Efektívnosť firmy a jej konkurenčné výhody závisia od efektívnosti využívania jej najdôležitejšieho zdroja – človeka. Preto rastú požiadavky na zamestnancov, zvyšuje sa hodnota kreatívneho prístupu k práci a miera profesionality.

Naučíš sa:

• Prečo manažment ľudskými zdrojmi potreby vašej spoločnosti.
• Čo je riadenie ľudských zdrojov v organizácii.
• Aké sú ciele a zámery riadenia ľudských zdrojov.
• Ako sa tvorí stratégia riadenia ľudských zdrojov?

Prečo je riadenie ľudských zdrojov dôležité

Vedenie mnohých Ruské spoločnosti sa zameriava na riadenie financií, výroby, marketingu, pričom zabúda na rozvoj systému riadenia ľudských zdrojov, ktorý často zostáva najslabším článkom v celkovom systéme riadenia.

Zvážte dôležitosť rozvoja riadenia ľudských zdrojov.

• Riadenie ľudských zdrojov priamo ovplyvňuje celkovú hodnotu podniku. Zvyšuje sa podiel nehmotného majetku ako personálna politika, intelektuálne schopnosti zamestnancov, značka na celkovom majetku spoločnosti.
• Riadenie ľudských zdrojov je dôležitou „internou kompetenciou“ podniku, a preto je hlavným kritériom, ktoré zaručuje nadradenosť v boji s konkurenciou.
• Mnohí odborníci sa domnievajú, že riadenie ľudí umožňuje spoločnostiam transformovať sa z množstva úspešných na lídrov na konkrétnom trhu.

Riadenie ľudských zdrojov je najdôležitejšou oblasťou riadenia. Osoba je hlavným zdrojom každého podniku. Sú to ľudia, ktorí vyrábajú nový tovar, hromadia a využívajú finančné zdroje a vykonávajú kontrolu kvality. Vždy sa snažia o zlepšenie a rast.

Čo je riadenie ľudských zdrojov v organizácii

Riadenie ľudských zdrojov(skratka - HRM alebo HRM - s v angličtine riadenie ľudských zdrojov) sa prezentuje ako strategický alebo logický aspekt riadenia najnenahraditeľnejšieho aktíva spoločnosti: zamestnancov, ktorí hodnotne prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie.

Najdôležitejšie vlastnosti riadenia ľudských zdrojov:

HRM súvisí s dosahovaním cieľov v nasledujúcich oblastiach.

• HRM využíva mnohostranný a koherentný prístup, aby zabezpečil, že teória aj prax pracovného zamestnania sú podporované rozvojom teórie a praxe ľudských zdrojov (skupinová konfigurácia);
• riadenie ľudských zdrojov uspokojuje potrebu strategického prístupu k HRM, ktorý umožňuje korelovať spoločnosť a jej stratégiu ľudských zdrojov;
• HRM je zamerané na angažovanosť, t.j. v riadení ľudských zdrojov sa zdôrazňuje dôležitosť angažovanosti voči úlohám, hodnotám konkrétnej spoločnosti;
• ľudské zdroje možno považovať za zdroj konkurenčnej výhody spolu s koncepciou stratégie, ktorá je založená na zdrojoch;
• v HRM sú zamestnanci združení ako aktívum, ako ľudský kapitál, keďže vďaka HRM je možnosť vzdelávania a rastu firmy;
• formovanie a rozvoj HRM je priamou úlohou vedúcich oddelení organizácie;
• Zdá sa, že prístup k zamestnaneckým vzťahom je skôr jednotný než pluralitný: zamestnanci spravidla zdieľajú záujmy zamestnávateľa, aj keď sa nezhodujú s ich vlastnými.

1. Výber zdrojov a ich zlepšenie

Spoločnosť musí zabezpečiť, aby získala a udržala si vysoko kvalifikovanú, lojálnu a dobre motivovanú pracovnú silu. Aby ste to dosiahli, musíte byť schopní správne posúdiť a uspokojiť všetky potreby organizácie pre zamestnancov, ako aj zvýšiť a rozvíjať schopnosti zamestnancov (potenciál, osobný prínos k práci podniku, pravdepodobnosť využitia ich práca v budúcnosti). Na vykonávanie týchto činností musí spoločnosť poskytnúť svojim zamestnancom možnosť vzdelávať sa a odborne rásť. Okrem toho výber takýchto zdrojov spočíva vo vytvorení systémov s pomerne vysokými pracovnými štandardmi, zvýšením flexibility a pokrytím procesu výberu uchádzačov a prijímania do zamestnania, systému vyplácania bonusov. mzdy, ktorá závisí od pracovných ukazovateľov, ako aj vzdelávacích a rozvojových aktivít pre manažment spoločnosti.

1. Hodnotenie zamestnancov

Moderné riadenie ľudských zdrojov by malo zamestnancov motivovať, zvyšovať ich ducha angažovanosti voči činnostiam a výsledkom firmy. Zamestnanci musia pochopiť, že si ich vážia, že sú oceňovaní a odmeňovaní za svoju prácu, za dosiahnuté úspechy, za svoje schopnosti, za profesionalitu.

