Este important pentru noi să nu fie indiferent la ceea ce face și cu cine lucrează și, de asemenea, să îndeplinească cerințele corporative:

Evaluarea performanței personalului ajută la determinarea eficienței performanței unei anumite activități a unui angajat, vă permite să stabiliți conformitatea indicatorilor de performanță cu cerințele stabilite. În plus, procesul de evaluare ajută la identificarea atât a problemelor individuale ale angajatului, cât și a celor generale care sunt caracteristice întregii echipe (departament sau companie).

Problema 1. Cum se elaborează criteriile de evaluare a personalului?

Problema 2 Cine ar trebui să fie implicat în elaborarea criteriilor de evaluare?

Problema 3. Ce cerințe trebuie să îndeplinească criteriile de evaluare?

Evaluarea personalului ajută la determinarea eficienței performanței unei anumite activități a unui angajat, vă permite să stabiliți conformitatea indicatorilor de performanță cu cerințele stabilite. În plus, procesul de evaluare ajută la identificarea atât a problemelor individuale ale angajatului, cât și a celor generale care sunt caracteristice întregii echipe (departament sau companie). Dar majoritatea liderilor au dificultăți în a-și evalua subordonații. Acest lucru se datorează lipsei unor criterii de evaluare clare, lipsite de ambiguitate și orientate spre rezultate pentru angajat. Uneori acest lucru duce la adoptarea unor decizii manageriale sub influența simpatiilor personale, precum și la probleme asociate cu un sistem de recompensă nefuncțional, cu disciplină scăzută a angajaților. Pentru a evita astfel de probleme, este important, atunci când se dezvoltă un sistem de evaluare a angajaților, să se determine pe baza ce criterii va fi efectuată evaluarea.

Care sunt criteriile?

Criteriile de evaluare sunt împărțite pe diferite motive, dintre care se pot distinge următoarele grupuri:

Criterii organizatorice (aplicabile tuturor angajaților companiei, de exemplu: oportunitatea, caracterul complet al sarcinilor etc.) și criteriile de specialitate (adică corespunzătoare unui anumit loc de muncă, tip de activitate);

Criterii cantitative (evaluare pe baza rezultatelor obținute) și criterii calitative (caracteristicile individuale ale angajatului și calitatea muncii);

Criterii obiective (standarde, standarde de calitate și performanță care pot fi stabilite pentru aproape orice post) și criterii subiective (indicatori și caracteristici care sunt evaluate pe baza opiniilor și evaluărilor experților);

Criterii integrale și simple. Dacă, la evaluare, un indicator ia în considerare sau combină informațiile obținute ca urmare a evaluării diferitelor caracteristici ale muncii și comportamentului în muncă, atunci un astfel de indicator este un criteriu integral. Dacă sunt evaluate anumite aspecte performanța sau comportamentul la locul de muncă, cum ar fi productivitatea sau întârzierea la muncă, acești indicatori pot fi considerați simple criterii.

Alegerea criteriilor specifice de evaluare depinde de categoriile de angajați care sunt evaluați și de modul în care se presupune că vor fi utilizate rezultatele.

Dicţionar HR

Criterii de evaluare- sunt parametri cheie (indicatori si caracteristici de munca, comportamentale, personali) prin care se apreciaza eficacitatea performantei unui angajat. Criteriile de evaluare determină modul în care fiecare funcție și fiecare acțiune trebuie îndeplinită pentru a satisface cerințele companiei și ale clienților.

Urmărim succesiunea în elaborarea criteriilor

Algoritmul acțiunilor în dezvoltarea criteriilor este următorul:

1. definim un grup de posturi pentru care se vor elabora criterii (dupa caracteristici profesionale);

2. identifica semnificative factori de activitate pentru aceste grupuri;

3. Evaluăm criteriile pentru următoarele puncte:

Sunt criteriile selectate cu adevărat importante?

Aveți suficiente informații pentru a evalua în funcție de criteriile selectate;

4. descrieți criteriile. Puteți descrie doar criteriul în sine sau în raport cu scala de rating;

5. grupăm și facem ierarhizarea criteriilor (adică determinăm ponderea factorilor care influențează rezultatul activității). Acest lucru este necesar pentru a separa indicatorii de performanță principali și auxiliari ai angajatului.

Boris Beltinov, Șeful serviciului de recrutare la serviciu (Moscova):

„La elaborarea criteriilor de evaluare ținem cont de specificul activității, segmentul de piață (vânzări, producție), scopuri și obiective, adică ce dorim să obținem din evaluarea personalului. În plus, este necesar să se determine care criterii vor fi prioritare.De exemplu, principalele criterii de evaluare a personalului de linie includ: calitatea muncii (fără erori, respectarea standardelor de servicii pentru clienți), cantitatea de muncă prestată, disciplină, loialitate. .

Ne propunem să luăm în considerare aplicarea algoritmului de acțiuni pe exemplul dezvoltării criteriilor pentru personalul de vânzări.

Definim grupuri de locuri de munca.În exemplul nostru, aceștia vor fi un casier și un asistent de vânzări.

Determinăm factorii de activitate, esenţial pentru acest grup de posturi. De exemplu, sfera muncii prestate, calitatea muncii prestate, cunoștințe profesionale (cunoașterea produselor și serviciilor, standardele companiei atunci când lucrați cu clienții, lucrul cu obiecțiile clienților), disciplina, loialitatea, comunicarea verbală, capacitatea de a controla emoțiile, capacitatea de a asculta, creativitate, abilități de conducere, capacitatea de a prioritiza.

Evaluăm criteriile. De regulă, mulți manageri încearcă să identifice cât mai mulți factori semnificativi pentru evaluarea personalului, crezând că în acest caz evaluarea va fi cea mai completă. Dar, în realitate, totul se dovedește a fi departe de cazul. Evaluarea tuturor factorilor posibili necesită timp și are rezultate neclare. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se evalueze criteriile selectate, adică să se determine care criterii sunt cele mai importante și care sunt de prisos - acest lucru va economisi timp și efort la evaluarea personalului. Pentru a face acest lucru, vă recomandăm să faceți un tabel (vezi mai jos).

Determinarea importanței criteriilor pentru personalul de vânzări

Am descoperit că criteriile precum creativitatea, prioritizarea și abilitățile de conducere nu sunt importante în evaluarea acestor poziții și ar trebui să fie eliminate. Astfel, am stabilit criteriile după care se va realiza evaluarea: disciplină, loialitate, volumul și calitatea muncii prestate, cunoștințe profesionale, abilități de comunicare orală și ascultare, capacitatea de a controla emoțiile și de a rezolva situații dificile.

Descriem criteriile. Luați în considerare descrierea criteriilor în raport cu scala de evaluare. De asemenea, vă recomandăm să faceți un tabel (vezi pp. 94-95).

Scala de evaluare pentru unele criterii

Criterii de grupare și clasare.În exemplul nostru, va arăta astfel:

Volumul și calitatea muncii, cunoștințele profesionale vor fi incluse în grupul de criterii - îndeplinirea principalelor atribuții ale postului. Loialitate și disciplină - atitudine față de muncă. Comunicarea orală, capacitatea de a controla emoțiile, capacitatea de a asculta - abilități de comunicare.

Clasamentul criteriilor va arăta astfel.

Îndeplinirea sarcinilor de bază. Printre ei:

1 - cunoștințe profesionale;

2 - calitatea muncii;

3 - cantitatea de muncă.

Atitudine față de muncă, printre acestea:

1 - disciplina;

2 - loialitate;

3 - capacitatea de a rezolva situații dificile.

Abilități de comunicare, inclusiv:

1 - comunicări verbale;

2 - capacitatea de a controla emoțiile;

3 - capacitatea de a asculta.

Natalya Maleeva, Director HR M.Video (Moscova):

„Întrucât compania noastră se dezvoltă dinamic, devine necesară rafinarea atât a criteriilor, cât și a procedurii de evaluare. De obicei se întâmplă așa:

Se formează un grup de lucru, care include angajați-cheie ai direcției de retail (cei mai buni directori de secție, directori de magazine, directori de regiune) și reprezentanți ai direcției comerciale responsabile cu creșterea vânzărilor anumitor mărfuri în magazine.

Scopul grupului de lucru este determinat. De exemplu, unul dintre criteriile de evaluare a vânzătorului magazinelor noastre este cunoașterea tehnologiei. În acest caz, scopul grupului de lucru este de a determina ce categorii de mărfuri ocupă o pondere mare din vânzări în departament, produse complexe din punct de vedere tehnic, noi sezoane, precum și să evidențieze categoriile care au devenit irelevante sau sunt eliminate din sortiment. a magazinelor. Pe baza acestor informații se va forma un procent din numărul de întrebări pentru fiecare dintre categorii. În plus, se stabilește dacă vânzătorul trebuie să cunoască totul în detaliu specificații sau doar să aveți informații despre funcționalitatea produsului și utilizarea acestuia în viața de zi cu zi.

Cine ar trebui să fie implicat în elaborarea criteriilor?

Criteriile de evaluare pot fi elaborate de către șeful și specialistul HR sau împreună cu angajații care efectuează munca relevantă. În primul caz, este important ca și managerul de linie să ia parte la elaborarea criteriilor, deoarece el este cel care stabilește obiectivele angajatului și evaluează rezultatele muncii. Dezvoltarea în comun a criteriilor pentru managerul de linie împreună cu angajații are avantajele sale. În primul rând, criteriile vor fi de înțeles atât pentru manager, cât și pentru angajați, în al doilea rând, vor fi mai potrivite pentru specificul unui anumit loc de muncă, în al treilea rând, vor reflecta, vor ține cont de condițiile și conținutul muncii și, în cele din urmă, vor fi acceptate de angajati. Dar trebuie remarcat faptul că managerul ia decizia finală după ce a discutat criteriile elaborate cu conducerea superioară și specialiștii în serviciul personalului. Rețineți că este necesară recunoașterea și înțelegerea generală a criteriilor de evaluare, prin urmare, înainte de întâlnire, fiecărui participant trebuie să i se explice care sunt criteriile de evaluare, de ce sunt importante și cum vor fi utilizate în procesul de evaluare a performanței angajaților.

Olga Svetlysheva, Lector la Centrul „Specialist” de la MSTU. N.E. Bauman, candidat la științe juridice (Moscova):

„Echipa de proiect trebuie să includă în mod necesar manageri de diferite niveluri și specialiști a căror sarcină este să completeze formularele propuse cu conținut (de exemplu, să formuleze obiective pentru angajați pentru o anumită perioadă și criterii de realizare a acestora). Principalul lucru la elaborarea criteriilor este să ne amintim legătura dintre strategia companiei și obiectivele și rezultatele planificate ale anumitor departamente și ale fiecărui angajat.

Nu neglijați descrierea criteriilor. Acesta va servi ca instrument pentru a ajunge la o înțelegere comună și va acționa ca un „dicționar” al termenilor acceptați în organizație.

Ce documente trebuie să aveți la elaborarea criteriilor de evaluare a personalului?

Elaborarea criteriilor de performanță a personalului ar trebui să se bazeze pe unul sau mai multe dintre următoarele documente: plan strategic companie, procese de afaceri clar definite, misiunea și scopurile companiei, fișele postului, standardele și reglementările pentru efectuarea muncii etc.

Este necesar să se concentreze asupra a ceea ce este cu adevărat important pentru o anumită poziție și să se determine minimul acceptabil de sarcini și rezultate care trebuie atinse.

Svetlana Nikitina, manager senior de cont al grupului de consultanță CONSORT, membru al Asociației Consultanților de HR (Moscova):

„În primul rând, este nevoie de o copie a fișei postului a angajaților pentru elaborarea criteriilor. Este extrem de important aici ca indicatorii de evaluare să corespundă conținutului lucrării, pentru aceasta merită să verificați modul în care funcțiile îndeplinite corespund fișei postului. De asemenea, pentru formarea criteriilor de evaluare se folosesc strategia generala de dezvoltare a firmei si forma de evaluare a angajatilor. În plus, sunt folosite documente care fixează funcții oficiale, ele pot fi numite: atribuții funcționale, atributii oficiale, sarcini functionale. Responsabilitatile locului de munca pot fi incluse în fișa postului, care definește autoritatea angajatului.

Este important să aveți suficiente informații pentru a evalua în funcție de criteriile selectate, adică ar trebui să fie posibilă compararea activităților angajaților în raport cu standardele de muncă stabilite în companie.

Cerințe care trebuie îndeplinite de criterii

După ce criteriile de evaluare sunt scrise, este necesar să se stabilească dacă acestea îndeplinesc anumite cerințe. Deci criteriile ar trebui să fie:

1. Fii realizabil, ceea ce este necesar pentru a duce treaba la bun sfârșit.

2. Fii obiectiv și justificat și nu depinde de cine le execută (adică trebuie dezvoltate pentru o anumită funcție, și nu pentru o persoană).

3. Informați angajatul despre ce acțiuni și rezultate specifice sunt așteptate de la el.

4. Corespunde conținutului lucrării.

5. Motivați angajatul pentru a obține cele mai bune rezultate.

6. Conform obiectivelor organizației.

7. Să fie înțeles și să fie legat în mod clar de cele mai importante caracteristici ale comportamentului în muncă și (sau) de cele mai importante rezultate ale muncii.

8. Fii dinamic, adică trebuie să se dezvolte și să se adapteze la schimbările existente în companie.

Olga Novikova, Director general adjunct pentru resurse umane, Grupul de companii SINTEZ N (Moscova):

„De foarte multe ori, managerului de mijloc îi lipsesc cunoștințele necesare pentru a evalua personalul din subordinea lui. Acest lucru duce la subiectivism și părtinire, o abordare formală și o încălcare a periodicității activităților de evaluare. Această problemă poate fi rezolvată prin responsabilizarea departamentului de HR pentru întregul proces de evaluare din organizație. Adică, departamentul nu numai că va participa la dezvoltarea sistemului de evaluare, ci va monitoriza și respectarea reglementărilor și a termenelor limită pentru activitățile de evaluare. În plus, recomand dezvoltarea unor scheme motivaționale pentru manageri, inclusiv o evaluare a managerilor de mijloc în ceea ce privește lucrul cu personalul. Formarea sistematică a managerilor joacă, de asemenea, un rol important. managementul personalului urmând a fi inițiate și organizate de departamentul de resurse umane. O atenție deosebită trebuie acordată lucrărilor explicative în rândul managerilor de mijloc cu privire la aspectele legate de managementul personalului, care ar trebui să fie efectuate în mod constant de șeful serviciului HR.

Criteriile de evaluare clare ajută atât managerul, cât și personalul să înțeleagă ce se așteaptă de la munca lor. Această înțelegere oferă o bază pentru stabilirea feedback-ului, oferă o oportunitate de a evalua perspectivele personale și contribuie la performanța eficientă a fiecărui angajat. În plus, criteriile vă permit să determinați modul în care angajații se potrivesc organizației și modul în care organizația îndeplinește așteptările angajatului. Astfel, criteriile de evaluare vor ajuta la evaluarea contribuției angajatului la atingerea obiectivelor organizației, ceea ce permite managementului să ia deciziile administrative corecte.

• Evaluarea personalului, evaluarea

Cuvinte cheie:

1 -1

- acesta este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele postului sau.

Obiectivele evaluării personalului

Scop administrativ se realizează prin luarea unei decizii administrative în cunoștință de cauză (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor evaluării performanței personalului.

scop informativ este că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. O astfel de informație este extrem de importantă pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

obiectiv motivațional este că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate adecvat vor asigura creșterea în continuare a lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

• să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;
• determinați costul instruirii;
• menține simțul dreptății în rândul angajaților și crește motivația muncii;
• să organizeze feedback cu angajații cu privire la calitatea muncii lor;
• dezvoltarea programelor și dezvoltarea personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

• managerii de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitate și completitudine baza de informatii pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;
• muncitorii;
• colegiși angajații care au relații structurale cu cei evaluați;
• persoane care nu au legătură directă cu salariatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. LA subiecte formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Aceștia sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecte informale de evaluare- colegi, experți independenți - își dau doar opinia, care este luată în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru luarea deciziilor de management.

Recent, în practică, o evaluare combinată este adesea folosită, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai multe deodată.

Obiect de evaluare a personalului

Obiectul evaluării- cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați în funcție de un anumit atribut (de exemplu, în funcție de nivelul din structura organizatorică sau pe bază profesională).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special lucrătorilor la bucată, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a avea un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management.

Subiect de evaluare a personalului

subiect de evaluare Rezultatele muncii personalului sunt calitățile personale ale angajaților și eficiența muncii.

Criterii de evaluare a personalului

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor pentru care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare personal - pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerintele stabilite (planificate, normalizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât puncte generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și norme specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau o anumită poziție.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. criterii profesionale evaluările de personal conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, experienței profesionale a unei persoane, calificărilor acesteia, rezultatelor muncii;
2. criteriile de afaceri evaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;
3. criterii morale și psihologice evaluări ale personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;
4. criterii specifice evaluări ale personalului, care se formează pe baza calităților inerente unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea, trăsăturile de personalitate.

Evaluarea rezultatelor muncii personalului

Evaluarea rezultatelor muncii trebuie efectuată pentru toate categoriile de lucrători, dar, după cum sa menționat mai sus, este mai ușor de evaluat rezultatele pentru categoria de lucrători și mult mai dificil pentru manageri și specialiști.

Două grupuri de indicatori utilizați în evaluarea productivității muncii:

1. indicatori direcți(sau cantitativ) ușor de măsurat, destul de obiectiv cuantificabil și întotdeauna predeterminat; pe baza acestora se determină gradul de realizare a obiectivelor stabilite;
2. indicatori indirecti caracterizarea factorilor care afectează indirect atingerea rezultatelor; ele nu pot fi cuantificate, deoarece „caracterizează angajatul după criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul în care trebuie îndeplinite atribuțiile și funcțiile postului care stau la baza acestei poziții”.

Etapele de evaluare:

1. descrierea funcțiilor;
2. definirea cerințelor;
3. evaluarea prin factori ai unui anumit contractant;
4. calculul punctajului general;
5. comparație cu standardul;
6. evaluarea nivelului angajatului;
7. comunicarea rezultatelor evaluării subordonatului.

personaj principalîn evaluarea personalului este manager de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina serviciului de personal Sarcina de a evalua candidații pentru angajare este, în esență, de a selecta un astfel de angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea la admitere este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane ale organizației.

În ciuda faptului că există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine implică aceasta ca expert.

• obiectiv- indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;
• în mod fiabil- relativ liber de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);
• fiabile în raport cu activitățile- ar trebui evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față afacerii sale;
• predictiv- evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;
• complex- nu se evaluează doar fiecare dintre membrii organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
• proces criteriile de evaluare și evaluare ar trebui să fie disponibile nu unui cerc restrâns de specialiști, ci de înțeles evaluatorilor, observatorilor și evaluatorilor înșiși (adică să aibă proprietatea evidenței interne);
• desfășurarea activităților de evaluare nu trebuie să perturbe activitatea echipei, ci să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație în așa fel încât să contribuie cu adevărat la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

• evaluarea potentialului angajatului;
• evaluarea afacerilor.

Metode de evaluare a potentialului angajatilor

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc o tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite mărește semnificativ valoarea predictivă și acuratețea evaluării. Este deosebit de eficient în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere (pentru mai multe detalii, vezi clauza 8.3).

