, správ;
  • - iné formy.
• 3.2. Za organizáciu práce s osobami v personálnej zálohe zodpovedajú špecialisti personálnej služby a vedúci príslušných štrukturálnych odborov.

55. Plánovanie a organizácia práce s personálnou rezervou

Práca na príprave personálnej zálohy je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitnej a intenzívnej prípravy každého špecialistu na samostatnú činnosť na novej vyššej úrovni. Práca so špecialistami zaradenými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý stanovuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie povahy práce, na rozvoj zručností a schopností špecialistu na vedenie. na úrovni moderných požiadaviek

Plány fondu talentov môžu byť zostavené vo forme náhradných schém, ktoré majú rôzne formy v závislosti od tradícií rôznych podnikov. Dá sa povedať, že substitučné schémy sú možnosťami rozvoja organizačnej štruktúry zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami.

Organizácie vyvinuli určitý postup výberu a zápisu do personálnej rezervnej skupiny: výber kandidátov by sa mal vykonávať na konkurenčnom základe medzi odborníkmi mladšími ako 35 rokov, ktorí sa osvedčili v praktická práca a mať vyššie vzdelanie; o zaradení zamestnancov do náhradných skupín rozhoduje osobitná komisia a schvaľuje organizačný poriadok; pre každého zamestnanca (stážistu) sa schvaľuje vedúci praxe (hlavný) a vedúci každej etapy praxe, ktorí zostavia individuálny plán praxe v každej etape; za úspešné absolvovanie etáp systému služby a odborného postupu stážistom dostávajú vedúci stážistov zaradení do skupiny personálnej zálohy vecnú odmenu. Všetky osoby zapísané v zálohe podliehajú registrácii v personálnych službách. Do osobných spisov kandidátov na nomináciu sa zakladajú atestačné hárky, doklady o zdokonaľovacej príprave, školenia na IPK, na FPC, správy o výsledkoch stáží, charakteristiky. Zároveň sa zhodnotí činnosť každého zamestnanca zaradeného do rezervy za uplynulý rok, rozhodne sa o jeho vyradení alebo ponechaní v rezerve.

autora Šumovič Alexander Vjačeslavovič

Organizácia práce Ako možno rozdeliť zodpovednosti v rámci tímu? Samozrejme, veľa závisí od typu podujatí, ktoré organizujete, ako často ich robíte. Existuje však niekoľko základných odporúčaní a prístupov k distribúcii

Z knihy Podpora predaja autora Klimin Anastasy Igorevič

Kapitola 4 Plánovanie a organizovanie aktivít pre

Z knihy Organizačná teória: Poznámky k prednáškam autorka Tyurina Anna

4. Organizácia operatívne práce Logistika Prevádzková logistika zahŕňa niekoľko prvkov. Po prvé, zahŕňa príjem a účtovanie avíz o sklade pre centrálne distribuované produkty. Toto je hlavne charakteristické

Z knihy Ako získať dobre platenú prácu a vybudovať si úspešnú kariéru autora Ševčuk Denis Alexandrovič

7.3. Organizácia hľadania zamestnania Organizácia hľadania zamestnania zahŕňa nielen identifikáciu miest, kde môžete nájsť vhodnú možnosť zamestnania, ale aj metódy a spôsoby, ktorými môžete tento proces uskutočniť, výber prijateľných možností,

Z knihy Ľudský faktor v programovaní autora Constantine Larry L

Z knihy Efektívna motivácia od Keenana Keitha

Organizácia práce Uznanie, že ľudia majú potreby, ktoré sa snažia uspokojiť, je len polovica úspechu. Musíte pochopiť, prečo fungujú dobre. Aby zamestnanec pracoval maximálne efektívne, musíte mu vytvoriť optimálne podmienky a byť

Z knihy Základy manažmentu malého podniku v kaderníckom priemysle autora Mysin Alexander Anatolievich

Z knihy Teória manažmentu: Cheat Sheet autora autor neznámy

14. PLÁNOVANIE A ORGANIZÁCIA AKO FUNKCIE RIADENIA Plánovanie je manažérska činnosť, ktorá v sebe spája funkcie rozhodovania, stanovovania cieľov, prognózovania (vrátane analýzy).Plánovanie (v užšom zmysle) je proces rozvoja systému opatrení, ktorý v sebe spája funkcie rozhodovania, stanovovania cieľov, prognózovania (vrátane analýzy).

