Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://allbest.ru

abstraktné

podľa disciplíny: Základy činnosti projektora

K téme: Typy a typy projektov

Dokončené:

Študent Žarkov Vasilij

Úvod

Kapitola 1. Životný cyklus projektu

1.1 Príčiny a štádiá vzniku systému riadenia projektov

1.2 Typy projektov

1.3 Investičné príležitosti v ruských regiónoch

Kapitola 2 Štruktúrovanie projektu

2.1 Všeobecné

2.2 Nástroje

2.3 Proces štruktúrovania

2.4 Analýza systému riadenia projektov v obchodnom centre "Parus"

Kapitola 3. Životné prostredie a účastníci projektu

3.1 Prostredie projektu

3.2 Účastníci projektu

Kapitola 4 Určenie životaschopnosti projektu

4.1 Ukazovatele výkonnosti projektu

4.1.1 Čistá súčasná hodnota

4.1.3 Vnútorná miera návratnosti

4.2 Doba návratnosti

4.3 Stanovenie efektívnosti zavedenia novej technologickej linky

4.3.1 Stanovenie čistej zostatkovej hodnoty zariadení

4.3.2 Vplyv investičných, prevádzkových a finančné aktivity

4.3.3 Kľúčové ukazovatele výkonnosti projektu: NPV, IRR, doba návratnosti

Záver

Úvod

V priebehu posledných desaťročí sa sformovala nová vedná disciplína - projektový manažment - sekcia teórie riadenia sociálno-ekonomických systémov, ktorá študuje metódy, formy, prostriedky čo najefektívnejšieho a najracionálnejšieho riadenia zmien.

Po mnoho storočí muselo ľudstvo realizovať mnohé projekty. Narastajúca zložitosť projektov na jednej strane a nahromadené manažérske skúsenosti na strane druhej si vyžiadali a možné vytvorenie ideológie a metodológie projektového riadenia. Rýchly rozvoj kybernetiky, teórie riadenia a operačného výskumu v polovici 20. storočia umožnil vytvoriť množstvo formálnych modelov a tým položiť systematický vedecký základ pre riadenie projektov.

Existuje niekoľko hlavných oblastí štúdia tejto disciplíny. V prvom rade ide o modely a metódy plánovania siete, ktoré umožňujú určiť racionálnu alebo optimálnu postupnosť prác pri daných technologických, rozpočtových a iných obmedzeniach. Modely tohto druhu sú všeobecne akceptované, tvoria základ mnohých PC aplikácií a sú široko používané na riadenie reálnych projektov.

Po druhé, je to teória a prax manažmentu – systematizovaný súbor ustanovení o najväčšom efektívne riadenie organizácie, ktoré sú zovšeobecňujúce, empirické a intuitívne.

Kapitola 1. Životný cyklus projektu

V literatúre neexistuje jediná všeobecne akceptovaná definícia slova „projekt“. Preto sa pokúsime zvážiť existujúce definície:

Niečo, čo je koncipované alebo plánované, veľký podnik ( Slovník Webster);

Nejaký podnik s pôvodne stanovenými cieľmi, ktorých dosiahnutie určuje dokončenie projektu (Project Management Body of Knowledge);

Samostatný podnik so špecifickými cieľmi, často vrátane požiadaviek na čas, náklady a kvalitu dosiahnutých výsledkov (Anglická asociácia projektových manažérov);

Súbor vzájomne prepojených činností navrhnutých tak, aby sa v danom časovom období a v rámci stanoveného rozpočtu dosiahli stanovené ciele s jasne definovanými cieľmi ("Operačné smernice" Svetovej banky).

Ako je možné vidieť z vyššie uvedených definícií, podniky alebo zámery, ktoré majú vlastnosti projektu, majú vlastnosti spoločné pre všetky projekty:

Zmeny ako hlavný obsah projektu;

časové limity;

Postoj k rozpočtu;

obmedzené zdroje;

Jedinečnosť;

Novinka;

zložitosť;

Právna a organizačná podpora.

Na základe predchádzajúcich definícií je možné odvodiť novú, ktorá spĺňa všetky znaky a nie je v rozpore so žiadnou z vyššie uvedených definícií: „Projekt je časovo obmedzená, cieľavedomá zmena v samostatnom systéme so stanovenými požiadavkami na kvalitu výsledkov, možných limitov vynakladania finančných prostriedkov a zdrojov a konkrétnej organizácie.“

1.1 Príčiny a štádiá vzniku systému riadenia projektov

Metódy projektového manažmentu sú založené na technikách sieťového plánovania vyvinutých koncom 50. rokov 20. storočia v Spojených štátoch. V roku 1956 M. Walker z DuPont skúmal možnosti viac efektívne využitie vo vlastníctve počítačovej firmy Univac, spojil svoje sily s D. Kelly z Remington Rand's Capital Planning Group. Pokúsili sa použiť počítač na zostavenie plánov plánovania veľkých projektov na modernizáciu tovární DuPont.

Výsledkom bola racionálna a jednoduchá metóda na opísanie projektu pomocou počítača. Pôvodne sa nazývala metóda Walker-Kelly a neskôr sa nazývala metóda kritickej cesty - MCP (alebo CPM - metóda kritickej cesty).

Paralelne a nezávisle vytvorilo americké námorníctvo metódu PERT (Program Evaluation and Review Technique) na analýzu a hodnotenie programov. Túto metódu vyvinula spoločnosť Lockheed Corporation a konzultačná firma Booz, Allen & Hamilton na realizáciu projektu raketového systému Polaris, ktorý zahŕňa približne 3800 hlavných dodávateľov a pozostáva zo 60 tisíc operácií.

Použitie metódy PERT umožnilo vedeniu programu presne vedieť, čo je v danom čase potrebné urobiť a kto presne to má urobiť, ako aj pravdepodobnosť, že jednotlivé operácie budú dokončené včas. Riadenie programu bolo také úspešné, že projekt bol dokončený o dva roky skôr, ako sa plánovalo. S takým úspešným začiatkom túto metódu riadenie sa čoskoro začalo používať na plánovanie projektov v celej americkej armáde. Táto technika sa osvedčila pri koordinácii prác vykonávaných rôznymi dodávateľmi v rámci veľkých projektov na vývoj nových typov zbraní.

Veľké priemyselné korporácie začali uplatňovať podobnú techniku ​​riadenia takmer súčasne s armádou na vývoj nových typov produktov a modernizáciu výroby. Metóda plánovania prác na základe projektu bola široko používaná v stavebníctve. Napríklad na riadenie projektu vodnej elektrárne na rieke Churchill v Newfoundlande (polostrov Labrador). Náklady na projekt boli 950 miliónov dolárov. Vodná elektráreň bola postavená v rokoch 1967 až 1976. Tento projekt zahŕňal viac ako 100 stavebných zmlúv, z ktorých niektoré stáli až 76 miliónov dolárov. V roku 1974 bol postup projektu 18 mesiacov pred plánovaným termínom av rámci plánovaných nákladov. Zákazníkom projektu bola spoločnosť Churchill Falls Labrador Corp., ktorá najala Acress Canadian Betchel, aby vypracovala projekt a riadila výstavbu.

V podstate významný časový zisk pochádza z aplikácie presných matematických metód pri riadení zložitých pracovných balíkov, čo umožnil vývoj počítačová veda. Prvé počítače však boli drahé a dostupné len pre veľké organizácie.