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a efectua o anumită activitate. 55% dintre cei chestionați folosesc teste care sunt într-un fel similare cu jobul pe care candidatul va trebui să-l facă.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Mai ales informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, trăsăturile intelectului, sociabilitatea. De asemenea, folosesc datele unui dosar personal - un fel de dosar, în care sunt introduse datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Potrivit dosarului personal, se urmărește progresul dezvoltării salariatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau relevanța unei persoane pentru un anumit tip. Mai degrabă, se evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și oportunitățile potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc diferite tipuri de teste personale și psihologice în organizațiile lor.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt încadrate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente cu privire la executarea unor astfel de documente - pentru a primi o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se prezintă această recomandare. Recomandările sunt întocmite cu toate detaliile organizației și coordonatele pentru feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană, trebuie acordată atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană care este foarte faimoasă în cercurile specialiștilor, atunci această recomandare va fi mai rezonabilă.

8. Metode netradiționale. 11% folosesc un poligraf (detector de minciuni), test de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie. 18% folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. În mod obișnuit, aceste teste se bazează pe teste de urină și sânge, ca parte a unui standard examen medical atunci când aplică pentru un loc de muncă. Niciuna dintre organizațiile chestionate nu utilizează teste SIDA pentru candidații lor. 22% folosesc un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru un posibil lucru în organizațiile lor.

Eficacitatea comparativă a metodelor de evaluare a candidaților

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în timpul lucrului poate fi efectuată prin următoarele metode:

1. Chestionare și evaluări comparative

2. Metoda de alegere prestabilită- un chestionar în care sunt stabilite principalele caracteristici, o listă de opțiuni pentru comportamentul persoanei evaluate. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară munca.

3. Scala de evaluare a atitudinii comportamentale- un chestionar care descrie situatiile decisive activitate profesională. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care este mai în concordanță cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație se corelează cu scorul de pe scară.

4. Metoda de evaluare descriptivă este că evaluatorului i se cere să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, cum ar fi scalele de evaluare a atitudinii.

5. Metoda de evaluare a situației critice. Pentru a utiliza această metodă, specialiștii întocmesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în anumite situații (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în titluri în funcție de natura lucrării. Evaluatorul întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare lucrător evaluat, în care introduce exemple de comportament la fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

6. Scala de observare a comportamentului, ca metodă de apreciere a situației decisive, este axată pe acțiuni de fixare. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup face posibilă compararea eficienței muncii angajaților din cadrul grupului, compararea angajaților între ei.

1. Metoda de clasificare: evaluatorul trebuie să ierarhească toți lucrătorii pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane din grup depășește 20 de persoane, este mult mai ușor să evidențiezi un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

Ieșirea poate fi găsită folosind metoda alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii și așa mai departe.

2. Comparație de perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - fiecare este comparat cu fiecare în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul este cel mai bun din perechea lui și, pe baza acestuia, se construiește o evaluare generală. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de cupluri va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

3. KTU (rata de participare la muncă) era comună în anii 1980. Valoarea KTU de bază este egală cu unu.

În Statele Unite, metoda scalei de evaluare geografică este cea mai frecvent utilizată. Metoda descriptivă și chestionarele sunt utilizate pe scară largă. Ponderea altor metode nu este mai mare de 5%. Clasificarea și compararea pe perechi sunt folosite de 10-13% dintre angajatori.

Majoritatea oamenilor nu iubește revizuiri anuale ale performanței lor. Managerilor nu le place să le conducă, iar subordonaților nu le place să fie obiectul controlului. Cu toate acestea, ele sunt încă omniprezente și încep să fie implementate.

În procesul de evaluare a performanței se comite un număr mare de erori. Mai jos sunt câteva reguli de atenție, în urma cărora, puteți fi sigur că evaluarea performanței va fi efectuată corect.

Pregătirea pentru evaluare

Pentru un subordonat, nu este nimic mai neplăcut decât să ajungă la o evaluare a eficacității muncii sale nepregătit (ceea ce în sine îl face destul de nervos) și ca un manager să realizeze că cele mai importante probleme pentru întâlnirea viitoare nu sunt pregătite. .

Pregătirea întrebărilor bune privind performanța angajaților poate fi dificilă, dar este o necesitate.

Folosiți aceste întrebări pentru a identifica atitudinea reală a angajaților față de munca lor, sarcinile inteligente finalizate, percepția acesteia și oportunitățile de creștere profesională. Țineți cont de acest lucru atunci când creați o listă de întrebări.

Pe parcursul perioadei de evaluare trebuie făcute anumite înregistrări pentru a înregistra rezultatele. Acest lucru va ajuta la evitarea așa-numitului efect de noutate. La urma urmei, acest lucru se întâmplă destul de des în timpul evaluării. Managerii evaluează cel mai adesea un angajat pe baza faptelor din trecutul recent, în loc să obțină o imagine completă pentru întreaga perioadă.

Luând notițe de fiecare dată când vă întâlniți cu subalternii dvs. (poate în timpul unei întâlniri față în față o dată pe lună), veți obține o imagine completă a performanței lor.

Efectuarea unei evaluări obiective

Aveți grijă să aflați despre angajat părerile cât mai multor persoane. Conceptul de feedback la 360 de grade este foarte important, deoarece ajută la evitarea influenței evaluării propriei opinii despre angajat.

De îndată ce obțineți părerile colegilor despre angajat, puteți începe imediat să vă formați profilul. Cu un grad ridicat de probabilitate, vei auzi afirmații repetate (atât pozitive, cât și negative) despre angajat.

Efectuarea de autoevaluări ale angajaților

În lista regulilor de evaluare a performanței, acest element este poate cel mai important.

Trebuie să le cereți subordonaților să efectueze o autoevaluare imediat înainte de evaluarea performanței. Acest lucru îl va face pe angajat mai deschis către feedback, deoarece va avea ocazia să reflecteze în avans asupra greșelilor și realizărilor sale.

Pentru a vă ajuta subordonatul să înceapă autoevaluarea, puteți chiar să îi adresați câteva întrebări principale. Exemple bune de astfel de întrebări sunt:

1. Care considerați cea mai mare realizare a dvs. din ultima lună?
2. Numiți o sarcină sau un proiect la care ați lucrat și de care sunteți cel mai mândru să îl faceți.
3. Ce crezi că ai putea face mai bine?
4. Numește un lucru pe care te vei strădui să-l îmbunătățești până la următoarea noastră întâlnire.

Ascultă în timp ce evaluezi

Mulți lideri fac această greșeală tot timpul. Mulți oameni nu ascultă pentru a înțelege o persoană, ei ascultă pentru a-i răspunde. Dacă înveți să asculți și să auzi angajatul în timpul evaluării performanței sale, vei primi o mulțime de informații valoroase.

Ascultarea activă este o calitate pe care trebuie să o dezvoltați. Această calitate îți va permite să asculți mai bine persoana și să auzi exact ce spune ea, și nu ceea ce ți-ai dori să auzi.

Această tehnică dovedită permite oamenilor să comunice și să se simtă confortabil în timp ce comunică.

Nu face din feedback un sandwich

Pentru cei care nu știu deja, un sandwich de feedback este o situație în care o anumită cantitate de feedback constructiv este „sandwich” între două recenzii pozitive.

Ideea din spatele sandvișului cu feedback este să nu șochezi angajatul cu feedback constructiv, diluându-l cu pozitivitate.

Problema este că acest sandviș nu funcționează.

Subordonații tăi sunt mai deștepți decât crezi. Ei înțeleg ceea ce încerci să faci și au șanse mai mari să ia mai puțin în serios comentariile pozitive, punând la îndoială veridicitatea lor.

Un alt motiv pentru care un sandviș cu feedback poate fi periculos este că uneori subalternii aud doar ceea ce vor să audă. Deci, de exemplu, dacă spuneți: „Ai făcut o treabă grozavă, dar aș dori să subliniez un lucru”, atunci este probabil ca angajatul să nu te mai asculte după cuvintele „ai făcut o treabă grozavă”. .”

În plus, mulți angajați doresc feedback-ul dvs. în funcție de nivelul lor de calificare.

Lăudați realizările

Acest lucru se poate face la începutul sau la sfârșitul procedurii de evaluare a performanței. Dar, în orice caz, este foarte necesar să subliniem și să lăudăm anumite realizări ale unui angajat.

Încurajând cutare sau cutare realizare a unui subordonat, să fie cât mai specific și concret posibil. Acesta este un alt motiv pentru care trebuie să continuați să înregistrați.

Desfășurați procesul de evaluare într-un mod pozitiv

Modul în care este dat feedback-ul este foarte important. Deci, de exemplu, în loc să spui „Data viitoare ar trebui să o faci mai bine” sau „Ce s-a întâmplat cu acel proiect?”, ar trebui să fii mai prietenos.

De ce să nu spui ceva de genul „Crezi că ar fi mai bine să o faci așa? Vom obține rezultate mai bune în acest fel?” sau „Este doar să gândesc cu voce tare, dar dacă am face următorul nostru proiect așa? Ce crezi despre asta?"

Link către o întâlnire

Managerul trebuie să facă tot posibilul pentru a se asigura că evaluarea este efectuată în ziua stabilită, astfel încât să nu fie amânată sau anulată. Trebuie să înțelegeți că pentru subordonați acesta este un fel de stres. Iar amânarea zilei sau orei evaluării este o lipsă de respect față de angajat.

Demonstrați participarea dvs. în timpul evaluării

Fii atent la subalterni și arată-ți respectul față de ei. Nu vă lăsați să vă balansați în scaun și nu vă verificați telefonul mobil.

Tratează-ți subalternii cu atenție și respect. Vor reuși.

Nu amâna feedback-ul

Pe acest punct de vedere, studiile dau un răspuns fără echivoc: cu cât oferiți mai repede feedback, cu atât mai repede veți obține rezultate.

Strângerea cu feedback nu face decât să-i reducă eficacitatea.

Organizați un proces complet de evaluare a performanței

Evaluarea lunară sau anuală a performanței este doar Mică parte procesul general de management al performanței, care include mulți pași, începând cu stabilirea obiectivelor.

Introducere

Evaluarea performanței servește ca un instrument care poate ajuta managerul să atingă obiectivele organizației și unității. Totuși, în același timp, managerul nu trebuie doar să fie bine familiarizat cu metodele de evaluare existente, ci și să poată alege metodele care sunt mai potrivite, atât în ​​luarea deciziilor administrative, cât și în luarea deciziilor legate de dezvoltarea angajaților.

Relevanța studierii problemelor legate de evaluarea performanței personalului organizației se datorează interesului pentru rezolvarea problemei îmbunătățirii eficienței managementului personalului, care devine din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea oricărei întreprinderi.

În acest sens, este important nu numai să reprezentăm și să controlăm munca cu personalul, ci și să căutați noi modalități de îmbunătățire a acesteia. Pentru a atinge ultimul obiectiv, un sistem de evaluare a personalului este conceput pentru a determina cât de succes are un anumit angajat sau personal al organizației în ansamblu și cât de eficient își îndeplinesc sarcinile.

Până în prezent, problema evaluării muncii personalului nu are încă o soluție specifică general acceptată. Există multe metode, standard și non-standard, care ajută la evaluarea parametrilor individuali ai activităților personalului organizației. Dar cea mai completă și fiabilă cantitate de informații poate fi furnizată doar printr-un sistem cuprinzător de evaluare a personalului.

Locul și rolul managementului personalului și eficacitatea utilizării acestuia pe baza evaluării performanței personalului în sistemul de management al unei întreprinderi moderne, precum și lipsa de cunoaștere a acestei probleme, au predeterminat alegerea subiectului. munca finală de calificare și relevanța acesteia.

Obiectul studiului a fost personalul organizației, iar subiectul a fost evaluarea rezultatelor activităților angajaților întreprinderii.

Scopul lucrării: pe baza abordărilor și metodelor moderne, să analizeze sistemul de evaluare a personalului unei întreprinderi și să elaboreze propuneri de îmbunătățire a acesteia folosind exemplul CJSC Maslotorg.

Pentru a atinge acest obiectiv, următoarele sarcini specifice vor fi abordate în cursul activității:

-ia în considerare aspectele teoretice și locul evaluării performanței în sistemul de management al personalului al organizației;

-identificați principalele scopuri și obiective ale evaluării performanței angajaților;

-analiza metodelor de evaluare a performantelor managerilor si specialistilor organizatiei

-consideră interviul de evaluare ca principală metodă de evaluare a rezultatelor muncii subordonaţilor

-să analizeze sistemul actual de evaluare a muncii personalului și metodele de evaluare utilizate în CJSC Maslotorg;

-pe baza analizei documentelor și studiului activităților organizației, propun modalități de îmbunătățire a eficienței utilizării metodelor de evaluare a rezultatelor performanței personalului în CJSC Maslotorg.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că prevederile acesteia pot fi utilizate pentru construirea și dezvoltarea unui sistem de evaluare a personalului atât în ​​CJSC Maslotorg, cât și în alte organizații comerciale.

În procesul de lucru s-au folosit următoarele metode: analiză și sinteză, studiul surselor literare și de altă natură dedicate problemelor de evaluare a personalului, caracteristici ale managementului personalului, teoria și practica managementului personalului etc.; analiza metodelor de evaluare existente și practica aplicării acestora.

1. Aspecte teoretice și locul evaluării performanței în sistemul de management al personalului organizației

1.1 Concept și abordări ale evaluării performanței

Munca personalului din fiecare organizație are ca scop formarea celei mai eficiente componențe a angajaților. Pentru atingerea acestui scop pot fi utilizate diverse metode și proceduri specifice diferitelor etape de dezvoltare a organizației și sarcini specifice managementului personalului. Cu toate acestea, nicio zonă specifică de muncă a personalului, într-o măsură sau alta, nu poate face fără evaluarea personalului.

Clasic consultanță in management E. Shine a scris că un manager eficient ar trebui să acorde o atenție egală două domenii ale activității sale: interacțiunea cu mediul extern și îmbunătățirea mediului intern al organizației. În acest sens, evaluarea performanțelor personalului contribuie la dezvoltarea relațiilor intra-societate. Prin urmare, creșterea atenției acordate evaluării și certificării personalului nu este întâmplătoare în prezent. Managerii se străduiesc astfel să consolideze rangurile interne și în cele din urmă să crească rezistența organizației în condiții economice nefavorabile.

Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității activităților angajaților cu scopul de a acumula în mod consecvent informațiile necesare adoptării în vederea luării unor decizii de management ulterioare.

În această definiție, trebuie acordată atenție următoarelor puncte.

În primul rând, evaluăm performanța angajatului, nu a angajatului însuși. Nu avem dreptul într-un mediu de afaceri să evaluăm calitățile personale ale subordonaților de dragul calităților personale în sine. Nu există oameni buni sau răi la locul de muncă. Sunt persoane ale căror caracteristici profesionale, comportamentale și personale corespund sau nu cu munca prestată și cu funcția deținută.

În al doilea rând, activitatea angajaților este importantă nu în sine, ci pentru atingerea obiectivelor organizației.

În al treilea rând, ca urmare a evaluării, există o acumulare de informații necesare pentru a gestiona oamenii.

Evaluarea poate fi formală sau informală. Evaluarea poate fi efectuată atât în ​​mod regulat, cât și neregulat, în funcție de nevoile specifice ale companiei. Evaluarea poate urmări diverse, uneori destul de restrânse, nu neapărat legate direct de standardele de muncă.

Evaluarea angajatilor se realizeaza in urmatoarele cazuri:

-angajare;

-certificare la timp (certificare programată), sau efectuată selectiv, în legătură cu necesitatea (certificare neprogramată);

-transferuri de locuri de muncă, adică promovarea sau retrogradarea; o schimbare a gamei de sarcini și responsabilități care nu implică promovare și creșterea salariului, de ex. în timpul rotației;

-nominalizari la rezerva pentru inlocuirea unei functii de conducere;

-în alte cazuri care necesită o evaluare a diferitelor calități ale salariaților sau la cererea salariatului însuși.

Evaluarea persoanelor nu poate fi luată în considerare separat de alte componente ale sistemului de management al personalului.

Planificarea numărului și calității personalului reprezintă alinierea planurilor organizației și a resurselor umane disponibile. Evaluările personalului sunt o sursă excelentă de informații despre resursele disponibile. În funcție de obiectiv, putem evalua potențialul angajaților, posibilitatea de creștere a productivității muncii, nevoia de pregătire - i.e. factori care sunt necesari pentru atingerea scopurilor.

Evaluarea personalului, desigur, este, de asemenea, legată de o astfel de etapă a muncii personalului precum angajarea într-o organizație. După o anumită perioadă de timp, un începător este evaluat. Pentru o mai mare obiectivitate, evaluarea trebuie efectuată în aceeași formă ca evaluarea personalului. O astfel de evaluare a personalului vă permite să luați o decizie mai informată cu privire la soarta viitoare a noului venit și, în cazul unei decizii pozitive, să schițați planuri de creștere și îmbunătățire pentru el.

Sarcina tradițională a multor companii -elaborarea unui plan de pregătire a personalului. În același timp, planul ar trebui să combine interesele organizației și nevoile reale ale angajaților.

Imediat faceți o rezervă că în timpul evaluării personalului nu se stabilește structura salarială. Structura salarială și pachetul de compensare -proiect independent. Evaluarea personalului vă permite să determinați cum, în cadrul structurii existente, să modificați remunerația individuală în conformitate cu indicatorii de performanță. Atunci când o decizie este luată pe baza rezultatelor evaluării personalului, aceasta este mai echilibrată și obiectivă și provoacă mai puține situații conflictuale decât o decizie luată în culise.

Motivația personalului și comunicare efectivaîn organizaţie depind în mare măsură de construcţia competentă a unui sistem de evaluare a personalului şi de funcţionarea sa raţională. Evaluarea personalului, în mâinile potrivite, poate fi un puternic motivator. Angajatului i se oferă posibilitatea de a comunica cu superiorii săi, timp în care sunt rezumate rezultatele muncii pentru o anumită perioadă, se notează realizările și neajunsurile. Evaluarea personalului oferă o oportunitate de a transmite fiecărui angajat planurile organizației și de a discuta aceste planuri cu acesta. Liderul, la rândul său, primește așa-numitul feedback, adică. învață părerea angajatului despre situația actuală și planurile de viitor.

Evaluarea personalului ajută la colectarea de informații pentru o decizie informată cu privire la concedierea unui angajat din companie. Iar cei care au tras, și cei demiși și colegii vor înțelege clar motivele. Acest lucru va evita stresul inutil și, eventual, va preveni concedieri suplimentare - angajații sunt conștienți de ceea ce este considerat muncă nesatisfăcută.

Este important să ne amintim că evaluarea personalului este în primul rând un instrument de management al personalului. Ca toate elementele sistemului, acesta trebuie să respecte legislația aplicabilă.

Evaluarea personalului -Acesta este un sistem de evaluare periodică a rezultatelor muncii unui angajat în conformitate cu obiectivele activității stabilite pentru un anumit post, sau conformitatea calificărilor, aptitudinilor și atitudinii angajatului cu atribuțiile sale, cerințele fișei postului, interne. reglementări pentru o anumită perioadă de timp.

Evaluarea personalului - o procedură efectuată pentru a determina conformitatea unui angajat cu un loc de muncă (post) vacant sau ocupat include:

-evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale potențiale ale angajatului, experiență de producție, afaceri, calități morale și psihologice, sănătate și performanță, nivelul de cultură generală;

-evaluarea contribuției individuale - vă permite să stabiliți calitatea, complexitatea și eficacitatea muncii unui anumit angajat și conformitatea acesteia cu locul ocupat;

-certificarea personalului - ia in considerare contributia potentiala si individuala a angajatului la rezultatul final.

Cea mai importantă direcție a muncii personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele postului și locului de muncă. Vom numi doar principalele situații de personal în care este necesară evaluarea personalului:

-evaluarea unui candidat care nu lucrează în organizația care aplică pentru un post vacant;

-evaluare periodică continuă;

-evaluarea unui angajat al organizației care aplică pentru un post vacant.

