Budovanie riadiaceho systému ľudskými zdrojmi v organizácii zahŕňa definovanie jej cieľov, predmetu a predmetu riadenia, vonkajších a vnútorných faktorov vplyvu, procesov implementovaných systémom, zloženia a funkcií jeho organizačných subsystémov.

Hlavným cieľom tohto systému je rozvoj konkurenčných výhod organizácie prostredníctvom formovania a efektívneho využívania jedinečného ľudského potenciálu v súlade s jej obchodnou stratégiou.

Ako sa manažment ľudských zdrojov líši od personálneho manažmentu? Kľúčové charakteristiky systému riadenia ľudských zdrojov, určené jeho cieľmi, sú nasledovné.

• 1. Strategický prístup k formovaniu a rozvoju ľudských zdrojov, integrovaný do celkovej stratégie podniku. Priority v riadení ľudských zdrojov personálny manažment určované strategickými potrebami pracovnej sily organizácie, nie jej existujúcou pracovnou silou.
• 2. Ohľad na zamestnancov ako na najdôležitejšie aktívum firmy, ide o kapitál, ktorý je zdrojom konkurenčnej výhody vďaka tomu, že je zabezpečené učenie a rozvoj „učiacej sa organizácie“.
• 3. Orientácia na dosiahnutie záväzku zamestnancov k poslaniu a hodnotám tejto organizácie. Nový systém personálneho manažmentu predpokladá silnú a prispôsobivú firemnú kultúru, stimulujúcu atmosféru vzájomnej zodpovednosti medzi zamestnancom a zamestnávateľom, túžbu všetkých zamestnancov korporácie, aby to bolo „ najlepšia spoločnosť» podporou iniciatívy na všetkých úrovniach organizácie, kontinuálnou technickou a organizačné inovácie, otvorená diskusia o problémoch.
• 4. Na rozdiel od pasívnych a reaktívnych politík charakteristických pre tradičné modely personálneho manažmentu je personálna politika v systéme riadenia ľudských zdrojov aktívnejšia a cielenejšia. Mala by zabezpečiť: organizačné zapojenie personálu všetkých divízií a úrovní riadenia do implementácie podnikovej stratégie, vysokú mieru zodpovednosti všetkých zamestnancov podniku, flexibilitu ľudských zdrojov, jeho schopnosť prispôsobovať sa neustálym organizačným zmenám .
• 5. Zodpovednosť za implementáciu aktívnejšej personálnej politiky majú aj línioví manažéri (vedúci štrukturálne členenia), čo znamená, že personálna práca manažérov všetkých úrovní je integrovaná do systému personálneho manažmentu, ktorý je jediný schopný takúto politiku efektívne realizovať.
• 6. Dochádza k preorientovaniu systému personálneho manažmentu na individuálnu prácu s personálom a následne od kolektivistických hodnôt dominujúcich v personálnom manažmente k individualistickým.
• 7. Ak by sa tradične manažér, ale aj personál musel snažiť ušetriť na nákladoch spojených s reprodukciou pracovná sila(a preto nemal záujem o dlhodobé investície do ľudského kapitálu), potom je technológia riadenia ľudských zdrojov zameraná na zvyšovanie efektívnosti tohto druhu investícií, čo zabezpečuje neustály odborný rast zamestnancov podniku a zlepšovanie kvalitu pracovných podmienok.
• 8. Ak sa v personálnom manažmente všetka pozornosť sústreďuje výlučne na radových zamestnancov, tak v manažmente ľudských zdrojov sa dôraz presúva na riadiacich pracovníkov: práve kompetencia manažérov sa ukazuje ako kľúčový prvok personálneho potenciálu modernej spoločnosti. korporácie.

V malých a stredných organizáciách vykonávajú funkcie riadiacich subjektov v systéme riadenia ľudských zdrojov hlavne línioví manažéri, vo veľkých - personálni manažéri. Predmetom riadenia sú odborné a osobné kvality personál.

Hlavným vonkajším faktorom ovplyvňujúcim tento systém je trh – trh produktov (služieb) podniku, trh práce, trh vzdelávacie služby. Subjektom regulácie trhových vzťahov je štát. Kľúčové faktory vnútorné prostredie- ciele a rozsah organizácie, jej hierarchická štruktúra a organizačná kultúra. Posledné dva faktory sú samé o sebe ovplyvnené riadením ľudských zdrojov.

Faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie predurčujú výber štýlu (modelu, prístupu) riadenia ľudských zdrojov. Možno rozlíšiť dva takéto prístupy.

• 1. Tradičný alebo racionalistický prístup (tzv. „tvrdé“ riadenie ľudských zdrojov) vychádza z filozofie orientovanej na podnikanie, kladie dôraz na kvantitatívne aspekty a aspekty obchodnej stratégie, potrebu riadiť ľudí tak, aby sme z nich mali pridanú hodnotu. a tým dosiahnuť konkurenčnú výhodu. Tento prístup považuje ľudí za ľudský kapitál, z ktorého sa pri rozumných investíciách do jeho rozvoja dá získať príjem. "Tvrdé" riadenie ľudských zdrojov zahŕňa intenzívne zintenzívnenie práce skúsení zamestnanci, využívanie flexibilných foriem pracovných zmlúv, systémy participácie personálu na zisku podniku na zvýšenie adaptačných schopností podniku. Spoločnosť zdokonaľuje technológie výberu personálu, systematicky organizuje školenia, realizuje programy kariérneho rastu, dobre platí av súlade s investíciami vyžaduje od zamestnancov lojalitu a zodpovedný prístup k práci.
• 2. Neopluralistický alebo humanistický prístup (tzv. „mäkké“ riadenie ľudských zdrojov) má pôvod v škole medziľudských vzťahov a je zameraný na vytváranie konkurenčných výhod

firmy prostredníctvom zapojenia zamestnancov do záležitostí korporácie pomocou efektívnej vnútroorganizačnej komunikácie, motivácie, vedenia a organizačnej kultúry. Vysoká miera participácie zamestnancov na dizajne pracovísk a riadení kvality pracovných podmienok, produktov alebo poskytovaných služieb vytvára atmosféru spolupráce v podniku, prenáša vzťah „zamestnávateľ – zamestnanec“ na novú úroveň vzájomnej zodpovednosti voči sebe navzájom. , ako aj akcionárom, spotrebiteľom, štátu .

Štúdie ukazujú, že väčšina organizácií používa zmes tvrdých a mäkkých prístupov.

Technológia riadenia ľudských zdrojov dáva synergický efekt. ak spoločnosť spĺňa aspoň tieto podmienky:

• - pomerne dobre vyvinutý systém adaptácie na vonkajší a vnútorný trh práce ( individuálne plánovanie kariéra, školenie a rekvalifikácia personálu, stimulácia odborného rastu a rotácia personálu);
• - existujú flexibilné systémy organizácie práce (krúžky kvality, autonómne pracovné skupiny);
• - používajú sa platobné systémy, ktoré sú založené na princípoch komplexného účtovania osobného vkladu (aj samotnými zamestnancami) a (alebo) úrovne odbornej spôsobilosti (vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré zamestnanci skutočne ovládali);
• - udržiava sa pomerne vysoká miera účasti jednotlivých pracovníkov a pracovné skupiny pri vývoji a prijímaní manažérske rozhodnutia o ich každodennej práci;
• - uplatňuje sa prax delegovania právomoci na podriadených;
• - funguje rozsiahly systém organizačnej komunikácie, ktorý zabezpečuje obojstrannú a viacstrannú vertikálnu, horizontálnu a diagonálnu komunikáciu v rámci organizácie.

Riadenie ľudských zdrojov teda v sebe spája výhody rôznych prístupov, ktoré sa v personálnom manažmente vyvinuli.

Táto pokročilá technológia má však aj nedostatky:

• 1) nejednotnosť tohto konceptu, vzájomná nejednotnosť jednotlivých koncepčných schém sťažuje implementáciu riadenia ľudských zdrojov v praxi (napr. tímová práca a individuálne odmeňovanie v závislosti od jej efektívnosti sa v praxi javí ako nezlučiteľné);
• 2) saturácia práce personálom novými funkciami sa v praxi spravidla nezaobíde bez dodatočného preškoľovania líniových manažérov a zamestnancov personálne služby;
• 3) používanie metód zapojenia personálu, dôraz na uvedomelé a zodpovedné plnenie výrobných úloh zamestnancami maskuje sofistikované metódy supervykorisťovania (vrátane sebavykorisťovania) a slúži ako účinný nástroj z dlhodobého hľadiska na neutralizáciu vplyvu odbory.

Riadenie ľudských zdrojov sa preto zatiaľ nemôže vydávať za univerzálny súbor riešení na všetky problémy, s ktorými sa HR manažér stretáva.

Ak je proces riadenia ľudských zdrojov vykonávaný neefektívne. potom ani ten najkvalifikovanejší personál nebude pracovať s plným nasadením, jeho znalosti, kreativita a ďalšie prvky ľudského kapitálu nebudú dostatočne efektívne využité.

Tvorbu, využívanie a rozvoj ľudských zdrojov spoločnosti charakterizujú nasledujúce procesy.

• 1. Rozvoj stratégií v oblasti ľudských zdrojov
• 1.1. Stanovenie potreby ľudských zdrojov
• 1.2. Stanovenie nákladov na ľudské zdroje
• 1.3. Stanovenie požiadaviek na ľudské zdroje
• 1.4. Určenie úlohy organizačnej štruktúry
• 2. Detailing stratégií na úroveň funkcií
• 2.1. Analýza a reorganizácia funkcií
• 2.2. Definícia a systematizácia výstupov funkcií a ich ukazovateľov
• 2.3. Vymedzenie oblastí zodpovednosti za výkon funkcií
• 3. Personál recepcie
• 3.1. Plánovanie a prognózovanie potreby pracovnej sily
• 3.2. Vypracovanie plánov propagácie
• 3.3. Vyhľadávanie, výber a príjem personálu
• 3.4. Formovanie tímov a organizácia ich práce
• 3.5. Presun zamestnancov do iných divízií
• 3.6. Zníženie počtu zamestnancov
• 3.7. Prepúšťanie zamestnancov
• 3.8. Zabezpečenie zamestnávania prepustených zamestnancov
• 4. Rozvoj a vzdelávanie personálu
• 4.1. Zabezpečiť, aby kvalifikácia personálu spĺňala požiadavky
• 4.2. Vývoj a riadenie školiacich programov
• 4.3. Rozvoj a riadenie programov personálneho kariérového poradenstva
• 4.4. Rozvoj oblastí zodpovednosti za implementáciu funkcií a/alebo procesov
• 4.5. Vymedzenie oblastí zodpovednosti manažérov
• 4.6. Definícia zodpovedností tímov
• 5. Riadenie produktivity práce, materiálne a morálne stimuly
• 5.1. Definícia metrík výkonnosti
• 5.2. Rozvoj prístupov k riadeniu výkonnosti
• 5.3. Riadenie výkonnosti tímu
• 5.4. Hodnotenie funkcií z hľadiska tvorby pridanej hodnoty
• 5.5. Správa fixných a variabilných dielov mzdy
• 5.6. Realizácia materiálnych a morálnych stimulov
• 6. Analýza bezpečnosti práce a spokojnosti zamestnancov
• 6.1. Analýza spokojnosti zamestnancov
• 6.2. Rozvoj systému personálnej podpory

Uvedené procesy sú spravidla implementované ako nezávislé funkcie personálneho manažmentu. IN veľké organizácie v posledných rokoch centralizované služby riadenia ľudských zdrojov (HR služby), podriadené námestníkovi generálny riaditeľ a vykonávanie celého rozsahu prác, ktoré zabezpečujú životný cyklus ľudských zdrojov v podniku (obr. 2).

Ryža. 2. Organizačná štruktúra funkčnej služby riadenia ľudských zdrojov

V divíznych organizačných štruktúrach je možné mať v každej divízii dedikované personálne služby.

V adaptívnych (projektových a maticových) organizačných štruktúrach riadia ľudské zdroje okrem HR manažérov a líniových manažérov aj projektoví manažéri.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Úvod

riadiaci personál človek

Formovanie trhu už nastolilo množstvo nových úloh, ktorých riešenie nie je možné na základe starých myšlienok, prístupov a metód. Otázky perestrojky sú dnes v tomto smere mimoriadne naliehavé. personálna práca. Vo všetkých sférach hospodárstva sa do popredia dostávali problémy intenzifikácie výroby, zvyšovania jej efektívnosti, lepšieho využívania drahých a vzácnych ľudských zdrojov, ktoré začali nadobúdať kľúčový význam pre prežitie a prispôsobenie sa podnikov novej ekonomickej situácii.

Využívanie možností vedecko-technického pokroku a zvyšovanie efektívnosti výroby sa v súčasnosti viac ako kedykoľvek predtým ukázalo ako závislé od miery participácie na týchto procesoch všetkých výrobných pracovníkov: od robotníka až po riaditeľa.

Žiadna organizácia nemôže existovať bez riadenia ľudí. Bez kvalifikovaného personálu nebude organizácia schopná dosiahnuť svoje ciele. Je nepopierateľným faktom, že príjmy každej spoločnosti závisia predovšetkým od toho, ako profesionálne v nej pracujú špecialisti.

Súčasná sociálno-ekonomická a politická situácia v Rusku núti mnohých manažérov prehodnotiť svoje priority v riadení ľudských zdrojov, umožní manažmentu uvedomiť si potrebu využívať vedecký prístup k riadeniu a vypracovať jasný personálna politikačo zlepší efektivitu organizácie ako celku.

Nová úloha jednotlivca v organizácii a rýchle zmeny v ekonomike, organizačnej kultúre a technológiách nanovo definovali problémy, akými sú starostlivý výber, školenie, platy a správne využívanie zamestnancov. Riešenie týchto problémov v rámci klasickej práce s personálom sa ukázalo ako nemožné. Túto prácu bolo potrebné zaradiť ako rovnocennú zložku do procesu strategického riadenia.

Touto cestou, efektívnu prácu personál je nevyhnutnou podmienkou úspechu každého podniku. Preto je personálny manažment zodpovednou a kreatívnou úlohou zároveň. Vytvorenie vedecky podloženého systému personálneho manažmentu zahŕňa riešenie jedného z najdôležitejších problémov fungovania podniku. V súvislosti s vyššie uvedeným táto téma je obzvlášť relevantné.

Problémy personálneho manažmentu sú široko reflektované v dielach mnohých autorov. Koncepcie a prístupy k štúdiu personálneho manažmentu boli zvážené v prácach Avdeeva V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . a i. V dielach ruských autorov Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova NV, Minchenkova O.Yu., Slesinger GE , Travin VV a iné.široká škála problémov súvisiacich s rôznymi smermi zlepšenie efektívnosti podnikov na základe riešenia problémov personálneho manažmentu.

Predmetom skúmania je systém personálneho manažmentu podniku. Predmetom štúdia je personálny manažment v podniku JSC "YAZDA"

Cieľom práce je študovať systém personálneho manažmentu.