Z knihy Personálna služba podniku: papierovanie, správa dokumentov a normatívna základňa autora Gusyatnikova Daria Efimovna

Z knihy Manažment ľudských zdrojov pre manažérov: tutoriál autora Spivak Vladimír Alexandrovič

Event Attendance Recruitment bol prvým použitím náboru na udalosti od spoločnosti Cisco ako náborovej techniky, s určitým úspechom pre spoločnosť. Koncept bol veľmi jednoduchý: navštevujte podujatia, na ktorých sa zúčastňujú ľudia, ktorých hľadáte.

Z knihy Veľká kniha HR riaditeľa autora Rudavina Elena Rolenovna

7.6. "Učil? Teraz skúste vydržať“: o systéme práce s personálnou rezervou V dávnych dobách sa ľudia učili, aby sa zdokonalili. Teraz študujú, aby prekvapili ostatných. Konfucius

Z knihy Šéfovia a podriadení: kto je kto, vzťahy a konflikty autora Lukaš Jurij Alexandrovič

Zníženie fluktuácie zamestnancov prispôsobením zamestnancov novým pracovným podmienkam Aby novoprijatý zamestnanec nedal výpoveď v prvých dvoch-troch mesiacoch práce, treba mu pomôcť adaptovať sa na nový kolektív. Adaptácia je proces

Z knihy Coffee House: kde začať, ako uspieť. Tipy pre vlastníkov a manažérov autora Ulanov Andrej Nikolajevič

Z knihy Sedem krokov k vybudovaniu efektívneho IT oddelenia autora Grednikov Sergej

4.2. Plánovanie a organizácia práce Hneď v úvode rubriky navrhujem podeliť sa o pochopenie súčasného plánovania činnosti IT oddelenia, zameraného na plnenie Užívateľských požiadaviek, ktoré udržujú požadovanú úroveň kvality IT služieb a plánovania,

Z knihy MBA za 10 dní. Najdôležitejší program popredných svetových obchodných škôl autora Silbiger Štefan

Tvorba personálnej rezervy, práca s personálnou rezervou- celkom špecifické druhy riadiacich činností. Na ich realizáciu je potrebné vybrať zamestnancov schopných postupu a kvalifikovane ich zaškoliť. Pozrime sa ďalej, ako sa to vykonáva.

Všeobecné informácie

Organizácia práce na vytvorení personálnej rezervy zahŕňa niekoľko fáz. V prvom rade je potrebné určiť konkrétne pozície, ktoré môžu byť žiadané, posúdiť ich skutočnú potrebu. Dôležitým prvkom pri zabezpečovaní produktivity kariérneho rozvoja zamestnancov je poznanie a uplatňovanie motívov, ktoré ich vedú v profesijnej činnosti.

Základné pojmy

Čo je to personálna rezerva? Ide o skupinu špecialistov a manažérov so schopnosťou vykonávať manažérsku činnosť. Zamestnanci, ktorí budú zaradení do jeho zloženia, musia spĺňať požiadavky na pozície tej či onej hodnosti. Zamestnanci podniku sú vyberaní a cielene systematicky kvalifikovaní školení.

