Cine sunt furnizorii tăi - prieteni sau dușmani? De fapt, sunt ambele. Totul depinde de modul în care construiești relații cu ei.

Acest articol se concentrează asupra modului de utilizare a rezervelor care pândesc în relații bine construite. Și în centrul acestui lucru este alegerea strategiei potrivite.

Creșterea concurenței și creșterea prețurilor obligă companiile rusești să se gândească serios la reducerea costurilor. Studiile arată că aproximativ 50% din rezerve sunt în domeniul achizițiilor. Restul de 50% se regasesc in management, organizare productie, logistica si alte domenii de activitate. Adică principala rezervă este tocmai în optimizarea cumpărăturilor. Jucătorii majori acordă o atenție deosebită acestui domeniu. RAO EU a reglementat pe deplin activitățile de achiziții ale filialelor și a introdus proceduri competitive obligatorii. OJSC AVTOVAZ a crescut serios numărul furnizorilor săi. Multe structuri holding sunt angajate în centralizarea achizițiilor. Lupta împotriva abuzurilor este în derulare, până la înregistrarea video constantă a negocierilor cu furnizorii. Toate aceste exemple demonstrează dorința de a organiza achizițiile cât mai eficient posibil.

Și, în același timp, managerii pierd în mod regulat din vedere un punct important - furnizorii înșiși.

În 2006-2008 am efectuat un sondaj asupra a peste 200 de cumpărători de companii mari și mijlocii care operează în Rusia. Sondajul a arătat că managementul sistemic al bazei de furnizori nu este practic utilizat de companiile rusești pentru a îmbunătăți eficiența activităților de achiziții.

O greșeală tipică atunci când lucrați cu furnizorii este dorința de a trata pe toți la fel. Într-una dintre companii, cererea de instruire pentru cumpărători a fost: „Fă angajații noștri cumpărători oportuniști”. De fapt, aceasta înseamnă: „Tăiați pe toți o mărime potrivită pentru toți, asigurați-vă că toată lumea lucrează cu toți furnizorii lor în aceeași abordare și implementați aceeași strategie”. Dar până la urmă, chiar și la nivel de gospodărie, ne comportăm în moduri complet diferite, alegând, de exemplu, pâinea într-un magazin sau cumpărând o mașină. Deci, merită să renunți la bunul simț în achizițiile corporative? Este ilogic să tratăm toți furnizorii în același mod, deoarece situațiile sunt diferite.

Managerii aleg cel mai adesea unul sau altul tip de relație cu un furnizor, ținând cont de următorii factori:

• intuiție („Cred că da”);
• predispoziția individuală a liderului (cuiva îi este mai ușor să stabilească parteneriate, alții - oportuniste);
• alinierea forțelor pieței (sunt slab - mă aplec pentru toată lumea; puternic - toată lumea trebuie să se îndoaie pentru mine);
• simpatie sau antipatie personală față de manager sau reprezentant al furnizorului.

Toți acești factori au ceva în comun și anume că nu au nimic de-a face cu analiza serioasă a situației din interiorul și din exteriorul întreprinderii. Cu alte cuvinte, compania construiește relații cu furnizorii săi dintr-un capriciu în multe feluri și se așteaptă ca departamentul de achiziții să reducă constant costurile, să îmbunătățească calitatea produselor achiziționate, să reducă timpii de livrare etc.

Ce relații cu furnizorii sunt posibile?

Cel mai ușor, deși nu întotdeauna cel mai mult cale eficientă— luați o poziție dură în negocierile de achiziții și încercați să obțineți la maximum Condiții mai bune, indiferent de situatie. Relațiile care se construiesc în acest fel se numesc relații bazate pe principiul oportunității economice sau oportuniste. O astfel de abordare poate da rezultate pozitive pe termen scurt, dar nu este întotdeauna eficientă pe termen lung.

Ca exemplu, luați în considerare situația care s-a dezvoltat cu ceva timp în urmă pe piața de papetărie. Cumpărătorii cu putere mare de piață (de exemplu, marile lanțuri de retail) ar putea acționa pe baza principiului oportunității economice, adică să aleagă relații oportuniste. Dar când un incendiu la o fabrică de role de fax a creat o penurie semnificativă pe piață, câștigătorii au fost cei care au creat parteneriate puternice cu furnizorii lor.

Un parteneriat este un tip fundamental diferit de relație cu un furnizor. Desigur, sunt posibile și opțiuni intermediare. Companie daimler-chrysler, de exemplu, în afară de a se ocupa de concurenta pe piata(fezabilitate economică) și alianță (parteneriat strategic) ia în considerare opțiunile de coordonare (concurență selectivă) și cooperare (parteneriat selectiv). Dar aceasta este deja o „reglare fină”. Stalpii rămân la fel.

Ambele tipuri de relații ar trebui să fie prezente în baza de furnizori a întreprinderii: cele construite pe principiul oportunității economice (oportuniste) și parteneriate. Și, de regulă, mai multe parteneriate reprezintă mulţi oportunişti. Acest lucru se datorează faptului că ambele tipuri de relații au avantajele și dezavantajele lor. Dacă le aduceți împreună, imaginea va fi aproximativ aceeași cu cea din tabel.

Astfel, nu este fezabil din punct de vedere economic să se stabilească parteneriate cu toți furnizorii. Și a lucra cu toată lumea numai pe principii oportuniste este uneori miop. Ambele abordări sunt bune – singura întrebare este când și cu cine le aplicăm. Tipul de relație ar trebui ales pe baza unei analize serioase. După cum arată practica, în multe companii rusești acest lucru nu este în întregime adevărat.

Alegerea justificată a tipului de relație cu furnizorul

Deci, ce trebuie să facem dacă vrem să luăm o decizie solidă din punct de vedere economic și strategic? Tipul de relație cu furnizorul și, prin urmare, strategia de negociere, este mult mai lung pentru a alege în mod conștient, ținând cont de analiza unui număr de factori, atât de mediu intern cât și extern al întreprinderii. În primul rând, trebuie să analizăm ce cumpărăm.

Relațiile construite pe principiul oportunității economice (oportuniste) sunt potrivite pentru lucrul cu materiale nestrategice sau grupuri de mărfuri, unde individualizarea produsului nu este necesară în conformitate cu cerințele clienților. În acest caz, nu vă puteți teme că relația oportunistă cu furnizorul va afecta negativ calitatea produsului.

Este vorba în principal despre produse și servicii cu volume reduse de achiziții, deși pot exista excepții de la reguli.

Dacă se achiziționează produse simple cu un grad ridicat de standardizare, atunci din nou are sens să se recurgă la relații oportuniste - mai ales dacă furnizorii au capacitate neutilizată sau probleme cu vânzarea produselor. În acest caz, puteți schimba oricând un furnizor sau un produs cu un alt furnizor/produs.

Departamentul de achiziții ar trebui să se străduiască să construiască parteneriate atunci când vine vorba de materiale strategice sau grupuri de mărfuri. Aceste materiale și grupuri aparțin pozițiilor principale ale întreprinderii și, prin urmare, nu pot fi achiziționate nicăieri.

Dacă obiectele de aprovizionare provin din industrii care lucrează cu produse complexe care au un grad scăzut de standardizare, atunci de foarte multe ori este necesar să se creeze parteneriate cu furnizorii. Stabilirea de parteneriate este recomandată și în cazurile în care oferta primește produse și servicii de pe piețele emergente sau monopolizate, lipsa resurselor în care poate duce la crearea de blocaje de aprovizionare.

O analiză structurată a articolului achiziționat se realizează în funcție de patru criterii: volumul achizițiilor, ponderea costurilor în crearea de valoare; impact asupra rezultat final; complexitate tehnică; risc asociat cu primirea. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste grupuri mai detaliat.

1. Volumul achizițiilor, ponderea costurilor în crearea de valoare. Cu cât volumul achizițiilor este mai mare, cu atât este mai mare ponderea în crearea valorii finale a unuia sau altuia obiect achiziționat, cu atât se poate obține profitul mai mare din construirea de parteneriate cu furnizorul. Pentru a compara volumele de achiziție pentru diverse obiecte, puteți folosi clasicul ABC-analiză. Mai mult decât atât, ar trebui să fie realizat nu numai în valoare, ci și în termeni cantitativi.

2. impact asupra rezultatului final. Diferite obiecte achiziționate au impact diferit asupra produsului sau rezultatelor finale ale întreprinderii comerciale. LA societăţi comerciale există un sortiment care, potrivit clienților, trebuie doar să fie pe rafturi. Orice întrerupere a alimentării unui astfel de interval poate provoca daune semnificative.

Aceeași situație se observă în producție. De exemplu, la asamblarea computerelor, procesorul este mult mai important decât șuruburile din carcasă. De aceea, majoritatea oamenilor aud numele marilor producători de procesoare, dar aproape nimeni nu știe cine produce roțile.

Cu cât este mai mare impactul obiectului achiziționat asupra rezultatului final, cu atât este mai mare importanța acestui grup de materiale sau a furnizorului pentru luarea deciziilor de către clienți (în special cel mai valoros pentru întreprindere), cu atât mai mult motiv pentru a alege parteneriate cu furnizorul. .

3. Complexitatea tehnică. Cu cât obiectele achiziționate sunt mai simple din punct de vedere tehnic, cu atât este mai justificată relația bazată pe principiul oportunității economice. Creșterea complexității obiectelor achiziționate afectează o serie de factori care înclină balanța alegerii în favoarea parteneriatului. În primul rând, cantitatea de cunoștințe despre caracteristicile tehnologiei sau produsul achiziționat în sine (inclusiv cele structurale) scade și, în consecință, crește dependența de cunoștințele furnizorilor în domeniul tehnologiei. În al doilea rând, costurile cresc semnificativ la schimbarea furnizorilor (așa-numitele costuri de schimbare).

4. Riscul asociat cu primirea. Merită să separăm riscurile interne și externe. Riscurile interne sunt de obicei asociate cu instabilitatea consumului. Se poate evalua folosind XYZ-analiză. Cu cât fluctuațiile consumului sunt mai mari, cu atât este nevoie de mai multă flexibilitate din partea furnizorului și cu atât este mai mare riscul de a nu obține cantitatea necesară de produs la momentul potrivit.