Historicky prvé projekty boli teda štátne programy, ktoré boli veľkolepé z hľadiska rozsahu práce, počtu účinkujúcich a kapitálových investícií.

spočiatku veľké spoločnosti vyvinuté softvér na podporu vlastných projektov, no čoskoro sa na softvérovom trhu objavili prvé systémy projektového manažmentu. Systémy na začiatku plánovania boli navrhnuté pre výkonné sálové počítače a siete minipočítačov.

Hlavnými ukazovateľmi systémov tejto triedy bola ich vysoká sila a zároveň schopnosť dostatočne podrobne popísať projekty pomocou komplexných metód plánovania siete.

Tieto systémy boli zamerané na vysoko profesionálnych manažérov riadiacich vývoj tých najväčších projektov, ktorí dobre poznajú algoritmy plánovania siete a špecifickú terminológiu. Konzultácie týkajúce sa vývoja projektov a projektového manažmentu spravidla vykonávali špeciálne poradenské firmy.

Etapa najrýchlejšieho rozvoja systémov projektového manažmentu začala s príchodom r osobné počítače kedy sa počítač stal pracovným nástrojom pre široké spektrum manažérov. Výrazné rozšírenie okruhu užívateľov systémy riadenia vyvolala potrebu vytvorenia systémov na riadenie projektov nového typu, pričom jedným z najdôležitejších ukazovateľov takýchto systémov bola jednoduchosť používania.

Manažérske systémy novej generácie boli vyvinuté ako nástroj projektového manažmentu, zrozumiteľný pre každého manažéra, ktorý nevyžaduje špeciálny výcvik a poskytuje jednoduché a rýchle spustenie. Time Line patrí do tejto triedy systémov. Vývojári nových verzií systémov tejto triedy, ktorí sa snažili zachovať vonkajšiu jednoduchosť systémov, ich neustále rozširovali funkčnosť a moc pri zachovaní nízke ceny, ktorá sprístupnila systémy firmám takmer akejkoľvek úrovne.

V súčasnosti si už Spojené štáty americké vytvorili hlbokú tradíciu využívania systémov projektového manažmentu v mnohých oblastiach života. Navyše väčšina plánovaných projektov sú malé projekty.

Napríklad výskum týždenníka InfoWorld ukázal, že päťdesiat percent používateľov v USA vyžaduje, aby systémy podporovali plány 500 až 1 000 úloh a iba 28 percent používateľov vyvíja plány obsahujúce viac ako 1 000 úloh.

Pokiaľ ide o zdroje, 38 percent používateľov potrebuje spravovať 50 až 100 zdrojov v projekte a iba 28 percent používateľov potrebuje spravovať viac ako 100 zdrojov.

Výsledkom výskumu boli tiež stanovené priemerné veľkosti harmonogramov projektov: pre malé projekty - 81 pracovných miest a 14 druhov zdrojov, pre stredné projekty - 417 pracovných miest a 47 druhov zdrojov, pre veľké projekty - 1 198 pracovných miest a 165 druhov zdrojov.

Tieto čísla môžu slúžiť ako východiskový bod pre manažéra zvažujúceho užitočnosť prechodu na projektovú formu riadenia výkonnosti. vlastnú organizáciu. Ako vidíte, aplikácia systému projektového riadenia v praxi môže byť efektívna aj pri veľmi malých projektoch.

Prirodzene, s rozširovaním okruhu používateľov systému projektový manažment dochádza k rozšíreniu metód a techník ich využitia. Západné počítačové časopisy pravidelne publikujú články o systémoch projektového manažmentu, vrátane rád používateľom takýchto systémov a analýzy využitia techník sieťového plánovania na riešenie problémov v rôznych oblastiach manažmentu.

1.2 Typy projektov

Typy projektov podľa hlavných oblastí činnosti, v ktorých sa projekt realizuje, možno rozdeliť na:

1. technický (projekt výstavby obchodného centra);

2. organizačná (projekt reštrukturalizácie vysokoškolského systému);

3. ekonomické (projekt finančnej stabilizácie Ruska);

4. spoločenský;

5. zmiešané (projekt likvidácie zásob jadrových zbraní).

organizačný projekt. Vyznačuje sa tým, že ciele sú vopred definované, ale je veľmi ťažké určiť kvantitatívne a kvalitatívne výsledky, pretože. súvisia s organizačným zlepšením systému; čas a trvanie sú vopred nastavené; zdroje sa poskytujú tam, kde je to možné; náklady na projekt sa zaznamenávajú a monitorujú z hľadiska nákladovej efektívnosti, ale v priebehu projektu je potrebné ich upravovať.

ekonomický projekt. Má svoje vlastné charakteristiky: cieľom je zlepšiť sa ekonomické ukazovatele fungovanie systému; hlavné ciele sú načrtnuté vopred, ale vyžadujú si úpravu v priebehu projektu; to isté platí pre harmonogramy projektov; zdroje sa poskytujú podľa potreby v možnom rozsahu; náklady sa určujú vopred, kontrolujú sa z hľadiska efektívnosti a spresňujú sa v priebehu projektu.

Sociálny projekt. Líšia sa tým, že ciele sú len načrtnuté a musia byť upravené, keď sa dosiahnu priebežné výsledky, kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie je náročné; načasovanie a trvanie projektu závisia od pravdepodobnostných faktorov alebo sú len načrtnuté a následne predmetom objasnenia; náklady na projekt spravidla závisia od rozpočtových prostriedkov; Zdroje sa prideľujú podľa potreby, v rámci možností. Najväčšiu neistotu majú sociálne projekty.

Každý projekt od vzniku nápadu až po jeho úplné dokončenie prechádza určitým radom po sebe nasledujúcich etáp svojho vývoja, kompletný súbor etáp vývoja tvorí životný cyklus projektu. Životný cyklus projektu sa zvyčajne delí na fázy, fázy - na etapy, etapy - na etapy.

Fázy životného cyklu projektu sa môžu líšiť v závislosti od rozsahu činnosti a prijatého systému organizácie práce. Každý projekt je však možné rozdeliť na počiatočnú (predinvestičnú) etapu, etapu realizácie projektu a etapu dokončenia projektu. Môže sa to zdať samozrejmé, ale koncept životného cyklu projektu je pre manažéra jedným z najdôležitejších, keďže práve súčasná fáza určuje úlohy a činnosti manažéra, používané metódy a nástroje.

Projektoví manažéri rozdeľujú životný cyklus projektu na etapy rôzne cesty. Napríklad pri projektoch vývoja softvéru sa často rozlišujú také štádiá ako uvedomenie si potreby informačného systému, formulácia požiadaviek, návrh systému, kódovanie, testovanie a prevádzková podpora. Najtradičnejšie je však rozdeliť projekt do štyroch hlavných fáz: formulácia projektu, plánovanie, implementácia a dokončenie.

Formulácia projektu v podstate zahŕňa funkciu výberu projektu. Projekty sa iniciujú podľa potrieb, ktoré je potrebné uspokojiť. V podmienkach nedostatku zdrojov však nie je možné uspokojiť všetky potreby bez výnimky.

Musíte si vybrať. Niektoré projekty sú vybrané, iné zamietnuté. Rozhodnutia sa prijímajú na základe dostupnosti zdrojov a predovšetkým finančných možností, relatívnej dôležitosti uspokojenia niektorých potrieb a ignorovania iných a relatívnej účinnosti projektov.

