4.2. Paradigmy rozvoja manažérskych rozhodnutí Paradigma je historicky ustálená štandardná forma prístupu k problémovej situácii založená na súbore pojmov a princípov Koncepcia je systém

Oddiel II Nástroje na prijímanie manažérskych pozícií

5.1. Podstata manažérskych rozhodnutí Akékoľvek rozhodnutie je vždy voľbou, ktorú človek robí vedome. Manažér si tiež vyberá jednu z možných možností dosiahnutia cieľa, ale manažérske rozhodnutie je zásadne odlišné od výberu

5.2. Typy rozhodnutí manažmentu Rozhodnutia manažmentu, ktoré sú v podstate podobné, sú mimoriadne rôznorodé a vyznačujú sa výraznými rozdielmi, ktoré zanechávajú stopy v procese ich prípravy, prijatia a implementácie. Preto sa to zdá veľmi

5.4. Metodika rozhodovania manažmentu Efektívnosť manažmentu závisí od komplexného uplatňovania mnohých faktorov a v neposlednom rade od postupu rozhodovania a jeho praktickej realizácie. Aby bolo manažérske rozhodnutie

Časť III Manažérske rozhodovanie Procesný manažment Rozhodovací proces Boj o riadenie informácií Manažérstvo informácií Rozhodovanie v turbulentnom prostredí Základným kameňom manažmentu je proces manažérskeho rozhodovania.

2.6 Analýza dôsledkov manažérskych rozhodnutí Účastníkom prvej súťaže boli ponúknuté určité manažérske rozhodnutia, mali tiež tieto rozhodnutia zhodnotiť z hľadiska ich možných dôsledkov: pozitívne aj negatívne, obe blízke,

Kapitola 4 Manažérske rozhodovanie V živote je veľa pokušení. Čo presne si vybrať? Ako sa nepomýliť? Keby som vedel o spätnom odkúpení, býval by som v Soči! Jednou z najťažších úloh riadenia je stanovenie priorít. Obtiažnosť spočíva v tom, že situácia sa rýchlo mení a

2. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Zodpovednosť za dôležité rozhodnutia je veľkou morálnou záťažou, ktorá sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach manažmentu. Vodcovia akéhokoľvek postavenia sa však zaoberajú majetkom patriacim iným ľuďom a prostredníctvom neho ovplyvňujú ich životy. Ak sa manažér rozhodne prepustiť podriadeného, ​​ten môže veľmi trpieť. Ak sa nepodarí zastaviť zlého zamestnanca, organizácia môže trpieť, čo negatívne ovplyvní jej vlastníkov a všetkých zamestnancov. Preto vodca spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia.

Rozmanitosť riešení je určitým komplexom, ktorého pochopenie je uľahčené na základe systémový prístup, čo umožňuje odhaliť prísny systém riešení. V takomto systéme rozhodnutí sú obsiahnuté všeobecné črty aj špecifické črty určité typy riešenia.

2.1. Hlavné rozdiely v manažérskych rozhodnutiach.

Ciele. Subjekt manažmentu (či už jednotlivec alebo skupina) robí rozhodnutia, ktoré nie sú založené na jeho vlastnom vlastné potreby ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie.

Dôsledky. súkromný výber jednotlivec ovplyvňuje svoj vlastný život a môže ovplyvniť niekoľko blízkych ľudí. Manažér, najmä ten vysokopostavený, volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a svojimi rozhodnutiami môže výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov. Napríklad rozhodnutie o zatvorení nerentabilného zariadenia spoločnosti môže výrazne zvýšiť nezamestnanosť.

Deľba práce. Ak ho v súkromnom živote človek pri rozhodovaní spravidla sám splní, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí zamestnanci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí, zatiaľ čo iní (výkonní pracovníci ) sú zaneprázdnení vykonávaním už prijatých rozhodnutí.

Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje nezávisle na základe svojho intelektu a skúseností. V riadení organizácie je rozhodovanie oveľa zložitejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odborného vzdelávania. Nie každý zamestnanec organizácie, ale len tí s určitými odborné znalosti a zručnosti sú oprávnené robiť určité rozhodnutia nezávisle.

Po zvážení týchto charakteristických čŕt rozhodovania v organizáciách môžeme uviesť nasledujúcu definíciu manažérskeho rozhodovania.

Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorý robí manažér v rámci svojich úradných právomocí a kompetencií a smeruje k dosiahnutiu cieľov organizácie.

2.2. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

V procese riadenia organizácií sa prijíma veľké množstvo rôznych rozhodnutí s rôznymi charakteristikami. Existujú však niektoré spoločné znaky, ktoré umožňujú klasifikáciu tohto súboru určitým spôsobom. Takáto klasifikácia je uvedená v tabuľke 1:

Stôl 1.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Pozrime sa na tabuľku podrobnejšie.

Stupeň recidívy problému. V závislosti od opakovania problému, ktorý je potrebné riešiť, možno všetky manažérske rozhodnutia rozdeliť na tradičné, s ktorými sa v manažérskej praxi opakovane stretávame, kedy je potrebné len vybrať si z existujúcich alternatív, a atypické, neštandardné riešenia, kedy ich hľadanie je spojené predovšetkým s generovaním nových.alternatív.

Význam cieľa. Rozhodovanie môže sledovať svoj vlastný, nezávislý cieľ alebo byť prostriedkom, ako prispieť k dosiahnutiu cieľa vyššieho rádu. Podľa toho môžu byť rozhodnutia strategické, taktické alebo operačné.

Strategické rozhodnutia. Takéto rozhodnutia zvyčajne riešia základné problémy. Sú akceptované v mierke riadiaceho objektu a vyššie, navrhnuté na dlhé časové obdobie, na riešenie sľubných problémov.

Strategické ciele sú ciele, ktoré riešia rozsiahle problémy a vzťahujú sa na podnik ako celok.

Strategické rozhodnutia sú najdôležitejšie rozhodnutia. Sú obzvlášť dôležité pre konkurencieschopnosť a majú vysoké náklady. Takéto rozhodnutia sú spojené s významnými transformáciami organizácie (zmena technológie, zmena cieľov, obnova personálu).

taktické rozhodnutia. Takéto riešenia zvyčajne poskytujú implementáciu strategických cieľov. Časovo nepresiahnu jeden rok.

Taktické ciele sú úlohy, ktoré zabezpečujú riešenie konkrétnych problémov, načrtnuté strednými manažérmi a popisujú kroky, ktoré si strategické ciele organizácie vyžadujú.

prevádzkové riešenia. Takéto rozhodnutia súvisia s realizáciou aktuálnych cieľov a zámerov. Z časového hľadiska sa počítajú za obdobie nepresahujúce mesiac.

Operačné ciele sú úlohy, ktoré poskytujú riešenia aktuálnych problémov, načrtnuté nižšími manažérmi a popisujú činnosti potrebné na dosiahnutie taktických a strategických cieľov.

Sféra vplyvu. Rozhodnutie môže byť prijaté s cieľom ovplyvniť prácu organizácie ako celku, v takom prípade bude globálne. Výsledok rozhodnutia môže ovplyvniť jedno alebo viac oddelení organizácie. V tomto prípade možno riešenie považovať za lokálne. Tieto rozhodnutia neovplyvňujú činnosť celého systému, avšak pre kolektív subsystému, voči ktorému sa prijímajú, môžu mať povahu všeobecných alebo konkrétnych rozhodnutí.

Trvanie implementácie. Implementácia riešenia môže trvať niekoľko hodín, dní alebo mesiacov. Ak medzi prijatím rozhodnutia a ukončením jeho vykonania uplynie relatívne krátka doba, rozhodnutie je krátkodobé. Zároveň sa zvyšuje počet a význam dlhodobých, dlhodobých riešení, ktorých výsledky sa dajú odstrániť niekoľko rokov.

Predpovedané dôsledky rozhodnutia. Väčšinu manažérskych rozhodnutí v procese ich realizácie je možné tak či onak upraviť tak, aby sa eliminovali prípadné odchýlky alebo zohľadnili nové faktory, t.j. je opraviteľné. Existujú však riešenia, ktorých dôsledky sú nezvratné.

Metóda vývoja riešenia (algoritmus). Niektoré rozhodnutia sú spravidla typické, opakujúce sa a možno ich úspešne formalizovať, t.j. urobené podľa vopred určeného algoritmu. Inými slovami, formalizované rozhodnutie je výsledkom vykonania vopred určenej postupnosti akcií.

Napríklad pri zostavovaní harmonogramu opráv zariadení môže vedúci predajne vychádzať z normy, ktorá vyžaduje určitý pomer medzi množstvom zariadení a personálu údržby. Ak je v predajni 50 kusov zariadení a norma údržby je 10 kusov na jedného opravára, tak v predajni musí byť päť opravárov.

Rovnako tak, keď sa finančný manažér rozhodne investovať voľné prostriedky verejne cenné papiere, vyberá si medzi rôzne druhy dlhopisov, podľa toho, ktorý z nich poskytuje v danom čase najväčší výnos z investovaného kapitálu. Výber sa uskutočňuje na základe jednoduchého výpočtu konečného výnosu pre každú možnosť a stanovenia tej najziskovejšej.

Formalizácia rozhodovania zvyšuje efektívnosť riadenia znížením pravdepodobnosti chyby a úsporou času: nie je potrebné znovu vyvíjať riešenie vždy, keď nastane zodpovedajúca situácia. Preto vedenie organizácií často formalizuje riešenia pre určité, pravidelne sa opakujúce situácie, pričom vypracúva vhodné pravidlá, pokyny a predpisy.

Zároveň sa v procese riadenia organizácií často vyskytujú nové, atypické situácie a neštandardné problémy, ktoré nie sú prístupné formalizovanému riešeniu. V takýchto prípadoch zohrávajú významnú úlohu intelektuálne schopnosti, talent a osobná iniciatíva manažérov.

Samozrejme, v praxi väčšina rozhodnutí zaujíma medzitým medzi týmito dvoma extrémami, čo umožňuje prejaviť osobnú iniciatívu a použiť formálny postup v procese ich vývoja.

Počet výberových kritérií. Ak sa výber najlepšej alternatívy uskutoční len podľa jedného kritéria (ktoré je typické pre formalizované rozhodnutia), potom bude rozhodnutie jednoduché, jednokritériové. A naopak, keď zvolená alternatíva musí spĺňať viacero kritérií súčasne, rozhodnutie bude zložité, multikriteriálne. V manažérskej praxi je prevažná väčšina rozhodnutí multikriteriálna, pretože musia súčasne spĺňať také kritériá, ako sú: objem zisku, ziskovosť, úroveň kvality, podiel na trhu, úroveň zamestnanosti, obdobie implementácie atď.

