Care este valoarea ofertei tale?

Dacă nu poți explica în trei propoziții simple de ce oamenii își doresc produsul tău, nu ai o propunere de valoare și, prin urmare, nu ai o afacere. Punct.

Va exista cerere pentru produsul dvs.?

Personajul Seinfeld era convins că cheia lui către bogăție era să creeze un sutien. Nu a făcut nicio cercetare pentru a confirma că există o cerere pentru produsul său. Nu credeți că puteți crea cerere acolo unde nu a existat deloc. Nu vinde alt sutien pentru bărbați.

Ce vă face produsul diferit de concurenți?

Starbucks i-a făcut pe oameni să creadă că au nevoie de un amestec cu cofeină de 4 dolari, iar Louis Vuitton i-a convins să plătească 1.500 de dolari pentru genți din denim. Dar nu este vorba doar de marketing. Dacă vrei să ai succes în afaceri, trebuie să oferi o valoare tangibilă pe care alții nu o oferă. De exemplu, cele mai mici prețuri posibile (Wal-Mart), design original (Apple), confort excepțional (FedEx). Găsiți care este avantajul produsului dvs. și atingeți acel punct.

Afacerea dvs. se extinde?

Diferența dintre bogăția modestă și bogăția obscenă constă în scară. Este bine când cheltuiți din ce în ce mai puțin pe lansarea fiecărui produs următor. Luați software-ul de exemplu. Odată ce Microsoft a plătit pentru dezvoltarea codului, costul marginal al lansării fiecărei copii suplimentare de Windows este neglijabil. Unele modele nu se scala. De exemplu, în sectorul serviciilor, unde, alături de venituri, nevoia de personal este în creștere.

Cât de angajat ești personal față de munca ta?

Ai o familie și doi copii. Ești gata să lucrezi 100 de ore pe săptămână în următorii doi ani pentru a-ți dezvolta startup-ul? Dacă vrei să deții totul, fii pregătit să sacrifici totul - cel puțin pentru început.

Care este puterea ta?

Google construiește algoritmi de căutare puternici, Steinway face minuni cu lemnul, Cisco adulmecă și cumpără tehnologii noi promițătoare. Realizează la ce ești bun și rămâi cu asta. O remarcă evidentă, dar mulți antreprenori înfocați au fost arși de asta. Există atât de multe posibilități în lume.

Care este slăbiciunea ta?

Află la ce ești bun și ce este rău. De exemplu, Apple nu face camere pentru iPhone, ci le cumpără lateral. Nenumărate magazine online externalizează site-uri web și sisteme de plată către dezvoltatori terți. Risipirea resurselor pentru a obține rezultate mediocre este sinucidere. Faceți tot ce puteți și găsiți parteneri de încredere care să se ocupe de orice altceva.

Cât vor plăti clienții tăi?

De ce oamenii plătesc de două ori mai mult pentru Vanish decât pentru înălbitor generic? Stabilirea unei limite superioare a prețului pe care un client este dispus să-l plătească pentru un produs, fie că este un iPhone sau o sticlă de înălbitor, este una dintre cele mai puternice pârghii pentru profit. Consultanții sunt plătiți cu mulți bani pentru a ajuta la determinarea prețului corect.

Ce putere au clienții tăi?

Ce se întâmplă dacă vindeți raclete de cauciuc singurei companii de curățare a geamurilor din oraș? Dacă clientul cere reduceri mari, afacerea ta se va încheia. Este mai bine să vă extindeți baza de clienți în avans.

Ce putere au furnizorii dvs.?

Cu cât ai mai puțini furnizori, cu atât au mai multă putere. A face ceasuri antice din pin noduri ar putea părea o idee grozavă, dar ce se întâmplă dacă ai doar o singură sursă de lemn noduri? Răspuns: trebuie să plătești. Pe de altă parte, ferește-te de furnizorii înfometați, care sunt gata să lucreze foarte ieftin - adesea nu monitorizează calitatea.

Cum se vinde un produs?

Dell Computer își vinde computerele direct. General Motors și Coca-Cola se bazează pe distribuitori. Companiile de îmbrăcăminte precum Ralph Lauren folosesc atât canale de distribuție interne, cât și externe. Și Apple deschide magazine de marcă. Indiferent de metoda de vânzare pe care o alegeți, asigurați-vă că aceasta se aliniază cu strategia generală de afaceri.

Cum ar trebui să vă promovați produsul?

Să spui tuturor despre compania ta și să nu faci frâu nu este o sarcină ușoară. La mijlocul anilor 1990, America Online a cheltuit atât de mulți bani distribuind demonstrații ale software-ului său, încât a trebuit să ascundă acele costuri în bilanț. Ulterior, această tehnică contabilă a fost interzisă și milioane de profituri contabile au dispărut.

Care este amenințarea cu intrarea noilor jucători pe piață?

Dacă poți face bani în sectorul tău de piață, cu siguranță va apărea concurența. Dacă nu este un concurent direct (gândește-te la ce i-a făcut Microsoft lui Netscape), atunci o altă tehnologie ți-ar putea scoate covorul de sub picioare (uite ce i-a făcut fotografia digitală lui Kodak). Cu mult înainte să se întâmple asta, construiți bariere în calea noilor intrați - obțineți un brevet, obțineți un închiriere pe termen lung, construiți o bază de consumatori loiali.

Cum vă veți proteja proprietatea intelectuală?

O mică completare la punctul anterior. Să presupunem că ai inventat o mașină care poate atinge viteze de până la 240 km/h numai cu energia solară. Câteva luni mai târziu, cinci concurenți inteligenți v-au demontat modelul și acum își aduc pe piață propriile versiuni. Înainte de a prezenta mostrele publicului, eliberați un brevet temporar. Îți va proteja ideea timp de un an în timp ce vei rafina detaliile.

De ce capital inițial aveți nevoie?

Orice investitor care investește în companii în stadiu incipient și orice consultant de afaceri mici vă va spune că majoritatea startup-urilor eșuează din cauza lipsei de capital. Deși nu există reguli stricte și rapide, „dublează-ți estimarea inițială a capitalului necesar”, spune Jim Pack, șeful dezvoltatorului de software dentar Curve Dental.

Cum îți vei finanța afacerea?

Ai de ales: o mătușă bogată, cărți de credit (periculoase), un investitor înger, capital de risc (dacă vorbești serios), un împrumut bancar (noroc să-l găsești), iar cea mai scumpă modalitate este să emiti acțiuni. Atenție: vânzarea de acțiuni duce la diluarea capitalului, pierderea controlului și dificultăți de gestionare. În general, îmbunătățiți-vă afacerea dacă puteți. Și, în sfârșit, nu uitați să corelați momentul primirii banilor din activele dvs. și momentul plății datoriilor. Nepotrivirea poate fi dureroasă.

