17.05.2018

Articolul descrie experiența dezvoltării și implementării unui sistem de contabilitate pentru proiecte în programul 1C: Accounting CORP, ediția 3.0.

Formularea problemei

Compania clientului livrează echipament industrial din străinătate și instalarea acestui echipament. Se deschide fiecare nouă tranzacție cu un client proiect nou. Este necesară menținerea contabilității de gestiune cu detalii privind proiectele.

Este necesar să se mențină o listă de proiecte cu caracteristicile acestora (antreprenori, contracte, sume, persoane responsabile), să se înregistreze relația cu un anumit proiect al fiecăruia. tranzacție de afaceri, calculați veniturile și cheltuielile pentru proiecte.

Veniturile proiectului sunt venituri din vânzarea de echipamente și servicii pentru instalarea acestuia. Costurile proiectului includ costul echipamentelor la prețurile furnizorilor, costurile suplimentare pentru livrarea acestuia, vămuirea, serviciile terților, precum și costul salariilor pentru angajații întreprinderii care participă la proiect.

Întreprinderea ține evidența în programul „1C: Accounting CORP 3.0” (denumit în continuare BP CORP). După cum știți, programul are analize end-to-end pentru organizații, precum și contabilitate pentru departamente. Dar ambele analize sunt deja utilizate în scopul lor - pentru menținerea contabilității reglementate.

Implementarea

Pentru a ține evidența tranzacțiilor proiectului, s-a decis să se utilizeze mecanismul disponibil în program Informații suplimentare, care sunt folosite pentru a stoca proprietățile documentului. Informațiile suplimentare, spre deosebire de detaliile suplimentare, nu fac parte integrantă din document. Acestea sunt stocate într-un registru separat și pot fi vizualizate și editate chiar și de acei utilizatori pentru care editarea documentului este închisă (de exemplu, până la data la care editarea a fost interzisă).

Ca informații suplimentare, „marcarea” documentelor, elementelor noii cărți de referință „ Proiecte".

Subsistemul „Proiecte”

Pentru a lucra cu proiecte din programul BP KORP, a fost creat un subsistem separat. Toate obiectele noi legate de acest subsistem sunt situate în " Proiecte".

Orez. 1. Subsistemul „Proiecte”

Partajarea accesului

Au fost create noi roluri de utilizator în program pentru editarea și vizualizarea proiectelor (vezi Fig. 2).

Orez. 2. Profiluri de acces la proiect

Director „Proiecte”

Director „Proiecte” - ierarhic. La nivelul superior al ierarhiei se află grupuri care separă sediul central și sucursalele. În același loc, puteți face un grup pentru cheltuieli generale de afaceri (pseudo-proiecte de atribuire a cheltuielilor „fără proiect”).

Orez. 3. Director „Proiecte” – grupuri

Orez. 4. Director „Proiecte” - elemente

Structura directorului corespunde cerințelor clientului. Directorul conține multe câmpuri care caracterizează proiectul. Domeniul principal este un cod unic de proiect, pe baza căruia se construiește sistemul contabil. Din cod și nume se formează o reprezentare a proiectului, care este folosită în toate listele de selecție.

În fila „Suplimentar”, puteți introduce contracte legate de proiect – atât cu furnizorii, cât și cu cumpărătorii. Lista nu este limitată.

Orez. 5. Fișa de proiect. Filă avansată

După introducerea contractelor pentru proiect, puteți face clic pe butonul „Înregistrare”, apoi pe butonul „ Găsirea documentelor aferente".

Căutați documente de proiect

Procesarea serviciului, numită din forma elementului de director „Proiecte”, are scopul de a facilita căutarea documentelor pe proiect. Selectează o listă de documente și arată dacă acestea sunt „marcate” de proiect. Documentul găsit poate fi deschis pentru vizualizare și completați imediat informații suplimentare.

Fig.6. Cautare rapida documentele de proiect

Încărcarea proiectelor dintr-un fișier extern

Principala modalitate de a adăuga proiecte în director este să încărcați dintr-un fișier XLSX pregătit în prealabil.

Comanda de încărcare este situată sub forma unei liste a cărții de referință „Proiecte”.

Informații suplimentare „Proiect”

Lucrați din jurnalul de documente

Informațiile suplimentare despre documente sunt stocate într-un registru de informații separat. Completarea valorii este posibilă atât din jurnalul documentului, cât și din formularul de document. Pentru a face acest lucru, faceți clic pe butonul " Informații suplimentare" (evidențiat cu roșu în Fig. 7). După aceea, se va deschide un formular pentru selectarea unui proiect din listă. După completarea formularului, trebuie să faceți clic pe butonul " Scrieți și închideți„. Proiectul este introdus.

Fig.7. Completarea suplimentară informații din jurnalul de documente

Proiectele pot fi afișate în formularul de listă de documente ca o coloană separată. Pentru a face acest lucru, prin meniul " Mai mult„trebuie să apelezi la comandă” Reforma...". În dialogul care se deschide, plasați cursorul pe " Legătură" și faceți clic pe butonul "Adăugați câmpuri" (vezi Fig. 8). Selectați din listă " Proiect", bifați acest element din listă, faceți clic pe " O.K„. După aceea, puteți folosi butoanele „Sus” și „Jos” pentru a schimba locul informațiilor suplimentare în lista coloanelor jurnalului de ieșire. Când ați terminat de editat, nu uitați să faceți clic pe „ O.K pentru a vă accepta modificările.

Fig.8. Afișarea coloanei „Proiect” în formularul de jurnal de documente

Pe fig. 9, rezultatul este evidențiat cu un dreptunghi roșu.

Fig.9. Coloana „Proiect” sub forma unui jurnal de documente

Odată ce un proiect a fost adăugat ca coloană a listei de documente, acesta poate fi tipărit sau document foaie de calcul echipa" Listeaza..."din meniu" Mai mult".

De asemenea, puteți afișa coloana „Proiect” în formă tipărită registrul documentelor pe butonul " Tipărire - Registrul documentelor".

Fig.10. Coloana „Proiect” din registrul documentelor

Pentru acele cazuri în care un document conține mai multe înregistrări legate de proiecte diferite, acesta este furnizat distribuirea proiectelor. Aceasta este o prelucrare externă de umplere care este apelată dintr-un formular de document sau dintr-o listă de documente.

Fig.11. Butonul „Repartizarea costurilor pe proiecte”

În formularul de procesare, trebuie să completați câmpul „Proiect” pentru fiecare rând a documentului, apoi faceți clic pe „ Treceți la distribuție" și obțineți distribuția finală cu însumarea totalurilor pentru proiecte (vezi Fig. 12 și 13).

Fig.12. Repartizarea costurilor pe proiecte

Fig.13. Alocarea finală a costurilor proiectului

Butonul " Scrieți modificări„ creează înregistrări în registrul de informații, care sunt apoi utilizate în rapoarte.

Pentru a evidenția astfel de documente, un element predefinit al directorului „Proiecte” - „ Distribuit".

Repartizarea costurilor salariale

Salariul este calculat în programul „1C: Salariul și managementul personalului 3.1”, din care angajamentele și deducerile sunt încărcate în BP KORP în documentul „Reflectarea salariului în contabilitate”. Pentru a aloca costurile cu forța de muncă proiectelor, se utilizează procesarea completării acestui document (vezi Fig. 14-16).

procesare spectacole Starea curenta distribuirea sumelor din document pentru proiecte și, de asemenea, vă permite să creați o astfel de distribuție.

Dacă sumele pentru document nu au fost încă distribuite, trebuie să accesați fila „Elaborat pe proiecte”. În tabel, rândurile vor fi completate cu angajați din document, iar coloanele cu acțiuni de proiect vor fi goale. Numărul maxim de coloane este de 25, astfel încât mai multe proiecte pot fi folosite pentru un document.

Fig.14. Alocarea costurilor salariale între proiecte. Conținutul documentului

Algoritm de repartizare a salariilor pentru proiecte

Fila „Conținutul documentului” conține date rezumate despre angajați, sume acumulate și contribuții, conturi contabile și elemente de cost (vezi Fig. 13). Aceste sume sunt înregistrate în proiectele angajatului proporțional cu procentele înscrise.

Fig.15. Alocarea costurilor salariale între proiecte. Interes pentru proiecte

Există 2 opțiuni pentru completarea datelor proiectului:

1. introducerea manuală pentru fiecare linie a tabelului;

Pe fig. 15 prezintă un exemplu de introducere manuală a datelor. După completarea tabelului, în fila „Lucrat de proiecte” vor apărea procentele pentru fiecare proiect din linia selectată.