1. Vzťahy medzi zamestnancami a vedením spoločnosti

Cieľom riadenia ľudských zdrojov je vytvorenie takej mikroklímy v tíme spoločnosti, v ktorej by bolo možné udržiavať vysoko produktívne a harmonické vzťahy medzi zamestnancami a manažmentom, výsledkom čoho bude úspech a rozvoj tímovej spolupráce. Je potrebné vykonávať vhodné riadiace aktivity, ktoré budú smerovať k zvýšeniu angažovanosti zamestnancov voči cieľom a zámerom spoločnosti, ako aj uplatňovať aktívne akcie zamerané na demonštrovanie ich významu a hodnoty zamestnancom.

Účelom riadenia ľudských zdrojov je tiež napomáhať k vytváraniu vhodnej atmosféry dôvery a spolupráce v organizácii. Riadenie ľudských zdrojov pomáha podniku vyvažovať vzájomné záujmy a pomáha prispôsobiť sa potrebám určitých skupín, ktoré sa zaujímajú o prácu podniku. Môžu to byť skupiny vlastníkov, manažérov, zamestnancov, dodávateľov, zákazníkov, vládnych agentúr, sociálnych skupín atď.

Ďalším cieľom HRM je riadenie pracovnej sily, no netreba zabúdať a brať do úvahy skupinové aj osobné rozdiely medzi potrebami zamestnancov, ich štýlom činnosti a ašpiráciami. Riadenie ľudských zdrojov musí zaručiť rovnaké príležitosti pre každého, aby sa uplatňoval etický prístup, a to: záujem o ľudí, transparentnosť a spravodlivosť vo vzťahoch.

Stiahnite si materiál:

Riadenie ľudských zdrojov charakterizuje nasledovné funkcie:

• výber a najímanie zamestnancov;
• adaptácia;
• hodnotenie zamestnancov;
• vzdelávanie a rast zamestnancov;
• plánovanie rozvoja kariéry;
• strategické plánovanie;
• vytvorenie systému odmeňovania a benefitov;
• poskytovanie bezpečnosti;
• analýza a plánovanie rôznych pracovných procesov podniku;
• koordinácia pracovnoprávnych vzťahov.

Odborný názor

Riadenie ľudských zdrojov by malo byť nahradené riadením ľudského kapitálu

Igor Chuchrev,

Prezident personálneho holdingu Ankor, Moskva

Obchodná perspektíva v Rusku je najnovším pohľadom na manažment: HRM je potrebné nahradiť manažmentom ľudského kapitálu. Poďme si rozobrať terminológiu, aby sme pochopili rozdiel. Zdroj je niečo, čo nemusí stačiť, zdroj je potrebné nájsť a pritiahnuť do spoločnosti a kapitál je akumulácia podniku, ktorý sa znásobuje a rozvíja. Riadenie zamestnancov ako kapitálu zahŕňa víziu systému, ktorý možno charakterizovať nasledujúce vlastnosti:

• spoločnosti riadia ľudia, ktorí nachádzajú riešenia konkrétneho problému, neobvyklé spôsoby rozvoja, podporujú a oceňujú podobné vlastnosti u svojich zamestnancov;
• interpret je dôležitým článkom, veľa v spoločnosti závisí od správnosti jeho rozhodnutí;
• hodnota podniku sa zvyšuje v dôsledku rozvoja tvorivého prístupu k práci bez ohľadu na rozsah podnikateľskej činnosti, a nie v dôsledku zjednocovania obchodných procesov;
• Manažment, ktorý dáva svojim podriadeným najväčšiu právomoc, im poskytuje možnosť niesť zodpovednosť za rozhodovanie v konkrétne pridelenej oblasti spoločnosti.

V Rusku neexistuje jednotný štandard pre riadenie spoločností, v riadení spoločností nenájdete dve rovnaké organizácie. Nech je rozhodnutie akékoľvek, robí sa pre každú konkrétnu situáciu, v každej konkrétnej spoločnosti. Najúspešnejší v západné krajinyštruktúrované algoritmy akcií v Rusku nefungujú. Napríklad testovanie pre zamestnancov vyvinuté západnými odborníkmi nie je prispôsobené ruskej realite a zameranie sa na zahraničné materiály počas školenia nie je navrhnuté pre normy správania ruských občanov, a preto neprináša požadovaný výsledok. Certifikáciu zamestnancov spoločnosť spravidla nepoužíva na rast a rozvoj zamestnancov, ale je len dôvodom na ich prepustenie.

Ciele a zámery riadenia ľudských zdrojov

Základné cieľ Riadenie ľudských zdrojov je zabezpečiť, aby spoločnosť zamestnávala takých zamestnancov, ktorí by jej umožnili efektívne dosahovať všetky jej ciele.

V súčasnosti, keď sú zamestnanci organizácie najdôležitejším zdrojom, sa považuje za dôležitú úlohu, aby sa vedúci útvarov riadenia ľudských zdrojov podieľali na tvorbe stratégie organizácie, a to už od situácie ľudských zdrojov.

Plnenie úloh HRM priamo závisí od cieľov spoločnosti. Taktiež ciele riadenia ľudských zdrojov sú porovnateľné s etapami životný cyklus organizácií.

