În procesul activităților economice și financiare ale organizațiilor, apar în mod constant situații când este nevoie de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. În urma unei astfel de alegeri, apare o anumită decizie.

Pentru a determina corect eficacitatea decizii de management, este necesar să se efectueze o contabilitate separată a veniturilor și cheltuielilor organizare comercialăîn contextul individului grupuri de mărfuri. Cu toate acestea, în practică, menținerea unor astfel de înregistrări este foarte dificilă. Ca urmare, este recomandabil să se utilizeze în analiză așa-numiții indicatori calitativi specifici, și anume, profitul pe 1 milion de ruble din cifra de afaceri a mărfurilor, precum și costurile de distribuție pentru 1 milion de ruble de stocuri de mărfuri.

Eficacitatea deciziilor manageriale într-o organizație comercială se manifestă în mod generalizat sub formă cantitativă ca o creștere a volumului comerțului, o accelerare a cifrei de afaceri a mărfurilor, o scădere a cantității de stoc.

Rezultatul financiar și economic final al implementării deciziilor managementului se manifestă printr-o creștere a veniturilor unei organizații comerciale și printr-o scădere a cheltuielilor acesteia.

Definiție eficiență economică deciziile manageriale, ca urmare a executării cărora a crescut, și, în consecință, a crescut, pot fi efectuate după următoarea formulă:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl),

• ef— eficiență economică (în mii de ruble);
• P- profit pe 1 milion de ruble de cifră de afaceri (în mii de ruble);
• T- creșterea valorii comerțului (în milioane de ruble);
• tf- cifra de afaceri efectivă care are loc după punerea în aplicare a prezentei decizii de conducere;
• Tpl- cifra de afaceri planificată (sau cifra de afaceri pentru o perioadă comparabilă înainte de implementarea acestei decizii de management).

În exemplul luat în considerare, eficiența economică a luării și executării unei decizii manageriale este exprimată printr-o scădere a sumei (cheltuieli de vânzare sau cheltuieli comerciale) atribuibile soldului de mărfuri. Acest lucru duce la o creștere a sumei profitului primit. Această eficiență poate fi determinată prin următoarea formulă:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• ef— eficiența economică a acestei măsuri de management (în mii de ruble);
• ȘI DESPRE- valoarea costurilor de distribuție atribuibile stocurilor de mărfuri de 1 milion de ruble (în mii de ruble);
• 3 - dimensiunea variației (scăderii) stocurilor de mărfuri (milioane, ruble);
• 3 1 - valoarea stocurilor de mărfuri înainte de implementarea deciziei (măsurii) de management (milioane de ruble);
• 3 2 - valoarea stocurilor de mărfuri după punerea în aplicare a prezentei decizii de gestiune.

În plus, eficiența economică a deciziei de management implementate a afectat accelerarea cifrei de afaceri. Această influență poate fi determinată de următoarea formulă:

Ef \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - O pl),

• ef— eficiența economică a deciziei de conducere (mii de ruble);
• Și despre- valoarea simultană a costurilor de distribuție (mii de ruble);
• Despre- accelerarea cifrei de afaceri a mărfurilor (în zile);
• Despre pl- cifra de afaceri a mărfurilor înainte de implementarea unei decizii de gestiune (în zile).
• Despre f- cifra de afaceri a mărfurilor după implementarea unei decizii de gestiune (în zile).

Metode de analiză a deciziilor de management

Să luăm în considerare procedura de aplicare a principalelor metode și tehnici de analiză în evaluarea eficacității luării și executării deciziilor manageriale.

Metoda de comparare face posibilă evaluarea activităților organizației, identificarea abaterilor valorilor efective ale indicatorilor față de valorile de bază, stabilirea cauzelor acestor abateri și găsirea rezervelor pentru îmbunătățirea în continuare a activităților organizației.

Metoda indexului utilizat în analiza fenomenelor complexe ale căror elemente individuale nu pot fi măsurate. Ca indicatori relativi, aceștia sunt necesari pentru a evalua gradul de îndeplinire a țintelor planificate, precum și pentru a determina diverse fenomene și procese.

Această metodă face posibilă descompunerea indicatorului de generalizare în factori de abatere.

metoda echilibrului este de a compara indicatorii interconectați ai performanței organizației pentru a identifica influența factorilor individuali, precum și de a căuta rezerve pentru îmbunătățirea performanței organizației. În același timp, relația dintre indicatorii individuali se exprimă sub formă de egalitate a rezultatelor obținute în urma unor comparații.

metoda de eliminare, care este o generalizare a metodelor de substituții de indici, de echilibru și de lanț, face posibilă evidențierea influenței unui singur factor asupra indicatorului general al performanței organizației, pe baza ipotezei că factorii rămași au acționat sub alți factori. condiții egale, adică conform planului conform planului.

Metoda grafică este o modalitate de a ilustra vizual activitățile organizației, precum și o modalitate de a determina un număr de indicatori și o modalitate de a formaliza rezultatele analizei.

Analiza costurilor functionale(FSA) este o metodă de cercetare sistematică utilizată în concordanță cu scopul obiectului studiat (procese, produse) în scopul creșterii efectului benefic, adică a rentabilității pe unitate a costurilor totale pe ciclul de viață al obiectului.

Cea mai importantă caracteristică a analizei costurilor funcționale este stabilirea oportunității listei de funcții pe care obiectul proiectat trebuie să le îndeplinească în anumite condiții specifice sau verificarea necesității funcțiilor unui obiect existent.

Metode economice și matematice de analiză sunt utilizate pentru a selecta cele mai bune opțiuni care determină deciziile de management în condițiile economice existente sau planificate.

• evaluarea planului de producție elaborat prin metode economice și matematice;
• optimizare program de producție, distribuția acestuia între ateliere și tipuri individuale de echipamente;
• optimizarea repartizării resurselor de producție disponibile, a materialelor de tăiere, precum și optimizarea normelor și standardelor de stocuri și consum ale acestor resurse;
• optimizarea nivelului de unificare a componentelor individuale ale produsului, precum și a echipamentelor tehnologice;
• determinarea dimensiunii optime a organizației în ansamblu, precum și a atelierelor individuale și a locurilor de producție;
• stabilirea gamei optime de produse;
• determinarea celor mai raționale rute de transport intra-fabrică;
• determinarea celor mai raționale condiții de funcționare a echipamentelor și reparațiilor acestora;
• analiza comparativă a eficienței economice a utilizării unui tip unitar de resurse din punctul de vedere al variantei optime a unei decizii de management;
• determinarea eventualelor pierderi intra-producție în legătură cu adoptarea și implementarea soluției optime.

Să rezumam acest capitol. Eficacitatea funcționării organizației depinde într-o foarte mare măsură de calitatea deciziilor de management. Acest lucru determină importanța stăpânirii tuturor angajaților responsabili aparat administrativ, și mai ales de șefii organizațiilor cu cunoștințe teoretice și abilități practice în elaborarea și implementarea deciziilor optime de management.

