ÚVOD 3

2. Plánovanie hraníc 10

3. Zásady plánovania 13

4. Štruktúra podnikových plánov 15

5. Organizácia vnútropodnikového plánovania výroby 18

6. Všeobecné pojmy strategického plánovania 21

ZÁVER 23

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV 25

ÚVOD

Relevantnosť témy práce v kurze. Prechod z veliteľsko-správneho systému hospodárskeho riadenia na trhové hospodárstvo vyžaduje radikálnu reštrukturalizáciu systému riadenia podniku. Prirodzene si to vyžaduje reštrukturalizáciu celého systému plánovania v podnikoch, keďže plánovanie je jednou z najdôležitejších základných riadiacich funkcií v každom sociálno-ekonomickom systéme alebo subsystéme.

Predmetom štúdia v predmetovej práci je teoretická a praktické využitie podnikové plánovanie.

Predmetom práce je obsah plánovania v podniku.

Cieľom štúdie je odhaliť podstatu obsahu plánovania v podniku.

Ciele štúdie sú vopred určené účelom štúdie a sú:

Uveďte koncepciu obsahu plánovania v podniku;

Zvážte plánovanie hraníc

· Načrtnúť princípy plánovania;

· charakterizovať štruktúru plánov podniku;

· odhaliť organizáciu vnútorného plánovania výroby;

· Popíšte všeobecné pojmy strategického plánovania.

Charakteristika prameňov na písanie semestrálnej práce. Práca vychádza v prvom rade z publikovanej hospodárskej praxe v oficiálnych publikáciách; po druhé, špeciálna literatúra. Významne prispeli k rozvoju otázok súvisiacich s plánovaním v podniku vynikajúci ekonómovia, profesori, docenti, najmä profesor I.M. Babuk E.A. Afitov iní.

Štruktúra práce v kurze zahŕňa: titulnú stranu, obsah, úvod, šesť otázok, záver, zoznam literatúry. Práca na kurze prebieha na 25 stranách počítačového textu.

V širšom zmysle slova je plánovanie stanovenie cieľov pre akýkoľvek systém alebo subsystém. Dôležitosť plánovania činnosti podniku vyjadruje známy aforizmus: „Plánovať alebo plánovať“, teda podnik, ktorý nevie alebo nepovažuje za potrebné plánovať svoju činnosť sám, sa stáva objektom. plánovania, prostriedku na dosiahnutie cieľov iných ľudí. Plánovanie ako ekonomická kategória možno pozerať zo všeobecného ekonomického a manažérskeho hľadiska.

Zo všeobecného ekonomického hľadiska je plánovanie jednou z metód regulácie proporcií výroby. Centrálne plánovanie bolo dlhé roky hlavným regulačným mechanizmom v ekonomike našej krajiny. V podmienkach trhových vzťahov však vstupuje do hry zákon hodnoty. Dnes o rozdielne krajiny v závislosti od konkrétnej ekonomickej situácie sa využitie plánovacieho mechanizmu na reguláciu ekonomiky uskutočňuje rôznymi spôsobmi. V meradle podniku plánovanie bolo a zostáva hlavným mechanizmom na reguláciu proporcií výroby, pretože jeho divízie vstupujú do vzájomných vzťahov nie ako nezávislí výrobcovia komodít, ale ako účastníci jednej proces produkcie.

Z hľadiska riadenia výroby je plánovanie jednou z najdôležitejších základných funkcií. Zvážme túto otázku podrobnejšie. Predpokladajme, že existuje nejaký druh sociálnej - ekonomický systém alebo subsystému. Má subjekt (ten, kto koná, označme S) a objekt (ten, ktorý je ovplyvnený, označíme O). K interakcii medzi subjektom a objektom dochádza prostredníctvom implementácie základných riadiacich funkcií. Existuje sedem takýchto funkcií:

plánovanie;

regulácia;

stimulácia;

· analýza;

· kontrola;

Organizácia.

Prvé tri sa uskutočňujú pozdĺž línie priamej komunikácie medzi subjektom a objektom a ďalšie tri - prostredníctvom spätnej väzby. V rámci poslednej siedmej funkcie (organizácie) sú implementované predchádzajúce funkcie. Schematicky je toto zapojenie znázornené na obr. 1.1.

1.1 Schéma interakcie hlavných riadiacich funkcií

Hlavná kontrolná činnosť subjektu na objekt sa uskutočňuje prostredníctvom plánovacej funkcie, pretože pomocou plánovania sa nastavujú parametre (hodnoty charakterizujúce proces) fungovania systému (subsystému).

Bez oponovania rôznych pohľadov na plánovanie (zo všeobecných ekonomických a manažérskych pozícií) ho budeme posudzovať z pohľadu podnikového manažmentu.

Pri vnútrovýrobnom plánovaní sa rozumie, že podnik je viacúrovňový systém, v ktorom sa objekt riadenia vyššieho systému mení na subjekt riadenia nižšieho systému. Napríklad pri štruktúre riadenia obchodu v podniku nie je vedúci závodu (majster) priamo podriadený riaditeľovi závodu, ale vedúcemu obchodu. Vedúci predajne sa z predmetu riadenia riaditeľa podniku mení na predmet riadenia pre vedúceho úseku (majstra). Vedúci úseku (majster) z objektu kontroly vedúceho predajne sa sám stáva predmetom kontroly pre pracovníkov svojho úseku. Schematicky možno takúto postupnosť vyjadriť nasledovne (obr. 1.2.).

Spoločnosť

Ryža. 1.2. Schéma premeny predmetu riadenia na predmet riadenia priame a spätná väzba, implementované vo forme hlavných riadiacich funkcií uvedených vyššie

V každom z podsystémov, bez ohľadu na jeho úroveň, je implementovaná funkcia plánovania. A vo všeobecnosti je každý systém subsystémom len vo vzťahu k vyššiemu subsystému. A keďže sú subsystémy podnikového manažmentu súčasťou jedného systému, ciele ich fungovania musia byť dohodnuté a obsah plánovania sa bude líšiť v závislosti od miesta a úlohy subsystému v celkovom systéme riadenia podniku. Uvažujme o nasledujúcom príklade: pracovník n-tej dielne v Minsku traktorový závod zaneprázdnený výrobou niektorých častí. A robí to preto, lebo taká je úloha pána. Majster zase dostal úlohu od plánovacieho a expedičného úradu (PDB) dielne a dielne - od plánovacieho a výrobného oddelenia (PPO) podniku, zatiaľ čo program podniku bol vytvorený na základe marketingového plánu. Konkrétni zamestnanci podniku ako účastníci vnútrovýrobnej deľby práce tak strácajú slobodu konania a ich správanie, náplň práce je pod kontrolou vyššieho subjektu, teda je stanovená systém plánov. Plán podniku, plán dielne, plán miesta, úloha pre pracovníka sú navzájom prepojené, ale tieto plány sú obsahovo odlišné.

V trhovej ekonomike podnik funguje ako „otvorený“ systém, kedy je potrebné brať do úvahy predovšetkým vonkajšie faktory(konanie konkurentov, potreby spotrebiteľov, dopyt atď.). Prechod ekonomiky na trhové vzťahy si preto vyžaduje, aby systémy fungovania podnikov zabezpečovali konkurencieschopnosť produktov na domácom aj svetovom trhu. Podniky by sa vo svojej činnosti mali zamerať na trh, spotrebiteľa a na základe výsledkov interakcie s nimi zabezpečiť svoju finančnú stabilitu. Čas si vyžiadal zmenu organizačných riadiacich štruktúr, plánovacích a kontrolných postupov, štýlu riadenia, zaškolenie zamestnancov iného zmýšľania a pod.. Novým fenoménom v riadení podniku pri prechode na trhovú ekonomiku je potreba samostatne rozvíjať perspektívy jeho dlho- vývoj termínov. Plánovanie činnosti podnikov tak prechádza vážnym vývojom, zásadami, formami a obsahom.

Plánovanie, ako už bolo uvedené, je stanovenie cieľov pre systém, subsystém. Je to proces navrhovania želanej budúcnosti. Konečným výsledkom takéhoto procesu sú plánované rozhodnutia – základ pre následné cieľavedomé aktivity. Vzťah plánovacích rozhodnutí s následnými úlohami (t. j. proces prechodu od riešenia ku konkrétnej úlohe) je hlavným problémom v procese plánovania. Jedna vec je stanoviť si cieľ, napríklad dosiahnuť vedúce postavenie na trhu, a druhá vec je plánovať a realizovať konkrétne akcie tak, aby sa to podarilo dosiahnuť. Ako každý proces, aj plánovanie sa vykonáva nepretržite, iteráciami (vyčíslením), čím sa plánované riešenie približuje skutočným možnostiam podniku, to znamená, že proces plánovania zahŕňa zohľadnenie skutočnej situácie. Z hľadiska manažmentu sa plánované riešenie vyvíja rovnako ako každé iné, avšak s prihliadnutím na špecifiká objektu.

plánovacie hranice.

