Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor efectiv atinse și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație, desigur, trebuie să aibă capacitatea de a-și remedia erorile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane. Controlul preliminar se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.

Resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe.

Resurse financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar este bugetul. Oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Bugetul nu permite organizației să-și epuizeze numerarul până la final.

Controlul curent se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării unor lucrări care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curentului în acest fel, este nevoie de aparatul de control Părere.

Controlul final este utilizat după terminarea lucrării. Are două caracteristici importante:

1) controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;

2) promovează motivația.

Există trei etape distincte în procedura de control:

Elaborarea de standarde și criterii;

Compararea rezultatelor reale cu standarde și criterii;

Luarea măsurilor corective necesare.

Toate sistemele de feedback

1. Ai obiective.

2. Folosiți resurse externe.

3. Convertiți resursele externe pentru uz intern.

4. Urmăriți abaterile semnificative de la obiectivele propuse.

5. Corectează aceste abateri pentru a asigura realizarea obiectivelor.

Standardele sunt obiective specifice față de care progresul este măsurabil.

Indicatorul de performanță specifică exact ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite. Metrici ca acestea permit managementului să compare ceea ce a făcut efectiv cu ceea ce a planificat și să răspundă la următoarele întrebări importante: Ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele planificate? Ce rămâne nefăcut?

Pasul unu al procesului de control: stabiliți standarde și stabiliți valori de performanță

La a doua etapă de control se determină scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele planificate nu trebuie să provoace alarmă.

A treia etapă: este necesar să alegeți un curs adecvat de acțiune și să eliminați abaterile.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. O modalitate de a crește eventual eficiența economică a controlului este utilizarea metodei controlului prin excludere.

Principiul excluderii este că sistemul de control ar trebui să fie declanșat numai dacă există abateri vizibile de la standard.

Indiferent cât de bine sunt făcute planurile, ele de obicei nu pot fi realizate conform intenției. Viitorul nu poate fi prezis cu exactitate absolută. Condițiile meteorologice nefavorabile, accidentele industriale și de transport, îmbolnăvirea și concedierea angajaților și multe alte motive pe care le-am discutat la începutul acestui capitol, ne perturbă planurile. Aceste încălcări, în primul rând, trebuie detectate folosind sistemul de control. De exemplu, trebuie să vă întoarceți în mod regulat - o dată pe zi, săptămână sau lună - la plan și să identificați abaterile nedorite de la planificat.

Există două abordări principale ale abaterilor. În primul rând, vă puteți strădui să reveniți la traiectoria planificată de mișcare. Acest lucru va necesita resurse suplimentare - materiale, umane, financiare. Uneori, astfel de resurse sunt create conform planului, anticipând în prealabil posibilitatea apariției unor complicații. Un exemplu viu sunt copiile de rezervă ale cosmonauților. Dar trebuie să suportăm faptul că, într-un mediu favorabil, astfel de resurse vor „inactiv”. În al doilea rând, planul în sine poate fi schimbat, înlocuind reperele conturate cu altele care sunt realizabile în mod realist în situația actuală. Posibilitatea unei astfel de abordări depinde de cât de important este planul pentru companie – dacă este o „lege” sau doar un „ghid de acțiune” care stabilește direcția dorită de mișcare.

Managerul este responsabil de monitorizarea implementării deciziilor luate anterior, nu doar incluse în plan, ci și operaționale, actuale. Controlul parțial se efectuează în timpul ședințelor și aprobării documentelor. Dar acest lucru nu este suficient. Atunci când își planifică propria activitate, managerul ar trebui să prevadă verificări regulate ale activităților subordonaților săi, nu numai ale membrilor echipei sale, ci și ale tuturor celorlalți. Pot fi folosite atât rapoartele oficiale și atestările, cât și conversațiile informale. Trebuie remarcat faptul că o conversație cu un manager care se află cu câțiva pași mai sus pe scara ierarhică are un mare impact pozitiv asupra angajatului. În Marea Britanie, se consideră că CEO-ul ar trebui să discute cu fiecare angajat cel puțin o dată pe an. Din păcate, astfel de interviuri nu sunt acceptate în Rusia.

Există trei aspecte ale controlului managerial:

stabilirea standardelor - definiție precisă obiectivele care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare;

măsurarea a ceea ce s-a realizat pe parcursul perioadei și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;

pregătirea acțiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Tehnologia de control se realizează conform următoarei scheme:

alegerea conceptului de control (sistem, proces, verificare privată);

determinarea obiectivelor de control (promptitudine, corectitudine, regularitate și eficacitate a controlului);

stabilirea standardelor de control (etice, industriale, legale);

alegerea metodelor de control (diagnostic, terapeutic, preliminar, curent, final);

determinarea volumului și a zonei de control (continuu, episodic, financiar, calitatea produsului).

Organizarea unui control intern eficient este un proces complex în mai multe etape, care include următorii pași:

1. Analiza și compararea obiectivelor de funcționare a companiei determinate pentru condițiile anterioare de afaceri, cursul de acțiune, strategia și tactica adoptate anterior cu tipurile de activitate, dimensiunea, structura organizatorică, precum și capacitățile acesteia.

2. Analiza eficacității structurii de conducere existente, ajustarea acesteia. Ar trebui elaborate reglementări privind structura organizatorică, care să descrie toate unitățile organizatorice, indicând subordonarea administrativă, funcțională, metodologică, direcția activităților acestora, funcțiile pe care le îndeplinesc; a stabilit regulile de relație, drepturile și responsabilitățile lor; este afișată distribuția tipurilor de produse, resurse, funcții de management pentru aceste link-uri. Același lucru este valabil și pentru prevederile privind diferitele unități structurale (departamente, birouri, grupuri etc.).

3. Dezvoltarea unor proceduri standard formale de control asupra tranzacțiilor financiare și de afaceri specifice. Acest lucru vă permite să eficientizați relația dintre angajați în ceea ce privește controlul asupra activităților financiare și economice, să gestionați eficient resursele, să evaluați nivelul de fiabilitate al informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Cel mai important loc în sistemul de management al companiei este controlul asupra deciziilor strategice. Aceasta se referă la a afla în ce măsură decizia duce la atingerea obiectivelor companiei. În practică, vorbim despre formarea unui sistem modern de management de control.

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acestuia, efectul de influențare a oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.

După ce am studiat curs de pregatireîn autopregătirea pentru orele practice, studenții trebuie să aibă următoarele competențe: să cunoască, să descrie și să recunoască următoarele funcții și procese de management în domeniul coordonării și controlului:

Esența abordării funcționale și procesuale a managementului;

Esența conceptelor și proceselor de coordonare și control în management;

Coordonare bazată pe distribuirea de informații și sarcini;

Coordonarea proceselor și rolurilor în sistemul de diviziune a muncii;

Coordonare bazată pe diverse modele de delegare de autoritate;

Esența, sarcinile și funcțiile controlului în organizație;

Tipuri și procese de control;

Control de piață, administrativ, financiar, informațional, personalizat, direct și indirect, vertical și orizontal, manual și automatizat, control prin obiective, abateri și standarde.;

Măsuri cheie pentru controlul strategic și operațional.

Forme și metode de desfășurare a orelor practice

Cursurile pot lua forma unui seminar, un joc de afaceri, o analiză a situației specifice (studiu de caz), atelier, lucru de laborator, cercetarea problemelor, discuții de grup, testare cu accent pe autoeducație. În timpul procesului de învățare și muncă independentă elevii trebuie să activeze abilitățile de colectare și prelucrare a informațiilor, abilitățile de analiză și generare de cunoștințe, să folosească organizatori grafici și hărți mentale, să demonstreze capacitatea de gândire critică și laterală.

La finalizarea orelor practice, studenții trebuie să fie competenți în procedurile și metodele de dezvoltare și aplicare a funcției de coordonare și control, ținând cont de obiectivele organizaționale, să descrie în mod independent procesele de afaceri, reglementările, tabele de bord și activitățile folosind abordări, instrumente și tehnologii moderne, care include:

1. Dezvoltarea mecanismelor de coordonare și control în diverse structuri organizatorice după modelul lui Henry Mintzber-

2. Utilizarea mecanismelor de coordonare pentru diferite stiluri de management.

3. Managementul coordonării prin reglementări organizatorice.

4. Determinarea diferențelor și asemănărilor diferitelor sisteme de control și coordonare.

5. Diagnosticarea interrelaţiilor dintre funcţiile de planificare şi control, funcţiile de organizare şi coordonare.

6. Dezvoltarea unui sistem de indicatori și criterii de performanță eficientă.

Sarcini practice

Sarcina 1. Configurații Mintzberg

Henry Mintzberg12 este profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, Canada și profesor de design organizațional la INSEAD din Fontainebleau, Franța. Este partenerul a cinci școli de afaceri din întreaga lume.

Potrivit lui Henry Mintzberg, există cinci mecanisme de coordonare: controlul direct, standardizarea proceselor de lucru, standardizarea rezultatelor, standardizarea competențelor și calificărilor, acordul reciproc.