V súlade s cieľom v práci je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Popíšte podstatu personálneho manažmentu;

Popíšte metódy personálneho manažmentu;

Študovať systém personálneho manažmentu;

Preskúmať personál ako objekt riadenia v organizácii;

Vykonajte analýzu systému personálneho manažmentu v podniku JSC "YAZDA"

1. Teoretické základy personálneho manažmentu v podniku

1.1 Pojem a podstata personálneho manažmentu. Evolúcia prístupov k personálnemu manažmentu v organizácii

„Personál“ (z latinského personalis - osobný) je „celý personál zamestnancov, stálych a dočasných odborníkov a pracovníkov a zamestnancov, ktorí slúžia ich činnosti“, „celkový počet všetkých ľudských zdrojov, ktoré má organizácia“, „celkový počet zamestnancov“. organizácie pracujúcej na prenájom v prítomnosti Pracovné vzťahy u zamestnávateľa, zvyčajne vydávané pracovná zmluva(zmluva).

Kvalitatívnymi charakteristikami personálu sú dostupnosť špecifických vedomostí a odborných zručností v určitej oblasti činnosti; určité profesionálne a osobné záujmy, túžba robiť kariéru, potreba profesionálnej a osobnej sebarealizácie; prítomnosť psychologických, intelektuálnych, fyzických vlastností pre určitú osobu odborná činnosť.

Zamestnanci sú chrbtovou kosťou každej organizácie a sú najdôležitejším zdrojom, ktorý využívajú všetky organizácie bez výnimky, a preto je potrebné zamestnancov riadiť.

V poslednej dobe sa v domácej literatúre objavilo viacero pokusov sformulovať kategóriu „personálny manažment“.

I.P. Gerchikova píše, že „personálny manažment je samostatný typ činnosti špecializovaných manažérov, hlavný cieľčo má zvýšiť produkciu, tvorivý vplyv a aktivitu personálu; zamerať sa na znižovanie počtu výrobných a riadiacich zamestnancov; vývoj a implementácia politiky výberu a umiestňovania personálu; vypracovanie pravidiel pre prijímanie a prepúšťanie personálu; riešenie otázok súvisiacich so vzdelávaním a zdokonaľovaním personálu“ .

A JA Kibanov definuje personálny manažment ako „cieľavedomú činnosť riadiaceho tímu organizácie, manažérov a špecialistov oddelení systému personálneho manažmentu vrátane vypracovania koncepcie a stratégie personálnej politiky, princípov a metód personálneho manažmentu“.

Nemeckí vedci sa domnievajú, že personálny manažment je oblasťou činnosti charakteristickou pre všetky organizácie a ich hlavnou úlohou spočíva v personálnom zabezpečení organizácie a účelnom využívaní personálu.

Personálny manažment ako druh činnosti má dve skupiny cieľov – organizačné a personálne.

V personálnom riadení jednoznačne dominujú organizačné ciele. Personál spolu s ďalšími zdrojmi pracuje na napĺňaní poslania a dosahovaní účelu organizácie. Existujú pokusy o kombináciu organizačných a osobných cieľov v personálnom manažmente: „Efektívnosť personálneho manažmentu je dosiahnutie organizačného (vo vzťahu ku komerčným organizáciám - ziskovosti a stability podniku a jeho adaptability na budúce zmeny situácie s minimálnym personálom). náklady) a individuálne (spokojnosť s prácou a pobytom v práci). podnikové) účely“.

V zahraničnej literatúre sa na charakteristiku cieľov manažmentu používajú pojmy „ekonomická efektívnosť“ a „sociálna efektívnosť“.

Ekonomická efektívnosť je chápaná ako dosahovanie cieľov organizácie s minimálnymi nákladmi na zamestnancov - ekonomické výsledky, stabilita, vysoká flexibilita a adaptabilita na neustále sa meniace vonkajšie prostredie. Sociálna efektívnosť sa chápe ako uspokojovanie záujmov a potrieb zamestnancov (odmeňovanie, jeho udržiavanie, možnosť osobnej sebarealizácie, spokojnosť s komunikáciou so súdruhmi a pod.). Je žiaduce, aby sa hospodárska a sociálna efektívnosť navzájom dopĺňali.

Subjektmi personálneho manažmentu sú úradníci priamo zapojení do tohto druhu činnosti, a to: manažéri všetkých úrovní, personálne oddelenia, orgány pracovných kolektívov verejných organizácií pôsobiacich v podniku.

Personálny manažment organizácie je cieľavedomá činnosť, ktorá zahŕňa vymedzenie hlavných oblastí práce s personálom, ako aj prostriedkov, metód a foriem práce s nimi.

Činnosť personálneho manažmentu pozostáva z dvoch hlavných oblastí, alebo oblastí, - personálneho manažmentu a práce s personálom (personálom). Ako sa porovnávajú tieto a niektoré ďalšie úzko súvisiace kategórie, ktoré charakterizujú personálny manažment?

V najvšeobecnejšom zmysle je personálny manažment činnosťou priameho každodenného riadenia zamestnancov. Pojem „vodcovstvo“ úzko súvisí s množstvom ďalších súvisiacich kategórií, predovšetkým s pojmom „manažment“, často sa používajú ako synonymá. „Riadenie“ však odráža reguláciu systému v súlade s určitými cieľmi a je obsahovo širšie: zahŕňa nielen riadenie ľudí, ale aj riadenie finančných, materiálnych, technických a iných zdrojov, ako aj zariadení a stroje.

Pojem „manažment“ úzko súvisí s kategóriou „vedenie“. Tieto pojmy sa však úplne nezhodujú. "Manažment" - kategória mikroekonómie, čo znamená riadenie podniku v trhovom prostredí. V súlade s tým, "manažér" - hlava trhový podnik. Vo vzťahu k verejnej službe sa zvyčajne používajú slová ako „vedúci“, „správca“, „úradník“, ale nie „manažér“.

Na jednej strane je „vedenie“ širšie ako „riadenie“, keďže zahŕňa aj netrhové, štátne formy riadenia, na druhej strane užšie, keďže „riadenie“ je riadenie nielen personálnych, ale aj iných zdroje: finančné, materiálne a technické atď. .d. A z tohto pohľadu manažment, ako poznamenáva Richter Manfred, plní v manažmente len určité funkcie, najmä tieto: stanovovanie cieľov (štúdium problému a vypracovanie ideálneho výsledku na jeho riešenie), plánovanie (identifikácia alternatív, ich vyhodnocovanie), výber najlepších spôsobov ich realizácie, rozhodovanie, realizácia (formovanie organizácie potrebnej na dosiahnutie cieľov, ako aj mobilizácia, začlenenie ľudí do ich realizácie) a kontrola (porovnanie dosiahnutých výsledkov so stanovenými cieľmi), identifikácia odchýlok, úprav a mier vplyvu).

Vo vzťahu k trhovým komerčným organizáciám možno prácu s personálom charakterizovať aj ako personálny manažment, vykladajúc tento pojem v užšom zmysle, t. ako všetky rôznorodé činnosti personálnych služieb (HR oddelenia). V širšom zmysle je personálny manažment totožný s personálnym manažmentom. obchodná organizácia a obsahuje aspoň také časti (polia), ako je analýza zloženia personálu; určenie potreby personálu; personálne zmeny vrátane personálneho obsadenia, rozvoja a uvoľnenia; personálny manažment; personálny manažment; riadenie personálnych nákladov; personálny informačný manažment.

1.2 Vývoj prístupov k personálnemu manažmentu

Podstatu personálneho manažmentu možno ľahšie pochopiť sledovaním vývoja názorov na personál, na princípy, funkcie a metódy práce s nimi.

Akýkoľvek sociálny manažment je neoddeliteľne spojený s riadením ľudí, preto je personálny manažment neoddeliteľne spojený s históriou manažmentu. Až do začiatku 20. storočia však personálny manažment nebol založený na vede, ale na skúsenostiach, tradíciách a zdravom rozume. Od začiatku 20. storočia začal vystupovať personálny manažment ako špecifická funkcia. sociálny manažmentČinnosť personálnych služieb podnikov a organizácií však až do polovice 20. storočia mala pomocný charakter. Práca s personálom znamenala organizáciu náboru a dosiahnutie dohody s pracovníkom o mzde. Bolo to kvôli priemyselnej povahe práce, ktorá si vyžaduje jej pevné rozdelenie, úzka špecializácia pracovníkov, funkčná polarizácia výkonných a manažérskych pracovníkov, značne obmedzená úroveň vzdelania a kultúrneho rozvoja pracovníka.

Až od 60. rokov 20. storočia sa začali objavovať myšlienky o vývoji systémov pre prácu s personálom. Teória a prax personálneho manažmentu sa formovala s rozvojom výrobných síl a sociálnych a sociálnych vzťahov vo vyspelých krajinách sveta (predovšetkým v USA, Veľkej Británii, Nemecku a Francúzsku).

V teórii a praxi riadenia ľudskej stránky organizácií možno rozlíšiť štyri koncepty, ktoré sa vyvinuli v rámci troch hlavných prístupov k manažmentu.

Ekonomický prístup určil pohľad na človeka, jeho miesto v organizácii a optimálnu páku. Metafora organizácie ako stroja teda sformovala pohľad na človeka ako na detail, ozubené koliesko v mechanizme, vo vzťahu ku ktorému je možné využívať ľudské zdroje.

Organický prístup k manažmentu dal vznik dvom hlavným metaforám. Prvým je organizácia ako osoba, kde každý človek je samostatný subjekt s vlastnými cieľmi, hodnotami, predstavami o pravidlách správania. Vo vzťahu ku ktorému aktívnemu subjektu – partnerovi organizácie pri dosahovaní jej cieľov je možný len manažment stanovením cieľov s ním dohodnutých. A na to je potrebné mať dobrú predstavu o konkrétnych potrebách, základnej orientácii človeka. Druhou metaforou je, že mozog je komplexný organizmus, ktorý zahŕňa rôzne subštruktúry spojené rôznorodými líniami – komunikácia, riadenie, kontrola, interakcia. Vo vzťahu k takto zložitému systému možno hovoriť len o riadení zdrojov zameraných na optimálne využitie dostupného potenciálu v procese dosahovania stanovených cieľov.

V rámci humanistického prístupu bola navrhnutá metafora organizácie ako kultúry a človeka ako bytosti rozvíjajúcej sa v rámci určitej kultúrnej tradície. Implementovať funkciu personálneho manažmentu vo vzťahu k takémuto zamestnancovi je možné len v rámci prístupu - riadenie človeka, nielen samostatnej, aktívnej bytosti, ale aj dodržiavania určitých hodnôt, pravidiel, prijatých noriem správania.

Hovoriac o súčasné štádium evolúcie personálneho manažmentu, čoraz častejšie sa hovorí o prechode od personálneho manažmentu k manažmentu ľudských zdrojov.

Riadenie ľudských zdrojov sa vyznačuje tým, že personál sa považuje za jeden z najdôležitejších zdrojov organizácie, potrebný na dosiahnutie jej cieľov. Zamestnanci sú najdôležitejším zdrojom organizácie, ktorý treba zachovať, rozvíjať a využívať v konkurencii. Závisí od personálu efektívne využitie všetky ostatné zdroje.

Integrácia personálneho manažmentu do celkovej stratégie organizácie je najdôležitejším rozdielom medzi manažmentom ľudských zdrojov a personálnym manažmentom.

Moderné trendy vo vývoji riadenia ľudských zdrojov, okrem tých, ktoré sú uvedené vyššie, sú nasledovné:

Prechod od roztrieštených činností kancelárskeho personálu k integrácii riadiacich a personálnych funkcií;

Profesionalizácia funkcie riadenia ľudských zdrojov;

Internacionalizácia funkcie riadenia ľudských zdrojov;

Rast v manažmente ľudských zdrojov špecifická hmotnosť funkcie prehlbovania sociálneho partnerstva a regulácie pracovnoprávnych vzťahov;

Prechod od pokročilého vzdelávania k rozvoju ľudských zdrojov.

Pokiaľ ide o Rusko, desaťročia dominovalo našej krajine technokratický prístup k manažmentu. Do popredia sa dostali plány, rozpočty, štruktúry atď.

Ideologizovaná personálna politika bola výsadou štátnych a straníckych orgánov. Monopol v oblasti práce viedol k zužovaniu pracovnej motivácie a nízkej produktivite.

V súčasnosti s prechodom na trh sa situácia mení. Prax ukazuje, že ľudské schopnosti sú rozhodujúce pri dosahovaní akýchkoľvek cieľov. Hlavným potenciálom každého podniku sú jeho zamestnanci. Riadenie ľudí je nevyhnutné pre všetky organizácie bez výnimky.

V dnešnej dobe potrebuje každá organizácia divíziu, ktorá sa zaoberá personálnym manažmentom. Názov a štruktúra tohto útvaru môže byť rôzna (služba personálneho manažmentu, oddelenie ľudských zdrojov, personálne oddelenie atď.). Moderným personálnym službám, ako tomu bolo predtým, nestačí len vydávať príkazy pre zamestnancov a uchovávať personálne informácie - Táto jednotka musí personál riadiť v súlade s cieľmi organizácie, musí sa neustále zlepšovať, aktualizovať v súlade so zmenami v r. ciele organizácie.

Základom koncepcie personálneho manažmentu organizácie je v súčasnosti zvyšujúca sa úloha osobnosti zamestnanca, znalosť jeho motivačných postojov, schopnosť ich formovať a usmerňovať v súlade s úlohami, ktoré pred organizáciou stoja.

Personálny manažment je teda celý systém vedomostí spojený s cieľavedomým organizovaným vplyvom na zamestnaných ľudí (personál) s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie (podniku, inštitúcie) a uspokojiť potreby zamestnanca, ako aj záujmy pracovného kolektívu.

Personál ako objekt riadenia má svoje vlastnosti (organizačno-štrukturálne, psychologické atď.), ktoré si vyžadujú šikovné zváženie pri praktická práca. Personálny manažment (PM) je zameraný na dosiahnutie efektívneho fungovania organizácie a korektnosti vzťahov medzi zamestnancami. Flexibilná organizácia práce, sebaorganizácia zamestnanca a skupín pracovníkov sa stávajú východiskom pre vytváranie systémov riadenia ľudských zdrojov.

1.3 Systém a metódy personálneho manažmentu

Systém personálneho manažmentu je súbor prvkov (ciele, funkcie, personál, technické prostriedky, informácie, spôsoby organizácie činností a riadenia), ktoré tvoria personálny komplex organizácie.

Z tabuľky vidíme, že v modernom manažmente došlo k posunu dôrazu od administratívnych a regulačných metód, zameraných najmä na dosahovanie cieľov organizácie, k flexibilnejším, rozvíjajúcim metódam zameraným na človeka v organizácii a uspokojovanie jeho vyšších potrieb. .

Takáto zmena orientácie v personálnom manažmente mala dlhý predchádzajúci vývoj. všeobecné vedenie organizácií. Jedna z prvých koncepcií personálneho manažmentu vychádza z postulátov „školy vedeckého manažmentu“, v ktorej je jedným z hlavných princípov minimalizácia investícií do prenajatej pracovnej sily. V 70. rokoch 20. storočia vznikol koncept „riadenia ľudských zdrojov“ ako výsledok syntézy škôl „ľudských vzťahov“ a „behaviorálnych vied“, ktoré umožnili uznať ekonomickú realizovateľnosť investovania do práce. Pri tomto prístupe je priama závislosť výšky príjmu od individuálnej produktivity zamestnanca, jeho tvorivého prístupu a sebarealizácie.