Rozhodovacia forma. Osoba, ktorá si vyberá z dostupných alternatív konečného rozhodnutia, môže byť jedna osoba a jej rozhodnutie bude teda jediné. V modernej manažérskej praxi sa však čoraz častejšie stretávame so zložitými situáciami a problémami, ktorých riešenie si vyžaduje komplexný, komplexný rozbor, t.j. účasť skupiny manažérov a špecialistov. Takéto skupinové alebo kolektívne rozhodnutia sa nazývajú kolegiálne. Zvyšujúca sa profesionalizácia a prehlbovanie špecializácie manažmentu vedú k rozšíreným kolegiálnym formám rozhodovania.

Treba mať tiež na pamäti, že niektoré rozhodnutia sú z právneho hľadiska klasifikované ako kolegiálne. Takže napríklad niektoré rozhodnutia v akciovej spoločnosti (o vyplatení dividend, rozdelení ziskov a strát, veľkých transakciách, voľbe orgánov, reorganizácii a pod.) patria do výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia akcionárov. Kolegiálna forma rozhodovania, samozrejme, znižuje efektivitu riadenia a „zahmlieva“ zodpovednosť za jeho výsledky, no predchádza hrubým chybám a zneužitiam a zvyšuje validitu voľby.

Spôsob fixácie roztoku. Prevažujúcou formou sú písomné (dokumentované) rozhodnutia. Táto forma rozhodovania vám umožňuje zaviesť prvok stability, usporiadanosti a fixácie informácií, bez ktorého je manažment nemysliteľný.

Dôležité miesto však zaujímajú aj ústne (nedokumentované) rozhodnutia, ktoré v činnosti riadiaceho a výrobného aparátu tvoria jeho najoperatívnejšiu časť. Takéto rozhodnutia môžu zahŕňať dôležité otázky a mali by byť podporené zodpovednosťou za implementáciu.

Ďalšou formou riešení sú riešenia používané v automatizovaných systémoch. Ide o kódované riešenia, ktoré sa aplikujú na špeciálne dokumenty, dierne štítky a rôzne magnetické médiá.

Povaha použitých informácií. V závislosti od stupňa úplnosti a spoľahlivosti informácií, ktorými manažér disponuje, môžu byť manažérske rozhodnutia deterministické (prijímané za podmienok istoty) alebo pravdepodobnostné (prijímané s rizikom alebo neistotou).

Deterministické rozhodnutia sa robia za podmienok istoty, keď má manažér takmer úplné a spoľahlivé informácie o riešenom probléme, čo mu umožňuje presne poznať výsledok každej z alternatívnych volieb. Takýto výsledok je len jeden a pravdepodobnosť jeho výskytu sa blíži k jednej. Pri rozhodovaní o uvedení konkrétneho produktu na trh môže manažér presne určiť úroveň výrobných nákladov, pretože nájomné, náklady na materiál a prácu sa dajú pomerne presne vypočítať.

Analýza manažérskych rozhodnutí za podmienok istoty je najjednoduchší prípad: počet možné situácie(možnosti) a ich výsledky. Musíte vybrať jednu z dostupných možností. Miera zložitosti výberového konania je v tomto prípade určená len počtom alternatívnych možností.

Len málo rozhodnutí sa však robí za podmienok istoty. Väčšina manažérskych rozhodnutí je pravdepodobnostných.

Rozhodnutia prijaté v podmienkach rizika alebo neistoty sa nazývajú pravdepodobnostné.

Rozhodnutia prijaté v podmienkach rizika zahŕňajú tie, ktorých výsledky nie sú isté, ale pravdepodobnosť každého výsledku je známa. Životné poisťovne môžu napríklad na základe analýzy demografických údajov s vysokou mierou presnosti predpovedať úmrtnosť v určitých vekových kategóriách a na tomto základe určiť poistné sadzby a poistné, ktoré im umožnia platiť poistné a robiť zisk. Takáto pravdepodobnosť, vypočítaná na základe informácií, ktoré umožňujú vypracovať štatisticky spoľahlivú predpoveď, sa nazýva objektívna.

V niektorých prípadoch však organizácia nemá dostatok informácií na objektívne posúdenie pravdepodobnosti možných udalostí. V takýchto situáciách vodcom pomáhajú skúsenosti, ktoré ukazujú, čo presne sa môže s najväčšou pravdepodobnosťou stať. V týchto prípadoch je hodnotenie pravdepodobnosti subjektívne.

V praxi sa najčastejšie stretávame s analýzou a rozhodovaním v rizikových podmienkach. Tu používajú pravdepodobnostný prístup, ktorý zahŕňa predpovedanie možných výsledkov a priraďovanie pravdepodobností k nim. Pritom používajú:

a) známe, typické situácie (ako napr. - pravdepodobnosť výskytu erbu pri hode mincou je 0,5);

b) predchádzajúce rozdelenia pravdepodobnosti (napríklad pravdepodobnosť chybného dielu je známa z výberových prieskumov alebo štatistík z predchádzajúcich období);

c) subjektívne hodnotenia vykonané samotným analytikom alebo so zapojením skupiny expertov.

Rozhodnutie sa robí v podmienkach neistoty, keď pre nedostatok informácií nie je možné kvantifikovať pravdepodobnosť jeho možných výsledkov. Je to celkom bežné pri riešení nových, atypických problémov, kedy faktory, ktoré treba brať do úvahy, sú také nové alebo zložité, že nie je možné o nich získať dostatok informácií. Neistota je charakteristická aj pre niektoré rozhodnutia, ktoré je potrebné urobiť v rýchlo sa meniacich situáciách. V dôsledku toho nemožno s dostatočnou mierou istoty odhadnúť pravdepodobnosť určitej alternatívy.

Keď manažér čelí neistote, môže použiť dve hlavné možnosti:

1) pokúsiť sa získať ďalšie informácie a znova analyzovať problém, aby sa znížila jeho novosť a zložitosť. V kombinácii so skúsenosťami a intuíciou mu to umožní posúdiť subjektívnu, vnímanú pravdepodobnosť možných výsledkov;

2) ak nie je dostatok času a / alebo finančných prostriedkov na zhromažďovanie Ďalšie informácie, pri rozhodovaní sa musíte spoliehať na minulé skúsenosti a intuíciu.

Dôvody pre rozhodnutie. Intuitívne riešenia. Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje pre a proti každej alternatívy a ani nemusí chápať situáciu. Proste človek si vyberie. To, čo sa nazýva vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne riešenia.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Úsudkové rozhodnutie je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech.

Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa opakovať. V tomto prípade nemusí predchádzajúce prijaté riešenie fungovať horšie ako predtým.

Keďže rozhodnutie na základe úsudku sa robí v hlave manažéra, má takú významnú výhodu, akou je rýchlosť a lacnosť jeho prijatia.

Racionálne rozhodnutia. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nezávisia od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

Miesto a funkcie v procese riadenia. Posúdenie situácie (vonkajších podmienok) je zvyčajne spojené s prípravou konkrétnej akcie, no zároveň je samostatnou úlohou. Nie je možné posúdiť situáciu iba dedukovaním na základe úsudkov obsiahnutých v prvotných informáciách. Zvyčajne neexistuje úplná záruka správneho rozpoznania skutočného stavu vecí a okolností. Samotné posúdenie situácie obsahuje všetky hlavné znaky prípravy a rozhodovania.

Rozhodnutie o tom, ktoré informácie treba považovať za pravdivé, sa nazýva informačné rozhodnutie. Informačné riešenie zahŕňa transformáciu informácií do formy, ktorá najlepšie vyhovuje konkrétnej úlohe riadenia.

Napríklad vedúci podniku nejaký čas dostáva širokú škálu informácií o stave práce v rôznych oblastiach. V dôsledku spracovania týchto informácií a ich porovnania s predchádzajúcimi si manažér vytvorí vlastnú predstavu o situácii vo výrobe, to znamená, že zostaví jej mentálny model. Toto je informačné riešenie.

Organizačné rozhodnutie je výber alternatív, ktoré musí manažér urobiť, aby plnil povinnosti svojej pozície. Jeho cieľom je zabezpečiť pohyb smerom k úlohám zvereným organizácii.

Organizačné rozhodnutie spočíva v určení štruktúry, rozdelení funkcií medzi útvary a úradníkov, stanovení podriadenosti a vzťahov.

Charakteristickou črtou organizačných rozhodnutí je ich orientácia na pomerne široké spektrum situácií. Dokonca aj jednoúčelové organizácie môžu čeliť rôznym podmienkam pri vykonávaní danej úlohy. Preto sú ich nevyhnutnými vlastnosťami prispôsobivosť (schopnosť prispôsobiť sa prostrediu) a odolnosť voči vonkajším vplyvom.

Najkomplexnejšie a najzodpovednejšie riešenia sú tie, ktoré sa nazývajú technologické alebo manažérsko-technologické. Trieda technologických riešení v výrobné organizácie zahŕňa najmä: vymedzenie cieľa, nastolenie pripravenosti na produkciu prác a určenie ich hlavného smeru, rozloženie síl, prostriedky a spôsob vykonávania prác, stanovenie úloh pre jednotky.

Najzodpovednejšie v triede technologických riešení je definovanie cieľa, na základe ktorého sú postavené zvyšné prvky riešenia a kritérium efektívnosti. V tomto prípade nie je cieľom vonkajší faktor vo vzťahu k technologickému riešeniu, ale súčasť jeho obsahu.

V mnohých prípadoch východiskový, aj keď jasne formulovaný cieľ, prechádza v procese prípravy technologického riešenia výraznými zmenami, objavujú sa ďalšie ciele a čiastkové ciele.

Technologické riešenie vždy špecifikuje konkrétnu akciu, pričom organizačná akcia nie je spojená s konkrétnou akciou, jej obsahom a spôsobom realizácie.

Neľahké. Má veľa jemností a podvodných útesov, ktoré sú dobre známe profesionálnych manažérov. Každá organizácia vytvára manažérske rozhodnutia. A v každej organizácii má prax rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí svoje vlastné charakteristiky, determinované povahou a špecifikami jej činností, jej organizačnou štruktúrou, súčasným komunikačným systémom, ...

Z tempa rastu celkových aktív, čo naznačuje spomalenie rozvoja podniku a jeho zhoršovanie finančný stav v tomto období. 5. METODICKÉ ODPORÚČANIA PRE ROZHODOVANIE MANAŽMENTU NA ZÁKLADE FINANČNEJ ANALÝZY Ilyich“ Podniky sa často uchyľujú k službám komerčných bánk, aby pokryli svoje dodatočné ...

Považuje sa za organizačný akt a zároveň za jednu z centrálnych zložiek procesu riadenia organizácie. Článok popisuje dva prístupy k prijímaniu manažérskych rozhodnutí. Jeden z prístupov zvažoval americký ekonóm M.Kh. Meskon, druhý - A.G. Piest. 2. Mechanizmus vývoja, prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí Rozhodovanie je viacstupňový organizačný ...