Klasifikácia skupín

Existuje niekoľko druhov rezerv. Klasifikácia sa môže uskutočniť napríklad podľa druhu činnosti. Podľa tohto kritéria sa rezervy prideľujú:

V závislosti od času vymenovania sa rezervy prideľujú:

• A. Do tejto skupiny patria zamestnanci, ktorí sú v aktuálnom období povýšení na vyššie pozície.
• C. Do tejto skupiny patria zamestnanci, ktorých povýšenie sa očakáva v blízkej budúcnosti (do 1-2 rokov).

Špecifickosť

Plán práce personálnej rezervy je zostavený s ohľadom na množstvo funkcií. Existuje niekoľko faktorov, bez zohľadnenia a analýzy ktorých činnosť neprinesie očakávaný výsledok. V prvom rade sa berie do úvahy relevantnosť potreby obsadzovania pozícií. Musí to byť rozumné a skutočné. Rovnako dôležitá je analýza súladu kandidáta s typom skupiny a pozíciou. Ďalším je určiť vyhliadky zamestnanca. Pred zaradením do skupiny sa skúma jeho orientácia na kariérny rast, dĺžka služby, dynamika činnosti, zdravotný stav, vek. Tvorba personálnej rezervy, práca s personálnou rezervou zahŕňa zohľadnenie nielen všeobecných, ale aj špeciálnych požiadaviek, ktoré musia spĺňať vedúci konkrétneho oddelenia, dielne, jednotky. Podstatné sú osobné vlastnosti kandidátov.

Zdroje

Personálna rezerva môže zahŕňať:

1. Vedúci pracovníci administratívneho aparátu, dcérskych spoločností.
2. Poprední a hlavní špecialisti.
3. Mladí zamestnanci, ktorí úspešne absolvovali prax.
4. Špecialisti s príslušným vzdelaním a pozitívne sa osvedčili vo výrobnej činnosti.

Etapy

Zvážte vlastnosti technológie talentového fondu. Efektívnosť činností bude závisieť od toho, ako jasne sa bude dodržiavať schéma činností. Pracovný plán by mal obsahovať:

1. Analýza uskutočniteľnosti vytvárania skupín.
2. Vytváranie zoznamu.
3. Príprava kandidátov.

Analýza

Pracujte s personálnou rezervou v organizácii začať s:

1. Predpovedanie zmien v štruktúre aparátu.
2. Zlepšenie systému povyšovania zamestnancov.
3. Stanovenie miery saturácie rezerv pre jednotlivé pozície alebo ich skupiny. Stanovuje sa najmä počet kandidátov na každé miesto.
4. Stanovenie miery rezervy nomenklatúrnych pozícií.

Tieto aktivity umožňujú určiť potrebu zamestnancov na aktuálne a nadchádzajúce obdobie.

Určenie počtu

Na posúdenie optimálneho počtu snímok v rezerve by ste mali nastaviť:

1. Potreba spoločnosti vedúcich zamestnancov v blízkej budúcnosti alebo na dlhé (do 5 rokov) obdobie.
2. Skutočný počet vyškolených tímov špecialistov na každej úrovni. V tomto prípade nebude dôležité miesto, kde bol ten či onen zamestnanec vyškolený.
3. Približný percentuálny výpadok zo skupín jednotlivých zamestnancov. Príčinou môže byť napríklad neabsolvovanie individuálneho tréningového programu z dôvodu cestovania do inej oblasti.
4. Počet prepustených zamestnancov z dôvodu zmien v štruktúre riadenia riadiaceho aparátu, ktorí môžu byť zapojení do podobných činností v iných oblastiach podniku.

Všetky vyššie uvedené problémy musia byť vyriešené skôr vytvorenie personálnej rezervy a práca s ňou.

Výpis

Počas tohto kroku by ste mali nainštalovať:

1. Ktorý zo zamestnancov môže a má byť zaradený do zoznamov.
2. Ktorý zo zamestnancov na zoznamoch by mal byť vyškolený.
3. Aká forma školenia bude aplikovaná na každého konkrétneho zamestnanca. Pri riešení tohto problému sa berú do úvahy individuálne charakteristiky zamestnanca, vyhliadky na využitie jeho potenciálu vo vedúcej pozícii.

