firemná lojalita. Kedy sme zradení?

V rozhovoroch HR manažérov často počuť odborný pojem „firemná lojalita“. O postoji zamestnancov k ich organizácii sa diskutuje v rôznych situáciách: na špecializovaných školeniach a seminároch o manažmente, pri plánovacích poradách a poradách venovaných zhrnutiu aktivít spoločnosti.

Záujem o problém lojality zamestnancov nie je poctou móde, je spôsobený ekonomickou nevyhnutnosťou. Organizácie, v ktorých je negatívny postoj zamestnancov k politike vedenia spoločnosti, môžu čeliť vážnym ťažkostiam. Takže, ak nie je starostlivosť lojálnych zamestnancov z organizácie je masívny, spôsobuje značné škody imidžu „atraktívneho zamestnávateľa“. A odchod kľúčového zamestnanca (alebo skupiny zamestnancov) môže natoľko ovplyvniť hladký chod obchodných procesov, že je ohrozená samotná existencia firmy.

V organizáciách, kde je nedostatok angažovaných zamestnancov, je ohrozená informačná bezpečnosť. Je to preto, že zamestnanci, ktorí pociťujú zlé pocity zo svojej firmy, dokonca aj s konkurenčnými mzdami a bonusmi, sa niekedy snažia „otravovať“ svojich zamestnávateľov a predávať interné informácie konkurencii.

Okrem toho vedúci predstavitelia organizácie opakovane zažívajú celý rad negatívnych emócií, od zúrivosti až po pocity frustrácie až bezmocnosti, keď ich najzaujímavejšie nápady a pokrokové návrhy narážajú na apatiu a ľahostajnosť ich nelojálnych podriadených. Preto sa mnohí riaditelia firiem v štádiu zavádzania inovácií obávajú ani tak odmietnutia svojej pozície zo strany zamestnancov, ako skôr viditeľného súhlasu zamestnancov a následne tichej sabotáže inovácií. Nízka lojalita firiem tak negatívne vplýva na rozvoj podnikania.

Čo je to lojálny personál a aké sú kritériá „lojality“ zamestnancov k svojej organizácii? Odborníci na manažment ľudskými zdrojmi pomenujte nasledujúce znaky:

Zamestnanci uznávajú hodnoty svojej spoločnosti a stelesňujú ich vo svojom každodennom živote odborná činnosť a dokonca aj mimo stien kancelárie;

Zamestnanci prejavujú iniciatívu, upozorňujú manažment na určité aspekty života spoločnosti, ktoré si vyžadujú zlepšenie. Sú pripravení prevziať zodpovednosť a spoločne sa podieľať na riešení naliehavých problémov;

Jednotliví zamestnanci v záujme organizácie obetujú svoj osobný čas a vynakladajú maximálne úsilie, aby sa kvalita ich činnosti neustále zvyšovala. V takýchto prípadoch hovoria, že podriadení pracujú „na prídavnom spaľovaní“.

Veľa manažérov pozná hlavné kritériá vysokej firemnej lojality, no nie každému sa podarí vybudovať dokonale zohratý a oddaný tím.

Faktory znižujúce firemnú lojalitu

Na ilustráciu konania vedenia spoločnosti, vedúceho k poklesu lojality zamestnancov, uveďme niekoľko príkladov.

Príklad 1

Na súkromnej multidisciplinárnej univerzite boli zavedené prísne normy správania pre učiteľov. Tieto požiadavky obsahovali pokyny na interakciu so študentmi, kolegami a nadriadenými, popis vzhľad učiteľ (vrátane dĺžky nechtov a preferovaných farieb make-upu). Takzvaný dress code obsahoval požiadavku nosiť len korporátne farby.

Vedenie dokonca vyvinulo systém kontroly dodržiavania týchto noriem, do ktorého boli zapojení všetci zamestnanci. Učitelia a ostatní zamestnanci univerzity koncom mesiaca vypĺňali špeciálne kontrolné hárky, do ktorých najskôr zaznamenávali správanie svojich kolegov. Tieto hárky boli odoslané do administratívy a potom do účtovného oddelenia. Na základe získaných bodov boli zamestnanci odmenení mzda.

Existujúci systém kontroly zo strany kolegov (a v skutočnosti - technológia výpovedí proti sebe) čoskoro viedol k tomu, že prestížna univerzita zostala bez talentovaných učiteľov, takže vedenie vzdelávacia inštitúcia sa narýchlo rozhodli pozvať menej kompetentných, no disciplinovanejších a výkonnejších špecialistov, ktorí sa viac vyznačujú takými vlastnosťami, ako je povedzme „umiernenosť a presnosť“.

Následne tok žiadateľov (a tým aj prílev finančné zdroje) vyschla a obraz univerzity výrazne vybledol.

Na tomto príklade je zrejmé postavenie vedenia organizácie. Tu sa úrady nechali uniesť vytvorením „výkladnej skrine“, externého sprievodu vzdelávacej inštitúcie. Zároveň bola „novej politike“ obetovaná priaznivá psychologická klíma v tíme. Pre spoločnosti, ktoré sa neustále starajú o imidž, je tento problém celkom typický, pretože pri zavádzaní nových kritérií pre činnosť zamestnancov by sme nemali zabúdať na seba.

Medzi HR manažérmi občas zavládne názor, že „nie sú nenahraditeľní ľudia“ a na trhu práce vždy nájdete nového špecialistu, ak dobre hľadáte. Tento pohľad je však skôr dôkazom manažérskej krátkozrakosti ako múdrej manažérskej politiky. Vo firmách s vysokou organizačnou kultúrou má manažment tendenciu chrániť a rozvíjať svojich vlastných zamestnancov.

Akcie na zlepšenie imidžu spoločnosti sú samy osebe pre organizáciu skôr pozitívne, musia ich však sprevádzať príslušné zmeny vo vzťahu k personálnemu riadeniu.

Jednu z najčastejších chýb manažmentu možno pripísať aj určitej odľahlosti od personálu a povýšeniu voči radovým zamestnancom pochádzajúcich od najvyšších predstaviteľov spoločnosti (pozri príklad 2).

Nízka lojalita zamestnancov je spôsobená aj mnohými ďalšími dôvodmi: neadekvátny motivačný systém, nedostatok kariérnych vyhliadok, zlé pracovné podmienky, ako aj nevyvinutá technológia na adaptáciu zamestnancov (pozri príklad 3).

Príklad 2

Postoj vedenia k veľkej skupine zamestnancov veľkého obchodného reťazca s potravinami bol vždy mierne odmietavý. Vedúci predajní si svojich podriadených nevšímali alebo sa k nim správali výlučne zhora. Život spoločnosti prebiehal v dvoch nezávislých sférach. V jednom – vysoká politika, rozvojové plány, perspektívy rastu. V inom - obchodné podlahy, unavení zákazníci, nespokojní zákazníci a iná rutina.

Predajcovia, ktorí cítili svoju izoláciu a ponížené postavenie „robotníckej triedy“, preukázali pozoruhodnú vynaliezavosť, rozvíjali a implementovali schémy osobného obohatenia. Vytvorili si dokonca vlastný tréningový systém, ktorý zahŕňal okrem povinného odborného vzdelávania, a tiež stáž pre nováčikov v oblasti „podnikania“.

V čase, keď boli odhalené technológie na krádeže, spoločnosť utrpela obrovské straty.

Príklad 3

Život nových zamestnancov veľkoobchodného papiernictva bol vždy plný nejasností a tajomstiev. S ľahkou rukou riaditeľa spoločnosti sa v organizácii ujal zaujímavý prístup k adaptácii nováčikov. Takže nová osoba dostala veľmi málo informácií a dokonca k nim bol všetkými možnými spôsobmi obmedzený prístup. Napríklad nebolo zvykom hovoriť o dni prijatia miezd alebo o vlastnostiach interných Pracovný rozvrh. „Starí muži“ tvrdohlavo mlčali alebo sa vyhýbali odpovedi, ak sa ich spýtali, kde môžu získať papier pre počítač alebo fax. Táto metóda bola podľa riaditeľa určená na posúdenie bojových vlastností začiatočníka, jeho schopnosti konať v podmienkach nedostatku informácií.

Po meste sa šírili informácie o „inovatívnych“ technológiách na „spracovanie“ personálu a riaditeľa, našťastie, odvolali rozhodnutím generel.

Koľko stojí firemná lojalita?

HR manažéri sa niekedy zdráhajú zapojiť do vernostných programov zamestnancov. Pretože opatrenia na formovanie a udržiavanie tímu zamestnancov – prívržencov spoločnosti sú podľa nich nákladné. Tento záver sa robí spravidla na základe oboznámenia sa s rôznymi príkladmi zo života západných spoločností.

Rôzne firemné exkurzie, motivačné zájazdy a iné vysokonákladové firemné benefity nie sú vždy potrebné. Vernosť zamestnancov sa naozaj „oplatí“ veľmi draho. A tu nejde o peniaze. Zmeniť postoje vašich zamestnancov si vyžaduje veľa osobného úsilia. Manažment musí nájsť silu a schopnosť byť citlivý k potrebám ostatných zamestnancov. To vôbec neznamená pripravenosť plniť akékoľvek rozmary svojich podriadených, „keby len pracovali“. Je však potrebné pochopiť, ako zamestnanci firmy žijú a dýchajú.

Cena lojality zamestnancov priamo závisí od toho, ako je manažment pripravený opustiť stereotypy a byť flexibilný. Je dôležité vedieť sa učiť s pracovníkmi spoločnosti a od nich.

Kde začať?

HR manažér, ktorý má záujem rozbehnúť súbor prác na zvýšenie lojality zamestnancov, si musí v prvom rade stanoviť ciele – aké výsledky je potrebné dosiahnuť, v akom časovom horizonte, aké zdroje sú na to potrebné (v prvom rade osobné či emocionálne zdroje samotného manažéra). Druhou etapou by mal byť audit systémov * (1) motivácie, adaptácie a výberu zamestnancov. Súčasťou tejto etapy je aj kontrola podmienok, v ktorých personál pracuje.

Neoceniteľnú úlohu pri získavaní informácií o spoločnosti môže zohrať analýza fám, klebiet a rôznych mýtov. Sú vždy prítomní v organizácii a dopĺňajú nedostatok informácií medzi zamestnancami. Takúto diagnostiku je potrebné začať rozhovormi s vašimi priamymi podriadenými, následne môžete robiť rozhovory s ostatnými zamestnancami.

Po stanovení diagnózy je potrebné určiť akčný plán. Je dôležité venovať pozornosť nasledujúcim komponentom:

Motivačný systém. Hovoríme tu jednak o materiálnych stimuloch, teda o hodnote fixnej ​​a variabilnej časti mzdy, odmien a pod., ako aj o nemateriálnej stránke stimulov - systéme kariérneho rastu, vzdelávania a rozvoja personálu. .

Vzťahy v tíme. Tu je dôležité venovať pozornosť tomu, aké neformálne zoskupenia existujú v podskupinách, ako sa vyvíjajú vzťahy medzi podriadenými a vedením.

Postoj vedenia spoločnosti k zamestnancom.

Po zostavení plánu musí HR manažér konať, ale urobiť niečo nové sám, bez podpory, je nemožné. Takže ďalšie kroky sú:

HR manažér potrebuje vytvoriť atmosféru, v ktorej bude cítiť hodnotu každého zamestnanca. Prispieva to k tomu, že do tvorby vernostného programu sa zapojí viac zamestnancov. Zároveň je potrebné zabrániť vzniku uzavretých elitných skupín.

Všetky akcie na vytvorenie vernostného programu musia byť konzistentné. Nie je potrebné „niečo“ robiť: neustále meniť motivačný systém, organizovať nekonečné firemné večierky, recepcie a exkurzie, dôležité je konať podľa plánu, pokojne a krok za krokom.

V podnikaní existujú tri hlavné zdroje: informácie, financie a ľudia. Všimnite si, že ľudia používajú, množia, distribuujú a uchovávajú prvé dve zložky, t.j. personál. Úlohu ľudského faktora je teda ťažké preceňovať. Najmä v čoraz konkurenčnejšom prostredí. Najmä na trhu práce. Preto je práca v rámci firiem zameraná na rozvoj lojality zamestnancov najperspektívnejším integrovaným smerom v oblasti personálneho manažmentu.

E.A. mamonov,

Manažér rozvoja ľudských zdrojov, vedúci oddelenia vzdelávania

Centrum oddelenia ľudských zdrojov Voronežskej palivovej spoločnosti

Hneď alebo sa opýtajte horúcu linku v systéme.

Ruský trh SECURITY SERVICES sa dynamicky rozvíja už niekoľko rokov spolu s rastom domácej ekonomiky: dopyt po zamestnancoch sa neustále zvyšuje, platy sa plazia (aj keď nie tak rýchlo, ako by som si želal) a zároveň , nedostatok kvalifikovaného personálu je čoraz akútnejší.

Lídri súkromných bezpečnostných spoločností sa na nedostatok profesionálov sťažujú už dlhšie. Rast ekonomiky vyvolal zvýšený dopyt po bezpečnostných službách a v dôsledku toho aj po vysokokvalifikovanom personáli: voľných pracovných miest je veľa a čím vyššie postavenie v hierarchii, tým viac ponúk. Teraz to nie sú zamestnávatelia, kto diktuje svoje podmienky trhu, ale kandidáti.

Na druhej strane čoraz častejšie musíme riešiť prípady, keď je ochranka jedným z organizátorov alebo účastníkov vykradnutia objektu. Nie sú vylúčené drobné krádeže, úmyselné zanedbanie povinnosti a iné protiprávne konanie smerujúce k osobnému obohateniu. Aký je dôvod nelojálnosti dozorcov voči firme, ktorá zadala prácu?

Každý človek, ktorý sa dostal do samostatného života, čelí rôznym prístupom a hodnoteniam morálnej a etickej stránky. „Hrdinami“ sú často ľudia, ktorých blahobyt a bohatstvo sa vyvinuli, povedzme, nie úplne legálnym spôsobom. A porazený je spravidla ten, kto nemohol „veľa zarobiť“.

Pred dilemou, ktorým smerom sa v živote vybrať, sa človek pomerne často vydáva na nelegálnu cestu.

Materiálne hodnoty prevažujú nad morálnymi. S takouto motiváciou medzi zamestnancami je potrebné bojovať všetkými dostupnými metódami, keďže títo ľudia pracujú len kvôli peniazom a v prípade krízy, aj keď dočasnej, bez váhania odídu z podniku. Takíto ľudia navyše často radšej sami ťažia zo svojho úradníckeho postavenia.

Nejdeme rozoberať celú škálu deliktov medzi zamestnancami, naším cieľom je určiť metódy a formy boja proti takémuto spoločenskému javu, ktorý možno zhruba nazvať firemnou zradou, vedecky skôr nelojalitou zamestnancov.

Žiaľ, každý z vedúcich predstaviteľov bezpečnostných spoločností pozná nelojálnosť personálu z prvej ruky, neustále sa stretávame so skutočnosťami poškodenia bezpečnostnej spoločnosti, zákazníckeho podniku v rôznych formách a trendov smerujúcich k zvyšovaniu počtu a štruktúre. zmeny v kvalite tohto fenoménu sa stali realitou našej doby.

Nie je žiadnym tajomstvom, že dni celoživotného zamestnania sa skončili.

Zamestnanec dnes nepovažuje súkromnú bezpečnostnú spoločnosť za „trvalé kotvisko“, je to s najväčšou pravdepodobnosťou prostriedok na prežitie a sebavyjadrenie, preto sebaúcta mnohých mladých zamestnancov spočíva v tom, koľko je schopný vymôcť prostriedky. od spoločnosti (nie vždy čestným spôsobom), ale to je len jedna strana mince. Druhou, nie práve najružovejšou stránkou, je, že ochrankár svojím konaním nenapraviteľne poškodzuje dobré meno podniku. Nie je nezvyčajné, že zákazník odmietne služby súkromnej bezpečnostnej spoločnosti, čo spôsobuje značné škody na záujmoch mnohých zamestnancov podniku.

Nový čas diktuje nové pravidlá hry. dnes najlepšou voľbou lídra je lojálny profesionál. A prakticky jediným nástrojom pri riešení tejto problematiky môže byť dobre fungujúci systém interakcie personálny manažment a personálna bezpečnosť podniku.

Najširšie a úplne úplne, podľa nášho názoru, definíciu lojality podáva jeden z popredných odborníkov v tejto oblasti, petrohradský psychológ Vladislav Dominyak, ktorý sa právom domnieva:

Vernosť zamestnancov - ide o benevolentný, korektný, úprimný, úctivý postoj k manažmentu, zamestnancom, iným osobám, ich konaniam, k spoločnosti ako celku; vedomé vykonávanie práce zamestnanca v súlade s cieľmi a zámermi spoločnosti a v záujme spoločnosti, ako aj dodržiavanie noriem, pravidiel a povinností, vrátane neformálnych, vo vzťahu k spoločnosti, manažmentu, zamestnancom a iné predmety interakcie.

V užšom, praktickom zmysle, z hľadiska podnikovej bezpečnosti definujeme Lojalita ako spokojnosť zamestnanca s pracovnými podmienkami, odmenou, rastom a perspektívou, kolektívom, ochranou pred vonkajšími hrozbami (napríklad fyzickým ohrozením zamestnanca a jeho príbuzných). Kľúčovým slovom je tu spokojnosť.

Z vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že problém lojality zamestnancov je mnohostranný a má minimálne tri vzájomne súvisiace zložky; personálnej, sociálno-psychologickej a vnútornej bezpečnosti. Všetky tieto zložky sú úzko prepojené a vzájomne sa dopĺňajú, avšak každá z nich má svoje smerovanie (predmet práce).

· personál - práca na formovaní firemnej kultúry, riešenie otázok pomeru miezd k skutočnej úrovni fyzických a duševných nákladov a praktický významčinnosti špecialistu, výber, umiestnenie a zaškolenie personálu a pod.

· sociálno-psychologické- zohľadňovanie osobných faktorov pri výbere personálu, sledovanie stavu psychickej klímy v tíme, budovanie tímového ducha a pod.

· vnútorná bezpečnosť (nelojalita)- zisťovanie a potláčanie skutočností personálnej nelojálnosti, sledovanie informačné systémy a zdrojov za účelom odhaľovania neoprávneného konania jednotlivých zamestnancov v rámci spoločnosti a potláčania pokusov externých protistrán spôsobiť ekonomické škody spoločnosti a jej zákazníkom s využitím ľudských zdrojov

Podľa našich odhadov je problém lojality ochrankárov pre veľkú väčšinu ruských podnikov, kde mzdy nedosahujú len svetové štandardy, ale aj regionálne úrovne, veľmi aktuálny. Z analýzy najnovšieho prieskumu trhu práce, ktorý sme uskutočnili spolu s Centrom bezpečnosti podnikania, vyplýva, že priemerná mzda ochranky v Moskve a Petrohrade sa pohybuje od 5 000 do 12 000 rubľov.