De câți bani ai nevoie pentru a trece prin primii ani?

Pentru cei care au adormit peste paragraful anterior: atenție la bani. O mulțime de antreprenori se laudă cu previziunile de creștere financiară, dar buzunarele lor sunt goale înainte de apariția vremurilor bune la orizont. (Îți amintești de dot-com-urile falimentare?) Ai răbdare cu scaunele Aeron și Mac-urile până când câștigi mai mult decât cheltuiești.

Care sunt previziunile tale financiare?

Mișcarea nu este posibilă dacă nu aveți o destinație. Două etape importante sunt 1) rentabilitatea investiției în exploatare - când afacerea dvs. câștigă mai mulți bani decât cheltuiește într-o anumită perioadă și 2) rentabilitatea investiției - când vă recuperați în sfârșit investiția inițială (ajustată pentru inflație). Proiecțiile financiare trebuie să fie justificate. Desenați o imagine prea optimistă - iar investitorii experimentați vor fugi de voi. Și vei rămâne fără bani.

Cum să-ți faci asistenții fericiți?

Ce este American Idol fără Simon Cowell? În curând vom ști cu toții, dar mulți oameni cred că spectacolul nu va mai fi ceea ce a fost. Dacă se întâmplă să găsești un mare talent, încearcă să-l păstrezi. Salariul este doar o parte a ecuației.

Care este scopul tău final?

Vrei să-ți renunți afacerea primei persoane pe care o întâlnești cu bani? La fel au făcut și proprietarii MySpace, dar nu și Facebook. Obiective diferite necesită strategii diferite. Amintiți-vă întotdeauna spre ce doriți.

Finkelstein observă că directorii executivi de succes se uită de obicei la trei lucruri într-un candidat: IQ (dar nu IQ), socialitate și atașament emoțional.

Așadar, șeful Oracleului Larry Ellison în timpul interviului pune întotdeauna întrebarea „Ești cea mai inteligentă persoană pe care o cunoști?”. Dacă candidatul răspunde negativ, Allison cere să vorbească despre cine consideră interlocutorul mai inteligent. Fondatorul Oracle își ia apoi rămas bun de la candidat și contactează persoana în cauză.

Fondatorului Tesla, Elon Musk, îi place să pună mici probleme logice: „Sunteți în picioare pe suprafața Pământului. Apoi mergeți spre sud o milă, apoi spre vest o milă și apoi spre nord, o milă. Drept urmare, ai ajuns în același loc în care ți-ai început călătoria. Unde ești?". Potrivit Business Insider, problema are mai multe răspunsuri corecte. Unul dintre ele este Polul Nord: datorită formei planetei, o persoană se va deplasa de-a lungul curbelor și, ca urmare, se va afla la începutul traseului.

Musk întreabă adesea cum s-a confruntat un candidat cu o problemă în trecut: „Cu ce ​​probleme te-ai confruntat în carieră și cum le-ai rezolvat?” Antreprenorul analizează apoi detaliile pentru a vedea dacă interlocutorul a fost într-adevăr implicat în povestea spusă sau dacă pur și simplu își asumă meritul pentru realizările altcuiva. Cunoașterea profundă a detaliilor muncii depuse arată gradul de implicare a candidatului în poveste, crede Musk.

Directorul de resurse umane Google, Lazlo Bock, are o strategie similară. De obicei, este interesat de exemple din experiența candidatului în rezolvarea unor probleme analitice complexe.

Inginerul Jeff Nelson își amintește de un interviu cu Elon Musk în 1999, când Musk conducea finanțarea X Commerce, care a fost achiziționată ulterior de PayPal. Apoi antreprenorul i-a pus doar două întrebări înainte de a-i oferi un loc de muncă: „Ce vrei să faci peste cinci ani?” și „Ce întrebări ai pentru mine?”.

Nelson a răspuns că și-ar dori să aibă mai multe sarcini manageriale în viitor și l-a întrebat pe Musk ce riscuri prezintă modelul său de afaceri. Antreprenorul a vorbit despre dependența companiei de creșterea pieței. Mai târziu, Nelson a primit o ofertă, pe care totuși a decis să o refuze.

Finkelstein scrie că refuzul nu strica relația dintre candidat și lider. Cel mai adesea, un refuz justificat arată că interlocutorul știe să-și evalueze capacitățile și calitățile.

Ca exemplu, autorul cărții vorbește despre interviul lui James Green cu Steven Jobs. În 1997, fondatorul Apple și Pixar l-a invitat pe viitorul șef al companiei de căutare Magnetic Green la casa sa din Palo Alto. După amintirile sale, întâlnirea nu a fost ca un interviu, ci mai degrabă ca o conversație.

Jobs a vrut ca Green să fie legătura dintre Disney și Pixar. După ce fondatorul Apple a descris ce sarcini vor fi rezolvate într-o nouă poziție, Green a refuzat. „Toată viața, Jobs a fost un idol pentru mine, dar i-am spus că nu voi recomanda nimănui o astfel de slujbă. Nu poți fi un intermediar.”

Apoi Jobs a oferit un loc de muncă ca marketer în departamentul de scurtmetraje al Pixar. Green a fost de acord. După ce a lucrat în noua sa funcție timp de o săptămână, Green și-a dat seama că responsabilitățile sale includ exact ceea ce Jobs și-a propus inițial - să fie intermediar între Pixar și Disney.

După cum subliniază Filkenstein, directorii executivi de succes ai companiilor mari, de obicei, nu au interviuri lungi cu candidații și pun doar câteva întrebări.

Deci, de exemplu, antreprenorul britanic și fondatorul Virgin holding Richard Branson întreabă de obicei ce nu a indicat candidatul în CV.

Întrebarea preferată a investitorului Peter Thiel: „Spune-mi ce crezi că este adevărat, dar cu ce nu este nimeni de acord?”. Potrivit lui Thiel, o astfel de formulare ajută la testarea originalității de gândire a candidatului și a încrederii în sine.

Fondatorul Zappos, Tony Shay, un practicant al holacrației, îi întreabă pe toți candidații: „Pe o scară de la unu la zece, cât de ciudat ești?” Shay îi cere apoi candidatului să-și evalueze norocul.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Întrebări p antreprenoriat A

1. Formeorganizatii de afaceri

De mare importanță este alegerea formei de afaceri,în primul rând, alegerea între antreprenoriatul individual și colectiv. Alegând o formă individuală, antreprenorul acționează pe riscul și riscul său. În caz de eșec, proprietarul poartă întreaga responsabilitate pentru obligațiile întreprinderii și plătește din fonduri proprii, proprietatea sa.

După ce a făcut o alegere în favoarea formei colective, antreprenorul împarte responsabilitatea cu partenerii din întreprindere. Acest formular vă permite să reduceți riscul, să atrageți resurse suplimentare.

