KAPITOLA8. SEBARIADENIE

8.1. Plánovanie práce manažéra

Ryža. 30. Krúžok "samoriadenia"

Pri každodennom riešení rôznych druhov úloh plní manažér rôzne funkcie. Tento proces si možno predstaviť ako samoriadiaci krúžok, ktorý názorne demonštruje súvislosti medzi jednotlivými funkciami. Vo vonkajšom kruhu je označených päť funkcií:

stanovenie cieľov; plánovanie; stanovenie priorít pre nadchádzajúce prípady; zostavenie denného režimu a organizácie pracovného procesu; sebakontrola a úprava cieľov.

Definícia cieľov a ich diferenciácia podľa nasledujúcich časových kritérií:

dlhodobé životné ciele (osobné a profesionálne); strednodobé ciele (na najbližších 5 rokov); krátkodobé ciele (na najbližších 12 mesiacov).

Určenie osobných zdrojov na dosiahnutie cieľov, pre ktoré je potrebné: ​​určiť osobný potenciál, príležitosti; uveďte svoje slabé stránky, urobte si zoznam neúspechov a poznačte si ich dôvody. Premýšľajte o tom, ako sa zbaviť týchto nedostatkov; zvýraznite 2-3 hlavné výhody a nevýhody. Uskutočnenie analýzy konečných prostriedkov, počas ktorej sa zdroje (osobné, finančné, časové) potrebné na dosiahnutie cieľov porovnávajú so skutočnou situáciou. Ak to chcete urobiť, musíte sa pozrieť na zostavený „zoznam“ cieľov a vybrať 3-4 najdôležitejšie ciele, určiť prostriedky potrebné na ich dosiahnutie a skontrolovať, čo ešte treba dosiahnuť alebo s čím začať, aby ste dosiahli Ciele. Formulácia konkrétnych cieľov (musia byť špecifikované termíny a požadované výsledky).

plánujte pokryť iba 60 % pracovného dňa, pričom 20 % ponechajte na riešenie nepredvídaných problémov a 20 % na tvorivé aktivity vrátane pokročilých školení; starostlivo zdokumentujte strávený čas, aby ste o ňom mali jasnú predstavu; vždy dokončite to, čo ste začali; naplánujte si len taký objem úloh, ktorý reálne zvládnete; zabezpečiť flexibilitu plánov; zafixovať v plánoch nielen akcie, ale aj očakávaný výsledok; stanoviť presné lehoty a lehoty na vykonanie prípadov; odlíšiť dôležité od naliehavého a vyhnúť sa tyranii naliehavého; neustále kontrolovať a upravovať plány z hľadiska úplnej a včasnej implementácie prípadov; plánovať využitie osobného času; vyhradiť si veľké neprerušované časové úseky na veľké úlohy a krátke na malé problémy; zabezpečiť, aby neproduktívne činnosti trvali čo najmenej času; skúste plánovať alternatívne a hľadajte najlepšiu možnosť; koordinovať svoje plány s kolegami.

najvýznamnejšie prípady (kategória A) tvoria 15 % z celkového počtu prípadov a ich významnosť je 65 % (asi 3 hodiny); menej významné prípady (kategória B) - asi 20 % z ich celkového počtu, ich významnosť je 20 % (asi 1 hodina); menej závažné prípady (kategória C) - 65 %, významnosť 15 % z celkovej významnosti prípadov (asi 45 minút).

dvojhodinové prestávky sa pripájajú k fázam vyššej aktivity, počas ktorých ľudské telo pracuje v „šetrnom“ režime; vrcholný výkon nastáva v prvej polovici dňa, a preto by sa úlohy kategórie A mali vykonávať na začiatku dňa; po obede, keď dochádza k poklesu produktivity, treba toto obdobie využiť na sociálne kontakty a bežné aktivity (úlohy kategórie C), po ktorých by ste mali prejsť na úlohy kategórie B.

Na konci dňa splňte päť najdôležitejších úloh na zajtra. Očíslujte ich podľa dôležitosti. Nebojte sa, ak ste nedokončili všetkých päť. Zajtra začnite s dokončením nedokončených vecí, aj keď sú veľmi ťažké a nepríjemné. Dobré zdravie je nevyhnutné pre energiu, obnovu a záujem o prácu. Len pár minút fyzickej aktivity (chôdza, beh na mieste, ale aj relax, prepínanie pozornosti, autotréning) vás dokáže udržať vo výbornej fyzickej kondícii. Venujte aspoň 20 minút sebazdokonaľovaniu, za šesť mesiacov budete prekvapení, ako veľmi sa zvýšila úroveň rozvoja a intelektuálneho potenciálu. Zapíšte si každý deň päť nových myšlienok, ktoré vám napadnú a či sa to už stalo zvykom. Stanete sa generátorom nápadov. Plán. Každý deň skontrolujte svoj plán sebazlepšovania. Analyzujte a lepšie zaznamenávajte zmeny. Ak si vediete denník, čoskoro uvidíte svoje vlastné zmeny. Použite svoje podvedomie. Používajte pozitívne afirmácie a zistíte, že sa stanú vašou neoddeliteľnou súčasťou. Vytvorte si svoj obrázok. V duchu si predstavte obraz osoby, ktorou sa chcete stať. Urobte to niekoľkokrát denne a potom sa správajte, akoby ste tou osobou boli vy. Čoskoro sa stanete osobou, ktorá priťahuje sympatie ľudí.

8.2 Pracovisko hlavy, jeho ergonomické vlastnosti

spodná nepohodlná zóna (do 750 mm od podlahy); spodná časť je menej pohodlná (od 751 do 925 mm); pohodlné (od 925 do 1675 mm); zvršok menej pohodlný (od 1675 do 1925 mm); zvršok nepohodlný (od 1925 mm a viac).

pracovná poloha bola voľná a pohodlná; pracovná poloha poskytovala rovnú polohu (trup je možné nakloniť iba dopredu a nie viac ako 10–15 stupňov); sedadlo stoličky bolo výškovo nastaviteľné a bolo potrebné mať stojan na nohy;

na pracovnej ploche stola by nemalo byť nič zbytočné; každý predmet a pracovný prostriedok musí mať svoje miesto, pretože ich neusporiadané usporiadanie spôsobuje zbytočné pohyby a stratu času. AT zahraničná prax používa sa zákon „voľného stola“: na stole môže byť iba jedna práca s potrebnými dokumentmi a pracovnými prostriedkami, všetko ostatné by malo byť na stole; písacie potreby (ceruzky, perá, kancelárske sponky atď.) by mali byť uložené v zásuvke stola so špeciálnymi prepážkami; všetky prostriedky komunikačnej techniky (telefón, fax a pod.) musia byť umiestnené vľavo alebo na špeciálnom stojane tak, aby ich bolo možné používať ľavou rukou, pričom pravá ruka bude voľná na prácu; dokumenty, s ktorými manažér pracuje, sú umiestnené v priestore, ktorý im poskytuje prehľad, pre spracovávané dokumenty je vhodné mať špeciálne zásobníky alebo priehradky v krabici; dokumenty a nástroje sú usporiadané tak, aby sa zabezpečila najlepšia postupnosť práce; pohyby vodcu by mali byť optimálne, teda kratšie a hospodárnejšie z hľadiska nákladov, času a úsilia.

8.3 Ortobióza, zložky ortobiózy: relax, rekreácia, katarzia

fyzické zdravie; mentálne zdravie; morálne zdravie.

rešpekt k svojmu telu; dodržiavanie individuálneho výberu podmienok pre život organizmu; neustála, vedomá aktualizácia záujmu o život a ľudí.

dodržiavanie ergonomických požiadaviek na organizáciu ich pracovného času; zabezpečenie normálneho ekologického prostredia; dodržiavanie diéty; striedanie duševnej a fyzickej práce; odvolávanie sa na prevenciu radosť.

dodržiavanie morálnych noriem komunikácie a pravidiel dobrého vkusu; tolerancia k nedostatkom; rešpekt k nesúhlasu.

testovacie otázky

Dôležitou podmienkou racionálneho využívania pracovného času manažéra je plánovanie osobnej práce. V osobnom pracovnom pláne manažér určí:

• úlohy, ktorým organizácia čelí;
• problémy, ktoré je potrebné riešiť;
• úradníci, ktorí pripravujú potrebné informačné materiály;
• pre určité záležitosti.

Samostatne je formulovaný obsah úloh, ktoré bude manažér riešiť osobne, poradie vykonávania, koordinácia úsilia a systém kontroly.

Vypracovanie takéhoto plánu nie je ťažké. Hlavná vec je správna voľba formy ich participácie na riešení problémov, organizovanie interakcie jednotlivých interpretov a vzťahy s inými organizáciami vonkajšieho prostredia.

Plán by mal jasne definovať čas práce s dokumentmi, prijímanie návštev, pobyt v štrukturálnych divíziách, účasť na stretnutiach akcionárov a pracovný kolektív, organizovanie stretnutí s podriadenými a pod. Vypracovanie takéhoto plánu vytvára normálny rytmus pre prácu riadiaceho aparátu, zabezpečuje poradie, v akom sú úlohy vykonávané, a umožňuje vyhradiť čas na tvorivú prácu, inovácie a zlepšovanie. svojej kvalifikácie. Tu sa manažér môže kompetentne a vopred zapojiť do formulovania a riešenia strategických otázok a pracovať produktívne.

Ak manažér nemá vypracovaný osobný plán práce, tak v tíme organizácie vznikajú nervózne okolnosti, ktoré vedú k nekvalitnému riešeniu problémov, zvyšujú psychickú záťaž a znižujú efektivitu manažérskej práce.

Osobný pracovný plán manažéra pozostáva z rôznych období:

• dlhodobé - rok, štvrťrok;
• strednodobé - mesiac;
• krátkodobé - týždeň, deň.

V pláne je presne definované, kedy budú práce vykonané a ako dlho bude trvať ich dokončenie. Práca, ktorú manažér vykonáva osobne

sa delia na periodicky sa opakujúce a vznikajú náhle.

Periodická práca sa opakuje denne, týždenne, mesačne v určitom rytme. Ide o tieto typy práce:

• práca s dokumentmi;
• stretnutia;
• prijatie špecialistov a zamestnancov organizácie;
• prijímanie návštevníkov;
• práca v oddeleniach.

Načasovanie pravidelnej práce musí byť presne určené.

Pracovné miesta, ktoré sa opakujú, sú služobné cesty, školenia, stretnutia a návštevy iných organizácií. Čas strávený ich realizáciou je tiež presne naplánovaný.

Práce, ktoré vzniknú náhle, nie je možné v pláne predvídať. K tomu je potrebné v pláne navrhnúť časovú rezervu na ich realizáciu a ak nestačí, tak je potrebné skrátiť čas strávený nad plánovanými prácami, preniesť ich na iný čas, prípadne ich poveriť. implementáciu zodpovednému pracovníkovi riadiaceho aparátu.

Plánovanie osobnej práce by sa nemalo považovať len za zostavenie pracovného poriadku. Tu je dôležité určiť čas ich výroby, dátumy začiatku a konca. Zároveň je potrebné zohľadniť všetky budúce druhy prác, porovnať čas potrebný na prácu s plánovaným časovým fondom v súhrnnom rozpočte pracovného času.

Po zostavení plánu je potrebné preukázať zručnosť a vytrvalosť pri jeho realizácii, zabezpečiť potrebnú kontrolu nad realizáciou plánov ďalšími manažérskymi väzbami.

Kontrola plnenia osobného pracovného plánu a úloh zo strany výkonných umelcov by mala byť pravidelná a dôsledná. Disciplinuje samotného manažéra a jeho podriadených, prispieva k efektívnemu využívaniu pracovného času a skvalitňuje riadenie organizácie.