Pe măsură ce o organizație devine mai complexă, alegerea mijloacelor de coordonare se schimbă de la acordul reciproc la controlul direct și standardizarea proceselor de lucru, a rezultatelor sau a cunoștințelor și abilităților și, din nou, la acordul reciproc.

Structura organizației este formată din cinci părți principale: topul strategic - manageri de top, linia de mijloc - administratori, nucleul operațional - producția de produse și servicii, tehnostructura - analiști și personal de suport.

Structura ar trebui să fie proiectată în așa fel încât organizația să gestioneze sistemele fluxurilor de lucru și să stabilească ea însăși relațiile dintre părțile sale. Având o fundație - cinci mecanisme de coordonare ca elemente de legătură și cinci părți ale organizației, pot fi luate în considerare cinci configurații structura organizationala(fila.

1. Structura simplă se bazează pe controlul direct, partea sa cheie este vârful strategic.

2. Birocrația mecanicistă se bazează pe standardizarea muncii, din care tehnostructura este o componentă cheie.

3. Birocrația profesională se bazează pe standardizarea calificărilor, o parte cheie din care este

miez de operare.

4. Structura divizionară se bazează pe standardizarea rezultatului, a cărui parte cheie este mediana

5. Adhocrația se bazează pe acordul reciproc, din care personalul de sprijin este o parte cheie.

12 Mintzberg G. Structura într-un pumn. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.

Tabelul 5.1. Parametri a cinci configurații

Continuarea tabelului. 5.1

Sfârșitul mesei. 5.1

Sarcina 2. Tipuri de control

1. Selectați din lista de mai jos definițiile controlului preliminar, curent și, respectiv, final.

Se efectuează direct în timpul lucrului. Pe baza masurarii rezultatelor efective obtinute in urma lucrarii. Pentru a exercita controlul, aparatul de control are nevoie de feedback;

Efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Mijloace de implementare - implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Folosit în relație cu uman (analiza cunoștințelor profesionale și abilităților necesare pentru a efectua atributii oficiale, selecția persoanelor calificate), resurse financiare (bugetare) și materiale (elaborarea standardelor pentru niveluri minime acceptabile de calitate, efectuarea inspecțiilor);

Una dintre funcții este aceea că controlul oferă conducerii informațiile necesare pentru planificare, dacă se preconizează că în viitor vor fi efectuate lucrări similare. De asemenea, contribuie la motivare, deoarece măsoară performanța atinsă.

Sarcina 3. Cazul „Controlul eficienței economice”

Pentru controlul eficienței economice, o serie de întreprinderi au introdus o metodologie de calcul a indicatorilor: productivitatea muncii; rentabilitatea bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute; rentabilitatea activelor;

cifra de afaceri a capitalului de lucru.

Indicatorii au fost calculați pe baza rezultatelor anului, conform datelor din prima și a doua formă a bilanțului.

Sarcina pentru elevi:

1. Completați tabelul. 5.2. Pentru a face acest lucru, este necesar să se calculeze indicatorii conform formulelor 5.1–5.4, prezentate mai jos. Datele inițiale pentru calcule sunt date în tabel. 5.3. Codurile indicatorilor din „antetul” tabelului. 5.3 sunt decriptate după cum urmează:

Orez. 5.1. Descifrarea codului indicatorilor din tabel. 5.3

Astfel, indicatorul de sub codul „R11903” este indicatorul din coloana „3”, rândul „190” din bilanţul nr. 1 -

active imobilizate la începutul anului de raportare. Formularele nr. 1 și 2 ale bilanţului contabil sunt prezentate în Anexă.

Indicatorul de la rubrica „medie” este un indicator al numărului mediu de angajați ai întreprinderii.

Tabelul 5.2 prezintă indicatorii pentru 39 de întreprinderi. Astfel, elevii îndeplinesc sarcini individuale. Numărul întreprinderii care urmează să fie evaluată de un anumit student poate coincide, de exemplu, cu numărul numelui complet al studentului din lista de grup.

2. După calcularea indicatorilor și completarea tabelului, se impune, pe baza datelor obținute, evaluarea eficienței economice a activității întreprinderii în cauză, i.e. interpreta rezultatele obtinute.

3. În etapa următoare, elevii sunt invitați să se unească în grupuri de 3–5 persoane și să conducă analiza comparativaîntreprinderile pe care le-au luat în considerare și trag concluzii care dintre întreprinderile subgrupului are cel mai mult succes și care este un outsider.

Tabelul 5.2. Indicatori ai eficienței economice a întreprinderilor

1. Indicatorii eficienței economice se calculează prin formulele:

unde PT este productivitatea muncii;

populatie

Venituri - venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii; Număr - numărul mediu de angajați ai întreprinderii. Intervalul de valori posibile este de la 0 la ∞.

unde P este profitabilitatea bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute;

Pr - profit (pierdere) înainte de impozitare;

CC - costul mărfurilor vândute, produselor, lucrărilor și serviciilor.

Intervalul de valori posibile este de la –∞ la ∞.

unde P este randamentul activelor;

Pr - profit (pierdere) înainte de impozitare; SSA - costul mediu anual active. Intervalul de valori posibile este de la –∞ la ∞.

unde OOS - cifra de afaceri a capitalului de lucru;

OOS = Venituri, (5,4)

Venituri - venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii;

SSOS - costul mediu anual al capitalului de lucru.

Intervalul de valori posibile este de la 0 la ∞.

Sarcina 4. Control și control

Indicați asemănările și diferențele dintre funcția de control și conceptul de control (Fig. 5.2).

Orez. 5.2. Funcția de control și conceptul de control

Tabelul 5.3. Date inițiale pentru calcularea indicatorilor de eficiență economică pentru 39 de întreprinderi

Control

Nevoia de control

Controlul este procesul de măsurare și evaluare a traiectoriei efective a organizației și compararea acesteia cu traiectoria planificată care vă permite să atingeți obiectivul.

Principalele etape ale procesului de control sunt:

stabilirea unei traiectorii sau a unei baze normative pentru comparație, precum și a principalelor etape de timp (frecvența de control);

Identificarea valorilor reale ale parametrilor (caracteristici) măsurați;

compararea valorilor reale ale parametrilor controlați cu valorile de bază (planificate); analiza amplorii și cauzelor abaterilor;

· fundamentarea necesității ajustării traiectoriei planificate (baze de comparație);

Implementarea măsurilor care oferă ajustări rezonabile.

Controlul începe cu formularea misiunii organizației, definirea scopurilor, structura acesteia. Motivele pentru abaterea traiectoriei reale de la cea planificată includ:

schimbari in Mediul extern(de exemplu, apariția de noi priorități - producția de bunuri publice, luând în considerare cerințele de mediu, noi centre de creștere);

schimbari in mediu intern(schimbarea tehnologiei, a structurii organizatorice etc.);

Influența factorului subiectiv: diferența dintre oameni provoacă reacții diferite ale acestora la anumite evenimente, ceea ce face dificilă prezicerea rezultatelor.

Rezultatele controlului sunt utilizate în luarea deciziilor operaționale până la finalizarea procesului. În acest caz, în primul rând, se determină starea reală a organizației și se compară cu cea planificată. În al doilea rând, se estimează abaterea de la traiectoria planificată, inclusiv în timp, inclusiv întârzierea sau avansul în dezvoltare față de traiectoria planificată. De exemplu, obiectivul organizației este să dubleze vânzările produsului A în decurs de doi ani.Traiectoria planificată prevede o creștere cu 40% a vânzărilor în primul an, dar de fapt a crescut cu 60%. Motivul unei astfel de abateri pozitive poate fi un nou segment de consumatori ai produsului, neluat în considerare în curs cercetare de piata. Rezultatele controlului vă permit să ajustați obiectivul inițial în direcția creșterii vânzărilor sau a reducerii timpului pentru atingerea obiectivului stabilit anterior.

Tipuri de control

Principalele tipuri de control sunt preliminare, curente și finale.

Controlul preliminar se efectuează în etapa de elaborare a planurilor și de formare a unei structuri organizatorice. Este controlată acuratețea implementării anumitor reguli, proceduri, instrucțiuni pentru elaborarea planurilor, formarea structurii organizației.

Controlul curent include verificarea de către manager a rezultatelor muncii subordonaților săi direcți. sarcina principală astfel de control - detectarea în timp util a abaterilor traiectoriei (starii) reale de la cea planificată (valori absolute și relative) și furnizarea de feedback.

Orez. 2

La controlul final se folosește feedback-ul după finalizarea lucrării, adică se transmit informații despre rezultatul final. Este posibil să se corecteze erorile identificate, să se facă ajustările necesare dacă lucrarea a fost deja finalizată? Dacă nu, de ce atunci controlul final?

Informațiile obținute în timpul controlului final sunt folosite în perioade viitoare - când se repetă o situație și sarcini similare. Atunci când se schimbă situația, se rezolvă probleme noi, este necesar să se țină cont și de experiența deja acumulată. Aceste informații ar trebui să fie luate în considerare în organizarea motivației artiștilor interpreți.

