Podstata a princípy strategický manažment firma. Vymedzenie pojmu stratégia. Zložky stratégie. Marketingová politika ako základ pre plánovanie činnosti podniku. Strategický marketing. Strategické plánovanie. Predpoklady pre vznik strategického riadenia cestovnej kancelárie. Výhody strategického prístupu k riadeniu. Hlavné ciele strategického riadenia cestovnej kancelárie. Typy a metódy grafické znázornenie problémy cestovnej kancelárie. Úrovne stratégie v strategickom manažmente. Cyklus strategického riadenia. Misia a ciele organizácie.

Analýza vonkajšieho prostredia a konkurenčných síl v priemysle.Štyri úrovne formovania stratégie organizácie: podniková stratégia, stratégia homogénna skupina výroba (obchodná stratégia), funkčné stratégie, operačné stratégie. Druhy konkurencie podnikov cestovného ruchu v trhové hospodárstvo. Analýza konkurencie v odvetví. Hodnotenie atraktivity odvetvia z pohľadu jednotlivej spoločnosti. Koncept národného kosoštvorca M. Porter. Determinanty konkurenčnej výhody. Pojem hnacích síl. Systémová mapa „organizácia – externé prostredie“. Analýza makroprostredia. Analýza mikroprostredia. Model piatich síl súťaže. Metodika mapovania strategických skupín. Hodnotenie konkurencieschopnosti podniku.

SWOT analýza a PEST analýza. Význam a účel internej analýzy. Analýza vnútorného prostredia podniku. Účel internej analýzy. Princípy internej analýzy. Hodnotenie silných stránok a slabiny. Identifikácia silných a slabých stránok podľa druhu činnosti. Strategická analýza nákladov založená na hodnotovom reťazci. Všeobecné ustanovenia. PEST analýza. H Pre stratégiu podniku sú najdôležitejšie štyri skupiny faktorov. Účel analýzy PEST. Postup na vykonanie analýzy PEST.

Analýza vnútorného prostredia organizácie a jej zložiek. Poradie a metódy hodnotenia Aktuálny stav cestovná kancelária. Hodnotenie súčasných stratégií. Externá efektívnosť stratégie. Vnútorná efektívnosť stratégie. Analýza využitia potenciálu organizácie. Silné a slabé stránky organizácie. SWOT analýza. Porovnávacia analýza konkurenčná výhoda. Hodnotenie konkurencieschopnosti podniku. Ukazovateľ konkurencieschopnosti firmy. Ukazovateľ konkurencieschopnosti produktu. Kritérium účinnosti výrobné činnosti konkurentov. Štrukturálne a funkčné prístupy pri určovaní pozície firmy v konkurenčnom prostredí. Ekonomická výkonnosť firmy. Maticové metódy hodnotenia úrovne konkurencieschopnosti. Koncept konkurenčného postavenia firmy. Zvláštnosti kľúčové faktoryúspech v cestovnom ruchu.

Stratégie správania sa firmy v konkurenčnom prostredí. Typy stratégií. Klasifikácia súťažných stratégií. Základné stratégie. Vplyv rozsahu a vplyv vývoja. Stratégia minimalizácie nákladov. zameranie stratégie. Diferenciačná stratégia. Inovačná stratégia. portfóliové stratégie. Klasifikácia stratégií diverzifikácie. Stratégia čerpania kapitálu a likvidácie. Prístupy v stratégii zmeny kurzu a reštrukturalizácie. funkčné stratégie. Pokyny pre implementáciu útočnej stratégie. Stratégia priamej a spätnej vertikálnej integrácie. Stratégie lídrov. Stratégie pre organizácie, ktoré nasledujú lídra. Stratégie pre slabé organizácie a organizácie v kríze. Stratégia hospodárskej súťaže v roztrieštených odvetviach. Koncept fragmentovaného priemyslu. Tvorba portfólia stratégií. Determinanty strategického portfólia organizácie. Etapy formovania portfólia stratégií. Nástroje strategického riadenia používané pri tvorbe portfólia stratégií. Strategický súlad. Klasifikácia strategických korešpondencií. Algoritmus na analýzu strategických korešpondencií.

Strategické zmeny. Zamýšľaná a realizovaná stratégia. 4 udržateľné typy zmien. Reštrukturalizácia organizácie. Radikálna transformácia organizácie. Stredná konverzia. Pravidelné zmeny. Nemenné fungovanie organizácie. Oblasti pre strategickú zmenu.

Implementácia stratégií. Príčiny neefektívneho riadenia. Organizačná kultúra. Etické normy a postuláty viery. Vlastnosti a možnosti zmeny organizačných štruktúr. Funkčná organizačná štruktúra manažmentu. Regionálna manažérska štruktúra. Sieťové formy obchodnej organizácie. Skupiny sieťových foriem organizácie. Proces Organizačný rozvoj. Komponenty plánu implementácie stratégie. Typy situácií v manažmente. Riadenie podľa klasifikácie strategických úloh Riadenie zoči-voči strategickým prekvapeniam. Hodnotenie účinnosti stratégií.

Náboženská turistika

Náboženský turizmus ako predmet štúdia. Základy praktickej organizácie výletov. Definícia náboženského cestovného ruchu, jeho miesto v systéme aktivít cestovného ruchu. Odrody náboženského turizmu. Svetská a pútnická náboženská turistika. Formy, druhy a kategórie náboženského turizmu. Odvetvie náboženského cestovného ruchu a jeho vývojové trendy v Rusku a zahraničí. Produkt cestovného ruchu a organizácie cestovného ruchu špecializujúce sa na náboženský cestovný ruch. Potenciál náboženského turizmu. Pravidlá a formality pri medzinárodných turistických cestách, vrátane pútí. Cestovné poistenie, špecifiká poistenia v náboženskom cestovnom ruchu. Licencovanie aktivít cestovného ruchu. Certifikácia. Subjekty náboženského turizmu.

Podstata a druhy náboženstiev. Definícia a štruktúra náboženstva. Funkcie náboženstva v spoločnosti. Typológia moderných náboženstiev. Záujem turistov o náboženskú turistiku.

Náboženská turistika v kresťanstve. História vzniku a základov kresťanskej náuky. Pravoslávie v Rusku. Pravoslávie: prívrženci, územie a turistická infraštruktúra. Pravoslávna púť. Náboženské centrá pravoslávia v Rusku a krajinách SNŠ. Ortodoxné centrá, kláštory a chrámy v mnohých cudzích krajinách. katolicizmus. Katolicizmus a protestantizmus: územie, náboženské centrá, púte a výlety. Kresťanské svätyne vo Svätej zemi.

Náboženská turistika v islame. História vzniku a základov doktríny islamu. Územie šírenia islamu. Náboženské predmety islamu.

Náboženská turistika v budhizme. Budhizmus a jeho hlavné smery. Územie budhizmu. Náboženské predmety budhizmu.

Náboženská turistika v hinduizme. Náboženská filozofia a smery hinduizmu. Charakteristika územia rozšírenia hinduizmu. Sväté miesta a púte v hinduizme.

Pútnická a výletná turistika predstaviteľov iných náboženstiev a hnutí. Náboženská turistika v judaizme. Náboženská turistika v sikhizme. Náboženská turistika v konfucianizme. Náboženská turistika v šintoizme.

Vlastnosti praktickej organizácie výletov v náboženskom cestovnom ruchu. Charakteristické črty praktickej organizácie turistických výletov do pravoslávnych svätých miest. Požiadavky na zručnosti sprievodcu. Vlastnosti organizácie výletov pútnikov po hadždž do Mekky. Vlastnosti praktickej organizácie ciest do Indie, ako aj do iných krajín východu. Praktická organizácia výlety do Himalájí (Tibet). Etika náboženského turizmu.

V.A. štvrťročne

Strategický manažment v cestovnom ruchu

PROBLÉMY TVORENIA STRATÉGIE ROZVOJA CESTOVNÉHO RUCHU

Oblasť pôsobenia podnikateľa v cestovnom ruchu bola vždy prirovnávaná k šachovnici. Porovnanie je zaujímavé, ale v skutočnosti nie je relevantné. Ak je akcionárska stratégia obmedzená na kombináciu súboru pevne stanovených pravidiel, potom sa manažérska stratégia dá celkom ľahko zvládnuť. V skutočnosti konkurenčná ekonomika cestovného ruchu v Rusku prakticky núti každý hotel resp turistický podnik alebo inštitúcii, aby našla svoje nové vlastné riešenia, pričom limity obchodnej šachovnice sú obmedzené len fantáziou a ofenzívnosťou hráčov.

Všetkými nasledujúcimi úvahami sa prelína jednotný prístup: úspešnosť stratégie korporácie (akciovej spoločnosti alebo spoločnosti) vzhľadom na to, že všetko úsilie smeruje k dosiahnutiu efektívnosti, nikoho neobmedzuje na žiadny vzorec. Oni – stratégovia – môžu a mali by pôsobiť v rámci vážneho koncepčného prístupu, ktorý je pevne založený na fakte efektívnosti.

V časti „Stratégie rastu turizmu“ sa poukazuje na premenlivosť charakteru okolitých okolností, ktorým by sa rozhodnutia manažmentu mali brániť. Rozsah a smerovanie cieľov a zámerov možno jednoznačne a presvedčivo dokázať. Vedenie však nemôže vždy dôverne schváliť rámec, v ktorom produkt cestovného ruchu spoločnosti prejde životným cyklom (jeho príťažlivosťou). Ešte menej dokáže predvídať charakter konkurencie či vopred poznať vrtochy súčasnej ekonomickej situácie. Preto musí byť obchodná stratégia pripravená na zmeny, a ak je to potrebné, aj na rýchle zmeny.

Pri podnikaní musí byť stratég a taktik, ktorý flexibilne balansuje s odpoveďami založenými na pevných cieľoch. Pri vytváraní udržateľnej filozofie pre proces rastu je zároveň potrebné zostať dostatočne flexibilný, aby sa zohľadnili nepredvídané príležitosti. Mali by ste byť pripravení posunúť sa novými smermi a neodchýliť sa od stanoveného strategického plánu, a to ani kvôli vzrušujúcej novinke. Zároveň pozor na nebezpečenstvo emocionálneho zaangažovania sa do „zabehnutej spoľahlivosti“ produktov, netreba otáľať s príspevkom a investíciami, ktoré zaručujú ekvivalent návratnosti.

Pevnosť aj flexibilita sú nevyhnutné na prekonanie okolností a alternatív, ktorým spoločnosť čelí a ktoré boli zvolené s cieľom zachovať stratégiu rastu a taktiku príťažlivosti. V časti „Integrácia podnikateľských štruktúr ako faktor rastu efektivity cestovného ruchu“ je teda zdokumentovaných množstvo problémov, ktoré najviac trápia akciové združenia v cestovnom ruchu a ktoré vedú ku kríze a spôsobujú kolíziu. nových organizačných iniciatív s bežnými manažérskymi činnosťami. Na základe skúseností jednotlivých úspešných podnikateľov je navrhnutý zoznam praktických krokov na zlúčenie dvoch podnikov v r jediná organizácia, schopný potenciálne stať sa väčšími vo svojich schopnostiach ako súčet jeho rôznorodých komponentov.