A tí, ktorí analyzovali rozhodnutia, sa nezúčastňujú na ich implementácii a výkonní umelci sa nezúčastňujú na príprave a diskusii o pripravovaných rozhodnutiach. Manažérske rozhodovanie v organizácii sa často mylne považuje skôr za individuálny než skupinový proces. Je to organizácia, nie individuálny vodca, kto musí reagovať na vznikajúce problémy. A nielen jeden vodca, ale všetci členovia...

Manažérske rozhodnutie je tvorivé a vôľové ovplyvňovanie subjektu riadenia, založené na poznaní objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému a rozbore manažérskych informácií o jeho stave, smerujúce k dosiahnutiu stanovených cieľov.

Predmet rozhodnutia manažmentu systému alebo prevádzky.

Predmet manažérstva rozhodnutia môžu byť tak riadiacim subsystémom organizačného a výrobného systému, ako aj rozhodovateľom.

Pre praktickú realizáciu cieleného zásahu na objekt kontroly je prijaté rozhodnutie (v závislosti od úrovne, na ktorej bolo prijaté, zložitosti a trvania akcie) špecifikované vo forme vhodného akčného programu. Program obsahuje zoznam aktivít, spôsoby ich realizácie, termíny a hranice akcií, okruh účinkujúcich a potrebné finančné prostriedky, ako aj potrebné výsledky a kritériá ich hodnotenia.

Program určuje miesto každej výrobnej jednotky v procese dosahovania stanovených cieľov. Zároveň akcie a zdroje štrukturálne členenia koordinované a koordinované v priestore a čase. Rozhodnutie má zároveň spravidla direktívny charakter a stáva sa akoby signálom, impulzom, ktorý núti výrobné tímy konať.

Pojem alternatíva a možnosť

Encyklopedický slovník definuje alternatíva ako každá zo vzájomne sa vylučujúcich možností, potreba vybrať si medzi vzájomne sa vylučujúcimi možnosťami.

Pod možnosť v tomto prípade sa to chápe ako úprava, spestrenie (iný vývoj projektového zámeru).

Touto cestou, výber alternatívy je vlastne výber smeru riešenia, a výber možnosti je voľba spôsobu realizácie zvolenej alternatívy.

Oba tieto pojmy sa používajú v teórii a praxi rozhodovania. Autori považujú za správnejšie používať tento termín „alternatíva“.

Vlastnosti a rozdiely manažérskeho rozhodnutia od iných typov rozhodnutí

Manažérske rozhodnutie má znaky vlastné všetkým rozhodnutiam človeka bez ohľadu na oblasť činnosti (prítomnosť vedomého a cieľavedomého výberu), ako aj osobitné znaky, ktoré sú charakteristické pre rozhodnutia prijaté v procese riadenia.

Rozhodnutie vedenia:

• tvorí kontrolnú akciu, čím spája subjekt a objekt kontroly;
• sa stáva výsledkom tvorivej duševnej činnosti človeka, ktorá je založená na poznaní a vedomom využívaní objektívnych zákonitostí, príťažlivosti osobnej skúsenosti;
• určuje okruh úkonov subjektu a objektu riadenia na dosiahnutie všeobecných cieľov tohto systému, t.j. vedie k činom, praktickým výsledkom.

Manažérske rozhodnutie je teda tvorivý akt cieľavedomého ovplyvňovania subjektu riadenia na objekt, vychádzajúci z poznania objektívnych zákonitostí a skúseností a vedúci k praktickým výsledkom.

Manažérske rozhodnutie možno definovať ako tvorivý akt vzhľadom na skutočnosť, že vypracovanie a prijatie rozhodnutia je originálny proces, aj keď sa používa na vývoj formálnych modelov, pretože riešenie získané pomocou modelu nie je konečné. Predtým, ako je prijatá verzia schválená a predložená na realizáciu, je prediskutovaná a analyzovaná z hľadiska faktorov, ktoré nie sú zohľadnené pri formálnom popise problému.

Poukazujúc na to, že manažér v procese tvorby a realizácie rozhodnutia vedome (tvorivo) uplatňuje svoje vedecké poznatky a skúsenosti v praxi, konštatujeme tým prítomnosť subjektívneho momentu, z ktorého nevyplýva žiadne rozhodnutie človeka. zadarmo.

Prítomnosť subjektívneho v manažérskom rozhodnutí nie je negatívnym javom za predpokladu, že v ňom prevláda objektívny moment, čo možno posúdiť podľa taktických výsledkov realizácie rozhodnutia, keďže len praxou človek preukáže správnosť jeho hypotézy, platnosť pojmov, presnosť poznania. Maximálne objektivizovanie predstáv subjektu o riešenom probléme sa dosahuje využitím vedeckých metód pri jeho riešení, preto definícia zdôrazňuje, že manažérske rozhodnutie musí byť vedecky odôvodnené, t. prijaté manažérom na základe poznania objektívnych zákonitostí a vedeckej predikcie ich pôsobenia a vývoja v budúcnosti.

Pri systematizácii rôznych vlastností manažérskych rozhodnutí môžeme rozlíšiť tieto aspekty:

1. ekonomický:

• efektívnosť využívania všetkých druhov zdrojov; materiálny záujem personálu;
• platnosť rozhodnutí manažmentu; maximalizácia ekonomického efektu;

• neformálna štruktúra pracovných skupín;
• kvalita pracovnej činnosti; rozvoj systému účasti na riadení;
• mimoproduktívne aktivity neformálnych skupín;

• poverenie právomoci; lokalizácia a eliminácia konfliktov; deľba práce;
• štruktúrovanie riadiacich funkcií;

• dodržiavanie právnych noriem pri príprave, prijímaní a realizácii rozhodnutí manažmentu;
• dať manažérskemu rozhodnutiu formu normatívneho alebo administratívneho aktu;
• dodržiavanie a dodržiavanie spôsobilosti personálu pri rozhodovaní;
• rozdelenie zodpovednosti za realizáciu rozhodnutia

• berúc do úvahy inovačnú pripravenosť personálu;
• hodnotenie sociálno-psychologickej klímy;
• profesionálne kvality vedúceho;
• obchodné vlastnosti vedúceho a psychologický sklad osobnosti podriadených;

• vzdelávací charakter manažérskych rozhodnutí;
• kvalifikačný rast personálu;
• formovanie pozitívnych morálnych postojov (formovanie firemnej kultúry).

Rozdiel medzi manažérskymi rozhodnutiami, napríklad od inžinierskych rozhodnutí, spočíva v predmete riadenia (vývojár rozhoduje o mechanizmoch, detailoch, manažér - o organizácii výroby týchto detailov). Osobitná úloha je pridelená manažérovi nielen pri vypracúvaní rozhodnutia a jeho prijímaní, ale aj pri vykonávaní a kontrole výkonu, keďže tejto fáze uskutočnené Spätná väzba a manažér môže vykonávať nápravné kontrolné opatrenia.

Rozhodnutia manažmentu na rôznych úrovniach majú svoje vlastné zvláštnosti:

1. štátna úroveň:
   • rozsah pôsobnosti (kruh zapojený do výkonu rozhodnutia alebo ovplyvnený týmto rozhodnutím);
   • rozsah riešených problémov;
   • zodpovednosť voči spoločnosti – finančná, spoločensko-politická, morálna a etická, environmentálna.
2. vrcholový manažment (vrcholový manažment) – strategický, o vysoko zodpovedný;
3. stredný manažment (úroveň funkčných náčelníkov) - taktický, aktuálny, s vysokou odbornou úrovňou a úrovňou argumentácie;
4. úroveň supervízorov (junior náčelníkov) - operatívna, špecifická, jasne formalizovaná, kontrolovaná.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Klasifikácia riešení vám umožňuje študovať ich vlastnosti a vybrať si najúčinnejšie v konkrétnom probléme. Vzhľadom na zložitosť podmienok (ovplyvňujúce faktory), rozhodovacie ciele, požiadavky a rozhodovaciu štruktúru je však problematické vytvoriť ich jednoduchú a prehľadnú klasifikáciu. Preto môžu existovať a existujú. rôzne klasifikácie manažérske rozhodnutia.

Výber a praktické využitie tej či onej klasifikácie je determinované špecifickými podmienkami rozhodovania. V zovšeobecnenej forme je klasifikácia rozhodnutí manažmentu uvedená v tabuľke.

Pozrime sa na klasifikačné znaky, ktoré si vyžadujú podrobnejšie vysvetlenie.

Autor: charakter procesu rozhodovanie sú:

• intuitívne rozhodnutia - voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje pre a proti každej alternatívy a ani nemusí chápať situáciu. To, čo nazývame vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne riešenia;
• Súdne rozhodnutia sú voľby založené na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Úsudok však nemôže súvisieť s novou situáciou, pretože manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. To by malo zahŕňať akúkoľvek situáciu, ktorá je pre organizáciu nová, ako je zmena produktového mixu, vývoj novej technológie alebo testovanie systému odmeňovania, ktorý sa líši od súčasného. V zložitej situácii sa úsudok môže ukázať ako nesprávny, pretože faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy, je pre „nahú“ ľudskú myseľ príliš veľa a nie je schopný ich všetky pokryť a porovnať;
• racionálne rozhodnutia. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nezávisia od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

Autor: počet alternatív prideliť:

• štandardné riešenia - jednoznačná voľba, ktorá však nemá charakter bezpodmienečnej správnosti a nemusí celkom zodpovedať skutočnej príčine problému;
• viaceré riešenia. Multivariantná rôznorodosť riešení nie je taká bežná, vyznačuje sa rôznorodosťou riešení;
• inovatívne riešenia – možnosť voľby pri absencii zrejmých alternatív. V tomto prípade nastáva proces prechodu od racionálneho k kreatívnemu mysleniu a potom späť k racionálnemu. Pri analýze možností riešenia možno použiť metódu kombinovania najlepších vlastností známych alternatív.

Autor: rozhodovacia frekvencia prideliť:

• jednorazové riešenia – riešenia veľkých problémov. Príkladom takýchto rozhodnutí môže byť rozhodnutie o založení alebo likvidácii podniku;
• cyklické riešenia sú riešenia problémov, ktoré majú známy cyklus. Príklad riadenia cyklických rozhodnutí: raz ročne sa rozhoduje o plnení rozpočtu na bežný rok a o prijatí rozpočtu na nasledujúci rok;
• časté rozhodnutia – rozhodnutia, ktoré je potrebné robiť v náhodných časoch o nesúvisiacich problémoch tak často, že proces možno považovať za nepretržitý.

