Záujem o aplikáciu metód projektového riadenia v posledných rokoch zaznamenal rýchly rast, a to vo všetkých odvetviach hospodárstva. V priebehu "dospievania" rus projektový manažment menili sa formy záujmu a po nich konfigurácia poradenských služieb. Projektový manažment v kríze je veľmi odlišný od projektového manažmentu v „mastných“ rokoch.

Ešte pred 10 rokmi sa otázky projektového manažmentu považovali skôr za módu či dokonca akýsi „fetiš“ jednotlivých manažérov. Už samotné zaradenie slov „projekt“, „projektový manažment“ do manažérskeho slovníka sa považovalo za užitočné. Na konci tohto obdobia sa však úroveň všeobecných teoretických vedomostí zvýšila a dopyt po službách projektového manažmentu sa stal konkrétnejším. Úlohy projektového manažmentu sa začali viazať na aktuálne procesy firiem, organizačné štruktúry a stratégie rozvoja.

veľa Ruské spoločnosti Po tých západných sa preorientovali a namiesto rozsiahlej implementácie zložitých riešení, ktoré sa zvyčajne ťahajú roky, začali voliť riešenie vybraných úloh. Niektoré spoločnosti sa podľa západného trendu rozhodli úplne preniesť jednotlivé funkcie projektového manažmentu do oblasti zodpovednosti externého odborného tímu. Outsourcing začal vystupovať ako samostatná obchodná línia mnohých poradenských spoločností.

Ďalšou črtou rozvoja projektového manažmentu v Rusku v posledných rokoch je zvýšená pozornosť zo strany úradov venovaná tejto oblasti. štátnej moci. A to nielen na regionálnej, ale aj federálnej úrovni. A je to pochopiteľné, pretože realizácia rozsiahlych projektov národného významu (PNP, štátne a účelové programy) si vyžaduje transparentnosť riadenia, efektívnosť a opodstatnenosť prijímaných rozhodnutí a kvalitu plánovania. Toto všetko sa veľmi dobre prejavuje na príklade najväčšieho štátneho programu posledných rokov – príprav na OH 2014, na realizácii ktorých sa priamo podieľame.

No aj napriek rýchlemu vývoju sa trh projektového manažmentu priblížil ku kríze pestrým spôsobom. Problémy rastu vyplynuli z globalizovaných cieľov zákazníkov, ktoré neboli poháňané pripravenosťou a skutočnými potrebami, z „voľných“ riešení množstva dodávateľov, ktorí kvôli rastúcemu dopytu narýchlo vytvorili riadiace systémy.

Ťažká súčasnosť

Globálna finančná kríza urobila počas krízy svoje vlastné úpravy a zmenila prístupy k riadeniu projektov. Jeho vplyv však nemožno hodnotiť len ako negatívny. Navyše, podľa pozorovaní našich konzultantov, kríza zasiala semienko nového záujmu, nových príležitostí a nových oblastí aplikácie prístupov projektového manažmentu.

V druhej polovici roka 2008 boli mnohé spoločnosti v strate a zmrazili svoje investičné rozpočty. Teraz sa situácia vážne mení. Spoločnosti, ktoré sa ukázali byť efektívnejšie ako ich konkurenti, ktorých vedenie bolo pripravené nečinne sedieť zoči-voči neistote, teraz demonštrujú svoju pripravenosť na interný rozvoj. Prezieravejší manažment sa snaží o rozvoj podnikania s cieľom ďalej zvyšovať jeho efektivitu.

Navyše, práve teraz, keď mnohí získali nenahraditeľné skúsenosti s prežitím počas krízy, dochádza k nárastu investičnej aktivity. Spoločnosti hľadajú nové oblasti pre svoje podnikanie, diverzifikujú investície, investujú do projektov, ktoré implikujú dlhodobú návratnosť investícií.

Ak sa pred krízou priorita posunula smerom k projektom určeným pre nekonečný spotrebiteľský dopyt (napríklad developerské projekty), teraz sú investori pripravení zvážiť možnosť investovania do dlhodobých developerských projektov. Zvažujú sa vyhliadky na vytvorenie nových priemyselných odvetví, vývoj nových technológií, ktoré v budúcnosti prinesú zisk. Napomáha tomu štát, ktorý čoraz viac využíva nástroje na podporu takýchto projektov.

Prirodzene, investor, ktorý súhlasí s dlhodobými investíciami, chce minimalizovať svoje riziká. To sa dá dosiahnuť len zlepšením kvality projektového a programového manažmentu. Práve preto – v súvislosti s rastúcimi požiadavkami na systém projektového riadenia, monitoring a reporting sa firmy obracajú na profesionálov v tejto oblasti pre takéto služby.

Ak sa predtým veľa stavalo na dôvere, teraz sa do popredia dostáva výber profesionálneho tímu schopného poskytnúť efektívny a transparentný systém riadenia. Zabudované monitorovanie zo strany Investora alebo Zákazníka je takmer povinnou funkciou investičných projektov- ľudia chcú kontrolovať a kontrolovať.

V kríze nezostáva riadenie štátnych programov bez povšimnutia. Federálne orgány, ktoré sú jedným z najväčších investorov v Rusku, vyžadujú spracovanie „hesiel“ projektového manažmentu do fungujúcich riešení.

Skúsenosti s realizáciou projektov v krízovom roku ukazujú, že vývoj sa nezastavil. Obchodné spoločnosti implementujú jednotlivé prvky systémov projektového riadenia, ktoré sú základom budúceho rozvoja. Implementované špecializované riešenia pre programovo-cieľové metódy manažment v štátnych orgánoch (na Ministerstve pôdohospodárstva Ruskej federácie, v organizáciách realizujúcich štátny program prípravy OH 2014 a mnohé iné). Teoretická základňa ruského projektového manažmentu sa rozširuje - v systéme GOST R vznikajú nové národné štandardy.

Predpovedané vyhliadky

Podľa nášho analytického výskumu, napriek všetkým súčasným ťažkostiam, projektový manažment v Rusku iba posilňuje svoje pozície a stáva sa silným nástrojom v boji o efektivitu a konkurencieschopnosť.

Útlm na trhu na konci roka 2008 av prvej polovici roka 2009 vystrieda nárast počtu „horúcich“ hovorov a predpredajov. Niektoré z nich sa vyznačujú malými rozpočtami - spoločnosti hľadajú smer rozvoja, body podpory v nových podmienkach. Toto je však nevyhnutná realita, ktorú diktuje recesia.

Pre služby projektového manažmentu sa formujú nové hodnotové kritériá: rýchla a konkrétna užitočnosť, schopnosť úplne delegovať zodpovednosť za bloky konkrétnych prác na profesionálov, poskytovať manažmentu spoločnosti včasné, spoľahlivé a dostatočné informácie pre rozhodovanie.

Druhá polovica roka 2009 je charakteristická pripravenosťou zákazníkov na rozhodovanie o prechode do zmluvných fáz vzťahov v poradenstve, outsourcingu a implementácii informačné systémy. Počet prebiehajúcich projektov už dosiahol predkrízovú úroveň.

Dnešná štruktúra dopytu je však iná ako v predkrízovom období. Zmenili sa typy realizovaných projektov, dopytované služby, požiadavky na systém riadenia zo strany zákazníkov a investorov. Skutočná reprofilácia trhu zas predurčila potrebu zmien aj v poradenských spoločnostiach. Niektorí z nich sa nedokázali prispôsobiť novým požiadavkám a oslabili svoje pozície, čo viedlo k prerozdeleniu záťaže na silnejších účastníkov trhu.

Tento trend pociťuje GC „Projekt PRAX“. Vzhľadom na narastajúci záujem o projektové riadenie uvažujeme o možnosti upustiť od doteraz využívaných protikrízových zľavových programov, čo sa samozrejme nedotkne Zákazníkov, s ktorými už boli nadviazané partnerstvá alebo uzatvorené zmluvy o poskytovaní služieb. uzavrel. Zároveň sa v najbližšom období neplánuje zavádzať nové systémy zliav za poradenské a outsourcingové služby. Služby skutočných profesionálov s bohatými skúsenosťami s realizáciou projektov sú stále žiadané a nemôžu byť lacné.

Vo všeobecnosti je prognóza vývoja trhu projektového manažmentu podľa našich špecialistov pozitívna a práve tento trh sa môže ukázať ako páka na prekonanie krízy celej ruskej ekonomiky.

Michail Kozodaev, výkonný partner,
Konzultačný riaditeľGK "Projektová PRAX"

Prezretí: 2 810

Poslanie organizácie je dôležitou súčasťou stratégie každého podniku, definuje jeho ciele a zámery. Dobre organizovaná misia je kľúčom k úspechu pre rozvoj a fungovanie organizácie. V protikrízovom manažmente si tento aspekt vyžaduje veľkú pozornosť, pretože časom môže poslanie organizácie stratiť svoju relevantnosť a súlad so skutočnými trhovými podmienkami. Navyše, v kríze, keď sa vynára otázka, či podnik dokáže prekonať negatívnu situáciu v rámci predchádzajúcej misie, je dôležitou úlohou vypracovať novú alebo napraviť starú misiu.

Misia- ide o cieľové nastavenia organizácie, ktoré tvoria dôvod činnosti organizácie a ktoré musia byť splnené v určitom období.

V skutočnosti predstavuje zmysel aktivít organizácie zameraných na konečný výsledok. Poslanie je vhodné definovať pre veľké sociálno-ekonomické celky, kde je stratégia najdôležitejším sprievodcom podnikania. Pre malé organizácie, ktoré spravidla poskytujú služby pre domácnosť a domácnosť (obchody s potravinami, dielne, ateliéry atď.), sa definícia poslania nevyžaduje, pretože pre ne je hlavným cieľom existencie z dlhodobého hľadiska prežiť v konkurencii a pri priaznivom vývoji obchodnej expanzie. Sťažuje sa aj definovanie poslania v organizáciách s vysoko regulovaným systémom riadenia – štátne a mestské inštitúcie.

Poslanie sa tvorí s cieľom plánovania činnosti organizácie, racionálneho riadenia a proces produkcie. Existuje mnoho dôvodov, prečo organizácie potrebujú vytvoriť poslanie. Najdôležitejšie:

1) určenie cieľov činnosti organizácie a spôsobov ich dosiahnutia;

2) potreba identifikovať najdôležitejšie úlohy a spôsoby ich riešenia;

3) plánovanie činností riadiacich a výrobných systémov organizácie v prípade krízových situácií;

4) formovanie personálnej politiky;

5) vypracovanie programu využívania a distribúcie zdrojov;

6) vytváranie obchodnej kultúry v organizácii;

7) nedostatky v starej misii.

Zloženie misie.

Hoci poslanie každej organizácie obsahuje jej jednotlivé prvky, musí spĺňať niektoré všeobecné požiadavky.

Po prvé, musí zodpovedať skutočným možnostiam a zdrojom firmy. Činnosť spoločnosti by mala byť zameraná na dosahovanie skutočných výsledkov, berúc do úvahy dostupné príležitosti.

Po druhé, vyhlásenie o poslaní organizácie by malo byť jasné a konkrétne. Nemalo by zahŕňať všetky podrobnosti a vlastnosti činnosti, ako aj používať zovšeobecňujúce a abstraktné formulácie. V opačnom prípade to môže v rozhodujúcich momentoch viesť k vážnym rozporom. Misia by mala mať jasný časový rámec a v prípade potreby aj sezónny „harmonogram“.

Po tretie, zahrnúť systém stimulov a odmien pre zamestnancov. Úspešná implementácia programov a dosiahnutie konečného výsledku bude závisieť od konania zamestnancov. Nerobte však z pracovného toku nezmyselné technické vykonávanie úloh – pri realizácii firemnej stratégie je rozhodujúce nadšenie a záujem zamestnancov. Okrem toho veľa závisí od toho, ako sa zadefinuje konečný výsledok – len ako zisk alebo aj ako pomoc a úľava pre život spotrebiteľov. Napodiv, ale v podmienkach neustáleho materiálneho záujmu sú úspešnejšie organizácie, ktoré definujú svoje poslanie nielen z materiálneho hľadiska.

Po štvrté, obsahujú jednotlivé funkcie, ktoré sa líšia od ostatných. Keď spoločnosť vstupuje na trh alebo sa vracia po dlhšej prestávke, najmä v období krízy, je potrebné upútať pozornosť zákazníkov. Prítomnosť inovácií alebo kvalitatívne nových návrhov výrazne zvyšuje status organizácie a zvyšuje šance na úspech.

V rámci protikrízového manažmentu zohráva poslanie organizácie významnú úlohu nielen z dôvodu plánovania opatrení v krízovej situácii, ale aj z dôvodu predchádzania takýmto situáciám. Dobre sformované poslanie samo o sebe umožňuje vyhnúť sa mnohým vnútorným krízam a úspešnejšie pôsobiť v krízových situáciách súvisiacich s vonkajšími príčinami.

Poslanie organizácie určuje mnohé dôležité zložky jej činnosti. V zásade sa dá povedať, že ide o skladbu misie, ale je to v širšom poňatí. Základom misie sú cieľové nastavenia, na základe ktorých sú už určené ďalšie etapy.

1. Určenie pôsobnosti organizácie a hlavných smerov. Tu vyniká odvetvie trhu, do ktorého organizácia vstupuje alebo ho obsadzuje. Zaznamenáva sa počiatočný rozsah činnosti a tie časti sféry, ktoré by organizácia chcela v budúcnosti obsadiť.

2. Stanovenie cieľov organizácie z krátkodobého a dlhodobého hľadiska. k cieľom v krátkodobý zvyčajne zahŕňajú organizačné a právne povinnosti a uvedenie novej alebo aktualizovanej spoločnosti na trh. Medzi dlhodobé ciele patrí zmena organizačnej štruktúry; zvýšenie podielu na obsadenom trhu; zvýšenie objemu a štruktúry vyrobených tovarov a služieb; prechod na lacnejšie alebo novšie materiály; zvýšenie kvality výrobkov; reorganizácia organizácie a iné.

3. Stanovenie metód a opatrení na dosiahnutie cieľov. Každý cieľ zahŕňa súbor postojov, princípov a metód na jeho realizáciu. Ako presne sa výsledok dosiahne, závisí od existencie a aktivít organizácie, jej udržateľnosti a stability na trhu. Stanovuje tiež časové rámce na dosiahnutie cieľov.

4. Formovanie štruktúry a taktiky politiky riadenia. Hovoríme najmä o pridelení riadiacich funkcií a miere jeho kontroly nad pracovným procesom. Stanovuje tiež lehoty vykazovacích období, doručovania dokladov a pod.

5. Určenie zodpovedných osôb za vykonávanie zmien a kontrolu. Definuje riadiacich pracovníkov (stredná a vysoká úroveň), tímy na vykonávanie špeciálnych úloh.

6. Stanovenie súboru tovarov a služieb uvádzaných do výroby a predaja, ako aj vývoj a zavádzanie nových produktov. V tejto časti sú popísané typy produktov ponúkaných na predaj, dopyt na trhu po týchto produktoch, výhody a nevýhody, očakávaný zisk z jeho predaja a možné náklady a straty.

7. Rozvoj personálnej politiky. Zodpovednosti sú rozdelené medzi oddelenia, je stanovený motivačný systém, sú vypracované programy školení, ďalšieho vzdelávania a rozvoja zamestnancov. Personál sa posudzuje z hľadiska stanovených cieľov a zámerov, schopnosti efektívne vykonávať svoje povinnosti a konať tak v bežných, ako aj v krízových situáciách.

8. Organizácia výrobného procesu. Vzniká po zhodnotení disponibilných zdrojov, ako aj stavu technickej a technologickej základne. Organizácie, ktoré prekonávajú krízu a revidujú svoje poslanie, zvyčajne vykonajú zmeny v existujúcom systéme, nahradia fyzicky a morálne zastarané zariadenia a poskytnú svojej firme nové technológie. Veľmi dôležité je poskytnúť firme výkonnú technickú základňu a informačné technológie.

9. Hodnotenie podnikateľského a konkurenčného prostredia. Veľmi dôležitá etapa misie, ktorá je v skutočnosti východiskom pre všetkých ostatných. Ciele organizácie (najbežnejšie) sa môžu formovať skôr, ale k definícii všetkých ostatných zložiek - metód dosahovania, riadenia a personálnej politiky - dochádza až po štúdiu vonkajšieho prostredia. Hodnotenie podnikateľského prostredia vám umožňuje určiť uskutočniteľnosť vstupu firmy na daný trh alebo zohľadniť zmeny, ktoré na ňom v priebehu času nastanú. Pre organizácie je to dôležité najmä v období prekonávania krízových situácií, keď si formujú stratégiu riešenia krízy alebo volia spôsob jej prekonania (reštrukturalizácia, reengineering, drobné zmeny). Je veľmi dôležité, aby takéto organizácie správne hodnotili životné prostredie a hospodársku súťaž, pretože v skutočnosti sú v oslabenom stave a nepripravený vstup na trh môže viesť k zlým výsledkom.

10. Vývoj programu marketingového výskumu. To zahŕňa prieskum trhu a produktov na ňom dostupných, veľkosti ponuky a dopytu. Trh sa posudzuje aj z hľadiska príležitostí. Každá príležitosť sa posudzuje z hľadiska existujúcich cieľov a zdrojov organizácie. Okrem toho sa určuje typ značky - analóg existujúcich alebo vytvorenie kvalitatívne nového produktu. S marketingom súvisí aj organizácia. reklamná kampaň, ktorý v moderné podmienky je silným prostriedkom na získavanie zákazníkov a vytváranie imidžu spoločnosti.

Definícia poslania závisí aj od schopnosti zachytiť vznikajúce potreby trhu a vyniesť ich včas. Nový produkt pri určovaní najlepšej misie. Napríklad mnohí odborníci označujú vytvorenie MP3 prehrávačov – prenosných hudobných nosičov – za skutočný prelom. Vývojári dokázali úspešne predvídať potrebu takéhoto produktu a ponúknuť ho spotrebiteľom.

Poslanie organizácie by teda malo byť zamerané na dlhodobé obdobie, minimálne 10-15 rokov. Misia by mala byť zameraná na trvalo udržateľný, cieľavedomý rozvoj, no zároveň byť flexibilná. Zmeny v trhovom prostredí sa vyskytujú takmer každý deň, takže je jednoducho iracionálne kontrolovať misiu každé 2-3 roky. Ak sa však podnik dostal do krízy v dôsledku zle premyslenej stratégie alebo jeho nesúladu s potrebami trhu, potom je potrebné prehodnotiť poslanie, aby sa zabezpečila ďalšia existencia podniku. Časom sa tiež môže ukázať, že pri definovaní poslania neboli zohľadnené dôležité aspekty externého či interného prostredia z dôvodu nedostatočnej analýzy a hodnotenia rôznych faktorov. Aj to je dôvod na prehodnotenie misie.

V rámci protikrízového manažmentu je ich veľa dôležitosti zohráva transformáciu poslania na konkrétne ciele a zámery na každej úrovni spoločnosti. Inými slovami, každé oddelenie a zamestnanec by mali mať určité úlohy s časovými limitmi na ich realizáciu.