Stanovenie jasného postupu a predpisov pre stanovovanie cieľov a neustále objasňovanie dlhodobých a aktuálnych úloh, pred ktorými stojí jednotka ako celok, ako aj každý funkčný riadiaci orgán a štrukturálne prepojenie;

Formovanie a neustále zlepšovanie organizačnej štruktúry riadenia, spojené s upresňovaním počtu jednotiek a funkčné orgány vedenie, predpisy upravujúce činnosti, formálne vzťahy medzi nimi upravené právnymi aktmi, profesijné záznamy pre každého úradníka vrátane náplní práce a modelov práce;

Neustále zlepšovanie podmienok podmieňujúcich úroveň organizácie práce zamestnancov (zvýšenie miery zodpovednosti, obohatenie práce, zlepšovanie organizácie práce a udržiavania pracovísk a pod.);

Neustále zlepšovanie ekonomickej činnosti jednotky, vytváranie najpriaznivejších podmienok pre optimálne spojenie kolektívnych, individuálnych záujmov so záujmami organizácie neustálou aktualizáciou motivačných systémov a noriem;

Prognózovanie a plánovanie potreby personálu, kvalifikácie a obchodné kvality ktoré by spĺňali požiadavky, a spôsoby, ako im zabezpečiť verejnú službu.

Každá z uvedených oblastí je zahrnutá do funkčných zodpovedností konkrétnych riadiacich orgánov, avšak ich prácu koordinuje a usmerňuje služba personálneho manažmentu.

Globálnym cieľom personálneho manažmentu je čo najefektivnejšie formovať, rozvíjať a implementovať ľudský potenciál organizácie. To znamená skvalitniť prácu každého zamestnanca tak, aby optimálne vybudoval a využil svoj pracovný a tvorivý potenciál a tým prispel k dosiahnutiu spoločný účel a podporila aj aktivity ostatných zamestnancov v tomto smere.

Systém cieľov slúži ako základ pre určenie zloženia riadiacich funkcií. Na vytvorenie funkcií je potrebné identifikovať ich objekty a nositeľov. Nositeľmi riadiacich funkcií sú: vedenie orgánu, zástupcovia vedúceho, vedúci služby personálneho manažmentu alebo námestník personálneho riaditeľa, špecializované útvary personálneho manažmentu a špecialisti personálneho manažmentu (sú zároveň nositeľmi aj objektmi). Predmetom riadenia sú pracovníci organizácie.

Podnikové riadenie ľudských zdrojov je zložitý a časovo náročný proces, ktorý zahŕňa nasledujúce procesy:

1. Plánovanie zdrojov – vypracovanie plánu na uspokojenie budúcich potrieb ľudských zdrojov;

2. Nábor - vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície;

3. Výber - hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších do rezervy vytvorenej pri nábore;

4. Stanovenie miezd a benefitov: vytvorenie mzdovej a benefitnej štruktúry na prilákanie, najímanie a udržanie zamestnancov;

5. Kariérové ​​poradenstvo a adaptácia – zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie;

6. Školenie - vývoj programov výučby pracovných zručností potrebných na efektívny výkon práce;

7. Hodnotenie pracovnej činnosti - vývoj metód hodnotenia pracovnej činnosti;

8. Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie - vývoj metód pre posun zamestnancov nahor po kariérnom rebríčku;

9. Vzdelávanie riadiacich pracovníkov - riadenie povýšenia, rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce riadiacich pracovníkov.

Všeobecnou a hlavnou úlohou personálneho manažmentu je zabezpečiť, aby kvalitatívne a kvantitatívne charakteristiky personálu zodpovedali cieľom organizácie.

Kvalitatívne vlastnosti:

Schopnosti (úroveň vzdelania, množstvo vedomostí, odborné zručnosti, pracovné skúsenosti);

Motivácia (rozsah profesionálnych a osobných záujmov, túžba niečo dosiahnuť);

Osobné vlastnosti, ktoré ovplyvňujú výkon profesionálnej role.

Metódy riadenia sú súborom techník a spôsobov ovplyvňovania objektu riadenia za účelom dosiahnutia stanovených cieľov, t.j. spôsoby ovplyvňovania tímu a jednotlivých pracovníkov za účelom koordinácie ich činností vo výrobnom procese (obrázok 2).

Existujú tri formy prejavu organizačných a administratívnych metód:

Povinný predpis (príkazy, zákaz);

Zmierovacie konanie (konzultácia, kompromisné riešenie);

Organizačný vplyv na štruktúru riadenia sa uskutočňuje organizačným predpisom, nariadením, pokynom.

Administratívny vplyv na kolektív alebo jednotlivca znamená podriadenosť, ktorá môže byť troch typov:

Nútené alebo zvonka nanútené (sprevádzané pocitom závislosti a je brané ako tlak zhora);

Pasívne (spokojnosť spôsobená oslobodením od samostatného rozhodovania);

Vedomé, vnútorne oprávnené podriadenie sa.

Priame vplyvy môžu zvýšiť pasivitu personálu alebo viesť ku skrytému vzdoru. Preto sú najúčinnejšie nepriame metódy ovplyvňovania, ktoré sa uskutočňujú stanovením cieľov a vytváraním stimulujúcich podmienok.

Ekonomické metódy sa objavujú v týchto formách: plánovanie, analýza, udelenie ekonomickej nezávislosti. To spôsobuje hmotný záujem pracovníkov o výsledky ich práce.

Sociálno-psychologické metódy – súbor špecifických spôsobov ovplyvňovania osobných vzťahov a súvislostí, ktoré vznikajú v pracovné kolektívy. Pre čo najväčšiu účinnosť dopadu je potrebné poznať psychologické charakteristiky účinkujúcich, sociálno-psychologické charakteristiky tímov; používať techniky, ktoré sú svojou povahou osobné (osobný príklad, autorita, presviedčanie, súťaž, rituály, kultúra atď.). Techniky a metódy sociálno-psychologického ovplyvňovania sú určené kompetenciou a schopnosťou vedúceho.

Všetky metódy sú vzájomne prepojené.

Pojem personálny manažment je teda koncentrovaným vyjadrením metodiky riadenia v tej jej podstatnej časti, ktorá je obsahom sociálno-ekonomickej stránky riadenia organizácie a priamo súvisí s osobou.

Metodickým základom budovania systému personálneho manažmentu by mal byť systematický prístup k vnútornému využívaniu ľudského faktora. Z toho vyplýva, že subsystém personálneho manažmentu úzko spolupracuje s ostatnými subsystémami – finančným, inovačným, investičným, strategickým plánovaním, výrobou, marketingom.

2. Štúdium systému personálneho manažmentuJSC« YAZDA"

2.1 Technická a ekonomická charakteristika podniku

JSC "YAZDA" sa vzťahuje na automobilový priemysel, ktorý je jedným z kľúčových odvetví ruského hospodárstva, najmä na dieselový priemysel. Spoločnosť poskytuje palivové zariadenia pre všetkých významných výrobcov dieselové motory v Rusku a SNŠ - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divízia je jedným z hlavných dodávateľov pre AVTOVAZ a Zavolzhsky Motor Plant (hlavný dodávateľ GAZ) v oblasti presných hydraulických komponentov a ventilových pružín.

JSC "YAZDA" má v roku 2008 nasledovné podiely výroby pre jednotlivých výrobcov v odvetví:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1 %;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA sa nachádza na 2 samostatných priemyselných areáloch v okrese Zavolzhsky v Jaroslavli.

Plocha územia podniku v plote:

Lokalita "A" - 614 000 m 2;

Lokalita "B" - 73 000 m2.

Všetky zariadenia pre výrobné a pomocné účely, energetiku a vodovod boli vybudované v súlade so schválenými projektmi, s výnimkou budovy obstarávania a skladovania, budovy spracovania odpadov, cestného laboratória, budovy inžinierstva a občianskej vybavenosti 2A. Celková zastavaná plocha všetkých budov je 961,1 tisíc m2.

OJSC "Yaroslavl Plant of Fuel Equipment" je súčasťou divízie "Systémy zásobovania palivom" skupiny GAZ. Rozhodnutie o zlúčení závodu Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) a závodu Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) do jednej spoločnosti Fuel Supply Systems dnes potvrdzuje svoju správnosť. Doteraz podniky medzi sebou súperili, bojovali o trhy a spotrebiteľov. Prirodzene, za tohto stavu oba závody nemohli plne realizovať svoje technologické, konštrukčné a výrobné možnosti. Súčasnou stratégiou tovární je vytvorenie rozvinutého podniku, ktorý dokáže úspešne konkurovať nielen ruským, ale aj európskym spoločnostiam.

JSC "YAZDA", as "YAZTA" ako súčasť "GAZ Group" je jedným z najrýchlejšie rastúcich a perspektívnych priemyselných podnikov v regióne.

Stratégia JSC "YAZDA", as "YAZTA" spočíva v konsolidácii úsilia o získanie dobre rozvinutého podnikania, ktoré môže konkurovať nielen v Rusku, ale aj v Európe, pretože technologická, konštrukčná a výrobná základňa závodov v Jaroslavli je oveľa vyššia. a modernejšie ako potenciály konkurentov v Rusku a krajinách SNŠ.

Hlavná ekonomická činnosť:

Výroba a marketing strojárskych produktov, najmä systémov dodávky paliva pre motory;

Výroba nástrojov, príslušenstva, zariadení, spotrebného tovaru;

Dizajn, technologický, dizajnový a iný inžiniersky vývoj v rôznych oblastiach priemysel, hlavne v automobilovom priemysle v oblasti systémov dodávky paliva pre motory automobilov a traktorov;

Servisná údržba palivových zariadení;

Organizácia nových druhov výroby, technické dovybavenie existujúcej výroby;

Realizácia stavebných a inštalačných prác;

Investičné, obchodné a sprostredkovateľské činnosti;

Zahraničná ekonomická činnosť;

Organizácia marketingovej a poradenskej činnosti v automobilovom priemysle.

Hlavné typy produktov (práce, služby):

Výroba palivových zariadení na kompletizáciu motorov;

Výroba náhradných dielov pre REN;

Výroba tepelnej energie na strane.

Charakteristika produktu: Vysokotlakové palivové čerpadlá pre dieselové motory; presné výrobky pre palivové zariadenia (rozstrekovače, dýzy, páry piestov, páry ventilov); rezné nástroje (vrtáky, mikrovrtáky, závitníky, klieštiny); ťažné, tlačné, torzné pružiny; závitové vložky, pružinové krúžky. Oprava palivového zariadenia.

V minulom roku získali osvedčenie o súlade s environmentálnymi normami Euro-3 tri typy palivových zariadení Jaroslavľ s elektronickým regulátorom. To umožňuje použitie motorov s normami Euro-3 nielen na veľkokapacitných nákladných autách, ale aj na špeciálnych vozidlách s vysokým výkonom motora pre rôzne priemyselné odvetvia. Najmä motory s podobným výkonom sú žiadané aj v železničnej doprave.

Závody divízie stoja v nasledujúcom roku aj pred úlohou vyvinúť špeciálne palivové systémy pre dvojstupňový motor inštalovaný na traktoroch.

V súčasnosti je spoločnosť YaZDA OJSC absolútnym monopolom v Rusku vo výrobe palivových systémov pre dieselové motory automobilov a náhradných dielov pre ne.

Technická úroveň palivových systémov vyrábaných JSC "YAZDA" zabezpečuje súlad s normami EURO-1, EURO-2 Výboru pre vnútrozemskú dopravu Európskej environmentálnej komisie OSN.

Tabuľka 1. Druhy činností spoločnosti v rokoch 2007-2008, %%

V roku 2008 sa výrobná a ekonomická činnosť spoločnosti YaZDA as realizovala v súlade so schváleným podnikateľským plánom a aktuálnymi aplikáciami spotrebiteľov palivových zariadení.

V roku 2008 sa objem predaja spoločnosti JSC YAZDA zvýšil o 35 % v porovnaní s rokom 2007 a dosiahol 130 687 kusov. TA. Tento nárast viedol k zvýšeniu hrubého zisku o 120 %.

Výsledky práce závodu na výrobu dieselových zariadení v Jaroslavli za rok 2008 charakterizujú tieto ukazovatele:

Objem predajnej produkcie v porovnateľných cenách predstavoval 2 464 221 tisíc rubľov. alebo 161,3 % na úroveň roku 2007 (v porovnateľných cenách).

Dynamiku objemov výroby palivových zariadení vo fyzickom vyjadrení podľa štvrťrokov charakterizujú tieto ukazovatele:

I štvrťrok - 20,8 %;

II štvrťrok - 25,3 %;

III štvrťrok - 27,7 %;

IV štvrťrok - 26,2 %.

Predajné produkty predávané vo výške 2 679 906 tisíc rubľov.

Pri raste objemu výroby za rok 2008 o 61,3 % v porovnaní s rokom 2004 vzrástol výkon na 1 prevádzkovú PPP o 34,8 % a dosiahol 516,8 tisíc rubľov; priemerná mesačná mzda na 1 pracovnú PPP vzrástla o 20,3 % a dosiahla 9034,8 rubľov.

Tabuľka 2. Výsledky práce Spoločnosti v rokoch 2007-2008 (v porovnateľných cenách)

Skutočné náklady na komerčné produkty v roku 2008 predstavovali 2 176 586 tr. Náklady na 1 rubeľ obchodovateľných produktov v bežných cenách predstavovali 88,33 kopejok.

V porovnaní s rokom 2007 sa náklady znížili o 7,7 % (2004 = 93,26 kopejok).

Hrubá zisková marža za rok 2008 bola 14,2 %, čo je viac ako v roku 2007 (5,5 %).

Podľa výsledkov práce JSC "YAZDA" v roku 2008 bol nárast skutočného mzdového fondu v porovnaní s rokom 2004 o 44%.

Pri zvýšení objemu výroby v roku 2008 o 61,3% v porovnaní s rokom 2007 (v porovnateľných cenách) sa produktivita práce na zamestnanca zvýšila o 34,8%, priemerná mesačná mzda - o 20,3% a predstavuje 9 034,8 rubľov Produktivita práce tak predbehla rast miezd.

Nárast miezd bol spôsobený zvýšením počtu zamestnancov v priemysle a výrobe, čo sa vysvetľuje zvýšením objemu výroby (o 161 % v porovnaní s predchádzajúcim obdobím) a štrukturálnymi zmenami v zmysle presunu zamestnancov z as YAZTA. spoločnosti JSC YAZDA.

Priemerný stav zamestnancov v 3. štvrťroku 2009 bol 5650 osôb.

Vek zamestnancov podniku sa pohybuje od 18 do 52 rokov. Veková štruktúra zamestnancov je rozdelená takto:

Hlavné zloženie zamestnancov od 30 do 40 rokov - 53%, zloženie zamestnancov do 29 rokov a 40 - 50 rokov bolo rozdelených rovnomerne 17% a 23%. Zamestnanci nad 50 rokov tvorili 7 %, resp.