Elaborarea și adoptarea unei decizii de management este de obicei alegerea uneia dintre mai multe alternative. Necesitatea de a lua decizii manageriale este determinată de natura conștientă și intenționată a activitate umana. Această nevoie apare în toate etapele procesului de management și face parte din orice funcție de management.

Natura deciziilor manageriale luate este foarte mult influențată de completitudinea și fiabilitatea informațiilor disponibile cu privire la o situație dată. Pe baza acesteia, deciziile de management pot fi luate atât în ​​condiții de certitudine (decizii deterministe), cât și în condiții de risc sau incertitudine (decizii probabilistice).

Procesul de luare a deciziilor de management- este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor unei organizații date și constând în analiza situației, generarea de opțiuni alternative și alegerea celei mai bune opțiuni dintre acestea, iar apoi implementarea deciziei de management aleasă.

Practica pregătirii și executării deciziilor manageriale oferă numeroase exemple de erori la toate nivelurile managementului economic. Acesta este rezultatul mai multor motive, deoarece dezvoltarea economiei constă într-un număr mare de diverse situatii cerând permisiunea acestora.

Cel mai important loc printre motivele pentru adoptarea și implementarea deciziilor de management ineficiente este ignoranța sau nerespectarea tehnologiei pentru dezvoltarea lor și organizarea implementării lor.

Un rol important este chemat să joace o abordare cibernetică a dezvoltării deciziilor manageriale, care și-a câștigat faima ca teorie a deciziei. Se bazează pe utilizarea pe scară largă a aparatului matematic și a tehnologiei computerizate moderne.

O decizie managerială este rezultatul unui specific activitati de management administrator. O decizie managerială este o alegere pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcției sale. Scopul unei astfel de decizii este de a asigura deplasarea către sarcinile care i-au fost atribuite. Prin urmare, cea mai eficientă decizie de management este alegerea care va fi efectiv implementată și va aduce cea mai mare contribuție la atingerea scopului final.
Subiectul adoptării SD- o persoană sau un grup de persoane (manageri) care iau decizii. Obiectul executării deciziei de conducere Persoana sau grupul de persoane dintr-o organizație care pune în aplicare decizia. Scopul deciziei de conducere- Asigurarea mișcării către obiectivele stabilite pentru organizație. Cu cât soluția este mai eficientă, cu atât este mai mare contribuția pe care o oferă în deplasarea către obiectivele organizației. Metode de management: arborele decizional este o reprezentare schematică a unei probleme de luare a deciziilor. Atacul cerebralîntreprins de grup ca proces generator de idei atunci când toate alternativele posibile sunt luate în considerare dintr-un punct de vedere critic. Metoda grupului nominal restricționează discuțiile sau comunicarea între ele la o anumită limită. Membrii grupului sunt prezenți la întâlnire, dar acționează independent.

Clasificarea deciziilor pe baza metodelor folosite pentru a le lua. Soluții individuale. Solutii de consultanta. Soluții de grup. Managerul se consultă cu alte persoane și alege cea mai bună soluție.

Clasificarea deciziilor managementului după natura scopurilor. Exista decizii strategice ( sarcini principale). decizii tactice ( sarcini private). DESPRE solutii operationale ( sarcini urgente).
● După nivelul de zoom. Deciziile pot fi luate la diferite niveluri: economic, acoperind mai multe sau toate ramurile economiei nationale; corporative, acoperind mai multe întreprinderi; nivelul intreprinderii; nivelul departamentului; nivelul departamentului; nivel de brigadă etc.

● După conținut. Deciziile luate pot avea legătură cu anumite activități ale întreprinderii: economice, tehnice, sociale, organizatorice etc. Deciziile economice sunt asociate cu creșterea eficienței producției, îmbunătățirea activităților întreprinderii. Solutii tehnice luate pentru a îmbunătăți tehnologia de producție. Soluții sociale care vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă. Deciziile organizaționale au ca scop îmbunătățirea organizării muncii.

● După durată. Deciziile pot fi luate pe o perioadă lungă (5 ani sau mai mulți), fiind strategice în esență. Deciziile pot fi și pe termen mediu – calculate pe un an sau un trimestru; pe termen scurt, calculat pentru o lună, o săptămână și o zi. Deciziile pe termen scurt includ deciziile curente, operaționale, luate pentru a rezolva situațiile curente, particulare. Numărul de decizii operaționale luate în organizație, de regulă, depășește semnificativ numărul de decizii strategice.

● Conform formei. Deciziile pot fi documentate - sub formă de scrisoare, diagramă sau desen, și nu documentate (oral). Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, totuși, deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în Situații de urgență poate fi sau nu documentat.

● După gradul de unicitate. Deciziile disting rutină, optimă, rațională, inovatoare.

35. Metode de management al personalului. Managementul personalului este o activitate care vizează asigurarea organizației cu personal de înaltă calitate capabil să îndeplinească funcțiile de muncă care îi sunt atribuite și utilizarea optimă a acestuia Procesul de utilizare și dezvoltare eficientă resurse umaneîntreprinderilor să atingă obiectivele organizatorice și personale ale personalului, prin utilizarea metodelor de management economic, organizatoric și socio-psihologic.

Managementul personalului se împarte în următoarele domenii de activitate: căutare munca operațională cu personalul (inclusiv formarea și dezvoltarea personalului, evaluarea operațională a personalului, organizarea muncii, managementul comunicatii de afaceri, motivație și remunerație), munca strategică cu personalul.

Metode: metode economice - tehnici si metode de influentare a executantilor cu ajutorul unei comparatii specifice de costuri si rezultate (stimulente si sanctiuni materiale, c.p.) Urmatoarele metode sunt economice:
analiză tehnică și economică; stimulente economice; motivarea activității muncii; salarii; participare la profit și capital; participare la proprietate;; metode organizatorice și administrative - metode de influență directă, care sunt obligatorii, se bazează pe diverse instructiunişi instrucţiuni, acte în vigoare în organizaţie, metode socio-psihologice (motivare, încurajare morală, planificare socială). Metodele socio-psihologice includ: analiza socio-psihologică; crearea unei atmosfere creative; participarea angajaților în management; stimularea socială și morală; satisfacerea nevoilor culturale și spirituale; crearea unui climat psihologic normal;
Specialist Resurse Umane - Manager HR (Specialist Resurse Umane). Întreprinderile deleagă uneori unele dintre funcțiile de management al personalului unor persoane specializate agentii de recrutare. Managementul personalului- parte a managementului asociat cu resursele de muncă ale întreprinderii și relațiile acestora în cadrul companiei. Este o formă specială de activitate funcțională care vizează cel mai mult utilizare eficientă potenţialul angajaţilor de a atinge obiectivele întreprinderii şi obiectivele lor personale. Principalele obiective ale managementului personalului sunt: ​​satisfacerea nevoilor întreprinderii în materie de personal; asigurarea unui plasament rațional, calificare profesională și promovare a personalului; utilizarea eficientă a potențialului de muncă al întreprinderii. Principalele principii de utilizare a personalului companiei sunt: ​​conformitatea numărului de salariați cu volumul de muncă prestată; conformitatea calificărilor salariatului cu gradul de complexitate al acestuia functii de munca; condiţionalitatea structurii de personal a întreprinderii factori obiectivi producție; eficiență maximă în utilizarea timpului de lucru; creând condiţii pentru imbunatatire continua calificarea şi extinderea profilului de producţie al muncitorilor. Dezvoltarea și mișcarea personalului este asociată cu dezvoltarea și implementarea politica de personal, inclusiv: planificare, atragere, angajare și plasare forta de munca; educatie profesionala, formarea și recalificarea lucrătorilor; planificarea carierei, promovarea și eliberarea personalului; conditii de munca si salarizare, crearea unui climat psihologic favorabil in echipa. Lucrul cu personalul la întreprindere este realizat de toți managerii de linie, precum și de unele departamente funcționale, servicii și specialiști și manageri individuali: departamentul de personal; departamentul muncii și salariile; departamentul de pregătire tehnică; departamentul de management al personalului; laboratoare HOT; manageri (directori, manageri) de personal (personal).