Vývoj a formovanie spoločnosti prechádza niekoľkými etapami, v každej z nich musí rozhodnúť o určitých úlohách.

Riadenie ľudských zdrojov môže umožňovať nasledovné úlohy.

1. Formovanie potrieb spoločnosti pre zamestnancov a ich výber:

• vývoj požiadaviek na pracoviská zamestnancov;
• Analýza trhu práce;
• personálny rozvoj;
• výber žiadateľov;
• formovanie interných a externých zdrojov personálu;
• prilákanie uchádzačov o voľné pracovné miesta.

1. Rozvoj zamestnancov spoločnosti:

• opatrenia na adaptáciu zamestnancov;
• vytvorenie personálnej rezervy spoločnosti;
• vymedzenie odborných právomocí;
• koordinácia profesionálna kariera personál;
• formovanie korporačných právomocí.

1. Hodnotenie zamestnanca:

• certifikácia zamestnancov;
• tvorba požiadaviek na právomoci zamestnancov;
• ktorým sa ustanovuje súlad skutočnej úrovne oprávnení zamestnancov s požiadavkami zamestnávateľa.

1. Riadenie výkonnosti zamestnancov:

• regulácia a analýza práce;
• formovanie podnikovej kultúry, ktorá aktívne prispieva k dosahovaniu cieľov podniku;
• riadenie znalostí;
• formovanie systému nemateriálnej a materiálnej motivácie;
• vývoj základných ukazovateľov výkonnosti zamestnancov podniku.

1. Organizačný rast a rozvoj zamestnancov:

• optimalizácia organizačnej štruktúry;
• vývoj projektov pracovísk;
• hodnotenie a analýza spoločnosti;
• riešenie konfliktov v organizácii.

Ako sa tvorí stratégia riadenia ľudských zdrojov

Túto stratégiu predstavuje systém organizačných a riadiacich rozhodnutí, ktoré sú zamerané na napĺňanie poslania, cieľov a cieľov podniku.

Každá stratégia musí byť:

• kompatibilný s prostredím;
• celý a skutočný;
• vyvážené zdroje;
• kombinovať krátkodobé aj dlhodobé ciele;
• stredne rizikové.

Stratégia pozostáva z nasledujúcich prvkov:

1. priority prideľovania zdrojov. V prvom rade ich treba smerovať k riešeniu najdôležitejších problémov firmy; môžete ich rozdeliť v pomere k vznikajúcim potrebám a ideálnou možnosťou by bolo sústrediť zdroje v úplnom súlade s potrebami; je možné poskytnúť všetkým oddeleniam organizácie rovnaké množstvo zdrojov;
2. organizácia cieľov(špecifické, firemné, poslanie);
3. postup vykonávania riadiacich činností vrátane riadenia ľudských zdrojov.

Na vytvorenie stratégie potrebujete kolektívnu prácu mnohých ľudí, preto veľké spoločnosti na to organizujú špeciálne tímy, ktoré pozostávajú z 10-15 ľudí. Patria medzi nich vedúci kľúčových oddelení, vysokokvalifikovaní špecialisti, zástupcovia tímu, konzultanti tretích strán. Rozvíjajú alternatívne modely stratégie, jej primárne smery, scenáre pravdepodobného priebehu udalostí. Každú chvíľu sa môže stať, že vo vnútri aj mimo spoločnosti nastanú nové okolnosti, ktoré nezapadajú do strategického konceptu.

Aby sa poradie nemenilo, vedenie stanovuje a rieši strategické úlohy, ktoré ho v prípade potreby dopĺňajú a zlepšujú.

Stratégia riadenia ľudských zdrojov (personálna stratégia, personálna stratégia) je funkčná, t.j. podriadený všeobecnej stratégii, z nej vyplýva, spresňuje a rozvíja.

Vzhľadom na personálnu stratégiu úlohy ako napr:

• personálna optimalizácia;
• rozvoj a zlepšenie mechanizmov riadenia ľudských zdrojov;
• včasné zásobovanie spoločnosti zamestnancami potrebnú kvalifikáciu a v správnom množstve;
• rozšírenie ľudských zdrojov, ich rozumné využitie na realizáciu obchodnej stratégie;
• vytváranie priaznivých pracovných podmienok;
• tvorba noriem pre odmeňovanie, morálne a materiálne stimuly pre zamestnancov;
• vytváranie firemnej kultúry, vytváranie úzkeho spojenia medzi človekom a firmou;
• transformácia jednotiek riadenia ľudských zdrojov (ich premena z byrokratickej na marketingovú štruktúru);
• vzdelávanie, odborný rozvoj zamestnancov, rozvoj ľudských zdrojov, vštepovanie zručnosti strategického myslenia;
• utváranie podmienok pre výkon práv a povinností zamestnancov, ktoré ustanovuje pracovnoprávna legislatíva.