Základné triky

V praxi sa používajú nasledovné:

Kľúčové faktory

Spôsob výberu kandidátov podľa požiadaviek pozície zahŕňa vytvorenie troch typov profesiogramov pre celý rozsah vedúcich pozícií, kritérií kvality a vecných údajov zamestnancov. Medzi najvýznamnejšie faktory, ktoré je potrebné vziať do úvahy, patria:

1. Pracovná motivácia. Znamená to záujem o odbornú problematiku a tvorivú činnosť, túžbu rozširovať si obzory, orientáciu na budúcnosť, úspechy, úspechy, pripravenosť na rôzne spoločenské konflikty v záujme podniku a primerané riziko.
2. Kompetencia a profesionalita. Pri výbere kandidátov sa prihliada na dodržanie veku a vzdelanostnej kvalifikácie, odpracovanú dobu, úroveň odbornej prípravy, samostatnosť pri prijímaní a realizácii rozhodnutí, schopnosť vyjednávať a argumentovať svoj názor, obhájiť svoj postoj a pod.
3. Individuálne kvality a potenciál. Do úvahy sa berú také vlastnosti, ako je pozornosť, úroveň inteligencie, spoločenskosť, flexibilita, autorita, mobilita, emocionálna a neuropsychická stabilita, organizačné schopnosti atď.

Hlavné ciele

Vo fáze zostavovania zoznamov sa vykonáva:

1. Hodnotenie zamestnancov.
2. Porovnanie súboru vlastností a požiadaviek potrebných pre konkrétnu pozíciu.
3. Priraďovanie kandidátov na jeden post a identifikácia vhodnejšieho zamestnanca.

V dôsledku prijatých opatrení môže byť pôvodný zoznam upravený.

Školenie

Spočíva vo vytvorení vysoko profesionálnej skupiny špecialistov, ktorí v prípade potreby zaujmú pozície v riadiacom aparáte spoločnosti. Na jej dosiahnutie je výber vhodných zamestnancov krajne nedostatočný. Pracujte s personálnou rezervou vyžaduje náležitú prípravu. Dá sa to uskutočniť rôzne cesty. Medzi hlavné treba poznamenať:

1. Individuálny tréning pod dohľadom nadriadeného.
2. Pozícia stáž. Môže sa to uskutočniť vo vašom vlastnom aj v akomkoľvek inom podniku.
3. Štúdium na inštitúte a navštevovanie kurzov v závislosti od pozície.

Nuansy

Personalisti si dobre uvedomujú, aké ťažké môže byť správne určiť najsľubnejší smer kariérneho rozvoja. Účel práce s personálnou rezervou v mnohých spoločnostiach sa dosahuje použitím techniky „kolotoča“. Ide o dočasnú rotáciu zamestnancov v rámci podniku so zmenou útvarov, nimi vykonávaných funkčných povinností, osobnej zodpovednosti a právomocí. Tento princíp sa často používa pracovať s personálnou rezervou štátnej služby. Takáto technika na jednej strane umožňuje personalistovi sledovať zamestnanca pri riešení rôznych odborných úloh a pri plnení určitých funkčných povinností. Zároveň zostáva možnosť vykonávať spätné permutácie bez strát.