Určité problémy spôsobuje príliš mnohoúrovňová hierarchia úloh organizácie. Napríklad spoločnosť zaoberajúca sa domácimi spotrebičmi by definovala svoje poslanie ako „zjednodušenie života zákazníkov a zlepšenie kvality ich života“. No na udržanie konkurenčných výhod bude musieť spoločnosť vyvíjať nové modely a technológie, ktoré sú funkčnejšie a výkonnejšie, ktorých používanie zvýši komfort zákazníkov. Pre vývoj nových produktov je však potrebné vykonávať výskum a testovanie, ktoré je dosť nákladné. Preto vzniká nový cieľ spoločnosti vo zvyšovaní tržieb pre ďalšie investície do vývoja nových produktov. Zisk je možné dosiahnuť zvýšením predaja alebo znížením nákladov a výdavkov. Ak si spoločnosť vyberie prvú možnosť, potom musí určiť, ako to urobiť: rozšíriť spoločnosť, rozvíjať nové trhy atď. To vytvára nové ciele a zámery.

Podľa toho sa rozlišujú všeobecné ciele vypracované pre celú organizáciu ako celok a špecifické ciele vypracované pre každé oddelenie a divíziu na základe vyhradenej stratégie.

Všeobecné ciele odrážajú samotné smerovanie spoločnosti, jej koncepciu. Spravidla ide o dlhodobé ciele, ktoré sú základom vyhlásenia o poslaní. Existuje určitá klasifikácia týchto cieľov v závislosti od ich funkčnej orientácie:

Dosiahnutie maximálnej úrovne ziskovosti spoločnosťou s dostupným množstvom zdrojov. Rozlišujú sa tieto ukazovatele, ktoré odrážajú vývojový trend a ktorých pokles naznačuje možnosť krízových situácií: objem ziskov a tržieb, tempo rastu ziskov a tržieb, ukazovatele kvality produktov atď.

Dosiahnutie stabilného fungovania a existencie organizácie. To zahŕňa politiku vo vnútorných oblastiach: technická, investičná, personálna, marketingová.

Ciele súvisiace s rozvojom spoločnosti: rozširovanie trhového podielu využívaním metód diverzifikácie, reštrukturalizácia organizačnej štruktúry, posilňovanie informačnej a technickej základne, vytváranie inovatívnych štýlov riadenia a organizácie výroby.

Konkrétne ciele sa rozvíjajú na základe všeobecných cieľov, rozdiel spočíva v hlbšom a užšom prístupe.

Dôležitým cieľom je určiť mieru ziskovosti a realizáciu plánu pre každé oddelenie. Rozvoj takéhoto hodnotiaceho systému umožní nielen získať podrobné údaje, ale aj sledovať dynamiku, v prípade odchýlky ktorej v r. negatívna stránka podniknú sa kroky na identifikáciu symptómov a príčin. Takýto systém umožní analyzovať prácu každého oddelenia a divízie, navyše v prípade krízy sa výrazne uľahčí hľadanie príčin, pretože existujúca dynamika vo forme reportovacích dokumentov umožní posúdiť konkrétne faktory vzniku krízy.

Technika rozvoja misie.

Poslanie zvyčajne zostavuje špeciálna skupina strategického plánovania s povinnou prítomnosťou vedúceho spoločnosti. Ak hovoríme o viacerých majiteľoch, najlepšie je, ak sú prítomní v plnej sile. Poslanie organizácie nemôže určiť sám, inak je odsúdené na neúspech. V súčasnosti existuje veľké množstvo poradenské firmy, ktoré poskytujú svojim zamestnancom pomoc pri definovaní poslania. Nemali by ste však celú úlohu zveriť konzultantovi. V západných spoločnostiach sa v súčasnosti široko používa prax zapojenia personálu do diskusie a rozhodovania. Predpokladá sa, že osoba priamo zapojená do pracovného procesu môže poskytnúť presnejšie a objektívnejšie hodnotenie, ako aj vyjadriť potrebné potreby.

Spravidla sa vytvára skupina strategického plánovania, ktorá zahŕňa konzultantov, vedúcich organizácií, vyšších a stredných manažérov. Táto skupina tvorí východiskové pozície a ciele. Taktiež je vhodné vykonať personálny prieskum písomne ​​resp elektronickej forme s prosbou o návrhy a pripomienky. Tým sa zohľadnia medzery v systémoch výroby a riadenia. Potom nastáva všeobecný zber a spracovanie informácií, ktoré sa spolu s rozhodnutiami skupiny sformujú do konečnej formulácie.

Každý zamestnanec a pracovník musí mať jasnú predstavu o poslaní svojej organizácie. Na tento účel sa konajú rôzne akcie na informovanie personálu, vydávanie suvenírov od spoločnosti s textom misie atď.

Poslanie musí byť správne formulované, aby bolo možné ho ľahko pochopiť a formálne ho prezentovať. Je to potrebné, pretože je obsahovo pomerne rozsiahly, keďže obsahuje popis činnosti podniku v dlhodobom horizonte. Z pohľadu protikrízového manažmentu je misia najlepšie orientovaná na trh. Táto pozícia je výhodnejšia, pretože tovary a technologické systémy rýchlo zastarávajú (to platí najmä v moderných ekonomických podmienkach), ale funkčné potreby trhu sa spravidla iba začínajú inak interpretovať, pričom si zachovávajú svoju podstatu. Napríklad v automobilovom svete bude výkon, rýchlosť a spoľahlivosť vždy prioritou, a to aj napriek skutočnosti, že spoločnosti si navzájom konkurujú a predstavujú novinky v oblasti technického rozvoja a ďalšie funkcie.

Veľa závisí od toho, ako bolo poslanie organizácie formulované, nemalo by byť príliš úzke a zároveň príliš podrobné. Spoločnosti často prezentujú svoje poslanie vo forme stojanov a nápisov, vyjadrené emocionálne a živo niekoľkými slovami. Pri tvorbe firemnej reklamy, brožúr a bannerov na internete, ktoré sú zdrojom prvotných informácií o firme, je poslanie firmy vyjadrené aj pomocou nadpisov, tickerov a pod. Samotné znenie by malo obsahovať len hlavné ustanovenia pre každý komponent. Aby to bolo správne, je potrebné pri vývoji uviesť popis každej časti, z ktorej sa následne vyberie hlavná, podporná fráza. Niektoré firmy sa dokonca pri formulovaní hlavných ustanovení poslania uchyľujú k službám psychológov, aby účinnejšie pôsobili na spotrebiteľov.

Zložitou otázkou, ktorá vyvoláva spory a diskusie, je určenie priority záujmov manažérov a spotrebiteľov. Spoločnosť nepochybne vzniká na uspokojenie záujmov majiteľa, no z dlhodobého hľadiska sa do popredia dostávajú potreby zákazníkov. Veľa závisí od stupňa rozvoja organizácie. Ale v každom prípade je ignorovanie záujmov spotrebiteľského prostredia istým neúspechom. Medzi oboma stranami treba nájsť rovnováhu. Mnoho manažérov často v počiatočných fázach činnosti organizácie ide na úkor svojich potrieb pre ďalší rozvoj a fungovanie spoločnosti, ktorá, mimochodom, prináša dobré výsledky.

Vo všeobecnosti je definovanie poslania organizácie pomerne komplikovaný proces, pretože okrem štúdia vnútorného a vonkajšieho prostredia je potrebný program na vytvorenie samotného poslania, jeho „ vzhľad". To zvyčajne prebieha v niekoľkých fázach.

1. Určite skupinu, ktorá bude poverená vypracovaním misie. K tomu je potrebné posúdiť potenciál každého účastníka, jeho profesionalitu a informovanosť o dianí spoločnosti. Okrem toho by bolo užitočné pozvať zamestnancov, ktorí už majú s takouto prácou skúsenosti.

2. Stanovenie harmonogramu misií. Pri riešení tohto problému by sme sa nemali príliš ponáhľať, ak je však podnik v kríze, potom bude časový faktor hrať významnú úlohu.

3. Definícia zamerania poslania: na trh, na partnerov, na zahraničných investorov. Misia sa spravidla nevytvára striktne zameraná na jednu konkrétnu kategóriu, je rozvíjaná ako multilaterálny systém. Ale ak existuje určitý cieľ, ktorý je najdôležitejší v nasledujúcom strednodobom horizonte, napríklad prilákanie zahraničných kolegov, potom stojí za to zvážiť túto skutočnosť a rozvíjať misiu z hľadiska atraktivity pre zahraničných partnerov.

4. Vymedzenie štýlu misie, jej vyjadrenia a reprezentatívnej podoby. To je v prvom rade nevyhnutné pre úspešnú reklamnú kampaň. Veľké firmy spravidla využívajú všetky dostupné formy prezentácie poslania – v elektronickej, tlačená forma, cez videá atď.

5. Vypracovanie programu na informovanie personálu o hlavných ustanoveniach misie. To je dôležité, aby zamestnanci pochopili potreby a požiadavky spoločnosti.

Hodnota poslania v protikrízovom manažmente.

Poslanie organizácie má pre krízový manažment skutočne veľký význam. Po prvé, s jeho pomocou sa vytvorí štruktúra riadenia podniku a systém plánovania činností. Ako už bolo spomenuté, znižuje sa tým riziko vnútorných kríz. Po druhé, vzhľadom na to, že pri formovaní misie dochádza k hodnoteniu interných a vonkajšie faktory, môžete posúdiť všeobecný stav spoločnosti a v prípade problémov vypracovať opatrenia na ich vyriešenie. Okrem toho je poslaním organizácie akoby usporiadaný zoznam všetkých prvkov organizácie a ich úloh pri realizácii cieľov činnosti.

Ako vidíte, v činnosti a existencii firmy veľa závisí od poslania, preto ak nastane krízová situácia, treba sa v prvom rade obrátiť na poslanie. V zásade sa mnohí výskumníci domnievajú, že aj pri individuálnych zmenách možno hovoriť o redefinícii poslania. To je však celkom sporná otázka, keďže poslaním je cieľové nastavenie, na základe ktorého sa formuje štruktúra ďalších častí. S presnosťou môžeme hovoriť o predefinovaní poslania, ak už z nejakého dôvodu nezodpovedá skutočným podmienkam trhového prostredia a je potrebné ho radikálne prepracovať s prihliadnutím na nové faktory.

Každý podnik sa nachádza v určitom prostredí, kde spolu s ním pôsobia aj ďalšie sociálno-ekonomické jednotky. Činnosť organizácie sa bude vykonávať len vtedy, keď na to budú v prostredí viac či menej priaznivé podmienky. Pre vypracovanie stratégie protikrízového manažmentu je dôležité vnútorné aj vonkajšie prostredie, pretože často príčiny kríz spočívajú práve vo vonkajšom prostredí.

Až do 60. a 70. rokov. V 20. storočí sa hlavná pozornosť venovala vnútornému prostrediu a až od tohto obdobia sa začala venovať pozornosť aj vonkajšiemu prostrediu. Spočiatku sa používal systematický prístup, v ktorom bola organizácia považovaná za otvorený systém v interakcii s vonkajším prostredím. Postupom času, komplikácie väzieb a štruktúr, sa tento prístup rozšíril - vznikol situačný prístup, v ktorom sa definícia politiky a stratégie organizácie zvažovala v závislosti od podmienok konkrétnej situácie, v ktorej je určitá časť obsadená prvky vonkajšieho prostredia.

Okrem toho, že vonkajšie podmienky ovplyvňujú vnútorné prostredie organizácie, určujú aj jej potenciál. Faktom je, že zdroje a materiály, ktoré sú potrebné na výrobu tovarov a služieb, organizácia prijíma z vonkajšieho prostredia, to znamená, že existuje systém neustálej výmeny, ktorý je zdrojom existencie spoločnosti. Každá spoločnosť má však limity na využitie zdrojov. Je to spôsobené prítomnosťou konkurencie na trhu. Nedostatok zdrojov môže viesť ku kríze a iným negatívnym dôsledkom. Okrem toho takéto nebezpečenstvo existuje neustále, pretože vzťahy organizácie s vonkajším prostredím ovplyvňujú mnohé faktory. Na tento účel sa vykonáva hodnotenie podnikateľského prostredia s cieľom určiť optimálny pomer výmenných prvkov a vytvoriť také väzby s prostredím, ktoré mu umožnia zabezpečiť efektívnu realizáciu svojich aktivít a takýto stav dlhodobo udržiavať. .

Samotné údaje o externom prostredí však nestačia na vypracovanie firemnej stratégie a zabezpečenie efektívnej úrovne riadenia. Ak sa vyskytnú problémy vo vnútornom prostredí, podnik nebude schopný udržať stabilnú produkciu. Preto je dôležité komplexne zvažovať faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Štúdium vonkajšieho prostredia sa vykonáva predovšetkým s cieľom určiť tie hrozby a nebezpečenstvá, ktoré môžu poškodiť vnútorné prostredie organizácie. Samozrejme, nie je možné predpovedať všetky scenáre vývoja situácie, no pomôže to aspoň k rozvoju hrubý plán akcia v kríze.

Hlavný rozdiel medzi moderným a starým pohľadom na vonkajšie prostredie je v tom, že predtým, ako sa podmienky okolo organizácie považovali za nekontrolovateľné, mohli byť považované za samozrejmosť iba v rámci rozvoja trhu. Tento uhol pohľadu sa však teraz zmenil. Teraz musí organizácia nielen pozorovať zmeny v podmienkach vonkajšieho prostredia, ale aj sa im prispôsobiť a meniť svoju vnútornú štruktúru v súlade s objavením sa hrozieb zvonku; je to akoby reakcia na vonkajšie prostredie. Tento prístup je široko používaný pri vytváraní protikrízovej stratégie mnohých ruských a zahraničných firiem.

Pojem „podnikateľské prostredie“.

Podnikateľské prostredie- ide o súbor faktorov a podmienok, ktoré ovplyvňujú činnosť organizácie a jej funkčný stav a ktoré sú riadené rozhodovaním manažmentu likvidačného alebo adaptačného charakteru.

Ako je už jasné, podnikateľské prostredie pozostáva z dvoch častí: internej a externej. Okrem toho sa vonkajšie prostredie delí na mikroprostredie – to je bezprostredná pracovná oblasť, a makroprostredie – to je prostredie podnikateľského prostredia.

Interné podnikateľské prostredie- ide o ekonomickú štruktúru organizácie vrátane riadiacich, výrobných a iných mechanizmov. Zahŕňa všetky oddelenia a divízie – finančné, ekonomické, marketingové, personálne. Patria sem aj všetky procesy prebiehajúce v rámci spoločnosti – výroba, výskum a iné, ktoré si vyžadujú využitie zdrojov a schopností organizácie.

Vonkajšie podnikateľské prostredie - ide o faktory a podmienky, ktoré vznikajú v prostredí bez ohľadu na činnosť podniku, vyvíjajú sa podľa vlastných zákonitostí, ale majú priamy alebo nepriamy vplyv na činnosť podniku.

Analýza každého prostredia sa zvyčajne vykonáva s cieľom zistiť stav prvkov, s ktorými je organizácia v priamom kontakte. Každé prostredie má svoje vlastné komponenty. Aby sa však čo najviac rozvinuli efektívna stratégia je potrebné brať do úvahy aj tie faktory, s ktorými spoločnosť nie je dennodenne prepojená, keďže majú širšiu škálu a určujú fungovanie všetkých ostatných jednotiek - sú to politické faktory, faktory sociálny vývoj spoločnosť, prírodné a klimatické faktory a pod.

Podľa toho v dvojhodnotovom podnikateľskom prostredí existuje aj dvojhodnotový manažment. Na jednej strane je interné riadenie na druhej strane manažment organizácie ako subjektu trhu.

Vnútorné prostredie pozostáva z určitého počtu prvkov, ktoré majú situačný charakter. Sú najmä výsledkom vývoja a rozhodovania manažmentu. Rovnako ako vo vonkajšom prostredí však tieto prvky nemožno vždy plne kontrolovať. Preto by sa manažment mal postarať o vytvorenie optimálneho systému fungovania oddelení a divízií, komunikácie medzi nimi na dosiahnutie cieľov.

V podniku je veľa rôznych oddelení a divízií, ale ich práca je založená na týchto hlavných komponentoch: ciele, ciele, štruktúra, personál, kapitál a technológia.

Ciele- to je zmysel činnosti organizácie, želané stavy alebo výsledky. Cieľ takmer každého obchodného podniku je dosiahnuť zisk. Zisk je ukazovateľom úspešnosti fungovania organizácie a efektívnosti výroby. Ciele zvyčajne určuje manažment, ako aj spôsob vyjednávania s vrcholovými a strednými manažérmi. Po definovaní cieľov sa vypracujú metódy na ich dosiahnutie a následne informovanie celého personálu organizácie.

Úlohy- určitý druh práce, ktorú treba vykonať termíny prostredníctvom špecifického súboru metód. Zvláštnosťou úloh je, že sa s rozvojom organizácie neustále stávajú zložitejšími a nadobúdajú mnohostrannejší charakter. Úlohy sú stanovené v súlade s cieľmi organizácie.

Štruktúra(v tomto prípade máme na mysli organizačnú štruktúru) je úroveň vzťahov medzi rôznymi oddeleniami a vedením, charakter vzťahu medzi rôznymi oddeleniami a rozdelenie úloh a zodpovedností medzi nimi. Štruktúra organizácie je formovaná tak, aby bola zabezpečená čo najefektívnejšia úroveň výroby s optimálnym využitím dostupných zdrojov. Štruktúra podniku sa spravidla vytvára dlhodobo a je náročná, nie je dostatočne flexibilným systémom na neustále prispôsobovanie sa podmienkam vonkajšieho prostredia. Preto sú štrukturálne krízy v podniku také nebezpečné.

personál- ľudský zdroj, vďaka ktorému sa uskutočňuje pracovný proces a zabezpečuje sa existencia organizácie. Má veľmi komplexný systém zariadení, preto je nevyhnutné mať politiku ľudských zdrojov, najmä vo veľkých organizáciách.

Kapitál- z hľadiska organizácie sú to všetky dostupné peňažné a materiálne zdroje, ako aj zdroje, pomocou ktorých sa uskutočňuje výrobný proces. Bez kapitálu nie je možné vykonávať činnosť spoločnosti a plánovať dlhodobé vyhliadky.

technológie- sú to spôsoby výroby a výroby produktov s využitím určitých zdrojov a schopností. Technológie zohrávajú v poslednej dobe čoraz väčšiu úlohu, vlastníctvo organizácie tou či onou technológiou určuje jej konkurencieschopnosť na trhu. Technológiu je možné kupovať a predávať. Mnoho spoločností sa špecializuje na vývoj nových technológií súvisiacich s ich činnosťou.

Hlavné prvky vnútorného prostredia spoločnosti:

1) administratívny aparát;

2) finančné oddelenie;

3) účtovné oddelenie;

4) výrobné oddelenie;

5) informačné oddelenie;

6) marketingové oddelenie;

7) personálne oddelenie;

8) oddelenie dopravy;

9) vývojové oddelenie;

10) protikrízové ​​oddelenie.

Samozrejme, toto nie je úplný zoznam všetkých služieb, ktoré tvoria interné podnikateľské prostredie. Niektoré organizácie môžu vytvárať špeciálne oddelenia a divízie, ktoré sú potrebné špeciálne pre tento podnik.

Z hľadiska protikrízového manažmentu by hodnotenie vnútorného prostredia organizácie malo prebiehať priebežne, aby sa včas identifikovali príznaky krízy. okrem toho manažérske rozhodnutia nemožno akceptovať bez podrobných informácií o stave organizácie, čo znamená, že efektívna realizácia činností spoločnosti je nemožná.