Potreba skutočne nájsť riešenia, na rozdiel od tých, ktoré sú založené na intuícii, tradícii a unáhlených úvahách, je témou ďalšej časti „Tichá revolúcia vo filozofii manažmentu cestovného ruchu“. Odhaľuje sa zmysel a význam pre prax v cestovnom ruchu manažérskych zručností, ktoré boli donedávna často popierané pracovníkmi verejnej správy a regulácie cestovného ruchu. Tieto zručnosti zahŕňajú: riešenie ťažko polapiteľných cieľov, ktoré umelci zaraďujú do programu; delegovanie zodpovednosti prvej línie manažmentu namiesto sústredenia skutočnej moci manažmentu na niekoľko osôb vyššieho manažmentu; zvýšená pozornosť venovaná technologickým zmenám namiesto vývoja opatrení na racionalizáciu a zdôvodnenie dodržiavania predchádzajúcich politík; starostlivé monitorovanie povahy hospodárskej súťaže; udržiavanie atmosféry nespokojnosti na všetkých úrovniach v kancelárii alebo podniku.

Sekcia „Evolúcia vrcholového manažmentu“ skúma problémy stratégie zhora, teda ako je jej dosahovanie prezentované manažmentu spoločnosti. Členovia predstavenstva sú plne zodpovední – a túto zodpovednosť nemôžu delegovať ani preniesť na iných – za vytváranie dlhodobých cieľov a určenie stratégie, ktorá najúspešnejšie zavŕši realizáciu cieľov, ktoré si stanovili. To predpokladá: rozvoj efektívnych právomocí pri plánovaní a kontrole rozhodnutí; dohľad nad operačnými plánmi riadenia až do dosiahnutia úspechu; porovnanie aktuálnych výsledkov s počiatočnými projektmi (nápadmi); preukázanie vôle a schopnosti spôsobiť odchýlky od plánu alebo im zabrániť a včas zasiahnuť, ak manažment nebol schopný uspokojivo dokončiť program.

V konečnom dôsledku je úspechom stratégie združenia cestovného ruchu osobný podnik, prísne určený temperamentom a schopnosťami manažmentu, ktorý je v dobrom i zlom zodpovedný za udržanie svojej princíp riadenia. V časti „Princíp vedenia a štýly výkonu organizácie“ je odhalený princíp riadenia jednotlivých manažérov. Dôležité je tu pochopiť, že za jediný deň môže podnikateľské prostredie zásadne zmeniť úlohu kľúčového manažéra. Jeho úlohou je sám robiť menej zásadné zmeny v rozpore s vývojom organizácie a procesom, o ktorom by sa malo rozhodovať. Ani nie tak mať vlastnú schopnosť rozhodovať sa, ale oslobodiť firmu od osobného vplyvu. Z toho, ako implementuje problém, poskytuje prísne zameranie a filigránsky manažment, je podstata princípu riadenia a testovania ho ako lídra.

1.1. Stratégie rastu cestovného ruchu

Proces rastu každej ekonomiky závisí od série vzájomne pôsobiacich snáh. Jedným z hlavných prepojení je štátna politika cestovného ruchu.

Štádium rozvoja ekonomiky cestovného ruchu – či už ide o rozvoj súkromného podnikania v cestovnom ruchu alebo rozvoj sociálneho cestovného ruchu – je druhým faktorom. Tretím, zatiaľ nerozpoznaným faktorom je vplyv manažérskych akcií na spoločnosti cestovného ruchu, ktorých ročná výkonnosť do značnej miery ovplyvňuje propagáciu produktu cestovného ruchu. V súhrne je takáto politika riadenia nielen dôležitá: toto úsilie môže byť rozhodujúce v procese rastu ekonomiky krajiny vo všeobecnosti a cestovného ruchu zvlášť.

Je známe, že efektívne smerovanie manažmentu dokáže zabezpečiť rozvoj podniku cestovného ruchu rýchlejšie ako rast. všeobecné hospodárstvo, alebo sektor cestovného ruchu, či dokonca produkcia tovarov a služieb súvisiacich s poskytovaním cestovného ruchu. Navyše, manažment riadený rastom môže podnietiť rozvoj úplne nových odvetví, ako sú napríklad dodávkové vozidlá. Zvýšená aktivita odvetvia cestovného ruchu a priemyselného odvetvia, ktoré sa navzájom posilňujú, vzájomne pôsobia, rozvíjajú a posilňujú hospodárstvo krajiny ako celku. Skúsenosti ukazujú, že akákoľvek diskusia o manažérskych alternatívach na zvýšenie rastu národného hospodárstva treba zvážiť z hľadiska:

Aký strategický rast je najvhodnejší pre manažment spoločnosti cestovného ruchu;

· aký program riadenia je možné prijať pre novú oblasť činnosti turistickej spoločnosti.

Na odhalenie praktického záberu oboch prístupov je dôležité najskôr analyzovať stratégie používané na rozvoj aktivít cestovného ruchu vo viacerých zahraničných krajinách a v Rusku a potom poukázať na konkrétne konkrétne opatrenia, ktoré možno použiť ako metódy riadenia.

Stratégie rozvoja

Analýza ukazuje, že spoločnosti, ktoré úspešne súťažia v sektore cestovného ruchu, sa riadia tromi strategickými metódami, ktoré sa uplatňujú samostatne aj v kombinácii:

1. vývoj existujúceho produktu v etablovaných oblastiach cestovného ruchu;

2. rozšírenie geografie cestovania a predaja prostredníctvom nových oblastí turistickej destinácie;

3. zavedenie protiľahlých oblastí aktivít cestovného ruchu, a to aj prostredníctvom vytvárania nových spoločností.

Rozvoj cestovného ruchu na základe zavedeného trhu. Najvýraznejším príkladom turistickej spoločnosti, ktorá sa vyvinula v dôsledku posilnenia cestovného ruchu v Rusku, možno nazvať Bureau of International Youth Tourism "Sputnik". V rokoch 1958 až 1998 Sputnik si udržiava takmer neustály rast turistických tržieb a ponúk. Za obdobie od roku 1969 do roku 1985. táto spoločnosť zvýšila svoju kapacitu o 15 percent ročne, čím ďaleko prekonala tempo rastu väčšiny ostatných spoločností v krajine. Do roku 1992 bol Sputnik prakticky jediným výrobcom, ktorý vykazoval diverzifikovaný rast a dokázal sa priblížiť k úrovni trvalo udržateľného predaja produktu cestovného ruchu vo všetkých regiónoch. bývalý ZSSR a Ruská federácia, a to aj napriek vlastnej decentralizácii.

Rozvoj prostredníctvom nových produktov cestovného ruchu založených na etablovanom odvetví. Len niekoľko spoločností dokáže rok čo rok rozvíjať svoje podnikanie len s jedným produktom na trhu. Úspech mnohých podnikov bol dosiahnutý odlišnou stratégiou - vytvorením nového produktu v ich činnosti. Turistická spoločnosť „Academservice“ teda použila túto metódu na prelomenie existujúceho cestovného ruchu prostredníctvom nových zájazdov a trhov, pričom každoročne rozširuje trh svojej turistickej ponuky.

Na rozdiel od Sputniku sa Academservice od roku 1993 rozvíja systematickým zavádzaním nových trás a zájazdov, ako aj nových typov pobytových programov. Základným prvkom tejto stratégie je vedomá podpora konkrétnej úplnosti trhu. Napríklad „Academservice“ vyvinul nielen nové balíčky zájazdov, ale aj zodpovedajúce programy pre klientov s rôznymi potrebami. Táto spoločnosť má špecialistov, obchodných manažérov a programátorov, ktorí s pomocou počítačov a informačné systémy vyvinuli vlastný systém odbytových a turistických aktivít k automatizácii. Nové zájazdy a služby v kombinácii s dopytovým trhom umožnili spoločnosti rozšíriť svoj trh v určitých regiónoch a dosiahnuť pozoruhodné výsledky v rozvoji spoločnosti.

Strategické plánovanie cestovnej kancelárie

Úvod. 2

1 Strategické plánovanie. 4

1.1 Pojem a podstata strategického manažmentu.4

1.2 Strategické plánovanie v cestovnom ruchu.7

1.2.1 Stanovenie rozvojových cieľov.10

1.2.2 Analýza vonkajšieho prostredia .. 12

1.3 Rozvojové stratégie a determinanty.21

2. Strategické plánovanie na príklade spoločnosti Megatest. 24

2.1. Všeobecné znaky strategického manažmentu v cestovnom ruchu. 24

2.2. Vlastnosti spoločnosti Megatest. 26

2.3. SWOT analýza (analýza vnútorných schopností a vonkajšieho prostredia).32

Záver.36

Referencie.. 38

Úvod

Prečo som si vybral túto tému? V prvom rade kvôli jej relevantnosti. Konkurenčná ekonomika cestovného ruchu v Rusku prakticky núti každý hotel alebo turistický podnik alebo inštitúciu nájsť svoje vlastné nové riešenia. Rozsah a smerovanie cieľov a zámerov možno jednoznačne a presvedčivo dokázať. Vedenie však nemôže vždy dôverne schváliť rámec, v ktorom produkt cestovného ruchu spoločnosti prejde životným cyklom (jeho príťažlivosťou). Ešte menej dokáže predvídať charakter konkurencie či vopred poznať vrtochy súčasnej ekonomickej situácie. Preto musí byť obchodná stratégia pripravená na zmeny, a ak je to potrebné, aj na rýchle zmeny. Pri podnikaní musí byť stratég a taktik, ktorý flexibilne balansuje s odpoveďami založenými na pevných cieľoch.

Život spoločnosti je nemožný bez plánovania. Pri vytváraní každého podniku je potrebné určiť ciele a zámery jeho činnosti, čo určuje dlhodobé plánovanie. Dlhodobé plánovanie definuje strednodobé a krátkodobé plánovanie, ktoré sú navrhnuté na kratšie obdobie, a preto zahŕňajú väčšiu podrobnosť. Základom plánovania je plán predaja, keďže výroba je zameraná predovšetkým na to, čo sa bude predávať, teda dopyt na trhu. Objem predaja určuje objem výroby, ktorý zase určuje plánovanie všetkých druhov zdrojov, vrátane pracovné zdroje, zásoby surovín a zásoby materiálu. To si vyžaduje finančné plánovanie, plánovanie nákladov a zisku. Plánovanie by sa malo vykonávať podľa prísnej schémy s použitím výpočtov mnohých kvantitatívnych ukazovateľov.

V súčasnosti je strategická analýza jednou zo základných disciplín, ktorú musí poznať každý manažér. Proces strategického plánovania zahŕňa množstvo dôležitých operácií: plánovanie nákladov, plánovanie výroby, plánovanie predaja a finančné plánovanie(plánovanie zisku). Strategická analýza ako veda umožňuje podnikateľovi plánovať aktivity spoločnosti v krátkom, strednodobom a dlhodobom časovom horizonte tak, aby zabezpečil, že spoločnosť získa maximálny možný zisk z minimálne náklady v podmienkach volatility trhu. Samozrejme, je to spojené s nevyhnutným finančným rizikom, najmä v moderných ruských podmienkach, ale so správnym plánovaním

olite, aby sa minimalizovalo riziko.

Účelom práce je ukázať hodnotu strategická analýza pre podnik cestovného ruchu.

