Zamestnanci zohrávajú v organizáciách osobitnú úlohu. Na jednej strane sú tvorcami organizácií, určujú ich ciele a volia metódy na dosiahnutie týchto cieľov. Na druhej strane, ľudia sú pre organizácie najdôležitejším zdrojom na dosahovanie vlastných cieľov.

Preto, aby sa organizácia úspešne rozvíjala, musí riadiť výber, vzdelávanie, hodnotenie a odmeňovanie personálu, vytvárať, používať a zlepšovať metódy, programy na organizovanie týchto procesov. Metódy, postupy, programy vo svojej jednote predstavujú systémy riadenia ľudských zdrojov. Pracovný kolektív je hlavnou bunkou, ktorá spája všetkých zamestnancov organizácie na dosiahnutie konkrétneho cieľa.

Pracovná činnosť prebieha v pracovnom prostredí. Pracovným prostredím sú teda pracovné podmienky, vzťah ľudí zúčastňujúcich sa na pracovnom procese, ako aj prostriedky používané v procese. Pracovný kolektív má svoje vlastné pracovné prostredie. Pracovné prostredie zahŕňa také faktory, ako sú podmienky, v ktorých prebieha pracovný proces, predmety práce a technologický postup.

V procese svojej práce ľudia prichádzajú do kontaktu a v týchto podmienkach sa vytvárajú medziľudské vzťahy. Povaha týchto vzťahov je určená sociálnym postavením a úlohou človeka v pracovnom kolektíve, má priamy vplyv na správanie sa človeka v pracovnom kolektíve, ako aj na efektivitu jeho pracovnej činnosti.

Ľudská práca je činnosť, v ktorej sa vytvárajú materiálne a duchovné výhody na uspokojenie potrieb spoločnosti. Význam pracovných kolektívov nemožno preceňovať. Prosperita organizácie a spoločnosti ako celku závisí od efektívnosti a kvality práce zamestnancov. Pracovný kolektív akéhokoľvek podniku možno podmienečne rozdeliť na hlavné zložky:

Výrobný personál - pracovníci zamestnaní v procese materiálovej výroby, s väčším podielom fyzickej práce. Všetok personál výroby možno rozdeliť na: hlavných pracovníkov zapojených do výrobného procesu a pomocných pracovníkov obsluhujúcich túto výrobu. Výsledkom tejto činnosti sú hmotné statky vytvorené v procese výroby; Riadiaci personál - zamestnanci zapojení do procesu spracovania informácií, prípravy manažérskych rozhodnutí, sledovania výkonu rozhodnutí vo výrobe s prevažujúcim podielom duševnej práce. Tento personál je rozdelený do dvoch skupín: manažéri a špecialisti. Hlavný rozdiel medzi manažérmi a špecialistami spočíva v práve manažéra prijímať určité rozhodnutia, ktoré majú právnu silu, ako aj v prítomnosti ostatných zamestnancov v podriadenosti.

Organizácie sú vedome koordinované inštitúcie, ktoré spájajú ľudí na relatívne permanentnej báze, aby dosiahli určité ciele. Organizácie, ktoré sa koncom 20. storočia stali takmer univerzálnou formou ľudského života, majú súbor znakov, ktorými sú predovšetkým: cieľavedomosť tvorby, fungovania a rozvoja, usporiadaná vnútorná štruktúra, osobitná kultúra. , neustála interakcia s vonkajším prostredím, využívanie prírodných, materiálnych a ľudských zdrojov.

41. Deľba a spolupráca práce na úrovni podniku

Pod deľbou práce vo výrobe sa rozumie diferenciácia činností ľudí v procese spoločnej práce a pod kooperáciou práce. - spoločná účasť ľudí na jednom alebo viacerých,

Deľba práce predpokladá špecializáciu jednotlivých výkonných umelcov na výkon určitej časti spoločnej práce, čo sa nedá uskutočniť bez jasnej koordinácie konania jednotlivých pracovníkov alebo ich skupín, teda bez spolupráce práce.

Deľbu práce charakterizujú kvalitatívne a kvantitatívne znaky. Rozdelenie práce na kvalitatívnom základe zahŕňa oddelenie druhov práce podľa ich zložitosti. Takáto práca si vyžaduje špeciálne znalosti a praktické zručnosti. Rozdelenie práce na kvantitatívnom základe zabezpečuje stanovenie určitej proporcionality medzi kvalitatívne odlišnými druhmi práce. Súhrn týchto znakov do značnej miery určuje organizáciu práce ako celku.

Zabezpečenie racionálnej deľby práce v priemyselnom podniku v rámci konkrétneho pracovného kolektívu (tím, oddiel, dielňa, podnik) je jednou z dôležitých oblastí pre zlepšenie organizácie práce. Voľba foriem deľby a kooperácie práce do značnej miery určuje usporiadanie a vybavenie pracovísk, ich údržbu, spôsoby a techniku ​​práce, jej prídelový systém, odmeňovanie a zabezpečenie výhodných výrobných podmienok. Deľba práce v podniku, v obchode určuje kvantitatívne a kvalitatívne pomery medzi jednotlivými druhmi práce, výber a zaraďovanie pracovníkov do výrobného procesu, ich zaškoľovanie a zdokonaľovanie.

Vhodne zvolené formy deľby práce a jej súčinnosti umožňujú zabezpečiť racionálne zaťaženie pracovníkov, jasnú koordináciu a synchronizáciu pri ich práci, znížiť časové straty a prestoje zariadení. V konečnom dôsledku výška nákladov práce na jednotku výkonu a následne aj úroveň produktivity práce závisí od foriem deľby a spolupráce práce. To je ekonomická podstata racionálnej deľby a spolupráce práce.

V podnikoch sa rozlišujú tieto druhy deľby práce: technologická, funkčná, odborná a kvalifikačná.

Technologická deľba práce spočíva v oddeľovaní skupín pracovníkov na základe ich vykonávania technologicky homogénnych prác v samostatných fázach, druhoch prác a operáciách (v strojárskych a kovospracujúcich podnikoch - zlievarenské, kováčske, obrábacie, montážne a iné práce). v banských podnikoch - ťažobné a prípravné a čistiace práce, v podnikoch česanej výroby textilného priemyslu - rytie, kyprenie, mykanie, páskovanie, roving, spriadanie, skrúcanie, navíjanie, glejovanie, tkanie a iné práce). V rámci technologickej deľby práce vo vzťahu k určitým druhom prác, napríklad montáži, sa v závislosti od stupňa fragmentácie pracovných procesov rozlišuje prevádzková, podrobná a vecná deľba práce.

Technologická deľba práce do značnej miery určuje funkčnú, odbornú a kvalifikačnú deľbu práce v podniku. Umožňuje vám určiť potrebu pracovníkov podľa profesie a špecializácie, úroveň špecializácie ich práce.

Funkčná deľba práce sa líši v úlohe jednotlivých skupín pracovníkov vo výrobnom procese. Na tomto základe sa v prvom rade rozlišujú dve veľké skupiny pracovníkov - hlavná a obslužná (pomocná). Každá z týchto skupín je rozdelená do funkčných podskupín (napr. skupina servisných pracovníkov - na podskupiny zamestnané pri opravárenských, nastavovacích, prístrojových, nakladacích a vykladacích prácach atď.).

Zabezpečenie správneho pomeru počtu hlavných a pomocných pracovníkov v podnikoch na základe racionálnej funkčnej deľby ich práce, výrazné zlepšenie organizácie práce pracovníkov v službách sú dôležitými rezervami pre zvyšovanie produktivity práce v priemysle.

Odborná deľba práce sa uskutočňuje v závislosti od profesijnej špecializácie pracovníkov a ide o výkon práce na pracovisku v určitej profesii (odbore). Na základe objemu každého druhu týchto prác je možné určiť potrebu pracovníkov podľa profesie pre lokalitu, dielňu, výrobu, podnik a združenie ako celok.

Kvalifikačná deľba práce je daná rôznou zložitosťou, ktorá si vyžaduje určitú úroveň vedomostí a skúseností pracovníkov. Pre každú profesiu je stanovená skladba prevádzok alebo prác rôzneho stupňa zložitosti, ktoré sú zoskupené podľa priradených pracovných mzdových kategórií. Na základe toho sa určuje počet pracovníkov v jednotlivých profesiách podľa ich kvalifikačných kategórií.

Hlavnou ekonomickou požiadavkou pre optimálnu deľbu práce je zabezpečenie produkcie produktov v daných objemoch a Vysoká kvalita pri najnižších mzdových, materiálových a finančných nákladoch.

Technické a technologické požiadavky zabezpečujú vykonávanie každého prvku diela príslušným zhotoviteľom na tomto zariadení v ustanovenom pracovnom čase. Tieto požiadavky rozhodujúcim spôsobom určujú technologickú, funkčnú, odbornú a kvalifikačnú deľbu práce. Psychofyziologické požiadavky sú zamerané na predchádzanie preťaženiu pracovníkov v dôsledku ťažkej fyzickej námahy, nervového vypätia, ochudobnenia náplne práce, monotónnosti alebo fyzickej nečinnosti (nedostatočná pohybová aktivita), ktorá často vedie k predčasnej únave a zníženiu produktivity práce.

Sociálne požiadavky znamenajú prítomnosť tvorivých prvkov v kompozícii diel, zvýšenie obsahu a atraktívnosti diela.

Tieto požiadavky spravidla nespĺňa jedno organizačné riešenie, preto je potrebné zvoliť jednu možnosť deľby práce. Zložitosť tejto úlohy spočíva v jej všestrannosti, vo výbere kritérií na určovanie hraníc, mnohorozmernosti metód deľby a kooperácie práce v rôznych typoch výroby. Okrem toho sa výber možnosti uskutočňuje v podmienkach pôsobenia rôznych faktorov charakteristických pre výrobný proces. Napríklad zvýšenie záťaže výkonných umelcov zvyšuje produktivitu práce, no do určitej hranice, po ktorej prekročení dochádza k poklesu produktivity v dôsledku predčasného prepracovania.

Deľba a spolupráca práce sú najdôležitejšie výrobné faktory, ktoré do značnej miery určujú formy organizácie práce.

42. Organizácia pracoviska

Kľúčovou otázkou pri posudzovaní dizajnu a certifikácie pracovísk je výber hodnotiacich ukazovateľov. Ktorý spĺňa nasledujúce požiadavky:

1. Zaviesť systém hodnotenia práce.

3. Zlepšite sa.

4. Majte kvantitatívne odhady.

5. Na základe primárnych údajov pre výpočet štandardných ukazovateľov.

Pri výbere ukazovateľov sa predpokladá kombinácia 2 prístupov:

1. Empirický – ide o vytvorenie najúplnejšieho zoznamu ukazovateľov na hodnotenie zamestnaní používaných v domácej a zahraničná prax a vyhodnotenie každého z ukazovateľov.

2. Systémové - ide o analýzu systémových prvkov pracovísk, identifikáciu charakteristík týchto prvkov významných pre zvyšovanie efektívnosti pracovísk a stanovenie hodnotiacich ukazovateľov, ktoré sú adekvátne na určenie zlepšenia. výrobné možnostiúlohy, považované za súbor prvkov systému.

Pracovisko je najmenšia štrukturálna jednotka systému organizácie výroby v podniku.

Pracovisko zahŕňa prvky výrobného procesu:

Predmet práce (ide o množstvo a účel produktu)

Pracovné prostriedky (ide o používanie zariadení na pracovisku)

Zamestnanci 9 sú produktivita a pohodlie)

Zloženie a názov ukazovateľov na hodnotenie pracoviska:

1. Technické a technologické:

Kvalita produktu

Výkon inštalovaného zariadenia

Odpisy zariadení

Technický stav zariadenia

Technologické vybavenie pracoviska

2. Organizačné a ekonomické:

Realizácia výrobného plánu

Zamestnávanie pracovníkov

Zhoda tarifná kategória Tvorba

Vybavenie pracoviska

Pracovný poriadok

43. Pracovné prostredie a pracovné podmienky.

Pracovisko je miestom trvalého a pravidelného pobytu zamestnancov v procese pracovnej činnosti. Ak sa práca vykonáva na rôznych miestach pracovného priestoru, potom sa za pracovisko považuje celý pracovný priestor.

Rozlišujte medzi trvalými a nestálymi pracovnými miestami.

Stále pracovisko - miesto, kde je zamestnanec väčšinu svojho pracovného času (viac ako 50% alebo viac ako 2 nepretržite). Ak sa súčasne pracuje na rôznych miestach pracovného priestoru, celý pracovný priestor sa považuje za stále pracovisko.

Nestále pracovisko je miesto, kde sa zamestnanec nachádza menšiu časť (menej ako 50 % alebo menej ako 2 hodiny nepretržite) svojho pracovného času (SSBT GOST 12.1.005-88).

Vlastnosti modernej pracovnej priemyselnej výroby: zvýšenie rýchlosti a kapacity výrobných procesov, ich komplexná mechanizácia a automatizácia, diaľkové ovládanie, používanie počítačov, automatizovaných riadiacich systémov, ekonomické a matematické metódy v manažmente - dramaticky zmenili charakter pracovných procesov a úlohu človeka v nich.

V automatizovanej výrobe sa dominantnou stáva funkcia riadenia a kontroly, dôležitá sa stáva organizačná a plánovacia pracovná funkcia, pričom pracovná či technologická funkcia sa čoraz viac prenáša na stroje; rastie podiel manažérskej práce vo všetkých odvetviach a druhoch ľudskej činnosti; došlo k objektívnym zmenám v profesijnej štruktúre práce v dôsledku toho, že ústredné miesto v modernej výrobe patrí ľudskému operátorovi.

Pracovisko operátora je miesto osoby v systéme "človek - stroj - výrobné prostredie", ktoré je vybavené nástrojmi na zobrazovanie informácií, ovládacími prvkami a pomocnými zariadeniami a na ktorom sa vykonáva jeho pracovná činnosť.

44. Charakteristika práce ako ekonomického zdroja

Ekonomické zdroje sú prírodné, ľudské a človekom vytvorené zdroje, ktoré sa používajú na výrobu tovarov a služieb. Patria sem: továrenské a poľnohospodárske budovy, zariadenia, nástroje, stroje, dopravné a komunikačné prostriedky, rôzne druhy práce, pôda a všetky druhy nerastov.

Všetky ekonomické zdroje možno rozdeliť na:

1. materiálne zdroje (pôda, kapitál);

2. ľudské zdroje (pracovná a podnikateľská schopnosť);

3. informácie.

Také ekonomické zdroje ako pôda, kapitál, práca a podnikateľská schopnosť sa v ekonomike nazývajú aj výrobné faktory.

Pôda ako ekonomický zdroj sú všetky výhody prírody, ktoré sa využívajú pri výrobe: orná pôda, pasienky, lesy, rastliny, zvieratá, ložiská prírodných zdrojov, vodné zdroje, vietor, klimatické podmienky atď.

Hlavnými prírodnými podmienkami, ktoré výrazne ovplyvňujú rozvoj krajiny sú: klimatické podmienky, bohatstvo prírodných zdrojov, charakter zemského povrchu, geografická poloha.

Kapitál - všetky vyrobené výrobné nástroje: stroje, nástroje, zariadenia, budovy, konštrukcie, vozidlá atď.

Vlastnosti kapitálových zdrojov:

kapitál je vždy výsledkom predošlá prácačlovek, preto je obmedzený;

kapitál nie je určený na priame použitie, ale na ďalšiu účasť na výrobnom procese.

V ekonómii sa kapitál často označuje ako fyzický kapitál alebo výrobné prostriedky.

Kapitál ako výrobný faktor sa delí na:

hlavný - zahŕňa to, čo môže slúžiť mnoho rokov (budovy, stavby, stroje atď.);

obchodovateľné - suroviny, doplnkové materiály, palivo a pod.

Peniaze nie sú klasifikované ako fyzický kapitál, pretože nič neprodukujú. Peniaze sú finančný kapitál.

Práca zahŕňa súhrn všetkých fyzických a duševných schopností človeka, ktoré sa používajú pri výrobe životných statkov. Práca je zdrojom všetkých činností zameraných na premenu darov prírody na veci, ktoré uspokojujú ľudské potreby. Rozvoj národného hospodárstva a jeho efektívnosť závisí od množstva a kvality pracovnej sily.

Množstvo práce závisí od veľkosti populácie, jej vekového a pohlavného zloženia, úrovne fyzického zdravia a ekonomickej aktivity.

Kvalitu práce určuje vzdelanostná a odborná úroveň pracovníkov, sociálna a technická deľba práce, miera osobnej slobody, psychické a fyziologické podmienky.

Všetky faktory, ktoré ovplyvňujú kvalitu práce, zvyšujú jej produktivitu.

Produktivita práce sa chápe ako množstvo výrobkov, ktoré sa vyrobia za jednotku času; čím viac sa vyrába, tým vyššia je produktivita.

AUTONÓMNA NEZISKOVÁ ORGANIZÁCIA

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

CENTROSOJUZ RUSKEJ FEDERÁCIE

"RUSKÁ UNIVERZITA SPOLUPRÁCE"

KAZAŇSKÝ DRUŽSTEVNÝ INŠTITÚT (POBOČKA)

Katedra ekonomiky a manažmentu podniku

KURZOVÁ PRÁCA

v disciplíne "manažment"

na tému: "Vedenie tímu"

Vyplnil: študent 5. ročníka, skupina 281, odbor 080502

"Ekonomika a manažment v podniku" Salakhova G.R.

Vedúci: Ph.D., docent

Moreva I.V.

Úvod

Teoretické základy tímového manažmentu

2 Typy a psychologické charakteristiky tímov

Osobitosti riadenia tímu na príklade podniku Ikmek LLC

2 Analýza metód riadenia tímu používaných v podniku Ikmek LLC

3 Zlepšenie efektívnosti riadenia tímu v podniku Ikmek LLC

Záver

Zoznam použitej literatúry

ÚVOD

Riadenie organizácie - systému vytvoreného ľuďmi (skupina ľudí, ktorých aktivity sú vedome koordinované na dosiahnutie spoločného cieľa alebo cieľov) - je komplexná práca, je to tiež špeciálny druh činnosti, ktorá mení neorganizovaný dav na efektívne sústredené a produktívna skupina. Manažment – ​​jednotliví manažéri – si musia uvedomiť, že každý zamestnanec je individualita s jedinečnými skúsenosťami a nárokmi. Inými slovami, manažment dosahuje ciele organizácie prostredníctvom iných ľudí.

Zdrojom morálnych a psychických chorôb pracovného kolektívu, negatívneho správania sú myšlienky a pocity pracovníkov. Jediným spôsobom, ako zmeniť správanie, je vodcovo poznanie vnútorného sveta človeka a zvládnutie jeho pozitívnej reštrukturalizácie. Preto je veľmi dôležitá vysoká psychologická kompetencia vedúceho personálu.

Po prvé, znalosti sú potrebné na sebahodnotenie a sebazdokonaľovanie jednotlivca.

Po druhé, mali by ste mať komplex vedomostí a zručností na komunikáciu s ľuďmi.

Po tretie, nevyhnutná je psychologická a pedagogická spôsobilosť, spojená s vykonávaním funkcie vychovávateľa podriadených.

Po štvrté, je potrebná znalosť psychologických vzorcov fungovania tímu, keďže vedúci musí presne posúdiť medziľudské a skupinové vzťahy v organizácii a vedieť ich zladiť.

Schopnosť šikovne budovať obchodné vzťahy, regulovať psychologickú klímu je jednou z hlavných čŕt profesionálna vhodnosť manažérov.

Základom každej organizácie sú ľudia a bez nich je fungovanie organizácie nemožné. Pracovný kolektív je formálne (formalizované) spoločenstvo ľudí zjednotených spoločnými aktivitami na dosiahnutie určitých cieľov (výroba, opravy budov, vedecký výskum).