Întrebarea 36: Resursele companiei și clasificarea acestora. Întreprindere în derulare activitati de productie utilizări un numar mare de resurse: pământ, muncă, financiare, materiale, industriale, tehnologice, mentale.

Toate resursele utilizate în procesul de producție pot fi clasificate:

Origine;

După natura utilizării;

Prin intermediul reproducerii;

Cu participare la producție.

Resursele sunt, de asemenea, împărțite în:

Naturale (aceasta include pământ, apă, pădure, energie solară și eoliană și altele);

Economic (acesta include fondurile și fondurile care sunt utilizate în procesul de producție: tractoare, mașini, mașini de producție, combine și alte mecanisme utilizate în procesul de producție).

Conform metodei de reproducere, resursele întreprinderii sunt împărțite în:

Restauratoare (resurse care sunt capabile de auto-vindecare în procesul de utilizare, acestea includ energia solară și eoliană, resursele de apă);

Neregenerabile (sunt resurse care nu sunt restaurate în procesul de utilizare, acestea includ resurse materiale, resurse de teren, producție și alte resurse).

Cu participarea la producție, resursele întreprinderii sunt împărțite în:

Funcționale (sunt resursele care sunt direct implicate în procesul de producție);

Rezervat (acestea sunt resurse care nu pot fi folosite dintr-un motiv sau altul).

Resurse - acesta este tot ceea ce poate fi folosit de companie pentru a-și atinge obiectivele, pentru a-și satisface propriile nevoi și nevoile subiecților Mediul extern.

Cu o oarecare simplificare, care nu afectează în mod deosebit înțelegerea, putem spune că resurse- acesta este tot ceea ce este prezentat in activele bilantului societatii. Acestea. resursele includ active fixe și necorporale, lucrări în curs, stocuri de materiale și bunuri, numerar, creanțe etc.

LA resurse financiare include numerar, conturi de încasat, valori mobiliare, investitii financiare, participarea la capitalul autorizat alte organizații etc. Particularitatea lor este că nu pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei. De asemenea, nu poate fi creat în cadrul companiei. Aceste resurse sunt folosite și create atunci când compania interacționează cu mediul extern. (Pentru a cheltui bani sau pentru a cumpăra titluri, trebuie să cheltuiți tranzacție de afaceri implicând o altă companie sau organizație.) Astfel, resurse financiare reflectă relaţia firmei cu mediul extern.K resursele de producţie includ materiale, resurse de muncă, lucrări și servicii interne, produse terminate etc. Particularitatea acestor resurse este că pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei și/sau create în cadrul companiei. în procese de producţie sau sunt rezultatul acestor procese.

Care dintre resurse – financiare sau de producție – sunt de cea mai mare importanță pentru noi? Dacă vorbim de succesul companiei în general, atunci ne interesează în egală măsură atât resursele financiare, cât și cele de producție. Dacă vorbim de succesul muncii din punct de vedere al profitabilității, „costului”, atunci, desigur, ne interesează în primul rând resursele de producție. (Îți amintești? Costurile reprezintă costul resurselor de producție utilizate.) Deci, să aruncăm o privire mai atentă asupra resurselor de producție.

Resurse folosite- materialele, mijloacele fixe, resursele de muncă, lucrările interne și serviciile - sunt consumate în cadrul companiei, i.e. nu trece dincolo de ea. Resurse de ieșire- lucrări în curs, produse finite, lucrări și servicii externalizate - sunt vândute (vândute) clienților externi, de ex. ieși în afara companiei. (Trebuie să spun că aceeași resursă se poate referi atât la resursele utilizate, cât și la resurse externe. De exemplu, energie termală pot fi utilizate atât în ​​cadrul companiei, cât şi furnizate consumatorilor externi.) La rândul lor, resursele utilizate pot fi împărţite în resurse primare şi secundare.

Resurse primare- materiale, resurse de munca, combustibil, servicii si lucrari din exterior etc. - intra in firma din afara. resurse secundare- servicii de producție internă, mijloace fixe create intern etc. - se creează în cadrul firmei pe baza utilizării resurselor primare.Activitatea firmei este o „circulaţie” constantă a resurselor – resursele financiare se transformă în producţie, producţie – în financiare etc.

Întrebarea 37: resursele tehnice și tehnologice ale companiei. Tehnica este o combinație de trei elemente: unelte de muncă (mașini și echipamente), obiecte de muncă (materii prime și materiale) și tehnologii (metode și metode de influențare a instrumentelor de muncă asupra obiectelor de muncă pentru a-și schimba proprietățile de consum).

Tehnologia este o modalitate de a converti elementele de intrare (materiale, materii prime, informații etc.) în elemente sursă (produse, servicii). Tehnologia este o modalitate de influență directă a științei asupra sferei producției. O caracteristică importantă a tehnologiilor moderne este capacitatea lor de a se schimba. Deci, în zonă tehnologia Informatiei schimbările apar chiar și pe parcursul mai multor luni.

Renumit specialist american în domeniu management strategic Igor Ansoff a evidențiat trei tipuri de tehnologieîn funcție de nivelul de impermanență a acestora:

1) o tehnologie stabilă care rămâne practic neschimbată pe tot parcursul ciclu de viață cerere (producția de conserve și alte produse alimentare tradiționale);

2) o tehnologie fructuoasă care face posibilă modificarea produselor care sunt produse cu ajutorul ei, îmbunătățind constant capacitatea acestora de a răspunde nevoilor consumatorilor (flexibil sisteme automatizate, linii rotative, care sunt utilizate în inginerie mecanică și care sunt capabile de o reajustare semnificativă a piesei de lucru cu o bază neschimbată; tehnologia computerelor, în special software Microsoft Office, a cărei versiune următoare deschide din ce în ce mai multe oportunități);

3) tehnologie nepermanentă (schimbabilă), în care noile tehnologii de bază sunt utilizate pentru fabricarea sa pe tot parcursul ciclului de viață al cererii pentru un produs (de exemplu, televizoarele, rămânând un atribut indispensabil al locuințelor, au supraviețuit mai multor generații de tehnologii de bază - de la lampă la digital).