Na každej úrovni vnútorného prostredia je vypracovaný systém ukazovateľov, na základe ktorých sa vyvodzujú závery o stave organizácie. Tieto ukazovatele charakterizujú spravidla efektívnosť fungovania oddelení a oddelení a na ich základe sa buduje dynamika a trendy vo vývoji organizácie, ktoré umožňujú určiť celkový výsledok.

Väčšina vedcov a výskumníkov zastáva názor, že hlavné príčiny problémových situácií v organizácii spočívajú vo vonkajšom prostredí. To je vlastne pravda, činnosť a rozvoj každej firmy závisí od mnohých vonkajších procesov – politických, spoločenských, konkurenčných. Práve kvôli prítomnosti týchto faktorov musí manažment vypracovať stratégiu organizácie, jej štruktúru.

Hlavným problémom, ktorý vzniká pri hodnotení vonkajšieho prostredia, je množstvo jeho faktorov, ktoré spôsobujú rôzne procesy v organizácii. Manažment spoločnosti sa spravidla snaží zredukovať zoznam týchto faktorov na tie, od ktorých priamo závisí existencia a ziskovosť podniku.

Klasifikácia faktorov má mnoho typov, ale v manažmente existuje viac-menej zovšeobecnená klasifikácia faktorov priameho a nepriameho vplyvu:

1) všeobecný politický;

2) všeobecné ekonomické;

3) regulácia podnikania štátom;

4) sociálne;

5) stav na trhu;

6) ekonomické faktory organizácie.

Prvé štyri skupiny faktorov sú zvyčajne klasifikované ako nepriame vplyvové faktory a posledné dve - ako priame vplyvové faktory.

Vonkajšie prostredie je veľmi zložitý mechanizmus. Jeho hodnotenie komplikuje aj skutočnosť, že sa vyznačuje nasledujúcimi vlastnosťami:

1) mobilita;

2) neistota;

3) zložitosť;

4) prítomnosť úzkeho vzťahu medzi faktormi.

Mobilita je rýchlosť, s akou sa zmeny vyskytujú a vyskytujú vo vonkajšom prostredí. Prostredie nie je trvalé, je v dynamických procesoch. A v posledných rokoch sa tieto zmeny dejú čoraz častejšie. Tento stav však nie je homogénny, existujú organizácie s mobilnejším prostredím alebo naopak. Rozhodovanie za takýchto podmienok sa stáva pomerne zložitým procesom, takže na vytvorenie celkového obrazu ako celku je potrebných veľa informácií.

Neistota- táto kvalita je spojená s informáciami, ktoré má organizácia o vonkajšom prostredí. Kvôli iným vlastnostiam nie je získanie úplných a spoľahlivých informácií jednoduchým procesom, čím vzniká neistota v dostupných údajoch, čo tiež komplikuje rozhodovanie.

Zložitosť vonkajšie prostredie je spojené s veľké množstvo faktory, ktoré sa tiež neustále menia. Ide o nežiaduci jav pri určovaní príčin rôznych negatívnych situácií v organizácii.

Poslednú kvalitu možno definovať ako úroveň zmeny, ktorej výskyt v jednom faktore vedie k zmene v inom. To je mimochodom veľmi podobné vnútornému prostrediu, kde zmena jedného faktora môže viesť k zmene iného.

Pri hodnotení vonkajšieho prostredia je potrebné použiť multialternatívne výpočty. Je to spôsobené tým, že na činnosť firiem vplývajú zmeny nielen na konkrétnom trhu, ale aj v globálnej ekonomike ako celku. V súlade s tým sú firmy nútené hľadať rôzne metódy a spôsoby adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia. Multialternatívnosť vzniká v dôsledku veľkého množstva faktorov. Avšak práve táto metóda – multi-alternatívny výpočet efektívnosti organizácie – umožňuje zohľadniť konkrétne situácie a prispôsobiť sa im.

Hodnotenie externého prostredia je zaujímavé nielen pre rozhodovateľov, ale aj pre riadiacich pracovníkov. Preto je potrebné vytvoriť solídny systém na sledovanie, spracovanie a analýzu informácií o stave vonkajšieho prostredia. Včasnosť informácií má veľký význam v podmienkach mobility prostredia, najmä v prípade veľkých zmien. Hodnotenie vonkajšieho prostredia je v skutočnosti organizácia pozorovania a spracovania údajov o environmentálnych faktoroch s cieľom kontrolovať a určovať príležitosti a nebezpečenstvá, ktoré pre spoločnosť vznikajú na trhu.

Ako už bolo spomenuté, vo vonkajšom prostredí možno rozlíšiť dve časti: mikroprostredie a makroprostredie.

Hodnotenie mikroprostredia.

Patria sem tie subjekty, ktoré sa nachádzajú v bezprostrednom okolí organizácie a majú priamy vplyv na jej činnosť. Tieto subjekty sú zasa ovplyvňované všetkými procesmi prebiehajúcimi v organizácii, t. j. firma sa môže aktívne podieľať na externých procesoch a pomáhať predchádzať ohrozeniam svojej činnosti a existencie. Je možné rozlíšiť tieto hlavné subjekty vonkajšieho mikroprostredia organizácie:

1) štátne orgány;

2) dodávatelia;

3) spotrebitelia;

4) konkurenti;

5) pracovné zdroje.

štátne orgány.

Každá organizácia je pod vplyvom vládnych orgánov – musí spĺňať požiadavky úradov štátna regulácia a platiť dane. Ten sa určuje v závislosti od právneho postavenia organizácie, jej typu (komerčná alebo nekomerčná) a formy (partnerstvo, výhradné vlastníctvo, korporácia atď.). V prípade nedodržania pravidiel stanovených vládou Ruskej federácie je vedenie organizácie brané na zodpovednosť alebo sú mu uložené pokuty. V prípade obzvlášť závažných porušení možno dokonca zvážiť otázku ukončenia činnosti organizácie.

Štát má priamy a nepriamy vplyv na organizácie. Priame - vo forme legislatívnych aktov a dokumentov, nepriame - cez daňový systém a štátny rozpočet.

Samozrejme, hlavný problém súvisí s výberom daní, pretože ich zvýšenie môže výrazne znížiť aktivitu podniku a jeho investičnú kapacitu. Zníženie úrovne daní, naopak, vedie k oživeniu podnikania.

Dodávatelia.

Každá organizácia je systém, ktorý funguje tak, že do nej vkladá nejaké zdroje, po ktorých použití vracia vyrobené tovary alebo služby. Hlavnými typmi vstupov sú suroviny, materiály, kapitál, vybavenie, pracovné zdroje. Do organizácie vstupujú prostredníctvom dodávateľov. Dodávatelia môžu byť domáci alebo zahraniční. Z tohto pohľadu môže byť nebezpečnejší spôsob využívania cudzích zdrojov, často je tu otázka kvality. okrem toho detailné informácie a ocenenie zahraničných dodávateľských firiem poskytne istotu a istotu.

Pre organizáciu sú zdroje východiskovým materiálom, bez nich nemôže existovať a produkovať tovary a služby. Dodávatelia preto môžu urobiť firmy veľmi závislými na sebe, najmä ak sú vysoko konkurencieschopní. Pri výbere dodávateľov je preto potrebné zozbierať čo najviac informácií, aby bola zabezpečená optimálna úroveň interakcie organizácie s nimi a navyše, aby náklady spojené so zdrojmi nespôsobili finančnú krízu.

Konkurencieschopnosť dodávateľa je jeho silnou stránkou, takže musíte poznať hlavné faktory tejto sily:

1) kvalita dodaných zdrojov;

2) stupeň dopytu po dodávaných zdrojoch na trhu;

3) úroveň spôsobilosti dodávateľských firiem;

4) úroveň špecializácie kupujúceho pri výbere a nákupe zdrojov;

5) koncentrácia trhu.

Je zrejmé, že je veľmi dôležité, aby si organizácia vybudovala pevné vzťahy so svojimi dodávateľmi, ktoré zabezpečia jej zásobovanie kvalitnými zdrojmi. Okrem toho je žiaduce nadviazať také vzťahy s dodávateľmi, aby v prípade krízy (a teda oneskorenia platieb za dodávku zdrojov) neprešli k inej spoločnosti, ale zásobovali túto organizáciu na úver. Toto je dnes veľmi aktuálna téma, keďže počas krízy podnik nutne potrebuje rôzne zdroje a väčšina dodávateľov rýchlo prechádza k iným zákazníkom.

Preto pri hodnotení dodávateľov zdrojov a materiálov je potrebné venovať pozornosť nasledujúce body.

1. Náklady na dodané zdroje.

2. Kvalita dodaných zdrojov.

3. Záruky dodávateľa týkajúce sa stavu a kvality zdrojov.

4. Harmonogram implementácie podmienok zmluvy.

5. Presnosť a povinnosť splniť všetky podmienky zmluvy o dodávke zdrojov.

Spotrebitelia.

Cieľom každej organizácie v oblasti dosahovania zisku je vytvoriť a získať zákazníka. Závislosť firmy od spotrebiteľov je nepopierateľná. Samotná existencia organizácie sa vysvetľuje vytvorením trhu kupujúcich a zisku. Spotrebiteľský trh ovplyvňuje stratégiu firmy, jej štruktúru a cieľových oblastiach. V moderných podmienkach už nenaberá na význame jednoduché zameranie sa na spotrebiteľský trh, ale zameranie sa na zákazníkov alebo skupinu zákazníkov, ktorí nielen vytvárajú dopyt po produktoch, ale určujú aj imidž firmy.

Hodnotenie spotrebiteľov preto v prvom rade znamená definovanie profilu zákazníkov a ich kúpnej sily. Záujmy kupujúcich sú veľmi dôležité, čo vám umožňuje určiť potrebu konkrétneho produktu, schopnosť organizácie uspokojiť tieto potreby, úroveň objemu a predaja atď.

Pri hodnotení spotrebiteľov by sa mali brať do úvahy nasledujúce charakteristiky.

Demografické charakteristiky – pohlavie, vek, oblasť pôsobenia. Ak sa napríklad firma špecializuje na výrobu tovaru pre tínedžerov, treba tejto kategórii obyvateľstva venovať osobitnú pozornosť, dokonca je možné organizovať informačné ankety. Je to ťažšie, ak je tovar určený pre celú populáciu ako celok, tu je už potrebné brať do úvahy a systematizovať záujmy rôznych skupín obyvateľstva.

Geografický popis oblasti činnosti organizácie - relevantnosť určitého tovaru a služieb bude závisieť od umiestnenia spoločnosti. Tovar (a najmä ten, ktorý súvisí s vonkajšími podmienkami) musí spĺňať danú situáciu a musí byť spotrebiteľom potrebný. Napríklad začať podnikať s predajom rôznych plaveckých doplnkov (kruhy, matrace, nafukovacie bazény) v severných regiónoch krajiny vzhľadom na klimatické podmienky nedáva zmysel.

Sociálno-psychologické charakteristiky - vkus, štýl, spotrebiteľské preferencie spojené s najnovšími trendmi a smermi. Predpokladá sa, že zahraničné firmy sú pred ruskými vo výrobe a uvoľňovaní nového tovaru. Nevyrábanie týchto tovarov však neznamená, že spotrebitelia o ich existencii nebudú vedieť a nebudú ich potrebovať. Preto je dôležité sledovať vývoj trhu a technológií nielen v domácom, ale aj v domácom prostredí zahraničných trhoch. To je dôležité aj pre udržanie konkurenčných výhod a imidžu firmy.

Spotrebiteľský dopyt je ovplyvňovaný obrovským množstvom faktorov, preto by sa spotrebiteľské hodnotenie malo vykonávať ako komplexná práca, ktorá túto problematiku posudzuje z rôznych uhlov pohľadu. Je potrebné vziať do úvahy všeobecnú sociálno-ekonomickú situáciu v krajine, pretože práve tá vo väčšej miere ovplyvňuje spotrebiteľské prostredie.

Pri hodnotení spotrebiteľov treba brať do úvahy aj množstvo faktorov.

1. Miera závislosti spotrebiteľa od predávajúceho.

2. Dostupnosť náhradného tovaru na trhu.

3. Stupeň informovanosti spotrebiteľov.

4. Objem nákupov tovaru spotrebiteľom.

5. Citlivosť spotrebiteľa na cenu tovaru.

Odporúča sa tiež identifikovať dôvody záujmu spotrebiteľov o produkty tejto organizácie: kvalita tovaru, cena, relevantnosť, technická spoľahlivosť, bezpečnosť, úroveň inovácie produktu, výsledok dobre plánovanej reklamy atď. Je celkom jasné, že ak je napríklad kvalita produktu na priemernej úrovni a záujem spotrebiteľov vznikol v počiatočnej fáze vďaka úspešnej propagácii, potom nie je potrebné počítať s vysokými objemami predaja tohto produktu v strednom a dlhý termín.

Súťažiaci.

Hodnotenie vonkajšieho prostredia organizácie si nemožno predstaviť bez analýzy konkurenčného prostredia. Mnohí odborníci dokonca oddeľujú hodnotenie súťažiacich do samostatnej štúdie. V podmienkach moderný trh osobitná pozornosť by sa mala venovať otázke hospodárskej súťaže.

Konkurenti sú osoby, skupiny osôb, podniky, firmy, spoločnosti nachádzajúce sa v rovnakej sfére a odvetví, ktoré majú podobné zdroje a technológie na ich použitie a snažia sa získať veľký podiel na trhu a preferencie spotrebiteľov.

Konkurencia je nevyhnutná moderná ekonomika a teraz je tu tendencia komplikovať a sprísňovať konkurenčné vzťahy medzi organizáciami. Preto, aby uspokojili a prilákali spotrebiteľov, spoločnosti musia spotrebiteľom ponúkať rôzne dodatočné výhody a podmienky, čo spotrebiteľom umožňuje vybrať si pre seba tú najlepšiu možnosť. Treba si však uvedomiť, že v poslednej dobe je tendencia preferovať „vysoké ceny“. Spočíva v tom, že spoločnosti stanovujú vysoké ceny za svoje produkty, čo odôvodňujú kvalitou tovaru, čo v zásade nie je vždy pravda. Spotrebitelia prepadnú tomuto triku a spoločnosti v rôznych odvetviach používajú túto metódu. Tu sa už súťaží o „najvyššiu“ cenu.

Nielen malé a stredné firmy, ale aj veľké firmy môžu trpieť konkurenciou. Je dôležité vziať do úvahy skutočnosť, že spotrebitelia nie sú jediným objektom konkurenčných vzostupov a pádov organizácií. Hlavnými predmetmi súťaže sú, ako už bolo uvedené, spotrebitelia, zdroje (vrátane práce), materiály, kapitál, územie, technické a technologické inovácie.

Pri tvorbe protikrízovej stratégie je potrebné podrobné zváženie všetkých možných konkurentov. Nebezpečenstvo dnešného trhu spočíva v tom, že mnohé organizácie sa uchyľujú k neoprávneným a dokonca nezákonným akciám, aby „odzbrojili“ a odstránili konkurentov.

V dôsledku konkurencie v podniku môže nastať krízová situácia nasledovného druhu.

Kríza z nedostatku zdrojov na výrobu tovarov a služieb. V súčasnosti je trh so zdrojmi obrovský, ale každý podnik sa snaží získať lepšie materiály za viac priaznivé ceny. V dôsledku toho organizácie bojujú o právo vlastniť určité zdroje a ponúkajú dodávateľom rôzne podmienky. Môže nastať aj situácia, v ktorej konkurenčné firmy zámerne preháňajú dodávateľov, aby oslabili pozíciu organizácie.

Strata imidžu spoločnosti. Táto situácia vzniká ako dôsledok konšpirácie alebo úmyselného konania s cieľom poškodiť značku a imidž spoločnosti. To vedie k zníženiu dopytu spotrebiteľov a problémom s obchodnými partnermi. Spoločnosti často využívajú metódu uvedenia svojich zamestnancov do konkurencieschopnej organizácie na získanie informácií o plánoch a projektoch podniku. V takom prípade môžu technológiu alebo projekt „ukradnúť“.

Kríza spojená s nedostatočným dopytom po produktoch, a teda aj finančnými stratami podniku. Táto kríza nemusí nevyhnutne vzniknúť ako dôsledok konkurencie, môže byť spôsobená vstupom nového podniku s výkonnejšími technológiami na trh, inovatívnymi objavmi iných podnikov a následným prilákaním spotrebiteľov atď.

Samozrejme, sú aj iné krízy spôsobené konkurenciou. Všetko závisí od stavu a podmienok na trhu. Je dôležité mať na pamäti, že konkurenti existujú v ktorejkoľvek fáze rozvoja organizácie, je jednoducho iracionálne a niekedy dokonca nebezpečné ignorovať, pretože teraz spravidla konkurenčné firmy nie sú „odzbrojené“, ale snažia sa ich priviesť. do úplného konkurzu.

Je tiež potrebné vedieť, že aj silné organizácie, ktoré sú stabilné a odolné, majú svoje slabé stránky. Pri hodnotení konkurentov je preto potrebné identifikovať nielen silné, ale aj slabé stránky, aby sme sa mohli úspešne prebojovať na trh. Chybou mnohých organizácií je aj to, že podceňujú nové podniky, ktoré práve začali svoju činnosť. Niektoré organizácie pri analýze externého prostredia takéto mladé podniky do zoznamu ani nezaraďujú, čo je, samozrejme, chyba. Takéto mladé podniky môžu byť veľmi konkurencieschopné vďaka svojim technickým inováciám a inovatívne technológie. A keďže spočiatku nie sú tak ostro sledovaní, na určité obdobie sa prispôsobia trhovým podmienkam a zaujmú svoju pozíciu.

Pracovné zdroje.

Pracovné zdroje sú tou časťou práceschopnej populácie krajiny, ktorá má odborné, fyzické a etické kvality na realizáciu pracovného procesu.

Hodnotenie pracovných zdrojov nadobudlo v poslednej dobe veľký význam z dôvodu neustáleho obnovovania a dopĺňania personálu organizácií. Ak bol personál podniku skôr označený ako statický, teraz sa vyznačuje mobilitou. Prítomnosť odborných, vysokokvalifikovaných a kompetentných zamestnancov je akýmsi kľúčom k úspechu organizácie a v mnohých prípadoch aj jej „vizitkou“. Hodnotenie trhu práce je zamerané predovšetkým na identifikáciu potenciálnej úrovne a jeho schopností zabezpečiť potrebný personál. Veľké spoločnosti často samy vytvárajú školiace programy a inštitúcie na školenie špecialistov v správnych oblastiach.

Hodnotenie makroprostredia.

Ide o rôzne faktory, ktoré majú nepriamy vplyv na organizáciu. Tento efekt nie je taký badateľný ako v mikroprostredí. Makroenvironmentálne faktory sú však širšie a môžu ovplyvniť aj mikroprostredie. Prostredie nepriamych vplyvov má pomerne zložitú štruktúru, preto sa tu široko používa metóda prognózovania.

Medzi hlavné faktory makroprostredia patria:

1) politické faktory;

2) ekonomické;

3) sociálne;

4) technologické.

politické faktory.

Hodnotenie politickej situácie sa robí predovšetkým z hľadiska stability. Je zrejmé, že v podmienkach nestability politickej situácie v krajine treba konať mimoriadne opatrne, pretože organizácia, ako už bolo spomenuté, nemôže meniť vonkajšie prostredie, len sa mu môže prispôsobiť.