Dnes platy ochrankárov podstatne klesli v porovnaní s tým, čo boli v polovici 90. rokov. Nesplatenie z augusta 1998 zasiahlo aj súkromné ​​bezpečnostné spoločnosti. A skutočnosť, že v mnohých odvetviach sa výška miezd dostala na predkrízovú úroveň pre súkromné ​​zabezpečenie, nie je rozhodujúca.

V súčasnosti je priemerný plat ochrankára asi 300 dolárov (mimochodom, približne rovnakú sumu, berúc do úvahy všetky príplatky, dostáva sociálne viac chránený aktívny zamestnanec súkromnej bezpečnosti). Navyše, v približne 15 – 20 percentách PSC sú platy ešte nižšie – okolo 200 dolárov a len v 10 – 15 percentách bezpečnostných spoločností môže zárobok dosiahnuť 800 – 1 000 dolárov.

Počas vývoja krízy v rokoch 1998 - 2000. mzdy klesli 3-krát, preto Moskovčania väčšinou odišli z trhu a uvoľnený priestor najskôr obsadili obyvatelia „vzdialených predmestí“ (Sergiev Pasad, Jegorievsk, Orekhovo-Zuyevo, Serpukhov atď.), v posledných 2- 3 roky a najmä po prijatí „licenčného zákona“ sa nahrnula záplava nerezidentských bezpečnostných strážcov, vrátane takých odľahlých regiónov, akými sú regióny Ivanovo a Vologda.

To všetko vedie k fluktuácii zamestnancov, k migrácii ochrankárov všetkých druhov do rôznych podnikov a zariadení pri hľadaní lepšieho podielu. Niektorí hľadajú možnosť bývať v zariadení, druhí hľadajú vhodný pracovný režim a spolu vysoké mzdy.

Mnohí lídri chápu nebezpečenstvo, ktoré tieto hrozby predstavujú, ale neprijímajú konkrétne opatrenia, aby tomu zabránili, je možné, že kvôli neznalosti skutočných protiopatrení.

Môžeme s istotou povedať, že dnes sa táto problematika posunula z kategórie teoretickej do kategórie praktickej a od jej riešenia závisí efektívna práca každej bezpečnostnej organizácie ako celku.

krádežou Peniaze , využitie poznatkov o postupe pri skladovaní, balení, preprave, prevode finančných prostriedkov;

krádež materiálnych prostriedkov , zariadenie a inventár z predmetu ochrany;

prenos informačných zdrojov ku konkurencii podniky v rôznych médiách;

tajná dohoda so zákazníkmi, dodávateľmi, nákupcami (zadávanie nepravdivých údajov do faktúr, účtovných kníh, nákladné listy atď.);

používanie majetku spoločnosti v osobnom záujme počítač, kopírka, kopírovacie zariadenia, obrábacie stroje a zariadenia priemyselných podnikov;

poskytovanie rôznych služieb zamestnancom objednávateľa za úplatky ;

falšovanie záznamov a výkazníctva na pokrytie nedostatkov, falšovanie cestovných správ;

zneužívanie počítača .

Aby bolo možné účinne bojovať proti korporátnej zrade ako spoločenskému javu (a niet pochýb, že sa ním už aj stalo), je potrebné v prvom rade určiť príčiny, ktoré k nemu vedú.

Prečo sa človek uberá cestou nelojálneho postoja k zamestnávateľovi a jeho pracovným povinnostiam?

Príčiny predpokladov nelojálnosti v bezpečnostnej spoločnosti možno rozdeliť do troch úrovní:

1. NAJVYŠŠIA ÚROVEŇ Príčiny týkajúce sa organizácie ako celku;

Rozsah problémov súvisiacich s PSC ako celkom je mimoriadne rôznorodý. .

Po prvé , to sú dôvody súvisiace s motiváciou zamestnancov.

Dokonca aj včera, čo sa týka otázky motivácie, by sa dalo celkom s istotou povedať, že existujú dva motívy, ktoré nie sú predmetom diskusie: : strach a vlastný záujem. Všetky ostatné motívy sa ľahko nachádzajú medzi týmito dvoma pólmi.

Dnes taká kategorickosť nemôže byť. A dôvod nie je len vo výrazných sociálno-ekonomických zmenách, ktoré sa v krajine udiali, ale aj vo výraznom prehodnotení morálnych a etických noriem zo strany spoločnosti.

S ohľadom na kategóriu strachu dnes môžeme povedať, že ide o pomerne zložitý a mnohostranný systém a v našom prípade, keď uvažujeme o lojalite personálu, musíme pochopiť, že odstrašujúcim prostriedkom nemusí byť slepý strach z neznámeho, ale jasné pochopenie nevyhnutnosti trestu a bezpodmienečného odhalenia jeho neslušného činu , bez ohľadu na to, ako sa to snažil skryť a legendovať. Ako sa takáto viera formuje?

Po prvé, prítomnosť jasného a otvoreného poriadku vo veciach organizácie bezpečnosti majetku a dôverných údajov v organizácii. Systém kontroly plnenia služobných povinností, publicita pri výkone interných auditov a opatrenia proti porušovateľom. Organizácia prístupu a vnútroobjektových režimov v podniku. Efektívna práca služby operačných dôstojníkov a vedúcich bezpečnostných zariadení.

po druhé, formovanie tímov so zameraním na dosiahnutie konkrétneho výsledku a platbu za konečný produkt. Správna tvorba stimulačných faktorov.

Avšak dnes to všetko zjavne nestačí, ak pred niekoľkými rokmi v priebehu prieskumu 100 bezpečnostných firiem v Moskve týkajúceho sa organizácie rekreácie zamestnancov. V 75 % bola daná stereotypná odpoveď: "Platíme našim zamestnancom dosť na to, aby sa o seba postarali" , a jedna odpoveď bola obzvlášť objavná: "Naši zamestnanci by mali pracovať, nie odpočívať!",

Tieto výsledky sú veľmi výstižné. Podľa našich pozorovaní mnohí vodcovia PSC a SB majú tendenciu veriť, že vysoké zárobky sú dostatočnou podmienkou na očakávanie lojality od strážcov, zatiaľ čo všetko ostatné je lyrické. Materiálny faktor sa vo firme presadzuje ako základ základov a neberie sa ohľad na také maličkosti, akými sú medziľudské vzťahy.

Čo sa však dá kúpiť, podľa definície sa dá spätne odkúpiť za vyššiu cenu. A keďže peňazí nikdy nie je veľa, väčšia či menšia cena je čisto subjektívna záležitosť. Iný zamestnávateľ sa domnieva, že svojich zamestnancov výrazne prepláca, pričom ich neunúva porovnávať ich zárobky so mzdami v podobných štruktúrach a nie vždy v prospech ich firmy. Niektorí veria, že vždy príde viac a viac zamestnancov, ktorí nahradia tých, ktorí odišli z ulice. Ale prax ukazuje opak.

Je tu ešte jeden extrém, keď manažéri v snahe vysvetliť ochrankárovi, z akých prostriedkov a ako sa tvorí jeho mzda, píšu vyslovenú hlúposť, ktorá môže v zamestnancovi vyvolať len negatívne pocity. S podobným opusom „Čo je ziskovosť v bezpečnostnom biznise? (ochranka Likbez) “Náhodou som sa stretol na webovej stránke Ochrany Uzbekistanu. Vedúci súkromnej bezpečnostnej spoločnosti strážcovi vysvetlili, že finančné prostriedky, ktoré zarobil, minul na údržbu administratívny aparát, telefón, mobil, rádiovú komunikáciu a iné potreby podniku. Uveďme niektoré miesta tejto „práce“: „Takmer každý manažér by mal mať mobil... Ďalej – doprava. Čo je manažér bez auta?... Kancelárie. Ich vykúpenie z obecného majetku a nájomného…. A kde zabávač (majiteľ podniku) minie vytvorenú ziskovú sumu: na výstavbu vily na Cypre alebo na vytvorenie mobilných bezpečnostných skupín - to je osobná záležitosť každého podnikateľa ... dokončiť nevhodné seba- pochvala na úkor znevažovania obchodných kolegov. Podľa nás nič nenarobí takú škodu ako hlúposť.

Existuje ďalší klasický vzorec DISCO, ktorý je dobre známy operatívcom po celom svete a od čias starovekého Ríma sa výrazne nezmenil.

. PENIAZE- urobený pre peniaze 43% zrada záujmov spoločnosti

. IDEOLÓGIA- kvôli ideologickej nespokojnosti 12% zmeniť záujmy spoločnosti

. SEX- v posteli (alebo v jej blízkosti) sa stratí až 32% dôverné informácie

. COMPROMAT- neexistujú informácie, ktoré by neboli poskytnuté pod hrozbou vystavenia

. OSOBNOSŤ- zlozvyky osobných vlastností odniesť do 7% informácie

Na druhej strane vieme ani jeden prípad, keď ľudia naďalej pracovali vo firme prakticky zadarmo šesť a viac mesiacov. prečo? Verili vedeniu, firme, kauze a súdruhom. A vedenie ich nesklamalo.

Princíp „čestnej práce za spravodlivú mzdu“ nebol od začiatku rozvoja kapitalizmu na našej planéte zrušený. Netreba však zabúdať na také veci, ako je úcta človeka k sebe samému a k svojmu úsiliu; snaha o sebarealizáciu v práci, o uznanie druhými; túžba vidieť výsledky svojej práce; napokon potreba sebaúcty zo strany druhých a aj zamestnávateľa.

Všetky tieto potreby po prvý raz opísal Maslow a v budúcnosti ich len doplnil, zovšeobecnil a odhalil, dovoľte mi pripomenúť vám tento zoznam.

Uspokojenie týchto potrieb vytvára pocit spolupatričnosti k spoločnej veci.

A nespokojnosť – cynizmus, hrabanie peňazí; nielen nedostatok oddanosti, ale naopak, pripravenosť pri prvej príležitosti uchmatnúť si extra jackpot alebo prejsť k štedrejšiemu majiteľovi, stáva sa pravý opak: človek mení vysoký plat s neuspokojenou potrebou rešpektu a sebarealizácie na nižší, ale s obľúbenou vecou a s patričnou cťou .

Ak na začiatku 90-tych rokov tvorili osadenstvo bezpečnostných spoločností najmä ľudia z ich orgánov činných v trestnom konaní, armády a najvycvičenejší civilní zamestnanci, úroveň vzdelania presahovala 60 – 70 % s vyšším vzdelaním, potom podľa najnovších výskumov psychológovia si dnes povolanie bezpečnostného strážcu vyberajú ľudia s nízkou úrovňou rozvoja a výraznou túžbou po osobnej nezávislosti.

V tejto profesii väčšina z nich má stabilný príjem, pracovný režim v dvoch, troch atď. 30 % bezpečnostných pracovníkov si toto povolanie volí napodobňovaním niekoho známeho, príbuzných alebo abstraktného štandardu, a len 18 % sa zaujíma o prácu samotnú: Snažia sa zlepšiť svoje profesionálne zručnosti a urobiť si kariéru.

Zároveň skôr či neskôr každý zamestnanec čelí otázke: „Snažím sa príliš tvrdo za takéto peniaze? Takmer v rovnakom momente vyvstáva pred šéfom spoločnosti ďalšia otázka: „Neplatím za toto úsilie príliš veľa? Čo sa stane ďalej, závisí od mnohých faktorov, z ktorých ten hlavný je dobre organizovaný systém odmeňovania a motivácie práce .

Podľa Nadácie verejnej mienky (štúdia vypracovaná analytickou skupinou RADA) nebolo v minulom roku 85 % z 1 500 opýtaných Rusov spokojných so svojimi zárobkami. Každý štvrtý veril, že si zaslúži zvýšenie platu aspoň o 10 000 rubľov. Pravda, mnohí by sa uspokojili aj s navýšením a polovičnou sumou. Zároveň 50 % opýtaných obvinilo zo svojich nízkych miezd ruskú ekonomiku a vysoké dane. Asi 40 % obviňovalo „skúpych“ šéfov. A len 7 % opýtaných úprimne priznalo, že za to môže ich nízka kvalifikácia.

Ako teda môže byť manažment tak, aby boli spokojní obaja podriadení a rozpočet firmy v norme? Podľa množstva špecialistov v oblasti organizačného poradenstva by ľudia mali v prvom rade pochopiť, prečo vôbec pracujú. A až potom začnite určovať váš prínos pre spoločnosť, vašu hodnotu pre spoločnosť a vaše náklady na trhu. Bez prvého bodu nemajú všetky ostatné zmysel, keďže v očiach každého človeka môže jeho hodnota donekonečna narastať.

Hlavnými cieľmi práce zamestnancov bezpečnostných spoločností sú podľa výskumu Centra pre bezpečnosť podnikania:

54% - zabezpečiť seba a svoju rodinu

33% - spokojný s platom

17%- nedávny zvyk

14%- zaujímavá práca

13%- žiadna iná práca

Zjednodušene povedané, najprv treba človeka zabezpečiť a potom ho treba unášať prácou, potom nebude požadovať zvýšenie platu, aspoň nie príliš často.

Drvivá väčšina zamestnancov bezpečnostných spoločností potrebuje jasný systém stimulov – materiálnych aj morálnych. Je potrebné posilniť každý ich krok vpred v profesionálnom raste - akýkoľvek, aj menší úspech. Mnohé obchodné podniky praktizujú napríklad bonusy za každého prichyteného porušovateľa. Zároveň by školenie malo byť tiež rozfázované a prezentované ako odmena.
Dôvody súvisiace s konkrétnym tímom;

Rozhodujúci význam má vplyv mužstva a situácia, ktorá sa v ňom vyvinula. v prvom rade pre základný personál – ochrankárov.

Vo veľkom obchodné reťazce Dávno sa zistilo, že v niektorých obchodoch sú krádeže obmedzené na izolované skutočnosti a v niektorých obchodoch kradnú všetci a nie sú leniví.

Dnes možno právom povedať, že inštitúcia mentoringu, ktorá sa v ruských spoločnostiach tak ťažko udomácňuje, na úrovni školenia o krádeži je už dávno vytvorená a funguje perfektne.

Takmer každý, kto sa dostane do tohto prostredia, po mesiaci ovláda väčšinu zručností „chňapať, holiť a bičovať“ čo najefektívnejšie.

Podľa nezávislých odborníkov podiel ochrany v maloobchodné tvoria do 2 % straty na tovare, pričom v štruktúre podniku je bezpečnosť menej ako 0,1 % z celkového počtu zamestnancov.

Zaujímavé môžu byť skúsenosti obchodníkov, kde sa uplatňujú dva princípy práce s personálom:

1 - vytvorenie tímu,

2 - rotácia zamestnancov nízkych pozícií.

Faktom je, že za mesiac každý zamestnanec získa zručnosti krádeže, ktorú je ťažké odhaliť. Preto je rotácia niekedy pre predajňu výhodná. Na druhej strane tímový duch a dlhodobá práca v tíme umožňuje rozvíjať motivačné systémy a zlepšovať úroveň služieb. Ak zamestnanci cítia, že sú rešpektovaní, považovaní za členov tímu, stotožňujú svoje osobné ciele s cieľmi spoločnosti.

2. Osobné stereotypy

Osobné stereotypy sú najťažšie korigovateľnou oblasťou úsilia personálnej bezpečnostnej služby.

Osoba, ktorej svedomie sa veľkosťou rovná „Tjumenskej oblasti“ a obsahuje všetko od génia po zlomyseľnosť – možno len vyhodiť.

Našťastie väčšina z týchto zamestnancov je jednoducho vyradená vo fáze predbežného testovania pri prijímaní do zamestnania a história zamestnaní zanechávajú veľa želaní – ak neexistujú žiadne priame náznaky krádeže, časté zmeny v zamestnaní určite upozornia HR manažéra.

V skúšobnej dobe sa objavuje veľa problémových jedincov, ktorým sa pri predbežnej kontrole podarilo utajiť svoju identitu.

Druhá stránka problému spočíva v čisto psychologickej predispozícii ľudí. Sú ľudia, ktorí vždy kradnú, sú ľudia, ktorí nikdy nekradnú, a sú takí, ktorí kradnú, keď je im to dovolené. Najnovšie "A prvý, mimochodom, najmenej zo všetkých - osobné stereotypy zaujímajú takmer posledné miesto medzi dôvodmi krádeží.

Dá sa rozlíšiť 7 typov osobnosti ktorých správanie predstavuje hrozbu pre bezpečnosť organizácie:

aditívne správanie. Uniknite z reality zmenou duševného stavu, užívaním drog, alkoholu alebo neustálym upriamovaním pozornosti na určité predmety alebo činnosti (karty, preteky švábov), aby ste získali intenzívne emócie. Tieto procesy riadia život človeka, robia ho bezmocným, zbavujú ho vôle. Na dosiahnutie svojich cieľov môže závislý obetovať čokoľvek.

antisociálne správanie. Hlavným znakom je páchanie činov, ktoré sú v rozpore s etikou a morálkou, nezodpovednosť, ignorovanie zákonov a práv iných ľudí.

Samovražedné správanie. Ohrozenie svojho života (resp. ľudí v okolí).

konformné správanie. Plnenie vôle „autority“, oportunizmus, nekritickosť, neschopnosť rozhodovať sa, niesť zodpovednosť.

narcistické správanie. Precitlivenosť na hodnotenie iných ľudí, nedostatok dostatočnej empatie, dištancovanie sa od kolektívu (v dôsledku toho neakceptovanie jeho noriem a požiadaviek).

Fanatické správanie. Slepé lipnutie na akejkoľvek myšlienke, netolerancia k iným názorom, ktorá môže byť sprevádzaná násilnými činmi. Neutrálne alebo priateľské činy iných ľudí sa často považujú za nepriateľské alebo zasluhujúce opovrhnutie.

autistické správanie.Ťažkosti v sociálnych kontaktoch, izolácia od reality, ponorenie sa do sféry snov. Z toho vyplýva neschopnosť adekvátne posúdiť situáciu a rozhodnúť sa.

Preto, aby sa ľuďom s abnormálnym psychologickým postojom neumožnilo páchať činnosti, ktoré poškodzujú podnik, je potrebné vytvoriť administratívne a technické bariéry.

Uplatňovanie zásad operatívnej práce s ľuďmi s cieľom predchádzať finančným a materiálnym stratám v dôsledku ich nelojálnosti.

Tvárou v tvár skutočnostiam nelojálnosti a iným podobným porušeniam musí šéf súkromnej bezpečnostnej spoločnosti SB, ako rytier na križovatke, urobiť jedno z troch rozhodnutí:
1. Zatvorte oči, tvárte sa, že nedochádza ku krádežiam, zneužívaniu firemných zdrojov, úniku informácií. (Pozícia pštrosa).
To, ako sa zdá, dokáže udržať atmosféru priateľská spoločnosť. A takých lídrov je veľa, podľa našich údajov až 36 % moskovských lídrov vyjadrilo názor, že radšej budú súhlasiť s faktami o nelojálnosti jednotlivých zamestnancov, ako by mali do firmy zaviesť systém dynamickej kontroly.