Activitate antreprenorială -- activitate independentă de inițiativă a persoanelor juridice sau a cetățenilor în scopul realizării de profit.

Subiecții activității antreprenoriale în Republica Kazahstan pot fi cetățeni ai Republicii Kazahstan; cetățeni ai țărilor străine; asociație sau grupuri de cetățeni (antreprenori colectivi).

Calitatea de antreprenor se dobândește după înregistrarea de stat a unei persoane juridice sau fizice. Activitatea antreprenorială nu poate fi desfășurată fără înregistrare.

Drepturile, obligațiile, responsabilitățile și garanțiile antreprenorilor sunt reglementate de legile Republicii Kazahstan. De exemplu, sunt garantate: dreptul de a se angaja în activități antreprenoriale, de a crea întreprinderi, de a dobândi proprietăți necesare activităților lor; drept de acces egal al tuturor subiecților la piață, la resurse materiale, forțe de muncă, informații și naturale; condiții egale pentru activitățile întreprinderilor, indiferent de tipul de proprietate și formele organizatorice și juridice; libera alegere a sferei antreprenoriatului în limitele stabilite; prevenirea concurenței neloiale a antreprenorilor și a poziției de monopol pe piața producătorilor individuali.

Un factor important în gestionarea unei noi întreprinderi este capacitatea de a identifica zonele dintre cele mai eficiente eu utilizarea puterilor și abilităților lor. Pe măsură ce o nouă întreprindere crește și se dezvoltă, rolurile antreprenorilor la înființare și relația dintre ei se schimbă. În același timp, nu orice antreprenor observă nevoia de schimbare și, cel mai important, nu toată lumea știe exact ce trebuie făcut într-un mediu schimbat. În aceste condiții, antreprenorul – fondatorul companiei – își pune întrebările: „Ce este cel mai în concordanță cu abilitățile și înclinațiile mele?”, „În ce mod mă pot arăta în cel mai bun mod?”, „În ce domenii”. din activitatea întreprinderii pot aduce cel mai mare beneficiu?”. Abia după ce se gândește la răspunsurile la aceste întrebări și la întrebări similare, antreprenorul poate lua o decizie adecvată.

2. Organizarea întreprinderii

Principala formă de organizare a afacerilor este întreprinderea.

Companie modul în care o entitate sau o persoană economică operează într-o economie de piață, este angajată în producția, vânzarea de bunuri și servicii în scopul obținerii și maximizării profiturilor. în curs de producție într-o economie de piaţă, se înţelege orice fel de activitate care generează venituri, indiferent dacă acestea apar în sfera producţiei materiale sau în sectorul serviciilor.

O întreprindere este o unitate economică separată de proprietăți, organizată pentru a atinge un anumit scop economic. Ca unitate economică, o întreprindere:

Ia decizii în mod independent;

Utilizează cu adevărat factorii de producție pentru fabricarea și vânzarea produselor;

Se străduiește să genereze venituri și să atingă alte obiective.

Întreprinderea este o organizație comercială, adică o organizație care urmărește obținerea de profit. Această întreprindere diferă semnificativ de organizațiile non-profit, adică organizațiile care nu urmăresc scopul de a obține profit. De obicei, acestea includ fundații caritabile și de altă natură, asociații, asociații publice, organizații religioase etc.

3 . Concept, tipuriși clasificarea persoanelor juridice

entitate legală este o organizație care deține proprietăți separate în proprietate, gestiunea economică sau conducerea operațională, este răspunzătoare pentru obligațiile care îi revin cu această proprietate, poate dobândi sau exercita drepturi de proprietate și persoane neproprietate în nume propriu, poartă obligații, să fie reclamant și să răspundă în tribunal.

O entitate juridică se caracterizează prin următoarele caracteristici principale:

Izolarea proprietății, adică prezența unui bilanț independent pentru organizațiile comerciale sau a unei estimări independente pentru organizațiile non-profit. Imobilul aparține unei persoane juridice prin drept de proprietate sau se află în gestiunea sa economică sau operațională;

Răspunderea proprietății independente, adică răspunderea pentru obligațiile sale cu proprietăți separate;

Performanță independentă în circulație civilă în nume propriu, capacitatea de a încheia contracte de drept civil (cumpărare și vânzare, furnizare, transport, împrumut, închiriere, contract etc.) sau în alt mod de a dobândi drepturi și de a atrage obligații;

Unitatea organizațională, adică prezența unei structuri stabile adecvate, consacrată în actele constitutive.

Conceptul de „afacere” este strâns legat de conceptul de „antreprenoriat”. Afaceri (afacere, activitate comercială) - efectuarea de operațiuni comerciale de producere, schimb, vânzare de bunuri și servicii, al căror rezultat poate fi profit sau pierdere. Afacerea este un concept mai larg decât activitatea antreprenorială, deoarece afacerea reprezintă efectuarea oricăror tranzacții comerciale, inclusiv unice, în orice domeniu de activitate.

4. Planificarea afaceriifidelitate

pas important- atragerea de resurse financiare. Fondurile proprii de la un antreprenor pentru a începe și dezvolta o afacere, de regulă, nu sunt suficiente. Lipsa de fonduri poate fi depășită prin emiterea de acțiuni, adică prin transferul parțial al drepturilor de participare la capitalul și profiturile întreprinderii; emiterea propriilor obligații de datorie și, în final, obținerea de împrumuturi de la băncile comerciale. Aici, întreprinderea intră în relații cu persoane juridice și persoane fizice care își achiziționează acțiunile sau obligațiile de creanță, precum și cu băncile comerciale. Împrumuturile bancare sunt împărțite în termen scurt, mediu și lung. Specificul perioadei de tranziție către piața din țara noastră a condus la faptul că cel mai mare interes pentru ambele părți - atât întreprindere, cât și bancă - sunt creditele pe termen scurt care sunt emise de bănci, de regulă, pentru 30, 60 și 90 de zile, adică până la trei luni.

Acordarea de împrumuturi de către bănci întreprinderilor este adesea însoțită de diferite tipuri de operațiuni de asigurare. Pot face obiectul asigurării clădirile, stocurile de valori materiale etc.. În acest caz, întreprinderile intră în relații de afaceri cu companiile de asigurări.

Prin emiterea de acțiuni, obligațiuni, alte titluri de valoare sau prin achiziționarea acestora, întreprinderile apelează la bursa - piața valorilor mobiliare. Lista organizațiilor cu care înainte. acceptarea intra într-o relație aici, este suficient de mare. În primul rând, acestea sunt diverse burse de valori, instituții financiare, fonduri de investiții, investitori individuali etc.