Fig.16. Repartizarea finală a costurilor salariale pe proiecte

Comanda „Scrie modificări” plasează distribuția rezultată în registrul de informații, datele din care sunt utilizate la generarea rapoartelor de proiect.

Rapoarte de proiect

Operațiuni de proiect

Raportul prezintă documente legate de proiecte, grupate pe proiecte și valute. Există două opțiuni de raportare - cu ieșirea de sume cu TVA și sume fără TVA. Sumele documentelor sunt distribuite pe coloane de raport în funcție de tipul de tranzacție comercială.

Fig.17. Raport de exploatare a proiectului

Trafic Bani prin proiecte

Raportul arată încasările și cheltuirile de bani pe conturile curente și la casierie grupate pe proiecte.

Fig.18. Raport „Flux de numerar pe proiecte”

Costurile proiectului

Raportul afișează un tabel, în rândurile căruia se află articole de cost ținând cont de ierarhie, iar în coloane - proiecte. Raportul vă permite să faceți o selecție după organizație, grup de proiecte, proiect. Trebuie să specificați din ce conturi vor fi încasate costurile.

Fig.19. Raportul costului proiectului

Vânzări de proiecte

Raportul afișează un tabel, în rândurile căruia - documente de vânzări grupate pe departamente și grupuri de articole, iar în coloane - proiecte. În celulele tabelului - indicatori ai veniturilor și costului vânzărilor, precum și profitul brut. Raportul vă permite să faceți o selecție după organizație, grup de proiecte, proiect. În setările raportului, trebuie să specificați ce conturi sunt folosite pentru a înregistra vânzările.

Fig.20. Raport de vânzări al proiectului

Venituri și cheltuieli ale proiectului

Raportul final privind rezultatele activităților întreprinderii în contextul proiectelor pentru perioada specificată. În partea de sus a raportului - venituri (pentru mai multe detalii vezi Raportul Vânzări), în partea inferioară - cheltuieli (pentru mai multe detalii vezi Raportul Costuri). Coloanele conțin date de proiect. Totalurile sunt prezente atât pe rândurile, cât și pe coloanele din tabelul de raport. În linia finală, puteți vedea profitul net sau pierderea pentru fiecare proiect.

Fig.21. Raport „Venituri și cheltuieli ale proiectului”

Arhitectura soluției

Rafinarea unei configurații tipice se face sub forma unor obiecte de metadate separate (directoare, registre de informații etc.), unite printr-un subsistem comun „Proiecte”, care nu interferează cu o simplă actualizare a configurației prin comparare și îmbinare. Cele mai multe procesări și toate rapoartele sunt realizate extern, acest lucru vă permite să descărcați modificările aduse acestora fără a întrerupe activitatea utilizatorilor.

Soluția poate fi adaptată pentru versiunea „1C: Contabilitate 8 PROF”.

Pentru a ilustra articolul, a fost folosit programul „1C: Accounting 8 CORP” versiunea 3.0.60.59, baza demo.

Acest articol este o descriere a implementării cu multe îmbunătățiri pentru nevoile clientului. Puteți comanda o implementare similară. În plus, vă oferim soluții gata făcute pentru „1C: Contabilitate 3.0”:

Prin „organizare de proiect” înțelegem o organizație a cărei activitate principală este implementarea de proiecte în care costurile cu personalul reprezintă un element de cost semnificativ.

Exemple organizațiile de proiectare, după cum am menționat mai sus, sunt: ​​institute de cercetare (NII), birouri de proiectare (KB), institute de proiectare (PI), dezvoltatori și furnizori de software, birouri de proiectare, agenții de marketing și PR, companii de audit, evaluare, consultanță și altele.

În toate aceste cazuri, „produsul” organizației este rezultatul muncii de proiect: un raport sau articol privind rezultatele studiului, tehnologic, de proiectare și/sau documentatia de proiectare, prototip, program de calculator, campanie publicitara, aviz profesional, raport care contine recomandari etc. În același timp, în toate cazurile, o parte semnificativă a costului „produsului” este costul menținerii echipei de proiect. Desigur, costurile materialelor și costurile echipamentelor pot fi o proporție semnificativă (foarte semnificative, de exemplu, pentru producția de prototipuri și neglijabile pentru consultanță), dar în acest articol nu vom lua în considerare astfel de costuri.

Rețineți că activitatea organizarea designului poate fi una dintre etapele unui lanț valoric mai lung. De exemplu, un institut de proiectare poate fi implicat în cadrul unui contract EPC/M cu o companie de inginerie; institut de cercetare de ramură - în implementarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare la crearea de echipamente sau materiale unice.

Care sunt problemele de gestionare a economiei proiectului și a economiei organizației de proiectare?

Organizații de design clasic din epoca sovietică (NII, KB, PI), de fapt, nu a avut probleme cu gestionarea economiei. Ministerele sectoriale au aprobat planul de lucru („temele”) pentru anul viitor, precum și personalul și fondul salariile. Independența economică a acestor organizații de proiectare a fost realizată prin efectuarea de lucrări contractuale pentru întreprinderi și organizații individuale. Volumul unor astfel de lucrări era, de regulă, mic.

Când modelul economic al țării s-a schimbat, multe organizații de proiectare au manifestat o anumită inerție. În timpul tranzacționării și întreprinderile producătoare(care se caracterizează printr-o perioadă de rotație pe termen scurt și mediu) s-au apucat de gestionarea economiei lor (adică, rezolvarea problemelor de stabilire a prețurilor, prognoză, planificare, contabilitate și analiza veniturilor și cheltuielilor), multe organizații de design clasic (a căror perioadă de rulaj este pe termen lung) a trăit în mod demodat: prețuri - estimate, ajustate la prețurile curente, contabilitatea costurilor - cazan, profit din „știință” - simbolic, deoarece principalul este din închirierea spațiului.

La un moment dat, realizând că nu se poate fi un element sistem economicîn care funcţionează noi principii management economic, organizațiile de design clasic au început să își pună următoarele întrebări:

În noile condiţii economice, noi organizații de design care nu avea analogi în epoca sovietică: birouri de proiectare, agenții de marketing și PR, companii de audit, evaluare și consultanță și altele. Desigur, toate întrebările de mai sus sunt relevante și pentru ei.

Un strat separat de probleme este asociat cu specificul personalului care lucrează în organizațiile de proiectare ale tipurilor enumerate. Munca creativă a unui cercetător, inginer, designer, „creativ” nu este practic susceptibilă de raționalizare; indivizii creativi, în general, nu se încadrează bine în cadrul regulilor și reglementărilor, variind de la „nesupunere” la programul de lucru al organizației și terminând cu forma de prezentare a rezultatelor muncii lor. Atitudinea lor față de recompensa materială a muncii lor este, de asemenea, foarte diversă, indiferent de calitatea și complexitatea acesteia. Ei spun, desigur, caracteristici de vârstă. Având în vedere lipsa de „generatori de idei”, precum și de interpreți ai acestor idei care să le poată aduce la un produs comercial, șefii organizațiilor de design trebuie să caute abordări specifice în managementul unei echipe de angajați profesioniști, forme și metode de stimulare a acestora. muncă fructuoasă și rentabilă.

Deci, organizarea designului sunt necesare mijloace de gestionare a costurilor proiectelor individuale și ale organizației în ansamblu, precum și mijloace eficiente de stimulare a angajaților profesioniști ai organizației.

Moștenirea noastră și posibilitățile de aplicare a acesteia în noile condiții

Ce mijloace de gestionare a economiei unei organizații de design au fost moștenite din epoca sovietică?

Organizațiile de proiectare și construcție, la încheierea unui contract pentru implementarea unui proiect, pe baza Cărților de referință ale prețurilor de bază sau a altor documente de reglementare similare, formează deviz de proiect, de regulă, în contextul etapelor proiectului, lucrărilor individuale sau rezultatelor; mult mai rar – în contextul resurselor utilizate. Cu toate acestea, acesta din urmă nu este necesar pentru negocierile dintre client și antreprenor, deoarece managementul resurselor proiectului este o chestiune internă a organizației de proiectare.

Ideea raționalizării estimate pentru lucrări și servicii standardizate este un produs și un instrument natural economie planificată. Au fost stabilite prețurile resurselor care stau la baza tarifelor pentru muncă, intensitatea muncii a fost calculată statistic și, prin urmare, costul unei lucrări individuale a fost o valoare bine definită, neschimbată timp de câțiva ani, sau chiar decenii, și nu trebuia descifrat. - echilibrul de muncă și resurse a fost redus la nivel național.