Možnosti plánovania sociálno-ekonomických systémov sú limitované množstvom objektívnych a subjektívnych dôvodov. Hlavné sú:

1) Neistota trhového prostredia. Každý podnik vo svojej činnosti čelí neistote. Bez posúdenia súčasnosti a možnej budúcnosti je ťažké predvídať dôsledky a predvídať vhodné opatrenia. Plánovanie je jedným zo spôsobov, ako si ujasniť budúcnosť. Ale úplne odstrániť neistotu v trhové podmienky Preto je nemožné, podnik sa snaží zefektívniť svoje vonkajšie vzťahy rôznymi spôsobmi.

· Prvým spôsobom je vertikálna integrácia. Znamená to, že plánovacia organizácia získava alebo absorbuje dodávateľské podniky alebo klientske podniky, to znamená, že kombinuje podniky rovnakého technologického reťazca. V dôsledku toho sa externé transakcie menia na interné. Vertikálna integrácia je už dlho známa, a to aj v našej ekonomike. Bolo to násilne vykonávané v sovietskom období a stále sa vykonáva v súčasnosti: pevný obchod, vstup kolektívnych fariem do technologicky príbuzných podnikov atď. Možnosti vertikálnej integrácie sú však obmedzené, pretože vertikálna integrácia zahŕňa veľké ( pre tento trh) veľkosť podniku a tiež vylúčenie konkurencie zhoršuje situáciu na trhu a postavenie podniku. Vertikálna integrácia má svoje efektívne limity použitia.

· Druhým spôsobom kontroly trhu je kontrola dopytu. Varianty takejto kontroly sú možné. Napríklad vytvorením monopolného vplyvu podniku na trhu. Najúčinnejšou kontrolou dopytu je však realizácia efektívnych marketingových aktivít.

· Tretí spôsob kontroly trhu – využitie zmluvných vzťahov. V krajinách s trhovou ekonomikou je táto metóda veľmi rozšírená – viac ako 2/3 všetkých transakcií s komoditami sa uskutočňuje na základe zmluvy. Zmysel zmluvných vzťahov spočíva v tom, že potenciálny výrobca najskôr nájde odberateľov produktov a následne pre nich po vhodnej príprave tovar vyrába. Obchod je formalizovaný zmluvou, ktorá stanovuje ceny a objem dodávaných produktov. Zmluva je výhodná pre obe strany. Pre výrobcu sa znižuje riziko výroby a nepredávania. Pre spotrebiteľa je to príležitosť uspokojiť svoje potreby najúplnejším spôsobom.

· Štvrtý spôsob kontroly trhu – vytváranie podnikateľských sietí. Podnikateľské siete združujú firmy, ktoré majú ekonomický záujem o flexibilné vzťahy a spoluprácu postavenú na dôvere, to znamená, že účastníci takýchto sietí sú ekonomicky nezávislí, slobodní, ich vzťahy sú podporované nie silami zákona, ale morálnymi a etickými normami, vzťahmi. dôvery. Základom pre vytváranie sietí môže byť jeden technologický alebo obchodný reťazec. Podnikové siete poskytujú rovnaké výhody ako vertikálna integrácia, no zároveň umožňujú udržiavať flexibilnejšie organizačné a ekonomické štruktúry.

2) Náklady na plánovanie. Ide o náklady na odmeny personálu, prenájom priestorov (ak sú priestory vlastné - odpisy), údržbu priestorov, výdavky na nákup kancelárskych potrieb a pod. Náklady na plánovanie sú zahrnuté v celkových nákladoch výroby. Sú však tieto dodatočné náklady potrebné? Tu, rovnako ako v iných podobných prípadoch, je potrebné dodržať pravidlo: akékoľvek dodatočné finančné prostriedky by sa mali minúť iba vtedy, ak vytvárajú dodatočný pozitívny účinok. Z toho teda vyplýva minimálne náklady pre plánovanie sú tie, ktoré zabezpečujú prežitie organizácie a prípadné dodatočné náklady by mali zabezpečiť jej rozvoj.

3) Rozsah činnosti organizácie. Veľké organizácie majú väčšie finančné možnosti, kvalifikovanejší personál, relevantné skúsenosti, veľké plánovacie jednotky v ich zložení. Ale aj oni sa niekedy obracajú na špecializované poradenské firmy, ktoré sa v trhových ekonomikách nazývajú strategické salóny. Malé organizácie majú menej príležitostí: strategické plánovanie sa spravidla nevykonáva. Vykonáva sa len aktuálne technické, ekonomické a prevádzkové plánovanie. Ich výhodou je jednoduchšie a viditeľnejšie vnútorné prostredie, ktoré zjednodušuje proces plánovania rozhodnutí.

Zásady plánovania

Obsah a výsledky činnosti plánovacích služieb sú determinované využitím princípov plánovania. Patria sem konzistentnosť, participácia, kontinuita, flexibilita, efektívnosť.

Princíp konzistentnosti naznačuje, že plánovanie v podniku by malo byť systémový charakter. Podnik je komplexný, viacúrovňový sociálno-ekonomický systém. Každý z podsystémov má plánovaciu funkciu. Princíp systematického plánovania sa realizuje vertikálne prostredníctvom integrácie a diferenciácie a horizontálne prostredníctvom koordinácie plánov. štrukturálne členenia podnikov.

· Princíp participácie je úzko spojený s princípom dôslednosti. Predpokladá, že každý zamestnanec podniku musí byť v tej či onej miere účastníkom plánovaných aktivít. Samozrejme zapojiť pracovníka do zostavovania strategický plán podnik je nerozumný (špecifický proces plánovania by sa mal týkať tých, ktorých sa to priamo dotýka). Je veľmi dôležité zapojiť vyšších líniových manažérov do prípravy strategických plánov. Plánovači musia úzko spolupracovať s líniovými manažérmi. Pracovníci môžu a mali by byť zapojení do plánovania na úrovni účastníkov. Rozhodujúca úloha v tom patrí pánovi. Aké problémy sa tu dajú vyriešiť? Ide o zvýšenie (v prípade potreby) objemu produkcie, zvýšenie produktivity práce, zníženie nákladov, zvýšenie kvality. Implementácia princípu účasti prináša tieto výsledky:

Þ každý zo zamestnancov podniku (subdivízie) hlbšie porozumie činnosti podniku (subdivízie);

Þ osobná účasť zamestnancov na procese plánovania vedie k tomu, že plány podniku (subdivízie) sa stávajú osobnými plánmi zamestnancov a ich realizácia prináša osobné uspokojenie;

Þ Zamestnanci podniku, ktorí sú zapojení do plánovania, sa rozvíjajú ako jednotlivci.

· Princíp kontinuity spočíva v tom, že plánovací proces v podniku by mal prebiehať neustále a vypracované plány by sa mali priebežne nahrádzať, prekrývať. Je to spôsobené neistotou vonkajších a vnútorné prostredie, zmena podmienok existencie a v dôsledku toho sa upravia plány. Menia sa nielen podmienky, ale aj predstava o podmienkach a príležitostiach podniku.

· Princíp flexibility je spojený s princípom kontinuity. Spočíva v tom, že plány majú možnosť meniť ich parametre, takže plány väčšinou počítajú s rezervami. Tieto rezervy musia byť optimálne, inak môžu byť náklady také vysoké, že flexibilita plánu a výhody s tým spojené sa nevyplatia. V trhovej ekonomike sa rezervy zvyčajne vytvárajú v kapacitách. Vo všeobecnosti sa princíp flexibility realizuje v známom aforizme: „Plán nie je dogma, ale návod na konanie.“

Princíp efektívnosti spočíva v tom, že náklady na plánovanie by nemali prevýšiť účinok jeho uplatňovania, to znamená, že plány by mali byť špecifikované a detailné v rozsahu potrebnom na riadenie za prítomnosti vhodnej plánovanej služby, pretože aj jej udržiavanie vyžaduje finančné prostriedky.

Štruktúra podnikového plánu

Štruktúra podnikových plánov by sa mala posudzovať v troch aspektoch: časovom, výrobno-štrukturálnom a obsahovom.

Jedným z nedostatkov súčasnej plánovacej praxe v podnikoch je prevládajúca pozornosť aktuálnym úlohám. V dôsledku toho zostávajú perspektívne aktivity podnikov bez náležitej pozornosti. Aby sa predišlo takejto situácii, je potrebné rozdeliť plánovanie na strategické a taktické, keďže napriek interakcii sú tieto typy plánovania relatívne nezávislé.

V závislosti od pokrytého časového obdobia sa taktické plány delia na tri typy: dlhodobé, strednodobé, krátkodobé.

Dlhodobé plánovanie zvyčajne zahŕňa dlhé časové obdobia – až 10 alebo niekedy aj viac rokov.