Predmet štúdia - turistický podnik Megatest LLC (Moskva). Predmetom skúmania je strategické riadenie cestovnej kancelárie.

Úlohy riešené v práci:

Analyzovať teoretické koncepty strategického plánovania, ukázať dôležitosť tohto typu plánovania pre moderné podnikanie;

Zvážte vlastnosti strategického plánovania v cestovnom ruchu;

Charakterizovať moderné tendencie strategického manažmentu v cestovnom ruchu;

Zvážte vlastnosti strategického riadenia skúmanej spoločnosti;

Vykonajte SWOT analýzu spoločnosti.

V práci bola použitá literatúra o strategickom a všeobecnom riadení podniku, publikácie z periodík k danej problematike, materiály skúmanej spoločnosti, otvorene zverejnené na stránke.

1 Strategické plánovanie

1.1 Pojem a podstata strategického manažmentu.

Strategické plánovanie je proces formulovania poslania a cieľov organizácie, výber špecifických stratégií na identifikáciu a získanie potrebných zdrojov a ich prideľovanie na zabezpečenie efektívnu prácu organizácie v budúcnosti. Proces strategického plánovania je nástrojom, ktorý pomáha pri jeho tvorbe manažérske rozhodnutia. Jej poslaním je inovovať a organizačná zmena v dostatočnom objeme, aby adekvátne reagoval na zmeny v vonkajšie prostredie. Plánovanie stratégie nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne končí stanovením všeobecných smerovaní, nasledovaním ktorých je zabezpečený rast a upevňovanie pozície organizácie.

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele. Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha pri manažérskych rozhodnutiach. Jeho úlohou je v dostatočnej miere zabezpečovať inovácie a zmeny v organizácii. Existujú štyri hlavné typy riadiace činnosti ako súčasť procesu strategického plánovania:

Rozdelenie zdrojov

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu

Vnútorná koordinácia

Organizačný strategický predvídavosť

Rozdelenie zdrojov.

Tento proces zahŕňa prideľovanie obmedzených organizačných zdrojov, ako sú finančné prostriedky, vzácny manažérsky talent a technologické znalosti.

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu

Adaptácia zahŕňa všetky činnosti strategického charakteru, ktoré zlepšujú vzťah podniku s jeho prostredím. Podniky sa musia prispôsobiť vonkajším príležitostiam aj nebezpečenstvám, identifikovať vhodné možnosti a zabezpečiť, aby sa stratégia efektívne prispôsobila prostrediu.

Vnútorná koordinácia

Zahŕňa koordináciu strategické činnosti ukázať silné a slabé stránky podniku s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií.

Uvedomenie si stratégií organizácie

Táto činnosť zahŕňa implementáciu systematického rozvoja myslenia manažérov formovaním podnikovej organizácie, ktorá sa môže poučiť z minulých strategických rozhodnutí.

Strategické plánovanie spočíva najmä vo voľbe hlavných cieľov činnosti spoločnosti a je zameraná na stanovenie zamýšľaných konečných výsledkov s prihliadnutím na prostriedky a metódy na dosiahnutie prezentovaných cieľov a zabezpečenie potrebné zdroje. Zároveň sa rozvíjajú aj nové príležitosti pre spoločnosť, ako je rozšírenie výrobných kapacít výstavbou nových závodov alebo akvizíciou zariadení, zmena profilu podniku alebo radikálna zmena technológie. Strategické plánovanie pokrýva obdobie 10-15 rokov, má dlhodobé dôsledky, ovplyvňuje fungovanie celého systému riadenia a je založené na obrovských zdrojoch. Strategické plánovanie má za cieľ dať ucelený vedecký základ pre problémy, ktorým môže spoločnosť čeliť v nasledujúcom období a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja spoločnosti na plánovacie obdobie.

Plán je založený na:

Analýza perspektív rozvoja spoločnosti, objasnenie faktorov ovplyvňujúcich vývoj relevantných trendov;

Analýza konkurenčných pozícií, ktorej úlohou je určiť konkurencieschopnosť produktov spoločnosti na rôznych trhoch a príležitosti na zlepšenie výkonnosti v konkurenčných oblastiach vo všetkých typoch činností;

Výber stratégie na základe analýzy vyhliadok podniku na rôzne druhy činností a určenie priorít pre konkrétne typy činností z hľadiska efektívnosti a dostupnosti zdrojov;

Analýza smerov pre diverzifikáciu činností, hľadanie nových efektívnejších činností a stanovenie očakávaných výsledkov.

Vhodná stratégia služieb sa zameriava na tri hlavné zložky akéhokoľvek podnikania v oblasti služieb:

1. potreba zákazníka; 2. schopnosť spoločnosti uspokojiť tieto potreby; 3. dlhodobú ziskovosť spoločnosti.

Mnohé firmy fungujú bez formálne prijatých plánov. V novootvorených podnikoch sú manažéri tak zaneprázdnení, že jednoducho nemajú čas na plánovanie. Vo vyspelých firmách mnohí manažéri tvrdia, že doteraz sa bez formálneho plánovania zaobišli v pohode, a preto to nemôže byť podstatné. Nechcú venovať čas príprave plánu v písomnej forme. Hovorí sa, že trh sa mení príliš rýchlo na to, aby bol plán k niečomu užitočný a nakoniec bude sedieť na poličke. Z týchto a mnohých ďalších dôvodov mnohé firmy nepoužívajú formálne plánovanie.

Formálne plánovanie však manažérovi sľubuje veľa výhod:

1. Plánovanie povzbudzuje lídrov, aby neustále mysleli dopredu.2. Vedie to k jasnejšej koordinácii úsilia podniku.3. Vedie k stanoveniu výkonnostných ukazovateľov pre následné opatrenia.4. Núti firmu jasnejšie definovať svoje ciele a politiku.5. Vďaka tomu je firma pripravenejšia na náhle zmeny.

1.2 Strategické plánovanie v cestovnom ruchu.

Je známe, že efektívne smerovanie manažmentu dokáže zabezpečiť rozvoj podniku cestovného ruchu rýchlejšie ako rast celkovej ekonomiky, či odvetvia cestovného ruchu, či dokonca produkcie tovarov a služieb súvisiacich s cestovným ruchom. Navyše, manažment riadený rastom môže podnietiť rozvoj úplne nových odvetví, ako sú napríklad dodávkové vozidlá. Zvýšená aktivita odvetvia cestovného ruchu a priemyselného odvetvia, ktoré sa navzájom posilňujú, vzájomne pôsobia, rozvíjajú a posilňujú hospodárstvo krajiny ako celku. Skúsenosti ukazujú, že akákoľvek diskusia o manažérskych alternatívach na zvýšenie rastu národného hospodárstva by sa mala posudzovať z hľadiska:

• aký strategický rast je najvhodnejší pre riadenie podniku cestovného ruchu;
• aký program riadenia možno prijať pre novú oblasť činnosti podniku cestovného ruchu.

Na odhalenie praktického záberu oboch prístupov je dôležité najskôr analyzovať stratégie používané na rozvoj aktivít cestovného ruchu vo viacerých zahraničných krajinách a v Rusku a potom poukázať na konkrétne konkrétne opatrenia, ktoré možno použiť ako metódy riadenia.

Proces plánovania:

Všeobecne akceptovaný proces strategického plánovania teda pozostáva z nasledujúcich komponentov:

Definícia poslania spoločnosti;

Analýza vonkajšieho prostredia;

Analýza vnútorných možností spoločnosti;

Štúdium strategických alternatív, ktoré prispievajú k dosiahnutiu stanovených cieľov, a výber stratégie;

rozvoj Organizačná štruktúra spoločnosti, základné princípy motivácie a kontroly;

implementácia stratégie;

Prevádzkové plánovanie a riadenie;

Hodnotenie stratégie (monitorovanie pokroku pri implementácii stratégie a v prípade potreby jej vhodné úpravy)

Obr.1.1 Etapy strategického plánovania.

1.2.1 Formovanie rozvojových cieľov.

Prvým a možno najvýznamnejším rozhodnutím pri plánovaní je výber podnikových cieľov.

Hlavným celkovým cieľom podniku – jasne vyjadreným dôvodom jeho existencie – je jeho poslanie. Na uskutočnenie tohto poslania sú stanovené ciele.

Poslanie podrobne popisuje stav podniku a poskytuje smer a referenčné hodnoty pre stanovovanie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach. Poslanie spoločnosti by malo obsahovať nasledovné:

1. Úloha podniku z hľadiska jeho hlavných služieb alebo produktov, jeho hlavných trhov a hlavných technológií

Hlavné úlohy strategického plánovania sú:

1. Plánovanie rastu zisku.

2. Plánovanie nákladov podniku a v dôsledku toho ich znižovanie.

3. Zvýšiť podiel na trhu, zvýšiť podiel predaja.

4. Zlepšenie sociálnej politiky podniku.

Hlavnou úlohou plánovania je teda maximalizácia zisku v dôsledku činností a implementácie jeho najdôležitejších funkcií: marketingové plánovanie, produktivita, inovácie a ďalšie.

Stanovenie cieľov a formulácia stratégie sú ovplyvnené rôznymi externými a internými skupinami (obr. 1,2).

Obr.1.2. Skupiny pôsobiace pri stanovovaní cieľov a formovaní firemnej stratégie

2. Vonkajšie prostredie vo vzťahu k firme, ktoré určuje princípy fungovania podniku.

Stanovenie cieľov je proces premeny podnikateľského zámeru na konkrétny súbor cieľov. Zároveň sa začína nevyhnutný proces smerovania úsilia každej časti organizácie príslušným smerom. Pre každý kľúčový výsledok, ktorý manažér považuje za dôležitý pre úspech, sú potrebné ciele. Špecifické kľúčové výsledky môžu zvyčajne zahŕňať veľkosť a postavenie v odvetví, obchodný rast, návratnosť investícií, rast dividend, veľkosť trhu, povesť kvality produktov a/alebo vedúce postavenie v oblasti technológií, schopnosť fungovať v nestabilnej ekonomike, stupeň diverzifikácie, finančnú silu. , zákaznícky servis, schopnosť konkurovať nákladmi.

Vyžadujú sa dlhodobé aj krátkodobé ciele. Dlhodobé ciele majú dva účely: po prvé, naznačujú, čo je dnes potrebné urobiť, aby sa dosiahli dlhodobé ciele, a po druhé, prítomnosť takýchto cieľov núti manažéra robiť dnešné rozhodnutia, berúc do úvahy dlhodobé ciele. perspektíva.

Krátkodobé ciele dôsledne naznačujú, aké okamžité a krátkodobé výsledky by sa mali dosiahnuť. Ukazujú rýchlosť, ktorú organizácia potrebuje na to, aby sa pohybovala po zvolenej ceste, ako aj požadovanú úroveň akcie ("koľko a kedy" treba urobiť).

Účel a ciele organizácie musia byť merateľné. Spoločnosti, ktorých manažéri stanovujú ciele pre každý kľúčový výsledok a potom podniknú agresívne kroky na dosiahnutie toho, čo je potrebné dosiahnuť, sú lepšími kandidátmi na víťazstvo ako spoločnosti, ktorých manažéri pracujú s nádejami, požiadavkami a dobrými úmyslami. Mali by sa vylúčiť formulácie: „maximalizovať zisky“, „znížiť náklady“, „zvýšiť efektivitu“, „zvýšiť predaj“.