Problematika prevencie a odhaľovania personálnej nelojálnosti je pomerne komplikovaná, vyžaduje si určité finančné a administratívne náklady, no faktom zostáva, že podľa toho istého Centra bezpečnosti podnikania sa životný cyklus obchodné podniky kto nezvládol proces „rizika straty“ je od 2 do 6 rokov v závislosti od veľkosti a sortimentu daných predajní a bezpečnostné spoločnosti strácajú zákazníkov ešte rýchlejšie.

Prax ukazuje: Ignorovanie problému ako takého nikdy nie je jeho riešením. Zamestnanci, ktorí zatiaľ poctivo odviedli svoju prácu, sa však môžu buď pridať k rozpadu firmy, alebo odísť pre svoj nesúhlas s tým, čo sa deje.
Čo by si mali zamestnanci myslieť, ako môžu takéto správanie hodnotiť? Riaditeľ chráni zlodeja? Je na jeho strane? Takže namiesto udržiavania priateľskej atmosféry môžete získať kypiacu sopku vášní. Vzájomné výčitky, vynášanie ďalších príkladov mäkkosti riadenia, vyhrážky prepúšťaním a ďalšie nepríjemné satelity konfliktov.

2. Zverte škodu niekomu inému. (postavenie odloženej zodpovednosti).
Tento typ správania je typický pre niektorých vodcov, ktorí konajú jednoducho - položky inventára nemôžu bez stopy zmiznúť, môžu byť iba ukradnuté. Ak darebák nie je známy, potom je im pridelená celá zmena stráží. Majiteľ alebo manažér rieši svoj problém, urovnáva vzťahy so zákazníkom. Škoda sa platí aj tak. Je potrebné hovoriť o fluktuácii zamestnancov, minimálnej možnej miere lojality zamestnancov, špecifickej povesti súkromnej bezpečnostnej spoločnosti.
Sú podľa vás zamestnanci takýchto podnikov proti komplexnému systému kontroly? „Bezpodmienečne ZA“ budú hlasovať v prípade, ak škodu nahradia skutoční vinníci a ak sa ich nepodarí dolapiť, samotný majiteľ firmy, ktorý nevytvoril potrebné podmienky na uchovanie cenností.
Odhalí sa istý vzorec – kto príde o osobné peniaze, ten sa postaví za sledovacie kamery, magnetické štítky na produkty a ďalšie výdobytky v oblasti komerčnej bezpečnosti.

3. Vytvorte systém na predchádzanie krádežiam, únikom informácií, využívaniu firemných zdrojov na osobné účely. (pozícia zápasníka).
Nie každý môže ísť touto cestou. Ako už bolo spomenuté, zahŕňa to značné finančné náklady a túžbu lídra vytvárať dlhodobé vzťahy s tímom. Túto cestu si často vyberajú bezpečnostné spoločnosti, ktoré majú skutočné know-how, dominujú na trhu, pracujú v informačnom a analytickom biznise a zaoberajú sa financiami v najširšom zmysle slova.
Bezpečnostný systém sa spravidla začína vytvárať, keď podnik dosiahne určité miesto na trhu, počet zamestnancov prekročí hraničnú hodnotu, keď sa objaví vážny konkurent atď.

Zásady organizácie bezpečnostného systému a kontroly zamestnancov
Zoznam zásad správnej kontroly zahŕňa:

po prvé, princíp kontinuity: všetka práca na zaistení bezpečnosti personálu by sa mala vykonávať komplexne a nepretržite a bezpečnostné opatrenia by nemali reagovať na vznikajúce hrozby.

po druhé, princíp obmedzenia: všetko, čo súvisí s priamym pracovným časom a plnením úradných povinností a je obmedzené na prácu, má bezpodmienečnú otvorenosť na kontrolu.

Zamestnávateľ má plné právo vedieť, kedy zamestnanec prišiel do práce, kedy odišiel z domu, kto vstúpil do miestnosti „A“, ako dlho sa tam zdržal atď. Dôležitou podmienkou je povinné oboznámenie zamestnanca s úplným zoznamom kontrolovaných zdrojov.

Nový zamestnanec musí byť upozornený, že podnik je pod dynamickou kontrolou, že možno čítať úradnú korešpondenciu, že je možné nahrávať telefonické rozhovory. Vedenie je povinné prevziať potvrdenie, kde zamestnanec potvrdí oboznámenie sa s touto stránkou práce a svoju zodpovednosť za sprístupnenie dôverných informácií. Otázky dôvernosti by sa mali prediskutovať skôr, ako zamestnanec dobrovoľne alebo nevedomky prezradí cenné informácie.

po tretie, princíp zhody: čím vyšší je stupeň vplyvu zamestnanca na prácu podniku ako celku, tým viac práv má vedenie podniku na osobitnú kontrolu. Pre ucho obhajcov ľudských práv to znie zlovestne, no v skutočnosti je to celkom opodstatnené.

po štvrté, princíp relevantnosti. Vykonaná práca musí byť relevantná v kontexte toho, čo sa deje. Relevantnosť je určená subjektívne osobou zodpovednou za prevenciu nehôd. U väčšiny zamestnancov je vhodné kontrolovať skutočne odpracované hodiny, ale ako to urobiť u tých, ktorí majú denný režim a nepravidelný pracovný čas? Je vhodné vyžiadať si správu o korešpondencii vykonanej počas dňa do e-mail, ale len pre tých, ktorí majú práve tento mail.
Myslíte si, že hovoríme o niečom, čo je už samozrejmé? Spoločnosti vytvárajú pokyny a pravidlá, život sa mení, ale pravidlá nie vždy držia krok s novou realitou a potom sa dejú vtipné veci. Hovorí to zásada relevantnosti kontrola je možná, ak existuje riziko, hovorí, že prepoistenie môže urobiť kontrolu vysoko formálnym cvičením.

piaty, princíp relevantnosti a aktivity. Vykonávané činnosti musia byť relevantné a včasné. Prevencia musí predchádzať kriminalite. Záujmy bezpečnostnej spoločnosti je potrebné chrániť s dostatočnou mierou vytrvalosti, aktívne s využitím neštandardných metód a opatrení.

O šiestom, princíp zákonnosti. Vypracovanie a implementácia všetkých opatrení musí byť vybudovaná a realizovaná v rámci platnej legislatívy s využitím povolených metód odhaľovania a potláčania priestupkov. Všetky zistené prípady porušenia zákona je potrebné nahlásiť presadzovania práva.

siedmy, princíp zložitosti. Komplexnosťou sa rozumie celý súbor foriem a metód operatívnej práce s ľuďmi na základe právnych, organizačných, inžinierskych a technických opatrení s využitím zákonných metód a prostriedkov na všetkých technologických stupňoch.

Účinky riadiaceho systému
Pozitívne účinky zo zavedenia systému kontroly zdrojov sú zrejmé:
predchádzanie krádežiam alebo aspoň výrazné zníženie ich počtu;
predchádzanie významnej časti prípadov úniku informácií a iných úradných pochybení a trestných činov;
· zvýšenie všeobecnej úrovne disciplíny zamestnancov;
Zlepšenie efektívnosti využívania zdrojov a zníženie ich zneužívania;

Ale treba priznať, že popri pozitívach existujú negatívne dôsledky posilnenie kontroly nad personálom:
· Niektorí zamestnanci odídu, a to len malá časť, pretože teraz je ťažké kradnúť. Dôjde k prepúšťaniu z emocionálnych a etických dôvodov;
Niektorí zamestnanci budú vo svojich nápadoch vynaliezavejší a manažment bude musieť neustále zlepšovať systém kontroly, čo povedie k dodatočným nákladom;
Bez ohľadu na to, aký bol vzťah pred zavedením kontroly, potom, čo sa stanú výrazne formálnejšími a napätejšími;
· Formovanie tímového ducha bude musieť byť založené nie na vzájomnej a úplnej dôvere, ale na spoločných záujmoch (čo je oveľa správnejšie).

Štruktúra komplexu protiopatrení

Subsystém na identifikáciu a blokovanie zdrojov hrozieb a nebezpečenstiev. Mala by minimalizovať zdroje ohrozenia bezpečnostnej spoločnosti. Keďže hlavným zdrojom reálnej hrozby je vlastný personál a predovšetkým ochrankári, je potrebné vybudovať systém správneho výberu, školenia a umiestňovania personálu. Vo fáze výberu sa riešia dva hlavné problémy: vylúčenie zjavne nevhodných zamestnancov a posúdenie osobných a profesionálnych kvalít prijatých. Na ceste k riešeniu tohto problému je chýbajúci systém prísnych predbežných odborných kritérií v procese posudzovania osôb, ktoré sa chcú stať súkromným bezpečnostným pracovníkom. Táto problematika si však pre svoj mimoriadne dôležitý význam vyžaduje samostatnú štúdiu, a preto ju nemožno v rámci tohto článku vyriešiť. Podľa nášho názoru by diskusia o stanovení kritérií výberu osôb pre obchod s bezpečnostnými službami mala byť rovnako zainteresovaná na odbore licencií a povolení, ako aj na vedúcich všetkých bezpečnostných spoločností. Pomerne často sa musíte vysporiadať so zamestnancami, ktorí majú diplom a osvedčenie súkromného bezpečnostného strážcu a nemajú profesionálne požiadavky. Preto je dôležitou etapou výber zamestnancov na prácu.

Nábor

Obdobie náboru je najťažšie a časovo najnáročnejšie, zahŕňa niekoľko fáz.

V prvom rade je potrebné presne pochopiť, koho chceme zamestnať, a na základe pracovnej náplne a charakteristík chráneného objektu vypracovať požiadavky, ktoré zahŕňajú nielen formálne ustanovenia, ako je pohlavie, vek, vzdelanie, pracovné skúsenosti. , ale aj množstvo morálnych a psychologických vlastností, ktoré kandidát musí mať. Potom sa vyberú kandidáti voľné miesto. Treba mať na pamäti, že použité metódy výberu by mali minimalizovať možnosť prieniku bezohľadných ľudí medzi personál.

Tieto metódy zahŕňajú:

výber kandidátov vlastnou personálnou službou;

kontaktovanie špecializovaných agentúr a iných podobných organizácií;

vyhľadávanie kandidátov medzi absolventmi neštátnych vzdelávacích inštitúcií;

Etapy výberu personálu

Existuje sedem fáz výberu personálu. Samozrejme, nie všetky musia prejsť cez každého novoprijatého zamestnanca. Tieto otázky môžu byť upravené osobitným ustanovením alebo ich môže v každom prípade riešiť špecialista na personálnom oddelení súkromnej bezpečnostnej spoločnosti.

Výber kandidátov. Etapa začína predbežným výberovým pohovorom, ktorého účelom je najprv spoznať uchádzača, zistiť jeho vzdelanie a posúdiť osobné kvality. Na základe kvalifikačného rozhovoru sú z dokumentárnych a osobných dôvodov „vylúčení“ zjavne nevhodní kandidáti.

Spochybňovanie. Tí, ktorí prešli prvou fázou, musia vyplniť dotazník, ktorého údaje analyzuje nielen personalista, ale aj špecialista personálnej bezpečnostnej služby. Analýza osobných údajov nám umožňuje identifikovať nielen súlad vzdelania uchádzača s minimom kvalifikačné požiadavky, zhoda praktická skúsenosť charakter činnosti, prítomnosť obmedzení akéhokoľvek druhu na výkon úradné povinnosti, ale aj niektoré psychologické charakteristiky žiadateľa.

prijímací pohovor, počas ktorých sa môžu odhaliť niektoré osobnostné črty žiadateľa ako spoločenskosť, konfliktnosť a pod.

Testovanie. Kandidáti môžu byť požiadaní, aby urobili testy ako profesionálna vhodnosť ako aj psychologické. V tomto prípade psychologický výber umožní nielen zistiť morálne a etické vlastnosti kandidáta, jeho slabé stránky, psychickú stabilitu, ale aj možné kriminálne sklony, schopnosť udržať tajomstvo.

Vyšetrovanie s manažérom predošlá práca a ďalšie osoby, ktoré žiadateľa dobre poznajú. V tejto fáze sa kontroluje spoľahlivosť údajov deklarovaných uchádzačom alebo ste informáciami, o ktorých sa osoba uchádzajúca sa o prácu rozhodla z nejakého dôvodu mlčať.

Skontrolujte recenzie a odporúčania. Okrem tradičných krokov, pre dokonalejšie oboznámenie sa s osobnosťou kandidáta, môžete využiť aj služby orgánov vnútorných vecí: informovať sa o prítomnosti (neprítomnosti) v registri trestov kandidáta a o hľadanom osôb.

Polygrafický test. Vykonávanie takéhoto testovania je spojené s určitými ťažkosťami. Používanie polygrafu v Rusku nie je legalizované. Čo však nie je zakázané, je dovolené. Ľudia na čele mnohých organizácií a oddelení, rozumne vedení týmto princípom, považujú použitie polygrafu za celkom opodstatnené a užitočné.

Odborníci tvrdia, že toto zariadenie sa oklamať nedá – obsluha môže byť oklamaná, ak nemá dostatočnú kvalifikáciu. Test na polygrafe je porovnateľný so stresovou situáciou, takže ak je operátor neskúsený (a v tejto oblasti nie je príliš veľa odborníkov), analýza výsledkov môže obsahovať chyby. To všetko treba zohľadniť pri prijímaní nového zamestnanca.

- Na čo si dať pozor pri prijímaní nových zamestnancov?

Na identifikáciu konkrétnych sklonov a skrytých motivácií je žiaduce použiť čo najviac prostriedkov a metód ich testovania. Vo všeobecnosti odporúčame obmedziť sa na nasledovné:

· starostlivo skontrolujte doklady totožnosti a prítomnosť povolenia na trvalý pobyt v mieste pobytu;

Zisťujeme alebo si aspoň všímame sklony človeka k zlým návykom: alkohol, drogy, hazardné hry;

Používame informačné databázy. Možno si kandidát už niekde „zasvietil“ ako drobný zlodejíček či veľký podvodník;

· Bezpodmienečne preverujeme osobu v registri trestov, najmä pre žoldnierske trestné činy, ako aj pre spáchanie správnych deliktov: možno ide o zlomyseľného chuligána alebo sa nedostane z vytriezvenia, je evidovaný ako narkoman. Stáva sa to a takéto veci sa vyskytujú.

Ako príklad uvádzame najjednoduchšiu maticu overovania kandidátov, samozrejme, táto matica je dosť zovšeobecnená, pretože sa mení a dopĺňa v závislosti od pozície, na ktorú sa kandidát zvažuje.

Zjednodušená matica hodnotenia kandidátov pre zamestnanie

Prax ukazuje, že len z formálnych dôvodov musíme odmietnuť prijať až 30 % kandidátov.

Práca zamestnanca v bezpečnostnej spoločnosti.

Profesia ochrankára je veľmi náročná, vyčerpávajúca, vyžaduje si nielen dokonalú fyzickú zdatnosť, ale aj prítomnosť dostatočného množstva inteligencie. Je to spôsobené tým, že v posledných rokoch sa dôraz v bezpečnostnom biznise čoraz viac presúva z fyzickej ochrany na technické prostriedky a spôsoby ochrany. A tu sa jednoducho nezaobídete bez základného vzdelania, špeciálnej technickej prípravy. Preto je na druhom mieste proces vzdelávania personálu.

Mnohé bezpečnostné spoločnosti vyvinuli viacúrovňový systém školenia personálu. Základom odborného rozvoja je oboznámenie sa so služobnými povinnosťami, vnútornými predpismi a ochranou práce. Popis pracovného miesta – dokument, ktorý definuje celý rad otázok, ktoré s ním súvisia pracovná činnosť v tejto organizácii. Dobre napísaný pokyn umožňuje určiť povinnosti, práva a zodpovednosti personálu a chráni ho pred vykonávaním neobvyklých funkcií, zdôrazňuje systém vzťahov medzi manažérmi a ich podriadenými zamestnancami.

Popis práce zvyčajne obsahuje:

celý názov pozície;

kto je podriadený zamestnancovi v procese plnenia služobných povinností;

Kto má právo robiť pripomienky, dávať príkazy, požadovať ich vykonanie;

požiadavky na zamestnanca na tejto pozícii (vzdelanie, špecializácia, pracovné skúsenosti);

ciele, ktoré vedenie podniku predkladá na túto pozíciu;

funkcie, ktoré musí zamestnanec na tejto pozícii vykonávať;

Zodpovednosť, ktorú nesie zamestnanec na tejto pozícii, vrátane materiálnej;

Postup hodnotenia práce zamestnanca.

Opis práce môže tiež definovať postup zamestnancov na prístup k dôverným informáciám:

Na ďalšej úrovni sú denné brífingy pri nástupe do služby, prinášanie algoritmov akcií v rôznych situáciách, zmeny, ktoré nastali v súkromnej bezpečnostnej spoločnosti a stráženom podniku, kriminálne správy a novinky v bezpečnostnej technike. Druhou úrovňou sú systematizované hodiny, ktoré vedú špecialisti bezpečnostnej spoločnosti a pozvaní učitelia. Najvyšším stupňom je absolvovanie odborných seminárov a školení, ktoré vedú školiace a poradenské spoločnosti v rôznych špecializáciách bezpečnostného biznisu. Pre maloobchodníkov a priemyselná bezpečnosť takouto firmou je CBB.

Osobitné miesto zaujíma podniková kultúra, ako súbor pravidiel a noriem správania, ktoré možno zdokumentovať a predstavujú opis konania personálu v určitých situáciách. Do popisu podnikovej kultúry možno zaradiť položky, ktoré priamo určujú správanie zamestnancov pri kolízii s konkurenciou (náklonnosť spolupracovať, lákať či zisťovať informácie). Napríklad príslušný dokument jednej bezpečnostnej organizácie obsahuje nasledujúcu klauzulu: „Ak kontaktujete akúkoľvek osobu, ktorá vám ponúkne zmenu zamestnania alebo sa snaží získať informácie dôverného charakteru, oznámte to vedeniu.“

Zachovanie lojalitu svojich zamestnancov rieši stimuláciou ich efektívnej práce, kompenzáciou nepriaznivých podmienok a faktorov, riešením problémov zamestnancov, kompetentnou informačnou politikou a podporou tímového ducha, korporativizmu.

Profesor Davis vyvinul svoj vlastný spôsob, ako sa vysporiadať s podvodníkmi. Ponúkajú sa im tzv "sociálny audit"- merať mieru spokojnosti zamestnancov a mieru korelácie medzi firemnými hodnotami a individuálnymi hodnotami zamestnancov. Ak je rozdiel v postojoch k verejnosti a súkromí veľký, treba zvýšiť ostražitosť.