Operatívne plánovanie osobnej práce manažéra sa vykonáva týždenne. Toto je plán na „dnes“, „zajtra“. Takýto plán obsahuje „tematický“ zoznam prípadov, ktoré je potrebné urýchlene vyriešiť v určitom časovom období.

Na uľahčenie prevádzkového plánovania manažér vypracuje plán robota. Stanovuje jasné rozvrhnutie pracovného času (deň, týždeň).

Pracovné plány a harmonogramy manažéra musia byť koordinované s plánmi a harmonogramami vrcholového manažmentu a naopak musia byť základom pre vypracovanie plánov nižšej úrovne alebo osobných plánov pre podriadených.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Plánovanie práce manažéra

1. Úloha a význam plánovania osobnej práce manažéra

Vedúci je ústrednou postavou organizácie, od efektivity jeho práce závisí úspech celého systému riadenia a organizácie ako celku. Funkcie manažéra sú mnohostranné a jeho činnosť je pod neustálym vplyvom vlastníkov, vyššieho manažmentu, podriadených, spotrebiteľov, obchodných partnerov atď. Aby manažér budoval svoju prácu efektívne a nemal stres, potrebuje hospodárne využívať čas. a racionálne, teda plánovať si vlastnú prácu.

Plánovaním pracovného času sa rozumie zostavenie zoznamu aktuálnych udalostí s uvedením ich približného trvania. Osobné plánovanie práce je neoddeliteľnou súčasťou racionálna organizácia manažérskej práce a je zameraná na prípravu na realizáciu cieľov a štruktúrovanie času.

Čas je jedným zo zdrojov, ktorý sa neaktualizuje. Jeho nedostatočné plnenie úloh vedie k neprimeranému predlžovaniu dĺžky pracovného dňa, čo následne zvyšuje záťaž a stres manažéra.

Tak ako organizácia plánuje stratégiu svojej činnosti, aj každý človek musí myslieť na svoju budúcnosť a nepodľahnúť náhodným udalostiam.

Praktický význam plánovania osobnej práce manažéra je nasledovný:

1. Podporuje rozvoj cieľavedomosti.

2. Je spojivom medzi stanovením cieľa a jeho dosiahnutím.

3. Umožňuje zhodnotiť praktické možnosti dosiahnutia cieľov.

4. Zlepšuje hľadanie lepších a efektívnejších spôsobov dosahovania cieľov.

5. Identifikuje a stanovuje oblasti potenciálnych problémov a neočakávaných dôsledkov.

6. Poskytuje základ pre kalkuláciu a vypracovanie rozpočtu, harmonogramu.

7. Je základom pre sledovanie efektívnosti ich práce.

8. Pomáha znižovať riziko pri rozhodovaní.

9. Zvyšuje spokojnosť.

Pri plánovaní musíte zodpovedať nasledujúce otázky:

· Čo treba urobiť?

· Kedy to treba urobiť?

· Kto to urobí?

· Kde sa to bude robiť?

· Čo si to vyžaduje? a pod.

2. Vlastnosti manažéra plánovania práce

Proces plánovania práce vedúceho by mal začať výberom osobných cieľov, ktorý zahŕňa tri fázy:

1. Stanovenie cieľov z osobného a profesionálneho hľadiska. Ciele by mali byť dosiahnuteľné, konkrétne, konzistentné (ak ich je viac), merateľné a časovo orientované.

2. Analýza možností dosiahnutia stanovených cieľov. (ich silné a slabé stránky, potrebné zdroje).

3. Objasnenie a konkrétna formulácia cieľov.

V praxi časové plánovanie spočíva v jeho rozdelení podľa druhu práce. (obr. 1)

Hostené na http://www.allbest.ru/

Obr 1. Schéma procesu plánovania osobnej práce manažéra

V prvej fáze manažér zostaví zoznam úloh, ktoré by mali byť splnené počas plánovacieho obdobia. Môžu to byť: úloha zo sľubného zoznamu prípadov; úlohy, ktoré neboli splnené v uplynulom období; pridané ďalšie prípady; úlohy, ktoré sa pravidelne objavujú. Zoznam prác musí byť vyhotovený písomne.

Zároveň sa do osobného plánu práce manažéra najskôr zapisujú prípady z externej iniciatívy.

Napríklad v zozname úloh na daný deň sú zobrazené nasledovné záležitosti: usporiadanie stretnutí, recepcie, robot, s dokumentáciou, cestovanie, kontrola, telefonické rozhovory atď. V tejto fáze stačí len približné poradie úloh , teda ich rozdelenie podľa stupňa dôležitosti alebo naliehavosti.

Druhá fáza: po zostavení zoznamu prác na plánovacie obdobie je potrebné určiť čas strávený na dokončenie každého typu práce.

Samozrejme, je to zložitá úloha, pretože pre manažéra je ťažké predvídať, aký druh času je potrebný, ak nie inú prácu. Tu veľa závisí od zložitosti a jedinečnosti úloh, ktoré sa majú riešiť, od skúseností a profesionality samotného manažéra a od kvalifikácie. riadiaci personál a ďalšie faktory. Zároveň sa dá pomerne presne odhadnúť dĺžka trvania množstva manažérskych akcií. Napríklad manažéri vopred regulujú trvanie prijímania návštev o osobných záležitostiach, stretnutiach atď.

Vo všeobecnosti bude hodnotenie potrebných časových výdavkov približné, čo bude potrebné pri realizácii úloh korigovať. Zároveň ho núti ustanovenie doby trvania pracovných disciplín nastav čas.

Tretia etapa: keďže nie je možné predvídať, aké úlohy bude potrebné vykonať počas plánovacieho obdobia, mali by ste si vyhradiť čas na nepredvídané úlohy.

Vo všeobecnosti pracovny cas Manažéra je možné rozdeliť na tri časti s nasledujúcim časovým rozložením:

Prípady sú plánované - 60% (na základe 8-hodinového pracovného dňa by plánovaná činnosť nemala presiahnuť 5-6 hodín denne);

Časová rezerva na nepredvídateľnú prácu - 20%;

Časová rezerva na tvorivú činnosť manažéra a zdokonaľovacie vzdelávanie je 20 %.

Preto by mal byť pomer medzi plánovanými časmi a rezervou 60:40.

Vďaka stanovenej časovej rezerve má manažér možnosť v plánovanom období adekvátne reagovať na možné komplikácie v procese realizácie určitých úloh, riešiť nepredvídateľné prípady, zapojiť sa do kreativity.

Štvrtá etapa: je potrebné určiť fond pracovného času plánovacieho obdobia. Pri určovaní plánovaného času by ste mali odísť od 5 do 6 hodín. na jeden deň. V týždennom pláne na päťdňový týždeň bude teda celkový fond pracovného času 40 hodín a na riešenie plánovaných cieľov nie viac ako 30 hodín.

Piata etapa: pred konečným stanovením osobného pracovného plánu je potrebné vykonať kontrolu porovnaním času stráveného na plánovanej práci, vypočítaného v druhej etape, s fondom pracovného času.

Ak dôjde k prekročeniu nevyhnutných časových výdavkov nad fond plánovaného obdobia, je potrebné revidovať zoznam plánovaných prác. Manažér by mal zoradiť plánované činnosti z hľadiska ich dôležitosti a naliehavosti a vylúčiť vedľajšie činnosti. Áno, nie veľmi urgentné prípady je možné preradiť na výkon v ďalšom období. Časť práce by ste mali delegovať aj na podriadených.

Šiesta fáza: manažér zostaví plán osobnej práce, ktorú má vykonať. Pre pohodlie sa takéto plány odporúča vypracovať pomocou časových denníkov, ktoré zobrazujú úlohy, potrebné akcie, telefónne čísla, adresy a ďalšie informácie.

Siedma etapa: vykonanie zmien počas implementácie plánu (to znamená, aby bol flexibilný).

Prax ukazuje, že plánovanie osobnej práce nevyžaduje od manažéra značné množstvo času. Na zostavenie plánu stačí stráviť 10-20 minút na konci pracovného dňa, ale výhody plánovania osobnej práce tieto náklady prevýšia.

Plány môžu byť: dlhodobé, strednodobé a krátkodobé. Musia byť navzájom konzistentné. Pri zostavovaní krátkodobých plánov sa určuje ústredná najnáročnejšia úloha obdobia, ktorú treba vyriešiť. Denný pracovný plán by nemal obsahovať viac ako 10 problémov, z ktorých nie viac ako 3 majú vysokú prioritu, s realizáciou ktorých by sa malo začať v prvom rade. Dôležité, ale aj nepríjemné veci treba robiť ráno, aby sa stihli do večera stihnúť. Homogénne úlohy by mali byť zoskupené do blokov, šetrí to čas a „neskáče“ z jedného problému do druhého.

V mesačných plánoch je potrebné brať do úvahy vlastné biorytmy, kritické dni.

Pri plánovaní času je potrebné identifikovať kľúčové úlohy a funkcie.

3. Výber prioritných prípadov manažéra

Stanovenie priorít znamená rozhodovanie o tom, ktoré úlohy vykonať ako prvé a ktoré sú druhoradé. To umožňuje pracovať len na skutočne dôležitých a nevyhnutných úlohách; zamerať sa na dokončenie iba jednej úlohy; identifikovať úlohy, ktoré môžu vykonávať iní.

Výber prioritných úloh možno vykonať pomocou:

Paretov princíp;

· metóda analýzy ABC;

Eisenhowerova metóda.

Paretovým princípom je, že v rámci daného súboru sú malé časti dôležitejšie ako im zodpovedajúce hodnoty. špecifická hmotnosť v tomto sete (pomer 80:20). Napríklad: 20 % zásob surovín alebo tovaru predstavuje 80 % jeho hodnoty; 20 % zákazníkov prináša 80 % výnosov. 20 % práce vynaloženej na skutočne dôležité problémy poskytuje 80 % výsledku. Zvyšných 80 % nákladov práce na sekundárne problémy predstavuje len 20 % VÝSLEDKU. Paretov princíp NAZNAČUJE MANAŽÉROM na nerovnakú dôležitosť úloh, ktoré majú riešiť, a zameriava sa na prioritu realizácie dôležitých problémov.

Metóda analýzy ABC je založená na nasledujúcich zákonitostiach:

· Najdôležitejšie úlohy (kategória A) tvoria približne 15 % z celkového počtu úloh, ktoré manažér vykonáva. Ich význam z hľadiska príspevku k dosiahnutiu cieľa je približne 65 % (65 % času by im mal venovať a mal by ich vykonávať priamo manažér);

Dôležité úlohy (kategória B) tvoria približne 20 % z celkového počtu úloh a tiež 20 % ich významu pri dosahovaní cieľa (na ich realizáciu treba vyčleniť 20 % plánovaného času, ak je potrebné viac, môžete delegovať podriadení;

· Menej dôležité a nepodstatné úlohy (kategória B) tvoria 65 % z celkového počtu úloh, ale ich dôležitosť sa odhaduje len na 15 % (na plnenie takýchto úloh by sa malo vyčleniť 15 % času. Takmer všetky z nich možno delegovať).

Najťažšou vecou v metóde analýzy ABC je výber priorít, teda zoradenie úloh podľa kategórií.

Americký prezident D. Eisenhower rozdelil úlohy do dvoch kategórií: dôležitosť a naliehavosť. V závislosti od ich úrovne existujú 4 možnosti ich hodnotenia a implementácie:

1. Naliehavé a dôležité záležitosti. Vyžadujú rýchle vykonanie osobne manažérom.

2. Naliehavé, ale menej dôležité veci. Mala by byť delegovaná vždy, keď je to možné (existujú kompetentní podriadení, ktorým manažér dôveruje).