81 % zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie. Ide o veľmi vysoké číslo, ktoré vytvára pozitívny obraz o vzdelanostnej úrovni zamestnancov. 11 % zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie. Stredné odborné vzdelanie má 8 % zamestnancov.

Treba si uvedomiť, že personál nie je plne obsadený, sú voľné miesta.

2.2 Systém personálneho manažmentu podniku a smery jeho zlepšovania

Personálny manažment zabezpečuje oddelenie ľudských zdrojov. V prílohe 2 je uvedená štruktúra personálneho oddelenia podniku.

Spoločnosť vypracovala stratégiu ľudských zdrojov. Je určená ekonomickou stratégiou podniku. Hlavnou strategickou úlohou spoločnosti JSC "YAZDA" je zabezpečiť jej dlhodobú konkurencieschopnosť na svetovom trhu. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné zaviesť nové technológie a zariadenia, zlepšiť kvalitu výrobkov a rozšíriť ich sortiment a zvýšiť objemy výroby. To všetko určuje podstatu personálnej stratégie spoločnosti JSC "YAZDA": poskytnúť spoločnosti pracovné zdroje schopné riešiť stanovené úlohy. Alebo inými slovami, vytvorenie efektívneho systému školenia, rekvalifikácie personálu, vytvorenie rezervy špecialistov a manažérov a zlepšenie kvalifikácie personálu ako celku.

Hlavné priority personálnej politiky sú tiež formulované:

Súlad ľudských zdrojov s ekonomickou stratégiou JSC "YAZDA";

Vytvorenie manažérskeho tímu ako základného faktora pri zvyšovaní efektívnosti riadenia spoločnosti;

Zlepšenie prognózovania a plánovania potreby personálu, napredovanie v rozvoji personálu;

Profesijný a kariérny rozvoj zamestnancov.

Zostava sa tradične delí na vonkajšiu a vnútornú. Výhody externého výberu spočívajú v tom, že do organizácie sú zapojení noví ľudia, ktorí so sebou prinášajú nové nápady a vytvárajú sa príležitosti na aktívnejší rozvoj organizácie.

Zdrojmi externého výberu sú: inzeráty v novinách, pracovné agentúry, špecializované poradenské firmy.

Nábor pracovníkov sa teda realizuje najmä prostredníctvom poradenských (náborových) agentúr. Organizácia zároveň pri výbere kandidátov na manažérske voľné miesta využíva najmä interné zdroje a pri výbere ostatných zamestnancov sa organizácia obracia na špeciálne agentúry a noviny. Niekedy je nový pracovník prijatý z iných zdrojov.

Výhody interného náboru spočívajú v tom, že zamestnanec je už prispôsobený kolektívu oproti novoprijatému, jeho schopnosti sú hodnotené vyššie, vyššie a pracovná spokojnosť.

Pri výbere personálu sa používajú tieto výberové kritériá:

Vysoká kvalifikácia;

Osobné kvality;

Vzdelávanie;

Profesionálne zručnosti;

Predchádzajúce pracovné skúsenosti;

Kompatibilita s ostatnými (osobné kvality).

Výber zamestnancov na prestupy na vyššie pozície, t.j. z vlastného interného zdroja, sa vykonáva na základe posúdenia ich odborné znalosti, zručnosti a schopnosti. Proces rozhodovania o vnútorných pohyboch zahŕňa nasledujúce fázy.

Na základe informácií o voľných pozíciách na oddelení vedúci oddelenia rozhodne o nominácii kandidátov na voľné miesta, určí počet voľných miest a poverí personálne oddelenie vyhľadávaním kandidátov v rámci organizácie.

Súlad kvalitatívneho zloženia kandidátov s existujúcimi voľných pracovných miest určuje vedúci oddelenia ľudských zdrojov. Vedúci oddelenia sa opiera o existujúce pracovné náplne, ktoré určujú základné požiadavky na úroveň odborných vedomostí, zručností, pracovných skúseností.

Vedúci personálneho oddelenia ďalej analyzuje zloženie a počet možných kandidátov, zostaví predbežný zoznam perspektívnych zamestnancov na základe posúdenia osobnej dokumentácie (osobné spisy (karty), vyjadrenia k čerpaniu pracovného času s cieľom identifikovať absenciu, záznamy a inú dokumentáciu, ktorá poskytuje informácie o profesionalite a pracovnom správaní zamestnanca). Tiež používané osobná skúsenosť komunikácia medzi zamestnancami HR a týmito zamestnancami.

Vedúci personálneho oddelenia hodnotí kandidátov nasledovne: vykoná sa „trojrozmerné“ hodnotenie kandidáta, ktoré spočíva v zohľadnení informácií o zamestnancovi získaných od jeho kolegov v práci, od jeho podriadených, ako aj od vyššieho manažmentu. .

Zoznam kandidátov sa predkladá vedúcemu katedry, ktorý sa vyjadruje k súladu alebo nesúladu každého kandidáta s určitou funkciou.

Certifikácia ako postup hodnotenia personálu v spoločnosti existuje už niekoľko rokov. Jeho hlavné úlohy sú:

Stanovenie úrovne zaškolenia personálu a jeho súlad s požiadavkami spoločnosti;

Rotácia personálu v súlade s úrovňou profesionality;

Vytvorenie efektívneho tímu;

Určenie potreby školenia.

Certifikácia sa spravidla plánuje vykonávať raz za šesť mesiacov. Na každý semester je vypracovaný harmonogram prípravných a atestačných činností.

Samotný certifikačný proces pozostáva z niekoľkých etáp:

Stanovenie rozsahu vedomostí a zručností potrebných pre personál - teoretických a praktických.

Vývoj hodnotiacich kritérií.

Zhromažďovanie potrebných informácií na certifikáciu.

Vytvorenie atestačnej komisie.

Skutočná certifikácia.

Zhrnutie.

Spoločnosť má aj vzdelávací program pre zamestnancov.

Školiaci program je schválený príkazom generálneho riaditeľa JSC "YAZDA" a pozostáva z dvoch sekcií: školenia pracovníkov a školenia manažérov, špecialistov a zamestnancov vo viacerých oblastiach. Ide o rekvalifikácie na voľné pozície v pododboroch, školenia v druhých profesiách za účelom rozšírenia obslužnej oblasti, cielené kurzy na štúdium nových technológií a zariadení. Vzdelávací program je zameraný aj na získanie oprávnenia na prácu v pôsobnosti orgánov štátneho dozoru a zdokonaľovanie vo výrobno-hospodárskych kurzoch s cieľom včas pripraviť zálohu vysokopostavených pracovníkov. Inými slovami, existuje proces zapojenia personálu do činnosti podniku prostredníctvom vytvárania podmienok vedúcich k zvyšovaniu produktivity práce.

Potreba vzdelávania personálu sa zabezpečuje v súlade so žiadosťami útvarov na základe personálnej analýzy personálu (zohľadňujú sa pracovné skúsenosti, prax, vzdelanie, účasť zamestnancov na školeniach alebo programoch zdokonaľovania, osobná potreba odborného rastu). Vykonáva sa aj funkčná analýza personálu, ktorá umožňuje zistiť, či zamestnanec spĺňa požadovanú úroveň spôsobilosti a kvalifikácie, zohľadňuje výsledky certifikácie a požiadavky na priemyselná bezpečnosť a ochranu práce. Na základe analýzy technogénnej (implementácie Nová technológia a technológií, uvádzanie nových zariadení a kapacít do prevádzky) a inštrumentálne faktory (zmeny noriem, pokynov či zavádzanie nových postupov), ktoré ovplyvňujú prácu personálu a zabezpečuje sa školenie v rôznych oblastiach.

Berúc do úvahy inovácie zavedené v podniku v organizácii výroby, konkrétne prvky systému " Lean», automatizovaný systém riadenia výroby mali pracovníci personálneho oddelenia za úlohu organizovať vzdelávacie služby pre zamestnancov závodu s cieľom kvalitatívne a rýchlo zvládnuť tieto organizačné oblasti.

Hlavným cieľom vzdelávania personálu v oblasti politiky kvality pre rok 2008 je organizácia odborného vzdelávania personálne a uspokojovanie potrieb oddelení a samotných zamestnancov. Ukazovateľmi jej dosiahnutia je zvýšenie odborných zručností minimálne o 20 percent priemerný počet zamestnancov zamestnancov a zabezpečiť efektivitu školení o 70 percent. Dnes môžeme s istotou povedať, že vzdelávací program na prvý polrok 2008 bol ukončený.

Činnosť personálneho oddelenia podniku teda možno považovať za uspokojivú. Spoločnosť má plne vyvinuté a implementované systémy na výber, nábor a školenie personálu. Pre skvalitnenie práce personálneho manažmentu v súvislosti s potrebou náboru nových zamestnancov je možné dať personálnemu oddeleniu odporúčania pre kariérové ​​riadenie v podniku a vypracovanie adaptačného programu pre nových a presťahovaných zamestnancov.

Profesijná adaptácia spočíva v aktívnom rozvoji profesie, jej jemností, špecifík, potrebných zručností, techník, metód rozhodovania pre začiatok v štandardných situáciách. Začína to tým, že po zistení skúseností, vedomostí a charakteru začiatočníka mu určia najvhodnejšiu formu školenia, napríklad ho pošlú na kurzy alebo pridelia mentora.

Psychofyziologická adaptácia - prispôsobenie sa pracovnej činnosti na úrovni organizmu zamestnanca ako celku, výsledkom čoho sú menšie zmeny jeho funkčného stavu (menšia únava, adaptácia na vysokú fyzickú námahu a pod.).

Psychofyziologická adaptácia nepredstavuje žiadne zvláštne ťažkosti, prebieha pomerne rýchlo a do značnej miery závisí od zdravia človeka, jeho prirodzených reakcií a vlastností týchto stavov samotných. Najviac úrazov však vzniká v prvých dňoch práce práve pre jej absenciu.

Sociálno-psychologická adaptácia človeka na výrobné činnosti- prispôsobenie sa bezprostrednému sociálnemu prostrediu v kolektíve, tradíciám a nepísaným normám kolektívu, štýlu práce manažérov, osobitostiam medziľudských vzťahov, ktoré sa v tíme vytvorili. Znamená to zaradenie zamestnanca do tímu ako rovnocenného, ​​akceptovaného všetkými jeho členmi. Môže byť spojená so značnými ťažkosťami, medzi ktoré patria oklamané očakávania rýchleho úspechu, v dôsledku podcenenia ťažkostí, dôležitosti živej ľudskej komunikácie, praktických skúseností a preceňovania hodnoty teoretických vedomostí a návodov.

Kariérny manažment by sa mal chápať ako organizovaná a premyslená pomoc zamestnancom pri dosahovaní ich cieľov, profesijnom rozvoji, snahe urobiť kariéru a realizovať svoje schopnosti.

Implementácia prijatých rozhodnutí.

Preto by sa v podniku mali zlepšiť tieto oblasti práce s personálom:

Plánovanie jednotlivca profesionálna úroveň a úradný pohyb zamestnanca;

Organizácia získania potrebnej úrovne odbornej prípravy a skúseností zamestnancom v rámci podniku aj mimo neho;

Regulácia zapojenia zamestnanca do riešenia úloh súvisiacich s obsadzovaním funkcií;

Koordinácia úsilia zamestnanca a organizácie o implementáciu individuálneho plánu profesionálneho rozvoja zamestnanca a plánu personálneho obsadenia;

Sledovanie činnosti zamestnanca, jeho odborný a služobný rast, racionálne využívanie jeho odborných možností.

Pri plánovaní kariéry je dôležité zvážiť trvanie pozície. Kariérny plán sa zostavuje s prihliadnutím na skutočnosť, že optimálne nájdenie špecialistu na jednej pozícii môže byť do 4-5 rokov. Systematický, neustály pohyb (rotácia) personálu má pozitívny vplyv na zvyšovanie jeho produktivity práce.

Záver

Personálny manažment sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí života podniku, ktorá je schopná znásobiť jeho efektívnosť, a samotný pojem „personálny manažment“ sa posudzuje v pomerne širokom rozsahu: od ekonomických a štatistických až po filozofické a psychologické.

Systém personálneho manažmentu zabezpečuje neustále zlepšovanie metód práce s personálom a využívanie výsledkov domácej a zahraničnej vedy a najlepších výrobných skúseností.

Podstatou personálneho manažmentu vrátane zamestnancov, zamestnávateľov a ostatných vlastníkov podniku je ustanoviť organizačné, ekonomické, sociálno-psychologické a právne vzťahy subjekt a objekt kontroly. Tieto vzťahy sú založené na princípoch, metódach a formách ovplyvňovania záujmov, správania a činnosti zamestnancov s cieľom maximalizovať ich využitie.

Metódy personálneho manažmentu sú rozdelené do troch skupín:

Organizačné a administratívne, založené na priamych pokynoch;

Ekonomické, poháňané ekonomickými stimulmi;

Sociálno-psychologické, slúžiace na zvýšenie sociálnej aktivity zamestnancov.

Úspešnosť organizácie v trhovej ekonomike závisí od kvality personálu – najdôležitejšieho faktora v konkurenčnom boji, t.j. V prvom rade je efektívnosť organizácie určená kvalitou vybraných zamestnancov. Okrem toho, ak organizácia najme zamestnanca, ktorého nepotrebuje, vznikajú náklady na jeho výmenu, čo môže byť značné z hľadiska peňazí a času.

Na základe výsledkov praktickej časti štúdie možno vyvodiť nasledujúce závery.

V priebehu štúdia činností personálneho oddelenia JSC "YAZDA" pre výber, nábor a školenie personálu sa ukázalo, že činnosť personálneho oddelenia podniku možno považovať za uspokojivú. Spoločnosť má plne vyvinuté a implementované systémy na výber, nábor a školenie personálu.

S cieľom skvalitniť prácu personálneho manažmentu v súvislosti s potrebou náboru nových zamestnancov možno poskytnúť personálnemu oddeleniu odporúčania týkajúce sa riadenia kariéry v podniku a vypracovania adaptačného programu pre nových a presťahovaných zamestnancov:

Identifikácia potrieb podniku na personál a personálne schopnosti (model potrieb a schopností);

Rozhodovanie o stratégii riadenia kariéry v vládna agentúra orgány;

Plánovanie individuálnej odbornej úrovne a presunu pozície zamestnanca;

Organizácia získania potrebnej úrovne odbornej prípravy a skúseností zamestnancom v rámci podniku aj mimo neho;

Regulácia zapojenia zamestnanca do riešenia úloh súvisiacich s obsadzovaním funkcií;

Koordinácia úsilia zamestnanca a organizácie o implementáciu individuálneho plánu profesionálneho rozvoja zamestnanca a plánu personálneho obsadenia;

Sledovanie činnosti zamestnanca, jeho odborný a služobný rast, racionálne využívanie jeho odborných možností.

Literatúra

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Personálny manažment v čase krízy // Teória a prax krízový manažment. - M.: UNITI, 1996, s. 205.