În prezent, nu există nicio abordare a problemei de măsurare a eficacității muncii personalului. Procesul activității de muncă a personalului este strâns legat de procesul de producție și de rezultatele sale finale, activități sociale societate, dezvoltare economicăîntreprinderi etc. Există trei concepte principale pentru evaluarea eficienţei managementului.

Susținătorii primei abordări consideră că personalul organizației este un lucrător public total care afectează direct producția, astfel încât rezultatele finale ale producției ar trebui să servească drept indicatori criterii ai eficienței personalului. Astfel de indicatori includ profitul organizației pentru anul sau trimestrul, costul unei ruble de producție, nivelul de profitabilitate, dividendele pe acțiune etc., de exemplu. valorile numerice ale rezultatelor finale ale activității organizației pentru o anumită perioadă (an, trimestru, lună). Dezavantajul acestei abordări este că activitatea personalului este influențată nu numai de factorul de dezvoltare materială a întreprinderii, ci și de alții:

-mijloace de muncă - structura mijloacelor fixe, nivelul de mecanizare și automatizare a producției, coeficientul de muncă în schimburi etc.;

-obiecte de muncă - costul materialelor achiziționate, calitatea materialelor componente, stocurile de materiale în depozite etc.;

-tehnologie de producție - nivelul de specializare și cooperare, durata ciclului de producție, ritmul de producție etc.

Susținătorii celei de-a doua abordări pentru evaluarea eficienței muncii personalului consideră că indicatorii de criterii ar trebui să reflecte eficacitatea și calitatea muncii de viață sau a activității de muncă. Acești indicatori includ: productivitatea muncii, ratele de creștere a productivității muncii, ponderea salariilor în costul de producție, pierderea timpului de lucru, mecanizarea muncii etc. Acești indicatori reflectă destul de cuprinzător eficiența activității de muncă a personalului și pot servi ca bază pentru alegerea criteriilor.

Dar dezavantajul acestei abordări este că nu caracterizează nivelul de organizare a muncii personalului și eficiența socială, care afectează și rezultatele finale ale producției și sunt direct legate de personalul organizației.

Susținătorii celei de-a treia abordări consideră că eficacitatea muncii personalului este în mare măsură determinată de organizarea muncii, motivația, climatul socio-psihologic din echipă, adică. depinde mai mult de formele și metodele de lucru cu personalul. Criteriile de evaluare a rezultatelor activităților includ: fluctuația personalului, nivelul de calificare a personalului, nivelul disciplinei muncii, raportul dintre lucrători și angajați, utilizarea fondului de timp de lucru, structura socială a personalului etc.

Compoziția indicatorilor celei de-a treia abordări reflectă destul de cuprinzător organizarea și eficiența socială a muncii personalului, iar unii indicatori sunt complexi, necesitând colectarea de informații operaționale pe baza unor studii sociologice specifice.

Astfel, analiza abordărilor indică o varietate de indicatori criterii. Pentru întreprinderi, se poate recomanda utilizarea unei abordări integrate pentru evaluarea eficienței din punctul de vedere al semnificației rezultatelor finale ale producției, productivității și calității muncii și organizării muncii personalului ca sistem social.

1.2 Scopuri și obiective ale evaluării performanței personalului organizației

Evaluarea performanței personalului, și mai ales a rezultatelor performanței, se realizează neapărat în scopul creșterii productivității muncii, creșterii vânzărilor și obținerii celui mai mare profit, adică urmărește întotdeauna obiectivele dezvoltării organizației.

Părerile specialiștilor despre scopurile și obiectivele sistemului de evaluare a performanței personalului organizației diferă într-o anumită măsură. Mai jos sunt câteva puncte de vedere cu privire la această problemă.

E.V. Maslov în manualul „Managementul personalului întreprinderii” notează următoarele sarcini principale de evaluare a managerilor și specialiștilor pe baza rezultatelor muncii:

-identificarea conformității salariatului cu funcția deținută;

-determinarea contribuției muncii în termeni de salarii colective pentru a lega eficiența globală a muncii lucrătorului și nivelul salariului său oficial;

-asigurarea unei creșteri a randamentelor individuale de la angajați, concentrarea lor clară pe rezultatul final, legând activitățile specialiștilor și managerilor de scopul principal al departamentului, întreprindere (firmă).

Totodată, autorul manualului face distincția între nota finală la finalul unei perioade lungi de intercertificare (3-5 ani) și cea actuală. -după un anumit timp în perioada de intercertificare. Un calcul etapizat al indicatorilor în funcție de criteriile individuale de evaluare face posibilă identificarea tendințelor de schimbare în diferite aspecte ale activităților angajaților (în primul rând în rezultatele creșterii forței de muncă și profesionale a unui angajat), luarea de măsuri în timp util pentru îmbunătățirea competențelor și anticiparea schimbărilor. în rezultatele de performanţă. Rezultatele evaluării curente sunt de asemenea luate în considerare la însumarea rezultatelor lucrărilor pentru întreaga perioadă de inter-certificare.

S.V. Shekshnya, autorul manualului educațional și practic „Managementul personalului unei organizații moderne”, citează alte sarcini pentru evaluarea performanței personalului. Un astfel de sistem îmbunătățește eficiența managementului resurselor umane al organizației prin:

-impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite acestora să își ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută;

-planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea lacunelor în competențele fiecărui angajat și să prevadă măsuri pentru eliminarea acestora;

-dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți cu atenție planuri individuale de dezvoltare și să vă planificați eficient cariera;

-luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (remunerări). cei mai buni angajati are un efect motivant asupra lor și a colegilor lor), promovare sau concediere.

Autorii manualului de instruire „Evaluarea muncii personalului, pregătirea și efectuarea certificării” M.I. Magura si M.B. Kurbatova, la rândul său, împarte obiectivele evaluării performanței personalului în cinci obiective principale:

-scopuri administrative;

-evaluarea calitatii activitatilor de management;

-oferirea de feedback angajaților cu privire la gradul de conformitate;

-performanța lor la cerințele organizației;

-dezvoltarea angajatilor;

-imbunatatirea procesului de management al personalului.

Obiectivele administrative sunt ca evaluarea performanței să ofere managementului o bază rațională pentru luarea unor astfel de decizii administrative, cum ar fi plata, promovările și retrogradările, transferurile în cadrul organizației și concedierea. Pentru a lua decizii administrative, se folosește de obicei o evaluare generală (integrală) a fiecărui angajat, care ajută la compararea angajaților între ei. Sistemul de evaluare include nu numai indicatori care reflectă specificul muncii prestate, evaluarea implică deseori luarea în considerare a condițiilor în care se desfășoară munca evaluată. Pentru a obține astfel de estimări integrale, puteți utiliza:

-calculul mediei aritmetice a tuturor notelor primite de angajat;

-însumând toate notele pentru a obține o notă totală;

-punctajul final se poate obține prin adunarea sau medierea punctajelor „ponderate” obținute prin înmulțirea fiecărui punctaj cu un anumit coeficient, în funcție de contribuția pe care, potrivit experților, latura evaluată a muncii o aduce la eficacitatea globală a organizației sau unitate.

Evaluarea calității activităților de management - al doilea grup de obiective. Evaluarea muncii personalului este concepută pentru a afla, printre altele, cât de bine și cât de bine sunt rezolvate sarcinile cu care se confruntă managerii de diferite niveluri. Acestea sunt în primul rând următoarele sarcini:

-planificarea activității și alocarea resurselor;

-management in situatii critice;

-lucrul cu documente;

-activitate inovatoare;

Delegație;

-motivarea subordonaților;

-instruirea subordonaților;

-asigurarea unui nivel ridicat de cooperare între manageri și subordonați;

-organizarea interacțiunii cu alte departamente ale organizației;

-formarea în echipa de subordonaţi a moralei muncii care să îndeplinească scopurile organizaţiei.

Informarea angajaților cu privire la conformitatea performanței lor cu cerințele organizației este unul dintre obiectivele evaluării performanței personalului, deoarece aceasta îi permite angajatului să primească feedback de la manager. Acest feedback este menit să orienteze eforturile angajaților în direcția corectă, clarificând cerințele pentru munca lor și să-i motiveze să-și îmbunătățească performanța.

Următorul obiectiv al evaluării muncii personalului este dezvoltarea angajaților. O evaluare diferențiată a muncii subordonaților vă permite să identificați exact ce anume în activitățile lor profesionale necesită îmbunătățiri. În acest scop, performanța și comportamentul în muncă al salariatului sunt comparate cu standardele și normele stabilite pentru acest tip de muncă, precum și cu cerințele privind comportamentul în muncă, și nu cu rezultatele altor angajați. Evaluarea ar trebui să funcționeze pentru viitor, pentru viitor, pentru dezvoltarea angajaților.

Îmbunătățirea procesului de management al personalului este al cincilea grup de obiective. Evaluarea performanței poate fi utilizată ca una dintre metodele de monitorizare a performanței personalului în vederea menținerii standardelor de performanță stabilite. Dacă se dovedește că munca personalului nu respectă aceste standarde, atunci organizația, în funcție de cauzele identificate ale performanței nesatisfăcătoare, poate lua următorii pași:

-reorganizarea procesului de muncă: simplificarea muncii, schimbări în organizarea muncii etc.;

-modificarea standardelor de producție;

-formarea sau recalificarea angajaților;

-dezvoltarea și implementarea programelor care vizează creșterea nivelului de motivare și angajament al personalului organizației lor;

-transferul angajaților care nu își desfășoară sarcinile în alte posturi;

-concedierea muncitorilor nepotriviți și recrutarea de noi muncitori.

Crearea unui sistem eficient de evaluare a muncii personalului presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Dezvoltarea unui sistem de evaluare. Se impune definirea unor indicatori și criterii care vor fi utilizate în evaluarea muncii diferitelor categorii de angajați, precum și coordonarea acestei activități cu alte domenii de activitate din managementul personalului (selectarea personalului, adaptarea noilor angajați, instruire, etc.). motivație etc.).

2. Dezvoltarea sau selectarea metodelor și procedurilor care vor fi utilizate pentru evaluarea performanței personalului.

3. Elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației relevante: regulamente, instrucțiuni, formulare, formulare de raportare.

4. Formare în conducere. Managerii trebuie să aibă o înțelegere foarte clară a scopurilor și obiectivelor care sunt abordate în cursul evaluării performanței și să aibă cunoștințele și abilitățile necesare pentru a atinge aceste obiective.

5. Controlul asupra utilizării corespunzătoare a metodelor și procedurilor de evaluare a muncii personalului.

6. Colectarea și stocarea informațiilor obținute în urma evaluării. Introducerea rezultatelor următoarei certificări în dosarul personal al angajatului.

7. Analiza rezultatelor evaluării performanței personalului și întocmirea de rapoarte pentru conducerea superioară. Aceste rapoarte conțin materiale care sintetizează rezultatele finale obținute în evaluarea muncii diferitelor categorii de personal, precum și propuneri care vizează creșterea rentabilității resurselor umane ale organizației.

Astfel, scopurile și obiectivele sistemului de evaluare a performanței personalului organizației sunt în mare măsură determinate de specificul activităților companiei, caracteristici politica de personal, principiile lucrului personalului în organizație. Este important de menționat că obiectivele evaluării ar trebui să fie aliniate cu obiectivele organizației.

1.3 Locul evaluării performanţelor în sistemul de management al personalului al organizaţiei

Condiția fundamentală pentru funcționarea eficientă a sistemului de evaluare este natura sa cuprinzătoare, ținând cont de diversitatea sarcinilor rezolvate de fiecare organizație specifică în sistemul general de management al personalului.

Evaluarea performanței este menită să promoveze o mai bună utilizare a resurselor umane ale organizației prin strânsă legătură între sarcinile rezolvate în timpul evaluării cu alte domenii de lucru cu personalul, în primul rând cu următoarele domenii:

-analiza postului, definirea cerințelor postului;

-formarea și dezvoltarea personalului;

-căutarea și selecția de noi angajați;

-planificarea personalului;

-dezvoltarea angajaților și planificarea carierei;

-sistemul de stimulare a muncii;

-formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta.

Elementul inițial al evaluării personalului, necesar pentru luarea deciziilor privind promovarea, pregătirea avansată etc., este nivelul formal de cunoștințe și experiență, i.e. informatii pur personale. Dar principalele domenii de evaluare sunt evaluarea (contabilitatea) rezultatelor muncii și evaluarea (analiza) calităților de afaceri și personale care afectează aceste rezultate. În plus, sunt evidențiate în mod special evaluarea potențialului angajaților, precum și evaluarea motivației acestora.

Contabilitatea rezultatelor muncii acoperă aproape tot personalul, deoarece este baza sistemului de remunerare. Rezultatele muncii muncitorilor și a unor angajați sunt determinate, după cum se știe, de nivelul de îndeplinire a normelor. În ceea ce privește acei lucrători a căror muncă nu poate fi strict standardizată, principalul criteriu de evaluare a eficacității acesteia este conformitatea rezultatelor muncii cu obiectivele stabilite în prealabil pentru o anumită perioadă.

Lucrarea de identificare a acestei conformități include următorii pași:

1. Stabilirea mai multor atributii (functii) principale ale salariatului.

2. Concretizarea fiecăreia dintre aceste funcții și legătura lor cu anumiți indicatori (profit, costuri, sfera de activitate, calendarul și calitatea implementării lor etc.).

3. Stabilirea unităților de măsură (procente, zile, dolari etc.) și a unui sistem de indicatori care să reflecte rezultatele activităților.

4. Stabilirea „standardelor de performanță” minime și maxime pentru fiecare indicator.

5. Compararea rezultatelor efective ale muncii cu standardele de performanță (peste standardul maxim, la nivelul acestuia, sub minim) și derivarea unui scor estimat pentru acest indicator.

6. Derivarea punctajului mediu pentru toți indicatorii.

Alături de estimările de mai sus, se aplică estimări ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației: rezultatele muncii nu sunt corelate cu indicatorii individuali planificați (acești din urmă nu sunt definiți în acest caz), dar cu cerințe formale mai generale. Descrierea „nivelului de contribuție” este realizată nu de către executanți individuali, ci de grupuri de angajați.

Astfel, de exemplu, în Centrul de Cercetare Stanford (SUA), în raport cu personalul de cercetare, se disting cinci domenii de activitate, prin care angajatul participă la rezolvarea problemelor comune: contribuția profesională (în calitate de cercetător), implementarea comercială a ideilor ( contribuția la creșterea profitului centrului), dezvoltarea relațiilor cu clienții, managementul și coordonarea cercetării și dezvoltării (rol în activitățile echipelor de proiecte complexe), îndeplinirea funcțiilor de manager de linie. Pentru fiecare dintre domenii sunt alocate șase „niveluri de contribuție” (categorii de evaluare), iar pentru fiecare există o descriere exactă, care este prezentată în „matricea maturității profesionale” a specialistului centrului.

„Matricea maturității profesionale” reflectă atât rezultatele muncii, cât și nivelul general profesional și de calificare. Este baza nu numai pentru evaluarea curentă, ci și pentru certificarea angajaților.

Luați în considerare relația sistemului de evaluare cu alte funcții ale managementului personalului.

1. Analiza muncii. Pentru evaluarea muncii personalului este de mare importanță să se elaboreze criterii în funcție de care se va face evaluarea, adică acelor indicatori sau caracteristici ale muncii care determină succesul acestei activități profesionale.

Elaborarea criteriilor de evaluare presupune o analiză minuțioasă a muncii efectuate de specialiști. Primul pas aici este completarea unui chestionar special de analiză a postului (dacă este necesară o astfel de analiză), analizarea informațiilor primite și pregătirea fișelor posturilor (sau studierea cu atenție a celor existente).

Rezultatul analizei muncii și al analizei cerințelor pentru angajat din partea muncii este dezvoltarea criteriilor de evaluare. Criteriile de evaluare pot fi exprimate atât în ​​formă cantitativă, cât și calitativă. Exemple de criterii cantitative sunt productivitatea muncii, rata de căsătorie, volumul vânzărilor, adică tot ceea ce poate fi exprimat sub formă de număr; exemple de calitate -atitudinea față de afaceri, calitatea serviciului clienți, nivelul de responsabilitate și independența angajatului etc.

2. Selectarea personalului. Una dintre cele mai importante sarcini în selecția personalului este elaborarea unor proceduri de evaluare în mai multe etape pentru a elimina solicitanții care nu îndeplinesc criteriile stabilite. Candidații care nu îndeplinesc cerințele organizației (de exemplu, scoruri scăzute la testele de abilități speciale care determină cunoștințe și abilități în domeniul profesional în care candidatul ar trebui să fie utilizat) nu sunt invitați la următoarea etapă de selecție.

Criteriile de selecție pot fi determinate și pe baza stabilirii unui nivel minim acceptabil de productivitate sau eficiență operațională pentru organizație. Un sistem eficient de evaluare face posibilă dezvoltarea, rafinarea și validarea criteriilor de selecție și astfel îmbunătățirea metodelor de selecție utilizate.

Rezultatele evaluării periodice a muncii personalului confirmă (sau nu confirmă) corectitudinea prognozei succesului profesional al candidaților, realizată pe baza metodelor și procedurilor de selecție utilizate. Fără acest tip de feedback, îmbunătățirea sistemului de selecție este imposibilă.

Sistemul de evaluare ajută organizația în rezolvarea unei game întregi de sarcini legate de creșterea rentabilității resurselor umane. Informațiile obținute în urma evaluării pot fi utilizate pentru formarea unei rezerve de personal prin identificarea angajaților cu potențial managerial ridicat capabili să desfășoare lucrări mai complexe și mai responsabile.

În plus, evaluarea performanței subordonaților îi ajută pe manageri în planificarea carierei angajaților și în rezolvarea problemelor legate de formarea și dezvoltarea acestora.

3. Formare și dezvoltare. Evaluarea performanței este importantă în determinarea nevoilor de formare ale angajaților, identificând o lipsă de cunoștințe sau abilități profesionale care împiedică realizarea cerințelor sau standardelor de performanță stabilite de organizație.

In multe companiile rusești specialiştii din departamentele de formare determină nevoia de instruire mai degrabă intuitiv decât pe baza evaluării muncii angajaţilor. Evaluarea rezultatelor muncii profesionale vă permite să determinați atât nevoia de pregătire a angajaților individuali, cât și nevoia de pregătire a diferitelor categorii de personal.

Această evaluare oferă informații care pot fi folosite ca bază pentru planul (planurile) de desfășurare a instruirii, dezvoltarea planurilor adecvate la diferite niveluri. -de la muncitori obișnuiți la manageri de top.

Rezultatele evaluării performanței personalului pot fi utilizate și în scopuri de planificare a personalului, ajutând la aflarea modului în care calificările, cunoștințele și experiența angajaților corespund nevoilor prezente și viitoare ale organizației.

4. Motivarea muncii și stimularea personalului. Evaluarea indicatorilor de performanță, fiind legați organic de sistemul de remunerare și de programe care vizează creșterea nivelului de motivare a personalului în muncă, permite menținerea interesului angajaților pentru atingerea unor performanțe ridicate la nivelul corespunzător. După cum s-a menționat, eficiența sistemului de stimulare a muncii depinde direct de cât de mult este legată valoarea remunerației de contribuția angajaților la atingerea obiectivelor organizației (subdiviziune), cât de corecti o consideră cei a căror activitate este evaluată. corect.

Astfel, cea mai importantă sarcină a sistemului de evaluare care funcționează în organizație este de a inspira angajatul să îmbunătățească munca, să-l intereseze în stăpânirea unor noi abordări ale muncii, să stimuleze atingerea unor noi niveluri de eficiență profesională. Această sarcină poate fi rezolvată cu succes prin promovarea realizărilor celor mai buni angajați, aducând în atenția angajaților datele care arată modul în care aceștia fac față muncii lor.

