Cea mai importantă proprietate a managementului resurselor umane este consistența. MRU este un complex holistic de elemente interconectate care corespund următoarelor principii:

integritate - prezența profundului comunicatii interneîntre elemente separate (subsisteme). În același timp, sistemul de management al resurselor umane în sine este un element important de sistem. organizare educaţională;

structură ierarhică și structurare - în MRU se disting elemente de management, gestionat și furnizare, între care se stabilesc legături stabile;

pluralitate - prezența unei varietăți de modele economice, sociale, manageriale și de altă natură care fac posibilă descrierea elementelor individuale și a sistemului în ansamblu;

funcționalitate - orice structură este strâns legată de funcția sistemului.

Principiul dezvoltării prevede că sistemul este capabil de dezvoltare, adaptare și extindere. Sistemul de management al resurselor umane include următoarele elemente structurale:

subsistem de intrare reprezentată de factori externi şi mediu intern. Primul include următorii factori: politici, economici, socio-demografici, tehnologici, de piață, inclusiv piața muncii). Al doilea grup de factori include cadrul legal, programul și documentele strategice, structura și componența resurselor umane;

subsistem de ieșire sunt efectele sistemului de management al resurselor umane. Enumerăm principalele efecte:

• - pentru conducerea unei organizații educaționale - asigurarea unor activități eficiente și atingerea scopurilor de dezvoltare ale unei organizații educaționale prin formarea, utilizarea și dezvoltarea resurselor sale umane; implementarea tehnologiilor de personal;
• - pentru predare și personal de serviciu- construirea conditiilor optime activitatea muncii, un climat moral și psihologic favorabil și crearea de oportunități de dezvoltare personală, profesională și socială;
• - pentru consumatorii de servicii educaţionale - furnizarea proces educațional personal capabil să dezvolte un nivel înalt de competențe solicitate, servicii excelente, ținând cont cerințe moderne piata serviciilor educationale.

Subsistemul de control este un ansamblu al subiectului managementului (șeful unei organizații de învățământ sau al unui organism de gestiune colectivă), precum și mecanisme și metode de stabilire a obiectivelor, planificarea și organizarea muncii, monitorizarea, evaluarea stării de funcționare a unui obiect gestionat și ajustarea parametrii acestuia.

Se pot distinge următoarele metode de management: administrativ-legal, instructiv-metodic, economic, socio-psihologic.

Subsistem gestionat- un set de elemente interdependente ale funcționării managementului resurselor umane în conformitate cu parametrii specificați.

Subsistemul suport- un set de condiții pentru funcționarea eficientă a subsistemului controlat (condiții materiale și tehnice, tehnologia informației, financiare, infrastructurale).

Sistemul de management al resurselor umane al unei organizații educaționale este prezentat în fig. unu.

Eficiența implementării abordarea sistemelor la HRM este determinată de următoarele condiții:

• - înțelegerea de către liderii organizației educaționale a importanței managementului resurselor umane;
• - conștientizarea conceptului modern de management al resurselor umane, cunoașterea tehnologiilor de personal;
• - legătura strânsă a politicii în domeniul MRU cu programul de dezvoltare al organizaţiei educaţionale;
• - coordonarea reciprocă a obiectivelor, metodelor și mecanismelor de lucru MRU cu personalul și tehnologiile specifice de personal;
• - formarea unor indicatori măsurabili ai rezultatelor MRU;
• - responsabilitatea colectivă pentru relaţiile sociale şi de muncă ale organizaţiei.

Luați în considerare elementele subsistemului gestionat al sistemului de management al resurselor umane. Principala este politica HRM. Vom vorbi despre asta mai detaliat în al doilea capitol.

Dintre elementele managementului resurselor umane se pot distinge trei grupuri principale.

Grupa 1 - formarea resurselor umane.

Planificarea resurselor umane face posibilă asigurarea unei organizații educaționale cu personal calificat în timp util, pe baza previziunii dezvoltării acesteia.

Selecția resurselor umane - asigurarea unei organizații educaționale cu angajații necesari pe baza formării unui model de poziție, căutarea candidaților folosind diverse surse, selecția dintre candidați și încheierea unui contract de muncă.

Adaptarea personalului - adaptarea noilor angajati la activitate profesională conditii de munca, forta de munca.

Grupa 2 - utilizarea eficientă a resurselor umane ale unei organizații educaționale.

Organizarea muncii și activitatea profesională curentă - direcția muncii MRU, care determină principiile și metodele de organizare a muncii pedagogice, principalele funcții ale activității muncii, metodele de luare a deciziilor, specificul muncii șefului unei organizații de învățământ.

Managementul performanței muncii este o direcție a activității personalului unei organizații de învățământ care oferă criterii de evaluare.

Managementul și stimularea mormanei - crearea de mecanisme care încurajează dorința angajaților unei organizații educaționale de muncă intensivă care vizează satisfacerea nevoilor personale și colective, precum și atingerea obiectivelor.

Orez. unu.

Managementul relațiilor sociale și de muncă și dezvoltarea culturii organizaționale - un set de acțiuni pentru stabilirea unui microclimat favorabil în organizație, gestionarea relațiilor sociale și de muncă în echipă, proclamarea misiunilor și valorilor cheie pentru organizație, stabilirea și dezvoltarea standardelor optime de activitate şi comportament.

Grupa 3 - dezvoltarea resurselor umane ale unei organizații educaționale.

Antrenament și dezvoltare profesională personal - activități organizatorice pentru formare (instruire, recalificare profesională) personal pe baza abordărilor orientate spre problemă și bazate pe competențe.

Managementul carierei este o activitate de formare a succesiunii conducerii unei organizații educaționale, a unei structuri de putere optime și echilibrate.

Managementul cunoștințelor și abilităților organizaționale - un set de mecanisme și instrumente vizate pentru formalizarea, contabilizarea, colectarea, stocarea și diseminarea cunoștințelor importante pentru organizațiile educaționale; construirea capacităților organizaționale, care stau la baza competitivității organizației.