Berúc do úvahy názor anglického profesora S. Liza, strategické oblasti činnosti so zamestnancami zahŕňajú:

• maximálne stelesnenie schopností zamestnancov ako zdroja;
• zníženie špecifická hmotnosť mzdy v nákladovej cene, preto je potrebné rozdeliť personál spoločnosti do 2 skupín: nekvalifikovaný s nízkymi mzdami a vysokokvalifikovaný s vysoký plat pôrod;
• minimalizácia počtu riadiacich krokov, zavedenie flexibilného spôsobu organizácie práce;
• korelácia stratégie riadenia zamestnancov s typom spoločnosti;
• rast, kultúrny rozvoj atď.

Pred formulovaním stratégie je potrebné analyzovať štruktúru personálneho, pracovného a produktového trhu, technológie, pracovné vzťahy, sociálne hodnoty, efektívnosť trávenia pracovného času, demografické údaje, celkovú stratégiu, predpokladané údaje o vývoji zamestnanosti a produkcii.

Metódy riadenia ľudských zdrojov

Existuje niekoľko spôsobov, ako riadiť personál, aby bolo možné ďalej vykonávať úlohy riadenia výroby. Je možné rozlíšiť administratívne, sociálno-psychologické a ekonomické metódy, vyznačujúce sa princípom ovplyvňovania ľudí.

administratívne metódy sú založené na dodržiavaní disciplíny a na sankciách, táto možnosť je spôsob, ako formovať manažérsky vplyv na zamestnancov.

Sociálno-psychologické metódami sa uskutočňuje manažérsky vplyv na zamestnancov na základe využívania zákonov psychológie a sociológie. Predmetom aplikácie týchto metód sú jednotlivci aj skupiny ľudí.

Psychologické metódy riadenia sú pre prácu s personálom veľmi dôležité, keďže sú zamerané na konkrétnu osobu, oslovujú intelekt, vnútorný svet jednotlivca, jeho obrazy, pocity, správanie s cieľom usmerniť vnútorný potenciál jednotlivca na riešenie rôznych problémov podniku. Základom aplikácie týchto metód je psychologické plánovanie nového spôsobu práce s personálom, aby sa vytvoril plodný psychologický stav tímu organizácie. Je potrebné komplexne rozvíjať zamestnancov a eliminovať nepriaznivé postoje degradácie zaostávajúcej časti kolektívu. Psychologické plánovanie zahŕňa rozvoj rozvojových cieľov a podmienok pre efektívnosť, vytváranie noriem, metód plánovania psychologickej mikroklímy a dosahovania konečných výsledkov.

Sociologické metódy sú dôležité v riadení ľudských zdrojov, pretože umožňujú kontrolovať význam a miesto zamestnancov v tíme spoločnosti, identifikovať lídrov a garantovať ich podporu, korelovať motiváciu zamestnancov s ich konečnými výsledkami práce, zabezpečiť efektívnu komunikáciu a hasiť konflikty.

Ekonomický metódy sú považované za spôsoby ovplyvňovania zamestnancov prostredníctvom používania kategórií a zákonov ekonómie.

Odmeňovanie je dôležitým motívom činnosti zamestnancov, ale aj peňažným meradlom ceny práce. Práve odmeňovanie zabezpečuje úzke prepojenie medzi výsledkami práce a pracovným procesom, koreluje náročnosť práce zamestnancov rôznej kvalifikácie. Pri vývoji tarifných sadzieb pre pracovné špeciality a oficiálnych platov pre zamestnancov manažéri určujú štandardnú cenu práce, pričom zohľadňujú priemernú cenu práce s obmedzením jej trvania.

Podľa individuálneho prínosu zamestnanca a konečného výsledku práce sa určuje jeho odmena za konkrétne časové obdobie. Bonusové výplaty korelujú výsledok práce každého oddelenia a zamestnanca so ziskom, ktorý je dôležitým ekonomickým ukazovateľom firmy.

Stiahnite si materiál:

Základné modely riadenia ľudských zdrojov

1. Zhoda modelu

Prvé vyhlásenie o koncepcii riadenia ľudských zdrojov urobila v roku 1984 Michiganská škola, konkrétne Charles Fombran. Domnieval sa, že systém ľudských zdrojov a štruktúra spoločnosti by mali byť regulované tak, aby zodpovedali organizačnej stratégii (preto to nazval „fit model“). Potom vysvetlil, že existuje cyklus ľudských zdrojov, ktorý pozostáva zo 4 dôležitých funkcií, ktoré prebiehajú v každej spoločnosti:

• výber- pomer existujúcich ľudských zdrojov;
• atestácia- riadenie pracovného faktora;
• odmeňovanie- na motiváciu ukazovateľov výkonnosti využívajú systém odmeňovania, ktorý je aj napriek tomu, že je nástrojom riadenia, často uplatňovaný nesprávne alebo nedostatočne; mala by stimulovať nielen krátkodobé úspechy, ale aj dlhodobé, čo znamená, že spoločnosť musí byť aktívna už dnes, aby bola zajtra úspešná;
• rozvoj- ochota mať v stave podniku vysokokvalifikovanú pracovnú silu.

