M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt de natură universală și aplicabile oricărei forțe competitive. Aceasta - avantaj de cost, diferențiere și concentrare.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în ​​politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate a produsului. Strategia de reducere a costurilor a fost utilizată pe scară largă la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Astăzi, câștigă o nouă popularitate datorită faptului că economiile de piață dezvoltate au intrat în așa-numita „epocă a deflației” (din cauza saturației pieței), ceea ce înseamnă o scădere generală a prețurilor și a veniturilor populației. Principalul dezavantaj al strategiei este că, datorită reducerii costurilor, apare adesea o scădere nejustificată a calității produsului produs.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Când unicitatea unui produs este întărită printr-o simplă declarație, atunci se vorbește de diferențiere imaginară. Această strategie a devenit răspândită în economiile dezvoltate în a doua jumătate a secolului XX. datorită saturaţiei şi individualizării cererii consumatorilor. Principalul dezavantaj al strategiei este că necesită adesea investiții (investiții) semnificative în procesele de cercetare și dezvoltare și inovare.

Concentrarea- aceasta este o concentrare a atenției asupra unuia dintre segmentele de piață: un grup special de cumpărători, mărfuri sau o regiune geografică limitată a distribuției acestora. Principalul său dezavantaj este necesitatea unor rezultate precise ale cercetării de marketing, ceea ce nu este întotdeauna posibil.

Fiecare dintre aceste strategii necesită resursele necesare, abilitățile și acțiunile manageriale corecte.

Drept urmare, în vremea noastră s-au format cinci opțiuni de abordare a strategiei de concurență a companiei și anume:

1. Strategia de conducere a costurilor reduce costul total de producere a unui produs sau serviciu, ceea ce atrage un număr mare de cumpărători.

2. Strategie largă de diferențiere are scopul de a oferi produselor companiei caracteristici specifice care le deosebesc de produsele firmelor concurente, ceea ce ajută la atragerea mai multor cumpărători.

3. Strategia costurilor optime permite clienților să obțină mai multă valoare pentru banii lor printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă a produselor. Sarcina este de a oferi costuri și prețuri optime (cel mai mici) în raport cu producătorii de produse cu caracteristici și calitate similare.

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, este axat pe un segment restrâns de cumpărători, unde compania se află în fața concurenților săi datorită costurilor de producție mai mici.

5. O strategie formulată sau o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului,își propune să ofere reprezentanților segmentului selectat bunuri sau servicii care corespund cel mai bine gusturilor și cerințelor acestora.

Figura 4.1 Cinci strategii competitive principale

(din Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

Pe fig. 4.1 prezintă cinci abordări principale ale strategiei de concurență; fiecare dintre ele ocupă poziții diferite pe piață și oferă abordări complet diferite ale managementului afacerilor. În tabel. Figura 4.1 prezintă caracteristicile esențiale ale acestor strategii competitive (pentru simplitate, cele două varietăți de strategie focalizată sunt grupate sub aceeași rubrică, deoarece singura lor trăsătură distinctivă este baza avantajului competitiv.

Tabelul 4.1. Caracteristici distinctive ale principalelor strategii competitive

Strategii de dezvoltare a modelelor

Existent standard de referință) strategii de dezvoltare a organizatiei:

· strategii de creștere concentrată;

· strategii integrate de creștere;

· strategii diversificate de creștere;

· strategii de reducere.

Să luăm în considerare fiecare dintre ele.

Grupa 1. Strategii de creștere concentrată:

· o strategie de consolidare a poziției unui produs deja stăpânit pe o piață deja stăpânită (datorită eforturilor de marketing);

o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

o strategie de dezvoltare a unui produs nou pe o piață deja dezvoltată.

Grupa 2. Strategii integrate de creștere:

strategie integrare verticală inversă(integrare cu furnizorii);

strategie integrare înainte(integrare cu distribuitori și organizații comerciale).

Grupa 3. Strategii diversificate de creștere:

strategie diversificare centrată(căutare oportunități suplimentare pentru fabricarea de produse noi pe baza producției vechi existente; rămâne în centrul afacerii);

strategie diversificare orizontală(producerea de noi produse folosind tehnologie nouă, diferită de cele utilizate pe piața deja dezvoltată);

strategie diversificarea conglomeratului(compania se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; produsele noi sunt vândute pe piețe noi; aceasta este cea mai dificilă strategie de dezvoltare).

Grupa 4. Strategii de reducere:

strategia de lichidare a afacerii;

· Strategia de recoltare (reducerea achizițiilor și a costurilor cu forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea produselor existente);

· strategia de reducere (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);

· strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor).

Subiectul 5 SBU-uri și identificarea capacităților acestora:

Test

Tema de lucru pe parcursul planificării strategice:

Analiza competitivă. Strategii după M. Porter

Analiza competitivă bazată pe cele cinci forțe ale concurenței după M. Porter……..4

Strategiile lui M. Porter………………………………………………………………………….9

Concluzie……………………………………………………………………………… 12

Lista literaturii utilizate…………………………………………………….

Introducere
Esența strategiei competitive este atitudinea companiei față de mediul său extern.. 1
^ M. E. Porter
În ultimul deceniu, a fost observată o concurență crescută în aproape toată lumea. Până de curând, a fost absent în multe țări. Piețele au fost protejate și poziția dominantă în ele a fost clar definită. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost împiedicată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor.

Astăzi, nicio țară sau companie nu își poate permite să ignore nevoia de concurență. Ar trebui să încerce să înțeleagă și să stăpânească arta competiției.