Okrem toho je potrebné sledovať legislatívne akty a daňových zmien v krajine, t. j. zhodnotenie politickej situácie je potrebné aj na predpovedanie možných zmien v krajine, ako aj v politike štátu vo vzťahu k spoločnosti a ekonomike. Štúdium politického faktora by malo zahŕňať štúdium nových a rozvíjajúcich sa programov pre rozvoj ekonomiky, postoj vlády k rôznych priemyselných odvetví, miera závislosti konkrétneho odvetvia hospodárstva od vlády. Pri štúdiu politickej zložky makroprostredia je vhodné preštudovať si štruktúru vlády – určiť najmocnejšie strany, ich politiku v oblasti ekonomiky a podnikania a stabilitu súčasnej situácie.

V každom štáte v určitom období prebieha skrytý alebo otvorený boj o moc. To si zase vyžaduje dodatočné finančné prostriedky a zdroje financovania. Vlády často využívajú metódu sprenevery financií organizácií, čo môže byť hrozbou pre existenciu organizácie. Preto je hodnotenie politickej situácie také dôležité.

Ekonomické sily.

Hodnotenie ekonomickej situácie vám umožňuje identifikovať spôsoby vytvárania a distribúcie zdrojov a zdroje pre organizáciu sú zdrojom jej života. Stav ekonomiky v danom období ovplyvňuje cenu zdrojov a ich dostupnosť, preto musí organizácia predvídať možné zmeny vo vnútornom prostredí v nadväznosti na zmeny vonkajšieho prostredia vytvárať efektívny systém sprievodcov. Ak sa napríklad očakáva inflácia, manažment sa môže rozhodnúť zvýšiť rezervy zdrojov spoločnosti, aby sa v budúcnosti vyhlo vyšším nákladom. Ak sa očakáva pokles ekonomiky, tak opatrenia ako zvýšenie tržieb a rozšírenie výroby treba odložiť na iné obdobie.

Hodnotiť stav domácej ekonomiky v moderných podmienkach zjavne nestačí, je potrebné sledovať vývoj celého svetového trhu ako celku.

Je potrebné vziať do úvahy aj skutočnosť, že rôzne zmeny v ekonomike môžu mať pre jednotlivé organizácie rôzne výsledky, t. j. zmena môže mať v jednej organizácii pozitívny výsledok a v inej negatívne. Preto by ste sa nemali úplne spoliehať na skúsenosti kolegov v rôzne situácie najmä preto, že povaha každej organizácie je vo svojej podstate jedinečná.

Existujú celé systémy ekonomické ukazovatele, ktoré odrážajú celkový stav ekonomiky: hodnotu hrubého národného produktu, hrubý domáci produkt, mieru inflácie, úroveň úrokovej miery, úroveň solventnosti, mieru nezamestnanosti atď. Skúmanie týchto ukazovateľov je dôležité predovšetkým nie z dôvodu ich priamej ale kvôli príležitostiam, ktoré organizácii poskytujú informácie.

Aj pri hodnotení ekonomické faktory je dôležité identifikovať skryté hrozby pre organizáciu. Navyše tu často nastáva dvojaká situácia: na jednej strane je to hrozba pre spoločnosť a na druhej strane príležitosť. napr. nízka cena na zdrojoch môže znížiť náklady, no zároveň to môže naznačovať nízku kvalitu materiálov.

sociálne faktory.

Sociálne faktory sú stav spoločnosti, jej možnosti a schopnosti, ako aj základy a zamerania, ktoré ovplyvňujú činnosť organizácií.

Posudzovanie sociálnej zložky je spojené so zisťovaním miery vplyvu rôznych spoločenských procesov a javov na organizáciu, ako aj kvalitatívnych charakteristík obyvateľstva. Napriek zdanlivej jednoduchosti tento faktor ovplyvňuje takmer všetky ostatné faktory mikroprostredia, ako aj makroprostredia a vnútorného prostredia. Ďalšou črtou je relatívne nízka miera zmien v sociálnom prostredí, čo uľahčuje predpovedanie. Ak však nastanú zmeny, vážne zasiahnu nielen jednotlivú organizáciu, ale aj celú ekonomiku ako celok. Formovanie spotrebiteľských preferencií závisí od sociálnej zložky, čo následne vedie k vzniku dopytu po produktoch a vzniku ziskov.

Základné sociálne faktory.

1. Úroveň príjmov obyvateľstva.

2. Výška miezd.

3. Hodnota v spoločnosti rôzne skupiny(vrstvy chudobných, stredných a bohatých).

4. Sociálna ochrana a záruky.

Zahŕňa aj rôzne demografické charakteristiky, ktoré sú dôležité pre určenie typu produktu.

Ak je v krajine sociálne napätie, potom sa oplatí zdražovanie odložiť. V opačnom prípade to môže viesť k vážnejším problémom.

Technologické faktory.

Technológia je súbor spôsobov a metód, ktorými sa určitý typ produktu vyrába s použitím určitých zdrojov a materiálov.

Hodnotenie a analýza technológií sú potrebné na včasné zachytenie nových príležitostí na výrobu produktov, ako aj na modernizáciu podnikového vybavenia. To všetko ovplyvňuje efektivitu výrobného procesu a kvalitu samotného produktu. Technika úzko súvisí s rozvojom vedecko-technického pokroku. Rýchly rozvoj technológií je na jednej strane pozitívnym vývojom, pretože organizácii otvára nové možnosti. Ale na druhej strane sú tu aj hrozby. Využitie nových technológií si vyžaduje modernizáciu podnikového vybavenia, ktoré v r krátka doba mimoriadne náročné na realizáciu. Z tohto dôvodu môže firma stratiť konkurencieschopnosť a svoj podiel na trhu.

majú teraz veľký význam Informačné technológie. V zásade má takéto systémy takmer každá organizácia, len na rôznych úrovniach. Umožňujú vám urýchliť pracovný tok a spracovanie údajov. Vývoj informačných systémov zase napreduje rýchlym tempom, takže mnohé organizácie si pre nedostatok financií nemôžu dovoliť neustále zmeny.

Aby bolo možné vyvinúť efektívnu stratégiu a ďalší systém riadenia, organizácie potrebujú dôkladné posúdenie vnútorného a vonkajšieho prostredia. Prečo nie je možné použiť hodnotenie len vonkajšieho alebo vnútorného prostredia? Vo vonkajšom prostredí neustále prebiehajú dynamické procesy, ktoré vytvárajú nové príležitosti alebo nové hrozby pre organizáciu. Na vytvorenie úspešnej stratégie a systému riadenia organizácie je potrebné predvídať možné zmeny vo vonkajšom prostredí. Samotná znalosť týchto zmien však nestačí. Aby bolo možné včas konať a aktívne sa vysporiadať s nebezpečenstvami vonkajšieho prostredia, ako aj využiť nové príležitosti, je potrebné mať informácie o potenciáli organizácie, s ktorou všetky tieto činnosti vykonávať.

Inými slovami, hodnotenie podnikateľského prostredia je zamerané na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré sa môžu objaviť vo vonkajšom prostredí, a zdrojov a schopností samotnej organizácie na jej efektívnu interakciu s vonkajším prostredím. Na tento účel boli vyvinuté nasledujúce metódy analýzy podnikateľského prostredia.

SWOT analýza.

SWOT analýza je identifikácia silných a slabých stránok organizácie, ako aj príležitostí a hrozieb vonkajšieho prostredia. SWOT je skratka pre:

posilňuje – cnosti. Silné stránky a výhody organizácie;

slabiny - nedostatky. slabé stránky organizácie;

príležitosti - príležitosti. Ide o podmienky a faktory vonkajšieho prostredia, ktoré môžu prospieť činnosti organizácie;

vyhrážky – vyhrážky. Ide o podmienky a faktory prostredia, ktoré môžu poškodiť činnosť organizácie.

Hlavnou metódou SWOT analýzy je vypĺňanie matice.

Silné stránky- to sú výhody organizácie, jej potenciál a schopnosti. Môžu spočívať v prítomnosti jedinečných technológií, veľkých zásob zdrojov, moderné vybavenie, skúsenosti s podnikaním a konaním v rôznych situáciách, vysokokvalifikovaní špecialisti, nákladové výhody, stabilný manažment atď.

Slabé stránky- ide o absenciu akýchkoľvek dôležitých častí (zdrojov, oddelení, špecialistov) potrebných pre efektívne fungovanie a realizáciu činností organizácie. Za slabé stránky možno považovať aj nevýhodnejšiu pozíciu v porovnaní s konkurenčnými firmami, nedostatok imidžu a reklamy, úzku výrobnú linku a pod.

Trhové príležitosti- sú to podmienky a podmienky na trhu, ktoré sú priaznivé pre organizáciu na dosiahnutie jej cieľov a získanie dodatočných výhod. Patrí medzi ne rast úrovne príjmov obyvateľstva, vznik nových technológií, zhoršovanie stavu konkurencieschopných firiem, možnosť spolupráce s domácimi, resp. zahraničných kolegov atď.

Trhové hrozby- sú to podmienky a podmienky na trhu, ktoré sú pre organizáciu nežiaduce a ktorých výskyt môže poškodiť jej činnosť a existenciu. Ide o zvyšovanie daní štátom, pokles dopytu, vznik nových konkurentov atď.

SWOT analýza sa vykonáva v niekoľkých fázach:

Fáza 1. Určenie silných a slabých stránok organizácie. Táto analýza sa vykonáva na základe určitých parametrov, medzi ktoré patrí štruktúra organizácie, charakter výrobného procesu, finančné a materiálne zdroje, úroveň technológie a technológie, personál, marketing a manažment. Ďalej je zostavená tabuľka, v ktorej sú uvedené vyššie uvedené parametre a zodpovedajúce silné a slabé stránky organizácie.

Etapa 2. Identifikácia trhových príležitostí a hrozieb.

Pri hodnotení sa používajú rovnaké parametre ako pri analýze vonkajšieho prostredia: politické, ekonomické, konkurenčné, ponuka a dopyt, sociálne, prírodné a klimatické. Je tiež zostavená tabuľka, ktorá upozorňuje na tieto parametre a súvisiace hrozby a príležitosti.

Fáza 3. Zostavenie matice SWOT. Ako vidíte, ide o kombináciu tabuľky silných a slabých stránok a trhových príležitostí a hrozieb.

Ryža. 3.SNW-analýza

Predpokladá sa, že analýza SNW je vylepšenou verziou analýzy SWOT: sila - forte; neutrálna - neutrálna strana; slabosť – slabá stránka. Tu je novým prvkom neutrálna strana. Hlavným dôvodom pridania tejto časti je in moderné funkcie trhu. Mnohí odborníci dnes upozorňujú, že v konkurenčnom boji organizácie nemusia mať úplný zoznam výhod. Ak je firma v neutrálnej pozícii, potom bude stačiť mať určitú výhodu na to, aby porazila konkurentov. Pri vykonávaní analýzy SNW sa zostavuje tabuľka, ktorá uvádza parametre, podľa ktorých sa hodnotí stav organizácie a ich silné, slabé alebo neutrálne pozície.

Profil prostredia. Okrem vyššie uvedených metód možno na hodnotenie podnikateľského prostredia použiť aj metódu profilovania prostredia. Je vhodné ho použiť, ak potrebujete samostatne hodnotiť vnútorné prostredie, mikroprostredie, makroprostredie. Metóda spočíva v zostavení tabuľky, v ktorej sú zaznamenané faktory skúmaného prostredia (tab. 1). Každá z nich je v niekoľkých oblastiach hodnotená na škále: dôležitosť pre odvetvie: (3 - veľký, 2 - stredný, 1 - slabý); vplyv na organizáciu: (3 - silný, 2 - stredný, 1 - slabý, 0 - žiadny vplyv); smer vplyvu: (+1 - pozitívny, -1 - negatívny).

Tabuľka 1. Metóda sférického profilovania

Táto metóda vám umožňuje určiť najdôležitejšie faktory a podľa toho opatrenia na ich ovplyvnenie.

Pred vykonaním akejkoľvek akcie sa vodca rozhodne. Je neoddeliteľnou súčasťou každého manažérska funkcia. Rozhodnutie je spravidla výberom alternatívy z viacerých dostupných možností. Správna voľba zabezpečuje úspešné dosiahnutie cieľa.

Vzhľadom na to, že manažér a administratívny tím musia veľmi často robiť dôležité rozhodnutia, potrebujú poznať technológiu hľadania optimálnych riešení. V dôsledku zlej organizácie tohto procesu trpí veľké množstvo firiem a organizácií. Voľba alternatívy preniká celým ľudským životom. Preto je veľmi dôležité študovať technológiu hľadania správneho riešenia. aktuálny problém v týchto dňoch.

Rozhodovanie je centrálnym článkom, s ktorým sú spojené všetky ostatné časti organizácie. Je základom plánovania činnosti organizácie, pretože plán je súbor rozhodnutí o rôznych otázkach týkajúcich sa zložiek organizácie.

Rozhodovanie možno definovať ako:

1) vedomá a cieľavedomá činnosť jednotlivca;

2) proces interakcie členov tímu;

3) výber alternatívy v rámci určitých faktorov;

4) časť celkový proces zvládanie;

5) základ pre vykonávanie iných riadiacich funkcií.

Úloha, ktorú toto rozhodnutie zohráva, je obrovská. Existencia organizácie je daná tým, či dokáže včas identifikovať svoje problémy a nájsť spôsoby ich riešenia. Dobré rozhodnutie je také, ktoré najlepšie zodpovedá cieľom organizácie. Na nájdenie takéhoto riešenia je však veľmi dôležité správne určiť cieľ. V opačnom prípade sa rozhodnutie vydá nesprávnym smerom, čo negatívne ovplyvní využitie zdrojov organizácie. A tu je veľká zodpovednosť na vodcovi.

Riešenia môžu navrhovať manažéri a podriadení, ale priama voľba zostáva na vodcovi. Malo by sa zdôrazniť, že osobnosť vodcu do značnej miery určuje túto alebo tú voľbu, pretože rozhodnutie je jedným z typov duševnej činnosti a odrazom vôle človeka.

Keďže alternatív môžu byť dve a viac, osoba zodpovedná za hľadanie a rozhodovanie okrem racionality často využíva aj intuíciu a úsudok.

Pri intuitívnej metóde ľudia používajú „šiesty zmysel“, pocit, ktorý naznačuje jednu alebo druhú možnosť. Je však jasné, že je lepšie nepovažovať intuíciu za základnú metódu, pretože presnejším zdrojom sú spoľahlivé informácie a pomoc moderných technológií. Ľudia, ktorí sa riadia intuíciou, sa stávajú rukojemníkmi náhody. Podľa štatistík a prieskumov len 35 % rozhodnutí urobených na základe intuície viedlo k pozitívnym výsledkom. Ukázalo sa, že 65 % viedlo k opačnému výsledku.

Výber rozhodnutia na základe úsudku sa na prvý pohľad len málo líši od intuitívneho. Úsudok je však stále založený na niektorých konkrétnych poznatkoch a myšlienkových postupoch, pričom sa tu zohľadňujú aj skúsenosti. Veľký podiel na úsudku má zdravý rozum, no, žiaľ, ani to nie je najdôveryhodnejší zdroj. Ďalšie mínus úsudku sa prejaví, keď sa objaví úplne nová situácia alebo problém, na ktorý jednoducho nie sú skúsenosti s jeho riešením.

Ale aj napriek vyššie uvedeným nevýhodám môže intuícia a úsudok priniesť pozitívne výsledky. Stáva sa to vtedy, keď si je človek úplne istý alebo už má podobnú skúsenosť.

Pri hľadaní riešenia by ste mali venovať pozornosť ľuďom, ktorých sa tento problém týka. Faktom je, že charakter človeka spravidla zanecháva určitú stopu v rozhodnutí. Existuje dokonca aj klasifikácia riešení.

Vyvážené - takéto rozhodnutia robia ľudia, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom. Jasne chápu účel problému a hľadanie riešenia im môže trvať pomerne dlho.

Impulzívne – autori takýchto rozhodnutí vidia pre seba veľa alternatív, no nijako zvlášť sa neobťažujú ich preverovaním a objasňovaním. Takéto rozhodnutia sú zvyčajne nespoľahlivé, pretože ako také sa nehľadá riešenie - je určené spontánnou voľbou.

Inertné - tieto riešenia sú výsledkom starostlivého hľadania. Objasňovanie procedúr, dvojitá kontrola - to všetko sa dá opakovať aj niekoľkokrát. Ale aj tu je mínus: v takýchto riešeniach je ťažké odhaliť inováciu alebo originalitu.

Rizikové – takéto rozhodnutia môžu viesť buď k pozitívnemu výsledku, alebo k neúspechu. Samozrejme, je to nebezpečné, ale mnohí uspeli vďaka riskantným rozhodnutiam.

Opatrný - tu existuje nadkritický prístup k podnikaniu, dôkladné zváženie všetkých možností.

Samozrejme, existuje niekoľko ďalších typov klasifikácií:

2) počtom ľudí, ktorí sa rozhodujú (individuálne a kolektívne) atď.

Hlavná vec je však to, že technológia na nájdenie riešenia priamo závisí od typu problému a situácie.

Skôr ako začnete hľadať riešenie, musíte jasne definovať a klasifikovať problém, čo vám umožní zúžiť vyhľadávanie.

V niektorých prípadoch nie je dostatok informácií na výber akéhokoľvek riešenia, prípadne sa názory diskutujúcich veľmi líšia. V takejto situácii sa lídrovi ťažko rozhoduje. Rozhodovanie je skôr psychologický proces a ľudská psychika nie je vždy logická. Preto boli vyvinuté dva hlavné modely vyhľadávania a rozhodovania.

V rámci matematickej teórie sa vytvárajú normatívne modely rozhodovania. Cieľom je vybrať najlepšie alternatívy na základe daného kritéria a situácie, v ktorej sa rozhoduje. Tu sa zameriavame na to, ako by mal ten, kto rozhoduje, pristupovať k procesu. Tieto modely však nie sú vždy účinné, pretože každá situácia je spojená s mnohými faktormi a model pre vašu situáciu jednoducho nenájdete.

Deskriptívne modely založené na teórii behaviorálneho rozhodovania.

Vyššie uvedené bolo viac všeobecné informácie. Kríza sa však vyznačuje prítomnosťou špeciálnych faktorov, ktoré je potrebné brať do úvahy pri rozhodovaní. Veľa závisí aj od typ problému, ktorý v podniku vznikol. Môžu byť ďalší.

1. štandardné problémy. Samotná podstata krízy v zásade zvlášť nezapadá do rámca noriem, existuje však určitý súbor problémov, ktorých riešenie by malo vychádzať zo stanovených štandardných pravidiel. Tu nie sú povolené žiadne odchýlky a proces rozhodovania si vyžaduje skúsenosti a zručnosti.

2. Bežné problémy. Na ich vyriešenie existuje veľa rôznych pravidiel a nastavení a v procese riešenia je potrebné zvoliť jedno konkrétne pravidlo.

3. heuristické problémy. Takéto problémy znamenajú nezávislé hľadanie pravidiel riešenia.

Napodiv, ale úroveň riešenia štandardných a typických problémov stále nie je dostatočne vysoká. Zároveň pre úspešnú realizáciu aktivít v dnešných podmienkach je potrebné mať heuristické myslenie. Na tento účel sa vykonáva aj špeciálne školenie.