Rozhodnutia o výbere projektov na realizáciu sú o to dôležitejšie, čím väčší je projekt, keďže veľké projekty určujú smerovanie aktivít do budúcnosti (niekedy aj na roky) a viažu dostupné finančné a ľudské zdroje.

Definujúcim ukazovateľom sú tu alternatívne náklady investícií. Inými slovami, výberom projektu „A“ namiesto projektu „B“ organizácia odmieta výhody, ktoré by projekt „B“ mohol priniesť.

Pre komparatívna analýza projekty na tejto fáze aplikujú sa metódy projektovej analýzy, vrátane finančnej, ekonomickej, obchodnej, organizačnej, environmentálnej, analýzy rizík a iných typov projektovej analýzy. Systémy na plánovanie a riadenie projektov sa v tejto fáze zvyčajne používajú v obmedzenej miere, preto sa týmto metódam v tejto knihe nebudeme podrobnejšie venovať.

Plánovanie. Plánovanie v tej či onej forme sa vykonáva počas celého obdobia projektu. Na začiatku životného cyklu projektu sa zvyčajne vypracuje neformálny predbežný plán - hrubá predstava o tom, čo bude potrebné urobiť, ak sa má projekt realizovať. Rozhodnutie o výbere projektu je z veľkej časti založené na odhadoch predbežný plán.

Formálne a podrobné plánovanie projektu začína po prijatí rozhodnutia o jeho implementácii. Stanovia sa kľúčové body (míľniky) projektu, formulujú sa úlohy (práce) a ich vzájomná závislosť. Práve v tomto štádiu sa používajú systémy projektového manažmentu, ktoré poskytujú projektovému manažérovi súbor nástrojov na vypracovanie formálneho plánu: nástroje na budovanie hierarchickej štruktúry práce, sieťové grafy a Ganttove diagramy, nástroje na priraďovanie a histogramy zaťaženia zdrojov.

Projektový zámer spravidla nezostáva nezmenený a s napredovaním projektu podlieha neustálym úpravám s prihliadnutím na aktuálnu situáciu.

Implementácia. Po schválení formálneho plánu má manažér za úlohu ho realizovať. Ako projekt napreduje, manažéri musia neustále sledovať postup prác.

Kontrola spočíva v zbere skutočných údajov o postupe prác a ich porovnaní s plánovanými. Bohužiaľ, pri riadení projektov si môžete byť úplne istí, že odchýlky medzi plánovanými a skutočnými ukazovateľmi vždy nastanú. Úlohou manažéra je preto analyzovať možný vplyv odchýlok v rozsahu vykonanej práce na priebeh projektu ako celku a na vývoj vhodných manažérske rozhodnutia. Napríklad, ak plán mešká oproti plánu nad prijateľnú úroveň odchýlky, môže sa prijať rozhodnutie urýchliť určité kritické úlohy tým, že sa im pridelí viac zdrojov.

Dokončenie. Skôr či neskôr, ale projekty sa končia. Projekt končí, keď sa dosiahnu ciele, ktoré sú preň stanovené. Niekedy je koniec projektu náhly a predčasný, napríklad keď sa rozhodne ukončiť projekt skôr, ako sa dokončí podľa plánu. Nech je to akokoľvek, ale keď projekt skončí, jeho vedúci musí vykonať sériu činností, ktoré zavŕšia projekt. Špecifický charakter týchto zodpovedností závisí od povahy samotného projektu. Ak sa v projekte použilo zariadenie, malo by sa inventarizovať a prípadne odovzdať na nové použitie.

V prípade zmluvných projektov je potrebné určiť, či výsledky spĺňajú podmienky zmluvy alebo zmluvy. Môže byť potrebné vypracovať záverečné správy a usporiadať priebežné správy o projekte vo forme archívu.

Zoberme si napríklad projekt rekonštrukcie televízneho centra v Ostankine, ktorý zahŕňa rekonštrukciu televízneho technického centra moskovského televízneho vysielania, vytvorenie mediálneho centra a rozvoj regionálnej televíznej siete. Celkové náklady na realizáciu investičného programu projektu sú 173,7 milióna dolárov, chýbajú vlastné prostriedky. Typ investície – priame, doba návratnosti projektu – 45 mesiacov. Tento projekt je zmiešaného typu.

1.3 Investičné príležitosti ruských regiónov

Podľa ratingovej agentúry Expert RA sú nespornými lídrami investičná atraktivita sú Moskva a Novgorodská oblasť. Napriek miernemu zvýšeniu indexu rizika predstavoval investičný potenciál Moskvy, ktorá je mimo konkurencie, 17% celoštátneho. Vysoká miera bezpečnosti mu umožnila zostať lídrom z hľadiska potenciálu aj rizika.

Druhým najatraktívnejším regiónom Ruska je Novgorodská oblasť. Táto oblasť si navyše už päť rokov po sebe drží prvenstvo medzi regiónmi s nízkym potenciálom. A regióny s nízkym potenciálom a extrémnym rizikom sú Čečensko a autonómny okruh Čukotka.

Aktivity v projektovom cykle

Kapitola 2. Štruktúrovanie projektu

2.1 Všeobecné ustanovenia

Štruktúrovanie projektu je strom produktovo orientovaných komponentov (zariadenia, práce, služby, informácie), ako aj organizácia väzieb a vzťahov medzi prvkami.

Štruktúra členenia projektu zvyčajne kombinuje rozdelenie na:

Komponenty projektového produktu;

Etapy životného cyklu;

Prvky organizačnej štruktúry.

Stromová štruktúra umožňuje rozdeliť celkové množstvo práce na projekte do spravovateľných nezávislých blokov, ktoré sa prenesú do manažmentu špecialistov.

Súbor vzájomných vzťahov medzi aktivitami sa často označuje ako logický rámec projektu, pretože určuje postupnosť, v ktorej sa má práca vykonávať.

Štruktúrovanie pomáha riešiť nasledujúce úlohy:

Rozdelenie objektu na zvládnuteľné bloky;

Rozdelenie zodpovednosti;

stupňa nevyhnutné náklady prostriedky, čas, materiálne zdroje;

Vytvorenie jednotnej základne pre plánovanie, rozpočtovanie a kontrolu nákladov;

Prepojenie projektovej práce s účtovným systémom;

Prechod od všeobecných cieľov ku konkrétnym úlohám.

2.2 Nástroje

Na štruktúrovanie sa používajú tieto nástroje:

sieťový diagram(sieť, sieťový graf, PERT diagram) - grafické zobrazenie aktivít projektu a ich vzťahov. V plánovaní a riadení projektov sa pojem sieť vzťahuje na celý rad činností a míľnikov projektu so závislosťami medzi nimi.

Sieťové diagramy zobrazujú model siete graficky ako množinu vrcholov zodpovedajúcich úlohám spojeným čiarami predstavujúcimi vzťahy medzi úlohami.

Tento graf, nazývaný sieť medzi uzlami alebo diagram priorít, je dnes najbežnejšou reprezentáciou siete. poradenstvo v oblasti riadenia projektov

Existuje ďalší typ sieťového diagramu, nazývaný sieť vrcholových udalostí, ktorý sa v praxi používa menej. o tento prístup práca je znázornená ako čiara medzi dvoma udalosťami (uzlami grafu), ktoré zase zobrazujú začiatok a koniec tejto práce. Príklady tohto typu grafov sú PERT grafy.