Pre strategické myslenie je dôležité komplexné stanovenie hierarchie cieľov na všetkých úrovniach vedenia zhora nadol. Tým je pre všetkých manažérov zabezpečená nielen prehľadnosť úloh, ale aj reálnosť ich plnenia (čo je zabezpečené účasťou nízkoúrovňových manažérov na procese).

1.2.2 Analýza vonkajšieho prostredia

Vonkajšie prostredie sa považuje za kombináciu dvoch relatívne nezávislých subsystémov:

Makroprostredie (makroprostredie) vytvára Všeobecné podmienky umiestnenie turistického podniku. Vo väčšine prípadov nie je makroprostredie špecifické pre jednu firmu. Každý z nich je tým však ovplyvnený a nevie ho ovládať.

Štúdia o demografické faktory Makroprostredie zaujíma dôležité miesto v analýze trhových príležitostí turistického podniku. Marketing by mal zvažovať otázky súvisiace s veľkosťou populácie, jej umiestnením v jednotlivých krajinách a regiónoch, vekovou štruktúrou s alokáciou pracujúceho obyvateľstva, študentov a dôchodcov. Trh cestovného ruchu pre seniorov je teda v súčasnosti najrýchlejšie rastúci. Medzinárodný cestovný ruch 55-ročných a starších v období rokov 1995 až 2000 vzrástol od roku 2001 do roku 2002 o 35 %. - o 41 % a do roku 2005 sa očakáva nárast o ďalších 60 %. v kaukazskom Minerálne Vody 68 % z celkového počtu turistov tvoria cestovatelia v zrelom veku.

Urbanizácia je jedným z hlavných predpokladov rozvoja masových foriem cestovného ruchu, pretože miera odchodu obyvateľstva v turistických zájazdoch je priamo úmerná stupňu urbanizácie. Navyše, čím väčšie mesto, tým väčší počet jeho obyvateľov chodí na turistické výlety.

Po zozbieraní údajov o trendoch v demografických procesoch je možné analyzovať ich možný vplyv na činnosť cestovnej kancelárie, určiť smery pre uplatnenie hlavného úsilia a predpovedať výsledky budúcej práce.

Ekonomický faktory nie sú o nič menej dôležité ako demografické. Nestačí vedieť, koľko má firma potenciálnych klientov. Je dôležité určiť, koľko ďalších a aké služby chcú kúpiť. Efektívny dopyt obyvateľstva je ovplyvnený mnohými faktormi, vrátane úrovne ekonomický vývoj samotná krajina a mzdy, inflácia a nezamestnanosť. Je potrebné počítať s vysokou závislosťou dopytu od turistické služby z úrovne príjmu.

Je tiež dôležité poznať štruktúru rozdelenia príjmov medzi rôzne skupiny populácia. Nerovnomernosť takéhoto rozloženia je úplne prirodzený jav. Preto pri výbere obsluhovania určitého segmentu trhu musí spoločnosť vychádzať z finančnej situácie svojich potenciálnych zákazníkov.

Prirodzené faktory ovplyvňujú aj činnosť podniku cestovného ruchu. Prírodné faktory (klíma, topografia, flóra a fauna) sú najdôležitejším prvkom pri povzbudzovaní zákazníkov k cestovaniu a priťahovaní turistov do konkrétneho regiónu alebo krajiny.

Najmocnejšie sú zavedené normy prijaté v spoločnosti, systémy spoločenských pravidiel, duchovné hodnoty, postoje ľudí k prírode, práci, k sebe navzájom a k sebe. spoločnosť,

Vedecký a technologický pokrok prináša veľké príležitosti a nemenej vážnu hrozbu pre spoločnosť. Akákoľvek inovácia hrozí vytlačením, zastaranými technológiami a metódami práce, čo je plné najnepríjemnejších dôsledkov, ak sa nevenuje náležitá pozornosť štúdiu faktorov vedeckej a technickej povahy.

Analýza zákonov a iných predpisov, ktoré ustanovujú právne normy a rámce pre vzťahy, dáva podniku cestovného ruchu príležitosť určiť si pre seba prípustné hranice konania a prijateľné metódy na obranu svojich záujmov.

http://www.z-r.biz/ Bezprostredné prostredie predstavujú tie zložky vonkajšieho marketingového prostredia, s ktorými je podnik cestovného ruchu v priamej interakcii.

Prvým „medzi rovnými“ v bezprostrednom externom prostredí cestovnej kancelárie je, samozrejme, spotrebiteľov. Ich štúdium vám umožní lepšie pochopiť, aké služby budú u nich najviac akceptované, s akým objemom predaja môžete počítať, ako veľmi môžete zvýšiť okruh potenciálnych zákazníkov.

Ďalšou najdôležitejšou zložkou bezprostredného vonkajšieho prostredia sú konkurenti, zapojené do prebiehajúcej súťaže o preferencie spotrebiteľov. Americký marketingový špecialista J. Pildich vo svojej knihe „The Way to the Buyer“ zdôrazňuje, že poznať svojich konkurentov znamená nešetriť čas a námahu a dôsledne ich študovať. Načo to je? A za to, že sú to práve konkurenti, ktorí stanovujú kritériá, ktoré musí firma dosiahnuť alebo prekonať.

Takmer žiadna turistická spoločnosť nie je schopná samostatne zorganizovať prehliadku, poskytnúť zákazníkom všetko potrebné vozidiel, zabezpečiť ubytovanie, organizovať stravovanie a pod. Na tento účel sú zvyčajne zapojené príslušné podniky a organizácie ("spojenečtí partneri"), ktoré poskytujú chýbajúce prepojenia komplexný servis:

Vzťahy s kontaktným publikom majú významný vplyv na činnosť turistického podniku. Sú to skupiny osôb, organizácií, inštitúcií, potenciálne alebo reálne ovplyvňujúcich činnosť podniku. Potenciálny dopad môže byť vyjadrený tak zachovaním neutrality vo vzťahu k firme, ako aj prejavením určitého postoja k nej.

Hlavnými kontaktnými skupinami v okolí cestovnej kancelárie sú:

Úloha marketingový výskum spočíva v získavaní informácií o náladách prevládajúcich v kontaktných publikách, v predvídaní najpravdepodobnejších krokov voči firme, ako aj v hľadaní prostriedkov na nadviazanie konštruktívnej spolupráce s verejnosťou.

Turistický podnik na trhu teda nepôsobí izolovane, ale v prostredí a pod vplyvom rôznych síl, ktoré tvoria vonkajšie marketingové prostredie. Vzťahy, ktoré vznikajú medzi subjektmi prostredia a firmou, sú rôznorodé a podľa charakteru vplyvu na ne zo strany firmy môžu byť riadené a nekontrolované. Úloha podniku je redukovaná na minimum nekontrolovateľných environmentálnych faktorov a hľadania príležitostí na nepriamy vplyv na ne.

Analýza vonkajšieho prostredia a vnútorných schopností firmy sa nazýva aj SWOT analýza. Túto zložku strategického plánovania využíva najširšie spektrum Ruské spoločnosti takmer neustále, pretože aj malé podniky intuitívne hľadajú svoje medzery na trhu a sú nútené merať plány rozvoja podnikania svojimi zdrojmi.

Možnosti využitia SWOT analýzy v podmienkach ekonomickej, finančnej a politickej nestability sú však oveľa širšie. Spomenieme len takzvané scenárové prognózy, ktoré by mali zostavovať útvary zodpovedné za strategické plánovanie. Každá z týchto prognóz je vlastne stratégiou rozvoja spoločnosti, vypracovanou na základe uplatnenia všetkých prvkov strategického plánovania, ktorú je možné realizovať pri určitom variante (scenári) vývoja udalostí. Vypracovanie alternatívnych stratégií rozvoja spoločnosti si vyžaduje veľa času, ale vopred pripravené tieto prognózy umožňujú spoločnosti konať podľa jasne vypracovaného plánu v prípade implementácie jedného alebo druhého scenára. udalosti, čo vylučuje možnosť robiť unáhlené rozhodnutia. impulzívne rozhodnutia ktoré postavili spoločnosť po ich implementácii do ťažkej pozície.

Základné pravidlá pre vykonávanie SWOT analýzy:

Pravidlo 1 Starostlivo definujte rozsah každej SWOT analýzy. Spoločnosti často vykonávajú všeobecnú analýzu, ktorá pokrýva celé ich podnikanie. S najväčšou pravdepodobnosťou to bude príliš všeobecné a zbytočné pre manažérov, ktorí sa zaujímajú o príležitosti na konkrétnych trhoch alebo segmentoch. Zameranie SWOT analýzy napríklad na konkrétny segment zabezpečuje identifikáciu silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb, ktoré sú preň najdôležitejšie.

Pravidlo 2 Pochopte rozdiely medzi prvkami SWOT: silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby. Silné a slabé stránky sú vnútornými črtami spoločnosti, preto sú pod jej kontrolou. Príležitosti a hrozby súvisia s charakteristikami trhového prostredia a nepodliehajú vplyvu organizácie.

Pravidlo 3 Silné a slabé stránky možno za také považovať len vtedy, ak ich tak vnímajú kupujúci. Do analýzy by sa mali zahrnúť len najrelevantnejšie silné a slabé stránky. Pamätajte, že musia byť určené vo svetle ponuky konkurentov. Silná stránka bude silná len vtedy, keď ju trh tak bude vnímať. Napríklad kvalita produktu bude silnou stránkou iba vtedy, ak bude fungovať lepšie ako produkty konkurentov. A nakoniec, takýchto silných a slabých stránok môže byť veľa, takže nebudete rozumieť, ktoré z nich sú hlavné. Aby sa tomu zabránilo, mali by byť silné a slabé stránky zoradené podľa ich dôležitosti v očiach kupujúcich.

Pravidlo 4 Je potrebné byť objektívny a využívať všestranné vstupné informácie. Samozrejme, nie vždy je možné vykonať analýzu založenú na výsledkoch rozsiahleho marketingového výskumu, ale na druhej strane ju nemožno zveriť jednej osobe, pretože nebude taká presná a hlboká ako vykonaná analýza. formou skupinovej diskusie a výmeny nápadov. Je dôležité pochopiť, že SWOT analýza nie je len zoznamom podozrení manažérov. Mala by sa čo najviac zakladať na objektívnych faktoch a výskumných údajoch.

Pravidlo 5 Vyhnite sa dlhým a nejednoznačným vyhláseniam. Príliš často je SWOT analýza oslabená práve preto, že obsahuje také vyhlásenia, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou pre väčšinu kupujúcich nič neznamenajú. Čím presnejšie sú formulácie, tým užitočnejšia bude analýza.