Atunci când se evaluează riscurile externe, trebuie acordată atenție următorilor factori:

• gradul de monopolizare a pieței, numărul de furnizori posibili;
• prezența deficitelor de diverse origini, raportul dintre cerere și ofertă;
• riscuri politice;
• posibile circumstanțe de forță majoră (un exemplu în acest sens este greva de anul trecut a vameșilor polonezi);
• localizarea geografică a furnizorilor și riscurile asociate locației geografice;
• alte posibile amenințări de întrerupere a aprovizionării.

Dacă riscurile sunt scăzute, atunci acesta este un argument în favoarea unei relații oportuniste; dacă este ridicat, parteneriatele sunt mai justificate.

Rezultatele unei astfel de analize structurate sunt combinate convenabil într-o matrice - de exemplu, în forma în care compania o folosește Geberit, un producător de corpuri sanitare (Figura 1).

Pentru materialele care sunt strategice, merită să alegeți un parteneriat cu furnizorii. Pentru materiale necritice – relații oportuniste. Dar în ceea ce privește materialele, a căror furnizare provoacă probleme și materialele principale, nu există o soluție clară. Alegerea se face individual în fiecare caz.

Concluzie

După ce a determinat tipul de relație cu furnizorul în urma analizei, este deja posibil să începem alegerea unei strategii adecvate de negociere. Astfel, strategia de negociere a achizițiilor este determinată în ordinea prezentată în Fig. 2.

Această abordare vă permite să luați decizii informate în raport cu furnizorii, să planificați acțiuni tactice pe baza unei strategii de lucru solide. Desigur, necesită timp și efort suplimentar din partea unității de achiziție. Dar, în același timp, vă permite să reduceți costurile și să creșteți gradul de adaptare a întreprinderii la schimbare conditiile magazinului nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung.

Din păcate, nu a găsit încă o aplicație largă. Dar companiile noastre pur și simplu nu au de ales: dacă nu te uiți dincolo de nas, atunci mai devreme sau mai târziu vei cădea cu siguranță într-o gaură!

1 Stefan M. Wagner. „Managementul furnizorilor” (B-ka logistica) / Per. cu el. ed. A. G. Akhmetzyanova. - M: „KIA Center”, 2006. - 128 p.

Comerțul cu ridicata ocupă o legătură intermediară între producători (furnizori) și consumatori ( cu amănuntul). În acest fel, atât furnizorii, cât și consumatorii influențează operațiunile angrosistului și deciziile de marketing. Activitățile mixului de marketing pot aduce un rezultat negativ fără a ține cont de influența acestor factori.

Furnizorii influenteaza urmatorii factori in activitatile firmei: 1) calitatea marfurilor. Bunurile oferite angrosilor ar trebui să fie de cea mai bună calitate posibilă. Prin urmare, HDC Company LLC cooperează direct cu fabrici de producție care fabrică produse pe baza standardelor internaționale de calitate ISO 9000; 2) prețul. Pentru a atenua efectele negative ale acestui factor, Compania este angajată în activități de achiziții de la mai mulți furnizori, în scopul unei relative independențe. În plus, Compania încearcă să încheie contracte cu furnizori cu prețuri fixe pe o perioadă lungă de timp. Modificările în politica de preț a altor furnizori sunt de asemenea monitorizate constant; 3) sortimentul - prin studierea gusturilor și preferințelor consumatorilor se selectează furnizorii ale căror piese auto sunt la cea mai mare căutare; 4) cantitatea de mărfuri - compania intenționează să achiziționeze o astfel de cantitate de mărfuri încât să fie asigurate următoarele condiții (aprovizionare în cantitatea potrivită pentru consumatori, menținerea stocului necesar în depozit, reduceri pentru volumul produselor achiziționate, organizarea livrării ); 5) promptitudine - HDC Company LLC intenționează să achiziționeze bunuri exact la timp, convenabil pentru cumpărător. Pentru a face acest lucru, prin negocieri cu furnizorii, aceștia convin asupra condițiilor de expediere, compania organizează livrarea ulterioară către consumatorul final cu propriul transport și, dacă este necesar, angajat. Principalii furnizori sunt Melitopol Bearing Plant LLC, Harkov Bearing Plant - HARP (KharP) - Kharkov Bearing OJSC, Kharkov Bearing Plant OJSC, uzina de tractoare”, Uzina de automobile CJSC Kremenchug (CJSC „KrAZ”), Uzina de automobile CJSC Zaporozhye (CJSC „AVTOZAZ”). Alegerea furnizorilor este determinată de prețul și calitatea optime și de posibilitatea livrării la timp. Compania a încheiat acorduri de dealer și este reprezentant direct, ceea ce asigură cele mai bune condiții de livrare.

Consumatorii sunt unul dintre cei mai importanți factori de necontrolat. Cât de succes va avea o întreprindere depinde de satisfacerea nevoilor clienților. în cel mai bun mod posibil. Deși întreprinderea determină alegerea pieței țintă pentru piese auto, ea nu poate controla caracteristicile acesteia. El poate răspunde doar la acestea - volumul și gama de bunuri și servicii comandate, atenție relativă la prețuri, forme de proprietate magazine cu amănuntul, gradul de concentrare a acestora in zona de servicii etc. - tot ceea ce afecteaza potential achizitionarea produselor de catre cumparatori comerţ cu ridicata unul sau altul tip sau volum al acestor produse.

Consumatorii influențează direct nivelul cererii și indirect asupra unui număr de alte decizii de marketing, asupra politicii de sortiment, asupra prețurilor, asupra metodelor de stimulare, asupra locației întreprinderii.

In HDC Company LLC, aceste probleme sunt rezolvate de departamentul de vanzari prin identificarea nevoilor (realizarea de sondaje, negocierea cu clientii). De exemplu, a existat o lipsă de anvelope pentru camioane și tractoare, care au fost achiziționate de la Moscova la un preț mai mare și de calitate scăzută. Răspunsul la aceasta au fost achizițiile la fabricile din Ucraina, care au capacități mari de producție și experiență de producție, interesat să găsească o piață de vânzare în Rusia, oferind produse la un preț mai mic. În plus, compania urmărește o politică de prețuri rezonabile pentru a atrage cumpărători (un markup relativ scăzut, mai mic decât cel al concurenților, un sistem de reduceri), se străduiește să creeze parteneriate pe termen lung cu cumpărătorii (atragerea clienților obișnuiți) și să îmbunătățească serviciul. s-a constatat că pentru cumpărători plata amânată, livrarea promptă și disponibilitatea stocurilor în depozit sunt atractive (pentru aceasta, societatea are posibilitatea de livrări directe sau depozitare a mărfurilor în depozit, credit).

Furnizorii și consumatorii au un impact uriaș asupra activităților HC Company LLC și asupra deciziilor pe care le ia în toate domeniile de activitate, inclusiv în marketing. Furnizorii influențează prețul pieselor auto, calitatea, amplitudinea sortimentului, oportunitatea livrărilor, consumatorii influențează direct nivelul cererii și indirect prețul, metodele de promovare, sortimentul. Prin urmare, o întreprindere angro ar trebui să se concentreze asupra consumatorilor și furnizorilor, ținând cont de influența acestora. Este posibil să se reducă impactul negativ al furnizorilor - prin căutarea celor mai avansate întreprinderi în ceea ce privește calitatea și sortimentul produselor, achiziționarea de la mai mulți furnizori în loc de unul singur - creând astfel o relativă independență a întreprinderii angro. Important pentru consumatori gamă largă de, calitate, reduceri si plata amanata, nivelul serviciului, posibilitatea livrarilor la timp. HDC Company LLC ia în considerare acest lucru în formarea politicii sale de marketing și monitorizează schimbările în preferințele consumatorilor și reacțiile la activitățile de marketing în curs.

Capitolul 5 Principalele direcții de îmbunătățire activitati de marketingîntreprinderilor

Analiza potențialului economic al SRL „Societatea” HDC „pentru 2005-2007, prezentată în capitolul 2 termen de hârtie a arătat că profitul, deși destul de mare, tinde să scadă menținând în același timp nivelul costurilor. Acest lucru poate fi cauzat de diverși factori: creșterea concurenței pe piața de piese auto, suprasaturarea pieței de vânzări din regiunea Belgorod și scăderea calității întreprinderii angro. Toate acestea indică necesitatea îmbunătățirii activităților de marketing ale întreprinderii, care vizează creșterea vânzărilor și, în cele din urmă, a profiturilor și a competitivității.

În primul rând, în structura organizatorică a întreprinderii, este necesar să se elimine funcțiile achizițiilor angro de la furnizori din departamentul de vânzări (analiza și căutarea furnizorilor, procesul de negociere, munca contractuală, organizarea achizițiilor și livrarea la depozit) și creați un departament de achiziții. Pentru că departamentul de vânzări îndeplinește prea multe funcții care fac dificilă concentrarea asupra principalelor, de fapt, activități de marketing. Eficiența și calitatea muncii sunt în scădere constantă. Acest lucru este demonstrat și de experiența de funcționare a altor întreprinderi comerciale, precum „ Casa de comert Crossroads, Eldorado, Wal-Mart. Cu toate acestea, aceste două departamente de achiziții ar trebui să colaboreze foarte strâns unele cu altele, deoarece activitățile lor sunt interconectate.

În ceea ce privește organizarea complexului de marketing la întreprindere, nu există un program de evenimente elaborat și aprobat de conducere nici în scris, nici oral. Acțiunile departamentului de vânzări se reduc la implementarea instrucțiunilor șefului organizației pe probleme specifice, și nu la activități sistematice. În opinia mea, acest dezavantaj este semnificativ: dezvoltarea programului vă permite să sistematizați activitățile întregului complex de marketing; evaluează eficacitatea activităților în desfășurare; vă permite să legați activitățile de vânzări cu o strategie la nivel de companie; vă permite să controlați activitățile și eficacitatea finală a personalului de vânzări, dacă intrați în programul de control obiective care trebuie atinse.

Compania nu analizează pe deplin concurenții (politica de prețuri este studiată în principal), dar este necesar să se efectueze un studiu cuprinzător al concurenților ( gamă de produse, nivelul de servicii, activități promoționale, avantaje și dezavantaje).