Ťažkosti

Kontrola správnosti formulácie východiskových bodov kariérnych programov pre zamestnancov prostredníctvom pozorovania vám umožňuje vytvárať vysoko kvalitné personálne rezervy. Vláda funguje vyžadujú napríklad starostlivé školenie špecialistov. Preto, ak sa v programoch vyskytli chyby a nesprávne výpočty, musia sa čo najskôr identifikovať s minimálnymi škodami pre samotného zamestnanca, ako aj pre celý orgán (podnik) ako celok. Samozrejme, bez nedostatkov nemôže robiť. Je však celkom možné ich minimalizovať. Pracujte s personálnou rezervou je komplikované aj tým, že každá firma (mocenská štruktúra), ako aj človek, je jedinečná. Pre podniky neexistujú jediné, všeobecné, univerzálne zákony výstavby, fungovania, rozvoja. V tomto ohľade zahŕňa zohľadnenie mnohých, vrátane subjektívnych faktorov. Rôzne okolnosti ovplyvňujú výpočet etáp, vymedzenie časových rámcov, výber smeru vývoja individuálneho kariérneho programu. Medzi objektívne faktory predmetom účtovníctva je potrebné uviesť veľkosť ekonomickej štruktúry, organizačného a riadiaceho systému podniku.

Podmienky rozvoja

Tvoria špecifické prostredie, v ktorom sa bude rozvíjať kariéra zamestnanca. Tieto objektívne podmienky zahŕňajú:

1. Najvyšší bod kariéry. Je to oficiálna pozícia, na ktorú sa v skutočnosti tvorí rezerva.
2. Dĺžka kariéry. Predpokladá počet pracovných pozícií, ktoré sú na ceste z východiskového bodu do najvyššieho bodu.
3. Indikátor úrovne polohy. Odráža pomer počtu zamestnancov vyššie na hierarchickom rebríčku k počtu špecialistov zamestnaných na tej istej úrovni, na ktorú je zaradená aktuálna pozícia zamestnanca.
4. Hodnota pohybového potenciálu. Tento ukazovateľ vyjadruje pomer počtu voľných pracovných miest na vyššej úrovni hierarchie k počtu špecialistov zamestnaných na úrovni, na ktorej sa nachádza aktuálna pozícia zamestnanca.

Vysvetlenia

Treba zdôrazniť, že najvyšší kariérny bod neznamená najvyššiu funkciu (napríklad predseda, predseda predstavenstva alebo generálny riaditeľ). Ide konkrétne o pozíciu, pod ktorou je vytvorený personálna rezerva. Efektívnosť poskytovaných vytvorením jasných vyhliadok pre zamestnanca. Je veľmi dôležité, aby odborník, ktorého kariéra pôsobí ako objekt riadenia v podniku, nevidel strašidelné obrysy nedosiahnuteľnej pozície, ale jasnú pracovnú pozíciu. Jej výmena sa v tomto prípade môže stať jej perspektívou a dlhodobým cieľom.

motívy

Pracujte s personálnou rezervou by mali byť relevantné, relevantné, opodstatnené. Jedným z kľúčových prvkov, ktoré zabezpečujú produktivitu kariérneho rastu zamestnanca, je znalosť a využitie jeho motívov. Medzi hlavné patria:

1. Nezávislosť. Znamená to túžbu po autonómii v práci a nezávislosti v rozhodovaní. Takéto motívy sú charakteristické najmä pre mladých odborníkov a vyskytujú sa v počiatočných fázach kariérneho rozvoja.
2. Profesionalita. Zahŕňa túžbu stať sa najlepším vo svojom podnikaní, získať uznanie od ostatných. Administratívna podpora a finančné stimuly sú zvyčajne druhoradé.
3. Stabilita. Mnoho odborníkov sa snaží zaujať miesto v štruktúre podniku, kde by mohli získať stály a dostatočný príjem.
4. sociálny status. Túžba po vedení a moci môže zamestnancov prinútiť rozvíjať svoju kariéru.
5. Tvorba. Mnohí špecialisti sa snažia o slobodné prejavenie svojho talentu, vytváranie kreatívnych produktov.
6. konkurencieschopnosť. Znamená to túžbu vždy a vo všetkom prekonať konkurentov.
7. blahobyt. Materiálna zložka práce je pre mnohých zamestnancov kľúčovým faktorom, ktorý ich tlačí na dosahovanie kariérnych výšok.
8. zdravie. Mnoho špecialistov sa snaží pracovať v priaznivých podmienkach, pokojnejšie, nie fyzicky náročné.