Procesul de control

Procesul de control include trei etape principale: stabilirea standardelor sau bazelor de comparație; compararea datelor reale cu baza; acțiuni de potrivire.

Principala cerință pentru standarde este certitudinea lor în ceea ce privește valoarea (nivelul) și timp. Cu un proces lung, este recomandabil să se stabilească standarde defalcate pe perioade de timp.

În procesul de control se folosesc evaluări directe (directe) și indirecte. În acest din urmă caz, sunt posibile distorsiuni. De exemplu, în structura consumului de produse alimentare de către populație, ponderea cartofilor și a pâinii în raport cu produsele din carne este în creștere. Acest lucru nu se datorează întotdeauna scăderii prețului pâinii și cartofilor sau dragostei populației pentru aceste produse. Dimpotrivă, prețurile la cartofi și pâine ar putea chiar să crească, dar mai lent decât prețurile produselor din carne. Produsele scumpe sunt înlocuite cu altele mai ieftine. Sau un alt exemplu este o scădere a fluctuației angajaților. Care este motivul - îmbunătățirea climatului socio-psihologic în echipă, creșterea gradului de satisfacție în muncă? Sau o scădere generală a producției, creșterea șomajului și teama de a pierde un loc de muncă?

Obiectele controlului în stadiul de comparație pot fi rezultate curente și o rezervă pentru viitor. Adesea, aceste puncte sunt contradictorii. De exemplu, prețul acțiunilor este determinat de rezultatele curente, în funcție de suma dividendelor plătite. În același timp, se știe că o acțiune este o dovadă a deținerii de către acționar a unei anumite părți din proprietatea organizației. Iar creșterea plăților curente duce la o încetinire a creșterii valorii acestei proprietăți.

Pe baza rezultatelor evaluării și comparării, este necesar să se ia o decizie: ce este mai semnificativ - prejudiciul din abaterile identificate și oportunitățile neutilizate sau costurile de răspuns la abaterile identificate? Prin urmare, este recomandabil să lăsați un anumit „coridor al libertății” pentru parametrii controlați și răspuns la abaterile care depășesc limitele unui astfel de „coridor”. De exemplu, intalnire generala acționarii au dreptul de a decide că orice prejudiciu, indiferent de amploarea acesteia, este un motiv pentru o adunare extraordinară a acționarilor. Cu toate acestea, costurile de ținere a ansamblurilor pot depăși de multe ori eventualele daune.

Eficacitatea controlului poate fi definită ca raportul dintre efectul (rezultatul) controlului și costul implementării acestuia. Costurile totale includ costurile de măsurare, de comparare a datelor reale cu datele de referință și de răspuns la abaterile identificate. Prin urmare, controlul total, în special cu echipamente învechite, cultură scăzută a muncii și motivație slabă vor avea o eficiență scăzută. De exemplu, cu o gamă largă de materii prime și materiale utilizate, costul controlului intrărilor este foarte mare. Prin urmare, se efectuează în principal controlul selectiv al calității materiilor prime, materialelor și semifabricatelor. Parametrii cantitativi sunt controlați pe baza contabilității curente, a inventarului.

Informațiile primite în această fază ar trebui comunicate consumatorilor săi. Ei pot fi manageri, angajații înșiși, servicii analitice, adunări ale acționarilor, autorități fiscale, un sistem de contabilitate statistică

Coordonare și reglementare

Esența acestei funcții este asigurarea coerenței acțiunilor tuturor părților sistemului de management, menținerea, menținerea și îmbunătățirea modului de funcționare stabilit al mecanismului de producție.

Cu ajutorul acestei functii se rezolva sarcini legate de diviziunea muncii in aparatul de conducere si ordonarea sistemului de productie in cazul abaterii de la parametrii specificati.

Obiectivele coordonării și reglementării sunt stabilirea interacțiunii în activitatea unităților de producție, managerilor și specialiștilor, eliminarea interferențelor și abaterilor de la modul de funcționare specificat.

Reglementare - activități de întreținut în sistem dinamic controlul producerii parametrilor setati. Este determinată de sarcina menținerii unei stări de ordine, atât în ​​subsistemul de producție, cât și în subsistemul de control. Aceasta este exact funcția care conectează sistemul de control cu ​​mediul extern.

Coordonarea este o funcție a procesului de management, care asigură, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale și schimbul de informații între ele.

Introducere…………………………………………………………………2-3

1. Coordonarea ca proces de conectare al organizației………….4-11

2. Esența și sarcinile de control. Tipuri și proces de control…………..12-19

Sarcina………………………………………………………….……………20

Test………………………………………………………………………..21

Concluzie…………………………………………………………………….22-25

Anexa…………………………………………………………………25-29

Lista surselor utilizate……………………………………………30

INTRODUCERE

Fiecare persoană în timpul vieții sale, într-un fel sau altul legat de organizații. În organizații sau cu ajutorul lor oamenii învață, lucrează, depășesc eșecurile, dezvoltă știința și cultura, intră în relații. Organizațiile efectuează activitate umana. Nu există organizații fără oameni și nu există oameni care să nu aibă de-a face cu organizații.

O organizație este un mecanism foarte complex; are propria imagine, cultură, tradiții și reputație. Organizațiile prosperă atunci când au o strategie solidă și o utilizare eficientă a resurselor. Sunt reconstruite atunci când încetează să-și atingă obiectivele propuse. Ei mor atunci când nu își pot îndeplini sarcinile. Fără înțelegerea esenței organizațiilor și a modelelor de dezvoltare a acestora, este imposibil să le gestionăm eficient. De ce sunt necesare organizațiile, cum sunt create și dezvoltate, pe ce principii sunt construite, de ce și cum se schimbă - răspunsurile la aceste și multe alte întrebări sunt date într-o măsură sau alta de teoria organizațiilor.

Controlul este una dintre funcțiile de management, fără de care toate celelalte funcții de management nu pot fi implementate pe deplin: planificare, organizare, conducere și motivare. Astfel, planificarea trebuie să țină cont în mod constant de posibilitățile reale și condițiile în schimbare de funcționare și dezvoltare a firmelor. Controlul este menit să ofere o evaluare corectă a situației reale și astfel să creeze premisele pentru a face ajustări la indicatorii de dezvoltare planificați, atât pentru departamentele individuale, cât și pentru întreaga companie.

Prin urmare, controlul este unul dintre principalele instrumente de elaborare a politicilor și de luare a deciziilor care asigură funcționarea normală a companiei și atingerea obiectivelor propuse, atât pe termen lung, cât și în materie de management operațional.

Scopul lucrării de control.În această activitate de control, vor fi avute în vedere: conceptele de bază de coordonare și control în organizare și evoluțiile moderne în acest domeniu.

Sarcinile muncii de control:

Consideră coordonarea și controlul ca un proces de distribuție a activităților;

Examinarea mecanismelor de coordonare;

Examinarea mecanismelor de control;

Luați în considerare coordonarea într-o organizație folosind exemplul Daily LLC

Luați în considerare controlul într-o organizație folosind exemplul Daily LLC

1. Coordonarea ca proces de conectare al organizației.

Coordonarea este procesul de distribuire a activităților în timp și de asigurare a interacțiunii diferitelor părți ale organizației în interesul implementării eficiente a sarcinilor. .

Cu cât diviziunea muncii este mai mare, cu atât este mai mare nevoia de coordonare. Cu cât personalul este mai mic, cu atât coordonarea este mai ușoară. Dacă activitatea în întreprindere este distribuită între mai multe departamente, atunci nevoia de coordonare crește. În legătură cu distribuția activităților între departamente, se pot distinge următoarele tipuri de interdependență:

1. nominal, atunci când unitățile contribuie la proces general, dar fără legătură directă între ele,
2. secvenţial, când unităţile sunt conectate prin etape producție,
3. interdependență reciprocă, în care este necesară o reglementare reciprocă.

În toate aceste cazuri, este nevoie de coordonare, care poate fi de 4 tipuri:

1. preventivă, adică care vizează prevenirea problemelor
2. eliminarea redistribuirii în organizație,
3. reglementare, adică care vizează menținerea schemei de lucru existente,

Coordonare în organizația „Daily” SRL

În prezent, în gândirea managerială, este răspândită o abordare procesuală a managementului, care consideră managementul ca un proces format dintr-o serie de etape secvenţiale specifice - funcţii de management. Toate funcțiile de management sunt interconectate; fiecare functie este si un proces, deoarece constă dintr-o serie de acţiuni interdependente.

Munca de zi cu zi implică o serie de functii manageriale. Acestea. managementul trebuie considerat ca un proces ciclic, constând din tipuri specifice de muncă de management, numite funcții de management. LA socio-economice sisteme, conceptul de „funcție” este, de asemenea, aplicat pe scară largă sistemului în ansamblu, obiectul și subiectul managementului, subsisteme individuale și activități. Funcțiile ocupă un loc special în sistemul de management și joacă un rol cheie în formarea acestuia. Funcția ca categorie de management caracterizează un tip esențial activitati de management sau obiectiv vizualizare necesară relaţiile dintre oameni ca zone de manifestare a esenţei managementului.