Autor: čas vzniku následkov pre objekt kontroly prideliť:

• strategické rozhodnutia - rozhodnutia týkajúce sa súboru činností zameraných na dosiahnutie cieľov organizácie prostredníctvom jej prispôsobenia (prispôsobenia) zmenám vonkajšieho prostredia. Strategické rozhodnutie sa realizuje prostredníctvom alokácie zdrojov, prispôsobenia sa vonkajšiemu prostrediu, internej koordinácie a organizačného strategického predvídania. Nástrojom na prijímanie takýchto rozhodnutí je strategické plánovanie, t.j. definovanie procesu riadenia na vytváranie a udržiavanie strategického súladu medzi cieľmi firmy, jej potenciálom a marketingovými príležitosťami. Strategické plánovanie sa často opiera o jasne formulované vyhlásenie o poslaní spoločnosti, vyhlásenie o vedľajších cieľoch a zámeroch, solídne obchodné portfólio a stratégiu rastu;
• dlhodobé rozhodnutia – rozhodnutia zamerané na prijatie a realizáciu dlhodobých plánov;
• aktuálne rozhodnutia – rozhodnutia, ktoré rozvíjajú a zdokonaľujú sľubné rozhodnutia a sú prijímané v rámci subsystému alebo štádia jedného z jeho cyklov, napríklad vývojového cyklu. Súčasné riešenia pokrývajú výrobné procesy na výrobu a dodávku subsystémov (hlavných blokov a komponentov) produktu;
• operatívne rozhodnutia - rozhodnutia týkajúce sa výrobných procesov na výrobu a dodávku prvkov nižšej (v porovnaní s vyššie diskutovanými) úrovne, približujúce plánovanú úlohu konkrétnym vykonávateľom v každej divízii. Operatívne rozhodnutia sa prijímajú o konkrétnom prvku nižšej úrovne produktu (napríklad obalový materiál) alebo prvku výrobného systému (napríklad o naložení konkrétneho pracoviska pre aktuálnu pracovnú zmenu);
• stabilizačné rozhodnutia - rozhodnutia prijaté s cieľom zabezpečiť, aby systém a jeho subsystémy boli v oblasti kontrolovateľných alebo prípustných stavov.

Autor: počet subjektov ovplyvňujúcich rozhodovanie, prideliť:

• určovanie rozhodnutí - rozhodnutia jedného špecialistu alebo manažéra;
• konkurenčné rozhodnutia - rozhodnutia dvoch špecialistov;
• adaptívne rozhodnutia – rozhodnutia prijaté kolektívne, na základe posúdení skupiny expertov.

Autor: technológie vývoja riešení prideliť:

• organizačné rozhodnutia, ktorých účelom je zabezpečiť pohyb smerom k úlohám uloženým organizácii. Najúčinnejšie organizačné rozhodnutie sa preto stáva voľbou, ktorá bude skutočne realizovaná a najviac prispeje k dosiahnutiu konečného cieľa. Organizačné rozhodnutia možno klasifikovať ako naprogramované a neprogramované:
• naprogramované rozhodnutia sú výsledkom implementácie špecifickej postupnosti krokov alebo činností, podobných tým, ktoré sa prijímajú pri riešení matematickej rovnice. Počet možných alternatív je spravidla obmedzený a výber sa musí uskutočniť v rámci pokynov danej organizácie. Programovanie možno považovať za dôležitú pomôcku pri efektívnych organizačných rozhodnutiach. Tým, že manažment určí, aké riešenie by malo byť, znižuje pravdepodobnosť chyby. Dochádza aj k úspore času, keďže podriadení nemusia vždy, keď nastane vhodná situácia, vypracovať nový správny postup. Nie je prekvapením, že manažment často programuje riešenia pre situácie, ktoré sa s určitou pravidelnosťou opakujú;
• neprogramované rozhodnutia – sú prijímané v situáciách, ktoré sú do určitej miery nové, vnútorne neštruktúrované alebo spojené s neznámymi faktormi. Keďže nie je možné vopred zostaviť konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér musí raz vypracovať rozhodovací postup. Medzi neprogramované rozhodnutia patria tieto typy: aké by mali byť ciele organizácie, ako zlepšiť produkty, ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky, ako zvýšiť motiváciu podriadených. V každej z týchto situácií (ako je to najčastejšie v prípade nenaprogramovaných riešení) môže byť pravou príčinou problému ktorýkoľvek z faktorov. Manažér má zároveň veľa možností na výber;
• kompromisy sú rozhodnutia prijímané z hľadiska systematického prístupu a zohľadňujúce možné dôsledky rozhodnutia manažmentu pre všetky časti organizácie.

Autor: prediktívna účinnosť prideliť:

• bežné rozhodnutia - rozhodnutia, v ktorých efektívnosť vynaložených zdrojov na jednotku získaného účinku zodpovedá normám a štandardom prijatým pre príslušné odvetvie, typ činnosti. Medzi bežnými riešeniami možno rozlíšiť tieto typy riešení:
• neúčinné - neumožňujúce vyriešiť problém; racionálne - umožňujúce vyriešiť problém;
• optimálny - umožňujúci vyriešiť problém najlepším spôsobom v určitom zmysle alebo postaviť najlepší systém v zmysle určenom kritériom;
• synergické riešenia - riešenia, pri ktorých sa prudko zvyšuje efektívnosť vynaloženia zdrojov na jednotku získaného efektu, t.j. účinok je jasne vyjadrený neúmerne rastúci. Synergické riešenia sa objavujú napríklad pri vývoji nových technológií. Keďže efekt je najčastejšie vyjadrený v peniazoch, synergický efekt sa najčastejšie vyskytuje v finančný sektor. IN finančné riadenie takéto rozhodnutia sa nazývajú pákový efekt. Ukazovateľ synergie manažérskeho rozhodnutia možno zahrnúť do kritéria hodnotenia výkonnosti najmä ako doplnkový parameter efektu;
• asynergické rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré vedú k neúmernému zníženiu účinnosti systému a (alebo) prevádzky. Medzi najčastejšie dôvody takýchto rozhodnutí patria: oneskorené rozhodnutie, nedostatok potrebné zdroje, nízka úroveň organizovanosti, motivácie a pod.

Podľa stupňa dôležitosť zohľadnenia časových obmedzení sa vyznačuje:

• rozhodnutia v reálnom čase – rozhodnutia prijaté a implementované dostatočne rýchlo na ovládanie a riadenie objektu, a to aj v prípade núdzových kontrolných situácií. Táto kategória rozhodnutí zahŕňa všetky rozhodnutia o reálnych procesoch;
• rozhodnutia urobené počas jednej z etáp - rozhodnutia časovo obmedzené v rámci určitej etapy;
• rozhodnutia, ktoré nemajú explicitné časové limity na ich prijatie, sú predovšetkým rozhodnutiami týkajúcimi sa začatia procesu alebo jedinej akcie;

Autor: zloženie a náročnosť implementácie riešenia prideliť:

• jednoduché rozhodnutia - rozhodnutia, ktoré sa realizujú pri vykonávaní jednej akcie;
• procesné rozhodnutia – rozhodnutia realizované pri vykonávaní určitého súboru vzájomne súvisiacich činností:
• algoritmické rozhodnutia - s jasne definovanou postupnosťou, termínmi na implementáciu jednotlivých akcií a určitou zodpovednosťou za ich implementáciu;
• vágne rozhodnutia – zle štruktúrované z hľadiska jednotlivých úkonov a termínov ich realizácie, t.j. rozhodnutia, v ktorých neexistuje jednoznačné rozdelenie povinností a (alebo) zodpovednosti za vykonávanie činností, ktoré tvoria rozhodnutie.

Autor: charakter zohľadnenia zmien podmienok realizácie riešenia prideliť:

• flexibilné riešenia - riešenia, ktorých implementačné algoritmy poskytujú rôzne možnosti akcií v závislosti od vznikajúcich podmienok;
• tvrdé rozhodnutia – majú jedinú možnosť realizácie za akýchkoľvek podmienok a stavu subjektov a predmetov riadenia.

Možné sú aj iné prístupy ku klasifikácii riešení. Je to spôsobené rôznorodosťou riešení a faktorov, ktoré sú pre konkrétny prípad významné. Vyššie uvedený zoznam klasifikačných znakov však ukazuje rozmanitosť typov a charakteristík riešení v dôsledku zložitosti objektu; charakterizuje zoznam tých parametrov, ktoré by mali obsahovať podmienky prijímaného rozhodnutia; ukazuje opodstatnenosť zaradenia akademickej disciplíny „Manažérske rozhodnutia“ medzi povinné pre špecialistu v oblasti manažmentu.

Vo všeobecnosti znalosť a využitie klasifikačných znakov manažérskych rozhodnutí umožňuje štruktúrovať úlohu, pred ktorou manažér stojí. To umožňuje jasnejšie formulovať a riešiť manažérske problémy a prispieva k koncentrácii úsilia a efektívnejšiemu využívaniu času a peňazí pri vývoji riešení.

Riešenie problémov tvoriacich podstatu riadiaceho procesu je vôľovým pôsobením manažéra na objekt riadenia za účelom dosiahnutia jemu stanoveného cieľa. Výsledky manažérskych rozhodnutí najmä v veľké organizácie zaujímajú záujmy mnohých pracovníkov.

Rozhodnutia manažmentu sa posudzujú z rôznych uhlov pohľadu. Ich klasifikácia je potrebná na určenie všeobecných a špecifických prístupov k ich rozvoju, implementácii a vyhodnocovaniu, čo umožňuje zlepšiť ich kvalitu, efektívnosť a kontinuitu riadenia. Rozhodnutia manažmentu sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

Podľa funkcie- plánovaný, organizačný, regulujúci, aktivizujúci, kontrolný. Príkladom organizačných rozhodnutí je vytvorenie akciovej spoločnosti, rozdelenie úradných povinností. Koordinačné rozhodnutia majú prevažne operatívny charakter (rozdelenie aktuálnej práce medzi výkonných umelcov). Aktiváciou procesov riadenia rozhodovania. Kontrolné rozhodnutia sú zamerané na hodnotenie konania podriadených.

Podľa povahy konania- direktívny, normatívny, metodický, odporúčací, povoľujúci, orientačný.

Direktívne rozhodnutia vypracúvajú najvyššie riadiace orgány o dôležitých súčasných a budúcich problémoch organizácie a sú záväzné pre nižšie stupne riadenia. Poradné rozhodnutia pripravujú poradné orgány, ich realizácia je žiaduca, ale nie nevyhnutná, keďže majú poradný charakter. Orientačné rozhodnutia sú určené pre nižšie úrovne verejnej správy, fungujúce v podmienkach značnej slobody a majú prediktívny charakter.

Podľa času konania- strategický, taktický, operačný.

Strategické akcie určujú hlavné spôsoby rozvoja organizácie a taktické - špecifické prostriedky na ich pohyb. Rozhodnutie organizácie vstúpiť na zahraničný trh je teda strategické a rozhodnutie vykonať jednotlivé opatrenia na zvýšenie produktivity práce je taktické. Prevádzkové riešenia sú riešenia, ktoré sa riadia požiadavkami dnešnej doby.

Strategické rozhodnutia sa prijímajú na najvyššej úrovni riadenia organizácie a taktické a operačné - na nízkej úrovni. Strategické rozhodnutia sú proaktívne, ktoré sú ovplyvňované o vonkajšie faktory preberá riadenie organizácie, čiže preberá iniciatívu. Taktické rozhodnutia majú charakter predpisu, keďže špecifikujú pokyny vyššieho vedenia.