Ukončenie pracovného pomeru

Pri prepúšťaní zamestnanca, ktorý má akékoľvek informácie, ktoré je nežiaduce dostať na stranu, by sa z iniciatívy zamestnávateľa nemalo unáhlene realizovať prijaté rozhodnutie. V tomto prípade je potrebné buď zamestnanca vopred a pod vhodnou zámienkou preložiť na iné pracovisko, kde nie sú dôverné informácie, alebo ho ponechať v štruktúre spoločnosti až do prijatia opatrení na zníženie možných škôd spôsobených zverejnenie informácií alebo primerané prostriedky ochrany. Ak zamestnanec odíde na vlastná vôľa, je potrebné pokúsiť sa zistiť skutočný dôvod jeho rozhodnutia (niekedy dôvody uvádzané zamestnancom pri výpovedi a skutočné pohnútky, ktoré ho k takémuto kroku viedli, sa od seba výrazne líšia), správne ho posúdiť a rozhodnúť, či v tejto situácii je vhodné pokúsiť sa o umelú retenciu táto osoba v kolektíve. Ak je odpoveď záporná, vypracujte a zrealizujte postup na jeho bezkonfliktné prepustenie.

Proces prepustenia by mal zahŕňať tieto kroky:

napísanie rezignácie zamestnanca, v ktorej budú podrobne uvedené dôvody takéhoto rozhodnutia, ako aj (najlepšie) miesto zamýšľanej práce;

odovzdať zodpovednej osobe všetky jemu pridelené dokumenty, databázy, nosiče informácií, výrobky, materiály, skontrolovať ich úplnosť, úplnosť a zaevidovať prevzatie v inventári zhotoviteľa alebo úkonu;

odovzdanie preukazu (identifikátora) zamestnanca na vstup do pracovného priestoru, všetkých kľúčov a pečiatok, ktoré zakazujú zamestnancovi vstup do pracovného priestoru s využitím znalosti kódu kódového zámku (v prípade potreby výmena kódu);

Vedenie rozhovoru s odchádzajúcim zamestnancom za účelom pripomenutia povinnosti zachovávať mlčanlivosť o dôverných informáciách a podpis zamestnanca, že mu po prepustení dôverné informácie neprezradí;

Dokumentácia o prepustení v súlade so všeobecnými pravidlami.

Subsystém aktívnych protiopatrení (OSOBNÁ ÚROVEŇ) by mali prispieť k identifikácii faktov nelojálnosti a ich potláčaniu. Tento subsystém beží neustále. Dôraz nie je kladený na predpovedanie škodcov, ale na monitorovanie súčasných procesov, neustále sledovanie zmien a analýzu zhromaždených informácií.

Ide predovšetkým o kontrolu plnenia úloh zamestnancami, ktorá je veľmi často zverená do služby operatívnych zamestnancov a vedúcich bezpečnosti objektov.

Súčasťou úradnej časti je kontrola pracovného času, kontrola vykazovania a pod.

Neformálne, spočíva v dynamickom monitorovaní plnenia úloh každým strážcom a mini tímami v objektoch. Samostatne je potrebné poznamenať dôležitosť kontroly pracovných kontaktov strážnej služby a zamestnancov zákazníka: kedy, s kým, o akej záležitosti sa viedli rokovania a aký bol výsledok (možno sledovať pomocou vhodného hlásenia) a nad ich životnou úrovňou: porovnanie príjmov a výdavkov, primeranosť správania k príjmu.

Najdôležitejším nástrojom kontroly je účtovníctvo a finančné výkazníctvo. Práve vďaka byrokracii možno identifikovať a zdokumentovať fakty o nelojálnosti.

Napríklad minulý rok sme museli zastaviť činnosť strážnika, ktorý bezdôvodne nadhodnocoval údaje v príjmových dokladoch, za čo dostával odmeny „šteňatami chrtov“ (mobil, platba za služby a pod.).

Aby sme mohli vykonať zverejnenie všetkých týchto činov, museli sme vykonať:

· kontrola pracovného času. preukázať, že tento zamestnanec v danom čase vykonával kontrolu nad prijatím tovaru;

· ohlasovacia kontrola. Overovanie dokladov o prevzatí predložených objednávateľom bolo vykonávané zamestnancami na mieste a dokumentovaním skutočného stavu na zariadení;

· kontaktné ovládanie. Táto oblasť úzko súvisí so zasahovaním do osobného života zamestnanca, a preto si vyžaduje osobitnú prípravu a správanie.

· kontrola primeranosti správania. Súvisí s pozorovaním, ako sa zamestnanci správajú a hlavne, ako sa ich správanie mení v čase. Keď tieto pozorovania preložíte do plánu transakcií, môžete vidieť určité vzorce a vyvodiť nejaké závery. Osobitná pozornosť by sa mala venovať takým ukazovateľom, ako je prudká zmena blahobytu zamestnanca, výrazné a dlhodobé zhoršenie nálady, izolácia, neprítomnosť atď. Výskyt takýchto príznakov je alarmujúcim signálom, ktorý hovorí o potrebe hlbšieho štúdia, a to: pozorovať ho mimo práce. Musíme však pamätať na to, že detektívna práca je obmedzená zákonom.

interný audit, zber, zostavovanie a analýza informácií, využívanie dôveryhodných osôb v tejto práci.

Aké sú ďalšie spôsoby, ako znížiť riziko nelojálnosti zamestnancov?

V prvom rade ide o finančnú motiváciu. Efektívna finančná politika vo vzťahu k zamestnancom je zárukou bezpečnosti firmy.

To je pravda, ale len tá najpovrchnejšia. Oveľa väčší vplyv na poctivosť zamestnancov vo firme má kombinácia materiálnych a sociálnych stimulov.

Obrovské množstvo zamestnancov v procese poradenstva hovorí alebo dáva najavo, že necíti dôležitosť svojej práce pre organizáciu. „Sme materiálni“, „Mám pocit, že všetko, čo robím, robím pre seba“, „Neustále chápem, že pracujem, aby som sa uživil. Ale spoločnosť sa neživí na moje náklady?“ - takéto vyhlásenia počúvajú naši odborníci pravidelne. A keď robím všetku svoju prácu len pre seba, tak prečo by som pre seba nemal robiť trochu viac?

Okrem toho neustály pocit podceňovania úrovne hodnotenia vlastnej kompetencie, výkonu, užitočnosti vedie zamestnanca do stavu extrémnej psychickej nepohody, v ktorej sa stáva imúnnym voči inováciám, neschopným prijať kritiku, ktorá je mu adresovaná. Pochvalu a výčitky na jeho adresu vníma ako ďalší rozmar šéfa či peripetiu osudu. V konečnom dôsledku, keď sa „usadí“ v úlohe večne urazeného, ​​stráca schopnosť reálne zhodnotiť situáciu vo firme a výsledky svojej práce.

Situácia sa zhoršuje, ak riaditeľ uprednostňuje brať „svojich“ na vedúce pozície a úlohy v spoločnosti nezodpovedajú zastávanej pozícii. Napríklad v štruktúre, kde sa na vedúcich pozíciách sústreďujú príbuzní a priatelia riaditeľa, ľudia rovnakej národnosti alebo rovnakého veku (takéto „obťažovanie“), možno povedať, že nelojalita k firme a túžba po hotovosť na jej úkor sa bude vyvíjať oveľa rýchlejšie, pričom ostatné veci budú rovnaké ako u iných firiem. Emocionálne zážitky o vlastnej menejcennosti v porovnaní s „blízkymi“ môžu situáciu vyhrotiť až na doraz. Navyše „svoji“ často prichádzajú zvonku a berú nádej ostatným zamestnancom na povýšenie, čo vnímajú ako jasnú nespravodlivosť. Postoj k firme sa, samozrejme, nezlepšuje.

Peniaze nie sú všetko. Človek má rôzne potreby:

Sociálne potreby :

pracovné zaradenie, ktoré umožňuje zamestnancom komunikovať;

Vytvorenie špeciálnej atmosféry, ducha jeden tím;

pravidelné stretnutia s podriadenými nielen s cieľom prijímať strategické rozhodnutia, ale aj diskutovať o aktuálnych problémoch;

· podpora neformálne vzťahy ak nepoškodia dielo;

Vytváranie podmienok pre aktívny život zamestnancov mimo organizácie.

Potreba rešpektu :

Zvýšiť náplň práce zamestnancov;

Organizácia spätná väzba s výsledkami práce a reakciou manažmentu;

Hodnotenie a podpora dosiahnutých výsledkov;

zapojenie podriadených do formulovania cieľov a vývoja riešení;

povýšenie podriadených kariérny rebríček;

poskytovanie školení a rekvalifikácií zamestnancov, ktoré zvyšujú úroveň ich kompetencií;

Potreba sebavyjadrenia :

identifikácia a využitie potenciálu každého zamestnanca;

poveriť ich zložitými a dôležitými úlohami, ktoré si vyžadujú plné nasadenie;

Podpora a rozvoj ich tvorivých schopností.

Subsystém obnovy počiatočného stavu. (ÚROVEŇ REHABILITACIE)Úlohou tohto podsystému je vrátenie strateného tovaru a materiálu zákazníkovi, ich náhrada, prípadne náhrada škody spôsobenej na obraze. Podsystém je možné aktivovať podľa potreby. Jej práca je založená na právnom a psychologickom dopade na útočníka. Operatívne a vyšetrovacie úkony orgánov činných v trestnom konaní, súdne spory sú však dosť drahé a časovo náročné veci.

Právny dopad je možný len s dostatočne podrobným dokumentárnym zafixovaním skutočnosti protiprávneho konania zamestnanca a pripravenosťou spolupracovať s orgánmi činnými v trestnom konaní. Tu prichádza na pomoc predtým vykonaný proces interného overovania, dokumentácie:

Psychologický dopad je pravdepodobný s úplnou alebo čiastočnou dokumentárnou fixáciou krádeže, vďaka ktorej je možné ovplyvniť subjekt. Najčastejšie je tento vplyv založený na neochote osoby zverejniť alebo postúpiť informácie o čine, ktorý spáchal, orgánom činným v trestnom konaní. Účelom takéhoto dopadu je vrátiť stratené sumy a / alebo obnoviť imidž podniku.

Systémy protiopatrení sú umením a zručnosťou profesionála, toho, kto tento systém buduje, pričom treba mať na pamäti, že nie je možné vytvoriť „všeliek“ použiteľný na všetky prípady života.

Ak došlo k protiprávnemu konaniu, v prvom rade je potrebné posúdiť situáciu a jej následky. Proces prvotného posúdenia trestného činu možno uľahčiť zodpovedaním konkrétnych otázok:

· SZO? Kto je kľúčovou postavou trestného činu, kto z neho môže mať prospech, kto môže objasniť situáciu;

· ČO? Čo je strata zdrojov, čo sa vlastne stalo, aká je podstata toho, čo sa stalo, jeho dôsledky;

· KEDY? kedy bol trestný čin spáchaný, presný čas alebo obdobie;

· KDE? Miesto, kde bola akcia vykonaná;

· AS? Spôsob spáchania skutku, akým spôsobom boli tieto skutky spáchané, čo prispelo k spáchaniu skutku, aká bola situácia v bezprostrednej blízkosti miesta spáchania alebo vedľa osôb zúčastnených na spáchaní skutku;

· AKO? Provízny nástroj, t.j. čím bol trestný čin spáchaný;

· PREČO? Motivácia páchateľa, ktorá ho k týmto činom podnietila.

Získaním jasných odpovedí na tieto otázky je možné zúžiť okruh podozrivých a identifikovať spolupáchateľov. Paralelne je potrebné zozbierať všetok faktografický materiál k tejto akcii – vysvetlenia všetkých účastníkov a osôb, ktorých sa to môže týkať. Okamžite je potrebné zdokumentovať materiálno-technický stav miesta, kde došlo k trestnému činu, a stav pred vznikom problému (inventarizačné úkony, evidencia materiálu, správy, potvrdenia). A už na základe tohto materiálu začnite vytvárať hypotézy a predpoklady, posudzovať straty a plánovať nápravu situácie. Je potrebné zapojiť orgány činné v trestnom konaní od okamihu, keď sa zistí skutočnosť, že ide o nezákonné konanie.

Nemyslite si, že vyššie uvedené negatívne stránky osobnosti ochrankára sú nenapraviteľné. Pomocou určitých psychologických techník je možné v ľuďoch rozvíjať tie vlastnosti, ktoré sú potrebné v práci: rovnováha, sebakontrola, schopnosť robiť zodpovedné rozhodnutia, vytrvalosť pri prekonávaní ťažkostí, schopnosť rozdeľovať pozornosť a pozorovať. veľké množstvo objekty súčasne, schopnosť zostať aktívny po dlhú dobu. Tak je možné napraviť osobnosť a pozdvihnúť ju na vyššiu intelektuálnu úroveň.

Pri prijímaní zamestnancov požiadajte ich, aby podpísali dohodu o mlčanlivosti o informáciách, o ktorých sa vo firme dozvedeli počas práce a po prepustení. Psychologicky to funguje veľmi dobre: ​​väčšina ľudí sa bojí porušiť podpísané dohody. Je dôležité, aby tento dokument stanovil konkrétnu lehotu na uchovanie tajomstva.

Použitie v práci so zamestnancami s ich osobným súhlasom technické prostriedky rozpoznanie nečestnosti a predispozície (detektory lži, iné prístroje a zariadenia).

Rozdeľte tajné informácie do modulov a zverte ich rôznym ľuďom. Zamestnanec tak bude mať k dispozícii len časť utajovaných skutočností, ktorá sama osebe nemusí mať mimoriadnu hodnotu.

Neustále sledovať všetky informačné toky a aktivity jednotlivých zamestnancov s rozšíreným prístupom k informáciám.

Sledujte vzťahy v tíme, identifikujte nespokojných a urazených zamestnancov. Môžu prezradiť vaše tajomstvá jednoducho „pre zlo“ alebo z principiálnych dôvodov.

Zverejnite všetky zverejnenia obchodné tajomstvo bývalých zamestnancov tak v rámci spoločnosti, ako aj na externom trhu.

Na záver by som rád poznamenal, že na predchádzanie väčšine hrozieb, ktoré môžu pochádzať zo strany zamestnancov, stačí správne organizovaná práca personálne služby. Na rozdiel od všeobecného presvedčenia sa funkcie tohto útvaru v žiadnom prípade neobmedzujú len na nábor zamestnancov: je tiež účinným nástrojom na určenie nálady prevládajúcej v organizácii, na formovanie firemnej kultúry a budovanie systému motivácií.

Úvod

Aktuálnosť tejto témy spočíva v tom, že výhody firmy, ktorej sú zamestnanci lojálni, sú neodškriepiteľné. Môžu spoločnosti zabezpečiť vedúce postavenie na trhu. Ale pre vznik a posilnenie lojality zamestnancov musí manažment vynaložiť veľké úsilie. Ide o náročnú prácu, ktorá si vyžaduje špecifické znalosti, no jej výsledky nemožno preceňovať.

Kľúčovou súčasťou vernostného programu je informačný systém vo firme. Umiestňuje princípy otvorenosti spoločnosti pre zamestnancov. Organizovaná prezentácia informácií vám umožňuje správne umiestniť emocionálne akcenty do toku informácií o spoločnosti. Je potrebné podávať správy o všetkých víťazstvách spoločnosti a jej zamestnancov. Pýcha a rešpekt patria medzi najsilnejšie emocionálne zložky lojality.

Mnohí, mysliac na lojalitu, sa zameriavajú na teambuildingové akcie. Samozrejme, je to dôležitý a nevyhnutný prvok. Lojalita k personálu jednotky je cestou k lojalite k firme, ale priaznivá psychologická klíma v tíme je len jednou zo zložiek lojality, ktorá nemôže byť samoúčelná, o to viac, že ​​najlepším teambuildingovým podujatím je spoločné dosiahnutie cieľov, ktoré sú pre každého významné.

Koncept lojality

Zamestnanec môže byť lojálny k svojej spoločnosti, klient môže byť lojálny k produktu, občan môže byť lojálny k svojej krajine, vláde, prezidentovi, zahraničnej politike.

Existuje mnoho príkladov, keď je nespoľahlivá osoba lojálna, napríklad člen zločineckej komunity. Vo vzťahu k prevládajúcemu chápaniu spoločnosti, čo je legálne a čo nie, je nespoľahlivý. Je pripravený spáchať a pravdepodobne pácha priestupky a zločiny. Bezpochyby je však lojálny k svojej komunite, skupine. A môže byť k nej nelojálny, ak jej chce zachrániť život? Opačné príklady tiež nie sú ojedinelé. Človek ako celok je veľmi zákonitý a dôveryhodný, unavený z polročného čakania na výplatu, postupne alebo náhle stratí všetku lojalitu k fabrike, kde tridsať rokov pracoval, a keď sa premôže, ide pracovať ako agent na ulici.

Lojalita zamestnancov je schopnosť a ochota znášať niektoré požiadavky a hlboko akceptovať iné. Lojalita zamestnancov je túžba udržať si prácu. Lojalita zamestnancov je túžba robiť svoju prácu najlepšia cesta. Lojalita zamestnancov je vedomé dodržiavanie prijatých pravidiel a zodpovedajúcich požiadaviek na ostatných. Lojalita je určitý typ správania.

M. I. Magura (1998) hovorí, že iba vlastenci, len ľudia oddaní svojej organizácii, oddaní jej cieľom, sú pripravení dať svoje schopnosti, všetku svoju silu bez stopy, aby dosiahli víťazstvo nad konkurentmi. Záväzok zamestnancov k ich organizácii je psychický stav, ktorá určuje očakávania, postoje zamestnancov, vlastnosti ich pracovného správania a to, ako vnímajú organizáciu.

Vedcom môže záležať na definícii. Ale každý človek je schopný, dokonca aj na intuitívnej úrovni, rozlíšiť lojálne správanie od nelojálneho. v čom spočíva tajomstvo? Je to jednoduché: vernosť, alebo na úrovni každodenného vedomia – vernosť, sprevádza človeka celý život. Človek vie, čo je lojalita k rodine a rodinným hodnotám, čo je lojalita k yard teamu, vernosť priateľovi či priateľke. Základ lojality je rovnaký: túžba byť užitočný, vyhýbanie sa tomu, čo môže uškodiť, prejav oddanosti.

Ľudia vedia, že lojalita má povinné atribúty, ako napríklad:

1. čestnosť vo vzťahu k predmetu lojality;
lojalita;

2. oddelenie od objektu lojality základných presvedčení, hodnôt;

3. radosť z úspechu predmetu vernosti;

4. otvorené prejavovanie lojality voči niekomu alebo niečomu;

5. ochota varovať pred nebezpečenstvom;

6. ochota prinášať obete, ak je to potrebné pre predmet lojality;

7. pocit hrdosti na svoju spoločnosť, hrdosť na to, že je jedným z jej zamestnancov;

8. túžba čo najlepšie naplniť poslanie zverené osobe objektom lojality.