Strednodobé plánovanie špecifikuje usmernenia pre dlhodobé plány. Plány sa počítajú na kratšie obdobie. Donedávna bola hranica strednodobého plánovania päť rokov. Avšak v dôsledku zvýšenia rýchlosti rozvoja vonkajšie prostredie znížila sa hranica strednodobého plánovania a päťročné plánovanie sa presunulo do kategórie dlhodobého plánovania.

Krátkodobé (bežné) plánovanie je vypracovanie plánov na jeden rok v členení podľa štvrťrokov a jednotlivých ukazovateľov podľa mesiacov. Niekedy v procese implementácie plánov dochádza k detailovaniu, to znamená k rozpisu podľa mesiacov.

Z výrobno-štrukturálneho hľadiska možno zvážiť plánovanie:

· na korporátnej úrovni (pre združenie, koncern, zlúčenie atď.);

· na úrovni samostatných ekonomických jednotiek ako podnik, pobočka;

· na úrovni divízií podniku - predajňa, lokalita.

Popri technickom a ekonomickom plánovaní (TEP), o ktorom sa doteraz diskutovalo, by sa malo rýchlo vziať do úvahy aj - plánovanie výroby(OPP). Medzi TEP a PPP sú nasledujúce rozdiely.

Plánovanie objektov

V TEP - všetky činnosti V OPP - výrobný proces

podniku a jeho štrukturálnej ako súboru operácií. Prísne

podrozdelenia, ktoré ich spájajú v priestore a vo vnútri

Merače

V TEP - objemné, zväčšené - V OPP - fyzicky detailné -

nové: kusy, ruble nové: detail-operácie

3. Plánovacie obdobia

V TEP - rok, štvrťrok, mesiac V GPP - štvrťrok, mesiac, dekáda

týždeň, deň, smena, hodina

Vzťah so zdrojmi

V TEP - objemový, kopos- V OPP - objemovo-kalendárny, s

alokácia zdrojov so spustením a uvoľnením na základe dopytu

Spôsoby ovplyvňovania priebehu výroby

V TEP - dokončením úloh V PPP - dokončením plánov -

pre výrobu produktov, normy harmonogramov postupu procesov až

pokrok, náklady. línioví manažéri – od iných

Analýzou stavu objektu dochádza k priemernej redukcii systému

manuálne parametre

S pomocou TEP sa tak vypracúvajú projekty pre činnosť podniku, jeho štrukturálne divízie pre všetky technické, ekonomické a sociálne ukazovatele. Pomocou OPP sa nastavujú, sledujú a regulujú parametre výrobného procesu. TEP môže byť komplexný a funkčný, zameraný na určité typy činností.

Organizácia vnútrovýrobného plánovania

Organizácia ako riadiaca funkcia je viachodnotový pojem. Zahŕňa: rozvoj organizačnej štruktúry riadenia, jeho Informačná podpora, technológia spracovania informácií a rozhodovania. Zvážte organizačnú štruktúru a organizáciu plánovania v podnikoch.

Vo vyššie uvedenej časti boli identifikované dva nezávislé typy plánovania: TEP a PPP. Technické a ekonomické plánovanie podniku vykonáva plánovacie a ekonomické oddelenie (PEO) a na účely - plánovacie a ekonomické úrady (PEB) alebo jednotliví výkonní pracovníci, ktorí sú poverení výkonom týchto funkcií. Operatívne - plánovanie výroby v podniku vykonáva oddelenie plánovania a expedície (PDO) a v obchodoch - plánovacie a expedičné oddelenie (PDB). Administratívne riadi prácu týchto úsekov námestník riaditeľa pre ekonomiku a námestník riaditeľa pre výrobu.

Veľké podniky spravidla vypracúvajú všetky typy plánov: strategické a taktické, ako aj operačné plánovanie. Menšie podniky zjednodušujú proces plánovania a redukujú ho na vypracovanie päťročného plánu a súčasného ročného plánu.

Veľmi dôležitým prvkom plánovania je stanovenie rozsahu plánovacích prác. Vo všeobecnosti je možné uviesť zoznam bez ohľadu na konkrétne jednotky plánovaných služieb nasledujúce typy plánovaná práca:

Systematické a cieľová analýza plnenie ukazovateľov plánu v bežnom období;

Hodnotenie faktorov ovplyvňujúcich realizáciu plánov a v prípade potreby primerané informovanie líniových manažérov (periodicky alebo podľa potreby, ústne alebo písomne, v regulovanej alebo písomnej, regulovanej alebo voľnej forme), aby prijali vhodné opatrenia;

príprava správ o práci za uplynulé obdobie;

vedenie štatistických záznamov;

Udržiavanie normatívnej ekonomiky na zabezpečenie vysokokvalitného rozvoja plánovaných rozhodnutí;

rozvoj strategických a taktických plánov;

Doručenie vypracovaných plánov na príslušné oddelenia;

K uvedeným typom plánovacích a ekonomických služieb by sa malo pridať:

· príprava normatívnych a plánovaných kalkulácií, schvaľovanie cien;

· definícia ekonomická efektívnosť opatrenia nového vybavenia, technológie, racionalizácie a invenčných návrhov;

rozvoj podnikateľských plánov investičných projektov;

· spolu s účtovným oddelením, oddelením práce a miezd (OtiZom) organizácia vnútrovýrobného nákladového účtovníctva.

Na úplnosti výpisu aktivít v tomto prípade nezáleží. Pre organizáciu plánovania je dôležité niečo iné – pochopiť celý proces plánovania, rozložiť prácu v priestore (kto?) A v čase (kedy?). Dá sa to urobiť vo forme diagramov, grafov atď. Je tiež veľmi dôležité oddeliť procesy strategického a taktického plánovania v čase, pretože v opačnom prípade začne prevládať naliehavosť operačných rozhodnutí nad strategickými problémami a podnik stratí svoju schopnosť. orientácia.

Proces plánovania zahŕňa po prvé vrcholový manažment podniku, po druhé tím plánovačov a po tretie manažérov a špecialistov oddelení. Vrcholový manažment je architektom plánovacieho procesu, určuje fázy a postupnosť prác, rozhoduje o strategickom plánovaní. A nakoniec riadi vykonávanie každej fázy plánovacieho procesu. Vedúci a špecialisti oddelení rozhodujú o plánoch svojich funkčných oblastí činnosti, analyzujú vnútorné a vonkajšie prostredie organizácie a vykonávajú kontrolu. Plánovacia služba pôsobí ako „katalyzátor“ plánovacích procesov, vykonáva metodické a základné výkonné funkcie vo všetkých fázach plánovacieho procesu.

Pre podniky a organizácie by bolo užitočné zapojiť konzultantov plánovania, ako je to v prípade vyšších vrstiev moci (vláda, parlament, ministerstvá), kde sa praktizuje prítomnosť týchto kategórií pracovníkov v osobách poradcov.

Zloženie a veľkosť plánovacích služieb v podniku závisí od veľkosti podniku, stupňa centralizácie a predstáv o štýle riadenia. V každom podniku sa tento problém rieši individuálne.

Všeobecné pojmy strategického plánovania

Na implementáciu efektívneho strategického plánovania je potrebné mať predstavu o podstate strategického plánovania vo všeobecnosti, jeho fázach a metódach rozvoja stratégie.

V literatúre sa uvádzajú rôzne definície strategického plánovania, ktoré sú vysvetlené rôznymi predmetmi analýzy a aspektmi úvah, hoci porovnanie pojmov ukazuje, že medzi nimi neexistujú žiadne zásadné rozdiely.

Východiskom pre definovanie pojmu strategické plánovanie je pojem stratégia. Má starogrécky pôvod a znamená umenie veliteľa nájsť správnu cestu k dosiahnutiu víťazstva. Pokiaľ ide o plánovanie rozvoja sociálno-ekonomických systémov, stratégia je súbor všeobecných cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie. Stratégia je proces rozvíjania cieľov, určovania potrebných prostriedkov a smerov konania. Výsledkom strategického plánovania je súbor plánov rozvoja podniku, navrhnutých dlhodobo.

Spolu s pojmom strategické plánovanie je však široko používaný aj pojem dlhodobé plánovanie.

Niektorí odborníci, ktorí identifikujú tieto pojmy, sa domnievajú, že strategické plánovanie je dlhodobé plánovanie zamerané na konečné výsledky. Iní špecialisti (zdieľame tento názor) tieto pojmy rozlišujú a domnievajú sa, že dlhodobé plánovanie je založené najmä na extrapolácii existujúcich trendov a zodpovedajúcom hodnotení stavu objektu v budúcnosti. Nevýhodou tohto prístupu je práve prenášanie minulých trendov a štrukturálne charakteristiky pre budúcnosť. Strategické plánovanie je plánovanie od budúcnosti po súčasnosť založené na globálnych nápadoch a rozvojových cieľoch. Stratégia nie je funkciou času, ale funkciou stanoveného cieľa rozvoja, konkrétneho, na budúcnosť orientovaného smeru rozvoja.