Tím (z lat. collectivus - kolektív) je skupina, súbor ľudí pracujúcich v jednej organizácii, v jednom podniku, ktorých spájajú spoločné aktivity v rámci organizácie. V širšom zmysle - ľudia spojení spoločnými myšlienkami a záujmami.

Veľmi dôležitým a aktuálnym je nepochybne výskum problematiky zlepšovania mechanizmov efektívneho riadenia tímov organizácií v moderných podmienkach, vyzbrojovania odborníkov konkrétnymi vedecky podloženými odporúčaniami, vrátane foriem a metód interakcie medzi subjektmi a objektmi riadenia. a relevantná úloha. Neustála zmena sociálno-ekonomickej situácie, najmä v kontexte reformy ideologickej a ekonomickej štruktúry štátneho zriadenia, ako je tomu v Rusku, si vyžaduje neustále zlepšovanie metód riadenia odborných činností každého tímu.

Bez vyriešenia problému zvyšovania efektívnosti všetkých kľúčových prvkov kontrolného mechanizmu je v moderných podmienkach ťažké počítať s úspechom v činnosti akéhokoľvek priemyselného podniku alebo organizácie. Práve táto okolnosť robí problém zlepšovania foriem a metód formovania mechanizmu riadenia tímu veľmi aktuálnym.

Účelom tejto práce v kurze je zvážiť interakciu v skupine: tímový manažment.

Dosiahnutie tohto cieľa zahŕňa riešenie nasledujúcich úloh:

zvážiť základné pojmy a znaky pracovného kolektívu;

študovať typy a klasifikácie pracovného kolektívu;

preskúmať metódy efektívneho riadenia pracovnej sily;

analyzovať systém riadenia tímu v podniku Ikmek LLC

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY MANAŽMENTU TÍMOV

1 Koncept a znaky tímu

Ľudia dnes nepracujú sami, ale ako súčasť skupiny (súbor osôb spojených priestorovým spoločenstvom, činnosťou, profesiou, náhodnými okolnosťami a pod.), ktorá vo vzťahu k ostatným skupinám pôsobí vždy ako jeden celok.

Skupiny sú reálne a podmienené, ktorých členovia sú na nejakom základe štatisticky zjednotení, ale v oboch prípadoch existujú objektívne.

Byť súčasťou skutočnej skupiny však neznamená, že ľudia musia byť stále nablízku a spolupracovať. Hlavná vec je tu začlenenie do určitého systému medziľudských vzťahov.

Takéto vzťahy môžu byť vzájomne pozitívne, vzájomne negatívne alebo asymetrické. Vzťahy sú harmonické alebo len negatívne, alebo len pozitívne.

V organizácii môže skupina existovať ako pododdelenie, projektový tím, výbor, tím atď., pričom pôsobí ako riadiaca, riadená alebo samosprávna štruktúra.

V súlade so stupňom súdržnosti účastníkov sa rozlišuje niekoľko typov skupín:

skupinový konglomerát (dav) - pozostávajúci z osôb, ktoré sa náhodou nachádzali v blízkosti a navzájom nesúviseli;

skupinové združenie (kŕdeľ) - dočasná formácia na riešenie konkrétnych jednorazových problémov;

Prítomnosť spoločného cieľa pre všetkých jeho členov. Bez ohľadu na to, ako sa tento cieľ formuje (v dôsledku vzájomného ovplyvňovania, individuálnych cieľov alebo nastavenia zvonku), vždy bude pre všetkých rovnaký, a nie len rovnaký, podobný. V opačnom prípade by bola skupina zväzom. Členovia skupiny nie sú schopní vykonávať primeranú činnosť, kým neexistuje zmysluplný cieľ zdieľaný všetkými, ktorého vedomie významu pre človeka je jedným zo základov tímu.

Psychologické uznanie členmi tímu navzájom. Je to založené na spoločných záujmoch, ideáloch, názoroch, podobnosti alebo komplementárnosti mravov atď.

Psychologické rozpoznávanie umožňuje praktickú interakciu ľudí zameranú na dosiahnutie cieľa. Výsledkom interakcie je, že schopnosti skupiny sú väčšie ako súčet schopností jednotlivých spolupáchateľov. Existuje na to niekoľko okolností:

interakcia umožňuje prekonať obmedzenia fyzických a intelektuálnych schopností každého človeka;

vďaka nevyhnutnej špecializácii práce je možné výrazne zvýšiť jej produktivitu;

v procese spoločnej aktivity si účastníci proti svojej vôli rozvíjajú ducha súťaživosti, ktorý mobilizuje skryté rezervy a výrazne zvyšuje intenzitu práce;

podmienky pre úspešné riešenie problémov sú vytvorené tam, kde z jedného alebo druhého dôvodu nie je možné rozdeliť zodpovednosť medzi jednotlivých účastníkov.

Prítomnosť určitej kultúry, reprezentovanej spoločnými hodnotami, normami, pravidlami správania, tradíciami, požiadavkami na fyzický a morálny vzhľad účastníkov, symbolmi atď. sklon k udržaniu. Tradície existujú v každej skupine. V dôsledku toho si vytvára komplex predstáv o svojom vlastnom význame, nadradenosti nad ostatnými, čo mu dodáva ďalšiu silu, stabilitu, jednotu.

Prítomnosť systému verejnej kontroly, ktorá umožňuje skupine ovplyvňovať účastníkov prostredníctvom dohľadu, sankcií, súhlasov.

Prítomnosť pomerne dobre definovanej štruktúry:

funkčné - berúc do úvahy výrobné úlohy, ktoré každý vykonáva;

politické – založené na príslušnosti k tej či onej skupine;

sociodemografické – napríklad podľa pohlavia, veku, vzdelania atď.;

sociálno-psychologické - v súlade s sympatiami a antipatiami;

behaviorálne, determinované činnosťou ľudí (jadro, nediferencovaná časť);

motivačné - v závislosti od hnacích faktorov správania a pod.

V rámci tímu vznikajú medzi jeho členmi tieto typy vzťahov:

priateľská spolupráca, vzájomná pomoc, ktoré sú založené na úplnej dôvere;

priateľská rivalita v určitých oblastiach v rámci pozitívnej interakcie;

formálna spolupráca s de facto neutralitou;

rivalita v rámci formálnej spolupráce so vzájomnou nedôverou;

zamerať sa na individuálne ciele, a to aj pri spoločnej práci;

rivalita a negatívne postoje k sebe navzájom v rámci spoločnej aktivity a vzájomnej závislosti (spolupráca antagonistov).

1.2 Typy a psychologické charakteristiky tímov

Zvážte klasifikáciu tímov.

Zloženie tímov je homogénne (homogénne) a heterogénne (rôzne).

Pri riešení zložitých tvorivých problémov sú najefektívnejšie heterogénne tímy, ktorých rozdiely medzi členmi sa môžu týkať pohlavia, veku, profesie, postavenia, stupňa vzdelania atď. Preto teraz, keď sa ľuďom stvorením predkladajú všestranné požiadavky, je žiaduce, aby pracovný tím pozostával z odlišných osobností s nejednoznačnými schopnosťami. V podmienkach intenzívnej práce jednoduché úlohy lepšie zvládajú homogénne tímy. Keďže si ich členovia lepšie rozumejú, sú tu vyššie možnosti ich vzájomného ovplyvňovania a vytvárania zhody názorov a pozícií.

Podľa postavenia možno skupiny rozdeliť na oficiálne a neoficiálne. Prvý, napríklad personál organizácie alebo jednotky, je právne formalizovaný a pôsobí v rámci právneho priestoru. Tie sú založené na nikde zaznamenanej túžbe ľudí navzájom spolupracovať. Sila takýchto kolektívov spočíva v tom, že ich nemožno právne a organizačne podchytiť a zviazať normami a pravidlami.

Podľa charakteru vnútorných väzieb sa rozlišujú formálne a neformálne tímy.

Vo formálnych vzťahoch sú vopred predpísané, v neformálnych sa tvoria spontánne, samy od seba.

Formálny tím spája ľudí iba ako predstaviteľov pozícií, ktorých interakcia je spočiatku predurčená technológiou práce.

Bez osobných kontaktov sa však človek nezaobíde ani pri riešení čisto úradných problémov. Výsledkom je, že spolu s formálnym vzniká neformálny tím ako systém neprogramovaných obchodných a emocionálnych vzťahov.

Žiaden kolektív spravidla nemôže byť len formálny alebo len neformálny, ale obsahuje tieto aj iné prvky. V praxi jedna časť organizácie funguje na základe prevažne formálnych princípov (napríklad účtovníctvo), druhá - neformálna (vedecké divízie). V závislosti od situácie pomer formálnych a neformálnych momentov neustále kolíše.

Na základe podmienok existencie sa tímy delia na dočasné (určené na riešenie jednorazovej úlohy) a trvalé.

Dôležitým znakom, podľa ktorého možno kolektívy klasifikovať, je miera slobody poskytovaná ich členom.

Jednak hovoríme o slobode zaradenia do kolektívu (líši sa to od povinnosti brancov slúžiť v armáde až po úplnú dobrovoľnosť pri vstupe do klubu chovateľov psov).

Po druhé, môžeme hovoriť o slobode vykonávať aktivity v rámci tímu (v jednom prípade sa napríklad vyžaduje, aby osoba plnila určité povinnosti, v inom stačí zákonné členstvo. To ľuďom umožňuje byť súčasne členmi viacerých tímov a byť aktívny predovšetkým tam, kde je to momentálne vhodnejšie). Možnosť členstva v mnohých skupinách je daná mnohostrannou štruktúrou osobnosti.

V súlade s funkciami sa rozlišujú inštrumentálne skupiny zamerané na riešenie konkrétneho problému a emocionálne, ktorých účelom je uspokojovanie osobných potrieb a komunikácia. Funkčnú klasifikáciu je možné doplniť a spresniť o klasifikáciu podľa druhu činnosti.

Realizácia funkcií predpokladá určitú mieru vnútornej deľby práce.

V niektorých kolektívoch existuje len ako kvantitatívna, čím vzniká možnosť úplnej zameniteľnosti pracovníkov. Iní majú špecifické určité typy práce v rámci rovnakej kvality, čo už obmedzuje zameniteľnosť. V treťom je hlboké kvalitatívne delenie, ktoré vo všeobecnosti vylučuje zameniteľnosť, čo sťažuje normálne fungovanie tímu, keď jeden z jeho členov ochorie alebo odíde.

Skupiny sú rozdelené na malé a veľké skupiny.

V malom sú medzi všetkými účastníkmi neustále osobné kontakty. To im dáva dodatočnú flexibilitu a celkovo vyšší výkon a spokojnosť s prácou. Počet členov malého tímu spravidla nepresahuje 20 (optimálne 5-7).

Veľké skupiny, kde prakticky neexistujú priame spojenia medzi ľuďmi, sa nazývajú sekundárne. Zvyčajne sa formujú podľa cieľového princípu, t. j. „na úlohu“, takže hlavný význam sa tu nepripisuje osobným kvalitám účastníkov, ale ich schopnosti vykonávať určité funkcie. Na riadenie takýchto tímov sú potrební špeciálni manažéri.

Ak sú povinnosti (výkonných aj manažérov) jasne rozdelené, ľudia sa tu dajú bezbolestne nahradiť, pretože vždy sa nájde človek s potrebnými znalosťami a zručnosťami.

Kolektívy sa od seba psychologicky odlišujú, čo sa prejavuje v charaktere ich vnútornej klímy, stave a stupni súdržnosti účastníkov. Pozrime sa na tieto body podrobnejšie.

Psychologická klíma je fenomén, ktorý odráža stav vnútorných vzťahov v tíme. Ovplyvňujú ju požiadavky administratívy, spôsoby riadenia, miera kompatibility ľudí a pod.. Dôležitosť priaznivej psychickej klímy možno posúdiť napríklad tak, že dobrá nálada zvyšuje efektivitu práce ľudí tým, že asi jeden a pol krát.

Psychický stav je určený stupňom spokojnosti ľudí s ich postavením. Je ovplyvnená povahou a obsahom práce, postojom k nej (láska alebo nechuť), prestížou, odmeňovaním, perspektívou rastu, prítomnosťou ďalších príležitostí (riešiť vlastné problémy, vidieť svet, stretnúť užitočných ľudí), psychologickým podnebie.

Psychický stav môže mať podobu sociálneho napätia (vedomia, emócií alebo správania), ktoré sa prejavuje všeobecnou vnútornou nespokojnosťou, vonkajšou agresivitou, hľadaním vinníka, štrajkami, sabotážami, prepúšťaním a pod. vplyv konkrétnych okolností alebo sociálneho prostredia ako celku, v roku V dôsledku toho človek nemôže dlhodobo napĺňať svoje potreby.

Psychologický stav možno zlepšiť zmenou objektívnych podmienok činnosti ľudí, naučiť ich žiť podľa zákonov kolektívu, podriadiť sa stanoveným požiadavkám a postupom.

Súdržnosť sa prejavuje ako psychologická jednota zamestnancov v najdôležitejších otázkach života tímu, ktorá sa prejavuje príťažlivosťou účastníkov k nej, túžbou chrániť ju a zachovať. Je to spôsobené vzájomným hľadaním pomoci alebo podpory ľudí, vzájomnými emocionálnymi preferenciami, pochopením úlohy kolektívneho princípu pri poskytovaní svojich záruk.

V úzkych tímoch ľudia spravidla užšie komunikujú, ľahšie sa prispôsobujú, navzájom si viac vážia a cítia sa istejšie, pracujú efektívnejšie. Nezhody tu sú zvyčajne len o prostriedkoch na dosiahnutie cieľov, zatiaľ čo voľný tím - vo všetkých otázkach, čo skôr alebo neskôr vedie k jeho kolapsu.

Tým, že ovplyvňuje ľudí, mnohými spôsobmi (až 40 percent prípadov) prispieva k zmene ich správania. Dôvody sú, že osoba:

má možnosť očami svojich kamarátov pozrieť sa na seba zvonku, zhodnotiť svoje činy;

musí prispôsobiť svojmu okoliu svoje túžby, záujmy;

dostáva ďalšie impulzy, ktoré stimulujú tvorivú činnosť, túžbu po zlepšení, nadradenosť.

V závislosti od povahy samotného kolektívu môže byť jeho vplyv na jednotlivca priaznivý aj nepriaznivý. Pozitívne zmýšľajúci tím je teda schopný odolať antisociálnemu správaniu jednotlivca a negatívne zmýšľajúci tím naň môže pôsobiť korupčne.

Ľudia sa zase snažia ovplyvňovať tím, aby to bolo pre nich „pohodlnejšie“. Silná osobnosť si ho dokonca môže podriadiť, a to aj v dôsledku konfliktu; slabý ho naopak poslúcha a rozplýva sa v ňom výmenou za starostlivosť o jeho blaho.

Ideálna situácia z manažérskeho hľadiska leží niekde uprostred a vyznačuje sa dôverčivosťou partnerstvá medzi pracovným kolektívom a jeho účastníkmi, ktorí sa nevzdávajú svojich vlastných pozícií, ale s rešpektom súvisia so spoločnými cieľmi a potrebami.

3 Metódy riadenia tímu

Metódy riadenia - súbor metód a techník ovplyvňovania subjektu riadenia prostredníctvom jeho jednoty na riadenom objekte k dosiahnutiu cieľa; spôsoby, metódy vplyvu subjektu na objekt riadenia (nevynímajúc spätný vplyv objektu na subjekt), vedúceho na kolektív a kolektív na vedúceho.

Metódy riadenia sú klasifikované podľa mnohých kritérií. Existujú teda metódy priameho a nepriameho ovplyvňovania. Pri použití prvých sa predpokladá priamy výsledok vplyvu, zatiaľ čo druhé sú zamerané na vytvorenie určitých podmienok na dosiahnutie konkrétnych výsledkov. Existujú metódy formálneho a neformálneho ovplyvňovania. Ich pomer odráža charakteristické črty štýlu riadenia.

Najdôležitejšia je klasifikácia metód riadenia na základe objektívnych zákonitostí obsiahnutých v systéme riadenia, ako aj potrieb a záujmov dotknutej osoby alebo osôb. Na tomto základe sa rozlišujú metódy riadenia:

organizačné (organizačné a administratívne, administratívne);

ekonomické;

sociálno-psychologické;

Metódy riadenia organizácie sú systémom ovplyvňovania organizačných vzťahov na dosiahnutie konkrétnych cieľov. Výkon tej istej práce je možný v rôznych organizačných podmienkach, s rôznymi typmi jej organizácie: prísna regulácia, flexibilná reakcia, stanovenie spoločných úloh, stanovenie prípustných hraníc činnosti atď.

Ekonomické metódy riadenia - súbor metód ovplyvňovania vytváraním ekonomických podmienok, ktoré povzbudzujú zamestnancov podnikov, aby konali správnym smerom a dosiahli riešenie úloh, ktoré im boli pridelené. Spomedzi ekonomických metód ovplyvňovania vyniká plánovanie, financovanie, oceňovanie, ekonomické stimuly a nákladové účtovníctvo.

Sociálno-psychologické metódy riadenia - metódy ovplyvňovania objektu riadenia, založené na využívaní sociálno-psychologických faktorov a zamerané na riadenie sociálno-psychologických vzťahov, ktoré sa v kolektíve rozvíjajú. Psychologické metódy zohrávajú pri práci s personálom veľmi dôležitú úlohu, pretože sú zamerané na konkrétnu osobnosť pracovníka alebo zamestnanca a spravidla sú prísne personalizované a individuálne. Ich hlavnou črtou je apel na vnútorný svet človeka, jeho osobnosť, intelekt, pocity, obrazy a správanie s cieľom nasmerovať vnútorný potenciál človeka na riešenie konkrétnych problémov podniku. Medzi prvky regulované psychologickými metódami patria:

Psychologické plánovanie je nový smer v práci s personálom na vytvorenie efektívneho psychologického stavu podnikového tímu. Vychádza z potreby koncepcie komplexného rozvoja osobnosti človeka, eliminácie negatívnych trendov v degradácii zaostalej časti pracovného kolektívu. Psychologické plánovanie zahŕňa stanovenie rozvojových cieľov a výkonnostných kritérií, rozvoj psychologických štandardov, metód plánovania psychologickej klímy a dosahovania konečných výsledkov. Medzi najdôležitejšie výsledky psychologického plánovania patria:

vytváranie divízií ("tímov") na základe psychickej zhody zamestnancov;

pohodlná psychologická klíma v tíme;

formovanie osobnej motivácie ľudí na základe filozofie podniku;

minimalizácia psychologických konfliktov (škandálov, rozhorčenia, stresu, podráždenia);

rozvoj služobnej kariéry na základe psychologickej orientácie zamestnancov;

rast intelektových schopností členov tímu a úroveň ich vzdelania;

tvorenie firemná kultúra na základe noriem správania a predstáv o ideálnych zamestnancoch.

Odporúča sa, aby psychologické plánovanie a reguláciu vykonávala profesionálna psychologická služba podniku pozostávajúca zo sociálnych psychológov.

Osobnostné typy charakterizujú vnútorný potenciál človeka a jeho celkovú orientáciu na výkon určitých druhov práce a oblastí činnosti.

Temperament je veľmi dôležitá psychologická charakteristika človeka, ktorá určuje účel a miesto každého zamestnanca v tíme, rozdelenie manažérskych úloh a psychologické metódy práce s konkrétnou osobou.

Charakterové vlastnosti určujú smerovanie ľudského sveta, úroveň potreby komunikácie. Podľa prevahy určitých charakterových vlastností sa ľudia delia na extrovertov a introvertov. Extrovert je mimoriadne spoločenský, reaguje na všetko nové, prerušuje druh činnosti, niekedy bez dokončovania práce, ak sa objaví nový partner, stimul. Motivácia k aktivite je vrtkavá a je priamo závislá od názorov druhých, prejavujú sa altruistické sklony, niekedy kvôli druhým človek zabúda na seba. Introvert je uzavretý, v správaní vychádza len z vnútorných úvah, preto sa jeho činy niekedy zdajú svojmu okoliu domýšľavé a výstredné. Intuícia je dobre rozvinutá, veľmi presne vypočítava situáciu, jeho rozhodnutia sú často sľubné a opodstatnené do budúcnosti. Introvert je emocionálne chladný, slabá mimika a gestá upozorňujú účastníkov rozhovoru a bránia úprimnosti v rozhovore.