Úrovne firemnej lojality

Určenie prítomnosti lojality vo všeobecnosti nie je ťažké, ale je ťažšie urobiť prognózu: čo sa stane so súčasnou úrovňou lojality, ak zamestnanec dostane ponuku na prechod ku konkurencii so zdvojnásobením príjmu. Akokoľvek smutné je priznať, lojalita zamestnancov, rovnako ako lojalita zákazníkov, často niečo stojí.
Vo všeobecnosti existuje niekoľko úrovní lojality. Každý nasledujúci poskytuje vyšší stupeň zapojenia a oddanosti.

Lojalita na úrovni vonkajších atribútov. Keď fanúšik víťazného Zenitu opustí štadión, je pripravený odovzdať svoje posledné tričko tým, ktorí majú v rukách symboly jeho tímu. Teraz sú však vlajky zrolované, čiapky odstránené a šatky odložené do skrine a všetko sa radikálne mení, akoby mávnutím čarovného prútika. Zaujímavá okolnosť: vonkajšie atribúty neumožňujú ich majiteľovi otvorene prejavovať nelojálne správanie. Viete si predstaviť fanúšika s vlajkou Zenitu a šálom, ktorý fandí Spartaku? Čo možno očakávať od lojality na úrovni vonkajších atribútov? Nie veľmi. Pokiaľ sú viditeľné vonkajšie atribúty, je pravdepodobné, že osoba bude reprodukovať očakávané správanie. Ak chcete, aby sa dočasne najatý personál zaviazal k záujmom spoločnosti a propagoval produkt a prezentoval ho na veľtrhu, oblečte si značkové tričká a šiltovky.

Lojalita na úrovni konania, správania. V jednom podniku je zvykom nosiť oblek, slušne komunikovať so zákazníkmi a v piatok sa stretávať v bare, aby sme prediskutovali uplynulý týždeň. Niektorí zamestnanci majú tendenciu tieto stretnutia odmietať, reptať na povinný dress code a uškŕňať sa nad pravidlami komunikácie so zákazníkmi. Takíto zamestnanci sú s najväčšou pravdepodobnosťou voči spoločnosti nelojálni. Iní sa cítia pokojne a pohodlne v oblečení, ktoré vyhovuje predpisom, so zákazníkmi komunikujú vyrovnane, berú to ako samozrejmosť, bez veľkého nadšenia, no pravidelne navštevujú piatkové pivné večery. Urobia všetko, čo je v tejto spoločnosti akceptované. Ich motto je: ak niečo prijmete vy, tak to samozrejme urobím. Sami však väčšinou ďalej nejdú a nedovolia firme, aby úplne prevzala ich životy. Nemenia svoje presvedčenie, zachovávajú si svoje hodnoty. V hĺbke duše si môžu myslieť, že je absurdné chodiť v tom istom oblečení, krátkozrako sa obľubovať u zákazníkov, je vulgárne sedieť, piť toto hnusné pivo a diskutovať o rovnakých témach. Vernosť na úrovni skutkov má pozitívne aj negatívne vlastnosti. To si nevyžaduje takmer žiadne úsilie a zdroje. Buď je človek schopný dodržiavať pravidlá a prejavovať vonkajšiu lojalitu, alebo nie. Tu sa, ako sa hovorí, dá zmeniť len málo. Ak nový zamestnanec vidí, že sú okolo neho lojálni zamestnanci, začne kopírovať správanie akceptované v spoločnosti a sám sa stane rovnakým. Ak skúsení zamestnanci prejavia ľahostajný alebo negatívny postoj k spoločnosti, potom lojalita nevznikne. Väčšine ľudí je rola „bielej vrany“ nepríjemná, aj keď ich správanie je bezchybné. Značná časť fajčiarov sa pridala zlozvyk: finančnými darcami tabakových fabrík sa stali len pod vplyvom motívu „človek musí byť ako každý iný, musí robiť to isté ako ostatní“. Skupinové normy silne ovplyvňujú správanie jednotlivca. Ak sa pýtate, prečo sa nováčikovia stávajú nelojálnymi, potom sa najprv pozrite do zrkadla a potom na ľudí okolo vás. Zrkadlo je potrebné nie preto, že by sme vás podozrievali, ale preto, že by ste mali začať od seba: je úprimnejšie.

Vernosť peniazom sa prejavuje aj v rovine správania: Som lojálny, pokiaľ som spokojný s finančnou situáciou. Toto je veľmi nebezpečná pozícia, najmä ak stratíte zo zreteľa peniaze. Zamestnanec sa dá odkúpiť a stále sa naňho spoľahnete. Možno by sme sa teda mali vyhnúť lojalite správania, keďže je taká nespoľahlivá? Nie, v žiadnom prípade: táto úroveň, hoci je nespoľahlivá, je vo väčšine situácií dostatočná. Väčšine zamestnancov táto úroveň stačí. Stredným a vyšším zamestnancom to však nemusí stačiť. Ak od nich veľa závisí, potom by miera dôvery v nich mala byť oveľa vyššia. A dôverovať nelojálnemu zamestnancovi je to isté, ako kúpiť koňa od cigána "na čierno" a na akontáciu. Zamestnanci, ktorí sú lojálni k spoločnosti na úrovni správania, sa budú snažiť dodržiavať existujúce pravidlá. Ale je nepravdepodobné, že prestanú porušovať pravidlá inými. Kontrolné úlohy presahujú rámec správania. Osoba, ktorej zveríte zodpovednosť za kontrolu iných ľudí, by mala byť na vyššej úrovni lojality. Od zamestnanca, ktorý je lojálny na úrovni správania, by sa nemalo očakávať, že bude pripravený na sebaobetovanie a snahu o rozvoj alebo zmenu. Takíto zamestnanci však často s veľkým potešením rozvíjajú svoje profesionálne schopnosti.

Lojalita na úrovni schopností. Niektorí ľudia si nedokážu spomenúť na svoju minulosť, niektorí nie sú schopní chodiť po lane, iní sa nedokážu naučiť po čínsky. Čo to znamená byť „neschopný“? Možno majú títo ľudia túžbu niečo dosiahnuť, podniknúť nejaké kroky, ale výsledok je sklamaním. A naopak, niekto je schopný rýchlo zvládnuť zručnosti extrémnej jazdy, niekto je schopný pochopiť fungovanie zložitého mechanizmu bez nákresov a pokynov. Niekto dokáže byť lojálny. Schopnosť niečo robiť spája správanie, zručnosti, návyky a stereotypy. V súlade s tým lojalita na úrovni schopností znamená, že človek má určité zručnosti, môže reprodukovať určité správanie, má potrebné zručnosti a stereotypy. Obrovskú úlohu zohráva objektivita sebaúcty človeka. Ak dieťa verí, že nemá hudobné schopnosti, jeho motivácia nebude stačiť na to, aby sedelo a trávilo hodiny učením skladieb na klavíri. Poznanie svojich schopností vám umožňuje plne sa realizovať v akejkoľvek oblasti života. Čo keby mal človek v detstve takú skúsenosť, že by prišiel na to, že nemá schopnosť byť niekomu lojálny a oddaný, stal by sa niekedy lojálnym na úrovni schopností? Očividne nie. Ani sa o to nepokúsi. Maximum, čo môže dosiahnuť, je lojalita na úrovni správania.

Rozdiel medzi lojalitou na úrovni schopností a na úrovni správania sa dá prirovnať k rozdielu medzi dvoma lyžiarmi, z ktorých jeden je schopný lyžovať po horách a druhý lyžovať po svahu. Výsledok prvého je jasný - je schopný, čo znamená:

1) už úspešne zostúpil z hôr;

2) má potrebné znalosti a zručnosti;

3) predstavuje celý proces ako celok a pozná postupnosť jeho jednotlivých krokov.

Účinnosť druhého veľká otázka. Áno, momentálne jazdí, ale ktovie, ako to skončí? Možno sa mu podarí získať skúsenosti a vedomosti. Alebo možno nie, ak so svojimi činmi zaobchádza mechanicky, bezmyšlienkovito. Osoba, ktorá je na úrovni schopností predisponovaná k lojalite, ju pravdepodobne začne prejavovať v novom zamestnaní, len čo sa presvedčí, že tento zamestnávateľ má právo s ňou počítať.

Lojalita na úrovni schopností je taká silná, že je schopná odolať tlaku skupiny. Zdá sa, že táto lojalita vzniká sama od seba a spoločnosť nemá veľa možností, ako ju ovplyvniť. Lojalita na úrovni schopností je sebestačná. To je pozitívne aj negatívne zároveň. Pozitívom je, že ak je prítomný, nemusíte nič robiť. Negatívom je, že ho nemôžete priamo kontrolovať, znižovať ani zvyšovať. Spôsoby ovplyvňovania takejto lojality sú zvyčajne komplexne sprostredkované. A peniaze v tomto prípade nie sú univerzálnym riešením. Za peniaze sa dá kúpiť lojálnejšie správanie – to vám povie každý. A schopnosti sa nejako rodia, potom silnejú, potom sa začnú prejavovať v realite. Ide o pomalý a náročný proces s vopred neznámym výsledkom. V tom zmysle, že schopnosť sa nemusí narodiť, a keď sa narodí, nemusí zosilnieť. V procese vytvárania lojality existuje určitá mystika, ak chcete, ako pri vzniku sympatie. Ale späť k zamestnancovi, ktorý je lojálny na úrovni schopností. Pre spoločnosť je oveľa cennejší. Dokáže byť kontrolórom, dokáže nachádzať rozpory a ponúkať riešenia problémov firmy. Záleží mu na tom, čo bude s firmou zajtra, prejavuje starosť o budúcnosť. A ak firmu niečo ohrozuje, je pripravený proaktívne konať.

Vernosť na úrovni presvedčenia. Toto je maximálna úroveň lojality, ktorú môže väčšina ľudí dosiahnuť počas svojho života. Zatiaľ čo táto úroveň lojality je pre organizáciu veľmi žiaduca, najčastejšie sa masovo vyskytuje na večierkoch, náboženské organizácie Možno dôvod spočíva v tom, že na čele strán stoja charizmatickí jedinci, ktorí dokážu vzbudzovať určité presvedčenia a hodnoty, a firmy sú vzdelaní manažéri, ktorí dokážu doviesť firmu k finančnému úspechu? Firme však stačí, že okolo 10-15% zamestnancov, predovšetkým vrcholového manažmentu, je lojálnych na úrovni presvedčenia.

Lojalita na úrovni hodnôt a presvedčení robí človeka odolným voči mnohým pokušeniam: je ťažké ich nalákať vyšší plat, odmietnu viesť tajné rokovania, všemožne im záleží na dobre svojej spoločnosti. Každý Achilles má však svoju pätu. Ak spoločnosť z jedného alebo druhého dôvodu zmení svoje predchádzajúce presvedčenia, opustí predtým zdieľané hodnoty a začne reorganizáciu, potom významná časť ľudí nemusí mať čas alebo nechce na obnovu. A potom sa v útrobách firmy objaví vplyvná a zohratá skupina „kontrarevolucionárov“. To však neznamená, že všetci zamestnanci, ktorí sú lojálni na úrovni presvedčenia, budú odolávať zmenám. To nie je pravda. Je však dôležité pamätať na to, že ak chcete získať ich podporu, musíte ich viesť k pochopeniu potreby zmeny, dať im možnosť podieľať sa na tvorbe plánov do budúcnosti a nerobiť z nich len vykonávateľov svojej vôle. Prečo sa hovorí, že „nová metla mete novým spôsobom“? Príchod k moci nového lídra snaží sa zmeniť bezprostredné prostredie, pretože nevie, aké hodnoty a presvedčenia zdieľal predchádzajúci tím. Alebo vie veľmi dobre a preto sa všetko mení. Lojalita na úrovni presvedčenia je pre spoločnosť veľkou hodnotou. Takýto zamestnanec prejavuje horlivosť v práci, je netolerantný k porušovaniu pravidiel inými ľuďmi. Môže sa stať iniciátorom zmien, ak vidí ich potrebu, vie argumentovať a obhajovať svoj názor. Je poslušný. Ak spoločnosť povedala: „Je to potrebné“, zamestnanec lojálny na úrovni presvedčenia odpovie: „Áno“.

Lojalita na úrovni identity. Najvyššia úroveň lojality je určená identitou. Nastáva, keď človek prestane oddeľovať seba a objekt lojality. Nie „Ja a Strana“, ale „Ja som Strana“. Dá sa predpokladať, že slávny japonský systém celoživotného zamestnania prispieva k vzniku najvyššej úrovne lojality. Nedostatok lojality k spoločnosti, ktorá sa zaviazala k celoživotnému zamestnaniu, je v rozpore so zdravým japonským rozumom. Japonci, aspoň pred niekoľkými rokmi, si sami seba nevedia predstaviť bez jeho spoločnosti. Bez toho je osamelý a bezbranný, ktokoľvek ho môže uraziť, je to vyvrheľ, život zlyhal... Lojalita na tejto úrovni nezávisí od príjmu, nezávisí od toho, čo hovoria ostatní. Tá je samozrejmosťou. Prekvapením nie je prítomnosť lojality na úrovni identity s niečím, ale jej absencia. Ak teda dosiahnete túto úroveň začlenenia zamestnancov do života spoločnosti, potom lojalita určite vznikne sama od seba. Najjednoduchším príkladom je majiteľ firmy. Ak svoj život spája s budúcnosťou firmy, ak hovorí, že on a firma sú jedno, potom si môžete byť istý: je príkladom lojality. A zbytočne stratíte veľa peňazí a času, keď sa ho budete snažiť presvedčiť na nelojálny čin. Lojalita na úrovni identity nám neumožňuje hovoriť o akýchkoľvek obmedzeniach. Ak človek nemôže niečo urobiť pre firmu, tak je lojálny na nižšej úrovni, ako je úroveň identity. Pre identitu nie je nič nemožné. Väčšina spoločností je celkom spokojná s lojalitou prvých dvoch úrovní. Iní potrebujú viac.

V posledných rokoch si mnohí odborníci všimli, že lojalita zamestnancov je vlastnosť, ktorá je čoraz zriedkavejšia. Zmeny v spoločenskom živote výrazne zmenili názory našich krajanov. Pred niekoľkými rokmi boli bežné tieto presvedčenia: nemôžete zmeniť prácu ako rukavice;
„leták“ – hanba celej rodine; Človeka nemožno vyhodiť – treba ho vychovať. Teraz majú absolventi vysokých škôl istotu, že počas svojej kariéry vystriedajú minimálne tri až päť zamestnaní a aj to, ak budú mať veľké šťastie. Mladí zamestnanci sú pri hľadaní práce to posledné, čo si myslia o lojalite voči zamestnávateľovi. Ktovie, či tu budú platiť mzdy načas, či ich neoklamú o peniaze, či sa podnik udrží do budúceho roka. Nie, teraz nie je čas na lojalitu! Našťastie to tak nie je. Stále existujú oblasti činnosti, kde lojalita nie je výnimkou, ale pravidlom: školstvo, medicína, záchranné zložky, armáda a orgány činné v trestnom konaní. Samozrejme, existujú príklady, kedy obchodné podniky starajú sa o vytvorenie vysokej úrovne lojality medzi svojimi zamestnancami. Čoskoro zistíme, prečo to potrebujú. V budúcnosti, pokiaľ nedôjde k zvláštnym výhradám, bude lojalita chápaná ako jej najbežnejšie formy: lojalita na úrovni správania, lojalita na úrovni schopností, lojalita na úrovni presvedčenia a hodnôt.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

NEŠTÁTNY VZDELÁVACÍ ÚSTAV VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDELÁVANIA „ÚSTAV

EKONOMIKA A PODNIKANIA (NOU "INEP")

Disciplína „Základy zvládanie"

Kurz projektu

na téma: "Úloha firemnej kultúry pri formovaní lojality zamestnancov spoločnosti"

Hotovo: študent

09-m-31z skupina Fakulty ekonomiky a manažmentu Kiseleva V. G.

Kontroloval: doktor ekonómie, profesor

Šafronová A.A.

Moskva 2012

Úvod

1. Podstata riadenia lojality

1.1 Programy na zvýšenie „nadobudnutej“ lojality zamestnancov na príklade organizácií

1.2 Psychologická podstata lojality

2.Firemná kultúra

2.1 Formovanie a znaky podnikovej kultúry

2.2 Úloha podnikovej kultúry a vzdelávania pri budovaní lojality

3. Formovanie lojality zamestnancov spoločnosti na príklade spoločnosti "Baltika"

Záver

Bibliografia

lojalita zamestnanec personál podnikovej kultúry

Úvod

„Schopnosť jednať s ľuďmi je komodita, ktorá sa dá kúpiť rovnakým spôsobom, ako si kupujeme cukor alebo kávu. A za túto zručnosť zaplatím viac ako čokoľvek iné na svete.“ John D. rockefeller

Organizácia je zložitý mechanizmus, ktorého základom a hlavným bohatstvom sú ľudia. Boli časy, keď sa verilo, že stroj, automat alebo robot vytlačí človeka z väčšiny organizácií a nakoniec ustanoví nadradenosť technológie nad pracovníkom. No hoci sa stroj stal suverénnym majstrom v mnohých technologických a manažérskych procesoch a čiastočne aj vytlačený z jednotlivých oddelení organizácií, úloha a význam človeka v organizácii nielenže neklesla, ale dokonca vzrástla. Zároveň sa človek stal nielen najcennejším „zdrojom“ organizácie, ale aj najdrahším. Mnohé organizácie, ktoré chcú zdôrazniť svoju váhu a rozsah činnosti, nehovorí o veľkosti svojej výrobnej kapacity, objemu výroby či predaja, finančnom potenciáli a pod., ale o počte zamestnancov v organizácii.

Organizačná kultúra je základom životného potenciálu organizácií.

Cieľom mojej práce je ukázať vplyv tejto kultúry na formovanie lojality zamestnancov. Predmetom skúmania formovania lojality budú organizačné vzťahy spoločnosti. V tejto práci zvážime konkrétny príklad formovanie personálnej lojality, rozoberieme skúsenosti najväčšej spoločnosti v Rusku v oblasti výroby spotrebného tovaru - pivovarníckej spoločnosti Baltika.

Dobrá organizácia sa snaží maximalizovať potenciál svojich zamestnancov, vytvára všetky podmienky pre čo najúplnejšiu návratnosť zamestnancov do práce a pre intenzívny rozvoj ich potenciálu. To všetko je jedna stránka interakcie medzi človekom a organizáciou. Ale je tu aj iná stránka tejto interakcie, ktorá odráža to, ako sa človek na organizáciu pozerá, akú úlohu zohráva v jeho živote, čo mu dáva, aký zmysel dáva svojej interakcii s organizáciou.

Práca človeka v organizácii je proces neustálej interakcie s organizačným prostredím. Ide o veľmi náročný a mnohostranný proces, ktorý je dôležitý pre obe strany.