Nie je potrebné a vhodné strategické plánovanie všetkých ukazovateľov výkonnosti podniku, jeho štrukturálnych divízií. Objekty strategické rozhodnutia a preto môže byť vývoj strategických plánov trhovou stratégiou, nové produkty a služieb, miera rozvoja podniku, zlepšovanie výrobná štruktúra, zvyšovanie finančnej stability, personálny rozvoj a pod.

Zo stratégií posudzovaných v trhovom hospodárstve je najdôležitejšia trhová stratégia, ktorá je charakterizovaná takými ukazovateľmi, ako je trhový podiel, ktorý zaberajú produkty podniku a dynamika zmien podielu na trhu. Nie menej ako dôležitosti má a finančná stabilita podnikov.

Strategické plánovanie je stále mladou oblasťou ekonomickej vedy, vrchol jeho popularity nastal koncom 70. - začiatkom 80. rokov 20. storočia, vtedy bol ako všeliek na mnohé neduhy.

Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na vypracovanie plánov. Ale vo všeobecnosti to do toho zapadá bežnou technológiou prijímanie manažérskych rozhodnutí a pozostáva z týchto vzájomne súvisiacich etáp: stanovenie hlavných smerníc rozvoja; štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie; identifikácia možných strategických možností; výber jednej z možností a definovanie vlastnej stratégie; vypracovanie konečného strategického plánu na základe uskutočneného vývoja a návrhov z nižších úrovní riadenia.

ZÁVER

Písaním ročníková práca na tému „Obsah plánovania v podniku“ môžeme vyvodiť tieto závery:

1) k hlavnému kontrolnému pôsobeniu subjektu na objekt dochádza prostredníctvom funkcie plánovania, pretože pomocou plánovania sa nastavujú parametre fungovania systému (subsystému);

2) treba poznamenať, že vnútrovýrobné plánovanie podniku je viacúrovňový systém, v ktorom sa objekt riadenia vyššieho systému mení na subjekt kontroly nižšieho systému;

3) teda plánovanie je stanovenie cieľov pre systém, subsystém a proces navrhovania želanej budúcnosti. Konečným výsledkom takéhoto procesu sú plánované rozhodnutia – základ pre následné cieľavedomé aktivity. Vzťah plánovacích rozhodnutí s následnými úlohami predstavuje hlavnú náročnosť plánovacieho procesu;

4) plánovanie je jedným zo spôsobov ujasnenia si budúcnosti, ktorý zahŕňa: vertikálnu integráciu, kontrolu nad dopytom, využívanie zmluvných vzťahov, vytváranie podnikateľských sietí;

5) medzi základné princípy plánovania v podniku patrí konzistentnosť, participácia, kontinuita, flexibilita, efektívnosť;

6) treba zdôrazniť, že jedným z nedostatkov súčasnej plánovacej praxe v podnikoch je prevládajúca pozornosť aktuálnym úlohám. V dôsledku toho zostávajú perspektívne aktivity podnikov bez náležitej pozornosti;

7) v závislosti od pokrytého časového obdobia sa taktické plány delia na tri typy: dlhodobé, strednodobé, krátkodobé;

8) organizácia ako funkcia manažmentu - viachodnotový pojem, ktorý zahŕňa: rozvoj organizačnej štruktúry manažmentu, jeho informačnej podpory, technológie spracovania informácií a rozhodovania;

9) teda zloženie a veľkosť plánovacích služieb v podniku závisí od veľkosti podniku, stupňa centralizácie, predstáv o štýle riadenia a v každom podniku sa tento problém rieši individuálne;

10) strategické plánovanie je plánovanie z budúcnosti do súčasnosti na základe globálnych predstáv a stanovených rozvojových cieľov, pričom stratégia nie je funkciou času, ale funkciou stanoveného cieľa rozvoja, konkrétneho smerovania rozvoja orientovaného na budúcnosť.

Organizácia ako riadiaca funkcia je viachodnotový pojem. Zahŕňa: rozvoj organizačnej štruktúry manažmentu, jeho informačnej podpory, technológie spracovania informácií a rozhodovania. Zvážte organizačnú štruktúru a organizáciu plánovania v podnikoch.

Vo vyššie uvedenej časti boli identifikované dva nezávislé typy plánovania: TEP a PPP. Technické a ekonomické plánovanie podniku vykonáva plánovacie a ekonomické oddelenie (PEO) a na účely - plánovacie a ekonomické úrady (PEB) alebo jednotliví výkonní pracovníci, ktorí sú poverení výkonom týchto funkcií. Operatívno - plánovanie výroby v podniku vykonáva oddelenie plánovania a expedície (PDO) 1 av predajniach - plánovacie a expedičné oddelenie (PDB). Administratívne riadi prácu týchto úsekov námestník riaditeľa pre ekonomiku a námestník riaditeľa pre výrobu.

Veľké podniky spravidla vypracúvajú všetky typy plánov: strategické a taktické, ako aj operačné plánovanie. Menšie podniky zjednodušujú proces plánovania a redukujú ho na vypracovanie päťročného plánu a súčasného ročného plánu.

Veľmi dôležitým prvkom plánovania je stanovenie rozsahu plánovacích prác. Vo všeobecnosti, bez ohľadu na konkrétne jednotky plánovaných služieb, možno uviesť tieto typy plánovaných prác:

systematická a cielená analýza plnenia ukazovateľov plánu v aktuálnom období;

posúdenie faktorov ovplyvňujúcich realizáciu plánov a v prípade potreby primerané informovanie líniových manažérov (pravidelne alebo podľa potreby, ústne alebo písomne, v regulovanej alebo písomnej, regulovanej alebo voľnej forme), aby prijali vhodné opatrenia;

príprava správ o práci za uplynulé obdobie;

vedenie štatistických záznamov;

udržiavanie regulačnej ekonomiky na zabezpečenie vysokokvalitného rozvoja plánovaných rozhodnutí;

rozvoj strategických a taktických plánov;

doručenie vypracovaných plánov príslušným oddeleniam;

K uvedeným typom plánovacích a ekonomických služieb by sa malo pridať:

príprava normatívnych a plánovaných kalkulácií, schvaľovanie cien;

stanovenie ekonomickej efektívnosti opatrení nových zariadení, technológií, racionalizácie a invenčných návrhov;

Vývoj obchodných plánov pre investičné projekty;

spolu s účtovným oddelením, oddelením práce a miezd (OtiZom), organizáciou vnútrovýrobného účtovníctva nákladov.

Na úplnosti výpisu aktivít v tomto prípade nezáleží. Pre organizáciu plánovania je dôležité niečo iné – pochopiť celý proces plánovania, rozložiť prácu v priestore (kto?) A v čase (kedy?). Dá sa to urobiť vo forme diagramov, grafov atď. Je tiež veľmi dôležité oddeliť procesy strategického a taktického plánovania v čase, pretože v opačnom prípade začne prevládať naliehavosť operačných rozhodnutí nad strategickými problémami a podnik stratí svoju schopnosť. orientácia.

Proces plánovania zahŕňa po prvé vrcholový manažment podniku, po druhé tím plánovačov a po tretie manažérov a špecialistov oddelení. Vrcholový manažment je architektom plánovacieho procesu, určuje fázy a postupnosť prác, rozhoduje o strategickom plánovaní. A nakoniec riadi vykonávanie každej fázy plánovacieho procesu. Vedúci a špecialisti oddelení rozhodujú o plánoch svojich funkčných oblastí činnosti, analyzujú vnútorné a vonkajšie prostredie organizácie a vykonávajú kontrolu. Plánovacia služba pôsobí ako „katalyzátor“ plánovacích procesov, vykonáva metodické a základné výkonné funkcie vo všetkých fázach plánovacieho procesu.

Pre podniky a organizácie by bolo užitočné zapojiť konzultantov plánovania, ako je to v prípade vyšších vrstiev moci (vláda, parlament, ministerstvá), kde sa praktizuje prítomnosť týchto kategórií pracovníkov v osobách poradcov.

Zloženie a veľkosť plánovacích služieb v podniku závisí od veľkosti podniku, stupňa centralizácie a predstáv o štýle riadenia. V každom podniku sa tento problém rieši individuálne.

Technické a ekonomické plánovanie,

prevádzkové a výrobné plánovanie,

obchodné plánovanie,

Finančné a investičné plánovanie,

Plánovanie dodávok a marketingu.

2. podľa času vývoja sa rozlišujú tieto typy plánovania:

3. podľa oblastí použitia sú:

plánovanie inter-shopov,

interné plánovanie,

plánovanie brigády,

individuálne plánovanie,

tie. predmetom plánovania je v tomto prípade samostatná divízia podniku.

^ 4. podľa štádií vývoja sú:

predbežné plánovanie,

konečné plánovanie.