Dôležitú úlohu zohráva kontext, v ktorom sa musia robiť rozhodnutia. Podmienky môžu byť priaznivé, extrémne alebo krízové. Posledné dva typy vyžadujú špeciálne zručnosti a školenie. Dnešní lídri bývajú pripravení na úroveň podporných podmienok, pretože pozornosť ku krízovým situáciám v takej miere, v akej je teraz, sa začala objavovať relatívne nedávno.

Ďalším problémom v kríze môže byť nedostatok informácií. A to výrazne znižuje efektivitu prijatých rozhodnutí. Mnohé organizácie preto v súčasnosti implementujú špeciálne informačné služby, ktoré dokážu poskytnúť všetky potrebné informácie v krátkom čase. Takéto informačné oddelenia zatiaľ nie sú veľmi bežné v stredných a malých podnikoch, ale v veľké spoločnosti táto prax je už veľmi bežná.

Etapy hľadania a rozhodovania.

1. Stanovenie problému a výber cieľa.

2. Nájdenie a vymenovanie všetkých možných alternatív.

3. Analýza alternatív.

4. Voľba riešenia.

5. Prezentácia výsledku.

Výber alternatívy.

Najprv je potrebné správne analyzovať všetky možné alternatívy. Pri bližšom skúmaní nemusia byť niektoré spodky úplne úspešné, po ktorých sa okruh vyhľadávania zúži. Hľadanie optimálneho riešenia výrazne uľahčujú nasledujúce body: minulá skúsenosť, experiment, výskum.

Skúsenosti sú azda najčastejšie používaným prístupom pri hľadaní riešení. Tu opäť nie bez psychologický aspekt. Strední manažéri ho využívajú z dôvodu prevládajúceho presvedčenia, že čím vyšší manažment, tým viac skúseností. Aj keď v skutočnosti to nie je vždy tak. Skúsenosti manažéra do určitej miery závisia od mysle a schopností hľadať riešenia.

Využitie skúseností z minulosti na rozhodovanie o budúcnosti však môže byť nebezpečné. Samotný zážitok je veľmi situačný a nemusí zapadať do aktuálnej situácie. Je užitočné, ak je podrobený starostlivému skúmaniu a pri tomto skúmaní sa zistia nesprávne výpočty, ktoré v minulosti neboli zaznamenané.

Experiment je zase považovaný za takmer jediné spoľahlivé potvrdenie voľby. Ale mínusom sú vysoké náklady a možno aj dlhodobé. To posledné je obzvlášť dôležité, pretože výsledky experimentu nie sú vždy uspokojivé a stratil sa čas. Preto musíte túto metódu používať súbežne s ostatnými.

Výber riešenia však neznamená vyriešenie problému. Najčastejšou chybou lídrov je, že sa rozhodujú bez ďalšieho dohľadu. Implementácia riešenia si vyžaduje úsilie mnohých ľudí. Preto je potrebné vytvoriť plán riešenia problému, v ktorom je potrebné poznamenať povinnosti zamestnancov.

Individuálne alebo kolektívne hľadanie riešenia.

Nepochybne, keď sa vyskytne problém, prvou fázou je diskusia, ktorá už zahŕňa kolektívnu akciu. Manažér však nemusí informovať svojich podriadených o niektorých problémoch, ak sa ich priamo netýkajú. Otázkou je, či by bolo takéto opatrenie vhodné? Brainstorming je v súčasnosti v mnohých organizáciách všadeprítomný, keďže názory viacerých ľudí sú určite širšie ako len jedného. Výhodou kolektívneho hľadania je aj to, že zamestnanci sa dostanú k podstate problému a po nájdení riešenia môžu okamžite začať s realizáciou riešenia. Ale to všetko je vhodné, ak hovoríme o malej organizácii alebo tíme. IN veľké organizácie v súčasnosti sa zriaďujú špeciálne krízové ​​oddelenia, ktoré hľadajú riešenia. Tieto útvary sa však zvyčajne zaoberajú ekonomickou sférou. Ak teda nastanú problémy na manažérskej úrovni alebo sa týkajú dôležité aspekty fungovanie organizácie, potom je to otázka vedúceho.

Ďalšou otázkou je, že ak kríza nie je príliš veľká a jej priebeh je vo väčšej miere predvídateľný, potom tu môže rozhodnutie urobiť jeden líder. Ak je však potrebné uskutočniť globálne zmeny (reštrukturalizáciu, integráciu a pod.), je potrebné zostaviť špecifický tím, ktorý bude zahŕňať všetkých potrebných špecialistov. V takýchto situáciách hrá dôležitú úlohu vedúci tímu.

Vodca- osoba, ktorá má hlavnú úlohu pri rozhodovaní otázok týkajúcich sa druhu, kontroly a dynamiky činnosti svojich podriadených v tíme na dosiahnutie spoločných cieľov.

Človek, ktorý je lídrom, musí ukázať nielen svoju schopnosť maximálne prispieť k veci, ale aj vedieť nasmerovať ostatných členov tímu po vetve zvolenej stratégie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

ŠTÁTNA UNIVERZITA ELETSKY IM. I.A. Bunina

EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA EKONOMIKA A EKONOMICKEJ ANALÝZY

"krízový projektový manažment"

vykonávateľ:

študent ekonómie

fakulta gr.EM-51

Sapronová M.S.

vedúci:

Nikitina E.

Projektový manažment v kríze

Nie je to tak dávno, dokonca pred šiestimi mesiacmi, slovo „kríza“ bolo niečím z minulého tisícročia. Mnohí si ho pamätali len v súvislosti s rokom 1998 a aj to ojedinele. Je to pochopiteľné, pretože na reminiscencie nebol čas: stabilizačný fond rástol, predbiehal devízové ​​rezervy a investori tipovali, kedy sa akciové indexy dostanú na ďalšiu výšku.

V oblasti projektového manažmentu situácia pripomínala vianočný výpredaj či vyberanie suvenírov pre príbuzných v posledný deň dovolenky pol hodiny pred lietadlom. Projekty sa začali veľmi rozdielne, veľmi často neboli dotiahnuté do konca, a ak boli dotiahnuté do konca, tak výsledok, ak vôbec bol, bol zaujímavý len do tej miery. Projektové riadenie bolo vnímané z pohľadu módneho koníčka, „nástroja na realizáciu strategických cieľov firmy a získania náskoku pred konkurenciou“ a všetkého, na čo sa dajú minúť peniaze, keď je toho viac, ako je potrebné na dosiahnutie úlohy prvého, druhého a všetkých ostatných stupňov.dôležitosti.

Potom sa situácia začala meniť. Nie okamžite, ale po určitom čase začali veľkí šéfovia a potom aj menší šéfovia chápať, že nie je toľko peňazí, zatiaľ čo začaté projekty (čítaj „vynaložené peniaze“) sú oveľa viac ako len príležitosti na ich dokončenie. . A úspešnosť realizácie týchto projektov, aspoň niektorých, závisí nielen od „realizácie plánov na finančný rok“, ale aj od existencie spoločnosti. V súlade s tým sa prístup k riadeniu projektov stal vážnejší.

Potom sa začali ozývať prejavy, že projektový manažment nie je potrebný, lebo čoskoro nebude čo riadiť. Aké projekty, ak nie sú peniaze? Projekty však zostali. Samozrejme, nie všetky, ale len niektoré. Zároveň sa posunul dôraz v ich riadení.

Oneskorená zmena

Výrazné zmeny v prístupe biznisu k projektovému riadeniu možno vidieť nielen v Rusku. Čoraz viac uznávaných svetových autorít verí, že namiesto predtým deklarovaných kritérií úspechu projektu, akými sú termíny, rozpočet, obsah a kvalita, je na prvom mieste hodnota projektu pre podnikanie.

Projekt v skutočnosti nemôže byť úspešný sám o sebe. Aj keď sa termíny dodržia, rozpočet sa ušetrí, všetky písomné náležitosti sa zrealizujú a toto všetko je písomne ​​potvrdené. Ak však firma z realizácie takéhoto projektu neťaží (dobre, ak nestratí), projekt nemožno považovať za úspešný.

Teraz je najdôležitejší výsledok. Výsledok, ktorý je prospešný pre podnikanie. Iniciátorov projektu zaujíma odpoveď na otázku: čo projekt prinesie, ak sa zrealizuje? Nemenej dôležitá je aj ďalšia otázka: čo sa stane, ak sa projekt nerealizuje? Odpovede na tieto otázky sú kritériami pre výber projektov, ktoré je teraz potrebné riadiť. Možno ich rozdeliť do troch kategórií:

Už spustené projekty (v každom zmysle slova), ktoré nemožno zastaviť. Ich zánik znamená stratu významných investícií zo strany spoločnosti bez možnosti ich vrátenia.

Obchodné kritické projekty. Spoločnosť nestojí pred otázkou „urobiť alebo nerobiť“ - môžete si vybrať iba možnosť implementácie. Úspešnosť implementácie sa zároveň nemeria formálnymi znakmi, ale tým, čo sa stalo s firmou po dokončení projektu.

A nakoniec projekty, ktoré prinášajú hmatateľné príjmy a prinášajú ich rýchlo. K tomu patrí aj úspora nákladov.

Aktuálne trendy

Súčasná situácia vyvoláva nové požiadavky na realizáciu projektov a na manažérov, ktorí ich riadia. Je celkom zrejmé, že v rýchlo sa meniacej ekonomike je pomerne ťažké stanoviť akékoľvek formálne hodnotiace kritériá. Vyrovnať sa im je ešte ťažšie. Preto sa teraz do popredia dostali také kompetencie manažérov, ako je riadenie rizík a zmien v projekte. Nedá sa povedať, že by predtým neboli žiadané, no postoj bol často formálny.

Ak dáte na seba požiadavky na projekty a požiadavky na manažérov, získate pomerne zaujímavý obraz. Manažéri, ktorí boli kedysi zvažovaní a mnohí z nich naozaj boli, úspešní, môžu byť bez práce. Pokiaľ sa, samozrejme, nenaučia rýchlo prestavovať a meniť spolu s tým, ako sa v súčasnosti mení projektový manažment.

Projektový manažér v súčasnej situácii nie je len dobrý líder, ktorý vie manažovať čas, peniaze a zdroje. Aj to je človek, ktorý dbá na záujmy rôznych účastníkov projektu a vie ich riadiť. Je to osoba, ktorá vie, ako robiť rýchle rozhodnutia v podmienkach neistoty, berúc do úvahy možné dôsledky, ako aj vopred predvídať najzložitejšie a nejednoznačné situácie v projekte a vopred nájsť možné spôsoby, ako ich vyriešiť.

Projektový manažment vyššie uvedených kategórií bude v súčasných ekonomických podmienkach žiadaný, ale len dovtedy, kým bude úspešný. Čo sa týka projektových manažérov, nad vodou sa udržia len tí, ktorí vedia dobre riadiť „správne“ projekty.

Ako znížiť vplyv krízy na investičné projekty

V súvislosti s finančnou krízou sú mnohé podniky nútené znižovať svoje investície a výrobné programy. Tlak krízy zároveň zasahuje do viacerých smerov naraz.

Prvá vec, ktorej vedenie podniku čelí pri náhlom znížení financovania, sú ťažkosti pri výbere prioritných projektov. Ktoré projekty by mal podnik realizovať v čase krízy a ktoré môžu byť zmrazené? Ako rýchlo identifikovať rezervy pre kritické projekty vzhľadom na zmenšujúce sa zdroje?

Pri úprave portfólia projektov netreba zabúdať, že mnohé projekty spolu súvisia. A ak sú takéto projekty posudzované izolovane od seba, tak najväčšie riziká a hrozby vyplývajúce zo zmrazenia jednotlivých projektov sú skryté pred pozornosťou.

Ďalším problémom mnohých podnikov je nútená potreba znížiť počet zamestnancov a súvisiace zdroje v projektoch. Navyše spolu s odchodom zamestnancov sa strácajú skúsenosti organizácie, vybudované prepojenia a kontakty.

A napokon pri poklese financií musí manažér venovať viac času monitorovaniu realizácie projektu, aby sa eliminovalo neefektívne nakladanie s finančnými prostriedkami.

V dôsledku týchto faktorov sa výrazne zvyšujú riziká zlyhania projektu, čo môže na pozadí zvýšenej konkurencie znamenať stratu podielu na trhu. Ako znížiť dopad krízy na projekty a podnikanie firmy?

Východiskom z tejto situácie môže byť zavedenie informačného systému pre riadenie projektov a projektových portfólií v podniku.

Investíciou do informačných technológií dnes získavate príležitosti na zníženie nákladov a termínov projektov o 5-15% a tiež zvýšenie efektivity využívania pracovného času manažérov a zamestnancov v priemere o 25%.

Firemný systém projektového manažmentu tvorí jednotnú informačnú základňu pre všetky projekty, dostupnú účastníkom projektu v súlade s pridelenými prístupovými právami. Zároveň pre manažérov systém poskytuje nástroje na plánovanie a sledovanie investičných projektov a pre vykonávateľov prostriedky na reporting a elektronická správa dokumentov.

Projektové riadenie v informačnom systéme umožní manažérom rozhodovať sa na základe najúplnejších poskytnutých informácií v reálnom čase.

Pri výbere softvéru na vytvorenie takéhoto systému by ste mali venovať pozornosť nasledujúcim funkciám:

1. dostupnosť nástrojov na riadenie portfólia projektov, vstavané nástroje na výber projektov, podpora metód kvalitatívnej aj kvantitatívnej analýzy;

2.nástroje na správu zdrojov, podpora elektronickej správy dokumentov a spoločná práca, archivácia projektov;

3. vstavaný systém monitorovania projektu pre manažéra, grafické a tabuľkové reporty, automatické upozornenia na udalosti v projekte členom tímu.

Ďalšou výhodou bude možnosť práce v systéme cez internet, pretože. to manažérovi umožní na diaľku riadiť projekty, znížiť náklady na komunikáciu a poskytnúť ďalšiu obchodnú mobilitu.

Všetky vyššie uvedené funkcie poskytuje systém "Project Management Office - PMO" vyvinutý spoločnosťou Advanta Group. S týmto systémom budete môcť robiť informované rozhodnutia o rozdelení investícií, získate operatívnu kontrolu nad realizáciou projektov a zvýšite efektivitu využívania zdrojov.

Ako zvýšiť konkurencieschopnosť firmy v kríze

Domáca ekonomika dnes zažíva dôsledky svetovej finančnej krízy. Mnohé organizácie sú nútené seriózne revidovať svoje podnikateľské plány, znižovať a dokonca obmedzovať investičné programy.

V kontexte globálnej krízy je podnikanie spoločnosti súčasne ovplyvnené mnohými faktormi, ktoré spoločnosť vyvádzajú zo stavu stability:

1. odmietnutie dohodnutých objemov nákupov spotrebiteľmi, čo vedie k narušeniu plánov predaja;

2. zdržiavanie pohybu finančných prostriedkov bankami;

3. neplnenie záväzkov zo strany dodávateľov;

4.zmätok a úzkosť zamestnancov;

5. nie vždy predvídateľná politika štátu.

Akákoľvek kríza prináša nielen hrozby, ale aj nové príležitosti. Kríza nie je v absolútnom vyjadrení dobrá ani zlá – všetko závisí od toho, ako sa spoločnosť v tejto situácii zachová. Pre niektoré spoločnosti sa kríza ukáže ako bonanza, ktorá vyčistí trh od konkurentov alebo vytvorí nové potreby spotrebiteľov. Naopak, ostatné firmy, ktoré boli ešte včera lídrami na trhu, o svoje pozície prídu.

Po odznení krízy budú na vrchole tie firmy, ktoré konali efektívnejšie, dokázali zachytiť nové trendy a rýchlo sa im prispôsobili. Ako povedal šéf medzinárodnej korporácie Northern Telecom David Weiss, "v budúcnosti budú dva typy spoločností - rýchle a mŕtve." Existujúca realita urobila túto budúcnosť prítomnou.

Ako rýchlo založiť firmu?

Rozvíjaním schopnosti rýchlo reagovať na meniace sa vonkajšie podmienky spoločnosť prechádza tromi postupnými fázami organizačnej zrelosti. Tieto fázy môžu byť reprezentované ako úrovne, ktorých dosiahnutie sa uskutočňuje od jednoduchých po zložité.

Pozrime sa na tieto tri úrovne podrobnejšie.

Na prvom stupni vyspelosti sa organizácia snaží o zlepšenie prevádzkovej efektívnosti, ku ktorej dochádza vďaka jasnému nastaveniu a rýchlej realizácii úloh, ako aj riadeniu informačných tokov. To umožňuje rýchlejšiu reakciu spoločnosti na zmeny.

Ak porovnáme podnik so živým organizmom, môžeme urobiť nasledujúcu analógiu. Organizmus na tejto úrovni vývoja sa stáva efektívnejším, pretože má vyššiu rýchlosť prenosu nervových vzruchov, vďaka čomu sa informácie z podnetu rýchlejšie prenášajú do mozgu az mozgu do svalov, ktoré reagujú na podráždenie.

V podniku sa to dá dosiahnuť vytvorením systému na monitorovanie vykonávania pokynov, zavedením elektronickej správy dokumentov a nástrojov správy informácií.

Táto úroveň má svoje obmedzenia. Organizácia, ktorá ho dosiahla, len zvyšuje rýchlosť reakcie na zmeny, no v podmienkach neistoty zatiaľ nemá efektívne metódy na plánovanie svojej činnosti na dlhšie obdobie.

Podnik v tejto fáze nielen rýchlo reaguje na vonkajšie hrozby, ale aj stelesňuje zamýšľané ciele s dostatočne vysokou presnosťou v podmienkach neistoty.

Obmedzením tejto úrovne je, že organizácia na nej nemá zavedené mechanizmy na porovnávanie cieľov projektov a skutočných potrieb potrebných na jej prežitie a rozvoj. Zároveň hrozí oddelenie taktiky od stratégie a presmerovanie úsilia organizácie v prípade zmeny jej stratégie ešte nie je dostatočne rýchle.

Preto na treťom stupni zrelosti musí organizácia zvýšiť svoju strategickú flexibilitu, alebo inak povedané adaptabilitu – schopnosť akceptovať správne rozhodnutia o voľbe cieľov a optimálnej alokácii zdrojov na ich dosiahnutie.

Podnik, ktorý dosiahol tretiu úroveň, nielen implementuje, ale aj vyberá najlepšie ciele a využíva zdroje na ich dosiahnutie čo najefektívnejším spôsobom. Takýto podnik sa nevyhnutne stáva lídrom na trhu, pretože. prináša na trh produkty, po ktorých je najväčší dopyt, robí to rýchlejšie ako konkurencia a tým dosahuje viac Vysoká kvalita. Prečítajte si viac o tretej úrovni >>

Na treťom stupni zrelosti dochádza k prechodu z taktické ovládanie na strategické plánovanie. Stratégia sa posudzuje ako celok, ako aj súbor cieľov a portfólio projektov. Výsledkom je optimálna voľba cieľov a optimálne využitie zdrojov na dosiahnutie týchto cieľov.

Schopnosť organizácie rýchlo zvládnuť zmenu v kríze teda závisí od jej úrovne zrelosti: v prvom rade od nej operatívne riadenie na úrovni úloh a informačných tokov, potom - projektový manažment a na najvyššej úrovni - riadenie projektového portfólia.