S-au încercat elaborarea unor norme estimative și standarde pentru activitatea de cercetare. Amintește S.I. Berezhkov, care a condus în anii 1980. unul dintre laboratoarele Institutului Central de Cercetări Tehnologia Construcțiilor Navale: „La inițiativa Ministerului în 1986, Institutului i s-a cerut să elaboreze modele standard de cercetare și dezvoltare, dar în așa fel încât laboratorul să nu aibă mai mult de 3-5 standard. modele. Fiecare dintre cele patru sectoare ale laboratorului, prin eforturi considerabile în decurs de 3 luni, a reușit să-și aducă evoluțiile în 5 scheme tipice. „Limita” stabilită pentru laborator și institut nu a fost niciodată atinsă, așa că ministerul a restrâns curând această activitate”.

Cheltuieli organizarea de proiectare a salariilor au fost constante și, prin urmare, au fost luate în considerare prin metoda cazanului. Astfel, întrebarea de eficiență economică proiect separat, chiar și atunci când a fost livrat, nu a putut primi un răspuns.

În noile condiții economice, abordarea prețurilor s-a schimbat radical. În primul rând, prețurile resurselor au devenit mai puțin stabile. În al doilea rând, s-au schimbat condițiile organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii: tehnologii, unelte, echipamente, materiale, principii de interacțiune între executanți. În al treilea rând, echilibrul dintre muncă și resurse este acum redus separat de fiecare entitate economică de piață. În sfârșit, în al patrulea rând, nimeni nu se ocupă de raționalizarea la nivel central.

Devizul tradițional este acum un mijloc de comunicare între client și antreprenor, care este departe de a fi întotdeauna eficient, dar singurul posibil în condițiile actuale.

Pentru munca de cercetare, precum și pentru numeroase tipuri noi de lucrări și servicii de proiectare (PR, marketing, consultanță, proiectare), norme estimative în sens clasic nu pot exista în principiu. Trebuie remarcat faptul că în aceste lucrări și servicii predomină munca non-standard, creativă, intelectuală. Ponderea unor astfel de lucrări și servicii în PIB-ul țării va crește doar în viitor.

Astfel, gestionarea costurilor și, mai larg, a economiei unui proiect individual și a organizației de proiectare în ansamblu este acum o problemă „personală” pentru fiecare organizație de proiectare. Încercările de a utiliza estimări tradiționale pentru aceasta, chiar dacă sunt ajustate la prețurile curente, sunt incorecte, deoarece normele estimate rezolvă problema managementului. venituri organizarea proiectului, nu a acestuia cheltuieli, pentru că sunt legate de rezultat munca, nu sa resursă care o execută.

Din păcate, liniile directoare existente pentru organizarea lucrărilor de proiect descriu suficient de detaliat partea procedurală a managementului de proiect, dar doar într-o mică măsură abordează problemele managementului economic al proiectului. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece economia unui proiect depinde atât de specificul proiectului în sine, cât și de obiceiurile organizației care îl execută.

În același timp, nu există multe abordări fundamental diferite pentru rezolvarea problemelor economice ale unei organizații de proiectare. Vom vorbi despre două modele de management care ne permit să rezolvăm aceste probleme în moduri diferite.

model „la bucată”.

Esența modelului

Munca unui angajat este plătită la bucată, în funcție de volumul și complexitatea sarcinilor îndeplinite de acesta în cadrul proiectului. Partea permanentă a salariilor este extrem de nesemnificativă. Intensitatea muncii angajaților nu este contabilizată.

Bugetul proiectului

Partea veniturilor Bugetul proiectului se formează pe bază contractuală, în timp ce costul lucrărilor individuale este determinat. De exemplu, pot fi utilizate ghiduri de prețuri de bază sau analogii acestora, luând în considerare factorii corectivi. Limita inferioară aproximativă a costului proiectului este fondul de salarii, care se stabilește tot conform normelor estimate.

Partea de cheltuieli Bugetul proiectului se formează după principiul „costuri = venit – profit stabilit”. Costurile cu forța de muncă sunt alocate departamentelor (sau angajaților) relevante, pe baza costului lucrării relevante stabilite în contract sau într-un alt mod, de exemplu, din tabele cu costul relativ (în procente) ale secțiunilor documentatia proiectului toate aceleași cărți de referință ale prețurilor de bază.

Șeful departamentului relevant împarte munca în sarcini și distribuie suma primită între angajații departamentului său - executanții sarcinilor. Antreprenorul primește suma convenită dacă sarcina este îndeplinită de el cu calitatea corespunzătoare nu mai târziu de termenul limită.

Planul de intensitate a forței de muncă pentru proiect nu este realizat, întrucât cea mai mare parte a salariilor angajaților este muncă la bucată, o parte semnificativ mai mică este permanentă, în limita minimului legal. Șeful departamentului monitorizează încărcarea angajaților și personalul.

În același timp, nu există instrumente de contabilitate și planificare a volumului de muncă al personalului. Modelul are proprietatea de autoreglementare, deoarece un angajat descărcat fie va concura pentru sarcini, fie va părăsi organizația pe propria voinţă, un angajat supraîncărcat va refuza noi sarcini. Șeful diviziei nu pierde practic nimic dacă păstrează ceva resursă în exces, întrucât în ​​starea de „rezervă la rece” este ieftin.

Procedura de contabilizare a costurilor cu forța de muncă pentru un anumit proiect este simplă: costurile în valoare egală cu costul sarcinii sunt imputate costului proiectului dacă sarcina este predată managerului de proiect (și/sau șefului de proiect). departament) cu calitate corespunzătoare nu mai târziu de termenul limită.

Evaluarea eficienței proiectului

În modelul luat în considerare, evaluarea rentabilității marginale a proiectului este banală, întrucât costurile efective coincid cu cele planificate datorită modului în care sunt formate. Nu există date pentru analiza intensității muncii. De interes este evaluarea oportunității proiectului în ansamblu și a sarcinilor individuale în special.

Indicatorul combinat este rentabilitatea marginală a proiectului (în % pe an), calculată folosind formula standard:

În același timp, valorile planificate și reale ale primei fracțiuni (rentabilitatea marginală a costurilor) sunt aceleași.

Indicatorul de profitabilitate a proiectului poate fi utilizat atunci când decideți dacă să includeți un potențial proiect în portofoliul de proiecte al organizației de proiect. Desigur, acest lucru ar trebui să țină cont de riscurile proiectului.

Pentru a evalua eficacitatea muncii personalului, se utilizează producția anuală a angajatului (costul sarcinilor de proiect finalizate de acest angajat pe an).

Modelul „Salariu”.

Esența modelului

Partea constantă a salariului unui angajat, care depinde de situația de pe piața muncii și de capacitățile organizației, este semnificativă în comparație cu partea variabilă, care depinde de eficiența misiunilor de proiect. O parte permanentă din salariu (salariu) se plătește angajaților indiferent de angajarea acestora pe proiecte, dar se ține o evidență detaliată a timpului petrecut de fiecare angajat atât pentru proiectele pe care le realizează, cât și pentru alte categorii.

Bugetul proiectului

Partea veniturilor bugetul este prognozat pe baza unei evaluări de specialitate a intensității forței de muncă a specialiștilor de diferite calificări (în ore standard) și a tarifelor orare externe ale acestora. Discuția dintre client și antreprenor este supusă, de regulă, valoare totală, și, prin urmare, cifrele planificate nu pretind inițial o acuratețe mai mare. Limita inferioară aproximativă este costul proiectului, calculat la tarifele interne ale angajaților.

Partea de cheltuieli din bugetul proiectului, care reflectă remunerația salariatului-executor, se calculează ca produsul dintre intensitatea muncii și rata internă a salariatului, care reflectă costul orei sale de muncă. Acest cost include direct: salariul, angajamente pe acesta, asigurarea angajatului; indirect, puteți aloca costurile unității, costurile totale ale organizației.

Managementul intensității muncii în proiect

Planul de intensitate a muncii sta la baza buget financiar proiect.

Intensitatea de muncă planificată se formează, după cum sa spus, pe baza evaluărilor experților bazate pe experiența de a efectua lucrări similare. Dacă este imposibil de prezis complexitatea întregului proiect, acesta este împărțit în etape, pe baza rezultatelor fiecăruia dintre care se specifică complexitatea celor ulterioare. Din planul de intensitate a forței de muncă reiese clar de ce specialiști sunt necesari pentru finalizarea proiectului și cum vor fi încărcați.