5. o správnosti vypracovania plánov

pokročilé plánovanie,

Pokročilé plánovanie.
Presnosť plánov závisí od mnohých faktorov, ale najdôležitejšie z nich sú:

Úlohy, ktoré treba vyriešiť v tomto plánovacom období

Profesionalita špecialistu tejto plánovanej služby.
Charakteristika plánov podľa doby vývoja

Rozdiel medzi plánmi je v tomto prípade načasovanie konečného výsledku. Pokiaľ ide o objekt plánovania, spravidla sa nemení. Každý z týchto typov plánovania má svoje vlastné charakteristické rysy. Sú nasledovné:

Presnosť intervalu plánovania, ktorý sa má nastaviť

Stupne diferenciácie

Rozdelenie povinností medzi špecialistov ekonomických služieb

Čím širší je interval plánovania, tým vyššia je neistota plánovaného cieľa.
Strategické plánovanie – Toto je prognóza aktivít spoločnosti pre samostatnú perspektívu. Tento typ plánovania nie je vyjadrený v podrobných otázkach, ale v náčrte hlavných činností podniku.. Tu je plánovacie obdobie je 10-15 rokov . Toto obdobie je definované takto:

V tomto období dochádza k obratu dlhodobého majetku

Technológia sa mení

Vkus spotrebiteľov sa radikálne mení.

Tento typ práce v podniku vykonávajú odborníci na najvyššej úrovni.

Na základe strategického plánovania sa vykonávajú práce na dlhodobé plánovanie. Obdobie vývoja týchto plánov 3-5 rokov . Tu sú nastavenia definované v strategické plánovanie získať ich rozvoj. V tejto práci sú riešené otázky ako prognóza objemu výroby, prognóza pre predajné trhy, prognóza nákladov a výnosov. Ale aj tu sa výpočty vykonávajú zväčšené.

Na základe dlhodobého plánovania sa pracuje na krátkodobé plánovanie. Vykonáva sa na 1-3 roky . V tejto práci je podrobne rozpracovaný plán na prvý rok a prognóza na druhý a tretí rok.

Aktuálne plánovanie – je plánovanie podniku na rok. Tu sú podrobne rozpracované všetky otázky činnosti podniku..

Prevádzkové a výrobné plánovanie (OPP) je pokračovaním technického a ekonomického plánovania. Ide o plánovanie aktivít podniku alebo firmy na krátke časové obdobie (štvrťrok, mesiac).

Všetky vyššie uvedené typy plánovania sú jednotný systém plánovanie a žiadny z týchto typov plánovania by nemal vypadnúť.

V domácich podnikoch je hlavným typom plánovanej práce aktuálne plánovanie.

Aktuálne plánovanie (plán na rok) – je ucelený program výrobný, ekonomický, finančný, komerčné aktivity podniky alebo firmy. Úlohy riešené týmto typom plánovanej práce určuje predovšetkým majiteľ podniku a situácia na trhu.

K tomu najdôležitejšiemu úlohy ročné p-p by malo zahŕňať:

1. poskytovanie produktov alebo služieb spotrebiteľom v súlade s uzatvorenými zmluvami.

2. zabezpečenie výroby potrebnými zdrojmi.

3. včasná implementácia vypracovaných plánov.

4. kontrola postupu plnenia plánovaných cieľov.

5. zabezpečenie rentability výroby.

6. identifikácia vnútrovýrobných zásob.

7. Predchádzanie poruchám vo výrobe.

8. analýza a hodnotenie výsledkov podniku.

Počiatočné údaje vo vývoji ročného p-p sú:

Výrobná kapacita,

uzatvorené zmluvy na dodávku tovaru alebo služieb na určitú dobu,

uzatvorené zmluvy na dodávku výrobkov na zahraničný trh,

Výsledky štúdie dopytu spotrebiteľov po výrobkoch vyrábaných podnikom alebo poskytovaných službách,

Normy a predpisy,

Ceny za produkty alebo služby,

Ceny a tarify za zdroje,

A ďalšie údaje.

^ Obsah ročného p-p podniku

Vypracovanie akéhokoľvek podnikového plánu končí výpočtom hlavných technických a ekonomických ukazovateľov, ktoré sú v podnikovom pláne vždy číslo 1.

K hlavnému plánovať problémy spoločnosti by mali zahŕňať:

1. výrobné zariadenia a ich využitie,

2. prognóza objemu výroby a predaja,

3. otázky podnikového logistického plánu,

4. prognóza nákladov a zisku,

5. finančný plán podniku.
7) Stupne dráhy, ich charakteristika.

Prvýkrát u nás bol plán vypracovaný v 20. rokoch 20. storočia a nazýval sa „priemyselný finančný plán“. etapy dráhy.

^ 8) Organizácia plánovanej práce na priemyselný podnik. Základné požiadavky na organizáciu plánovanej práce v priemyselnom podniku v súčasnosti.

Celý systém organizácie plánovania by mal smerovať k vytváraniu priaznivých podmienok pre realizáciu výrobného procesu a riadenia podniku. Tento systém obsahuje nasledujúce prvky: 1) organizačná štruktúra a štruktúra podniku, 2) plánovací mechanizmus, 3) proces zdôvodňovania prijímania a realizácie plánovaných rozhodnutí, t.j. samotný proces plánovania, 4) nástroje, ktoré podporujú proces plánovania.
Charakteristika prvkov systému organizácie plánovania .
(1) Organizačná štruktúra závisí od mnohých faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú tieto: 1) veľkosť podniku, 2) dynamika trhu, kde sa produkty spoločnosti predávajú, 3) odvetvová príslušnosť, 4) forma vlastníctva, 5) stupeň špecializácie, 6) zahraničná ekonomická aktivita podniky, 7) zloženie a počet divízií podniku a ďalšie štruktúry riadenia podniku môžu postavené na lineárnom základe a funkčná podriadenosť rôzne divízie. Možné sú zmiešané možnosti. Organizácia plánovanej práce podniku a kontrola vykonávania plánovaných rozhodnutí je zverená odborníkom plánovacieho oddelenia alebo plánovacieho a ekonomického oddelenia. Pracovníci plánovacieho oddelenia spolu s vedením podniku vypracúvajú stratégiu podniku, podieľajú sa na výbere a zdôvodňovaní ekonomických cieľov podniku, ako aj sumarizujú výsledok výrobnej, ekonomickej a obchodnej činnosti. podniku. Oddelenie plánovania v každom podniku spolupracuje s plánovacím úradom jednotlivých oddelení, ako aj s funkčné divízie podnikov. Malé podniky nemajú plánovacie oddelenie. Funkcie v tomto prípade vykonávajú 1 alebo 2 plánovači.
(2) mechanizmus podnikového plánovania – súbor prostriedkov a metód, pomocou ktorých sa prijíma a realizuje plánované rozhodnutie. Organizácia plánovania v podnikoch je zverená ekonomickým službám. Vedúci ekonomickej služby spolu s vedením podniku vypracuje stratégiu jeho rozvoja do budúcnosti av budúcnosti - ciele a ciele, ktoré sa majú v budúcnosti dosiahnuť. Po schválení cieľov a zámerov sa stanú povinnými pre všetky oddelenia podniku.

Vo veľkých podnikoch je vysoký počet zamestnancov ekonomických služieb, v stredných a malých podnikoch 1-2 osoby.

Ak Organizačná štruktúra odráža vonkajšiu štruktúru plánovacieho systému, plánovací mechanizmus odhaľuje vnútorný obsah plánovanej práce. Vo všeobecnosti plánovací mechanizmus zahŕňa: 2.1) ciele a zámery fungovania podniku, vypracované podnikovým riadiacim aparátom. 2.2) plánovacie funkcie, 2.3) plánovacie metódy. 2.1) ciele a zámery.
(3) B praktické činnosti existujú podniky 3 schém zapojenia organizácia plánovania vo výrobe: 1) zdola nahor, 2) zhora nadol, 3) princíp prichádzajúcich tokov.

Plánovanie zdola nahor vykonávané smerom od divízií podniku k jeho najvyššej úrovni. V tomto prípade je plánovacie oddelenie v podniku zvyčajne malé. V tomto prípade sa problémy riešia v oddeleniach podniku. Na starosti medzi špecialistov centrálnej ekonomickej služby patria: koordinácia všetkých činností tak pre vypracovanie plánu, ako aj jeho kontrolu. Táto plánovacia schéma je najviac vhodné pre jeho výrobné zameranie .

Plánovanie zhora nadol – plánovanie sa vykonáva v smere od centrálnej ekonomickej služby podniku k jeho divíziám. V tomto prípade sa hlavné problémy riešia na úrovni podniku ako celku. Počet špecialistov na ekonomické služby podniku je významný. Divízie podniku po prijatí kontrolných úloh určujú plán svojich činností na dané obdobie. Táto schéma vám umožňuje riešiť najdôležitejšie úlohy podniku a koordinovať prácu všetkých jeho oddelení. S touto plánovacou organizačnou schémou je však ťažké využiť všetky rezervy podnikovej jednotky. Táto schéma využívané v spotrebiteľskej orientácii podniku .