V smere dopadu- interný a externý.

Vnútorné rozhodnutia sa prijímajú priamo v organizácii a sú zamerané na zlepšenie práce na organizácii a odmeňovaní práce, úvod Nová technológia a technológie. Vonkajšie rozhodnutia sú zamerané na prispôsobenie podniku zmenám vonkajšieho prostredia (zvýšenie konkurencieschopnosti produktov, rozšírenie trhového podielu atď.).

Spôsobom prijatia- rozhodnutie sa delí na individuálne a kolektívne. Kolektívne rozhodnutia môžu byť poradné, kompatibilné a legislatívne (parlamentné).

Konzultačné rozhodnutia stanovujú, že osoba, ktorá ich robí, konzultuje s okolím - podriadenými alebo odborníkmi a potom, berúc do úvahy poskytnuté odporúčania, urobí svoju voľbu. Spoločné rozhodnutia sa prijímajú na základe dohody všetkých účastníkov na základe konsenzu, pričom parlamentné rozhodnutia sú založené na tom, že s tým súhlasí väčšina zainteresovaných osôb.

Podľa predmetu riadenia- prideľovať rozhodnutia štátnych, hospodárskych, podnikateľských orgánov a verejné organizácie. Napríklad štátne orgány vykonávajú rozhodnutia prijímaním legislatívnych, organizačných, administratívnych dokumentov a vykonávaním organizačných prác.

Podľa doby osvojenia - rozlišujú sa dlhodobé (viac ako 5 rokov), strednodobé (od 1 do 5 rokov) a krátkodobé (do 1 roka) rozhodnutia. Dlhodobé rozhodnutia by mali mať prediktívny charakter, vzhľadom na víziu budúcnosti, ktorá je východiskom z podmienok a potrieb súčasnosti. V dôsledku toho sa tieto riešenia nemusia realizovať, ak bude situácia v budúcnosti iná. Strednodobé rozhodnutia sa premietajú do záväzných plánov a programov, v súlade s ktorými sa realizujú konkrétne praktické opatrenia. Krátkodobé rozhodnutia sa spravidla prejavujú v ústnych a písomných príkazoch a príkazoch.

Z hľadiska šírky pokrytia existujú všeobecné a špeciálne riešenia. Spoločné riešenia sa týkajú rovnakých problémov, ktoré sa týkajú rôznych oddelení organizácie (platové podmienky, pracovný čas atď.). Osobitné rozhodnutia sa prijímajú o úzkych problémoch, ktoré sa týkajú iba jednej jednotky alebo skupiny, ktorá v nej pracuje.

Podľa povahy istoty sa rozhodnutia manažmentu delia na programované a neprogramované. Naprogramované vedie logika vývoja situácie, v súvislosti s ktorou zostáva zvoliť len okamih začiatku akcie, stupeň ich intenzity a ďalšie parametre, ktoré optimalizujú výsledok. Najčastejšie sa takéto rozhodnutia prijímajú v štandardných situáciách. Naproti tomu neprogramované rozhodnutia sa robia za mimoriadnych okolností, vyžadujú si individuálny tvorivý prístup, ktorý integruje skúsenosti, výsledky špeciálnych štúdií, umenie manažéra.

Podľa sféry implementácie sa rozhodnutia delia na tie, ktoré sa týkajú výroby, marketingu, vedeckého výskumu, personálu atď.

Podľa stupňa úplnosti informácií sa manažérske rozhodnutia delia na tie, ktoré sa robia za podmienok istoty, neistoty a rizika.

Podľa stupňa účinnosti sa riešenia delia na optimálne a racionálne.

Spôsobmi prípravy rozhodnutia sa delia na tvorivé, auristické a reprodukčné.

Klasifikácia riešení vám umožňuje ich zefektívniť a identifikovať spoločné vzory a charakteristiky vlastné ich jednotlivým odrodám. Pre každý typ rozhodnutia je vyvinutý informačný systém, ktorý vedie manažérov a špecialistov pri príprave rozhodnutí, pri výbere najlepšej možnosti pre prijaté a realizované rozhodnutie.

1. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Charakterizujte prezentované klasifikácie manažérskych rozhodnutí:

Na základe prijatia: intuitívne, založené na úsudku, racionálne;

Podľa stupňa dopadu na objekt: operačný, taktický a strategický;

V poradí prijatia: individuálne, kolektívne a kolegiálne;

Podľa kritéria novosti: rutinné, selektívne, adaptívne a inovatívne;

Podľa stupňa regulácie: direktívny, orientačný a odporúčací;

Podľa štýlu rozhodovania - podľa pomeru úsilia v štádiu vývoja alternatív a ich výberu: inertný, opatrný, vyvážený, riskantný, impulzívny.

Prezentovať a charakterizovať ďalšie tri prístupy ku klasifikácii rozhodnutí manažmentu (spolu 10 klasifikácií).

Uveďte príklady každej uvedenej klasifikácie manažérskych rozhodnutí.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa miery dopadu na objekt je znázornená na obr. 1.1.

Ryža. 1.1 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí na základe prijatia

Intuitívne riešeniaje výber len na základe pocitu, že je správny. V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Pre manažéra, ktorý sa spolieha výlučne na intuíciu, je štatisticky nízka šanca, že sa rozhodne správne, bez akéhokoľvek uplatnenia logiky.

Príklad:

Pri čisto intuitívnom rozhodnutí ľudia vychádzajú z vlastného pocitu, že ich voľba je správna. Existuje tu „šiesty zmysel“, akýsi vhľad, ktorý spravidla navštevujú predstavitelia najvyššej úrovne moci. Strední manažéri sa viac spoliehajú na informácie, ktoré dostávajú, a na pomoc počítačov. Napriek tomu, že intuícia sa zostruje spolu so získavaním skúseností, ktorých pokračovaním je práve vysoká pozícia, manažér, ktorý sa sústredí len na ňu, sa stáva rukojemníkom náhody a zo štatistického hľadiska aj jeho šancí presadiť sa. výber nie je príliš vysoký.

Rozhodnutia založené na rozsudkochje výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Poznamenávame však, že manažér, ktorý je príliš oddaný úsudku a nahromadeným skúsenostiam, sa môže vedome i nevedome vyhýbať interakciám s novými technológiami a vývojom, čo vedie k iracionálnym rozhodnutiam.

Príklad:

Rozhodnutie udeliť príslušnému tajomníkovi právo odpovedať na všetku bežnú korešpondenciu bez vonkajšej kontroly. Rozhodnutie manažéra o tom, kde postaviť sklad hotových výrobkov.

Racionálne rozhodnutieje rozhodnutie, ktoré je založené na analytickom procese a často je nezávislé od predchádzajúcich skúseností.

Etapy racionálneho rozhodnutia: diagnostika problému, formulácia obmedzení a kritérií pre rozhodovanie, identifikácia alternatív, analýza a vyhodnotenie alternatív, konečný výber alternatívy, implementácia riešenia, spätná väzba, vyhodnotenie výsledkov.

Príklad:

Výber (kúpa) auta. Výber predajného trhu pre tovar na základe marketingový výskum.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa miery dopadu na objekt je znázornená na obr. 1.2.

Ryža. 1.2 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa miery vplyvu na objekt

Strategické manažérske rozhodnutia- ide o rozhodnutia, ktoré sa prijímajú na najvyššej úrovni manažmentu pre dlhodobý rozvoj organizácie. Po týchto riešeniach nasleduje vývoj: strategický plán, výrobný program organizácií. Strategické rozhodnutia zahŕňajú zásadné reorganizácie v organizácii: zmena smerovania finančných tokov do produktových skupín alebo cieľových segmentov, transformácia štruktúry, vstup na nové regionálne trhy, rozšírenie alebo zníženie aktivít, zmena sortimentnej politike. Strategické manažérske rozhodnutia sa prijímajú na úrovni riaditeľov, viceprezidentov spoločnosti, zástupcu. riaditeľov, vedúcich výrobných oddelení a dielní. V malom podniku sa všetka zodpovednosť za strategické rozhodnutia sústreďuje v rukách manažéra a jeho tímu.

Strategické - sú to direktívne akty, ktoré usmerňujú, organizujú a motivujú kolektívne akcie ľudí na dosiahnutie strategických cieľov. Strategické plánovanie zahŕňa:

rozvoj politiky v rôznych oblastiach, ktoré určujú život organizácie;

rozvoj programov a projektov, prognózovanie a určovanie sociálno-ekonomického vývoja.

Rozhodnutia strategického manažmentu sú navrhnuté tak, aby zabezpečili, že organizácia naplní svoje poslanie a vďaka tomu prežije vo vysoko konkurenčnom prostredí.

Príklad:

Automobilový závod sa rozhodne, či bude nejaké náhradné diely pre autá vyrábať sám, alebo nájde dodávateľa, od ktorého ich odoberie.

Rozhodnutia operatívneho manažmentuvykonávať nápravnú úlohu priamo v priebehu výrobných činností podniku, riešiť problémy, ktoré sa náhle objavia a nemožno ich odložiť.

Rozhodnutia operatívneho manažmentu sa prijímajú na dennej báze na základe podmienok výrobných činností, poskytovania zdrojov, dopytu na trhu, cien, spoločenských požiadaviek, udalostí v politickom, ekonomickom, sociálnom, environmentálnom prostredí. Funkcia: operačné rozhodnutia sú citlivé na vznikajúcu nepredvídanú situáciu, v tomto ohľade sa nazývajú situačné.

Predmet operatívneho rozhodovania: organizačné opatrenia, neodkladné príkazy, doplnenie vznikajúcich strát, strát, doplnenie chýbajúceho materiálu, práce, finančných prostriedkov, úprava plánovanej, programovej činnosti, získanie aktuálnych benefitov.

Naprogramované rozhodnutia majú najväčšiu váhu v celkovom počte rozhodnutí operatívneho riadenia, pretože operačné rozhodnutia sú prchavé, naliehavé a vyžadujú si čo najrýchlejšie vykonanie a okamžitú reakciu na situáciu.

Príklad:

Oprava pokazeného stroja v dielni. Oprava počítača v kancelárii. Inštalácia softvéru.

Rozhodnutia taktického manažmentu, sú spravidla zamerané na krátkodobý a strednodobý horizont a problémy priemyselného a technického charakteru.

Rozhodnutia taktického manažmentu sú spojené so strednodobými problémami, vývojom akčnej línie na relatívne krátke obdobie v súlade s aktuálnou situáciou vo výrobe a na trhoch. Taktické rozhodnutia sú spôsobom konkretizácie stratégie, jej pretavenia do konkrétnych opatrení, ktoré sa majú realizovať v rámci určitého plánovacieho, programového obdobia.