3. Menej naliehavé, ale dôležité veci. Mali by byť pod kontrolou, úplne alebo čiastočne zverené iným.

4. Menej naliehavé a menej dôležité. D. Eisenhower veril, že by ich nemali vykonávať ani podriadení.

4. Delegovanie právomocí v činnosti konateľa

V teórii manažmentu sa všeobecne uznáva „zlaté pravidlo“, ktorého podstatou je toto: najdôležitejšou schopnosťou manažéra je dosahovať výsledky prostredníctvom svojich zamestnancov. Do tej miery, ako šikovne deleguje svoje právomoci na vykonávateľov, vedie efektívne. Čím častejšie manažér používa túto metódu, tým je organizácia implementácie ako celku optimálnejšia. Delegovanie právomocí na zamestnancov psychologicky zabezpečuje jednotu dôvery a náročnosti – základný princíp, ktorý „funguje“ pre organizáciu „komunikačného priestoru“: dôverou dáva manažér zamestnancom príležitosť vyťažiť maximum zo svojich skúseností. , vedomosti a schopnosti pri plnení úloh a náročnosťou zvyšuje zodpovednosť zamestnancov za ich kvalitu, objem a načasovanie.

Jasné a odôvodnené rozdelenie povinností, práv a zodpovedností je teda najdôležitejším predpokladom efektívnej činnosti manažéra. manažér úradných hodín

Delegovanie je preloženie na podriadeného na plnenie úloh alebo činností z pôsobnosti vedúceho.

Delegovanie je potrebné, pretože manažér nemá dostatok času na efektívne splnenie úloh, ktoré mu boli pridelené. Preto nie je náhoda, že schopnosť delegovať úlohy a právomoci je považovaná za jednu z najdôležitejších vlastností manažéra.

Aby sme pochopili podstatu metódy delegovania, je dôležité pochopiť jej výhody a nevýhody (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Výhody a nevýhody spôsobu delegovania právomocí z pohľadu manažéra

Delegovaniu nepodliehajú všetky povinnosti a práva, ale len tá ich časť, ktorá nie je výsadou (výlučným právom) manažéra (napríklad vydávanie príkazov, podpisovanie niektorých výkazov a pod.). Súčasná legislatíva a predpisov je definovaný zoznam povinností a práv vrcholových manažérov, ktorých nemožno delegovať.

Delegovanie právomocí zabezpečuje posilnenie úlohy monitorovania plnenia úlohy. Čím viac konateľ prevádza (deleguje) väčšinu svojich povinností a práv na iné osoby, tým úplnejšie, spoľahlivejšie a včasnejšie by mali byť informácie o tom, ako tieto osoby plnia svoje povinnosti a využívajú im priznané práva. Preto by mal riadiaci systém zabezpečovať stálu a prevádzkové informácie vedúceho zamestnanca o postupe zamestnanca pri plnení prenesených povinností a využívaní práv.

Treba zdôrazniť, že delegovanie právomocí je z väčšej časti jednoznačne subjektívne. Každý manažér totiž posudzuje schopnosti a ašpirácie svojich podriadených po svojom a v súlade s týmto osobným hodnotením im udeľuje určité právomoci.

Delegovanie je najvhodnejšie použiť v týchto situáciách:

Manažér vidí a chápe, čo môže podriadený dosiahnuť určitú prácu lepšie;

Zamestnanie nedáva manažérovi možnosť riešiť problémy sám;

Manažér sa snaží podporovať rast odborných zručností podriadených; Manažér potrebuje uvoľniť čas na iné úlohy. Implementácia princípu delegovania právomocí má tieto výhody:

Zvýšte efektivitu a zlepšite kvalitu manažérske rozhodnutia, keďže sú akceptované tými zamestnancami, ktorí majú najväčšiu kompetenciu, úplnejšie a spoľahlivejšie informácie;

Podriadení rozvíjajú iniciatívu, podnikavosť, túžbu pracovať samostatne, snažia sa osvojiť si zručnosti tvorivej činnosti;

Vedúci je uvoľnený z výkonu vedľajších, bežných prác;

Rozsah funkcií a úloh vykonávaných podnikom sa rozširuje.

Funkcie a činnosti manažéra ako:

Stanovenie cieľov;

Robiť rozhodnutia;

Kontrola výsledkov;

Dopredné plánovanie;

Vedenie zamestnancov;

Úlohy osobitného významu;

Úlohy s vysokým rizikom;

Nezvyčajné, výnimočné prípady;

Aktuálne, naliehavé záležitosti, keď nie je čas na vysvetľovanie, preverovanie;

Úlohy prísne dôverného charakteru;

Konečné vymedzenie organizačnej štruktúry podniku;

Konečné rozhodnutia o smerovaní finančnej, personálnej a sociálnej politiky;

Rozhodnutie týkajúce sa koncepcie marketingu.

Aplikácia metódy delegovania právomocí zabezpečuje vytvorenie určitých organizačných predpokladov, ktoré spoločne zabezpečujú jej účinok pri realizácii rozhodnutí manažmentu. Situácie, v ktorých je to možné a v ktorých nie je vhodné delegovať právomoc, sú uvedené v tabuľke.

Tabuľka 2. Podmienky delegovania

Praktická implementácia princípu delegovania právomocí sa môže uskutočniť v týchto oblastiach:

1. Prerozdelenie funkcií medzi členov vedenia podniku, teda medzi konateľa a jeho zástupcov. Hlavným cieľom je oslobodiť manažéra od účasti na zvažovaní a riešení problémov, ktoré môžu zvážiť a vyriešiť jeho zástupcovia.

2. Prevod časti svojich funkcií a práv členmi vedenia podniku na manažérov lineárnych a funkčných štrukturálne členenia. Na základe prijatých rozhodnutí sa opravujú a dopĺňajú ustanovenia o pododdieloch, najmä tých, ktoré vymedzujú povinnosti a práva ich vedúcich.

3. Prerozdelenie funkcií medzi členov podnikovej správy, teda líniových a funkčných manažérov, ich zástupcov na jednej strane a zodpovedných vykonávateľov na strane druhej. Za týmto účelom špecifikujte popisy práce zamestnancov.

4. Dočasné udelenie určitých práv zamestnancovi na výkon určitého rozsahu prác, riešenie úlohy a pod.

5. Povzbudzovať zamestnancov, ktorí pri plnení svojich pracovných povinností a pokynov manažéra objavia iniciatívu, samostatne riešia problém, rozširujú svoje funkcie, preberajú zodpovednosť za vykonávanie prác a operácií, s ktorými sa predtým nepočítalo.

6. Zavedenie postupu, pri ktorom môže konateľa na schôdzi zastupovať ním poverená osoba.

7. Priznanie oprávnenia vedúcim útvarov a zodpovedným vykonávateľom v ich pôsobnosti, ktorá je obmedzená popisy práce, prijímať príslušné rozhodnutia a podpisovať dokumenty, ktoré presahujú rámec podniku (korešpondencia v mene podniku).

V manažérskej praxi sa metóda delegovania právomocí často zjednodušuje až na doraz: pracovník je jednoducho „zasypaný“ úlohou. Ak to dokáže, tak to dokáže. To však vôbec neznamená, že môže. Takto sa upevňuje nesprávne chápanie delegovania právomocí na zamestnancov so zameraním na konečný výsledok akýmikoľvek prostriedkami: subtílna organizačná a psychologická príprava na realizáciu manažérskych rozhodnutí je nahradená aroganciou a agresivitou „cool“ lídrov.

Naša prax spravidla naznačuje najmä to, že manažér sa zameriava len na delegovanie práce, pričom často zabúda na iné prvky. Pri tejto forme delegovania je manažér zodpovedný za konanie svojich zamestnancov, pretože sám robí všetky potrebné rozhodnutia a podľa svojho želania môže zasahovať do pracovného procesu a rozhodovacieho procesu (najmä pri autoritárskom vedení). štýl).

Na rozdiel od tradičného delegovania práce je delegovanie zodpovednosti manažérskym princípom, ktorým sa v procese denného výrobné činnosti zvýšená iniciatíva jednotlivé práce prezývky.

Zodpovednosť možno niesť len vtedy, ak existuje možnosť samostatne konať a rozhodovať.

Musíte si zapamätať a pochopiť, že byť zodpovedný znamená byť zodpovedný za všetky svoje činy, teda byť braný na zodpovednosť.

Charakteristickým znakom skutočného delegovania zodpovednosti je, že manažér je braný na zodpovednosť len vtedy, ak sú chyby predurčené jeho neschopnosťou viesť. Skutočná osobná zodpovednosť môže byť len vtedy, keď zamestnanec aj manažér môžu ovplyvniť príslušné udalosti.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Úloha manažéra a úrovne riadenia v organizácii. Princíp delegovania právomoci: pojem delegovanie a jeho význam. Zodpovednosť v rámci delegovania. Organizačná právomoc. Efektívna organizácia rozdelenie právomocí.

semestrálna práca, pridaná 03.10.2007


Zváženie systému a techník plánovania osobnej práce manažéra. Štúdium hlavných spôsobov racionalizácie činnosti vodcu: Paretov princíp, metódy Eisenhowera a Alpy. Návrh pracovného dňa vedúceho obchodného oddelenia Krym LLC.

ročníková práca, pridaná 10.2.2012


Podstata sebaorganizácie manažéra. Zvláštnosti organizačná práca a plánovanie pracovného času. Štýly vedenia a riadenia. Analýza nákladov na pracovný čas manažérov. Zlepšenie efektívnosti manažéra v podniku OOO "Rational".

semestrálna práca, pridaná 26.09.2009


Metodologická charakteristika problému racionálnej organizácie práce manažéra. Analýza práce manažéra spoločnosti Sirius LLC a nákladov na jeho pracovný čas. Formulovanie odporúčaní na zlepšenie efektívnosti pracovného času.

semestrálna práca, pridaná 4.6.2016


Metódy, techniky a nástroje tvorivého manažmentu - rozumová technika práce manažéra. Pracovné nástroje a znaky organizácie pracoviska manažéra, maticová metóda. Systém obsluhy pracovísk vedúcich pracovníkov. Elektronické kancelárie.

abstrakt, pridaný 12.05.2008


Význam a organizácia kontroly vykonávania dokumentov. Stručný popis a rozbor práce manažéra s dokumentmi na príklade "Tropa" LLC. Základné princípy profesie office manager a top manažér. Základy spracovania prichádzajúcich a odoslaných dokladov.

ročníková práca, pridaná 23.02.2011


Povzbudzovanie tvorivej činnosti podriadených demokratický štýl zvládanie. Hlavné výhody a nevýhody delegovania právomocí z vedúceho na podriadených. Analýza hospodárskej činnosti holdingu as "RZD". Parametre "cieľového stromu".

semestrálna práca, pridaná 3.11.2015


Sebariadenie (sebaorganizácia), schopnosť riadiť seba, čas, riadiť proces riadenia. Organizácia pracovného času vedúceho nábytkového salónu "DA VINCI", funkcie a denný režim, delegovanie právomocí. Taktika obchodnej komunikácie.

ročníková práca, pridaná 25.04.2009


Teoretický základ podnikania a osobné kvality manažér. Charakteristika činnosti podniku LLC "Fregat". Metódy personálnej analýzy a kariérneho plánovania zamestnancov. Koncept lídra ako manažéra, ktorý motivuje a školí personál.

semestrálna práca, pridaná 31.10.2011


Klasifikácia formulárov kontrolovaná vládou podľa Platóna a macedónskeho. Zváženie typov priemyselnej demokracie. Organizácia pracoviska manažéra. Princípy a pravidlá plánovania času. Vytváranie plánov na deň pomocou metódy „Alpy“.

Samoriadiace technológie

Sebariadenie je schopnosť lídra racionálne a efektívne organizovať svoj život. Ide o techniku ​​osobnej práce manažéra, pretože ak nevie riadiť sám seba, nezvládne ani iných.