Este recomandabil să folosiți o anumită tehnologie atâta timp cât este potrivită pentru producerea de produse competitive. În multe cazuri, eșantionul de bază al produsului poate fi modificat, îmbunătățit, ceea ce contribuie la continuarea ciclului său de viață și, în consecință, la perioada de utilizare a tehnologiei corespunzătoare.

Dezvoltare tehnologie nouăîn mare măsură determinată de capacităţile bazei tehnice a întreprinderii. Prin urmare, începe schimbarea tehnologică posibil doar luând în considerare capacitățile tehnologiei existente.

Un proces de îmbunătățire sistematică și direcționată tehnologii de productieȘi echipamente tehnologice caracterizează dezvoltarea tehnică a întreprinderii și predetermina starea bazei sale tehnice și tehnologice, de care depind direct rezultatele activității economice.

38. Resursele financiare ale întreprinderii. Resursele financiare ale întreprinderilor reprezintă un ansamblu de venituri și încasări în numerar proprii din exterior, destinate îndeplinirii obligațiilor financiare ale întreprinderii, finanțării costurilor curente și a costurilor asociate dezvoltării producției. Capital - parte din resursele financiare investite în producție și care generează venituri la sfârșitul cifrei de afaceri. Surse de formare a resurselor financiare:

a) propriu (intern):

−venituri;

−profit din activitățile de bază;

− profit din alte activități;

− încasările din vânzarea proprietății retrase, minus costurile vânzării acesteia;

− cheltuielile de amortizare;

b) atras în termeni diferiți (externi):

−propii atras;

− fonduri împrumutate;

− sosirea în ordinea redistribuirii;

− credite bugetare.

Trebuie amintit că nu tot profitul rămâne la dispoziția întreprinderii, o parte din acesta sub formă de impozite și alte plăți fiscale merge la buget. Profitul ramas la dispozitia intreprinderii este distribuit in scop de acumulare si consum. Profitul alocat pentru acumulare este utilizat pentru dezvoltarea producției și contribuie la creșterea proprietății întreprinderii. Profitul direcționat spre consum este folosit pentru rezolvarea problemelor sociale.

Resursele proprii atrase sunt rezultatul investiției investitorilor externi ca capital antreprenorial.

Capitalul antreprenorial este capitalul în care se investește capitalul autorizat altă întreprindere pentru profit sau participare la conducerea întreprinderii.

Capitalul împrumutului (fondurile împrumutate) este transferat întreprinderii pentru utilizare temporară în condițiile de plată și rambursare sub formă de împrumuturi bancare,

Emis pentru diferite perioade, fonduri ale altor întreprinderi sub formă de bilete la ordin, împrumuturi cu obligațiuni. Fondurile mobilizate pe piața financiară includ: fonduri din vânzarea de acțiuni proprii, obligațiuni și alte tipuri de titluri. Fondurile primite în ordinea redistribuirii constau în:

− despăgubiri de asigurare pentru riscuri apărute;

−resurse financiare provenite din preocupări, asociații, companii-mamă;

−dividendele și dobânzile la valorile mobiliare ale altor emitenți;

−subvenții bugetare.

Credite bugetare poate fi utilizat atât pe o bază irevocabilă, cât și cu returnare. De regulă, acestea sunt alocate pentru finanțarea comenzilor guvernamentale, a programelor individuale de investiții sau pe termen scurt sprijinul statuluiîntreprinderi a căror producţie este de importanţă naţională.

Resursele financiare sunt utilizate de întreprindere în procesul de producție și activități de investiții. Sunt în continuă mișcare și ajung în numerar doar sub formă de solduri de numerar pe contul curent la o bancă comercială și la casieria întreprinderii. Pe lângă fondurile formate din profit, parte integrantă capitaluri propriiîntreprinderea este Capital suplimentar, care, prin originea sa financiară, are surse diferite de formare: prima de emisiune, adică fondurile primite societate pe actiuni- de către emitent la vânzarea acțiunilor peste valoarea nominală a acestora; sumele reevaluării activelor imobilizate care rezultă ca urmare a creșterii valorii proprietății în timpul reevaluării acesteia conform valoare de piață; diferența de curs valutar asociată cu formarea capitalului autorizat, adică diferența dintre evaluarea în ruble a datoriei fondatorului (participantului) privind contribuția la capitalul autorizat

39. structura resurselor informaţionale. Conform legii Federației Ruse: resursele informaționale sunt informații înregistrate pe un mediu tangibil și stocate în sisteme de informare: biblioteci, arhive, fonduri, alte sisteme informatice. Toate resursele informaționale (RI) utilizate la întreprindere sunt concepute pentru a sprijini activitățile economice străine și economice interne. În funcție de sursa de achiziție, acestea sunt fie externe în raport cu aceasta, fie interne (corporate). Activitatea economică externă este asigurată de cercetare și dezvoltare globală (mondială), iar activitatea economică internă este asigurată de cele de stat (naționale) și regionale.

Resurse de informații globale (lumii).
Înainte de a decide activitatea economică externă, adică intrarea companiei pe piața internațională, antreprenorul trebuie să colecteze informații de următoarea natură: care este structura și volumul pieței potențiale; care sunt specificul țării, localității, climatului, tradițiilor, atitudinea cumpărătorilor față de un anumit produs; cine sunt concurenții, caracteristicile acestora; care sunt specificul metodelor de afaceri din țară; care sunt conditiile logistice, tarifare, vamale, fiscale in tara studiata; care sunt legile privind activitatea economică străină într-o anumită țară etc.

Resursele de informații globale (lumii) sunt disponibile pentru toată lumea. Acestea sunt împărțite în trei grupe: informații de afaceri;
științifice și tehnice și speciale; informația consumatorului (în masă).

La rândul lor, informațiile de afaceri sunt împărțite în: bursiere și financiare: cotații bursiere, cursuri de schimb, rate de discount, piețe de mărfuri și de capital; informatii statistice furnizate organizatii guvernamentaleși companii private (economice și statistici sociale sub formă de serie de dinamică); informații comerciale despre domeniile de activitate ale întreprinderilor, firmelor despre acestea starea financiara, prețurile produselor, tranzacțiile etc.