O analiză a potențialului economic a arătat și o cantitate semnificativă de creanțe, acesta nefiind întotdeauna un factor pozitiv, iar într-o criză, riscul crește, întrucât debitorii pot da faliment și nu-și rambursează datoria. În acest sens, în activitățile de marketing pentru stimularea vânzărilor, se propune modificarea politicii de furnizare a mărfurilor pe credit: să furnizeze bunuri cu o plată amânată doar clienților de încredere sub un fel de garanții fixe, inclusiv proprietăți sau active fixe ale împrumutatului. ; reducerea termenelor de acordare a creanței, după care se aplică măsuri, până la cele preliminare; efectuează măsuri de reținere a clienților în legătură cu situația actuală (negocieri, explicarea oportunității măsurilor luate). Acest lucru va reduce conturile de încasat, menținând în același timp baza de clienți.

Ar trebui revizuită politica de mărfuri (asortiment), care constă nu în furnizarea de toate tipurile de piese auto, ci doar de acelea pentru care cererea este fie mică, dar stabilă, fie de mărfuri, a căror cerere este în continuă creștere. Management eficient achiziţia presupune ierarhizarea mărfurilor pentru anumite perioade de timp (trimestru, an) pe categorii (creştere a vânzărilor; scădere a vânzărilor; mărfuri ale căror vânzări s-au modificat puţin). În continuare, se analizează indicatorii care a determinat scăderea profitului mărfurilor și se ia decizia de a refuza aceste bunuri, de a le reduce totalul achizițiilor sau de a crește volumul de muncă pentru stimularea acestor bunuri.

Decontările cu contrapărțile se efectuează în mod non-cash, în legătură cu aceasta, plata în numerar poate duce la creșterea bazei de clienți prin atragerea de noi consumatori și extinderea cooperării cu clienții existenți.

Pentru cea mai bună promovare a companiei și a produselor și serviciilor sale, este recomandabil să creați un site web și să participați la comerțul electronic. Costurile sunt crearea și administrarea site-ului și plata lunară pentru domeniu (adresa înregistrată), care este o sumă mică. Cu toate acestea, beneficiile creării unui site vor depăși cu mult costurile și pot consta în mai multe domenii care afectează simultan profitabilitatea HC Company LLC: 1) o creștere a bazei de clienți datorată celor care au vizitat site-ul pe Internet, și nu neapărat din regiunea Belgorod; 2) recunoașterea companiei, crearea unei imagini pozitive; 3) accelerarea cifrei de afaceri a mărfurilor; 4) costuri mai mici în comparație cu reclamele și promoțiile pentru a atrage atenția (expoziții, reportaje, articole) și un public larg la scară globală. Pentru a face acest lucru, site-ul trebuie să îndeplinească o serie de condiții: 1) trebuie prezentat un catalog cu o gamă completă, prețuri și reduceri în timp real și cu actualizare constantă; 2) de asemenea, este recomandabil să plasați certificate de calitate a produselor, premii ale companiei, numele contrapărților unor clienți și furnizori cunoscuți - acest lucru are un efect pozitiv asupra imaginii companiei ca furnizor de produse de calitate standard din fabrică. Poate fi doar un site web care informează despre companie și produsele sale, sau poți crea un magazin electronic cu plată prin sisteme de plată electronică și comenzi prin intermediul site-ului.

Astfel, pentru a imbunatati activitatile de marketing, este necesara schimbarea functiilor departamentului de vanzari in structura organizatorica (eliminarea activitatilor de achizitie, concentrarea pe marketing) si crearea unui departament de achizitii, stabilindu-se interactiunea eficienta intre acestea. Activitățile departamentului de vânzări ar trebui organizate și reglementate prin crearea unui plan (program) de marketing al întreprinderii, care descrie activitățile în desfășurare, scopurile și obiectivele, reperele. Activitățile de achiziții ar trebui organizate, pe de o parte, prin identificarea preferințelor consumatorilor prin diverse anchete (chestionare), iar pe de altă parte, pe baza managementului achizițiilor în funcție de criteriul eficienței vânzărilor. Decontările cu contractanții (cumpărătorii) se pot face și în numerar. Crearea site-ului de internet va contribui la promovarea eficientă a pieselor auto și la recunoașterea companiei la costuri reduse și pentru un public larg.

În acest articol, ne vom uita la factorii care influențează strategia unei afaceri mici. În am menționat deja factorii care influențează strategia unei afaceri mici. În acest articol, vreau să mă opresc asupra acestei probleme mai detaliat. Atunci când alege o strategie, o afacere mică trebuie să ia în considerare o serie de factori. Să ne oprim asupra celor mai importante dintre ele, al căror impact asupra afacerilor este deosebit de mare și fără a ține cont de care întreprinderile mici nu vor putea obține avantaje competitive pe piață.

Introducere.

Proprietarii de întreprinderi mici trebuie să fie în mod constant conștienți de necesitatea de a-și schimba strategia de afaceri din cauza unor factori precum creșterea concurenței, schimbări în economie, noi reglementări sau factori precum scăderea productivității, creșterea costurilor de afaceri, rotația mare a angajaților, creșterea costurilor produselor, modificarea prețurilor.pentru materiale și componente etc., etc.

Toți factorii care influențează strategia și de care depinde viața unei afaceri sunt împărțiți în trei grupuri: mediu (factori externi), factori interni și factori morali și etici.

Aproape toți factorii care influențează strategia pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra afacerii. Sarcina proprietarilor micilor afaceri este de a se asigura că factorii care influențează strategia îi depășesc pe cei pozitivi și, dacă este posibil, să îi minimizeze pe cei negativi.

Natura impactului factorilor asupra strategiei de afaceri.

Natura impactului factorilor asupra strategiei de afaceri este diferită și nu echivalentă. Și orice strategie de afaceri pentru a obține un avantaj relativ față de alte afaceri trebuie să atingă un echilibru optim între factorii care contribuie la afacere și factorii care sunt periculoși pentru aceasta. Natura acțiunii asupra diverșilor factori poate fi reprezentată sub forma unei diagrame.

Natura impactului asupra afacerii a diverșilor factori.

Din diagramă se poate observa că doar doi factori, externi și interni, afectează direct crearea unui avantaj competitiv față de alte afaceri care operează pe aceeași piață, iar al treilea factor (săgeata este evidențiată color) afectează indirect. Voi fi mai specific despre asta mai târziu. Dar toți cei trei factori pot afecta direct limitarea oportunităților de afaceri.

Diagrama mai arată că factorii care afectează afacerea pot contribui atât la dezvoltarea afacerii, cât și pot duce la prăbușirea acesteia.

În viitor, vom lua în considerare modul în care diverse grupuri de factori afectează strategia afacerilor mici.

Factorii care influențează strategia. Factori externi (mediu).

Mediul este mediul în care afacerea există și cu care contactează; este totalitatea tuturor factorilor din afara afacerii, dar care afectează direct activitățile acesteia.

Cei mai importanți dintre acești factori sunt:

— condițiile socio-politice în care există afacerea;

– legile, regulile și reglementările care reglementează în care există afacerea;

- oportunități de piață, dimensiunea acesteia, niveluri de risc, condiții de concurență;

— interacțiunea cu furnizorii de materii prime, materiale și componente;

— interacțiunea cu consumatorii de produse comerciale;

- interacțiunea cu concurenții;

— impactul progresului științific și tehnologic.

Nu văd rostul să mă oprim asupra fiecăruia dintre acești factori în detaliu. Mi se pare că chiar numele lor explică multe. În plus, am scris deja în repetate rânduri despre fiecare dintre ele pe acest site. De exemplu: puteți vedea despre interacțiunea cu furnizorii de materii prime, materiale și componente în și, despre interacțiunea cu consumatorii de produse de afaceri - în și în, despre interacțiunea cu concurenții - în, despre impactul progresului științific și tehnologic - în.

După cum se poate observa din diagramă, factorii externi impun o serie de restricții asupra strategiei de afaceri, dar, dacă sunt adaptați și utilizați corect, aceștia pot oferi și avantaje semnificative față de concurenți. Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de interacțiunea cu mediul. Despre cât de oportună descoperă și folosește antreprenorul emergentele mediu inconjurator oportunități și anticipează tendințe periculoase în ea depinde direct de succesul sau eșecul afacerii sale.

Factorii care influențează strategia. Factori interni.

Din nume este absolut clar că factorii interni sunt toți factorii și procesele interne care apar în cadrul unei afaceri și îi afectează viața. Factorii interni includ:

- punctele forte și punctele slabe ale afacerii;

- avantajele competitive ale afacerii;

— ambițiile și oportunitățile personale ale proprietarilor de afaceri;

— structura afacerii, capacitatea acesteia de a reconstrui și de a se adapta la schimbările de mediu;

— capabilități tehnologice;

- oportunitati economice, utilizarea corecta si managementul finantelor;

- managementul corect al afacerii;

- Afaceri;

— interacțiunea cu angajații din afaceri, disponibilitatea personalului calificat.

Nici în acest caz nu văd niciun motiv să mă opresc în detaliu asupra fiecăruia dintre acești factori. Aproape pe fiecare dintre ele le-am scris în mod repetat pe acest site. De exemplu: puteți privi eficiența afacerii în și în, despre utilizarea și gestionarea corectă a finanțelor - în și în, despre lucrul cu personalul - în și etc.

După cum se poate observa din diagramă, factorii interni pot impune o serie de restricții asupra unei strategii de afaceri, dar, cu dreptul utilizare eficientă, poate oferi întreprinderilor mici și avantaje semnificative față de concurenți. Principalul lucru este să utilizați corect, economic resursele disponibile afacerii și să evitați greșelile grave în conducerea afacerilor mici. Am scris destul despre posibilele greșeli tipice ale oamenilor de afaceri (vezi despre greșelile micilor afaceri).

Vreau să observ că factorii interni sunt mai predictibili decât cei externi, sunt mai ușor de prezis. Deși mulți factori interni în procesul de promovare a unei afaceri se pot schimba foarte mult ca răspuns la schimbările din mediu, depind de schimbările factorilor externi.

Factorii care influențează strategia. Factori morali și etici.

Factorii morali și etici includ:

- valorile morale acceptate în societate;

- calitățile morale personale ale proprietarilor de afaceri;

— cultura corporativă atât a afacerii în sine, cât și a proprietarilor și managerilor săi.