Každá úroveň rieši svoju vlastnú škálu problémov a poskytuje merateľné a presné výsledky. S rastúcou úrovňou vyspelosti sa rozširujú možnosti podniku zvýšiť svoju efektivitu v čase krízy. Zároveň však, ak sa nevyriešia problémy nižšej úrovne, podnik nemôže tieto príležitosti využiť.

Ako môžu organizácie rýchlo zvýšiť svoju úroveň vyspelosti v časovo obmedzenom prostredí s nedostatkom zdrojov?

Advanta Group ponúka celý rad riešení založených na platforme Project Management Office - RMO, ktorá je jediným systémom ruský trh efektívne rieši problémy na všetkých troch úrovniach a je k dispozícii na implementáciu tvárou v tvár hroziacej kríze.

Náš návrh obsahuje konzistentný program na rozvoj schopnosti organizácie rýchlo a efektívne riadiť organizačné zmeny. Tento program zahŕňa školenie, vývoj metodiky a implementáciu informačnej platformy"Project Management Office - RMO", prispôsobené špecifikám organizácie.

Okrem toho sme vyvinuli a špeciálne podmienky na získanie tohto komplexu s prihliadnutím na súčasnú zložitú situáciu mnohých organizácií pociťujúcich dôsledky krízy.

Projektový manažment v globálnej kríze

Po ďalšom kolapse cenových ponúk bolo vážne ohrozené plnenie finančných záväzkov jednej medzinárodnej high-tech spoločnosti. Korešpondent obchodného časopisu, ktorý robil rozhovor s generálnym riaditeľom, položil očividnú otázku: "Čo budete teraz robiť?" Manažér po sekundovej odmlke odpovedal: „My inovatívna spoločnosť a som si istý, že nájdeme spôsob, ako problém vyriešiť.“

Na stabilne rastúcom trhu sú podmienky na zlepšovanie podnikania a inovácie najpriaznivejšie, avšak práve v takejto situácii sa väčšina firiem neponáhľa so systémovými zmenami, nechce „rozkývať loď“. Len čo však príde kríza, mnohé firmy na inovácie úplne zabudnú. Manažment výnosov (alebo návratnosti investícií) ustupuje riadeniu nákladov, alebo skôr znižovaniu nákladov. Nie každý to však robí. Niektorí nachádzajú východisko z ťažkej situácie v otváraní nových projektov a ich efektívnom riadení.

Používanie takzvaných „best practices“ vám umožňuje výrazne znížiť riziká pri vykonávaní životne dôležitých projektov, najmä v ťažkých časoch. to je názor Harolda Kerznera, jedného z popredných svetových odborníkov v oblasti projektového manažmentu. Osvedčené postupy sú riešenia a metódy práce, ktoré sa opakovane osvedčili v rôznych spoločnostiach. Podľa mnohých štúdií je implementácia procesov a nástrojov projektového manažmentu sama o sebe najlepší tréning: rozširuje možnosti zvýšenia návratnosti akejkoľvek investície. V ťažkej situácii na trhu a vo finančnej situácii je starostlivý výber projektov a ich bezchybná realizácia oveľa vhodnejšie ako znižovanie počtu zamestnancov a zastavenie vývoja, hovorí Harold Kerzner. Projektový manažér s bohatými skúsenosťami radil najväčším korporáciám v Európe, na Strednom východe, v Južnej Afrike, Ázii a Kanade v otázkach projektového manažmentu a jeho prednášky navštívilo vyše 200 000 ľudí po celom svete. Dnes je autorom množstva známych kníh, medzi ktoré patrí aj „Strategické plánovanie projektového manažmentu s využitím modelu zrelosti“ vydanej v ruštine.

„Verím, že mnohé spoločnosti, ktoré v minulosti neboli zástancami projektového manažmentu, teraz prijmú projektový manažment ako najefektívnejší spôsob, ako nielen prežiť, ale aj rásť v ťažkých podmienkach,“ hovorí Dr. Kerzner.

Zdalo by sa, že postup je jasný. Zostáva len identifikovať potrebné osvedčené postupy analýzou existujúcich procesov a stavu vecí v organizácii a konať! Zavádzanie nových nástrojov do práce spoločnosti je však vždy náročná úloha, najmä v ťažkých časoch.

Na jednej strane môže prekážať obmedzené vnímanie najlepších praktík projektového riadenia vrcholovým manažmentom. Na druhej strane, tím nemusí byť pripravený prijať nové prístupy a rýchlo zvládnuť sadu nástrojov. V oboch prípadoch je jasné, že je potrebné školenie, ktoré ukáže osvedčené postupy v praxi a vysvetlí výhody ich používania. Vzdelávanie je však len jednou z položiek výdavkov, ktoré sú primárne predmetom škrtov.

Ako prekonať tento tradične existujúci paradox a vyťažiť maximum z nástrojov projektového manažmentu v krízovej situácii má v úmysle povedať Harold Kerzner vo svojom hlavnom prejave účastníkom piatej medzinárodnej výročnej konferencie „Projektový manažment: Inovácie a rozvoj“, ktorá bude sa konala 17. – 18. novembra 2008 v hoteli Renaissance v Moskve.

Mnoho vedúcich pracovníkov a vrcholových manažérov pozná vašu knihu Strategické plánovanie projektového manažmentu pomocou modelu zrelosti. Ako ovplyvní súčasná situácia v ekonomike aplikáciu tohto konceptu? Stále platí?

Spoločnosti vo všetkých prostrediach potrebujú radu, ako efektívne implementovať projektový manažment, aby sa vyhli plytvaniu peniazmi. Účelom mojej knihy bolo poskytnúť v tomto smere praktické rady. V zásade môže fungovať každý prístup, len niektoré metódy trvajú dlhšie ako iné. Z môjho pohľadu môže byť akýkoľvek prístup prínosom, ak firma pochopí, že strategické plánovanie implementácie a rozvoja metód projektového riadenia je lepšie ako prázdne dohady a pokusy a omyly. Spoločnosti často začnú podnikať unáhlené kroky na implementáciu jedného alebo druhého nástroja a zistia, že to, čo vyzeralo ako rovná a otvorená cesta, je v skutočnosti kľukatá a hrboľatá cesta klamu. Bez správneho pochopenia výziev a ich prekonania môže spoločnosti trvať desať rokov, kým sa naučí riadiť projekty, kým jej konkurentom môže trvať dva až tri roky, kým sa naučí riadiť projekty. A o vynaložených peniazoch nie je čo povedať.

Existujú nejaké osvedčené postupy, ktoré budú podľa definície prinášať výhody? Ako rozlišujete medzi skutočne dobrou praxou a krásnymi, no v konečnom dôsledku pochybnými nápadmi?

Najlepšie postupy projektového manažmentu sú tie, ktoré môžu eliminovať zbytočné stretnutia a znížiť papierovanie. Musia nevyhnutne zvýšiť rýchlosť a kvalitu rozhodovania. Napríklad jeden z mojich klientov implementoval zdanlivo jednoduchý systém hlásenia priebehu semaforov – takpovediac kontrolný pult. Chcel sa zbaviť papierovačiek v projektovom manažmente. Výsledkom boli úspory odhadované na 1 milión USD ročne v dôsledku odstránenia nepovinných stretnutí a zníženia nákladov na podávanie správ.

Dnes je na konferenciách a podobných podujatiach ponúkaných veľa praktík a riešení. Ako rozlíšiť tie, ktoré budú pre organizáciu skutočne užitočné, a tie, ktoré v konečnom dôsledku neprinesú návratnosť?

Ideálna prax je taká, ktorá sa dá využiť v celej spoločnosti. Bohužiaľ, to sa stáva len zriedka. Nie všetky osvedčené postupy platia všade. To, čo funguje v jednej spoločnosti, nemusí fungovať v inej. Vo všetkých výskumoch, ktoré som urobil, najlepšie postupy spadajú do jednej alebo viacerých zo štyroch kategórií na základe spôsobu, akým ich spoločnosti používajú. Mali by: zlepšiť efektivitu, zvýšiť efektivitu, zabezpečiť štandardizáciu a viesť k stabilite a kvalite úloh.

Viete vymenovať nejaké konkrétne postupy, ktoré najviac pomáhajú pri riešení krízovej situácie?

Zdá sa, že väčšina osvedčených postupov zahŕňa vývoj šablón na uľahčenie práce projektových manažérov. Môžu to byť šablóny pre riadenie rizík, riadenie rozsahu projektu a kontrolu nákladov pomocou metódy získanej hodnoty, šablóny výkazov práce a iné. Po vyvinutí a implementácii šablón musíte viesť rozhovor projektová skupina na konci projektu a uvidíme, či dokážeme zlúčiť niektoré vzory, znížiť ich zložitosť alebo ich dokonca úplne odstrániť, ak ľudia začnú robiť tieto veci prirodzene a už nebudú potrebovať vedenie.

Aké zručnosti projektového manažéra sú najviac žiadané najaktívnejšími a najrýchlejšie rastúcimi spoločnosťami?

Zručnosti, ktoré projektoví manažéri potrebujú, sú však určené potrebami konkrétnej spoločnosti. Niektoré spoločnosti sa domnievajú, že projektový manažér musí byť technicky zdatný, a preto kladie dôraz na technické zručnosti s menším dôrazom na zručnosti ľudí. Iné spoločnosti sa domnievajú, že projektový manažér nemôže zostať odborníkom v jednej technickej oblasti, ak chce urobiť kariéru v projektovom manažmente, a preto kladie nároky najmä na osobné kvality a zručnosti ľudí. Domnievam sa, že sila projektového manažéra by mala byť v kvalitách lídra (lepšie – „vo vodcovských kvalitách“). Najdôležitejšia je podľa mňa schopnosť byť lídrom skupiny aj bez oficiálneho splnomocnenia, riadiť skupinu, zvládať napätie, ako aj schopnosť efektívne komunikovať. Ako už bolo povedané, jeden manažér mi raz povedal, že najdôležitejšou zručnosťou, ktorú by jeho projektoví manažéri mali mať, je schopnosť „predstaviť“ sa klientovi.

V rozhovore Dr. Kerzner tiež poznamenal, že na ceste k implementácii určitých osvedčených postupov sa spoločnosti stretávajú s typickými chybami, ktorým sa možno vyhnúť, ak sa implementácia určitých nástrojov a metód projektového riadenia považuje a riadi ako projekt. Medzi tieto úskalia patrilo nahrádzanie cieľov pri zavádzaní nástrojov („implementácia pre implementáciu“), definovanie počtu šablón používaných ako kritérium úspešnosti metodiky projektového riadenia, nadmerná dôležitosť pripisovaná softvér, ako aj časté nahrádzanie vzhľadu takouto skutočnou podporou vrcholového manažmentu.

Osobitná pozornosť by sa podľa Harolda Kerznera mala vždy venovať hodnote (hodnote), ktorú možno získať implementáciou osvedčených postupov alebo realizáciou projektu. Samotná skutočnosť, že máme finančné ťažkosti, nie je dostatočným dôvodom na to, aby sme sa obmedzili na opatrenia na znižovanie nákladov. dobrý príklad môže slúžiť ako rozhodnutie prijaté počas príprav na zimné olympijské hry v Salt Lake City 2002, keď sa vyjasní finančný plán Predpokladali sa straty vo výške 100 miliónov USD.Namiesto znižovania rozsahu prác a znižovania nákladov padlo rozhodnutie zvýšiť financovanie, vybudovať ďalšie zariadenia a zaviesť nové služby. V dôsledku dodatočného predaja dosiahol zisk megaprojektu 400 miliónov dolárov.

Tento príklad je len jednou z mnohých ilustrácií toho, ako inovatívny prístup a zameranie sa na konečnú hodnotu môže priniesť víťazstvo aj v kritickej situácii. Našťastie dnes majú odborníci na projektový manažment každú príležitosť podeliť sa o skúsenosti a osvedčené postupy, ktoré môžu skrátiť cestu k úspechu.

Model systematického prístupu k praktickému poradenstvu pre manažérov krízových podnikov

Každý líder, ktorý tvrdí, že nastavuje a rieši problémy vyvedenia podniku z krízy, má na začiatku veľmi obmedzený súbor vlastných pracovných koncepcií rozvoja v rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí.

Rôznorodosť kontrolovanej situácie zároveň ukladá dve veľmi prísne, podľa nášho názoru, obmedzenia na všetky jeho akcie. Súbor ním používaných metód (nástroj vodcu) musí na jednej strane plne zodpovedať rôznorodosti riadenej situácie a na druhej strane špecifiká samotných postupov jeho činnosti a myslenia musia byť presne „ viazané“ na vysokú neistotu situácie.

Už I. Ansoff predpovedal, že v spoločnostiach roku 2000 (budúcnosti, ktorá sa pre nás dnes stala súčasnosťou) dôjde k razantným zmenám v štýle a metódach práce všeobecných manažérov. Bude si to vyžadovať (najmä v diverzifikovaných firmách) zručnosti a schopnosti všetkých hlavných typov manažérov (vodca; administratívny plánovač; plánovač extrapolátora; podnikateľ; štátnik; tvorca systému). Všetky tieto kvality vodcu (z hľadiska času) budú zároveň požadované (prvý typ zložitosti).

Na prekonanie tohto typu zložitosti sa odborníci vydali cestou vytvorenia tímu pozostávajúceho z niekoľkých typov lídrov naraz (existovala tendencia formovania viacerých manažmentov spoločností). Náš čitateľ túto široko používanú metódu pravdepodobne pozná. U toho istého autora nájdeme aj inú odpoveď na dôvod vzniku takéhoto trendu – zložitosť spočíva v zmene technológie rozhodovania (druhý typ zložitosti).

Ukazuje sa však, že túto situáciu možno úspešne vyriešiť aj tým, že vrcholový manažment (čítaj: naši vedúci krízových podnikov) musí rozvíjať a zdokonaľovať zručnosť, ktorá je charakteristická pre niektorých vynikajúcich lídrov: získavanie skúseností s využívaním odborných konzultantov.

Musíte byť schopní získať a presne použiť vo svojich manažérskych cykloch (ciele - identifikácia príležitostí - diagnostika súčasnej situácie - identifikácia alternatív - analýza dôsledkov - výber projektových situácií - plánovanie projekty -- realizácia projekty atď.) odborné znalosti v otázkach, akými sú: formulácia stratégie; optimalizácia produktov; aktualizácia trhov, technológií; priebežné plánovanie pokrývajúce výrobu, projekty, zdroje celého systému; kontrola založená na prognózach nákladov a výnosov; optimálne vytváranie strategických aliancií a organizačných štruktúr.

Účelom tohto článku je ukázať vizuálny obraz (poznávací stereotyp) modelu systematického prístupu k praktickému poradenstvu pre manažérov krízových podnikov. Tento model využíva jeden z najdôležitejších princípov – „Koncentrácia na kľúčové oblasti“. Práve táto zručnosť nám často chýba na to, aby sme sa „zastavili a obzreli sa späť“, aby sme zbierali (kúsok po kúsku alebo všetky naraz) informácie potrebné na nastavenie a riešenie akýchkoľvek problémov manažérskej praxe.

Dôsledkom aplikácie tohto prístupu je vytvorenie pre lídra komfortnej (vnútorne nie napätej) situácie „mysliaceho účastníka“, ktorá vytvára základ pre určenie postupu na prekonanie krízy. Líder tak môže umiestniť špecifické „znaky“ do technológie svojich rozhodnutí (stratégií myslenia) a zároveň cez seba odovzdať veľké množstvo vedomostí odborného konzultanta.

Využitie vizuálneho obrazu nám umožňuje vybaviť našu „nedisciplinovanú myseľ“ schopnosťou rozlišovať vzťahy v heterogénnych „stresových“ situáciách a následne vytvárať predpoklady pre aktívny zásah do možného priebehu procesov v podniku v súlade s daným vektor cieľov.

Začnite zložité procesy zo zovšeobecnenej úrovne

Ak by sme sa rozhodli rozprávať o zmene stratégie myslenia lídrov krízových podnikov, tak by sme asi mali začať ( všeobecné pravidlo pre všetkých konzultantov a ich partnerov) od určitej všeobecnej úrovne.

V tejto funkcii je často zvykom zvážiť štýl riadenia, s ktorým môže súvisieť súčasný stav podniku. Najcennejšie a najzaujímavejšie, aspoň z pohľadu manažéra a konzultanta, je teda odhaliť príčiny úspechov či neúspechov spojených s touto konkrétnou črtou konkrétneho podniku.

A tu nám nezostáva nič iné, len sa obrátiť na skúsenosti úspešných firiem (aj keď nie ruských). Je zaujímavé, že skutočná sila spoločnosti ako IBM pochádza z „jednoduchej“ aplikácie niektorých najdôležitejších princípov a presvedčení, ktoré sa súhrnne nazývajú štýl riadenia IBM. Bez toho, aby sme zachádzali do detailov, len poznamenáme, že asimilácia týchto princípov bola pre túto spoločnosť hlavným faktorom úspechu (našli sme jednoduchú stopu, kde sa môžu skrývať určité príležitosti).

kríza investície konkurencieschopnosť zdroj

Zoznam použitej literatúry:

1. Ansoff I. Strategický manažment. Monografia. - M.: Ekonomika, 1989. - 520 s.

2. Mercer D. IBM: manažment v najúspešnejšej korporácii sveta / Per. z angličtiny. vyd. V.S.Zagašvili. - M.: Progress, 1991. - 449 s.

3. Teória organizácií a organizačný dizajn(príručka o neklasickej metodológii): Učebnica / Ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov, N. N. Sloňová. -- Saratov: Saratov University Press, 1997. -- 240 s.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Možnosti aplikácie metód projektového riadenia na implementáciu programu reštrukturalizácie podniku//Manažment v Rusku av zahraničí. - 1999. - č.3. od. 113-129.

5. Dostatočne všeobecná teória riadenia. -- So. Moskva, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Vybrané diela. -- M.: Shk. kult. Polit., 1995. - 800 s.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Projektový manažment v trhové podmienky, vlastnosti ich riadenia v Rusku. Riadenie efektívnosti, ziskovosti a trvania projektu. Aktivity ľudí v projektoch. Faktory a pravidlá na dosiahnutie úspechu v projektovom riadení.

ročníková práca, pridaná 25.03.2008


Koncepcia a štruktúra systému podnikového riadenia projektov. Základné metódy diagnostiky úrovne vyspelosti projektového manažmentu. Iniciovanie a plánovanie, financovanie projektov. Riadenie programov, rizík, komunikácie a portfólia podniku.

práca, pridané 20.08.2017


Základné prístupy k zvyšovaniu úrovne konkurencieschopnosti krízového podniku. Hlavné procesy výroby a reprodukcie a klasifikácia rozhodnutí o riadení podniku. Riadenie organizácie v kríze na príklade LLC "TVK".

ročníková práca, pridaná 20.02.2012


Systémový prístup na riadenie podniku. Projekt ako systém riadenia podniku. Úloha ľudského faktora v projektovom manažmente. Plánovanie zdrojov projektu, kontrola jeho realizácie. Záverečná fáza projektu: funkcie riadiaceho aparátu.

semestrálna práca, pridaná 27.05.2015


Základné predpoklady pre rozvoj projektového manažmentu. Pojem projekt ako súbor vzájomne súvisiacich činností zameraných na vytvorenie jedinečného produktu alebo služby pri obmedzení času a zdrojov, jeho charakteristík a životného cyklu.

abstrakt, pridaný 18.04.2015


Zlepšenie procesov riadenia projektov v ropnom a plynárenskom priemysle Azerbajdžanu. Projektový manažment a procesný prístup pri vŕtaní ropných vrtov. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie procesov riadenia projektu Azeri-Chirag-Guneshli.

práca, pridané 25.09.2013


Koncept projektového manažmentu ako dôležitej súčasti fungovania každého podniku. Implementácia informačných systémov. Štandardy projektového manažmentu. Projektová integrácia a správa obsahu. Funkcie riadenia času a nákladov.

praktické práce, pridané 04.07.2015


Podstata a význam projektového manažmentu. Metódy výskumu a zdôvodnenie investícií do projektu. Riadenie rizík a nákladov projektu. Organizácia projektového financovania, výberových konaní a zmlúv. Plánovanie a formy štruktúry projektového riadenia.

abstrakt, pridaný 14.02.2011


Organizácia systému riadenia projektov v podniku v moderných ekonomických podmienkach. Výstavba organizačných štruktúr pre projektové riadenie organizácií. Identifikácia problémov projektového manažmentu OAO "Saturn" a hľadanie ciest na zlepšenie.

práca, pridané 23.08.2011


Typy a štruktúra investičných projektov spoločnosti. Teoretický základ projektový manažment. Analýza a prieskum spoločnosti VIstrade LLC. Identifikácia investičných príležitostí pre danú spoločnosť. Etapy projektového manažmentu v predinvestičnej fáze.