Structura și dezvoltarea economiei și modalitățile prin care companiile obțin avantaje competitive sunt în centrul teoriei concurenței. O înțelegere clară a acestora servește drept bază pe care se bazează strategia competitivă a companiei.

Lider recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul M. Porter de la Harvard Business School, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.

Scopul lucrării de control este de a da o idee despre competitivitatea întreprinderii. Ca metode de cercetare a fost aleasă analiza izvoarelor literare.

^ Analiza competitivă bazată pe cele cinci forţe ale concurenţei după M. Porter
Condițiile concurențiale pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, iar procesele de concurență pe acestea sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School: - Starea concurenței într-o industrie este rezultatul a cinci forțe competitive. 2

1. 
   Rivalitatea între vânzătorii concurenți dintr-o industrie.
2. 
   Încercările de piață ale companiilor din alte industrii de a câștiga consumatorii cu produsele lor de înlocuire.
3. 
   Potențiala intrare de noi concurenți.
4. 
   Puterea de piață și mijloacele de influență utilizate de furnizorii de materii prime.
5. 
   Puterea de piață și mijloacele de influență utilizate de consumatorii de produse.

Modelul celor cinci forțe al lui Porter prezentat în Figura 1 este un instrument puternic pentru diagnosticarea condițiilor de piață competitivă și evaluarea cât de importantă și eficientă este fiecare dintre ele. Aceasta este cea mai populară metodă de analiză a concurenței și este ușor de aplicat în practică.

^ Orez. 1 Forțele care guvernează concurența în industrie.
Folosind cele cinci componente ale structurii competitive, este posibil să descriem premisele pentru rentabilitatea pe termen lung a industriei și modalitățile prin care companiile o pot ține sub control.

Există încă o viziune îngustă și pesimistă asupra concurenței, deși unii directori de companie fac afirmația opusă.
1. Noi membri. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:

• 
  economiile de scară și experiența în producția de firme deja stabilite în industrie contribuie la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut, care este inaccesibil potențialilor concurenți;
• 
  diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea clienților săi (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale artizanat - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestor mărci);
• 
  cerința de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră, combinată cu economiile de scară și experiența, creează, în special, bariere serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă; costurile de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificarea, dezvoltarea științifică și de proiect a unui nou produs etc.;
• 
  necesitatea creării unui nou sistem de canale de distribuţie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, compania Apple nu a reușit să se infiltreze pe scară largă pe piața rusă cu computerele sale personale;
• 
  politici de stat (guvernamentale) care nu promovează pătrunderea pe piață, cum ar fi stabilirea de taxe vamale ridicate pentru concurenții străini sau absența subvențiilor guvernamentale preferențiale pentru noii veniți.

Obstacolele în calea bunurilor de înlocuire pot fi:

• 
  desfasurarea competitiei de pret, care trece atentia cumparatorului de la problema calitatii la reducerea pretului;
• 
  atacuri de publicitate asupra consumatorilor;
• 
  producerea de produse noi, atractive. De exemplu, simțind concurența din partea producătorilor de cârnați, producătorii de brânzeturi încep să producă soiuri noi, originale, cu diverși aditivi;
• 
  îmbunătățirea calității serviciilor în vânzarea și distribuția mărfurilor.

• 
  un număr mare de concurenți;
• 
  omogenitatea mărfurilor fabricate;
• 
  prezența unor bariere în calea reducerii costurilor, de exemplu, costuri fixe persistente ridicate;
• 
  bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși din industrie fără a suporta pierderi semnificative);
• 
  maturitate, saturație a pieței (această situație este tipică pentru piața globală de calculatoare de astăzi, care se confruntă cu saturarea nevoilor cumpărătorilor).

4. Puterea influenței vânzătorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu doar cu proprii producători similari, ci și cu antreprenorii-furnizori, concurenți.

Vânzătorii puternici pot:

• 
  crește prețul bunurilor tale;
• 
  reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.

• 
  prezența marilor companii-vânzători;
• 
  absența înlocuitorilor bunurilor furnizate;
• 
  o situație în care industria căreia i se fac livrările este unul dintre clienții neprincipali;
• 
  importanța decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;
• 
  capacitatea de a ataşa firma-cumpărător prin integrare verticală.

• 
  presiune asupra prețurilor pentru a le reduce;
• 
  în cerințe de calitate superioară;
• 
  în cererile de servicii mai bune;
• 
  în împingerea concurenților intra-industrie unul împotriva celuilalt.

• 
  coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;
• 
  gradul de importanță al produselor pentru consumatori;
• 
  domeniul de aplicare a acestuia;
• 
  gradul de omogenitate a produsului;
• 
  nivelul de conștientizare a consumatorilor;
• 
  alti factori.

Strategii după M. Porter

Pentru a consolida poziția întreprinderii, M. Porter a recomandat utilizarea uneia dintre cele trei strategii.

^ 1. Leadership prin economii de costuri.

Întreprinderile care au decis să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukraine Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de vrachiere. Muncitorii prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene vor fi angajați în pregătirea corpurilor de nave. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Umplerea navelor va fi asigurată în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată cu o deplasare de 70.000 de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.

Cerințe preliminare:

• 
  cota mare de piata
• 
  prezența avantajelor competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.),
• 
  control strict al costurilor
• 
  posibilitatea de a economisi costuri pentru cercetare, publicitate, service

• 
  întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi;
• 
  costurile scăzute creează bariere mari la intrare;
• 
  atunci când apar produse de substituție, liderul în economii de costuri are mai multă libertate de acțiune decât concurenții;
• 
  costurile reduse reduc influența furnizorului

• 
  concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor;
• 
  inovaţiile tehnologice majore ar putea elimina

• 
  concentrarea asupra costurilor va face dificilă detectarea în timp util a modificărilor cerințelor pieței;
• 
  efectele neprevăzute ale factorilor de creștere a costurilor pot duce la o reducere a decalajului de preț în comparație cu competitorilor.