Princíp protitokov . Je postavená na koordinovanej práci medzi centrálnou ekonomickou službou podniku a jeho divíziami. Táto schéma sa považuje za najracionálnejšiu, pretože. obsahuje silné stránky 2 predchádzajúce schémy. Väčšina TP používa 2. plánovaciu schému. V plánovanej práci podniku je podmienečne možné vyčleniť 4 etapy: 1) analýza situácie na trhu. V regióne, priemysle a priamo v oblasti činnosti samotného podniku, 2) analýza súčasných a perspektívnych pozícií podniku, 3) samotné plánovanie, 4) sledovanie realizácie plánovaných rozhodnutí. Plánovací postup, zoznam druhov plánov, ich štruktúru stanovuje priamo vedúci podniku.

Plánovací postup, zoznam vypracovaných plánov schvaľuje priamo vedenie podniku. To posledné sa odráža v predpisov jeden alebo druhý podnik. Poradie plánovania v jednotlivých divíziách podniku schvaľuje jeho ústredná ekonomická služba.
(4) Prostriedky na dosiahnutie plánovaných rozhodnutí : 1) informácie, 2) technické prostriedky, 3) softvér.

^ Vysoká úroveň organizácie plánovanej práce v podnikoch závisí od mnohých faktorov a v konečnom dôsledku propaguje : 1) zvýšenie miery využitia výrobnej kapacity; 2) plne sa uplatňuje zásada samofinancovania a sebestačnosti; 3) zvýšenie úrovne konkurencieschopnosti produktov; 4) zvýšenie úrovne konkurencieschopnosti podniku ako celku; 5) dobytie nových trhov pre produkty; 6) najlepšie riešenie sociálnych problémov podnikového tímu.
Hlavná požiadavky k organizácii plánovanej práce v podniku v súčasnosti: 1) dodržiavanie princípu samofinancovania a sebestačnosti; 2) dobre zavedená metodika implementácie plánovania odborníkmi podniku; 3) vývoj opatrení na zlepšenie konkurencieschopnosti podniku; 4) zvýšiť stupeň použitia výrobná kapacita podniky,
^ 9) Metodika plánovania, jej charakteristika.

Najdôležitejšie teoretické a praktickú hodnotu v plánovaní mať metódy plánovania. Vyvíjajú sa na základe princípov plánovania.

Metóda plánovania – tieto sú špecifické technika, ktorý vám umožní vykonávať ekonomické výpočty, ukazovatele a zdôvodňujú plánované ciele.

Čím presnejšie sa zvolí spôsob plánovania, tým efektívnejšie bude implementovaný do výroby. V hospodárskej praxi priemyselných podnikov sa používa široká škála metód plánovania. AT nedávne časy nasledujúce sú najpoužívanejšie metódy plánovania :

bilančná metóda

Normatívna metóda

Metóda plánovania založená na technických a ekonomických faktoroch (faktoriálna)

Ekonomické a matematické metódy

Expertné metódy atď.

Charakteristiky metód plánovania v súčasnosti v priemyselných podnikoch sa odrážajú v metodológii plánovania, ktorú vyvinuli špecialisti podniku. Výber spôsobu plánovania v konkrétnom období závisí od účelu riešených úloh a špecifík konkrétnej výroby.
Charakteristika jednotlivých metód plánovania

bilančná metóda – tradičnou metódou vykonávanie plánovanej práce, bol používaný predtým, používa sa teraz a nebude opustený v budúcnosti. S touto metódou riešia sa otázky a úlohy ako určovanie potreby výrobných zdrojov a ich spotreby a vytvára sa rovnováha pracovné zdroje, saldo peňažných príjmov a výdavkov. Táto metóda umožňuje stanoviť disproporcie vo vývoji výroby, ako aj určiť proporcie jej rozvoja v budúcnosti a okrem toho identifikovať vnútrovýrobné rezervy.

Normatívna metóda - jedna z najprogresívnejších metód používaných v plánovanej práci podnikov. základ túto metódu je dobre zavedený systém regulačného riadenia . Systém noriem a štandardov, ktoré sa v tomto období používajú, musí spĺňať moderný vývoj výroby.

Plánovanie na základe technických a ekonomických faktorov . Táto metóda je široko používaná pri riešení problémov ako napr rozbor realizácie výrobných programov, zdôvodnenie rastu produktivity práce, zdôvodnenie úrovne nákladov v danom období.

Ekonomické a matematické metódy - relatívne nové metódy používané v plánovanej práci podniku. Pomocou týchto metód umožňuje vybrať najefektívnejšiu možnosť rozvoja výroby . Medzi tieto metódy patrí matematické programovanie, teória pravdepodobnosti, matematická štatistika, napodobeniny a pod.

expertné metódy. Tieto metódy sú široké používané pri prognózovaní výroby na dlhé časové obdobie. Tieto metódy používajú obchodní lídri.
1 0) Informačná podpora plánovanej práce v priemyselných podnikoch. Systém technických a ekonomických noriem a noriem používaných v činnosti podniku, jeho charakteristika.

Plánovanú prácu v žiadnom podniku nemožno vykonať bez spoľahlivých informácií. Informácie možno získať pomocou primárnych a sekundárnych údajov. Primárne údaje sa získavajú ako výsledok výskumu, ako aj špeciálne riešených úloh na tieto účely. Zber týchto informácií sa vykonáva pozorovaním, meraním, dotazovaním atď. Pri vykonávaní kombinovaných štúdií sú potrebné sekundárne údaje. Všetky údaje sa zhromažďujú z externých a interné zdroje. Interné informácie by mali zahŕňať predovšetkým kancelárske údaje. Takéto informácie sú najspoľahlivejšie a najlacnejšie. Toto je hlavný zdroj informácií pre malé podniky a renomované firmy. Vnútorné informácie by mali obsahovať štatistické vykazovanie, finančné výkazy, finančné výkazy. Rovnaké informácie by mali zahŕňať správy vedúcich ekonomických služieb a primárne prepojenia , ako aj obchodnú korešpondenciu podniku. Externé informácie sa získavajú z ekonomickej literatúry, periodík, internetu. V trhovej ekonomike závisí presnosť a platnosť plánovaných cieľov predovšetkým od systému noriem a štandardov.

Systém noriem a štandardov – to je základ pre realizáciu plánovanej práce v podniku.

Norm – maximálna povolená spotreba akéhokoľvek zdroja na jednotku výroby alebo jednotku zariadenia alebo jednotku oblasti výroby (miera spotreby surovín na jednotku výroby).

nariadenia – ukazovatele, ktoré najčastejšie charakterizujú mieru relatívneho využitia určitých zdrojov v konkrétnom odvetví alebo v oblasti činnosti alebo v regióne.
Hlavná rozdiely normy od noriem sú:

1) spravidla dlhšia doba platnosti normy;

2) norma je vypracovaná pre špecifické organizačné a technické podmienky, pričom norma pre prevládajúce podmienky buď v danom odvetví, alebo v oblasti činnosti, alebo v regióne.

Normatívne hospodárenie domácich priemyselných podnikov je stále na veľmi nízkej úrovni. Hlavné dôvody tejto situácie budú nasledovné:

1) vývoj noriem a štandardov je náročná úloha;

2) v podmienkach centrálne plánovanej ekonomiky podniky nemali záujem identifikovať všetky vnútrovýrobné zásoby.
Normy a predpisy – tieto sú dynamické. S príchodom nových technológií je potrebné revidovať technické inovácie, normy a štandardy.

V hospodárskej praxi domácich podnikov sa používa obrovský komplex rôznych noriem a noriem, preto sú zvyčajne klasifikované nasledovne.
Klasifikácia noriem a štandardov

• 
  podľa času konania

Aktuálne

• 
  podľa povahy distribúcie

priemysel

Miestne

• 
  podľa destinácie

Polotovary

Ďalšie rôzne diela

• 
  podľa povahy použitých zdrojov

materiálov

Energetické zdroje

Zdroje paliva

• 
  podľa úrovne detailov

Skupina

• 
  vývojovými metódami

skúsený

Reporting a štatistické

^ 11) Vyhodnotenie plnenia plánu. Systém ukazovateľov používaných v činnosti podniku, jeho charakteristika.

Posudzovanie plnenia plánu v priemyselných podnikoch vykonávajú vedúci podniku, vedúci a odborníci ekonomických služieb, vedúci ako celku celého podniku, ako aj jeho jednotlivých divízií. Na tento účel sa porovnávajú skutočné údaje o prevádzke podniku alebo výroby s údajmi prognózneho plánu pre vopred určené kontrolné body.

Kontrolné body - Sú to ukazovatele práce konkrétnej divízie podniku alebo podniku ako celku.. ^ Tieto míľniky sa stanovujú počas prípravy plánov. Plánovaná a skutočná práca ako jednotlivých oddelení, tak aj podniku ako celku vypočítal a zaúčtoval mesiac, štvrťrok, pol roka, 9 mesiacov a rok . Menší rozsah sa využíva len v expedícii. Za všetky tieto obdobia sa v každom priemyselnom podniku akejkoľvek formy vlastníctva vykonáva hodnotenie činnosti, za rovnaké obdobia sa hodnotí činnosť špecialistov podniku. Na hodnotenie činnosti špecialistov podniku je vyvinutý systém ukazovateľov, podľa ktorých sa prípadne školia.