1. Model 4C

Špecialisti z Harvard Business School vytvorili model 4C, ktorý bol výsledkom štúdia problémov HRM v širších obchodných hraniciach, než sú všeobecne uznávané úlohy prilákania, výberu, školenia, hodnotenia personálu, vedenia personálnych záznamov atď. V súlade s týmto modelom by mala byť politika riadenia ľudských zdrojov vytvorená na základe analýzy:

• rôznych faktorov- v závislosti od konkrétnej situácie;
• potreby rôznych skupín ľudí, sa tak či onak zaujíma a je zapojený do podnikania.

Takáto teória obchodných záujmových skupín implikuje, že ak je spoločnosť vlastnená a prevádzkovaná rôznymi skupinami ľudí, potom cieľom manažmentu je dosiahnuť určitú rovnováhu na uspokojenie záujmov všetkých skupín. Akcionári sú príkladmi zainteresovaných strán, rôzne kategórie zamestnanci, spotrebitelia, zákazníci, odbory, banky, veritelia, štátne a miestne orgány. Manažéri preto musia byť diplomatmi a politikmi, musia byť schopní nadviazať priaznivé vzťahy s niektorou zo zainteresovaných skupín, rozvíjať schopnosť presviedčať, vytvárať spojenectvá, navzájom si zastupovať skupiny atď.

Teória zainteresovaných strán znamená, že ktorákoľvek zo skupín môže mať svoj vlastný záujem. Napríklad, ak manažment firmy potrebuje urobiť zásadné rozhodnutie, potom musí brať do úvahy záujmy vlastníkov aj zamestnancov firmy.

Zainteresované strany nemusia zastávať vysoké funkcie v spoločnosti, napriek tomu, že všetci do spoločnosti investovali: niekto finančne, niekto pracovnou silou alebo inými zdrojmi. Preto ktokoľvek z nich chce od organizácie dostávať odmenu a ovplyvňovať procesy jej určovania. Preto je vedenie spoločnosti povinné:

• identifikovať zainteresované strany v spoločnosti;
• vypočítajte minimum, ktoré by mal dostať každý zo záujemcov;
• identifikovať kľúčových jednotlivcov v každej zo skupín, aby sa s nimi vytvorili dobré vzťahy;
• pokúsiť sa ovplyvniť vnímanie zainteresovaných strán spoločnosti (napr. presviedčaním akcionárov, že príliš vysoké dividendy nebudú dlhodobo v záujme podniku, alebo presviedčaním zamestnancov, že v tomto roku nie je možné zvyšovať platy).

Komu situačné faktory zahŕňajú: motiváciu zamestnancov; ich morálne vlastnosti; podmienky na trhu práce; štýl riadenia, čiastočne závislý od kultúry spoločnosti; výrobných technológií, charakteristika metód činnosti. Najdôležitejším faktorom je konjunktúra trhu práce. Práve on spája tých, ktorí si hľadajú prácu, ako aj firmy, inštitúcie, ktoré hľadajú zamestnancov. Trhy práce fungujú na rôznych úrovniach: regionálnej, sektorovej, národnej, medzinárodnej.

Ďalšie situačné faktory ovplyvňujúce sú:

• organizačná forma vlastníctva spoločnosti a komu sa vedenie zodpovedá;
• vplyv odborových združení a zamestnaneckých zväzov;
• platné pracovné právo a obchodné zvyklosti v spoločnosti, v ktorej spoločnosť pôsobí;
• konkurenčné prostredie;
• schopnosť vedenia organizácie koordinovať akcie a riadiť.

Očakávania zainteresovaných strán a situačné faktory je potrebné brať do úvahy pri budovaní stratégie ľudských zdrojov a ovplyvňovaní politík riadenia ľudských zdrojov, ktoré riešia tieto otázky: úroveň kontroly nad zamestnancami, systém odmeňovania, priorita pri výbere pracovne náročných metód činnosti pred finančnými tie atď. Zvýšenie konkurencie v podnikateľských aktivitách môže viesť k tomu, že organizácia bude nútená zvyšovať produktivitu práce, prepúšťať časť zamestnancov, reštrukturalizovať administratívne prepojenie atď. Zmeny vekových skupín obyvateľstva môžu viesť k tomu, že spoločnosť bude využívať prevažne ženskú pracovnú silu. Zlepšenie vzdelávacích štandardov môže viesť k zmenám pracovné povinnosti a poskytnúť zamestnancovi maximálnu autonómiu.

Vedci z Harvardu tomu veria efektívnosť výsledkov Riadenie ľudských zdrojov je potrebné analyzovať v 4 oblastiach: kompetencia, firemná lojalita, tímová konzistentnosť, firemná nákladová efektívnosť (z angl. 4C - kompetentnosť, kongruencia, odhodlanie, nákladová efektívnosť).