Construirea și funcționarea unui sistem de management al resurselor umane într-o organizație educațională nu poate fi supraestimată. În opinia noastră, acest sistem este una dintre premisele pentru competitivitatea unei organizații pe piața muncii (bazată pe competențe înalte și abilități organizatorice). În plus, afectează creșterea productivității muncii, motivația, dezvoltarea creativității și inovației, utilizarea optimă a resurselor și, în cele din urmă, formarea unei imagini pozitive a organizației.

Societatea rusă se află într-o stare de transformare gravă asociată cu trecerea de la o societate industrială la una informațională. Această transformare afectează toate sferele societății, inclusiv educația. Resursa cheie a societății informaționale nu sunt activele fizice, ci cunoștințele și informațiile. Acest fapt duce la o regândire a rolului unei persoane într-o organizație și se formează un nou concept de „managementul resurselor umane”. Managementul resurselor umane într-o organizație educațională joacă un rol cheie, care constă în faptul că o persoană este un atu strategic cheie în dezvoltarea unei organizații, un purtător al celor mai importante competențe organizaționale.

Organizația educațională în sine suferă schimbări serioase asociate cu formarea relațiilor de piață. Sistemul național de învățământ este caracterizat de o serie de contradicții și tendințe care reprezintă provocări serioase pentru acesta.

Managementul resurselor umane se realizează printr-o asociație coordonată sisteme de resurse umane:

Filosofia Republicii Cehe, care descrie valorile generale și principiile directoare pe care le au managerii.

strategii HR care determină direcția în care va acționa HRM.

Politica Republicii Cehe, care oferă linii directoare pentru modul în care aceste principii, valori și strategii ar trebui aplicate și puse în practică în domenii specifice ale MRU.

procesele HR constând din procedurile și metodele formale utilizate pentru implementarea planurilor strategice de resurse umane și a politicilor de resurse umane.

practica CR, care include abordări informale utilizate de manageri.

programe CR care permit implementarea sistematică a strategiilor, politicilor și practicilor de HR.

Becker și Gerhart (1996) au împărțit toate aceste componente în trei niveluri: Arhitectura sistemului(instrucțiuni), opțiuni de politică alternative, procese și practici(Fig. 1.2).

Orez. 1.2 Activități ale MRU

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele afirmații fără ambiguitate despre conceptul de MRU Școala din Michigan(Fombran, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui ajustate pentru a se potrivi cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model de potrivire”). Ei au continuat explicând că există un ciclu al resurselor umane (Figura 1.3) format din patru procese principale, sau funcții, îndeplinite în orice organizație. Aceasta este:

selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

atestare- managementul performantei;

remuneraţie- „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională este adesea insuficient și incorect”; este obligat să încurajeze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să funcționeze astăzi pentru a avea succes în viitor”;

dezvoltare- dorinta de a avea angajati cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab.(1984), care au dezvoltat schema, numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că HRM are două trasaturi caracteristice:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard, așa cum este modelat de Bier și colab., este prezentat în Fig. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de influență;

Recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale lucrătorilor și între diverse grupuri interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența lucrătorilor, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere la nivelul inferior;

Recunoaște o gamă largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, presupunând o combinație între aspecte legate de piață și produse și aspecte socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Schema Harvard a avut un impact semnificativ asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra noțiunii că MRU este afacerea managerilor în general, și nu o funcție anume a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Schema Harvard de management al resurselor umane

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii, behaviorismul, filozofia și psihologia au folosit adesea imaginea unei cutii negre: există date de intrare și de ieșire, dar ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și s-a renunțat la aceste cunoștințe. Cunoscuta formulă „stimul – reacție” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă chiar și atunci când este expus unei persoane.

LA timpuri recente, aparent, datorită acumulării unor cunoștințe (le pot fi atribuite și opiniile teoretice ale lui 3. Freud), au început să folosească imaginea unui aisberg. Cel puțin ceea ce se știe la vârf este cunoscut, iar aceasta reprezintă 20% din toate informațiile. Și ce este ascuns, poți ghici. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui 3. Freud, putem defini partea superioară ca conștientă, iar cea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea aisbergului pentru a înțelege procesele care au loc în organizație, obținem următoarele (Fig. 1.5).

Orez. 1.5 Organizare ca un aisberg

Acele aspecte în funcționarea organizației care se află în vârful aisbergului sunt supuse influenței conștiente, controlului, dezvoltării etc. Ca urmare, organizația primește o structură organizatorică mai perfectă și modernă, tehnologie, echipamente, produse, etc.

Fundul aisbergului se referă de fapt la oameni - angajații organizației. Pentru dezvoltarea ulterioară a organizației, este necesară gestionarea conștientă a potențialului care se află la baza aisbergului, adică managementul resurselor umane.

Ţintă este un concept care formează un sistem pentru organizație. O organizație, ca asociație specifică de oameni, există pentru a atinge anumite obiective.

Cel mai de bază obiectiv al companiei este supraviețuirea, realizarea de profit. Dar, pe lângă aceasta, fiecare organizație își identifică propriul set, un set de obiective la nivel de valori, care, pe de o parte, vor determina politica de personal, iar pe de altă parte, vor crea o anumită imagine pentru consumatori. Aceste obiective principale predetermină sub-obiective, adică formează o holistică arborele obiectivului care influenţează definirea obiectivelor strategice şi a planurilor specifice de implementare a acestora.

Necesitatea de a formula obiectivele și recomandările organizației cu privire la cel mai bun mod de a le formula pentru a obține rezultate este un subiect separat. Un alt aspect este important – angajații organizației care au venit la muncă au și ei propriile obiective. Și pot diferi de obiectivele organizaționale și în diferite grade.

O analiză a relației grafice dintre obiectivele organizației și angajații săi relevă un model evident: cu cât obiectivele angajaților sunt mai aproape de obiectivele companiei, cu atât nivelul de realizare al organizației este mai ridicat. În cazul ideal, coincidența lor ne oferă nivelul maxim de realizare, ceea ce este imposibil din cauza faptului că persoana și organizația nu sunt identice. Interesele, scopurile unui individ pot depăși, dincolo de limitele capacităților organizației. Organizația are limitele, limitările ei. Prin urmare, ne putem strădui doar să convergem obiectivele organizației și ale angajaților.