Urmatorul pas -- formarea bazei de producţie. Antreprenorul va trebui să achiziționeze sau să închirieze instalații de producție și depozitare, echipamente, mașini-unelte, unelte, să achiziționeze materii prime și materiale, produse semifabricate, componente și să atragă forță de muncă. Întreprinderea intră în relații cu producători de echipamente, furnizori de materii prime și materiale, cu firme intermediare. Nevoia de muncitori poate fi satisfăcută prin selecție personală, la bursa de muncă, prin reclame în presă și în alte moduri.

5. P sistem de control

După cum este dezvoltarea și funcționarea cu succes a unei componente importante a noii întreprinderi crearea unui nivel de conducere de vârf sau a unui grup special de management. O astfel de legătură sau grup ar trebui să înceapă cu o analiză a caracteristicilor activităților de producție și economice ale întreprinderii sale, să identifice domenii specifice de care depind supraviețuirea și bunăstarea întreprinderii și să determine scopuri și obiective pentru fiecare zonă. Șeful întreprinderii, cu mult înainte ca unitatea sa de comandă să atingă un punct critic, care poate fi urmat de o scădere a activității întreprinderii, trebuie să învețe cum să interacționeze cu colegii săi, să aibă încredere în ei, fără a reduce exigența. . Liderul trebuie să fie un lider, nu o „stea”.

6. Finanțare nactivitate antreprenorială

Atunci când creați o nouă întreprindere, trebuie să fiți pregătiți pentru faptul că produsele sau serviciile acestei întreprinderi pot găsi consumatori complet noi pe piețele „neplanificate”. Este necesar să depășim stereotipul tradițional antreprenorial al gândirii. Și dacă o companie care a lansat un produs cu un anumit scop constată brusc că acest produs prezintă un interes complet neașteptat în rândul multor consumatori, atunci ar trebui să analizeze seriozitatea și posibilitățile unui astfel de interes.

Dacă izolarea de piață este o „boală” a noilor întreprinderi în stadiile incipiente ale existenței lor, atunci factorul financiar, sau mai degrabă, politica financiară greșită, devine o amenințare serioasă pentru astfel de întreprinderi în etapa ulterioară a dezvoltării lor. Problema este că tinerii antreprenori, care organizează o nouă întreprindere, se străduiesc în primul rând să obțină profituri mari. Cu toate acestea, la începutul activității, în primul rând, trebuie acordată atenție găsirii surselor de finanțare pentru dezvoltare și creștere accelerată, reglementării activităților și fluxului de numerar. O întreprindere nouă se poate dezvolta normal doar dacă activitățile sale sunt asigurate cu capital suplimentar, adică în antreprenoriat nu se poate face fără management financiar.

7. Organizare si platata munca, managementul personalului

Pe piața muncii, salariile sunt considerate ca prețul forței de muncă sau ca prețul serviciilor de muncă prestate de un angajat unui angajator. Rolul acestui factor poate fi corect evaluat numai prin prisma diferențelor sale fundamentale față de alți factori de producție, cum ar fi pământul sau capitalul. Caracteristicile sale cheie includ, de exemplu, capacitatea de a se schimba în procesul de muncă în sine, adică în procesul de aplicare a acestui factor. Așadar, calificarea unui salariat poate fi dobândită, schimbată și îmbunătățită nu doar înainte de a intra pe piața muncii, ci și în timpul șederii sale aici, pe perioada angajării; valoarea serviciilor de muncă poate crește odată cu experiența și așa mai departe. Majoritatea celorlalți lucrători au fost dispuși să-și crească dramatic propria productivitate ca răspuns la o creștere corespunzătoare a salariilor. Forța de muncă a unui muncitor angajat este, de regulă, condusăși Rangul este variabil: în procesul de aplicare a acestuia poate fi folosit cu rezultate diferite, cu efecte diferite. Astfel, productivitatea individuală a muncii unui angajat nu este o valoare constantă, predeterminată. De regulă, este într-o oarecare măsură elasticîn ceea ce priveşte situaţia de pe piaţa internă a muncii şi, mai ales, în ceea ce priveşte salariile. Această circumstanță este cea care face ca salariile la întreprindere un factor important în eficiența acesteia. Desigur, nu numai modificarea câștigurilor este o modalitate de a motiva productivitatea muncii, dar din punctul de vedere al relațiilor pur de piață, este cea mai importantă dintre aceste moduri. Pe de altă parte, creșterea productivității muncii, la rândul său, creează premisele, baza materială pentru o creștere în continuare a salariilor. Salariu. Salariile sunt de obicei legate direct de aptitudini, abilități, condiții de muncă, riscuri pentru sănătate și așa mai departe. Analiza locurilor de muncă oferă o bază inițială pentru comparație și salarizare adecvată a lucrătorilor.

8. Planul procesuluiproducerea si comercializarea produselor

Atunci când se efectuează o astfel de analiză, este necesar să se țină seama în ce stadiu al ciclului de viață se află un anumit tip de produs: dezvoltare, lansare pe piață, cucerire pe piață, maturitate, declin.

Atunci când se analizează piețele de vânzare a produselor, ar trebui să se studieze și performanța concurenților, tehnologia de producție pe care o folosesc, calitatea produsului, strategia lor de dezvoltare și politica de prețuri. Acest lucru va permite companiei să-și prezică mai rezonabil și optim activitățile și să aleagă cele mai eficiente modalități de a-și extinde propria nișă pe piață.

9. Analiza si evaluareaactivitate antreprenorială

În literatura de specialitate, analiza activității economice este clasificată după diverse criterii:

· pe industrie - analiza este împărțită pe industrie, ținând cont de specificul unei anumite industrii și intersectoriale, care constituie baza teoretică de analiză pentru toate sectoarele economiei naționale;

· pe o bază temporară - analiza este împărțită în preliminară, care este efectuată înainte de implementarea operațiunilor de afaceri și ulterior, utilizată pentru a monitoriza implementarea planului și a evalua performanța întreprinderii. La rândul său, cea ulterioară se împarte în operaționale - efectuate imediat după îmbunătățirea operațiunilor afacerii pe perioade scurte de timp (schimb, zi, deceniu) și final - analiză pentru perioada de raportare (lună, trimestru, an) la studiază activitățile cuprinzătoare ale întreprinderii;

· pe o bază spațială - în fermă, studiind activitățile doar ale întreprinderii studiate și diviziilor acesteia, și inter fermă - se compară rezultatele activităților mai multor întreprinderi.