Orientácia rozhodnutí taktického manažmentu: tieto rozhodnutia sú spravidla zamerané na dosiahnutie prechodných cieľov, riešenie problémov, ktoré prispievajú k podpore a všeobecných cieľov.

Príklad:

Rozhodnutia spoločnosti (konateľa) o podmienkach, za ktorých bude podnik odsúhlasovať dodávky potrebné vybavenie(softvér).

Operatívne a taktické rozhodnutia súvisia s realizáciou aktuálnych cieľov a zámerov. Z časového hľadiska sa počítajú za obdobie nepresahujúce mesiac.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa poradia prijatia je znázornená na obr. 1.3.

Ryža. 1.3 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí v poradí prijatia

Kolegiálne rozhodnutieje rozhodnutie skupiny manažérov a špecialistov.

Rozhodnutia spravidla prijíma vedúci organizácie po dohode s vedúcimi vrcholovými manažérmi a odborníkmi spoločne. To sa deje vo väčšine spoločností. Vedúci deleguje paralelné právomoci alebo používa metódu povinného schválenia, ktorá je napísaná v administratívnych dokumentoch: ako „dohodnuté“. S povinným schvaľovaním je zodpovednosť za prijímanie dôležitých rozhodnutí čiastočne pridelená manažérom, ktorí prevezmú takéto právomoci. Paralelné právomoci zvyšujú zodpovednosť a práva manažérov a rozhodnutie sa stáva kolektívnym. Mnoho spoločností napríklad používa paralelné právomoci na kontrolu finančných výdavkov a veľké nákupy vyžadujú dva alebo tri podpisy výkonných riaditeľov.

Kolegiálne rozhodnutia zvyčajne prijímajú na obchodných stretnutiach a pri práci komisií poprední manažéri a špecialisti. Na takýchto stretnutiach je už známy pomer síl, ktorý výrazne ovplyvňuje výsledok hospodárenia, rozhodnutie.

Príklad:

Manažér najal externú právnickú kanceláriu, aby poradila v akomkoľvek právne záležitosti.

Kolektívne (demokratické) rozhodnutia- ide o rozhodnutia, ktoré robí väčšina zamestnancov organizácie, spoločne pracovný kolektív alebo malá skupina. Na rozdiel od kolegiálnych rozhodnutí sú demokratické rozhodnutia živým vyjadrením vôle väčšiny členov pracovného kolektívu, malých či veľkých. Takéto rozhodnutia sa prijímajú v rámci tajného hlasovania s použitím metód expertného hodnotenia, napríklad nominálnej skupinovej technológie, japonských techník ringi. Využitie takýchto metód je možné pri vysokej úrovni motivácie zamestnancov, využívaní demokratického štýlu vedenia, rozvoja a transparentnosti firemnej kultúry.

Kolektívne rozhodnutia sa prijímajú aj vtedy, keď sa vyskytnú závažné problémy a problémy týkajúce sa všetkých zamestnancov.

Príklad:

Voľba manažéra súťažou, zavedenie nového mzdového systému a pod.

Individuálne manažérske riešeniaSú to rozhodnutia, ktoré robí sám vodca. V malých obchodných organizáciách, malý počet úrovní riadenia, vysoký stupeň rizika straty konkurenčného postavenia. Takúto organizáciu vedie podnikateľ, ktorý nesie plnú zodpovednosť za jej ďalšie fungovanie v nestabilných trhových podmienkach. Podnikateľ sa bojí delegovať právomoci vo finančných a iných významných záležitostiach na svojich podriadených a rozhoduje sám. Pozitívom individuálneho riešenia je jeho kreatívny, mimoriadny charakter.

Nedostatky jednotlivých rozhodnutí sa prejavia, keď nadobudnú autoritársky charakter. Vedúci si uzurpuje moc, sám riadi zdroje, určuje personálnu politiku organizácie a vyvíja tlak na podriadených. Rozhodnutia, ktoré robí samotný líder, umožňujú organizácii zostať nejaký čas na trhu a byť úspešnou. V budúcnosti však štýl vedenia, ktorý vodca používa, spomaľuje rozvoj organizácie. Líder musí vedieť manévrovať a byť flexibilný, využívať umenie delegovania rozhodovacej právomoci na iných ľudí v organizácii.

Príklad:

Manažér sa rozhodol pripraviť prezentačný materiál na stretnutie sám, bez pomoci alebo spolupráce zamestnancov (zamestnancov).

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa kritéria novosti je znázornená na obr. 1.4.

Ryža. 1.4 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa kritéria novosti

rutinné rozhodnutiasú akceptované v súlade s existujúcim programom, manažér musí identifikovať situáciu a prevziať zodpovednosť za iniciovanie určitých akcií. Ťažkosti tu môžu nastať, ak je manažér nekompetentný, nesprávne interpretuje dostupné pokyny pre konkrétnu situáciu, koná nelogicky alebo prejavuje nerozhodnosť. Líder, ktorý správne vníma situáciu, vyvodzuje správne závery, koná rozumne a kontroluje dôsledky, dosahuje to, čo sa od neho očakáva. Na tejto úrovni nie je potrebná kreativita, keďže všetky postupy sú vopred dané.

Príklad:

Kam umiestniť počítač na plochu.

o selektívne rozhodnutiavyžaduje sa určitá miera iniciatívy a slobody konania, avšak v určitých medziach. Selektívne rozhodnutia naznačujú, že vedúci zhodnotí opodstatnenosť celej škály možných riešení a pokúsi sa vybrať tie kroky, ktoré sa najlepšie hodia k danému problému, sú najefektívnejšie a najhospodárnejšie.

Efektívnosť závisí od schopnosti manažéra zvoliť si najpravdepodobnejší postup a či bude akceptovateľný, ekonomický a efektívny.

Príklad:

Voľba (a nie vývoj nového) systému motivácie a stimulov pre zamestnancov.

Adaptívne riešeniaspôsobiť ťažkosti, keďže tu líder hľadá nové riešenie známeho problému, musí vedieť opustiť zaužívaný, no už zastaraný prístup k problému a vyvinúť kreatívne riešenie. Úspech vodcu závisí od jeho osobnej iniciatívy a schopnosti preraziť do neznáma. Takéto rozhodnutia poskytujú odpoveď, ktorá mohla existovať aj predtým, ale v inej forme. Vedúci hľadá nové riešenie známeho problému.

Príklad:

Inovatívne riešeniaNajkomplexnejšie, manažér potrebuje nájsť spôsoby, ako pochopiť úplne neočakávané problémy, a riešenie takýchto problémov si vyžaduje nové nápady a metódy, schopnosť myslieť novým spôsobom, schopnosť kreatívne riešiť problém diskusiou a využitím kreatívnych nápadov iných špecialistov.

Líder musí byť schopný porozumieť úplne neočakávaným problémom, ktorých riešenie vyžaduje, aby manažér v sebe rozvíjal myslenie vo vzťahu k meniacim sa podmienkam. Je možné, že na vyriešenie zložitých problémov dneška bude možno potrebné vytvoriť nové odvetvie vedy alebo techniky.

Vývoj nového (inovatívneho) prístupu k organizovaniu a uskutočňovaniu konferenčných hovorov, napríklad prostredníctvom IP telefónie alebo Skype (Skype).

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa obsahu na obr. 1.5.

Ryža. 1.5 - Klasifikácia rozhodnutí manažmentu podľa obsahu

Rozhodnutia, ktoré majú kvantitatívne charakteristiky, sa berú na základe matematických a štatistických metód. Hodnotenie kvality a efektívnosti je v tomto prípade zjednodušené, keďže dosiahnutá úroveň sa porovnáva s plánovanou.

Príklad:

Znížená chybovosť hotových výrobkov o 5 %.

Rozhodnutia, ktoré nemajú kvantitatívne charakteristiky, sú subjektívneho charakteru, keďže sú určené osobnosťou subjektu, ktorý ich prijíma. Hodnotenie ich kvality je zložité a dosť kontroverzné, keďže je aj subjektívne.

Príklad:

Vykonávanie postupu rotácie (preskupovania) zamestnancov podniku

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa stupňa regulácie je znázornená na obr. 1.6.

Ryža. 1.6 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa stupňa regulácie

direktívne rozhodnutiamusia byť splnené a neznamenajú žiadnu iniciatívu. Stanovujú jasný vzťah medzi určitými parametrami a konkrétnymi riešeniami.

Príklad:

Rozhodovanie o zavádzaní informačných a komunikačných technológií v teréne samospráva bude usmerňovať osoby zodpovedné za jeho realizáciu.

Orientačné rozhodnutiaurčiť možné možnosti činnosti zamestnancov, keď nastanú určité podmienky.

Príklad:

Rozhodnutie bude orientačné pre pracovníkov archívov, keďže ich informuje, že čoskoro o prácu mnohých z nich nebude záujem. Zároveň zabezpečuje prípravu odborníkov na prácu s magistrátom informačný systém.

Príklad:

Rovnaké riešenie pre rôzne kategórieúčinkujúci môžu byť direktívni, usmerňujúci a odporúčajúci.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa štýlu rozhodovania je znázornená na obr. 1.7.

Ryža. 1.7 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa štýlu rozhodovania

Povaha vývoja a realizácie manažérskych rozhodnutí silne závisí od osobných vlastností človeka.

Vyvážené rozhodnutiasú akceptované manažérmi, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Zvyčajne predtým, ako sa začnú rozhodovať, sformulovali počiatočnú myšlienku.

Príklad:

Napriek sťažnostiam niektorých členov tímu na ich priameho nadriadeného riaditeľ voči nemu neuplatňuje sankcie, keďže sa ukázalo, že išlo o účelovo šírené fámy.

impulzívne rozhodnutia sú akceptované lídrami, ktorí ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, ale nie sú schopní ich správne testovať, vylepšovať a hodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukázali ako nedostatočne podložené a spoľahlivé;

Príklad:

Odvolanie vedúceho, proti ktorému sú neoverené sťažnosti jeho podriadených.

Inertné roztoky- výsledok starostlivého hľadania. Prevládajú kontrolné a objasňujúce akcie počas generovania nápadov, takže je ťažké odhaliť originalitu, brilantnosť a inováciu v takýchto rozhodnutiach. Slabo aktivizujú personál na ich realizáciu.

Príklad:

Vykonávanie interného auditu

riskantné rozhodnutiasú prijímané bez starostlivého zdôvodňovania činov vodcom, ktorý je presvedčený o svojich schopnostiach. Takíto vodcovia majú zvyčajne dobré zázemie v podobe neustálej podpory svojich nadriadených alebo podriadených. Možno sa nezľaknú žiadneho nebezpečenstva.

Príklad:

Opatrné rozhodnutiasa vyznačujú dôkladnosťou manažérskeho posúdenia všetkých možností, nadkritickým prístupom k podnikaniu a veľkým počtom schválení. Takéto manažérske rozhodnutia sú efektívne pri riešení problémov súvisiacich s ľudským životom a jeho prostredím.