Možnosti zaradenia človeka do organizačného prostredia, tzv socializácia, závisia nielen od vlastností tohto prostredia, ale rovnako aj od vlastností človeka. Každý človek má mnohostrannú štruktúru osobnosti a interaguje s organizáciou ako racionálna a vedomá bytosť s ašpiráciami, túžbami, emóciami, náladami, má predstavivosť, zdieľa určité presvedčenia a riadi sa určitou morálkou.

1. Esenciazvládanievernosť

Úspech podnikania dnes závisí od ľudí, s ktorými je vybudovaný. Personál je všetko. A len výber, či zodpovední, cieľavedomí, motivovaní k dosahovaniu najvyšších výsledkov, budú špecialisti nablízku. Výber, hodnotenie a rozvoj personálu sú najdôležitejšie úlohy, ktorým šéf čelí. V takýchto záležitostiach chcem mať spoľahlivého partnera, ktorý nájde najlepšie riešenie a prinesie očakávané pozitívne výsledky.

Každý líder si je dobre vedomý toho, že čím viac času, úsilia a pozornosti venuje svojim zamestnancom, tým je pravdepodobnejšie, že dostane svoju spoločnosť do popredia. Môžete sedieť v kresle s kamenným výrazom na tvári, vydávať tvrdé príkazy a prísne žiadať o každé pochybenie, ktoré sa stalo. K podriadeným sa môžete správať veľmi liberálne, snažte sa komunikovať len s príjemnými ľuďmi. Bude však takýto štýl riadenia efektívny?

Niektoré zdroje interpretujú lojalitu výlučne ako prispôsobenie sa vodcovi a tímu. Iní sa na tento pojem pozerajú širšie, nachádzajú objektívne a subjektívne podmienky, faktory vplyvu a výsledné faktory.

Po analýze literatúry na tému „Personálna lojalita“ môžeme konštatovať, že tento problém zaujíma zahraničných aj lotyšských odborníkov v oblasti obchodnej psychológie. Ďalšia vec je, že prakticky neexistujú žiadne práce venované konkrétne problematike personálnej lojality. Lojalita zamestnancov však opakovane priťahovala pozornosť odborníkov ako sprievodný problém pri štúdiu fenoménu vedenia, štýlov vedenia a vytvárania vysoko efektívnych tímov, riadenia priemyselných konfliktov. Inými slovami, lojalita sa rieši vtedy, keď sa zaujímajú o komunikačný mechanizmus „manažér – personál“. Je povzbudivé, že problém personálneho manažmentu spolu s praktickými psychológmi skúmajú aj vedci, ako sa píše v publikáciách v časopisoch.

Čo je teda lojalita? Čo znamená samotný pojem, veľmi príjemné počúvanie. Lojalita (anglicky a francúzsky Loyal – „verný povinnostiam a okolnostiam, oddaný moci“) – rešpekt voči autoritám a lojalita súčasné zákony. Navyše, lojalita vždy znamená toleranciu alebo, povedané jazykom vedy, toleranciu.

Je jasné, že lojalita zamestnancov znamená oddanosť manažérovi, firme a veci, to znamená, že na prvom mieste je vždy majiteľ, potom prosperita firmy, až potom samotný rozsah podniku. Zamestnanec, ktorý prevezme povinnosť byť lojálny, sa automaticky „zapája do hry“, podľa miestnych predpisov a tabuľky hodností im musí zamestnanec zostať verný.

Vernosť personálu je veľmi rozmarná rastlina, ktorú je potrebné pestovať v skleníkových podmienkach.

Znalý, inteligentný špecialista má široký rozhľad, vie kriticky myslieť, takže zabezpečiť lojalitu takéhoto človeka je oveľa ťažšie ako jeho úplný opak. Panfilová ALE. P. Obchodná komunikácia v odborných činnostiach: Návod. - 3. vyd. - Petrohrad: IVESEP, Vedomosti, 2005.]

A tu môžeme nájsť zaujímavý vzťah. Podnik sa musí neustále rozvíjať, aby vytváral nové pracovné miesta vo svojom a príbuznom odvetví, musí vyrábať konkurencieschopný produkt a správne ho umiestniť na trhu. To všetko si vyžaduje prácu dobre organizovaného tímu kvalifikovaných zamestnancov, ktorí sú schopní a hlavne ochotní firmu rozvíjať.

Dostávame tak cyklický model vzťahu medzi zamestnancom, firmou a spoločnosťou:

Lojálny zamestnanec investuje úsilie do rozvoja firmy, úspešná firma poskytuje svojim zamestnancom nielen slušné materiálne ohodnotenie, ale prispieva aj k rozvoju spoločnosti a silná spoločnosť v konečnom dôsledku vytvára komfortnejšie podmienky pre jednotlivcov aj firmy.

V dôsledku toho sa záujem personálu stáva zrejmým nielen o vnútropodnikovú sociálne orientovanú politiku, ale aj o implementáciu rozsiahlejších programov spoločenskej zodpovednosti.

Existuje mnoho spôsobov, ako riadiť lojalitu zamestnancov. Efektivita tohto procesu však do značnej miery závisí od správneho pochopenia lojality, jej základov a príčin. Štúdium faktorov jeho rozvoja umožnilo revidovať a doplniť existujúce odporúčania o formovaní a riadení organizačnej lojality.

Za najdôležitejší faktor lojality sa tradične považuje správna politika motivácie a stimulov pre zamestnancov. Postup tvorby motivačného systému je založený na analýze skutočných potrieb zamestnancov. Všeobecne sa uznáva, že najdôležitejšou vecou pri udržiavaní organizačnej lojality je uspokojovanie potrieb materiálnej prosperity a pohodlných pracovných podmienok.

Požiadavka na pohodlné pracovné podmienky sa najčastejšie spája s kompenzačným mechanizmom: priorita pohodlia na pracovisku často nahrádza iné požiadavky, ktoré firma nedokáže splniť. Napriek tomu takéto potreby predstavujú skupinu základných - ich uspokojenie ovplyvňuje mnohé ukazovatele správania organizácie.

Na budovanie lojality to však nestačí. Lojalita vždy znamená podriadenosť určitému poriadku a pri jeho formovaní medzi zamestnancami je kľúčové uspokojiť potrebu prehľadnosti, štruktúry a regulácie práce. Zamestnanci musia jasne rozumieť pravidlám a zákazom platným v spoločnosti, ako aj sankciám za ich porušenie.

Okrem toho osobitnú úlohu zohráva vytváranie dôverných, otvorených a rešpektujúcich vzťahov v tíme, t.j.? e) Uspokojovanie potreby spolupatričnosti. Formovanie lojality k spoločnosti znamená dlhodobé stabilné vzťahy, ktoré nemôžu existovať bez dobre zavedenej formálnej a neformálnej komunikácie s kolegami a vedením. Lojalita je sprevádzaná pocitom hrdosti zamestnancov na svoju spoločnosť. Udržanie lojality si zase vyžaduje, aby spoločnosť uznala, že jej výhodou je zásluha zamestnancov pracujúcich v jej prospech. V tomto prípade hovoríme o potrebe uznať prínos zamestnancov k úspechom a úspechu firmy.

Na základe vyššie uvedených motivačných faktorov lojality by mala byť postavená následná politika stimulácie personálu. O výhodách hmotných či nehmotných odmien sa vedú mnohé debaty, no efektívnosť motivačného systému pri riadení lojality do značnej miery závisí od správnosti vytvoreného motivačného profilu. Táto požiadavka však nie je jediná.

Vytvorenie systému stimulov a motivácií je dôležité nielen z hľadiska ich obsahu, ale aj z hľadiska spravodlivosti postupov pri ich tvorbe a realizácii. Hovoríme o organizačnej spravodlivosti ako o kľúčovej podmienke formovania lojality zamestnancov.

Organizačná spravodlivosť je široký pojem. Jeho podstata spočíva v čestnom prístupe organizácie k zamestnancom a hodnotení ich práce. Častejšie hovoria o určité typy spravodlivosť: spravodlivosť distribúcie, interakcie a postupov. Vedenie spoločnosti musí byť čestné, dôsledné a objektívne pri rozdeľovaní odmien a stimulov pre zamestnancov, ako aj postupov a kritérií tvorby všetkých organizačných rozhodnutí. Dôveryhodný, lojálny prístup je vždy odpoveďou zamestnancov na čestné zaobchádzanie organizácie s nimi a rôznymi aspektmi ich práce.

Analýza skutočných potrieb personálu poskytuje podmienku pre distributívnu spravodlivosť. Zapojenie zamestnancov do rozvoja a nápravy motivačného systému umožňuje procesnú spravodlivosť. Rešpektovanie názorov a návrhov zamestnancov zo strany vedenia, včasné poskytovanie spoľahlivých informácií o inováciách a zmenách v spoločnosti pomáha udržiavať korektnú interakciu.

Je dôležité zvážiť, že aj najviac efektívny systém motivácia zamestnancov nebude môcť prispieť k formovaniu lojality bez zachovania podmienok organizačnej spravodlivosti. [ Vihansky O. OD. Naumov ALE. A. Manažment: Učebnica. - 3. vyd. - M.: Gardariki, 2003 ]

Napriek tomu, že organizačná kultúra je považovaná za spontánny jav, riadenie postoja zamestnancov k firme nie je možné bez starostlivého riadenia samotnej organizačnej kultúry. Organizačná kultúra je základnými hodnotami, na ktorých sú založené všetky tradície, postoje správania a práce vo firme. Lojalita si vyžaduje silnú, nepretržitú kultúru s nemennými a jasnými hodnotami. Vynára sa otázka: aké hodnoty sú dôležité pre riadenie lojality?

Odpoveďou je príklad kultúry japonskej školy manažmentu - jej efektívnosť pri vytváraní lojality zamestnancov bola opakovane preukázaná na príklade spoločností z celého sveta. Kľúčovými hodnotami pre rozvoj lojality sú hodnoty kolektívnej orientácie, úcty k tradíciám, jasnej mocenskej hierarchie a vzájomnej skupinovej zodpovednosti. Tieto hodnoty nie sú pre ruskú kultúru nové ani cudzie. Politické a ekonomické zmeny však v 90. rokoch 20. storočia. preorientovali domácu podnikateľskú kultúru na západné trendy.

Lojalita má „východné“ korene a nedá sa úplne formovať na západných hodnotách. V tomto smere by moderný manažment lojality mal zahŕňať nielen upevnenie proorientálnych hodnôt v poslaní a filozofii spoločnosti, ale aj úpravu individuálnych hodnôt zamestnancov.

Dôležitou metódou rozvoja lojality je aj zapájanie personálu do riadenia spoločnosti na rôznych úrovniach. Dosahuje sa to delegovaním právomocí, oddelením mocenských funkcií a zodpovedností vrcholového manažmentu od zamestnancov nižších úrovní spoločnosti. „Vyskúšanie si“ úlohy lídra, ktoré zahŕňa potrebu poznať a riešiť každodenné organizačné problémy, rozvíja v zamestnancoch pocit vlastníctva spoločnosti a zodpovednosti za jej úspechy a neúspechy. Tým je prekonaná bariéra – odcudzenie radových zamestnancov od účasti na živote a riadení firmy. Zapojenie personálu do riešenia naliehavých úloh a problémov, podnecovanie iniciatívnych nápadov a aktívne zapájanie sa do rozvoja firmy vedie k výraznému zvýšeniu úrovne lojality. Myšlienka zapojenia personálu do života organizácie zdôrazňuje dôležitosť pre lojalitu interného miesta kontroly spoločnosti, jej zameranie na ľudský potenciál a hodnotovú zložku organizácie.

1.1 programyzvýšiť"získaťtennoy"vernosťzamestnancovnapríkladslávnyorganizácií

PricewaterhouseCoopers. V prvý pracovný deň pozve nováčika na „obedové stretnutie“ jeho priamy nadriadený. Zároveň spoločnosť dokonca vyčleňuje malé prostriedky na zaplatenie tohto obeda.

Kaspersky Lab. Je tu tradícia privítať každého nového zamestnanca príjemným prekvapením. Spravidla ide o malý darček - pohár, pero, vtipný suvenír, ktorý začiatočník nájde na stole v prvý pracovný deň.

Philips Electronics. O nástupe každého „nového“ zamestnanca sú všetci „starí“ zamestnanci upozornení e-mailom, oznam o tejto akcii je vyvesený na informačnej tabuli.

"Radisson-Slavyanskaya". Prvým pracovným dňom nových zamestnancov je vždy štvrtok. Deje sa to tak, že na štvrtok-piatok sa človek zorientuje v hoteli a v pondelok mu už nastupujú bezprostredné povinnosti.

"MI". Platí tu pravidlo, že v rodine každého nového zamestnanca v mene organizácie pošle priamy nadriadený list s gratuláciou k prijatiu do práce.

Niektoré organizácie si osvojili povinnú prehliadku firmy a na jej konci aj prezentáciu trička alebo šiltovky s logom firmy.

Iní premietajú špeciálny film o spoločnosti - reprezentatívny film, o histórii, zákazníkoch a víťazstvách spoločnosti.

1.2 Psychologickéesenciavernosť

Ako viete, pred riadením čohokoľvek (v tomto prípade lojality) je potrebné tomu predovšetkým porozumieť (tj identifikovať psychologickú podstatu javu).

Ak správne reprezentujete sémantický základ lojality ako procesu a výsledku, táto kategória je založená na psychologickom postoji (postoji). Implementuje sa na troch klasických úrovniach (podľa Smitha):

1. kognitívne (vnímať, chápať);

2. afektívne (mám emocionálny postoj k tomu, čo sa deje);

3. behaviorálna (rozhodujem sa a konám na základe svojich hodnotení, presvedčenia atď.).

Inými slovami, lojalita zamestnanca je len jeho postoj, pripravenosť na nejakú reakciu, predpoklad konať určitým spôsobom, alebo inak povedané, tendencia konať v prospech určitého environmentálneho faktora (v podnikovom prostredí). alebo proti tomu. Tento faktor sa pre zamestnanca stáva pozitívnou alebo negatívnou hodnotou, ktorá ho nakloní jedným alebo druhým smerom („spokojný“ - „nespokojný“, „pravda“ - „nie je pravda“ atď.).

V skutočnom živote teda lojalita v skutočnosti fixuje jedinú vlastnosť - hodnotu (valenciu) pre osobu určitého javu alebo objektu (napríklad organizácie). Psychologickým obsahom fenoménu lojality sú väčšinou dvojzložkové hodnotenia.

V tomto prípade je možné vyhodnotiť nasledujúce parametre:

náčelník SH;

Ш uznanie vykonanej práce, úcta k vám;

Ø možnosť povýšenia;

Ш pozornosť vedenia atď.;

ø dostupnosť času pre osobný život;

Ш prestíž práce;

• dobré pracovné podmienky;

• primerané pravidlá a postupy zavedené v spoločnosti;

Ø možnosť sebazdokonaľovania, sebarealizácie (firemné vzdelávanie a pod.);

Ø nemateriálna odmena (udeľovanie rozlišovacích znakov, vyznamenanie a pod.);

Ш materiálna odmena;

• pocit bezpečia spojený s prácou;

Ø verejné uznanie aktivít (v podnikových médiách a pod.);

Ш firemné akcie.

Mnohí výskumníci a praktici v oblasti organizačného správania (Gilbert, Boyett, Handy atď.) sa domnievajú, že ak chcete skutočne pomôcť ľuďom naplniť sa, dosiahnuť maximálnu efektivitu práce a spokojnosť s jej výsledkami vo vašej spoločnosti, potom by mal "zabudni o väčší časti ich individuálny vedomosti, schopnosti, motívy osobné behaviorálna repertoár, ktorý oni priniesť na práca, A namiesto toto robiť tvorba prostredia pre oni".

Podmienky na vytvorenie špeciálneho prostredia by v prvom rade mali zahŕňať:

l poskytovanie informácií;

l poskytovanie „nástrojov“;

l vytváranie stimulov;

poskytovanie vedomostí atď.

Vo všeobecnosti je vytváranie lojality zamestnancov (alebo jej nedostatok) dôsledkom úspechu (alebo zlyhania) procesov vnútornej adaptácie zamestnancov. Potvrdzuje to definíciu sociálno-profesionálnej adaptácie jednotlivca, podľa ktorej sa považuje za interakciu zamestnanca a spoločnosti, ktorá vedie k optimálnemu pomeru jeho cieľov a hodnôt v tejto organizácii. Ak sú vytvorené podmienky pre sociálnu a profesionálnu adaptáciu, potom sa realizujú potreby (materiálne aj nemateriálne), záujmy a ašpirácie zamestnancov. Zároveň sa s vysokou pravdepodobnosťou odhaľuje individualita, kreativita a zvyšuje sa účinnosť činnosti. Prideliť vonkajšie a vnútorné podmienky prispôsobenia. Prvá skupina zahŕňa parametre samotnej organizácie a druhá - individuálne osobné charakteristiky. Ak sa nám už podarilo prísť na formovanie vnútorných podmienok, tak vytváranie vonkajších podmienok si vyžaduje cieľavedomú a systémovú činnosť (poslanie, hodnotové orientácie firmy, tradície, klíma, charakteristika spoločné aktivity tímy, ktorých hlavnými znakmi sú prítomnosť spoločného cieľa a spoločná motivácia atď.).

V tomto prípade ide o tieto ukazovatele:

v emocionálna pohoda;

v integrácia s organizačným prostredím spoločnosti;

v realizácia osobného potenciálu;

v materiálne uspokojenie atď.

V praxi HR manažmentu je vytváranie tímov, projektových pracovných skupín založené na jednoduchom psychologickom efekte: sú to charakteristiky spoločných činností, ktoré sú založené na jedinom cieli a spoločnej motivácii, rozdelenie činností na zložky a ich distribúciu medzi jeho účastníkov. A podľa teórie mentálneho ako procesu sa adaptácia a v dôsledku toho aj lojalita rozvíja zvyšovaním miery „psychologického zapojenia“ zamestnanca do organizačného prostredia. Mimochodom, čím vyššiu kvalifikáciu má zamestnanec, tým menej znáša rolu objektu niekoho zákaziek.

Pri budovaní lojality pomocou systému interného vzdelávania a rozvoja personálu spoločnosti nezabudnite na nasledovné:

Adaptácia nie je len prispôsobenie sa jednotlivca organizačnému prostrediu v tíme, ale aj aktívne pozitívne pôsobenie v ňom.

· Aktivita - vedomá cieľavedomá činnosť, ktorá určuje mieru osobného vplyvu subjektu na predmety, procesy a javy organizačnej reality.

2 . korporátnekultúra

Firemná kultúra je kľúčovým faktorom určujúcim úspech a stabilitu spoločnosti. Spája zamestnancov, zvyšuje lojalitu zamestnancov k spoločnosti a zvyšuje produktivitu práce. Firemná kultúra je jedným z najefektívnejších nástrojov riadenia organizácie a všetkých obchodných procesov vôbec.