2. Bazarová T.Yu., Eremová B.L. Personálny manažment. - M.: UNITI, 2003, s. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umenie personálneho manažmentu: Proc. vyrovnanie - M.: GELAN, 2006, s. 102.

4. Vesnin V.R. Personálny manažment. Moskva: Prospekt, 2008, s. 129.

5. Gerchikova I.N. Zvládanie. - M .: Banky a burzy, UNITI, 1994., s. 193.

6. Evenenko L.I. Evolúcia koncepcií riadenia ľudských zdrojov // Stratégia rozvoja zamestnancov: zborník z konferencie. - Nižný Novgorod 170, 1996.

7. Korgová M.A. Dozorca. Príkaz. personál. Základy riadenia a interakcie. - Pjatigorsk, 2007, s. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Personálny manažment v sociálnom trhovom hospodárstve. - M.: MGU, 2004, s. 66.

9. Pugačev V.P. Personálny manažment organizácie. - M.: Aspect Press, 1998, s. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Personálny manažment v organizácii. Petrohrad: Peter, 2002, s.54.

Podobné dokumenty

Etymológia kľúčové pojmy personálny manažment. Transformácia personálneho manažmentu v manažmente ľudských zdrojov. Analýza transformácie prístupov k personálnemu manažmentu. Personálny manažment v systéme moderného manažmentu.

ročníková práca, pridaná 11.06.2006


Efektívnosť procesu riadenia ľudských zdrojov v podniku. Koncepčný prístup k rozvoju systému personálneho manažmentu, popis hlavných metód jeho budovania. Analýza systému personálneho manažmentu na príklade LLC "Terminál".

diplomová práca, pridané 21.10.2010


Pojmy, úloha a úlohy personálneho manažmentu. Hlavné metódy a fázy práce s ním. Analýza činnosti LLC "Slava" a hodnotenie jej personálneho potenciálu. Realizácia prechodu z personálneho manažmentu na manažment ľudských zdrojov v podniku.

práca, pridané 19.05.2011


Problémy a etapy personálneho manažmentu. Pojem a podstata personálneho manažmentu. Metódy personálneho hodnotenia, ich podstata. Transformácia zamestnancov na riadenie ľudských zdrojov. Testovanie, profesionálne testovanie a jeho vlastnosti.

ročníková práca, pridaná 16.02.2009


Systémový prístup na riadenie podniku. Metódy personálneho manažmentu. Analýza a hodnotenie systému personálneho manažmentu na príklade OAO "Ikar". Rozvoj opatrení na zlepšenie personálnej služby, kvalifikačnej úrovne personálu.

práca, pridané 28.03.2011


Podstata a štruktúra systému personálneho manažmentu v podniku. Všeobecná charakteristika skúmanej organizácie a analýza systému personálneho manažmentu, efektívne používané metódy. Vypracovanie projektu na zlepšenie zodpovedajúceho systému.

práca, pridané 20.01.2015


Systém personálneho manažmentu, jeho obsah a metódy riadenia. Technické a ekonomické charakteristiky podniku, výpočet potreby personálu a plánovanie jeho počtu. Pravidlá pre nábor, výber a školenie zamestnancov podniku.

ročníková práca, pridaná 14.01.2011


Podstata a charakteristika pracovných zdrojov. Teoretické koncepcie, vývoj a súčasný stav riadenia ľudských zdrojov v r ruské organizácie. Vypracovanie stratégie personálneho manažmentu založenej na partnerstvách.

ročníková práca, pridaná 19.01.2011


Podstata, princípy a ciele, funkcie a metódy riadenia ľudských zdrojov. Etický kódex podnikania ropná spoločnosť a charakteristiky ľudského kapitálu podniku. Hlavné problémy a odporúčania na zlepšenie personálneho manažmentu.

test, pridané 7.2.2015


Teoretické aspekty systému práce s personálom. Organizačné a ekonomické charakteristiky JSC "Kurgankhimmash". Analýza jeho činností v personálnom manažmente. Hlavné opatrenia na zlepšenie personálneho manažmentu a hodnotenie ich efektívnosti.

Manažment ľudských zdrojov je špecifická manažérska funkcia. V poslednej dobe táto funkcia získava všetko väčšiu hodnotu, keďže efektívnosť organizácie, jej konkurenčné výhody závisia od efektívnosti využívania jeho hlavného zdroja – človeka. V tomto smere sa zvyšujú požiadavky na zamestnanca, zvyšuje sa dôležitosť tvorivého prístupu k práci, vysoká úroveň profesionality. Funkcia riadenia ľudských zdrojov sa komplikuje, mení sa úloha a miesto vedúceho personálnej služby organizácie. Stáva sa jedným z jej hlavných vodcov.

So zmenou výrobných podmienok a cieľov riadenia sa menil aj obsah funkcie HR manažmentu. Takže na prelome XIX-XX storočia. a až do 20. rokov XX storočia. akcie v oblasti riadenia ľudských zdrojov sa obmedzili na vytváranie disciplinárnych systémov, školenie a stimuláciu personálu, keďže hlavným záujmom manažmentu v tomto období bola úloha zvýšiť produktivitu jednotlivého pracovníka a efektivitu výroby ako celku. .

V 50-60 rokoch XX storočia. hlavnou starosťou manažmentu je vytváranie „ľudských vzťahov“ v organizácii, preto hlavnými krokmi v oblasti riadenia ľudských zdrojov je vytvorenie priaznivej klímy v tíme, nadviazanie skupinovej spolupráce, a preto manažéri sú trénovaní z hľadiska výchovy k citlivosti, jemnosti, taktu.

V 60-70 rokoch. Do popredia sa dostáva problém „participácie“. Osobitná pozornosť sa preto venuje participatívnemu riadeniu, nástrojom zapojenia zamestnancov do rozhodovacieho procesu. Problém „participácie“ si vyžadoval vysokokvalifikovaných pracovníkov, čo viedlo k rozvoju programov školenia, rekvalifikácie a rozvoja personálu.

V 70-80 rokoch. hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je výzva podriadeným, ktorí potrebujú komplex tvorivá práca. Počas tohto obdobia sa vyvíjajú programy na obohatenie práce, vytváranie špecializovaných a rizikových tímov.

V 80-90 rokoch. je tu problém znižovania pracovných miest, premiestňovania pracovníkov v dôsledku hospodárskeho poklesu, technologických zmien, medzinárodnej konkurencie. Potrebné boli opatrenia na zmiernenie stresu spojeného so stratou zamestnania: rôzne kompenzácie, špeciálne semináre pre prepustených pracovníkov, „predčasný dôchodok“, ako aj rozvoj rekvalifikačných programov, orientácia pracovníkov v nových oblastiach ekonomiky.

V rokoch 1990-2000 hlavným problémom sú zmeny v pracovnej sile a jej nedostatok. Do popredia sa dostávajú manažérske funkcie ako strategické riadenie HR, implementácia práv zamestnancov, ich rozvoj, flexibilný pracovný čas a benefity, ale aj informatizácia.

V Rusku funkciu personálneho manažmentu počas celej histórie socialistického štátu vykonávali úrady práce a personálne služby podnikov. Zaoberali sa riešením jedinej štátnej úlohy - zabezpečenie potrebného personálu pre odvetvia národného hospodárstva, ako aj realizácia práva občanov na prácu. Činnosť personálnych služieb mnohých organizácií sa dodnes obmedzuje najmä na riešenie otázok prijímania a prepúšťania zamestnancov, spracovania personálnej dokumentácie. Preto tieto služby nespĺňajú nové požiadavky personálnej politiky, nové funkcie HR manažmentu. Chýba jeden systém manažment HR predovšetkým systém vedecky podloženého štúdia schopností a sklonov, profesionálneho a oficiálneho povyšovania zamestnancov v súlade s ich obchodnými a osobnými kvalitami.

Naliehavou úlohou väčšiny podnikov je reštrukturalizácia a zvýšenie úlohy personálnych služieb, vytvorenie útvarov riadenia ľudských zdrojov, čo je spôsobené zmenami v ekonomických a sociálne pomery fungovanie podnikov.

Riadenie ľudských zdrojov je návrh formálnych systémov organizácie, ktoré zabezpečujú efektívne využitie ľudských znalostí, zručností a talentov na dosiahnutie organizačných cieľov. Ľudské zdroje

predstavujú súhrn vedomostí, skúseností, zručností, schopností, kontaktov a múdrosti ľudí pracujúcich v organizácii.

Konečný cieľ riadenia ľudských zdrojov sa zhoduje s konečným cieľom organizácie ako celku. Ide o zabezpečenie stabilného fungovania a udržateľného rozvoja organizácie v dlhodobom horizonte. Bezprostredným cieľom HR manažmentu je poskytnúť podniku potrebný personál, vytvoriť súdržný, efektívny tím schopný dosahovať plánované ciele.

Riadenie ľudských zdrojov má v organizácii dve úlohy: strategickú a operačnú. Strategická úloha – globálna, dlhodobá, inovatívna. Vychádza zo skutočnosti, že ľudia sa stávajú kľúčovým zdrojom organizácie a práve s týmto zdrojom sú spojené konkurenčné výhody organizácie, ak je správne riadená. Táto úloha sa realizuje prostredníctvom aktivít, ako je plánovanie ľudských zdrojov; rozvoj právne problémy súvisiace s vedením ľudí; štúdium trendov pracovnej sily; riešenie problémov s fúziami a akvizíciami; podpora reštrukturalizácie a znižovania počtu podnikov; riadenie odmien. Strategické riadenie ľudských zdrojov poskytuje organizácii stratégiu plánovaného rozvoja ľudských zdrojov, čo umožňuje mať vyškolený personál v súlade s potrebami organizácie.

Operatívna úloha je viac v súlade s tradičným pohľadom na riadenie ľudských zdrojov. Ide o administratívnu, krátkodobú úlohu spojenú s množstvom prebiehajúcich činností v oblasti riadenia ľudí a zameranú na implementáciu vypracovaných stratégií. Táto úloha sa vykonáva prostredníctvom nasledujúce typyčinnosti: nábor a výber personálu na obsadenie existujúcich voľných pracovných miest; realizácia profesijnej a sociálnej orientácie a adaptácie; posúdenie správ o bezpečnosti v prípade nehôd; riadenie programov okrajových výhod; vytváranie priaznivých pracovných vzťahov v tíme medzi zamestnancami a vedením; vybavovanie sťažností; hodnotenie pracovnej činnosti.

Všimnime si fázy riadenia CR.

1. HR plánovanie – vypracovanie plánu na uspokojenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor - vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber - hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

4. Stanovenie miezd a dodatočných výhod s cieľom prilákať, najať, motivovať a udržať potrebných pracovníkov.

5. Profesijná orientácia a sociálna adaptácia – zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie, rozvíjanie ich chápania toho, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce dostáva uznania.

6. Školenie - tvorba a realizácia školiacich programov pre pracovné zručnosti potrebné pre efektívny výkon práce.

7. Hodnotenie pracovnej činnosti - vývoj metód hodnotenia činností a ich priblíženia zamestnancovi.

8. Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie - vývoj metód presunu zamestnancov na pozície s väčšou či menšou zodpovednosťou, rozvoj ich odborných skúseností rotáciou.

9. Vzdelávanie riadiacich pracovníkov, riadenie kariéry - rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce manažérov.

Plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa tri fázy:

1) určenie budúcich potrieb podniku v oblasti pracovnej sily vyplývajúcich z výrobných plánov, prognóz predaja, všeobecnej stratégie podniku;

2) hodnotenie silných a slabiny dostupné pracovné zdroje, analýza ich súladu s meniacimi sa potrebami podniku;

3) vývoj programov pre budúce potreby podniku v Českej republike.

Mali by obsahovať harmonogram a opatrenia na prilákanie, najímanie, školenie a propagáciu ľudí potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie.

Charakteristickým rysom plánovania ľudských zdrojov v Rusku je zmena vonkajšieho prostredia podnikov a ich cieľov. Podniky musia fungovať v podmienkach nestability, konkurencie a rizika. A to kladie špeciálne nároky na personál. Podnikateľské zručnosti, ktoré vám umožňujú prežiť v takýchto podmienkach, schopnosť riskovať, tvoriť Nový produkt, služba, ponuka nový nápad, prejaviť iniciatívu, kreativitu, marketingové schopnosti.

Nábor a výber personálu je zameraný na hľadanie správna osoba vykonávať určitú prácu. Moderný proces Výber sa považuje za proces zabezpečenia súladu medzi kandidátom a organizáciou a medzi kandidátom a prácou. Požiadavky a hodnoty organizácie a kandidáta sa musia zhodovať. Na to je potrebné mať presnú predstavu o obsahu a povahe práce, kvalifikácii a kvalitách uchádzača, ktoré sú potrebné na jej realizáciu. Informácie sa zhromažďujú v nasledujúcich oblastiach:

1) pracovné činnosti vykonávať túto prácu a požadované správanie;

2) interakcia s inými ľuďmi;

3) výkonnostné normy;

4) použité stroje a zariadenia;

5) pracovné podmienky;

6) prijaté vedenie, autorita a zodpovednosť;

7) potrebné vedomosti, zručnosti a schopnosti;

8) minimálne požiadavky, ktoré musí uchádzač spĺňať, keďže nie vo všetkých prípadoch je možné vybrať ideálneho kandidáta.

Na základe týchto informácií sa vyhľadá osoba, ktorá bude spĺňať tieto kritériá. Takéto vyhľadávanie zahŕňa súbor potenciálnych kandidátov na existujúce voľné pracovné miesta v organizácii a výber tých najvhodnejších z nich.

Tradične sa nábor vykonával z interných a externých zdrojov. Musíte poznať ich klady a zápory. Interné zdroje - propagácia svojich zamestnancov, organizovanie súťaží medzi zainteresovanými kandidátmi, z ktorých sa vyberá ten najlepší - sú lacné, stimulujú ostatných zamestnancov, zlepšujú morálnu a psychickú klímu v tíme. Do podniku však neprichádzajú noví ľudia s inými skúsenosťami, sviežim vzhľadom, novými znalosťami. A to môže viesť k strate flexibility a mobility podniku, jeho starnutiu. Okrem toho si interný nábor vyžaduje nákladné školiace a rozvojové programy a má menej možností. Preto musia oddelenia ľudských zdrojov nadväzovať kontakty s rôznymi externých organizácií z ktorých je možná ponuka práce.

Ruské podniky potrebujú novú generáciu špecialistov: ekonómov, manažérov, obchodníkov, psychológov atď., ktorí sú schopní pracovať v novom ekonomickom prostredí. Preto by podniky mali primárne využívať také externé zdroje náboru, ako sú vysoké školy, univerzity, inštitúty pre pokročilú odbornú prípravu. Zmluvy so vzdelávacími inštitúciami by sa mali stať hlavnou formou prilákania potrebných odborníkov a kvalifikovaných pracovníkov.