Funcții sistem de control, adică managementul ca atare, definește doar câteva tipuri de bază de funcții: .

A) Planificare;

B) Organizare;

C) Stimulare / motivare /;

D) control.

Planificarea este procesul de pregătire pentru viitor a unei decizii cu privire la ceea ce ar trebui făcut, cum, când, ce și câte resurse ar trebui utilizate. Funcția de planificare răspunde la trei întrebări:

1. Unde se află organizația în prezent?
2. unde vrea sa mearga?
3. cum o va face organizația.

Organizare.

Etape:

1. organizarea structurală(include structura de autoritate și structura de comunicare;

2. organizarea procesului de producție (include organizarea muncii personalului, munca în timp, munca în spațiu).

Motivația este satisfacerea maximă a nevoilor angajaților organizației în schimbul muncii lor eficiente.

Etape:

1. determinarea nevoilor angajatilor;

2. permițând angajatului să răspundă acestor nevoi printr-o muncă bună.

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge cu adevărat scopul.

Etape:

1. stabilirea standardelor;

2. măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv și compararea celor realizate cu standardele preconizate;

3. identificarea surselor de discrepanță și a acțiunilor necesare corectării planurilor.

Conceptul de proces de management este aplicabil tuturor tipurilor de organizații, deoarece abordarea procesului definește doar pașii generali principali în management și oferă posibilitatea de a le folosi și de a alege conținutul în funcție de condițiile fiecărei companii particulare.

Implementarea functiilor si principiilor managementului se realizeaza prin aplicarea diferitelor metode.

Metodele de management sunt un ansamblu de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat în vederea atingerii scopurilor stabilite de organizație.

Cuvântul „metodă” este de origine greacă (tradus înseamnă o modalitate de a atinge un scop). Prin metode de management se realizează conţinutul principal al activităţilor de management.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Într-un fel sau altul, dar toate metodele de management se completează organic și sunt într-un echilibru dinamic constant.

Accentul metodelor de management este întotdeauna același - acestea se adresează persoanelor angajate în diferite tipuri de activitate de muncă - personalului organizațiilor (întreprinderi, companii, firme).

În sistemul de metode de management al organizației, există:

1. metode administrative;
2. metode economice;
3. Metode socio-psihologice.

Metodele administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare sau administrativ este supus executării obligatorii.

Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de guvernare, precum și a actelor și ordinelor autorităților superioare.

Impactul organizațional se bazează pe pregătirea și aprobarea documentelor interne documente normative reglementarea activităților personalului unei anumite întreprinderi.

Influența reglementară vizează atingerea obiectivelor managementului, respectarea reglementărilor interne sau menținerea sistemului de management al întreprinderii în parametrii dați prin reglementare administrativă directă. Metodele cunoscute de influență administrativă includ ordine, ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, planificarea țintei, raționalizarea forței de muncă, coordonarea lucrărilor și controlul execuției.

Răspunderea disciplinară și sancțiunile se aplică în caz de încălcare dreptul muncii când există o abatere disciplinară, care este înțeleasă ca neexecuție ilegală sau executare necorespunzătoare sarcinile de serviciu muncitor.

Răspundere și penalități. Răspunderea materială a salariaților se exprimă în obligația acestora de a compensa prejudiciul cauzat prin acțiunea sau inacțiunea vinovată întreprinderii în care lucrează.

Metodele economice sunt indirecte în natura influenței manageriale. Astfel de metode oferă stimulente materiale pentru echipe și lucrători individuali; se bazează pe utilizarea mecanismului economic.

Contabilitatea economică este o metodă de gestionare a economiei, bazată pe compararea costurilor întreprinderii pentru producția de produse cu rezultatele activitate economică(volumul vânzărilor, veniturile), rambursarea integrală a costurilor de producție în detrimentul veniturilor încasate, asigurând rentabilitatea producției, utilizarea economică a resurselor și interesul material al angajaților în rezultatele muncii.

Remunerația muncii este principalul motiv al activității de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă.

Prețul de piață este un regulator al relațiilor mărfuri-bani și un instrument economic important în compararea veniturilor și cheltuielilor, prețurilor și costurilor de producție.

Valorile mobiliare reprezintă principalul instrument al pieței de valori, echivalentul nemonetar al unui drept de proprietate asupra proprietății, a cărui vânzare se realizează prin prezentarea lor la plată sau vânzare.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, vă permit să stabiliți numirea și locul angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultate finale producție, asigură comunicarea eficientă și rezolvarea conflictelor în echipă. Clasificarea elementelor reglementate prin metode sociologice. Planificarea socială asigură stabilirea obiectivelor și criteriilor sociale, dezvoltarea standardelor sociale (nivelul de trai, salariile, nevoia de locuințe, condițiile de muncă etc.) și a indicatorilor planificați, atingerea rezultatelor sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie un set de instrumente științifice pentru lucrul cu personalul, ele furnizează datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și permit luarea unor decizii rezonabile de personal. Calitățile personale caracterizează imaginea externă a unui angajat, care este destul de stabilă în echipă și este o parte integrantă a sociologiei personalității.

Parteneriatul de compoziții este o componentă importantă a oricărui grup social și constă în stabilirea diverselor forme de relații pe baza cărora se organizează comunicarea între oameni.

Concurența este o formă specifică de relații sociale și se caracterizează prin dorința oamenilor de succes, superioritate, realizări și autoafirmare.

Comunicarea este o formă specifică de interacțiune între oameni bazată pe schimbul continuu de informații. Comunicarea interpersonala apare intre diferite persoane sub forme de lider - subordonat - angajat - prieten si alte forme mai complexe de comunicare intre mai multe persoane.

Negocierile sunt o formă specifică de comunicare umană atunci când două sau mai multe părți cu scopuri și obiective diferite încearcă să lege interese diferite pe baza unei scheme de conversație (dialog) bine gândită și, de regulă, evită conflictul direct.

Conflictul este o formă de confruntare între părțile opuse, care are propria intriga, compoziție, energie, care în cursul acțiunii se transformă într-un punct culminant și deznodământ și se termină cu o soluție pozitivă sau negativă a problemei.

Metodele psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioara o persoană, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul său pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice întreprinderii.

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei întreprinderii. Metodele de influență psihologică sunt printre cele mai importante elemente ale metodelor psihologice de management. Aceștia concentrează toate metodele necesare și permise legal de influențare a oamenilor pentru coordonare în procesul activității comune de muncă.

Sugestia este un impact psihologic intenționat asupra personalității unui subordonat din partea liderului, cu ajutorul apelului său la așteptările grupului și motivele de a induce munca. Persuasiunea se bazează pe un impact motivat și logic asupra psihicului uman pentru atingerea scopurilor, eliminarea barierelor psihologice, eliminarea conflictelor din echipă.

Imitația este un mod de a influența lucrător individual sau grup social printr-un exemplu personal de lider sau inovator al producției, ale cărui modele de comportament sunt un exemplu pentru alții.

Implicarea este o tehnică psihologică prin care angajații devin complici în procesul de muncă sau social, de exemplu, alegerea unui lider, adoptarea unor decizii convenite, competiția în echipă etc.

Motivația este o formă pozitivă de influență morală asupra unei persoane, când trăsături pozitive angajat, calificările și experiența acestuia, încrederea în îndeplinirea cu succes a muncii atribuite, ceea ce permite creșterea semnificației morale a angajatului în întreprindere.

Daily LLC folosește un sistem modern de comercializare comercială bazat pe vânzări active pentru a promova bunuri. Marketingul comercial necesită cunoștințe speciale ale tehnicilor de vânzare, astfel încât conducerea Daily LLC acordă o mare atenție pregătirii personalului.

Contabilitatea operațională este concentrarea și analiza informațiilor care reflectă implementarea diferitelor operațiuni economice ale întreprinderii. Datele contabile operaționale sunt utilizate pentru managementul și managementul curent de zi cu zi a întreprinderii. Contabilitatea operațională și controlul asupra veniturilor și profitului se realizează pe baza documentelor contabile primare.

Contabilitatea și toate înregistrările tranzacțiilor comerciale sunt menținute folosind programul 1:C Accounting 8.0. Conform contabilității sintetice și analitice a profitului și pierderii, trimestrial și raportare anuală despre rezultate financiareși utilizarea acestora - Formularul nr. 2 „Declarație de profit și pierdere”.

2. Esența și sarcinile de control. Tipuri și procese de control.

Orice activitate de succes organizare comercială depinde de eficacitatea sistemului de control.

Cuvântul „control” este împrumutat din franceză. Nu există un analog semantic complet al acestui cuvânt în rusă.

Controlul înseamnă:

1) verificarea pe cineva sau ceva pentru a vă asigura că ceva este în linie;

2) supraveghere, supraveghere în scopul verificării;

3) testarea cunoștințelor, proprietăților, pentru a determina potrivirea lor pentru ceva.