Factorii morali joacă de obicei un rol limitativ în strategia de afaceri. Dorința de a spune adevărul, de a nu înșela partenerii, angajații acestora, furnizorii, clienții - acestea sunt toate restricțiile care afectează. Dar să privim problema mai profund.

Nu este un secret pentru nimeni că mulți antreprenori încearcă să se sustragă în mod fraudulos de la plata. Poate scăpa de asta pentru o perioadă și poate aduce afaceri. Dar acest lucru nu poate dura mult timp. Afacerea va fi închisă și chiar și proprietarii pot fi urmăriți penal. Sau, de exemplu, un alt exemplu tipic. Cred că mulți cititori au dat peste înșelăciune, subpondere în magazine, încercări de a vinde cu orice preț un produs de calitate scăzută, uneori expirat. Cât va dura această afacere?

Da, pentru o perioadă scurtă de timp, înșelăciunea și frauda pot oferi unei afaceri un avantaj competitiv. Dar doar pentru scurt timp. De aceea am evidențiat pe diagramă legătura factorilor morali și etici cu avantaj competitiv culoare diferita.

Mai multe exemple de încălcări ale standardelor morale și etice pot fi citate. Aceasta este plată insuficientă pentru angajații lor și înșelăciune a furnizorilor și înșelăciune a partenerilor de afaceri etc. etc. Oricum totul se termina foarte repede.

Unii oameni de afaceri își înființează afaceri intenționat pentru a înșela, pentru a escroca clienții naivi. Un exemplu izbitor în acest sens sunt, în special piramidele deghizate în afaceri. Nu există de mult, dar reușesc să obțină mulți bani de la cetățeni creduli. Am scris pe larg despre acest subiect pe acest site.

După cum vedeți, pentru a crea o strategie de afaceri pe termen lung trebuie luați în considerare factorii morali și etici și, mai ales, ca factori limitativi.

Constatări.

În acest articol, am analizat pe scurt factorii care influențează strategia de afaceri mici. Am scris deja că toți factorii pot fi atât cu semnul plus, cât și cu semnul minus. Desigur, mulți factori sunt legați unul de celălalt, se influențează reciproc.

Cu toate acestea, atât factorii interni cât și cei externi se schimbă adesea. Pot apărea noi factori care nu se încadrează în strategia de afaceri inițială. Ele pot deschide noi perspective de dezvoltare a afacerilor sau noi oportunități de îmbunătățire a afacerilor mici sau, dimpotrivă, îi pot obliga să abandoneze unele dintre ideile originale.

Mediul de impact direct (mediul instituțional) include elemente legate direct de operațiunile întreprinderii: furnizori, consumatori, concurenți, instituții guvernamentale și instituții de infrastructură industrială și socială. La rândul său, poate fi împărțit logic în două grupuri. Primul grup este așa-numitul mediu competitiv, care include furnizorii, consumatorii și concurenții.

Furnizoriîntreprinderile asigură aprovizionarea cu resursele necesare funcţionării acestuia. Acest grup de factori include, în primul rând, furnizorii de resurse materiale: materii prime și materiale, componente și purtători de energie. Cu toate acestea, ținând cont de clasificarea de mai sus a resurselor, acest lucru poate fi atribuit pe bună dreptate agentii de recrutare ca furnizori resurse umane sau bănci ca furnizori resurse financiare. Furnizorul de resurse informaționale poate fi, de exemplu, Internetul.

Influența furnizorilor asupra activităților întreprinderii constă în faptul că aceștia creează o anumită dependență de resurse, a cărei putere depinde de starea unei anumite piețe de resurse. De exemplu, stabilirea unor prețuri nerezonabil de mari la energie electrică de către întreprinderile cu monopol poate expune întreprinderea riscului de faliment. În astfel de condiții, întreprinderea ar trebui să își direcționeze eforturile pentru a minimiza dependența de resurse (în acest exemplu, pentru a căuta surse alternative de energie).

Indiferent de ce resursă oferă furnizorul întreprinderii, eficacitatea relației întreprinderii cu acesta depinde de o serie de parametri: nivelul de specializare a furnizorului, costul trecerii de la un furnizor la altul, disponibilitatea furnizorilor alternativi de resurse similare etc. În plus, puterea relației dintre întreprindere și furnizor (aici gama de valori poate fi pe un continuum de la „contacte ocazionale” la „relații pe termen lung”) și natura acesteia (de la „confruntare deschisă” la „cooperare strânsă”) este de mare importanță.

Multe întreprinderi caută să limiteze cercul furnizorilor lor și să-și concentreze eforturile nu pe găsirea de avantaje de preț, ci pe construirea de relații puternice reciproc avantajoase cu cei care rămân. relatie traditionala dintre producatori si furnizori amintea de relatia dintre doi rivali in vesnica confruntare. Astăzi, multe companii realizează că o colaborare strânsă le permite să realizeze economii semnificative, să îmbunătățească calitatea bunurilor și serviciilor și să accelereze timpul de lansare pe piață a noilor produse. Cooperarea cu furnizorii a încetat să fie o excepție și a devenit o regulă obligatorie.

Influența furnizorilor asupra activităților întreprinderii este deosebit de puternică atunci când:

• furnizorii sunt un grup mic de întreprinderi cu un monopol mai mare decât întreprinderea pe care o deservesc;
• produsele acestui furnizor sunt unice, iar compania nu are posibilitatea de a trece la serviciile altor companii;
• costul schimbarii furnizorilor este suficient de mare in comparatie cu economiile care se pot obtine din aceasta schimbare;
• întreprinderea nu este un client important pentru furnizor.

Consumatoriîntreprinderile sunt persoane fizice și organizații: firme comerciale, distribuitori oficiali, magazine, agenți de vânzări, firme de producție, cumpărători individuali și clienți. Compoziția specifică a consumatorilor depinde de domeniul de activitate, de caracteristicile produselor fabricate, de amploarea producției întreprinderii, de piețele de vânzare și de alți factori. Pe lângă consumatorii direcți, acest grup de factori poate include societăți de consumatori, protecția mediului și organizații similare care interacționează cu întreprinderea în ceea ce privește calitatea produsului, integritatea publicității, respectarea cerințelor de mediu etc.

În mod tradițional, consumatorii sunt împărțiți în cumpărători angro (intermediari) și consumatori finali. Din punctul de vedere al întreprinderii, diferența dintre ele se explică prin faptul că cumpărătorii angro, atunci când aleg un produs, nu sunt ghidați de propriile nevoi ci nevoile utilizatorului final. Prin urmare, marketingul tradițional vizează în primul rând formarea nevoilor necesare consumatorului final de produse.

Influența consumatorilor asupra activităților întreprinderii poate fi exprimată în următoarele forme:

• în stabilirea unui anumit nivel de prețuri pentru produse;
• în prezența unor cerințe speciale pentru calitatea produselor;
• în utilizarea preferată a unei anumite forme de plată pentru produse;
• în raportul dintre volumele de vânzări ale produselor companiei și ale altor producători etc.

Influența consumatorilor asupra întreprinderii este deosebit de puternică atunci când:

• numărul acestora pentru o anumită întreprindere este mic, sau un grup mic de cumpărători asigură principalele vânzări ale produselor întreprinderii;
• există un nivel de concurență destul de ridicat, atunci când consumatorii au posibilitatea de a alege dintre mai mulți producători de produse similare;
• consumatorii sunt productivitatea cu un nivel scăzut de rentabilitate, ceea ce creează premisele pentru căutarea unor prețuri de cumpărare mai mici;
• produsele achizitionate de consumatori stau la baza lor producție proprie;
• calitatea bunurilor sau serviciilor consumatorului nu depinde de produsele achizitionate.

Concurenții- Acestea sunt întreprinderi care vând produse pe aceleași piețe care satisfac aceleași nevoi. În mod tradițional, disting între concurenții direcți și cei indirecți. Concurenții direcți produc și vând aceleași produse ca și întreprinderea, pe aceeași piață și aproximativ la aceeași scară. Concurenții indirecți sunt întreprinderi care satisfac aceleași nevoi într-un mod diferit sau satisfac o parte din nevoi. Concurenții indirecți includ și întreprinderile regionale și de înaltă specializare ale căror produse sunt capabile să satisfacă o parte din nevoile sau o parte din consumatori, precum și concurenții pentru resurse.

Evaluarea mediului competitiv presupune identificarea principalilor concurenți, amenințările reale și potențiale din partea lor și identificarea propriilor puncte forte care pot ajuta compania să concureze.

Mediul concurenţial este format nu numai de concurenţii existenţi. O anumită amenințare pentru întreprindere poate fi reprezentată de companiile care pot intra pe piață cu produse similare sau bunuri de substituție. În același timp, este important să înțelegem cât de puternice sunt barierele la intrarea pe piață și cât de probabil este să creeze și să mențină aceste bariere. perioadă lungă de timp. De exemplu, câștigarea unei anumite cote de piață poate fi o barieră eficientă în calea intrării micilor producători, dar păstrarea acesteia va costa întreprindere destul de mulți bani.

În același timp, concurenții nu sunt doar un pericol. Ele creează premisele pentru activitatea de afaceri a întreprinderii, o obligă să caute în mod constant soluții noi, progresive și contribuie la diversificarea și dezvoltarea producției.

LUCRARE DE CURS

Influența factorilor de mediu asupra organizației

Introducere

În prezent, toate procesele care au loc în societate au loc cu participarea organizațiilor. Organizația are o serie de caracteristici în definiția sa care o fac dependentă de mediul extern.

Mediul extern include condițiile și organizațiile politice, economice, de mediu, inclusiv cele concurente; furnizori și consumatori, infrastructură socială etc.

Relevanța studiului este oferită de gradul variat de influență a mediului extern asupra organizației, care în cele din urmă are diverse consecințe asupra activităților acesteia.

Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații care se află în același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație.

In conditii economie de piataîntreprinderile și organizațiile trebuie să răspundă în timp util la schimbările din mediul extern și să adapteze aceste structuri organizaționale la aceste schimbări. Prin urmare, o atenție suplimentară acordată problemei esenței organizației este necesară în scopul unei rezoluții mai profunde și mai rezonabile a problemelor particulare.