O kríze, jej príčinách, negatívnych prejavoch a spôsoboch, ako ju prekonať, sa už popísalo veľa. Medzi odporúčaniami je veľa takých, ktoré si zaslúžia pozornosť a dajú sa použiť v reálnej praxi. Ale je veľmi dôležité pochopiť, že hlavnou podmienkou pre každého úspešná práca je dôslednosť, ktorá sa v kríze stáva kriticky nevyhnutným atribútom riadenia podniku. Nižšie je pokus o systematické znázornenie všetkých protikrízových opatrení. Systém je znázornený na obr. 1, má tvar ryby, ktorý sa nazýva Isshikawa diagram.

Ryža. jeden.

Dajme si stručný popis každý z všeobecná schéma faktory. Všetky nasledujúce kroky sú pokusom o systematickú integráciu integrálneho súboru opatrení protikrízového manažmentu. To ešte neznamená všetky musia sa prijať opatrenia. Po prečítaní obsahu tohto odseku, manažér si sám musí vybrať, čo mu najviac vyhovuje a na čo by mal zamerať svoje úsilie.

Úprava stratégie. Ako viete, ryba sa začína zhoršovať od hlavy. Preto je potrebné začať úpravou stratégie. Ak ponecháme misiu spoločnosti nezmenenú, mala by sa prehodnotiť jej vízia a zrejme na chvíľu odmietnuť dosahovanie veľkých ambicióznych cieľov. Krízové ​​podmienky síce môžu vyvolať vznik nových ambicióznych cieľov, napríklad z hľadiska podmanenia si trhu skrachovaných spoločností alebo akvizícií slabších spoločností, ktoré majú malú šancu na prežitie. Je potrebné mať na pamäti, že ak správne využijete vznikajúce príležitosti, kríza vytvára dodatočné podmienky pre rozvoj.

Prehodnoťte svoj postoj ku kríze na základe nasledujúcich pozitívnych faktorov:

1. Kríza stimuluje konsolidáciu:
   • zlacnenie aktív povedie k tomu, že slabí zomrú, silní sa stanú ešte silnejšími,
   • konsolidácia s najväčšou pravdepodobnosťou nastane v maloobchode s potravinami a tovarom pre domácnosť, v bankách, lekárňach atď.
2. Manažéri získajú prax riadenia v kríze.
3. Dôjde k prehodnoteniu systému rizík, ktoré boli v poslednom období zvažované príliš formálne. Po kríze bude riadenie rizík čoraz viac efektívny nástroj zvládanie.
4. "Vyprázdniť" niekoľko " mydlové bubliny“, najmä akcie, nehnuteľnosti, ropa, kovy ...
5. Postavenie silných domácich hráčov môže posilniť prípadné obmedzenie konkurencie zo strany dovozu a dodatočné exportné príležitosti.

Uvedené faktory sú tu vymenované skôr podmienečne. Budú pozitívne pre tých, ktorí ich môžu zlikvidovať. A toto môže byť nová stratégia spoločnosti.

Zvýšenie produktivity. V kríze je rozhodujúcim faktorom pre udržanie efektívnosti firmy rýchlosť. Ukazuje sa, že v podnikaní funguje známy vzorec všeobecnej relativity: E=mc2 , avšak s niekoľkými úpravami. E je výkon (výkon) podnikania, m je hmotnosť (objem) použitého zdroja a c - miera, akou sa tento zdroj využíva. Celé tu ide o to, že rýchlosť sa berie v štvorci, t.j. má rádovo väčší vplyv ako množstvo použitých zdrojov. V období pred krízou sa väčšina spoločnosti, mierne povedané, „trochu uvoľnila“. Hlavný dôraz bol kladený na masu m a nie rýchlo: najal sa veľký „back office“ personál, ktorý neustále rástol mzda kľúčoví špecialisti, uvedomujúc si svoju dôležitosť, kľúčoví špecialisti požadovali komfortné podmienky (drahé osobné autá), náklady na pohostinstvo neustále rástli, stavali sa alebo prenajímali drahé kancelárie. V tomto zozname by sa dalo pokračovať. Veci dospeli do bodu, že mladí absolventi univerzít hlavného mesta požadovali nástupný plat 1000 dolárov. Zároveň nikto nemyslel na rýchlosť.

Prišla kríza a dala všetko na svoje miesto. Došlo k rýchlemu prehodnocovaniu hodnôt. Otázka bola položená prázdna: „Páni, dobre platení manažéri, ak ste nevedeli predvídať krízu a teraz neviete prekonať jej následky, tak prečo dostávate vysoké odmeny a prečo vás vôbec biznis potrebuje. Alebo zapnite vysoká rýchlosť ich činnosti, alebo - zbohom, len zbohom, a nie zbohom. Zostanú len tí, ktorí dokážu efektívne pracovať. Byť efektívny však neznamená rýchlo behať po kancelárii. Je potrebné rýchlo a podrobne analyzovať všetky faktory rastu podnikovej produktivity, pokiaľ je to možné, s výnimkou všetkých činností, ktoré neprinášajú hodnotu podnikovým procesom. Týka sa to technologických aj prevádzkových procesov. Vo väčšine prípadov je dosť ťažké zvýšiť rýchlosť technologických procesov, pretože môže utrpieť kvalita. Väčšina organizačných procesov má zároveň obrovské rezervy zrýchlenia. A tu nie je potrebné bezmyšlienkovite znižovať počet zamestnancov a šetriť náklady. Zvyčajne naopak, aby sa zvýšila produktivita, musia vzniknúť dodatočné náklady. Na jednom autorovi dobre známom podniku na generálne opravy plynových vrtov začali namiesto jedného prevádzkovateľa v určitej fáze technologického cyklu využívať dva, t.j. zvýšené náklady. V dôsledku toho sa prestoje zariadenia znížili na nulu a zvýšila sa miera práce vrtu. A rýchlosť, ako hovorí Einsteinov vzorec, je na druhú. V kombinácii s inými podobnými technikami sa zvýšil objem práce vykonanej jedným tímom počas jeho zmeny. Nakoniec bolo možné úplne zredukovať jeden z piatich stálych tímov bez straty celkového obratu. Zisk spoločnosti sa výrazne zvýšil vďaka zníženiu fixných nákladov.

Tento recept nie je univerzálny - je užitočný, keď má výroba veľké množstvo fixnej ​​réžie. Ako hovorili starí mudrci, pravda je vždy konkrétna. V každom prípade je potrebné nájsť tie spôsoby zvyšovania produktivity, ktoré sú prijateľné pre konkrétny podnik. A nikto, okrem špecialistov pracujúcich v podniku, to nedokáže lepšie. Je pravda, že týmto špecialistom možno odporučiť určité nástroje.

Jedným z takýchto nástrojov je Teória obmedzení (TOC), ktorú navrhol E. Goldratt. Všimnite si, že ide o integrálny systém technológií, ktorý vo svojej podstate reprodukuje model najslabšieho článku, dobre známy v technike. Predpokladajme, že chceme posilniť reťazec (zlepšiť systém). Kam by bolo najlogickejšie zamerať svoje úsilie? Na najslabšom článku! Stojí za to posilniť niečo iné, niečo, čo nie je obmedzením? Samozrejme, že nie. Najslabší článok reťaze sa aj tak zlomí, nech zvyšok posilníme akokoľvek. Inými slovami, úsilie vynaložené na obmedzenia nespôsobí okamžité a viditeľné zlepšenie výkonu systému.

Goldratt rozvinul svoj prístup k neustálemu zlepšovaniu a nazval ho Theory of Constraints (TOC). Dokonca to opísal v románoch, ktoré demonštrujú využitie technológie TOC.

Zmena postojov k marketingu. Obavy všetkých marketingové agentúry v kríze je rozumné, že „teraz všetky spoločnosti začnú znižovať marketingové rozpočty“. V skutočnosti sa to skutočne prejavuje počas krízy: spoločnosti v panike začínajú znižovať to, bez čoho sa dočasne zaobídu. Ide predovšetkým o náklady na školenia a propagáciu produktov na trhu. Takéto opatrenia sa zdajú byť opodstatnené iba v niektorých, možno úplne počiatočných štádiách vývoja krízy. Ak bude táto stratégia pokračovať aj v budúcnosti, spoločnosť môže jednoducho stratiť svoju konkurenčnú výhodu. Zamestnanci nebudú schopní riešiť úlohy, ktoré im manažment zadá a trh na tieto konkurenčné výhody postupne zabudne.

V zásade existujú dva alternatívne prístupy k marketingu v spoločnosti.

Alternatíva 1. Marketing je politika spotrebiteľov v rámci spoločnosti, ktorá núti spoločnosť plynule sa meniť smerom, ktorý si želá väčšina spotrebiteľov. Spoločnosti oslovujú spotrebiteľov na trhu takto:

• "Dáme vám všetko, čo chcete, ak sa stanete našimi vernými zákazníkmi."
• "Sme pripravení minúť veľa peňazí, keby ste boli našimi zákazníkmi."

Alternatíva 2. Marketing musí byť ziskový. Inými slovami, marketing musí merať náklady na propagáciu produktov s výsledkom, ktorý sa získa ako výsledok mnohých marketingových programov z hľadiska zrozumiteľných ekonomických ukazovateľov, ako je zisk, peňažný tok atď.

V kríze dôjde k posunu smerom k druhej alternatíve. Ale dá sa to dosiahnuť rôznymi spôsobmi. Majiteľ a vedenie firmy sa môže vydať prvou, radikálnou cestou. Je ľahké čo najviac obmedziť marketingový personál spoločnosti a zároveň znížiť rozpočty všetkých marketingových programov. Problém sa pýta, či to bude mať ekonomický efekt. Nepochybne áno! Zníženie celkových nákladov spôsobené takýmto znížením povedie k zvýšeniu ziskov a cash flow: „Vďaka marketingu nám to pomohlo ušetriť náklady a ako viete, ušetrené peniaze sú mzdové peniaze.“

Druhá cesta v rámci ziskovej marketingovej alternatívy zahŕňa vedomé správanie: 1) triezvo zhodnotíme situáciu, 2) hľadáme nové príležitosti. Čo treba hodnotiť ako prvé? Väčšina spoločností vyrába niekoľko druhov produktov a ponúka ich na rôznych trhoch. Jedna prevádzková jednotka môže obsluhovať niekoľko trhov naraz s rôznymi perspektívami. Rôzne prevádzkové jednotky môžu pôsobiť v rovnakej oblasti dopytu. Koľko oblastí podnikania má teda spoločnosť v skutočnosti? Prečo je to dôležité. Funguje tu známe pravidlo 80/20: 80 % výsledkov akejkoľvek činnosti zabezpečuje 20 % úsilia. V kríze si firma nemôže dovoliť rozhadzovať zdroje na vedľajšie (neziskové) aktivity. V prvom rade stojí za to zamerať pozornosť marketérov na perspektívne produkty a aktivity, pričom všetky marketingové náklady sústreďujú na tento segment.

Manažment ekonomických faktorov. Hlavným prejavom krízy, ktorou trpí podnikanie, je nedostatok peňazí. Na obr. 2 je schéma vysvetľujúca príčiny a prejavy nedostatku peňazí.

Ryža. 2.

Existujú teda iba tri hlavné dôvody: 1) spoločnosti sa nedarí veľa predať, 2) spoločnosti vznikajú vysoké náklady, 3) spoločnosť nevie riadiť pracovný kapitál. Tieto tri dôvody sa nemusia objaviť za štandardných, nekrízových okolností, ale v krízových podmienkach vznikli z neochoty vedenia reorganizovať sa na prácu v nových podmienkach. Najhoršie je, keď sa všetky tri príčiny objavia súčasne, čo sa stáva najčastejšie. Ako vidíte z diagramu, indikátormi, ktoré manažmentu signalizujú, že nastal problém, sú zisk a peňažný tok. Na čo by sa mal manažérsky tím zamerať ako prvé, aby aspoň znížil dopad problému nedostatku peňazí – na zisky alebo na cash flow. Zisk je nevyhnutnou, ale nie postačujúcou podmienkou na získanie peňazí. Inými slovami, na zabezpečenie schopnosti spoločnosti generovať peniaze musí dosahovať zisk. V štandardných, nekrízových podmienkach sa tento stav považuje za neotrasiteľný. Ale v kríze musíte generovať peniaze akýmkoľvek spôsobom, a to rýchlo. Čo sa stane počas krízy? Predaje klesajú. Toto je hlboký dôvod. Nedá sa to rýchlo napraviť – trhy sa zmenšujú. Čiastočná kompenzácia za pokles tržieb môže nastať v dôsledku zníženia nákladov. To je to, čo spoločnosti „vedia“ najlepšie. Nie je však pravdou, že zníženie nákladov nepovedie k ešte väčšiemu poklesu tržieb, čo nakoniec povedie k ešte väčším stratám. Túto možnosť sme rozoberali pri analýze marketingových aspektov.

Počas krízy potrebuje spoločnosť čas na reštrukturalizáciu svojich činností v súvislosti s krízovými podmienkami: zmenšiť sa, obmedziť niektoré činnosti, optimalizovať zamestnancov. Po takejto reštrukturalizácii sa firma naučí žiť novým spôsobom a vytvárať zisk, s najväčšou pravdepodobnosťou v menších objemoch, ale adekvátnych zmenšujúcim sa trhom. Počas tejto reštrukturalizácie spoločnosť nebude môcť žiť bez peňazí. Preto treba za každú cenu zarobiť alebo ušetriť. Takže z dvoch ukazovateľov schémy na obr. 2 dôležitejší je ukazovateľ prevádzkového cash flow, nie zisku, aspoň v počiatočných fázach krízy.

A tu prichádza technológia Total Money Management, alebo TCM, z anglického výrazu Total Cash Management. Podstata TČM sa prejavuje v praktickú realizáciu tieto dve základné ustanovenia:

1) všetky aspekty činnosti podniku musia zahŕňať dostupné alebo zásadne dostupné finančné zdroje,
2) každý zamestnanec podniku môže ovplyvniť stav peňažných prostriedkov uplatnením niektorých jednoduché pravidlá každý deň.

V mnohých reálnych situáciách si manažéri podnikov pri svojej činnosti neuvedomujú mimoriadnu dôležitosť peňazí. Nerozumejú, že peniaze sú úplne likvidné aktívum. S peniazmi môže podnik vyriešiť úplne všetky problémy, technologické, marketingové a všetky ostatné. Toto je obzvlášť akútne v čase krízy. Pragmatickým cieľom TCM je vytvoriť systém, ktorý:

• na jednej strane prispieva k efektívnej tvorbe peňažných tokov,
• a na druhej strane prispieva k ich nemenej efektívnemu využitiu, opäť s cieľom generovania následných peňažných tokov.

Je dôležité pochopiť, že TCM nepozostáva len zo sloganov „Šetrite peniaze“, ktoré musia byť rozmiestnené po celej firme, aby uspeli. Zďaleka to tak nie je: TCM je v prvom rade systém, ktorý pokrýva všetky aktivity spoločnosti. Na obrázku sú znázornené hlavné bloky TCM.

Ryža. 3.

Systémovosť konceptu TČM sa prejavuje nielen v tom, že každý funkčná jednotka a dokonca každý človek má svoju úlohu pri implementácii strategických cieľov, ale aj v tom, že na rozhraní medzi oddeleniami môže vzniknúť dodatočný efekt. Inými slovami, vylepšenia v jednom z blokov znázornených na obrázku môžu spôsobiť zmeny v iných blokoch, takže kumulatívny efekt môže byť buď väčší, resp. menej ako suma dva samostatné efekty.

Transformácia investičných a finančných činností. Všeobecne sa uznáva, že počas krízy by sa mala investičná aktivita obmedziť. Dokazuje to reálna prax, súdiac podľa početných správ o pozastavení alebo ukončení výstavby nových výrobných zariadení, zrušení predchádzajúcich rozhodnutí o investíciách. Zníženie investičnej aktivity je spôsobené tým, že 1) jednoducho nie je dostatok finančných prostriedkov, 2) vyhliadky na nové investičné projekty sú nejasné.

Kríza zároveň poskytuje možnosť zveľadiť majetok spoločnosti a rozšíriť rozsah jej aktivít pohltením ďalších slabších podnikov. Niet pochýb, že v období krízy dochádza k prerozdeľovaniu majetku – silní absorbujú slabých.

Transformácia investičnej činnosti by sa teda mala posudzovať z dvoch pozícií:

1) rozvíjanie postoja k investičným rozhodnutiam prijatým pred krízou,
2) analýza možností zvýšenia investičnej aktivity nadobudnutím nových aktív s využitím pravdepodobného poklesu ich ceny.

V prípade krízy by sa mali prehodnotiť postupy a technológie používané na vykonávanie samotnej investičnej činnosti. Tu sú typické znaky investičnej činnosti domácich spoločností:

1. Úloha investičného rozvoja, ktorá je dôležitá pre podnikanie, sa rieši prostredníctvom outsourcingu (zadáva sa poradenskej spoločnosti).
2. Používajú sa uzavreté softvérové ​​produkty ako Project Expert, ktoré majiteľovi a manažmentu neposkytujú transparentnú predstavu o podnikaní.
3. Dôraz je kladený na predpovedanie cash flow a výpočet štandardných ukazovateľov (NPV, IRR, DPB) bez hlbokého náhľadu do praktickej ekonomiky projektu. Výber diskontnej sadzby zároveň nezodpovedá špecifikám projektového financovania.
4. Analýza investície trvá 2-4 mesiace a končí sa dosť ťažkopádnym popisom, ktorý obsahuje veľa zbytočných detailov.
5. Často nie je možné vysledovať priamu súvislosť medzi podnikateľským nápadom a/alebo technologickým vylepšením a ekonomikou projektu.

V kríze to nie je dobré. hlavnou úlohou investičný dizajn v krízovom prostredí je nasledovný:

Robíme to pre seba, rýchlo a bez chýb.