Samoriadiace technológie zahŕňajú nasledujúce činnosti:

1. Analýza ich manažérskych kvalít a ich úprava pomocou školení.

2. Plánovanie života.

3. Manažujte svoj čas.

4. Racionálna organizácia vášho pracovného dňa a pracoviska.

5. Spolupracujte so sekretárkou.

6. Implementácia manažérskych komunikačných zručností.

7. Organizovanie stretnutí, stretnutí, rokovaní.

8. Schopnosť hovoriť po telefóne.

9. Prijímanie návštev.

10. Práca s korešpondenciou.

11. Vlastníctvo techník na rozvoj inteligencie, pamäti, rýchleho čítania.

12. Vlastníctvo auto-tréningu.

13. Zvládanie konfliktov, zvládanie stresu a pod.

Analýza manažérskych kvalít zahŕňa sebahodnotenie manažéra. Sebahodnotenie sa vykonáva pomocou nasledujúcich metód:

1. Testy, na základe ktorých sa môžete ohodnotiť.

2. Korelácia s typom osobnosti (som melancholik, introvert, intuitívny ...).

3. Vyhodnotenie osobných výsledkov.

4. Externé hodnotenie (kolegovia, manažér, podriadení, priatelia a pod.).

Technológie na plánovanie a organizovanie života manažéra

Plánovanie vlastného života

Pre vedúceho dôležitý aspekt plánuje svoju kariéru a životnú cestu všeobecne. Každý sa snaží o bežné zdravé aktivity, a preto by plánovanie života malo byť prirodzenou vecou. Zároveň sú definované ciele, ktoré sa stávajú usmerneniami pre budúce aktivity. Účelom plánovania života je nájsť najvhodnejšie spôsoby, ako ho zariadiť.

Plánovanie oblastí váš život môže byť zoskupený takto:

1. Môj život ako človeka, osobný rozvoj.

2. Rodinné vzťahy.

3. Pracovný život.

4. Kariéra.

5. Zdravie.

6. Vzťahy s priateľmi.

7. Záľuby, voľný čas.

8. Finančná situácia.

9. Sebazdokonaľovanie, štúdium.

Všetky plánovacie objekty sú vzájomne prepojené a je potrebné ich naplánovať v komplexe.

Fázy plánovania:

1. Stanovenie cieľa (čo chcem?)

2. Situačná analýza (čo môžem urobiť)

3. Samotné plánovanie (čo mám robiť?)

Rozsah plánovania: od celoživotných plánov k plánom na ďalší deň.

Pravidlá plánovania:

1. Pravidlo 80:20 (princíp V. Pareta). Taliansky ekonóm Vilfredo Pareto sformuloval princíp 80:20, ktorý tvrdí, že malé časti sú oveľa dôležitejšie ako ich relatívna váha v skupine. Prenesenie tohto princípu na pracovná situácia manažér znamená, že v procese práce sa prvých 20 % času (náklady) dosiahne 80 % výsledkov (výstupov). Zvyšných 80 % stráveného času prináša len 20 % z celkového počtu. Preto motto plánovania znie: „Najprv niekoľko životne dôležitých problémov a až potom početné „drobné“.

2.Pravidlo 60:40: rezervný čas v zálohe v pomere 60:40. (Pri 10-hodinovom pracovnom dni si môžete naplánovať iba 6 hodín). Pri plánovaní času je pomer nastavený na 60:20:20:

a. 60 % pracovného času – plánovaná (prísne regulovaná) činnosť;

b. 20% - za nepredvídanú aktivitu (rezerva času na neplánované veci);

c. 20% - manažérske aktivity (kreativita, spontánne akcie a pod.).

3. Zdôraznite naliehavé a dôležité úlohy. (ABS - plánovanie). Rozhodovanie o prioritách (čo urobiť ako prvé, čo neskôr a čo možno delegovať a kontrolovať). Stanovenie priorít nielen šetrí veľa času, ale tiež vám umožňuje zvýrazniť najvýznamnejšie prípady z veľmi veľkého zoznamu. všetky druhyčinnosti a úlohy na daný deň, sústrediť sa čo najviac na to najdôležitejšie.

Úlohy A - (15%) - veľmi dôležité, majú najväčší význam, nepodliehajú preradeniu.

Úlohy B - (20%) - dôležité, podstatné, môžu byť delegované na iné osoby. Vyžaduje sa kontrola.

Úlohy B - (65%) - menšie, bežné, v každom prípade musia vykonávať iní podriadení (korešpondencia, predbežná koordinácia a podobné činnosti).

4. Upevňovacie plány. Fixovanie plánov má efekt sebamotivácie, umožňuje vám systematizovať plány, zostavovať ich podľa priorít, prenášať nedokončené do ďalšieho termínu .

5. Hodnotenie výkonnosti akcií(uveďte približný čas pre každú položku v dennom pláne) .

6. Kontrola a prenos nedokončeného(racionalizácia plánu dňa, preskúmanie dôležitosti prípadov atď.).

7. Používanie časových denníkov. Môžu to byť diáre, poznámkové bloky, trhacie a voľne listové kalendáre, organizéry atď. Možné sú aj technické prostriedky plánovania: elektronické notebooky, mobilné telefóny, nástroje na plánovanie kancelárie (elektronická sekretárka) atď.

8. Využívanie byrografie. Sú to ikony, symboly, skratky, ktoré pomáhajú opraviť, porovnať, analyzovať a zapamätať si, čo sa plánuje.

Plánovacie techniky (metódy):

1. použitie technické prostriedky(elektronický zápisník, elektronická sekretárka);

2. „technika slona“ (rozdelenie veľkej úlohy na niekoľko malých);

3. optimalizácia časových nákladov (fotenie pracovného dňa, načasovanie pracovných operácií, využitie techniky „časovej pasce“).

Časová pasca recepcia(podľa L. Seiverta): je potrebné analyzovať uvedené rušenia, ktoré sa vyskytujú vo vašej práci a znižujú efektivitu a produktivitu práce. Odstránením aspoň 5 z týchto interferencií môžete zvýšiť svoju produktivitu.

1. Fuzzy stanovenie cieľov

2. Nedostatok priorít v podnikaní

3. Snažíte sa urobiť príliš veľa naraz

4. Nedostatok úplného pochopenia nadchádzajúcich prípadov

5. Zlé plánovanie dňa

6. Osobná dezorganizácia, špinavý stôl

7. Prílišné čítanie

8. Zlý systém dokumentácie

9. Nedostatok motivácie

10. Nechuť k práci

11. Dlhé hľadanie záznamov, adries, telefónnych čísel atď.

12. Nedostatok deľby práce

13. Rozptyľujúce hovory

14. Neplánované návštevy

15. Neschopnosť odmietnuť, neschopnosť povedať „nie“

16. Neúplné, oneskorené informácie

17. Nízka sebadisciplína

18. Neschopnosť dotiahnuť veci do konca

19. Nedostatočná pripravenosť na rozhovory

20. Nadmerná družnosť, kontakt

21. Rozptyľovanie, hluk, rušenie

22. Dlhé čakanie na plánované stretnutia

23. Dlhé stretnutia

24. Nedostatok komunikácie

25. Príliš zriedkavé preradenie (delegovanie)

26. Nedostatočná kontrola preradenia

27. Syndróm odkladu

28. Túžba poznať všetky fakty

29. Unáhlenosť, netrpezlivosť

30. Nadmerné obchodné záznamy

31. Kecanie na súkromné ​​témy

32. „Prázdne“ čítanie

33. Zábava (TV, záľuby, hostia, návštevy atď.)

3.2.2. Time Management

Čas sa nedá násobiť, pridávať, kumulovať, kupovať, požičiavať. Dá sa len racionálne využiť, zachrániť. Úspech každého zamestnanca a najmä vedúceho závisí od jeho schopnosti. Aby ste sa s takouto úlohou vyrovnali, musíte presne vedieť, na čo trávite čas, a urobiť všetko čo najrýchlejšie.

Diagnostika pracovného času. Prvým krokom k úspechu v šetrení a racionálnom využívaní pracovného času je jeho „inventarizácia“, realizovaná pomocou o načasovanie a fotografovanie.

Časovanie sa vzťahuje na sledovanie a meranie nákladov na pracovný čas na realizáciu jednotlivých opakujúcich sa prvkov operácie alebo jej ako celku.

Fotografovanie pracovného dňa sa uskutočňuje pozorovaním a meraním všetkých, bez výnimky, užitočných nákladov a strát času počas dňa alebo akejkoľvek jeho časti dvakrát alebo trikrát do roka počas dvoch až troch týždňov, a to formou autofotografovania a za účasti špeciálnych ľudí – hodnotiteľov, remeselníkov a pod.

Ako výsledok vykonanej práce sú zostavené dve tabuľky, z ktorých jedna odráža čas strávený v minútach pre každý typ práce a načasovanie ich implementácie; v druhom - strata času, ich príčiny, konkrétni páchatelia, obdobie, kedy k nim došlo.

Identifikácia činností, pri ktorých sa stráca čas (ako ukazujú štúdie, takýchto činností môže byť až 25 %); ktoré môžu (možno s veľkým úspechom) vykonávať iní; ktorí berú čas od druhých sa nazýva časová diagnostika.

V procese analýzy sa určuje, ktoré faktory spôsobujú najväčšiu stratu času a sú v tomto zmysle „najdrahšie“: návštevy, stretnutia, telefonické rozhovory, návštevníci, podriadení atď. Ich identifikácia umožňuje hľadať spôsoby, ako zmeniť štruktúru trávenia času, čo by najviac napomohlo dosahovaniu cieľov organizácie, a obmedziť tých najzákernejších zlodejov času.

Prax ukazuje, že ak v jednom z desiatich prípadov nebola práca vedúceho vyžadovaná, znamená to, že svojim podriadeným dostatočne nedôveruje; ak v jednom z desiatich prípadov bol okamih začiatku práce určený spontánne alebo sa tomu venovalo viac času, ako predpokladali normy, plánovanie je v organizácii zle organizované.

Štúdie ukazujú, že manažér trávi 20 – 30 % svojho času analýzou korešpondencie, pričom denne prezerá až 100 dokumentov, z ktorých je skutočne potrebných len 30; musí dať až 20-tisíc podpisov ročne, pričom na to strávi asi tri týždne. Odhaduje sa, že v obchodnej korešpondencii dosahuje objem nepotrebných informácií 15 – 20 % a cez všetky kanály od interné zdroje informácie prichádzajú o 30 % a zvonku – o 40 % viac, ako sa požaduje.

Hlavné dôvody na plytvanie časom sú:

ü nejasné stanovovanie cieľov a stanovovanie priorít, v dôsledku čoho sa ľudia nedokážu správne orientovať v situácii, a preto si na seba berú príliš veľa alebo príliš málo práce a utápajú sa v maličkostiach;

ü neuspokojivá organizácia plánovania, v dôsledku ktorej manažér nezvláda rozvrhnutie času na plnenie určitých úloh, alebo dokonca jednoducho nevie, ako k nim pristupovať;

ü slabá organizácia a disciplína podriadených, čo vedie k opakovanému prerábaniu tej istej práce;

ü nedostatok potrebných informácií pre rozhodovanie, v dôsledku čoho sa musia neustále odkladať;

ü nerozhodnosť hlavy, neschopnosť spolupracovať s partnermi, podriadenými, návštevami, telefonovať, organizovať porady a porady.

Time management sa vykonáva predovšetkým časovým plánovaním. Plány môžu byť dlhodobé, strednodobé a krátkodobé.

Dlhodobé plány sú také, ktoré pokrývajú obdobie dlhšie ako 1 rok. Strednodobé plány zahŕňajú ročné plány, ktoré stanovujú rozvrhnutie času na riešenie veľkých, ale špecifickejších úloh. Krátkodobé plány využívania pracovného času s uvedením strednodobého hľadiska zahŕňajú štvrťročné, mesačné, desaťdňové (týždenné), denné, pričom každý z nich podrobne uvádza predchádzajúci.