Orientácia osobnosti je dôležitou psychologickou charakteristikou človeka a posudzuje sa z hľadiska potrieb, záujmov, motívov, presvedčení a svetonázorov.

Intelektové schopnosti charakterizujú možnosti chápania, myslenia, vedomia človeka a sú dôležité pre profesijnú orientáciu, hodnotenie ľudí, plánovanie kariéry a organizáciu kariérneho postupu. Hlavná pozornosť by sa mala venovať úrovni inteligencie zamestnanca, ktorá má tri stupne (vysoká, stredná, nízka). Schopnosť racionálneho myslenia je nevyhnutnou požiadavkou na riadiaci personál a špecialistov. Úroveň vedomia určuje súlad zamestnanca s morálnym kódexom podniku. Logické schopnosti sú nevyhnutné v inžinierskych a vedeckých činnostiach. Intelektuálne schopnosti sa odhaľujú pomocou psychologických metód. Ľudská pamäť je dôležitou súčasťou intelektuálnych schopností.

Metódy poznávania sú nástroje, pomocou ktorých človek študuje realitu, spracováva informácie a pripravuje návrhy rozhodnutí. Najznámejšími metódami poznávania sú analýza a syntéza, indukcia a dedukcia. Analýza zahŕňa štúdium javu na základe klasifikácie, delenia na prvky, identifikácie alternatív a štúdia vnútorných vzorcov. Syntéza je naopak založená na štúdiu medziprvkových vzťahov, konštrukcii systému jednotlivých prvkov, štúdiu vonkajších vzorcov a vzťahov. V procese poznávania sa analýza a syntéza používajú spoločne, napríklad pri zostavovaní schémy organizačnej štruktúry riadenia podniku.

Indukcia je záver od konkrétneho k všeobecnému založený na štúdiu rôznych faktov a udalostí, ktorých výsledky rozvíjajú hypotézu (všeobecné tvrdenie) o určitom vzore. Naopak, dedukcia je záver od všeobecného k jednotlivému, keď sa hypotézy (pravidlá, princípy) predkladajú vo forme absolútnej pravdy, z ktorej sa vyvodzuje záver o konkrétnych vzorcoch. Príkladom aplikácie metód indukcie a dedukcie je vývoj podnikovej filozofie. Psychologické obrazy umožňujú trénovať personál na základe typických vzorcov správania historických osobností, významných manažérov a výrobných inovátorov. Umelecké obrazy slúžia na estetickú a kultúrnu výchovu zamestnancov spoločnosti, najmä mladých ľudí. Grafické obrázky sú neoddeliteľnou súčasťou inžinierskych činností, najmä s využitím moderných multimediálnych technických prostriedkov, keď sa návrh nových technológií realizuje na počítači. Vizuálne obrazy sú veľmi užitočné v personálnej práci, pretože umožňujú zabezpečiť uznanie konkrétnej osoby v pracovnom kolektíve. Praktické úkony, hovorový jazyk, písanie, rôzne znakové modely sú materiálnou formou stelesnenia obrazov.

Metódy psychologického ovplyvňovania patria medzi najdôležitejšie prvky psychologických metód riadenia. Sústreďujú všetky potrebné a zákonom povolené metódy ovplyvňovania ľudí na koordináciu v procese spoločnej pracovnej činnosti. Tie obsahujú:

presviedčanie je založené na zdôvodnenom a logickom dopade na psychiku človeka k dosiahnutiu vytýčených cieľov, odstráneniu psychických bariér, odstráneniu konfliktov v tíme;

imitácia je spôsob ovplyvňovania jednotlivého pracovníka alebo sociálnej skupiny prostredníctvom osobného príkladu vedúceho alebo inovátora výroby, ktorého vzorce správania sú príkladom pre ostatných;

zapojenie je psychologický trik, s pomocou ktorých sa zamestnanci stávajú spolupáchateľmi v pracovnom alebo spoločenskom procese, napríklad pri voľbe vedúceho, prijímaní dohodnutých rozhodnutí, konkurencii v tíme atď.;

motivácia je pozitívna forma mravného vplyvu na človeka, keď pozitívne vlastnosti zamestnanca, jeho kvalifikáciu a skúsenosti, dôveru v úspešné vykonanie zverenej práce, čo umožňuje zvýšiť morálny význam zamestnanca v podniku. V sovietskom období také formy ako vstup do čestnej rady, prezentácia čestný diplom, udeľovanie titulu „Víťaz súťaže“, „Bubeník práce“ atď.

nátlak - extrémna forma mravného ovplyvňovania, keď iné spôsoby ovplyvňovania človeka neprinášajú výsledky a zamestnanec je nútený, možno aj proti svojej vôli a vôli, vykonávať určitú prácu. Nátlak je vhodné použiť len v núdzových (vyššej moci) okolnostiach, kedy môže nečinnosť viesť k obetiam na životoch, škodám, stratám na majetku, osobách, nehodách;

odsúdenie - metóda psychologického vplyvu na osobu, ktorá umožňuje veľké odchýlky od morálnych noriem v tíme alebo výsledkov práce a ktorej kvalita práce je mimoriadne neuspokojivá. Takáto technika sa nedá použiť na ovplyvňovanie ľudí so slabou psychikou a na ovplyvňovanie zaostalej časti tímu je prakticky zbytočná;

požiadavka má silu príkazu, môže byť účinná len vtedy, keď má vodca veľkú moc alebo má nespochybniteľnú autoritu. V iných prípadoch môže byť táto technika zbytočná alebo dokonca škodlivá. V mnohých ohľadoch je kategorická požiadavka totožná so zákazom, ktorý pôsobí ako mierna forma nátlaku;

príkaz sa používa, keď sa vyžaduje rýchle a presné vykonanie bez akýchkoľvek kritických reakcií. Pri vykonávaní príkazov neuvažujú. V živote existujú zakázané a stimulujúce druhy príkazov. Najprv: "Prestaň!", "Prestaň byť nervózny!", "Drž hubu!" atď. - zameraný na okamžitú inhibíciu nežiaducich aktov správania. Podávajú sa pevným pokojným hlasom alebo hlasom s emocionálne zafarbeným tónom. Po druhé: "Choď!", "Prines!", "Prevádzaj!" atď. - sú zamerané na zahrnutie mechanizmov správania ľudí;

pochvala je pozitívna psychologická metóda ovplyvňovania človeka a pôsobí silnejšie ako odsudzovanie. Niekedy stačí mladému zamestnancovi povedať: „Dnes sa pracuje oveľa lepšie a ak čo i len trochu zlepšíš kvalitu, dosiahneš vynikajúce výsledky.“ Takáto pochvala skúseného pracovníka však môže byť vnímaná ako urážka a jeho úspech je lepšie osláviť v slávnostnej atmosfére pred celým tímom.

požiadavka je veľmi bežnou formou komunikácie medzi kolegami, mladými a skúsenými pracovníkmi a menej často sa využíva vo vzťahu medzi manažérom a podriadenými. Pýta sa, hľadá radu, pomoc, pokyny od iného zamestnanca, keď pochybuje o formách a spôsoboch výkonu práce alebo to nedokáže urobiť sám. Požiadavka manažéra je účinnou metódou vedenia, pretože je podriadeným vnímaný ako benevolentný poriadok a preukazuje úctu k jeho osobnosti.

poradenstvo – psychologická metóda založená na kombinácii prosby a presviedčania, často využívaná vo vzťahu kolegov, mentorov mladých pracovníkov a skúsených manažérov. Pracovníkovi môžete povedať: "Ivanov, vymeň nástroj" - to je forma objednávky. Môžete povedať iným spôsobom: "Odporúčam vám vymeniť nástroj." Pri operatívnej práci vyžadujúcej rýchle rozhodnutia by sa však malo používanie rád a žiadostí od manažéra minimalizovať a vylúčiť v prípadoch, keď pracovník pripúšťa manželstvo a rušenie úloh.

Psychologické metódy sú teda najjemnejším nástrojom na ovplyvňovanie sociálnych skupín ľudí a osobnosti človeka. Umenie riadiť ľudí spočíva v dávkovom a diferencovanom používaní určitých metód od tých, ktoré sú uvedené vyššie.

ZNAKY TÍMOVÉHO RIADENIA NA PRÍKLADE PODNIKU LLC "IKMEK"

1 Charakteristika spoločnosti Ikmek LLC

Ikmek LLC patrí k podnikom potravinárskeho priemyslu Republiky Tatarstan v okrese Apastovsky. Výrobná kapacita podniku je 1190 ton chleba a pekárenských výrobkov ročne.

LLC "Ikmek" bola vytvorená na základe družstevného podniku Apastovsky Raipo, ktorý bol postavený v roku 1936 a v roku 1938 vyrobil prvé produkty.

V súčasnosti Ikmek LLC vyrába a predáva široký rozsah potravinárske výrobky: pekárenské a múčne výrobky, cestoviny a údené ryby.

Celková plocha podniku (hlavná a pomocný priemysel) na začiatku roka 2005 predstavoval 898 m2. Výrobná plocha je 752 m2. Priemerný počet zamestnancov pracujúcich v podniku - 61 ľudí.

Ikmek LLC je nezávislý subjekt s právami právnickej osoby, má samostatnú súvahu, úradné a iné pečate, pečiatku, hlavičkové papiere s uvedením jej názvu, bankové účty.

Riadenie podniku sa vykonáva v súlade s platnou legislatívou a chartou na základe kombinácie práv a záujmov zamestnancov a akcionárov. Podnik samostatne určuje štruktúru riadenia, stanovuje náklady na zamestnancov a riadenie. Vedenie podniku určuje valné zhromaždenie akcionárov.

Najdôležitejším prostriedkom na vytvorenie vysoko efektívneho systému riadenia podniku je organizačný dizajn. Preto podnik neustále hľadá optimálnu štruktúru organizácie a riadenia. Existujúca organizačná štruktúra podniku je založená na tradičných princípoch a metódach riadenia a nahromadených organizačných skúsenostiach.

Stavy a počet zamestnancov oddelení určuje personálna tabuľka, ktorú schvaľuje riaditeľ na základe stanoveného plánu práce.

Ikmek LLC má dostatočný priemerne kvalifikovaný personál.

Personálne zloženie k 01.01.2011

Kategória zamestnancov ľudia v percentách1. mzdy (spolu)61Muži 1524,6Ženy 4675,4Vrátane: Manažéri34,9Špecialisti711,5Úradníci23,3Pracovníci4980,32. mať vzdelanie: Vysokoškolské vzdelanie (spolu) 23,3 Z toho: Manažéri 23,3 Špecialisti Zamestnanci Manažéri1 ŠpecialistiZamestnanciPracovníci4472,13. vekové rozdelenie 16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 a starší

Spoločnosť neustále kalkuluje potrebu personálu na budúce obdobia a zodpovedajúce náklady na mzdy. Systém materiálnych stimulov zahŕňa mzdy, peňažné odmeny, plánuje sa použiť systém účasti zamestnancov na zisku podniku ako nástroj materiálnych stimulov. V podniku sa vykonáva školenie a preškoľovanie personálu. Pre efektívnu a úplnú analýzu činnosti podniku je potrebné študovať jeho hlavné technické a ekonomické ukazovatele.

Celkový objem výroby v roku 2010 predstavoval 13 632 tisíc rubľov. Tempo rastu bolo 118 %.

Najväčší podiel na základnom imaní tvoria stroje a zariadenia (73 %), budovy a stavby (25 %). Na základe analýzy môžeme konštatovať, že najväčší podiel v podniku má výroba a aktívny investičný majetok. Plánuje sa modernizácia výroby, jej vybavenie novým špeciálom technologické vybavenie. Je to spôsobené nízkou mierou obnovy investičného majetku.

2.2 Analýza metód riadenia tímu používaných v podniku "Ikmek" LLC.

Na analýzu metód riadenia je potrebné študovať zloženie a štruktúru priemyselného a výrobného personálu, analyzovať stupeň personálneho obsadenia v súlade s požadovanou úrovňou kvalifikácie pre každú kategóriu pracovníkov: pracovníci, špecialisti, manažéri.

Efektívnosť organizačnej štruktúry v Ikmek LLC sa vysvetľuje pomerne vysokou profesionálna úroveň zamestnancov, o čom svedčí tabuľka 2.2

Tabuľka 2.2. Odborné zloženie zamestnancov Ikmek LLC

Indikátory Hodnota indikátora pre Miera rastu, %20102011vyššia22100špecializovaná stredoškolská13 15115stredoškolská (odborná a všeobecná stredoškolská)4344102,3SPOLU5861105,2

Z vyššie uvedenej tabuľky je zrejmé, že riadiaci pracovníci majú stredné odborné a vysokoškolské vzdelanie.

Špecifikom tohto podniku je, že skutočnosť, že má vysokoškolské vzdelanie, nie je pre jeho riadenie významná. Pre úspešnú činnosť v tomto odvetví je vhodné stredné odborné a odborné vzdelanie. A ako je zrejmé z údajov uvedených v tabuľke, počet takýchto pracovníkov je dostatočný na úspešné fungovanie organizačnej štruktúry pre riadenie tímu.

Analýza zloženia a štruktúry tímu v Ikmek LLC je uvedená v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3. Analýza zloženia a štruktúry priemyselného a výrobného personálu

Kategória pracovníkov Priemerný počet zamestnancov Zmena 2011 vs. 2010 20102011 absolútna (skupina 2-skupina 1)% (skupina 2: skupina 1) * 100 PPP, ľudia 58613105,2 Vrátane: robotníkov 49512104,1 zamestnancov9101171,1 z toho 10 manažérov 101,1 100 ďalších zamestnancov121200

Z tejto tabuľky môžeme usúdiť, že najväčší podiel na celkovej štruktúre priemyselného a výrobného personálu majú robotníci. V celkovej štruktúre kádra nastali zmeny. Zvýšil sa podiel pracovníkov, ale tento ukazovateľ pre manažérov a zamestnancov sa znížil.

Mala by sa vykonať aj analýza vekového zloženia personálu.

Tabuľka 2.4. Veková štruktúra personálu Ikmek LLC

Vekové skupiny zamestnancov, roky Počet osôb V % z celkového počtu Zmena v roku 2010 201120102011 Počet osôb hmotnosti 16-24446,896,550-0,3425-29223,453,27--0,1830-39121120,6918,03-1- 2,6640-49333756,8760,65+ 87774+ 3,25.0.0.0.1

Údaje v tabuľke vyššie ukazujú, že väčšina zamestnancov je vo veku, keď má veľa pracovných skúseností. Tieto skúsenosti vedia preniesť na mladých špecialistov. Je tiež dôležité, aby zamestnanci podniku spolupracovali po dlhú dobu, čo umožňuje efektívne riadenie, pretože v mnohých fázach výroby je kontrola nad implementáciou na strane samotných zamestnancov. Tým sa znižujú aj náklady na dodatočné opatrenia na vykonávanie kontroly zo strany vyšších orgánov.

Podnik Ikmek LLC má personálne oddelenie, ktoré veľmi úspešne implementuje personálnu politiku organizácie. Podnik vykonáva kariérové ​​poradenstvo personálu, školenia, školenia, ďalšie školenia zamestnancov. Prirodzene to zvyšuje efektivitu. pracovné zdroje.

V období rokov 2010 - 2011 sa zvýšili o 3 osoby profesionálna kvalifikácia v priemyselných a ekonomických kurzoch. Zložili sa kvalifikačné skúšky a zvýšili sa hodnosti.

3 Zlepšenie efektívnosti riadenia tímu v podniku Ikmek LLC

pracovníci riadiaceho tímu

Najdôležitejšou podmienkou efektívnej práce lídra je vytvorenie dobre vybraného tímu podporovateľov a partnerov, ktorí sú schopní realizovať a realizovať nápady a plány lídra. Tím bude môcť viac či menej efektívne dosahovať svoje ciele, ak bude dobre organizovaný, informovaný, disciplinovaný, jednotný a aktívny.

Nasledujúce faktory tiež ovplyvňujú efektívnosť Ikmek LLC:

jeho veľkosť a zloženie;

skupinové normy správania, jednomyseľnosť a postavenie jej členov;

pracovné vzťahy v tíme a kritériá používané v manažmente.

Veľkosť. Niektoré výskumy ukázali, že tímy s 5 až 11 členmi majú tendenciu robiť lepšie rozhodnutia a zažívať väčšiu spokojnosť s prácou. Vo všeobecnosti platí, že s narastajúcou veľkosťou tímu sa sťažuje komunikácia medzi jeho členmi a sťažuje sa dosiahnutie zhody v otázkach súvisiacich s činnosťou tímu a plnením jeho úloh.

Zloženie. Kompozícia odkazuje na mieru podobnosti osobností a pohľadov, prístupov, ktoré prejavujú pri riešení problémov.

Odporúča sa, aby bol tím zložený z odlišných osobností, pretože to sľubuje vyššiu efektivitu, ako keby mali členovia tímu podobné názory. Tím s rôznymi názormi svojich členov vyvíja lepšie riešenia.

Skupinové normy správania. Normy, zvyky, tradície určujú smerovanie práce tímu a očakávané výsledky.

Sú navrhnuté tak, aby podnietili členov tímu k disciplíne správania pri plnení výrobných úloh. Každý jednotlivec sa môže pri zhode svojich činov a noriem spoľahnúť na príslušnosť k skupine, na jej uznanie a podporu. Lídri by mali byť opatrní pri diskusii o skupinových normách. Môže sa napríklad zdať, že zhoda s lídrom v týchto veciach je prejavom lojality, no takéto správanie v skutočnosti povedie k potláčaniu názorov a iniciatív.

Skupinový konsenzus. Ide o tendenciu každého jednotlivca potláčať svoje skutočné názory na akýkoľvek jav, aby nenarušil jednotu a harmóniu skupiny. Členovia skupiny majú pocit, že nesúhlas podkopáva ich pocit spolupatričnosti ku skupine, a preto by sa mali nezhodám vyhýbať.

Aby sa zachovalo to, čo sa medzi členmi skupiny chápe ako jednota a harmónia, člen skupiny sa rozhodne, že je lepšie nevysloviť svoj názor. V atmosfére skupinovej jednomyseľnosti je prvoradou úlohou jednotlivca držať sa spoločnej línie v diskusii, ak má odlišné informácie alebo názor.

Keďže nikto nevyjadruje názory, ktoré sú odlišné od ostatných a neponúka iný uhol pohľadu, každý predpokladá, že všetci ostatní zmýšľajú rovnako. Nikto nevie, že ostatní členovia môžu byť tiež skeptickí alebo jednoducho znepokojení. V dôsledku toho je problém vyriešený s menšou efektivitou, keďže nie sú prediskutované a vyhodnotené všetky potrebné informácie a alternatívne riešenia. Keď je skupinový konsenzus, je tu možnosť priemerného riešenia, ktoré nikoho neurazí.

Konflikt. Hoci je rôznorodosť a aktívna výmena názorov užitočná, môže viesť k vnútroskupinovým sporom a iným prejavom otvoreného konfliktu, ktoré sú vždy škodlivé pre prácu.

status členov tímu. Postavenie jednotlivca v tíme je determinované množstvom faktorov, medzi ktoré patrí napríklad odpracované roky na pozícii, vzdelanie, organizačný talent, povedomie, skúsenosti, umiestnenie nadriadených atď. Tieto faktory môžu zvýšiť alebo znížiť stav v závislosti od hodnôt a noriem v skupine.