Výdavková časť

Samozrejme, na vytvorenie rezervy budete musieť minúť isté finančné zdroje. Jednorazové náklady na zlepšenie systému riadenia zahŕňajú:

1. Výrobné náklady.
2. Kapitálové investície na realizáciu opatrení.
3. Súvisiace náklady na výrobu a používanie produktov uvoľnených po implementácii nových programov.

Okrem toho sú tu výdavky na výskumnú činnosť, vypracovanie plánov. Ich výpočet zohľadňuje:

Okrem toho môže byť potrebné nové kancelárske vybavenie, komunikačné vybavenie, periférne zariadenia, pomocné zariadenia, výrobné zariadenia, výstavba / rekonštrukcia výrobných zariadení. Pri kalkulácii je potrebné počítať s nákladmi na inštaláciu, úpravu zariadení, pokládku sietí a pod. Spoplatnené sa vykonáva aj preškolenie, zdokonaľovacie školenie. Náklady zahŕňajú náklady na vytvorenie materiálno-technickej základne:

1. Odhadované náklady na zariadenia, v ktorých sa bude trieda konať, hostel a jeho hlavné vybavenie.
2. Investície do dopravy.
3. Finančné prostriedky na nákup vybavenia na dlhodobé používanie.
4. Náklady na kontrolu a školenie, výpočtovú techniku, ostatné kancelárske vybavenie.

Treba poznamenať, že môže byť potrebné zakúpiť nové formuláre a iné prostriedky na dokumentáciu, pomocné materiály pre počítače. Bežné výdavky na zlepšenie systému personálneho manažmentu by mali byť kalkulované samostatne pre každú položku, ktorá sa mení v dôsledku implementácie opatrení. Výkon sa hodnotí na konci roka. Personálna rezerva si samozrejme vyžaduje určité časové a finančné náklady. S kompetentným prístupom však vyškolení špecialisti dokážu pomerne rýchlo vrátiť náklady.

Záver

Je potrebné opäť sa zamerať na to, že správna organizácia opatrení na vytvorenie personálnej rezervy pôsobí na jednej strane ako indikátor kompetentnosti administratívneho aparátu, na strane druhej ako záruka efektívnosti podniku ako celku. Pochopenie reálnej možnosti posunúť sa na kariérnom rebríčku v rámci firmy podnecuje záujem zamestnancov o sebazdokonaľovanie, zvyšovanie úrovne vedomostí, osobnej kompetencie, zvyšuje mieru lojality zamestnancov k manažmentu, čím spája predstavu odborníkov o ich vyhliadky u súčasného zamestnávateľa. To sa nepochybne pozitívne prejaví na súčasnej práci zamestnancov. V organizácii pracujú ľudia s vyššou návratnosťou, ktorí chápu a jasne vidia svoje perspektívy. Snažia sa dokázať, hľadajú neštandardné prístupy k činnostiam. Spoločnosť tiež vyhráva. Zvýšená produktivita a kvalita produktov. Všetci zamestnanci na všetkých úrovniach fungujú ako jeden mechanizmus. To následne umožní rozšírenie podniku, otvorenie dcérskych spoločností, zastúpení v iných regiónoch alebo v zahraničí. Kompetentný prístup k organizácii práce s personálnymi rezervami zabezpečí zamestnanie špecialistov. Každý zamestnanec zároveň pochopí, o čo sa snaží.

Prečítajte si aj k téme:

1. Výrobná páka
2. Firemný majetok a tendencie jeho rozvoja yakushko lyubov vladimirovna
3. Náplň práce obchodníka Hlavné povinnosti obchodníka
4. Vasilyeva N.A. Ekonomika podniku Racionalizácia pracovného kapitálu. Abstrakt: Racionalizácia pracovného kapitálu v priemyselnom podniku Metódy používané na výpočet noriem pracovného kapitálu