Aj keď vo všeobecnosti sú rozdiely medzi týmito dvoma prístupmi k reprezentácii siete nevýznamné, reprezentácia zložitejších vzťahov medzi aktivitami pomocou siete vrcholov a udalostí môže byť pomerne náročná, čo je dôvodom menej častého používania tohto typu. Sieťový diagram nie je vývojový diagram v tom zmysle, že tento nástroj sa používa na modelovanie obchodných procesov.

Zásadný rozdiel oproti blokovému diagramu je v tom, že sieťový diagram modeluje iba logické závislosti medzi elementárnymi aktivitami. Nezobrazuje vstupy, procesy ani výstupy a neumožňuje opakované cykly alebo slučky.

Štruktúra rozpisu práce- hierarchická štruktúra postupného rozkladu projektových úloh na podúlohy. Work Breakdown Structure (WBS) je primárny nástroj na organizáciu práce, ktorý zabezpečuje, že celkový rozsah práce na projekte je rozdelený podľa vykonávacej štruktúry organizácie.

Na nižšej úrovni podrobností sú identifikované aktivity, ktoré zodpovedajú detailným prvkom aktivity zobrazeným v modeli siete. CPP poskytuje hierarchický formát, ktorý vývojárom pomáha:

Štruktúrovanie práce na hlavné komponenty a podkomponenty

Zabezpečiť, aby boli činnosti zamerané na dosiahnutie celého súboru cieľov

Vypracovanie systému zodpovednosti za realizáciu projektových prác

Vývoj systému reportingu a zovšeobecnenie informácií o projekte.

Štrukturálny diagram organizácie(CCO) má podobný formát ako CPP. Každý prvok nižšej úrovne v CPP musí zodpovedať jednému alebo viacerým prvkom z CCO. CCO je teda prostriedkom na identifikáciu toho, kto je zodpovedný za vykonávanie práce v zložitých organizáciách a poskytuje základ pre rozvoj štruktúry systému zodpovednosti.

Strom cieľov predstavuje grafy, diagramy znázorňujúce, ako sa všeobecný cieľ projektu člení na podciele ďalšej úrovne (strom je súvislý graf vyjadrujúci podriadenosť a vzťahy prvkov. V tomto prípade sú takými prvkami ciele a podciele).

Prezentácia cieľov začína od najvyššej úrovne, potom sú postupne rozčlenené. Hlavným pravidlom pre dezagregáciu cieľov je zároveň úplnosť: každý cieľ najvyššej úrovne musí byť podrobne prezentovaný vo forme čiastkových cieľov ďalšej úrovne.

rozhodovací strom- graf, diagram odrážajúci štruktúru optimalizačného problému pre viackrokový proces. Vetvy stromu predstavujú rôzne udalosti, ktoré sa môžu udiať, a uzly (vrcholy) predstavujú body, v ktorých vzniká potreba výberu.

Uzly sú navyše rôzne – v niektorých si z určitého súboru alternatív vyberá sám projektový manažér, v iných výber nezávisí od neho.

V takýchto prípadoch môže projektový manažér posúdiť pravdepodobnosť konkrétneho rozhodnutia.

sieťový model vychádza z pracovných balíkov, postupnosť vykonávania zodpovedá technologickej schéme.

Matica zodpovednosti- združuje pracovné balíky s účinkujúcimi, vie zohľadňovať kalendárne termíny dokončenia prác.

2.3 Proces štruktúrovania

Proces štruktúrovania projektu možno rozdeliť do nasledujúcich častí:

1. Definícia projektu, teda povaha, ciele, obsah a konečné produkty;

2. Úroveň podrobnosti vrátane:

úroveň podrobnosti plánov;

Úroveň prvkov v štruktúre členenia projektu;

3. Štruktúra procesu - schéma životného cyklu projektu;

4. Organizačná štruktúra pokrývajúca všetky oblasti a prostredie projektu;

5. Štruktúra produktu vrátane schémy komponentov, strojov, zariadení, softvéru a informačnej podpory;

6. Účtovná osnova;

7. Štruktúra členenia projektu;

8. Podrobnosti o hlavnom pláne;

9. Matica rozdelenia zodpovednosti.

10. Plán siete a plán využívania zdrojov;

11. Systém pracovných príkazov;

12. Systém kontroly a podávania správ.

2.4 Analýza systému riadenia projektov v obchodnom centre "Parus"

V tomto prípade treba projekt chápať ako súbor inžinierskych a architektonické riešenia, ekonomické a finančné plány a výpočty, ako aj rekonštrukčné a stavebné práce obchodné centrum„plachta“, ktorej výsledkom bude príjem z prevádzky biznis centra.

Riadenie tohto projektu zahŕňa plánovanie a vypracovanie všetkej potrebnej dokumentácie, organizáciu procesu rekonštrukcie existujúcej budovy, riadenie a koordináciu ľudských a materiálnych zdrojov počas životnosti projektu s využitím moderné metódy a manažérske techniky na dosiahnutie cieľov.

Súdiac podľa popisu, pri výstavbe obchodného centra Parus nebol použitý ani jeden systém riadenia projektov. Prejavilo sa to v tom, že projekt nemá jasne stanovený rozpočet; na realizáciu projektu na kľúč neboli využité služby projekčnej a stavebnej organizácie; pododdelenie Generálneho riaditeľstva „Centrum“ zaoberajúce sa obchodným centrom „Parus“ nekoordinuje proces vývoja a realizácie projektu. V tomto prípade vzniká niekoľko ťažkostí:

K dispozícii finančné zdroje a výdavky potrebné na realizáciu projektu;

Neexistuje žiadne rozdelenie projektu na fázy životného cyklu, čo sťažuje výpočet načasovania projektu;

Ciele projektu nie sú úplne formulované, bez čoho je ťažké zvoliť prostriedky na dosiahnutie zamýšľaných výsledkov;

Projektová práca nie je jasne rozdelená medzi účastníkov a nie je rozdelená na jednotlivé časti, čo sťažuje plánovanie, riadenie a kontrolu kvality projektu;

Analýza trhu a možných rizík s následným výberom alternatívneho variantu projektu nebola vykonaná;

Nebola vykonaná analýza životaschopnosti projektu, čo nezaručuje jeho úspešnú realizáciu.

Prechod na jeden zo systémov riadenia projektov by pomohol vyhnúť sa všetkým týmto nedostatkom.

Projekt vytvorenia obchodného centra "Parus" patrí do triedy monoprojektov; tento projekt je zároveň investičnou akciou, keďže počíta s rekonštrukciou budovy; klasifikácia podľa trvania je z vyššie uvedených dôvodov náročná.

Pre tento projekt možno navrhnúť nasledujúce rozdelenie do fáz životného cyklu:

Predinvestičná fáza:

· Analýza právneho rámca.

· Štúdium prognóz vývoja ekonomiky a mestskej ekonomiky v oblasti.

· Analýza trhu v oblasti implementácie projektov.

Stanoví sa tvorba investičného plánu, dĺžka trvania projektu, všetky jeho etapy, analýza investičnej klímy, prognóza možných nákladov a dosiahnuté výsledky. Samotná investičná myšlienka osvetľuje ďalšie kolo otázky:

· - predmet investície - obchodné centrum "Parus";

· - účelom investícií je príjem z prevádzky obchodného centra;

· - doba návratnosti;

- ziskovosť projektu;

- účel, hlavné charakteristiky projektu;

· - perspektívne zdroje financovania.