Členovia skupiny, ktorej status je vysoký, sú schopní ovplyvniť skupinové rozhodnutia viac ako člen skupiny s nízkym statusom. Nie vždy to však vedie k zvýšeniu efektivity. Napríklad osoba, ktorá je vo firme nová, môže mať hodnotnejšie nápady a skúsenosti v súvislosti s projektom ako osoba s vysokým postavením získaným rokmi práce v manažmente. Pre efektívne rozhodovanie je potrebné vziať do úvahy všetky informácie relevantné pre danú problematiku a objektívne zvážiť nápady. Skupina bude musieť spolupracovať, aby zabezpečila, že v nej nebudú dominovať názory vysokopostavených členov.

Pracovné vzťahy v tíme Ikmek LLC začínajú od okamihu prijatia zamestnanca do zamestnania, keď je vzťah medzi zamestnancom a zamestnávateľom založený dohodou nazývanou zmluva alebo pracovná zmluva.

Pracovná zmluva obsahuje dve povinné položky:

) pracovná funkcia, v ktorom je uvedený názov pozície, miesto výkonu práce, kvalifikácia, špecializácia, pracovné povinnosti a iné;

) mzdy. Táto informácia je uvedená v menovacom liste. K povinnostiam správy patrí oboznamovanie zamestnanca s pridelenou prácou a jej podmienkami, právami a povinnosťami, vnútornými predpismi, bezpečnostnými pokynmi a inými pravidlami.

ZÁVER

Manažment je do istej miery umenie. V niektorých situáciách sa môžu lídri stať efektívnymi vo svojej práci štruktúrovaním úloh, plánovaním a organizovaním úloh a rolí, prejavovaním záujmu a poskytovaním podpory. V iných situáciách môže byť pre manažéra vhodnejšie uplatniť vplyv tak, že umožní podriadeným participovať do určitej miery na rozhodovaní, než štrukturovať podmienky pre výkon práce. Ako správne uvádza Adjiris: „...efektívnymi lídrami sú tí, ktorí sa môžu správať inak – v závislosti od požiadaviek reality““.

Vodca musí byť vynikajúci človek, ktorý majstrovsky ovláda umenie komunikácie, presviedčania, dialógu, má bystrú, mimoriadnu myseľ a solídnu erudíciu vo všetkých sférach života a vedomostí. Každý vodca pracuje predovšetkým s ľuďmi, musí poznať všetky jemnosti „ľudského inžinierstva“ a mať rozsiahle humanitárne, ľudské znalosti.

Riadenie organizácie v našej dynamickej dobe je zložitá práca, ktorá sa nedá úspešne vykonať pomocou jednoduchých, suchých a zapamätaných vzorcov. Vodca musí spájať pochopenie všeobecných právd a význam mnohých variácií, ktoré odlišujú situácie jedna od druhej.

Moderný prístup k organizácii je vyváženou kombináciou ľudských hodnôt, organizačných zmien a neustáleho prispôsobovania sa zmenám vonkajšieho prostredia. To všetko si vyžaduje výrazné zmeny v princípoch, metódach a formách práce s človekom v organizácii.

Skúsení lídri vedia, že každý člen skupiny, ktorý dostane konkrétnu úlohu, bude reagovať inak, niekedy nepredvídateľným spôsobom. Konanie ľudí závisí nielen od nevyhnutnosti alebo ich výslovných túžob, ale aj od mnohých zložitých subjektívnych faktorov skrytých v podvedomí alebo získaných v dôsledku vzdelania. U niektorých ľudí je badateľná sila zvyku, tradície, celý systém predsudkov a stereotypov správania, iní konajú tak a nie inak, pod vplyvom morálnych zásad, spoločenských či politických ideálov. Na vonkajšie udalosti človek reaguje najčastejšie impulzívne, bez hĺbkovej analýzy príčin a následkov. Vzdelanie, výchova, vek, skúsenosti a mnohé ďalšie faktory určujú reakciu jedinca na prostredie. Líder musí poznať zložitosť motivačných tendencií jednotlivca a nečudovať sa neadekvátnosti reakcií ľudí na kontrolné akcie.

Ľudský potenciál, schopnosť manažéra správne stanoviť cieľ a efektívne riadiť zdroje sa stáva hlavným faktorom úspechu organizácie. Do popredia sa dostávajú problémy riadenia ľudských zdrojov organizácie. Individuálny prístup k človeku umožňuje spoločnosti dosahovať lepšie výsledky.

Talentovaný vodca vždy pôsobí ako vzor medzi podriadenými, rovesníkmi a dokonca aj pre vyšších šéfov. Pôvodné metódy riadenia, normy správania sa ťažko sprostredkujú rozhovormi a moralizovaním, efektívnejšie sa prenášajú prostredníctvom správania, konania, ktoré možno neustále pozorovať počas výrobných kontaktov.

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. V.R. Vesnin učebnica „Management“, vydavateľstvo Prospekt LLC, 2009

. #"ospravedlniť">. #"ospravedlniť">. E.L. Dracheva, L.I. Yulikov "Management", vydavateľstvo "Mastery", 2010

I.A. Skopylatov, O.Yu. Efremov "Personálny manažment" elektronická učebnica #"justify">. A. M. Stolyarenko, N.D. Učebnica Amaglobeli "Psychológia manažmentu", vydavateľstvo UNITY-DANA, 2009

A.V. Karpov "Psychológia manažmentu", Moskva, GARDARIKI, 2010

. #"ospravedlniť">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov "Manažment organizačného manažmentu", Kazan: Ed. Vlasť, 2010

. #"ospravedlniť">. Shekshnya S.V. "Personálny manažment modernej organizácie." - M., 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. „Podnikový personálny manažment“. -M., 2010.

Glushchenko V.V. Glushchenko I.I. Vývoj manažérskeho riešenia. Predpovedanie-plánovanie - M: Wings, 2011.

Dessler G. Personálny manažment. - M. 2010.

Bazarov T.Yu Personálny manažment rozvíjajúcej sa organizácie. - M., 2009.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

ÚVOD

Ekonomické reformy uskutočnené v Rusku výrazne zmenili postavenie podniku.

Objavili sa organizácie, spolu s tými, ktoré sú založené na štátnom vlastníctve, súkromné, zmiešané, s kolektívnou zodpovednosťou. Trh stavia organizáciu do zásadne nového vzťahu s vládnymi organizáciami, s výrobnými a inými partnermi, zamestnancami. Vznikajú nové ekonomické a právne regulačné orgány. V tomto smere sa mení vzťah medzi vedúcimi organizácií, medzi manažérmi a podriadenými, medzi všetkými zamestnancami v rámci organizácie.

V tomto smere je relevantnosť zvolenej témy zrejmá.

A tímový manažment v tom zohráva zásadnú úlohu.

Účelom tejto práce v kurze je zvážiť pracovnú silu na príklade podniku JSC "Bookworm".

Objektom skúmania je pracovný kolektív.

Predmetom štúdia je podnik OJSC "Bookworm"

Prvá kapitola sa zaoberá definíciou pracovného kolektívu.

Relevantnosť tejto výskumnej témy spočíva v tom, že v súčasnosti je problematika personálneho manažmentu organizácie mimoriadne aktuálna, keďže každá organizácia sa snaží čo najviac optimalizovať svoju činnosť, zefektívniť ju.

Na dosiahnutie cieľov podniku (organizácie) je potrebné celkové úsilie zamestnancov.

Druhá kapitola je venovaná princípom a metódam budovania stabilnej pracovnej sily.

Tretia kapitola odhaľuje psychologický aspekt efektívnej práce pracovnej sily.

Práca sa končí záverom a zoznamom literatúry.

DEFINÍCIA PRACOVNÉHO TÍMU

Pod personálom máme na mysli súhrn všetkých ľudských zdrojov, ktorými organizácia disponuje. Ide o zamestnancov organizácie, ako aj partnerov, ktorí sa podieľajú na realizácii niektorých projektov, odborníkov, ktorí môžu byť zapojení do výskumu, tvorby stratégie, realizácie konkrétnych aktivít a pod. jeden

Práve organizácia efektívnej činnosti personálu je hlavnou starosťou personálneho manažmentu organizácie a teda aj personálneho manažéra. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné mať dobrú predstavu o nasledujúcich charakteristikách personálu organizácie:

vlastnosti individuálneho správania;

rysy skupinového správania;

črty správania manažérov, členov riadiaceho tímu.

Vlastnosti individuálneho správania sú určené mnohými parametrami vrátane:

individuálne schopnosti, sklony a nadanie - predispozícia na vykonávanie akejkoľvek činnosti, orientácia na jej vykonávanie;

špecifiká motivácie - špecifiká ľudských potrieb, predstava o cieľoch profesionálnej činnosti;

individuálne hodnoty - spoločné presvedčenia, viera, svetonázory, predstavy o svete;

demografické – pohlavie a vekové charakteristiky;

národné a kultúrne charakteristiky - metódy, pravidlá a normy správania získané skúsenosťou, ktoré určujú špecifické reakcie človeka v konkrétnych situáciách.

Vlastnosti skupinového správania sú spojené s mnohými parametrami, z ktorých hlavné sú:

znaky podnikovej kultúry – hodnoty, pravidlá správania, ktoré sú charakteristické pre konkrétny pracovný tím;

fenomény skupinovej dynamiky - štádium rozvoja tímu, charakteristika vedenia, spôsob správania sa v konfliktnej situácii.

Vlastnosti správania manažérov sú jedným z najzložitejších problémov, keďže samotných lídrov možno považovať aj za: 2.

predmety s individuálnymi charakteristikami;

členovia určitej skupiny s firemnou kultúrou;

funkcionárov určitej technológie riadenia (typu riadenia), ktorá má svoje pravidlá správania.

Samotný pojem „personálny manažment“ v našej manažérskej praxi donedávna absentoval.

Je pravda, že systém riadenia každej organizácie mal funkčný podsystém riadenia personálneho a sociálneho rozvoja tímu, no väčšinu práce na personálnom riadení vykonávali línioví manažéri oddelení. 3 Hlavnou štrukturálnou jednotkou pre personálny manažment v organizácii je personálne oddelenie, ktoré je poverené funkciami prijímania a prepúšťania zamestnancov, ako aj organizáciou ich školení, ďalšieho vzdelávania a rekvalifikácie. Na vykonávanie týchto funkcií sa často vytvárajú školiace oddelenia alebo oddelenia technického školenia.

Personálne oddelenia nie sú ani metodickým, ani informačným, ani koordinačným centrom personálnej práce. Sú stavebne oddelené od pracovných a mzdových oddelení, oddelení bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, právnych oddelení a iných oddelení, ktoré vykonávajú funkcie personálneho manažmentu. Na riešenie sociálnych problémov v organizáciách sa vytvárajú služby sociálneho výskumu a služieb. 4

Schéma súčasnej organizačnej štruktúry systému personálneho manažmentu organizácie je znázornená na obrázku 1. (Pozri prílohu).

Služby personálneho manažmentu majú spravidla nízky organizačný status a sú profesionálne slabé. Z tohto dôvodu nevykonávajú množstvo úloh pre personálny manažment a zabezpečenie bežných pracovných podmienok. päť

Medzi nimi sú také dôležité ako: sociálno-psychologická diagnostika; analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov, vzťahov medzi vedúcim a podriadenými; zvládanie priemyselných a sociálnych konfliktov a stresov; informačná podpora systému personálneho manažmentu; riadenie zamestnanosti; hodnotenie a výber kandidátov na voľné pozície; analýza ľudských zdrojov a personálnych potrieb; personálny marketing; plánovanie a kontrola obchodnej kariéry; profesijná a sociálno-psychologická adaptácia zamestnancov; riadenie pracovnej motivácie; úprava právnych otázok Pracovné vzťahy; dodržiavanie požiadaviek psychofyziológie, ergonómie a estetiky práce.

Ak sa skôr v podmienkach veliteľsko-administratívneho systému tieto úlohy považovali za druhoradé, tak pri prechode na trh sa dostali do popredia a o ich riešenie má záujem každá organizácia.

Základom koncepcie personálneho manažmentu organizácie je v súčasnosti zvyšujúca sa úloha osobnosti zamestnanca, znalosť jeho motivačných postojov, schopnosť ich formovať a usmerňovať v súlade s úlohami, ktoré pred organizáciou stoja. 6

Situácia, ktorá u nás nastala, zmeny v ekonomickom a politickom systéme prinášajú súčasne veľké príležitosti a vážne ohrozenia každého jednotlivca, stabilitu jeho existencie a vnášajú do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty.

Personálny manažment v takejto situácii má mimoriadny význam: umožňuje zovšeobecniť a implementovať celý rad otázok adaptácie jednotlivca na vonkajšie podmienky s prihliadnutím na osobný faktor pri budovaní systému personálneho manažmentu organizácie. Vo všeobecnosti existujú tri faktory, ktoré ovplyvňujú ľudí v organizácii.

najprv - hierarchická štruktúra organizácie, kde hlavným prostriedkom vplyvu je vzťah moc-podriadenosť, tlak na človeka zhora pomocou nátlaku, kontrola nad rozdeľovaním materiálneho bohatstva. 7

Po druhé - kultúra, t.j. vyvinuté spoločnosťou, organizáciou, skupinou ľudí, spoločné hodnoty, sociálne normy, postoje správania, ktoré regulujú konanie jednotlivca, nútia jednotlivca správať sa tak a nie inak bez viditeľného nátlaku.

Tretí – trh – sieť rovnocenných vzťahov založených na predaji a kúpe výrobkov a služieb, majetkové vzťahy, rovnováha záujmov predávajúceho a kupujúceho.

Tieto faktory vplyvu sú pomerne zložité pojmy a v praxi sa zriedka implementujú samostatne. Charakter ekonomickej situácie v organizácii závisí od toho, ktorá z nich má prednosť. 8

Pri prechode na trh dochádza k pomalému odklonu od hierarchického riadenia, rigidného systému administratívneho vplyvu a prakticky neobmedzenej výkonnej moci k trhovým vzťahom, majetkovým vzťahom založeným na ekonomických metódach. Preto je potrebné vyvinúť zásadne nové prístupy k priorite hodnôt. Hlavnou vecou vo vnútri organizácie sú zamestnanci a mimo nej spotrebitelia produktov. Je potrebné obrátiť vedomie pracovníka na spotrebiteľa, a nie na šéfa, na zisk, a nie na plytvanie, na iniciátora, a nie na bezmyšlienkového umelca; prejsť k spoločenským normám založeným na zdravom ekonomickom rozume, nezabúdajúc na morálku. Hierarchia ustúpi do pozadia a ustúpi kultúre a trhu. deväť

Nové služby personálneho manažmentu vznikajú spravidla na základe tradičných služieb: personálne oddelenie, oddelenie organizácie práce a miezd, oddelenie ochrany a bezpečnosti práce atď.

Úlohou nových služieb je implementácia personálnej politiky a koordinácia činností riadenia ľudských zdrojov v organizácii. V tomto ohľade začínajú rozširovať rozsah svojich funkcií a prechádzajú od čisto personálnych otázok k rozvoju systémov stimulácie pracovnej činnosti, riadenia profesionálneho postupu, predchádzania konfliktom, štúdia trhu práce atď.

Samozrejme, štruktúra služby personálneho manažmentu je do značnej miery určená povahou a veľkosťou organizácií, charakteristikami produktov. V malých a stredných organizáciách mnohé funkcie personálneho manažmentu vykonávajú najmä línioví manažéri, zatiaľ čo vo veľkých organizáciách sa na realizáciu funkcií vytvárajú samostatné štrukturálne jednotky.

Vo viacerých organizáciách sa vytvárajú štruktúry personálneho manažmentu, ktoré združujú pod jednotným vedením zástupcu riaditeľa pre personálny manažment všetky útvary súvisiace s prácou s personálom.

V závislosti od veľkosti organizácií sa zloženie oddelení mení: v malých organizáciách môže jedno oddelenie vykonávať funkcie niekoľkých subsystémov a vo veľkých organizáciách funkcie každého subsystému spravidla vykonáva samostatné oddelenie.

1.1. Úloha a význam pracovného kolektívu

V podmienkach existencie rôznych foriem vlastníctva, trhu a konkurencie sa úloha a význam pracovných kolektívov výrazne mení. 10

Pracovný kolektív je združenie pracovníkov, ktorí spolupracujú v štáte, družstve, verejnom, súkromnom podniku (združenie, firma, koncern atď.), inštitúcii, organizácii.

V rámci jedného pracovného kolektívu sú pracovné kolektívy obchodov, oddelení, sekcií, brigád a iných divízií.

Postupne sa rozširujú právomoci a samostatnosť kolektívu pri prijímaní rôznych druhov rozhodnutí, pri rozvoji riadenia a samosprávy.

Na vytvorenie pracovného kolektívu sú potrebné aspoň tieto podmienky: ​​11

A) prítomnosť aspoň dvoch ľudí, ktorí sa vedome považujú za súčasť tejto skupiny;

B) prítomnosť aspoň jedného cieľa, ktorý všetci členovia tejto skupiny akceptujú ako spoločný;

C) prítomnosť členov skupiny, ktorí zámerne spolupracujú na dosiahnutí cieľa, ktorý je zmysluplný pre všetkých.

Úloha a dôležitosť pracovných kolektívov v rozvoji spoločnosti je obrovská.

Prosperita spoločnosti, úroveň a kvalita života ľudí v konečnom dôsledku závisí od efektívnosti a kvality práce pracovníkov. Cestou k úspechu každého pracovného kolektívu je znižovanie výrobných nákladov a nákladov, zvyšovanie jeho efektívnosti, technickej a technologickej úrovne a úrovne organizácie výroby; zvýšenie objemu a kvality produktov a služieb; maximálne zohľadnenie požiadaviek spotrebiteľov a zníženie cien s cieľom dobyť odbytový trh, v dôsledku čoho sa zlepší celá ekonomika a najmä životná úroveň obyvateľstva.

Každý pracovný tím má svoje pracovné prostredie. 12

Ľudská práca je definovaná ako cieľavedomá ľudská činnosť, v rámci ktorej vytvára (človek) materiálne a duchovné hodnoty na uspokojenie základných ľudských potrieb. Práca sa vždy vykonáva v určitom priestore a čase určitými pracovnými prostriedkami v rámci konkrétnych vzťahy s verejnosťou ktoré vznikajú medzi ľuďmi pri výkone ich práce. Prostredie možno v tomto prípade chápať ako súbor podmienok a vplyvov, ktoré existujú v určitom prostredí.

Ľudská pracovná činnosť sa vykonáva v pracovnom prostredí.

Pracovné prostredie sa teda vzťahuje na prostriedky, pracovné podmienky a vzťahy jednotlivcov zúčastňujúcich sa na pracovnom procese.

Pracovné prostredie zahŕňa fyzikálne faktory - sú to vzduch, teplota, vlhkosť, osvetlenie, evidencia práce, hlučnosť a pod., ako aj technické a technologické faktory - sú to pracovné prostriedky, predmety práce a technologický postup. 13

Pracovné prostriedky, pracovné predmety a ľudia v pracovnom kolektíve sú v neustálej interakcii. Prvky fyzického pracovného prostredia podliehajú neustálym zmenám. Tieto zmeny sa vyskytujú rýchlejšie medzi prvkami fyzického pracovného prostredia, ktoré sú produktom ľudskej práce a vytvárajú celý rad sociálnych dôsledkov.

K zmene materiálnych prvkov fyzického pracovného prostredia, ktoré sú súčasťou prírody, dochádza pomalšie a do určitého bodu s menšími sociálnymi dôsledkami. Postavenie človeka v pracovnom kolektíve môže byť rôzne a závisí od toho, či vo fyzickom pracovnom prostredí dominujú materiálne faktory, ktoré sú súčasťou prírody, alebo materiálne faktory, ktoré sú produktom ľudskej práce.