1.4 Evaluarea personalului ca evaluare cuprinzătoare personal

Principalele obiective ale certificării sunt:

-evaluarea rezultatelor muncii angajaților;

-determinarea conformității acestora cu postul lor (cerințe de fișă a postului, cerințe de calificare profesională pentru post);

-identificarea deficiențelor la nivelul de pregătire (calificări, experiență în muncă, abilități de cunoștințe practice) pentru îndeplinirea postului;

-întocmirea unui plan de dezvoltare a angajaților (elaborarea măsurilor de eliminare a neajunsurilor identificate, întocmirea unui plan de carieră, formarea unei rezerve pentru promovare).

Obiectivele suplimentare includ cel mai adesea obiective precum: verificarea compatibilității angajatului cu echipa (capacitatea de a lucra în echipă);

-verificarea motivației de a lucra, de a lucra în acest post;

-determinarea perspectivelor de dezvoltare a carierei pentru un angajat;

Obiectivele generale sunt de a îmbunătăți managementul personalului și de a crește eficiența muncii personalului și de a crește responsabilitatea și disciplina performanței.

Printre obiectivele specifice se numără determinarea cercului de angajați și a listei de posturi supuse concedierii și reducerii și îmbunătățirea climatului moral și psihologic din organizație.

În etapa de pregătire pentru certificare, următoarele sarcini ies în prim plan:

-elaborarea unui regulament privind certificarea (sau rafinarea unei prevederi existente, ținând cont de cerințele actuale);

-selectarea metodelor și a formularelor standard de evaluare a interpreților și a procedurii de evaluare în sine;

-pregătirea instrucțiunilor pentru managerii care efectuează certificare;

-pregătirea instrucțiunilor care reglementează activitatea comisiei de atestare;

-intocmirea si reproducerea formularelor, formulare tip necesare certificarii;

-întocmirea unei liste de angajați supuși certificării;

-formarea și aprobarea componenței comisiilor de atestare;

-pregătirea graficului de certificare;

-notificarea angajaților cu privire la momentul certificării;

-instruirea persoanelor responsabile cu evaluarea personalului în timpul certificării (șefii și membrii comisiilor de certificare).

Certificarea necesită o serie de activități pregătitoare și de formare pachetul necesar documentație.

Activitățile pregătitoare includ în primul rând organizarea unei întâlniri a conducerii companiei pentru a stabili obiectivele de certificare pentru membrii comisiilor de certificare și șefii de departamente.

Obiectivele certificării, prioritățile cărora ar trebui să li se acorde cea mai mare importanță, procedura și condițiile de desfășurare a interviurilor de certificare -acestea sunt problemele cu privire la care angajații organizației implicați în pregătirea și desfășurarea certificării ar trebui să aibă o înțelegere comună.

Un alt domeniu important munca pregatitoare este de a desfășura formare de scurtă durată pentru membrii comisiilor de atestare și toți managerii, într-un fel sau altul implicați în procesul de pregătire și desfășurare a atestării. Conținutul acestei instruiri este determinat de specificul scopurilor și obiectivelor de rezolvat pe parcursul certificării. În primul rând, aceasta este o cunoaștere a obiectivelor principale ale certificării, cum să completați corect formularele și formularele standard, cum să evitați cele mai frecvente greșeli.

Toată documentația utilizată în certificarea personalului poate fi împărțită în următoarele grupuri:

-administrative (ordine, regulamente);

-organizatorice (liste aprobate de angajați atestați, grafice de certificare);

-instrumente de evaluare (formulare de evaluare, formulare pentru raportul persoanei care se certifică și pentru întocmirea unei revizuiri a supraveghetorului imediat pentru persoana care se certifică, fișe de atestare etc.).

Eficacitatea certificării depinde în mare măsură de calitatea documentelor necesare implementării acesteia și de reglementarea clară a procedurii de stocare și analiză a informațiilor colectate. Această lucrare poate fi împărțită în patru domenii.

1. Întocmirea sau ajustarea regulamentului privind certificarea și aprobarea ulterioară a acestuia.

2. Intocmirea si semnarea ordinului conducerii de top privind certificarea. Ordinul trebuie să indice șeful (cu un rang nu mai mic decât primul adjunct al șefului organizației), căruia i se încredințează gestionarea certificării. Poate fi adjunctul șefului de personal pentru Resurse Umane sau chiar șeful Departamentului Resurse Umane.

3. Pregătirea și aprobarea formularelor standard care vor fi utilizate în timpul certificării:

-fișa de certificare;

-structura caracteristicilor scrise pentru persoana care se certifică;

-formular de evaluare a performanței și a calităților de afaceri ale persoanei care se certifică;

-raportul certificatului asupra lucrărilor efectuate;

-planul de lucru al persoanei atestate;

-încheierea comisiei de atestare;

-structura raportului comisiilor de atestare pe baza rezultatelor atestarii.

4. Stabilirea procedurii de prelucrare, analiză și stocare a informațiilor obținute în urma certificării.

Forma specifică a fișei de certificare poate fi diferită în funcție de cerințele dezvoltate și de grupul profesional căruia îi aparțin angajații supuși certificării.

Serviciu de personalîn timpul pregătirii evaluării, poate pregăti materiale care să-l ajute pe angajatul supus evaluării, să explice scopurile și procedurile pentru evaluare.

Când pregătiți evaluarea, asigurați-vă că aveți grijă de pregătirea angajaților care vor fi responsabili cu evaluarea personalului. Acestea sunt două categorii de angajați: manageri și membri ai comisiilor de certificare. Acești oameni ar trebui să aibă o înțelegere clară a scopurilor și obiectivelor evaluării, a metodelor utilizate și a posibilelor dificultăți și erori asociate procesului de evaluare. Programul de formare pentru manageri și specialiști care participă la procesul de certificare include următoarele aspecte:

-luarea în considerare a strategiei generale a procesului de evaluare, a scopurilor și obiectivelor urmărite în cursul evaluării personalului. Dezvoltarea unei abordări unificate a procedurii de evaluare;

-familiarizarea cu metodele de evaluare care sunt utilizate în certificare;

-analiză posibile problemeși erorile care apar în timpul procesului de certificare și posibilele modalități de a le depăși. Se pune accent pe luarea în considerare a erorilor psihologice în evaluare (efect de halo, erori de condescendență, severitate excesivă etc.).

Efectuarea certificării include atât soluționarea unui număr de probleme organizaționale, cât și lucrul cu informațiile primite de comisia de certificare. În general, există trei domenii majore de lucru.

1. Pregatirea informatiilor, care ulterior vor fi transmise comitetului de certificare. Angajații supuși certificării, supraveghetorii lor imediati sau experții completează formularele standard necesare.

2. Colectarea și verificarea informațiilor privind certificatul pentru furnizarea ulterioară a comisiei de certificare.

3. Ținerea de ședințe ale comisiei de certificare în conformitate cu programul stabilit și pregătirea concluziilor pentru fiecare angajat atestat.

Cea mai mare dificultate este procesul de desfășurare a ședințelor comisiei de atestare. Acest lucru se datorează atât necesității de a asigura un nivel adecvat de pregătire pentru ședințele tuturor membrilor comisiei, cât și de a asigura procedura optimă de desfășurare a ședințelor.

Reglementările de desfășurare a unei ședințe a comisiei de atestare presupun deseori prezentarea salariatului atestat de către șeful său imediat. După aceea, are loc o discuție despre materialele transmise angajatului. Membrii comisiei de atestare pun angajatului întrebări care îi clarifică potențialul de afaceri. Atribuțiile Secretarului Comisiei de Atestare includ întocmirea procesului-verbal al ședinței. Pe baza rezultatelor atestării se completează o fișă de atestare pentru fiecare persoană care este atestată și se întocmește încheierea comisiei de atestare.

Pe baza reglementărilor actuale și a practicii consacrate pe termen lung de atestare a angajaților din organizații, depind în mare măsură legalitatea și corectitudinea deciziilor luate de comisiile de atestare și, în ultimă instanță, rezultatele atestării în ansamblu.
Pe baza rezultatelor certificării, se poate acorda una dintre următoarele evaluări:

-corespunde postului ocupat;

-nu corespunde funcției ocupate;

-promovarea unui angajat;

-la numirea într-o funcție cu reducere;

-despre direcția de studiu;

Despre promovare;

-la concediere din cauza nemulțumirii cu rezultatele certificării.

Rezultatele atestării se comunică persoanei care se face atestat imediat după vot. După examinarea evidenței rezultatelor votului și recomandărilor comisiei de atestare, foaia de atestare se semnează și de salariatul care a promovat atestarea.

Executarea deciziilor pe baza rezultatelor certificării. Etapa finală a atestării este punerea în aplicare a deciziilor luate de comisia de atestare. Pentru a face acest lucru, comisia rezumă rezultatele certificării, în special:

-din numărul total al celor care se certifică se stabilește numărul de salariați chemați să corespundă sau nu cu funcția ocupată;

-sunt identificați angajații care nu au depășit programul de certificare aprobat din diverse motive întemeiate;

-se întocmește o listă de manageri și specialiști, care poate fi recertificată într-un an.

Șeful organizației, pe baza materialelor și recomandărilor transmise comisiei de certificare, emite un ordin (instrucțiune), care analizează rezultatele certificării, aprobă măsuri de implementare a recomandărilor comisiei, așa-numita certificare. algoritm.

Din păcate, multe organizații consideră însumarea rezultatelor atestării ca pe o pură formalitate. În același timp, se uită adesea că scopul evaluării performanței specialiștilor și managerilor este de a identifica nu numai oportunitățile profesionale neexploatate ale certificatului, ci și rezervele care există în organizație în ansamblu pentru îmbunătățirea eficienței. a muncii diferitelor categorii de personal. Debriefing-ul poate include următorii pași:

1. Întocmirea rapoartelor comisiilor individuale de atestare pe baza rezultatelor atestării (în termenele stabilite prin reglementări).

2. Întocmirea unui raport final privind rezultatele certificării (pentru organizație în ansamblu).

3. Pregătire și aprobare:

-deciziile de personal (administrative) pe baza concluziilor comisiilor de atestare;

-un plan cuprinzător de măsuri care vizează îmbunătățirea eficienței muncii principalelor categorii de personal ale organizației
. Evaluarea performanței, atunci când este făcută corect, are o serie de beneficii potențiale atât pentru organizație, cât și pentru persoanele evaluate.

Dar dacă se fac greșeli în timpul evaluării, atunci aceste beneficii potențiale nu vor fi realizate, iar evaluarea poate să nu dea rezultatele așteptate.

În ultimii ani, au existat tendințe în țările dezvoltate care fac posibilă evitarea pericolului unei abordări formale și obținerea maximă de beneficii din eforturile depuse în toate etapele acestei lucrări complexe și responsabile.

2. În locul schemei tradiționale, atunci când certificarea era efectuată de către supervizorul imediat, au fost utilizate pe scară largă autocertificarea, precum și utilizarea mai multor manageri superiori, colegi și chiar subordonați ca evaluatori. Totodată, se recomandă consultarea cu cei certificați cu privire la principiile de selectare a experților (certificatori);

3. Rolul de conducere în procedurile de certificare este acordat managerilor de linie; serviciile de personal joacă rolul de asistenţi activi
. Astfel, certificarea necesită o investiție foarte importantă de timp și resurse materiale. Prin urmare, evaluarea formală a performanței, atunci când nu doar obiectivele nu sunt clar definite, dar în final nu se pot întreprinde acțiuni specifice care să poată îmbunătăți performanța anumitor categorii de personal și a organizației în ansamblu. -este un lux inaccesibil.

Cererea de rezultate de certificare, disponibilitatea managementului de vârf de a lua decizii specifice pe baza rezultatelor sale - conditie necesara eficacitatea acestei lucrări.

Efectuarea de evaluări în primul rând pentru decizii administrative (retrogradări, concedieri, privarea de sporuri de salariu și bonusuri etc.) și ignorarea obiectivelor de creștere a rentabilității resurselor umane ale organizației și dezvoltarea angajaților poate anula toate beneficiile potențiale pe care managementul le-ar putea primi din utilizarea această procedură.

2. Metode de evaluare a performanţelor personalului organizaţiei

2.1 Metode de evaluare a rezultatelor muncii specialiștilor organizației

Evaluarea muncii personalului permite, pe de o parte, asigurarea funcționării normale a departamentelor individuale și a întregii organizații și soluționarea cu succes a problemelor de producție, iar pe de altă parte -utilizați mai eficient potențialul angajaților datorită faptului că sistemul de evaluare vă permite să creșteți nivelul de motivație a acestora, determinând direcția de dezvoltare a acestora și stimulând nevoia de pregătire și pregătire avansată.

Există mai multe metode care vă permit să evaluați performanța angajaților organizației. Principalele metode includ:

-stabilirea standardelor și reglementărilor;

-evaluare pe baza caracteristicilor scrise;

-scale de evaluare;

-metode de clasare;

-distribuție dată;

-managementul prin obiective ca metodă de evaluare a performanței;

-metode de evaluare netradiționale: „certificare 360°”, testare psihologică etc.

Stabilirea standardelor si reglementarilor. În această metodă, evaluarea performanței constă în stabilirea de standarde sau linii directoare și apoi în compararea performanței fiecărui angajat cu acele standarde. Această metodă este folosită cel mai adesea în condiții de producție.

Metodele de normalizare ne permit să răspundem la trei întrebări principale:

1. Care sunt posibilitățile reale ale fiecărui angajat?

2. Cum se poate cel mai bun mod să aplice abilitățile unui angajat sau al unui angajat în îndeplinirea unei sarcini?

3. Cât timp ar trebui să dureze operațiunile individuale?

Tabelul 1 oferă exemple de standarde de lucru.

tabelul 1 -Exemple de standarde de lucru

Standarde de muncă Condiții de aplicare Productivitatea medie (rata zilnică de producție) a unui grup/echipă de muncă Când sarcinile îndeplinite de toți indivizii sunt aceleași sau aproape aceleași Productivitatea medie a muncii (rata de producție) a unui muncitor cheltuieli de timp Cantitatea de muncă efectuată pe unitatea de timp Lucrări care implică sarcini repetitive Standarde de lucru pentru fiecare tip de muncă Muncă unică care implică diverse sarcini

Compararea performanței angajaților cu standardul vă permite să comparați angajații între ei, precum și să identificați dacă angajatul este potrivit pentru îndeplinirea sarcinilor date sau dacă nu face față jobului său.

Măsurarea performanței oferă o bază obiectivă pentru compararea performanței fiecărui angajat cu un anumit punct de referință, precum și pentru compararea performanței acestora cu cea a altor angajați. În plus, permite managementului să aibă o imagine reală a muncii tuturor angajaților cu o anumită specialitate sau calificare. Această metodă este unul dintre cele mai fiabile mijloace pentru determinarea și prognoza nevoii de muncă.

Există o serie de condiții pentru aplicarea cu succes a programelor de raționalizare a forței de muncă:

1. Standardele ar trebui să fie determinate pe baza modului cel mai eficient de a efectua o anumită operațiune (lucrare);

2. Este necesar să se acorde atenția cuvenită problemelor menținerii unui nivel ridicat al motivației muncii a angajaților;

3. Munca trebuie organizată și definită în așa fel încât fiecare persoană să-și cunoască clar atribuțiile și ce așteaptă conducerea de la el;

4. Programul ar trebui să fie susținut de artiști obișnuiți.

După determinarea indicatorilor standard pentru anumite tipuri de muncă, se poate stabili o corespondență între nivelul indicatorilor de performanță și una sau alta categorie.

Avantajul abordării standardelor de performanță este că în acest caz evaluarea performanței personalului se bazează pe indicatori obiectivi. Pentru a putea folosi cu succes standardele (normele) pentru a evalua performanța, acestea trebuie nu numai să fie bine fundamentate, ci și să fie percepute de către angajați ca fiind corecte.

Evaluare pe baza caracteristicilor scrise. O caracterizare scrisă a unui angajat este de obicei pregătită de supervizorul său imediat. Necesitatea standardizării caracteristicilor furnizate comitetului de certificare impune ca managerii să le pregătească în conformitate cu o formă stabilită care determină aspectele care ar trebui acoperite.

Având în vedere că caracteristica trebuie pregătită de supervizorul imediat al angajatului organizației, acesta împinge aparatul administrativ să analizeze activitățile subordonaților și să identifice factorii care afectează pozitiv sau negativ rezultatele activităților acestora.

Faptul că managerul, atunci când pregătește o mărturie scrisă pentru subalterni, trebuie să-și dea propunerile și recomandările cu privire la remunerare, promovare, transfer la un alt loc de muncă, sau să-și exprime părerea despre pregătirea și pregătirea avansată a acestora, este în sine un stimulent important pentru a analiza munca.personalul si identificarea factorilor care afecteaza negativ performanta finala.

Astfel, însăși utilizarea de către manageri a unei astfel de metode de evaluare precum scrierea mărturiilor scrise despre subordonați îi împinge să abordeze problema utilizării mai eficiente a potențialului subordonaților.

Principalele dificultăți în evaluarea muncii pe baza caracteristicilor scrise sunt următoarele:

-sfera și conținutul caracteristicilor prezentate pot varia foarte mult în funcție de experiența, atitudinile și caracteristicile personalității evaluatorului. De exemplu, un lider poate scrie mult despre potențialul și punctele forte ale unui subordonat și să păstreze tăcerea despre deficiențele lui. Un altul poate îndrepta toată atenția în principal asupra deficiențelor lucrătorului. Al treilea poate lua în considerare problemele de formare și formare avansată în detaliu. Evaluarea angajaților și compararea performanței acestora pe baza unor astfel de caracteristici este uneori foarte dificilă;

-Evaluarea poate fi influențată și de abilitățile de scriere ale evaluatorului. Un lider care știe să-și „supune” bine subordonatul poate, dacă dorește, să se asigure că muncitorul mediu arată mai bine pe hârtie decât este de fapt;

-o problemă serioasă pentru multe organizații este lipsa de practică în tratarea informațiilor conținute în referințele scrise. În timpul certificării, comisiile de certificare acumulează munți de materiale cu care nimeni nu lucrează: nu există algoritmi clari pentru prelucrarea lor și sistematizarea ulterioară a rezultatelor.

Într-o anumită măsură, dificultățile de mai sus pot fi depășite prin utilizarea unor formulare standard, care nu numai că indică în mod clar ceea ce ar trebui evaluat în munca sau comportamentul de muncă al subordonaților, dar oferă și linii directoare specifice („sugestii”) care facilitează pregătirea unui mărturie scrisă.

Scale de evaluare. Scalele de evaluare permit managerului să evalueze gradul de dezvoltare a calităților de afaceri la angajați, înclinația pentru anumite tipuri de comportament în muncă sau disponibilitatea de a obține anumite rezultate în muncă. Scalele de evaluare presupun folosirea unor formulare speciale de evaluare. Formularul (formularul) de evaluare constă dintr-o serie de scale care evaluează diverse aspecte ale muncii, cum ar fi cunoștințele profesionale, calitatea și cantitatea muncii, capacitatea de a muncă independentă, nivelul de dezvoltare a competențelor profesionale etc.

Scalele de evaluare ar trebui să aibă următoarele caracteristici:

1. Caracteristicile și trăsăturile evaluate ale comportamentului în muncă ar trebui să fie corelate cu conținutul și indicatorii cheie care determină eficacitatea activităților profesionale ale angajaților.

2. Scalele ar trebui să vizeze evaluarea unor astfel de caracteristici ale angajaților, în spatele cărora există manifestări comportamentale specifice care pot fi observate de către evaluator.

3. Fiecare item (gradație) al scalei trebuie să fie concis, lipsit de ambiguitate și să corespundă indicatorului evaluat. În același timp, trebuie evitate caracteristicile excesiv de generale.