Sau poate fi formulat astfel: este necesar să se încerce să se asigure că, după ce au atins (realizat) obiectivele organizației, angajații și-ar putea atinge obiectivele personale, își pot satisface interesele și nevoile. Așa poate fi strategia de management al personalului.

Atunci când angajații știu că dacă vor atinge obiectivele organizației, nevoile/interesele lor vor fi satisfăcute, atunci interesul angajaților, motivația lor de muncă va fi ridicată. În acest caz, se decide problema centrala in managementul personalului - crearea si cresterea motivatiei muncii.

Prin urmare, obiectivul principal al MRU constă de fapt în utilizarea eficientă conștientă a potențialului că personalul organizației trebuie să atingă obiectivele principale ale organizației, precum și să satisfacerea simultană a nevoilor lucrătorilor.

Să ne uităm la câteva definiții.

„Resurse umane/Managementul personalului - este activitatea desfăşurată în întreprinderi care contribuie cel mai mult utilizare eficientă angajații să atingă obiectivele organizaționale și personale” (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Managementul resurselor umane - este o abordare specifică a conducerii oamenilor într-o companie, care vizează obținerea de avantaje competitive prin plasarea strategică a personalului calificat și loial, folosind un set holistic de tehnici culturale, structurale și de personal” (Story, 1995).

Principalele sarcini ale managementului personalului(UE) sunt:

1) oferi organizare de către angajați bine pregătiți și interesați (motivați); să comunice angajaților politica departamentului MRU.

De obicei, managerii de top elaborează o „Politică de resurse umane a companiei”, care este determinată de valorile, strategia, cultura organizațională, stadiul de dezvoltare, dimensiunea organizației.

(Politica companiei, potrivit lui Mordovin, poate aborda următoarele probleme: managementul afacerii, salariuși bonusuri, indemnizație de călătorie, concedii și concedii, proces de evaluare a performanței, acoperire medicală, educație și formare, program de lucru flexibil, politică uși deschise, compensații, verificări de trimitere, transferuri și supralicitare a angajaților, confidențialitate profesională, recrutare și angajare, stagiari în companii, ore suplimentare și muncă în weekend, permise de muncă și înregistrări, afișări de locuri de muncă, accidente, ceea ce trebuie să știți despre companie).

2) utilizați eficient calificarea, experiența practică, priceperea și eficiența personalului (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovin (1999) subliniază următoarele sarcini:

Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a organizației în conformitate cu standardele interne ale companiei și conceptele moderne de management al personalului;

Crearea și menținerea unei baze informaționale și analitice pentru luarea deciziilor în probleme de management al personalului;

Asigurarea conditiilor de munca sigure pentru angajatii companiei, stimulente materiale si morale pentru activitatile acestora.

Deci, scopul general al managementului resurselor umane este de a se asigura că organizația poate reuși cu ajutorul angajaților săi. Ulrich și Lake (1990) spun următoarele: „Sistemul HRM poate fi o sursă de capacitate organizațională care va permite firmelor să învețe și să valorifice noi oportunități”.

Prin urmare, HRM este luată în considerare în ceea ce privește abordarea următoarelor sarcini.

1) Strategiile MRU sunt concepute pentru a facilita implementarea programelor pentru îmbunătățirea eficienței organizaționale prin dezvoltarea politicilor în domenii precum managementul cunoștințelor, managementul capacităților și crearea unui „loc grozav de lucru”. Această „idee mare” (Purcell et al. 2003) este „o viziune clară și un set de valori integrate”. Mai precis, strategiile de HR trebuie privite în raport cu dezvoltarea unei politici de îmbunătățire continuă și construirea de relații cu clienții.

2) Capitalul uman al unei organizații este format din oamenii care lucrează în ea și de care depinde succesul afacerilor sale.

Capitalul uman poate fi văzut ca principalul activ al organizației; companiile trebuie să investească în acest activ pentru a-și asigura supraviețuirea și creșterea.

3) HRM este conceput pentru a se asigura că, atunci când este necesar, o organizație obține și păstrează angajați calificați, dedicați și motivați. Aceasta include acțiuni pentru evaluarea și satisfacerea nevoilor viitorilor angajați, precum și extinderea și dezvoltarea abilităților oamenilor– contribuția, potențialul și aplicabilitatea acestora – prin formare și împuternicire continuă.

Aceasta include „implementarea unor proceduri riguroase de recrutare și selecție, stimulente bazate pe performanță, managementul dezvoltării și învățării bazate pe nevoile companiei” (1997).

4) De asemenea, implică managementul abilităților- care este procesul dobândirea și cultivarea talentelor acolo unde acestea există și sunt necesare, printr-o varietate de interrelații între politica și practica MRU în domeniile selecției resurselor, învățării și dezvoltării, managementului calității și planificarii succesive.

Procesul de management al capitalului uman (HMC) este strâns legat de managementul resurselor umane. Cu toate acestea, HCA pune un accent mai puternic pe folosind metrici(măsurătorile HR și performanța angajaților) ca mijloc de ghidare a strategiei și practicii HR.

5) Management de cunoștințe este „orice proces sau practică de creare, dobândire, captare, împărtășire și utilizare a cunoștințelor din orice sursă, care vizează îmbunătățirea învățării și îmbunătățirea calității organizației” (Scarborough et al., 1999). HRM este conceput pentru a sprijini dezvoltarea cunoștințelor și abilităților specifice firmei ca rezultat al proceselor de învățare organizațională.

6) MRU se concentrează pe motivație crescută și pasiune pentru muncă prin utilizarea politicilor și proceselor care îi fac pe oameni să simtă că sunt apreciați și recompensați pentru munca depusă și nivelul de abilități și competențe pe care le-au atins.

7) În domeniul relațiilor de muncă, MRU își vede scopul în a crea climat propice menţinerii unor relaţii productive şi armonioase prin parteneriateîntre manageri, muncitori și sindicate.

8) MRU se concentrează pe elaborarea și implementarea politicilor menite să echilibreze și să adapteze nevoile grupurilor de influență, să ofere managerilor o diversitate forță de muncă luând în considerare diferențele individuale și de grup în ceea ce privește nivelurile de angajare, nevoile și așteptările personale și să ofere tuturor lucrătorilor șanse egale.