V mesačných plánoch je čas strávený na každom druhu činnosti vrátane potrebných rezerv už uvedený v hodinách. Desaťdňové (týždenné) plány odrážajú všetky prípady bez výnimky a čas potrebný na ich dokončenie. Ak sa problém nevyrieši v stanovenej lehote, začne s ním pracovať iná osoba.

Najdôležitejší plán je však ten deň. Zahŕňa najviac tucet problémov, vrátane najviac troch primárnych, na ktorých sa najskôr pracuje. Tie, ako aj tie najnepríjemnejšie prípady, sú naplánované na ranné hodiny, aby sa stihli do večera stihnúť. Homogénne úlohy sú v dennom pracovnom pláne zoskupené do blokov, čo umožňuje neprechádzať od jedného problému k druhému a šetriť tak čas.

Zároveň sú v dennom pláne uvedené povinné prestávky, pričom sa zohľadňuje všeobecná pracovná schopnosť osoby a čas, ktorý uplynul od začiatku pracovného dňa. Čím viac času prešlo, tým rýchlejšie sa zvyšuje únava, čo ovplyvňuje výkonnosť manažéra a špecialistu.

Pri zostavovaní denných plánov využívania času sa nevyhnutne zohľadňujú vlastnosti jednotlivých biorytmov tak, že najťažšie úlohy padajú na „vrchol“ pracovnej kapacity. V takzvaných „larks“ pripadá na ranné hodiny; zvyčajne aktívny uprostred pracovného dňa; a "sovy" - večer. Netreba si však zamieňať biorytmus s procesom zvyšovania fyzickej únavy, ktorá je, samozrejme, ráno a po dosť dlhej prestávke minimálna.

Toto všetko vám umožňuje najracionálnejšie rozdeľovať ťažké a ľahké, jednoduché a zložité, zodpovedné a nezodpovedné, stresujúce a nestresujúce úlohy v rámci pracovného dňa a podľa potreby ich striedať v súlade s výkyvmi pracovnej schopnosti.

Rovnako ako všetky ostatné, aj denné časové plány sa vypracúvajú písomne, pretože týmto spôsobom je ťažšie ignorovať záležitosti v nich stanovené. Záznamy navyše uvoľňujú pamäť, disciplínu, umožňujú vám jasnejšie rozdeliť prácu, urobiť ju sústredenejšou. Evidencia tiež uľahčuje sledovanie plnenia plánov a vyhodnocovanie ich výsledkov.

Vypracovanie denného plánu sa začína noc predtým a prebieha v niekoľkých fázach. Najprv sú sformulované jeho úlohy, ktoré zahŕňajú úlohy prenesené z mesačných a týždenných (desaťdňových) plánov; prenesené z plánu predchádzajúceho dňa, do dnešného dňa nevyriešené, vopred naplánované z dôvodu opakovania; ktoré môžu vzniknúť náhle. Čas strávený na nich je určený s prihliadnutím na možný spôsob ich riešenia. Súčasťou denného plánu sú „okná“ pre prípad potreby riešiť nečakané problémy a desaťminútové prestávky po každej hodine práce.

Potom sa znova špecifikuje priorita úloh; vyčleňujú sa tie, pre ktoré je čas rozhodne sa ujať, a upresňuje sa, ktorý z podriadených môže byť čím poverený.

Ráno je denný plán zostavený deň predtým opäť spresnený manažérom spolu s referentom alebo sekretárkou, aby sa zohľadnili nové okolnosti, ktoré sa náhle objavili, napríklad dokumenty prijaté cez noc.

Ako každý iný, aj denný časový plán musí byť flexibilný. Prísne regulované sú iba otázky súvisiace s pozývaním ľudí, napríklad stretnutia, prijímanie návštev atď.

Všetky časové plány sú pravidelne monitorované, aby sa zabezpečilo, že obsahujú skutočne dôležité a potrebné úlohy; či skutočne strávený čas zodpovedá tomu, čo bolo plánované; či je zaťaženie výkonných umelcov racionálne; prečo sa strácal čas; či sa dalo urobiť viac atď.

Téma: Plánovanie osobnej práce manažéra

4.1. Úloha a dôležitosť plánovania osobnej práce manažéra.

4.2. Vlastnosti plánovania osobnej práce manažéra.

4.1. ÚLOHA A VÝZNAM PLÁNOVANIA OSOBNEJ PRÁCE MANAŽÉRA

Vedúci je ústrednou postavou riadiaceho aparátu, úspešná práca systému riadenia a podniku ako celku závisí od efektívnosti jeho práce. Vedúci koná na základe princípu jednoty velenia, obdarený širokými právomocami a právami, ale zároveň je zodpovedný za výsledky podniku. Funkcie manažéra sú mnohostranné: všeobecné riadenie podniku, koordinácia činností podsekcií a služieb, práca s personálom, určovanie cieľov a zámerov činností, rozhodovanie, zastupovanie podniku vo vzťahoch s inými organizáciami, kontrola nad konaním výkonných umelcov a pod. Realizácia vyššie uvedených funkcií si vyžaduje vysoké obchodné a osobné kvality.

Dôležitou vlastnosťou manažéra je schopnosť reagovať na zmeny, ktoré v podniku nastanú a postaviť ich, často v podmienkach nedostatku informácií a času. V tomto smere existuje riziko chybných rozhodnutí.

Manažéri pôsobia v podmienkach, keď neustále pociťujú tlak vlastníkov, vrcholových manažérov, podriadených, spotrebiteľov, obchodných partnerov atď. V dôsledku toho mnohí manažéri zažívajú stres, ktorý negatívne ovplyvňuje ich pracovnú efektivitu.

Dôvodom neuspokojivej práce mnohých vedúcich, najmä začiatočníkov, je neschopnosť manažovať si čas. Takíto manažéri sa snažia dokončiť všetky úlohy sami, byť včas na všetkých stretnutiach, prijať všetkých návštevníkov, ponoriť sa hlboko do všetkých problémov podniku. Do práce prichádzajú prví a odchádzajú poslední. Zároveň veľa vecí zostáva nedokončených. Líder, ktorý si nevie spravovať čas, nedokáže vidieť perspektívu každodenných starostí. V konečnom dôsledku je efektivita jeho práce minimálna, je cítiť nespokojnosť so sebou samým, podriadenými, pochybnosti o sebe. Dôvodom je neschopnosť plánovať prácu.

Pre manažéra, ktorý má nedostatok času na riešenie výrobných, finančných, sociálnych a iných problémov, je typický:

Neplánovanosť vo využívaní pracovného času a slabý rozvoj kľúčových oblastí činnosti;

Nervozita, zhon a zmätok v konaní;

Netrpezlivosť pri rozhodovaní a pri jednaní s rovnými v hodnosti a s podriadenými;

Nedostatočná miera deľby manažérskej práce v pododboroch a nízka miera delegovania funkcií a zodpovedností na podriadených;

Nedostatok poriadku na pracovisku;

Nadbytočnosť a nesystematická práca s dokumentmi a korešpondenciou, ktorá prichádza;

Pri použití zásady "čo som nestihol v práci - dokončím doma." Domáci výskum, počas ktorého sa hlav

dôvody preťaženia vrcholových a stredných manažérov a dôvody, prečo nie efektívne využitie pracovný čas ukázal tieto výsledky (v poradí podľa dôležitosti):

nedostatočná kvalifikácia riadiaceho personálu - 66 %;

Dezorganizácia informácií – 50 %;

Nízka úroveň mechanizácie práce v riadení - 50%;

Dezorganizácia výrobných procesov -32%;

fuzzy rozdelenie práv a povinností - 30 %;

Veľký počet stretnutí -28%.

Analýza využívania pracovného času domácimi lídrami naznačuje nasledovné: trvanie pracovného času presahuje normu o 3 hodiny, zatiaľ čo užitočné zamestnanie je len 5-6 hodín; Zástupcovia riaditeľa budú "spracovať" 2-3 hodiny a užitočné zamestnanie je 5 a 6 hodín. Vedúci podsekcií využívajú čas v podstate rovnakým spôsobom ako hlavní špecialisti. Ak ide o užitočné zamestnanie, rozumie sa tým zoznam zamestnaní, činností, rozhodovania a pod., ktoré sú v kompetencii len týchto vedúcich pracovníkov.

Čas je jedným zo zdrojov, ktoré nie sú obnoviteľné. Nedostatok času na splnenie zadaných úloh vedie k umelému predlžovaniu pracovného dňa, jeho iracionálnemu využívaniu. Nedostatok času je výsledkom neprehľadnosti, plánovania a organizácie práce manažérov. Zistilo sa, že nepredvídaný trojminútový telefonický rozhovor často vedie k strate 15-20 minút, čo je nevyhnutné na opätovné sústredenie a obnovenie počiatočného výkonu.

Schopnosť rozvážne a racionálne využívať pracovný čas, neustále zlepšovať proces jeho plánovania je znakom organizovaného lídra. Plánovanie pracovného času sa pomerne často chápe ako jednoduchý zoznam aktuálnych udalostí na nasledujúci deň. Berúc do úvahy iba zoznam zamestnaní a nepoznajúc ich trvanie, v praxi sa prinajlepšom obmedzujú na pokus odhadnúť objem budúceho zamestnania bez analýzy časového rozpočtu. Účtovanie výdavkov na pracovný čas zo všetkých druhov práce však umožňuje získať úplný obraz o zaťažení.

Problém efektívneho využívania pracovného času a jeho plánovania je aktuálny pre manažérov akejkoľvek úrovne.

Pre lídrov najvyššej organizačnej úrovne - predsedu predstavenstva, prezidenta, viceprezidenta korporácie je neodmysliteľný veľmi intenzívny rytmus a obrovské množstvo práce, ktoré sú predurčené osobitosťou úloh, zmenami vo vonkajšom prostredí. a vnútorné prostredie organizácie. Líder tejto úrovne si nemôže byť istý správnosťou prijatého rozhodnutia, pretože organizácia naďalej funguje a externé a vnútorné prostredie sa stále mení, to znamená, že vždy existuje riziko chýb. Vykonané štúdie to ukázali pracovný týždeň vrcholový manažment trvá 60-80 hodín týždenne a venuje sa:

Plánované stretnutia, stretnutia - 50%.

Neplánované stretnutia – 10 %.

Práca S dokumenty - 22 %.

výlety, prieskumy – 3 %.

Telefonovanie - 6%.

Strední manažéri, ktorí sú zodpovední za každodenný chod organizácie, fungujú ako nárazník medzi vrcholovými a spodnými manažérmi. Pripravujú informácie, na ktorých sú založené rozhodnutia vrcholového manažmentu, a dávajú vám príkazy. súťažné úlohy pre miestnych líniových manažérov a špecialistov.

Niektoré štúdie ukazujú, že manažéri na strednej úrovni strávia asi 89 % svojho času komunikáciou so svojimi podriadenými a zamestnancami. Existuje aj ďalšia myšlienka, podľa ktorej priemerný manažér zostáva sám iba do 34 % svojho pracovného času.

Pri popise práce nízkoúrovňových manažérov treba poznamenať, že ich práca je intenzívna a naplnená častými prestávkami, prechodmi od riešenia jedného problému k druhému. Priemerná dĺžka trvania jednej úlohy je približne 48 sekúnd.

Čas na prijatie rozhodnutí je tiež krátky. Takmer vždy sa vypredajú za menej ako dva týždne.

V Spojených štátoch amerických absolvovalo rozhovory viac ako tisíc vyšších a stredných manažérov. Výsledok sa ukázal byť takýto: z každých sto manažérov má len jeden dostatok pracovného času na vyriešenie všetkých problémov; desiati potrebujú o 10 % viac času, štyridsiatnici potrebujú o 25 % viac času a iní potrebujú o 50 % viac času.