4. Indicatoarele de scară trebuie să fie echilibrate și să nu se deplaseze pe un singur pol. De exemplu, „foarte bine”, „bun”, „mediu”, „sub medie” și „slab”.

5. Scalele utilizate ar trebui să acopere întreaga gamă de indicatori de performanță posibili.

Un instrument de evaluare bine conceput include:

-utilizarea unei proceduri standard de evaluare, care facilitează compararea angajaților;

-ușurința relativă de a completa formularul de evaluare;

-astfel de instrumente sunt bine primite atât de evaluatori, cât și de evaluatori;

Utilizarea scalelor de evaluare a comportamentului în muncă se poate confrunta cu o serie de probleme grave. Principalele probleme sunt următoarele:

-unul dintre principalele dezavantaje ale utilizării unor astfel de scale este că dezvoltarea lor necesită mult timp și un interes ridicat al interpreților (dezvoltatori, experți și manageri care fac evaluarea);

-diferite persoane care fac o evaluare, în funcție de educație, experiență și caracteristicile personale, pot înțelege conținutul scalelor de evaluare în moduri diferite;

-o problemă serioasă este alegerea aspectelor evaluate ale comportamentului în muncă. Formularul de evaluare include adesea astfel de caracteristici (modele de comportament în muncă, cunoștințe profesionale, abilități de muncă) care sunt slab legate de conținutul activității profesionale a angajaților evaluați. În același timp, există pericolul de a nu include în fișa de evaluare asemenea caracteristici care formează nucleul eficienței profesionale;

-la utilizarea scalelor de evaluare, erorile psihologice comune care apar în procesul de evaluare pot avea și o contribuție negativă: efectul de halo, erori ale tendinței centrale, condescendență și severitate.

Metode de clasare. Pentru manager, este important nu numai să compare rezultatul muncii unui subordonat cu standardul, ci și să compare angajații între ei. Acest lucru se poate face folosind metode de clasare.

Există mai multe tipuri de clasamente:

-clasament direct;

-clasament rotativ;

-comparație de perechi.

Clasificarea directă impune persoanei care face evaluarea să clasifice angajații din grupul evaluat în funcție de un anumit indicator (de exemplu, competență profesională, independență, nivel de dezvoltare a conducerii etc.) de la cel mai rău la cel mai bun sau de la cel mai puțin eficient la cel mai puțin eficient. cel mai eficient. În acest caz, cel mai bun lucrător primește cel mai înalt rang, iar cel mai rău primește cel mai înalt rang. inferior.

Clasamentul alternativ se aplică în felul următor: se întocmește o listă cu toți angajații care trebuie să fie clasați și aceleași nume sunt scrise separat, dar într-o anumită ordine: de la cel mai valoros (sus) la cel mai rău (de mai jos) .

Când se utilizează comparații perechi, se întocmește o listă de subordonați și apoi fiecare dintre subordonați este comparat în funcție de caracteristici specifice. Primul din listă este comparat cu al doilea, apoi cu al treilea, al patrulea și așa mai departe. Vis-a-vis de numele subordonatului care îndeplinește mai bine anumite funcții, pune „+”. Angajatul care a obținut cel mai mare număr de plusuri poate fi considerat cel mai eficient conform criteriului selectat, iar cel care are cel mai puține, -ca cel mai puţin eficient.

Această metodă este cea mai greoaie, deoarece cu un număr mare de subordonați, comparația lor între ele crește exponențial.

Metoda de distribuție specificată. Distribuția dată este forma evaluare comparativă, în care managerul clasifică subordonații într-o anumită categorie în conformitate cu o regulă prestabilită. În acest caz, se presupune că manifestarea performanței estimate este supusă legii distribuției normale. Pentru a evalua subordonații conform metodei unei distribuții date, evaluatorul trebuie să determine caracteristicile și parametrii distribuției și să introducă în celulele corespunzătoare ale tabelului numele angajaților care, în opinia sa, corespund parametrilor dați (Tabelul 2).

Dezavantajul acestei metode este că ea însăși poate fi eronată. De exemplu, dacă într-o companie toți angajații își fac treaba bine, atunci definiția anumitor subalterni din categoria „angajaților răi” se va dovedi a fi exagerată și, prin urmare, incorectă.

Managementul obiectivelor. Una dintre cele mai populare metode de evaluare a angajaților astăzi, adesea folosită pe lângă evaluarea tradițională, este metoda Goal Setting Management (MBO înseamnă Management by Objectives).

masa 2 -Un exemplu de utilizare a metodei de distribuție specificate

Caracteristici de distribuție Distribuție atribuită Numele angajaților Rezultate remarcabile 5% Rezultate ridicate 10% Rezultate medii 70% Rezultate sub medie 10% Rezultate inacceptabile 5%

Evaluarea personalului prin management prin obiective se bazează pe stabilirea unor obiective pentru executanți care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an). Cel mai adesea, această metodă este folosită pentru a evalua munca specialiștilor și managerilor de diferite grade.

Principalele elemente ale managementului prin obiective sunt:

-stabilirea obiectivelor;

-planificarea muncii;

-controlul curentului;

-evaluarea rezultatelor obţinute şi însumarea.

Tabelul 3 prezintă principalele controale pe obiective.

La sfârșitul perioadei de atestare, angajatul și managerul evaluează îndeplinirea fiecărui scop, de regulă, ca procent din întregul plan personal al angajatului (setul de obiective).

Orice obiectiv cu care se confruntă angajatul trebuie să fie legat de obiectivele unității și/sau organizației. În același timp, trebuie monitorizat dacă obiectivele stabilite îndeplinesc următoarele cerințe.

1. Obiectivele de performanță ar trebui să fie clar cuantificabile sau calitative. Acele obiective care nu pot fi verificate (fie prin măsurare, fie prin judecată calitativă/expert) ar trebui eliminate pe cât posibil.

Tabelul 3 -Controale cheie ale obiectivelor

Elemente de bazăConținuturiSetarea obiectivelor Formularea obiectivelor strategice pe termen lung Formularea sarcinilor specifice cu care se confruntă întreaga organizație Determinarea scopurilor unității Definirea sarcinilor fiecărui angajat Planificarea muncii Stabilirea principalelor etape ale lucrării Elaborarea unui plan de acțiuni specifice pentru atingerea obiectivelor stabilite Identificarea nevoilor de formare Furnizarea resurselorControl curent Dezvoltarea si implementarea procedurilor de control Dezvoltarea mecanismelor de corectare a abaterilor nedorite în muncă Stabilirea unui mecanism de feedback Evaluarea rezultatelor obținute și însumarea Stabilirea procedurii de debriefing la sfârșitul lucrului Evaluarea performanței interpretului Identificarea factorilor care împiedică efectuarea muncii Premiu de performanță

2. Este necesar să se stabilească obiective destul de complexe, intense, promițătoare. Stabilirea unor obiective prea simple nu motivează angajații și determină o atitudine formală de a lucra.

3. Obiectivele trebuie să fie specifice. Obiectivele nu trebuie formulate vedere generala precum: „îmbunătățiți raportarea”, „stabiliți comunicarea”, „lucrați mai atent”, „acordați mai multă atenție clienților”. Aceste obiective pot fi traduse în obiective specifice de lucru, după cum urmează:

-depune un raport de progres până în ultima vineri a fiecărei luni;

-introduceți practica obligatorie a adunărilor generale ale echipei o dată la două săptămâni;

-faceți o listă cu greșelile pe care le fac des și o folosesc pentru a verifica orice lucrare;

-Sunați periodic (o dată la trei luni) clienții de pe listă și întrebați-i cât de mulțumiți sunt de serviciul nostru.

4. Termenul limită trebuie să fie clar definit.

5. Obiectivele ar trebui să fie realiste, adică acelea care pot fi atinse de către executant.

6. Acestea trebuie să fie de competența salariatului pentru care sunt furnizate. Dacă situația nu depinde în totalitate de eforturile acestui angajat, atunci el poate întotdeauna să-și atribuie neglijența muncii proaste a altor persoane sau altor servicii.

7. Angajatul trebuie să vadă că atingerea obiectivelor stabilite este legată de creșterea sau dezvoltarea carierei sale.

8. Obiectivele trebuie scrise într-un limbaj clar, înțeles și precis.

9. Este important ca implementatorii să fie implicați activ atât în ​​procesul de stabilire a obiectivelor, cât și în dezvoltarea planului de acțiune. Este necesar un nivel ridicat de cooperare din partea subordonaților.

10. Obiectivele și planul de acțiune ar trebui să formeze baza pentru o evaluare regulată. Întâlnirile regulate dedicate în mod special debriefing-ului oferă managerului și angajatului o oportunitate de a discuta progresul și, dacă este necesar, -ajustați obiectivele
. Una dintre dificultățile cu care se confruntă mulți manageri atunci când folosesc managementul prin obiective pentru a evalua performanța subordonaților este că aceștia trebuie să acționeze ca consultanți sau asistenți, ceea ce poate intra în conflict cu ideile lor despre modul în care o persoană „adevărată” ar trebui să se comporte.

O altă problemă este că unii angajați se simt incomod în rolul pe care li se acordă în managementul prin obiective. Adesea, aceștia nu sunt pregătiți să ia inițiativa în stabilirea obiectivelor muncii lor și în definirea ariilor lor de responsabilitate. Mulți angajați preferă ca șeful lor să le spună ce să facă și cum să o facă. În cazurile în care angajații aderă la această poziție, utilizarea managementului pe obiective este dificilă.

În același timp, există manageri care nu sunt înclinați să permită subordonaților să-și stabilească în mod independent obiective în munca lor. Pentru această categorie de manageri, managementul pe obiective nu este un instrument eficient.

Avantajele metodei de stabilire a obiectivelor sunt:

-participarea angajatului la definirea obiectivelor cheie, ceea ce crește în mod semnificativ obiectivitatea procesului de evaluare în ochii săi, oferă o înțelegere a criteriilor după care va fi evaluat și, de asemenea, crește motivația;

-dialog cu un angajat -crește obiectivitatea evaluării managerului, întărește legătura obiectivelor individuale cu sarcinile organizației și departamentului, precum și orientarea țintă a activităților profesionale ale angajatului.

Dar există și dezavantaje ale acestei metode. Principalul lucru poate fi numit ceea ce este evaluat nu întreaga gamă de muncă a subordonatului, ci doar gradul de îndeplinire a oricăror sarcini de către acesta.

Metode netradiționale de evaluare a rezultatelor activităților specialiștilor. După cum am menționat mai sus, fiecare metodă are unele dezavantaje. Prin urmare, în ultimii 15 ani, au început să apară și alte metode netradiționale de evaluare a performanței personalului. Principalele includ metoda „certificarea la 360°” și metodele de evaluare psihologică.

Cu metoda de evaluare 360°, un angajat este evaluat de managerul său, colegii săi și subordonații săi.

Esența evaluării 360, care decurge chiar din numele său (360 de grade), este o evaluare „circulară” a competențelor și abilităților unei persoane, adică o evaluare a acesteia din diferite unghiuri - de jos (subordonați), de sus (conducător), din afară (colegi, la același nivel de guvernare). În plus, evaluarea unei persoane despre sine (autoevaluare) este aproape întotdeauna luată, iar autoritățile externe (clienți, furnizori, evaluatori independenți) sunt adesea implicate.

Pentru a aplica această metodă, sunt necesare o serie de condiții în cadrul organizației:

cifră de afaceri scăzută în companie;

absența în companie a minigrupurilor „de interes” exprimate la nivelul evaluat etc.

Procedura de evaluare constă dintr-un număr de etape.

Pasul 1. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele posibile pentru evaluarea 360 ar putea fi:

-selectați angajații care sunt cei mai potriviți din punct de vedere al competențelor pentru unele obiective ale organizației (dezvoltarea în continuare a rezervei de personal, ocuparea unui post vacant etc.);

-arătați unei persoane punctele sale forte și punctele slabe prin ochii diferiților angajați ai companiei;

-stimula o persoană să dezvolte și să întocmească pentru el (împreună cu el) un plan pentru această dezvoltare;

-identifica nevoile de formare, atât individuale, cât și de grup, pentru un anumit nivel de management.

Pasul 2. Dezvoltarea unui profil de competență, care include cunoașterea specificului postului, leadership, Managementul operational, planificare și prognoză de risc, flexibilitate, inovație, loialitate etc.

Pasul 3. Determinarea grupurilor de evaluare, care includ de obicei supervizorul imediat al angajatului, cei mai apropiați colegi ai angajatului - de la 7 la 10 persoane (în funcție de proximitatea interacțiunii), subordonații angajatului (dacă există un număr mare, selectiv), reprezentantul serviciului de personal ca autoritate externă, el însuși angajat (autoevaluare).

Pasul 4. Întocmirea chestionarelor pentru fiecare categorie de evaluatori.

Pasul 5: Efectuați o evaluare care poate fi mai eficientă în următoarele condiții:

înainte de începerea sondajului, este obligatoriu să se dea instrucțiuni privind completarea chestionarelor, de preferință orală și nu scrisă;

camera în care are loc evaluarea ar trebui să fie suficient de spațioasă, să existe spațiu liber între oameni, altfel aceștia vor fi constant distrași sau jenați să dea o evaluare sinceră, să ascundă aprecieri sau să încerce să „copie” de la un vecin;

o persoană din rândul organizatorilor evaluării trebuie să fie prezentă alături de evaluatori pentru a răspunde întrebărilor de la persoane care este posibil să apară

Pasul 6. Procesarea rezultatelor evaluării, care poate avea ca rezultat:

-un grafic rezumat al rezultatelor evaluării (diagrama ca expresie vizuală);

-tabel rezumativ al rezultatelor evaluării;

-cele mai puternice blocuri de competențe - cu o defalcare detaliată și o formulare specifică (citate din chestionare);

-blocuri de competențe relativ slabe - cu o defalcare detaliată și o formulare specifică;

-analiza comparativă a evaluărilor diferitelor grupuri, precum și evaluările externe și autoevaluarea;

-planul de dezvoltare și formare pe an.

Pasul 7. Raportați angajatului (metoda de feedback).

„Scor 360” -este o metodă care necesită mult timp și efort pentru a dezvolta, a conduce, a analiza rezultatele și a raporta. În același timp, este într-adevăr o modalitate foarte interesantă de a efectua o evaluare a unui angajat al unei organizații, iar rezultatele acesteia sunt luate mai în serios de către cei evaluați înșiși decât rezultatele unei evaluări cu o singură instanță.

Metodele de evaluare psihologică sunt un fel de metode de evaluare netradiționale. Cu ajutorul unor teste speciale, interviuri, exerciții, psihologii profesioniști evaluează prezența și gradul de dezvoltare a anumitor caracteristici la un angajat.

Metodele psihologice fac posibilă atingerea unui grad ridicat de acuratețe și detaliu în evaluare, dar costurile semnificative asociate cu necesitatea implicării psihologilor profesioniști limitează domeniul de aplicare a acestora.

Astfel, organizația poate folosi întreaga gamă de metode existente pentru evaluarea performanței angajaților. Este important să stabiliți setul lor pentru fiecare funcție specifică, chiar și pentru un anumit angajat. O astfel de specificație va ține cont de caracteristicile angajaților și posturilor evaluate și va crește eficacitatea evaluării.

2.2 Metode de evaluare a performanţelor conducătorilor organizaţiei

Metodologia generală de evaluare a muncii managerilor se bazează pe faptul că munca acestora este evaluată, în primul rând, în funcție de rezultatele muncii unităților subordonate. Setul specific de criterii (indicatori) pentru acest tip de evaluare este destul de divers și depinde de poziția șefului, de natura activităților unității (unitatea de producție, departamentul funcțional, lucrările de proiectare etc.). Deci, ca indicatori principali care caracterizează rezultatele activităților de producție ale unității, se pot recomanda următorii:

îndeplinirea sarcinii planificate din punct de vedere al volumului și al celei mai importante nomenclaturi;

productivitatea muncii;

calitatea produsului (lucrul efectuat).

Scopul principal al evaluării managerilor este de a găsi modalități de îmbunătățire a eficienței departamentelor și a organizației în ansamblu. Acest obiectiv poate fi atins numai dacă, pe de o parte, fiecare lider va profita la maximum de toate oportunitățile care se deschid în fața lui și a unității (organizației sale), iar pe de altă parte, dacă cel mai demn, cel mai capabil, cel mai oameni cunoscători.

Întrucât munca unui manager presupune rezolvarea unui număr mare de sarcini (lucrarea cu oamenii, utilizarea eficientă a resurselor materiale, planificarea, organizarea personală înaltă etc.), devine evident că în spatele activității manageriale de succes există un set semnificativ de foarte diferite. caracteristici și aptitudini, a căror evaluare presupune utilizarea diferitelor metode.

O abordare integrată a evaluării muncii managerilor sugerează că rezultatele obținute în cursul utilizării unei metode, dacă nu sunt susținute de informații din utilizarea altor metode, pot fi unilaterale, incomplete. Utilizarea unor astfel de rezultate unilaterale în luarea deciziilor cu privire la numiri, de exemplu, poate duce la erori grave.

În procesul de evaluare a activităților managerilor se pot folosi diverse metode, care dau un efect mai mare dacă sunt utilizate într-o manieră complexă.

Cele mai frecvent utilizate metode de evaluare a managerilor includ următoarele:

-evaluarea indicatorilor de performanță ai unității;

-evaluări ale experților;

-testare psihologică;

-organizarea de seminarii de specialitate;

-evaluarea anuala a performantelor;

Centre de evaluare.

Evaluarea indicatorilor de performanță ai unității. Rezumarea activității unității conduse de liderul evaluat pentru o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an), oferă o bună oportunitate de evaluare a activităților sale de management. Un rezumat al performanțelor trecute este baza pentru planificarea pentru viitor. Managerii în acest caz înțeleg mai bine cerințele care le sunt impuse, precum și ceea ce trebuie să facă pentru a obține rezultate mai bune.

Evaluările experților au fost folosite în practica de evaluare a muncii manageriale de mult timp. Chiar și în URSS, în aceste scopuri, s-au dezvoltat și utilizate pe scară largă metode de evaluare a experților, când managerii sunt evaluați simultan de mai mulți experți: trei manageri superiori, trei manageri de nivelul său (colegi) și trei dintre subalternii săi. Totodată, pentru a păstra confidențialitatea, metodologia a presupus codificarea nu numai a numelor experților, ci și a numelor liderului evaluat.

Testare psihologică. Testele psihologice pot fi folosite și ca ajutor în evaluarea muncii managerilor. Acestea sunt concepute pentru a evalua caracteristicile personale, caracteristicile stilului de management, nivelul și caracteristicile inteligenței, motivației, atenției, temperamentului, abilităților de comunicare etc. Testele vă permit să identificați persoane cu anumite caracteristici intelectuale, personale sau psihofiziologice. Cu toate acestea, astfel de teste nu pot oferi o imagine exactă a dependenței performanței managerilor de caracteristicile psihologice ale individului, astfel încât rolul testelor a fost în scădere în ultimii 20-30 de ani.

Realizarea de seminarii de specialitate. În unele cazuri, seminariile care implică manageri și specialiști pot fi folosite pentru a determina potențialul managerial al managerilor. Pentru o organizație, aceasta este o bună oportunitate de a combina formarea cu evaluarea potențialului angajaților săi. Unul dintre cele mai importante obiective ale unor astfel de seminarii este identificarea studenților cu cel mai mare potențial, ceea ce le permite să fie considerați candidați pentru includerea în pool-ul de talente sau pentru poziții superioare. Pentru pregătirea și desfășurarea seminariilor, aceștia folosesc de obicei serviciile organizațiilor externe care au suficientă experiență în astfel de activități.