Príklad:

Rozhodnutie zvýšiť cestovné náklady právnika spoločnosti po vykonaní všetkých druhov komplexných analýz jeho prítomnosti a neprítomnosti na predbežných pojednávaniach o rôznych žalobách a dôsledkoch týchto ciest.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa obsahu riadiaceho procesu je znázornená na obr. 1.8.

Ryža. 1.8 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa obsahu riadiaceho procesu

Ekonomické riešeniaspojené so systémom riadenia, nevyhnutné pre rast ekonomickej efektívnosti organizácie, rentability, návratnosti a likvidity majetku. Ako najlepšie spravovať zdroje, urobiť podnik ziskovým, zvýšiť zisk - tieto a ďalšie otázky budú čeliť manažérovi, ktorý robí ekonomické rozhodnutia.

Ekonomické manažérske rozhodnutia sa prejavujú v tom, že vypracovanie a realizácia akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia si vyžaduje finančné, materiálové a iné náklady. Preto má každé manažérske rozhodnutie skutočnú hodnotu.

Realizácia efektívneho manažérskeho rozhodnutia by mala priniesť spoločnosti priame alebo nepriame príjmy, pričom chybné rozhodnutie alebo rozhodnutie nepochopené podriadenými vedie k stratám, niekedy až k ukončeniu činnosti spoločnosti.

Príklad:

Ak sa manažér rozhodne prepustiť nedbanlivého zamestnanca, môže tým veľmi utrpieť, a ak neprepustíte alebo neprijmete iné opatrenia, môže utrpieť celá organizácia.

Sociálne riešenia sú rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú sociálna štruktúra organizácie, personál, firemná kultúra, klíma a zdieľané hodnoty. Sociálne rozhodnutia môžu súvisieť s optimalizáciou práce personálu, zlepšením systému motivácie a sociálnej podpory zamestnancov, imidžom organizácie v spoločnosti a napĺňaním poslania.

Príklad:

Zvyšovanie miezd, zavádzanie zariadení šetrných k životnému prostrediu, zlepšovanie hygienické podmienky, posilnenie bezpečnostných požiadaviek, riešenie konfliktov.

Organizačné rozhodnutia- ide o rozhodnutia týkajúce sa metód riadenia, spôsobov dosahovania cieľov. Takéto rozhodnutia sú neoddeliteľnou súčasťou procesu riadenia.

Podstata spočíva v tom, že sa na tejto práci podieľajú pracovníci spoločnosti. Pre efektívnu prácu je potrebné zostaviť fungujúci tím, vypracovať pokyny a predpisy, splnomocniť zamestnancov, práva, povinnosti a zodpovednosti, zaviesť systém kontroly, vyčleniť potrebné zdroje vrátane informácií, poskytnúť zamestnancom potrebné vybavenie a techniku, neustále koordinovať svoju prácu.

Príklad:

Organizovať zamestnancov na splnenie úlohy, prerozdeliť funkcie a právomoci, usporiadať valné zhromaždenie.

Technické riešenia- sú to operatívne rozhodnutia, ktoré sú potrebné na zabezpečenie pracovnej sily, výrobných procesov, zásobovania potrebnými zdrojmi, materiálmi, informáciami.

Príklad:

Inštalovať softvér na oddelení, vymeniť pokazený stroj, zaplatiť cestovné náklady, poslať pracovníka na dôležité výrobné miesto.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa spôsobu fixácie manažérskeho procesu je znázornená na obr. 1.9.

Ryža. 1.9 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa spôsobu fixácie manažérskeho procesu

Rozhodnutia manažmentu možno vyjadriť v zmysle písanieako administratívne dokumenty vo forme príkazov a pokynov. Manažéri poskytujú písomné rozhodnutia na právne preskúmanie a ďalej na výkon.

Príklad:

Žiadosť o prijatie nového zamestnanca

V núdzových prípadoch sa používa ústna forma. Nevýhodou tejto metódy je, že interpreti niekedy obsah skresľujú, a nie vždy vedome, a riešenie si interpretujú po svojom.

Verbálne manažérske rozhodnutiamajú tiež právnu silu a možno ich napadnúť na súde, ak sú aspoň dvaja ľudia, ktorí si tieto rozhodnutia vypočuli.

Ústne rozhodnutia manažmentu sa vyskytujú v procese stretnutí, stretnutí a obchodné rozhovory. Zhromaždenia a stretnutia sú kolektívne podujatia (verejné alebo so zapojením širokého okruhu účastníkov); rozhovory sa vedú väčšinou individuálne alebo s malým počtom zhromaždených ľudí.

Príklad:

Ústny príkaz na stanovenie pracovného času v deň pracovného voľna

Elektronické riešenia zahŕňa stanovenie rozhodnutí o elektronických médiách. Táto metóda umožňuje využívať všetky možnosti informačných a komunikačných technológií. Po prijatí federálneho zákona č. 149-FZ z 27. júla 2006 „o informáciách, informačných technológiách a ochrane informácií“ sa rozšíril elektronický spôsob stanovovania rozhodnutí.

Príklad:

Dáva vedúci podriadenému prostredníctvom Email dokumentáciu na rokovania

V praxi podnikov sú z pozície právnej evidencie manažérskych rozhodnutí najčastejšie písomné manažérske rozhodnutia.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa spôsobu spracovania informácií je znázornená na obr. 1.10.

Ryža. 1.9 - Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa spôsobu spracovania informácií

Algoritmické riešeniazahŕňajú prísnu formalizáciu vykonávania procedúr a operácií na základe pravidiel, algoritmov, vzorcov, štatistických údajov.

Príklad:

Výpočet ekonomickej efektívnosti novej výroby by sa mal vykonávať podľa vyvinutých algoritmov.

Ale v manažmente sa nedá všetko vyčísliť. Niečo sa cení kvalitatívne. Môžete spracovávať a vyhodnocovať informácie na základe intuície, zovšeobecnení, nápadov, skúseností, asociácií. Prostredníctvom rozhovoru, diskusie, kladenia navádzacích otázok môžete získať nové informácie od klienta, partnera. Takéto riešenia sú tzv heuristický.

Príklad:

Získanie informácií od partnera o zľavách prijatých na kancelársky papier od toho istého dodávateľa papiernictva.

2. Cieľové a procesorové technológie

manažérsky obchodný procesor

Cieľové technológie

Uviesť príklady aplikácie každej z cieľových technológií tak v biznise, ako aj v oblasti vzdelávacích a mimoškolských aktivít na univerzite. Uveďte aspoň dva príklady pre každú oblasť.

Procesorové technológie

Uveďte aspoň dva príklady každej technológie procesora.

Cieľové technológie

Cieľové technológie sú technológie založené na uprednostňovaní cieľov pred situáciami. Cieľové technológie orientujú rozhodnutia skôr na dosiahnutie cieľa ako na elimináciu rušivých vplyvov.

Klasifikácia cieľových technológií je znázornená na obr. 2.1.

Regulačná technológiaspočíva vo vydávaní úloh (cieľov, úloh) na vykonanie s uvedením prostriedkov a ich možných obmedzení, odporúčaných metód a približného času na ich realizáciu. Technológia zabezpečuje prísnu kontrolu procesu približovania sa k cieľu.

Odbornosť zadania je daná kvalifikáciou vedúceho, ktorý zadanie vydal, a vykonávateľa. Znamená to prísnu kontrolu nad pozitívnou dynamikou procesu dokončenia úlohy.

Regulačná technológia môže viesť k dvom hlavným výsledkom:

dosiahnutie hmatateľných pozitívnych výsledkov zo samotného procesu dosahovania cieľa;

absencia významných pozitívnych výsledkov v prijateľnom čase (čas označovania).

Regulačná technika zabezpečuje, aby vedúci vypracoval konečný cieľ riadenia a stratégie s možným obmedzením rôznych zdrojov (materiálnych, ľudských, finančných atď.). V tomto prípade bude cieľ určite dosiahnutý, ale v časovom horizonte, ktorý je ťažké vopred určiť. Dosiahnutie cieľa je zaručené len pri prísnej internej alebo externej kontrole postupu procesu implementácie cieľov.

čas na splnenie cieľa alebo jeho základných úloh by nemal byť presne stanovený (dôležitý je samotný proces dosiahnutia cieľa);

je možné výrazné a nepredvídateľné obmedzenie zdrojov (finančné, technologické, surovinové atď.);

inovatívny a dlhodobý charakter vývoja;

Odhadovaný čas na dosiahnutie cieľa - viac ako 1 rok.

Táto technológia vychádza zo štatistických metód, teórie fuzzy množín, teórie vývoja riešení v podmienkach neurčitosti. Autorstvo programu a získaných výsledkov patrí vedúcemu a účinkujúcemu.

Príklad:

Písanie kníh. Príprava a písanie študentských prác (projekt dizertačnej práce, semestrálna práca a pod.).

Vypracovanie podnikateľského plánu.

Technológia zameraná na iniciatívuje založená na vydávaní úloh bez určenia prostriedkov a metód na ich realizáciu a je určená pre podnikavého a profesionálneho vykonávateľa.

Iniciatíva-cieľová technológia zabezpečuje, že manažér vypracuje iba konečný cieľ úlohy pre zamestnanca alebo oddelenie, ako aj termín bez určenia mechanizmu na jeho dosiahnutie. Cieľ zároveň nemožno dosiahnuť z akéhokoľvek dôvodu, možno ho dosiahnuť včas alebo skôr, možno ho dosiahnuť nad rámec dátum splatnosti.

Initiative-target technology dáva veľký priestor pre iniciatívne rozhodnutia podriadených.

Základné podmienky používania tejto technológie:

počet zamestnancov organizácie alebo jej podskupiny nie je väčší ako 10 osôb;

čas na splnenie úlohy by nemal presiahnuť jeden mesiac od dátumu jej vydania;

vysoká profesionalita personálu alebo veľká dôvera v neho zo strany hlavy;

produkcia nových tovarov, služieb, informácií alebo znalostí;

prítomnosť stabilných neformálnych vzťahov v tíme.

Odbornosť zadania je daná kvalifikáciou vykonávateľa zadania a kvalifikácia vedúceho hrá druhoradú úlohu. Technológia nezaručuje dosiahnutie cieľa.

Príklad:

V procese plnenia úlohy, ktorú manažér zamestnancovi pridelil, špecialista odíde, čo vedie k výraznému zníženiu požadovaných zdrojov.

Na zníženie choroby z povolania vedenie spoločnosti rozhodlo o nákupe technológie, ktorá nepoužíva azbest ako plnivo do stavebných blokov, pričom výstavba novej technologickej budovy sa rozhodla „zamraziť“.

Programovo cielená technológianajčastejšie používané v organizáciách. Spočíva vo vydávaní úloh (cieľov, úloh) na vykonanie s uvedením prostriedkov, spôsobov a času ich realizácie, existujú náznaky vonkajšej alebo vnútornej kontroly medzistavov tejto realizácie.