Scopul acestei lucrări este de a studia caracteristicile unice ale factorilor de mediu, prin analiza cărora este posibil să se determine gradul de influență a acesteia asupra activităților organizației.

În conformitate cu scopul studiului, principalele sale sarcini sunt definite:

identifica esența și determina tipurile de mediu ale organizației;

să caracterizeze factorii de mediu cu impact direct;

să caracterizeze factorii de mediu de impact indirect;

studiază activitățile organizației SA „Gazprom”;

analiza impactului factorilor de mediu asupra OAO Gazprom;

propune modalități de îmbunătățire a interacțiunii dintre OAO Gazprom și mediul extern.

Obiectul cercetării îl constituie factorii mediului extern al organizaţiei. Subiectul studiului este influența mediului extern asupra organizației.

În procesul de redactare a unei lucrări de termen, s-au folosit metode empirice și teoretice, care au făcut posibilă luarea în considerare cât mai pe deplin Acest subiect. Metode empirice: observație, experiment, inducție, analogie, clasificare. Metode teoretice: deducție, modelare, axiomatică, formalizare.

Structura lucrării corespunde scopului și obiectivelor studiului - prima parte a lucrării este dedicată esenței mediului organizației. Analizează în detaliu tipurile de mediu ale organizației, oferă o descriere a factorilor de mediu de impact direct și indirect. A doua parte a lucrării analizează activitățile OAO Gazprom și impactul factorilor externi asupra acesteia. În a treia parte a lucrării sunt date o serie de recomandări, cu ajutorul cărora este posibilă îmbunătățirea interacțiunii OAO Gazprom cu mediul extern.

1. Conceptul și caracteristicile mediului extern

.1 Esența și tipurile de mediu. Mediul extern și intern al organizației

Mediul organizației este un set de subiecți și forțe active cu care organizația interacționează într-un fel sau altul. De obicei, mediile interne și externe ale organizației se disting.

Mediul intern include mediul intern. Mediul intern include, pe lângă divizia dumneavoastră, alte grupuri, resurse și echipamente din cadrul companiei dumneavoastră. Mediul intern este gestionabil și controlabil.

Mediul extern include mediul apropiat și cel îndepărtat. Mediul imediat (micromediul) este format din firme și asociații cu care compania interacționează și include consumatori, furnizori, parteneri, concurenți și alte grupuri pe care compania le poate influența. Mediul îndepărtat (macro mediu) este ceva pe care compania nu poate influența și nu poate controla.

Mediul intern al organizaţiei este potenţialul managerial de producţie al întreprinderii. Componentele principale mediu intern organizaţiile sunt: ​​scopuri; structura, resursele de munca; echipamente, inventare; tehnologie; cultura organizatiei.

Mediul extern este înțeles ca totalitatea condițiilor și factorilor care apar în mediu, indiferent de activitățile unei anumite companii, dar au sau pot avea un impact asupra funcționării acesteia și, prin urmare, necesită decizii de management.

Cu toate acestea, un set de acești factori și o evaluare a impactului lor asupra activitate economică sunt diferite pentru fiecare firmă. De obicei, o întreprindere aflată în proces de management determină însăși ce factori și în ce măsură pot afecta rezultatele activităților sale în perioada prezentă și în viitor. Concluziile cercetărilor în curs sau ale evenimentelor curente sunt însoțite de dezvoltarea unor instrumente și metode specifice pentru luarea deciziilor de management adecvate.

O modalitate de a defini mediul și de a facilita contabilizarea impactului acestuia asupra organizației este împărțirea factorilor externi în două grupe principale: micromediu (mediu cu impact direct) și macromediu (mediu cu impact indirect).

Mediul cu impact direct se mai numește și mediul de afaceri direct al organizației. Acest mediu formează subiectele mediului care afectează direct activitățile unei anumite organizații. Acestea includ următoarele entități, despre care vom discuta în continuare: furnizori, consumatori, concurenți, legi și organisme guvernamentale.

Factorii de mediu indirecti sau mediul extern general nu au, de obicei, același efect marcat asupra unei organizații ca și factorii de mediu direcți. Cu toate acestea, acestea trebuie monitorizate în mod constant, deoarece mediul indirect este de obicei mai complex decât mediul direct. Macromediul creează Termeni si Conditii Generale existenţa organizaţiei în mediul extern. Principalii factori ai mediului extern de impact indirect includ: schimbările tehnologice, economice, socio-culturale și politico-juridice, precum și schimbările internaționale.

Mediul extern în schimbare este un domeniu de preocupare constantă pentru organizații. Analiza mediului extern al pieţei include aspecte care au un impact direct asupra succesului sau eşecului organizaţiei. Aceste aspecte includ schimbarea demografică, ciclurile de viață ale produselor sau serviciilor, penetrarea pe piață, distribuția veniturilor populației și nivelul concurenței în industrie.

Clasificarea factorilor și calităților mediului extern datorită diversității lor este destul de diferită și se poate baza pe diverse principii. Aderând la clasificarea adoptată în management, putem oferi următoarea listă de caracteristici ale mediului extern: interconexiunea factorilor; complexitate; mobilitate; incertitudine.

Interconexiunea factorilor de mediu este înțeleasă ca nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori.

Complexitatea mediului extern se referă la numărul de factori la care trebuie să răspundă organizația, precum și la nivelul de variabilitate al fiecărui factor.

Fluiditatea mediului este ritmul cu care se produc schimbări în mediul unei organizații. Mulți cercetători subliniază că organizatii moderne se modifică într-un ritm crescător.

Cu toate acestea, deși această tendință este generală, există organizații în jurul cărora mediul extern este deosebit de fluid. Se crede că cele mai rapide schimbări din mediul extern afectează, în primul rând, industria farmaceutică, chimică, electronică, aerospațială, producție. produse software, biotehnologie și telecomunicații.

Activitatea eficientă a organizației presupune că managerul are abilitățile de a lucra în condiții de incertitudine în mediul extern, de lipsă de informații suficiente pentru a prezice cu exactitate dinamica nevoilor consumatorilor și schimbările factorilor externi.

1.2 Mediul extern: factori de impact direct

Mediul extern cu impact direct pentru o organizație este ansamblul de factori care afectează direct operațiunile organizației și sunt direct afectați de operațiunile organizației.

Mediul cu impact direct mai este denumit și mediul de afaceri imediat al organizației sau mediul de activitate. După cum am menționat deja mai sus, acesta include:

) consumatori (persoane fizice și companii, autorități publice;

) furnizori de resurse materiale, echipamente, energie, capital și forță de muncă;

) organele și legile statului;

) concurenți - persoane, grupuri de persoane, firme, întreprinderi care concurează în realizarea unor scopuri identice, străduindu-se să posede aceleași resurse, beneficii, ocupă o poziție pe piață.

) Primul grup de influență în mediul de piață sunt consumatorii. Acestea sunt persoane fizice, gospodării, precum și consumatori corporativi (întreprinderi) care utilizează bunurile și/sau serviciile întreprinderii de producție pentru a-și satisface nevoile.

Profilul cumpărătorilor poate fi întocmit în funcție de următoarele caracteristici:

localizarea geografică a cumpărătorului;

caracteristicile demografice ale cumpărătorului (vârstă, educație, domeniu de activitate);

caracteristicile socio-psihologice ale cumpărătorului, care reflectă poziția sa în societate, stilul de comportament, gusturile și obiceiurile;

atitudinea cumpărătorului față de produs, reflectând motivul pentru care cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului și modul în care evaluează produsul.

Studiind consumatorul, firma înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are o capacitate limitată de a alege vânzătorul bunurilor de care are nevoie, atunci puterea sa de negociere este semnificativ slăbită. Dacă, pe de altă parte, vânzătorul ar trebui să caute un înlocuitor pentru acest cumpărător cu altul care ar avea mai puține oportunități de a alege un vânzător. Există o serie de factori care determină puterea de vânzare a cumpărătorului și trebuie descoperiți în procesul de analiză a consumatorului.

Acești factori includ: raportul dintre gradul de dependență al cumpărătorului față de vânzător și gradul de dependență al vânzătorului față de cumpărător; volumul cumpărăturilor efectuate de cumpărător: nivelul de conștientizare a cumpărătorului; disponibilitatea produselor de înlocuire; costul pentru cumpărător al trecerii la un alt vânzător; sensibilitatea cumpărătorului la preț.

Toată varietatea factorilor externi se reflectă în consumator și prin el afectează organizația, obiectivele și strategia acesteia.

Este necesar să se țină cont de factorii care influențează comportamentul consumatorilor, cererea acestora.

) Furnizorii asigură primirea tipurilor de resurse necesare funcționării organizației. Principalele resurse sunt materiile prime și materialele, energia, echipamentele și tehnologiile, resursele financiare și informaționale, precum și forta de munca.

În mod tradițional, relația dintre producători (firma care consumă materii prime) și furnizori semăna cu relația dintre doi rivali în eternă confruntare. Relațiile cu furnizorii afectează adesea direct strategia de dezvoltare a afacerii aleasă.

Interacțiunile cu furnizorii de resurse financiare au fost întotdeauna construite într-un mod special. Acest grup include instituțiile bancare și de credit, de investiții și fonduri de risc, investitori privați, acționari. Capacitatea de a dezvolta o afacere depinde adesea de capacitatea de a atrage finanțare suplimentară. Prin urmare, este foarte important pentru orice organizație comercială cât de atractiv arată ca investiție. În Rusia acum din ce în ce mai mult mari intreprinderi- liderii din industrie trec la standardele occidentale de raportare, introducând cultură corporatistăși evaluează bunăvoința. Imaginea devine arma lor în lupta pentru „favoarea banilor”.

) Fiecare organizație are un statut juridic specific, fiind o întreprindere unică, o companie, o corporație sau o corporație non-profit. Acesta este ceea ce determină modul în care o organizație își poate desfășura activitățile de afaceri și ce taxe trebuie să plătească.

) Studiul competitorilor cu care organizația trebuie să concureze pentru resursele obținute din mediul extern are ca scop identificarea punctelor slabe ale acestora și punctele forteși pe baza acesteia construiește-ți strategia de concurență. Firmele înțeleg mediul concurențial ca un set de subiecte și factori de piață care afectează relația dintre producător (vânzător) și consumatorul de produse.