Ďalšími zdrojmi a prostriedkami vytáčania sú verejné služby zamestnanosť a rekvalifikácia, strediská zamestnanosti mládeže, súkromné ​​pracovné agentúry. Dobrým zdrojom náboru môžu byť zákazníci a dodávatelia podniku. Nimi navrhovaní kandidáti môžu prispieť k vytvoreniu spolupráce, obchodných vzťahov s protistranami podniku.

Bežným zdrojom náboru sú náhodní uchádzači, ktorí sa sami uchádzajú o prácu. Mali by byť zapísané do kartotéky alebo databázy externých kandidátov. Toto je rezerva, ktorú nemožno zanedbať.

A nakoniec reklamy, ktoré môžu dopĺňať uvedené zdroje súboru alebo byť hlavnými zdrojmi. Mali by byť vnímané ako udalosť public relations. Dobre navrhnutá reklama môže zlepšiť reputáciu firmy a naopak.

Výhody externých zdrojov náboru možno nazvať širokými možnosťami výberu, novými impulzmi pre podnik: ľudia zvonku prinášajú nové poznatky, skúsenosti, nápady, perspektívy. Medzi nevýhody patria vysoké náborové náklady, blokovanie možností postupu pre „veteránov“, zvýšené riziko pri prijímaní nového zamestnanca, zhoršenie morálky medzi dlhoročnými zamestnancami atď.

Metódami na výber vhodných kandidátov môžu byť dotazníky, pohovory, testy, assessment centrá, referencie a životopisy. Tieto metódy je možné kombinovať, najmä ak je kandidát vybraný na vyššie pozície.

Najčastejšie ide o dotazníky, rozhovory a testovanie. Umožňujú vám zbierať informácie o kandidátovi detailné informácie rozhodnúť, ako dobre zapadne do existujúceho tímu, a poskytnúť mu podrobné informácie o práci, ktorá ho čaká.

1) individuálne informácie (meno, adresa, vek, rodinný stav, životné podmienky);

2) vzdelávanie;

3) kariéra (predchádzajúce zamestnania, platová úroveň);

4) zdravotný stav;

5) záujmy a záľuby vo voľnom čase;

6) informácie o tom, prečo chce kandidát získať túto konkrétnu prácu;

7) mená ručiteľov.

Pohovor si vyžaduje starostlivú prípravu a zručnosti na jeho vedenie. Presnosť rozhovoru zvyšuje vopred zostavený štruktúrovaný zoznam otázok. Jeho body môžu opakovať otázky dotazníka, ale tu sa pridáva osobný dojem z komunikácie. Je dôležité získať predstavu o zdraví, správaní, osobných kvalitách, inteligencii, schopnosti ústny prejav, záujmy, vodcovská schopnosť, zmysel pre zodpovednosť, spoločenskosť, vplyv práce na osobný život a pod.

Najznámejším systémom otázok pre rozhovor je „Sedembodový plán“, ktorý vypracoval Národný inštitút priemyselnej psychológie (Veľká Británia).

1. fyzicka charakteristika(zdravie, vzhľad, spôsoby).

2. Vzdelanie a predchádzajúce pracovné skúsenosti (podrobne).

3. Inteligencia (všeobecný rozhľad, schopnosť uchopiť podstatu problému, reakcia).

4. Schopnosť fyzickej práce, ústnej reči, počítania.

5. Záujmy, záľuby, ktoré môžu charakterizovať osobnosť kandidáta.

6. Dispozícia - vodcovstvo, zmysel pre zodpovednosť, spoločenskosť.

7. Osobné okolnosti (ako práca ovplyvní osobný život).

Popri činnostiach zamestnávateľa je čoraz dôležitejšia aj aktivita zamestnanca pri hľadaní a uchádzaní sa o zamestnanie. Ak zhrnieme rady obsiahnuté v modernej ruskej literatúre o výbere personálu, môžeme ich sformulovať takto:

1) vždy by ste si mali hľadať prácu (bez ohľadu na to, aká dobrá je súčasná práca, zajtra o ňu môžete prísť kvôli okolnostiam, ktoré sú úplne mimo vašu kontrolu);

2) musíte bojovať, aby ste získali prácu;

3) byť pripravený na zmenu činností, s ktorými sa musí vyrovnať Nová práca a získať z toho uspokojenie;

4) ak ste si sami určili, akú prácu hľadáte, vysvetlite to všetkým naokolo. Čím viac vám „oči a uši“ pomôžu, tým lepšie;

5) intenzívne si hľadajte prácu, pamätajte, že každé stretnutie môže mať ten najrozhodnejší (a niekedy úplne neočakávaný) vplyv na získanie zamestnania;

6) osobná komunikácia je vhodnejšia ako písomná;

7) v prípade odmietnutia prejavte miernu vytrvalosť, po chvíli sa pripomeňte a opýtajte sa, či sa veci zmenili. lepšia situácia so zamestnaním.

Testy sú jednou z najspoľahlivejších metód výberu správnych ľudí zaujať určitú pozíciu. Hlavnou charakteristikou testov je samostatné vykonávanie určitých úloh kandidátom s ich následným hodnotením. Pri výbere personálu možno použiť šesť hlavných typov testov: fyzický, kvalifikačný, osobnostný, overenie rozumových schopností (inteligenčný test), výkonový test a pracovná úloha.

Stanovenie miezd a doplnkových výhod. Odmeňovanie personálu pozostáva z dvoch častí - mzdy (plat), t. j. peňažná odmena za vykonanú prácu, a doplnkové benefity - nepeňažné formy odmeňovania zamestnancov. existuje veľké množstvo také dávky, z ktorých hlavné sú: zdravotné poistenie, životné poistenie, platená dovolenka, doplnkové dôchodky, zabezpečenie bývania, osobné auto, platby za detské ústavy, programy telesnej rehabilitácie.

Trhové podmienky si vyžadujú flexibilné systémy odmeňovania za prácu a nové princípy samotného prístupu k riešeniu problému, ako a za čo má byť práca ľudí platená. A v prvom rade by sa mali zaplatiť výsledky práce: vykonaná práca, produktivita, efektívnosť, kvalita. Mali by sa podporovať inovácie, zručnosť, iniciatíva, kombinácia profesií, pracovná činnosť, skupinová spolupráca na dosiahnutie cieľov podniku.

Pevná časť mzdy by mala byť dostatočná na prilákanie a udržanie kvalifikovaných pracovníkov v podniku. Variabilná časť by mala zohľadňovať a stimulovať zvyšovanie produktivity práce, výsledkov práce, efektívnosti na úrovni skupiny a podniku ako celku.

Dôležitou etapou v riadení HR je personálny rozvoj, ktorý zahŕňa odbornú orientáciu a adaptáciu v tíme, ako aj školenie a preškoľovanie personálu.

Keď do organizácie vstúpi nový človek, prináša so sebou inú skúsenosť, vedomosti, normy sociálnej interakcie, ktoré môžu, ale nemusia zapadať do nového rámca. Preto je potrebné prispôsobiť ho novej firemnej kultúre, jej hodnotám, tradíciám, pravidlám správania. Používa sa na to množstvo metód.

1. Samonajímanie, kedy organizácia počas náboru uchádzačov o sebe poskytuje úplné a pravdivé informácie, aby očakávania ľudí neboli prehnané. Na základe týchto informácií sa ľudia rozhodnú, či je organizácia v súlade s ich potrebami, cieľmi a hodnotami.

2. Školenie špeciálnych pracovných zručností, sociálnych noriem a firemných hodnôt.

3. Mentoring, kedy je nováčikovi pridelený skúsený zamestnanec, ktorý ho oboznámi so špecifikami práce, profesionálne požiadavky voči zamestnancom a sociálnym normám.

Okrem orientácie a adaptácie je potrebné neustále vzdelávanie personálu. to je dôležitá metóda riadenie činnosti a výkonu zamestnancov počas celej ich kariéry. Problém je nájsť mechanizmus neustále zlepšovanie kvalifikácie všetkých osôb zamestnaných v procese prechodu z jedného súboru požadovaných vedomostí a zručností k druhému.

Proces učenia možno definovať ako systematické získavanie vedomostí, zručností, rolí, ktoré sú súčasťou zlepšovania výkonu pracovných funkcií a úradné povinnosti v práci. Konečným cieľom školenia je poskytnúť organizácii dostatočný počet ľudí so zručnosťami, schopnosťami a znalosťami potrebnými na dosiahnutie cieľov organizácie. To si vyžaduje nepretržité kapitálové investície do programu rozvoja ľudských zdrojov.

Ďalšou etapou riadenia ľudských zdrojov je hodnotenie činnosti zamestnancov a ich výsledkov. Hodnotenie výkonu je proces zisťovania, ako dobre si zamestnanci plnia svoje povinnosti v súlade so stanovenými normami, popisy práce a oznámiť tieto informácie zamestnancom. Existuje mnoho účelov hodnotenia výkonu:

1) zlepšenie výkonu povinností;

2) určenie základu pre diferenciáciu miezd;

3) stimulácia jednotlivcov a skupín vo všeobecnosti;

4) zhromažďovanie informácií na prijímanie rozhodnutí o povýšení, preradení do nižšej triedy, preložení, prepustení;

5) informovanie o potrebe rekvalifikácie a vzdelávania;

6) tvorba nových noriem, kritérií a cieľov pre výkon práce.

Tieto ciele možno rozdeliť do troch skupín:

1) administratívne účely;

2) informácie;

3) motivačné.

Vzdelávanie vedúceho personálu je zamerané na rozvoj vedomostí, zručností a schopností potrebných pre vedúce pozície. Metódy manažérskeho tréningu sú: prednášky, diskusie v malých skupinách, analýza konkrétnych obchodné situácie, školenie o hraní rolí, rotácia pracovných miest, obchodné hry. Pre rozvoj vodcovstva mnohé spoločnosti vyvíjajú programy na riadenie kariéry, ktorých cieľom je odomknúť talenty zamestnancov a využiť ich v prospech organizácie.

Riadenie ľudských zdrojov vo vyspelých krajinách zahŕňa vytváranie programov na zlepšenie kvality pracovného života. Kvalita pracovného života je chápaná ako miera, do akej sú napĺňané dôležité osobné potreby človeka prostredníctvom jeho práce v organizácii.

Pojem „vysoká kvalita pracovného života“ zahŕňa také zložky ako:

1) zaujímavá, zmysluplná práca;

2) spravodlivé odmeňovanie a uznanie zásluh;

3) dobré pracovné podmienky (čistota na pracovisku, nízka hladina hluku, dobré osvetlenie);

4) minimálny dohľad zo strany manažmentu;

5) účasť na rozhodovaní o práci podriadených;

6) zabezpečenie záruky práce, zamestnania;

7) priaznivá klíma v tíme, priateľské vzťahy s kolegami;

8) dostupnosť domácnosti a zdravotná starostlivosť pracovníkov.

Riadenie ľudských zdrojov (z angl. Riadenie ľudských zdrojov, Personálny manažment) je smer manažmentu, ktorého hlavným účelom je zvyšovanie efektívnosti organizácie vytváraním priaznivých podmienok pre prácu jej zamestnancov. Kompetentné riadenie ľudských zdrojov umožňuje zamestnávateľovi získať na jednej strane maximálny možný zisk z využívania vedomostí, zručností a schopností zamestnancov, ich pracovného potenciálu a na druhej strane maximálny možný zisk. finančný stimul a psychickej spokojnosti zamestnancov z výsledkov ich práce.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa nasledovné smery.

• Organizačné plánovanie ( plánovanie organizácie).
• Analýza práce a pracovných miest (Analýza práce).
• Výber, hodnotenie a umiestnenie zamestnancov ( výber a hodnotenie).
• Optimalizácia pracovných podmienok ( optimalizácia pracovných podmienok).
• Riadenie a riešenie konfliktov pracovné spory (riešenie konfliktov).
• Budovanie tímu ( budovanie tímu).
• Školenie a rozvoj personál ( tréning a vývoj).
• Hodnotenie úspešnosti práce (ocenenie alebo hodnotenie).
• Náhrada za výkon pracovných funkcií (Odškodnenie, správa miezd a platov).

Riadenie ľudských zdrojov je založené na úspechoch psychológie práce a psychotechniky. V počiatočných fázach rozvoja personálneho manažmentu sa používal koncept „personálneho manažmentu“, ktorý znamenal vyčlenenie sociálno-psychologickej zložky procesu riadenia. V druhej polovici XIX storočia. V Spojenom kráľovstve sa rozvinulo hnutie za zlepšenie pracovných podmienok priemyselných robotníkov. Podnikatelia a filantropi vytvárali a realizovali programy na zlepšenie podmienok fyzickej práce, pracovného prostredia a kvality života pracovníkov. Od 70. rokov 20. storočia stal sa bežnejším pojem „riadenie ľudských zdrojov“, čo znamenalo maximálne využitie intelektuálneho, obchodného a osobného potenciálu zamestnancov, ako aj faktorov výrobné prostredie na dosiahnutie organizačných cieľov.

Predmet Riadenie ľudských zdrojov je systém vedomostí spojený s cieľavedomým organizovaným pôsobením na ľudí zapojených do pracovnej činnosti s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie (podniku, inštitúcie), ako aj uspokojiť potreby a záujmy zamestnancov a pracovných kolektívov. .

Riadenie ľudských zdrojov sa rozvíja na priesečníku takých vied, ako je manažment, ekonómia práce, psychológia práce, sociálna psychológia, manažment konfliktov a pracovné právo.

objekt manažmentu v organizácii sú ľudské zdroje. Pred popisom cieľov, zámerov a princípov riadenia ľudských zdrojov v moderné podmienky, je potrebné vymedziť pojmový aparát v tejto oblasti. Existujú teda rozdiely v takých podobných pojmoch ako „kádre“, „personál“, „ľudské zdroje“, „ľudský kapitál“, „ pracovné zdroje"," pracovný potenciál.

Pojem „kádre“ je francúzskeho pôvodu a do ruštiny sa prekladá ako „rám“.

Personál- ide o stálu skladbu zamestnancov, t.j. práceschopných občanov, ktorí sú v pracovnoprávnych vzťahoch s organizáciou.

Personál spravidla nezahŕňa dočasné a sezónnych pracovníkov, brigádnici, nepersonálni zamestnanci.

personál(z lat .osoba- "osobnosť" personalis- „osobné“) alebo štátne (z toho. staat- „štát“), je súhrnom všetkých zamestnancov, ktorí sú v organizácii ako s právnická osoba v pracovnoprávnych vzťahoch prostredníctvom uzatvorenia pracovnej zmluvy a majúce určité znaky.

Personál organizácie zahŕňa všetkých zamestnancov zapojených do pracovných činností, ako aj tých, ktorí sú v zamestnaní (v súvahe organizácie alebo podniku), ale dočasne nepracujú z dôvodu choroby, dovolenky atď. Zamestnanci sú teda pracovné zdroje, ktoré má organizácia k dispozícii, potrebné na dosiahnutie cieľov a cieľov a vykonávanie určitých funkcií. Pojem „personál“ je širší ako „kádre“.