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre crearea unui produs care are beneficii mai mari pentru consumatori în comparație cu produsul concurenților. În același timp, costurile nu se numără printre problemele prioritare. Un exemplu de strategie de diferențiere pot fi strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.

Cerințe preliminare:

• 
  prestigiul deosebit al întreprinderii;
• 
  potențial ridicat de cercetare și dezvoltare;
• 
  design perfect;
• 
  producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate;
• 
  este posibil să se țină cont pe deplin de cerințele consumatorilor;

• 
  consumatorii preferă produsul acestei întreprinderi;
• 
  preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere mari la intrare;
• 
  caracteristicile produsului reduc influența consumatorilor;
• 
  profitul mare facilitează relațiile cu furnizorii.

• 
  prețul produsului poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda loialității acestui brand, vor prefera produsul altor firme;
• 
  este posibilă imitarea altor firme, ceea ce va duce la scăderea avantajelor asociate diferențierii;
• 
  o modificare a sistemului de valori al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.

Întreprinderile care au decis să utilizeze această strategie direcționează toate acțiunile către un anumit segment al pieței. În același timp, întreprinderea poate depune eforturi pentru conducere prin economisirea de costuri, sau pentru diferențierea produsului, sau pentru a combina unul sau altul.

Cerințe preliminare:

Compania trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor mai eficient decât concurenții.

^ Avantajele strategiei:

Specificat mai devreme.

Riscuri strategice:

• 
  diferențele de preț pentru produsele întreprinderilor specializate și ale întreprinderilor care deservesc întreaga piață pot să nu corespundă în ochii consumatorilor cu avantajele produselor specifice acestui segment;
• 
  concurenții își pot specializa produsul și mai mult prin separarea sub-segmentelor într-un segment.

După cum arată practica, piețele prospere și promițătoare au bariere mari de intrare, patronaj din partea statului, consumatori fără pretenții, un lanț de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. O afacere cu tehnologie de ultimă oră și eficiență ridicată este cea mai susceptibilă la atacurile concurenților, probabilitatea de faliment pe astfel de piețe este foarte mare.

Pentru multe întreprinderi mici, concurența se rezumă la a fi ca marii lor concurenți (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a te priva de orice avantaj. Lipsa avantajului competitiv este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a nu le pierde. Prezența unui avantaj competitiv nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.

Dorința de a fi primul în toate domeniile concurenței, urmărirea profiturilor de moment obligă adesea întreprinderile să abandoneze strategia de concurență dezvoltată anterior, ceea ce aduce haos întreprinderii și nu îi permite să se concentreze pe obiective pe termen lung în domeniul competiție.

Întrebarea unde să concurezi, pe ce piață să faci profit este întotdeauna una dintre cele cheie.
Lista literaturii folosite

1. 
   A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Management strategic. Manual pentru universități - M INFRA-M, 2001.
2. 
   Gusev Yu.V. Management strategic: Ghid de studiu/Partea 1. NGAeiU. - Novosibirsk, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: manual. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 1997.
4. 
   Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. - M.: Progres, 1987.
5. 
   M. Porter. Competiție. Moscova: Relații internaționale, 1993.
6. 
   Porter M. Concurs internaţional./Ed. V.D. Șchetinin. - M.: Relaţii internaţionale, 1993.

"Strategie competiție- sunt acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, pentru depășirea cu succes cinci forțe competitiveși, prin urmare, randamente mai mari ale investițiilor.” Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că este posibil să depășești alte firme cu doar trei strategii interne consistente și de succes. Acestea sunt strategii tipice:

Minimizarea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Strategia de minimizare a costurilor. Avantajele acestei strategii:

Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, așa cum cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă.

Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.

Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost.

În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție.

Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.

Strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs individual. În continuare, companiile low-cost trebuie să câștige o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine un lider de costuri, este capabilă să mențină un nivel ridicat de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și a instalațiilor, poate menține conducerea pentru ceva timp. Pericole: Managerii trebuie să răspundă rapid nevoii de a demonta activele învechite, de a investi în tehnologie - pe scurt, de a fi cu ochii pe costuri. Sunt șanse ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige.Liderarea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu există nicio garanție împotriva înfrângerii.

Autorul metodei alegerii strategice bazată pe conceptul de rivalitate este profesorul M. Porter de la Harvard Business School, care a propus un set de strategii tipice bazate pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe un avantaj competitiv și compania trebuie să atinge-o prin alegerea propriei strategii.

Trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu.

Astfel, prima componentă a alegerii strategice conform acestui model este un avantaj competitiv, care se împarte în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului.

Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, firma în acest caz primește un profit mare.

poveste adevărată. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au câștigat în acest fel concurenții străini. Ei produc bunuri comparabile la costuri foarte mici, folosind o forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă, precum și tehnologie și echipamente moderne cumpărate din străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. De exemplu, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind diferențierea bazată pe performanța ridicată a produsului, fiabilitatea și întreținerea rapidă. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, care, la costuri egale cu cele ale concurenților, asigură profituri mai mari.