Resurse informaţionale în domeniul finanţelor şi al activităţii economice externe.
Cele mai mari resurse: baze de date privind bugetul federal și bugetele subiecților Federației Ruse, registrul pașaportului tranzacțiilor de import, registrul companiilor de asigurări (Ministerul Finanțelor al Federației Ruse); registrul proprietății al Federației Ruse (Ministerul Proprietății de Stat al Federației Ruse); baza de date de marfă declarații vamale(Comitetul Vamal de Stat al Rusiei); baza de date „Raportare fiscală”, stat. registrul contribuabililor (MNS); fond de licențe pentru activități bancare și de audit (Banca Rusiei), etc.

Resurse de informații regionale: resurse de informații ale subiecților Federației Ruse; resurse informaționale oraș; resurse de informare municipale.

Resursa informațională a unei întreprinderi este înțeleasă ca un set de date proprii, achiziționate și furnizate din exterior, înregistrate atât pe suport hârtie, cât și pe suport electronic.

Partajați resurse de informații corporative: proprii; achiziționate (plătite); primite de la organizație.

Formele de existență a resurselor corporative pot fi documente pe hârtie, documente electronice, baze de date, baze de cunoștințe, site-uri web, fișiere de natură variată (audio, video), etc.

În esență, resursele informaționale sunt cantitatea totală de date și cunoștințe care circulă în întreprindere, care intră și ies din ea, materializate pe un mediu oarecare.

Principalele proprietăți ale unei decizii de management sunt că aceasta (Fig. 1.4):

• 1) mereu orientat spre rezolvarea problemei;
• 2) are puterea de a concentra eforturile pe rezolvarea problemei. Așa este percepută de personal. Chiar dacă vizează, să zicem, lichidarea unei subdiviziuni sau împărțirea acesteia în mai multe subdiviziuni, necesită concentrarea eforturilor asupra acestei acțiuni. O decizie este o cantitate de efort care duce la schimbare;
• 3) ameliorează sau reduce tensiunea din activitățile oamenilor. Răspunde la întrebarea: „Ce să faci?”;
• 4) este un factor organizatoric activități comune, poartă ordinea și responsabilitatea.

Orez. 1.4.

Principalele cerințe pentru deciziile de management sunt prezentate în fig. 1.5.

Orez. 1.5.

Scopul deciziei, respectarea scopului acesteia. Fiecare decizie trebuie să fie specifică și de înțeles în raport cu scopul managementului. Scopul răspunde la întrebarea: de ce este luată decizia, care este semnificația ei în dezvoltarea organizației, cum duce la atingerea scopului? Scopul, așa cum am menționat mai devreme, sistematizează deciziile de management.

Direcționare. Această caracteristică (proprietate) răspunde la întrebarea: cui este destinată, cui, ce verigi din sistemul de management sunt obiectul influenței, cine pune în aplicare decizia și este responsabil de implementarea ei?

Claritate organizațională. Decizia poartă un anumit potențial organizatoric, uneori schimbă organizarea activităților. În același timp, nu ar trebui să existe, și uneori se întâmplă acest lucru, elemente de dezorganizare. Să ne amintim formula: „Drumul spre iad este pavat cu bune intenții”. Această formulă apare în implementarea unor decizii de management?

Concretitatea. Soluțiile vagi, cu jumătate de inimă, care nu au fost elaborate pentru problemă și situație, cele generale (cum ar fi „întăriți, înmulțiți, acordați atenție”) nu pot fi eficiente.

Promptitudine. De regulă, deciziile sunt luate atunci când situația și problema devin clare. Însă procesele în care sunt observate aceste probleme pot deveni ireversibile dacă decizia corespunzătoare nu este luată la timp. Dar ce înseamnă „la timp”, cum este determinată și măsurată oportunitatea? Maturitatea problemei, cea mai mare severitate a manifestării ei, posibilitățile de soluționare a acesteia în această situație. Toate acestea pot fi stabilite în timpul analizei. Dar oportunitatea unei soluții nu este doar o soluție la vârful severității problemei, la nivelul maxim al riscului de ireversibilitate. Promptitudinea diferă de prematuritate prin faptul că ia în considerare nu numai starea problemei, ci și condițiile și posibilitățile de soluționare a acesteia. În mod clar, există o serie de succes pe traiectoria consecințelor diferite feluri decizii de management, de ex. grup de decizii de management în timp util.

Autoritate. Această cerință reflectă percepția asupra deciziei de către organizație (executor, grup, sistem socio-economic etc.) din punct de vedere al performanței, importanței, responsabilității. Până la urmă, decizia managerială este luată nu numai de manager, ci și de personal. Și aici este important ce puteri se află în spatele deciziei manageriale, cât de „puternice” sunt aceste puteri. Desigur, o decizie poate fi și de tip informal, dar trebuie să fie și autoritară, doar că aici autoritatea liderului joacă rolul de autoritate, acesta este un fel de „autoritate informală”.

Fezabilitate. Înseamnă a avea sau a da resursele necesare, luând în considerare situația sau capacitățile competente ale personalului. Practica arată că soluțiile pot fi imposibil de fezabil sau pot fi implementate doar parțial. Deciziile reflectă posibilul sau numai dezirabilul. De multe ori deciziile pot ascunde intențiile secrete ale managerului. De exemplu, îi poți oferi interpretului o sarcină (soluție) deliberat imposibilă pentru a-și verifica atitudinea față de problemă sau pentru a obține un „argument” suplimentar al incompetenței sale. Această abordare este uneori folosită.

Controlabilitate. Fiecare dintre decizii ar trebui să includă posibilitatea monitorizării implementării acesteia. Depinde de alte caracteristici – specificitate, țintire etc., dar în același timp poate fi un subiect separat de analiză și evaluare. Există soluții în practică greu de controlat sau care nu prevăd controlul.

Intensitatea resurselor. Este greu să o supraestimezi. Soluțiile diferite necesită resurse diferite (timp, informații, umane, economice, tehnice etc.) și în cantități și proporții diferite.

certitudinea functionala. Orice decizie este implementată în cadrul anumitor funcții de management, prin urmare, ca caracteristică a unei decizii de management, se pot numi și funcțiile pe care aceasta le acoperă, cum „cade” pe structură funcțională sistem de management, indiferent dacă are certitudine cu privire la răspunsurile la aceste întrebări. La urma urmei, nu este exclusă posibilitatea că nu există nicio funcție pentru implementarea soluției în sistemul de control. Apoi sunt dificultăţile metodologice şi natura organizatorica, deoarece deciziile de management sunt elementul principal al fiecărei funcții de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul, întrucât implementarea lor necesită și o decizie.

Valabilitate. În timpul dezvoltării sale, o astfel de perioadă ar trebui calculată. Poate fi reprezentată și ca o implementare pas cu pas a soluției, atunci când fiecare pas prevede o anumită durată.

Sistem de responsabilitate. În general, există un sistem permanent de repartizare a responsabilităţii. O decizie managerială poate fie să se încadreze în ea, fie să necesite unele ajustări sau adăugări la ea. Totul depinde de tipul deciziei, de importanța, natura și conținutul acesteia. Această caracteristică face posibilă și evaluarea soluției.