Vypracovanie vyhlásenia o zámere, ktoré obsahuje okrem odhadu nákladov aj informácie o vplyve projektu na životné prostredie, časový rámec projektu a investičný zámer.

Predbežné schválenie investičného zámeru všetkými účastníkmi projektu.

Vypracovanie zdôvodnenia investícií s prihliadnutím na požiadavky vládne agentúry a zainteresovaných organizácií vo výške postačujúcej investorovi na rozhodnutie o ďalšej účelnosti a rozvoji projektovej dokumentácie. Výsledkom je posúdenie životaschopnosti projektu.

Ekologické zdôvodnenie projektu.

Podrobná analýza všetkých komponentov projektu.

Vypracovanie predbežného investičného rozhodnutia na základe výsledkov predprojektových štúdií.

Vypracovanie predbežného plánu projektu, ktorý zahŕňa:

Plán projektových a prieskumných prác;

Predbežný plán realizácie celého projektu na posúdenie jeho trvania, štruktúry a zloženia potrebných realizátorov projektu;

Predbežný plán financovania projektu;

Predbežný odhad nákladov na projekt.

Úloha na vypracovanie štúdie uskutočniteľnosti.

Vypracovanie projektovej dokumentácie a príprava stavby:

· - vypracovanie plánu projektových a prieskumných prác na projekte;

· - vypracovanie štúdie uskutočniteľnosti projektu na vytvorenie obchodného centra "Parus";

· - koordinácia, skúmanie a schvaľovanie štúdie realizovateľnosti;

- vydávanie projektových zadaní;

· - vypracovanie, koordinácia a schvaľovanie projektu (pracovnej dokumentácie);

- prijatie konečného investičného rozhodnutia;

- povolenie na výstavbu ďalšieho priestoru;

- zadanie na vypracovanie projektu výroby diel;

· - vypracovanie projektového zámeru na vytvorenie obchodného centra.

Investičná fáza: Ponuka a uzatváranie zmlúv.

Prípravné práce:

· - uzatváranie zmlúv na projektové a prieskumné práce;

· - uzatváranie zmlúv na výstavbu a rekonštrukciu objektu;

- uzavretie zmluvy s dodávateľom;

- uzatváranie zmlúv s konzultantmi;

- vypracovanie pracovného plánu pre projekt;

· - prípravné práce na stavbu.

Stavebné a inštalačné práce:

· - vykonávanie stavebných a inštalačných a rekonštrukčných prác v rámci projektu;

- monitorovanie a kontrola práce;

· - úprava projektového zámeru a operačného plánu výstavby a rekonštrukcie;

- platba za vykonanú prácu na projekte.

Záverečná fáza:

· - uvedenie projektu do prevádzky;

- uvedenie obchodného centra do prevádzky;

- demobilizácia zdrojov;

· - analýza výsledkov.

Prevádzková fáza:

Vypracovanie projektu - realizácia výberových konaní a uzatváranie nájomných zmlúv.

Dokončenie projektu.

Kapitola 3. Prostredie a účastníci projektu

3.1 Prostredie projektu

Projekt vzniká, existuje a rozvíja sa v určitom prostredí, ktoré sa nazýva vonkajšie prostredie.

Vonkajšie prostredie

Skladba projektu nezostáva v procese jeho realizácie a vývoja nezmenená, môžu sa v ňom objaviť nové prvky alebo objekty a môžu byť z jeho skladby odstránené. Projekt, ako každý systém, možno rozdeliť na prvky. Zároveň musia byť medzi nimi určené a udržiavané väzby.

Medzi projektom a vonkajším prostredím je znázornená prechodová zóna, cez ktorú sa uskutočňuje komunikácia a pohyb prvkov zapojených do práce na jeho realizácii.

Vonkajšie prostredie tvoria faktory:

politický;

ekonomické;

Sociálne;

Vedecké a technické.

S projektom úzko súvisí vedecko-technická podpora, konkrétne úspechy v predmetnej oblasti projektu a zavedenie know-how.

Projekt spája znalosti a skúsenosti s realizáciou určitých nápadov, čím tvorí oblasť realizácie projektu, v ktorej sa rozhoduje o riadení projektu, a prispieva k realizácii projektu personálne, ktoré je súčasťou pracovné zdroje všeobecne. Projekt sa zameriava na právny rámec, ktorý tvorí právnu oblasť projektu, na jeho základe sa uzatvárajú zmluvy a iné právne dokumenty.

Projektové financovanie vytvára finančnú zónu a je orientované na investičný trh. Projekt spája znalosti a skúsenosti s vývojom samotného projektu a tvorí zónu rozvoja projektu, v ktorej sa vypracováva všetka projektová dokumentácia. Zóna rozvoja projektu úzko spolupôsobí a tvorí materiálové hospodárstvo, ktoré tvorí zónu obstarávania a zásobovania.

Projekt spája skúsenosti a spôsoby výstavby, tvorí stavebnú zónu, t.j. budovy a stavby priamo. Zóna výstavby znamená prítomnosť staveniska a tvorí zónu využitia územia.

Projekt spája inžinierske znalosti a skúsenosti, tvorí inžiniersku zónu, ktorá sa zaoberá technologickým procesom a technologický proces je zameraný na konkrétnu výrobu a tak vzniká výrobná zóna. Predinvestičná etapa projektu úzko súvisí s podnikateľskou oblasťou a externým prostredím. V záverečnej fáze, keď už boli produkty prijaté, je projekt spojený s predajnou plochou a konkrétne s predajným trhom.

3.2 Účastníci projektu

Účastníci projektu - je hlavným prvkom jeho štruktúry, ktorý zabezpečuje realizáciu projektového zámeru. Účastníci projektu:

1. Hlavným účastníkom je Objednávateľ, t.j. budúci vlastník a užívateľ výsledkov projektu. Môže to byť fyzická alebo právnická osoba, ako aj organizácie, ktoré spojili svoje záujmy a kapitál;

2. Investor je strana, ktorá investuje peniaze do projektu;

3. Dizajnér - spracovateľ návrhových odhadov;

4. Dodávateľ - logistika projektu;

5. Dodávateľ - právnická osoba zodpovedná za vykonanie diela podľa zmlúv;

6. konzultant;

7. Projektový manažment – ​​ide spravidla o projektového manažéra, t.j. právnická osoba, na ktorú objednávateľ deleguje oprávnenie riadiť prácu na projekte (plánovanie, kontrola a koordinácia práce účastníkov projektu);

8. Projektový tím je Organizačná štruktúra, na čele s projektovým manažérom a vytvorený na dobu trvania projektu s cieľom efektívne dosiahnuť jeho ciele;

9. Poskytovateľ licencie je zákonný resp individuálny, držiteľ licencií a know-how, ktoré sú v projekte použité;

10. Banka je investor (jeden z hlavných investorov).

Účastníkmi projektu sú:

Zákazník. Hlavný zákazník v tomto projekte, teda budúci vlastník v Používateľom výsledkov projektu je moskovská vláda zastúpená generálnym riaditeľstvom „Centrum“ združenia „Moskapstroy“. Okrem tejto organizácie sú zákazníkmi aj rusko-rakúsky spoločný podnik Stroyservice a AOZT Mospromstroy, ktoré spojili svoje úsilie, záujmy a kapitál na realizáciu projektu.