Evaluarea anuală a muncii managerilor și specialiștilor. Certificarea managerilor și specialiștilor efectuată în multe organizații, din păcate, nu ne permite întotdeauna să rezolvăm cu succes problemele de îmbunătățire a eficienței echipei de management. Organizația obține un beneficiu nemăsurat dacă rezultatul evaluării muncii managerilor și specialiștilor nu este doar o concluzie despre conformitatea sau incompatibilitatea acestora cu funcția deținută, ci și rezolvarea anuală a următoarelor sarcini:

-formarea (sau clarificarea componenței) rezervei de personal;

-determinarea nevoilor managerilor și specialiștilor în formare și formare avansată (ținând cont de strategia și obiectivele întreprinderii);

-elaborarea de propuneri care vizează îmbunătățirea eficienței muncii specialiștilor și managerilor întreprinderii;

Centre de evaluare. Acestea sunt concepute pentru a ajuta organizațiile să selecteze angajați care pot performa eficient în poziții de conducere. Esența metodei este crearea de exerciții care simulează momentele cheie ale activității persoanei evaluate, în care să se manifeste calitățile sale importante din punct de vedere profesional.

Tehnologia centrelor de evaluare se bazează pe următoarele principii: - modelarea momentelor cheie de activitate;

-dezvoltarea unui sistem de criterii de evaluare specific pentru fiecare program în conformitate cu specificul activității, mai degrabă decât un set standard de calități importante din punct de vedere profesional;

-testarea cu diverse tehnici și exerciții complementare (în fiecare exercițiu sunt evaluate mai multe criterii și fiecare criteriu este evaluat în mai multe exerciții);

-evaluarea este efectuată nu numai de specialiști, ci și de observatori special instruiți - angajați ai aceleiași organizații, ceea ce face posibilă luarea în considerare a unor astfel de factori greu de descris, cum ar fi, de exemplu, cultura și filosofia Organizatia;

-evaluarea fiecărui participant AC de către mai mulți observatori și fiecare observator al mai multor participanți permite minimizarea posibilelor părtiniri și utilizarea evaluărilor încrucișate pentru a crește nivelul de fiabilitate a rezultatelor;

-evaluarea comportamentului real, și nu ipoteze despre cauzele acestuia, identificarea și descrierea caracteristicilor calitative, trăsături ale stilului individual de activitate al celor evaluați, care permite evaluarea nu numai a stării curente, ci și a stării predictive a subiecților.

Astfel, evaluarea activităților managerilor are specificul său, care constă în combinarea evaluării performanței unui angajat cu evaluarea performanței acestuia a funcțiilor manageriale. Aici este necesar să se țină cont de aspectul subiectivității evaluării și de cel care acționează ca evaluator. Desigur, în evaluarea activităților managerilor, un loc minunat este acordat opiniei experților care acționează ca evaluatori externi, independenți.

2.3 Interviul de evaluare ca principală metodă de evaluare a rezultatelor

Cea mai importantă formă de evaluare a muncii subordonaților este interviul de evaluare. Interviu de evaluare -acesta este un interviu structurat cu persoana evaluată, rezolvând sarcini destul de specifice. Trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

-ce a fost planificat pentru perioada de raportare?

-ce era planificat?

-Ce nu s-a făcut așa cum era planificat?

-Ce a împiedicat implementarea lucrărilor planificate?

De asemenea, se desfășoară interviuri de evaluare cu angajații pentru ai informa cu privire la rezultatul evaluării performanței acestora. Acesta permite managerului să facă un bilanț al muncii subordonatului, să consolideze comportamentul dorit, să sublinieze deficiențele în muncă și să dezvolte un plan de îmbunătățire a muncii cu el. În cazurile în care certificarea regulată este încredințată nu comisiei de certificare, ci supervizorului imediat, interviul de evaluare acționează ca element principal al certificării.

Baza pentru planificarea muncii pentru viitor este de obicei o procedură de debriefing, în timpul căreia managerul are posibilitatea de a evalua nu numai nivelul realizărilor profesionale ale subordonatului, ci și conformitatea comportamentului său de lucru cu cerințele stabilite. Acest lucru îi ajută pe angajați să înțeleagă mai bine ce se așteaptă de la ei și ce trebuie să facă pentru a obține rezultatele dorite.

Pe de altă parte, îl ajută pe manager să vadă mai bine ce se poate aștepta de la angajați și ce resurse sunt necesare pentru a-i ajuta să obțină aceste rezultate.

Luați în considerare principalele abordări ale desfășurării unui interviu de evaluare.

Interviul de evaluare provine din ideile managerului despre gestionarea oamenilor și cum să le influențeze comportamentul. Aceste reprezentări se realizează în structura interviului și în conținutul întrebărilor adresate. Există cel puțin trei abordări care pot fi utilizate de către manager:

forta;

A convinge;

-implica angajații în luarea deciziilor.

Un manager într-un interviu de evaluare trebuie de obicei să folosească toate cele trei abordări, dar cel mai bun rezultat într-un interviu de evaluare poate fi obținut dacă se creează o atmosferă de colaborare în timpul interviului, dacă managerul ține cont de sugestiile, opiniile și evaluările exprimate de subordonați. .

Implicarea unui lucrător în luarea deciziilor oferă beneficii semnificative:

-atât lider cât și subordonat -ambele contribuie la succesul sistemului și ambele beneficiază de succesul sistemului;

-sunt aliniate cu scopurile organizației și cu scopurile subordonatului;

-subordonatul știe exact pe ce se va baza evaluarea;

-ambele părți sunt de acord asupra a ceea ce ar trebui să realizeze subordonatul;

-acest sistem îmbunătățește relația dintre lider și subordonat;

-se poate identifica nevoia de formare sau de formare suplimentară.

Sarcina managerului este de a monitoriza măsura în care subordonatul este implicat în procesul decizional, acordând în același timp o atenție deosebită factorilor care afectează succesul interviului de evaluare.

Un interviu de evaluare poate fi realizat:

-supraveghetor imediat;

-în cadrul certificării periodice de către o comisie de certificare special creată în acest scop.

Succesul interviului de evaluare depinde în mod decisiv de manager și de membrii comitetului de certificare (dacă acest interviu este realizat ca parte a certificării). Există o serie de factori care influențează măsura în care interviul de evaluare rezolvă întreaga gamă de sarcini cu care se confruntă sistemul de evaluare.

Pregătirea și desfășurarea unui interviu de evaluare depind în mare măsură de abordările de evaluare a muncii personalului care s-au dezvoltat într-o anumită organizație. Acesta poate fi un interviu care este condus de manager cu subalternii după anumite perioade de timp (trimestru, jumătate de an, an).

Acesta poate fi un interviu care este condus de comitetul de certificare ca parte a unei certificări obișnuite.

În procesul de pregătire pentru un interviu de evaluare, este necesar ca supervizorul care efectuează interviul și subordonatul să participe la fel de activ la desfășurarea acestuia. Prin urmare, ambele părți trebuie să fie pregătite pentru interviu.

Managerii și specialiștii implicați în procedura de evaluare ar trebui să fie pregătiți să colecteze și să analizeze informații, precum și să tragă din acestea concluzii adecvate, care să permită întreprinderea de acțiuni care pot afecta pozitiv performanța angajatului.

1. Stabiliți o zi, o oră și o locație pentru interviu care să se potrivească tuturor. Acest lucru trebuie făcut cu mult timp înainte, astfel încât ambele părți să aibă suficient timp pentru a se pregăti. De obicei, zece zile sunt suficiente pentru pregătire. Oferiți subordonatului confirmarea scrisă a datei interviului. Dacă este stabilită o dată pentru interviu, încercați să nu o amânați înapoi.

2. Alocă-ți suficient timp pentru interviu, astfel încât să nu te grăbești. Ar trebui să planificați în mod clar timpul și să respectați programul stabilit, astfel încât să nu existe grabă sau întârziere nerezonabilă. Toți angajații evaluați trebuie să fie pe picior de egalitate în ceea ce privește timpul alocat acestora. De obicei, un interviu este suficient de la o jumătate de oră la o oră, deși este logic să planificați timpul cu o marjă mică pentru a discuta unele probleme neașteptate.

3. Organizarea locului de interviu (fără interferențe și distrageri, asigurarea unor condiții bune (dimensiunea suficientă a încăperii, un număr suficient de mese și scaune, ventilație și iluminare bună), disponibilitatea echipamentelor și materialelor de birou (pixuri, hârtie etc.). ).

4. Elaborarea unui scenariu tipic de interviu, pregătirea unor instrucțiuni scrise clare pentru toate persoanele (manageri și specialiști în serviciul personalului) care evaluează, pregătirea întrebărilor pentru angajații evaluați.

5. Stabilirea listei documentelor solicitate. În timpul interviului, pot fi necesare responsabilități și planuri de lucru ale subordonaților, dosare personale, materiale de la interviurile anterioare și alte documente și materiale. Întocmirea (reproducția) a numărului necesar de formulare și formulare, ținând cont de numărul de angajați supuși unui interviu de evaluare.

6. Completarea formularului de certificare pentru un subordonat, redactarea unei recenzii (caracteristici). Dacă interviul de evaluare este efectuat ca parte a unei evaluări regulate, atunci managerul trebuie să completeze formularele de evaluare elaborate și aprobate pentru subordonat în timp util, să scrie o descriere conform modelului stabilit.

Procesul de interviu de evaluare este un sistem bine gândit care permite ambelor părți să-și atingă obiectivele.

Succesul unui interviu de evaluare depinde în mod critic atât de nivelul de pregătire al managerilor, cât și de capacitatea acestora de a rezolva problemele care apar în cursul interviului.

Un interviu de evaluare presupune o evaluare de către subordonat a rezultatelor muncii sale și a realizărilor sale în perioada de raportare. Întrebările managerului în timpul interviului sunt menite să stabilească nu numai nivelul adevărat al performanței angajatului, ci și să identifice factorii care îi afectează negativ munca.

După examinarea rezultatelor perioadei de raportare, puteți trece la stabilirea de noi obiective și la definirea planurilor pentru viitor. Interviul de evaluare cere managerului nu numai să fie capabil să asculte, ci să asculte activ.

În timpul raportului angajatului evaluat, managerul poate folosi următoarele tehnici de ascultare activă:

-ascultați și puneți întrebări pentru a vă clarifica înțelegerea a ceea ce auziți;

-arătați cum se înțelege ceea ce se aude pentru a evita neînțelegerile sau interpretarile greșite;

-folosiți întrebări și pauze pentru a permite subordonatului să vorbească;

-din când în când pentru a rezuma cele spuse;

-subliniază întrebările subordonate care necesită explicații sau clarificări suplimentare;

-încurajează angajatul să vorbească despre cele mai semnificative realizări ale sale;

-pentru o înțelegere mai exactă a atitudinii angajatului față de problemele în discuție, monitorizați cu atenție acele manifestări de comportament non-verbal (postură, expresii faciale, gesturi, tonul vocii etc.) care însoțesc răspunsurile subordonatului la întrebările managerului.

Ar trebui să vă străduiți să încheiați interviul într-o notă pozitivă, astfel încât subordonatul să-l lase pe manager cu o atitudine bună față de muncă. La final, obiectivele specifice care trebuie atinse în viitor ar trebui formulate clar. În plus, este necesar să se determine data la care data viitoare vor fi însumate rezultatele muncii efectuate.

Una dintre principalele dificultăți în desfășurarea unui interviu de evaluare este că evaluatorul trebuie să acționeze simultan atât ca judecător, cât și ca consultant în raport cu angajații evaluați. În același timp, managerii care desfășoară interviuri de evaluare caută adesea să evite evaluările negative pentru a menține relații bune cu subordonații.

Puteți îmbunătăți procesul de interviu de evaluare utilizând următoarele tehnici:

-monitorizare informală regulată și feedback înainte de interviu pentru a evita surprizele neplăcute în timpul interviului de evaluare în sine;

-implicare maximă în evaluarea celor evaluați înșiși. Atunci când evaluează angajații, managerul, pe de o parte, se bazează pe autoevaluarea angajatului (evaluarea angajatului asupra rezultatelor muncii sale), iar pe de altă parte, -încurajează angajatul să-și analizeze omisiunile, să le discute cauzele și să propună soluții;

-critica acțiunilor subordonatului ar trebui să fie constructivă (adică să nu se limiteze la a sublinia ceea ce este rău, ci să ia în considerare oportunitățile de îmbunătățire).

Pentru a efectua un interviu de evaluare eficient, managerii trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini cu succes următoarele sarcini.

1. Pregătește un plan interviuri, întrebări adresate subordonaților și control asupra cursului interviului. Pregătirea preliminară a planului de interviu, o formulare clară a obiectivelor acestuia, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite (spre deosebire de nepregătire, când interviul are loc fără un plan clar sau când subordonatului i se oferă posibilitatea de a domina în timpul acestuia).

2. Stabilirea și menținerea contactului psihologic. Stabilirea și menținerea unui climat psihologic favorabil încă de la începutul interviului, desfășurarea conversației într-o manieră prietenoasă, arătând atenție la problemele subordonatului (spre deosebire de stabilirea unui climat de neîncredere, înstrăinare sau familiaritate și familiaritate excesivă, ignorând probleme ale subordonatului). Acest tip de interviu ajută la crearea unei atmosfere de cooperare și crește dorința subordonaților de a da dovadă de inițiativă și responsabilitate.

3. Reacția la o situație tensionată. Calm și bunăvoință chiar și atunci când subordonatul provoacă un conflict, disponibilitatea de a-și cere scuze în cazul greșelii sale, fără a renunța la pozițiile sale, capacitatea de a-și apăra punctul de vedere într-o situație de atacuri sau alte reacții negative din partea subordonatului (cum ar fi opus unei reacții inadecvate la situații emoționale intense, iritare sau poziție defensivă ca răspuns la pretenții sau acuzații din partea subordonatului și blândețe și conformare excesivă în cazul unei ciocniri de opinii).

4. Managementul conflictelor. Rezolvarea eficientă a conflictelor de orice fel între un subordonat și alți angajați (rolul de mediator), stabilirea unor obiective de lucru realiste pentru subordonați care previn conflictele la locul de muncă, ajutor și sfaturi care pot preveni o situație conflictuală (spre deosebire de discuțiile prea grosolane sau moralizatoare). când apar conflicte, neacordarea de asistență sau propunerea unor astfel de soluții care sporesc confruntarea și adâncesc conflictul subordonatului cu alți angajați, stabilindu-se scopuri care provoacă în mod deliberat conflicte între subordonați).

5. Obținerea informațiilor necesare. Capacitatea de a separa esențialul de neesențial, capacitatea de a izola informații de încredere, capacitatea de a colecta informații despre toate problemele cheie (spre deosebire de a rămâne blocat în probleme și detalii individuale, de a pune întrebări irelevante, de a nu separa faptele de opinii , nereușind să ia în considerare problema din punctul de vedere al unui subordonat ).

6. Motivația angajaților. Alegere mijloace eficiente impactul asupra motivației angajaților, îmbunătățirea atitudinii acestora față de organizație și încurajarea acestora să presteze cu conștiință munca încredințată; stimulente pentru a lucra cu deplină dedicare, pentru a menține performanța personalului la cele mai înalte standarde de productivitate și calitate (spre deosebire de incapacitatea de a oferi angajaților evaluați stimulente care să le sporească satisfacția față de munca în organizație sau să-i oblige să lucreze cu deplină dedicare în interesele organizației; lipsa sprijinului pentru eforturile angajaților care vizează obținerea unor performanțe mai mari în munca lor).

7. Dezvoltarea angajatilor. Asistenta angajatului in dezvoltarea sa profesionala, manifestand interes pentru cresterea sa profesionala; identificarea nevoilor de dezvoltare ale subordonatului și sugerarea unor măsuri concrete care se pot reflecta pozitiv asupra nivelului realizărilor sale profesionale (spre deosebire de refuzul de a ajuta subordonatul în probleme de dezvoltare profesională, lipsă de interes pentru creșterea sa profesională, incapacitatea de a oferi sugestii pentru dezvoltarea profesională a angajatului sau sfaturi inutile care nu țin cont de posibilitățile sale reale).

Angajatul evaluat trebuie să fie bine pregătit pentru interviu. Data interviului trebuie comunicată angajatului pentru ca acesta să aibă posibilitatea de a se pregăti cât mai bine. Cu cât petrec mai mult timp pregătindu-se, cu atât pot beneficia mai mult de pe urma interviului de evaluare.

Dintre factorii care influențează succesul interviului de evaluare din partea angajatului, se disting următorii:

1. Activitatea angajatului. Cu cât angajatul participă mai activ la procesul de evaluare, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare;

2. Percepția de către angajat a evaluării muncii sale ca justă și justificată. Cu cât angajatul consideră mai corectă evaluarea muncii sale, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare, cu atât este mai mulțumit de cursul interviului, cu atât este mai pregătit să fie de acord cu evaluarea finală. , și cu atât este mai mare probabilitatea ca el să facă pași reali pentru a îmbunătăți eficiența Propria muncași dezvoltarea lor profesională în viitor;

3. Participarea angajaților la stabilirea obiectivelor de lucru conduce la rezultate mai bune decât constrângerea sau critica din partea liderului;

4. Participarea angajaților la discuții și rezolvarea problemelor, influențând rezultatele muncii sale, crește nivelul de cooperare a acestuia în timpul interviului de evaluare;

5. Înțelegerea beneficiilor pentru organizație. Cu cât un angajat înțelege mai bine modul în care performanța sa se raportează la atingerea obiectivelor întregii organizații, cu atât se pot aștepta mai multe rezultate de la interviul de evaluare.

În concluzie, trebuie adăugat că procesul de evaluare și criteriile de evaluare trebuie să fie accesibile și de înțeles nu unui cerc restrâns de specialiști, ci și evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși. În același timp, desfășurarea activităților de evaluare ar trebui să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație, astfel încât să contribuie cu adevărat la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Astfel, metodele existente de evaluare a performanței personalului oferă o gamă largă de oportunități pentru buna guvernare activitatile angajatilor. Un factor important aici este selecția competentă a metodelor pentru fiecare tip de evaluare, ținând cont de specificul postului și al angajatului care face obiectul evaluării.

Pe lângă metodele tradiționale (testare, interviuri), este necesară introducerea unor metode de evaluare mai complexe, dar dovedite în organizații (centre de evaluare, Evaluare 360 ​​etc.).

3. Creșterea eficienței evaluării performanței personalului (pe exemplul unei organizații comerciale CJSC Maslotorg)

3.1 Scurtă descriere și structura organizației

Societatea pe acțiuni închisă „Maslotorg” este o entitate juridică și își construiește activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse.

Denumirea completă a companiei: Societatea pe acțiuni închisă Maslotorg. Nume prescurtat: ZAO Maslotorg. Locația și adresa poștală a companiei: 305022, regiunea Kursk, Kursk, st. 1st Shchigrovskaya, 52. Scopul CJSC „Maslotorg” este de a obține profit prin extinderea pieței de bunuri și servicii.

CJSC „Maslotorg” are dreptul de a desfășura orice activitate care nu este interzisă de lege. Subiectele de activitate sunt:

-activități comerciale și de cumpărare comercială, inclusiv cu ridicata de produse lactate, ouă, uleiuri și grăsimi comestibile;

-activități de investiții;

-activitate de intermediar;

-Furnizare de servicii de transport;

-activitatea economică externă;

-implementarea altor lucrări și furnizarea de servicii care nu sunt interzise și nu contravin legislației actuale a Federației Ruse.

Pentru atingerea scopurilor activităților sale, Compania poate dobândi drepturi, suporta obligații și poate efectua orice acțiuni care nu contravin legislației actuale a Federației Ruse și Carta CJSC Maslotorg.