A doua componentă a alegerii strategice este sfera concurenței, pe care firma se concentrează în cadrul industriei sale. Unul dintre motivele pentru care concurența este importantă este faptul că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are soiuri de produse bine definite, numeroase canale de distribuție și marketing și mai multe tipuri de cumpărători. Practic, alegerea în această componentă este următoarea: fie concurați pe un „front larg”, fie vizați orice sector al pieței. De exemplu, în industria auto, firmele americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă și Firmele coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașini mici și ultra-mici.

Tipul de avantaj competitiv și sfera în care acesta este realizat, M. Porter îmbină în conceptul de strategii tipice, care sunt prezentate în Fig. 4.3.

De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au adoptat o strategie de conducere a costurilor și oferă o varietate de tipuri de nave de bună calitate, dar costul navelor coreene este mai mic decât cel al navelor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea concentrată. Ei produc tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră, care sunt construite folosind

4.3. Strategii competitive tipice după M. Porter

noi tehnologii. Aceste nave sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este foarte apreciat în țările scandinave. În sfârșit, constructorii de nave chinezi, care au devenit recent foarte competitivi pe piața mondială, oferă nave relativ simple și standard la costuri și mai mici și la prețuri mai mici decât cele coreene (strategie centrată pe costuri).

Un exemplu de strategii competitive în industria auto este dat de J. Thompson.

Deci, de exemplu, Toyota este cunoscută în întreaga lume pentru costul scăzut al mașinilor sale, menținând în același timp un anumit nivel, destul de ridicat, al calității acestora.

Fig.4.4. Modelul lui M. Porter de strategii competitive pentru industria auto globală (situația de la sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90)

La rândul său, General Motors, concurând cu Toyota pe aceleași segmente de piață, a subliniat diferențierea produselor sale în ceea ce privește varietatea de culori și disponibilitatea specificațiilor. Așadar, în 1988, 105 modele Vauxhalls au fost oferite pe piața din Marea Britanie la prețuri cuprinse între 4.800 și 20.500 de lire sterline.

Hyundai este cunoscută în întreaga lume pentru producerea de mașini mici la preț redus (Pony 1.3 și Pony 1.6).

Strategia BMW și Mercedes este concepută pentru a produce mașini de înaltă calitate pentru un anumit segment, bogat al populației. În același timp, diferența de tip de specificații suplimentare face posibilă obținerea exclusivității mașinii vândute pentru o anumită comandă a clientului, iar imaginea ridicată a companiilor le permite să ocupe o cotă de piață stabilă.

Astfel, conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare strategie se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l realiza, firma trebuie să-și justifice și să-și aleagă strategia.

Schema de realizare a profitului de către o firmă, în funcție de strategia tipică aleasă, poate fi reprezentată astfel (Fig. 4.5).

În ceea ce privește strategia de conducere a costurilor, există multe modalități de a reduce costurile, menținând în același timp calitatea medie a industriei. Cu toate acestea, unele modalități de reducere a costurilor sunt asociate cu deplasarea de-a lungul curbei experienței, crescând scara producției pentru a obține economii maxime.

Pe fig. 4.6 este un exemplu de curbă de experiență. Un nivel de cost mai mic este atins pe măsură ce volumul producției crește.

Orez. 4.5. Strategii tipice și profitabilitate

Orez. 4.6. Curba experienței

producția, adică producția repetată a aceluiași tip de produs va duce la găsirea unei metode mai eficiente de producere a acestuia.

Filosofia economiilor de scară în producție se bazează pe așa-numita curbă a experienței. A fost propusă în 1926 când, prin analiză empirică, s-a constatat că costul producerii unei unități de producție scade cu 20% de fiecare dată când producția se dublează. Conform acestei teorii, se accentuează creșterea cotei de piață a companiei, deoarece acest lucru vă permite să creșteți volumele de producție și să mergeți în jos pe curba către costuri de producție mai mici. Așa se poate obține un nivel mai ridicat de venituri și marje de profit și, în consecință, o mai mare competitivitate a întreprinderii pe piață.

La rândul său, transferul competențelor de producție și repartizarea domeniilor de activitate permite unei întreprinderi în diversificare să primească profituri mai mari din activități comune decât cele pe care le-ar primi întreprinderile care funcționează independent. În acest caz, economiile de scară apar atunci când devine posibilă reducerea costurilor de gestionare a industriilor disparate prin management centralizat, precum și reducerea costurilor în orice verigă a procesului de producție datorită relațiilor interne existente. Deși această potrivire strategică poate apărea în orice moment al procesului de producție, cel mai adesea este văzută în trei moduri principale.

Pe fig. Figura 4.7 prezintă economiile de scară în industrie.

Cost unitar

Orez. 4.7. Economii de scară în producție

Dacă producția de pe această curbă corespunde punctului X, atunci la costul producției sunteți inferior firmei a cărei poziție corespunde punctului Y din grafic.

Ideea principală din spatele acestor două efecte este că ele implică faptul că volumul vânzărilor este o condiție prealabilă importantă pentru obținerea unor costuri de producție scăzute. Această cale de a obține rezultate mai bune implică capturarea și deținerea unei cote mari de piață. În consecință, atunci când mai multe firme concurează, concurența pentru cota de piață poate submina în mare măsură orice avantaj la costuri reduse dacă prețurile sunt scăzute de firmele care încearcă să atingă anumite volume de vânzări (Figura 4.8).

Orez. 4.8. Reducerea costurilor și reducerea prețului

Cum oferă costul scăzut unei firme un avantaj competitiv dacă produsele sale sunt practic aceleași cu cele ale altor producători din industrie? Costul scăzut poate permite unei firme să:

În primul rând, să conducă, dacă este necesar, competiția de preț;

În al doilea rând, să acumuleze profituri care pot fi reinvestite în producție pentru a îmbunătăți calitatea produselor, în timp ce prețul acestor produse va corespunde prețului mediu din industrie.