Investor (v tomto prípade je ním zákazník). Investorom projektu je podľa popisu účastníkov projektu rusko-rakúsky spoločný podnik Stroyservice, ktorého skupina špecialistov sa zaoberá procesmi financovania, projektovania a kontroly výstavby. Významnú úlohu v každom projekte zohráva banka - jeden z hlavných investorov zabezpečujúcich financovanie projektu. Zdá sa, že bankou projektu Parus je Mosstroybank, jeden z najvýznamnejších zakladateľov Mospromstroy a oficiálna banka moskovskej vlády. K povinnostiam banky patrí priebežné poskytovanie finančných prostriedkov projektu.

Dizajnér. Spracovateľom projektovej dokumentácie je Mosproekt-1 as, dielňa č.3.

Dodávateľ. Zhotoviteľom, teda právnickou osobou zodpovednou za vykonanie diela, je v tomto projekte spoločnosť Orbita. Spoločnosť má všetky atribúty potrebné pre túto kategóriu účastníkov: bankový účet, samostatnú súvahu a podľa predpisov môže byť generálnym dodávateľom výstavby priemyselných a občianskych zariadení.

Vývojár. Funkcie developera v obchodnom centre "Parus" vykonávajú zamestnanci plánovacích, ekonomických a technických služieb CJSC "Mospromstroy". Hlavnú časť CJSC "Mospromstroy" tvoria stavebné a inštalačné trusty a organizácie, ktoré vykonávajú funkcie materiálnej a technickej podpory výstavby, ako aj samotné priame práce. Tento podnik je teda do určitej miery dodávateľom.

konzultant. Možný konzultant (firma zaoberajúca sa zmluvné podmienky za konzultačné služby ostatným účastníkom projektu o všetkých otázkach jeho implementácie) môže organizácia ako Moskovský výbor pre architektúru konať v projekte Parus pri vývoji architektonických a plánovacích riešení budovy. Tiež poradenské služby môže poskytnúť Mosgosexpertiza pri vykonávaní expertnej analýzy aspektov projektu.

Projektový manažér . Osobitné miesto pri realizácii projektu má projektový manažér. Ide o právnickú osobu, na ktorú objednávateľ alebo iný účastník projektu deleguje oprávnenie riadiť práce na projekte, teda oprávnenie regulovať, kontrolovať a koordinovať prácu účastníkov projektu. Súdiac podľa popisu účastníkov projektu výstavby obchodného centra "Parus", vyššie popísané právomoci má JV "Stroyservis". Medzi jeho právomoci patrí financovanie, kontrola nad projektovaním a výstavbou. Projektový tím zahŕňa všetkých existujúcich účastníkov s ich vlastnými právomocami.

Poskytovateľ licencie. Poskytovateľom licencie, teda držiteľom licencií a know-how použitých v projekte, môže byť v tejto situácii projekčná organizácia Mosproekt-1 JSC, ako aj Moscomarchitecture.

Projektové prostredia zahŕňajú:

Vláda Moskvy.

Gosarchstroynadzor;

Moskovská štátna odbornosť;

Moskomarchitectura;

Kapitola 4. Definícia životaschopnostia projekt

4.1 Ukazovatele výkonnosti projektu

Akékoľvek priemyselné, podnikateľské, inovačné a iné druhy činnosti za účelom dosiahnutia zisku alebo iné konečné výsledky potrebujú investície.

Investície sú však obmedzené a ich potreba je veľmi vysoká, takže podnikatelia, obchodníci, ekonómovia, finančníci čelia problémom ziskovej distribúcie a efektívnejšieho využívania investícií.

Tieto úlohy sa riešia tak na miestnej úrovni jednotlivých podnikov, bánk, obchodov, ako aj na úrovni rozsiahlych investičných programov. Tvorcovia rozhodnutí a vyhodnocovanie ich dôsledkov vo všetkých fázach implementácie musia poznať základné pojmy a metódy praktických investičných kalkulácií.

Na posúdenie životaschopnosti projektu sa porovnávajú možnosti projektu z hľadiska ich ziskovosti, nákladov a času realizácie. Výsledkom bude stabilný dopyt po produktoch počas celého životného cyklu, postačujúci na účtovanie ceny, ktorá pokryje náklady na prevádzku a údržbu zariadení projektu, splatenie dlhu a uspokojenie návratnosti investícií.

Na porovnanie sa berú výsledky situácií bez projektu a s projektom.

Životaschopnosť projektu sa hodnotí analýzou komerčnej životaschopnosti možností projektu, ako aj rozpočtovej a ekonomická efektívnosť možnosti.

Ukazovateľ komerčnej efektívnosti zohľadňuje finančné dôsledky realizácie projektu pre jeho priamych účastníkov.

Ukazovateľ efektívnosti rozpočtu ukazuje dôsledky projektu pre federálny, regionálny a miestny rozpočet.

Ukazovateľ ekonomickej efektívnosti zohľadňuje náklady a príjmy spojené s realizáciou projektu, ktoré presahujú priame finančné záujmy účastníkov investičného projektu a umožňujú zmeny nákladov.

Komerčná (finančná) efektívnosť – pomer finančných nákladov a výsledkov, ktoré poskytujú požadovanú mieru návratnosti.

Projekt je rozdelený do troch typov aktivít:

Investície;

Operačná sála;

Finančné.

Rozdiel medzi prílevmi a odlevmi v prevádzkových a investičných činnostiach sa nazýva skutočný peňažný tok.

Reálny tok peňazí z investičných aktivít:

2. budovy a stavby

3. stroje, zariadenia a prenosové zariadenia

4. nehmotný majetok

5. spolu - investície do fixných aktív (1+2+3+4)

6. zisk z pracovného kapitálu

7. celková investícia (6+5)

Reálny peňažný tok z prevádzkových činností zahŕňa:

1. objem predaja

3. výnosy (1*2)

4. neprevádzkový príjem

5. variabilné náklady

6. fixné náklady

7. odpisy budov

8. odpisy zariadení

9. úroky z úverov (zahrnuté v nákladoch)

10. zisk pred zdanením

11. dane a poplatky

12. predpokladaný čistý príjem

13. odpruženie (7+8)

14. čistý prílev z prevádzky (12+13)

Skutočné peňažné toky z finančných aktivít zahŕňajú:

1. vlastné imanie

2. krátkodobé pôžičky

3. dlhodobé pôžičky

4. splatenie dlhu z pôžičiek

5. výplaty dividend

6. bilancia finančnej činnosti

Čistý likvidačnú hodnotu objekt:

1. trhová hodnota

2. náklady

3. časovo rozlíšené odpisy

4. účtovná hodnota v časovom kroku (t krok) (2-4)

5. náklady na likvidáciu

6. kapitálové zisky (1-4)

7. prevádzkový výnos (straty) (1-(4+5))

9. čistá zostatková hodnota (1-8)

Ak projekt počíta s reinvestíciou zdarma Peniaze, potom sa zostatok nahromadených skutočných peňazí použije na určenie toku skutočných peňazí:

Aktuálny zostatok skutočných peňazí:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Skutočný tok peňazí:

Ф(t)=b(t)-Ф з (t), kde Ф з (t) - výdavky.

Kladná hodnota B(t) je voľná hotovosť v časovom kroku. Pre výpočet B(t) v časovom kroku je potrebné k predtým vypočítanej hodnote tohto zostatku v t-prvom kroku, prepočítanej s prihliadnutím na výsledok reinvestície, pripočítať príjmy zahrnuté do prílevu finančných prostriedkov П t t) a odpočítať všetky výdavky О t (t).