Hlavným znakom personálu spočíva v prítomnosti jeho pracovného pomeru k zamestnávateľovi. Zvyčajne sú tieto vzťahy formalizované pracovnou zmluvou, aj keď je možné, že žiadna formálna neexistuje zákonná registrácia najímanie. V tomto prípade je personál zbavený záruk dodržiavania noriem v súvislosti s ním. pracovné právo. Ďalší znak personálu- ide o vlastníctvo určitých kvalitatívnych charakteristík, ktoré určujú štruktúru personálu organizácie podľa kategórie: manažéri, špecialisti, pracovníci. Kategórie personálu sú štruktúrované podľa profesií, špecializácií a kvalifikácií. Podmienky zamestnania a kvalitatívne charakteristiky určujú postavenie zamestnanca v organizačnej štruktúre.

Ľudské zdroje- je to časť obyvateľstva krajiny, ktorá má určité psycho-fyziologické, profesionálne, intelektuálne vlastnosti, ktoré umožňujú vykonávať pracovnú činnosť a produkovať materiálne a duchovné výhody. Pracovná sila zahŕňa zamestnaných aj nezamestnaných, ale práceschopných (potenciálnych pracovníkov). Pojem „pracovné zdroje“ zaviedol do vedy akademik S. G. Strumilin. V zahraničnej ekonomike sa používa aj pojem „pracovné zdroje“ – pracovné zdroje. Pracovné zdroje teda zaujímajú medzičlánok medzi ekonomickými kategóriami „obyvateľstvo“ a „celková pracovná sila“. V štruktúre pracovných zdrojov sú aktívny(funkčné) a pasívny(potenciálna) časť.

Do pracovnej sily zahŕňa celú populáciu v produktívnom veku, ktorá je potenciálne schopná pracovať. IN Ruská federácia, v súlade s pracovnou legislatívou, spodná hranica produktívneho veku sa považuje za 16 rokov, horná - 54 rokov (vrátane žien),

59 rokov (vrátane mužov). Vo veku 55 rokov u žien a 60 rokov u mužov majú nárok na dôchodok. Zároveň pri niektorých typoch profesionálnej činnosti spojenej s vplyvom škodlivých a nebezpečných faktorov na organizmus pracovníka, vysokým psychofyziologickým stresom, prácou v nepriaznivých a extrémnych podmienkach je hranica dôchodku výrazne nižšia - o 5 až 10 rokov. alebo viac. Vekové hranice dôchodkového veku sú v každej krajine stanovené platnou legislatívou, napríklad v mnohých európskych krajinách dôchodkový vek- 65 rokov. V dôsledku toho bude veľkosť pracovnej sily závisieť od oficiálne stanovených vekových hraníc produktívneho veku a podielu práceneschopných osôb medzi obyvateľstvom v produktívnom veku.

Pracovný potenciál zamestnanca je súhrn jeho fyzických a duševných vlastností, pracovných príležitostí, ktoré určujú hranice jeho účasti na pracovnej činnosti. Hlavné komponentov pracovný potenciál sú:

• - psychofyziologické (fyzické a duševné zdravie, výkonnosť, vytrvalosť);
• - sociodemografické (pohlavie, vek, rodinný stav);
• - kultúrne (vzdelanie, kvalifikácia, všeobecná úroveň kultúry);
• - obhtsensihologichesky a kognitívne (schopnosť učiť sa, inteligencia a kreativita);

sociálno-psychologické (schopnosť pracovať v skupine, disciplína, vodcovské schopnosti, asertivita);

hodnota (hodnotové orientácie a postoje, záujmy).

koncepcia "ľudské zdroje"(Ľudské zdroje – HR) - priestrannejší ako "personál", "personál" a "pracovné zdroje", pretože obsahuje kombináciu osobných a psychologických vlastností ľudí a ich sociokultúrnych charakteristík.

Špecifiká ľudských zdrojov a ich odlišnosti od iných typov zdrojov(informačné, materiálne, finančné) je nasledovné:

• - schopnosť sebarozvoja a zdokonaľovania, ktorá je dlhodobým zdrojom zvyšovania výkonnosti jednotlivej organizácie i celej spoločnosti;
• - emocionálne zmysluplná reakcia na vonkajšie vplyvy, ktorá vyžaduje, aby subjekt riadenia dostával spätnú väzbu od objektu;
• - motivácia pracovnej činnosti, pretože si človek vyberá určitý druh činnosti (duševnej alebo fyzickej, priemyselnej alebo neproduktívnej), stanovuje si určité ciele a snaží sa uspokojiť svoje potreby 1.

V súčasnosti sa v manažérskych vedách používa pojem „personál“ aj pojem „ľudské zdroje“. Personálny manažment znamená, že podnik alebo organizácia má zamestnancov, ktorí pôsobia ako objekt manažmentu, v súvislosti s ktorým sa uplatňujú manažérske technológie. Riadenie ľudských zdrojov uznáva, že ľudia nie sú len personál, ale aj organizačný zdroj.

Nasledujú rozdiely medzi personálnym riadením a riadením ľudských zdrojov.

• 1. Jedným zo základných princípov personálneho manažmentu bol princíp minimalizácie kapitálových investícií do prenajatej pracovnej sily, cieľom personálneho manažmentu bola úspora pracovnej sily, pre ktorú bolo potrebné minimalizovať závislosť technologických procesov od subjektívneho faktora. Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa investovanie do týchto zdrojov, ich rozvoj, zlepšovanie, pre ktoré sa vyvíjajú motivačné systémy, testujú sa moderné metódy vzdelávania zamestnancov, hodnotí sa efektívnosť „investícií“ do ľudského kapitálu, výsledkom čoho je maximálna efektívnosť využitie ľudských zdrojov.
• 2. Riadenie ľudských zdrojov vzniklo ako súčasť strategického prístupu k riadeniu a zahŕňa rozvoj aktívnej personálnej politiky, kým personálne riadenie je taktický prístup zameraný na riešenie operačných problémov a využitie pasívnejšej, reaktívnej personálnej politiky.
• 3. HR technológie vyvíjajú a aplikujú najmä špecialisti pôsobiaci v HR oddelení (HR oddelenie v rámci tradičná štruktúra zvládanie). IN malé firmy dokonca nemusí existovať žiadne špeciálne oddelenie a jeden alebo viacerí špecialisti OSN sú podriadení priamo riaditeľovi. Riadenie ľudských zdrojov vykonáva vrcholový manažment, vrcholoví manažéri, ktorí vytvárajú personálnu politiku a určujú stratégiu rozvoja podniku alebo organizácie.
• 4. Personálny manažment zahŕňa kolektivistický prístup, personál organizácie je vnímaný ako jeden tím, fungujúci na dosiahnutie cieľov spoločnosti. Riadenie ľudských zdrojov znamená individualistický prístup, ktorý sa prejavuje v technológiách ako výber, adaptácia, školenie a rozvoj, hodnotenie a riadenie správania zamestnancov.

Moderný prístup k riadeniu ľudských zdrojov teda zahŕňa efektívnu aplikáciu technológií riadenia ľudských zdrojov od výberu a náboru až po uvoľnenie, berúc do úvahy koncepcie riadenia ľudských zdrojov a človeka ako subjektu organizácie.

Ďalším pojmom široko používaným v manažmente a ekonomických vedách je „ľudský kapitál“, ktorý je hlavným faktorom pri formovaní a rozvoji inovačný manažment a znalostná ekonomika. Tento koncept, ktorý do vedy zaviedol v roku 1961 Theodor Schultz a od roku 1965 ho začal používať Gary Becker, zahŕňa súbor investícií do človeka, ktoré zvyšujú jeho schopnosť pracovať. V súčasnosti je ľudský kapitál v širokom zmysle chápaný ako intenzívny produktívny faktor ekonomického rozvoja spoločnosti, ktorý zahŕňa vzdelanú časť pracovnej sily, nástroje intelektuálnej a manažérskej hromady, vedomosti, zručnosti a schopnosti uspokojovať potreby jednotlivca a spoločnosti ako celku. Títo vynikajúci vedci boli ocenení Nobelovou cenou za prínos k rozvoju teórie ľudského kapitálu – T. Schultz v roku 1979, G. Becker – v roku 1992.

Odkaz na históriu

Gary Stanley Becker ( Gary Stanley Becker, 2. decembra 1930, Pottsville, Pennsylvania, USA – 3. mája 2014, Chicago, Illinois, USA). Bakalársky titul získal na Princetonskej univerzite v roku 1951 a doktorát na Chicagskej univerzite v roku 1955. Pôsobil na univerzitách v Chicagu a Kolumbii. Názory G. Beckera výrazne ovplyvnila teória M. Friedmana. Laureát Nobelovej ceny za ekonómiu z roku 1992 „za rozšírenie rozsahu mikroekonomickej analýzy na celý rad aspektov ľudského správania a interakcie, vrátane netrhového správania“.

Hlavné diela G. Beckera:

• - Ekonomická teória diskriminácia (Ekonomika diskriminácie, 1957);
• - Ľudský kapitál ( Ľudský kapitál, 1964);
• - Teória rozdelenia času (A Teória alokácie času, 1965);
• - ekonomická teória ( ekonomická teória, 1971);
• - Pojednanie o rodine ( pojednanie o rodine, 1981).

V súčasnosti je ľudský kapitál klasifikovaný takto:

• 1) individuálny ľudský kapitál je zásoba všeobecných a špeciálnych vedomostí, odborných zručností, ktoré človek nahromadil počas svojho života, čo mu dáva príležitosť získať dodatočný príjem a iné výhody života v porovnaní s jednotlivcom, ktorý túto zásobu nemá;
• 2) ľudský kapitál podniku (corporate human capital) je individuálny ľudský potenciál akumulovaný podnikom, inovačný potenciál, know-how, manažment, informačné technológie, t.j. všetko, čo zvyšuje konkurencieschopnosť podniku na trhu;
• 3) národný ľudský kapitál je ľudským kapitálom krajiny, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou jeho národné bohatstvo a zahŕňa intelektuálne priority, národné konkurenčné výhody.

Koncept ľudského kapitálu, ktorý vyvinuli takí známi ekonómovia ako T. Schultz, G. Becker, B. Weisbrod, L. Hansen, bol výsledkom pokroku v oblasti reprodukcie pracovnej sily v súvislosti s vedecko-technickou revolúciou. .

Ľudský kapitál bol spočiatku považovaný len za sociálny faktor rozvoja a z pohľadu ekonomiky nákladný, t.j. predpokladalo sa, že investície do vzdelávania a pokročilej odbornej prípravy pracovníkov sú nákladné a je dosť ťažké predpovedať návratnosť týchto investícií. Edward Denison neskôr navrhol klasifikáciu faktorov hospodársky rast v ktorej dal na prvé miesto kvalitu pracovnej sily.

Predstavy o ekonomickom prístupe vo vzťahu k ľudskému správaniu sú prezentované predovšetkým v štúdiách G. Beckera. Pod ľudským kapitálom rozumel vedomosti, zručnosti a schopnosti človeka, ktoré zabezpečujú rast produktivity práce. IN trhové hospodárstvočlovek koreluje svoje preferencie s produktom, snaží sa zlepšiť svoju situáciu, získať maximálny úžitok. Týka sa to takých základných aspektov života, akými sú zdravie, prestíž, vzdelanie, manželstvo a rodina. Osoba má tendenciu robiť rozhodnutia, ktoré maximalizujú užitočnosť výsledku. G. Becker uvádza názorné a presvedčivé príklady ľudského ekonomického správania. Dobré zdravie a dlhovekosť sú teda pre väčšinu ľudí dôležitými cieľmi, no nie jedinými. Za určitých podmienok, ak sú v rozpore s inými cieľmi, môžu byť obetované. Pri výbere povolania sa človek sústreďuje na to, ktorého užitočnosť (materiálna alebo psychologická) sa očakáva vyššia ako predpokladaná užitočnosť iných profesií. Podobne sa dajú zvážiť aj iné aspekty života a rozhodnutia ľudí.

G. Becker veril, že ekonomický prístup umožňuje interpretovať ľudské správanie v rôznych situáciách. Zároveň vychádzal z myšlienok účelnosti a racionality ľudského správania, pričom naňho aplikoval také kategórie ako cena, alternatívne náklady.

Vedec vo svojej teórii zvažoval štruktúru rozdelenia príjmov rôznych skupín obyvateľstva, ich závislosť od veku, úrovne vzdelania, rodovú nerovnosť v mzdách. Becker pomocou rozsiahleho štatistického materiálu dokázal, že vzdelanie je základom zvyšovania príjmu zamestnanca aj zamestnávateľa. Investície do vzdelania, odborného vzdelávania a rekvalifikácia sú sľubnými investíciami, ktoré zvyšujú zisky firiem.

Zavedenie pojmu „ľudský kapitál“ vyvolalo početné pokusy posúdiť jeho objem a mieru ekonomická efektívnosť. Pojem „ľudský kapitál“ naznačuje, že plat pracovníka s určitým stupňom vzdelania pozostáva z dvoch častí: jednou je to, čo by dostal s nulovým vzdelaním, a druhou je návratnosť investície do vzdelania. Ak 30 je plat osoby s nulovým vzdelaním, k Ja p - objem investícií do ľudského kapitálu za P rokov, a 3 „ - plat osoby, ktorá má P roky vzdelávania, potom:

Analogicky s mierou návratnosti sa berie do úvahy aj miera návratnosti ľudského kapitálu a výber úrovne a typu vzdelania sa interpretuje ako investičné rozhodnutie. V dôsledku toho sa západní ekonómovia domnievajú, že s rozvojom vedeckého a technologického pokroku sa pracovné zdroje spolu s výrobnými prostriedkami stávajú kapitálom. Zamestnanci sú vlastníkmi ľudského kapitálu, majú zručnosti, ktoré majú ekonomickú hodnotu.

Ekonomické hodnotenie efektívnosti investícií do ľudského kapitálu zahŕňa meranie odbornej hodnoty zamestnanca, významu jeho zručností, schopností a skúseností pre organizáciu. Je zrejmé, že táto hodnota nie je konštantná, môže sa zvyšovať, keď človek získava nové vedomosti a odborné skúsenosti, a klesať v dôsledku fyzického a morálneho znehodnocovania ľudského kapitálu. Treba poznamenať, že samotný ľudský kapitál podlieha zastarávaniu a jeho nositeľ podlieha fyzickému zastarávaniu.

Fyzické zhoršenie ľudského kapitálu je spôsobené vekom podmieneným poklesom pracovnej schopnosti človeka, zhoršením jeho zdravia. S poklesom produktivity súvisí aj pokles motivácie subjektu, pokles záujmu o prácu, prejavy syndrómu vyhorenia a profesijné deformácie.

Zastarávanie ľudského kapitálu je spôsobené vedecko-technickým pokrokom, ktorý vedie k vzniku nových zariadení, technológií, zariadení, výrobkov a vyraďovaniu zastaraných, čo vedie k znehodnoteniu doterajších vedomostí a zručností zamestnanca. Dôsledkom týchto procesov je nútená štrukturálna nezamestnanosť.