La rândul său, analiza la fermă este subdivizată în funcție de obiectele de management în:

· tehnic și economic, care ține cont de interacțiunea proceselor tehnice și economice;

financiar și economic, acordând atenție rezultatelor financiare: eficiența utilizării capitalului, creșterea cantității de profit, creșterea profitabilității, îmbunătățirea solvabilității întreprinderii;

Audit (contabilitate) în vederea evaluării stării financiare a întreprinderii;

socio-economice, luând în considerare relația dintre procesele sociale și economice și influența acestora unul asupra celuilalt;

· economico-statistic este utilizat pentru studierea fenomenelor sociale la nivelurile de conducere a unei întreprinderi, industrie, regiune;

· studiază economico-ecologic interacţiunea proceselor ecologice şi economice;

· marketing pentru dezvoltarea tacticilor și strategiilor activităților de marketing: studiul piețelor materiilor prime și vânzărilor de produse finite, cererea și oferta, formarea politicii de prețuri.

În funcție de subiectele utilizatorului, există analize interne (pentru nevoile managementului operațional și pe termen lung ale întreprinderii) și analize externe (realizate pe baza raportării financiare și statistice de către organele de conducere economică, bănci, autorități financiare, investitori). ).

După sfera obiectelor studiate, analiza se împarte în continuă (studiul tuturor obiectelor) și selectivă (examinarea doar a unor obiecte).

10. Elaborarea unui studiu de fezabilitate și a unui plan de afaceri

Planul de afaceri prevede rezolvarea următoarelor sarcini strategice și tactice:

· evaluarea organizatorică, managerială și financiară și economică a stării întreprinderii;

Identificarea potentialelor oportunitati de afaceri, analiza punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia;

Formarea obiectivelor de investiții pentru perioada planificată.

Necesitatea unui plan de afaceri apare atunci când se rezolvă probleme urgente precum:

pregătirea cererilor pentru împrumuturi pentru firmele existente și nou înființate;

· fundamentarea propunerilor de privatizare a întreprinderilor de stat;

· deschiderea unei noi afaceri, determinarea profilului viitoarei companii si a principalelor directii ale activitatii sale comerciale;

reprofilarea unei companii existente, selectarea de noi tipuri de direcții și moduri de a face afaceri;

· elaborarea prospectelor pentru emisiunile de valori mobiliare;

· Intrarea pe piata externa si atragerea investitiilor straine.

Clienții planurilor de afaceri sunt persoane juridice și persoane fizice angajate în activități antreprenoriale și de investiții, ale căror condiții și rezultate sunt analizate și prognozate în planul de afaceri.

Există patru tipuri de planuri de afaceri în Kazahstan:

plan de afaceri intern;

plan de afaceri pentru obținerea de împrumuturi;

plan de afaceri pentru atragerea investitorilor;

plan de afaceri pentru redresarea financiară.

Plan de afaceri- un document prospectiv, conceput pentru 3-5 ani înainte. Pentru primul și al doilea an, se recomandă ca principalii indicatori să fie defalcați trimestrial și, dacă este posibil, chiar lunar.

11. Modalități și metode de reducere a riscului în activitățile unui antreprenor

Întreprinderile mici, de obicei de dimensiuni mici, sunt preocupate de dezvoltarea ideilor științifice și transformarea lor în noi tehnologii și produse. Prin aceasta, ele diferă de formele obișnuite ale întreprinderilor mici și mijlocii. Scopul principal al afacerii cu risc sunt cele mai recente industrii cu creștere rapidă și intensivă în știință: electronică, informatică, chimie (materiale noi), comunicații noi, bioinginerie.

O întreprindere riscantă ca formă de management în fluxul de inovare joacă un rol important ca legătură între cercetarea fundamentală și producția în masă a unui nou produs de către industrie. În acest „pachet” rolul principal în cercetarea fundamentală revine marilor firme avansate care dispun de resurse financiare, materiale și umane importante pentru a organiza proiecte pe termen lung cu un grad ridicat de risc și incertitudine a rezultatelor comerciale. În același timp, firmele antreprenoriale mici joacă un rol central în dezvoltarea de noi produse și în îmbunătățirea activității de inovare a firmelor existente. Întreprinderile riscante aduc descoperiri științifice în tehnologia industrială și transferă rezultatele către firme mari care organizează producția de masă pe baza unor noi metode.

Afacerea riscantă nu și-a primit numele din întâmplare. Se distinge prin instabilitate, nesiguranța poziției. „Mortalitatea” organizațiilor riscante este foarte mare. Și doar câțiva s-au transformat în mari producători de tehnologii înalte, precum Xerox, Intel, Apple Computer etc. Cu toate acestea, revenirea firmelor supraviețuitoare este atât de mare atât din punct de vedere al profitului, cât și din punct de vedere al îmbunătățirii producției, ceea ce face ca această practică merită.

12. Tipuri și forme de împrumuturi acordate unui antreprenor

Împrumut este o formă destul de comună de finanțare a proiectelor de investiții în practica mondială. Cu toate acestea, în țara noastră, creditarea pentru proiecte pe termen lung nu a primit încă o dezvoltare adecvată.

Caracteristicile pozitive ale creditelor ca surse de fonduri pentru proiecte de investiții sunt:

o sumă importantă de fonduri;

Control extern asupra utilizării resurselor furnizate. Caracteristicile negative ale creditării bancare pentru proiecte sunt:

pierderea unei părți din profit din cauza necesității plății dobânzii la împrumut;

necesitatea de a oferi garanții sau garanții;

· cresterea gradului de risc datorita rambursarii premature a creditului.

13. Sprijinul statuluiactivitate antreprenorială

Legea „Cu privire la antreprenoriatul privat” a avut un anumit impact asupra dezvoltării afacerilor mici în Kazahstan. Sprijinul de stat pentru întreprinderile mici a fost recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale reformei economice, contribuind la dezvoltarea concurenței, la umplerea pieței de consum cu bunuri și servicii, la crearea de noi locuri de muncă, la formarea unui strat larg de proprietari. și antreprenori.

Legea a stabilit priorități principale dezvoltarea afacerilor mici:

Productia si prelucrarea produselor agricole;

Producția de alimente, bunuri industriale, bunuri de larg consum, medicamente și echipamente medicale;

Furnizare de servicii industriale, comunale si casnice;

Constructii de locuinte, instalatii industriale si sociale;

Activitate inovatoare.

Au fost acordate stimulente fiscale pentru întreprinderile mici care își desfășoară activitatea în domenii prioritare, printre care: scutirea de impozitare a sumei venitului net acumulat într-o anumită perioadă de timp și utilizată pentru dezvoltarea propriei producții;

Stabilirea cotelor preferențiale de impozitare pe venitul net al întreprinderilor mici în al treilea și al patrulea an de funcționare din momentul înregistrării acestora.