Pri výpočte skutočných peňažných tokov by sa malo rozlišovať medzi prílevom a odlevom z príjmov a výdavkov. Všetky výdavky sa odpočítavajú od príjmov a ovplyvňujú výšku čistého príjmu.

Nie všetky výdavky vyžadujú skutočný peňažný prevod, nie všetky hotovostné platby sú financované ako výdavky. Nákup zásob alebo iného majetku zahŕňa odliv skutočných peňazí, ale nie je nákladom.

Nevyhnutným kritériom pre prijatie investičného projektu je kladný zostatok naakumulovaných skutočných peňazí v akomkoľvek časovom kroku, v ktorom účastník vynakladá alebo dostáva príjmy.

Na porovnanie projektov sa používajú tieto výkonnostné kritériá:

4.1.1 Čistá súčasná hodnota

Predstavuje súčet aktuálnych účinkov za celé zúčtovacie obdobie znížený na počiatočný krok alebo prebytok integrálnych výsledkov nad integrálne náklady.

NPV (NPV) \u003d (P t - Z t) * (1 / (1 + E) t), kde

Р t - výsledky dosiahnuté v kroku výpočtu t;

Z t - náklady v rovnakom kroku;

T - horizont výpočtu (rovnajúci sa číslu kroku výpočtu, pri ktorom sa objekt likviduje).

Ak je NPV investičného projektu kladná, potom je projekt efektívny (pri danej diskontnej sadzbe) a možno zvážiť otázku jeho prijatia.

Čím je NPV vyššia, tým je projekt efektívnejší. Ak sa investičný projekt realizuje so zápornou NPV, potom investor utrpí straty, to znamená, že projekt je neefektívny.

V praxi sa na určenie NPV často používa upravený vzorec. Na tento účel sú zo zloženia Zt vylúčené kapitálové investície a označené ako: Kt - kapitálové investície v kroku výpočtu t; K - výška diskontovaných kapitálových investícií a prostredníctvom And t - náklady v kroku výpočtu t, ak nezahŕňajú kapitálové investície.

NPV \u003d (Pt -I t) * (1 / (1 + E) t) -K

Tento vzorec vyjadruje rozdiel medzi súčtom znížených účinkov a hodnotou kapitálových investícií zníženou k rovnakému časovému bodu.

4.1.2 Index výnosu

Výnosový index (IR) je pomer súčtu znížených účinkov k výške investície:

ID \u003d 1 / K * (Pt - AND t) * (1 / (1 + E) t), kde

K - výška diskontovaných kapitálových investícií alebo súčasná hodnota investícií (DCI). Takže:

ID=NPV/DSI

Výnosový index úzko súvisí s NPV. Je zostavený z rovnakých prvkov a jeho hodnota súvisí s hodnotou NPV: ak je NPV kladná, potom ID>1 a naopak. Výnosový index ukazuje úroveň efektívnosti pri jednom obmedzení – pri akceptovanej diskontnej sadzbe. Vnútorná miera návratnosti nemá toto obmedzenie.

4.1. 3 Vnútorná miera návratnosti

Vnútorná miera návratnosti (IRR) je diskontná sadzba (E BH), pri ktorej sa hodnota znížených účinkov rovná zníženej kapitálovej investícii. Inými slovami, E VN (VND) je riešením rovnice:

(Pt -I t) / (1+ E VN) t \u003d Kt / (1+ E VN) t

Ak výpočet NPV investičného projektu odpovie na otázku, či je pri danej diskontnej sadzbe (E) efektívny alebo nie, potom sa IRR projektu určí v procese výpočtu a následne sa porovná s investorom požadovanou sadzbou návratnosť investovaného kapitálu.

V prípade, že IRR je rovnaké alebo väčšie ako investorom požadovaná miera návratnosti kapitálu, potom je investícia do tohto projektu opodstatnená a možno zvážiť otázku jej prijatia.

Ak porovnanie alternatívnych (vzájomne sa vylučujúcich) investičných projektov (možností projektu) z hľadiska NPV a HND vedie k opačným výsledkom, potom by sa mala uprednostniť NPV.

4.2 Doba návratnosti

Doba návratnosti - minimálny časový interval (od začiatku projektu), po prekročení ktorého sa intervalový efekt stáva a v budúcnosti zostane nezáporný. Inými slovami, ide o obdobie, od ktorého sú počiatočné investície a ostatné náklady spojené s investičným projektom kryté celkovými výsledkami jeho realizácie.

Výsledky a náklady spojené s realizáciou projektu je možné kalkulovať s diskontovaním alebo bez neho. V súlade s tým sa získajú dve rôzne doby návratnosti. Odporúča sa určiť dobu návratnosti pomocou diskontovania.

Hlavnou nevýhodou doby návratnosti ako meradla efektívnosti je, že nezohľadňuje celú dobu investície, a preto nie je ovplyvnená všetkými výnosmi, ktoré za ňou ležia. Táto nevýhoda sa prejavuje najmä v prípade nerovnomernej návratnosti investície. Boli vyjadrené názory, že doba návratnosti by nemala slúžiť ako výberové kritérium, ale mala by byť použitá len ako obmedzenie pri rozhodovaní. Ak je doba návratnosti projektov dlhšia ako akceptovaný limit, potom je vylúčený zo zoznamu možných investičných projektov.

Ukazovateľ komerčnej efektívnosti zohľadňuje dôsledky realizácie projektu pre jeho priamych účastníkov.

Ukazovateľ efektívnosti rozpočtu odráža finančné dôsledky pre federálny, regionálny a miestny rozpočet. Hlavným ukazovateľom je prevýšenie príjmov nad výdavkami príslušného rozpočtu v súvislosti s realizáciou projektu. Výdavky zahŕňajú:

Finančné prostriedky vyčlenené na priame rozpočtové financovanie;

Úvery od centrálnych, regionálnych a autorizovaných bánk pre jednotlivých účastníkov realizácie projektu, pridelené as požičané peniaze podlieha kompenzácii z rozpočtu;

Priamy rozpočtové prostriedky za príplatky k trhovým cenám za palivové a energetické nosiče;

Vyplácanie dávok osobám, ktoré zostali bez práce v súvislosti s realizáciou projektu;

Platby za štátne cenné papiere;

Štátne, regionálne záruky investičných rizík zahraničných a domácich účastníkov;

Finančné prostriedky vyčlenené z rozpočtu na odstránenie následkov, ktoré môžu nastať pri realizácii projektu núdzové situácie a náhrady iných prípadných škôd pri realizácii projektu.

Príjem zahŕňa:

DPH a iné daňové príjmy, platby nájomného daného roka do rozpočtu z ruských a zahraničné podniky a firmy – účastníci projektu;

Zvýšenie a zníženie daňových príjmov od tretích strán v dôsledku vplyvu realizácie projektu na ich finančnú situáciu;

Príjmy do rozpočtu colné poplatky a spotrebné dane zo zdrojov (produktov) vyrobených v rámci projektu;

Emisné ážio podľa emisie cenné papiere na realizáciu projektu;

Dividendy z akcií a iných cenných papierov;

daň z príjmu zo mzdy;

Platba za využívanie pôdy, vody a iných prírodných zdrojov, platba za podložie a

Licencie;

Splácanie zvýhodnených úverov v rámci projektu;

Pokuty a sankcie súvisiace s projektom;

Potvrdenia v Dôchodkový fond, fond zamestnanosti, zdravotný fond a fond sociálneho poistenia.