Gaidaenko T.A. constată că: mediul concurențial al pieței este determinat de tipul concurenței și de structura pieței, precum și de alți factori în dezvoltarea diferitelor forme organizatorice și juridice de proprietate a entităților de pe piață, natura reglementare de stat. Structura pieței se caracterizează prin:

) gradul de monopolizare;

) nivelul de diferențiere a produselor concurente;

) prezența barierelor la intrarea pe piață;

) nivelul de integrare a firmelor;

) gradul de diversificare a producţiei de mărfuri;

) nivelul și structura costurilor pentru producția și comercializarea produselor.

În evaluarea mediului concurenţial, este importantă şi identificarea forţelor concurenţiale care determină atractivitatea industriei şi poziţia firmelor în competiţie. Concurența este formată nu numai de concurenții intra-industrie care produc produse similare și le vând pe aceeași piață. Subiecții mediului concurențial sunt și acele organizații care pot intra pe piață și pot produce un produs de înlocuire.

Impactul asupra organizării unui astfel de factor precum concurența se manifestă în multe aspecte ale managementului. În multe cazuri, concurenții mai degrabă decât consumatorii determină ce fel de performanță poate fi vândută și ce preț poate fi cerut. Subestimarea concurenților și supraestimarea piețelor conduc chiar și la cele mai mari companii la pierderi și crize semnificative.

Astfel, putem spune că factorii mediului extern de impact direct nu sunt altceva decât un generator al activităților organizației, reacția rapidă a acesteia și implementarea anumitor acțiuni. Acestea au un impact direct asupra organizației și, prin urmare, necesită o atenție specială a managementului.

.3 Factori de mediu cu impact indirect

Factorii de mediu indirecti sau mediul extern general nu afectează de obicei organizația la fel de semnificativ ca factorii de mediu direcți. Cu toate acestea, conducerea trebuie să țină cont de ele. Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct. Prin urmare, studiul său se bazează, de obicei, în primul rând pe prognoze.

Factorii de mediu de impact indirect includ:

)tehnologie;

)starea mediului economic;

)factori socioculturali;

)factori legislativi și politici;

)schimbări internaționale.

Luați în considerare posibilele direcții de impact asupra întreprinderii a fiecăruia dintre factorii enumerați mai sus.

)Tehnologia este un ansamblu de mijloace, procese, operațiuni, cu ajutorul cărora elementele care intră în producție sunt transformate în cele de ieșire.

Schimbări tehnologice includ inovațiile științifice și tehnice într-o anumită industrie, precum și în societate în ansamblu. Tehnologia este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanță. Ca factor extern, reflectă nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică care afectează organizația, de exemplu, în domeniile automatizării, informatizării etc.

Schimbări economice reflectă situația economică generală din țara sau regiunea în care își desfășoară activitatea compania. Forțe economice sunt cele mai semnificative, deoarece starea actuală și proiectată a economiei poate afecta negativ obiectivele strategice ale organizației. Indicatori precum rata inflației, stabilitatea monedei naționale, internaționale soldul de plată, rata de impozitare, puterea de cumpărare a populației, dinamica PNB, PIB, rata șomajului, ratele dobânzilor, precum și principalele tendințe de modificare a structurii industriilor și forme organizatorice managementul trebuie să fie constant diagnosticat și evaluat.

Conducerea trebuie să fie capabilă să evalueze modul în care schimbările generale ale stării economiei vor afecta operațiunile organizației. Starea economiei mondiale afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii.

Este important să înțelegem că o anumită schimbare a stării economiei poate avea un impact pozitiv asupra unor organizații și unul negativ asupra altora.

)Activitatea întreprinderii se desfășoară în societate. In derularea acestei activitati intreprinderea stabileste relatii cu diverse elemente ale structurii societatii. Aceasta determină impactul asupra întreprinderii a factorilor mediului social și cultural. Factorii socioculturali ai macromediului includ caracteristicile demografice, normele, obiceiurile și valorile viețiițara în care își desfășoară activitatea organizația. Factorii socioculturali influențează formarea cererii populației, Relatii de munca, nivel salariile, conditiile de munca etc.

În primul rând, se are în vedere situația demografică, în cadrul căreia distribuția geografică și densitatea populației, structura pe sex și vârstă, stratificare sociala societate, omogenitatea națională, nivelul de educație al populației și nivelul veniturilor.

Factorii sistemului de norme sociale au o mare influență asupra activităților firmelor: comportamentul social și mediul cultural. Acești factori includ valorile sociale și principiile de comportament acceptate (de exemplu, atitudinile față de muncă, petrecerea timpului liber), așteptările sociale. întrebări importanteÎn prezent predomină în societate tendința pentru antreprenoriat, rolul femeilor și minorităților naționale în societate, schimbarea atitudinilor sociale a managerilor, mișcarea de protejare a intereselor consumatorilor.

Un rol deosebit îl au structurile organizatorice sociale - partide, sindicate, presă, asociații de consumatori, organizații de tineret.

)Factorul legislativ și politic se bazează pe federal și local acte legislative, precum și acțiunile politice care au ca scop stabilirea controlului asupra activităților organizațiilor. Componenta politică a mediului extern trebuie studiată în primul rând pentru a avea o idee clară asupra intențiilor autorităților puterea statuluiîn ceea ce priveşte dezvoltarea societăţii şi mijloacele prin care statul intenţionează să-şi ducă la îndeplinire politica.

Unele aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru liderii organizației. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor de judecată în raport cu afacerile. Strâns legate de tendințele socioculturale, într-o societate democratică aceste sentimente influențează acțiunile guvernamentale, cum ar fi impozitarea veniturilor corporative, stabilirea scutirilor fiscale sau taxelor comerciale preferențiale, cerințele pentru practicile de recrutare și promovare a membrilor minorităților naționale, legislația privind protecția consumatorilor, controlul prețurilor și salariilor. taxe.

Pentru companiile cu operațiuni sau piețe în alte țări, factorul de stabilitate politică este de mare importanță. Conflictele naționale, activitățile organizațiilor teroriste sau regimurile politice instabile sunt condiții care împiedică desfășurarea activităților normale. Ele măresc proprietatea, operarea și riscuri financiare.

)În contextul schimbărilor internaționale din mediul extern, se înțeleg evenimentele care au loc în afara țării de origine a companiei și oportunitățile de dezvoltare a afacerii companiei în alte țări. Din mediul internațional apar noi concurenți, cumpărători și furnizori. De asemenea, formează noi tendințe tehnologice și sociale. Procesul de globalizare cuprinde acum din ce în ce mai multe țări. Prin urmare, chiar și firmele care se concentrează doar pe piața internă sunt forțate să gândească la scară internațională, evaluând potențialul și amenințările mediului extern extern.

În concluzie, putem spune că factorii de semnificație indirectă pot avea un grad diferit de influență asupra organizației, în primul rând legate de specificul activităților companiei, cota de piață a acesteia, interacțiunea cu partenerii străini, gradul de dezvoltare a bazei de tehnologie a informației. și starea economiei în ansamblu.

2. Analiza influenței factorilor de mediu asupra organizației (pe exemplul OAO Gazprom)

.1 Descrierea activităților OAO Gazprom

OAO Gazprom este o companie globală de energie. Activitățile principale sunt explorarea, producția, transportul, depozitarea, prelucrarea și comercializarea gazelor, condensului de gaz și petrolului, precum și producția și vânzarea de energie termică și electrică. OAO Gazprom este o companie rusă de producție și distribuție de gaze, cea mai mare companieîn Rusia (conform revistei Expert), cea mai mare companie de gaze din lume, deține cel mai lung sistem de transport de gaze (mai mult de 160.000 km). Este liderul mondial în industrie. Conform listei Forbes din 2010, Gazprom ocupă locul 24 printre companiile globale în ceea ce privește veniturile. Potrivit ratingului Fortune Global 500, în 2009 Gazprom a devenit cea mai profitabilă companie din lume, depășind-o pe americanul Exxon Mobil, ocupând în același timp locul 50 în ceea ce privește veniturile totale. Compania se află pe locul 22 în clasamentul Fortune Global 500 (2009).

Gazprom își vede misiunea în furnizarea fiabilă, eficientă și echilibrată de gaze naturale, alte tipuri de resurse energetice și produse de prelucrare a acestora către consumatori.

Gazprom are cele mai bogate rezerve de gaze naturale din lume. Ponderea sa în rezervele mondiale de gaze este de 18%, în rusă - 70%. Gazprom reprezintă 15% din lume și 78% producție rusească gaz. Compania implementează în prezent în mod activ proiecte de amploare pentru dezvoltarea resurselor de gaze din Peninsula Yamal, platoul arctic, Siberia de Est și Orientul Îndepărtat, precum și o serie de proiecte de explorare și producție de hidrocarburi în străinătate.

Gazprom este un furnizor de încredere de gaz pentru consumatorii ruși și străini. Compania deține cea mai mare rețea de transport de gaze din lume - Sistemul Unificat de Aprovizionare cu Gaz al Rusiei, care are o lungime de peste 161.000 de kilometri. Pe piata interna Gazprom vinde peste jumătate din gazul pe care îl vinde. În plus, compania furnizează gaze în 30 de țări din apropiere și din străinătate.

Gazprom este singurul producător și exportator de gaz natural lichefiat din Rusia și asigură aproximativ 5% din producția mondială de GNL.

Compania este unul dintre cei mai mari cinci producători de petrol din Federația Rusă și este, de asemenea, cel mai mare proprietar de active generatoare de pe teritoriul său. Capacitatea totală instalată a acestora este de 17% din capacitatea totală instalată a sistemului energetic rus.

Scopul strategic este de a stabili OAO Gazprom ca lider în rândul companiilor energetice globale prin dezvoltarea de noi piețe, diversificarea activităților și asigurarea fiabilității aprovizionărilor.

Misiunea companiei este axată pe dezvoltarea și consolidarea aprovizionării interne cu gaze către consumatorii din țara noastră, și, în același timp, pe întărirea fiabilității relațiilor pe termen lung asociate cu exportul de produse.

Implementarea obiectiv strategic Conducerea Gazprom vede compania prinzând rădăcini într-o poziție de lider, prin dezvoltarea de noi orizonturi de piață, concentrarea pe fiabilitatea aprovizionărilor și diversificarea activităților.