Firemná kultúra identifikuje každého hráča na trhu, zvyšuje efektivitu a posilňuje stabilitu firmy, formuje štýl riadenia tímu, určuje postoj zamestnancov k práci a ich spokojnosť s ňou, buduje komunikáciu v tíme a vzťahy so zákazníkmi a partnermi. Firemná kultúra je efektívne nástroj rozvoj, prispieva k dosiahnutiu spoločného cieľa a pomáha spoločnosti napredovať.

Tradične pod pojem firemné kultúra sa chápe ako systém spoločných myšlienok, hodnôt a názorov, noriem a metód riadenia zdieľaných všetkými členmi spoločnosti, ako aj odrážajúci a rozlišujúci spoločnosť. Ale tento pojem má mnoho ďalších definícií. [ Smirnov E. A. Teória organizácie: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2011.]

2.1 TvorenieAzvláštnostifiremnékultúra

Moderné podnikanie je nemysliteľné bez firemnej kultúry. Tvorenie Tento nástroj môže zlepšiť efektivitu celej spoločnosti ako celku. Nie všetci manažéri však majú niekedy jasnú predstavu o tom, ako by sa mala podniková „filozofia“ zrodiť, z čoho by mala pozostávať, ako by sa tento prvok systému personálneho manažmentu mal formovať a udržiavať.

Existuje mnoho definícií firemnej kultúry. Tu sú niektoré z nich. Firemná kultúra je stabilná zbierka hodnôt, symbolov, rituálov a príbehov, ktoré možno použiť na riadenie ľudí na ich pracoviskách. (teória Deala a Kennedyho). Ide o systém zdieľaných hodnôt, ktoré sa prejavujú prostredníctvom rôznych kultúrnych artefaktov: príbehov, mýtov atď. (teória Pitters a Waterman).

Ako je zrejmé z definícií, pojmy „hodnoty“, „systém“ atď. ešte nie sú tým jednoznačne popísaným objektom, na ktorom je možné vykonávať nejaké úkony. Je potrebný určitý model, ktorý by bol zrozumiteľný, popísaný z pohľadu teórie manažmentu a vhodný na praktickú aplikáciu. Tento model navrhol Edward Shane (pozri Schéma 1. Shaneov model).

Pozrime sa na Shaneov model podrobnejšie.

najprv, úroveň povrchu organizačná kultúra viditeľné pre vonkajších pozorovateľov prostredníctvom artefaktov. Pod artefaktmi Shane rozumie špecifický produkt kultúry (ústny, písomný, predmety). Firemným artefaktom môže byť napríklad charta, odznak, územie, noviny, značkové oblečenie pre zamestnancov atď. Podľa autora, čím väčšiu históriu má firma zaznamenanú v artefaktoch, tým je organizačná kultúra firmy silnejšia.

Po druhéúroveň je oddelená vlnovkou ako „ľadovec“ (pozri obrázok 1). Vidíme normy a hodnoty, ktoré sú nad vlnovkou. Sú to deklarované normy a hodnoty. Vo firme však veľmi často vládne „dvojaká morálka“, tie pravidlá, ktoré sa nikde nespomínajú, ale každý vie, čo sa môže a čo nie. Tie sú latentné, t.j. skryté normy pre vonkajšieho pozorovateľa, ktoré už zvonku nie sú viditeľné.

Tretia, hlboká úroveň Shaneovho modelu nám ukazuje, že všetky tieto artefakty a normy a pravidlá sú len nadstavbou, ktorú určuje správanie ľudí. V amerických učebniciach pojem „správanie“ znamená nasledovné: správanie je náš skutočný základný predpoklad, ktorý si dovoľujeme a prijímame.

2.2 RolefiremnékultúraAučenievtvorenievernosť

Úroveň emocionálneho, psychologického a praktického zapojenia zamestnancov do života organizácie má veľmi významný vplyv na istotu a dôslednosť ich výberu a angažovanosti: čím menej sa zamestnanec zaujíma o život spoločnosti (resp. formálne) a zaraďuje sa do jej aktívnej činnosti, čím amorfnejšie, nesystematickejšie, labilnejšie sú jeho názory („Je mi jedno, v akej firme pracujem – tu alebo inde, nedrží len peniaze“). Na druhej strane takéto emocionálne a činorodé odcudzenie môže naznačovať aj problémy vo firme, absenciu zdravej firemnej kultúry a pod. [ Ashirov ÁNO. Organizačné správanie: Učebnica. - "Velby", 2007.]

V rámci firemnej kultúry organizácie je možné vytvoriť atmosféru intenzívnej práce, obetavosti a potešenia z práce. Bolo by dobré, keby sa za týchto podmienok ľahšie formovalo motivačné správanie zamerané na efektivitu práce, osobné a skupinové úspechy a zároveň by bolo účelovo náročné zapájať zamestnancov do spoločenských aktivít, ktoré nesúvisia s realizáciou hlavné úlohy (napríklad zákulisné diskusie, vystreľovanie nespokojnosti a rozhorčenia v súkromných rozhovoroch atď.).

Mechanizmus navyše funguje úplne magickým spôsobom: v dôsledku všetkých týchto zmien sa zamestnanci učia dávať si zmysluplné ciele, vykonávať prácu najefektívnejšie a primerane vnímať objektívnu spätnú väzbu. A čo je najdôležitejšie, ich motivácia je výrazne posilnená. Navyše aj samotní zamestnanci budú vyhľadávať situácie, ktoré im umožnia zažiť uspokojenie, ktoré vyplýva z takéhoto správania.

Podmienky na vytvorenie špeciálneho prostredia sú:

1. poskytovanie informácií;

2. poskytovanie "nástrojov";

3. vytváranie stimulov;

4. poskytovanie vedomostí zamestnancom a pod.

Ak sú totiž ciele a poslanie spoločnosti jasne definované, potom už vo fáze výberu je možné zistiť, nakoľko sa hodnoty zamestnanca zhodujú s hodnotami deklarovanými a akceptovanými v tejto organizácii a následne bude vplyv na neho v tomto prostredí najefektívnejší. Čiastočne kvôli jasnosti, transparentnosti a efektívnosti podnikovej kultúry sú talentovaní manažéri priťahovaní, udržiavaní a hnaní k vysokému výkonu. Také populárne komponenty, ako sú symboly, firemné tradície a udalosti, sú len povrchné, vonkajšie ukazovatele. Bohužiaľ, ako upozorňujú mnohí personalisti, niektoré firmy buď nahrádzajú obsah formou, alebo firemnú kultúru ako organizačný fenomén vôbec nevytvárajú.

Z pohľadu HR manažmentu je dobre vybudovaný systém vzdelávania a rozvoja personálu jednou z mála oblastí HR činnosti, ktorá umožňuje riešiť pomerne široké spektrum úloh riadenia ľudských zdrojov, vrátane lojality, spolu s vrcholovým manažmentom. spoločností.

3 . Tvorenievernosťpersonálspoločnostinapríkladspoločnosti"baltika"

Jeden z najvyšších manažérov General Electric, Jack Welch, dal svojho času nasledujúce jednoduché, ale rozsiahle vysvetlenie: „Lojálny personál je tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí sú oddaní cieľom a hodnotám môjho podniku. a sú pripravení urobiť veľa pre jej prosperitu.“

Zdôrazňujúc podstatu takýchto vyhlásení poznamenávame, že v prítomnosti lojálnych zamestnancov sa manažéri môžu spoľahnúť na prejav iniciatívy, na inovatívne návrhy, ktoré zvyšujú produktivitu práce a umožňujú efektívnejšie riešiť problémy. problematické otázky. Bezpečnosť utajovaných skutočností, tolerancia k prechodným ťažkostiam, disciplína, pripravenosť učiť sa a rozvoj – to všetko u lojálnych zamestnancov nie je dôsledkom strachu zo straty zamestnania, peňazí, trestu, ale dôsledkom lojality k firme a pocitu jednoty.

Dobre navrhnutý motivačný program pre zamestnancov, zabezpečenie ich sociálnych istôt a vytvorenie dôstojných pracovných podmienok sa im môže nielen zaplatiť, ale aj získať konkurenčnú výhodu. Naopak, neslávne známy princíp krátkodobého vykorisťovania a častej fluktuácie personálu, v Amerike nazývaný “nájomná spoločnosť” (organizácia, ktorá neustále najíma a prepúšťa ľudí), svedčí o amatérskom prístupe manažmentu, pretože v čase krízy zbavuje organizáciu stability a perspektív rozvoja. Ľudia, ktorí sa necítia byť prepojení so zamestnávateľom, odchádzajú hneď, ako je šanca zarobiť viac.

Dnes veľké a dynamicky sa rozvíjajúce podniky v Rusku a v zahraničí výrazne investujú do personálneho rozvoja, poistných programov, zvýhodnených dovoleniek a lekárska služba pre robotníkov a ich rodiny. Navyše, každá firma potrebuje svoj vlastný originálny súbor opatrení, ktoré by adekvátne zodpovedali na jednej strane potrebám a poslaniu organizácie a na druhej strane množstvu vonkajších faktorov, ako sú zákonné ustanovenia, miestne soc. -ekonomická situácia, miestne kultúrne normy a pod. Na určenie úrovne lojality v podnikoch sa vykonávajú diagnostické štúdie - najčastejšie - prieskumy a testy vyvinuté psychológmi a odborníkmi v sociológii organizácií.

V tejto časti sa budeme zaoberať konkrétnym príkladom formovania lojality zamestnancov, analyzujeme skúsenosti najväčšej spoločnosti v Rusku v oblasti výroby spotrebného tovaru - pivovarníckej spoločnosti Baltika.

Organizačná štruktúra pivovarníckej spoločnosti "Baltika" je pomerne zložitá zmiešaná štruktúra, na najvyššej úrovni hierarchie pozorujeme lineárnu podriadenosť. Ďalej napríklad HR riaditeľ je lineárne podriadený viceprezidentovi pre korporátne záležitosti a jemu sú funkčne podriadené HR oddelenia centrály.

Pri analýze skúseností s úspešnými personálnymi stratégiami u lídrov na trhu výskumníci tradične identifikujú tri hlavné faktory pri vytváraní lojality:

1) materiálne stimuly (za predpokladu, že zamestnanci presne vidia, ako ich osobný prínos k práci spoločnosti ovplyvňuje výšku získaného bonusu),

2) princíp spätnej väzby, keď zamestnanci na rôznych úrovniach dostanú príležitosť vyjadriť vedeniu svoj názor na efektívnosť riadenia a všeobecnú politiku organizácie, ako aj predložiť svoje vlastné návrhy na zlepšenie situácie,

3) nemateriálne stimuly, v rámci ktorých sa poskytujú sociálne balíčky, realizujú sa školenia, školiace programy, organizujú sa firemné dovolenky, neignorujú sa individuálne zásluhy zamestnancov a pri odmeňovaní sa zohľadňujú ich osobné potreby. To všetko vytvára u zamestnanca pocit vlastnej dôležitosti pre spoločnosť, prispieva nielen k priaznivému postoju k nej, ale aj k túžbe ospravedlniť svoju dôveru. Preto kľúčom k úspechu pri vytváraní lojality je úspešná syntéza schém materiálnych a nefinančné stimuly so súčasným rozvojom spätnej väzby. V situácii rovnocennosti finančnú odmenu, v boji o kvalifikovaný personál prirodzene vystupujú do popredia nehmotné stimulačné faktory: v prvom rade sociálne istoty a participácia na významnom poslaní, ktoré si firma vzala.

Baltika využíva vlastný HR program, ktorý zabezpečuje súbor opatrení na rozvoj a postup zamestnancov, ktorí poznajú špecifiká práce a podnikania (pestovanie talentov v rámci Spoločnosti), plánovanie kariéry, školenia, rotáciu zamestnancov v rámci celej rozvetvenej organizačnej štruktúry. .

Nový zamestnanec je okamžite zapojený do premysleného programu rozvoja a kariérneho rozvoja.

Špeciálne umiestnené na http://www.allbest.ru/

adaptačný program;

Rotácia umiestnená na http://www.allbest.ru/

v rámci jedného alebo viacerých riaditeľstiev;

Práca zverejnená na http://www.allbest.ru/

pod vedením skúseného trénera;

Formácia umiestnená na http://www.allbest.ru/

individuálny tréningový plán v rámci úzkej špecializácie;

Účasť umiestnená na http://www.allbest.ru/

v obchodných projektoch katedry, riešenie skutočných obchodných problémov;

Stredne pokročilí Uverejnené na http://www.allbest.ru/

hodnotenie činnosti.

Každý nový zamestnanec Baltiky sa tak ocitne v podmienkach, ktoré najviac napomáhajú prejaveniu osobnej iniciatívy a realizácii odborných zručností. Výsledkom je, že zamestnanec získava stimuly a prostriedky na dosahovanie vysokých výsledkov a zvyšovanie svojej profesionálnej úrovne.

Medzi aktivity personálneho rozvoja Baltiky patria manažérske tréningové programy na popredných svetových obchodných školách, interné programy rozvoja obchodných zručností, teambuildingové školenia, zamestnanecké bonusy v závislosti od dosiahnutia cieľov.

Na externej úrovni sa program spoločenskej zodpovednosti pivovaru Baltika realizuje prostredníctvom účasti na regionálnych a národných sociálnych projektoch. Spoločnosť Baltika vlastní 11 pivovarov v 10 mestách Ruska: dva v Petrohrade, Jaroslavli, Tule, Voroneži, Rostove na Done, Samare, Čeľabinsku, Krasnojarsku, Chabarovsku, závod je vo výstavbe v Novosibirsku. Dve vlastné sladovne v Tule a Jaroslavli. Celkovo v podnikoch Baltiky pracuje asi 12 000 zamestnancov.

V súvislosti s formovaním personálnej lojality si zasluhuje osobitnú zmienku princíp takzvaných „rodinných“ PR podujatí, ktorý už dnes aktívne využívajú mnohé ruské firmy, ktorého vplyv možno vysledovať aj v sociálne orientovanej vnútornej politike r. spoločnosť Baltika. Podľa prieskumu Centra Levada v máji 2006 považuje 44 % Rusov za najdôležitejšiu vec v živote založiť si rodinu a mať deti, zatiaľ čo len 39 % opýtaných dáva do popredia kariéru a dobrú prácu. Zvýšila sa aj úloha rodiny v kariérovom rozhodovaní, preto sú rodinní príslušníci zamestnancov z pohľadu PR špecialistov vnímaní ako jeden z typov externej verejnosti spolu s klientmi firmy, úradmi a médiami. . Tá klíma, tie nálady, ktoré panujú doma vo vzťahu k firme, kde pracuje jeden z rodinných príslušníkov, do značnej miery určujú, nakoľko je zamestnanec k tejto firme lojálny.

Aby zamestnanec, ktorý trávi veľa času v práci, necítil krivdu voči blízkym, zamestnávateľovi, cez firemné programy by mal prejaviť záujem o rodinu a dať rodinám najavo, že si vážime ich trpezlivosť. „Rodinné“ PR teda prináša dvojaký výsledok: po prvé, zvyšuje lojalitu zamestnanca, po druhé, rozširuje okruh prívržencov spoločnosti, pomáha vytvárať pozitívny obraz podniku na trhu, vrátane trhu práce. Dnes v Rusku venujú zvýšenú pozornosť rodinám zamestnancov častejšie firmy, kde je mzdová sadzba pod priemerom trhu. Baltika je v tomto zmysle pozitívnym príkladom rozumného spojenia „rodinných“ PR prvkov so slušnou úrovňou platov.

Na internej úrovni Baltika využíva program, ktorý kombinuje materiálne aj nemateriálne prostriedky personálnej motivácie. Priemerná mzda zamestnancov spoločnosti je zároveň 1,5 – 2-krát vyššia ako priemerná mzda v regióne. Okrem toho spoločnosť poskytuje finančnú pomoc zamestnancom pri príležitosti:

svadby,

materská dovolenka,

narodenie dieťaťa,

50. výročie

odchod do dôchodku

situácie vyššej moci;

To znamená, že organizácia pomáha zamestnancovi vo chvíľach, ktoré sú dôležité pre neho a jeho rodinu. Po zvážení sociálny balíček poskytnutých zamestnancom Baltiky, hneď si všimneme, že sa tu venuje osobitná pozornosť riešeniu problematiky osobnej a rodinnej rekreačnej rekreácie. Firemné rekreačné stredisko a detský ozdravný tábor v rekreačnej oblasti Petrohradu, športové a rekreačné komplexy v továrňach (s bazénmi a telocvične), platba za vstupenky do letné tábory pre deti zamestnancov.

Priebežne spoločnosť realizuje program „Stážista“ zameraný na prilákanie študentov 4. ročníka a absolventov vysokých škôl na štartovacie pozície v oblastiach: marketing, obchod, financie, logistika, technický úsek.

Okrem toho začiatkom roka 2010 odštartoval projekt Hviezdy Baltu, do ktorého sa budú môcť zapojiť študenti 5. ročníka, študenti 2. ročníka magisterského štúdia a absolventi vysokých škôl. Pozície sú otvorené v nasledujúcich oblastiach:

marketing;

Logistika;

Personálny manažment;

Výroba.

Účastníci, ktorí prešli súťažným výberom, dostali individuálny plán rozvoja, priebežné hodnotenie svojich aktivít a na konci projektu dostali pracovné miesto.

V závode Baltika-Samara sa už uskutočnila súťaž, podľa ktorej boli do kolektívu spoločnosti zapísaní najlepší študenti samarských univerzít, ktorí získali špecializáciu „Technológia fermentačnej výroby“ a absolvovali prax v závode. . Kritériom súťažného výberu navyše podľa organizátorov neboli len znalosti zariadení a technológie výroby piva, ale aj chuť pracovať, vytrvalosť a energia – lojalita v mnohých ohľadoch závisí od toho, ako kompetentne pristupuje manažment k výber personálu. Psychológovia používajú pojem „lojalita na úrovni schopností“, z čoho vyplýva, že človek má zručnosti a schopnosti, ktoré zodpovedajú cieľom a požiadavkám organizácie, dodržiava určité zásady, a preto dokáže reprodukovať očakávané a požadované správanie.

Pomocou projektov na prilákanie mladých odborníkov podnik na jednej strane rieši v mnohých regiónoch tak akútny problém zamestnávania absolventov vysokých škôl, a tak na druhej strane získava nových kvalifikovaných pracovníkov, resp. tretiu ruku, získava vyššie postavenie na trhu práce.

Okrem toho v regiónoch prítomnosti finančná asistencia firmy dostávajú vedecké a vzdelávacie inštitúcie, neziskové zdravotnícke inštitúcie; neziskové organizácie poskytujúce podporu sociálne nechráneným segmentom obyvateľstva, kultúrne organizácie. Spoločnosť pravidelne sponzoruje kampane na ochranu životného prostredia a zlepšenie obytných a rekreačných oblastí v mestách, kde Baltika pôsobí. V spolupráci s mestom a krajom sa konajú aj hudobné festivaly, mestské sviatky a rôzne súťaže pre občanov.