Vzťahy, do ktorých ľudia vstupujú v procese pracovnej činnosti, tvoria sociálne pracovné prostredie. V priebehu pracovnej činnosti ľudia vstupujú do sociálnych vzťahov a v rámci týchto sociálnych vzťahov sa formujú medziľudské vzťahy a vzájomné správanie jednotlivcov. Charakter medziľudských vzťahov v pracovnom kolektíve je daný sociálnym postavením a úlohou jednotlivca v pracovnom kolektíve a má významný vplyv na správanie človeka v pracovnom prostredí a dosahovanie efektu pracovnej činnosti.

Správanie pracovníkov a efektívnosť pracovnej činnosti ovplyvňujú aj také faktory, akými sú formy organizácie a odmeňovania práce, výrobné a životné podmienky, životné prostredie pracovníkov atď. štrnásť

1.2. Faktory, ktoré treba brať do úvahy pri formovaní pracovnej sily

Rastúca úloha personálnej politiky v ruských organizáciách je spôsobená zásadnými zmenami sociálnych a ekonomických podmienok, v ktorých v súčasnosti pôsobia. Predtým sa politika riadenia pracovných kolektívov redukovala najmä na prijímanie a prepúšťanie pracovníkov.

Dnes sú hlavné požiadavky na personálnu politiku: 15

rozvoj systému vedecky podloženého štúdia schopností a sklonov zamestnancov, ich profesijné a oficiálne povyšovanie v súlade s obchodnými a osobnými kvalitami;

plošné zavedenie cieľavedomého vzdelávania zamestnancov potrebných pre organizáciu.

Aktivácia činností personálnych služieb na stabilizáciu pracovných kolektívov, zvýšenie ich pracovnej a sociálnej aktivity;

Prechod od prevažne administratívno-veliacich metód personálneho manažmentu k využívaniu ekonomických, sociálnych a morálno-psychologických stimulov;

Organizácia účasti pracovníkov na riadení, interakcia so zástupcami pracovníkov, vzťahy s verejnosťou.

V podmienkach trhovej konkurencie sa kvalita pracovnej sily stala najdôležitejším faktorom určujúcim prežitie a ekonomické postavenie ruských organizácií.

Výber pracovníkov bol predtým vykonaný obzvlášť starostlivo, pretože kvalita pracovného kolektívu do značnej miery určuje možnosti a efektívnosť ich následného využitia. V súčasnosti však dochádza k prechodu na aktívne metódy hľadania personálu, ktorého cieľom je prilákať do pracovnej sily čo najväčší počet uchádzačov, ktorí spĺňajú požiadavky. 16

Zlepšenie efektívnosti a spoľahlivosti výberu je spojené s dôsledným overovaním obchodných a osobných kvalít kandidáta na základe komplementárnych metód ich identifikácie. Výber kandidátov prebieha po etapách. Zakaždým sa odstránia tí, u ktorých sa zistí, že majú zjavné nezrovnalosti s požiadavkami. Skúsenosti z USA ukazujú, že metódy pohovorov sú rozšírené, niektoré firmy využívajú dopytovanie a jedna tretina firiem využíva hodnotiace centrá. 17

Dnes ruské organizácie vynakladajú veľké úsilie na rozvoj vlastných zamestnancov, zlepšenie ich zručností a v praxi ich pripravujú na prevzatie väčšej zodpovednosti.

Organizácii však môžu chýbať kvalifikovaní kandidáti.

Vo všetkých prípadoch (vrátane práce s „rezervou“) sa považuje za potrebné obsadiť akékoľvek pozície manažérov a špecialistov na konkurenčnom základe, t.j. zvažuje viacero kandidátov na túto pozíciu.

Výber personálu sa zvyčajne vykonáva identifikáciou najvhodnejších kandidátov zo skupiny vytvorenej počas náboru. Vo väčšine prípadov sa odporúča vybrať si osobu, ktorá má najlepšiu kvalifikáciu na vykonávanie skutočnej práce na pozícii, a nie kandidáta, ktorý sa javí ako najvhodnejší na povýšenie. osemnásť

Vo všeobecnosti sa rozhodnutie o výbere robí na základe takých faktorov, ako je vzdelanie kandidáta, úroveň odborných zručností, predchádzajúce pracovné skúsenosti a osobné kvality. Efektívny výber personálu je jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov.

Moderný manažment vytvára predpoklady na riešenie všetkých najdôležitejších problémov. 19

Medzi jeho schopnosti patrí: zlepšenie odbornej prípravy zamestnancov, vytvorenie interakcie medzi divíziami spoločnosti, posilnenie úlohy tímov všetkých častí spoločnosti pri riešení každodenných problémov, rozšírenie strategických zložiek v práci manažérov spoločnosti. Jednou z najdôležitejších úloh manažéra je vytváranie pracovného kolektívu, vytváranie tímu.

Tím je starostlivo zostavený, dobre riadený, samoorganizujúci sa tím, ktorý rýchlo a efektívne reaguje na akékoľvek zmeny situácie na trhu a rieši všetky problémy ako celok. Presne povedané, celý tím by mal byť tím, ktorý samostatne rieši aktuálne problémy. V tomto prípade má manažér viac času na riešenie strategických problémov.

Budovanie tímu je zložitá a starostlivá úloha. Pri jeho vytváraní sa musia plne zohľadniť tieto požiadavky: 20

každý člen tímu si musí byť plne vedomý cieľa stanoveného pre tím; optimálne, keď sa na formovaní a vyjasňovaní cieľa podieľa celý tím;

tím funguje ako jeden organizmus a zodpovednosť za výsledky je tiež kolektívna, nie individuálna;

každý člen tímu musí neustále zvyšovať svoju kvalifikáciu, aby mal vo svojom prostredí univerzálne, encyklopedické znalosti, pracovné zručnosti; to vám umožňuje efektívne a kreatívne pracovať v rámci pridelenej oblasti práce a na mieste akéhokoľvek iného člena tímu; musí byť schopný kedykoľvek „otočiť rameno“ na člena tímu v núdzi, neustále komunikovať s ostatnými jeho zástupcami; zároveň tím nemôže svojim partnerom diktovať svoju vôľu – každý si zachováva svoju nezávislosť;

všetci členovia tímu majú v jeho práci rovnaké práva, plánujú si osobné pracovné aktivity a aktivity celého tímu, podieľajú sa na tvorbe celého plánu práce každého člena tímu;

ako v každom tíme, povinnosti každého člena tímu sú špecifikované, ale dostatočne flexibilné; v procese plnenia plánovaných úloh rozdelenie funkcií sa spravidla neustále mení;

výber členov tímu sa vykonáva predovšetkým podľa psychologickej kompatibility;

riadenie tímu sa vykonáva kolektívne; prednostovi sú zverené funkcie koordinácie a zastupovania jej záujmov navonok.

Vytvorenie efektívneho tímu zvyčajne začína vytvorením dočasných skupín pracovníkov na plnenie konkrétnych úloh pátracieho charakteru, formovaním nových služieb. 21

Takýto tím zahŕňa špecialistov z rôznych oddelení. Účasť v tomto tíme sa považuje za hlavnú záťaž každého odborníka. Zároveň sa zamestnancom odnímajú najdôležitejšie funkcie v mieste jej hlavnej činnosti. Všetci členovia pracovnej skupiny sa aktívne podieľajú na tvorbe novej služby, pomáhajú pri výbere zamestnancov, radia a pod., t.j. fungovať ako samostatná divízia. Na tomto základe sa vytvorí jadro tímu, identifikuje sa jeho vedúci a vypracuje sa stratégia činnosti.

Je veľmi dôležité, aby novovytvorený tím od samého začiatku mal značné skúsenosti, jeho členovia si dobre uvedomujú špecifiká, špecifické pracovné podmienky. 22

Plánovanie ľudských zdrojov je v podstate aplikácia plánovacích postupov na personálne obsadenie a personálne obsadenie.

Zhodnotenie disponibilných zdrojov.

Hodnotenie budúcich potrieb.

Vývoj programu na uspokojenie budúcich potrieb.

Je logické začať plánovať pracovné zdroje v existujúcej organizácii s hodnotením ich dostupnosti. Manažment musí určiť, koľko ľudí je zapojených do každej činnosti potrebnej na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Napríklad vo veľkých reklamných agentúrach sa do vedenia a prípravy jedného reklamného komerčného programu môže zapojiť aj viac ako sto ľudí. Dokonca aj niečo také jednoduché, ako je manipulácia s batožinou v leteckej spoločnosti, zvyčajne zahŕňa veľa rôznych ľudí.

Okrem toho musí manažment hodnotiť kvalitu práce svojich zamestnancov. Niektoré spoločnosti, ako napríklad IT&T, RCC, IBC, Rockwell International a americké ozbrojené sily, vyvinuli systém inventarizácie zručností alebo pracovných miest, ktorý zaznamenáva zručnosti zamestnancov s uvedením počtu zamestnancov, ktorí ich vlastnia.

Plánovanie pracovnej sily

Ďalšou fázou plánovania je predpovedanie počtu zamestnancov potrebných na dosiahnutie krátkodobých a dlhodobých cieľov.

Keď sa teda napríklad spoločnosť „IBM“ rozhodla vstúpiť na trh osobných počítačov s cieľom zaujať významný podiel na tomto trhu, vedenie spoločnosti muselo do svojich plánov zahrnúť nábor a presun výskumných pracovníkov so skúsenosťami v odbore. mikropočítačov, ako aj komerčných a marketingových odborníkov, ktorí poznajú spotrebnú elektroniku.

Podobne, ak sa miestny obchodný dom rozhodne zorganizovať široký výpredaj ľanového tovaru v prvý januárový týždeň, musí určiť, koľko ďalších predajcov bude potrebovať, aby obslúžili zvýšený tok zákazníkov.

Prirodzene, pri veľkých organizačných zmenách, napríklad pri vytváraní nového závodu, zavádzaní nového dôležitého produktu, je posúdenie budúcej potreby pracovnej sily komplexnou a veľmi dôležitou úlohou. V týchto prípadoch je potrebné posúdiť vonkajší trh práce a určiť dostupné pracovná sila. Veda o manažmente vyvinula rad modelov, ktoré organizáciám pomáhajú predpovedať potreby ľudských zdrojov.

Po identifikovaní svojich budúcich potrieb musí manažment vypracovať program na ich splnenie. Potreby sú cieľom, program je prostriedkom na jeho dosiahnutie. Program by mal obsahovať špecifický harmonogram a aktivity na prilákanie, najímanie, školenie a podporu ľudí potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie.

Aby bolo možné zamestnať správnych pracovníkov, manažment musí podrobne vedieť, aké úlohy budú počas zamestnania vykonávať a aké sú osobné a sociálne charakteristiky týchto zamestnaní. Tieto znalosti sa získavajú prostredníctvom analýzy obsahu práce, ktorá je základným kameňom riadenia pracovnej sily.

Bez neho je ťažké implementovať všetky ostatné ovládacie funkcie.

Komplexné hodnotenie všetkých administratívnych, prevádzkových, technických a administratívnych povolaní poskytuje dobrý základ pre budúce prijímanie, výber, plat, hodnotenie výkonu a povyšovanie.

Existuje niekoľko metód na analýzu obsahu diela. Jedným z nich je pozorovať pracovníka a formálne definovať a zaznamenávať všetky ním vykonávané úlohy a činnosti. Ďalšia metóda zahŕňa zhromažďovanie takýchto informácií prostredníctvom rozhovoru so zamestnancom alebo jeho priamym nadriadeným. Táto metóda môže byť menej presná v dôsledku skreslení spôsobených vnímaním respondenta alebo anketára. Tretím spôsobom je, že pracovník je požiadaný, aby vyplnil dotazník alebo opísal svoju prácu a požiadavky na ňu. Informácie získané rozborom obsahu práce sú podkladom pre väčšinu následných činností pre plánovanie, nábor a pod.

Na jej základe vzniká pracovná náplň, ktorá je zoznamom hlavných povinností, požadovaných vedomostí a zručností, ako aj práv zamestnanca. Mal by byť vyvinutý pre všetky pozície a špeciality organizácie, napríklad pre sekretárku, špeditéra, reklamného manažéra

ANALÝZA PRÁCE PRACOVNÉHO ZAMESTNANCOV V PODNIKU JSC "KNIHOMOR"

2.1. Charakteristiky podniku

Na charakterizáciu bolo prijaté kníhkupectvo "Bookworm", ktoré sa nachádza vo Vladivostoku na ulici. Gogoľ, 59.

Celková plocha predajne je 200 m2.

Obchodná plocha - 120 m2.

Obrat za jeden deň je asi 200 tisíc rubľov.

Sortiment tovaru - knihy, papiernictvo.

Štruktúra predajne pozostáva z dvoch hál (obchodný priestor pre predaj knižných produktov, obchodný priestor pre predaj papiernictva), dve technické miestnosti a kancelária riaditeľa.

Personál: celková sila– 25 osôb, z toho

1 - riaditeľ,

1 - zástupca riaditeľa,

2 - obchodníci,

5 - starší predajcovia,

10 - predajcovia pokladníci,

3 - pracovníci-nakladače,

3 - technický personál (upratovačka, školník).

Distribúcia podľa vzdelania:

Počítajúc do toho:

3 osoby majú vyššie odborné obchodné vzdelanie;

stredné odborné odborné vzdelanie - 5 osôb;

ostatné vysokoškolské vzdelanie (pedagogické, knižničné, technické) - 6 osôb;

špecializované kníhkupecké vzdelanie - 0 osôb.

Rozdelenie pracovných skúseností:

Otváracie hodiny: denne od 9.00 do 21.00 bez prestávok a dní voľna.

Mzdový fond sa určí zo služobných platov vynásobením mesačnej mzdy každej skupiny zamestnancov počtom mesiacov v roku a počtom zamestnancov v skupine.

FZP \u003d 12 H O,

12 - počet mesiacov v roku;

N - počet zamestnancov s rovnakým oficiálnym platom, ľudí;

O - mesačná mzda tejto skupiny zamestnancov, rub.

Zoberme si výplatnú listinu riaditeľov a ich zástupcov:

FZPn \u003d 12 4 3 000 \u003d 144 000 rubľov.

FZPp \u003d 12 68 1500 \u003d 1224000 rubľov.

FZPv \u003d 12 35 1600 \u003d 672 000 rubľov.

Priemerná ročná mzda sa určuje podľa vzorca:

SZP \u003d FZP Chsp,

FZP - mzdový fond, rub.;

Chsp - priemerný počet zamestnancov určitej skupiny v zúčtovacom období.

Zoberme si priemerný ročný plat riaditeľov a ich zástupcov a technických zamestnancov:

SZPn \u003d 144000 4 \u003d 36000 rubľov.

SZPp \u003d 1224000 68 \u003d 18000 rubľov.

SZPv \u003d 672000 35 \u003d 19200 rubľov.

Z výpočtov je vidieť, že mzdové náklady pre šéfov sú 144 000 rubľov, pre ich zástupcov 1 224 000 rubľov, pre technický personál 672 000 rubľov.

Priemerný ročný plat pre náčelníkov je 36 000 rubľov, pre poslancov je to 18 000 rubľov, pre technických pracovníkov 19 200 rubľov.

2.2. Analýza práce pracovného kolektívu

Kníhkupectvo "Bookworm" sa nachádza na Gogolovej ulici 59.

Obchodná plocha obchodu (120 m2) umožňuje prezentovať široký sortiment knižných produktov a papiernictva pre voľný prístup kupujúcim.

Štruktúra predajne (2 haly) umožňuje umiestniť tím do dvoch oddelení. Obchodný priestor pre predaj knižných produktov je plne funkčný s otvoreným prístupom pre kupujúcich k výstavným knihám.

Obchodný priestor pre predaj písacích a školských potrieb je čiastočne otvorený (tašky, kresliace dosky, albumy a pod.), čiastočne je tovar za pultom predajcu (malé školské písacie potreby).

Prvá miestnosť je oveľa väčšia ako druhá.

V prvej hale pracujú asistenti predaja a pokladní v počte 3 osoby, v druhej hale 1 osoba, 1 osoba je pod kontrolou. Celkom denne pracuje 5 predajcov. Ďalších 5 bude fungovať nasledujúci deň. Zvyšok personálu pracuje denne 7 hodín denne.

Analýzou rozloženia personálu môžeme konštatovať, že päť ľudí na dve sály zjavne nestačí. V druhej hale je len jeden obchodný asistent – ​​pokladník, ktorého náplňou je predaj, poradenstvo, dierovanie pre zákazníkov a okrem toho aj starostlivosť o otvorenú časť haly. V prvej hale sú tiež traja ľudia, podľa mňa je to málo na 100 m2.

Poďme analyzovať pracovnú silu podľa vzdelania. Z 25 členov pracovného kolektívu má vysokoškolské vzdelanie 9 ľudí (riaditeľ, zástupca riaditeľa, odborníci na tovar, vedúci predajcovia). Špecializované stredoškolské vzdelanie má 8 ľudí (sú to asistenti predaja, pokladníci, obchodní poradcovia, väčšinou vysoké školy a technické školy). 8 ľudí má stredoškolské vzdelanie (sú to dvaja predajcovia, aj nakladači a technický personál).

Je pozoruhodné, že v tíme je veľa špecialistov z rôznych oblastí. Napríklad riaditeľ obchodu má vyššie knižničné vzdelanie, medzi staršími predavačmi sú učitelia, psychológ, inžinier a iní, nikto nemá špeciálne vzdelanie v kníhkupectve.

Rozdelenie podľa dĺžky služby. Z vyššie uvedenej tabuľky je vidieť, že ľudia sa tu dlho nezdržujú. Ak majú pracovníci, riaditelia, obchodníci, školník 7-hodinový pracovný deň s dobrou mzdou, potom pracujú dlho (od 2 rokov alebo viac). Ale hlavná záťaž počas pracovného dňa (od 9:00 do 21:00) dopadá na predajcov pracujúcich s kupujúcimi. Ide o konzultácie, vystavenie tovaru, prácu na pokladni, kontrolu a ďalšie funkcie. A to všetko v stoji dvanásť hodín. Z tohto dôvodu dochádza v tíme k veľkej fluktuácii. Predajcovia stoja od jedného do dvoch rokov (v tíme je 14 ľudí). Fluktuáciu zamestnancov v tíme ovplyvňujú aj krádeže tovaru kupujúcimi, tk. schodok sa zráža zo mzdy.

2.3. Návrhy na zmenu štruktúry tímu, zlepšenie vzťahov medzi jeho členmi

Rozvoj pracovnej sily je jedným z najdôležitejších faktorov úspešného fungovania predajne. Zároveň hrá investície do personálneho rozvoja veľkú rolu ako investície do rozvoja a zlepšovania výrobných kapacít.

Personálny rozvoj je chápaný ako súbor opatrení zameraných na zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov. Týka sa to predovšetkým:

školenia, ktoré formou všeobecného a odborného vzdelávania poskytujú potrebné vedomosti, zručnosti a skúsenosti (týka sa to dvoch predajcov so stredoškolským vzdelaním);

nadstavbové vzdelávanie, ktorého úlohou je zdokonaľovanie odborných vedomostí a zručností (týka sa všetkých s vyšším a stredným odborným vzdelaním, vrátane riaditeľa, ktorý okrem knižničných znalostí potrebuje špeciálne znalosti z oblasti obchodu a tovaroznalectva) ;

Školenia na školách, kurzy manažmentu a vedenia, poskytovanie potrebných vedomostí a príprava na vstup do vedúcej pozície a formovanie kariéry manažéra;

rekvalifikácia, ktorá v skutočnosti poskytuje druhé vzdelanie; týka sa akejkoľvek profesijnej reorientácie; účelom rekvalifikácie je umožniť pracovníkom naučiť sa pre nich nové povolanie (platí pre všetkých s neživnostenským vzdelaním).

Rozvoj personálu by mal byť v popredí, na čo je potrebné:

podpora vyškolených pracovníkov;

šírenie vedomostí a osvedčených postupov;

školenie mladých kvalifikovaných zamestnancov;

informovanosť riadiacich pracovníkov o dôležitosti rozvoja zamestnancov;

zníženie fluktuácie zamestnancov.