1. kompetencie sa týka úrovne kvalifikácie personálu, zručností, potreby školenia, rekvalifikácie a potenciálu vykonávať prácu na najvyššej úrovni. Dá sa posúdiť prostredníctvom prípravy algoritmu odborných zručností a systému hodnotenia výkonu zamestnancov. Kurz riadenia ľudských zdrojov by mal byť navrhnutý tak, aby pritiahol, udržal a stimuloval profesionálnych a kompetentných zamestnancov.
2. firemná lojalita znamená lojalitu zamestnancov k spoločnosti, vášeň pre svoju prácu, osobnú motiváciu. Lojalitu zamestnanca k jeho spoločnosti je možné posúdiť najprv preštudovaním názoru zamestnancov, stupňa fluktuácie zamestnancov, štatistiky absencií a tiež rozhovorom so zamestnancom v posledný pracovný deň v prípade prepustenia z dôvodu. vlastná vôľa.
3. Konzistentnosť tímu vedie k tomu, že manažment a personál firmy sa pozerajú rovnakým smerom na ciele firmy a vedú spoločné aktivity dosiahnuť dobré výsledky. Ak je organizácia dobre riadená, potom zamestnanci na akejkoľvek úrovni zdieľajú spoločný pohľad na faktory, ktoré určujú rozvoj podniku a jeho budúce vyhliadky. Takáto jednotná pozícia sa dotýka dôležitých princípov riadenia firmy. Názorovú zhodu môže vedúci vytvoriť prostredníctvom systému internej komunikácie, štýlu riadenia, spôsobov podnikania, organizačného systému, ale priamu podporu a každodennú prácu môžu vykonávať iba zamestnanci organizácie. Všetci zamestnanci spoločnosti musia pochopiť, že existuje spoločný cieľ. Každý zamestnanec musí cítiť vlastníctvo aktivít, úloh a cieľov firmy, byť si vedomý, že robí spoločnú vec. Neprítomnosť akýchkoľvek konfliktov, sťažností, prítomnosť harmónie vo vzťahoch sa môže stať kritériom tímovej konzistentnosti organizácie.
4. Firemná efektivita na strane nákladov určuje efektívnosť procesov spoločnosti. Ľudské zdroje treba využívať tak, aby sa ich prínosy využili maximálne efektívne. Musí sa zvýšiť objem výroby, ale zároveň je potrebné znížiť náklady na materiál a zdroje. Firma musí rýchlo reagovať na príležitosti, ktoré ponúka trh a na zmeny v oblasti podnikania.

Z modelu Harvard School vyplýva, že kurz ľudských zdrojov by sa mal zamerať na zlepšenie toku komunikácie medzi najatou pracovnou silou a manažmentom a úroveň kompetencií by sa mala zvýšiť dodatočným školením a praxou. Na základe vyššie uvedeného sú základné problémy tohto prístupu tieto:

• Skutočné hodnotenie všetkých 4 smerov.
• Možnosť tvarovania konfliktné situácie medzi podnikovou nákladovou efektívnosťou a konzistentnosťou. Existuje množstvo premenných, ktoré sú potenciálne relevantné pre takmer každú situáciu v oblasti ľudských zdrojov. Často je nereálne izolovať základné faktory, ktoré by určovali skutočnú povahu určitých okolností ľudských zdrojov.
• Uvedomenie si faktu, že pravidelne pracovné podmienky či technológie takmer znemožňujú zlepšiť niektorú zo 4 úrovní C. Niektoré činnosti, napriek tomu, že sú považované za nudné, monotónne, špinavé, stále niekto robiť musí.

1. Tvrdé a mäkké modely HRM

Tvrdý prístup k riadeniu ľudských zdrojov opäť ukazuje, že ľudia sú hlavným zdrojom, práve vďaka nim firma dosahuje výhodu medzi konkurentmi. Získať, rozvíjať a využívať tento zdroj tak, aby z neho organizácia profitovala a profitovala z neho. Zdôrazňovanie faktorov, ktoré možno vypočítať a prepojiť s obchodnou stratégiou riadenia zdrojov pracovnej sily, je rovnako racionálne ako metódy aplikované na iné ekonomické faktory.

Táto teória sa týka manažmentu, ktorý sa snaží zlepšiť konkurenčnú výhodu a chápe, že na dosiahnutie výsledkov je potrebné investovať peniaze nielen do technických zdrojov, ale aj do ľudských zdrojov. Riadenie ľudských zdrojov odráža starý kapitalistický trend zaobchádzania so zamestnancami ako s tovarom. Zamerajte sa na manažérske záujmy, zosúladenie s obchodnou stratégiou, pridanú hodnotu prostredníctvom rozvoja ľudských zdrojov, manažment kvality, potrebu silnej firemnej kultúry, ktorá je vyjadrená v jasnom vyhlásení o poslaní, hodnotách a podporovaná komunikáciou, procesmi riadenia výkonnosti a školením.

mäkký model riadenie ľudských zdrojov, ktorého zdrojom je škola medziľudských vzťahov, sa zameriava na motiváciu, komunikáciu, vedenie. Takýto model je založený na princípe šetrného zaobchádzania so zamestnancami ako s cennými zamestnancami, ktorí sú hlavným aktívom spoločnosti a zdrojom konkurenčnej výhody, keď sú spoločnosti oddaní, prispôsobiví, majú určité zručnosti a schopnosti a dosiahli konkrétny úspech. V súlade s tým takýto model považuje personál za prostriedok a nie za cieľ. Zdôrazňuje potrebu získať si „myseľ a srdcia“ zamestnancov, aktívne ich zapájať do práce spoločnosti, ako aj zlepšovať záväzok voči spoločnosti inými spôsobmi. Okrem toho, hlavná úloha zostáva v organizačnej kultúre.