Cercetările efectuate de Gratton și colab.(1999) au arătat că există un fel de prăpastie între aceste afirmații retorice și viață. Managerii pot merge la muncă cu intenția de a face unele sau toate aceste activități, dar punerea în practică a acestei intenții – „teoria utilizării” – nu este adesea ușoară.

Acest lucru se datorează particularităților proceselor: priorități diferite ale companiei, termene limită strânse, suport limitat din partea managerilor de linie, infrastructură inadecvată a proceselor de sprijin, lipsă de resurse, rezistență la schimbare și lipsă de încredere.

Tel comun HRM este de a reduce acest decalaj făcând tot posibilul pentru a confirma toate așteptările prin acțiuni eficiente. Pentru a face acest lucru, personalul de HR trebuie să-și amintească că este destul de ușor să vină cu practici și politici noi și inovatoare.

Mult mai greu să-i faci să lucreze. Prin urmare, angajații trebuie să înțeleagă asta totul este decis de managerii de linie de la nivelul inferior implementând politica CR și acționează în consecință.

Pe baza modelelor HRM, a obiectivelor și definițiilor HRM enumerate anterior, Caldwell (2004) a identificat 12 obiective politice:

1. Gestionarea oamenilor ca un activ fundamental pentru avantajul competitiv al unei organizații.

2. Alinierea politicii HRM cu politica companiei și strategia corporativă.

3. Dezvoltați o aliniere strânsă între politicile, procedurile și sistemele de resurse umane.

4. Crearea unei organizații mai flexibile, cu mai puține nivele ierarhice, capabilă să răspundă mai rapid la schimbări.

5. Încurajați munca în echipă și colaborarea peste granițele organizaționale interne.

6. Dezvoltarea în cadrul întregii organizații a filozofiei unei abordări orientate către client: „Clientul este pe primul loc”.

7. Oferirea lucrătorilor dreptul de a-și gestiona propria dezvoltare și învățare.

8. Dezvoltarea strategiilor de recompensă menite să consolideze o cultură orientată spre performanță.

9. Consolidarea implicării angajaților prin îmbunătățirea comunicării interne.

10. Dezvoltarea unui angajament mai mare în rândul angajaților față de organizație.

11. Întărirea responsabilității managerilor de linie pentru politica de resurse umane.

12. Dezvoltarea rolului managerilor ca asistenti.

Diversitate;

O strategie care pune accent pe integrare;

Orientare catre indeplinirea obligatiilor;

Accent pe convingerea că oamenii ar trebui tratați ca un activ al companiei (capital uman);

Abordare unitară mai degrabă decât pluralistă, individualistă mai degrabă decât colectivă relaţiile de muncă;

Implementarea MRU este responsabilitatea managerilor de linie;

Accent pe valorile companiei.

Dar aceste caracteristici ale MRU nu sunt deloc universale. Există multe modele; practicile diferitelor organizații sunt foarte diferite una de cealaltă și adesea doar în unele aspecte sunt comparabile cu versiunea conceptuală a MRU.

D. Storey (1989) distins opțiuni HRM hard și soft.

Abordare grea la HRM subliniază faptul că oamenii sunt o resursă importantă prin care o organizație obține un avantaj competitiv. Prin urmare, această resursă trebuie achiziționată, dezvoltată și utilizată în așa fel încât organizația să poată beneficia. Accent pe aspectele de management cantitative, calculabile și legate de strategia de afaceri resurselor de muncă la fel de raţionale ca şi metodele aplicabile altor factori economici.

model moale MRU își are originile în Școala de Relații Umane; se concentrează pe comunicare, motivație și leadership. Așa cum este descris în D. Story (1989), include „tratarea angajaților ca pe un activ valoros, o sursă de avantaj competitiv dacă aceștia sunt dedicați companiei, adaptabili și au anumite abilități (abilități etc.) sau au obținut anumite rezultate ( indicatori de performanță etc.).”

Prin urmare, acest model vede muncitorii mai degrabă ca scopuri decât ca mijloace. Modelul soft al MRU subliniază necesitatea de a câștiga angajament – ​​„inimile și mințile” angajaților – prin implicarea acestora în activități sau comunicare și prin dezvoltarea unui nivel ridicat de angajament față de organizație în alte moduri. În plus, cultura organizațională joacă un rol cheie.

În 1998, Karen Legge a definit un model HRM rigid ca un proces care subliniază „integrarea strânsă a politicii de resurse umane cu strategia de afaceri care vede angajații ca o resursă care trebuie gestionată la fel de rațional ca orice altă resursă folosită pentru a maximiza productivitatea. venitul”.

Spre deosebire de această viziune, soft HRM vede angajații ca „un activ valoros și o sursă de avantaj competitiv prin angajamentul lor, adaptabilitatea și nivelurile înalte de calificare și performanță.”

Poate cea mai remarcabilă caracteristică a HRM este importanța conectării la integrare strategică care decurge din viziunea si conducerea managerilor de top si necesita angajamentul deplin al angajatilor. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) consideră că acesta este un obiectiv cheie de politică al MRU, având de-a face cu capacitatea unei organizații de a integra problemele MRU în planuri strategice pentru a lega toate aspectele MRU și pentru a încuraja managerii de linie să ia în considerare aceste metode atunci când iau decizii.

Karen Legge (1989) susține că o trăsătură comună a definițiilor tipice HRM este necesitatea de a integra strategia de resurse umane în planificarea strategică a afacerii.

Noul model de MRU constă în strategii care încurajează reciprocitatea - obiective reciproce, influență, respect, recompensă și responsabilitate. Teoria susține că o politică de reciprocitate va genera angajament, care la rândul său va duce la creșterea eficienței economice și la niveluri mai ridicate de dezvoltare umană.

Ideea centrală a MRU – identificarea completă a angajaților cu obiectivele și valorile companiei– participarea angajatului, dar în condițiile companiei. Puterea în sistemul HRM rămâne în mâinile angajatorului. Se poate vorbi cu adevărat de acord deplin, când la sfârșitul zilei angajatorul poate decide unilateral să închidă întreprinderea sau să o vândă cuiva?