Ako podporiť rozvoj a rast zamestnancov:

stanoviť dosiahnuteľné a stimulujúce ciele pre každého;

ponúkať riešenia čoraz zložitejších problémov;

zvýšiť zodpovednosť;

delegovať úlohy, problémy, právomoci;

poskytnúť všetky potrebné informácie;

a povzbudzovať

vlastná iniciatíva;

Návrhy;

experimentovanie;

primerané riziko;

tvorba.

okrem toho

netrestať za chyby;

pochvala za najmenší úspech;

neustále konzultovať so zamestnancami.

Čo môže prispieť k osobnému rozvoju a zlepšeniu pracovných výsledkov:

komunikácia, dobrá vôľa, starostlivosť o každého;

individuálny prístup;

rešpekt ku každému jednotlivcovi;

záujem o názory, úsudky a názory zamestnancov;

ak je to možné, berúc do úvahy osobné ciele a potreby;

podpora kreativity;

právo robiť chyby a podstupovať primerané riziká;

pochvala a uznanie najmenšieho úspechu;

šance na postup.

Stimulácia práce personálu.

Aby sa znížila fluktuácia zamestnancov, je potrebné seriózne pristupovať k stimulácii práce zamestnancov.

Pozornosť treba venovať tak materiálnym stimulom (zvyšovanie miezd, vyplácanie rôznych odmien, poskytovanie poukážok a pod.), ako aj nemateriálnym (možnosť profesionálneho rastu, možnosť sebazdokonaľovania, sebarealizácie).

K stimulom sa musí pristupovať diferencovane, flexibilne a včas. Stimuly sa musia neustále prehodnocovať v závislosti od zmien, ktoré v tíme prebiehajú.

Klíma v tíme je veľmi dôležitá.

Vytvorenie takejto klímy je jedným z hlavných zdrojov na zlepšenie výkonu. Pre úspešnosť diela je však dôležitý nielen stupeň a kvalita služieb zákazníkom, ale aj kultúra vzťahu medzi predávajúcim a kupujúcim, predávajúcim s iným predajcom.

V mnohých smeroch je determinovaná existujúcou sociálno-psychologickou klímou v predajni, vytvorením osobitnej atmosféry dobrej vôle v predajni, čo je zásluha kolektívu aj manažéra. Ale ako v každom tíme, aj tu vznikajú konflikty.

V podstate tu prevládajú skryté konflikty. Poznajú ich nepriame znaky, medzi ktorými je hlavné napätie v medziľudskej komunikácii. Úlohou vodcu je dostať skrytý konflikt na povrch a vyriešiť ho. Stratégia je tu jednoduchá: musíte zistiť príčinu konfliktu, určiť ciele konfliktných strán a identifikovať body konvergencie medzi konfliktnými stranami. Na to je potrebné sondovať situáciu položením série otázok: príčina konfliktu, ciele konfliktných strán, oblasti zblíženia, subjekty konfliktu atď. Takto vykonané sondovanie umožní získať všeobecnú predstavu o všetkých aspektoch konfliktná situácia a vyriešiť to.

BUDOVANIE PRACOVNÉHO TÍMU PODĽA PRÍKLADU JSC "KNIHOMOR"

1. Metódy budovania pracovného tímu

Existujú dve skupiny princípov budovania systému personálneho manažmentu v organizácii: princípy, ktoré charakterizujú požiadavky na formovanie systému personálneho manažmentu, a princípy, ktoré určujú smery rozvoja systému personálneho manažmentu (tabuľka 1). 23

Všetky princípy budovania systému personálneho manažmentu sú implementované v interakcii. Ich kombinácia závisí od konkrétnych podmienok fungovania systému personálneho manažmentu organizácie.

Veda a prax vyvinuli nástroje (metódy) na štúdium stavu súčasného systému personálneho manažmentu organizácie, budovanie, zdôvodňovanie a zavádzanie nového systému (tabuľka 2).

Poďme odhaliť podstatu niektorých metód.

Systémová analýza slúži ako metodický nástroj pre systematický prístup k riešeniu problémov zlepšovania systému personálneho manažmentu.

Systematický prístup smeruje výskumníka k štúdiu systému personálneho manažmentu ako celku a jeho komponentov: ciele, funkcie, organizačná štruktúra, personál, technické nástroje riadenia, informácie, metódy riadenia ľudí, technológia riadenia, rozhodnutia manažmentu; identifikovať rôzne typy prepojení týchto komponentov medzi nimi a vonkajším prostredím a uviesť ich do jednotného holistického obrazu. vonkajšie prostredie pre personálny manažment nie sú len ďalšie subsystémy systému riadenia danej organizácie (napríklad subsystém riadenia vonkajších ekonomických vzťahov a pod.), ale aj externé organizácie (dodávatelia a odberatelia, vyššie organizácie a pod.).

Metóda rozkladu umožňuje rozdeliť zložité javy na jednoduchšie. Čím jednoduchšie prvky, tým úplnejší prienik do hĺbky javu a vymedzenie jeho podstaty. Napríklad systém personálneho manažmentu možno rozdeliť na podsystémy, podsystémy – na funkcie, funkcie – na procedúry, procedúry – na operácie. Po rozkúskovaní je potrebné znovu vytvoriť systém personálneho manažmentu ako celok, syntetizovať to, čo bolo rozkúskované. V tomto prípade sa využíva metóda dekompozičného modelovania, kde je možné použiť logické, grafické a digitálne modely. 24

Metóda sekvenčnej substitúcie vám umožňuje študovať vplyv na formovanie systému personálneho riadenia každého faktora samostatne, pod vplyvom ktorého sa jeho stav vyvinul, čím sa eliminujú účinky iných faktorov. Faktory sú zoradené a spomedzi nich sú vybrané tie najvýznamnejšie.

Porovnávacia metóda umožňuje porovnať existujúci systém personálneho manažmentu s podobným systémom vyspelej organizácie, s normatívnym stavom alebo stavom v minulom období. Malo by sa vziať do úvahy, že porovnanie poskytuje pozitívny výsledok za predpokladu, že skúmané systémy sú porovnateľné a homogénne. Je možné rozšíriť hranice porovnateľnosti odstránením faktorov nekompatibility. 25

Dynamická metóda zabezpečuje umiestnenie údajov v dynamickom rade a vylúčenie náhodných odchýlok od nich. Potom séria odráža stabilné trendy. Táto metóda sa využíva pri štúdiu kvantitatívnych ukazovateľov charakterizujúcich systém personálneho manažmentu.

Metóda štruktúrovania cieľov zabezpečuje kvantitatívne a kvalitatívne zdôvodnenie cieľov organizácie ako celku a cieľov systému personálneho manažmentu z hľadiska ich súladu s cieľmi organizácie.

Analýza cieľov, ich rozmiestnenie v hierarchickom systéme cieľov, stanovenie zodpovednosti útvarov za konečné výsledky práce, určenie ich miesta v systéme výroby a riadenia, eliminácia duplicity v ich práci – to všetko je dôležitým predpokladom budovania racionálny systém personálneho manažmentu.

Pri štruktúrovaní cieľov má byť zabezpečená previazanosť, úplnosť, porovnateľnosť cieľov rôznych úrovní personálneho manažmentu.

Exportno-analytická metóda zlepšovania personálneho manažmentu je založená na zapojení vysokokvalifikovaných odborníkov na personálny manažment, riadiacich pracovníkov podniku do tohto procesu. Pri použití metódy je veľmi dôležité vypracovať formy systematizácie, evidencie a prehľadnej prezentácie názorov a záverov odborníkov. 26

Pomocou exportno-analytickej metódy sa identifikujú hlavné smery na zlepšenie personálneho manažmentu, vyhodnotenie výsledkov analýzy a príčiny nedostatkov. Nie vždy má však vysokú presnosť a objektivitu, pretože experti nemajú spoločné hodnotiace kritériá. Metóda je najúčinnejšia pri viacstupňovom vyšetrení.

Normatívna metóda dáva výnimočný efekt v praxi zlepšovania personálneho manažmentu. Zabezpečuje uplatňovanie systému noriem, ktoré určujú zloženie a obsah funkcií personálneho manažmentu, počet zamestnancov podľa funkcií, typ organizačnej štruktúry, kritériá na zostavenie štruktúry riadiaceho aparátu organizácie ako celku a tzv. systém personálneho manažmentu (miera kontrolovateľnosti, stupeň centralizácie funkcií, počet riadiacich úrovní, číselné väzby, veľkosť jednotiek, poradie podriadenosti a vzťah jednotiek), deľba a súčinnosť práce manažérov a špecialistov v organizáciách personálny manažment. Množstvo štandardov na zlepšenie personálneho manažmentu organizácie však stále nie je dostatočné.

Čoraz viac sa používa parametrická metóda. Účelom tejto metódy je stanoviť funkčné závislosti medzi parametrami prvkov výrobného systému a systému personálneho manažmentu s cieľom identifikovať mieru ich zhody. 27

V poslednom období sa pri zlepšovaní systému personálneho manažmentu začala uplatňovať metóda funkčnej analýzy nákladov. Táto metóda vám umožňuje vybrať si takú možnosť budovania systému personálneho manažmentu alebo vykonávania konkrétnej funkcie personálneho manažmentu, ktorá si vyžaduje najnižšie náklady a je najefektívnejšia z hľadiska konečných výsledkov. Umožňuje identifikovať nadbytočné alebo duplicitné riadiace funkcie, funkcie, ktoré sa z jedného alebo druhého dôvodu nevykonávajú, určiť stupeň centralizácie a decentralizácie funkcií personálneho riadenia atď.

Metóda hlavných komponentov umožňuje reflektovať vlastnosti desiatok ukazovateľov v jednom ukazovateli (komponente). To umožňuje porovnávať nie súbor ukazovateľov jedného systému personálneho manažmentu so súborom ukazovateľov iného podobného systému, ale iba jeden (1., 2. alebo 3. komponent).

Bilančná metóda umožňuje robiť bilančné porovnania, prepojenia. Porovnávajú sa napríklad výsledky spracovania fotografií pracovného dňa a technologických máp realizácie manažérskych operácií a postupov so skutočným fondom pracovného času na ich realizáciu.

Experimentálna metóda vychádza zo skúseností z predchádzajúceho obdobia tohto systému personálneho manažmentu a skúseností iného podobného systému.

Metóda analógie zaznamenala najväčší rozvoj v zlepšovaní personálneho manažmentu. Spočíva v uplatňovaní organizačných foriem, ktoré sa osvedčili vo fungujúcich systémoch personálneho manažmentu s podobnými ekonomickými a organizačnými charakteristikami, ako má daný systém. 28

Podstatou analógovej metódy je vyvinúť štandardné riešenia (napríklad typickú organizačnú štruktúru pre personálny manažment) a určiť hranice a podmienky ich aplikácie.

Účinnou metódou využitia štandardných riešení pri zlepšovaní personálneho manažmentu je bloková metóda typizácia subsystémov lineárno-funkčných a programovo-cieľových štruktúr. Typické blokové riešenia sú prepojené s originálnymi organizačnými riešeniami v jednom organizačnom systéme personálneho manažmentu.

Bloková metóda urýchľuje proces formovania nového systému personálneho manažmentu a zvyšuje efektivitu systému pri najnižších nákladoch. 29

Metóda tvorivých stretnutí zahŕňa kolektívnu diskusiu o smerovaní rozvoja systému personálneho manažmentu skupinou špecialistov a manažérov. Efektívnosť metódy spočíva v tom, že myšlienka vyjadrená jednou osobou spôsobí, že ostatní účastníci stretnutia majú nové nápady a tí zase generujú ďalšie nápady, čo vedie k toku nápadov. Cieľom kreatívneho stretnutia je identifikovať čo najviac možností na zlepšenie systému personálneho manažmentu.

Metóda kolektívneho zápisníka („banka“ nápadov) umožňuje spojiť nezávislú prezentáciu nápadov každého odborníka s ich následným kolektívnym hodnotením na stretnutí s cieľom nájsť spôsoby, ako zlepšiť systém personálneho manažmentu.

Metóda kontrolných otázok má aktivizovať tvorivé hľadanie riešenia problému zlepšovania systému personálneho manažmentu pomocou vopred pripraveného zoznamu návodných otázok. Forma otázok by mala byť taká, aby mali „nápovedu“ o tom, čo a ako robiť, aby sa problém vyriešil. tridsať

Metóda 6-5-3 je navrhnutá tak, aby systematizovala proces hľadania nápadov na rozvoj systému personálneho manažmentu. Podstatou metódy je, že každý zo šiestich členov expertnej skupiny napíše tri nápady na samostatný list papiera a odovzdá ich ostatným členom skupiny, ktorí na základe už navrhnutých možností ponúknuť ďalšie tri nápady atď. Na konci tohto postupu bude na každý zo šiestich hárkov napísaných 18 riešení a celkovo bude 108 možností.

Morfologická analýza je prostriedkom na štúdium všetkých možných kombinácií možností organizačných riešení ponúkaných pri implementácii jednotlivých funkcií personálneho manažmentu. Ak zapíšeme všetky funkcie do stĺpca a potom označíme všetky možné varianty jej implementácie riadok po riadku proti každej funkcii, dostaneme morfologickú maticu. Myšlienkou tejto metódy je rozdeliť komplexnú úlohu na malé čiastkové úlohy, ktoré sa ľahšie riešia samostatne. Predpokladá sa, že riešenie zložitého problému pozostáva z riešení čiastkových úloh.

Najväčší efekt a kvalita systému personálneho manažmentu sa dosiahne vtedy, keď sa systém metód aplikuje v kombinácii. Použitie systému metód vám umožňuje pozrieť sa na predmet zlepšenia zo všetkých strán, čo pomáha vyhnúť sa chybným výpočtom.

Metódy personálneho manažmentu sa nazývajú metódy ovplyvňovania tímov a jednotlivých pracovníkov za účelom koordinácie ich činností vo výrobnom procese. Všetky metódy sú rozdelené do troch skupín: administratívne, ekonomické a sociálno-psychologické (obr. 3).

Ryža. 3. Systém metód personálneho manažmentu.

Metódy personálneho manažmentu

organizačné a administratívne (administratívne)

Ekonomický

Sociálno-psychologické

Štúdie uskutočniteľnosti

Sociálna analýza v tíme pracovníkov

Tvorba štruktúry orgánov

zvládanie

Štúdie uskutočniteľnosti

sociálne plánovanie

Ustanovenie vládnych nariadení

Plánovanie

Účasť zamestnancov na riadení

Schvaľovanie administratívnych noriem a predpisov

Finančný stimul

Sociálny rozvoj tímu

Vydávanie príkazov a príkazov

Stanovenie cien

Psychologický vplyv na zamestnancov: vytváranie skupín, vytváranie normálnej psychologickej klímy

daňový systém

Výber a umiestnenie personálu

Ekonomické normy a predpisy

Vypracovanie predpisov, pracovných náplní, organizačných noriem

morálna stimulácia

Rozvoj iniciatívy a zodpovednosti medzi zamestnancami

Administratívne metódy sú zamerané na také motívy správania, ako je vedomá potreba pracovnej disciplíny, zmysel pre povinnosť, túžba človeka pracovať v konkrétnej organizácii atď. Tieto metódy sa vyznačujú priamou povahou vplyvu: každý regulačný a administratívny akt podlieha povinnému vykonaniu.

Administratívne metódy sú charakterizované ich súladom s právnymi normami platnými na určitej úrovni štátnej správy, ako aj aktmi a nariadeniami vyšších orgánov. 31

Ekonomické a sociálno-psychologické metódy majú nepriamy charakter manažérskeho vplyvu. Nemožno počítať s automatickým pôsobením týchto metód, je pomerne ťažké určiť silu ich účinku a konečný efekt.

Pomocou ekonomických metód sa uskutočňujú materiálne stimuly pre kolektívy a jednotlivých pracovníkov. Tieto metódy sú založené na využití ekonomického mechanizmu.

Sociálno-psychologické metódy riadenia sú zasa založené na využívaní sociálneho mechanizmu (systém vzťahov v tíme, sociálne potreby a pod.).

Všetky druhy metód sú organicky prepojené. 32

Zvážte fluktuáciu zamestnancov za rok 2006.

Fluktuáciu zamestnancov charakterizuje počet zamestnancov, ktorí dali výpoveď z vlastnej vôle alebo boli prepustení pre absenciu alebo iné porušenie pracovnej disciplíny. Pomer tohto čísla k priemernému číslu umožňuje určiť jeho relatívnu úroveň. Spravidla sa počíta ako percento:

Kt \u003d 100 (Chuszh + Chupn) / Chs

kde Кт je koeficient tekutosti, %;

Chuszh - počet zamestnancov, ktorí dali výpoveď z vlastnej vôle;

Chupn - počet zamestnancov prepustených z dôvodu absencie a iných porušení pracovnej disciplíny;

Chs - priemerný počet zamestnancov.

Kt \u003d 100 (4 + 2) / 25 \u003d 32 %

Miera fluktuácie zamestnancov za rok 2006 bola 3,55 %.

Celkový obratový pomer je určený pomerom súčtu prijatých a prepustených zamestnancov k priemernému počtu zamestnancov:

Ko \u003d 100 (Chp + Chu) / Chs

Ko - celkový obratový pomer;

Nn - počet prijatých;

Chu - počet prepustených;

Hs - priemerné číslo.

Ko \u003d 100 (6 + 5) / 25 \u003d 44 %

Celkový obrat ku koncu roka 2006 bol 44 %.

Prietok sa rovná:

Kt \u003d 100 (3 + 0) / 25 \u003d 12 %

Celkový obratový pomer na konci roka je:

Ko = 100 (2 + 3) / 25 = 20 %

3.2. Psychologický aspekt efektívnej práce pracovného kolektívu

Stabilná práca pracovného kolektívu do značnej miery závisí od psychologickej klímy v ňom.

Sociálno-psychologická klíma je charakteristická rozporuplnými medziskupinovými a interpersonálnymi procesmi zameranými na jednej strane na prispôsobenie sa činnostiam vo výrazne zmenených vonkajších aj vnútorných podmienkach a na druhej strane snahou o zachovanie zaužívaných stereotypov vzťahov. a štýl práce, ktorý sa vytvoril počas predchádzajúceho dlhého obdobia.

Porovnaním údajov získaných z výsledkov hromadného prieskumu možno konštatovať, že: neexistuje široká škála štrukturálnych modelov morálnej a psychologickej klímy, vo väčšine skúmaných skupín sa našli jej jednotné štruktúry; v týchto tímoch existovali iba tri modely morálnej a psychologickej klímy, ktoré boli založené na: osobných charakteristikách, vnútorných podmienkach činnosti a komunikačných charakteristikách. 33

Dominuje tu atmosféra hlavného tímu, ktorého hlavnými zložkami sú: prítomnosť medziskupinových a medziľudských rozporov (49 % opýtaných); problémy nejednotnosti v tíme (37 % opýtaných); nedostatok systému na spravodlivé riešenie sociálnych problémov (34 % zamestnancov).

Nízka miera rôznorodosti modelov morálnej a psychologickej klímy naznačuje nedostatočnú mieru realizácie sociálno-psychologického potenciálu každého jednotlivého tímu, nízku osobnú orientáciu jeho atmosféry.

Štúdia ukázala, že tímy si zachovávajú dobré zameranie na konečný výsledok aj napriek tlaku vonkajších a vonkajších vplyvov vnútorné prostredie organizácií. 68 % opýtaných má záujem o zlepšenie efektívnosti a efektivity práce, domnievajú sa však, že na to nie sú vytvorené potrebné podmienky.