Takže, ako predtým, rýchlosť a kvalita prijatých rozhodnutí. Súhlaste s tým, že nie je nič jednoduchšie, ako sa rozhodnúť kúpiť spoločnosti, ktoré rýchlo strácajú efektivitu, v dôsledku čoho sú ich majitelia pripravení ich lacno predať. A potom čo? Predať niekomu za vyššiu cenu. To zvyčajne robia takzvaní portfólioví investori. Nie je isté, že táto špekulatívna operácia bude úspešná. Takže, musíte si kúpiť, nasledovať strategické ciele. Preberanie slabých firiem bude počas krízy realizovať najmä strategický investor. Ten sa podľa definície bude snažiť rozvíjať zakúpený objekt, aby na ňom zarobil ešte viac peňazí.

Strategický investor má dva problémy. Najprv musíte konať rýchlo, inak sa presadí ďalší strategický investor. Po druhé, nemôžete urobiť nesprávne rozhodnutie, inak sa vynaložené peniaze nevrátia. Aby sa minimalizovalo riziko týchto dvoch chýb, použité investičné technológie musia spĺňať nasledujúce požiadavky:

1. Technika musí umožňovať rýchle a správne závery o realizovateľnosti investícií.
2. Technológia musí byť flexibilné, t.j. schopný vykonávať viacnásobné prepočty v závislosti od meniacich sa podmienok.
3. Technológia musí byť individuálny, t.j. odrážať vlastnosti existujúce podnikanie a špeciálne požiadavky vlastníkov a vrcholového manažmentu.
4. Technológia musí byť otvorené a transparentné: výskyt každého indikátora sa musí vysledovať ( široko používaný Project Expert túto požiadavku nespĺňa).
5. Technológia musí byť čo najjasnejšie pre prípadného potenciálneho investora: stačí ukázať opodstatnené marketingové prognózy a ukázať finančné tabuľky a investor je pripravený urobiť rozhodnutie.

Ak firma takúto technológiu vlastní, je schopná sa týmto chybám vyvarovať. V opačnom prípade budú podniky so záporným hospodárskym výsledkom odkúpené a predané.

Finančné aktivity spoločnosti v kríze prebieha v tých najstresujúcejších podmienkach. V podstate všetky podniky prechádzajú na hladný finančný prídel. Ide predovšetkým o úverové zdroje financovania.

Vedúci spoločnosti, ktorí majú problémy s peniazmi, by ich všetkých nemal „odpisovať“ pre krízu. Kríza, aj vonkajšia, v skutočnosti odhaľuje skryté problémy spoločnosti. Existujú tri skupiny dôvodov, ktoré vedú firmu k nedostatku peňazí. Do prvej skupiny patria trhové dôvody, ktoré môžu byť externé aj interné. Ide predovšetkým o pokles objemu predaja a nedostatky v sortimentnom manažmente. Objemy predaja totiž môžu klesnúť v dôsledku vonkajšej príčiny, t.j. v dôsledku zmenšovania trhu, alebo môže byť výsledkom nedokonalej marketingovej stratégie firmy. Aj keď sa trhy zmenšujú, marketingová stratégia musí nájsť spôsob, ako ušetriť objemy. Medzi vnútorné príčiny nedostatku peňazí patrí nedokonalosť systému finančného riadenia, ktorá sa prejavuje v

• nedostatok manažérskeho účtovníctva
• zlé finančné plánovanie
• nízka kvalifikácia finančných manažérov,
• suboptimálna štruktúra finančného riadenia,
• strata kontroly nad nákladmi.

Vznikajúca vonkajšia kríza by mala odhaľovať všetky vnútorné príčiny zvyšujúce dokonalosť všetkých aspektov činnosti podniku, tvárou v tvár objektívne existujúcim vonkajším príčinám.

Čo robiť, aby sa znížil nedostatok peňazí. V prvom rade netreba podľahnúť panike a systematicky prezentovať smery, v ktorých je potrebné konať. Systém opatrení uvedený na obr. 4 vyzerá veľmi jednoducho.

Ryža. 4.

Po vybudovaní akéhosi prokrustovského lôžka systému je potrebné premýšľať podrobne možné spôsoby. Tieto opatrenia sa budú líšiť od spoločnosti k spoločnosti. Nižšie je uvedený zoznam najtypickejších opatrení pre každú zo skupín.

1. Krátkodobé opatrenia na zvýšenie prílevu peňazí:
   • predaj alebo prenájom dlhodobého majetku,
   • racionalizácia sortimentu,
   • reštrukturalizácia pohľadávok na finančné nástroje,
   • použitie čiastočnej platby vopred,
   • vývoj systému zliav pre kupujúcich,
   • pritiahnutie úverových zdrojov krátkodobého financovania.
2. Krátkodobé opatrenia na zníženie odlivu peňazí:
   • zníženie nákladov,
   • odklad splátok záväzkov,
   • využívanie dodávateľských zliav,
   • revízia investičného programu,
   • daňové plánovanie,
   • zúčtovanie a zápočty.
3. Dlhodobé opatrenia na zvýšenie toku peňazí:
   • dodatočná emisia akcií a dlhopisov,
   • reštrukturalizácia spoločnosti - likvidácia alebo rozdelenie na samostatné obchodné jednotky,
   • hľadať strategického investora,
   • hľadá portfóliového investora.
4. Dlhodobé opatrenia na zníženie odlivu peňazí:
   • dlhodobé zmluvy poskytujúce zľavy alebo odložené platby,
   • daňové plánovanie.

Je zrejmé, že nie všetky uvedené opatrenia sú v čase krízy rovnako dostupné, týka sa to napríklad dodatočnej emisie akcií či dlhopisov. Systematické hľadanie finančných možností by však malo viesť k úspechu.

Mega motivačný systém. Tento aspekt celkového programu transformácie činnosti podniku v kríze je znázornený v schéme na obr. 1 vo forme rybieho chvosta. Ako viete, ryba pomocou svojho chvosta zvyšuje rýchlosť svojho pohybu. To je zmysel mega-motivačného systému. Všetky vyššie uvedené faktory reštrukturalizácie aktivít spoločnosti by mali začať pôsobiť veľmi rýchlo, ako mnohí lídri radi hovoria: „Potrebujem to urobiť včera.“ Ako to dosiahnuť, aby to všetko začalo fungovať čo najskôr? Zásadná odpoveď je jednoduchá: je potrebné dať personalistov spoločnosti do podmienok, kedy o to budú mať záujem alebo budú donútení. Spomínam si na fragment filmu „Zvláštnosti národného lovu“, keď bola v bombovnici lietadla prepravovaná krava. Z pumovnice sa ju nepodarilo katapultovať. Potom to veliteľ veľmi obrazne povedal: „Ak chceš žiť, nebudeš sa tak rozčuľovať.

Toto je základný význam pojmu megamotivácia. Megamatizáciu možno implementovať dvoma polárnymi spôsobmi:

1) zredukovať N% zamestnancov, motivovať zvyšok príležitosťou pokračovať v práci,
2) prejsť na platbu podľa výsledku, čo ľuďom dáva príležitosť zarobiť si dosahovaním vyšších cieľov, ktoré sa objavia v dôsledku krízy.

Prvý spôsob je triviálny, ale môže byť účinný. O konečnom efekte tejto metódy rozhodne, do akej miery manažér správne „prečistí“ rady svojich zamestnancov. Ak sa zvyšný personál dokáže „roztiahnuť“, aby všetci prežili, efekt je zaručený. Ak začnú vylietať z pumovnice, znamená to, že „vyčistili“ tie nesprávne.

V tomto zmysle je druhá metóda viac poistená proti chybám. Manažérskymi zručnosťami a schopnosťou pracovať v krízových podmienkach nie sú zamestnanci spoločnosti ani zďaleka homogénni. Hneď ako pracovné skúsenosti v ťažké podmienky nikto nemá krízu, potom by sa manažérske schopnosti mali objaviť (alebo objaviť) v procese samotnej krízy. Toto sa nestane každému. Majiteľ alebo manažér však musí personálu vytvárať také podmienky, ktoré umožnia zamestnancom sami pochopiť, či ich schopnosti a zručnosti zodpovedajú stanoveným úlohám. Dá sa to dosiahnuť vytvorením motivačného systému, ktorý minimalizuje fixnú časť odmeny a zásadne zvyšuje variabilnú časť, ktorá bude určená dosiahnutým výsledkom. Za takýchto podmienok neschopní pracovníci sami odídu, keďže nebudú vedieť riešiť svoje ciele a zarobiť slušné peniaze. Tento prístup je možné formalizovať pomocou KPI, ktoré kvantitatívne popisujú úlohu pridelenú zamestnancovi. Technológia stanovenia variabilnej časti je opísaná pomocou obr. päť.

Ryža. päť.

Ako vyplýva z diagramu na obrázku, ak zamestnanec dosiahne plánovanú hodnotu KPI, dostane plánovanú odmenu. Výška odmeny úmerne klesá s poklesom skutočne dosiahnutého KPI a stane sa nulou, ak dosiahnuté KPI klesne pod určitú minimálnu hodnotu (bod min na obrázku). Ak sa skutočne dosiahnutý KPI ​​stane vyšší ako plánovaná hodnota, potom sa prémia zvyšuje, ale nie donekonečna, ale do určitého čísla (maximálny bod na obrázku). Posledná vlastnosť tohto algoritmu poisťuje manažéra proti podhodnoteniu plánovanej hodnoty KPI. Počas krízy sa celý obraz posúva doprava, čím sa zamestnancovi stanovujú vyššie ciele a umožňuje mu zarábať viac. Ak je v takejto situácii stála časť zárobku veľmi malá, napríklad na úrovni životného minima akceptovaného v krajine, pracovník bude nútený urobiť všetko možné aj nemožné, aby prežil. A opäť to pripomína kravu v bombovnici.

Uvedené prístupy sú motivačnou technológiou pre jednotlivých manažérov, akýmsi bonusovým nástrojom. Ak majiteľ a manažér rozmýšľa strategicky, musí pochopiť, že len tento nástroj nestačí. Musí analyzovať nielen súčasné problémy a to, ako bude spoločnosť žiť po kríze. Strategicky uvažujúci líder musí pochopiť, že sám nie je schopný vyviesť spoločnosť z krízy. Pre prácu v kríze je dôležité mať alebo budovať tím. Len silný tím dokáže nielen odolať kríze, ale získať aj nové výhody. Musíte analyzovať, kto je vo vašom tíme. Aké vlastnosti a osobné vlastnosti sú charakteristické pre členov tímu a aké úlohy riešia.

"Finančné noviny. Regionálne vydanie", 2008, N 46

Na neustále rastúcom trhu sú podmienky na zlepšovanie podnikania a inovácie najpriaznivejšie, no práve v tejto situácii sa väčšina spoločností neponáhľa so systémovými zmenami, ktoré nechcú „rozkývať loď“. Len čo však príde kríza, mnohé firmy na inovácie úplne zabudnú. Manažment výnosov (alebo návratnosti investícií) ustupuje riadeniu nákladov, alebo skôr znižovaniu nákladov. Nie každý to však robí. Niektoré firmy nachádzajú východisko z neľahkej situácie v otváraní nových projektov a ich efektívnom riadení.

Výrazne znížiť riziká pri vykonávaní životne dôležitých projektov, najmä v ťažkých časoch, pomocou takzvaných best practices – to je názor Harolda Kerznera, jedného z popredných svetových odborníkov v oblasti projektového manažmentu. Osvedčené postupy sú riešenia a metódy práce, ktoré sa opakovane osvedčili v rôznych spoločnostiach. Podľa mnohých štúdií je implementácia procesov a nástrojov projektového manažmentu sama o sebe najlepším postupom: umožňuje rozšíriť možnosti na zvýšenie návratnosti akejkoľvek investície. V ťažkej situácii na trhu a vo finančnej situácii je starostlivý výber projektov a ich bezchybná realizácia oveľa vhodnejšie ako znižovanie počtu zamestnancov a zastavenie vývoja, hovorí Harold Kerzner. Podľa jeho názoru mnohé firmy, ktoré v minulosti neboli zástancami projektového manažmentu, musia v súčasnosti akceptovať projektový manažment ako najefektívnejší spôsob nielen prežitia, ale aj rastu v ťažkých podmienkach.

Zdalo by sa, že postup je jasný. Zostáva len identifikovať potrebné osvedčené postupy analýzou existujúcich procesov a stavu vecí v spoločnosti a konať. Zavádzanie nových nástrojov do práce spoločnosti je však vždy náročné. Na jednej strane môže prekážať obmedzené vnímanie najlepších praktík projektového riadenia vrcholovým manažmentom, na druhej strane tím nemusí byť pripravený prijať nové prístupy a rýchlo si osvojiť sadu nástrojov. V oboch prípadoch je jasné, že je potrebné školenie, ktoré ukáže osvedčené postupy v praxi a vysvetlí výhody ich používania. Vzdelávanie je však dnes len jednou z položiek výdavkov, ktoré sú primárne predmetom znižovania.

* * *

Harold Kerzner mieni povedať účastníkom 5. ročníka medzinárodná konferencia Moskovská pobočka Inštitútu projektového manažmentu (PMI) "Projektový manažment: inovácia a vývoj", ktorý sa bude konať 17. - 18. novembra 2008 v Moskve v hoteli Renaissance Moscow.

V očakávaní svojho príchodu do Moskvy Harold Kerzner súhlasil, že odpovie na niekoľko otázok.

• Mnoho vedúcich pracovníkov a vrcholových manažérov pozná vašu knihu „Strategické plánovanie projektového manažmentu pomocou modelu zrelosti“. Ako ovplyvní súčasná situácia v ekonomike aplikáciu tohto konceptu?
• Spoločnosti vo všetkých prostrediach potrebujú radu o efektívnej implementácii nástrojov projektového manažmentu, aby sa vyhli plytvaniu peniazmi. Účelom mojej knihy bolo poskytnúť niekoľko praktických rád. Každý z týchto prístupov môže byť prospešný, ak spoločnosť pochopí, že strategické plánovanie implementácie a rozvoja postupov projektového riadenia je lepšie ako pokusy a omyly. Spoločnosti často začnú podnikať unáhlené kroky na implementáciu konkrétneho súboru nástrojov a zistia, že to, čo vyzeralo ako rovná a voľná cesta, je v skutočnosti kľukatá a hrboľatá cesta bludov. Bez správneho pochopenia možných ťažkostí a spôsobov, ako ich prekonať, môže trvať 10 rokov, kým sa spoločnosť naučí riadiť projekty, zatiaľ čo jej konkurenti na to budú potrebovať 2-3 roky a o peniazoch nie je čo povedať. vynaložené.
• Ako dokážete rozlíšiť medzi tými, ktoré sú skutočne prospešné pre vašu spoločnosť, keď sa dnes ponúka toľko riešení? Existujú nejaké osvedčené postupy, ktoré budú podľa definície prinášať výhody?
• Najlepšie postupy projektového manažmentu sú tie, ktoré môžu eliminovať zbytočné stretnutia a znížiť papierovanie. Musia nevyhnutne zvýšiť rýchlosť a kvalitu rozhodovania. Napríklad, jeden z mojich klientov implementoval zdanlivo jednoduchý systém hlásenia priebehu semaforov – kontrolný pult. Chcel sa zbaviť papierovačiek v projektovom manažmente. Výsledkom boli úspory odhadované na 1 milión USD ročne v dôsledku odstránenia nepovinných stretnutí a zníženia nákladov na podávanie správ.

Ideálna prax je taká, ktorá sa dá využiť v celej spoločnosti. Bohužiaľ, to sa stáva len zriedka. Nie všetky osvedčené postupy platia všade. To, čo funguje v jednej spoločnosti, nemusí fungovať v inej. Vo všetkých výskumoch, ktoré som urobil, najlepšie postupy spadajú do jednej alebo viacerých zo štyroch kategórií na základe spôsobu, akým ich spoločnosti používajú. Mali by prispievať k rastu efektívnosti činností, zvyšovať efektivitu, ako aj zabezpečovať štandardizáciu, stabilitu a kvalitu úloh.

• Viete vymenovať nejaké konkrétne postupy, ktoré najviac pomáhajú pri riešení krízovej situácie?
• Väčšina osvedčených postupov zahŕňa vývoj šablón na uľahčenie práce projektových manažérov. Môžu obsahovať šablóny pre riadenie rizík, riadenie rozsahu projektu a kontrolu nákladov pomocou metódy získanej hodnoty, šablóny výkazov práce atď. Po vypracovaní a implementácii šablón je potrebné na konci projektu pohovoriť s projektovým tímom a zistiť, či môžeme ich zlúčiť, znížiť ich zložitosť alebo dokonca úplne odstrániť.
• Aké zručnosti projektového manažéra sú najviac žiadané aktívnymi a rastúcimi spoločnosťami?
• Zručnosti, ktoré projektoví manažéri potrebujú, sú však určené potrebami konkrétnej spoločnosti. Niektoré firmy od nich vyžadujú len technické znalosti a nedbajú na ich schopnosť pracovať s ľuďmi. Iní sa domnievajú, že projektový manažér nemôže zostať odborníkom v jednej technickej oblasti a kladie konkrétne požiadavky na svoje osobné kvality a ľudské schopnosti. Verím, že projektový manažér by mal mať vodcovské vlastnosti. Aj bez úradnej moci musí vedieť riadiť skupinu, efektívne komunikovať. Ako už bolo povedané, jeden manažér mi raz povedal, že najdôležitejšou zručnosťou, ktorú by jeho projektoví manažéri mali mať, je schopnosť „predstaviť“ sa klientovi.

* * *

V rozhovore Harold Kerzner tiež poznamenal, že pri implementácii osvedčených postupov spoločnosť čelí typickým chybám, ktorým sa dá vyhnúť, ak sa zavedenie určitých nástrojov a metód projektového riadenia považuje za projekt. Medzi tieto „úskalia“ patrilo nahrádzanie cieľov pri zavádzaní nástrojov („implementácia pre implementáciu“), definovanie počtu šablón používaných ako kritérium úspešnosti metodiky projektového riadenia, nadmerná dôležitosť pripisovaná softvéru , a časté nahradzovanie skutočnej podpory zo strany vrcholového manažmentu jej zdanie.

Osobitná pozornosť by sa podľa Harolda Kerznera mala vždy venovať hodnote (hodnote), ktorú možno získať implementáciou osvedčených postupov alebo realizáciou projektu. Skutočnosť, že existujú finančné ťažkosti, nie je dostatočným dôvodom na to, aby sme sa obmedzili na opatrenia na znižovanie nákladov. Dobrým príkladom je rozhodnutie prijaté počas príprav Zimných olympijských hier v Salt Lake City v roku 2002, keď sa pri dolaďovaní finančného plánu predpovedala strata 100 miliónov dolárov, zvýšiť financovanie, vybudovať ďalšie zariadenia a zaviesť nové služby. V dôsledku dodatočného predaja dosiahol zisk megaprojektu 400 miliónov dolárov.

Tento príklad je len jednou z mnohých ilustrácií toho, ako inovatívny prístup a zameranie sa na konečnú hodnotu môže priniesť víťazstvo aj v kritickej situácii. Našťastie dnes majú odborníci na projektový manažment každú príležitosť podeliť sa o skúsenosti a osvedčené postupy, ktoré môžu skrátiť cestu k úspechu.

A. Baženov

Moskovská pobočka PMI

A.Arefiev

Moskovská pobočka PMI