1. Kultúra organizácie. Aký typ pracovného prostredia existuje v podniku?

Kultúru podniku tvorí súbor noriem, pravidiel a hodnôt, ktoré ho riadia v jeho činnosti. Kultúra zahŕňa systém vzťahov medzi ľuďmi v podniku, distribúciu moci, štýl riadenia, personálne otázky a definovanie perspektív rozvoja. Dosiahnutá úroveň kultúry môže pomôcť podniku kompetentne pracovať, nedostatok kultúry naopak sťaží normálnu realizáciu jeho podnikateľského správania. Tu záleží na všetkom - od dizajnu kancelárie až po reakciu zamestnancov na tú či onú verziu marketingovej stratégie. http://www.z-r.biz/

Keďže kultúra podniku nemá výrazný prejav, je dosť ťažké ju študovať. Existuje však niekoľko pretrvávajúcich bodov, ktoré je dôležité objasniť, aby sme sa pokúsili poukázať na tieto slabé stránky a silné stránky ktoré kultúra dáva podniku.

Po prvé, podniky so silnou kultúrou majú tendenciu zdôrazňovať dôležitosť ľudí, ktorí pre nich pracujú. Takéto podniky venujú veľkú pozornosť vysvetľovaniu svojej firemnej filozofie, presadzovaniu svojich hodnôt.

Po druhé, o Kultúru podniku možno posudzovať podľa toho, ako buduje vzťahy s konkurenciou a ako zaobchádza so svojimi zákazníkmi.

po tretie, Pohľad do kultúry podniku vychádza z pozorovania toho, ako zamestnanci pracujú na svojich pracoviskách, ako je budovaný kariérny systém a aké kritériá sa používajú na povýšenie zamestnancov.

po štvrté, Porozumenie kultúry je uľahčené existenciou stabilných prikázaní v podniku, nepísaných noriem správania, uvedomenia si toho všetci zamestnanci a toho, ako vážne ich berú. Ak zamestnanci dobre poznajú históriu spoločnosti, berú pravidlá a symboly vážne a s rešpektom, potom je vysoko pravdepodobné, že spoločnosť má silnú kultúru.

Osobitný význam analýzy podnikovej kultúry spočíva v tom, že určuje nielen vnútropodnikové vzťahy, ale má tiež závažný vplyv na to, ako podnik buduje svoju interakciu s vonkajším prostredím.

Vedenie spoločnosti cestovného ruchu musí od samého začiatku preukázať, že rozvoj nie je len poctou nádejám, ktoré sú predmetom diskusie na výročných stretnutiach, ale aj hlavnou úlohou združenia. To znamená formovanie rozvojových cieľov pre každý úsek činnosti spoločnosti, požadované výsledky a odmietanie riešenia bežných problémov. Takmer bez výnimky sa tejto taktiky držia vedenia mocných turistických združení sveta. To sa odráža v ich rozhodnutiach, kompenzačnom úsilí, odhodlaní nájsť finančné zdroje, ako aj pri ich posudzovaní vhodnosti dcérskych spoločností a štrukturálnych riadiacich jednotiek.

Svojou filozofiou rozvoja môže spoločnosť dosahovať výsledky a nechať svojich konkurentov za sebou. Napríklad dve veľké cestovné spoločnosti predávajúce zájazdy z Ruska do USA mali historicky opačné výsledky. Najväčší rozdiel medzi týmito dvoma spoločnosťami bol v tom, že spoločnosť A – tá úspešnejšia – mala veľmi prísnu politiku rozvoja. Firma B ho nemala. Manažérsky tím spoločnosti A mal mimoriadnu "úlohu: spoločnosť musí rásť rýchlejšie ako ekonomika cestovného ruchu v krajine. Rok čo rok si dali záležať na dodržiavaní tohto pravidla, a to nielen preto, že program podľa ich názoru predstavoval udržateľný obchodná prax ale aj zabezpečiť implementáciu nových alternatív, ktoré udržia ich organizáciu pri živote.

Spoločnosť A si dala na rozdiel od spoločnosti B nielen vyšší cieľ návratnosti vloženého kapitálu, ale jej vedenie dosiahlo rast tržieb v rozmedzí od 4 do 12 percent za každý úsek podnikania v cestovnom ruchu.

Spoločnosť A zámerne investovala 60 až 70 percent svojich ziskov do podnikov a projektov, ktoré by mohli ponúknuť alternatívny rozvoj nad priemerom spoločnosti ako celku. Naopak, spoločnosť B spojila asignáciu kapitálu so znížením nákladov. V praxi to viedlo k opätovným investíciám do niekoľkých predajných systémov, utlmeniu predajného balíka ponúkaného pre Rusko a stiahnutiu spoločnosti z ruského trhu.

Prostriedky pridelené manažmentom spoločnosti A na kompenzáciu nákladov každého jednotlivého ukazovateľa zabezpečili splnenie oboch pozícií: návratnosť investície aj cieľ rozvoja.

1.3 Stratégie rozvoja a faktory, ktoré ich určujú.

Tých faktorov je veľa. Jednoduchý model primárnych faktorov, ktoré treba brať do úvahy a v podstate určujú stratégiu, je znázornený na obrázku 7. Interakcia týchto faktorov je zvyčajne zložitá a má špecifické rozdiely pre odvetvie a spoločnosť.

Stratégia spravidla nezabezpečuje úspech, ak nie je vytýčená hranica medzi vnútornou a vonkajšou situáciou, nie je zabezpečené získanie významných konkurenčných výhod a nezlepšuje sa výkonnosť podniku.

Obr.1.3. Faktory, ktoré určujú strategickú voľbu spoločnosti

Teda. strategické plány by mali byť navrhnuté nielen tak, aby zostali súdržné počas dlhých časových období, ale aby boli aj dostatočne flexibilné na to, aby ich bolo možné podľa potreby upravovať a preorientovať. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia, pričom sa uznáva, že konfliktné a neustále sa meniace obchodné a sociálne prostredie si vyžaduje neustále úpravy.

Na ruský trh Aktívny cestovný ruch má úzky okruh cestovných kancelárií, z ktorých každá sa v ňom snaží obsadiť určitú medzeru, napríklad sa špecializuje iba na určité typy cestovanie, alebo obmedzenie aktivít na „svoj“ región. V každom regióne je málo takýchto aktívnych operátorov, jeden-dvaja, a viacero cestoviek, ktoré im pomáhajú s predajom zájazdov. Napríklad taký veľký región, akým je Altaj, je rozdelený najmä medzi dvoch operátorov – novosibirskú spoločnosť „Bratia Govor a K“ a barnaulskú spoločnosť „Turimpex“. Agentúry "Neva-Tour" a "Kopis" úspešne pracujú v Petrohrade a realizujú aktívne zájazdy pozdĺž Karelskej šije. AT Nižný Novgorod Už viac ako päť rokov funguje firma „Team Gorky“, ktorá sa špecializuje na vodnú turistiku.

Ale najväčším sektorom trhu je Moskva. Sústreďujú sa tu hlavní touroperátori pre aktívny cestovný ruch. Najznámejšie z nich sú spoločnosti "Alpindustriya", "Alfprofsport", "Association of Travelers", "Vertical", "Active Rest". Každý z moskovských operátorov má svoju pomerne úzku špecializáciu. Hlavnými smermi práce agentúry Alpindustriya sú teda cestovanie po horách a predaj turistického vybavenia prostredníctvom vlastného obchodu. Podľa zástupcu riaditeľa agentúry Alexandra Elkova je najväčší dopyt po kaukazských linkách, pričom hlavnou klientelou sú cudzinci. Ďalšia spoločnosť, Alfprofsport, vytvorená na základe oddelenia alpských táborov, v nedávnej minulosti dobre zariadila výlety pre malé skupiny turistov do Himalájí. V diverzifikovanej cestovnej kancelárii „Asociácia cestovateľov“ sa okrem výjazdových a domácich oddelení vytvoril aj sektor zážitkovej turistiky. Ako poznamenala vedúca sektora Tatyana Kulíková, spoločnosť vyvíja najmä originálne cestovateľské programy do takých exotických krajín, akými sú Nepál, Keňa, Ekvádor, Peru či Venezuela. V rámci vnútroštátnych liniek sa tu uprednostňuje spolupráca s regionálnymi operátormi. Pomerne mladá spoločnosť „Vertical“ je dobre známa aj v Moskve. Hlavnými smermi jej činnosti sú horské a jazdecké túry. Podľa generálneho riaditeľa spoločnosti Ivana Vvedenského bolo v roku 1998 len na horských trasách v Strednej Ázii obsluhovaných asi 400 ľudí.Podľa riaditeľa spoločnosti Alexandra Smychkoviča sa v sezóne 2003 uskutočnili lacné kajakárske výlety po riekach Karélie a programy na Bajkale. regiónu sú najviac žiadané. "Charakteristikou tohto ročníka je pokles žiadostí zahraničných turistov a na tomto pozadí určitý nárast dopytu po aktívnom oddychu zo strany Rusov."

V klientele známej moskovskej firmy „Active rest“, ktorá ponúka rôzne trasy po celom Rusku (Karelia, Altaj, Bajkal, Kamčatka), dominujú aj Rusi. Dôraz vo vývoji "Aktívny odpočinok" je kladený na sľubné kombinované programy: turistika + rafting, kajakovanie + výlety, horolezectvo + rafting. Spoločnosť "Collection of Adventures" vyvíja originálne programy a snaží sa nájsť svoje miesto. Na aktuálnu letnú sezónu je pripravená nová horolezecká trasa „Lanodráha“. Jazdecký turizmus v Moskve je zastúpený mnohými malé firmy. Jeden z nich, „Medzinárodný klub jazdeckej a športovej turistiky“, dokázal okolo seba spojiť nadšencov jazdy na koni a firemnú klientelu. Podľa Natalye Polikarpovej, vedúcej oddelenia domáceho cestovného ruchu Medzinárodného klubu, dopyt po jazdeckých trasách neustále narastá a „v blízkej budúcnosti sa tento druh rekreácie môže stať dominantným v zážitkovej turistike“. Hlavnými regiónmi konských ciest sú Altaj, stredné Rusko (Kostroma, Ryazan), Moskovský región, Ural.

Potenciálny okruh klientov zážitkovej turistiky je veľmi malý. Napríklad kapacitu turistického trhu v Moskve a okolitých regiónoch odhadujú odborníci len na 3-4 tisíc ľudí. Navyše, až donedávna boli najčastejšími kupujúcimi aktívnych zájazdov v Rusku (horolezectvo, rybolov, poľovníctvo) cudzinci. AT nedávne časy pomer dopytu sa začal postupne meniť v prospech Rusov.

Tento sektor trhu sa rozvíja pomerne dynamicky. Mnohé, väčšinou nízkonákladové programy touroperátorov sú budované na pravidelnej báze a realizujú sa nie po jednotlivých segmentoch, ako to bolo v minulosti zvykom, ale kompletnými balíkmi zájazdov, vrátane cestovania, transferov, stravovania, aktívnej časti, sprievodcovských služieb, prenájmu potrebné vybavenie a osobné vybavenie.

Medzi najperspektívnejšie druhy aktívnej turistiky v budúcnosti odborníci označujú vodné, pešie, konské a kombinované (plavba + pešia časť, výlety + aktívna časť, pešia + automobilová časť, horská voda, pešiak, vodný kôň). .

Trasy aktívnej turistiky sa delia na turistické, horské alebo trekingové, vodné, lyžiarske, konské, cyklistické a automobilové. Trasy sú navyše rozdelené podľa náročnosti - od 1. do 6. kategórie. Náročnosť komerčných aktívnych zájazdov spravidla nepresahuje 3. kategóriu.