Časová efektívnosť neznamená, že pracovný deň je vopred rezervovaný na poslednú chvíľu. Takáto efektivita z hľadiska flexibilnej a mobilnej práce by bola absurdná. Účinnosť zároveň neznamená „žmýkanie potu“. Naopak, efektívnosť je spojená s kontinuitou, ktorá umožňuje plánovaný začiatok využívania času a poskytuje možnosť po práci si oddýchnuť, nabrať sily na úspešné pokračovanie činností.

Osobný pracovný čas vedúceho je potrebné plánovať rovnako ako všetky ostatné činnosti organizácie a jej zdrojov.

Plánovanie určené na zabezpečenie racionálne využitie najcennejší zdroj - čas. Čím lepší je pridelený (teda plánovaný) čas, tým lepšie ho možno využiť v osobných a profesionálnych záujmoch vedúceho. Plánovanie ako neoddeliteľná súčasť racionálnej organizácie osobnej práce manažéra znamená prípravu na realizáciu cieľov a štruktúrovanie času. Plánovanie denná práca, strednodobé a dlhodobé úlohy a výsledky umožňujú nielen racionálne využívať čas, ale aj dosahovať úspechy a byť sebavedomý.

Rovnako ako organizácia plánuje svoju stratégiu, každý človek musí myslieť dopredu a nepoddávať sa

priebeh udalostí.

Hlavnou výhodou plánovania práce je, že celkovo prináša výraznú úsporu času.

Na plánovanie je optimálny čas, po ktorom sa následné predlžovanie času plánovania stáva neúčinným z celkového plánovacieho obdobia (rok, mesiac, týždeň, deň). Toto optimum by nemalo byť väčšie ako 1 %.

Úspešné fungovanie organizácie je možné len za predpokladu, že plánovanie v nej je uskutočňované cieľavedome. Vedenie mnohých organizácií však pre prílišné sebavedomie nevenuje vypracovaniu plánu náležitú pozornosť, a preto je nútené uchýliť sa k „silnej vôli“ riadenia, ktoré vedie k núdzovému režimu práce a v konečnom dôsledku k podhodnotenej kvalite výsledku. Ciele takýchto lídrov majú tendenciu sa denne meniť a ich spôsob práce jasne ukazuje, ako plán nerealizovať.

Ak existuje istota, že problém je dobre pochopený a dostatočne jednoduchý na to, aby sa dal vyriešiť bez použitia formálnych metód plánovania, potom táto okolnosť ospravedlňuje túžbu ušetriť čas na plánovanie a použiť ho na organizáciu a koordináciu. Preto môžu niektoré organizácie dosiahnuť určitú úroveň úspechu bez veľkého formálneho plánovacieho úsilia. Navyše je to len plánovanie a plán samotný, čo nezaručuje úspech. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo cenných a podstatných faktorov úspechu organizácie.

Praktický význam plánovania osobnej práce manažéra je nasledovný:

1. Ak súbor prác rieši konkrétny problém a je zameraný na konečné ciele manažérskych činností, potom dobre vypracované plány zabezpečujú ich dosiahnutie. Plánovanie určuje, čo, kto, kedy, kde, ako, koľko a prečo je potrebné na dosiahnutie daného cieľa. Ide teda o prostriedok na vytvorenie prepojenia medzi stanovením cieľa a ucelenejším plánom jeho realizácie.

2. Plánovanie umožňuje posúdiť praktické možnosti dosiahnutia cieľov. Je to jediný prostriedok na formálne predpovedanie budúcich problémov a príležitostí.

3. Plánovanie uľahčuje hľadanie lepších a efektívnejších spôsobov, ako dosiahnuť ciele organizácie.

4. Plánovanie odhaľuje a stanovuje oblasti potenciálnych problémov, neočakávaných dôsledkov.

5. Plánovanie poskytuje základ pre odhad nákladov a rozpočtovanie, kalendárne plány a zdrojov.

6. Plánovanie je základom kontroly. Aby bola kontrola efektívna, musí byť úzko prepojená s plánovaním. Takáto koordinácia je veľmi dôležitá pre zabezpečenie efektívnosti riadiaceho procesu ako celku. Efektívnym kvantitatívnym spôsobom na jeho realizáciu je rozvrhovanie, rozvrhovanie a rozpočtovanie.

7. Plánovanie pomáha určiť správne pracovné interakcie a vzťahy. Keďže slúži na formovanie cieľov, pomáha vytvárať jednotu spoločných cieľov v rámci organizácie.

8. Plánovanie vám umožňuje predvídať okolnosti, ktoré by sa mali brať do úvahy pri dosahovaní cieľov. Formálne plánovanie pomáha znižovať riziko v procese rozhodovania.

Existujú nasledujúce komponenty plánovania.

Prvá zložka plánovanie je zvýšiť rozsah úloh, ich komplexnosť. Každá vykonaná práca prispieva svojou časťou k riešeniu problému a riešeniu každej úlohy - k dosiahnutiu cieľov organizácie. Plán sústreďuje všetky prijaté rozhodnutia týkajúce sa dosiahnutia týchto cieľov. Pri plánovaní sa snažíme zodpovedať nasledujúce otázky:

čo treba urobiť?

Kedy to bude hotové?

kto to urobí?

Kde sa to bude robiť?

čo si to vyžaduje? ale iní

Zložitosť vedie k potrebe špecializácie, a keďže každý špecialista „hovorí svojím vlastným jazykom“, je zodpovedný za svoju vlastnú oblasť života organizácie, má svoj vlastný uhol pohľadu, špecializácia môže viesť k narušeniu koordinovaných akcií. . Preto je potrebné zjednotiť názory všetkých špecialistov, aby koordinovali svoje kroky na dosiahnutie cieľov organizácie.

Druhá zložka plánovanie je rastúci význam času. Ak sa podnik chystá začať vyrábať niektoré produkty skôr ako konkurenti, potom musí byť zvlhčený v primeranom časovom rámci stanovenom v plánoch.

tretia zložka plánovanie je obmedzenie zdrojov. Plán musí byť navrhnutý tak, aby využitie obmedzených zdrojov bolo optimálne a aby bolo možné so zdrojmi manévrovať.

Štvrtá zložka. Dôležitú úlohu zohrávajú náklady, kapitálové investície a ich ziskovosť. Projekt je neproduktívny, kým sa nerealizuje výstup. Preto je potrebné predvídať všetky spôsoby čo najskoršieho zisku. Táto okolnosť opäť zdôrazňuje potrebu prísneho dodržiavania plánu.

Piata zložka. V dôsledku komplikovanosti ekonomických úloh, výrobných nákladov cez rast cien a nepredvídateľnosti ekonomickej situácie narastá aj prvok rizika pri realizácii cieľov organizácie. Podmienkou financovania plánu realizácie cieľov organizácie preto nie je len plán, ale plán, ktorý je možné realizovať.

Šiesty komponent. Proces implementácie plánu, a teda aj dosahovanie cieľov organizácie, ovplyvňujú rôznorodé zložky. V tomto prípade musíte najskôr zabrániť nežiaducim následkom situácie, ktorá sa zmenila. Takéto plánovanie sa používa na rozhodovanie v akejkoľvek nepredvídanej situácii. Je potrebné zdôrazniť, že zmena plánu a analýza dôsledkov takýchto zmien je možná len vtedy, ak samotný plán existuje. Preto plánovaním implementácie cieľov organizácie kladieme základy kontroly a riadenia.

Siedma zložka. Dosiahnutie cieľov organizácie závisí od prínosu každého. Plánovanie zabezpečuje jednotu účelu pre členov organizácie, zvyšuje efektivitu ich práce, čo vedie k zvýšeniu produktivity práce. Preto je plánovanie nevyhnutné pre zvýšenie produktivity práce.

A napokon ôsmou zložkou, pre ktorú je plánovanie mimoriadne dôležité, je neustála zmena v zložení účinkujúcich, ako aj zmena vo vedení. Existencia plánu zabezpečuje kontinuitu v práci od realizácie cieľov organizácie.

Hodnota plánovania a plánu samotného sa nachádza v procese jeho realizácie. Pokrok pri realizácii plánu by sa mal porovnávať s plánovanými cieľmi, voči ktorým sa korigujú | odchýlky (harmonogramy, náklady, rozpočet atď.). Ak oprava plánu nedokáže zosúladiť jeho parametre so zamýšľaným, musí sa takýto plán prepracovať. Parametre plánu (harmonogramy, zdroje, rozpočet) sú splnené tým, že kontroly sú rovnako (ak nie dôležitejšie) ako pôvodný plán.

4.2. VLASTNOSTI PLÁNOVANIA OSOBNEJ PRÁCE MANAŽÉRA

Ako viete, každá činnosť musí mať cieľ a musí sa vykonávať podľa vopred vypracovaného plánu. V plnej miere to platí pre prácu manažéra. Funkciou plánovania manažmentu je stanoviť ciele a identifikovať spôsoby, ako ich dosiahnuť.

Proces plánovania práce manažéra by sa preto mal začať výberom osobných cieľov manažérom.

Cieľ je to, o čo sa človek usiluje, medzník, ktorý sa má dosiahnuť. To určuje konečný výsledok. Je potrebné si uvedomiť, že tu máme na mysli nie to, čo robíme, ale to, pre čo to robíme. Cieľ je druh výzvy, ktorá pobáda konať; ide o špecifický stav určitých vlastností organizácie, ktorých dosiahnutie je žiadúce a ktorých dosiahnutie je usmernené činnosťou tejto organizácie. Dokonca najlepšia cesta práca je zbytočná, ak si najprv jasne nedefinujeme, čo chceme. Aby ste si stanovili tieto ciele, musíte myslieť na budúcnosť. Cieľ objasňuje, ktorým smerom sa musíte pohnúť. Dôležitosť cieľov je veľmi ťažké preceňovať. Ciele sú východiskom pre plánovanie činností, ciele sú základom budovania organizačných vzťahov, motivačný systém používaný v organizácii je založený na cieľoch, okrem toho sú ciele východiskom v procese sledovania a hodnotenia výsledkov práce organizácie. jednotlivých zamestnancov, divízií a organizácie ako celku.

Stanovenie cieľa je vedomé vykonávanie vlastných akcií na jeho dosiahnutie. Stanovenie cieľov je neustály proces, keďže v priebehu činnosti manažéra môže byť zrejmé, že sa zmenili určité parametre, čo vedie k potrebe zmeny cieľa. Práve v stanovení cieľov sú základy podniku a jeho úspešnej budúcnosti. Ak má manažér vedomý cieľ, tak tam smerujú všetky nevedomé sily manažéra, to znamená, že ciele slúžia na sústredenie síl v dôležitých oblastiach.

Ciele manažéra musia spĺňať tieto požiadavky:

1. Ciele musia byť dosiahnuteľné.

Zvyčajne by ciele mali obsahovať konkrétnu výzvu manažérovi. Ciele nemusia byť dostatočne jednoduché na dosiahnutie. Ale tiež nemôžu byť nereálne, také, že presahujú limity manažéra. Nereálne ciele vedú k demotivácii manažéra a strate smerovania, čo má veľmi negatívny dopad na činnosť organizácie.

2. Konkrétne a merateľné ciele.

3. Ciele musia mať konkrétny časový horizont.

Ciele musia byť dosiahnuté v prísnych termínoch. Porušenie týchto termínov možno považovať za nesplnenie stanovených cieľov.

4. Nekonzistentnosť cieľov (ciele musia byť navzájom konzistentné).

Proces stanovovania osobných cieľov manažéra zahŕňa:

1. Definícia cieľov.

V prvom rade si líder musí určiť, čo chce osobne a profesionálne dosiahnuť.

2. Analýza možností dosiahnutia stanovených cieľov.

V tejto fáze by ste mali analyzovať svoje silné a slabé stránky, ktoré môžu uľahčiť alebo skomplikovať dosiahnutie cieľov, ako aj súlad medzi cieľmi a dostupnými zdrojmi. Napríklad manažér kladie profesionálny cieľ prevziať funkciu viceprezidenta spoločnosti od r zahraničná ekonomická aktivita. Vyžaduje si to však povinnú znalosť cudzieho jazyka. Líder si musí určiť, aké zdroje má (hodinové, materiálne, jazykové znalosti) na dosiahnutie cieľa.