Pe măsură ce proiectul progresează, anumiți executanți indică săptămânal în fișa de timp timpul petrecut pentru un anumit proiect. În plus, fișa de pontaj indică timpul pentru efectuarea lucrărilor non-proiect pe instrucțiunile conducerii organizației, timpul pentru formare și dezvoltare (în cadrul planului convenit cu conducerea), timpul de concediu și de boală, timpul neocupat.

Timpul alocat unui anumit proiect este controlat de managerul de proiect pe de o parte (confirmat prin semnătura sa), pe de altă parte, de administrația organizației (încărcarea personalului este controlată). Prin urmare, angajatul indică cifre plauzibile, deși managerul de proiect, angajatul și administrația au interese divergente. Managerul de proiect vede imaginea reală a cheltuielilor resurselor de muncăîn raportul de buget al proiectului.

Timpul efectiv alocat în conformitate cu fișa de pontaj pentru fiecare proiect este înmulțit cu tariful orar intern al angajatului și este atribuit costului real al proiectului.

Evaluarea eficienței proiectului

În modelul luat în considerare, partea de cheltuieli efective poate diferi de cea planificată. Economisirea intensității forței de muncă în același timp cu obținerea unor rezultate de calitate acceptabilă înseamnă utilizarea eficientă a resursei. Prin urmare, profitabilitatea marginală a proiectului este de interes pentru analiză. Este logic să analizăm oportunitatea proiectului și sarcinile individuale. O estimare combinată poate fi obținută prin calcularea rentabilității marginale a proiectului folosind formula de mai sus.

Trebuie remarcat faptul că, dacă personalul este subutilizat, nu are sens să se monitorizeze profitabilitatea proiectelor individuale. În caz contrar, profitabilitatea servește ca unul dintre criteriile de includere a proiectului în portofoliul organizației.

Evaluarea performanței personalului

Pentru a evalua eficacitatea muncii personalului, se folosesc următoarele:

• factorul de încărcare (ponderea timpului calendaristic alocat de un angajat implementării proiectelor);
• rata de dezvoltare a normelor (numărul de ore-normă produse de un angajat pentru o oră de om atunci când lucrează în proiecte);
• producția anuală a unui angajat (suma cotelor din veniturile proiectului atribuibile acestui angajat pe an).

Factorul de încărcare este necesar pentru planificarea efectivului. În primul rând, indică subîncărcarea și vă permite să analizați cauzele acesteia.

Rata de dezvoltare a normelor arată cât de eficient le folosește un angajat pe ale sale timpul de lucru, precum și cât de corecte au fost estimările complexității proiectului la etapa lansării acestuia. În plus, coeficientul este utilizat pentru a prezice bugetul anual al unei unități (sau al întregii organizații de proiect): cunoscând acest coeficient și planificarea personal, este posibil să se calculeze debitului» departamente in ore standard, de unde, folosind prognoza tarifelor orare de piata, estimarea veniturilor maxime posibile.

Raportul normativ ajută la legarea profitabilității proiectelor individuale cu rentabilitatea organizației în ansamblu. Dacă acest coeficient este mai mic de 100%, atunci profitabilitatea proiectelor, în general, nu implică profitabilitatea organizației în ansamblu. Dacă acest coeficient este mai mare de 100%, atunci chiar dacă proiectele individuale sunt neprofitabile, organizația în ansamblu poate fi profitabilă.

Producția anuală a unui angajat este evaluare financiară utilizarea eficientă a timpului de lucru. Poate fi folosit pentru bonusurile anuale ale angajaților.

Experiența organizațiilor de proiectare

Proiecte de cercetare ale RFBR și ISTC

Organizarea finanțării proiectelor de cercetare ale RFBR și ISTC este comparată de A.G. Konoplyannikov, doctor în științe biologice, profesor, șef al Laboratorului de Modificare Poliradio a MRRC RAMS, implicat în implementarea proiectelor de ambele tipuri.

Proiectele RFBR sunt proiecte tipice „la bucată” cu un nivel de finanțare de 300-400 de mii de ruble. pe an cu o durată de 2-3 ani până la 700 de mii de ruble. pe an (pentru proiectele care dezvoltă probleme care sunt recunoscute oficial ca importante pentru stat). Pentru implementarea cu succes a proiectului este necesară participarea unor specialiști de natură diferită: în primul rând, organizatorul- manager de proiect, care trebuie să genereze ambii idee noua care necesită dezvoltare experimentală, precum și a fi un manager calificat care poate aduna și controla o echipă de interpreți și, în al doilea rând, interpreți care sunt gata să execute partea necesară a muncii pentru bani relativ puțini într-un timp scurt. Este bine dacă echipa are propriul „OTC” în persoana unui(i) specialist(i) care are ca scop critica interpretarea rezultatelor științifice obținute și propriul „generator de idei”. Acest lucru face ca o astfel de echipă să fie viabilă în ceea ce privește dezvoltarea sa în timp și capacitatea de a genera și rezolva noi probleme științifice.

În proiectele ISTC, care sunt finanțate mai semnificativ (de la 300-400 de mii de dolari pentru 2-4 ani), cu caracterul general „la bucată” a organizării muncii, s-a încercat împărțirea interpreților în categorii indicând ratele acestora. și durata maximă a muncii executantului în cursul anului (de obicei nu mai mult de 50% din durata totală a muncii într-un an), ceea ce face ca organizarea unor astfel de lucrări să fie similară cu cele efectuate cu plată conform " modelul salariului”.

A.G. Konoplyannikov observă că nivelul de realizare al ISTC este de obicei mai mare decât cel al RFBR. Este posibil ca succesul mai mare al proiectelor ISTC să se datoreze în principal nivelului de finanțare al acestora, și nu altor caracteristici ale proiectelor acestor două organizații.

Asociația de cercetare și producție

Potrivit analistului financiar al companiei M.A. Yesenina, a cărei arie de responsabilitate este formarea bugetului companiei, lipsa instrumentelor de management economic permite utilizarea irațională a timpului de lucru, care de multe ori se dovedește a fi motivul nerespectării termenelor. Modificarea timpului, la rândul său, duce la necesitatea ajustării curente a bugetului de vânzări.

Alegerea modelului optim de gestionare a costului proiectelor, conform M.A. Yesenina, influențează următorii factori.

Modelul „la bucată” funcționează numai atunci când este posibil să se determine cu exactitate costul lucrării fără a utiliza raționalizarea timpului. În acest caz, puteți reduce costurile, deoarece lucrătorii la bucată (de exemplu, designerii) pot lucra de acasă. În compania noastră, această opțiune este practicată, dar nu cu toți designerii. Doar câțiva au căpătat încredere și pot îndeplini eficient și destul de rapid volumul care le-a fost acordat. O altă caracteristică pozitivă este că angajații ineficienți pot fi eliminati. Lucrarea de proastă calitate poate fi motivul.

Amenințările modelului „salariului” includ: reevaluarea costului muncii unui angajat, capacitățile acestuia, evaluarea incorectă de către experți a orelor de lucru și o serie de alte motive, timpi de nefuncționare mari. Pentru o organizație de proiectare, și în special pentru specialiști tehnici, acest lucru nu este foarte potrivit, deoarece abilitățile lor sunt diferite din mai multe motive (nivel de calificare, experiență, capacități umane). Dar „costul” unui contabil, avocat, femeie de curățenie este ușor de estimat, deoarece este posibil să se determine cu exactitate costurile cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite operațiuni (emiterea unei facturi, întocmirea unui acord, curățarea unei camere).

Unul dintre primii pași care se fac în prezent spre organizare raţională munca în companie este elaborarea unor criterii de evaluare a eficacității angajaților (inclusiv personalul administrativ și managerial) pentru certificarea ulterioară.

IC "SIBINTEK"

În Direcția de Servicii și Sisteme Informaționale a IC SIBINTEK (oficiul din Moscova) există un model de „salariu”. În cadrul acestui model, se presupune că va unifica abordările de gestionare a economiei proiectelor într-o rețea regională largă a companiei.

Potrivit lui A.L. Savin, Director adjunct Sisteme Informatice al Directiei Servicii si Sisteme Informatice a IC SIBINTEK, la alegerea modelului optim s-au avut in vedere urmatoarele consideratii.