Fyzické a morálne znehodnotenie ľudského kapitálu je nevyhnutný proces, no zároveň je predvídateľný. Hlavným smerom reprodukcie ľudského kapitálu v súčasnosti je teda pokročilá odborná príprava a rekvalifikácia pracovníkov. Veľký význam má realizácia doplnkových programov odborného vzdelávania. Hnacou silou rozvoja ľudského kapitálu sú investície, inovácie a konkurencia. Hlavnými zdrojmi akumulácie ľudského kapitálu sú inovatívny sektor ekonomiky a kreatívne elity spoločnosti. Nahromadený ľudský kapitál je zároveň základom inovatívneho ekonomického systému regiónu, štátu a spoločnosti ako celku.

G. Becker sa vo svojej teórii zaoberal teoretickými základmi investovania do vzdelania ľudí a mechanizmom vplyvu vzdelania na úroveň miezd ľudí.

V modernej ekonomickej vede sa pracovné zdroje čoraz viac považujú za ľudský kapitál. Aby sa pracovné zdroje pretransformovali na ľudský kapitál, je potrebné vytvárať podmienky, ktoré by poskytovali možnosť realizovať ľudský potenciál vo výsledkoch činnosti podniku. Pojmy „ľudský kapitál“ a „pracovné zdroje“ označujú jeden objekt – vyrábajúcu osobu, jednotlivca ako výrobnú silu spoločnosti a subjekt výrobných vzťahov.

cieľ riadenie ľudských zdrojov je vytváranie efektívnych tímov konajúcich na dosiahnutie cieľov organizácie a napĺňanie záujmov zamestnancov, zabezpečenie organizácie v správny čas personálu v požadovanom množstve a kvalite, jeho efektívne umiestnenie, organizáciu, stimuláciu a využitie.

Úlohy

• 1) poskytovanie kompetentných, kvalifikovaných a zainteresovaných zamestnancov organizácii;
• 2) efektívne využitie intelektuálneho, tvorivého a manažérskeho potenciálu ľudí;
• 3) uspokojovanie potrieb zamestnancov a vytváranie príležitostí na ich sebarealizáciu;
• 4) zabezpečenie optimálnych pracovných podmienok a pracovnej duševnej hygieny;
• 5) vytváranie podmienok pre priaznivú sociálno-psychologickú klímu v kolektíve, skupinovú súdržnosť a kompatibilitu;
• 6) zvládanie konfliktov a stresu;
• 7) komunikácia personálneho manažmentu so všetkými kategóriami zamestnancov.

Metodologické princípy Riadenie ľudských zdrojov:

Riadenie ľudských zdrojov je orientované na činnosť, t.j. zamerané predovšetkým na praktické činnosti;

riadenie ľudských zdrojov je individuálne orientované – každý zamestnanec je považovaný za osobu, zohľadňujú sa potreby, motívy, záujmy zamestnancov;

riadenie ľudských zdrojov je orientované na budúcnosť – ciele riadenia ľudských zdrojov sú zohľadnené v dlhodobých stratégiách organizácie.

Pre efektívne riadenieľudské zdroje je potrebné: poznať individuálne charakteristiky zamestnancov a ich schopnosti; pochopiť ich motivačné postoje; vedieť formovať zloženie zamestnancov v súlade s cieľmi organizácie.

Aspekty Riadenie ľudských zdrojov:

• 1) technický a technologický aspekt, ktorý zahŕňa zohľadnenie úrovne rozvoja výroby a techník a technológií, ktoré sa v nej používajú;
• 2) právny aspekt, ktorý sa zaoberá otázkami dodržiavania pracovnoprávnych predpisov pri práci s personálom;
• 3) organizačné a ekonomické hľadisko vrátane otázok týkajúcich sa plánovania počtu a kvality zamestnancov, materiálnych a nemateriálnych stimulov, využívania pracovného času;
• 4) sociálno-psychologický aspekt vrátane otázok sociálno-psychologickej podpory personálneho manažmentu, zavádzanie sociálno-psychologických metód personálneho manažmentu do manažérskej praxe;
• 5) pedagogický aspekt, ktorý ovplyvňuje problémy spojené s prípravou a vzdelávaním personálu.

Podstatné prvky Riadenie ľudských zdrojov:

• 1) vedúci na všetkých úrovniach riadenia;
• 2) špecialisti na personálny manažment (PM-manažéri);
• 3) právny rámec pre riadenie ľudských zdrojov;
• 4) informačnú základňu pre personálny manažment;
• 5) súbor metód a techník na organizáciu práce a riadenie ľudských zdrojov;
• 6) komplexné technické prostriedky aplikované na riadenie ľudských zdrojov.

Hlavné aktivity pre riadenie ľudských zdrojov:

• 1) určenie počiatočnej potreby rôznych kategórií pracovníkov na základe stratégie organizácie;
• 2) analýza trhu práce;
• 3) nábor a výber personálu, adaptačný manažment;
• 4) formovanie organizačnej štruktúry personálu;
• 5) organizácia pracovných procesov a regulácia práce;
• 6) tvorba príjmov a miezd;
• 7) riadenie motivácie zamestnancov;
• 8) ocenenie podniku; certifikácia a školenie zamestnancov;
• 9) úprava vzťahov v pracovných kolektívoch.

• Korchagin K). ALE. Moderná ekonomika Rusko. Rostov n/a: Phoenix, 2008.
• Odmeňovanie personálu: učebnica a workshop pre akademický vysokoškolák/ podrod. vyd. O. A. Lapšovej. M.: Vydavateľstvo Yurayt, 2016. S. 41-42.

Ľudské zdroje sú potenciálne schopnosti osoby z hľadiska pracovnej, duševnej alebo fyzickej aktivity.

Definícia pojmu

Ľudské zdroje predstavujú určitý súbor vlastností a vlastností človeka, ktorý charakterizuje jeho schopnosť vykonávať určitý druh činnosti. Okrem toho stojí za zmienku, že tento koncept možno posudzovať v kontexte jedinej organizácie, regiónu alebo štátu ako celku.

Na ľudské zdroje sa dá pozerať z viacerých uhlov pohľadu. Individuálny potenciál jednotlivca je teda veľmi zaujímavý. Ak uvažujeme o tomto koncepte v kontexte tímu, potom budeme hovoriť o sociálno-psychologickom aspekte. Ak je potrebné určiť celkový potenciál spoločnosti ako celku, potom sa hovorí o sociologickej štúdii.

Riadenie ľudských zdrojov

Keďže fungovanie každého podniku je založené na ľudskom faktore, je objektívna potreba tento proces regulovať. Riadenie ľudských zdrojov má za cieľ čo najefektívnejšie využívať prácu personálu s cieľom získať maximálne ekonomické výhody. Tento proces je založený nielen na schopnosti organizovať tím z kvantitatívneho a kvalitatívneho hľadiska, ale aj na schopnosti využívať psychologické techniky.

Každý manažér by mal byť pripravený na to, že personálne riadenie je zložitejší proces ako riadenie technologickej časti výroby. Je to spôsobené vysokou pravdepodobnosťou konfliktných situácií vznikajúcich v pracovných aj osobných otázkach.

Ľudské zdroje a personál

Pomerne často sa pri realizácii praktických činností v personálnom manažmente trochu stiera hranica medzi pojmami personál a ľudské zdroje. Nie sú však úplne rovnaké, a preto stojí za to poznať rozdiel medzi nimi.

Takže, keď už hovoríme o personálu, stojí za zmienku, že zahŕňajú iba tých ľudí, ktorí pracujú v podniku na základe oficiálne formalizovaných pracovných vzťahov. A ak hovoríme o personalistoch, tak tu máme na mysli časť zamestnancov súvisiacich s prevádzkovým riadením, ako aj freelancerov.

Taký pojem ako ľudské zdroje je oveľa priestrannejší a širší. Zahŕňa schopnosti a možnosti človeka vo vzťahu k jeho fyzickým, mentálnym a emocionálnym aktivitám, ktoré mu pomáhajú efektívne sa podieľať na produktívnych aktivitách.

Ak vezmeme do úvahy ľudské zdroje a personál z hľadiska riadenia, potom stojí za zmienku, že v prvom prípade sa riešia globálne dlhodobé úlohy av druhom prípade hovoríme o operačných programoch.

Plánovanie ľudských zdrojov

Plánovanie znamená jasnú definíciu potreby a nákladov na ľudské zdroje v určitom časovom bode. Hodnotí sa nielen počet, ale aj kvalifikačné ukazovatele.

Efektívne plánovanie ovplyvňuje výsledky podniku nasledujúcimi spôsobmi:

• optimalizácia proces produkcie, ktorá spočíva v určení presného potrebného počtu pracovníkov;
• zlepšenie náborových mechanizmov, ktoré umožňujú nábor zamestnancov, ktorí jednoznačne spĺňajú požiadavky organizácie;
• rozvoj moderný systémškolenie nových zamestnancov, ako aj zlepšovanie zručností tých existujúcich;
• štúdium retrospektívnych ukazovateľov a identifikácia trendov, ktoré umožňujú predpovedať budúcu personálnu situáciu;
• dobre premyslená politika v oblasti personálneho manažmentu môže výrazne znížiť náklady a zvýšiť ekonomickú efektívnosť podniku.

Zdroje ako systém

Keďže riadenie ľudí je pomerne komplikovaný postup, treba povedať, že existuje niečo ako systém ľudských zdrojov. Ak to vezmeme do úvahy z hľadiska organizácie, potom môžeme rozlíšiť tieto hlavné úlohy:

• hodnotenie dostupných zdrojov, ako aj plánovanie ich budúcej potreby;
• štúdium situácie na trhu práce;
• výber personálu podľa psychologických a odborných charakteristík;
• prijímanie opatrení na zlepšenie efektívnosti personálu;
• štúdium životnej úrovne pracovníkov a činnosti zamerané na jej zlepšenie;
• vývoj nového alebo zlepšenie existujúceho mechanizmu na motiváciu a stimuláciu zamestnancov k efektívnej práci;
• podpora iniciatívy, ako aj stimulácia k inovatívnej práci.

Riadenie zdrojov

Systém riadenia ľudských zdrojov má dva hlavné ciele:

• priebežná analýza situácie s personálom s cieľom poskytnúť ich organizácii včas;
• vytvorenie čo najpohodlnejších podmienok pre zamestnancov, v ktorých môžu efektívne realizovať svoj pracovný a intelektuálny potenciál.

Aby bolo riadenie ľudských zdrojov v organizácii efektívne, musí byť splnených niekoľko predpokladov:

• ciele by mali byť jasne formulované a mali by mať aj reálne dosiahnuteľné hranice;
• analýza práce podniku musí byť hlboká a komplexná;
• personál musí mať v plnej miere k dispozícii všetky zdroje potrebné na prácu;
• každý zamestnanec musí vykonávať tie povinnosti, ktoré zodpovedajú úrovni jeho kvalifikácie;
• pracovný proces sa musí vykonávať pomocou najmodernejších technológií.

Rozvoj zdrojov

Ľudský potenciál má tendenciu neustále narastať. Je to spôsobené tým, že časom podnik alebo organizácia začne od svojich zamestnancov vyžadovať čoraz väčšiu návratnosť. Práve preto je rozvoj ľudských zdrojov jednou z kľúčových otázok manažmentu spoločnosti.

Jedným z najťažších období pre každého zamestnanca je jeho adaptácia v podniku. Nielen od začiatočníkov sa vyžaduje, aby sa zoznámili so všetkým organizačné záležitosti, musia tiež zaujať určité miesto v tíme a prejsť vážnym psychologický tlak. Veľký význam má aj uvedenie človeka na novú pozíciu, a to oboznámenie sa s pracovnými povinnosťami.

V priebehu týchto procesov je veľmi dôležitá politika vedenia podniku v týchto otázkach. Dôležitá je aj priateľská atmosféra a potrebná je aj metodická podpora. Napríklad veľké firmy majú také postupy, ako sú prednášky a semináre pre nových zamestnancov, ako aj zavádzanie školiacich programov.

Problémy ľudských zdrojov podniku

Jedným z najdôležitejších problémov, ktorým čelia ľudské zdroje podniku, je nedostatočná pozornosť venovaná tejto problematike. Riadenie ľudí si však vyžaduje špeciálne znalosti, ako aj zručnosti a mechanizmy. Takže prvá vec, ktorú by ste mali venovať pozornosť, je rozvoj vodcovstva v tíme. Okrem toho by sa to malo týkať práve pracovných chvíľ, a nie osobných vzťahov zamestnancov. Bohužiaľ, domáce podniky to často zanedbávajú.

Ďalším dôležitým problémom organizácie je nedostatočná pozornosť alebo úplné ignorovanie potreby riadenia ľudských zdrojov. Treba však pochopiť, že kádre nemajú schopnosť samoregulácie. V tejto otázke by mala existovať jasná politika.

Jedným z najvážnejších nedostatkov moderného manažmentu je posudzovanie organizácie oddelene od personálu. Niekedy teda zamestnanci nie sú pripravení na zmeny v práci podniku.

Koncepcia personálneho manažmentu

• ekonomická zložka;
• prísna poslušnosť jedinému vodcovi;
• definovanie jasnej hierarchie riadenia;
• rozvoj noriem disciplíny, ako aj systému odmien a trestov;
• jasné vymedzenie oblasti zodpovednosti každého zo zamestnancov;
• rozvoj organizačnej kultúry, vďaka ktorej zamestnanci cítia jednotu pracovnej sily.

Špecifickosť ľudských zdrojov

Organizačné ľudské zdroje majú množstvo funkcií, ktoré ich odlišujú od iných organizačných zdrojov:

• ľudia majú tendenciu reagovať emocionálne a niekedy nepredvídateľne na určité zmeny v práci podniku;
• keďže človek má intelekt, neustále si zdokonaľuje svoje vedomosti a zručnosti, ktoré musia byť neustále podporované úsilím vedenia;
• pracovníci vedome pristupujú k výberu druhu svojej činnosti.

V personálnom manažmente sa treba riadiť princípom rešpektu. Oplatí sa osvojiť si aj skúsenosti popredných zahraničných firiem v tejto problematike.

Aby bolo využívanie ľudských zdrojov v podniku efektívne, manažéri by sa mali pri svojej činnosti riadiť niekoľkými odporúčaniami:

• najlepšou motiváciou pre zamestnancov bude jasná demonštrácia kariérneho rastu vrcholového manažmentu (personál si musí stanoviť konkrétne ciele a uvedomiť si reálnosť ich dosahovania);
• jedným z najdôležitejších aspektov sú mzdy (aj v tých najťažších a krízové ​​obdobia zamestnanci musia dostať dohodnutú sumu, uvedomiť si svoju hodnotu pre organizáciu);
• zamestnanci musia dôkladne poznať komplexné informácie o svojom podniku, ako aj mechanizmus dosahovania zisku (znalosti zamestnancov by sa nemali obmedzovať na úzky okruh ich povinností);
• pri komunikácii s každým zo zamestnancov sa treba riadiť rešpektom, pretože každý z nich má možnosť ísť do inej organizácie.

Úloha ľudských zdrojov musí byť jasne pochopená na všetkých úrovniach. Ide o jeden z najdôležitejších prvkov fungovania nielen jedného podniku, ale aj štátu ako celku. Človek je najvyššou hodnotou a o jeho schopnosti a intelekt je z ekonomického hľadiska najväčší záujem.