Astfel, într-un sens simplificat, controlul este acțiuni practice intenționate care fac posibilă verificarea corectitudinii a ceva.

Astfel de acțiuni, desigur, nu apar de la sine sau într-un fel supranatural. Controlul, după cum știți, este realizat de oameni prin structuri special create în acest scop, înzestrate cu anumite puteri. Puterile dau putere, inclusiv organele de conducere. Puterea este sursa legitimă a oricărui control. Influența puterii este o relație în care oamenii, instituții sociale din diverse motive (materiale, economice, sociale, politice și altele) voluntar (conștient) sau sub constrângere (voință, autoritate, lege, violență etc.) recunoaște supremația altor oameni.

Nu este o coincidență că experții americani în management susțin că cuvântul „control”, ca și cuvântul „putere”, dă naștere în primul rând la emoții negative. Pentru multe persoane, controlul înseamnă, în primul rând, restricție, constrângere, lipsă de independență etc.- în general, tot ceea ce este direct opus libertății individului. Din cauza acestei percepții persistente, controlul este adesea înțeles greșit. Dacă întrebați ce înseamnă controlul pentru un manager, atunci de cele mai multe ori oamenii vă vor răspunde - acesta este ceea ce vă permite să mențineți angajații în anumite limite. Unul dintre aspectele controlului este într-adevăr de a impune supunerea față de ceva. Totuși, a reduce controlul pur și simplu la un fel de restricții care exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației și obligă pe toată lumea să se comporte într-un mod strict disciplinat ar însemna să pierzi din vedere sarcina principală a managementului. Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective ale activităților economice ale tuturor departamentelor organizației, compararea cu indicatorii planificați, identificarea abaterilor și analiza cauzelor acestor abateri; dezvoltarea măsurilor necesare atingerii scopurilor urmărite. În legătură cu aceasta, controlul este considerat nu numai ca stabilirea abaterilor, ci și ca o analiză a cauzelor abaterilor și identificarea posibilelor tendințe de dezvoltare. .

Elementele de control sunt:

1. Subiectul controlului este un specialist sau un grup de specialiști care îndeplinesc funcții de control în prezența competențelor corespunzătoare.

2. Obiectul controlului - o componentă a sistemului organizatoric în privința căreia se efectuează controlul.

Obiectele de control includ:

Resurse ale organizației (materiale, forțe de muncă, financiare, informaționale și altele);

procese;

Produse de management.

3. Subiectul controlului - caracteristici ale obiectului controlului.

4. Standarde de control - rezultate specifice, gradul de abatere de la care este măsurabil. Indicatorii definiți în instrucțiuni, descrieri, cerințe de calitate și altele pot fi utilizați ca standarde.

5. Procedura de control - o serie de actiuni succesive pentru efectuarea controlului.

6. Metodele de control sunt metodele și metodele de implementare a acestuia.

7. Mijloace de control – tot ceea ce este folosit în procesul de control. Acestea includ instrumente de măsurare, diagrame, rapoarte ale angajaților, estimări, bugete și altele.

Tipuri de control: .

Control preliminar resurselor de muncă efectuate în etapa de recrutare.La controlul resurselor de muncă se face o analiză a cunoștințelor profesionale și de afaceri, abilități care sunt necesare pentru implementarea proiectului (nivel de educație, experiență de muncă munca practica, calificări etc.).Se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor afaceri și calitati profesionaleși cunoștințele de care au nevoie pentru a-și îndeplini responsabilitățile respective și pentru a selecta personalul cel mai instruit și calificat. Prin urmare, sarcina serviciilor de personal este de a studia cu atenție angajații nou angajați, adecvarea lor profesională și de a selecta persoanele cele mai potrivite pentru munca viitoare. Un astfel de control se efectuează pe baza cerințelor pre-elaborate pentru fiecare categorie de lucrători. Principalele sale instrumente sunt tot felul de teste, interviuri și examene.

controlul curentuluiexistă de obicei sub forma controlului strategic și operațional.

Control strategicca obiect foloseste eficienta utilizarii resurselor organizatiei in ceea ce priveste realizarea scopurilor sale principale si se realizeaza nu numai din punct de vedere cantitativ, ci si din punct de vedere al indicatorilor de calitate. Procesul de control strategic se reduce la colectarea, prelucrarea și evaluarea informațiilor privind nivelul productivității muncii, introducerea de noi metode de lucru, tehnologii și altele asemenea, atât în ​​organizație în ansamblu, cât și în diviziile acesteia.

control operationalconcentrat pe comerțul curent (producția) și activitatea economică.

Control intern si externsunt adesea aplicate într-o anumită proporție în același timp, în funcție de tipul de obligații:

Din stilul de conducere a organizației (cu un stil autoritar predomină controlul extern; cu unul democratic, controlul intern);

Din capacitatea de a obține o evaluare fiabilă a rezultatelor (dacă există o astfel de oportunitate, atunci este de preferat controlul extern, dacă nu, controlul intern);

Din natura subordonaților (pentru lucrătorii fără scrupule și inexact este de preferat controlul extern; pentru conștiincioși - intern);

Din microclimatul din echipă (dacă este favorabil - control extern, care va permite netezirea sau prevenirea conflictelor în echipă prin voință);

Din sistemul acceptat de remunerare în funcție de rezultatele activității (cu forme individuale de muncă predomină controlul extern; cu forme colective, control intern).

SA „Daily”, care are o lungă istorie de formare și dezvoltare. Fiind unul dintre cei mai mari asociații de producție atât Penza, cât și Rusia, întreprinderea studiată prezintă interes nu numai din punctul de vedere al acesteia activitati de productie dar şi managerială şi aspecte comportamentale.

Daily LLC are o structură organizatorică complexă. Directorul general conduce direct întreprinderea. Conducerea ariilor funcționale este atribuită direcțiilor care au proprii manageri de linie. Direcțiile, la rândul lor, includ o serie de unități funcționale (departamente, administrații, departamente, divizii, birouri, grupuri și altele). De exemplu, am luat direcția de gestionare a proprietății a organizației și una dintre unitățile funcționale ale acesteia - departamentul de gestionare a contractelor de întreținere a proprietății. Scopul departamentului este de a menține contractele de întreținere a proprietății, de a asigura o contabilitate fiabilă, la timp, completă și de înaltă calitate a cheltuielilor pentru întreținerea proprietății, precum și de a preveni tranzacțiile comerciale care nu sunt conforme cu legea, politicile întreprinderii, care sunt neprofitabile pentru întreprindere.

În cadrul organizației în ansamblu, controlul preliminar este utilizat în 3 domenii cheie - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

La Daily LLC, principalul mijloc de control preliminar în domeniul resurselor umane este stabilirea unui nivel minim acceptabil de educație și experiență de muncă în acest domeniu, efectuarea de interviuri pentru a determina adecvare profesionalăși calitățile psihologice ale lucrătorului angajat.

Pe lângă resursele umane, SRL „Daily” efectuează un control preliminar obligatoriu al resurselor materiale utilizate de aceasta. În acest domeniu, controlul se efectuează pe baza standardelor elaborate pentru niveluri de calitate minime acceptabile și verificări fizice ale conformității semifabricatelor primite cu aceste cerințe. Pentru a asigura această conformitate, această organizație folosește o formă de acreditiv de decontare cu furnizorii, care permite să nu plătească și să returneze resurse materiale de calitate scăzută.

Cel mai important mijloc de control preliminar resurse financiare utilizat de SRL „Zilnic” este bugetul, care vă permite și implementarea funcției de planificare. Bugetul este un mecanism de control în sensul că dă încredere că atunci când o firmă are nevoie de numerar, îi va avea.

Prin ordin al directorului general, se stabilește o listă a persoanelor responsabile cu dreptul de a elibera autorizații pentru anumite tranzacții comerciale, iar accesul la proprietăți, consumabile, fonduri, precum și la documentația contabilă se realizează și cu permisiunea conducerii organizației, întocmit în scris. A fost încheiat un acord privind răspunderea integrală cu fiecare persoană responsabilă financiar.

La sfârșitul fiecărui an, are loc o întâlnire extinsă a directorului general cu șefii tuturor direcțiilor pentru a discuta despre atingerea obiectivelor anuale planificate. Această procedură permite CEO-ului să evalueze caracterul realist al planurilor, precum și să obțină informații despre problemele apărute și să formuleze noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor.

La nivelul departamentului pe care îl am în vedere, schema de control este următoarea. În fiecare zi, șeful de departament ține întâlniri cu șefii de echipă și primește informații despre rezultatele efective ale departamentului său.

Se fac planuri pentru zilele următoare.

Toate documentele care trec prin angajații departamentului trebuie vizate mai întâi de angajatul responsabil cu documentul, apoi de șeful grupului, apoi de șeful de departament și abia apoi de șeful de direcție. Ținând cont de faptul că întreprinderea are un volum foarte mare de flux de lucru, acest proces durează de obicei o perioadă foarte lungă de timp. Contractele încheiate de departamentul nostru trec prin aceeași schemă cu adăugarea unei vize de la departamentul financiar, avocați și abia apoi sunt semnate de directorul general. Deși întreprinderea a introdus un program de flux de lucru, termenele limită pentru acesta sunt foarte „șchiopate”.