Astfel, nu costul scăzut în sine creează avantaje competitive, ci oportunitățile pe care le oferă pentru a îmbunătăți competitivitatea produselor.

Există mai multe tipuri de riscuri asociate cu o strategie de conducere a costurilor.

În primul rând, un accent excesiv pe eficiență poate determina o firmă să nu răspundă la cerințele în schimbare ale clienților. În special, în multe industrii, cerințele consumatorilor au devenit mai moderne și mai individualizate. Un producător cu costuri reduse care produce un produs standard, fără marcă, poate descoperi într-o zi că baza de clienți pentru produsul său este redusă de concurenții care își ajustează și își îmbunătățesc produsele pentru a satisface cerințele vremurilor.

În al doilea rând, dacă industria este într-adevăr o industrie a bunurilor de larg consum, atunci riscul unei strategii low cost este mult mai mare. Acest lucru se datorează faptului că în acest caz poate exista un singur lider de cost, iar dacă firmele concurează exclusiv pe preț, atunci al doilea și al treilea lider de cost oferă doar avantaje marginale.

În al treilea rând, multe modalități de a obține un cost scăzut pot fi copiate cu ușurință. Concurenții, de exemplu, pot achiziționa cea mai eficientă fabrică la scară și, pe măsură ce industria se maturizează, efectul curbei experienței va fi anulat, deoarece majoritatea firmelor au câștigat deja beneficiul pe deplin al experienței acumulate. Dar poate cea mai mare amenințare vine de la concurenții care sunt capabili să stabilească prețul la costul marginal al industriei, deoarece au alte linii de produse, mai profitabile, care acoperă mai mult decât costurile fixe de producție.

Dacă vorbim despre strategia diferențierii, atunci înseamnă că este necesar să fii diferit de ceilalți într-un fel. Cheia succesului în diferențiere este unicitatea, care este apreciată de clienți. Dacă cumpărătorii sunt dispuși să plătească un preț mare pentru aceste caracteristici unice și dacă costurile sunt controlate de firmă, atunci prima de preț va avea ca rezultat o rentabilitate ridicată.

Înțelegerea nevoilor clientului este esențială pentru această strategie. Firma trebuie să știe ce este apreciat de clienți, să ofere exact setul de calități cerut și, în consecință, să stabilească prețul. Dacă firma are succes, atunci un anumit grup de cumpărători din acest segment de piață nu va lua în considerare produsele oferite de alte companii ca înlocuitor pentru produsele sale. Firma creează astfel un grup de clienți fideli, aproape un mini-monopol.

O strategie de diferențiere de succes reduce intensitatea concurenței adesea întâlnită în industriile bunurilor de larg consum. Dacă furnizorii ridică prețurile, cumpărătorii „loiali” cu sensibilitate redusă la preț au mai multe șanse să accepte creșterea finală a prețului oferită de producătorul produsului exclusiv. Mai mult, loialitatea clienților acționează ca un fel de barieră pentru ca noii producători să intre pe piață și să înlocuiască acest produs cu alte produse similare.

Cu toate acestea, strategia de diferențiere nu este o strategie fără riscuri.

În primul rând, dacă baza diferențierii, adică ceea ce o firmă dorește să fie diferită de ceilalți, poate fi ușor copiată, alte firme vor fi percepute ca oferind același produs sau serviciu. Apoi, concurența în această industrie se va transforma probabil în competiție de preț.

În al doilea rând, firmele care se concentrează pe diferențierea largă pot fi marginalizate de firmele care se concentrează doar pe un anumit segment.

În al treilea rând, dacă strategia se bazează pe procesul de îmbunătățire continuă a produsului (cu scopul de a fi mereu cu un pas înaintea concurenților săi), atunci compania riscă să fie pur și simplu dezavantajată, deoarece va suporta costurile maxime de cercetare și dezvoltare. , în timp ce concurenții vor folosi rezultatele activităților sale în propriul lor interes.

În al patrulea rând, dacă firma ignoră costurile diferențierii, atunci creșterea prețurilor nu va crește profiturile.

Termenul de „diferențiere” este utilizat pe scară largă atât în ​​planificarea strategică, cât și în marketing. Cu toate acestea, poate fi folosit și într-un sens mai restrâns pentru a determina poziția firmei în industrie. În majoritatea industriilor, companiile nu oferă produse care sunt exact aceleași cu concurenții. De exemplu, pot diferi ca stil, prin reteaua de distributie folosita, prin nivelul serviciului post-vanzare. Dacă astfel de diferențe conduc la faptul că societatea poate percepe un preț mai mare decât prețul mediu existent în industrie, atunci putem presupune că firma se diferențiază, folosind terminologia lui M. Porter. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, astfel de diferențe ne oferă doar o idee despre poziția în industria unei anumite firme.

Deoarece există puține industrii „pure”, majoritatea firmelor dintr-o industrie sunt forțate inevitabil să ofere ceva ușor diferit pentru a rămâne în joc. Prin urmare, astfel de firme nu vor fi diferențiatoare dacă nu pot percepe un preț mai mare.