3. Objasnenie a konkrétna formulácia cieľov. Pre následné plánovanie je pre dosiahnutie cieľa potrebné nechať len tie skutočné. Musia byť tiež jasne formulované a musia mať hodinovú charakteristiku. Navrhuje sa inštalácia dlhého | (životné), strednodobé (do 5 rokov) a krátkodobé (do 1 roka) ciele. Po stanovení cieľov začnite s vlastným plánovaním

Tvorba. Pre manažéra je ťažké alebo nemožné vypracovať konkrétne plány na viac či menej dlhé obdobie, pretože pod vplyvom rôznych nepredvídaných faktorov ich bude potrebné neustále prehodnocovať. Preto sa v praxi spravidla obmedzujú na vypracovanie osobného pracovného plánu na deň, týždeň, mesiac. Okrem toho plán na mesiac často pozostáva z nepodrobných podrobností a uvádza v ňom iba naliehavé a najdôležitejšie veci.

V praxi časové plánovanie spočíva v jeho rozdelení podľa druhu práce. Zovšeobecnené rozdelenie času sa reguluje pomocou denného režimu, ktorý je vybudovaný s prihliadnutím na denný režim vrcholového manažmentu, zohľadňuje frekvenciu vykonávania jednotlivých prác, koordinuje ich. Treba mať na pamäti, že so zvyšovaním úrovne riadenia sa znižuje čas strávený riadením hlavnej činnosti a zvyšuje sa čas na administratívnu, organizačnú prácu, zastupovanie a riešenie spoločenských problémov.

Proces vypracovania osobného plánu práce manažéra navrhujeme realizovať podľa schémy znázornenej na obr. 4.1.

Obr.4.1 - Schéma procesu plánovania osobnej práce manažéra

V prvej fáze Manažér zostaví zoznam úloh, ktoré je potrebné splniť počas plánovacieho obdobia. Môžu to byť úlohy z perspektívneho zoznamu prípadov neukončených v uplynulom období, pribudli ďalšie prípady, úlohy, ktoré sa periodicky vyskytujú. Zoznam prác musí byť vyhotovený písomne.

Napríklad v zozname prípadov na daný deň sú zobrazené nasledovné záležitosti: vedenie porady, recepcie, práca s dokumentáciou, cestovanie, kontrola, telefonické rozhovory a pod.. V tejto fáze stačí len približné poradie úloh, že je ich rozdelenie podľa stupňa dôležitosti alebo naliehavosti.

Druhá fáza: po zostavení zoznamu prác na plánované obdobie je potrebné určiť čas potrebný na vykonanie jednotlivých druhov prác.

Samozrejme, je to ťažká úloha, pretože pre manažéra je ťažké vopred predvídať, na čo inú prácu potrebuje stráviť čas. Tu veľa závisí od zložitosti a jedinečnosti riešených úloh, skúseností a profesionality samotného manažéra, kvalifikácie riadiaceho personálu a ďalších faktorov. Zároveň sa dá pomerne presne odhadnúť dĺžka trvania množstva manažérskych akcií. Napríklad manažéri vopred regulujú trvanie prijímania návštev na osobné záležitosti, stretnutia atď.

Vo všeobecnosti bude hodnotenie potrebných časových výdavkov približné, čo bude potrebné pri realizácii úloh korigovať. Zároveň ustanovenie doby trvania výkonu pracovných disciplín vedúceho zamestnanca núti uzavrieť v ustanovenej lehote.

Tretia etapa: keďže nie je možné vopred predvídať, ktoré úlohy bude potrebné vykonať počas plánovacieho obdobia, mal by sa vyhradiť čas na nepredvídané prípady.

Vo všeobecnosti možno pracovný čas manažéra rozdeliť na tri časti s nasledujúcim časovým rozdelením:

Plánované prípady - 60%. Na základe 8-hodinového pracovného dňa by plánovaná činnosť nemala presiahnuť 5-6 hodín ..;

Časová rezerva na nepredvídané práce - 20%;

Časová rezerva na tvorivú činnosť hlavy je 20 %.

Preto by mal byť pomer medzi plánovaným časom a rezervou 60:40.

Štvrtá etapa: je potrebné určiť fond pracovného času plánovaného obdobia. Určenie plánovaného času, by ste mali odísť od 5-6 hodín |. na jeden deň. V týždennom pláne na päťdňový týždeň bude teda celkový fond pracovného času 40 hodín a na riešenie cieľov plánu najviac 30 | hodina|.

Piata etapa: pred konečným stanovením plánu osobnej práce je potrebné vykonať kontrolu porovnaním času vynaloženého na vykonanie plánovanej práce vypočítaného v druhej etape s fondom pracovného času.

Ak dôjde k prekročeniu nevyhnutných časových výdavkov nad fond plánovaného obdobia, je potrebné revidovať zoznam plánovaných prác. Ďalší manažér by mal zoradiť plánované práce z hľadiska ich dôležitosti a naliehavosti a odstrániť sekundárne činnosti. Áno, nie veľmi urgentné prípady je možné preradiť na výkon v ďalšom období. Časť práce by ste mali delegovať aj na podriadených.

Šiesta etapa: Manažér vypracuje osobný plán práce na realizáciu. Pre pohodlie sa takéto plány odporúča vypracovať pomocou časových denníkov, ktoré zobrazujú úlohy, potrebné akcie, telefónne čísla, adresy a ďalšie informácie.

Vďaka stanovenej časovej rezerve má manažér možnosť v plánovanom období adekvátne reagovať na možné komplikácie v procese realizácie určitých úloh, riešiť nepredvídané prípady, zapojiť sa do kreativity. Prax ukazuje, že plánovanie osobnej práce nevyžaduje od manažéra značné množstvo času. Na zostavenie plánu stačí stráviť 10-20 minút na konci pracovného dňa. Namiesto toho výhody osobného plánovania práce prevážia tieto náklady. Predovšetkým racionálne plánovanie osobnej práce manažéra umožňuje zostaviť si plán na ďalší deň, jasne prezentovať úlohu, zefektívniť prácu počas celého dňa, prekonať zábudlivosť, sústrediť sa na najdôležitejšie úlohy, sebadisciplínu pri úlohách, zorganizovať prácu počas celého dňa. dáva pocit úspechu na konci pracovného dňa, zvyšuje spokojnosť a motiváciu a celkovo prispieva k efektivite práce.

Plánovanie pracovného času manažéra by sa malo vykonávať s prihliadnutím na racionálne poradie problémov, ktoré je potrebné vyriešiť. Najprv si musíte naplánovať veci:

S pevným termínom;

Tie, ktoré si vyžadujú značnú investíciu času;

Nepríjemné veci, ktorých odkladanie je nežiaduce. Ďalej sa plánuje rutinná práca a vykonávanie každodenných úloh.

zodpovednosti. Na treťom mieste sú vedľajšie a epizodické záležitosti (napríklad čítanie aktuálnej korešpondencie, obchádzanie pracovísk).

V každom prípade je pri plánovaní stanovený presný termín dokončenia prác. Ak ho nemožno dokončiť v určenom čase, plán počíta s možnosťou jeho odloženia na neskoršie obdobie.

Predpokladom plánovania času je jeho starostlivá dokumentácia a kontrola nad jeho využívaním, čo vám umožní mať o ňom presnú predstavu, lepšie ho rozdeliť na realizáciu určitých prác, ako aj koordinovať svoje akcie s podriadenými a kolegami.

V praxi existuje niekoľko spôsobov použitia plánov:

1) dlhodobé plány, pomocou ktorých sa vyčleňuje čas na realizáciu významných životných cieľov, ktoré si vyžadujú mnoho rokov av niektorých prípadoch desaťročia (získanie vzdelania, povýšenie na určitú pozíciu atď.);

2) strednodobé plány, ktoré zahŕňajú ročné; fixujú rozdelenie času na riešenie špecifickejších úloh; predovšetkým výrobného charakteru;

3) krátkodobé plány (štvrťročné, mesačné, desaťdňové, týždenné, denné), ktoré podrobne uvádzajú strednodobé plány. V mesačných plánoch je čas strávený na každom druhu činnosti vrátane potrebných rezerv uvádzaný v hodinách; desaťdňový (týždenný) zobrazuje všetky prípady bez výnimky a čas potrebný na ich vybavenie.

Pri zostavovaní krátkodobých plánov sa určuje ústredný, pracovne najnáročnejší problém obdobia, ktorý sa musí vyriešiť v jeho rámci; úlohy, ktoré presahujú jej hranice a úlohy, ktoré je potrebné riešiť; možné ťažkosti.

Mesačné plány by mali brať do úvahy kritické dni a osobné biorytmy – fyzické, emocionálne a intelektuálne, ktoré sú 23, 28 a 33 dní. Pre pozitívne fázy týchto období sa plánujú prípady, ktoré si vyžadujú zvýšené pracovné zaťaženie.

Zohľadnenie princípu zvýšenej efektívnosti je nevyhnutné aj v dennom pláne. Väčšina ľudí má dva vrcholy: od 9 do 13 a od 16 do 18 hodín |. V tomto čase je potrebné naplánovať najkomplexnejšiu a najzodpovednejšiu prácu.

Denný plán by mal zahŕňať riešenie nie viac ako 10 problémov, najmä nie viac ako troch hlavných, na ktorých sa pracuje v prvom rade. Najdôležitejšie, ale aj najnepríjemnejšie úlohy sú naplánované na dopoludňajšie hodiny, aby sa stihli dokončiť ešte pred večerom. Homogénne úlohy sú v dennom pláne práce zoskupené do blokov. To vám umožní „neskákať“ od jedného problému k druhému a ušetriť tak čas.

Ako všetko ostatné, aj denné časové plány by si mali zapisovať, pretože veci, ktoré si naplánovali, je ťažšie ignorovať. Záznamy navyše uvoľňujú pamäť, disciplínu, umožňujú vám jasnejšie rozdeliť prácu, robia ju účelnejšou. Evidencia tiež uľahčuje sledovanie plnenia plánov a vyhodnocovanie ich výsledkov.

Vypracovanie denného plánu by sa malo začať v noci vopred v niekoľkých fázach. Najprv sú sformulované jeho úlohy, ktoré zahŕňajú úlohy prenesené z mesačného a týždenného (desaťdňového) plánu; prechodné od plánu z predchádzajúceho dňa, do tohto momentu nevyriešené; ktoré nie sú vopred naplánované v dôsledku recidívy; ktoré môžu náhle vzniknúť. Čas strávený na nich je určený s prihliadnutím na možný spôsob ich riešenia. Denný plán obsahuje „okná“ pre prípad potreby riešiť nečakané problémy a desaťminútové prestávky po každej pracovnej dobe.

Potom sa znova špecifikuje priorita úloh; z nich sú vyčlenené tie, pre ktoré je čas rozhodne sa zaviazať, a je špecifikované, ktorým z podriadených môže byť čo zverené.

Ráno je denný plán zostavený deň predtým opäť spresnený manažérom spolu s referentom alebo sekretárkou, aby zohľadnil nové okolnosti, ktoré sa náhle objavili (napríklad dokumenty, ktoré prišli cez noc). Ako každý iný, aj denný časový plán musí byť flexibilný; prísne upravuje len otázky súvisiace s pozývaním ľudí, napríklad na stretnutia, prijímanie návštev a pod.

Časové plánovanie pomáha zvyšovať efektivitu využívania pracovného dňa. Verí sa, že ten druhý je najlepšie začať súčasne, pretože človek je otrokom svojich zvykov. To poskytuje dobrý tón a umožňuje vám skutočne implementovať princíp „človek je pánom práce a nie robot je milenkou človeka“.