MRU și managementul personalului

Dezbaterea asupra dacă există vreo diferență între MRU și managementul personalului durează de ceva timp. Acestea au încetat abia recent, deoarece termenii HRM și HR sunt acum folosiți pe scară largă atât pe cont propriu, cât și ca sinonime pentru managementul personalului. Însă înțelegerea conceptului de MRU este facilitată de o analiză a diferențelor care există, precum și a modului metode tradiționale managementul resurselor umane a devenit o practică modernă de MRU.

Unii cercetători (revizuiți mai devreme) au insistat asupra naturii revoluționare a MRU. Alții au negat existența oricăror diferențe între conceptele de management al personalului și MRU. D. Torrington (1989) consideră că „managementul personalului s-a dezvoltat, absorbind o serie de idei suplimentare pentru a oferi o combinație mai bogată de experiență... MRU nu este o revoluție, ci o altă dimensiune a rolului său cu mai multe fațete”.

Mulți manageri de resurse umane cred că HRM sunt doar inițiale prescurtate sau vin vechi turnat în sticle noi. Într-adevăr, poate fi doar un alt nume pentru managementul personalului. Dar, de regulă, se simte de obicei că MRU are cel puțin o virtute - ea subliniază atitudinea față de oameni ca resursă principală, a cărei management este preocuparea managerilor superiori și o parte a procesului. planificare strategicaîntreprinderilor. Deși această idee nu este nimic nouă, a primit puțină atenție în multe organizații.

Asemănările și diferențele dintre MRU și managementul personalului sunt rezumate în tabel. 1.4. Diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane pot fi văzute mai mult ca o chestiune de accent și diferență de abordare decât o diferență de fond.

Tabelul 1.4.Asemănări și diferențe între MRU și managementul personalului

Potrivit lui H.T. Graham şi R. Bennett managementul personalului este un element important concept mai larg - managementul resurselor umane, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil ca sinonime. Acest lucru subliniază faptul că oamenii folosiți ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât resursele financiare sau materiale și cărora ar trebui să li se acorde, de asemenea, atenție și grijă.

Angajații nu se vor supune pasiv și nu vor tolera manipularea sau dictatura din partea conducerii, ei așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată pentru angajarea și gestionarea lor.

Cercetarea comportamentală arată că un răspuns competent al managementului la această cerință va aduce beneficii companiei. Tehnologia managementului personalului, de exemplu, în domeniul certificării unui angajat, al său formare profesionalăși evaluarea complexității activității sale, poate fi aplicată cu succes numai cu asistența și sprijinul personalului însuși.

Graham și Bennett identifică următoarele relații și diferențeîntre managementul personalului și managementul resurselor umane:

a) Managementul personalului (PM) este un domeniu practic, utilitar și instrumental, se concentrează în principal pe administrarea și aplicarea politicii.

Managementul resurselor umane (HRM), pe de altă parte, are o dimensiune strategică și ia în considerare amplasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Ca atare, HRM va aborda probleme precum:

Mărimea agregată a forței de muncă a organizației în contextul planului corporativ general (câte divizii și sucursale ar trebui să aibă compania, designul organizației etc.);

Suma de fonduri care ar trebui direcționată către pregătirea forței de muncă, ținând cont de deciziile strategice privind nivelul de calitate, prețul produsului, volumul producției etc.;

Esența managementului resurselor umane, p despre opinia lui H.T. Graham și R. Bennett este :

Stabilirea de relații cu sindicatele pentru a putea fi eficient control managerial asupra organizației în ansamblu;

Contabilitatea capitalului uman, de ex. evaluarea și analiza sistematică a costurilor și beneficiilor financiare ale politicilor alternative de resurse umane (ex. implicațiile financiare ale activităților de dezvoltare a personalului, implicațiile diferitelor opțiuni de structură de salarizare etc.) și evaluarea valorii umane a angajaților companiei.

Abordare strategică la MRU include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv a personalului companiei, în procesul de management general Planificarea corporativa si proceduri de dezvoltare a strategiei companiei.

MRU se caracterizează prin activitate, o dorință constantă de a deschide noi direcții pentru o utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei.

În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:

Un scurt rezumat al principalelor politici de MRU ale companiei într-o declarație de misiune;

Prezentarea considerațiilor privind consecințele pentru angajații companiei ale fiecăreia dintre direcțiile strategiei acesteia și conducerea de noi proiecte;

Dezvoltarea designului structura organizationalaîn așa fel încât să satisfacă nevoile lucrătorilor și să nu-i oblige să se adapteze la forma de nezdruncinat existentă de organizare;

Includerea șefului HRM în consiliul de administrație al companiei.

Acum, mai mult ca niciodată, managerii de resurse umane trebuie să contribuie la îmbunătățirea productivității și a calității, stimulând gândirea creativă, leadershipul și dezvoltarea abilităților corporative.

b) MRU se preocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării, nu doar de impactul schimbării asupra practicilor companiei. HRM se angajează să încurajeze în mod activ agilitatea și adoptarea de noi practici.

c) Aspectele MRU oferă principala sursă de material pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.

d) Managementul personalului (PM) este reactivși diagnostic caracter. Răspunde la schimbările din legislația muncii, condițiile pieței muncii, acțiunile sindicatelor, codurile de practică recomandate de guvern și alte influențe din mediul de afaceri.

HRM, la rândul său, se uzează prescriptiv caracter și preocupări strategii, inițierea de noi activități și dezvoltarea de idei proaspete.

e) MRU determină direcția generală a politicii întreprinderii în domeniul relațiilor în domeniul muncii salariate în cadrul întreprinderii (societății). Astfel, este nevoie de crearea unei culturi speciale în cadrul organizației care să favorizeze cooperarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că este mai preocupat de respectarea regulilor și procedurilor companiei de către angajați decât de dorința de a-și dezvolta loialitatea și devotamentul față de companie.

f) Managementul resurselor umane (PM) se caracterizează printr-o perspectivă pe termen scurt, iar HRM are o perspectivă pe termen lung, se străduiește să integreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un singur întreg și să stabilească obiective înalte pentru angajați.

g) abordare specifică MRU , evidențiază nevoia:

Comunicari directe cu angajatii, si nu numai cu reprezentantii lor colectivi;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale care să favorizeze introducerea unor metode de lucru flexibile;

Munca în grup și participarea angajaților la elaborarea deciziilor de grup;

Îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale angajaților, și nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

Un punct controversat în compararea managementului MRU și al personalului este ipoteza că, dacă acesta din urmă este o abordare pluralistă, atunci în centrul MRU se află mai mult o abordare unitară.