O strategie de focalizare implică alegerea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente într-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. Strategia de focalizare poate fi aplicată atât de un lider de costuri care deservește un anumit segment, cât și de un diferențiator care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care să permită perceperea unor prețuri ridicate. Astfel, firmele pot concura la scară largă (care deservesc mai multe segmente) sau se pot concentra în mod restrâns (acțiune vizată). Ambele opțiuni pentru strategia de focalizare se bazează pe diferențele dintre țintă și restul segmentelor de industrie. Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este slab deservit de concurenții care desfășoară activități la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși o firmă orientată spre consumator prin capacitatea sa de a elimina „excesele” care nu sunt evaluate în acel segment.

În plus, diferențierea largă și diferențierea focalizată sunt adesea confundate. Diferența dintre cele două este, în principal, că o companie larg diferențiată își bazează strategia pe diferențieri foarte apreciați (de exemplu, IBM în producția de computere), în timp ce un producător concentrat caută un segment cu nevoi specifice și le îndeplinește mult mai bine.

Pericolul evident al strategiei de focalizare este că segmentul țintă poate dispărea din orice motiv. În plus, alte firme vor intra în acest segment, depășind această firmă în atenție și atrage cumpărătorii sau, dintr-un anumit motiv (de exemplu, gusturile se vor schimba, vor avea loc schimbări demografice), segmentul se va micșora.

Cu toate acestea, există o anumită atracție în ideea de a vă concentra pe un segment de piață țintă îngust și capacitatea de a vă adapta produsul la nevoile anumitor consumatori. Dacă firma înțelege corect acest lucru, poate beneficia foarte mult de pe urma. Dar dacă o firmă a fost cândva producătorul unui număr mare de produse diferite pentru o gamă largă de consumatori și a decis să-și concentreze cu siguranță eforturile pe un segment cu venituri mari folosind o strategie de diferențiere concentrată, atunci acest lucru poate duce la consecințe negative în viitor.

Dacă o firmă a descoperit o oportunitate de a profita din vânzarea unui produs la un preț mai mare anumitor consumatori, atunci puteți fi sigur că și alte firme au putut lua în considerare această opțiune. Înainte ca firma să-și dea seama, consumatorii sensibili la preț vor avea un număr mare de firme din care să aleagă, punând capăt capacității firmei de a percepe un preț mai mare. Pe lângă presiunea prețurilor, mai există o problemă legată de nivelul costurilor. Mutarea interesului unei firme de la o piață largă la un segment limitat al acesteia înseamnă de obicei o reducere drastică a producției. La rândul său, acest lucru poate duce la costuri unitare extrem de mari dacă firma nu reduce costurile generale, care ar trebui să fie în concordanță cu producția mai mică și conduse de o bază de clienți mai restrânsă. Astfel, firma își poate încheia operațiunile folosind atât presiunile prețului, cât și ale costurilor.

Cea mai mare greșeală strategică, potrivit lui M. Porter, este dorința de a urmări toți iepurii, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Cu alte cuvinte, potrivit lui M. Porter, o companie care nu a făcut o alegere între strategii – să fie lider de costuri sau să se angajeze în diferențiere – riscă să se blocheze la jumătate. Astfel de companii încearcă să obțină avantaje atât pe baza costului scăzut, cât și pe baza diferențierii, dar de fapt nu obțin nimic. Performanța slabă rezultă din faptul că liderul de costuri, diferențierea sau firma concentrată pe strategie va fi în cea mai bună poziție pe piață pentru a concura în orice segment. O firmă blocată la mijloc va obține un profit semnificativ numai dacă industria este extrem de favorabilă sau dacă toate celelalte firme se află într-o poziție similară. Creșterea rapidă în primele etape ale ciclului de viață al unei industrii poate permite unor astfel de firme să obțină profituri bune din investițiile lor, dar pe măsură ce industria se maturizează și concurența devine mai intensă, firmele care nu și-au ales între strategiile alternative existente riscă să fie excluse din piața.

Urmărirea uneia sau alteia strategii tipice face necesar ca firma să aibă anumite restricții (bariere) care să îngreuneze concurenții să imite (copie) strategiile alese de aceasta. Deoarece aceste bariere nu sunt de netrecut, unei firme i se cere de obicei să ofere concurenților săi un obiectiv în schimbare prin investiții și inovații constante.

În ciuda distincției și diversității strategiilor tipice ale lui M. Porter, acestea au totuși elemente comune: ambele strategii impun antreprenorilor să acorde o mare atenție atât calității produselor, cât și controlului costurilor. Prin urmare, este foarte important să considerăm aceste două strategii nu ca alternative care se exclud reciproc, ci ca orientări (Figura 4.9).

Orez. 4.9. Diferențiere și eficiență

Din fig. Figura 4.9 arată că firma aflată pe poziţia A pe grafic ar căuta, fără îndoială, să urmărească o strategie care vizează diferenţierea, deservind un anumit segment de piaţă, oferind un produs cu o combinaţie unică de proprietăţi şi ar putea percepe un preţ mai mare. .

Firma din poziţia B urmează o strategie pur eficientă. Eforturile vizează reducerea costurilor în toate etapele de lucru. Profitul principal este obținut datorită costului scăzut la prețuri medii pentru industrie.

Firma din poziția C nu urmează nicio strategie. În cuvintele lui M. Porter, această firmă este „blocata pe jumătate”. Lipsa de diferențiere înseamnă incapacitatea de a crește prețul peste media industriei, iar eficiența duce la costuri mai mari.