Cvičenia, ktoré pomôžu zlepšiť vzťah medzi vedúcim a podriadeným

Mnohí lídri sa snažia maximalizovať potenciál zamestnancov, upúšťajú od direktívneho systému riadenia v prospech individuálneho prístupu. Vrcholoví manažéri z „taskerov“ sa menia na mentorov, pričom pri svojej práci zohľadňujú charakterové vlastnosti a emocionálny typ zamestnancov. Takýto štýl riadenia však dokáže zefektívniť len emocionálne zdatný líder, ktorý vie zvládať nielen cudzie emócie, ale aj svoje vlastné.

Na zvýšenie úrovne vašej emocionálnej inteligencie, ako aj úrovne „zdravých“ vzťahov s podriadenými pomôžu špeciálne cvičenia. Dozviete sa o nich z článku elektronický žurnál"Obchodný riaditeľ".

Aké sú kroky v procese riadenia ľudských zdrojov?

1. fázaRozbor pôsobenia faktorov vonkajších a vnútorné prostredie

Vo fáze formulovania poslania, strategického riadenia ľudských zdrojov, podnikovej stratégie je mimoriadne potrebné analyzovať externé a interné prostredie pre správne nastavenie cieľov a zámerov. Nie je úplne správne brať ich do úvahy iba v počiatočnej fáze. Prostredie, v ktorom spoločnosť pôsobí, sa aktívne mení, čo môže viesť k dramatickým posunom v riadení ľudských zdrojov.

2. fázaTvorba stratégie riadenia ľudských zdrojov

Základom je poslanie spoločnosti, ktoré slúži ako základ pre formovanie firemnej stratégie, vďaka ktorej rozvíjajú stratégiu v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

Existujú rôzne kvalifikačné stratégie. Na základe výberu stratégie HRM sa delí na:

• inovačná stratégia;
• stratégia zlepšovania kvality;
• stratégii znižovania nákladov.

Pre znižovanie nákladov podniku je potrebné predovšetkým optimalizovať personál (spravidla jeho redukciu). Negatívnou nuansou tejto metódy je skutočnosť, že dochádza k narušeniu zabehnutého pracovného tempa, vzťahy v tíme sa zahrievajú a spôsob znižovania počtu zamestnancov si vyžaduje dodatočné náklady.

Dôraz na stratégiu zvyšovania kvality umožňuje vybudovať motivačný systém tak, aby zaručoval zamestnancom maximálny záujem o smerovanie k zvyšovaniu štandardov kvality.

Pre využitie takejto stratégie je potrebné zabezpečiť školenia v oblasti implementácie najnovších technológií a metód spracovania surovín.

Pomocou inovatívnej rozvojovej stratégie spoločnosti je systém riadenia ľudských zdrojov vytvorený tak, aby zaručoval čo najpohodlnejšie podmienky pre vykonávanie inovatívnej práce zamestnancov, ako aj neustály rozvoj a aktualizáciu informačných znalostí.

Manažér sa vo fáze formovania stratégie riadenia ľudských zdrojov rozhoduje, či je pripravený investovať do personálu spoločnosti, a ak je pripravený, tak v akých objemoch a na čo konkrétne? Ďalšou etapou riadenia ľudských zdrojov v organizácii by preto mala byť tvorba rozpočtu na výdavky a výpočet efektívnosti investícií do ľudského kapitálu.

3. fázaVypracovanie dlhodobého rozpočtu. Výpočet efektívnosti investičného projektu

Na vyhodnotenie investícií do ľudského kapitálu je potrebné alokovať náklady na ľudské zdroje vo výdavkoch spoločnosti do samostatného rozpočtu. V súčasnosti sú v ruských firmách na prvom mieste otázky súvisiace s rozpočtovaním. Špeciálne oddelenia, šéfovia, špecialisti, ktorí pracujú v oblasti riadenia ľudských zdrojov sa transformujú na „centrá zodpovednosť“ a náklady na ľudské zdroje sa stávajú „nákladovým strediskom“ - to je smer nákladov na finančné a materiálne zdroje spoločnosti.

Vyčleňujeme niekoľko kvalifikácií rozpočtov a metód rozpočtovania. Vo fáze formovania stratégie v oblasti ľudských zdrojov je vhodnejšie zostavovať rozpočet v dlhodobom horizonte metódami nastavenia riadenia podľa cieľov a v súčasnej práci zostavovať rozpočty až na jeden rok, pomocou metód riadkového rozpočtovania.

Rozpočet bude v budúcnosti slúžiť ako základ pre výpočet noriem pre hodnotenie investícií do ľudského kapitálu.

4. fázaTvorenie personálna politika

Stratégia môže dať spoločnosti len zovšeobecnený smer v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Personálna politika je medzičlánkom medzi personálnym riadením a systémami riadenia ľudských zdrojov.

Často je to kolektívna zmluva, ktorá sa stáva dokumentom, ktorý odráža personálnu politiku podniku.