CJSC „Maslotorg” își desfășoară activitățile pe baza oricăror tranzacții, cu excepția celor interzise de lege, inclusiv prin:

furnizarea de produse, efectuarea lucrărilor, prestarea de servicii pe credit, acordarea de asistență financiară sau de altă natură în condițiile stabilite prin acordul părților;

participarea la activitățile altor persoane juridice prin achiziționarea de acțiuni sau acțiuni ale acestora, aport de acțiuni;

implementare activități comune cu alte persoane fizice și juridice de toate formele de proprietate pentru a atinge obiective comune.

Structura organizatorica este functionala. Figura 1 prezintă structura organizatorică a ZAO Maslotorg.

Conducerea directă a întreprinderii este realizată de directorul ZAO Maslotorg. În raport direct directorului sunt directorul HR, directorul comercial, directorul logistic și directorul financiar.

Responsabilitatea principală pentru implementarea proceselor de afaceri pentru vânzarea produselor din depozit revine directorului comercial, acesta fiind responsabil de achiziționarea produselor și implementarea acestora. Lui singur i se încredințează funcțiile de găsire a furnizorilor și formarea unei baze de clienți, precum și funcțiile de negociere și încheiere de contracte.

Dacă în prima etapă a activității întreprinderii, eforturile unei persoane în aceste domenii au fost suficiente, atunci în momentul de față merită să ne gândim la introducerea funcției de manager de vânzări, care va prelua unitatea pentru construirea unei baze de clienți, negocierea cu potentialii clienti si semnarea contractelor. Acest lucru va permite director comercial analizați mai atent propunerile de la furnizori, găsiți mai multe opțiuni profitabile cooperare, care nu numai că va reduce sarcina pe aceasta, ci va optimiza și costul vânzărilor din depozit. Funcțiile executive în procesele de afaceri avute în vedere, precum achiziționarea, depozitarea și vânzarea produselor din depozit, sunt distribuite optim.

Datorită faptului că întreprinderea aparține întreprinderilor mici, aceasta nu are capacitatea de a menține angajați suplimentari pentru a desfășura procese de sprijinire a afacerii. Acesta este motivul pentru care au fost externalizate procese de sprijin precum serviciile de securitate și juridice.

Controlul asupra performanței operaționale și calitative a funcțiilor suport este efectuat de directorul de resurse umane. De asemenea, este responsabil de organizarea suportului administrativ și economic al activităților companiei. Acesta calculează cantitatea optimă Bani pe care întreprinderea își poate permite să cheltuiască pentru implementarea acestui proces de afaceri. El controlează, de asemenea, utilizarea intenționată a fondurilor alocate.

Matricea punctelor forte și a punctelor slabe a Maslotorg CJSC este prezentată în tabelul 4.

Tabelul 4 -Matricea de analiză SWOT a CJSC Maslotorg

Puncte tari Oportunități: - relații bune de afaceri cu consumatorii de produse și furnizorii; - furnizarea unui număr de servicii suplimentare clienților; - structura organizatorica este optima; - stil corporativ bine organizat - rate mari de crestere a pietei; - ratele de creștere a vânzărilor depășesc ritmurile generale de creștere a pieței; - intentii de leadership in industrie in ceea ce priveste calitatea produselor noi; - disponibilitatea tuturor certificatelor necesare; CJSC Maslotorg are atât aspecte pozitive, cât și negative ale dezvoltării sale. Pentru a atinge avantajele competitive ale CJSC Maslotorg, este necesar să se efectueze un control atent nu numai în cadrul CJSC Maslotorg, ci și să se monitorizeze tendințele negative ale pieței pentru aceste servicii.

Metodele de management economic sunt utilizate ca metode principale de management la CJSC Maslotorg. Principalele metode de management ale CJSC Maslotorg sunt sistemul de salarii și sporuri. Mai mult, remunerația unui manager este direct legată de rezultatele activităților sale în zona de responsabilitate sau de rezultatele activităților întregii companii.

Un rol important în procesul de management al întreprinderii îl joacă metodele organizatorice și administrative de management bazate pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere.

Întrucât oamenii sunt participanții la procesul de management, relațiile sociale și metodele de management corespunzătoare care le reflectă sunt importante și sunt strâns legate de alte metode de management. Ca exemplu de aplicare a metodelor de management socio-economic pot fi luate în considerare următoarele elemente ale politicii de personal a CJSC Maslotorg:

-prestațiile se plătesc la nașterea unui copil;

-se organizează și țin seri festive (Anul Nou, 8 martie), sărbători profesionale (Ziua Comerțului etc.);

-prestațiile se plătesc la decesul rudelor.

Conform tabelului de personal prezentat în Tabelul 5, CJSC Maslotorg monitorizează cu strictețe fluctuația personalului.

Tabelul 5 -Tabloul de personal al CJSC „Maslotorg”

PozițieNumăr de persoaneDirectori5Angajați ai Departamentului Resurse Umane4Angajați ai Departamentului Achiziții și Vânzări1Angajați ai Departamentului Logistică7Contabili2Total:19

În prezent, CJSC Maslotorg trebuie să se asigure că nivelul de pregătire, calificările, calitățile personale și de afaceri ale unui candidat nominalizat pentru o funcție de conducere, natura activității și profilul unității administrate corespund. Pentru aceasta se evalueaza pozitia si calitatile angajatului.

Angajații CJSC Maslotorg au un nivel ridicat de satisfacție față de relațiile lor cu colegii. Aceasta înseamnă că angajații s-au adaptat echipei, le plac oamenii care lucrează cu ei în tură, nu intra în conflict și se simt în general ca făcând parte din echipă.

Mediul extern al CJSC Maslotorg este înțeles ca toate condițiile și factorii care apar în mediu, indiferent de activitățile CJSC Maslotorg, dar care au sau pot avea un impact asupra funcționării acestuia și, prin urmare, necesită decizii de management. Dintre factorii de mediu, CJSC Maslotorg este cel mai influențat de: consumatori, furnizori.

Concurenții au o influență redusă asupra activităților CJSC Maslotorg, având o rentabilitate scăzută și ocupând un volum nesemnificativ pe această piață.

Tabelul 6 -Avantajele și dezavantajele sistemului de management al personalului Maslotorg CJSC

Avantaje Dezavantaje Instruirea personalului înainte de acceptarea sarcinilor oficiale; La angajare, se acordă preferință unui candidat cu experiență, ceea ce vă permite să nu cheltuiți bani pe formare; Adaptarea rapidă a personalului într-un cadru informal; Contabilitatea opiniilor personalului Lipsa planificării pe termen lung a personalului; Lipsa unei politici clare de personal; Lipsa rezervei de personal; Limita de varsta; Lipsa circulației personalului pentru a asigura interschimbabilitatea la locul de muncă

Mediul intern al CJSC Maslotorg include:

-personal: structura, potentialul, calificarile, numarul de angajati, productivitatea muncii, fluctuatia personalului, costurile cu forta de munca, interesele si nevoile angajatilor;

-organizarea managementului: structura organizatorica, sistemul de management; nivelul de management, calificările, abilitățile și interesele managementului de vârf; cultură corporatistă; prestigiul și imaginea companiei; organizarea sistemului de comunicații;

-marketing: bunuri produse de firma, cota de piata; capacitatea de a colecta informațiile necesare despre piețe; canale de distribuție și marketing; bugetul de marketing si executarea acestuia.

Neajunsurile indicate în Tabelul 6 reprezintă un minus al organizării sistemului de management al personalului CJSC Maslotorg. Eliminarea acestor dezavantaje ar putea duce la rezolvarea multor probleme, precum concediul medical, concediul.

Conducerea trebuie să acorde atenție deficiențelor de mai sus, deoarece în cele din urmă, acestea afectează rezultatul final al activităților CJSC Maslotorg.

3.2 Metode utilizate pentru evaluarea performanței personalului

Setul de metode de evaluare a personalului depinde nu numai de obiectivele actuale stabilite pentru managementul personalului, ci și de amploarea organizației.

Pentru o organizație mică precum CJSC „Maslotorg” cu un personal de până la 100 de persoane, sarcina principală a evaluării personalului este de a selecta oamenii „potriviți” pentru organizație. Mai mult, în acest caz, accentul principal nu se pune atât pe calitățile profesionale, cât pe capacitatea de „încadrare” în echipă, de a lucra în concordanță cu nevoile reale ale organizației. După ce un candidat este angajat, managerul HR monitorizează adaptarea acestuia la organizație și performanță, ceea ce ajută la clarificarea criteriilor atunci când evaluează alți candidați.

De-a lungul celor 10 ani de existență a CJSC Maslotorg, o evaluare cuprinzătoare a personalului nu a fost niciodată efectuată; am propus atestarea ca principală metodă de evaluare a performanței personalului.

În procesul de certificare sunt evaluate rezultatele reale ale activităților angajatului. Locul central în evaluare este ocupat de comunicarea personală a angajatului cu supervizorul imediat și cu managerul HR. În cadrul unei astfel de conversații, desfășurată într-o atmosferă prietenoasă de afaceri, se evaluează rezultatele obținute, se convin planuri pentru perioada următoare, se prevăd posibile obstacole și modalități de depășire a acestora, se conturează planuri de formare și dezvoltare profesională pentru anul.

Ca și în cazul oricărui proiect, certificarea începe cu definirea unui obiectiv. Scopul corect -o condiţie necesară pentru construirea unui sistem şi obţinerea rezultatelor.

Ce condiții trebuie să îndeplinească scopul certificării?

-scopul trebuie să fie clar articulat;

-scopul trebuie să fie măsurabil;

-scopul trebuie să fie realist;

-scopul trebuie să țină cont de intervalul de timp;

-scopul atestării ar trebui să fie scopul atestării și să nu înlocuiască defecte în alte domenii;

-Scopul evaluării ar trebui să fie convenit și împărtășit de toți angajații implicați în procesul de evaluare.

Scopul evaluării personalului la CJSC Maslotorg -determinarea nevoilor de instruire. Prin urmare, rezultatul ar trebui să fie o listă de programe de formare și o listă a celor care vor studia în cadrul acestor programe.

Managerul de resurse umane al CJSC Maslotorg are două sarcini:

-obținerea de feedback de la angajați pentru planificarea programelor de formare;

-o listă a celor care vor fi instruiți în cadrul acestor programe.

Luați în considerare condițiile de bază pentru certificare. Toți angajații departamentelor de vânzări care au lucrat în organizație de cel puțin 6 luni sunt supuși certificării. În același timp, certificarea se efectuează nu mai mult de o dată pe an, dar cel puțin o dată la doi ani.

Oricât de important este din punctul de vedere al managementului (cel mai des) sau al personalului ca o oportunitate de a-și declara capacitățile profesionale (mai rar), nu trebuie să uităm că atestarea este o evaluare subiectivă de către conducere a personalului său. Liderul în mod involuntar (și natural) în timpul certificării arată mai multă simpatie față de oamenii care au aceleași idei.

Etapa pregătitoare este cea mai importantă etapă în organizarea certificării. Rezultatele finale ale certificării la CJSC Maslotorg depind în mare măsură de cât de rapidă și în conformitate cu regulamentul elaborat privind desfășurarea certificării se desfășoară lucrările pregătitoare relevante prevăzute în această etapă.

Pregătirea pentru certificare ar trebui să fie efectuată sistematic și să includă următorii pași:

-organizarea lucrărilor explicative în echipă despre scopurile, obiectivele și procedura de atestare a personalului din CJSC Maslotorg;

-clarificarea cercului de salariați supuși certificării;

-aprobarea graficelor și termenilor de certificare;

-crearea unei comisii de atestare;

-intocmirea documentelor necesare pentru cei care se certifica (raportul de certificare al angajatului, daca este cazul, si fisa de certificare si depunerea acestor documente la comisia de certificare);

-verificarea disponibilitatii si familiarizarea membrilor comisiei de atestare cu fisele postului atestatului.

Pregătirea pentru certificare ar trebui să înceapă cu emiterea unui ordin de către șeful organizației. Ținând cont de datele specifice pentru certificare, șeful organizației întocmește și aprobă programul de certificare, care trebuie să indice:

-denumirea departamentului în care lucrează persoana atestată;

-numele de familie, numele, patronimul acestuia;

-poziția deținută;

-data, ora și locul certificării;

-termenele de depunere a documentelor necesare persoanei atestate la comisia de certificare.

Una dintre cele importante etapele pregătitoare efectuarea atestării este constituirea unei comisii de atestare, la care se depun spre examinare actele necesare ale atestatului.

Întocmirea documentelor necesare, de regulă, prevede furnizarea de feedback (caracteristici). Semnificația juridică a revizuirii (caracteristicilor) se exprimă în faptul că este unul dintre principalele documente scrise care confirmă în mare măsură faptul că salariatul atestat și-a îndeplinit sau nu și-a îndeplinit sarcinile de muncă care i-au fost atribuite în conformitate cu prevederile sale. poziţie.

Feedback-ul (caracteristicile) asupra angajatului atestat se întocmește direct de șeful și se semnează de șeful unității în care lucrează angajatul atestat. Revizuirea ar trebui să conțină, în primul rând, informații obiective despre activitatea persoanei certificate pentru postul ocupat, o listă de probleme la care a participat personal sau în echipă, o evaluare motivată a calităților profesionale, personale și a rezultatelor performanței. De asemenea, este recomandabil să se reflecte oportunitatea îndeplinirii sarcinilor și instrucțiunilor legate de munca persoanei care este certificată, calitatea și complexitatea muncii, gradul de independență în implementarea acesteia, inițiativa, prezența elementelor de creativitate și utilizarea unor metode eficiente de lucru. Evaluarea ar trebui să indice, de asemenea, deficiențe în activitatea persoanei care este certificată.

La finalizarea tuturor lucrărilor pregătitoare necesare, comisia de certificare, în conformitate cu programul de certificare aprobat, procedează la implementarea acestuia, ghidată de regulament. Certificarea ar trebui să înceapă cu organizarea unei reuniuni a comisiei de certificare. Acesta trebuie efectuat în zilele și orele specificate în programul de certificare.

Documentul principal care conține informații despre cursul și rezultatele certificării este procesul-verbal al ședinței comisiei de certificare. Se desfășoară în conformitate cu procedura stabilită de către secretarul comisiei. Protocolul prevede:

data întâlnirii;

-membri prezenți ai comisiei de atestare;

-prenume, nume, patronim, funcția deținută, întrebările adresate și răspunsurile la acestea.

ÎN fara esec protocolul reflectă evaluarea performanței persoanei certificate și a rezultatelor votului, numărul de voturi „pentru” și „împotrivă” o evaluare specifică a muncii persoanei certificate, precum și recomandările certificării. comisie adresată lui. Procesele-verbale întocmite în mod corespunzător sunt semnate de președinte și de secretar. Comisia de atestare ia în considerare documentele depuse pentru persoana care se certifică, apoi audiază raportul acesteia (și, dacă este cazul, supervizorul imediat) cu privire la activitățile oficiale. Întrebările membrilor comisiei de atestare a persoanei care se certifică nu se pot referi decât la activitățile sale profesionale.

Cea mai responsabilă parte a ședinței comisiei de atestare este pregătirea unei decizii privind evaluarea muncii persoanei care se certifică. Evaluarea activității profesionale trebuie să se bazeze, în primul rând, pe conformitatea acesteia cu cerințele de calificare pentru postul ocupat, pe determinarea rolului și a gradului de participare la rezolvarea sarcinilor stabilite, pe complexitatea muncii prestate de acesta și eficacitatea sa specifică.

Pe baza datelor indicate și ținând cont de discutarea rezultatelor muncii și a calităților personale ale persoanei certificate, comisia dă o evaluare adecvată a activităților sale. Hotărârea comisiei de fond este acțiunea în justiție definitivă, întrucât tocmai în această hotărâre sunt rezumate în forma definitivă rezultatele atestării. Votarea pe baza rezultatelor discutării rezultatelor muncii și calităților personale ale persoanei evaluate se efectuează în absența persoanei evaluate. La vot participă membrii comisiei de atestare prezenți la ședință.

Cel puțin două treimi din membrii componenței aprobate a comisiei de certificare trebuie să participe atât la certificare, cât și la vot. Votarea se efectuează pentru fiecare dintre evaluări separat. Membrii comisiei de atestare au dreptul de a vota o singură dată. Se acceptă scorul cu cele mai multe voturi. Cu un număr egal de voturi în evaluarea muncii persoanei certificate, se acceptă o evaluare mai pozitivă.

Evaluarea acceptată de comisie și recomandările se înscriu de către secretar în foaia de atestare. Rezultatele atestării se comunică persoanei care se face atestat imediat după vot. După examinarea evidenței rezultatelor votului și a recomandărilor comisiei de atestare, foaia de atestare se semnează de către persoana atestată care a promovat certificarea. Materialele de atestare după finalizarea acesteia sunt transferate șefului organizației pentru luarea deciziilor corespunzătoare.

Etapa finală a atestării este punerea în aplicare a deciziilor luate de comisia de atestare. Pentru a face acest lucru, comisia rezumă rezultatele certificării, în special:

-din numărul total al celor atestați se stabilește numărul de salariați convocați de posturile relevante și necorespunzătoare;

-sunt identificați angajații care nu au promovat certificarea conform graficului de certificare aprobat din diverse motive întemeiate;

-se sintetizeaza contabilizarea propunerilor lucratorilor atestati privind imbunatatirea conditiilor si organizarii muncii, lucrul cu personalul etc.

Șeful organizației, pe baza materialelor și recomandărilor transmise de comisia de certificare, emite un ordin (instrucțiune), care analizează rezultatele certificării, aprobă măsuri de implementare a recomandărilor comisiei care vizează îmbunătățirea lucrului cu personalul .

-îmbunătățirea fișelor de post ale angajaților, precum și a reglementărilor pe departamente;

-planificarea performanței angajaților, dezvoltarea intenționată a capacităților lor profesionale;

-dezvoltarea unui sistem eficient de stimulente materiale și morale pentru muncă;

-formarea şi perfecţionarea unui sistem integral de formare a lucrătorilor;

-dezvoltarea și implementarea în practică a unei metodologii care prevede evaluarea calității și capacităților unui angajat, a contribuției sale personale la rezultatele muncii forței de muncă. Executarea hotărârilor comisiei de atestare completează procesul de atestare.

3.3 Modalități de îmbunătățire a eficacității metodelor de evaluare a performanței personalului

După ce am studiat activitățile departamentului de personal de la CJSC Maslotorg, putem spune că sistemul de evaluare a personalului este reprezentat de o singură metodă - certificarea.

Angajarea într-o organizație într-o organizație se realizează pe baza unui contract de muncă încheiat. La admitere, managerul de resurse umane realizează un interviu față în față cu un potențial angajat. El învață de la el locul postului anterior, motivul concedierii, experiența de muncă, educația, de ce vrea să obțină un loc de muncă în această organizație specială.

Angajatul are obligația de a deține următoarele documente:

-un carnet de muncă întocmit în modul prescris, cu excepția cazurilor în care un contract de muncă este încheiat pentru prima dată;

-pașaport sau alt document de identitate;

-certificat de asigurare de asigurare de pensie;

-documente de înmatriculare militară;

-un document privind educația primită, despre calificări sau disponibilitatea cunoștințelor speciale - atunci când aplică pentru un loc de muncă care necesită cunoștințe speciale sau pregătire specială;

-alte documente în conformitate cu cerințele legislației actuale a Federației Ruse.

Pentru a evalua mai complet calitățile profesionale și de afaceri ale persoanei angajate, managerul de personal solicită o scurtă descriere scrisă (rezumat) a muncii prestate anterior.

După aceea, candidatul este de acord cu directorul, care poate respinge sau aproba admiterea unei anumite persoane. În cazul în care candidatul pentru postul vacant este aprobat de director, toate documentele sunt completate, se întocmește un contract de muncă, angajatul se familiarizează cu Descrierea postului, regulamentele interne și documentele necesare îndeplinirii funcțiilor de muncă.

Angajarea în organizație se realizează, de regulă, cu trecerea unei perioade de probă. cu durata de 3 luni.