Makarova I.K. vede diferența dintre PM și HRM după cum urmează (Tabelul 1.5).

Tabelul 1.5. Diferențele dintre PM și HRM

Principiile conceptului de MRU

oamenii - factor decisiv în eficiența și competitivitatea organizației, principala sursă de valoare adăugată;

· concentrarea pe o abordare strategică a managementului resurselor umane;

· recunoașterea fezabilității economice a investiției în formarea și dezvoltarea resurselor umane;

parteneriatul social și democratizarea managementului;

îmbogățirea forței de muncă și îmbunătățirea calității vieții în muncă;

formarea si dezvoltarea continua a resurselor umane;

profesionalizarea managementului resurselor umane.

Astfel, în conditii moderne managementul economic, conceptele tradiționale ale științei și practicii managementului, care dezvăluie rolul unei persoane într-o organizație, au devenit prea înguste și limitate.

Promovarea unui angajat la centru sistem economic necesită o extindere semnificativă a ideilor despre aspectele activității umane. Prin urmare, introducerea categorie noua « resurse umane» vă permite să reflectați ideea reală că cunoștințe profesionale, experiența, abilitățile creative, antreprenoriale ale angajaților oferă eficiență economicăși avantaje competitive organizaţiilor într-un mediu de piaţă, în procesul de transformare a acestora se realizează ca general obiective organizatorice(creșterea profitului) și obiectivele personale (satisfacerea nevoilor sociale ale angajaților).

Deci, principalele componente ale conceptului de management al resurselor umane sunt

-integrarea strategiilor de personal si organizatorice,

- formarea angajamentului angajaţilor faţă de misiune şi valorile companiei,

-investiţii în dezvoltarea resurselor umane.

scoala" sistemele sociale"

Această școală de management social folosește concluziile școlii „relații umane”, considerând persoana din organizație ca o ființă orientată și dirijată social, având diverse nevoi care afectează mediul în organizație. În același timp, mediul influențează formarea nevoilor. Cei mai marcanți reprezentanți ai școlii „sistemelor sociale” sunt D. March, G. Simon, A. Etzioni.

Punctul de plecare pentru a privi persoana din organizație este să recunoaștem că nevoile persoanei și ale organizației nu sunt aceleași. Nevoile fiecărei persoane din organizație sunt considerate de școala „sistemelor sociale” sub forma unei ierarhii a nevoilor: după ce au satisfăcut nevoile unui nivel, individul trece la următorul. Totuși, datorită faptului că natura organizației pune anumite obstacole în calea unei persoane, un conflict între acesta și organizație este inevitabil. Școala „sistemelor sociale” vede principala sarcină în reducerea puterii conflictelor.

Școala considerată de management se concentrează pe studiul celor mai multe forme generale organizații prin analizarea părților sistemului, a interacțiunilor lor, a proceselor care leagă părți ale sistemului cu obiectivele organizației. Părțile principale ale sistemului, conform reprezentanților acestei școli, sunt factorii individuali, formali și informali, grupurile, relațiile de grup, tipurile de statusuri și roluri în grupuri. Părți ale sistemului sunt conectate prin anumite forme organizatorice care includ structuri formale și informale, canale de comunicare, procese de luare a deciziilor. Întreprinderea este considerată ca un sistem socio-tehnic complex.

"Școală nouă

Această direcție în teoria controlului se caracterizează prin dorința de a introduce metodele și aparatele științelor exacte în știința controlului. Cei mai marcanți reprezentanți ai școlii „noii” sunt R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer, R. Kalman, L. Klein, R. Luce, D. Forrester. Formarea „noii” școli este asociată cu apariția ciberneticii și a cercetării operaționale. Cercetarea operațională a prins contur ca o ramură independentă a științei, dezvoltându-se în două direcții principale.

Prima direcție este legată de construcția modelelor matematice ale fenomenelor care sunt cel mai des întâlnite în managementul producțieiși legate de gestionarea stocurilor, alocarea resurselor, sarcinile de așteptare, înlocuirea echipamentelor învechite, alegerea strategiilor de comportament în condiții de incertitudine, eficientizarea în timp a muncii etc. Al doilea se concentrează pe studiul sistemelor, ceea ce a dus la crearea ingineriei sistemelor.

Mai târziu, în „noua” școală, s-a format o disciplină științifică independentă - teoria decizii de management. Cercetarea în acest domeniu are ca scop dezvoltarea:

• o metode de modelare matematică a proceselor decizionale în echipe;
• o algoritmi de dezvoltare a solutiilor optime folosind teoria deciziilor statistice, teoria jocurilor etc.;
• o modele matematice cantitative aplicate și abstracte ale fenomenelor economice, inclusiv modele de reproducere la scara societății și a firmelor individuale; modele de echilibrare a costurilor și producției; modele de prognoză științifice, tehnice și dezvoltare economică si etc.

Managementul resurselor umane

Termenul de „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60 ai secolului XX, când într-unul dintre articolele sociologului american R. Miles modelul „Relații umane” era opus modelului „Resurse umane”. În modelul „Relații umane”, accentul este pus pe crearea condițiilor optime de muncă pentru angajat. În modelul de resurse umane, angajații sunt priviți ca o sursă de rezerve neexploatate și ca o oportunitate critică pentru o mai bună planificare și luare a deciziilor în structura de ansambluîntreprinderilor. Satisfactia angajatilor nu mai este scopul cel mai important, ci devine rezultatul interesului personal al angajatului.

Diferiți cercetători din acest domeniu au atras atenția asupra rolului personalului bun în cadrul organizației. A fi o „mare întreprindere”, potrivit acestor cercetători, înseamnă în cele din urmă să ai și să poți păstra angajați grozavi. Pe baza cercetării, s-a ajuns la concluzia că factorul muncă nu este doar un element de cheltuială; factorul uman și utilizarea lui în întreprindere devine un factor strategic și o condiție vitală pentru ca întreprinderea să supraviețuiască în condiții de piață dificile și instabile.