Pe baza celor de mai sus se pot trage următoarele concluzii:

Un lanț lung de comenzi și durata aprobării documentelor la toate nivelurile ierarhiei reprezintă un dezavantaj semnificativ al acestui tip de control, dar, pe de altă parte, riscul de a lua decizii pripite este redus.

O sarcină . Organizația dvs. este pe cale să achiziționeze un dispozitiv electronic necesar controlului produsului. Dispozitivul se poate dovedi a fi produs de una dintre cele trei întreprinderi și nu se știe dinainte care dintre ele. De obicei, 60% din dispozitivele întreprinderii A, 30% - din întreprinderea C, 10% - din întreprinderea B ies la vânzare. În consecință, probabilitatea ca dispozitivul să funcționeze pentru întreaga perioadă de garanție fără defecțiuni, pentru diferite fabrici este: pt. întreprinderea A - 0,9, pentru întreprinderea C - 0,6, pentru întreprinderea B - 0,8. Care este probabilitatea ca dispozitivul achiziționat de companie să funcționeze pe toată perioada de garanție fără rupere?

Soluţie:

Organizația urmează să achiziționeze un dispozitiv electronic necesar controlului produselor.

A i – producerea unui dispozitiv electronic de către una dintre cele trei întreprinderi ( i - 1,2,3).

F – dispozitivul electronic nu necesita reparatii in perioada de garantie.

Să găsim probabilitatea:

P(A1)=0,6; PA1 (F) = 0,9;

P(A2)=0,1; PA2(F)=0,8;

P(A3)=0,3; PA3 (F) = 0,6.

Să determinăm probabilitatea ca dispozitivul achiziționat de companie să funcționeze pe toată perioada de garanție fără rupere folosind formula probabilității totale:

P(F) = 3 i=1 P(A i ) * P Ai (F) = 0,6*0,9+0,1*0,8+0,3*0,6=0,54+0,08+0,18=0,8 = 80%.

Răspuns: probabilitatea ca dispozitivul achiziționat de companie să funcționeze pe toată perioada de garanție fără rupere conform formulei probabilității totale este de 80%.

3.Test. Controlul este un proces care asigură:

1) realizarea scopurilor organizaţiei;

2) coordonarea interacţiunii în cadrul organizaţiei;

3) motivația pentru activități pentru atingerea scopurilor.

Raspunsul 1

Controlul este un proces care asigură atingerea scopurilor organizației

Este necesar pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și poate fi, de asemenea, utilizat pentru a stimula performanța de succes.

CONCLUZIE

Organizația este un obiect de management în care personalul este în permanentă interacțiune. Pentru a elimina opoziția, paralelismul și pentru a asigura sincronizarea în activitatea diferitelor părți ale organizației, se utilizează coordonarea.

Coordonarea este procesul de distribuire a activităților în timp și de asigurare a interacțiunii diferitelor părți ale organizației în interesul implementării eficiente a sarcinilor.

Cu cât diviziunea muncii este mai mare, cu atât este mai mare nevoia de coordonare. Cu cât personalul este mai mic, cu atât coordonarea este mai ușoară. Dacă activitatea în întreprindere este distribuită între mai multe departamente, atunci nevoia de coordonare crește.

În concluzie, putem concluziona că Daily LLC continuă să se dezvolte, transformându-se într-un stabil și organizare eficientă, care este capabilă să concureze pe piața de la Rostov în domeniul vânzării de produse de larg consum, axat pe cerințele clienților și pe produse de înaltă calitate. Pentru tot timpul de lucru întreprindere comercială SRL „Daily” s-a impus ca un partener de încredere, o companie stabilă financiar.

In conditii afaceri moderne Competitivitatea oricărei întreprinderi, indiferent de mărimea ei, depinde în primul rând de calitatea produselor sale și de măsurarea prețului acesteia cu calitatea oferită. Calitatea înaltă a produsului care satisface așteptările consumatorilor este un factor important de luare a deciziilor în favoarea achiziționării acestui anumit produs sau serviciu.

În concluzie, putem concluziona că această întreprindere comercială, la fel ca oricare alta, are atât probleme interne (fluxarea de personal), cât și externe (concurență, bariere administrative). Prin urmare, pentru a oferi mai mult munca eficientaîntreprinderi și obținerea de profituri mai mari, trebuie să:

1) pentru a realiza dezvoltarea personalului;

2) reducerea fluctuației de personal;

3) să organizeze mai clar munca depozitului întreprinderii;

4) introduceți noi grupuri de mărfuri;

5) extinderea piețelor de vânzare pentru produse, acordând mai multă atenție pieței regionale;

6) să revizuiască politica de prețuri.

Circumstanțele neprevăzute pot determina o organizație să se abată de la cursul principal stabilit inițial de conducere. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor, poate chiar supraviețuirea însăși, va fi pusă în pericol.

Controlul este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele. Există trei aspecte ale controlului managerial: Stabilirea standardelor este definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv într-o anumită perioadă și compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Dacă ambele faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, dar cunoaște și sursa acestei probleme. Aceste cunoștințe sunt necesare pentru implementarea cu succes a celei de-a treia etape, și anume, etapa în care se ia măsuri, dacă este cazul, pentru corectarea abaterilor grave de la planul inițial. O acțiune posibilă este revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste și mai relevante pentru situație.

Pentru a îmbunătăți performanța tuturor funcțiilor de management, este necesară implementarea unei politici organizaționale atent gândite la nivelul întreprinderii.

Managerii trebuie să-și definească corect, să-și înțeleagă obiectivele, să stabilească obiective pentru personal pentru a identifica și rafina datele inițiale, a afla punctele forte și punctele slabe ale sistemului și să le folosească eficient. Managerul trebuie să monitorizeze constant obiectivele și rezultatele realizării acestora. În procesul de management, se realizează un proces constant de coordonare și determinare a corespondenței reciproce a scopurilor și rezultatelor.

Un sistem de control organizat corespunzător asigură o muncă clară și bine coordonată a întregii organizații, ajută la efectuarea unei selecții mai minuțioase a personalului, previne greșelile, abuzurile și fraudele din partea angajaților organizației, ceea ce face economii financiare și materiale. resurse și contribuie la munca în viitor.

Controlul excesiv trebuie evitat, altfel va absorbi toată atenția subordonaților și va duce la confuzie și colaps complet. Managerii-supraveghetorii nu ar trebui să verifice munca mai des și mai atent decât este necesar. Controlul ar trebui să stabilească standarde stricte, dar realizabile. Dacă standardul este perceput ca nerealist sau nejustificat de ridicat, atunci poate distruge motivele lucrătorilor. Subordonații ar trebui să fie recompensați pentru atingerea standardului. Există o relație clară între performanță și recompense. Dacă lucrătorii nu simt această legătură sau simt că recompensa este nedreaptă, atunci productivitatea lor poate scădea în viitor.

Controlul trebuie să fie eficient, trebuie să asigure atingerea obiectivelor organizației, să aibă un accent strategic. Ar trebui să fie orientat către rezultate, în timp util și rentabil. Sistemele de control prost concepute pot face ca comportamentul angajaților să fie orientat către aceștia, adică. oamenii se vor strădui să îndeplinească cerințele de control și nu să atingă obiectivele. Astfel de influențe pot duce și la emiterea de informații incorecte. Controlul vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Aplicație

o scurtă descriere aîntreprinderilor

SRL „Daily” operează pe piața alimentară din Penza din 7 mai 2009. În tot acest timp, compania s-a dezvoltat și continuă să se dezvolte, transformându-se într-o organizație stabilă și eficientă, capabilă să concureze pe piața de la Rostov în domeniul vânzării produselor de larg consum, axată pe cerințele clienților și pe calitatea înaltă a produselor. În tot timpul activității sale, întreprinderea comercială „Daily” LLC s-a impus ca un partener de încredere, o companie stabilă financiar.

Societatea cu răspundere limitată Daily a început să funcționeze în februarie 2009. SRL „Daily” a fost înființat ca urmare a reorganizării IP „Petrova”. 14 februarie 2009 compania a primit un certificat de înregistrare la serviciul fiscal federal cu atribuirea unui număr de identificare a contribuabilului. este oficial activitate comerciala compania a început în mai 2009 cu intrarea într-un singur Registrul de stat entitati legale. Compania a fost înființată ca comerț cu ridicata și cu amănuntul societate comercială. Firma este înregistrată la adresa: Penza, st. Molokova, d. 81.

Scopul principal al Daily LLC, conform Cartei, este de a face profit, de a satisface nevoile clienților, de a se extinde în regiune, de a crea noi locuri de muncă, de a reduce șomajul, de a dezvolta structura sociala orașe și regiuni.

Sarcina principală a societății este de a satisface nevoile populației în bunuri, produse, lucrări, servicii.