Evaluarea personalului nu se realizează direct în procesul de activitate. Formarea avansată se efectuează numai cu angajați individuali, compania plătește pentru formare 50 la sută.

Certificarea efectuată are dezavantaje semnificative:

-subiectivitatea evaluărilor destul de ridicată, care depindea în mare măsură de atitudinea supervizorului imediat față de angajat;

-influență redusă a membrilor comisiei de atestare asupra rezultatelor atestării, întrucât membrii comisiei de atestare s-au bazat în principal pe opinia șefului;

-înțelegerea ambiguă a criteriilor de evaluare a calităților personale ale angajaților de către liderii acestora;

-oportunități nesemnificative pentru un angajat de a influența rezultatele certificării;

-laboriozitatea completării formularelor de atestare, o cantitate semnificativă de timp pe care managerii îl petreceau evaluării angajaților.

În special, un domeniu atât de important al evaluării personalului precum evaluarea muncii și a locului de muncă a fost neglijat, ceea ce duce la planificarea și utilizarea irațională a timpului de lucru, precum și la o scădere a productivității muncii.

Organizația nu deține documentație care să reflecte procedura de evaluare a personalului prin alte metode.

Directorul organizației și șefii de departamente sunt lipsiți de informații complete despre activitățile subordonaților lor și nu sunt în măsură să gestioneze organizația în ansamblu cât mai eficient posibil.

Pentru a îmbunătăți această situație, este necesar să se ia măsuri eficiente pentru a introduce un sistem de evaluare a personalului cu drepturi depline, care să includă întregul set de formele existente si metode.

Pentru a elimina deficiențele de mai sus ale sistemului de evaluare a angajaților, se propune să se facă următoarele modificări:

-noi formulare de evaluare;

-introducerea unui alt criteriu de atestare - caracterizarea și evaluarea sa de către salariat (o formă similară pentru un angajat, cu criterii ușor modificate ca formă).

Această abordare va face posibil să înțelegem unde diferă evaluările angajatului și ale managerului, va permite evaluarea modului de management (a devenit evident ce angajați îi apreciază foarte mult managerul și de ce), angajatul a avut și posibilitatea de a influența propria sa evaluare;

-introducerea unei astfel de componente precum scopurile și obiectivele salariatului pentru următoarea perioadă de atestare. Datorită acestui fapt, la sfârşitul următoarei perioade de atestare a devenit posibilă compararea rezultatelor planificate cu cele reale;

-eliminarea tuturor criteriilor care sunt greu de evaluat, lăsând în formular să se completeze doar pe cele care au permis, deși la nivel calitativ, dar reflectă destul de exact atitudinea managerului față de subordonat.
Introducerea unor criterii precum: satisfacția generală a angajaților, pregătirea angajaților pentru muncă -dacă este necesar, indiferent de timp și planuri personale, atitudine față de muncă etc.

Aceste criterii, într-o măsură mai mare, caracterizează tipurile de relații ale angajaților și de interacțiune cu acesta.

Pentru a facilita evaluările, pe lângă puncte (pe o scară de 10 puncte), introducerea „Evaluării unui angajat în unitate” (doar șeful unității pune nota).

Ca parte a acestei evaluări, șeful departamentului trebuie să clasifice toți angajații departamentului în funcție de un anumit criteriu. Scorul total se calculează folosind o formulă care ia în considerare aprecierea managerului, aprecierea angajatului, ratingul angajatului, precum și aprecierile integrale ale unor criterii. Totodată, această evaluare va identifica cazurile în care evaluarea unui angajat de către un manager coincide cu locul său în echipă, conform evaluării aceluiași manager.

De asemenea, se poate recomanda extinderea setului de metode de evaluare a personalului în organizație. Pentru a evalua activitățile angajaților, puteți utiliza metoda de evaluare la 360°, al cărei scop este obținerea de date despre acțiunile unei persoane în situații reale de muncă și despre calitățile de afaceri manifestate de acesta.

Principalele obiective ale evaluării 360° sunt:

formarea unei rezerve de personal;

identificarea nevoilor de formare;

evaluarea rezultatelor învățării;

crearea de planuri individuale de instruire;

corectarea comportamentului.

Evaluarea conform sistemului 360° în CJSC Maslotorg ar trebui să fie supusă managerilor de mijloc.

Evaluatorii sunt:

supervizorul imediat - evaluarea de către supervizorul imediat al subordonatului său pentru îndeplinirea atribuțiilor funcționale, a calității implementării planurilor și sarcinilor;

șefi de departamente conexe - evaluarea calităților de comunicare ale liderului, integrarea în echipa de conducere, utilitatea și eficiența funcției pentru departamentele conexe.

Organizarea evaluării la 360 de grade a managerilor poate fi îmbunătățită prin utilizarea tehnologiei informației la efectuarea unui sondaj, acest lucru va face sondajul anonim, ceea ce la rândul său va da un rezultat obiectiv, deoarece subordonaților nu le va fi frică să-și evalueze liderul. Pentru a face acest lucru, este necesar să se organizeze o licitație între furnizorii cu instrumente de evaluare automatizate obligatorii.

Evaluarea la 360 de grade ar trebui să includă: managerul evaluat, subordonații, superiorii și colegii de muncă.

Utilizarea tehnologiei informației va face posibilă implicarea subordonaților direcți în evaluarea șefului. Îmbunătățirile propuse vor reduce timpul alocat evaluării și procesării rezultatelor, precum și vor oferi un rezultat mai obiectiv.

Trebuie remarcat faptul că această îmbunătățire nu este lipsită de dezavantaje. Principalul dezavantaj este lipsa de informații non-verbale. Un alt dezavantaj este lipsa capacității de a adăuga întrebări.

Dar principalele avantaje acoperă aceste neajunsuri. Într-adevăr, ca urmare a îmbunătățirii organizării unei evaluări la 360°, eficacitatea evaluării și obiectivitatea acesteia vor crește.

Astfel, rezultatele evaluării afacerii angajaților Maslotorg CJSC pot fi folosite pentru a rezolva următoarele sarcini:

evaluarea și analiza situației personalului (formarea unei rezerve de personal);

alegerea unui loc în structura organizatorică și stabilirea rolului funcțional al unui anumit angajat;

evaluarea comparativă a angajaților (de exemplu, la optimizarea numărului de personal - pentru a identifica angajați „în plus”);

dezvoltarea unor posibile modalități de îmbunătățire a calităților de afaceri și personale ale unui angajat, dezvoltarea competențelor acestuia;

dezvoltarea unui sistem de motivare şi remunerare orientat spre personalitate.

Concluzie

Evaluarea performanței personalului este un proces intenționat de a determina dacă caracteristicile calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) corespund cerințelor unui post sau loc de muncă. Multe decizii manageriale cu privire la personalul organizației se bazează pe rezultatele evaluării.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine (eventual cu ajutorul unor consultanți profesioniști). Sistemul de evaluare trebuie să ia în considerare și să reflecte o serie de factori: obiectivele strategice ale organizației, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, tradițiile organizației, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta.

Pe baza celor de mai sus, se pot trage o serie de concluzii.

Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității activităților angajaților cu scopul de a acumula în mod consecvent informațiile necesare adoptării în vederea luării unor decizii de management ulterioare.

După cum arată practica, evaluarea regulată și sistematică a personalului are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, asupra dezvoltării și creșterii profesionale a acestora. În același timp, rezultatele evaluării oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză privind remunerarea, promovarea angajaților, formarea și dezvoltarea și concedierea.

Scopurile și obiectivele sistemului de evaluare a performanței personalului organizației sunt în mare măsură determinate de specificul activităților companiei, caracteristicile politicii de personal și principiile muncii personalului în organizație. Este important de menționat că obiectivele evaluării ar trebui să fie aliniate cu obiectivele organizației.

Unul dintre cele mai comune tipuri de evaluare a personalului este evaluarea personalului. Certificarea este o procedură de evaluare sistematică, formalizată, conform criteriilor specificate pentru conformitatea activității salariatului cu standardele de prestare a muncii la un anumit loc de muncă într-o anumită poziție pentru o anumită perioadă de timp.

Organizația poate utiliza întreaga gamă de metode existente pentru evaluarea performanței angajaților. Este important să stabiliți setul lor pentru fiecare funcție specifică, chiar și pentru un anumit angajat. O astfel de specificație va ține cont de caracteristicile angajaților și posturilor evaluate și va crește eficacitatea evaluării.

Evaluarea performanţelor managerilor are specificul său, care constă în combinarea evaluării performanţei unui angajat cu evaluarea performanţei acestuia a funcţiilor manageriale. Aici este necesar să se țină cont de aspectul subiectivității evaluării și de cel care acționează ca evaluator. Desigur, în evaluarea activităților managerilor, un loc minunat este acordat opiniei experților care acționează ca evaluatori externi, independenți.

Interviul este cel mai mult metoda accesibila evaluările angajaților și, prin urmare, este utilizat omniprezent. Rețineți că, cu toată simplitatea ei, această metodă are propriile caracteristici, specificități și domeniul de aplicare. Interviul trebuie utilizat în combinație cu alte metode, ceea ce va crește eficiența evaluării performanței angajaților.

Procesul de evaluare și criteriile de evaluare ar trebui să fie accesibile și de înțeles nu unui cerc restrâns de specialiști, ci și evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși. În același timp, desfășurarea activităților de evaluare ar trebui să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație, astfel încât să contribuie cu adevărat la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

O analiză a schemei actuale de evaluare a personalului la CJSC Maslotorg a arătat că metodele tradiționale folosite sunt prea ineficiente, deoarece nu țin cont de necesitatea de a evalua nu numai rezultatele muncii, ci și potențialul angajatului. În plus, astfel de metode de evaluare nu pot evalua calitățile care sunt cerute de la angajații organizațiilor moderne: creativitate, inițiativă, rezistență la stres, flexibilitate etc.

După ce am studiat activitățile departamentului de personal de la CJSC Maslotorg, putem spune că sistemul de evaluare a personalului este reprezentat de o singură metodă - certificarea. Organizația nu deține documentație care să reflecte procedura de realizare a evaluării personalului prin alte metode.

Un alt aspect important al evaluării personalului -studiul rezultatelor activității de muncă a angajaților nu este, de asemenea, utilizat în CJSC Maslotorg, astfel, controlul asupra activităților personalului este foarte slăbit, iar interesul acestuia pentru rezultatele muncii este redus.

Pentru a îmbunătăți sistemul de evaluare a performanței personalului dintr-o organizație, este necesară optimizarea procesului de atestare a angajaților, aplicarea altor metode de evaluare și îmbunătățirea cadrului de reglementare. Metodele netradiționale sunt metode eficiente de evaluare a personalului într-un mediu extern instabil, concurență acerbă, nevoia de a introduce inovații, atunci când angajaților li se cere să fie creativi, creativi, inițiative, flexibilitate, disponibilitate de schimbare și capacitatea de a lucra într-un echipă.

Astfel, evaluarea de business a personalului actioneaza ca feedback din partea managementului, in functie de rezultatele acestuia, acestea evalueaza, printre altele, eficacitatea politicii de personal implementate, sistemele de management al personalului etc.

Sistemul de evaluare vă permite să urmăriți ce se întâmplă cu un angajat după alăturarea companiei, să planificați dezvoltarea și pregătirea acestuia, să lucrați la crearea unei rezerve de personal pentru funcțiile de conducere.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine (eventual cu ajutorul unor consultanți profesioniști). Sistemul de evaluare trebuie să ia în considerare și să reflecte o serie de factori - obiectivele strategice ale organizației, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, tradițiile organizației, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta.

În organizațiile stabile cu o structură ierarhică stabilă, de regulă, metodele tradiționale de evaluare pot fi utilizate eficient; pentru organizațiile dinamice care operează într-un mediu în schimbare, metodele netradiționale sunt mai potrivite.

Atunci când alegeți un sistem de evaluare, este necesar să acordați o atenție deosebită respectării acestuia cu alte sisteme de management al personalului. -compensare, planificarea carierei, formare profesională, pentru a realiza sinergii și a evita conflictele și contradicțiile.

Bibliografie

1. Azanova, E.A. Rolul managerului în evaluarea personalului [Text] / E.A. Azanova // Manual de management al personalului. - 2006. - Nr. 2. - S. 24-26

2. Allin, O.N., Salnikova, N.I. Personal pentru afaceri eficiente [Text]. - M.: Geneza, 2009. - 215 p.

3. Andreeva, I.V. Managementul personalului [Text] / I.V. Andreeva. - M.: „Olma - Presă”, 2003 - 415 p.

4. Anisimov, V.M. Serviciul personalului și managementul personalului organizației [Text] / V.M. Anisimov. - M.: 2008. - 702 p.

5. Antsupov, A.Ya., Kovalev, V.V. Evaluarea socio-psihologică a personalului [Text] / A.Ya Antsupov, V.V. Kovalev. - M.: UNITI, 2006. - 416 p.

6. Apenko, S.N. Metodologia, teoria și practica evaluării personalului într-o organizație modernă [Text] / S.N. Apenko. - M.: Inform-Knowledge, 2009. - 564 p.

7. Armstrong, M. Practica managementului resurselor umane [Text] / M. Armstrong. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 384 p.

8. Borisova, E.A. Evaluarea și certificarea personalului [Text] / E.A. Borisov. - St.Petersburg; 2002. - 253 p.

9. Borisova, Ya.V. Evaluarea personalului într-o companie în creștere rapidă [Text] / Ya.V. Borisova // Manual de management al personalului. - 2006. - Nr. 7 - S. 18-24

10. Varlamova, E.P. Cum să vă alegeți sistemul de evaluare a personalului [Text] / E.P. Varlamov // Manual de management al personalului 2008. - Nr. 8 -
pp. 25-32 .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva, A.N. Manualul managerului de resurse umane [Text] / E.S. Verkhovskaya, A.N. Koshelev. - M.: „Alpina - Cărți de afaceri”, 2010. - 272 p.

12. Viazigin, A.V. Selecția, evaluarea și certificarea personalului din domeniul comerțului și serviciilor [Text] / A.V. Viazigin. - M.: Vershina, 2010. - 312 p.

13. Ganikhina, D.Yu. Evaluarea competenței profesionale [Text] / D.Yu. Ganikhina // Manual de management al personalului 2008. - Nr. 9. - pp. 26-32

14. Dyatlov, V.A. Probleme de actualitate managementul personalului [Text] / V.A. Dyatlov. - M.: 2010. - 577 p.

15. Egorshin, A.P. Managementul personalului [Text] / A.P. Egorshin. - M.: 2006. - 714 p.

16. Kabușkin, N.I., Bondarenko, G.A. Conducerea întreprinderilor comerciale [Text] / N.I. Kabușkin, G.A. Bondarenko. - M., Cunoștințe noi, 2009. - 541 p.

17. Cuming, M.V. Teoria și practica managementului personalului [Text] / M.V. Cuming. - M.: Știri, 2005. - 312 p.

18. Karpova, N.N. Principii de bază ale certificării [Text] / N.N. Karpova // Manual de management al personalului. - 2008. - Nr. 4. - pp. 32-36

19. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului [Text] / A.Ya. Kibanov. - M.: 2009. - 304s

20. Krymov, A.A. Sunteți manager de personal [Text] / A.A. Krymov. - M.: 2008. - 379 p.

21. Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Selecția și recrutarea: tehnologii de testare și evaluare [Text] / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 p.

22. Kurbatova, M.B., Măgura, M.I. Evaluarea performanței personalului, pregătire și certificare [Text] / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M .: Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2009 - 315 p.

23. Kurbatova, M.B; Măgura, M.I. Evaluarea muncii personalului [Text] / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2010 - 243 p.

24. Kurbatova, M.B; Măgura, M.I. Personal modern - tehnologii [Text] / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 p.

25. Loginova, A.Yu. Fotografii din viața unui manager de resurse umane [Text] / A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 p.

26. Maslov, E.V. Managementul personalului întreprinderii [Text] / E.V. Maslov. - M.: 2008. - 312 p.

27. Melnikov, E.F.; Kachai, A.V. „Rezerva de aur” a organizației [Text] / E.F. Melnikov, A.V. Download // Manual de management al personalului - 2008. - Nr. 6 - P. 38-42

28. Mornel, P. Un nou sistem de evaluare și selectare a personalului [Text] / P. Mornel. - M.: Carte amabilă, 2009. - 413 p.

29. Muzychenko, V.V. Managementul personalului [Text] / V.V. Muzicenko. - M.: 2009. - 524 p.

30. Nessonov, G.G. Fundamentele managementului personalului [Text] / G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 p.

31. Odegov, Yu.G., Kartashova, L.V. Managementul personalului: evaluarea eficienței [Text] / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashov. - M.: Examen, 2009. - 399 p.

32. Poletaev, Yu.N. Certificarea angajaților: reglementare legală, chestiuni organizatorice[Text] / Yu.N. Poletaev. - M., 2010. - 112 p.

33. Cancer, N. G; Medvedev, A.V. Evaluarea personalului [Text] / N.G. Rak, A.V. Medvedev. - M.: 2010. - 243 p.

34. Reznik, R.D., Igoshina, I.A., Reznik, V.S. Conducerea organizației [Text] / R.D. Reznik, I.A. Igoshina, V.S. Reznik. - M.: Logos, 2009. - 466 p.

35. Romanov, P.V. Sociologia managementului și organizațiilor [Text] / P.V. Romanov. - Rostov-pe-Don, 2004. - 312 p.

36. Skopylatov, I.A. Managementul personalului [Text] / I.A. Skopylatov. - Sankt Petersburg, 2010. - 399 p.

37. Sokolova, M.I., Dementieva, A.G. Managementul resurselor umane [Text] / M.I. Sokolova, A.G. Dementieva. - M.: Prospekt, 2006. - 486 p.

38. Stadnik, A.K. Evaluarea personalului: un ghid pentru managementul personalului [Text] / A.K. Stadnik - M.: Begin Group LLC, 2009. - 182 p.

39. Tehnologia managementului personalului / Under. ed. Zhuravleva P.V. [Text] / P.V. Zhuravlev. - M.: 2010. - 575 p.

40. Travin, V.V; Dyatlov, V.A. Managementul personalului întreprinderii [Text] / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M.: 2008. - 270 p.

41. Managementul proceselor de organizare a activității muncii la întreprindere / Ed. Bazarov T.Yu. [Text] / T.Yu. Bazarov - M.: Proiect academic, 2008. - 312 p.

42. Utkin, E.A. Inovații în managementul resurselor umane ale unei întreprinderi [Text] / E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 p.

43. Utkina, M.A. Cum se organizează un sistem de evaluare a personalului [Text] / M.A. Utkin // Directorul ofițerului de personal. - 2004 - Nr. 8. - 25-32 s.

44. Fedorova, I.O. Cum să depășești rezistența certificării [Text] / I.O. Fedorova // Manual de management al personalului. - 2007. - Nr. 6. - pp. 28-34

45. Fedoseeva, V.N. Managementul personalului organizației [Text] / V.N. Fedoseev. - M.: 2008. - 366 p.

46. Tsypkin, Yu.A.; Lyukshin, A.N. Managementul personalului [Text] / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lukshin. - M., 2010. - 406 p.

47. Chizhov, N.A. Managementul personalului corporativ [Text] / N.A., Chizhov. - Sankt Petersburg: Piter, 2009. - 379 p.

48. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne [Text] / S.V. Shekshnya. - M.: Școala de Afaceri „Intel-Sintez” M.: 2010. - 512 p.

49. Schneider, B., Schmitt, N. Personalul pentru organizații: O abordare științifică pentru găsirea, selectarea, evaluarea și păstrarea angajaților. [Text] / B. Schneider, N. Schmitt. - Sankt Petersburg: Școala de Economie, 2009. - 355 p.