Je dôležité, aby manažér začínal svoj deň skôr ako jeho podriadení a kým prídu do práce, vedel si ujasniť úlohu a použiť opatrenia na prekonanie ťažkostí. Potom sa robia najťažšie a najnepríjemnejšie veci av druhej polovici dňa - ľahké. Takáto postupnosť je predurčená nielen nárastom únavy, ale aj tým, že po večeri zvyčajne prichádzajú podriadení so žiadosťami o pomoc a objasnenie niektorých záležitostí. Preto je v druhej polovici lepšie robiť jednoduché veci, ako je kontrola pošty alebo riešenie problémov, ktoré sa objavili ráno.

Aby ste ušetrili čas, je potrebné vyhnúť sa impulzívnym činom a nenechať sa rozptyľovať, ak je to možné, opätovným objavením sa problémov, ktoré si môžu vyžadovať nové opatrenia. je vhodné ich opraviť a vrátiť sa k nim neskôr, čo im umožní dokončiť to, čo začali, a aby si „uľahli“ a nabrali jasnejšie kontúry. Upevňovací materiál je užitočný aj pri náhlom prerušení práce, pretože umožňuje rýchly návrat k nemu.

Treba si uvedomiť, že mnohé činnosti v práci manažéra sa každoročne opakujú. Preto môže tajomník alebo manažér osobne predložiť zoznam nasledujúcich opakovateľných udalostí na deň, desaťročie, mesiac:

Všeobecné poplatky, zasadnutia Najvyššej rady a pod.;

Aktuálne stretnutia od plánovania, zabezpečenie kontroly nad procesom podniku;

Zhromaždenie jednotlivých tímov, pracovníkov;

Významné výstavy, veľtrhy, konferencie, sympóziá a pod. Veľa dní v roku je už rušných. To stojí

brať do úvahy pri týždennom a mesačnom plánovaní. Zároveň je dôležité rozhodnúť, na ktorej akcii bude manažér osobne prítomný a na ktorej ho môže nahradiť podriadený.

So zavedeným ročným plánom môžete začať plánovať svoj pracovný čas počas nasledujúcich dvoch mesiacov, čo vám umožní vytvoriť si pekný prehľad o práci, ktorá plynie z mesiaca na mesiac. Podobne je účinný aj dvojtýždňový plán s dátumom, časom a termínom realizácie tej či onej činnosti.

V teórii a praxi manažmentu sa uvádza, že pri plánovaní času je vhodné použiť metódu identifikácie kľúčových oblastí ( kľúčové úlohy, kľúčové funkcie). Manažér sa musí rozhodnúť, ktoré kľúčové oblasti by mal v práci, osobnom živote považovať za najdôležitejšie: rodina; emocionálny a fyzický stav; priatelia, klub, párty; zamestnanci, podriadení; zlepšenie technológie v podniku; finančné výsledky; postavenie spoločnosti na trhu; stav organizácie práce a pracovnej disciplíny; pokročilý výcvik atď. Je potrebné určiť, čo chce manažér dosiahnuť v každej z identifikovaných kľúčových oblastí počas týždňa, mesiaca, roka. V tejto súvislosti sa plánujú konkrétne aktivity.

Manažér, ktorý nemyslí na opatrenia time managementu, sa dostáva do časových problémov, čo následne spôsobuje najťažšiu psychickú záťaž, stres a nespokojnosť s výsledkami práce.

V manažérskej praxi existuje v činnosti manažérov množstvo faktorov, ktoré negatívne ovplyvňujú time management a pravidelnosť v práci.

Jedným z týchto faktorov je pomalosť – hlavný nepriateľ úspechu v práci. Dôvodom pomalosti je zlozvyk manažér odkladať veci „na neskôr“, ako aj zamieňať dôležité veci s urgentnými. Obyčajne sa pomalosť v práci manažéra objavuje vtedy, keď je konfrontovaný s prípadom, ktorý je pre neho nepríjemný alebo ťažký, alebo v konečnom dôsledku vyvoláva neistotu.

Pocit „obťažovania“ vás núti odložiť dokument alebo biznis papier do spodnej zásuvky pracovného stola v nádeji, že to „zvládne“ a že nakoniec nebudete musieť vôbec reagovať.

Manažér môže často odkladať riešenie zložitých problémov a nevie, ako k nim pristupovať. Jeho postavenie v tejto situácii je spôsobené:

Strach z možného zlyhania;

Strach z osobnej neschopnosti v tejto veci;

Strach z dlhých hodín práce;

Nedostatok atraktivity práce;

Nejednoznačnosť výhod, ktoré robot prinesie;

Nedostatok dostupných informácií;

Presvedčenie o zbytočnosti práce.

Ak je problém nejasný, manažér je bezradný a nerozhodný. Neistá situácia ho núti k nekonečným konzultáciám, stretnutiam, zbieraniu ďalších informácií, dožadovaniu sa zdržaní a pod. Čas však plynie a práca nemusí byť dokončená včas.

Systematické meškanie manažéra meškaním na cestách, chýbajúca prehľadná evidencia času stretnutí, rozhovorov, stretnutí s obchodníkmi a ich zamestnancami, cez nedostatočnú osobnú vyrovnanosť a dochvíľnosť v práci negatívne ovplyvňujú time management.

Treba tiež poznamenať Negatívny vplyv o efektívnosti využívania pracovného času faktora súvisiaceho s nedostatočne vedecky podloženým vybavením pracoviska vedúceho, najmä: nábytok nespĺňa ergonomické požiadavky; nedostatočné osvetlenie: pracovňa; nepríjemné nástenné maľovanie alebo mriežkový vzor; neprítomnosť osobný počítač a iná kancelárska technika, týždenník, kalendár, telefón, interkom a pod. Situáciu komplikuje nízka kvalifikácia sekretárky (referent, asistent), ktorá negatívne ovplyvňuje produktivitu manažéra.

Aby manažér mohol riadiť pracovný čas, musí dodržiavať nasledujúce pravidlá plánovania pracovného dňa: Pravidlá pre začiatok dňa:

Začnite deň s pozitívnym prístupom;

Dajte si dobré raňajky a bez zhonu - do práce;

Začnite pracovať v rovnakom čase, kedykoľvek je to možné;

Prehodnotenie plánu dňa;

Koordinujte plán dňa so sekretárkou;

Po vyriešení pomerne jednoduchého problému si vytvorte dobrú náladu;

Ráno sa postarajte o dôležité a ťažké úlohy.

Pravidlá týkajúce sa priebehu pracovného dňa:

Stanovte si termíny dokončenia úloh;

Vyhnite sa činnostiam, ktoré spôsobujú spätnú reakciu;

Odmietnuť ďalšie naliehavé problémy, ktoré vzniknú;

Vyhnite sa neplánovaným impulzným akciám;

Urobte si včas prestávky a udržujte merané tempo práce;

Robte malé homogénne veci v sérii;

Medzi vážnymi záležitosťami používajte pauzy;

Vyčleňte si „pre seba“ aspoň jednu hodinu pracovného času;

Ovládajte čas a plány.

Pravidlá pre koniec pracovného dňa:

Dokončite, čo ste začali;

Cvičte kontrolu nad výsledkami a sebakontrolu;

Urobte si plán na ďalší deň;

Choďte domov s dobrou náladou a identifikujte najdôležitejšiu pozitívnu udalosť dňa.

Racionalizácia času stráveného pravidelne sa opakujúcou prácou

Analýzou všetkej svojej každodennej práce a pochopením podstaty každej operácie môže manažér nájsť mnoho spôsobov, ako ušetriť čas.

Systematická, každodenná, cieľavedomá práca v súlade s harmonogramom, jasné zadefinovanie a vedenie stretnutí, stretnutí a stretnutí s podrobnou prípravou prerokúvaných a riešených problémov, ich regulácia |, rytmus môže výrazne skrátiť strávený čas.

Je potrebné zabezpečiť, aby podriadení poznali hodiny, dni a časy prijatia, kedy a s kým môžu problém vyriešiť v neprítomnosti vedúceho.

Denne Praktické aktivity manažér by mal byť zameraný na zlepšenie poriadku a metód vykonávanej práce. Manažér by mal analyzovať typický vzorec svojej každodennej práce a určiť, či je takáto postupnosť dôležitá pre výsledky jej implementácie. Stráca prvé ranné hodiny práce úlohami, ktoré nie sú naliehavé a dôležité? Dokáže s výkonom doterajšej práce v službe počkať, kým dokončí nejakú dôležitejšiu úlohu? Vypestoval si zvyk pripravovať sa na všetky druhy aktivít?

Klasika praxeológie| správne poznamenáva, že tajomstvo krásnej improvizácie je v krásnej príprave. Bežná prax potvrdzuje prevažnú väčšinu tréningov pri rozvoji akéhokoľvek zlepšenia.

Manažér potrebuje analyzovať, či je zachytený stretnutiami a najmä v prvých hodinách práce? Neutráca ich za "ťuk" alebo za indikáciu zhora? Malo by sa pamätať na to, že slabí vodcovia, ktorí majú nízke obchodné kvality, prejavujú osobitnú vášeň pre stretnutia.

Ak konateľ uskutoční obchodné stretnutie za účelom kolektívnej diskusie, rozvoja správne rozhodnutie a urýchliť jej implementáciu, možno ju zefektívniť a zefektívniť:

Jasná príprava a správna organizácia práce;

Definícia pomerne špecifického okruhu problémov, ktoré sa majú vyriešiť;

Pozvanie minimálneho počtu skutočne potrebných pracovníkov;

stanovenie jasných pravidiel a účinných opatrení na ich dodržiavanie.

1. Zamyslite sa nad diskutovanou témou.

2. Začnite stretnutie v presne stanovený čas, aj keď sa ešte nedostavili všetci.

3. Ak sú neprítomní zamestnanci zodpovední za prerokúvané otázky, zistite dôvod neprítomnosti a preplánujte stretnutie.

Porozprávajte sa s nimi správne. V prípade potreby reklamujte.

4. Viesť stretnutie sebavedomo.

5. Obchodným spôsobom konkrétne formulovať jeho účel, navrhnúť pravidlá, určiť celkovú dĺžku trvania stretnutia.

6. Dosiahnuť efektivitu pri diskusii, spory smerovať správnym smerom, dodržiavať pravidlá.

7. Pred každého položte otázku, či ponúkate rozhovor so zamestnancom, ktorého názor je veľmi dôležitý.

8. Hovorte, buďte sústredení, berte ohľad na zloženie, úroveň a záujmy publika, ovládajte sa.

9. Stretnutie ukončite brífingom. Zverte prípravu riešenia alebo sformulujte program následnej práce na probléme.

Yu. Uistite sa, že máte prepis alebo protokol záznamu na kazetu. Konajte tak, aby podriadení mali dojem o efektívnosti a nevyhnutnosti tohto stretnutia.

Racionalizácia času stráveného nepravidelnou a nepredvídanou prácou

Čas strávený krátkodobou nepravidelnou prácou je vhodné zaradiť do rezervy pracovného plánu a harmonogramu bez toho, aby došlo k porušeniu vykonávania plánovaných prác. Práce, ktoré vedú k narušeniu harmonogramu pre dlho, je účelné vykonávať, chce, aby dokázali priniesť maximálne výsledky napríklad v oblasti sľubných rozhodnutí, analýzy vlastných minulých aktivít, hľadania nových ciest na zlepšenie organizácie a riadenia. Zároveň sa pri úprave rozvrhu predchádzajúceho alebo nasledujúceho dňa odporúča zadávať zástupcovi a tajomníkovi menej dôležité úlohy. So systematickým práca nadčas podmienené zvýšením úlohy, východisko treba nájsť v zlepšení organizácie práce, v novom rozdelení funkcií, v zlepšení metód a techník práce.