Priaznivci outdoorových aktivít predstavujú veľmi špecifickú klientelu - na cestovné kancelárie sa spravidla obracajú rodiny a skupiny. Rast predaja športové zájazdy stimuluje profesionalitu touroperátorov - „aktívny“ turista sa nemôže zbaviť jednoduchého popisu hotela, pláže a transferu - potrebuje presné informácie o harmonograme trasy, zložitosti prekážok, údaje o typoch stanov, raftov, spacie vaky, batohy a pod.

Ďalší trend nadchádzajúcej sezóny odráža zmenu geografického charakteru dopytu - takmer všetci touroperátori zaznamenávajú výrazne zvýšenú popularitu zájazdov na Altaj, vrátane raftingu na Katune a Chuya, dovoleniek na jazere Teletskoye, turistických trás v oblasti Hora Belukha atď.

Okolo Bajkalu rastie obľuba (aj keď pomaly - kvôli vysokej cene leteniek) rôznych trás - od peších a vodných až po cyklistické. Charakteristickým znakom dopytu po Bajkalských zájazdoch je prevaha skupín zahraničných turistov.

Pokiaľ ide o dopyt po aktívnej rekreácii zahraničných turistov, treba poznamenať, že výrazná prevaha dopytu po trasách v horských (Pamír, Tien Shan, Altaj) a exotických (Bajkal, Kamčatka, Severný pól atď.) .

Firma "Megatest" vyvinula a otestovala na zahraničných skupinách novú exotickú túru na severný pól na lyžiach, začínajúcu od 89. rovnobežky.

Trasy na severozápade (predovšetkým Karélia) sú stále obľúbené u pomerne veľkej kategórie chudobných klientov.

Stabilný dopyt po konských chodníkoch stredný pruh Rusko. Aktívny oddych na jazere Seliger a lacné trasy v moskovskom regióne a susedných regiónoch, ako napríklad rafting na rieke Osetr pri Moskve, sú stabilne žiadané.

Vo všeobecnosti možno podľa moskovských aj mimomoskovských touroperátorov v aktuálnej i budúcej sezóne očakávať dynamický rast dopytu po „aktívnych“ trasách, na ktoré by mali byť pripravené nielen cestovné kancelárie, ale aj výrobcovia turistických zariadení.

2.3. SWOT analýza (analýza interných schopností a externého prostredia).

SWOT analýza (SWOT je skratka slov silný (silný), hodnota (slabý), príležitosti (príležitosti), hrozba (strach).)

Najprv vykonáme SWOT analýzu pre hlavnú činnosť – poskytovanie služieb cestovného ruchu .

Silné stránky firmy:

2. Schopnosť profesionálne konkurovať. .3. Plné využitie technologických a marketingových úspor z rozsahu.4. Prítomnosť viacerých stálych partnerov v mestách v hlavných oblastiach, čo umožňuje v prípade nepredvídaných okolností obrátiť sa jeden partner na druhého.5. Efektívna reklama.

6. Prítomnosť potreby služieb spoločnosti na spotrebiteľskom trhu.

7. Poskytovanie zariadení na prenájom.

Slabé stránky spoločnosti:

1. Nedostatok jasnej stratégie.2. Faktor sezónnosti poskytovanej služby (nárast dopytu v lete v dôsledku obdobia dovoleniek a pokles v zime).3. Nedostatok vlastných autobusov na výlety po Moskve.

Schopnosti spoločnosti:

1. Služba ďalšie skupiny spotrebiteľom, prístup k nový trh, rozšírenie produktového radu.

2. Rastúci záujem o outdoorové aktivity.3. Prevaha obyvateľstva s priemerným príjmom.4. Previs ponuky nad dopytom na trhu služieb v Moskve.

Hrozby pre spoločnosť:

1. Vstup silného konkurenta na trh.

2. Zvyšovanie efektívneho dopytu po výjazdových zájazdoch.3. Zvýšenie nákladov na dopravu.4. Zmeny vkusu spotrebiteľov.5. Zhoršenie ekologickej situácie v krajine.

SWOT-analýza činnosti Megatestu ako predajcu turistického vybavenia.

Silné stránky firmy:

1. Dostupnosť potrebných finančných zdrojov.

3. Prítomnosť stálych dodávateľov zariadení, s ktorými sú uzatvorené dlhodobé zmluvy.

4. Prítomnosť potreby služieb spoločnosti na spotrebiteľskom trhu.

5. Efektívne riadenie a logistika, umožňujúce sledovať zásoby tovaru v sklade potrebné pre nepretržitú prevádzku.

6. Vzájomná blízkosť predajní a skladu.

7. Flexibilný systém zliav pre stálych zákazníkov.

Slabé stránky spoločnosti:

1. Nedostatok jasnej stratégie.

2. Sezónny faktor poskytovanej služby (nárast dopytu v lete v dôsledku obdobia dovoleniek a pokles v zime).

3. Vzhľadom na krátkosť trvania vlastnej výroby zariadení nie sú vzťahy s dodávateľmi materiálov dostatočne stabilné.

Schopnosti spoločnosti:

1. Existencia dopytu po lacnom zariadení.2. Rastúci záujem o outdoorové aktivity.

Hrozby pre spoločnosť:

1. Rýchly rast na tomto trhu môže viesť k výraznému previsu ponuky nad dopytom a objaveniu sa nevyzdvihnutého tovaru v sklade.

Alternatívne stratégie cestovnej kancelárie Megatest

1. Aktivity vo vybraných oblastiach bez rozširovania geografie hlavných oblastí, napríklad zvýšením zákazníkov v dôsledku efektívnejšej reklamnej kampane. Prilákanie nových klientov zvýšením kvality poskytovaných služieb, napríklad sprevádzaním skupiny s lekárom, môže upútať pozornosť ľudí, ktorí trpia nejakým neduhom, ale preferujú aktívny oddych. Skvalitnenie služby je možné skvalitniť aj ponukou cestovania v skupinách diferencovaných vekovo a podľa toho aj telesných schopností, možno vytvárať rodinné skupiny aj samostatne.2. Rozšírenie geografie smerov, rozvoj nových trás, túr. Napríklad nedávny záujem o cestovanie na Kaukaz. Môže ísť o chôdzu, konský chrbát, vodné cesty. Tento smer môže byť navyše zaujímavý, pretože umožní prekonať sezónnosť poskytovaných služieb. V týchto oblastiach je možné spolupracovať s lyžiarskymi strediskami, aj keď zatiaľ najviac zo všetkého bude tento typ služieb lákať, samozrejme, ruskú klientelu.3. Pre Megatest je typická nasledujúca stratégia, ktorá je spojená so špecifikami poskytovaných služieb - rozšírenie predaja výstroja o predaj výstroja na lyžovanie.4. Okrem toho je možné rozšíriť výrobu zariadení vo vlastných dielňach vytvorením nových dielní alebo zvýšením výrobnej kapacity a priestoru v existujúcich dielňach.

Megatest tak môže nielen zvoliť jednu stratégiu, ale kombinovať ich hneď niekoľko. Momentálne si Megatest vyberie 2, 3, 4 stratégie.

Záver.

V súčasnosti je strategická analýza jednou zo základných disciplín, ktorú musí poznať každý manažér. Strategické plánovanie vám umožňuje plánovať aktivity spoločnosti takým spôsobom v krátkom, strednom a dlhom období, aby sa zabezpečilo, že spoločnosť získa maximálny možný zisk s minimálnymi nákladmi pri nestálosti trhu. Samozrejme, že je to spojené s nevyhnutným finančným rizikom, najmä v moderných ruských podmienkach, ale správne vedené plánovanie minimalizuje riziko.

Analýza ukazuje, že spoločnosti, ktoré úspešne súťažia v sektore cestovného ruchu, sa riadia tromi strategickými metódami, ktoré sa uplatňujú samostatne aj v kombinácii:

Rozvoj existujúceho produktu v etablovaných oblastiach cestovného ruchu; - rozšírenie geografie cestovania a predaja prostredníctvom nových oblastí turistickej destinácie; - zavedenie protiľahlých oblastí aktivít cestovného ruchu, a to aj prostredníctvom vytvárania nových spoločností.

Obchodná stratégia sa však musí zmeniť av prípade potreby rýchlo zmeniť, aby odrážala vznikajúce ekonomické okolnosti a zmeny v dopyte po cestovnom ruchu. Teda. strategické plány by mali byť navrhnuté nielen tak, aby zostali súdržné počas dlhých časových období, ale aby boli aj dostatočne flexibilné na to, aby ich bolo možné podľa potreby upravovať a preorientovať. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia, pričom sa uznáva, že konfliktné a neustále sa meniace obchodné a sociálne prostredie si vyžaduje neustále úpravy.

Výsledky strategickej analýzy skúmanej spoločnosti viedli k záveru, že na prekonanie vonkajších hrozieb a interných problémov môže Megatest LLC nielen zvoliť jednu stratégiu, ale kombinovať ich niekoľko. Boli navrhnuté stratégie na prilákanie nových zákazníkov bez rozširovania geografie trás pomocou marketingových ťahov, rozširovania geografie trás, rozširovania predaja vybavenia predajom lyžiarskeho vybavenia, zvyšovania predaja lyžiarskeho výstroja, zvyšovania výroby. zariadení vlastnej výroby- rozšírenie výrobných kapacít výrobná jednotka firmy.

Samozrejme, treba povedať aj o jeho názore na vyhliadky strategického plánovania - v moderné podmienky jeho implementácia nie je taká jednoduchá – externé prostredie a požiadavky manažmentu sa neustále menia, na ruskom trhu nie je stabilita – to je dôvod, prečo je strategické riadenie vo väčšine ruských spoločností v plienkach.

Bibliografia

1. Afonin I. V. Manažment rozvoja podniku: Strategický manažment, inovácie, investície, ceny: Učebnica. príspevok / I. V. Afonin.-M .: Dashkov a K, 2002.-379s.

2. Stratégia Bayazitov T: určité aspekty formulácie a aplikácie / T. Bajazitov. / /Vedenie spoločnosti.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov V. E. Strategický manažment: Proc. príspevok pre vysoké školy ekonomického zamerania. špeciality / V. E. Glushakov. - Minsk: Ekoperspektíva, 2001.-164s.

4. Goldstein G. Ya. Strategický manažment. Poznámky k prednáške. - Učebnica. - M.: "Filin", 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizácia turistických aktivít, M, 2002

6. Kvartálnov V.A. Strategický manažment v cestovnom ruchu. Učebnica - M.: Financie a štatistika, 2002.

7. Lyukshinov A. N. Strategický manažment: Proc. príspevok pre vysoké školy ekonomického zamerania. špeciality / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 s.

8. Manažment turizmu: Ekonomika turizmu: Učebnica.-M.: Financie a štatistika, 2001.-320 s.

9. Manažment cestovného ruchu: Cestovný ruch a priemyselné systémy: Učebnica.-M.: Financie a štatistika, 2001.-272 s.

10. Miruk T. Strategické plánovanie rozvoja podniku / T. MIRUK. // Poradca riaditeľa.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipov G.K. Za hmlou a vôňou tajgy? - // Podnikanie v cestovnom ruchu, 2003, č.5.

12. Panov AI Strategický manažment: Proc. príspevok pre vysoké školy / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 s.