Takýto prístup nemôže ovplyvniť lojalitu zamestnancov rôznych územných celkov spoločnosti: ako obyvatelia svojich miest môžu zamestnanci priamo cítiť prínos podniku, v ktorom pracujú, k zlepšeniu situácie vo svojej „malej vlasti“, a čo je najdôležitejšie , uvedomujú si svoj osobný vklad do tejto pomoci. Podľa nášho názoru tento stav obsahuje silný stimul pre vytváranie lojality zamestnancov, rozvoj zmyslu pre zodpovednosť a zapojenie sa do hlavných cieľov spoločnosti. Pri práci v týchto podmienkach človek uspokojuje svoju potrebu sebaúcty, cíti svoj osobný význam a vidí, ako veľmi je jeho úsilie žiadané. Materiály zverejnené na oficiálnej stránke spoločnosti zdôrazňujú, že miera spoločenskej zodpovednosti podniku sa nemeria ani množstvom peňazí investovaných do rozvoja. sociálnej sfére ale v tom, ako jeho činnosť ovplyvňuje rozvoj štátu.

Udržateľný rozvoj podnikania umožňuje Baltike platiť dane do rozpočtov rôznych úrovní včas a v plnej výške, pričom je najväčším platiteľom dane v regiónoch, kde pôsobí.

Postavenie významného a svedomitého daňovníka poskytuje pevný základ pre obojstranne výhodný vzťah medzi firmou a spoločnosťou.

Záver

Povaha lojality spočíva v uznaní a rešpektovaní autority firmy a jej vedúcich pracovníkov a tieto pocity sú založené na veľmi špecifických nádejach a presvedčeniach zamestnancov. Zamestnanci si musia byť istí, že ich lojalita bude ocenená zhora. Inými slovami, prosperita, sociálna ochrana a kariérne vyhliadky zamestnancov by mali byť primerané úrovni ich zodpovednosti a rešpektu voči spoločnosti.

Britskí experti zistili, že odchodom zamestnanca je spoločnosť chudobnejšia o 4-tisíc libier a rozhodnutie zmeniť prácu stredného manažéra ju stojí 6-7-tisíc libier. Upozorňujeme, že tieto výpočty sa vykonávajú pre vládne agentúry. V súkromných spoločnostiach môžu byť náklady na rozlúčku so zamestnancami oveľa vyššie. V Rusku podľa prieskumov verejnej mienky asi 2/3 pracujúcich z času na čas premýšľa o presťahovaní sa do iných spoločností, hoci nie každý je schopný urobiť tento krok.

Lojalita personálu sa maximálne prejavuje v krízových situáciách, kedy nie je možné plne uspokojiť osobné záujmy zamestnancov so zdrojmi firmy. A ak je vzťah medzi osobou a podnikom formálneho, neosobného charakteru, nemá zmysel, aby zotrvával a prekonával všetky ťažkosti spolu so zamestnávateľom.

Zamestnanec nie je spočiatku lojálny k organizácii, do ktorej práve vstúpil. Zaväzuje sa, ak spoločnosť preukáže, že to stojí za to. Zároveň je pocit hrdosti na úspechy spoločnosti, jej vyhliadky vždy sprevádzané túžbou patriť do tejto konkrétnej skupiny a nie do inej, ako aj túžbou mať rovnaký potenciál, ktorý sa tu sústreďuje. a nie inde. V sociológii existuje pojem „referenčná skupina“ – spoločenstvo, ku ktorému sa jedinec snaží patriť a ku ktorému je vedený vo svojom správaní. Zamestnanci firmy sú zároveň komunitou, ktorá sa môže stať referenčnou alebo, ako sa hovorí, „referenčnou“ skupinou pre budúcich zamestnancov firmy, ak sú výhody z príslušnosti k tomuto tímu zrejmé. Lojalita zamestnancov teda pomáha spoločnosti lepšie sa uplatniť na trhu práce.

Po podrobnej analýze všetkých aspektov programu spoločenskej zodpovednosti, ktorý vyvinul a implementoval jeden z popredných Ruské spoločnosti, mohli sme sa uistiť, že každý z aspektov priamo alebo nepriamo súvisí s procesom formovania lojality – zamestnancov môžu motivovať nielen finančné platby či osobné morálne povzbudenie, aj keď to je dôležité. Je potrebné mať na pamäti, že každý zamestnanec je tiež zahrnutý do sociálne médiá a je nimi ovplyvnený: názor rodiny, známych, médií na firmu, v ktorej pracuje, do značnej miery dokáže zmeniť svoj vlastný postoj k nej. Budujte a udržujte lojalitu zamestnancov veľká spoločnosť možné len nepretržitou starostlivou prácou v tomto smere. Ale napriek zložitosti úlohy je to nielen možné, ale aj nevyhnutné pre každú spoločnosť, ktorá sa usiluje o dlhovekosť na trhu.

Technológie budovania lojality sa praktizujú a distribuujú medzi spoločnosťami po celom svete, čím získavajú čoraz funkčnejšiu štruktúru.

Pivovarská spoločnosť Baltika, ktorú sme si vzali za príklad, na jednej strane využíva skúsenosti európskych spoločností a na druhej strane je sama zdrojom skúseností ako podnik stabilne fungujúci v podmienkach modernej ruskej spoločnosti.

Bibliografia

1. Smirnov E. A. Teória organizácie: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2011.

2. Vikhansky O. S. Naumov A. I. Manažment: Učebnica. - 3. vyd. - M.: Gardariki, 2003

3.Panfilova A.P. Obchodná komunikácia v odbornej činnosti: Učebnica. - 3. vyd. - Petrohrad: IVESEP, Vedomosti, 2005.

4. Ashirov D.A. Organizačné správanie: Učebnica. - "Velby", 2007.

5. Frolov S.S. Sociológia organizácií: učebnica - M.: Gardariki, 2005.

6. Materiály stránky http://kadrovik.ru/

7. Shipilova O. „Personálna lojalita - nevyhnutná podmienkaúspech spoločnosti" / "Personál podniku" č. 4/2004.

8. Barkov S.A. "Sociológia organizácií", Moskovská štátna univerzita, 2004.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Pojem a typy spoločenskej zodpovednosti podnikov; lojalita zamestnancov spoločnosti a faktory jej formovania. Analýza lojality personálu organizácie "Republikánska klinická nemocnica pomenovaná po G.Ya. Remishevskaya". stručný popis organizácií.

ročníková práca, pridaná 13.01.2014


Koncept personálnej lojality na príklade JSC "AviaStart". Úroveň lojality zamestnancov. Problémy a príležitosti podniku riadenia lojality. Opatrenia na zvýšenie úrovne lojality zamestnancov v JSC "AviaStart". Riziká vypracovaného projektu.

semestrálna práca, pridaná 19.08.2014


Povinné atribúty lojality. Pojem, podstata a klasifikácia personálnej lojality. Faktory prispievajúce k vzniku lojality zamestnancov k organizácii. podmienky pre vznik dôvery. Vernostné programy pre zákazníkov.

ročníková práca, pridaná 20.12.2015


Lojalita personálu ako dôležité kritérium personálnej stability organizácie. Typy angažovanosti zamestnancov, znaky neformálnych vzťahov medzi vedením a podriadenými. Analýza vzťahu medzi typom organizačnej kultúry a mierou lojality zamestnancov.

ročníková práca, pridaná 20.12.2012


Koncept "záväzku zamestnancov k ich organizácii." Analýza dynamiky tvorby lojality podľa služobného veku a veku zamestnancov banky. Výpočet strát banky v dôsledku nedostatočnej lojality jej zamestnancov. Odporúčania na zníženie úrovne fluktuácie zamestnancov.

dizertačná práca, pridaná 11.6.2013


Podstata a význam lojality zamestnancov. Faktory prispievajúce k jej výskytu vo vzťahu k organizácii. Analýza hospodárskej činnosti podniku JSC "Kurskrezinotekhnika". Vplyv materiálnych a nemateriálnych faktorov na motiváciu človeka.

semestrálna práca, pridaná 26.06.2014


Záväzok zamestnancov voči organizácii: obsah a faktory jej formovania. Charakterizácia znakov identifikácie, angažovanosti, lojality. Motívy výberu zamestnania, pracovná morálka. Prístupy k zvýšeniu podielu angažovaných zamestnancov v podniku.

abstrakt, pridaný 01.09.2015


Prístupy k formovaniu firemnej kultúry. Charakteristika činnosti LLP "RG Brands Kazachstan". Analýza vplyvu štýlu vedenia na podnikovú kultúru. Návrhy rozvoja firemné akcie budovať lojalitu zamestnancov.

práca, pridané 26.10.2015


Lojalita zamestnancov ako vlastnosť, ktorá určuje angažovanosť zamestnancov organizácie, schválenie jej cieľov, prostriedkov a spôsobov ich dosiahnutia, otvorenosť pracovných motívov pre organizáciu. Faktory a princípy jej vzniku, hodnotenie účinnosti.

prezentácia, pridaná 12.11.2014


Definícia lojality a jej modely. Úloha hodnotovo-sémantických reprezentácií pri formovaní benevolencie voči organizácii. Korelačná analýza výskumných údajov pre skupinu s výrazne výrazným afektívnym, trvalým a normatívnym postojom.

Dnešní lídri považujú kultúru svojej organizácie za mocnú strategický nástroj, umožňujúci orientovať všetky oddelenia a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov a uľahčovať medzi nimi produktívnu komunikáciu. Manažéri sa snažia vytvoriť vlastnú kultúru pre každú organizáciu tak, aby jej všetci zamestnanci rozumeli a dodržiavali ju.

Formovanie firemnej kultúry je podľa väčšiny odborníkov odpoveďou na nasledujúce otázky:

• Čo robíme, čo robíme, aký je náš cieľ?
• Čo môžeme robiť, aké sú naše možnosti?
• Čoho sme schopní?
• Aké sú naše životné postoje, zásady?
• Aký je náš plán?
• Aký je záujem nášho podnikania pre zákazníkov, zamestnancov spoločnosti, našich partnerov?
• Kde je miesto každého človeka spoločnosti v celkovom pláne rozvoja?

Pri odpovedaní na tieto otázky sa formujú nevyslovené pravidlá, normy, princípy a tolerancie pre správanie zamestnancov spoločnosti, ktoré je možné následne formalizovať.
Treba mať na pamäti, že ide o pomerne dlhý a namáhavý proces. Vo väčšine prípadov firemnú kultúru tvoria a kontrolujú majitelia, konatelia firiem, vedúci oddelení. Toto je proces, ktorý prichádza zhora. Pre svoj úspech musí manažment ukázať príkladom, ako pochopiť a dodržiavať normy a princípy firemnej kultúry.
Vytvorená a zavedená firemná kultúra, ktorá úzko súvisí so systémom riadenia spoločnosti, ktorá je serióznym nástrojom riadenia, vám umožňuje vyrovnávať prah medzi osobnými cieľmi zamestnancov a cieľmi spoločnosti, kombinovať ich, vytvárať silné konkurenčné výhody a znížiť fluktuáciu zamestnancov.
V takejto situácii sa rozhoduje rýchlejšie, keďže je menej nezhôd, v popredí je vzájomné porozumenie a po znížení počtu otázok sa zvyšuje efektivita práce. Silná firemná kultúra priťahuje a motivuje zamestnancov, umožňuje im efektívnejšie objavovať a využívať ich potenciál.

Dokáže firemná kultúra motivovať zamestnancov? Samozrejme, že je schopná. No treba si uvedomiť, že aj firemná kultúra môže byť pre niektorých zamestnancov či kandidátov demotivujúcim faktorom. Ovplyvňuje prítomnosť alebo absencia firemnej kultúry lojalitu zamestnancov? Áno. Navrhujem to zvážiť.
V súčasnosti je jedným z hlavných motivačných faktorov pre zamestnancov popri finančnej či materiálnej motivácii prítomnosť priaznivej sociálno-psychologickej atmosféry v spoločnosti. Firemná kultúra priamo ovplyvňuje „počasie“ v tíme. Motivovaný zamestnanec je teda lojálny zamestnanec.
Čo je to samotná lojalita? Vo vzťahu k podnikaniu možno lojalitu definovať ako lojalitu k podnikom akceptovaným normám správania, pravidlám, hodnotám, cieľom, poslaniu. Akceptované normy správania v spoločnosti, pravidlá, hodnoty sú však determinované firemnou kultúrou, preto má priamy vplyv na lojalitu zamestnancov. Je zrejmé, že lojalita nezávisí len od toho, do akej miery personál akceptuje normy deklarované podnikovou kultúrou, ale aj od toho, do akej miery sa v praxi dodržiavajú predpísané pravidlá.
Každá spoločnosť má svoju vlastnú, jedinečnú firemnú kultúru a samozrejme, že to ovplyvňuje lojalitu zamestnancov rôznymi spôsobmi. Spravidla v organizáciách so silnou, zavedenou podnikovou kultúrou (zvyčajne veľké a slávnych spoločností, popredných spoločností s históriou niekoľko desaťročí a viac, ako napríklad Ford, IBM, Boeing atď.), je lojalita zamestnancov vysoká.
Okrem toho, že v takýchto spoločnostiach je lojalita zásluhou úspechu, slávy a rozsahu značky, je znásobená tým, že firemná kultúra je prísne dodržiavaná a implementovaná na všetkých úrovniach. Manažment firiem na všetkých úrovniach – zhora nadol – je nielen nositeľom firemnej kultúry, kontrolórom jej implementácie, ale aj príkladom ukazuje, ako treba firemnú kultúru dodržiavať, akceptovať, dodržiavať. „Nakazia“ ním ostatných zamestnancov.

Aj zamestnanci HR oddelení spoločností aktívne pracujú na dodržiavaní a udržiavaní firemnej kultúry. Poskytujú adaptáciu, zavádzajú nových zamestnancov vnútorné prostredie spoločnosti vysvetľujú pravidlá a predpisy. Zamestnanci sa tak v rámci firemnej kultúry cítia ako jeden celok, majú spoločné ciele a záujmy, cítia príslušnosť k jednej spoločnej a veľkej veci a vedia, že v rámci tejto spoločnej veci budú zohľadnené zásluhy každého člena tímu, samozrejme, ak zaslúžiť si to.
Firemná kultúra v takýchto firmách je zameraná nielen na interné prostredie, ale aj na externé, príkladom je organizovanie spoločných voľnočasových aktivít pre zamestnancov a zákazníkov v rámci spoločenskej zodpovednosti, kde sa stretávajú kolegovia a ich rodinní príslušníci. na tej istej lokalite.

Z toho môžeme usúdiť, že firemná kultúra môže zvýšiť lojalitu zamestnancov, ak:

• v praxi sa implementujú normy deklarované podnikovou kultúrou;
• manažment na všetkých úrovniach podporuje firemnú kultúru, je jej nositeľom, ide príkladom pre kolegov a podriadených;
• firemná kultúra smeruje nielen do vnútorného prostredia firmy, ale aj do vonkajšieho – spoločenskej zodpovednosti;
• Personálna služba spoločnosti sa aktívne podieľa na udržiavaní firemnej kultúry, organizuje adaptáciu nových zamestnancov s cieľom pomôcť im rýchlo sa začleniť do vnútorného života organizácie.

Zoberme si príklad, keď podniková kultúra ako taká neexistuje, alebo je deklarovaná len slovami a na papieri, ale nie je realizovaná.
Treba poznamenať, že v kontexte tejto situácie môže byť spoločnosť celkom úspešná, viesť vo svojom segmente trhu, no zároveň zaostávať vo vývoji vnútropodnikových predpisov. Čo v takýchto prípadoch zabezpečuje lojalitu personálu? V prvom rade to môže byť finančná zložka: vysoký plat, prémie, sociálne záruky, charizma manažmentu, ambiciózne ciele, povedomie o značke firmy.
Zdá sa, že toto všetko môže zabezpečiť lojalitu zamestnancov k firme, ale na ako dlho?
Za vonkajšou pohodou sa môže skrývať vnútorná nejednota, vďaka ktorej si zamestnanci môžu začať vytvárať záujmové skupiny, pričom niekedy zabúdajú na spoločné ciele a svoje osobné uprednostňujú nad firemnými.
Zostane zamestnanec v takejto spoločnosti, ak mu v inej organizácii ponúknu vyššiu finančnú odmenu alebo zvýšené sociálne záruky? S najväčšou pravdepodobnosťou nie. V takýchto situáciách zamestnanca vo firme nič nedrží. Personál takýchto spoločností sa vyznačuje nízkou mierou lojality.
Deklarácia firemnej kultúry na papieri a jej nedodržiavanie v praxi je ďalším mínusom vo vzťahu k formovaniu lojality zamestnancov. Nízka miera dôvery zamestnancov v manažment a v samotnú spoločnosť. Ak sú totiž deklarované normy a pravidlá porušované, ignorované alebo vykonávané selektívne, potom:

1. zamestnanci môžu tieto akcie vnímať ako indikácie na použitie: „Ak manažment môže, tak prečo by som to nemohol urobiť aj ja?“ - to povedie k zhoršeniu vnútornej klímy;
2. vedie to k nedôvere zo strany zamestnancov v manažmente a spoločnosti: „Ak môžu porušovať firemné štandardy, potom neexistuje žiadna záruka, že manažment nebude s ich sľubmi zaobchádzať rovnako.“

Nízka miera lojality zamestnancov môže charakterizovať spoločnosti, kde je firemná kultúra autoritárska. Vo väčšej miere odráža záujmy a túžby vlastníkov a manažmentu, nezohľadňuje záujmy zamestnancov.
Zamestnanci, ktorí zdieľajú a akceptujú tieto princípy, budú lojálni, zatiaľ čo zvyšok bude prejavovať formálnu alebo imaginárnu lojalitu a zostane v spoločnosti, kým nebudú môcť realizovať svoje individuálne záujmy a ciele, alebo kým nedostanú dobrú alternatívnu ponuku od inej spoločnosti.

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že firemná kultúra môže zvýšiť lojalitu zamestnancov k firme, ale len vtedy, ak sa dodržiava a skutočne implementuje v praxi, a zároveň spája ciele zamestnancov a firmy, vyrovnáva prah medzi nimi, prispieva k vzniku spoločných záujmov a hodnôt., vytvára organické vnútorné prostredie.
Firemná kultúra by mala obsahovať nielen normy, pravidlá, princípy, tradície, regulovať správanie, ale zohľadňovať aj záujmy zamestnancov, integrovať ich „do seba“. Dôsledné dodržiavanie noriem a pravidiel, včas spozorované negatíva a ich eliminácia, prispôsobenie personálu existujúcej firemnej kultúre – to všetko prispieva k vytvoreniu príjemnej mikroklímy vo firme, vďaka ktorej kolegovia nepozerajú „na bok“ a chodiť do práce s radosťou a jasne si plniť svoje povinnosti.