Dezvoltarea tehnologiei și implementarea practică. Este o evaluare a modului în care se potrivește sistem tehnologic decizie de management în tehnologie comună management și cât de rațional este în ceea ce privește succesiunea operațiunilor, economisirea de timp, utilizarea metodelor, mijloace tehnice etc.

Argumentare. Dezvăluie necesitatea, utilitatea deciziei, arată actualitatea și particularitatea acesteia și, de asemenea, contribuie la o mai bună percepție și înțelegere a deciziei de către personal. Argumentarea poartă o sarcină de activitate a personalului. Este mai ușor să executați o decizie dacă este clar de ce a fost dezvoltată, dacă sensul și scopul ei sunt clare.

Formulare. Formularea deciziei reflecta energia activitatii, abordarea problemei, atitudinea fata de personal. La urma urmei, o decizie este, printre altele, un act psihologic.

Principalele proprietăți și cerințe de bază pentru luarea deciziilor manageriale trebuie luate în considerare la elaborarea și implementarea deciziilor manageriale.

CONCEPTUL DE DECIZIE A MANAGEMENTULUI

Luarea deciziilor este un proces specific, vital al activității umane, care vizează alegerea celui mai bun curs de acțiune.

Decizia managementului - poate fi determinată:

• în primul rând, ca proces logic, emoțional-psihologic, organizatoric-juridic și social desfășurat de subiectul managementului (manager sau organ colegial), al cărui rezultat este un proiect al oricăror schimbări în organizație;
• în al doilea rând, ca principal „produs” (rezultat) al muncii managerilor și specialiștilor, care implementează funcții de management interdependente și conține stabilirea scopurilor (sarcinilor), justificarea mijloacelor, metodelor și calendarului de realizare a acestora;
• în al treilea rând, ca cea mai importantă funcție a managerului și, în același timp, parte integrantă a activităților de implementare a tuturor celorlalte funcții de management (organizare și control asupra implementării deciziilor de management). Prin urmare, procesul de luare și implementare a deciziilor ar trebui considerat ca fiind o „transversală” și unul dintre cele mai importante procese de legătură în managementul organizației.
• în al patrulea rând, ca proces de stabilire a unei legături între starea existentă și cea dorită a sistemului (organizației), determinată de scopurile managementului.

Calitatea deciziilor, în primul rând, este determinată de eficacitatea managementului. Semne Calitate superioară deciziile de management pot servi: promptitudine, fiabilitate, validitate, certitudine cantitativă, eficacitate, eficiență. Într-un context social mai larg, socio-psihologice (de exemplu, consecințe morale și psihologice etc.) sunt incluse în criteriile de calitate a deciziilor.

SPECIFICAȚIA PROCESULUI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de pregătire și luare a unei decizii include următoarele etape:

• Prima etapă - stabilirea problemei - constă în analiza situaţiei, identificarea necesităţii unei soluţii şi cuprinde: cunoaşterea şi formularea problemei; stabilirea obiectivelor, definirea criteriilor pentru o soluție de succes. Cunoașterea problemei este conditie necesara soluția ei: dacă problema nu există pentru cel care ia decizia, atunci decizia nu va avea loc.
• Etapa de decizie: odată ce sunt identificate criteriile și factorii care limitează decizia, managerul poate începe să lucreze la găsirea de alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru rezolvarea problemei.
• Etapa de luare a deciziei este realizată de subiectul managementului - decidentul (DM), adică conducătorul sau organul colegial care ia deciziile de conducere. Punctul culminant al procesului de luare a deciziilor este alegerea unei alternative. În aceeași etapă se realizează executarea hotărârii, inclusiv. dacă este necesar, aprobarea sau aprobarea acestuia.
• Etapa de executare a deciziei constă în organizarea implementării deciziei, monitorizare și corectare, ceea ce necesită coordonarea eforturilor multor persoane. Managerul ar trebui să se străduiască să-i facă pe interpreți interesați și motivați în implementarea soluției pentru a cel mai bun mod folosește-le abilitățile.

Factorii care influențează procesul de pregătire și luare a unei decizii includ:

• mediu (extern și mediu intern) în care se ia decizia
• caracteristică grup social, echipa către care este îndreptată soluția,
• caracteristicile persoanei care ia decizia (DM).

După cum se poate observa din descrierea de mai sus, necesitatea de a studia și aplicație practică diferite metode de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale iau naștere în stadiul formării alternativelor. Aici, majoritatea sunt folosite, dar pot fi prezente în alte etape. De exemplu, planificarea scenariilor sau brainstormingul pot fi folosite pentru a dezvolta alternative. După ce am primit alternative posibile, trecem la o evaluare cuprinzătoare a opțiunilor folosind statistici și metode financiare. Respingând toate alternativele care nu se încadrează în criteriile relevante, putem obține două alternative, între care este extrem de dificil să facem o preferință (din cauza multicriteriilor problemei). Pentru a selecta decizia finală, vom folosi una dintre metodele experte, iar dacă timpul de luare a deciziei ne limitează, atunci apelăm la intuiția noastră.

În practica managementului, procesul de luare a deciziilor este în mare măsură unificat, ceea ce vă permite să luați decizii rapid și fără costuri mari. Exemple de astfel reguli generale găsite în întreaga organizație. Când comunicăm cu clienții, suntem ghidați de instrucțiuni prescriptive pentru lucrul cu un client; în lucrul cu documente, deciziile se bazează pe instrucțiuni de lucru de birou, de ex. suntem peste tot înconjurați de soluții gata făcute și verificate. Unificat reguli de management este rezultatul gândirii manageriale bazate pe metode decizionale. Fiind semnificativă, dar secundară în raport cu metoda, unificarea în sine merită o atenție și o atenție deosebită.

Organizarea implementării deciziilor

Implementarea unei decizii de management este cea mai importantă funcție a managementului. A lua o decizie și a nu o pune în aplicare este același lucru cu a nu lua o decizie deloc.

Blocul de implementare a soluției include următoarele sub-etape:

1. Elaborarea unui plan de implementare a soluției.
2. Selecția interpreților
3. Aducerea deciziei interpretilor
4. Motivația.

Să luăm în considerare mai detaliat aceste tipuri de activități ale managerului în implementarea deciziei de management.

1. Managementul implementării soluției este un proces de planificare care vă permite să rezolvați problemele asociate cu atingerea obiectivelor proiectului în fiecare etapă.
   Elaborarea unui plan de implementare a soluției include următoarele acțiuni:
   • Distribuirea implementării soluției de către executanți în principiu, i.e. după profesie, nivel de calificare, Baza pentru rezolvarea cu succes a multor sarcini legate de planificare este echipa care lucrează la acest proiect. Termenul „echipă” reflectă conceptul că oamenii care lucrează la proiect ating obiectivele comune formulate în timpul stabilirii și planificării sarcinilor.