Firma din pozitia D se afla intr-o pozitie avantajoasa, deoarece are avantaje in ambele strategii. Capacitatea unei firme de a se diferenția duce la capacitatea de a percepe un preț mai mare, în timp ce eficiența oferă avantaje de cost. În același timp, este destul de dificil pentru o firmă să folosească avantajele a două strategii în același timp. Acest lucru se explică prin faptul că, de obicei, diferențierea duce la necesitatea îmbunătățirii produselor, ceea ce, la rândul său, duce la creșterea costurilor. În schimb, atingerea celui mai scăzut cost într-o industrie este de obicei asociată cu faptul că firma trebuie să se retragă de la diferențiere din cauza standardizării produselor. Dar cel mai adesea apar dificultăți semnificative din cauza incompatibilității și chiar a cerințelor contradictorii pentru organizarea producției, pe care le implică fiecare dintre strategii.

F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive bazată pe cota de piață deținută de o întreprindere (firmă).

1. Strategia „liderului”. Compania „lider” a pieței produselor ocupă o poziție dominantă, iar acest lucru este recunoscut și de concurenții săi. Firma lider are la dispoziție un set de alternative strategice:

Extinderea cererii primare, care vizează descoperirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, care este de obicei indicat să se aplice în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului;

O strategie defensivă pe care o adoptă o firmă inovatoare pentru a-și proteja cota de piață de concurenții săi cei mai periculoși;

O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea efectului experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, peste care o creștere suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

2. Strategie „provocator”. O firmă care nu ocupă o poziţie dominantă poate ataca liderul, adică să-l provoace. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, soluția a două sarcini importante devine cheie: alegerea unei trambulină pentru atacarea liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

3. Strategia „urmării liderului”. Un „follow-the-leader” este un concurent cu o cotă de piață mică care alege un comportament adaptativ prin alinierea deciziilor sale cu cele luate de concurenți. O astfel de strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. O firmă mică ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau să aibă o mai mare agilitate pentru a evita concurenții majori.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari în domeniul cercetării fundamentale, acestea trebuie să se concentreze asupra cercetării și dezvoltării pe îmbunătățirea tehnologiilor pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și tind să se specializeze mai degrabă decât să se diversifice.

Lider puternic. Influența managerului în astfel de firme depășește formularea unei strategii și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților curente ale companiei.

4. Strategia unui specialist, „Specialist” se concentrează în principal pe unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață. Se pare că această strategie este cel mai strâns asociată cu strategia de focalizare a lui M. Porter. Mai mult, în ciuda faptului că firma „specializată” își domină într-un anumit fel nișa de piață, din punct de vedere al pieței pentru acest produs (în sens larg) în ansamblu, trebuie să implementeze simultan strategia de „urmărire”. liderul".

De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, teoria „competențelor de bază corporative” de G. Khamel și K. K. Prokholad a devenit un concept popular pentru dezvoltarea strategiilor. Principalele idei ale acestei direcții în domeniul managementului strategic au fost publicate în binecunoscuta carte în Occident a acestor autori „Concurența pentru viitor”, publicată în 1994 și tradusă în limba rusă.

Managerii care predică această teorie văd mai departe decât administratorii de afaceri tradiționali. Își folosesc imaginația pentru a crea produse, servicii și chiar industrii care încă nu există, apoi își transformă visele în realitate. În acest fel, ei creează un nou spațiu de piață în care pot domina concurența, deoarece acest spațiu de piață a fost inventat de ei înșiși.

Pentru a face acest lucru, potrivit lui G. Hamel și K. K. Prokholad, managerii ar trebui să-și perceapă compania nu ca un set de întreprinderi, ci ca o combinație de componente cheie de bază, adică o combinație de abilități, abilități și tehnologii care permit furnizarea de beneficii pentru consumatori. Trecerea nu de la piață la produsul fabricat de companie, ci de la produs la piață, chiar dacă este complet nou - aceasta este esența teoriei competențelor cheie. G. Hamel și K. K. Prahalad scriu: „Firmele diversificate sunt ca un copac al cărui trunchi și ramuri mai mari sunt produsele de bază, celelalte ramuri sunt divizii, iar frunzele, florile și fructele sunt produsele finale. Sistemul de rădăcină care oferă hrană, sprijin și rezistență copacului formează competențele de bază. Atunci când analizați produsele competitive care sunt produse, nu pierdeți din vedere forțele din spatele lor. Da, coroana este un ornament al copacilor, dar nu trebuie să uităm de rădăcini.

Componentele cheie sunt „forma de existență”, rezultatul experienței colective a organizației în ansamblu, mai ales când vine vorba de coordonare.

Orez. 4.10. Competențele ca rădăcini ale competitivității

dinarea acţiunilor pentru producerea unei game largi de produse şi integrarea diverselor domenii tehnologice.

Astfel, ceea ce împiedică companiile să-și prezică viitorul competitiv este tocmai faptul că managementul privește înainte prin prisma îngustă a piețelor existente și deservite. Dar orice companie, potrivit lui G. Hamel și K. K. Prahalad, poate fi privită din puncte de vedere diferite, de exemplu, Honda.

Conducerea Honda își vede compania doar ca un producător de motociclete sau ca o companie cu capacități unice în proiectarea și fabricarea de motoare și trenuri electrice? Punctul de vedere exprimat în prima parte a fiecăreia dintre aceste întrebări este limitat și face ca produsele și serviciile viitoare să pară foarte asemănătoare cu cele produse și furnizate în trecut. De exemplu, opinia „Honda face doar motociclete” duce la concluzia că această companie ar trebui să se concentreze pe realizarea de motociclete mai moderne.

Al doilea punct de vedere eliberează și sugerează o gamă largă de produse și servicii viitoare, adică încurajează compania să dezvolte, să producă și să vândă mașini, mașini de tuns iarba, mini tractoare, motoare marine și generatoare pe lângă motociclete.