Indikátor - Toto je znak, ktorý charakterizuje jednu alebo druhú stranu činnosti podniku alebo jeho divízií a odráža jeden alebo iný ekonomický jav. V našej krajine sa v plánovanom hospodárstve vytvoril systém ukazovateľov. Tento systém zameral podniky na plnenie ukazovateľov výroby a marketingu produktov. Počas prechodu krajiny na trh prechádza systém ukazovateľov závažnejšími zmenami. V trhovom hospodárstve by najdôležitejším ukazovateľom na hodnotenie činnosti podnikov mal byť takýto ukazovatele ako:

1) uspokojenie dopytu po výrobkoch vyrábaných podnikom

2) rast príjmov podniku alebo firmy

3) optimalizačné ukazovatele

V poslednom období nastali zmeny nielen v samotnom systéme ukazovateľov, ale aj v metodike ich určovania. Problém používania ukazovateľov v trhovej ekonomike spočíva v tom, že nemôže existovať jediný univerzálny ukazovateľ. Vývoj ekonomiky podniku v trhových podmienkach by mal charakterizovať sústava ukazovateľov. Nedávno tento systém ukazovateľov odráža:

^ Charakteristika jednotlivých skupín ukazovateľov

Kvantitatívne ukazovatele - charakterizovať materiálnu stránku výroby, kvalitatívnu – kvalitatívnu stránku

Rozdelenie ukazovateľov na kvantitatívne a kvalitatívne je potrebné na posúdenie rozsahu produkcie a jej intenzifikácie.

^ Príklady kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov pre hlavné časti plánu podnikovej prognózy

Odhadované a nákladové ukazovatele. Odhadované ukazovatele v súčasnosti určuje samotný podnik. Sú potrebné na zhrnutie práce alebo oddelení podniku, prípadne jeho služieb, alebo podniku ako celku. Charakterizujú buď dosiahnuté, resp požadovanú úroveň výroby.

Ukazovatele nákladov charakterizujú výšku nákladov na konkrétny druh činnosti podniku.

Schválené a vypočítané ukazovatele . V súčasnosti najčastejšie používané vo vzťahu k podniku a jeho nižším úrovniam.

Komu schválené ukazovatele v odvetviach hospodárstva by mali zahŕňať:

Samostatné ekonomické štandardy;

Štátny poriadok v určitých odvetviach hospodárstva;

Obmedzenie ťažby určitých druhov nerastov;

- štát investície;

Úroveň ziskovosti štátnych podnikov-monopolistov;

daňové sadzby;

Minimálny spotrebiteľský rozpočet;

minimálna mzda;

Minimálny čas dovolenky atď.

V rámci konkrétneho podniku sa kontrolné úlohy posúvajú na jeho nižšie úrovne.
Všeobecná charakteristika a štruktúra podnikateľského plánu (BP)

Súčasná ekonomická situácia v Rusku diktuje nový prístup do WFP. Podniky sú nútené hľadať také formy a modely plánovania, ktoré by zabezpečili maximálnu efektivitu pri rozhodovaní. Najlepším spôsobom, ako dosiahnuť tieto riešenia v nových trhových podmienkach, je podnikateľský plán. Žiadny podnik nemôže fungovať ziskovo bez starostlivo navrhnutého BP.

BP – toto je plán podnikateľská činnosť, objektívne posúdenie vlastnej podnikateľskej schopnosti podniku a nevyhnutný nástroj projekčné a investičné rozhodnutia v súlade s potrebami trhu a aktuálnou situáciou.

BP – ide o komerčný dokument so zložitou štruktúrou, ktorý odráža hlavné aspekty budúcnosti obchodného podniku, ktorá umožňuje vybrať najsľubnejšie riešenia a identifikovať prostriedky na ich dosiahnutie.

Vo väčšine prípadov slúži BP ako prostriedok na získanie potrebné investície, teda výkonný nástroj na financovanie podnikania. Moderné ekonomická teória identifikuje päť funkcií podnikateľského plánu.

1 možnosť využiť ho na vypracovanie obchodnej stratégie

2 posudzovanie možností rozvoja nového smeru činnosti a kontroly procesov v rámci podniku

3 atrakcia Peniaze z vonka. V poslednej dobe je rozhodujúcim faktorom pri poskytovaní úveru prítomnosť dôkladne premysleného podnikateľského plánu.

4 zapojenie potenciálnych partnerov, ktorí môžu investovať do výroby, do realizácie plánov spoločnosti vlastného imania alebo ich technológie.

5 zapojenie zamestnancov do procesu zostavovania BP, čo im umožňuje zvýšiť povedomie o pripravovaných akciách, koordinovať úsilie, rozdeliť zodpovednosti a vytvárať motiváciu na dosiahnutie cieľa.

BP predpokladá súlad s nasledujúcim zásady :

^ 1 flexibilita teda prispôsobovanie sa zmenám prostredia

2 kontinuita, t.j. „rolling“ charakter plánovania

3 komunikatívnosť a t.j. koordinácia a integrácia úsilia

4 interaktivita, t.j. kreatívne plánovanie

5 multivariantnosť, t.j. dostupnosť alternatív

Malé firmy v čase vytvorenia vyvíjajú komprimovanú verziu BP, ale po - plnú verziu.

AT moderná ekonomika Existuje mnoho variantov BP vo forme, obsahu, štruktúre. Neexistuje jasne regulovaná štruktúra a forma BP. To všetko určujú tí, ktorým je BP určený, účel projektu a špecifiká výroby. Medzi faktory, ktoré určujú zloženie a štruktúru BP patria:

Účel zostavenia BP

Špecifiká druhu podnikateľskej činnosti

Veľkosť podniku

Obdobie vývoja BP

Perspektívy rozvoja spoločnosti

Veľkosť zamýšľaného trhu

Prítomnosť súťažiacich

1 možnosť

Cieľom je rozvoj výroby

2 všeobecné charakteristiky výroby

3 analýza trhu a hlavného konkurenta

4 plán výroby

5 marketingový plán

6 organizačný plán

7 prognózovanie a riadenie rizík

8 finančný plán

Možnosť 2

Cieľom je finančné ozdravenie firmy

1 všeobecná charakteristika podniku

2 stručná informácia plán finančnej obnovy

3 finančná analýza

4 opatrenia na obnovenie platobnej schopnosti a podporu efektívnej hospodárskej činnosti

5 trhu a konkurencie

6 marketingový plán

7 plán výroby

8 finančný plán

^ Charakteristika hlavných sekcií BP

Titulná strana obsahuje názov spoločnosti, jej sídlo, názov BP a dátum zostavenia, adresu spoločnosti a odkaz na ochranu osobných údajov, ak existuje.

AT anotácie daný Stručný opis ciele a hlavné ustanovenia BP

Zhrnutie – je to stručný, rýchlo čitateľný prehľad zamýšľaného podnikania a cieľov.

Popis spoločnosti a odvetvia všeobecný popis spoločnosť a všetky jej charakteristiky, ktoré priamo alebo nepriamo súvisia s pripravovaným alebo existujúcim podnikaním.

Charakteristika produktov (služieb) označuje potreby uspokojované produktom, ukazovatele kvality, ekonomické ukazovatele, exportné ukazovatele.

Prieskum a analýza trhu predaja produktov odráža typ trhu, trhová štruktúra, konjunktúra, výber cieľových segmentov, postavenie na trhu, prognóza objemu predaja.

Marketingový plán zahŕňa: marketingovú stratégiu, komoditnej politiky, cenovej politiky, marketingová politika, komunikačná politika a marketingový rozpočet.

Výrobný plán (vyvinutý len firmou, ktorá sa bude zaoberať výrobou). Je potrebné preukázať vhodnosť podniku na výrobu produktov správnu kvalitu v stanovených termínoch. Zahŕňa: technológiu výroby výrobku, metódy a prostriedky kontroly kvality výrobku, výrobný program, výrobnú kapacitu, potrebu dlhodobého majetku, kalendárny plán rozvoj výroby, potreba o pracovný kapitál, prognóza nákladov, systém ochrany životného prostredia.

organizačný plán venovaný systému riadenia spoločnosti, jej personálnej politike. Toto je organizačná štruktúra riadiaci personál, odborní poradcovia a služby, personál, personálna politika, právnu podporučinnosti.