De care aparține cel mai mare sistem de transport de gaze din lume, cu o lungime de 159,5 mii km « Gazprom » . Sistemul funcționează fără probleme, transportând gaze pe distanțe lungi în țară și în străinătate. Cele 165 de filiale de distribuție de gaze ale companiei deservesc 445,3 mii km de conducte de distribuție a gazelor, care fac posibilă transportul a până la 164,3 miliarde de metri cubi de gaze naturale. m.

Rezervele de gaze naturale ale companiei sunt cele mai mari din lume. Datele la 31 decembrie 2008 sunt următoarele: rezervele de gaze din categoriile A + B + C1 au fost estimate la 33,1 trilioane. cub m.; rezervele de carbon au ajuns la 27,3 miliarde tce. tone.Valoarea totală a rezervelor pentru această perioadă a fost de 230,1 miliarde de dolari.

Printre prioritățile Gazprom se numără dezvoltarea resurselor de gaze în Orientul Îndepărtat și Siberia de Est, Peninsula Yamal și platforma arctică. Compania în calitate de coordonator participă la programul de creare sistem unificat producția și transportul de gaze în Orientul Îndepărtat și Siberia de Est.

OAO Gazprom respectă cu strictețe normele legislației de mediu din țara noastră și din străinătate.

Anul trecut, compania a implementat un program regional de gazificare în 64 de entități constitutive ale țării noastre Federația Rusă. În anul curent (2009), Gazprom intenționează să implementeze programul în 69 de subiecți din țara noastră.

Capitalizarea companiei pt anul trecut a scăzut cu 7%, în valoare de 241,1 miliarde de dolari, ceea ce nu a împiedicat Gazprom să-și mențină poziția de lider pe acest segment de piață (date pentru 2009).

2.2 Analiza factorilor de mediu

Factorii de mediu care afectează activitățile OAO Gazprom includ: caracteristicile situației economice din industrie; principalii factori care împiedică dezvoltarea industriei de gaze în Rusia; furnizori; concurenți; acţionarilor.

)Caracteristicile situației economice din industrie.

Situația economică actuală pe piața mondială a energiei:

petrolul acționează ca un purtător de energie de însemnătate globală, gaz - în principal regional, cărbune - local;

o creștere bruscă a consumului de hidrocarburi, care nu va fi înlocuită cu surse alternative de energie în viitorul apropiat;

o creștere bruscă a cererii țărilor asiatice în curs de dezvoltare pentru resurse energetice, ținând cont de cele în curs crestere economica, creștere rapidă a populației și intensitate energetică extrem de mare economii nationale;

o creștere a decalajului dintre volumele de consum (în creștere) și volumele de producție (în scădere) de hidrocarburi în țările dezvoltate;

oportunitățile limitate de creștere suplimentară a producției cresc riscurile asociate cu o posibilă destabilizare a pieței;

nivelul de asigurare a economiei mondiale cu rezerve de petrol și gaze este în scădere; lipsa (temporară) a capacităților de rafinare și transport a petrolului și capacitatea suplimentară limitată pentru producția de petrol;

este indicat interesul consumatorilor industrializați pentru problemele dezvoltării energiei alternative;

importanța proiectelor de producție și furnizare de gaze naturale lichefiate (GNL) este în creștere;

într-un număr de ţări a existat un interes reînnoit pentru energie nucleara;

sunt din ce in ce mai putine active pentru fuziuni si achizitii, prin urmare, in ultimii ani, principalele fuziuni au loc exclusiv in cadrul unei singure tari sau unui spatiu geopolitic comun;

creșterea riscurilor politice în regiunile cele mai bogate în hidrocarburi.

) Principalii factori care împiedică dezvoltarea industriei de gaze (pe exemplul Gazprom) în Rusia:

politica Gazprom, pentru care este neprofitabilă dezvoltarea pieței interne în condițiile tarifelor interne la gaze existente;

întârzierea ratelor de creștere a producției față de ratele de creștere a consumului de gaze;

necesitatea de a investi masiv în dezvoltarea de noi zăcăminte;

o miză pe achiziționarea de gaze din Asia Centrală în loc să investească în proiecte din amonte;

politica dusă la nivel de stat de a împiedica companiile străine să fie operatori pentru dezvoltarea celor mai promițătoare obiecte (Yamal, câmpul Shtokman);

starea critică a infrastructurii existente de export petrolier și problema modernizării sistemului existent gazoductele principale;

natura monopolistă a industriei gazelor rusești.

Principalii consumatori de resurse energetice pe piața internă includ industria energiei electrice, metalurgia, agrochimia, industria cimentului, populația și altele. Principalii consumatori ai produselor Gazprom pe piața externă sunt străinătatea îndepărtată, CSI și Țările Baltice.

) Furnizori

Principalele țări furnizori de gaze sunt: ​​Uzbekistan, Turkmenistan și Kazahstan, cu care recent a fost încheiat un acord pe termen lung privind furnizarea de gaze naturale.

Furnizorii de resurse materiale și tehnice pentru nevoile Gazprom din Rusia sunt companii precum CJSC Roselectropromholding (Sankt. Petersburg), CJSC Sevzaptruboprovodstroy (o subsidiară a Gazprom), LLC Gazkomplektimpeks etc.

Acordurile pe termen lung cu furnizorii garantează organizației cea mai înaltă calitate a produselor furnizate, precum și livrarea la timp. Contractele cu Turkmenistan, Uzbekistan și Kazahstan sunt încheiate pe un an, iar prețurile acestor furnizori diferă semnificativ de prețurile pieței, deoarece țările din Asia Centrală situate în centrul continentului nu au rute alternative pentru exportul gazului lor, de exemplu, către regiunea europeană. Din 2009, furnizorii din Asia Centrală au crescut prețurile gazelor vândute Rusiei la nivel european, ceea ce, în consecință, a afectat prețurile de achiziție pentru consumatorii produselor de pe piața externă.

) Concurenți

Pe piața internă, pe lângă Gazprom, există o serie de companii precum Lukoil, Rosneft și Novatek. În prezent, acestea se dezvoltă destul de rapid (13% din volumul total al producției de gaze rusești), însă, având monopol asupra infrastructurii, Gazprom controlează de fapt toți concurenții din Rusia și caută să evite liberalizarea industriei gazelor din țara noastră.

Gazprom are drepturi exclusive de export de gaze, deține infrastructura vastă de transport a gazelor din Rusia și reprezintă 87% din producția totală de gaze a țării. Gazprom are o durată dovedită de rezervă de aproximativ 30 de ani, care este mai lungă decât cea a majorității concurenților.

Situația pe piața externă este diferită. După cum se știe, din 1998 UE liberalizează piața gazelor, având ca scop consolidarea concurenței, asigurarea fiabilității aprovizionării, crearea unei piețe unice de gaze în Europa și reducerea prețurilor pentru consumatorii finali. Cu toate acestea, această reformă nu a adus rezultatele așteptate până acum. Prețurile gazelor continuă să crească, accesul la instalațiile de stocare a gazelor naturale este dificil pentru operatorii independenți, vânzările transfrontaliere de gaze sunt limitate, Suport informațional participanții de pe piață nu sunt mulțumiți. Ca urmare, având în vedere slăbirea monopolurilor naționale europene de gaze, Gazprom este bine poziționată pentru a concura cu alți furnizori de gaze de pe piața europeană. Rusia va păstra statutul de lider energetic regional. UE va rămâne cea mai mare piață pentru resursele energetice rusești în viitorul apropiat.

În ciuda poziției de lider a Gazprom printre europeni companiile de gaze, organizația are concurenți serioși în fața altor țări. Acest lucru se datorează creșterii ponderii petrolului și gazelor în balanța energetică Africa de Nord(Algeria, Libia, Egipt), precum și statele din regiunea Caspică, Asia Centrală și Centrală și Orientul Mijlociu. Implementarea unui număr de proiecte de conducte preconizate în următorii 5 ani este menită să limiteze influența Rusiei. La rândul său, China va implementa o serie de proiecte care își reduc și dependența de hidrocarburile rusești: conducte de petrol și gaze din Kazahstan, o conductă de gaz din Turkmenistan.

Există o serie de probleme asociate cu intrarea Gazprom pe piaţa externă. Printre acestea se numără: problema modernizării sistemului existent de gazoducte principale, lipsa investițiilor în proiecte de producție, rămânerea în urmă în ceea ce privește nivelul de utilizare a celor mai promițătoare tehnologii, oportunitățile limitate de aprovizionare prin conducte de petrol către Europa, persistența riscurile de tranzit, nerezolvarea multor probleme din cadrul UE și lipsa reală a unui punct de vedere comun asupra drumului către securitatea energetică.

În acest sens, pot fi evidențiate ca măsuri prioritare pentru schimbarea situației actuale: o atenție sporită, atât la nivel de stat, cât și din partea celor mai mari companii de petrol și gaze, către sectorul autohton al producției de gaze și petrol; stimularea investiţiilor în reproducerea bazei de resurse minerale şi dezvoltarea zăcămintelor; investiții în proiecte miniere naționale în Siberia de Est și Orientul Îndepărtat, Sahalin, raftul de nord etc.; menținerea și extinderea prezenței companiilor rusești în complexul de combustibil și energie din Irak, Iran și alte state din regiune; o atenție deosebită ar trebui acordată proiectelor de producție de GNL, ca fiind cele mai promițătoare în ceea ce privește viitorul complexului global de combustibil și energie; promovare siguranta tehnologicași eficiența rețelelor de transport de energie; extinderea aprovizionării cu hidrocarburi către piețele din Europa prin construirea de rute suplimentare de transport de energie (în nordul și sudul Europei și în Balcani) și obținerea unui punct de sprijin pe piața Asia-Pacific; pentru companiile rusești de petrol și gaze, este necesar să se folosească un mediu extern favorabil pentru reconstrucție capacitatea de producție cu utilizarea tehnologiilor moderne, și pentru dezvoltarea unei rețele de vânzări, care va reduce costul de producție și va oferi un produs mai competitiv piețelor externe.