Imediat după publicarea sa, conceptul lui G. Hamel și K. K. Prahalad a fost criticat. Principala „teză împotriva” a amintit foarte mult de critica planificării strategice de la începutul anilor șaptezeci ai secolului trecut: principalul lucru nu este să dezvoltați un sistem de competențe cheie și chiar să le aveți și, cel mai important, să le implementați. Exemplele Microsoft, care a profitat de dezvoltarea Apple, General Motors, a cărei „arhitectură strategică” a dus la o scădere a cotei de piață de la 46 la 35%, au confirmat această poziție. Competențele de bază sunt doar o parte a succesului competitiv. Sunt necesare argumente mai puternice. În 1995, au fost propuși de M. Tracy și F. Wiersema în cartea lor „The Discipline of Market Leaders” („Discipline of the market leader”), cu un volum de doar 208 pagini. Ei au prezentat trei discipline valorice sau modalități de a oferi valoare consumatorului – excelența în producție, conducerea produsului și apropierea de consumator. Companiile care doresc să câștige un avantaj competitiv și să domine piața trebuie să aleagă doar una dintre aceste discipline și să se străduiască să exceleze în ea.

1. Excelența în producție. Un exemplu de companii cu o asemenea disciplină valorică sunt AT & T, McDonald's, General Electric. Acestea oferă consumatorilor lor o combinație de calitate, preț și ușurință de cumpărare pe care nimeni de pe această piață nu o poate egala. Aceste companii nu oferă produse noi. sau servicii și nu cultivă relații speciale, netradiționale cu clienții lor. Ei garantează un preț scăzut sau un serviciu necondiționat, la cerere.

Accentul principal se pune pe optimizarea și raționalizarea proceselor de producție, managementul strâns, dezvoltarea unor relații strânse și nestingherite cu furnizorii, intoleranța la pierderi și recompensarea eficienței, furnizarea de servicii de bază standard fără dispute cu consumatorul și la începutul acestuia. cerere.

2. Conducerea produsului. Exemple de companii care au această disciplină valorică sunt Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Companiile de acest tip își concentrează eforturile pe oferirea de bunuri și servicii care împing limitele existente ale eficienței și calității, introducând proprietăți fundamental noi de consum în produsele lor. Accentul principal este pe invenție, dezvoltarea produsului și exploatarea pieței, managementul descentralizat, creativitatea excepțională și viteza de comercializare a ideilor, viteza de luare a deciziilor și organizarea adecvată a proceselor de producție.

Dacă în primul caz, cu excelența în fabricație, cheia succesului este împletirea cu pricepere a cunoștințelor unice, aplicarea tehnologiei și managementul dur, atunci în acest caz este depășirea tensiunii constante, asigurând echilibrul optim între modernizarea produselor vechi. și dezvoltarea unui produs de nouă generație.

3. Apropierea de consumator. Exemple de astfel de companii cu această disciplină valorică sunt IBM, Cannon, Airbone Express. Ele oferă valoare prin apropierea de consumator, oferind nu ceea ce își dorește piața, ci ceea ce are nevoie consumatorul specific, adaptându-și în mod constant produsele și serviciile la nevoile consumatorului la un preț rezonabil. Principalele accente se pun pe dezvoltarea relatiilor pe termen lung cu consumatorii, adaptarea produselor si serviciilor la cerintele clientilor, delegarea responsabilitatii catre angajatii care lucreaza direct cu clientii. Cheia succesului unor astfel de companii este combinarea lucrătorilor calificați, utilizarea metodelor moderne de implementare a unei rețele largi de capacități de a furniza produse și servicii.

La fel ca M. Porter cu strategiile sale competitive, M. Tracy și F. Wirsema susțin ferm că pentru a concura cu succes, o companie trebuie să aleagă una dintre disciplinele valorice, și să nu împrăștie forțele și resursele, să provoace tensiune, confuzie și moarte. Totuși, alegerea în sine este unul dintre momentele centrale ale conceptului și este împărțită, potrivit autorilor, în trei runde.

Runda 1. Înțelegerea status quo-ului

Pe parcursul acestei runde, conducerea superioară trebuie să afle care este poziția actuală a companiei, adică să o determine din punct de vedere al realităților mediului extern de afaceri și al potențialului de resurse al companiei.

Runda 2. Discutarea opțiunilor realiste de acțiune

În această rundă, conducerea superioară trece de la revizuirea situației actuale la discutarea opțiunilor pentru viitor. Managerii identifică oportunități (pentru fiecare dintre opțiuni) disciplinelor valorice și estimează costurile aproximative pentru implementarea acestora.

Runda 3. Dezvoltarea proiectelor specifice și luarea deciziilor

În această etapă, conducerea superioară predă schemele sale unor echipe speciale care traduc ideile principale în proiecte specifice, iar managementului de vârf i se dă decizia finală - alegerea unei discipline valorice specifice care va oferi companiei dominație pe piață prin avantaje competitive corespunzătoare. .

Părerile lui M. Tracy și F. Wiersem s-au dovedit a fi semințele care au căzut pe un teren fertil, deoarece i-au readus pe antreprenori la prezentarea tradițională, de înțeles, a competiției ca o luptă cap la cap, bazată pe principiul „victoria mea - pierderea ta". Cu toate acestea, tendințele actuale din economia mondială s-au dovedit a fi mai complexe și mai multe fațete. De aceea, nici conceptul lui G. Hamel și K. K. Prahalad, nici părerile lui M. Tracy și F. Wiersem nu au putut oferi rețete universale pentru toate ocaziile.