13. Papiryan G.A. Manažment v pohostinstve.-M.: Ekonomika 2002.-207 s. Soboleva.a., Sobolev.i. Finančná a ekonomická analýza činnosti cestovnej kancelárie: Vzdelávacia a metodická príručka - M .: Financie a štatistika, 2002 .-128s.

14. Jakovlev G. Stratégie v cestovnom ruchu /G. JAKOVLEV. // Poradca riaditeľa.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Oficiálna stránka spoločnosti Megatest

Glushakov V. E. Strategický manažment: Proc. príspevok pre vysoké školy ekonomického zamerania. špeciality / V. E. Glushakov. - Minsk: Ekoperspektíva, 2001.-164s.

Manažment cestovného ruchu: Cestovný ruch a sektorové systémy: Učebnica.-M.: Financie a štatistika, 2001.-272 s.

Kvartálnov V.A. Strategický manažment v cestovnom ruchu. Učebnica - M.: Financie a štatistika, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Oficiálna stránka spoločnosti Megatest

Osipov G.K. Za hmlou a vôňou tajgy? - // Podnikanie v cestovnom ruchu, 2003, č.5.

Jakovlev G. Stratégie v cestovnom ruchu /G. JAKOVLEV. // Poradca riaditeľa.-2003.-N 7. - S. 2-8.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Špecifickosť organizácia cestovného ruchu, ciele, podstata a funkcie manažmentu. Charakteristika cestovnej kancelárie, jej štruktúra, zoznam služieb a produktov cestovného ruchu. Stratégia a perspektívy zlepšenia riadenia cestovnej kancelárie, plánovanie zisku.

práca, pridané 14.01.2011


Ekonomická efektívnosťčinnosti spoločnosti Algorithm LLC. Poslanie a stratégia projektu organizácie. Zdôvodnenie systému opatrení na zlepšenie strategického riadenia cestovnej kancelárie, zameraných na zvýšenie efektívnosti jej činnosti.

semestrálna práca, pridaná 25.07.2011


Teoretický základ strategické riadenie: koncepcia, znaky výberu, implementácie a kontroly stratégie - smerovanie organizácie, po ktorom by mala viesť k cieľu. Rozvoj cestovnej spoločnosti "Arcadia-tour".

ročníková práca, pridaná 24.01.2010


Podstata strategického plánovania. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Metódy "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-analýzy. všeobecné charakteristiky cestovná kancelária „City Travel“. Formovanie poslania a cieľov spoločnosti. Vypracovanie stratégie jej rozvoja.

semestrálna práca, pridaná 3.5.2011


semestrálna práca, pridaná 22.03.2012


Všeobecná charakteristika hotelierstva a cestovného ruchu. Imidž cestovnej kancelárie a technológia jej vzniku prostredníctvom PR-technológií. Štruktúra turistického produktu a jeho propagácia na trhu na príklade iniciatívneho touroperátora Turpolis-Natali LLC.

práca, pridané 17.06.2013


Strategické plánovanie a jeho podstata. Ciele a poslanie spoločnosti. Hodnotenie vonkajšieho prostredia. Manažérsky prieskum silných a slabých stránok podniku. Analýza alternatív a výber stratégie. Vývoj strategických alternatív pre obchod „585 Gold“.

ročníková práca, pridaná 12.6.2011

KURZOVÁ PRÁCA

Základné požiadavky na manažéra strategického manažmentu a vypracovanie stratégie rozvoja cestovnej kancelárie

Vyplnené študentom

supervízor

« » ___________ 2010

stupňa
____________________

Samara 2010

Obsah
Úvod………………………………………………………………………………………...2
Kapitola 1. Strategický manažment v cestovnom ruchu…………………………………………4

Pojem a podstata strategického manažmentu……………………………..……… 4

Úvod

Relevantnosť vybraný predmet ročníková práca je, že dôležitosť strategického správania, ktoré firme umožňuje dlhodobo prežiť v konkurencii, v posledných desaťročiach dramaticky vzrástla. Všetky spoločnosti vo vysoko konkurenčnej, rýchlo sa meniacej situácii by sa nemali sústrediť len na vnútorný stav v spoločnosti, ale mali by si vypracovať aj dlhodobú stratégiu prežitia, ktorá by im umožnila držať krok so zmenami, ktoré prebiehajú v ich prostredí. V minulosti mnohé firmy dokázali úspešne fungovať tak, že sa zamerali najmä na každodennú prácu, na interné problémy spojené so zlepšovaním efektívnosti využívania zdrojov v súčasných činnostiach. V súčasnosti, aj keď úloha racionálneho využívania potenciálu v súčasných činnostiach nie je odstránená, stáva sa mimoriadne dôležitým implementovať taký manažment, ktorý zabezpečí adaptáciu spoločnosti na rýchlo sa meniace prostredie.
Ak sa predtým verilo, že veľký má väčšiu šancu vyhrať súťaž v porovnaní s malým, teraz je čoraz jasnejšie, že konkurenčnú výhodu získa rýchlejšie. Urýchlenie zmeny v životné prostredie, vznik nových požiadaviek a zmena postavenia spotrebiteľa, zvýšená konkurencia o zdroje, internacionalizácia podnikania, vznik nových, často úplne neočakávaných obchodných príležitostí, rozvoj informačných sietí, ktoré umožňujú šíriť a prijímať informácie rýchlosťou blesku, široká dostupnosť moderných technológií, meniaca sa úloha ľudských zdrojov, ako aj množstvo ďalších faktorov viedli k prudkému nárastu významu strategického riadenia.
Podnikateľská prax ukázala, že neexistuje jednotná stratégia pre všetky spoločnosti, rovnako ako neexistuje jednotné univerzálne strategické riadenie. Každá firma je jedinečná vo svojom druhu a proces vývoja stratégie pre každú firmu je jedinečný, pretože závisí od postavenia firmy na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, vlastností. tovarov, ktoré vyrába, alebo služieb, ktoré poskytuje, stav ekonomiky, kultúrne prostredie a mnohé ďalšie. Zároveň existuje niekoľko zásadných bodov, ktoré nám umožňujú hovoriť o niektorých zovšeobecnených princípoch implementácie strategického riadenia. Všetky vyššie uvedené faktory určujú relevantnosť a význam predmetu práce v súčasnej fáze zameranej na hlboké a komplexné štúdium strategického riadenia podniku.
cieľ Táto práca je štúdiom strategického manažmentu v cestovnom ruchu, ako aj vypracovaním stratégie rozvoja cestovnej spoločnosti.
V súlade so stanoveným cieľom má práca riešiť nasledovné úlohy:
- preskúmať koncepciu a podstatu strategického manažmentu;
- zvážiť strategické aspekty cestovnej spoločnosti;
- odhaliť všeobecné zásady vypracovanie stratégie pre cestovnú kanceláriu;
- charakterizovať hlavné požiadavky na strategického manažéra;
- študovať organizačné a ekonomické charakteristiky cestovnej spoločnosti;
- analyzovať vonkajšie a vnútorné prostredie cestovnej kancelárie;
- vypracovať stratégiu rozvoja cestovnej kancelárie.
Predmet štúdia je strategický manažment v cestovnom ruchu. Predmet štúdia obhajuje sa stratégia rozvoja cestovnej spoločnosti "Magellan".

Kapitola 1. Strategický manažment v cestovnom ruchu.

1.1. Pojem a podstata strategického manažmentu.

Strategický manažment je taký manažment, ktorý sa opiera o ľudský potenciál ako základ organizácie, orientuje výrobné činnosti na potreby spotrebiteľov, pružne reaguje a robí v organizácii včas zmeny, ktoré reagujú na výzvy okolia a umožňujú dosahovanie konkurenčných výhod, čo spolu robí je možné, aby organizácia dlhodobo prežila pri dosahovaní svojich cieľov.
Predmetmi strategického riadenia sú organizácie, strategické podnikateľské jednotky a funkčné oblasti organizácie.
Predmetom strategického manažmentu sú:
- problémy, ktoré priamo súvisia so všeobecnými cieľmi organizácie;
- problémy a riešenia spojené s ktorýmkoľvek prvkom organizácie, ak je tento prvok potrebný na dosiahnutie cieľov, ale v súčasnosti nie je dostupný alebo nie je dostupný v dostatočnom množstve;
- problémy spojené s vonkajšími faktormi, ktoré sú nekontrolovateľné.
Problémy strategického riadenia najčastejšie vznikajú v dôsledku pôsobenia mnohých vonkajšie faktory. Preto, aby nedošlo k omylu pri výbere stratégie, je dôležité určiť, aké ekonomické, politické, vedecké, technické, sociálne a iné faktory ovplyvňujú budúcnosť organizácie.
Jadrom strategického riadenia je systém stratégií, ktorý zahŕňa množstvo vzájomne prepojených špecifických obchodných, organizačných a pracovných stratégií. Stratégia je vopred naplánovaná reakcia organizácie na zmenu vonkajšieho prostredia, línia jej správania zvolená na dosiahnutie požadovaného výsledku.
Kľúčové charakteristiky strategického aspektu riadenia organizácie v porovnaní s operačným (súčasným) riadením praktizovaným v podnikaní pred viac ako 20 rokmi sú uvedené v prílohe 1.
Podstatou strategického riadenia je odpoveď na 3 dôležité otázky:
Aký je súčasný stav spoločnosti?
V akej pozícii by ste chceli byť o 3, 5, 10 mesiacov?
Ako dosiahnuť požadovaný výsledok?
Na vyriešenie prvej otázky je potrebná informačná základňa s relevantnými údajmi na analýzu minulých, súčasných a budúcich situácií. Druhá otázka odráža takú dôležitú vlastnosť strategického riadenia, akou je jeho orientácia do budúcnosti. Je potrebné určiť, o čo sa snažiť, aké ciele si stanoviť. Tretia otázka súvisí s implementáciou zvolenej stratégie, počas ktorej je možné upraviť dve predchádzajúce etapy. Najdôležitejšími zložkami tejto etapy sú dostupné alebo dostupné zdroje, systém riadenia, organizačná štruktúra a personál, ktorý bude túto stratégiu realizovať.
Podstatou strategického riadenia je teda formovanie a implementácia stratégie rozvoja organizácie na základe neustáleho sledovania a vyhodnocovania prebiehajúcich zmien v jej činnosti s cieľom zachovať schopnosť prežiť a efektívne fungovať v nestabilnom prostredí.
Strategický manažment v podniku je vyjadrený v nasledujúcich piatich funkciách:

Strategické plánovanie.
Organizácia implementácie strategických plánov.
Koordinácia akcií na realizáciu strategických úloh.
Motivácia dosahovať strategické výsledky.
Kontrola implementácie stratégie.