Documente similare

Istoria și caracteristicile antreprenoriatului rusesc. Tipuri și forme de activitate antreprenorială modernă. Principiile economice ale antreprenoriatului autohton modern și problemele implementării acestora. Dezvoltarea afacerilor mici.

lucrare de termen, adăugată 19.12.2014


Organizarea activității antreprenoriale în economie, analiza esenței antreprenoriatului, sistemul de sprijin de stat, problemele și perspectivele de dezvoltare a antreprenoriatului. Valoarea întreprinderilor mici și mijlocii în creșterea activității afacerilor.

lucrare de termen, adăugată 09.02.2011


Organizarea salariilor. Probleme și principii de organizare și remunerare a muncii. Forme și sisteme de remunerare. Metode de analiză a salariilor. Sisteme de operare și forme de remunerare. Deficiențe în salariile întreprinderii, modalități de eradicare. Analiza costurilor.

lucrare de termen, adăugată 06/01/2008


Esența economică, subiectele, funcțiile și metodele de reglementare de stat a întreprinderilor mici; formele și tipurile sale. Cercetarea stării actuale și a trăsăturilor caracteristice ale întreprinderilor mici din Republica Belarus; principiile finanţării acesteia.

lucrare de termen, adăugată 11.05.2013


Conceptul de afaceri mici, o scurtă descriere economică a afacerilor mici. Caracteristicile și locul întreprinderii mici în economie. Evoluția și clasificarea problemelor, soluții posibile. Perspective pentru dezvoltarea afacerilor mici în Rusia.

lucrare de termen, adăugată 05/06/2010


Conceptul, esența, semnele afacerii mici, rolul ei socio-economic. Direcții generale de reglementare de stat a întreprinderilor mici. Perspective pentru dezvoltarea afacerilor mici în Republica Belarus. Experiență străină în sprijinirea întreprinderilor mici.

lucrare de termen, adăugată 28.03.2014


Importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii pentru dezvoltarea economiei de stat. Măsuri de sprijinire a antreprenoriatului: introducerea unui brevet fiscal pentru persoane fizice și extinderea beneficiilor pentru achiziționarea de spații închiriate. Crearea unui registru pentru sprijinirea de stat a afacerilor.

lucrare stiintifica, adaugata 29.12.2015


Dezvoltarea afacerilor mici. Trăsături caracteristice întreprinderilor mici. Probleme de dezvoltare a afacerilor mici și modalități de a le depăși în Rusia. Politica de stat în domeniul afacerilor mici. Sistem fiscal simplificat

lucrare de termen, adăugată 01/04/2003


Rolul, conceptul și semnificația socio-economică a dezvoltării micilor afaceri. Etapele dezvoltării micilor afaceri în Belarus. Dezvoltarea infrastructurii de sprijinire a micilor afaceri, centre de sprijin, incubatoare, societăți de creditare mutuală.

lucrare de termen, adăugată 01.03.2016


Sprijin pentru întreprinderile mici și mijlocii: un aspect regional. Principalele obiective ale programului-țintă pe termen lung „Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în regiunea Vologda pentru perioada 2009-2012”. Franciza în afaceri.

Ieri, împreună cu clubul Maverick-1000, am ajuns în Laponia. Am ajuns aici pe câini, iar seara am avut o sesiune de afaceri. Janick Silver, fondatorul organizației Maverick-1000, ne-a întrebat ce întrebări ne punem.

ÎNTREBĂRI IMPORTANTE

Fiecare dintre milionarii prezenți a împărtășit întrebările pe care și le pune constant, subordonaților, prietenilor și copiilor săi. Yanik Silver a împărtășit întrebarea sa principală: „Ce pot face pentru ca valoarea pe care o va primi o persoană din produsul meu de informare să fie de cel puțin zece ori mai mare decât prețul produsului?”

Întrebări pe care le-am împărtășit: „De ce este nevoie pentru ca afacerea mea să fie de două ori mai mare decât este acum?” și „De ce afacerea nu este acum de două ori mai mare decât ar putea fi?” Acestea sunt întrebările care fac fiecare antreprenor să gândească.

SURSA DE IDEI CREATIVA

Pentru a reuși în viață și în afaceri, avem nevoie de mentori. Puteți identifica un mentor bun știind ce întrebări pun. Dacă mentorul nu pune întrebări, dar îți spune ce să faci și cum, atunci creierul tău nu funcționează. Te transformi într-un robot care urmează instrucțiunile.

Oamenii de afaceri de succes își pun întrebări tot timpul. Ei înțeleg că, pentru a crea ceva de valoare, trebuie să găsești soluții creative extraordinare și să nu te uiți la alții pentru a lua ceva de la ei.

Gândește-te: cum îți stimulezi creierul să vină cu soluții creative? Ce întrebări vă puneți zilnic, angajaților, prietenilor și celor dragi? Scrie te rog. Este important pentru mine să vă cunosc părerea!

Lee Buchanan este redactor-șef al Inc. și fost redactor-șef al Harvard Business Review.

Întrebările potrivite te împiedică să fii pasiv. Ele necesită reflecție și apoi acțiune. Întrebările bune vă deschid idei și posibilități noi.

Pentru a compila această listă de întrebări provocatoare pentru antreprenori și directori, am intervievat oameni de afaceri și guru în management, am lucrat prin bloguri și cărți de afaceri preferate. Am încercat să găsim sursa originală, dar undeva autorul poate fi contestat. Sperăm că aceste întrebări vă vor menține mintea ascuțită!