Modelul „salariu” vă permite să creșteți eficiența angajaților, să reduceți costurile și să păstrați o pondere mare a responsabilității conducerii organizației pentru afacerea sa. Ca parte a modelului „la bucată”, organizația transferă o parte semnificativă din responsabilitatea pentru lipsa comenzilor către angajați. În același timp, controlabilitatea de către specialiști este pierdută, pe măsură ce oamenii încep să se strecoare în locuri unde există comenzi. Și în contextul lipsei de personal pentru a rezolva astfel de probleme pe piața muncii și al importanței muncii în echipă pe proiecte, această circumstanță reduce serios eficiența organizației în ansamblu. Practica a arătat că organizațiile similare care funcționează pe un model la bucată întâmpină dificultăți semnificative și părăsesc piața.

La formarea bugetului proiectului, intensitatea muncii este estimată de un expert, apoi timpul petrecut este luat în considerare de fapt în contextul proiectelor. Totodată, se controlează ca timpul alocat proiectelor să fie de cel puțin 75% din timpul total de lucru. 10% din timpul total este dedicat timpului inactiv, iar restul de 15% - dezvoltării profesionale.

Managerul de proiect este responsabil pentru implementarea bugetului proiectului. Eficacitatea proiectului este evaluată de nivelul de profitabilitate marginală.

MS Project Server + Web Access, precum și MS Excel și MS Project sunt utilizate pentru urmărirea timpului. Mici dificultăți organizatorice au fost asociate cu introducerea unui astfel de sistem de contabilitate. Nu au existat dificultăți tehnice, deoarece sistemul era deja instalat și implementat pe serverele organizației. Dificultățile includ și necesitatea de a instrui utilizatorii (manageri de proiect și specialiști) pentru a utiliza acest instrument.

Consultanta MAE

A.M. Kehl, managing partner al MID-consulting, observă că problemele de gestionare a economiei proiectelor de consultanță și a companiei în ansamblu sunt foarte relevante, întrucât costul forței de muncă în consultanță fluctuează în jur de 70-80% din costul total și este clasificat. ca costuri fixe. Aceasta este aceeași pârghie de operare prin care o companie poate obține profituri semnificative dacă personalul este ocupat sau, în caz contrar, pierderi semnificative.

Încărcarea angajaților pe proiecte și în general pentru anul este planificată după cum urmează. În primul rând, se determină volumul anual de muncă planificat, apoi, pe baza acestuia, se calculează necesarul anual de personal. Se presupune că aproximativ 30% din timpul lor angajații nu vor fi implicați în proiecte. În consecință, este de obicei planificată o mică lipsă de personal. În funcție de nevoia planificată, personalul este angajat sau redus. Sub reducerea personalului se referă cel mai adesea la o scădere a numărului de angajați nou angajați, mai degrabă decât la concedieri.

Fiecare angajat are un tarif intern, care depinde în principal de costurile angajatului respectiv. Managerul de proiect creează o echipă de proiect și determină bugetul proiectului pe baza tarifelor interne. Întrucât unul dintre indicatorii evaluați ai performanței managerului este implementarea bugetelor de proiect, managerul nu va implica personal suplimentar în proiect. Totodată, managerul nu va permite lipsa de personal sau „lipsa de calificare” pe proiect.

Cu scăderi pe termen scurt ale indicatorului volumului de muncă, managementul trebuie să folosească angajații pentru așa-numitele proiecte interne care vizează îmbunătățirea diferitelor procese ale companiei, instruire, dezvoltarea mărcii și îmbunătățirea altor procese de afaceri ale companiei.

O evaluare pe termen scurt a angajaților este efectuată de către managerul de proiect direct în procesul de implementare a proiectului. Fiecare angajat al companiei este evaluat de două ori pe an. Ratele de utilizare a personalului sau indicatorii de performanță a bugetului proiectului sunt importanți, dar departe de a fi decisivi, în evaluarea personalului.

Pentru a gestiona bugetele proiectelor și a urmări timpul de lucru al angajaților, compania folosește un program specializat care vă permite să analizați principalii indicatori cât mai rapid posibil, pentru unii indicatori - online.

Principala dificultate în calea introducerii instrumentelor de management bugetar este decizia privind necesitatea implementării unui program de management al costurilor. A doua dificultate este rezistența la schimbare. Odată luată o decizie, aceasta trebuie implementată rapid și hotărât pentru ca primele rezultate să apară cât mai curând posibil. Dificultățile tehnice ale implementării unor astfel de sisteme sunt nesemnificative.

Potrivit A.M.Kel, este recomandabil să se folosească un model „salariu” în consultanță, întrucât munca consultantului este de natură creativă, care nu poate fi standardizată, reputația companiei depinde în mare măsură de calitatea muncii, iar relațiile dintre antreprenori sunt construite pe un pe termen lung. În plus, companiile care folosesc modelul „salariului” vizează dezvoltarea rapidă a propriului personal, păstrarea și promovarea acestora. scara carierei. Modelul „la bucată” nu prevede acest lucru.

CiG Business Consulting

Autorul articolului, directorul de consultanță financiară și de management CiG Business Consulting, împreună cu colegii, a dezvoltat și implementat în firma de consultanta CiG Business Consulting este un sistem de management al bugetului de proiect în cadrul modelului „salariu”.

În lipsa oricăror norme de intensitate a muncii pentru proiecte de consultanță, modelul este un mijloc de gestionare a veniturilor și cheltuielilor proiectelor. Este modelul „salariului” care corespunde afacerii de consultanță asociată cu dezvoltarea de soluții non-standard, deoarece creează condiții de muncă stabile pentru angajații cu tipul psihologic de „cercetător”. Efectul stimulativ asupra personalului aflat în această situație este nematerial.

Dificultățile de implementare și utilizare a modelului „salariu” sunt asociate în principal cu calcularea ratei interne - costul unei ore-om de muncă a unui angajat. O atenție deosebită trebuie acordată compoziției costurilor incluse în acest cost. Nu este întotdeauna rezonabil și convenabil să includeți unele cheltuieli generale afișate în acesta, deoarece atunci tariful intern va trebui recalculat ori de câte ori se schimbă dimensiunea companiei, suprafața spațiilor închiriate etc. Pe de altă parte, deoarece rata internă servește ca un punct de referință mai scăzut pentru rata externă (adică prețul de vânzare al muncii unui angajat), este rezonabil să se includă cheltuielile generale înregistrate care nu se modifică pe parcursul a șase luni sau un an. ca parte a tarifului intern. În orice caz, este rezonabil să se evalueze eficacitatea implementării proiectului prin rentabilitatea marginală și profitabilitatea marginală.

În cadrul modelului salarial, planificarea volumului de muncă al personalului este de mare importanță. Având în vedere natura muncii consultantului, precum și caracteristicile sale psihologice, este necesar să se prevadă că din 100% din fondul anual de timp, 10 - 20% vor fi dedicate dezvoltării personale, formării, dezvoltării de metode și tehnologii. pentru organizație, 60 - 80% din timp va fi petrecut lucrând în proiecte, restul de 10 - 15% - timp inactiv (vacanță, concediu medical etc.). Încărcarea prea strânsă a proiectelor, după cum arată practica, este un factor demotivant. Angajatul coordonează repartizarea timpului de lucru pe un an sau șase luni cu conducerea companiei și o reflectă într-un plan personal. În cadrul evaluării angajaților se verifică îndeplinirea planului personal.

Conditii de aplicare a modelelor

Să discutăm acum condițiile de utilizare a modelelor „la bucată” și „salariu”. Tabelul de mai jos încearcă să enumere trăsături de caracter proiecte, personal și organizații, a căror prezență afectează tipul de model care este cel mai potrivit pentru rezolvarea problemelor managementului economic al proiectului și organizarea proiectului în ansamblu. Având în vedere varietatea situațiilor practice, semnele enumerate într-o coloană sunt mai degrabă conectate prin conjuncția „sau” mai degrabă decât „și”.

Pentru a alege cel mai potrivit model într-o anumită situație, în tabel este necesar să se noteze acele trăsături care îl caracterizează. Un model mai potrivit va fi cel în coloana căruia se regăsesc caracteristici mai marcate.

Variații pe o temă

Tabelul de mai sus indică, desigur, situații extreme. În ciuda faptului că sunt implementate „în forma lor pură” în multe organizații, sunt utilizate și diverse modele intermediare. Iată câteva „grade de libertate”, a căror utilizare vă va permite „să potriviți modelul pe măsura”:

• Una dintre setările modelului este raportul dintre piesele de bază și premium. premiu financiar. Acesta poate fi modificat în funcție de stabilitatea situației economice, de tipul predominant de motivație a personalului.
• Este posibil ca diferite departamente ale aceleiași organizații să funcționeze după modele diferite.
• În anumite condiții, puteți utiliza model de externalizare, combinând trăsăturile pozitive ale modelelor „la bucată” și „salariu”.