Na druhej strane chýba pocit jednoty a interakcie medzi štrukturálnymi rozdeleniami v tíme, dominujú lokálne záujmy, ako uvádza viac ako 60 % opýtaných. Príčin tohto javu je niekoľko: dlhodobý zvyk žiť v záujme len svojho malého tímu, neporovnávať svoje problémy a úspechy so životom organizácie ako celku; nedostatok zmyslu pre komunitu názorov a korporátneho spôsobu myslenia; agresívno-nátlakový štýl práce na oddeleniach, čo znamená zdržanie sa iniciatív, už spomínaná neschopnosť niesť zodpovednosť; túžba jednotlivých manažérov na strednej pozícii udržať svoj tím v rámci mechanickej kancelárskej práce, bez kreativity, strachu z konkurencie pre seba a vzniku nových formálnych či neformálnych lídrov. 34

Analýza dynamiky skupinových procesov ukázala, že zmena vedenia na mladšie a aktívnejšie a preorientovanie organizácie na nové podmienky a formy činnosti odhalili nesúlad medzi existujúcimi schopnosťami tímu (úrovňou ich profesionálnej úrovne). vedomosti a schopnosti, ich ochota vynaložiť samostatné úsilie) a úlohy optimalizácie štruktúry príjmov, ďalšieho ekonomického rastu a skvalitnenia práce ako celku. 35 Podľa sebahodnotenia respondentov len 33 % radových zamestnancov má požadovanú úroveň kvalifikácie. S rastúcimi požiadavkami na ich profesionálnu úroveň je možné určité zvýšenie napätia v medziľudských vzťahoch. Pokročilé vzdelávanie však bude znamenať zmenu zaužívaných postojov a pracovných metód a nie všetci zamestnanci sa budú vedieť prispôsobiť týmto požiadavkám a pracovať v nových podmienkach rovnako rýchlo a flexibilne.

Štúdia ukázala, že v tíme momentálne nie sú žiadni zjavní opoziční lídri, dá sa však predpokladať, že skrytú opozíciu voči inováciám treba očakávať predovšetkým od tých špecialistov, ktorí v štruktúre pracovali, napríklad sporiteľne pre mnoho rokov a štýl akciovej komerčnej banky, ktorou je dnes ruská Sberbank, je pre nich neprijateľný.

Role medziľudských vzťahov v pracovnej sile banky majú dve podoby - oficiálne a neoficiálne.

Neformálne (alebo neformálne) vznikajú spontánne a nezávisia od administratívnych a regulačných podmienok, tvoria sa na základe individuálnych preferencií. Dôležitou otázkou je vzťah medzi oficiálnou a neoficiálnou sférou vzťahov. 36

Existujú dve pravidlá: ak oficiálne normalizovaná štruktúra vzťahov nepokrýva celú škálu výrobných situácií, potom pozitívne medziľudské vzťahy neformálne umožňujú kompenzovať nedostatky administratívnej a organizačnej štruktúry výrobných vzťahov; pozitívne neformálne medziľudské vzťahy, ako prvok štruktúry sociálno-psychologickej klímy, môžu priaznivo vplývať na pracovné vzťahy, teda sociálno-psychologická klíma kolektívu je do značnej miery determinovaná emocionálnou stránkou života a je determinovaná morálne a estetické štandardy ľudskej komunikácie a interakcie, ktoré v spoločnosti prevládajú – a v dôsledku toho prekračuje rámec výrobných vzťahov, normatívne ich zaraďuje do svojej štruktúry. 37

V kolektívoch, kde sú tieto vzťahy nedokonalé, neexistuje orientácia ani nároky jeho členov na vyššiu úroveň rozvoja morálnej a psychickej klímy spojenej s tvorivým potenciálom a uspokojením potreby človeka po uznaní jeho osobnostných kvalít. A naopak tam, kde sa dosiahla vyššia miera napätia a sémantického významu práce, sú vyššie nároky pracovníkov na zlepšenie komplexu osobných potrieb spojených s túžbou po sebavyjadrení, uznaní a rešpekte.

V priebehu výskumu boli získané niektoré údaje o vzťahu medzi psychickou klímou a vekom. Zistilo sa, že najväčšia túžba po sebapotvrdení, po uznaní svojich oficiálnych zásluh a všeobecnej ľudskej dôstojnosti koreluje so starším, a nie mladším vekom. To dalo dôvod upozorniť na skutočnosť, že stereotyp, ktorý sa v našej vedeckej literatúre vytvoril o zvýšených nárokoch na sebapotvrdenie a uznanie, ktoré sú údajne typické len pre mladých odborníkov, nie je úplne presný a trochu zakrýva význam primeranú pozornosť nielen mladým ľuďom, ale aj skúseným pracovníkom. 38

Kuriózna je aj súvislosť niektorých parametrov psychologickej klímy s inými sociodemografickými charakteristikami.

Takže podľa výsledkov prieskumu sa vytvoril vzťah k rodu.

Predovšetkým muži, na rozdiel od žien, zaznamenali pre nich jasnejšiu funkčnú rolu, ľahšie zisťovanie nepresností vo vecných činnostiach a obchodných vzťahoch tak s ich priamym nadriadeným, ako aj s kolegami a väčšiu ľahkosť v pracovnoprávnych vzťahoch. Zároveň s vekom a rastom pracovných skúseností na tejto pozícii a na tomto oddelení banky sa táto ľahkosť zvyšuje.

Dá sa to vysvetliť po prvé rastúcou selektivitou a vynaliezavosťou komunikačnej aktivity človeka s vekom a po druhé nadobudnutými životnými skúsenosťami, väčšími znalosťami a porozumením zložitého súboru vzťahov, ktoré sa vyvíjajú v procese práce.

V čase štúdie 78 % zamestnancov uviedlo, že sú spokojní so svojou prácou a vzťahmi a štvrtina opýtaných ich nevie hodnotiť ani pozitívne, ani negatívne. Do určitej miery pri vytváraní prostredia vhodného na uspokojovanie sociálno-psychologických potrieb v pracovnej činnosti (ako je posudzovanie významu práce, profesijná sebaorientácia, vzájomné porozumenie, materiálny záujem na konečných výsledkoch práce) bude prvá skupina výrazne zvýšiť.

V tímoch 21 organizácií sa iba 12 % zamestnancov domnieva, že vzťah je pokrytecký.

Treba však poznamenať, že skúmané firmy mali buď direktívny model riadenia, alebo patrili medzi malé a stredné podniky. Ak sa systém riadenia alebo veľkosť podniku s dozrievaním tímu zväčší alebo zmení, potom sa začne formovať radiálna sieť podriadenosti, ktorá obmedzí podnikateľskú iniciatívu, zvýši zodpovednosť a rýchlosť rozhodovania a dosahovania výsledkov, za ktoré zamestnanci prakticky nie sú pripravené. Pri riadení skupín bude hroziť neustále zvyšovanie medzičlánkov, ktoré bránia spolupráci pri dosahovaní spoločných cieľov činnosti. Direktívny model je vnútorne rozporuplný, pretože sa spolieha na tlak, ktorý z času na čas vyhodí skupinu zvnútra do vzduchu. 39

Aby sme už teraz neutralizovali dôsledky budúcich negatívnych zmien v tíme, je potrebné začať proces budovania podnikovej štruktúry manažérskych vzťahov v organizácii.

Podstatným bodom pri budovaní podnikovej štruktúry je množstvo právomocí, ktoré vlastní vrcholový manažment organizácie alebo sú delegované na líniový manažment v oddeleniach a odvetviach. Tradične sa verilo, že vyhradenie práva robiť nerutinné rozhodnutia vrcholovému manažmentu prispieva k jeho efektívnosti a lepšiemu využívaniu času manažérov. Ale vo veľkých organizáciách je problém obmedzeného okruhu ľudí, ktorí sa rozhodujú, čo v určitej fáze začína viesť k ich preťaženiu a následne k strate účinnosti rozhodnutí.

Praktickým riešením tejto otázky je decentralizácia rozhodovania v príslušných útvaroch alebo prostredníctvom dočasných pracovných skupín (organických štruktúr), pričom tieto poloautonómne útvary budú mať v určitých medziach voľnosť a vrcholový manažment sa bude zaoberať otázkami strategickej politiky. Decentralizácia zvyšuje aktivitu pracovníkov a ich skupín, pomáha riešiť niektoré problémy, ktoré vznikajú v dôsledku ťažkostí zovšeobecňovania názorov širokých a diverzifikovaných skupín pri rozhodovaní vo veľkých organizáciách. Uniformite sa venovala príliš veľká pozornosť a teraz je potrebné diverzifikovať prístup, ktorý by odrážal špecifiká rôznych oddelení a ľudí, ktorí v nich pracujú. 40

Medzi ďalšie výhody decentralizácie patrí uvoľnenie času pre vyšších manažérov a školenie juniorských zamestnancov, aby prevzali zodpovednosť za rozhodovanie.

Je potrebné pripomenúť, že nevýhodou decentralizácie je potenciálna strata kontroly a možný nedostatok jednotného vedenia v organizácii. Ak spotrebitelia požadujú rýchle rozhodnutia, potom sa rozhodnutie musí urobiť lokálne, najmä ak konkurenti môžu prevziať kontrolu. Hlavným ovplyvňujúcim faktorom je miera dôvery vrcholového manažmentu voči mladším kolegom. Zvyšuje sa riziko nesprávneho, unáhleného rozhodnutia, ktoré vždy sprevádza delegovanie právomocí. 41

Navyše, keďže je organizácia rozdelená na oddelenia, existuje medzi nimi možnosť lokálnych konfliktov, čo sa prejavuje najmä vtedy, keď dochádza ku konkurencii z dôvodu obmedzených zdrojov (personál, vybavenie, počítačový čas atď.) alebo rozdielov v cieľoch oddelení. Aby sa predišlo takýmto problémom, vyššie vedenie zohráva koordinačnú úlohu a nepreberá úlohu sudcu v sporoch.

Všetky oddelenia spoločnosti sú navzájom dodávateľmi a spotrebiteľmi produktov. Vzťah medzi nimi musí byť zdvorilý a rešpektujúci, aby sa interakcia stala skutočne obojstranne výhodnou. Organizácia musí zabezpečiť, aby systém odmeňovania za zlepšenie výkonu a rozvoj dobrých susedských vzťahov podporoval spoluprácu oddelení a nie ich konkurenciu na úkor celkových cieľov organizácie. 42

Medzi vyššími a strednými manažérmi v 53 % skúmaných organizácií sa subjektívne vzťahy nerozvinuli a sú emocionálne. Medzi manažérmi však zostáva voľná rola emocionálneho lídra, čiže v tíme nie je človek, ktorý by sa staral o zabezpečenie pozitívnej vnútornej klímy, stability a jednoty. Má to viacero dôvodov.

Najvýraznejšie je, že smerovanie práce spojené s vytváraním komfortnej vnútornej klímy v tíme nebolo medzi vrcholovým a stredným manažmentom vnímané ako dôležitá záležitosť vyžadujúca si ich osobnú účasť. Problémom preorientovania sa z vysoko špecializovaných na manažérske činnosti sa budeme podrobnejšie zaoberať neskôr v príručke. 43

Veľký význam pre vytvorenie udržateľného systému personálneho manažmentu v každej organizácii má pochopenie existujúcich vývojových trendov. mentalita Ruskí robotníci. V dôsledku rozsiahlych prognostických štúdií, ktoré autor realizoval v rámci pracovnej skupiny vedcov z Finančnej akadémie pod vládou Ruskej federácie, boli odhalené tieto trendy vo vývoji mentality:

Do roku 2010 budú v pracovnej sile prevládať ženy (viac ako 60 %). To prispeje k zmierneniu a otepľovaniu morálnej a psychologickej klímy organizácií, no výrazne skomplikuje technológiu personálneho manažmentu. 44

Viac ako 73 % opýtaných zaznamenalo túžbu po nezávislosti od štátu a firmy pri získavaní sociálnych výhod, čo svedčí o deštrukcii závislého prístupu k práci a formovaní aktívneho tvorivého svetonázoru (aspoň z hľadiska vlastného materiálu zamestnanca pohoda).

Približne 68 % opýtaných zároveň súhlasí s dlhodobým znášaním ťažkostí spoločnosti (až 12 mesiacov) s garanciou kompenzácie príjmu. 45

Keďže sa prieskumu zúčastnili mladí ľudia z rôznych miest Ruska, treba poznamenať aktívnejšiu životnú pozíciu obyvateľov nehlavných miest. Dnes sú najperspektívnejším personálom.

Vo všeobecnosti 87 % opýtaných zaznamenalo zmenu svetonázoru z agresívno-ochranárskeho na kreatívny, zahŕňajúci tvorivé plnenie aj rutinných povinností. Zvýšila sa schopnosť kolektívnej a tímovej práce.

Potreba sebarealizácie je u 94 % opýtaných na 1-2 miestach rebríčka potrieb (v polovici prípadov sú na 1. mieste peniaze, ako spôsob uspokojovania fyziologických potrieb pod tlakom reality). To znamená, že sémantickej časti akejkoľvek činnosti v blízkej budúcnosti bude potrebné venovať osobitnú pozornosť.

Všetci respondenti mladých vekových skupín vykazujú prudký nárast miery adaptability na prostredie pri udržiavaní a rozvíjaní existujúcich tradícií. Okrem toho bola zaznamenaná potreba aktualizácie a asimilácie nových zahraničných a domácich skúseností.

Záujem viac ako 75 % respondentov o psychológiu a psychotechnológie správania a komunikácie (polovica na praktické účely) naznačuje prichádzajúcu komplikáciu procesov a riadiacich mechanizmov: stanú sa jemnejšími a sofistikovanejšími, ako aj humánnejšími vo vzťahu. zamestnancom a manažmentu.

Bol zaznamenaný prechod respondentov mladých vekových skupín od hodnotenia procesu svojej práce k hodnoteniu jej výsledkov, čo umožní vybudovať efektívny systém materiálnych a nemateriálnych stimulov v podnikoch. 46

Mladšia generácia je pripravená podriadiť sa tradičným formám moci za prítomnosti iných foriem vplyvu (na základe kompetencie, charizmy a pod.).

Asi 87% respondentov označilo za príjemnú takú farebnú schému, ktorá naznačuje: túžbu po harmónii s ostatnými; snaha o poznanie a reflexiu; stabilná (nedominantná) úroveň aktivity a energie; túžba spolupracovať; schopnosť prevziať zodpovednosť; túžba riadiť komunikáciu a život.

Viac ako 70 % opýtaných označilo v súčasnosti za príčinu osobných zlyhaní a negatívnych emocionálnych stavov vlastné chyby, prepočty a negatívne charakterové vlastnosti. To naznačuje tendenciu analyzovať a schopnosť prevziať zodpovednosť.

Viac ako 60 % opýtaných sa pri zodpovednom rozhodovaní spolieha len na vlastnú intuíciu, asi 18 % sa spolieha viac na intuíciu ako na abstraktný logický aparát. To naznačuje zvýšenú úlohu zložitých a vysokorýchlostných mentálnych procesov v obchodnom rozhodovaní, čo je vo všeobecnosti typické pre ruský obchod.

Viac ako 65 % opýtaných je pripravených porušiť všeobecne uznávané normy a pravidlá a „hrať bez pravidiel“, ak si to prípad vyžaduje. 47

Svedčí to na jednej strane o nízkej morálnej a etickej úrovni zamestnancov (čo možno čiastočne vysvetliť falošnou pokryteckou ideológiou predchádzajúceho historického obdobia a zákonmi prežitia), na druhej strane o flexibilite správania. vysoký rizikový apetít, ktorý môže spoločnosti dobre poslúžiť.

To zďaleka nie sú všetky identifikované trendy vo vývoji mentality ruských robotníkov.

Líšia sa podľa vekových skupín a majú odvetvovú príslušnosť.

ZÁVER

Realizácia radikálnych sociálno-ekonomických a politických reforiem je spravidla spojená s určitou dehumanizáciou vzťahov medzi ľuďmi zaradenými do rôznych systémov riadenia. Situácia v Rusku nie je výnimkou. Prekonanie problémov, ktoré vznikajú v tejto fáze, však nie je možné bez odmietnutia ignorovať problémy vzťahov s personálom, z túžby manipulovať s personálom. A celý personálny manažment je uznávaný ako jedna z najdôležitejších oblastí života organizácie, ktorá je schopná znásobiť jej efektivitu a samotný pojem „personálny manažment“ je považovaný v pomerne širokom rozsahu.

Samotné uvedomenie si možnosti riešenia problému nestačí na to, aby bol skutočne vyriešený. Potrebné je aj vedieť, ako na to, šikovné a vhodné používanie vhodných technológií a metód na formovanie a riadenie pracovnej sily. V tomto zmysle možno v súčasnosti známe metódy, technológie a postupy riadenia tímu spojiť do troch skupín: metódy formovania personálu, metódy udržiavania efektívnosti personálu, metódy optimalizácie ľudských zdrojov a reorganizácie.

Je to prvá skupina, ktorá má rozhodujúci význam v procese riadenia pracovnej sily.

Práve organizácia efektívnej činnosti personálu je hlavnou starosťou personálneho manažmentu organizácie a teda aj personálneho manažéra. Najväčší efekt a kvalita systému personálneho manažmentu sa dosiahne vtedy, keď sa systém metód aplikuje v kombinácii. Použitie systému metód vám umožňuje pozrieť sa na predmet zlepšenia zo všetkých strán, čo pomáha vyhnúť sa chybným výpočtom.

BIBLIOGRAFIA

Bazarov T.Yu. riadenie ľudských zdrojov v rastúcej organizácii. - M., 2006.

Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Metódy hodnotenia riadiacich pracovníkov štátnych a obchodných štruktúr. - M., 2005.

Vikhansky O.S. strategický manažment. - M., 2002.

Glushchenko V.V. Glushchenko I.I. Vývoj manažérskeho riešenia. Predpovedanie-plánovanie - M: Wings, 2000

Gorelová V.L. Melniková E.N. Základy prognózovania: Učebnica - I: Vyššie. škola, 2002

Grachev M.V. Superframes: Učebnica - M: 2003

Gromová N.N. Personálne prognózovanie: Učebnica - M: 2003

Dessler G. Personálny manažment. - M. 2002

Dyatlov V.A. atď. Personálny manažment. - M., 2004

Siegert W., Lang L. Viesť bez konfliktu. - M., 2000

Kabachenko T.S. Psychológia manažmentu. - M., 2006

Kamijyan S.O. Fedorenko N.P. Integrované regionálne plánovanie a prognózovanie - M: Nauka, 2002

Manevič V.M. Základy plánovania a prognózovania potreby špecialistov s vyšším a stredným odborným vzdelaním: Učebnica - L: LFEI 2002

Mescon M. Albert M. Hedouri F. Základy manažmentu: Učebnica 2003

Meskon M. a kol., Základy manažmentu. - M., 2005

Michajlov F.M. Personálny manažment: klasické koncepty a nové prístupy. - Kazaň, 2004.

Morozová T.G. Pikulkina A.V. Prognózovanie a plánovanie v podmienkach trhu - M: Učebnica: UNITI, 2005.

Mosin V.I. Krun D.M. Základy ekonomického a sociálneho prognózovania - M: Vyššie. škola, 2001.

Odegov Yu.G. Zhuravlev P.V. Personálny manažment.- M: Učebnica 2006.

Petrochenko P.F. Analýza ukazovateľov práce - M: Učebnica 2001.

Polovnikov V.A. Popova N.V. Zovšeobecnené a komplexné prognostické modely - M: Učebnica 2005.

Romashov O.V. Sociológia práce - M., 2003.

Sergejevskij V.N. Prognóza potrieb výroby - M: 2001.

Sinyaev D.M. Prognóza vývoja tímu - M: Ekonomika, 2004.

Smirnov A.D. Plánovanie sociálneho rozvoja tímu, výrobného združenia - M: Ekonomika, 2005 ..

Tatarnikov A. Personálny manažment v amerických korporáciách. Japonsko, Nemecko. - M., 2002.

Travin V.V. Dyatlov V.A. Základy personálneho manažmentu - M: Delo, 2005.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. -M., 2000.

Personálny manažment organizácie./vyd. A JA Kibanovej. - M., 2001.