   Pentru ca echipa să funcționeze, aveți nevoie de:

   Stabiliți sarcinile proiectului. Cu o conducere adecvată, echipa este o sursă inepuizabilă de informații și brainstorming în procesul de luare a deciziilor.

   • Repartizarea implementării soluției pe termene/limite de timp.
   • Combinație de oameni și întâlniri.
   • Administrativ. Dacă decizia se încadrează în competențele stabilite, atunci există condiții pentru punerea în aplicare a deciziei, dacă nu există astfel de competențe, nu sunt suficiente, atunci se eliberează puteri suplimentare pentru a îndeplini zelul acestui angajat/subdiviziuni/.
   • Suport de resurse, financiar, material.

Nevoile de resurse. Ce resurse sunt necesare pentru implementarea deciziei? Ce tipuri specifice de resurse vor fi necesare (de exemplu, ore de muncă, timp, costuri financiare etc.)? Care membru al echipei va fi cel mai abil în utilizarea fiecăreia dintre resursele necesare?

2. Selectarea interpreților necesită cunoștințe despre oameni. Uneori nu foarte solutie de calitate cu o selecție corectă și reușită de către interpret, duce la un rezultat pozitiv și, dimpotrivă, o soluție bună cu performanți prost poate eșua.
   Alegerea liderului de echipă:
   • Studierea muncii membrilor colectivului de muncă și determinarea potențialului acestora.
     Pentru asta ai nevoie de:
     1. învață tot ce poți despre abilitățile și caracterul fiecăruia dintre subordonați;
     2. stabilește competența tehnică a subordonatului;
     3. determina capacitatea subordonaților de a efectua munca și de a o gestiona;
     4. determinați și utilizați trăsăturile de caracter ale subordonaților ca un anumit stil de comportament care s-a dezvoltat sub influența influențelor vieții și a creșterii, care exprimă atitudinea unei persoane față de lumea din jurul său, față de ceilalți oameni, față de sine și față de munca sa;
     5. să afle posibilitatea de îndeplinire de către subordonați a sarcinii;
     6. afla potentialele oportunitati de promovare a subalternilor prin grade.
   • Stabilirea oportunității și condițiilor transferului de autoritate către subordonați. Pentru asta ai nevoie de:
     1. să examineze rezultatele pozitive ale riscurilor din transferul unei părți din putere, adică este necesar să se determine ce va câștiga și va pierde managerul din transferul unei părți din puterile sale;
     2. să determine punctul de vedere al unui manager superior asupra acestor probleme;
     3. să determine consecințele netransferării unei părți din atribuțiile lor subordonaților;
     4. studiază efectul delegării de autoritate asupra subordonaților
3. Aducerea deciziei interpretului.
   Există mai multe modalități de a aduce decizia artiștilor interpreți:
   • în modul prescris: adjunctului său, el șefului de secție, apoi șefului de sector etc. conform ierarhiei managementului;
   • decizia se transferă direct executorului, ocolind supraveghetorii nemijlociți;
   • prin implicarea interpreților în pregătirea deciziei, astfel încât interpretul să se poată acorda în prealabil pentru a înțelege importanța acestei decizii.
4. Motivația

Controlul este una dintre cele mai importante funcții ale managementului.

Controlul - verificarea a ceva - este procesul de asigurare a faptului că organizația realizează obiectivul. Sarcina principală a controlului este de a crea condiții pentru stabilitatea unui anumit sistem.

Controlul este o funcție a managementului și, prin urmare, se manifestă ca un proces continuu de management. În acest sens, orice lider trebuie să aranjeze problema în așa fel încât angajații să perceapă procedura de control ca o chestiune de la sine, care, de fapt, nu are nici început, nici sfârșit.

În toate cazurile, trei lucruri sunt de obicei controlate:

1. termene de decizie,
2. domeniul de aplicare al soluției,
3. esență - conținutul punerii în aplicare a deciziei. Se întâmplă ca termenele să fie respectate, dar nu sunt îndeplinite din punct de vedere al conținutului, sau, dimpotrivă, termenele să fie încălcate de dragul conținutului etc.

Premisele metodologice ale controlului sunt că se verifică modul în care se realizează decizia; cum reacționează subordonații la decizie; care este esenţa abaterii care este permisă de angajaţi. În nici un caz nu ar trebui să pleci dintr-o astfel de situație în care absolut toată lumea ar trebui să fie controlată. Liderul trebuie să identifice motivele abaterii, să aleagă metoda și metoda de corectare a comportamentului și să evalueze într-un anumit mod acțiunile subordonaților.

Teoretic, există trei tipuri de control:

1. preventiv (preliminar) - aici se verifică resursele umane, materiale, financiare, se evaluează disponibilitatea acestora, calitatea lor etc.;
2. curent - efectuate în cursul lucrărilor de punere în aplicare a deciziei, se precizează necondamnarea corectării deciziei în sine sau procesul de implementare;

finisare (finală) - efectuată în cursul întreținerii unui sclav după terminarea lucrului. Informațiile bazate pe rezultatele implementării deciziei servesc drept bază pentru deciziile viitoare și evaluarea realității obiectivelor planificate.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

• - soluții tradiționale care au mai avut loc în mod repetat, în acest caz ar trebui să fie aleasă una dintre alternativele deja disponibile;
• - decizii de management netradiţionale, nestandardizate, dezvoltarea lor este asociată cu căutarea de noi alternative.

În acest sens, deciziile de management tradiționale, tipice, repetitive pot fi formalizate, adică pot fi luate și implementate după un algoritm prestabilit. Prin urmare, o decizie de management formalizată este rezultatul unei secvențe predeterminate de acțiuni. De exemplu, atunci când se întocmește un grafic pentru repararea mașinilor și echipamentelor, acestea pornesc de la un standard care determină raportul dintre cantitatea de echipamente și numărul de reparatori. Deci, dacă în atelierul de mașini al unei anumite organizații funcționează o sută de echipamente, iar standardul pentru întreținerea acesteia este de 10 unități pentru un lucrător de reparații, atunci zece lucrători de reparații ar trebui păstrați în acest atelier. În plus, dacă se decide chestiunea investiției fondurilor în valori mobiliare, atunci se face o alegere a tipurilor lor individuale în funcție de titlurile de valoare care fac posibilă obținerea profitului maxim pe capital investit.

Ca urmare a formalizării procesului decizional, nivelul de eficiență a managementului crește prin reducerea probabilității de a face o eroare, precum și prin economisirea de timp, întrucât nu este necesară dezvoltarea acestei soluții plecând de la zero.

Ca urmare, conducerea organizației încearcă să oficializeze deciziile de management în cazul acelor situații care se repetă sistematic în activitățile acestei organizații. Formalizarea deciziilor manageriale constă în elaborarea unor reguli, instrucțiuni, standarde care permit luarea și implementarea unei decizii manageriale competente.

Alături de situațiile repetitive, există și situații atipice care nu au fost întâlnite înainte și care nu sunt susceptibile de o soluție oficială.