Să aruncăm o privire mai atentă la cel mai recent model. Modelele „la bucată” și „salariu” descrise mai sus, implicit, au pornit din faptul că angajații necesari realizării proiectului aparțin personal permanent companiilor. Acest lucru, desigur, este justificat dacă subiectele proiectelor realizate de organizație sunt aproximativ omogene și, prin urmare, este clară nevoia de specialiști cu o anumită calificare. Dacă domeniul de aplicare al proiectelor poate varia și fluxul de proiecte în sine nu este suficient de stabil, atunci un model mai viabil este în care organizația poate atrage necesarul independent angajații cu care s-au stabilit sau pot fi stabilite parteneriate într-o perioadă rezonabilă de timp.

În modelul de outsourcing, personalul permanent al organizației include personal de vânzări de proiecte, manageri generali de proiect cu înaltă calificare și asistenți; din afara statului – salariati cu calificari speciale. Tabloul economic din acest model pare a fi destul de armonios: angajații cu normă întreagă scumpi „coloana vertebrală” și un aparat ieftin de asistenți lucrează după „modelul salarial” și, de fapt, „fac afaceri” organizației; freelancerii lucrează pe un model la bucată, generând costuri doar la nevoie.

Modelul de outsourcing este destul de comun în rândul organizațiilor implicate în noi tipuri de lucrări și servicii de proiectare (PR, marketing, consultanță, design). De exemplu, conform acestui model în 1998-2005. în Rusia, a fost realizat un proiect TERF de amploare, care a constat în realitate în câteva zeci de proiecte de consultanță privind diverse teme(marketing, îmbunătățirea eficienței producției, management financiar, Tehnologia de informație, managementul personalului etc.).

Cum să alegi și să implementezi modelul optim?

Pentru a determina ce model cel mai bun mod potrivit pentru organizația dvs., trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Atunci când implementăm unul sau altul model de gestionare a economiei proiectelor individuale și a organizației în ansamblu, este necesar:

• Determinați principalele repere pentru eficacitatea proiectelor, a departamentelor și a organizației în ansamblu.
• Clasificați tipurile de costuri atribuibile proiectului, distingând între ele directe și indirecte.
• Elaborați o formă a bugetului proiectului, bugetul unității/organizației.
• Descrieți în regulament procedura de prognozare, planificare, contabilizare și monitorizare a implementării bugetului proiectului și a bugetului unității/organizației, fixați responsabilitatea oficiali organizatii de management bugetar.
• Luați măsurile necesare pentru a automatiza gestionarea bugetului.

Rezultate

Cu toată varietatea de tipuri de organizații ale căror activități sunt organizate după principiul proiectului și tipurile de proiecte pe care le desfășoară, câteva modele de gestionare a economiei proiectelor și a organizației în ansamblu s-au dovedit bine în practică. Aceasta:

• modelul „la bucată”, în care remunerarea unui angajat cu normă întreagă al organizației constă în costuri prestabilite ale sarcinilor individuale îndeplinite de acesta, în timp ce timpul de lucru al salariatului nu este păstrat;
• model „salariu”, în care un angajat cu normă întreagă al organizației primește un salariu indiferent de volumul sarcinilor îndeplinite, dar se ține o evidență detaliată a timpului de lucru al salariatului;
• un model de outsourcing în care angajații cu normă întreagă lucrează pe bază de „salariu”, iar angajații independenți lucrează pe un model „la bucată”.

Fiecare dintre modele este eficient în anumite condiții, în funcție de specificul proiectelor în derulare, de personal și de poziția de afaceri a organizației. Analiza acestor condiții, precum și luarea în considerare a practicii declarate, va permite organizației să aleagă cel mai potrivit model pentru aceasta.

1 Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®). Ediția a treia, 2004, sec. 1.2.1.

2 Contract cuprinzător pentru inginerie (Inginerie), furnizare (Achiziții), construcții (Construcții) și management de proiect (Management).

3 Desigur, asumarea unui proiect, pe lângă săli de operație Beneficii economice organizația urmărește adesea strategic beneficii (dezvoltarea unui nou produs, crearea de „know-how”, intrarea pe noi piețe). În acest din urmă caz, pierderea din exploatare înseamnă, în esență, investiția organizației în proiect, în scopul obținerii de beneficii operaționale în viitor.

4 Reguli dezvoltate de institutele din industrie și aprobate de departamentele relevante.

5 Sistemul de estimare a prețurilor bazat pe normele departamentale care există în Rusia a fost descris în mod adecvat de experți drept „un instrument care permite clientului să-și bată joc de contractant”. După cum știți, estimatorii „ași”, folosind în mod absolut legal cadrul de reglementare existent, pot varia costul estimat al lucrării cu până la 20% în ambele direcții.

7 Fișa de lucru, care, spre deosebire de fișa de pontaj, indică nu doar timpul de lucru al angajatului, ci și distribuția acestui timp în funcție de lucrări individuale, sarcini etc.

8 Fundația Rusă pentru Cercetare de bază.

9 Centrul Internațional de Știință și Tehnologie.

10 Radiologie medicală Centrul de știință Academia Rusăștiințe medicale, Obninsk.

11 NPO (Sankt. Petersburg) desfășoară o gamă largă de activități: cercetare, dezvoltare, dezvoltare documentație de proiectare, programare etc. La solicitarea conducerii ONG-ului informatii detaliate organizația nu este menționată.

12 Institutul de cercetare și proiectare și sondaj Novosibirskteploelectro-proekt (Novosibirsk) face parte din JSC Siberian ENTC, aparținând grupului E4, și este angajat în proiectarea sistemelor de inginerie, geodezice, geofizice, foraj, proiectare, instalare, întreținere electrică. rețele și sisteme.

13 OAO Investiţii Compania Energetică” (Moscova) efectuează lucrări de proiectare și sondaj, construcție și instalare în sectorul energetic (linii de înaltă tensiune, stații de până la 500 kV, producție mică și medie, case de cazane, centrale termice, trasee termice și de abur), furnizări de echipamente și materiale, proiecte la cheie”, organizare de finanțare de proiecte, servicii de consultanță în domeniul industriei energiei electrice, reparații și întreținere.

14 IC SIBINTEK (Moscova) oferă o gamă completă de servicii în domeniul externalizării IT și service post-vânzareîntreprinderi, integrarea sistemelor, dezvoltarea și implementarea sistemelor informaționale, proiectarea și crearea infrastructurii IT, servicii de comunicații, precum și echipamente.

15 Compania de consultanță MID (Moscova) oferă servicii de consultanță în domeniul managementului și al consultanței strategice.

16 CiG Business Consulting (până în martie 2008, AksionBCG, Moscova) oferă servicii de consultanță în management, financiar și investiții.

17 Proiect TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) privind restructurarea întreprinderilor în cadrul programului TACIS (Asistență tehnică pentru Comunitatea Statelor Independente) al Uniunii Europene pentru a ajuta la accelerarea procesului de reforme economice în CSI.

18 A se vedea, de exemplu, Elyashevich A.M., Valorile vieții tipuri psihologice.// Top-Manager, iulie-august 2004, p. 74-79.

Acest lucru este valabil mai ales pentru proiectele complexe, care necesită mult resurse și costisitoare, în care o mică greșeală sau neajunsurile pot duce la consecințe ireparabile.

Participanții la seminar vor primi un set de tehnici și tehnologii specifice pentru planificarea financiară și managementul proiectelor care îi vor ajuta să-și facă munca la proiecte cu adevărat eficace.

După finalizarea instruirii, angajații vor putea rezolva în mod competent următoarele sarcini: Creșterea profitabilității proiectului; Efectuarea bugetului de proiect; Analizează fezabilitatea investițiilor și stabilește perioada de amortizare a proiectelor; Efectuează bugetarea companiei în ansamblu, pe baza bugetelor de proiect; Gestionează proiectul ținând cont de performanța financiară a acestora; Raportarea proiectelor către organizațiile internaționale de investiții și auditori; Luați decizii de management pe baza proiectului informatie financiara; Controlați principalii factori ai costurilor și implementați eficient reducerea costurilor în companie.