Podobné dokumenty

Motivácia zamestnancov. Komunikácia vlastností personálneho manažmentu v poradenské firmy ah so špecifikami firiem. Možné metódy personálneho manažmentu poradenských firiem a doterajšia prax personálneho manažmentu firiem v Rusku.

kontrolné práce, doplnené 11.7.2006


Hodnotenie investičnej politiky štátu. Zváženie metód a prístupov hodnotenia investičnej atraktivity štátu. Vypracovanie smerovania k zvýšeniu investičnej atraktivity a vyhodnotenie účinnosti navrhovaných opatrení.

semestrálna práca, pridaná 26.08.2017


Metodologické základy hodnotenie efektívnosti investičných projektov. Koncepcia a etapy zdôvodňovania investičných projektov. Hlavné smery a opodstatnenie investičných projektov v CJSC "Betónka Novomoskovsk", posúdenie ich investičnej atraktivity.

ročníková práca, pridaná 26.03.2010


Teoretický základ investičná atraktivita. Zhodnotenie sociálno-ekonomickej situácie v Dnepropetrovskom regióne pre investičnú atraktivitu tohto regiónu, odporúčania na zvýšenie jeho úrovne a prilákanie investorov.

abstrakt, pridaný 15.02.2013


Systém strategického plánovania v organizácii, jeho úloha a význam. Analýza systému plánovania v odbore CJSC "CINEMA PARK". Dizajn strategický rozvoj organizácie, náklady projektu a určenie jeho investičnej atraktivity.

práca, pridané 01.06.2015


Pojem, podstata a metódy projektového riadenia. Rozvoj teoretických a metodických prístupov k plánovaniu podnikového projektového manažmentu s cieľom zabezpečiť jeho efektívne fungovanie a rast konkurencieschopnosti na komoditných trhoch.

semestrálna práca, pridaná 22.03.2011


Životný cyklus projektu. Jeho štruktúrovanie, princípy, prostredie a účastníci. Určenie životaschopnosti projektu. Rozdiel medzi prílevmi a odlevmi v prevádzkovej a investičnej činnosti. Hlavné typy projektov v hlavných oblastiach činnosti.

test, pridané 25.04.2010


Základy životaschopnosti a životný cyklus organizácie. Rozbor jeho vnútorných a vonkajšie prostredie. všeobecné charakteristiky a diagnostika životaschopnosti spoločnosti Coca-Cola LLC. Hodnotenie mechanizmu strategického riadenia podniku. Rozvoj jej rozvojovej stratégie.

semestrálna práca, pridaná 26.06.2013


Teoretické základy oceňovania, koncepcia, metódy oceňovania, spôsoby zvýšenia investičnej atraktivity podniku. Stručná organizačná a ekonomická charakteristika kolektívnej farmy pomenovanej po Leninovi. Hodnotenie a spôsoby investičnej atraktivity JZD. Lenin.

ročníková práca, pridaná 02.05.2010


Systémový model projektového riadenia. Projektovo orientovaný manažment. Tvorba, fungovanie a vývoj systémov. profesionálna práca nad projektom. Úlohy jeho spustenia, plánovania a kontroly nad vykonávaním. Proces riadenia komunikácie.

Informačné technológie a podnikový manažment Baronov Vladimir Vladimirovič

Typy a typy projektov

Typy a typy projektov

Projekty realizované v rôznych oblastiach majú značné rozdiely. Preto, aby sme si vybrali jeden alebo druhý prístup k riadeniu konkrétneho projektu, je potrebné najprv pochopiť vlastnosti tohto konkrétneho typu alebo typu projektu.

Klasifikácia projektov môže byť vykonaná z rôznych dôvodov. Zvážime iba jeho najbežnejšie možnosti.

Typy projektov

Líšia sa podľa oblastí činnosti, v ktorých sa projekt vykonáva:

Technické (výstavba budovy alebo stavby, zavedenie novej výrobnej linky, vývoj softvéru atď.);

Organizačné (reforma existujúceho alebo vytvorenie nového podniku, zavedenie nového systému riadenia, vedenie medzinárodná konferencia atď.);

Ekonomické (privatizácia podniku, implementácia systému finančné plánovanie a rozpočtovanie, zavedenie nového daňového systému atď.);

Sociálne (reforma systému sociálneho zabezpečenia, ochrana znevýhodnených vrstiev obyvateľstva, prekonávanie dôsledkov prírodných a sociálnych otrasov);

Zmiešané (projekty realizované vo viacerých oblastiach činnosti naraz; napr. projekt podnikovej reformy vrátane zavedenia systému finančného plánovania a rozpočtovania, vývoja a implementácie špeciálneho softvéru atď.).

Projektové triedy

Líšia sa zložením, štruktúrou a predmetom projektu:

Monoprojekty sú samostatné projekty rôznych typov a účelov, ktoré majú špecifický cieľ, jasne definovaný rámec pre financie, zdroje, čas, kvalitu a zahŕňajú vytvorenie jedného projektová skupina(investície, inovácie atď.);

Multiprojekt - komplexný projekt pozostávajúci z množstva monoprojektov a vyžadujúci využitie multiprojektového riadenia (reformovanie existujúcich a vytváranie nových podnikov, vývoj a implementácia vnútropodnikových systémov);

Megaprojekt - cielené programy rozvoj regiónov, odvetví a iných subjektov, vrátane množstva mono- a multiprojektov (Marshallov plán, vytvorenie Spoločného európskeho trhu, rozvoj Južná Kórea atď.).

Rozsah projektu

V americkej praxi existuje rozdelenie projektov podľa mierky:

Malé projekty - kapitálové investície do 10-15 miliónov USD; náklady na prácu 40-50 tisíc človekohodín. Príklady: pilotné závody, malé priemyselné podniky, modernizácia existujúcich priemyselných odvetví;

Megaprojekty sú cielené programy obsahujúce veľa vzájomne prepojených projektov spoločný cieľ pridelené zdroje a čas vyhradený na ich realizáciu. Charakteristické črty: kapitálové investície – od 1 miliardy USD a viac, netradičné formy financovania (akcionár, zmiešané) – zvyčajne konzorcium firiem, pracovná náročnosť – 2 milióny človekohodín – na dizajn, 15-20 miliónov človekohodín - na stavbu 5 -7 rokov a viac - doba realizácie.

Typy projektov

Líšia sa povahou predmetnej oblasti:

Investičný projekt - hlavným cieľom– vytváranie alebo obnova investičného majetku organizácií, ktoré si vyžadujú investície;

Inovačný projekt – hlavným cieľom je vývoj a aplikácia nových technológií, know-how a iných inovácií, ktoré zabezpečujú rozvoj organizácií;

Výskum;

Vzdelávacie;

Zmiešané.

Podľa trvania:

Krátkodobé - do 3 rokov;

Strednodobé - od 3 do 5 rokov;

Dlhý termín.

Kapitola 2. Aké typy podnikov, projektov a vynálezov môžu získať peniaze V tejto kapitole: ? Rozhodnite sa pre projektový nápad a zistite, či môže byť financovaný z hromadného financovania. ? Oboznámte sa s projektmi, ktoré profitovali z crowdfundingu, a definujte kritériá

Priečinky projektu Každý priečinok projektu musí byť pomenovaný buď menom klienta (Acme Industries) alebo vlastným názvom projektu (Gel conference) a musí obsahovať správne pomenované súbory, ktoré sa týkajú príslušného projektu. Priečinok môže