Majoritatea deciziilor de management sunt între aceste două tipuri, ceea ce face posibilă utilizarea atât a metodelor formalizate, cât și a propriei inițiative a dezvoltatorilor acestor decizii atunci când se iau aceste decizii.

Calitatea și eficacitatea deciziilor manageriale sunt determinate de gradul de validitate al metodologiei de rezolvare a problemelor, și anume abordări, principii și metode.

Analiza managementului organizațiilor face posibilă determinarea necesității unor abordări diferite.

Abordarea managementului sistemului presupune că orice sistem sau obiect este considerat ca un set de componente interconectate care are o ieșire, adică un scop, o intrare, o conexiune cu mediul extern, părere. Într-un astfel de sistem, „input” se transformă în „ieșire”.

În contextul utilizării unei abordări integrate a managementului întreprinderii, este necesar să se țină cont de domeniile tehnic, de mediu, economic, organizațional, social, psihologic, politic, demografice ale managementului, precum și de interrelațiile dintre acestea.

Dacă cel puțin una dintre aceste domenii nu este luată în considerare, atunci nu se va obține o soluție completă la această problemă. Din păcate, în realitate, de regulă, nu se respectă o abordare integrată. Astfel, în contextul construirii de noi întreprinderi și organizații, soluționarea problemelor sociale este adesea amânată. Acest lucru întârzie punerea în funcțiune a acestei instalații sau determină utilizarea parțială a acesteia. Alte exemple pot fi citate. Astfel, în procesul de proiectare a noilor echipamente, se acordă o atenție insuficientă respectării mediului înconjurător, ceea ce duce la o capacitate necompetitivă a acestui echipament.

Abordarea managementului integrării presupune studierea și consolidarea relației dintre subsistemele și elementele individuale ale sistemului de management, precum și între etapele ciclului de viață al obiectului de management, între nivelurile individuale de management pe verticală și, în final, între nivelurile individuale de management. subiecte de management pe orizontală.

Abordarea managementului de marketing prevede orientarea subsistemului de control către consumator în condiţiile rezolvării oricăror probleme. Criteriile principale abordare de marketing sunteți:

• - imbunatatirea calitatii obiectului de control in concordanta cu cerintele consumatorilor;
• - economii de costuri pentru consumator prin imbunatatirea calitatii;
• - economisirea resurselor în producție proprie datorită factorilor de scară a producției, progresului științific și tehnologic, precum și utilizării unui sistem de management bazat științific.

Abordarea funcțională a managementului întreprinderii este aceea că orice nevoie este considerată ca un set de funcții care ar trebui îndeplinite pentru a o satisface. După ce funcțiile sunt definite, sunt create mai multe obiecte alternative pentru a implementa aceste funcții. Apoi, se selectează unul dintre aceste obiecte, ceea ce necesită un minim de costuri totale pe parcursul ciclului de viață al acestui obiect per unitate de efect util.

Esența abordării dinamice a managementului constă în faptul că atunci când este aplicată, obiectul managementului este considerat în dezvoltarea sa dialectică, în relațiile sale cauză-efect. Aici, se efectuează o analiză retrospectivă ulterioară pentru ultimii 5-10 sau mai mulți ani, precum și o analiză prospectivă (prognoză). Abordarea reproductivă a managementului întreprinderii se concentrează pe reluarea constantă a producției acestui tip de produs pentru a răspunde nevoilor pieței. În același timp, acest tip de produs ar trebui să aibă costuri totale mai mici pe unitatea de efect util decât cel mai bun produs similar pentru aceasta piata. Principalele elemente ale abordării reproducerii sunt următoarele:

• - utilizarea unei baze de comparație de vârf în planificarea reînnoirii acestui tip de produs;
• - economisirea cantității de muncă trecută, vie și viitoare pe parcursul ciclului de viață al unui anumit tip de produs pe unitatea de efect util al acestuia;
• - luarea în considerare în relația de modele fabricate, proiectate și promițătoare ale acestui tip de produs;
• - reproducerea proporțională a elementelor mediului extern (în principal macromediul unei țări date și infrastructura unei regiuni date);
• - integrarea științei și producției în organizațiile mari.

Abordarea procesuala a managementului unei organizatii are in vedere functii managerialeîn relația lor. Procesul de management este valoare totală toate funcțiile, adică este o serie de acțiuni continue interdependente. Abordarea de management normativ constă în stabilirea standardelor de management pentru toate subsistemele sale. Aceste standarde ar trebui determinate de cele mai importante elemente:

• - subsistemul țintă (acoperă indicatorii de calitate și intensitatea resurselor produselor, parametrii pieței, indicatorii nivelului organizatoric și tehnic de producție, indicatori dezvoltare sociala organizare colectivă, indicatori de protecție a mediului);
• - subsistem de sprijin (standarde pentru asigurarea angajaților, precum și diviziilor individuale ale organizației cu tot ceea ce este necesar pentru munca de succes, pentru a-și îndeplini sarcinile, standarde pentru eficiența utilizării anumite tipuri resurse pentru organizație în ansamblu);
• - subsistem funcțional (standarde pentru calitatea planurilor, organizarea sistemului de management, standarde pentru calitatea contabilității și controlului, standarde pentru stimularea muncii de înaltă calitate).

Standardele enumerate trebuie să îndeplinească cerințele de complexitate, eficiență și perspective.

În ceea ce privește standardele de funcționare a elementelor mediului extern, organizația nu gestionează aceste standarde, însă trebuie să aibă o bancă a acestor standarde și să le respecte cu strictețe, în special standardele legale și de mediu.

Organizația ar trebui, de asemenea, să participe la formarea și dezvoltarea sistemului de standarde de mediu.

Esența abordării managementului cantitativ este trecerea de la evaluările calitative la cele cantitative folosind metode matematice și statistice, calcule inginerești, evaluări de experți, sistem de puncte si etc.

Abordarea administrativă (directivă) a managementului întreprinderii presupune reglementarea funcțiilor, drepturilor, obligațiilor, standardelor de costuri de calitate.

Sarcina principală a abordării comportamentale a conducerii unei organizații este de a crește eficiența organizației prin îmbunătățirea utilizării resurselor sale de muncă. Utilizarea științei comportamentale ajută la îmbunătățirea performanței atât a angajaților individuali, cât și a organizației în ansamblu. Cert este că, ca urmare a aplicării științei comportamentale la managementul unei organizații, se acordă asistență angajati individualiîn conștientizarea capacităților și abilităților creative ale acestora, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a eficienței organizației.

Esența abordării situaționale a managementului întreprinderii constă în faptul că gradul de adecvare al metodelor individuale de management este determinat de o situație specifică.

Deoarece există mulți factori care afectează activitățile organizației, atât pe plan intern, cât și pe plan extern, este imposibil să găsești unul singur cel mai bun mod management. Eficientă în această situație particulară va fi metoda care se potrivește cel mai bine situației actuale.

Acestea sunt principalele abordări care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management.