1. Cum putem deveni o companie care ne va scoate din piață? — Danny Meyer, CEO al Union Square Hospitality Group
2. Suntem adecvati? Vom fi adecvați în cinci și zece ani? — Debra Kay, consultant în inovare și scriitoare
3. Dacă energia ar fi liberă, ce am face diferit? — Tony Shay, CEO al Zappos (El are alte întrebări: „Dacă depozitarea ar fi gratuită? Sau forța de muncă a costat jumătate sau de două ori mai mult?”)
4. Cum e să lucrezi pentru mine? — Robert Sutton profesor de management la Universitatea Stanford
5. Dacă nu am fi în această piață, am intra în ea astăzi? Și dacă nu, ce să faci în privința asta? — Peter Drucker, scriitor și consultant
6. Ce trofeu am dori să atașăm hainelor noastre? — Marcy Massoura, director de marketing și strategie de brand la MSL Group. Ea explică: „Diferitele afaceri definesc succesul în mod diferit. Ce este cel mai important pentru tine – creșterea, profitabilitatea, stabilitatea?”
7. Avem profituri proaste? — Jonathan Byrnes, profesor la MIT. El explică: „Unele investiții par atractive, dar îndepărtează capitalul și atenția de la activitatea de bază.”
8. Ce indicatori nu numărăm încă? — Chip Conley, fondator al Joie de Vivre Hospitality și director al ospitalității la Airbnb
9. Care sunt cele mai mici schimbări din ultimele luni care au adus un mare rezultat pozitiv? Și datorită ce? — Robert Cialdini, scriitor și profesor de marketing la Universitatea din Arizona
10. Acordăm suficientă atenție partenerilor de care depinde succesul companiei noastre? — Ron Adner, profesor la Tuck Business School
11. Ce mă împiedică să fac schimbări care să mă facă un lider mai eficient? — Marshall Goldsmith, antrenor și autor de bestselleruri în afaceri
12. Care sunt consecințele acestei decizii în 10 minute, 10 luni și 10 ani? — Susie Welch, antreprenor și scriitor
13. Fac mereu contact vizual cu oamenii? — Tom Peters, guru al managementului
14. Care este cea mai mică parte a acestei probleme pe care o putem rezolva cu succes? — Paul Graham, co-fondatorul Y Combinator
15. Avem timp să ne schimbăm împreună cu lumea din jurul nostru? — Gary Hamel, scriitor și guru al managementului
16. Dacă nimeni nu ar ști vreodată despre realizările mele, aș conduce altfel și cum? — Adam Grant, profesor Wharton Business School
17. Ce clienți nu pot intra pe piața noastră din cauza lipsei de competențe, bani sau acces ușor la soluții? — Clayton Christensen, profesor la Harvard Business School și co-fondator al Innosight
18. Cine folosește produsul nostru în moduri la care nu ne așteptăm? — Kevin Coyne și Sean Coyne, scriitori și consultanți de strategie
19. Cât de probabil este ca un client să recomande compania noastră unui prieten sau coleg? — Andrew Taylor, șeful Enterprise Holdings
20. Este această întrebare supusă analizei sau intuiției? — Tom Davenport, profesor la Babson College
21. Care dintre liderii noștri a vorbit recent cu un client? — James Champi, expert în management
22. Au avut succes angajații mei astăzi? — Teresa Amabile, profesor la Harvard Business School
23. Ce cuvânt am dori să plantăm în mintea clienților, angajaților și partenerilor noștri? — Matthew May, expert în inovare
24. Ce trebuie să nu mai facem? — Peter Drucker, guru al managementului
25. Care sunt lacunele în cunoștințele și experiența mea? — Charles Handy, scriitor și guru al managementului
26. Ce încerc să îmi demonstrez și cum poate acest lucru să-mi submineze succesul și succesul afacerii mele? — Bob Rosen, antrenor și scriitor
27. Dacă aș fi dat afară pe stradă și ar fi angajat un alt lider, ce ar face? — Andy Grove, fost CEO al Intel. În 1985, Grove a ridicat această problemă cu co-fondatorul Intel Gordon Moore și, ca urmare, au abandonat producția de memorie și s-au bazat pe microprocesoare.
28. Dacă ar trebui să părăsesc organizația mea timp de un an, iar singurul lucru pe care l-aș putea transmite angajaților ar fi un paragraf de text, ce aș scrie? — Pat Lencioni, fondatorul The Table Group
29. Cine a fost compania noastră la apogeul succesului? — Keith Yamashita, fondatorul SYPartners
30. Pentru ce suntem pregătiți să susținem și împotriva ce suntem? — Scott Goodson, co-fondatorul StrawberryFrog
31. Există vreun motiv să cred totalul opus a ceea ce mă gândesc acum? — Chip și Dan Heath, profesori la Stanford și Duke University
32. Subestimăm călătoria complexă a cumpărătorului? — Matt Dixon, director de cercetare la CEB. El explică: „Companiile adesea nu realizează cum ajung clienții la ei și câte canale de comunicare îi dezamăgesc”.
33. Câți dintre cei mai puternici angajați ai noștri ar dori să lucreze în companie în 3 ani? Câți ne vor părăsi pentru o creștere a salariului cu 10%? — Jonathan Rosenberg, consultant executiv Google
34. Ce nu am înțeles când ne-am angajat cel mai rău angajat? — Alberto Perlman, CEO Zumba Fitness
35. Avem oamenii potriviți la bord? — Jim Collins, guru al managementului
36. În ce condiții această opțiune va fi cea mai bună posibilă? — Roger Martin, profesor la Rotman School of Business
37. Cum eșuez - de fiecare dată la fel sau diferit? — David Kelly, fondatorul IDEO
38. Când informația devine omniprezentă, când toată lumea este în contact cu toată lumea, când resursele de calcul sunt nesfârșite și când incredibilul începe să se întâmple, ce se va întâmpla cu afacerea noastră? — Jonathan Rosenberg
39. Recompensăm și promovăm oamenii care ne ajută cel mai mult să construim un produs grozav suficient de puternic? — Jonathan Rosenberg
40. Care este scopul nostru cel mai mare și îndrăzneț? — Jim Collins
41. Strategia noastră ne conduce într-adevăr strategia? Sau totul se reduce la modul în care alocam resursele? — Mark Johnson, co-fondatorul Innosight. „S-ar putea să aveți un plan strategic”, explică Johnson, „dar angajații tăi împiedică acest lucru să se întâmple în fiecare zi”.
42. Cum afectează modul dumneavoastră personal de gândire și modul în care procesați informațiile cultura organizației? — Ari Weinzweig, co-fondatorul Zingerman's Community of Businesses. „Se potrivesc? Poate visezi să lucrezi împreună, dar tu gândești singur? Doriți să creați o organizație „plată”, dar gândiți ierarhic?
43. De ce nu ne plac clienții noștri? — James Champi
44. Cum putem deveni mai avansați din punct de vedere tehnologic, dar să rămânem conectați cu oamenii? — James Champi
45. Ce trebuie să începem să facem? — Jack Bergstrand, CEO Brand Velocity
46. ​​​​În care dintre colegii mei am încredere și de ce? — Charles Handy
47. Sunt mulțumit de rolul meu actual? Și dacă nu, ce lipsește? — Charles Handy
48. Las 50% din timpul meu neplanificat? — Dov Froman, dezvoltator, manager, scriitor. 50%, desigur, este o convenție, dar Froman insistă că trebuie să lași suficient timp liber în programul tău pentru a avea timp să înțelegi ce se întâmplă.