Finančný plán nevyhnutne prítomný v štruktúre BP. Ide o dokument alebo súbor dokumentov, ktorý zabezpečuje prepojenie ukazovateľov projektu, rozvoja podniku s dostupnými zdrojmi. Štruktúra finančného plánu: prognóza finančné výsledky(výkaz ziskov a strát), proforma súvaha, výkaz peňažných tokov

Na základe štátnej objednávky a portfólia objednávok uzatvorených so spotrebiteľmi výrobkov vykonávajú podniky VP svojich výrobných a ekonomických činností. V procese VP sa vykonávajú podrobnosti o nadchádzajúcich prácach, určuje sa úplný zoznam výrobkov, ktoré sa majú vyrobiť v plánovanom období, určuje sa načasovanie ich výroby, pracovné, materiálne a finančné zdroje potrebné pre podnik a všetky možné zvýšenie efektívnosti výroby, rastu produktivity a kvality produktov.

V štádiu vypracovania plánov výroby, rozvoja technológie a ekonomiky podniku sa VP uskutočňuje pomocou súboru technicko-ekonomických výpočtov na základe progresívnych noriem a projektovaných organizačno-technických opatrení. A tiež na podkladoch ekonomickej analýzy, vypracovania technicko-ekonomických výpočtov a plánovania výroby a prevádzky.

Štrukturálne VP zahŕňa:

1. Technické a ekonomické plánovanie (TEP).

2. Operatívne plánovanie výroby (OPP).

TEP je plánovanie rozvoja technológie, organizácie a ekonomiky podniku na nadchádzajúce plánovacie obdobie. Hlavnou úlohou TEP je prognózovanie, dlhodobé a strednodobé a aktuálne plánovanie.

Hlavnou úlohou prognózovania je poskytnúť podniku usmernenia o možnosti zapojenia sa do výroby nových druhov surovín, materiálov, komponentov, vývoja a používania nových technológií. Predpoveď je akousi rezervou pre pokročilé plánovanie(PP).

Dlhodobý PP sa vyhotovuje na 10-15 rokov. DPP je komplexný program na vytvorenie nového a technického dovybavenia existujúcich dielní, sekcií. Tento dokument vyjadruje všeobecné smerovanie sociálneho, ekonomického, vedeckého a technického rozvoja podniku.

Základom plánovania práce podniku je päť letné plány, ktorej úloha sa s prihliadnutím na zmeny zdrojov a nárast alebo pokles dopytu konkretizuje a spresňuje v ročných plánoch.

Aktuálny (ročný) plán sa zostavuje s prihliadnutím na zmeny, ktoré nastali a s rozpisom ukazovateľov podľa štvrťrokov.

Hlavnou úlohou PPP je plánovanie a prevádzkové riadenie alebo dispečing. Kalendárové plánovanie spočíva v podrobnom rozpisovaní úloh ročného plánu podľa výkonných pracovníkov (obchody, úseky, brigády, zamestnania) a podľa času (mesiace, desaťročia, dni, smeny, hodiny), aby sa plánované ciele rovnomerne naplnili. Dispečing zabezpečuje plynulú a neprerušovanú prevádzku všetkých častí podniku.

Prechod výrobné podniky v Rusku za trhových podmienok, plná samospráva a samofinancovanie znamená nezávislé zabezpečenie technického, priemyselného a sociálneho rozvoja na úkor zarobených prostriedkov.

Vzniká priamy vzťah medzi zdrojmi, efektívnosťou práce a príjmami, ktoré podniky samostatne spravujú.

Rastie úloha vnútrovýrobného plánovania, pomocou ktorého sa produkcia produktov v podniku spája s potrebami trhu. Poznať potreby trhu do budúcnosti a vedieť dodať na trh včas vlastných produktov - hlavná povinnosť manažérov a špecialistov podniku.

Podnikové plánovanie výroby (firma) je presná predpoveď a programovanie pre budúcnosť priebehu výrobného procesu a jeho výsledkov v etapách. V pláne je s prihliadnutím na špecializáciu a súčinnosť pracovníkov jasná úloha stanovená termínmi vykonania konkrétneho druhu a množstva práce a vynaložením prostriedkov na každú dielňu, oddelenie, tím, pracovníka a postupnosť prác. vykonávanie súvisiacich prác.

Pomocou plánu, ktorý smeruje vždy do budúcnosti, sa dostupné zdroje – materiálne, pracovné, finančné a prírodné – rozdeľujú do budúcnosti. Ak je povedzme potrebné postaviť dom alebo prepraviť 1 000 ton nákladu z jedného podniku do druhého, vypracuje sa všeobecný pracovný plán vrátane nasledujúcich povinných informácií: dielňa (tím), ktorý by sa mal do tejto práce zapojiť ; čas potrebný na to; potrebné materiály, zariadenia, stroje, nástroje; počet špecialistov; náklady na prácu v peňažnom vyjadrení; zdrojov, z ktorých bude práca platená.

Preto je plánovanie metódou ekonomického predvídania a programovania na základe podrobných výpočtov. Plán firmy na jednej strane obsahuje úlohu do budúcnosti pre každého zamestnanca a na druhej strane pokyny pre manažérov o manažérske rozhodnutia, ktoré musia postupne akceptovať, čím pomáhajú tímu dosiahnuť cieľ (tabuľka 2.1).

Tabuľka 2.1 Hlavné úlohy plánovania

Technológia plánovania zahŕňa:

• Definícia a zdôvodnenie hlavnej úlohy podniku;
• Stanovenie špecifických ukazovateľov a úloh potrebných na splnenie úlohy;
• špecifikácia úlohy podľa druhov a objemov prác, konkrétnych prác a termínov;
• · Podrobné kalkulácie nákladov a výsledkov za celé plánovacie obdobie.

Zvyčajne po povinnom stanovení všeobecnej úlohy plánu vedením podniku sa na všetkých oddeleniach začína jeho štrukturálna špecifikácia, t. j. stanovenie špecifickejších druhov prác, termínov, požadovaných mechanizmov, materiálov a pod. plán sa stáva spojovacím a vodiacim článkom pre celú prácu firmy.

Čím starostlivejšie sú všetky časti plánu vypracované, tým ľahšie je implementovať, tým menej zdrojov je potrebných a tým lepšia je kvalita práce. Mnoho strát peňazí a času vzniká v dôsledku nerovnováhy plánu, prítomnosti nesprávnych výpočtov v ňom, ako aj nedisciplinovanosti účastníkov pri jeho realizácii. Z rovnakých dôvodov klesá aj kvalita produktov.

Na vypracovanie plánu potrebujú plánovači externé informácie vrátane predpovedí a marketingových údajov a interné informácie, t. j.

• Dostupnosť a štruktúra výrobných kapacít;
• počet zamestnancov, ich odborné zloženie;
• financie;
• Dostupnosť a potreba pracovného kapitálu;
• pripravenosť a štruktúra nového vedeckého a technického rozvoja atď.

Zhromažďovanie a syntéza prichádzajúcich informácií, ich analýza sú vopred naplánovanou prácou špecialistov, ktorá je potrebná na vypracovanie samotného plánu.

Vypracovanie podnikateľského plánu pre spoločnosť začína prípravou projektu jeho jednotlivých častí:

• plán výroby a predaja výrobkov;
• · Plán logistiky;
• HR plán a mzdy;
• dlhodobý plán pre Nová technológia a kapitálové investície;
• finančný plán.

Plán výroby a predaja produktov je základom, na ktorom sa odvíjajú všetky ostatné časti celkového plánu spoločnosti a jej divízií.

V praxi sa počet častí (sekcií) firemného plánu a názov líši v závislosti od veľkosti firiem, ich odvetvovej príslušnosti a zabehnutých tradícií, ale obsah plánovanej práce sa nemení.

Po vypracovaní častí plánu sa tieto vzájomne upravujú, až kým nie sú úplne zosúladené a vyvážené tak z hľadiska vecných a finančných zdrojov, ako aj z hľadiska doby realizácie. Napríklad dodávky surovín, materiálov, komponentov do podniku sú priamo spojené finančný plán ako aj s podmienkami a objemami výroby a uvoľnenia produktov

Dosahuje sa tak rovnováha v pláne činnosti podniku, t.j. vytvára sa dynamický systém prepojenia výrobných, technických, ekonomických, organizačných, administratívnych a sociálnych opatrení smerujúcich k dosiahnutiu konečného cieľa; zabezpečuje poradie a postupnosť prác; sú stanovené termíny a zodpovední vykonávatelia pre celý rozsah rôznych operácií, ktoré plán zabezpečuje; sú určené zdroje a výška financovania, ako aj maximálne prípustné náklady na každé podujatie, etapy a druhy prác.

Plán musí špecifikovať presné charakteristiky a rozsah konečné výsledky prácu spoločnosti ako celku podľa dátumov, ako aj výsledky práce predajní a iných oddelení pre každé podujatie zvlášť.

Obrázok 2.1 Zväčšená štruktúra podnikateľského plánu firmy

Obrázok 2.2 Realizácia plánu v podniku (firme)

Od začiatku realizácie plánu sa začína míňanie zdrojov, preto akékoľvek nepresnosti v plánovaní nevyhnutne vedú k strate finančných prostriedkov a času na opravu zistených nesprávnych výpočtov, a ak podniku tieto prostriedky chýbajú, k jeho bankrotu.