Audienta: sefi de intreprinderi, sectii si zone, angajati ai serviciilor financiare si economice, manageri de proiect, precum si alti specialisti ale caror activitati sunt direct sau indirect legate de proiecte si necesita o contabilitate clara si transparenta.

Descriere completa

Programul seminarului:

• Contabilitate financiara. Componentele contabilitatii financiare. Indicatori financiari prin ochii unui contabil. Scopurile contabilității. Restrictii contabile.
• Contabilitate de gestiune. Ce este inclus în managementul financiar al companiei. Activitati strategice si operationale ale companiei in contextul managementului financiar. Indicatori financiari ai muncii prin ochii proprietarului. Diferență față de punctul de vedere al unui contabil.
• Scopuri principale contabilitate de gestiune. Calcularea costurilor alternative; Calculul randamentului capitalului angajat; Managementul riscului și evaluarea riscului pe baza costului de oportunitate; Bugetul corporativ; Planificare financiara; Raportarea managementului; Indicatorii de performanță financiară ai departamentelor.
• Structura financiară a companiei; Sistem de control financiar; Sistemul de responsabilitate financiară.
• Management de proiect. Concepte de bază ale managementului de proiect. Poveste management de proiect. Criterii de succes a proiectului. Formarea obiectivelor, limitelor și planurilor pentru proiect.
• Managementul riscului de proiect; managementul finanțării proiectelor; managementul resurselor; managementul calitatii proiectului. Monitorizarea stării proiectului, raportarea proiectului. Managementul portofoliului de proiecte; structura de proiect a companiei, birou de proiect; sistem de responsabilitate.
• Combinație de management de proiect și contabilitate de management. Justificarea necesității; alegerea modelului contabil. Contabilitatea costurilor proiectului și factorilor de alocare. Bugetarea proiectului. Calculul costului de oportunitate al proiectelor și activităților întreprinderii. Calculul rentabilității capitalului utilizat la proiect. Managementul riscului și evaluarea costului riscului pe baza costului de oportunitate. Planificarea investitiilor in proiecte. Bugetul corporativ. Proiecta planificare financiara organizatii. Raportarea proiectelor de management. Consolidarea raportării proiectelor. Actualitatea și relevanța informațiilor de management. Exemple de implementare. Probleme care apar frecvent: cum să le rezolvi.
• Combinație de management de proiect și contabilitate financiară. Justificarea necesității; alegerea modelului contabil. Contabilitatea costurilor proiectului (directe și indirecte). Proiect de planificare fiscală în organizație. Raportarea proiectelor pentru auditori. Planificarea contabila a proiectelor. Actualitatea și relevanța informațiilor financiare. Calculul valorii adăugate a proiectului, managementul proiectului, contabilitatea financiară a proiectului. Exemple de implementare. Probleme care apar frecvent: cum să le rezolvi. Cerințe ale organizațiilor de reglementare și standarde pentru furnizarea de proiectare raportare financiară. IFRS, GAAP.
• Construirea unui sistem financiar unificat. Abordarea sistemelor la implementarea sistemului. Procesul de afaceri rădăcină al companiei. Integrarea managementului, contabilității de proiect și financiară. Raportare integrată. Automatizare contabilă. Calculul valorii adăugate a proiectului, managementul proiectului, contabilitatea financiară a proiectului. Motivarea proiectului. Exemple din practică.
• Metode de îmbunătățire a eficienței financiare. Model de management bazat pe rezultate financiare. Gestionarea costurilor directe și a marjei. АВС - managementul costurilor și proceselor. VBM înseamnă managementul bazat pe valoare.
• Balanced scorecard. Conceptul de tablou de bord echilibrat; Arhitectură echilibrată și metodologie de construcție. Selectarea indicatorilor care să fie reflectați în Balanced Scorecard

Contabilitatea proiectelor în 1C: Gestionarea documentelor Nume eveniment

Contabilitatea proiectului
în 1C: Managementul documentelor
vorbitor
Denumirea funcției

De ce aveți nevoie de contabilitate de proiect în 1C: Managementul documentelor

Activarea contabilității proiectelor

Contabilitatea tuturor datelor în contextul proiectelor

Cartea de proiect

Sarcina de proiectare

Structura ierarhică a lucrărilor

Calculul programului de proiect

Diagrama Gantt

Executarea planului de proiect

Procesele de bază

Procese de ajutor

Contabilitatea muncii de proiect

Contabilitatea muncii de proiect

Contabilitatea muncii de proiect

Drepturi la proiecte

Rapoarte de proiect

Rapoarte asupra sarcinilor proiectului

Descărcați de pe Microsoft Project

Contabilitatea proiectelor în 1C: Managementul documentelor

„Ziar financiar”, 2011, N 32

Astăzi, aproape toate companiile implementează proiecte de diferite dimensiuni și grade diferite complexitate, prin urmare managementul de proiect este una dintre domeniile de cunoaștere noi și în curs de dezvoltare dinamică. Instrumentele de lucru ale managerilor de proiect sunt, de obicei, sisteme specializate de contabilitate a proiectelor care permit rezolvarea sarcinilor operaționale ale managementului de proiect, de exemplu, compilarea planuri calendaristice proiecte, alocați și reprogramați resurse. Deși astfel de informații detaliate nu sunt de obicei solicitate la nivelul managementului unei companii, problemele legate de monitorizarea implementării, managementului flux de fonduri, identificarea rezultatelor financiare ale proiectelor sunt, fără îndoială, relevante, ceea ce afectează modelele utilizate pentru construirea sistemelor de contabilitate de gestiune în companiile orientate spre proiect.

Caracteristici ale organizării contabilității pentru activitățile proiectului

Pentru a trece la problemele de organizare și integrare a managementului și contabilității proiectelor, le vom compara în mai multe moduri (vezi tabelul).

Informațiile despre aceleași obiecte sunt interpretate diferit în contabilitatea de proiect și management. De exemplu, pentru implementarea cu succes a unui proiect de investiții și construcții, este important să se planifice necesarul de echipamente și materiale - să genereze cereri de logistică, să monitorizeze disponibilitatea stocurilor în depozite în contextul proiectelor, să se țină cont de anularea efectivă. de materiale la efectuarea etapelor individuale de lucru în conformitate cu documentația de proiectare și deviz. La nivel corporatist, rulajul stocurilor, eficienta in utilizare spatiu depozit pentru depozitarea mărfurilor și materialelor, starea decontărilor cu furnizorii de resurse, costul lucrărilor efectuate.

Comparația arată că contabilitatea de proiect este unul dintre tipurile de contabilitate operațională, de exemplu, contabilitatea producției pentru întreprinderile industriale. Indicatorii agregați de proiect sunt luați în considerare la un nivel corporativ superior. Necesitatea creării unui alt circuit contabil operațional într-un singur sistem informațional depinde de nivelul de maturitate a managementului proiectelor din companie și de numărul de proiecte în curs de implementare. Mai jos vom lua în considerare principalele posibile abordări ale automatizării contabilității proiectelor. Oricum, indiferent ce model de organizare și integrare a contabilității de proiect cu sistemul de contabilitate existent este adoptat în companie, există o serie de aspecte legate de activitățile de proiect care, în orice caz, trebuie luate în considerare la formarea politicilor contabile de gestiune. si organizare. control bugetar.

Într-o companie orientată spre proiecte, finanțatorii trebuie să rezolve următoarele sarcini specifice de bugetare, contabilitate și control:

bugetarea și consolidarea proiectelor;

controlul costurilor proiectului de orice fel și analiza plan-fapt;

managementul fluxului de numerar al proiectelor individuale, programelor, portofoliilor de proiecte;

reeșalonarea operațională a resurselor financiare în cazul modificărilor în programul și domeniul de activitate al proiectului;

prognozarea cu acuratețe maximă a nevoilor de finanțare pentru finalizarea cu succes a lucrărilor;

analiză indicatori financiari CFD și manageri de proiect.

Primii pași în rezolvarea acestor probleme sunt: ​​revizuirea structurii financiare a organizației cu definiția CFD-ului în ea, responsabil de implementarea proiectelor; formarea unei secțiuni analitice de contabilitate „Proiecte” cu proprietăți/caracteristici/atribute proprii (de exemplu, manager de proiect, starea și prioritatea proiectului, datele de începere și de încheiere a acestuia) și structură ierarhică; determinarea compoziției costurilor directe ale proiectului și a factorilor generali.