49. Ce i-aș recomanda prietenului meu dacă s-ar confrunta cu o astfel de dilemă? — Chip și Dan Hits
50. Ce infracțiune ar trebui să comită un potențial nou angajat care nu numai că ne va împiedica să-l angajăm, dar în același timp să arate că ni se poate potrivi? — Pat Lencioni. Explicație: „Crima este o metaforă. Este vorba de valori. O organizație idealistă poate angaja o persoană care a fost anterior pedepsită pentru convingerile sale sau pentru că a raportat ceva neplăcut. Și o organizație competitivă poate angaja o persoană care a fost anterior pedepsită pentru aroganță sau un caracter dificil.
51. Dacă bunica mea ar deveni clienta noastră, aș sfătui-o să cumpere ceea ce vindem? — Dan Pink, scriitor
52. Dacă compania noastră renunță la joc mâine, ar supăra pe cineva care nu este plătit aici? — Dan Pink
53. Există ceva în care cred, dar aproape nimeni nu este de acord? — Peter Thiel, antreprenor, investitor
54. Sunt prea dornic să investesc în capital în detrimentul investiției în oameni? — Tom Peters
55. Avem destui clienti ciudati pentru a ne impinge la limita? — Tom Peters
56. Pe cine vrem să scoatem din joc și de ce? — Brad Feld, director general al Foundry Group
57. Ce se va întâmpla în această companie când oamenii vor începe să facă greșeli? — Robert Sutton și Jeffrey Pfeffer, profesori la Stanford
58. Cum să motivezi mașinile de spălat vase? — Bill Kina, consultant în design de cazinou. Potrivit lui, singurul răspuns corect este „Dacă sunt supraîncărcați, îmi voi sufleca mânecile și voi sta la chiuveta de lângă ei”. Și întreabă-te în același timp: companiei noastre îi pasă de motivația mașinilor de spălat vase?
59. Au angajații noștri posibilitatea de a performa cel mai bun în fiecare zi? — Marcus Buckingham, consultant și scriitor
60. Unde este placa noastră Petri? — Tim Ogilvie, CEO Peer Insight
61. Pentru care Microsoft este produsul nostru Altair Basic? — Paul Graham
62. Spunem „nu” clienților noștri fără un motiv întemeiat? — Matt Dixon
63. Ce se întâmplă dacă am apela la idei noi nu la cunoștințe actuale, ci la acele persoane pe care le cunoșteam înainte? Și cine ar putea fi? — Adam Grant
64. Văd mai mult potențial în oameni decât văd ei în ei înșiși? — Adam Grant
65. Pariez pe îmbunătățiri și venituri mai mari, sau pe ieftinitate și costuri reduse? — Michael Raynor, directorul Deloitte Services LP
66. Ce fel de clienți am dori să avem - cunoscători și informați sau prost informați? — Don Peppers, co-fondator al Peppers and Rogers Group
67. Ce provocăm (cum Mac-ul a provocat PC-ul sau Dove, mitul frumuseții)? — Mark Barden și Adam Morgan, fondatorii eatbigfish
68. Cum putem schimba în favoarea noastră criteriile de selecție a produselor (cum a adus Virgin America stilul înapoi în călătoriile aeriene)? — Mark Barden și Adam Morgan
69. Ce am făcut (sau am fi putut face) în ultimul an pentru a îmbunătăți percepția companiei și mărcii noastre ca fiind etice și oneste? — Robert Cialdini
70. Pentru cine creăm valoare? — Dave Ulrich și Norm Smallwood, fondatorii Grupului RBL
71. De ce ar trebui oamenii să ne asculte? — Dave Ulrich și Norm Smallwood
72. Cum s-ar schimba PR, marketingul și SMM-ul nostru dacă am face totul singuri și nu am implica agenții? — Guy Kawasaki, fondatorul Garage Technology Ventures și Alltop
73. Care a fost ultimul nostru experiment? — Scott Berkin, scriitor
74. Cine sunt clienții noștri – fanii Pepsi sau Coca-Cola? — Marcy Massour. Aceasta, desigur, este o întrebare condiționată și simbolică: doar că astăzi companiile pot ști mult mai multe despre clienții lor decât înainte.
75. Care este cea mai bună alternativă la acest acord? — Roger Fisher și William Ury, experți în negocieri
76. Care este cea mai bună schemă de dezvoltare în epoca postindustrială dacă abordările pur administrative și ierarhice nu funcționează? — Tracy Fenton, CEO Worldblu
77. Există patru persoane ale căror cariere le-am ajutat? Cine sunt ei? — Alex Gorsky, CEO Johnson & Johnson
78. Cum putem scăpa de stereotip? — Shane Snow, co-fondatorul Contently
79. Pe cine (ce departament, ce grupă de vârstă sau alt grup) nu mai auzim în compania noastră și cum să le amplificam vocile pentru a dinamiza afacerea? — Jane Hyun și Audrey Lee, parteneri ai Hyun & Associates
80. Dacă luăm toate proiectele pe care le-am oprit, pe care am vrea să le putem continua și pe care să le oprim și mai devreme? — Ron Adner
81. Mă întorc destul de repede după eșecuri? — Bob Rosen
82. Cine vrea lumea, după părerea noastră, să fim? — Geoffrey Moore, guru al managementului și cercetător organizațional
83. Cum putem construi un startup care va trăi 100 de ani? — Phil Libin, CEO Evernote
84. Care este singurul lucru pe care îl facem cu succes astăzi, care poate bloca noi oportunități de creștere pentru noi? — Scott Anthony, partener director, Innosight
85. Dacă m-aș putea întoarce cu cinci ani în urmă, care ar fi decizia mea diferită? Care dintre deciziile pe care le iau acum le voi regreta peste cinci ani? — Pat Lencioni
86. De ce regula stupida ne-am dori cel mai mult sa scapam? — Lisa Bodell, CEO al FutureThink
87. Ce megatendințe ar putea face afacerea noastră inutilă? — Michael Cusumano, profesor la MIT
88. Ce informații importante pentru organizația noastră ignoră managerii noștri? — Max Beizerman, profesor la Harvard Business School
89. Ce am făcut pentru a ne proteja afacerea de concurenți? — Tom Stemberg, Managing Partner, Highland Venture Capital
90. Dacă ar trebui să-mi reconstruiesc organizația fără avantaje competitive tradiționale (supertehnologie, cercetare inovatoare, lanț de aprovizionare inovator etc.), cum ar trebui să lucreze și să acționeze oamenii noștri pentru a obține succesul necesar? — Jesse Sostrin, fondatorul Sostrin Consulting
91. Ce reguli și ipoteze urmează industria noastră? Dacă e invers? — Phil McKinney, expert în inovare
92. Vor ajuta deciziile noastre de astăzi planeta noastră și locuitorii săi mâine? — Kevin Cleary, președintele Clif Bar
93. Care sunt ideile noastre despre motivația umană și cum le corespunde abordarea noastră a salariilor? — Dan Ariely, profesor la Universitatea Duke
94. Cum îi încurajăm pe oameni să-și asume responsabilitatea și controlul? — Dan Ariely
95. Cum ne dorim să fie clienții noștri? — Michael Schrage, profesor la MIT
96. Cum pot să rămân inspirat? — Paul Bennett, director de creație, IDEO
97. Știu eu ce fac? Și la cine mă voi adresa dacă nu știu? — Erin Pooley, jurnalist
98. Îl folosesc? — Howard Talman, CEO 1871
99. Care este întrebarea noastră? — Dev Patnaik, CEO Jump Associates
100. Cum merg afacerile? De ce? — Thomas Stewart, director executiv, Centrul Național pentru Piața Mijlociu