Odbornosť zadania je daná kvalifikáciou vedúceho, ktorý zadanie vydal, druhoradú úlohu zohráva kvalifikácia vykonávateľa. Programovo-cieľová technológia zvyčajne zaručuje dosiahnutie cieľa.

Aplikácia technológie cielenej na program môže viesť k trom hlavným výsledkom:

dosiahnutie cieľa v určenom období s prijateľnými odchýlkami od určených medzihodnot;

dosiahnutie cieľa v určenom období s výraznými odchýlkami od určených medzihodnot;

udržateľné zlyhanie pri dosahovaní cieľa v danom časovom rámci.

Táto technológia zabezpečuje rozvoj manažérskych cieľov, prostriedkov a metód na ich implementáciu, ako aj načasovanie a stavy stredných hodnôt procesu. Ak sa nedosiahne niektorá špecifikovaná medzihodnota, potom sa na jej realizáciu vyčlenia dodatočné zdroje, ak určená medzihodnota prekročí plánovanú, časť zdrojov sa presunie na iné potreby a cieľ sa dosiahne v stanovenom čase.

Programovo zameraná technológia je založená na moderných poznatkoch, ekonomických a matematických metódach a informačných technológiách.

Hlavné podmienky pre použitie tejto technológie:

istota a dostupnosť riadiacich a výrobných zdrojov;

výrazné oddelenie riadenia a výroby;

veľký objem štandardných postupov, situácií a rozhodnutí.

Príklad:

Pri vytváraní politickej platformy pre akúkoľvek politickú organizáciu, v ktorej je jej vodca ideológom a dirigentom súboru opatrení. V tomto prípade kvalifikácia vykonávateľa zohráva sekundárnu úlohu a profesionalita úlohy je určená kvalifikáciou vedúceho, ktorý úlohu vydal.

Rozvoj a implementácia, napríklad federálneho cieľového programu „Štátna hranica Ruskej federácie“

Procesorové technológie

Pre úspešnú implementáciu má každá cieľová technológia pre rozvoj manažérskych rozhodnutí svoj vlastný súbor procesorových technológií, ktoré predstavujú mechanizmus implementácie cieľových technológií.

Procesor obsahuje šesť riadiacich technológií (pozri obrázok 2.2).

Ryža. 2.1 - Klasifikácia cieľových technológií

Technológia založená na výsledkochna základe priority konečné výsledky nad plánovaním a prognózovaním. Hlavnou funkciou vykonávanou manažérmi je koordinácia (úprava) akcií a rozhodnutí v závislosti od dosiahnutého výsledku.

Táto technológia je dobre implementovaná pre stredné a malé organizácie alebo oddelenia, v ktorých:

čas medzi rozhodnutím a výsledkom ich realizácie je minimálny (hodiny, niekoľko dní);

neexistujú žiadne neprekonateľné ťažkosti pri rýchlom získaní požadovaných zdrojov alebo pri vrátení nenárokovaných zdrojov;

profesionalita vedúceho organizácie alebo projektového manažéra je dostatočne vysoká;

charakter výroby je prevažne mechanizovaný.

Základom tejto technológie je podnikateľský plán a vývoj pre prijímanie manažérskych rozhodnutí v podmienkach možných neistôt. Je známe, že najdôležitejšie faktory pre rozvoj efektívneho manažérskeho rozhodnutia sú buď neznáme, alebo sa nedajú presne určiť.

Táto technológia je najlacnejšia spomedzi ostatných technológií, keďže nevyžaduje náklady na vývoj. podrobné plány a výpočet finančných prostriedkov na realizáciu rozhodnutí.

Príklad:

1. rozhodnutie a písanie samostatná práca na skúške.

Plánovanie správy o ročnom objeme predaja produktov (služieb).

Technológia riadenia založená na potrebách a záujmochje založená na uprednostňovaní medziľudských vzťahov pred inými prostriedkami a metódami na vytváranie interakcie medzi zamestnancami podieľajúcimi sa na realizácii cieľa.

K interakcii medzi vedúcim a podriadeným pri implementácii tejto technológie môže dôjsť len vtedy, ak dopad ovplyvní potreby a záujmy vedúceho aj podriadeného. Všetky ostatné varianty vplyvov vedú k protiakcii podriadeného.

Táto technológia je efektívne implementovaná vo veľkých a stredných organizáciách v malých regiónoch (mestá, obce a pod.), kde činnosť organizácie výrazne ovplyvňuje mestskú infraštruktúru.

Počet pracovníkov zapojených do tejto technológie nie je obmedzený. Hlavnou funkciou vykonávanou manažérmi je plánovanie a organizovanie interakcie medzi účastníkmi pracovného procesu, pozitívny výsledok je zaručený.

Príklad:

Vytvorenie podniku v mestách a obciach s rozvinutým textilným priemyslom, kde jedna veľká organizácia dáva život množstvu menších podnikov služieb.

Otvorenie novej mestskej knižnice na mieste, kde nepremáva MHD

Technológia riadenia prostredníctvom neustálych kontrol a indikáciíje založená na uprednostňovaní kontroly a prísneho personálneho manažmentu pred inými prostriedkami a metódami na vytváranie interakcie medzi zamestnancami podieľajúcimi sa na realizácii cieľa. Kontrola a prísne vedenie sú odôvodnené tým, že si v tomto prípade človek lepšie uvedomuje svoje potreby sebavyjadrenia, sebaprejavenia, stability a poriadku.

Táto technológia je efektívne implementovaná v malých organizáciách, v ktorých je autorita a profesionalita lídra nepochybná, najmä v nových vedecky náročných organizáciách, vzdelávacích inštitúciách alebo podnikoch, kde konzultantskí manažéri pracujú na zmluvnom základe.

Príklad:

1. Testovanie, atestácia, skúška, testovanie vedomostí učiteľom žiakov.

Choreografia k hre. V tomto prípade je vedúci skupiny (choreograf) autoritou, ktorá reguluje a kontroluje každý pohyb tanečníka (herca).

Riadiaca technika vo výnimočných prípadochna základe uprednostňovania profesionality výkonných umelcov alebo osvedčenej a dobre vykonanej technológie výroby pred inými prostriedkami a metódami pre úspešné splnenie zadaných alebo vybraných úloh.

Táto technológia je efektívne implementovaná v malých organizáciách fungujúcich buď na prísne regulovanej technológii, alebo v organizáciách s dôveryhodnou (funkčnou) štruktúrou riadenia.

V tejto štruktúre manažér v administratívnych funkciách lineárne ovplyvňuje všetky oblasti výrobného procesu a v ekonomických, technologických a iných funkciách poskytuje podriadeným a kolegom požadovanú pomoc. Vodca je v situácii: rovný medzi rovnými. Dodávateľ môže časť svojej práce presunúť aj na nižšiu úroveň a vystupovať vo vzťahu k nemu ako líniový manažér a ako poradca.

Príklad:

1. Plnenie príkazu hlavného účtovníka na vypracovanie a predkladanie výkazov riaditeľovi podniku účtovníkom.

Pokyn učiteľa žiakovi, aby verejná lekcia.

Riadiaca technológia založená na "umelej inteligencii"vychádza z priority overenej praxe, štatistiky a moderných ekonomických a matematických metód realizovaných formou znalostných báz alebo databáz s využitím moderných informačných počítačových technológií.

Táto technológia je obzvlášť účinná pre každú organizáciu s veľkým objemom typických zložitých postupov.

Príklad:

Filtrovanie e-mailov pomocou počítača. V tomto prípade sa najdôležitejšie listy najskôr predložia vedúcemu podniku na posúdenie.

Vedenie časopisov o pokroku študentov na univerzitách.

Technológia riadenia založená na personálnej aktiváciije založená na uprednostňovaní stimulov a odmien pre zamestnanca pred inými prostriedkami a metódami na úspešné splnenie zadaných alebo vybraných úloh. Je účinný v prevažne ručnej výrobe, keď produktivitu práce a kvalitu výrobkov určuje najmä nálada, psychológia a zdravotný stav pracovníka, ako aj sociálno-psychologická klíma v kolektíve. Počet zamestnancov je neobmedzený. Technológia vyžaduje monitorovací systém pre vplyv stimulov a odmien na aktivity každého zamestnanca alebo tímu.

Táto technológia ovplyvňuje uspokojovanie potrieb a záujmov zamestnancov nie priamo od manažéra, ako je to v technológii riadenia na základe potrieb a záujmov, ale prostredníctvom rozhodnutí samotného zamestnanca. Technológia si vyžaduje vysokú odbornú prípravu personalistov.

Príklad:

Stimulácia zamestnanca zadaním zodpovednej úlohy alebo vyplatením odmeny v hotovosti a (alebo) vo forme komodít.

Písanie esejí, samostatné štúdium náučnej literatúry ako motiváciu študenta získať automatické záverečné známky za semester (ročník).

Zoznam použitej literatúry

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku. - M.: Vydavateľstvo "Obchod a služby", 2010. - 256 s.

2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. - M.: Dashkov i K, 2007. - 496 s.

.Batrik R. Technika pre efektívne manažérske rozhodnutia: Učebnica. - 2. vyd. - Petrohrad: Peter, 2010. - 416 s.

.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Rozhodnutia manažmentu: Návod. - M.: KnoRus, 2009. - 352 s.

.Vertaková Yu.V. Manažérske rozhodnutia: vývoj a výber: Učebnica. - M.: KNORUS, 2010. - 422 s.

.Garkusha N.M. Modely a metódy rozhodovania v analýze a audite: Učebnica / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshskaya. - 2. vyd. - K.: Vedomosti, 2012. - 591 s.

.Golubkov E.P. Technológia manažérskeho rozhodovania: Učebnica. - M.: Delo, 2010. - 544 s.

.Zlobina N.V. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 s.

.Kokoreva T.A. Systémová analýza rozhodovacích postupov. - M.: Drevársky priemysel, 2009. - 290 s.

.Litvak B.G. Vypracovanie rozhodnutia manažmentu: Proc. - 3. vyd. - M.: Delo, 2011. - 288 s.

.Litvak B.G. Vývoj manažérskeho riešenia. - 4. vydanie, Rev. - M.: Delo, 2012. - 392 s.

.Maščenko V.E. Systém podnikového manažmentu: Učebnica. - M.: Sirin, 2013. - 251 s.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderný ekonomický slovník. - 5. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: INFRA-M, 2007. - 495 s.

.Smirnov E.A. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. - 2. vyd., dod. - M.: 2012. - 271 s.

.Smorchkov A.V. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. - Časť 2. - Brjansk: BSTU, 2011. - 44 s.

.Travin V. Príprava a realizácia manažérskych rozhodnutí: Učebnica. - M.: Delo, 2008. - 80 s.

.Fatkhutdinov R.A. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. - 5. vyd. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 s.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. - 2. vyd., dod. a dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.