Personálny manažment: učebnica pre vysoké školy / vyd. T.Yu Bazarová, B.L. Eremin. - M., 2001.

Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie. - M., 2006.

Podniková ekonomika / Ed. O.I. Volkov. - M, 2001.

Ekonomika práce a sociálne a pracovné vzťahy / vyd. G.G. Melikyan a R.P. Kolosovej. - M., 2004.

DODATOK

Tabuľka 1. Zásady budovania systému personálneho manažmentu v organizácii

Pokračovanie tabuľky.1

Pracovný kolektív nie je jednoduchý súbor ľudí, ale komplexná štrukturálna formácia s mnohými vonkajšími a vnútornými súvislosťami, formalizovanými a neformovanými vzťahmi, ktoré určujú ideológiu (súbor myšlienok a názorov, ktoré odrážajú charakteristiky sociálnych vzťahov) a psychológiu (verejná mienka). , sociálne cítenie, kolektívne zvyky, tradície, nálady atď.).

Akákoľvek spoločná práca si vyžaduje manažment. To znamená, že manažment je nevyhnutným prvkom každej kolektívnej činnosti ľudí. Nielen vo sfére výrobnej, ale aj nevýrobnej, zastrešujúcej školstvo verejnosti, prípravu odborníkov v oblasti vedy, zdravotníctva, kultúry a pod.

V rozmanitosti činností, ktoré tvoria organizáciu ako ucelený systém, je možné vyčleniť prvky systému a väzby medzi nimi. Odrody individuálnej činnosti pôsobia ako prvky a úlohu spojení ako štruktúrnych zložiek systému zohrávajú spôsoby ich konjugácie, t.j. špecifické sociálno-psychologické podmienky, v ktorých pracovníci interagujú, vykonávajú súvisiace úlohy.

Riadiaci proces je chápaný ako účelová informačná interakcia medzi subjektom a riadiacim objektom s cieľom preniesť objekt z jedného stavu do druhého alebo ho v danom stave udržať pod vplyvom rôznych porúch ovplyvňovaním subjektu na premenné parametre. Keď tím vystupuje ako manažment, variabilnými parametrami môžu byť: aktivácia, súdržnosť, hodnotová orientácia, materiálna a morálna stimulácia atď.

Objektívne znaky existencie tímu:

1. Tím spája ľudí pri riešení problémov, ktoré sú spoločensky užitočné pre spoločnosť.
2. Tým spája ľudí už samotným procesom činnosti. Stanovené ciele sa dosahujú len spoločným úsilím, len v procese spolupráce a deľby práce.
3. Kolektív nie je spontánne vytvorená skupina, ale organizácia ľudí s riadiacimi a samosprávnymi orgánmi.
4. Tým má tieto sociálno-psychologické charakteristiky:

• psychologické zameranie na dosiahnutie spoločensky významných cieľov
• vysoká miera súdržnosti, ktorá je zameraná na riešenie určitých problémov nie v rámci skupiny, ale mimo nej
• rozvoj obchodných vzťahov na úrovni skupiny
• sebaorganizácia tímu, t.j. schopnosť udržať integritu skupiny a vysokú produktivitu pri nedostatku vedenia

Výber riadiacich pracovníkov je jednotný komplex a mal by byť podporený vedeckými, metodickými, organizačnými, personálnymi, materiálno-technickými a softvérovými prostriedkami.

1. Nábor riadiacich pracovníkov je nábor zamestnancov, ktorí predtým v podniku nepracovali, a zahŕňa realizáciu niekoľkých fáz náboru a výberu uchádzačov:

   1) všeobecnú analýzu súčasných a budúcich potrieb riadiacich pracovníkov;

   2) stanovenie požiadaviek na riadiacich pracovníkov: analýza práce, príprava popisu tejto práce a personálnej špecifikácie, stanovenie podmienok náboru;

   3) určenie hlavných zdrojov prijímania kandidátov;

   4) výber metód výberu riadiacich pracovníkov.

   2. Personálne povýšenie je postup pre posun zamestnanca, ktorý už pracuje v pracovnom kolektíve, na vyššiu pozíciu, ak jeho kvalifikácia, úroveň vedomostí, praktické zručnosti a obchodné vlastnosti spĺňajú požiadavky na kandidátov na voľné pracovné miesto.

   3. Rotáciou riadiaceho personálu sa rozumie horizontálny pohyb zamestnancov z jedného pracoviska na druhé, ktorý sa vykonáva s cieľom oboznámiť zamestnanca s rôznymi výrobnými úlohami organizácie.

   Psychológ M.Yu. Sheinis vymenúva tieto fázy náboru:

   vytvorenie personálnej komisie;

   Tvorba požiadaviek na pracovné miesta;

   Vyhlásenie súťaže v médiách;

   Pohovor na personálnom oddelení;

   Hodnotenie kandidátov podľa psychologických kritérií;

   Lekárska prehliadka zdravia a výkonu kandidátov;

   Záver personálnej komisie o výbere kandidáta na voľné pracovné miesto;

   Vymenovanie do funkcie, uzavretie zmluvy;

   Príprava a odovzdanie personálnych dokladov kandidáta na personálne oddelenie

Znakom formálneho riadenia je spoliehanie sa na formálne fungujúce (schválené, uvedené do platnosti) organizačné ustanovenia:

1. použitie administratívnych pák vplyvu (poriadok, stanovená administratívna zodpovednosť, disciplinárna požiadavka atď.),

2. prísna kontrola vykonávania,

3. brať do úvahy len tie faktory práce, ktoré zapadajú do stanoveného poriadku.

Známky neformálneho manažmentu sú spoliehanie sa na človeka neformálne vzťahy:

1. silné a slabé stránky ľudskej povahy (rešpekt, autorita, hrdosť, psychické rozpoloženie, záujem)

2. systém individuálnych alebo kolektívnych hodnôt

3. vedenie

Funkcie neformálneho manažmentu:

1. realizácia spoločných materiálnych a spoločenských záujmov. Môže ísť o záujem o inováciu alebo o vývoj a realizáciu vynálezu, o získanie dodatočného príjmu, o spoločnú výstavbu garáží, o riešenie letných problémov, o organizovanie turistických výletov a pod.

2. ochrana pred nadmerným tlakom zo strany administratívy, nadmernou intenzifikáciou práce, zvýšeným tempom výroby, prepúšťaním pracovníkov atď.

3. prijímanie a odovzdávanie potrebných alebo zaujímavých informácií

4. uľahčenie komunikácie a vytvorenie vzájomnej pomoci pri riešení organizačných a osobných problémov;

5. zachovanie a pestovanie spoločných kultúrnych, sociálnych, národných, náboženských a iných hodnôt;

6. uspokojovanie potrieb členstva v skupine, uznania, rešpektu a identifikácie. To zvyšuje spokojnosť s prácou a pobytom v organizácii;

7. vytváranie priaznivého prostredia pre aktivitu a psychickú pohodu, prekonávanie odcudzenia, strachu, získavanie sebadôvery a pokoja;

8. adaptácia a integrácia nových a mladých zamestnancov. Ich začlenenie do tímu im pomáha rýchlo sa prispôsobiť požiadavkám organizácie, umožňuje im získať cenné rady a pomoc a uľahčuje rôzne druhy komunikácie.

Funkcie formálneho manažmentu:

1. ustanovujúce postavenie, práva a povinnosti členov skupiny

2. rigidné vymedzenie a rozdelenie rolí

3. zabezpečenie jednoty všetkých zložiek organizácie,

4. spojenie rôznych celkov s jej spoločnými cieľmi

5. účelná spoločenská deľba práce

6. Zabezpečenie zvýšenia efektívnosti prostredníctvom známeho obmedzenia diverzity v organizácii

Efektívnosť vodcovských aktivít do značnej miery závisí od autority vodcu. Názor, že s prijatím určitého miesta vodca automaticky získa autoritu, je hlboko mylný.

Autorita je zaslúžená dôvera, ktorú manažér požíva od podriadených, vyššieho manažmentu a kolegov v práci. Ide o uznanie jednotlivca, tímové posúdenie súladu subjektívnych vlastností manažéra s objektívnymi požiadavkami. Autoritu treba vnímať ako systém vzťahov, hodnôt a výsledkov práce.

Vodcovstvo je proces psychologického vplyvu jednej osoby na iných ľudí v ich spoločnej túžbe dosiahnuť spoločné ciele, ktorý sa uskutočňuje na základe vnímania, napodobňovania, sugescie, vzájomného porozumenia. Ide o proces psychologického ovplyvňovania založený na princípoch slobodnej komunikácie, vzájomného porozumenia a dobrovoľného podriadenia sa. Čím vyššia je autorita vedúceho, tým silnejší je jeho vplyv na zamestnanca.

Manažment, alebo manažment podniku, je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly, potrebný na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom vplyvu na iných ľudí.

Motivácia je jednou z hlavných funkcií činnosti každého manažéra a práve s jej pomocou sa uplatňuje vplyv na zamestnancov podniku.

Motivácia je klasifikovaná niekoľkými spôsobmi. V závislosti od hlavných skupín potrieb Rozlišujte medzi materiálnou, pracovnou a statusovou motiváciou.

Materiálna motivácia – túžba po blahobyte, vyššej životnej úrovni – závisí od úrovne osobného príjmu, jeho štruktúry, príjmovej diferenciácie v organizácii a spoločnosti, účinnosti systému materiálnych stimulov používaných v organizácii.

Pracovná motivácia je generovaná priamo prácou, jej obsahom, podmienkami, organizáciou pracovného procesu, pracovným režimom. Ide o vnútornú motiváciu človeka, súhrn jeho vnútorných hnacích síl správania spojených s prácou ako takou. Samozrejme, každý zamestnanec pociťuje potrebu zmysluplnej, zaujímavej, užitočnej práce, zaujíma sa o istotu perspektívy pracovného rastu, pociťuje sebaúctu, ak sú výsledky jeho práce vysoko cenené. Vo všeobecnosti je pracovná motivácia spojená na jednej strane s obsahom, užitočnosťou samotnej práce a na druhej strane so sebavyjadrením, sebarealizáciou zamestnanca.

Statusová motivácia je vnútorná hybná sila správania človeka spojená s jeho túžbou obsadiť vyššiu pozíciu, vykonávať zložitejšiu a zodpovednejšiu prácu, pracovať v prestížnych, spoločensky významných oblastiach organizácie. Okrem toho môže mať osoba tendenciu usilovať sa o vedenie v tíme, vyšší neoficiálny status, ako aj túžbu stať sa uznávaným špecialistom, užívať si autoritu.

Podľa použitých metód sa rozlišuje motivácia normatívna, donucovacia a motivačná.

Normatívna motivácia je podnecovanie človeka k určitému správaniu prostredníctvom ideologického a psychologického vplyvu: presviedčanie, sugescia, informácie, psychická infekcia atď.

Nútená motivácia je založená na použití moci a hrozbe nespokojnosti s potrebami zamestnanca, ak nesplní príslušné požiadavky.

Stimulácia – vplyv nie na jednotlivca ako takého, ale na vonkajšie okolnosti pomocou benefitov – stimulov, ktoré podnecujú zamestnanca k určitému správaniu.

Prvé dva typy motivácie sú priame, pretože zahŕňajú priamy vplyv na podriadených, tretí je nepriamy, pretože je založený na vplyve vonkajších faktorov - stimulov.

Podľa zdrojov motívov sa rozlišuje vnútorná a vonkajšia motivácia.

Vnútorná motivácia sa prejavuje, keď človek, ktorý rieši problém, tvorí motívy. Môže to byť napríklad túžba dosiahnuť určitý cieľ, úplná práca, vedomosti, túžba bojovať, strach.

Na základe vnútornej motivácie ľudia konajú pokojnejšie; svoju prácu vykonávajú svedomitejšie, vynakladajú menej energie, lepšie rozumejú úlohám a získavajú vedomosti. Vnútorná motivácia konať je výsledkom interakcie komplexného súboru meniacich sa potrieb, preto na realizáciu motivácie musí vodca tieto potreby určiť a nájsť spôsoby, ako ich uspokojiť.

Pri vonkajšej motivácii prichádza vplyv na subjekt zvonku, napríklad prostredníctvom platby za prácu, príkazov, pravidiel správania atď.

Vnútorné a vonkajšie motivácie nie sú jasne rozlíšené, pretože v rôzne situácie Motívy môžu vzniknúť z vnútorných aj vonkajších príčin. Pre manažérov je veľmi dôležité uvedomiť si prítomnosť týchto dvoch typov motivácie, keďže efektívne riadiť je možné len na základe vonkajšej motivácie, no zároveň počítať s možným vznikom určitých vnútorných motívov.

Zameraním sa na dosahovanie cieľov firmy rozlišujú medzi pozitívnou motiváciou, ktorá prispieva k efektívnemu dosahovaniu cieľov, a negatívnou motiváciou, ktorá tomu bráni.

Medzi hlavné typy pozitívnej motivácie patria materiálne stimuly vo forme osobných príplatkov k platom a prémiám, zvyšovanie autority zamestnanca a dôvery v neho v tíme, prideľovanie obzvlášť dôležitej práce a pod. Negatívnou motiváciou sú predovšetkým materiálne tresty (trest), zníženie sociálneho postavenia v tíme, psychická izolácia zamestnanca, vytváranie atmosféry intolerancie, degradácia. Systém pokút by mal byť kontinuálny, nemal by mať „no-go zóny“, o dôsledkoch sankcií by mali byť všetci zamestnanci informovaní a mali by byť jasné.

Rozhodujúci vplyv na úspešnosť podniku má pracovný kolektív, jeho súdržnosť, efektívnosť a cieľavedomosť. Na efektívne riadenie tímu pracovníkov je potrebné vedieť, čo je tím, ako sa tvorí a rozvíja, aké tímy existujú, ako aj všetko, čo súvisí so spoločnými aktivitami ľudí.

Pracovný kolektív je skupina pracujúcich ľudí, ktorých spája spoločná práca, záujmy a ciele.

Potreba spojiť vlastnú prácu s prácou iných ľudí vznikla objektívne, bez ohľadu na vôľu kohokoľvek. Samotné podmienky ľudskej existencie ho nútili spolupracovať tam, kde jedna osoba fyzicky nemohla naplniť potrebná práca(spoločné poľovačky, rybolov, klčovanie lesov na ornú pôdu, ťažba, budovanie príbytkov, pietnych miest, ciest a pod.). Ľudia boli nútení spojiť svoje úsilie o vojenské záležitosti.

Spoločná, kolektívna práca nie je len súhrnom individuálneho úsilia množstva ľudí. Stala sa produktívnejšia, úspešnejšia a efektívnejšia, umožnila každému členovi tímu uplatniť všetky svoje vedomosti a zručnosti, získať ich najlepší zážitok práca. Veľká spoločenská deľba práce a špecializácia vytvorili podmienky pre priemyselnú spoluprácu. S rozvojom výrobných síl súčasne pokračoval proces zlepšovania kolektívnej práce a vytváranie stabilných pracovných kolektívov v továrňach a továrňach. Slobodní remeselníci opustili sociálnu výrobu v dávnej minulosti. Pracovný kolektív sa stal základom akejkoľvek výroby hmotných statkov a služieb.

To však neznamená, že individuálna práca zmizla. Zachovalo sa množstvo špecialít a profesií, kde je individuálna práca nielen možná, ale aj účelná. Freelanceri pracujú jednotlivo, ale môžu byť aj združení v akýchsi tvorivých zväzoch, združeniach a pod.

Zvážte tímový manažment, kde v procese práce ľudia spolupracujú, neustále sa vidia, komunikujú, vedú obchodné rokovania, diskutujú o výsledkoch svojej práce, ale aj manažérov.

Kolektívna práca môže dosiahnuť oveľa väčšie výsledky ako rozptýlená práca rovnakého počtu ľudí. Je to spôsobené obrovským potenciálom pracovnej sily.

Kolektívna práca umožňuje:

Preniesť svoje vedomosti a zručnosti na ostatných členov tímu, získať za to uznanie a vďaku a v prípade potreby získať nové vedomosti a zručnosti;

Stanovte si ciele oveľa vyššieho rádu a riešte veľmi zložité a objemné úlohy, ako keby ste pracovali sami;

Mať sympatie, empatiu k svojim kolegom a získať ich podporu nielen v pracovnom procese, ale aj v domácich a iných životne dôležitých záležitostiach;

Ukážte schopnosti, kreativitu a iniciatívu každého zamestnanca, predložte nové nápady, racionalistické návrhy;

Zvýšiť zmysel pre zodpovednosť nielen za svoju prácu, ale aj za svojich kamarátov, spoločne rozhodovať a dosiahnuť realizáciu prijatých rozhodnutí, konať podľa zásady „jeden za všetkých, všetci za jedného“;

Kritizovať a odsúdiť činy a činy súdruhov, ktoré nespĺňajú normy morálky a morálky akceptované v tíme, a dokonca potrestať vinníkov až po prepustenie.

Takýto potenciál sa však môže prejaviť až vtedy, keď je tím úplne sformovaný a nadobudne všetky jeho prirodzené vlastnosti a kvality, ako aj keď manažér efektívne riadi činnosť každého člena aj tímu ako celku.

Klasifikácia pracovnej sily určený niekoľkými znakmi:

- podľa štatútu Rozlišujte medzi formálnymi a neformálnymi skupinami

- podľa mechanizmu výchovy- vytvorený na príkaz vedenia a vytvorený spontánne,

- podľa povahy vnútorných vzťahov - formálne a neformálne.

- podľa času pôsobenia - dočasné a trvalé.

- podľa veľkosti: malé (od 3 do 5-7 účastníkov), stredné (od 1 do 20-30 osôb) a veľké (od niekoľkých desiatok až po mnoho stoviek pracovníkov).

Oficiálne tímy sú legálne registrované a pôsobia v rámci legislatívnych noriem a pravidiel stanovených v tomto podniku. Pracovnoprávne vzťahy a vzťahy sa budujú na zákl úradné povinnosti zamestnancov podľa hierarchie podriadenosti. Konanie členov takýchto tímov sa riadi pravidlami a zásadami racionálnej byrokracie.

Neformálne skupiny nie sú nikde právne formalizované a vznikajú na základe konania zamestnancov, ktorí chcú nadväzovať medziľudské kontakty a vzťahy nie na základe pozícií, ale na základe osobných sympatií, spoločných hodnôt a životných cieľov. Vnútorné súvislosti v nich sú neformálne, no hierarchiu podriadenosti tu možno vidieť aj v závislosti od správania sa vedúceho a blízkosti jednotlivých členov takéhoto tímu k nemu.

Na určenie typu tímu je dôležité profesijné označenie povolania a špecialita zamestnancov . Napríklad tím členov fakulty univerzitnej katedry, tím staviteľov stavebného fondu, traktorový tím štátnej farmy alebo JZD, vojenský tím protilietadlového raketového pluku atď.

pozícia - súbor právomocí (práv, povinností a zodpovedností), ktoré sú určené funkciami vykonávanými zamestnancami.

Po nástupe do funkcie zamestnanec nemá právo robiť si, čo chce. Má prísne vymedzené pole pôsobnosti, pracovisko, objekt svojho vplyvu (stroje, mechanizmy, prístroje, nástroje, t. j. predmety a pracovné prostriedky).

Toto všetko môže mať vodca, ale musí riadiť aj prácu jemu podriadených zamestnancov. Pri plnení výrobných úloh majú úradníci právo rozhodovať v rámci svojej kompetencie. To všetko by malo smerovať k efektívnemu výkonu práce či iného druhu činnosti.

V priemyselných podnikoch sú pozície rozdelené do štyroch skupín: robotníci, pomocný obslužný personál, inžiniersko-technickí pracovníci, zamestnanci (zastúpení v tabuľka 4.1). Pracovníci skupín A a B sa venujú najmä fyzickej práci, pracovníci skupín C a D sa venujú duševnej práci.

Tabuľka 4.1 - Typy pozícií v podniku