Cele mai frecvente probleme metodologice în planificare și contabilitate asociate activităților proiectului includ:

repartizarea costurilor generale între proiecte;

utilizarea prețurilor de transfer în cazurile în care lucrările la proiect sunt efectuate de diviziile companiei în calitate de subcontractanți interni;

contabilizarea costurilor de efectuare a „pre-vânzării”<1>evenimente;

efectuarea unei analize plan-fapt a costurilor proiectului.

<1>Prin evenimente de pre-vânzare (pre-vânzare) vom înțelege evenimentele desfășurate pentru a încheia un acord cu un anumit client extern. Costurile evenimentelor înainte de vânzare ar trebui să includă în primul rând costurile de pregătire oferte comerciale, oferte competitive, materiale de prezentare.

După cum sa menționat deja, în structura financiară a companiei, este necesar să se determine FRC responsabil pentru implementarea proiectelor. După tipul lor, acestea vor fi fie centre de investiții (dacă proiectele sunt realizate ca parte a strategiei de investiții a companiei), fie centre de profit (dacă proiectele sunt realizate pentru clienți externi). Este evident că CFD-urile au propriile lor costuri generale, a căror ordine de distribuție către proiecte sau anulări către rezultate financiare trebuie definite și documentate politica contabilaîn scopuri contabile de gestiune. Problema este că bugetele proiectelor se bazează pe costurile directe ale proiectelor bazate pe principiul relevanței, adică. Sunt luate în considerare doar acele costuri și beneficii care sunt direct legate de implementare. proiect specificși care vor lipsi dacă proiectul nu este implementat. Managerii de proiect au capacitatea de a gestiona doar costurile directe ale proiectului, astfel încât de obicei nu au dorința de a „accepta” o parte din costurile generale ale CFD-ului în bugetul proiectului. În plus, alegerea șoferilor superiori este o sarcină serioasă, a cărei soluție în activitățile orientate spre proiect este destul de subiectivă din cauza lipsei de informații statistice adecvate pentru analiză pentru perioadele anterioare. În opinia noastră, soluția poate fi alocarea unui buget de regie separat pentru CFD-ul care desfășoară activități de proiect și anularea lunară a acestor costuri la rezultatul financiar.

În companiile orientate spre proiect, în special în companiile care realizează proiecte pentru clienți externi (de exemplu, activități de consultanță, audit, inginerie, implementare), practica subcontractării interne este obișnuită. Este alocat titularul de contract CFD, al cărui angajat este managerul de proiect. Acest CFD este responsabil pentru încheierea unui contract, planificarea și executarea proiectului, livrarea rezultatelor muncii și, de asemenea, acționează ca client intern și atrage resurse de muncă de la alte CFD-uri. Sarcina finanțatorilor este de a determina procedura de formare a prețului de transfer al lucrărilor pentru subcontractare internă. Se pot distinge două abordări principale: bazate pe prețurile pieței pentru lucrări similare folosind un factor de corecție sau pe baza determinării costului mediu al resurselor de muncă dintr-o anumită categorie. În același timp, în cost mediu a resurselor de muncă, pe lângă costurile cu forța de muncă, se pot stabili rata de acoperire a cheltuielilor generale și rentabilitatea planificată a CFD-ului deținător de resurse de muncă. A doua abordare implică utilizarea unui sistem de prețuri de transfer împreună cu un sistem de clasificare a personalului.

O altă sarcină urgentă pentru companiile care implementează proiecte pentru clienți externi este contabilizarea și analiza rentabilității suportate în etapa de pre-vânzare, i.e. înainte de a semna un contract cu un client. Aceste costuri trebuie să fie diferențiate de costurile activităților de marketing, care vizează piața în ansamblu, și nu un anumit client. Costul efectuării prevânzărilor poate include nu numai costul resurselor de muncă implicate în acestea, ci și cheltuieli de calatorie, achiziționarea de materiale și echipamente și se ridică la sume substanțiale. În opinia noastră, în cazurile în care evenimentele de pre-vânzare, pe lângă participarea unui manager de cont<2>necesită atragerea de resurse suplimentare, este indicat să deschideți un mini-proiect cu buget propriu, care să aibă semnul „pre-vânzare” în cont. La finalizarea cu succes, toate costurile acumulate sunt transferate către proiectul care a devenit rezultatul lucrărilor de pre-vânzare, în caz contrar, acestea sunt anulate în rezultatele financiare ale CFD-ului responsabil cu efectuarea pre-vânzării. Această abordare vă permite să optimizați acest tip de cost și să creați un sistem de evaluare a eficienței managerilor de cont.

<2>Manager de cont cheie.

Activitățile orientate spre proiect necesită o abordare specifică a organizării controlului plan-fapt și a analizei costurilor. Abordarea tradițională utilizată pentru controlul bugetului activitati de operare, în acest caz, este inacceptabil, deoarece pentru a controla implementarea proiectelor, este important nu numai să se coreleze costurile suportate cu valorile planificate, ci și să se ia în considerare suplimentar volumul de muncă stăpânit la momentul Control. Recomandat de majoritatea experților și ghidurilor pentru corpul de cunoștințe de management de proiect<3>Această tehnică se numește metoda valorii câștigate.

<3>Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor - Manual PMBOK Institutul de Management al Proiectelor din SUA (PMI).

Abordări ale automatizării contabilității proiectelor

Există două abordări principale ale automatizării contabilității proiectelor. Prima abordare este utilizarea modulelor specializate și a soluțiilor sistemelor corporative. A doua abordare este pe două niveluri: utilizarea în comun a sistemelor contabile și specializate produse software pentru managementul proiectelor, cum ar fi MS Project, Primavera, Spider etc.

Să luăm în considerare prima abordare. Majoritatea sistemelor de clasă ERP au module care sprijină procesele de afaceri activitati ale proiectului. Un exemplu este modulul PS SAP ERP, care asigură planificarea, managementul și monitorizarea proiectelor pe termen lung cu un nivel ridicat de complexitate.

Un exemplu de soluții specializate pentru activități de proiect este soluția de industrie bazată pe ERP SAP „Managementul Construcțiilor de Capital, Proiectelor de Dezvoltare și Imobiliare”, dezvoltată de LANIT. Este un sistem informatic unificat de management și contabilitate care vă permite să rezolvați atât sarcinile generale de management cât și contabilitate, și sarcini de planificare, bugetare și planificare specifice activităților de investiții și construcții Managementul operational proiecte, faze și etape de lucru, fluxuri de materiale, menținerea și organizarea unei arhive a documentației de proiectare și deviz.

Pentru întreprinderile care folosesc „1C” ca sistem de contabilitate, putem recomanda utilizarea în comun a soluțiilor „1C: Project Organization Management” pentru contabilitatea proiectelor și „1C: Enterprise 8. Manager” pentru contabilitatea de management corporativ. Funcționalitatea specializată „1C: Project Organization Management” poate fi utilizată pentru a calcula profitabilitatea unui proiect, a aloca resurse și a controla execuția etapelor de lucru de proiectare, a primi rapoarte privind abaterile de la grafice și pentru a gestiona încasările de numerar pentru un portofoliu de proiecte. Soluția „1C:Enterprise 8. Manager”, la rândul său, vă permite să țineți contabilitatea de gestiune în partidă dublă, pe tip de afacere și Districtul Federal Central, pentru a consolida informații despre diverse entitati legale, formează un bilanț de gestiune și alte forme necesare de raportare a managementului.

În abordarea pe două niveluri, există un instrument separat de manager de proiect care oferă planificare detaliată și contabilitate a resurselor. Totodată, calculul indicatorilor consolidați ai proiectelor se realizează în sistemul informațional corporativ. De exemplu, managerii de proiect planifică într-un program specializat nevoia de materiale. Pe baza acestor planuri si a datelor din sistemul contabil privind soldurile efective de materiale se formeaza cereri pentru logistica fiecarui proiect individual si consolidate pentru intreprindere. În concluzie, aceste solicitări consolidate formează bugetul de achiziții al companiei.

Majoritatea instrumentelor software moderne oferă posibilitatea de a face schimb de date cu alții sisteme de informare folosind diverse interfețe de schimb de date. Într-un astfel de schimb, este important să ne asigurăm că directoarele utilizate în cele două sisteme sunt consecvente.

Acest articol prezintă cele mai comune abordări ale organizării și integrării managementului corporativ și contabilității proiectelor. Mai poți să-mi dai unul recomandare universalăîn acest domeniu: organizați implementarea contabilității automate a proiectelor ca proiect separat pentru a profita din plin de managementul proiectelor.

E.Kuznetsova

Consultant principal