Cu toate acestea, indiferent de barierele existente, în fiecare an Gazprom își îmbunătățește poziția pe piața globală a energiei, se concentrează pe consolidarea serioasă a poziției sale competitive pe piețele europene și globale de hidrocarburi, ceea ce ne permite să vorbim cu încredere despre țara noastră ca fiind unul dintre liderii mondiali ai energiei. .

)Acționarii

Capitalul autorizat SA „Gazprom” este de 118 miliarde 367 milioane 564,5 mii de ruble. Este împărțit în 23 miliarde 673 milioane 512,9 mii de acțiuni ordinare cu o valoare nominală de 5 ruble. fiecare. Numărul total de persoane înscrise în registrul acționarilor OAO Gazprom la 29 decembrie 2009 a fost de 49.047 (o scădere cu 4,4% față de anul), inclusiv 12 deținători nominali.

În 2009, acțiunile OAO Gazprom și-au menținut dinamica pozitivă a cotațiilor. La sfârșitul anului, acțiunile ordinare ale companiei la Bursa Interbancară din Moscova (MICEX) au crescut cu 13%, ADR-urile (un certificat de depozit american emis pentru acțiunile OAO Gazprom, echivalent cu patru acțiuni ordinare ale OAO Gazprom) au crescut. în preț cu 23%.

Capitalizarea medie a OAO Gazprom în 2009 a crescut cu 8,2% și s-a ridicat la 259,0 miliarde USD.PetroChina și ExxonMobil) sunt printre cele mai mari companii energetice din lume conform acestui indicator. Sarcina principală Politica de dividende a OAO Gazprom este de a respecta dreptul acționarilor de a primi dividende, menținând în același timp un echilibru între interesele acționarilor și ale societății. În perioada 2005-2009 OAO Gazprom a crescut constant volumul plăților de dividende. Valoarea dividendelor pe acțiune pentru această perioadă de cinci ani a crescut de 6,4 ori.

Pe baza rezultatelor anului 2009, Consiliul de Administrație recomandă plata dividendelor către acționari în valoare de 2,66 ruble. pe acțiune, cu 4,7% mai mult decât în ​​2008.

Ca urmare a capitolului, putem spune că Gazprom joacă un rol important în industria gazelor din țară și din lume, în principal datorită specificului activităților sale, arătând relația și dependența organizației de mediul extern și de mediul său. climat.

Este necesar să înțelegem rolul important al mediului extern ca factor de influență directă asupra activităților organizației, analiza și luarea deciziilor adecvate cu privire la situația de pe piață, în economia țării și a lumii în ansamblu.

Astăzi, independența financiară formală față de stat și, adesea, libertățile imaginare ale pieței sunt înlocuite cu dependența reală de condițiile pieței, acționari și investitori, mamă și filiale, de funcționari federali și municipali și, în sfârșit, de structurile criminale care se adaptează cu succes. la nou conditii economice.

Din analiza efectuată rezultă că OAO Gazprom are insuficiente structura eficienta management, care are nevoie de unele ajustări care sunt importante pentru viitorul organizației. Am identificat următoarele puncte cărora trebuie să le acordați atenție: 1) optimizarea structurii în ansamblu; 2) îmbunătățirea eficienței OAO Gazprom ca companie integrată vertical și optimizarea structurii de management pentru principalele activități ale filialelor; 3) îmbunătățirea eficienței activităților de investiții.

În ceea ce privește primul punct, este necesară îmbunătățirea metodelor de management, a procedurilor de reglementare și a sistemului de bugetare la nivelul societății-mamă.

Ca parte a celei de-a doua sarcini anumite tipuri activitățile au fost concentrate în filiale specializate cu o participație de 100% la OAO Gazprom.

Pentru a îmbunătăți eficiența activităților de investiții, au fost înființate filiale specializate 100% Gazprom invest Zapad, Gazprom invest Vostok și Gazprom invest Yug.

Continuarea lucrărilor de reformare a structurii interne de guvernanță corporativă pentru a asigura transparența structurală a Companiei și identificarea vizuală a OAO Gazprom în Rusia și în străinătate a fost dezvoltarea principiilor de bază pentru construirea denumirilor corporative ale filialelor, în conformitate cu care numele filială trebuie să conțină numele organizației-mamă - „Gazprom”.

Consiliul de Administrație a luat act de informațiile privind rezultatele aplicării Regulamentului privind achizițiile de bunuri, lucrări și servicii de către Grupul Gazprom, care a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2011.

înalt eficiență economică a achizitiilor competitive efectuate a fost asigurata ca parte a imbunatatirii sistemului de achizitii de bunuri, lucrari, servicii al Grupului Gazprom si a aplicarii Regulamentului de Achizitii. În special, Grupul a introdus practica formării planului anual de achiziții competitive al Grupului, anunțarea achizițiilor, optimizarea sistemului de analiză a prețurilor curente de piață ale bunurilor achiziționate (lucrări, servicii), extinderea căutării de potențiali participanți, în primul rând producători direcți și autorizați. dealeri (distribuitori).

Concluzie

În ciuda potențialului mare de dezvoltare, industria rusă a gazelor a acumulat multe probleme care au dus la scăderea ratelor de creștere, a eficienței resurselor și a oportunităților de investiții. Astăzi, industria gazelor Rossini se află într-o perioadă de schimbare a obiectivelor strategice ale dezvoltării sale și se confruntă cu nevoia de a rezolva problemele de stabilizare a volumelor de producție, aprovizionare neîntreruptă a consumatorilor și creșterea competitivității pe piețele externe.

În procesul de creare a lucrării, am considerat principalul aspecte teoretice factorii de mediu, lor caracteristici cheie, și detalii pe exemplul OAO Gazprom.

Am ajuns la concluzia că pentru acest obiect de studiu mediul extern este cel mai semnificativ factor în activitățile sale și starea acestuia (gradul de eficiență în utilizarea și disponibilitatea resurselor, influența concurenților, relațiile contractuale cu furnizorii, situaţia economică din industrie, ţară şi lume) determină starea financiară a companiilor.

Se mai poate spune că OAO Gazprom are unele caracteristici ale sale structura organizationala, care afectează rezultate financiare activitățile sale și anume: centralizarea excesivă a managementului, accentuarea legăturilor verticale în detrimentul celor orizontale, o disproporție între cerințele enunțate și repartizarea resurselor.

Astfel, în final, vreau să spun despre dezvoltarea suficientă a organizației, datorită perioadei lungi de existență a acesteia pe piață și a evoluției structurii de conducere.

SA "Gazprom" are o mare creanță. Aceasta înseamnă că fondurile întreprinderii sunt cu partenerii săi într-un „împrumut fără dobândă”. O creștere a creanțelor indică o politică de credit imprudente a întreprinderii cu privire la cumpărători, o creștere a vânzărilor sau insolvența unor cumpărători. Prezența datoriilor restante, ineficiența măsurilor de colectare a acestora și condițiile preferențiale pentru acordarea de împrumuturi creează probleme cu solvabilitatea actuală a întreprinderii, crescând astfel riscul de neîndeplinire a datoriilor și reducerea profiturilor. Doar evitați utilizarea abuzivă capital de lucru, întreprinderea poate realiza o accelerare sistematică a cifrei de afaceri. Una dintre domeniile managementului creanțelor, care va ajuta la reducerea acesteia, poate fi consolidarea controlului asupra acesteia prin crearea unei unități speciale la întreprindere. Sortarea bazei de date după criteriul „volumul creanțelor” vă permite să identificați contrapărțile care au cea mai mare sumă de datorie față de întreprindere. În ceea ce privește marii debitori, indiferent de termenul datoriei, este indicat să se ia măsuri preventive și de stimulare, pentru a implementa monitorizarea stării financiare a acestora.

Bibliografie

Mediul extern impact indirect

1. Gaidaenko T.A. Managementul marketingului. Curs complet MBA. Principiile deciziilor de management și practica rusă. - M.: Editura Eksmo, 2005. - 480 p.

Fundamentele managementului. Ajutor didactic./ comp. E.V. Tyuryukhanova, I.S. Dolgopolov. - Irkutsk.: Editura BGUEP, 2005. - 92 p.

Revista „Arta managementului” Nr. 8 (32) / 2004. Cum funcționează cele mai mobile. Levitsky P., Yurlov S.

4. Aaker, D.A. Management strategic de piata / D.A. Aaker. - M.: Piter, 2007. - 495 p.

5. Vesnin V.R. Management: manual. - M.: Prospekt, 2007

Korotkov E.M. management. - M.: INFRA-M, 2009. (Ștampila UMO)

Porshnev A.G. Managementul organizației: Manual / Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 2008 54 p.

8. Revista Forbes Nr 10 / 2005.

9. Vikhansky O.S. Management: Manual / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Economist, 2006

Ogarkov A.A. Managementul organizației: manual. - M.: Eksmo, 2006.

Sheremet A.D., Negashev E.V. Metodologia analizei financiare a activitatilor organizatii comerciale. - M.: INFRA-M, 2003.

. #"justifica">. Management de criza: manual pentru studenţi / Ed. LA. Dinte. - M.: Aspect Press, 2005.

Baldin K.V., Bystrov O.F., Rukosuev A.V. Management anti-criză: nivel macro și micro: Tutorial. - M.: Dashkov și K, 2005.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management. Moscova: Academia, 2009.

Ermakov E.V. Managementul organizatiei. M.: MPSI, 2007. - 28 p.

Kirillova N.B. Managementul media ca sistem integrator. M.: Proiect academic, 2008. - 111 p.

Lifshits A.S. Deciziile managementului. M.: Knorus, 2009. - 248 p.

Ogvozdin V.Yu. Curs scurt management. M.: Finpress, 2004. - 176 p.

Slabov S.S. Fundamentele managementului. M.: Ed. Universitatea de Stat din Moscova, 2004. - 22 p.

Semenov Yu.G. Cultura organizationala. M.: Logos, Carte universitară, 2006. - 356 p.

Telejnikov V.I. management. Minsk: BSEU, 2008. - 50 p.

Elvesson M. Cultura organizaţională. Sankt Petersburg: Centrul Umanitar, 2005. - 150 p.

Turmanidze, T.U. Evaluarea economică investiție: un manual pentru universități / T.U. Turmanidze. - M.: Economie, 2009. - 41 p.

Yakovlev A.A. Agenți de modernizare. Moscova: Școala Superioară de Economie a Universității de Stat, 2007. - 66 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.