Cea mai des folosită interpretare a termenului „managementul resurselor umane” este mobilizarea angajaților prin munca activă managerii. De fapt, pot fi date multe interpretări și, deși diferă în anumite puncte, există câteva caracteristici comune:

• o atitudinea față de factorul uman ca sursă de venit;
• o crearea unui spațiu pentru activitățile fiecărui angajat, astfel încât acesta să își poată aduce o contribuție personală la cauza comună;
• o integrarea politicii de personal în politica generală a întreprinderii și a societății. Scopul acestui tip de management este de a recruta, reține,

perfecţionaţi şi formaţi profesional competente şi angajații interesați, care ajuta eficient si eficient la atingerea obiectivelor organizatiei .

În filosofia managementului resurselor umane, angajații sunt activele întreprinderii, capital uman, ceea ce presupune mai puțin control asupra angajaților, dar o mai mare motivație și stimulare la muncă.

Una dintre diferențele semnificative dintre modelul „Managementul Resurselor Umane” și modelul „Managementul Relațiilor Umane” este că, în primul caz, se cere un post activ de la angajat. Aceasta impune cerințe speciale asupra structurii organizației și politicii întreprinderii în domeniul organizării muncii și al creării anumitor condiții de muncă. Ambele ar trebui să lase loc inițiativei personale. Aceasta înseamnă că unii angajați sunt plătiți mai mult pentru munca lor și sunt promovați mai repede decât alții.

Ca parte a managementului resurselor umane politica de personal dintr-o politică de management „reactivă” se transformă într-o politică strategică activă, care este integrată de cel mai înalt eşalon de manageri în politica generală a întregii organizaţii sociale.

Principalele școli științifice de management sunt prezentate în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1. PRINCIPALE ŞCOALĂ ŞTIINŢIFICE DE MANAGEMENT

rezumat

Un scurt rezumat al principalelor direcții în dezvoltarea teoriei managementului social indică o căutare constantă a unor noi forme și metode de raționalizare a managementului. În același timp, teoria și practica managementului, ca orice fenomen social, au anumite tipare. Unele dintre ele se manifestă printr-o schimbare a pozițiilor de conducere ale grupurilor profesionale în formularea și dezvoltarea principalelor probleme ale teoriei managementului la o anumită etapă istorică în dezvoltarea managementului.

Managementul mondial în dezvoltarea sa a trecut printr-o serie de etape interdependente. La început, cele mai înalte funcții de conducere și poziția de lider în dezvoltarea problemelor de management au fost ocupate de ingineri care au căutat să raționalizeze și să mecanizeze cât mai mult producția; au fost înlocuiți de economiști și finanțatori care au văzut sarcina principalaîn obţinerea profitului maxim posibil printr-un management eficient al capitalului. Apoi a venit o perioadă în care conducerea de vârf a început să „recruteze” avocați, crezând că principalul lucru în afaceri și management este respectarea reglementărilor formale, diverse instructiuni, reglementări și legalitate în general. În prezent manageri superiori și dezvoltatori probleme globale managementul provin din structurile managementului personalului, adică oamenii de știință ai personalului, care pun Omul în centrul conceptului modern de management. Potrivit sociologilor occidentali de frunte, oamenii de știință de personal sunt cei care vor ocupa o poziție de conducere în management lumea modernă. Cu alte cuvinte, fiecare director este un director de resurse umane, fiecare manager este un manager de personal.

Sprijin de țară:
Sistem de operare: Windows
Familie: Sistemul universal de contabilitate
Scop: Automatizarea afacerilor

Managementul resurselor școlare

Principalele caracteristici ale programului:

Veți forma o bază de date unică de clienți cu toate informațiile de contact necesare

Puteți stoca o fotografie a fiecărui client în program

Cardurile de club pot fi folosite pentru a identifica clienții

Din fiecare plată se poate credita un anumit procent pe cardul clientului sub formă de bonusuri, care pot fi plătite și în viitor

Veți folosi în mod eficient spațiile dumneavoastră programând cursuri la în format electronic

• Dacă vindeți ceva clienților sau dați simultan ceva, veți putea, de asemenea, să țineți evidențe exacte ale acestui lucru.

  Sistem modern a lucra cu clienții îi va ajuta pe angajați să îndeplinească toate sarcinile importante la timp

  Dacă angajați manageri de vânzări, munca și performanța acestora vor fi, de asemenea, acoperite de programul nostru

• Veți putea urmări baza de clienți crește rapid și atrage noi vizitatori cu ajutorul funcțiilor moderne ale programului

  Veți afla în ce zile ale săptămânii sau ziua din lună aveți cei mai mulți clienți, acest lucru vă va permite să gestionați cu ușurință volumul de muncă al fiecărei filiale

  Sistemul va arăta care dintre clienți ți-a adus cel mai mare profit și poți încuraja cu ușurință astfel de vizitatori cu o listă personală de prețuri sau bonusuri

  Fiecare dintre voi soluție de marketing vor fi luate în considerare și analizate după numărul de clienți noi și plăți

  Raportul va arăta care dintre clienți nu au plătit integral pentru achizițiile lor sau cu care dintre furnizori nu ați plătit încă în totalitate.

  Managerii pot afla cu ușurință care dintre clienții tăi nu au apărut de mult timp și îi pot contacta imediat

  Statisticile motivelor plecării vă vor ajuta să evitați ieșirea bazei dvs. de clienți

  Profesorii și managerii dvs. pot fi comparați cu ușurință în funcție de diverse criterii: numărul de clienți, cursurile luate, profiturile și performanța

  Veți afla care profesori au mai multe șanse să reînregistreze clienții și cine vă poate pierde vizitatorii

  Salariile profesorilor la bucată sunt ușor de calculat automat, ținând cont de tarifele personale

  Pentru fiecare angajat sau filială, puteți afla dinamica de creștere a vizitelor și a vânzărilor de abonamente pentru orice perioadă

• Puteți afla toate statisticile despre clienți, abonamente și profesori pentru orice perioadă convenabilă de timp și puteți evalua dinamica folosind rapoarte vizuale

  Veți primi statistici complete cu privire la bunurile vândute sau emise pentru cursuri

  Programul va afișa orice mișcare de mărfuri și solduri pentru fiecare depozit și sucursală pentru perioada specificată

  Vei afla ce produse sunt la mare cautare

  Sistemul va ajuta la analiza profitului din vânzarea fiecărui produs

  Datele despre toate returnările pentru orice perioadă vor fi întotdeauna la îndemână

  Datorită statisticilor cererilor de articole epuizate, puteți lua o decizie informată cu privire la extinderea gamei dvs.