Principalul subiect de activitate al Daily SRL este angro făină și produse de cofetărie. Activitățile suplimentare ale companiei sunt:

producție produse de patiserieși produse de cofetărie din făină pentru depozitare pe termen lung;

en-gros și cu amănuntul fructe, legume, cartofi;

comerț cu ridicata și cu amănuntul cu produse lactate;

activitati de transport rutier de marfa;

organizarea transportului de mărfuri;

alte tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația actuală a Federației Ruse.

Firma poate efectua activitate economică externă, inclusiv cu țările CSI.

Daily SRL, pe lângă cele de mai sus, se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este stabilită de lege, sub rezerva acordării unui permis (licență) special pentru organizarea acestui tip de activitate.

Pentru asigurarea activitatii societatii in conditiile legii se formeaza capitalul autorizat al societatii. Capitalul autorizat se formează din aporturile fondatorilor. Dimensiune minima capitalul autorizat pentru un SRL este de 100 de salarii minime (10.000 de ruble). În conformitate cu legislația în vigoare la momentul respectiv înregistrare de stat persoană juridică, la deschiderea unui cont bancar, este necesară plata a cel puțin 50% din capitalul autorizat declarat. Restul se plătește în termen de un an de la data înregistrării de stat. Contribuția la capitalul autorizat al Societății poate fi fonduri bănești, valori mobiliare, alte lucruri sau drepturi de proprietate sau alte drepturi cu valoare monetară. Valoarea capitalului autorizat al Estel LLC este de 10.000 de ruble, care constă din 100 de acțiuni cu o valoare nominală de 100 de ruble fiecare.

Fondatorii SRL „Daily” este o persoană fizică.

Proprietatea constă în aportul fondatorului - aceasta este proprietatea comună a fondatorului. La momentul înființării întreprinderii, fondul statutar era de 10.000 de ruble.

Capitalul autorizat al Daily LLC este format din unicul fondator reprezentat de L. V. Bezyaeva. Fondatorul este CEO Daily LLC.

Forma organizatorică și juridică a întreprinderii este o societate cu răspundere limitată. Conform lege federala Membrii „On Limited Liability Companies” din 8 februarie 1998 Nr. 14-FZ, LLC sunt răspunzători pentru obligații numai în valoarea contribuțiilor lor și nu sunt răspunzători cu bunurile personale. Estel LLC este înființată în întregime ca o companie privată. Societatea este entitate legală, are bilanţ independent, sigiliu, ştampile, formulare cu denumirea sa, marcă înregistrată în modul prescris.

Compania Daily operează pe piața Penza de mai bine de 5 ani. Cu toate acestea, compania își consolidează ferm poziția pe piața din regiunea Penza și are perspective mari de dezvoltare. Acest lucru se datorează faptului că Daily LLC este una dintre puținele firme care achiziționează bunuri direct de la producători. Compania vinde foarte mult o gamă largă de bunuri cea mai bună calitate la prețuri care prezintă interes atât pentru cumpărătorii angro cât și pentru micii cumpărători angro. În plus, „Daily” are un bun sistem dezvoltat logistică, care permite livrarea mărfurilor „de la 1 cutie” la timp și cu pierderi cantitative și calitative minime.

Daily LLC este o companie de distribuție și reprezintă cele mai bune fabrici de cofetărie din Rusia și CSI.

Astfel, compania a ocupat un loc demn printre companiile din Penza care vând produse similare. Compania face principalul pariu pe calitatea produselor, deoarece. Cea mai mare parte a grupului de consumatori a bunurilor vândute revine copiilor. Compania continuă să dezvolte noi piețe și să extindă gama de produse.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Vikhansky, O.S. Management: Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - Ed. a 5-a, Sr. - M.: Maestru: INFRA-M, 2010. - 576 p. EBS „ZNANIUM”.[c.29,47-55].
2. Daft, R. Management: Manual / R. Daft. - Sankt Petersburg: Peter, 2013. - 656s.[p.65].
3. Ignatieva, A.V. Management: Ghid educațional și practic / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov, I.V. Vdovina, E.V. Dotsenko. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2011. - 284 p. [ pp.57-66].
4. Management modern: Manual / Ed. prof. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkel. - M.: Manual Vuzovsky: INFRA-M, 2012. - 299 p. EBS „ZNANIUM”.[c.53].

5.Managementul băncii: Manual / Ed. E.F. Jukov. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 303s.[c.30-35.98].

6. Baturin, V.K. Teoria generală a controlului: Tutorial/ V. K. Baturin. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 487p. .

Audit- procedură evaluare independentă activități ale unei organizații, sistemului, proces, proiect sau produs. Cel mai adesea, termenul este folosit în legătură cu verificareasituațiile financiareorganizaţiilor pentru a-şi exprima o opinie cu privire la fiabilitatea acestuia.

Distingeți între operațional, tehnic, ecologic, calitate și alte tipuri de audit. Tipuri separate auditurile sunt apropiate ca valoare de certificare . Aceste tipuri de audituri ar trebui să fie diferențiate de audituriraportare financiară.

Monitorizarea — un proces continuu de monitorizare și înregistrare a parametrilor obiectului, în comparație cu criteriile specificate.

Contabilitate - baza de informatii necesara a managerului. Scopul său principal este de a oferi informații fiabile despre cursul și rezultatele activităților companiei, care stă la baza adoptării. decizii de management.

total numit controlul activităţilor întregii organizaţii în ansamblu. Se foloseste de obicei in firme mici, cu volume mici de productie, cand este posibil sa controlezi munca aproape a fiecarui angajat. În ciuda aparentei imperfecțiuni a acestei abordări de control, ea nu se justifică întotdeauna. În primul rând, controlul total este prea costisitor și, în al doilea rând, provoacă adesea o reacție negativă sau o neînțelegere a obiectivelor controlului din partea personalului organizației.

Contabilitate si control in functie de manager

Dacă abordăm managementul din punctul de vedere al abordării procesuale, atunci putem considera managementul ca o succesiune de etape: elaborarea și adoptarea deciziilor, organizarea implementării acestora, motivarea și controlul. În această listă de etape, contabilitatea și controlul sunt, parcă, funcțiile finale ale ciclului de management. Aceasta este o activitate care vă permite să evaluați rezultatele obținute și să le comparați cu deciziile care au fost luate la începutul ciclului de management. Contabilitatea și controlul vă permit să faceți ajustările necesare tuturor celorlalte funcții de management, ținând cont de rezultatele efective obținute. Este posibil să se reprezinte această funcție sub forma unui sistem în care există un subiect, un obiect și un obiect. Subiect- acesta este angajatul sau grupul de persoane, sau mijloacele tehnice, sau organizațiile care colectează informații despre rezultatele obținute, evaluează aceste rezultate, analizează motivele abaterii rezultatelor de la deciziile de management planificate, elaborează măsuri pentru corectarea acțiunilor companiei și deciziile managementului în sine. Subiectul poate fi situat în interiorul companiei și în afara acesteia, deci putem vorbi de contabilitate și control extern și intern. Un obiect- aceasta este persoana sau grupul de oameni, parte a firmei sau firma în ansamblu, a cărui performanță este măsurată și evaluată. In cele din urma, subiect- acesta este aspectul de activitate către care se îndreaptă funcţia de contabilitate şi control. Trebuie spus că contabilitatea și controlul pot fi considerate ca o singură funcție, sau ca două subfuncții ca parte a unei anumite funcții generale. A doua abordare este mai productivă atât din punct de vedere al teoriei, cât și din punct de vedere al practicii manageriale. Acest lucru face posibilă clasificarea mai clară a fiecărui tip de activitate în funcție de criteriile relevante, pentru a determina formele specifice ale acestei activități în funcție de caracteristica de clasificare. În primul rând, dacă ne gândim la contabilitate, atunci se obișnuiește să vorbim despre contabilitate statistică, contabilă, operațională și managerială. Dacă vorbim despre control, atunci aici trebuie să vorbim despre controlul producției și control managerial. Controlul producţiei este control operational iar managerial – strategic. Fiecare dintre tipurile de contabilitate și control are specificul său, care se referă la informații, frecvența măsurătorilor, metodele de prelucrare a informațiilor, natura utilizării rezultatelor obținute. Contabilitatea de gestiune este un tip special de contabilitate care va permite managerilor să înțeleagă mai bine activitățile firmei lor. Spre deosebire de statistici şi contabilitate contabilitatea de gestiune este reglementată exclusiv de nevoile interne ale conducerii. În acest sens, domeniul de aplicare al contabilității de gestiune este mult mai larg decât cel statistic și contabil. Nu există formulare prescrise, indicatori care ar trebui examinați, totul depinde de nevoie. Domeniul de aplicare al contabilității de gestiune include nu numai indicatorii efectiv realizați, ci și indicatorii planificați. Sfera contabilității de gestiune include nu numai acele evenimente care au avut loc deja în companie, ci și acele evenimente care încă mai pot avea loc. Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea și contabilitatea statistică, va fi introdusă în timp real, adică. pe măsură ce apare nevoia. Acest lucru este necesar pentru ca informațiile obținute în procesul contabil să poată fi utilizate imediat în procesul de management. O altă caracteristică a managementului este că toți indicatorii cu care operează trebuie să fie în mod necesar comparabili și integrabili pe orizontală și pe verticală, adică. această contabilitate ar trebui să fie transparentă, compania ar trebui să fie în fața managerului „dintr-o privire”. În străinătate, contabilitatea asta este bine înființată, iar când vin auditori străini la firmele noastre, ei declară că nu pot sfătui nimic, pentru că nu ai o contabilitate transparentă, dar sunt niște nenorociți complet indescifrabili și e imposibil să faci. intelege unde s-au dus fondurile. Punerea unui astfel de cont în companie nu este o chestiune de un an. Multe depind de calificările managerilor superiori, de capacitatea acestora de a formula sarcini pentru contabilitatea de gestiune. Din păcate, managerii noștri nu știu să stabilească corect sarcinile, de ce au nevoie, de ce obiective, ce aspecte ale activității ar trebui revizuite.