1.2. Strategické aspekty cestovnej spoločnosti

Strategický manažment v cestovnom ruchu možno chápať ako činnosť na nákladovo efektívne dosahovanie dlhodobých cieľov cestovnej kancelárie založenej na udržiavaní konkurenčných výhod a primeranej reakcii na zmeny vonkajšieho prostredia. To znamená, že podstatou strategického riadenia sú špecifické ciele a efektívnosť, prioritné zohľadňovanie vonkajšieho prostredia a získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody sa považuje za prostriedok na dosahovanie strategicky významných výsledkov.
Podľa západných odhadov iba 5 % podnikateľov vyvíja a implementuje vlastnú stratégiu, pričom dostávajú nadpriemerné zisky, zvyšok takejto stratégie nie je dostupný. Pre jeho rozvoj a realizáciu musí mať turistický subjekt dostatočnú ekonomickú masu a vysokú ekonomickú mobilitu. Tieto vlastnosti by mu mali umožniť cieľavedome sa pohybovať v oceáne trhovej ekonomiky, a nielen plávať na vlnách. Ekonomická masa umožňuje odolávať úderom dynamického a neistého vonkajšieho prostredia, stabilne sledovať strategický kurz. Ekonomická mobilita vytvára podmienky pre efektívne manévrovanie v meniacom sa prostredí, šikovné vyhýbanie sa „deviatej vlne“ trhových prvkov a dôsledné napredovanie k svojmu cieľu s využitím skrytých možností vonkajšieho prostredia a rýchlosti pohybu.
Ekonomickú masu a mobilitu určujú predovšetkým zdroje organizácie, ktoré sa líšia objemom aj obsahom. Práve nedostatok zdrojov – finančných, logistických, informačných, intelektuálnych – neumožňuje cestovným kanceláriám úspešne rozvíjať a realizovať firemnú stratégiu, a to aj niekedy v tých najpriaznivejších vonkajších podmienkach.
Úloha zdrojov v strategickom riadení je zásadne dôležitá nielen preto, že bez nich subjekt strategický cieľ nedosiahne. Zdroje sú kapacita organizácie. Ich strategický význam spočíva po prvé v možnostiach v nich obsiahnutých vypracovať optimálnu stratégiu pre subjekt (zdroj formácie), po druhé v zásadne možnom vplyve na vonkajšie prostredie organizácie (povaha využitia) a po tretie, v špecificky strategickom stanovení cieľov predmetu (smer pôsobenia).
Vývoj a implementácia stratégie organizácie si vyžaduje veľa zdrojov. Na jednej strane to väčšine subjektov cestovného ruchu umožňuje nastoliť otázku stratégie len teoreticky, a preto dochádza k veľkým strategickým chybám. Nie všetky organizácie sú rovnako schopné vybrať si trh, ktorý je pre nich strategicky výhodný. Keď mylne zhodnotia svoj potenciál dlhodobo stabilne fungovať, v skutočnosti sa ocitnú v strategickej zóne riadenia, ktorá je im cudzia. Navyše v tomto prípade nejde len o držbu zdrojov či možnosti ich získania. Veľký význam má kvalita manažmentu, jeho schopnosť strategicky racionálne kombinovať tieto zdroje, prepojiť ich so zrejmou kompetenciou organizácie. Najdôležitejšou charakteristikou „strategického“ subjektu je teda nájsť medzeru na trhu adekvátnu dostupným zdrojom a konať v nej.
Vypracovanie stratégie organizácie sa neobmedzuje len na náklady na materiálne a finančné zdroje, ako aj na čas. Informačné a intelektuálne zdroje sú veľmi dôležité. Rozvoj a implementácia strategických rozhodnutí predpokladá vlastníctvo obrovského množstva informácií – zhromaždených, systematizovaných a analyzovaných počas celej doby podnikania v cestovnom ruchu. Bez informácií neexistuje stratégia, ale informačné zdroje organizácie úzko súvisia s intelektuálnymi. Organizácia musí mať pracovníkov, ktorí sú schopní nielen vypracovať ďalší podnikateľský plán podľa jednej z metód, ale určovať trendy vo vývoji vonkajšieho prostredia, vyhliadky konkrétneho podnikania, formulovať smery rozvoja organizáciu a zdôvodňujú potrebu sústrediť finančné prostriedky na strategické účely.
Osobitná pozornosť by sa mala venovať organizačnému a štrukturálnemu strategickému potenciálu organizácie. Elementárne a funkčné organizačné štruktúry väčšiny ekonomických subjektov preťažujú vrcholový manažment riešením aktuálnych problémov a neumožňujú mu správne sa zamerať na strategické problémy organizácie. Ak k tomu pridáme neochotu, charakteristickú pre ruský manažment, „deliť sa“ o práva s podriadenými, je jasné, prečo mnohým manažérom objektívne chýba strategický smer konania.
Prechod na divíznu organizačnú štruktúru pri zvyšovaní flexibility a adaptability organizácie a vytváraní príležitostí pre vrcholový manažment zamerať sa na strategické otázky zároveň vytvára určité ťažkosti z hľadiska strategickej kompatibility jednotlivých jednotiek. Napriek tomu, že vo vyspelejších organizačných štruktúrach existujú ťažkosti s rozvojom a implementáciou stratégie, všeobecný záver je nesporný – ich strategický potenciál sa výrazne líši.
Keďže organizačná štruktúra cestovnej kancelárie by nemala byť zložitejšia, ako je potrebné vzhľadom na jej veľkosť, charakter činnosti a územné rozloženie, väčšina ruských (a západných) cestovných kancelárií pôsobí v rámci jednoduchých organizačných štruktúr. Zároveň pre nich zostávajú strategické aspekty fungovania v tieni, čo objektívne sťažuje vypracovanie a implementáciu ekonomickej stratégie.
Vlastníctvo strategických zdrojov umožňuje cestovnej kancelárii zásadne určovať charakter ich použitia vo vzťahoch s vonkajším prostredím organizácie. Výraz „prispôsobenie sa novým podmienkam“, ktorý sa často používa na charakterizáciu činnosti úspešných firiem, sa nezdá byť celkom úspešný, pretože pôsobí pasívnym dojmom a je zameraný najmä na vnútorné zmeny v ekonomickej stratégii organizácie. . Základom dlhej a úspešnej existencie organizácie môže byť nepochybne adaptabilita na meniace sa podmienky prostredia. Stratégia však neznamená ani tak sledovanie zmien v prostredí a implementáciu strategických zmien v organizácii, ako aktívnu interakciu s vonkajším prostredím. Strategicky aktívna organizácia musí cielene ovplyvňovať prostredie, meniť ho a prispôsobovať ho implementácii stratégie, vytvárať podmienky na dosahovanie strategických cieľov. V určitom zmysle možno tvrdiť, že pôjde o strategické zmeny, najdôležitejšie komponent skutočnú implementáciu stratégie.
Vplyv na vonkajšie prostredie je zameraný predovšetkým na formovanie prostredia bezprostredného okolia organizácie – spotrebiteľov, dodávateľov, konkurentov, regionálneho a miestnych úradov orgány. Formy a spôsoby tohto ovplyvňovania môžu byť rôznorodé – reklama, výber obchodných partnerov a podmienky spolupráce s nimi, cenová politika, spôsoby konkurencie a spôsoby ochrany vlastných ekonomických záujmov, vplyv na orgány verejnej moci, zapojenie médií (vrátane tvorby vlastných). Nemožno si tu nevšimnúť niektoré črty modernej ruskej štátnosti (korupcia, úplatkárstvo, nekontrolované používanie rozpočtové prostriedky), čím sa pre podnikateľské kruhy vytvárajú rozsiahle príležitosti na vytvorenie potrebného prostredia.
Z týchto pozícií je pojem „prispôsobenie sa novým podmienkam“ celkom adekvátny, pretože vysoká dynamika a ťažko predvídateľné smerovanie zmien vo vonkajšom prostredí, neistota ovplyvňujúcich faktorov si vyžadujú obrovské zdroje na vytvorenie potenciálu čeliť hrozbám a nie umožňujú väčšine ekonomických subjektov výrazne meniť vonkajšie prostredie. Zo strategického hľadiska sa takáto koncepcia javí ako jednostranná.
Charakteristickým znakom každej organizácie cestovného ruchu je účel jej činnosti. Absencia jasne definovaného cieľa zbavuje manažment zmysluplnosti. Strategické ciele sú formulované na základe poslania organizácie a odrážajú dlhodobé ekonomické záujmy podnikateľských subjektov.
Pri všetkej rozmanitosti prístupov k definovaniu a štruktúrovaniu oblastí a strategických cieľov zostáva rozhodujúca jedna téza - pre komerčné organizácie je cieľová orientácia tak či onak spojená so ziskovosťou podnikania. Ziskovosť možno charakterizovať rôznymi ukazovateľmi merania, no v každom prípade by mala postačovať na realizáciu ekonomickej stratégie organizácie. Teoreticky je možné určiť mieru dostatočnosti na základe konceptu oportunitných nákladov: z dlhodobého hľadiska si len tie organizácie, ktorým príjem umožňuje kompenzovať ich celkové náklady vrátane bežného (priemerného, ​​spoločensky normálneho) zisku. právo na existenciu. Zisk presahujúci normálne hodnoty je možný a prijateľný, ale zo strategického hľadiska sa sotva oplatí orientovať sa na jeho získanie, pretože medziodvetvová konkurencia a pretekanie kapitálu povedie k zníženiu nadmerného zisku na priemernú úroveň.
Špecifické podmienky pre formovanie trhovej ekonomiky v Rusku, slabosť reálneho sektora ekonomiky, prevládajúca orientácia podnikania na sféru obehu, zvýšené podnikateľské riziko, potreba akumulácie počiatočného kapitálu určujú ciele super- rentabilita ako najprijateľnejšia pre ekonomické subjekty. Tým sa stláča časový rámec manažérskeho cyklu (z krátkodobého hľadiska sú superzisky normálne a typické), súčasné záujmy sú nadradené sľubným, primitivizujú sa strategické ciele, ochudobňujú sa o obsah a „približujú sa“ v čase.
Čo sa týka definície časových parametrov dlhý termín, potom by mali byť dostatočné na zmenu výrobnej kapacity organizácie za predpokladu, že všetky výrobné faktory sa považujú za premenné a konkurenčné organizácie majú čas urobiť manéver na prienik do odvetvia.
Nie každý turistický subjekt je teda schopný vypracovať a realizovať svoju vlastnú stratégiu. Jeho zisk a vyhliadky na existenciu môžu byť založené na adaptácii na vonkajšie prostredie. Predmet strategického manažmentu má nielen dostatočný potenciál na vytvorenie stratégie, ktorá je adekvátna vonkajšiemu a vnútorné prostredie, ale aj schopnosť využívať svoje zdroje na prestavbu vonkajšieho prostredia, bezpodmienečné využívanie svojich priaznivých príležitostí a predchádzanie číhajúcim hrozbám, orientáciu aktivít na získanie dostatočného zisku v dlhodobom horizonte.

1.3. Všeobecné princípy vypracovania stratégie pre cestovnú kanceláriu

Vypracovanie stratégie organizácie cestovného ruchu začína definovaním hlavných smerníc pre podnikateľskú činnosť (tzv. filozofia) a oznámením zodpovedajúceho posolstva, ktoré informuje o jej účele (poslaní). Na základe toho sa stanoví forma implementácie stratégie a urobí sa jej konečná voľba.
Filozofia organizácie zahŕňa tieto prvky:

Hlavná myšlienka odrážať ciele organizácie, jej stratégiu a smer činnosti;
popis organizácie- jeho história, parametre, príležitosti a výhody, strategické ciele a spôsoby ich realizácie v moderných podmienkach, motívy činnosti, motto;
zákaznícka filozofia
atď.................