  Programul vă va spune ce bunuri trebuie să cumpărați și vă va permite să generați automat o comandă

  Cu ajutorul analizei mărfurilor care nu se vând, puteți optimiza resursele depozitului

  Prognoza aprovizionării vă va ajuta să aveți întotdeauna cantitatea potrivită dintre cele mai populare articole

  Raportul puterii de cumpărare va arăta capacitatea financiară a clienților dumneavoastră în funcție de fiecare sucursală

  Toate mișcările financiare vor fi sub controlul dumneavoastră control total. Puteți urmări cu ușurință pe ce cheltuiți cei mai mulți bani pentru orice perioadă

  Analiza plăților în funcție de valorile de care aveți nevoie vă va ajuta să decideți dacă creșteți sau micșorați prețurile pentru abonamente și mărfuri

  Vizualizarea dinamicii profitului vă va ajuta să analizați cu ușurință profitabilitatea companiei

  Integrarea cu cele mai noi tehnologiiîți va permite să șochezi clienții și să câștigi reputația de cea mai modernă companie

  Nota
  calitate

  Plată
  terminale

  rezervă
  copierea

  Apendice
  pentru personal

  Apendice
  pentru clienti

  Puteți introduce rapid datele inițiale necesare pentru ca programul să funcționeze. Pentru aceasta, se utilizează introducerea manuală convenabilă sau importul de date.

  Interfața programului este atât de simplă încât chiar și un copil își poate da seama rapid.

Limba versiunii de bază a programului: RUSĂ

De asemenea, puteți comanda versiunea internațională a programului, în care puteți introduce informații în ORICE LIMBĂ a lumii. Chiar și interfața poate fi tradusă cu ușurință de unul singur, deoarece toate numele vor fi plasate într-un fișier text separat.

Managementul resurselor școlare este parte integrantă managementul calității educației și lucrează cu toate categoriile de resurse implicate în organizarea unui proces educațional eficient. Resursele umane sunt una dintre cele mai multe specii semnificative resursele din școală și, în general, sunt activele sale intangibile. Prin urmare, managementul resurselor umane din școală este adesea considerat ca unul dintre tipurile de management al școlii, ca o funcție separată, care include păstrarea și îmbunătățirea capacităților de resurse umane și ca un element al managementului școlar eficient, care încurajează personalul școlii să dezvolte prospectiv să se îmbunătăţească rezultate educaționale.

Programul „Managementul eficient al resurselor școlare” este una dintre resursele informaționale ale managementului resurselor din școală (ne cerem scuze pentru tautologie!) și asigură nu numai corectitudinea și completitudinea gestionării acestora, ci și obținerea rapidă a rezultatelor planificate. .

Managementul eficient al resurselor școlare se referă la schimbările cantitative și calitative care au loc în cursul procesului de învățare și implică calitatea managementului, datorită căruia toate resursele disponibile în școală au fost concentrate pe obținerea unor rezultate educaționale care au fost efectiv atinse în cadrul școlii. perioada de timp alocată.

Programul „Managementul eficient al resurselor școlare” a fost dezvoltat de compania „Sistem de contabilitate universal” (USU), a cărei competență include crearea unui profil softwareși monitorizează activitățile tuturor resurselor, inclusiv resursele umane, și procesele, inclusiv formarea.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare este sistem automatizat contabilitate, funcția tastei care este managementul proceselor interne din școală și controlul asupra îndeplinirii tuturor îndatoririlor și obligațiilor. În plus, menține Managementul eficient al resurselor școlare contabilitate, controlează mișcarea inventarului, inclusiv a lucrării fond de bibliotecă– reglementează calendarul de eliberare și returnare a ajutoarelor educaționale și vizuale, precum și gestionează activitatea depozitului și oferă asistență neprețuită în timpul activităților de audit și inventariere.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare asigură managementul financiar - controlează și mișcarea acestora, distribuie chitanțele în conturi și le diferențiază în funcție de modalitatea de plată, care poate fi efectuată prin depunerea de numerar la casierie, printr-o bancă sau printr-un terminal Qiwi .

Gestionarea eficientă a resurselor școlare asigură o casierie automată pentru primirea plăților și analizează partea de cheltuieli, acordând o atenție deosebită articolelor mari de cheltuieli - în măsura în care acestea au fost justificate.

Managementul eficient al resurselor școlare gestionează personalul didactic în formatul monitorizării activităților zilnice - completând documente electronice, reviste, fise pe subiecte, clase, elevi specifici.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare simplifică și accelerează procesul de menținere a unor astfel de raportări prin furnizarea de documente electronice convenabile fiecărui profesor, în timp ce directorul are drepturi depline de a vizualiza, comenta etc.

Managementul eficient al resurselor școlare organizează managementul elevilor prin monitorizarea progresului și prezența acestora și reflectând rezultatele în jurnale electronice completate de profesori.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare generează informații și rapoarte analitice care vă permit să evaluați rapid situatia actuala la școală - în orice fel de activitate, dar, cel mai important, reflectă starea procesului educațional în orice moment și gradul de conformitate a rezultatelor educaționale cu standardele de învățare planificate sau specificate.

O astfel de funcție management eficient Utilizarea resurselor școlii vă permite să faceți schimbări prompte în procesul de învățare pentru a-l corecta pentru a obține ceea ce aveți nevoie și permite conducerii școlii să ia decizii adecvate atunci când gestionează resursele.

Programul poate fi folosit de:

Educațional și
educational
Centru

Orice
cursuri de pregatire

Grădiniţă,
sistemul preșcolar
educație și preșcolar

Centrul pentru copii
divertisment și
dezvoltare timpurie