Controlul poate fi clasificat în funcție de faza procesului controlat: control de intrare sau preliminar, control curent, control ulterior sau final. În funcție de circumferința obiectului, acesta poate fi continuu sau selectiv, în funcție de timpul măsurătorilor - sistematice, periodice sau unice. Prin ea însăși, activitatea de control poate fi reprezentată ca un proces care are un număr de etape. Primul stagiu este stabilirea standardelor, adică unele valori normative pentru rezultatele măsurate și definirea limitelor abaterilor admisibile de la aceste standarde. A doua faza este măsurarea rezultatelor și compararea acestora cu standardele. A treia etapă– explicarea motivelor abaterilor și luarea deciziei cu privire la pașii următori. Aceste acțiuni se pot referi la activitatea obiectului controlat în sine sau pot avea legătură cu valorile normative ale rezultatului, de exemplu. necesită revizuirea acestor rezultate. Pentru ca controlul în companie să aducă un efect util în management, este necesară construirea corectă a raportării, a sistemului de control în sine. Într-o economie de piață, după cum se poate observa din experiența țărilor străine, sunt utilizate următoarele sisteme de raportare managerială: un sistem de raportare pentru centrele de responsabilitate, un sistem de raportare pentru punctele cheie de control sau rezultatele cheie, un sistem de raportare pentru obiective. Cel mai important forme organizatorice controlul intra-firma este: controlul de către centrele de cost de producție, controlul de către centrele de profit, de către centrele de investiții de capital. Fiecare companie are tipuri diferite activitati: unele activitati aduc companiei profitul principal, altele sunt necesare functionarii normale a societatii, dar aduc doar costuri, se dezvolta al treilea tip de activitate care necesita investitii de capital din partea companiei. Pentru a exista un control eficient, sunt necesare diferite sisteme de evaluare și urmărire a rezultatelor pentru aceste unități.

LA practica rusă este posibil să se identifice mai multe direcții pentru îmbunătățirea controlului, care sunt asociate cu rămășițele trecutului. 1) extinderea gamei de indicatori controlați - se acordă puțină atenție problemelor de monitorizare a cercetării științifice, dezvoltării, monitorizării stării personalului și stimulării personalului. 2) Dotarea controlului cu mijloace tehnice moderne. Aici problema stă pe lipsa banilor pentru firme pentru a cumpăra echipamentele necesare, pregătirea personalului. 3) Contabilizarea aspectelor comportamentale ale controlului. Orice activitate de control al rezultatelor este percepută cu sensibilitate de către oameni, deoarece pe baza rezultatelor controlului se iau unele decizii privind stimularea, munca ulterioară. Pot apărea situații când oamenii înșală controlorul furnizându-i informații greșite, ascunzând ceva. Dacă prea mult este controlat, poate face oamenii supărați și obosiți fizic. Este necesar să se găsească astfel de formulare care să fie de înțeles și aprobate de personal, astfel încât să fie clar că acest lucru este necesar în beneficiul companiei, în beneficiul fiecărui angajat. Teoria managementului a formulat unele proprietăți care ar trebui să distingă controlul eficient. Se obișnuiește să se facă referire la aceste proprietăți: orientarea strategică a controlului, conformitatea controlului cu obiectul și subiectul, oportunitatea controlului, simplitatea rezonabilă, conectarea controlului cu alte funcții de management, ieftinitatea rezonabilă sau eficiență economică activitati de contabilitate si control. În contextul tranziției către piață, ar trebui să se acorde o importanță deosebită contabilității și controlului asupra rezultatelor financiare în firmele rusești, deoarece în acest domeniu caracteristicile unei economii de piață sunt cele mai pronunțate. Control financiar, sau verificarea rezultatelor financiare - aceasta se numește audit. Controlul financiar este control asupra raportare financiară firme, evaluarea corectitudinii întocmirii documentației financiare, determinarea fiabilității informațiilor conținute în această documentație, conformitatea cu standardele, analiza poziției financiare a companiei. Sub analiza activitati financiareÎn primul rând, sunt luați în considerare indicatori precum cifra de afaceri, lichiditatea, profitabilitatea. Pentru a face acest lucru, utilizați bilanțul companiei, contul de profit și pierdere. Mai mult, în scopul analizei, se construiesc sisteme speciale de indicatori. Aceste sisteme sunt relații ierarhice ale schemei indicatori financiari. Unul dintre acești indicatori este considerat ca fiind principalul, iar toți ceilalți sunt adaptați la acesta. Sistemul de indicatori se bazează pe modelele de bază care au fost dezvoltate de firmele occidentale, în special, modelul sistemului de indicatori al concernului DuPont este foarte utilizat. Acest sistem de indicatori financiari, în vârful căruia se află indicatorul - randamentul capitalului investit. Uneori, profitabilitatea sau lichiditatea este luată ca indicator principal. La construirea unui sistem de indicatori, cele mai importante criterii sunt precum capacitatea de a condensa informații despre performanța financiară, capacitatea de a arăta cât de aproape a ajuns compania de obiectivele pe care le avea în această etapă de raportare. Modelul de scorecard trebuie să se potrivească cu profilul firmei. Auditurile sunt adesea efectuate pentru utilizatori externi: autorități fiscale etc. Este foarte important ca firma să dezvolte nevoia managerilor de a monitoriza constant situația financiară. De ce este necesar auditul intern - firmele mici nu sunt întotdeauna capabile să efectueze o analiză calitativă a situației financiare, așa că trebuie să recurgă la serviciile consultanților.

Scopul controlului este:

1) identificarea punctelor slabe și a erorilor în procesul de producție și management, corectarea acestora în timp util și prevenirea repetarii;

2) asigurarea conformității între planurile planificate și activitățile în derulare.

Obiectele controlului sunt:

- mijloace si obiecte de munca;

– personalul;

- procesele de productie si management.

Pentru control este necesar:

1) existența planurilor, deoarece este imposibil să se determine eficiența activității cuiva dacă obiectivele acesteia sunt necunoscute;

2) prezența unei structuri organizaționale, deoarece pentru a controla este necesar să se cunoască cine este responsabil pentru acest domeniu de activitate.

În general, procesul de control ar trebui să treacă prin următoarele etape:

1. Definirea conceptului de control (sistem cuprinzător de control „Controlul” sau verificări private).

2. Determinarea scopului controlului (decizia privind oportunitatea, corectitudinea, regularitatea, eficacitatea procesului de management).

3. Programarea testului:

- obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);

- norme verificabile (etice, legale, industriale);

– subiecte de control (organisme de control interne sau externe);

- metode de control;

- sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);

– calendarul și durata inspecțiilor;

- succesiunea, metodele și toleranțele controalelor.

4. Determinarea valorilor reale și prescrise.

5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, cuantificare).

6. Dezvoltarea unei soluții, determinarea greutății acesteia.

7. Documentarea soluției.

9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).

10. Evaluarea solutiei (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, studiul posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor).

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acestuia, efectul de influențare a oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.

Există trei tipuri principale de control managerial:

1) preliminar;

2) curent (operațional);

3) finală.

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea activității în timpul definirii obiectivelor și planurilor de implementare a acesteia. Scopul unui astfel de control este de a determina optimitatea planurilor elaborate prin modelarea activităților viitoare.

Controlul curent se efectuează de la începutul activității până în momentul obținerii rezultatului. Scopul său este de a detecta în timp abaterile de la planurile și standardele planificate.

Controlul final se efectuează după executarea oricărui program. Scopul acestuia este de a obține informații despre activitățile angajaților care trebuie încurajați pentru rezultatele obținute.

În controlul managerial se folosesc următoarele tipuri de standarde: naturale, cost, capital, venit, program, intangibil, țintă.

Controlling (din engleza control - leadership, regulation, control) este un nou concept de management generat de practica managementului modern.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării în sistem a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistem organizatoric(adică într-o întreprindere, într-o societate comercială, bancă, organism controlat de guvern si etc.). Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru susținerea (inclusiv informatică) a funcțiilor de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situației pentru luarea deciziilor manageriale.