5. fázaVytvorenie systému riadenia ľudských zdrojov

Táto etapa sa považuje za najväčšiu z hľadiska objemu, pretože si vyžaduje prípravu mnohých dokumentov. Všetko závisí od toho, ktorú z troch stratégií si firma zvolila. Osobitná pozornosť by sa mala venovať formovaniu nasledujúcich subsystémov: využitie, hodnotenie, odmeňovanie. Pri uplatňovaní stratégie znižovania nákladov je dôležitá funkcia náboru (za daných okolností prepúšťania) zamestnancov pomocou stratégie zvyšovania kvality - funkcia rozvoja a vzdelávania a v inovačnej stratégii sa zmeny dotknú všetkých subsystémov v systéme HRM. .

6. fázaRozpočtovanie v krátkodobom horizonte

Finančná zložka systému riadenia ľudských zdrojov sa premieta do plánovania rozpočtu v krátkodobom horizonte na jeho realizáciu.

7. fázaStelesnenie systému riadenia ľudských zdrojov. Plnenie bežného rozpočtu

Táto etapa sa považuje za najdlhšiu z hľadiska času. Tu je mimoriadne dôležité, aby bol personál informovaný o všetkých zmenách, ktoré sa vo firme dejú. Táto skutočnosť pomáha formovať potrebnú organizačnú kultúru, hasiť pracovné konflikty, zbavuje zamestnancov zbytočnej úzkosti a tiež pomáha prekonávať odpor k zmenám, ktoré nastali. Informačné vákuum môže oddialiť implementáciu systému a viesť k negatívnej reakcii zamestnancov a tým zhoršiť situáciu v pracovnom tíme.

8. fáza.Hodnotenie implementácie stratégie, systému a politiky riadenia ľudských zdrojov. Analýza plnenia rozpočtu

Akýkoľvek proces musí byť hodnotený. Túto fázu nemožno ignorovať, pretože výsledok je základom pre rozhodnutie. Po posúdení bude vedenie spoločnosti vedieť, kam ďalej: používať rovnaké metódy riadenia ľudských zdrojov, aké sa v organizácii používali doteraz, alebo si vyžadujú dôkladnú úpravu, či úplnú zmenu podnikovej personálnej politiky a stratégie riadenia ľudských zdrojov. je nevyhnutné.

V tomto prípade sa rodí ďalšie kolo modelu riadenia ľudských zdrojov vo firme.

Ako hodnotiť efektivitu riadenia ľudských zdrojov

Efektívnosť HRM je výsledkom dosiahnutia osobných cieľov s minimálnymi nákladmi.

Na charakteristiku cieľov manažmentu sa často používajú pojmy „osobná (t. j. sociálna) efektívnosť“, „účinnosť organizácie“ a „ekonomická efektívnosť“.

Všeobecný model efektívnosti možno charakterizovať tromi spôsobmi. parametre.

1. Sociálna efektívnosť(kontemplácia práce), nízka fluktuácia zamestnancov, spokojnosť s prácou, nízka strata pracovného času.
2. Organizačná efektívnosť(participácia), teda spoluúčasť personálu na riešení bežných problémov firmy, spolupráca, zmysel pre angažovanosť.
3. Ekonomická efektívnosť(realizácia úloh), investície do úspechu podniku, všeobecná výrobná činnosť.

Na určenie efektívnosti riadenia ľudských zdrojov potrebujete korelovať ukazovatele s empiricky overiteľnými údajmi. Zvážte päť kategórií ukazovatele.

• Materiálová efektívnosť vo výrobe, ukazovatele merania môžu byť odchýlky od úlohy, reklamácie, kvalita produktu, manželstvo, dodržiavanie dodacích termínov.
• Efektívnosť výsledkov práce (všeobecná finančná efektívnosť), ukazovateľmi merania sú príjem, produktivita, kvalita uspokojenia dopytu, ziskovosť, rast obratu kapitálu.
• Nehmotnou efektívnosťou vo výrobe, ukazovateľmi merania môže byť čas na vyriešenie konkrétneho problému, presnosť riešenia, túžba po inováciách, špecifickosť cieľa, efektívnosť pri prijímaní a prenose informácií, znižovanie neistoty atď.
• Postoj k ľuďom: priateľstvo, rešpekt, zhromažďovanie, harmónia, dôvera, pripravenosť na spoluprácu, vnímanie vplyvu atď.
• Postoj k práci: iniciatíva, spokojnosť s prácou, strata pracovného času, prijatie zodpovednosti, sťažnosti atď.

Preto prvé dve kategórie určujú ekonomickú efektívnosť a 4. a 5. - organizačnú efektívnosť.

Ekonomický efektívnosť v oblasti manažmentu sa považuje dosahovanie cieľov organizácie s optimálnymi alebo minimálnymi nákladmi na zamestnancov, t.j. stabilita, ekonomické výsledky, prispôsobivosť a flexibilita neustále sa meniacemu prostrediu a sociálna efektívnosť sa chápe ako uspokojovanie potrieb a záujmov zamestnancov (odmeňovanie, komunikácia s manažérom a kolegami, spokojnosť s tímom, možnosť sebarealizácie , atď.). Najdôležitejším ukazovateľom sociálnej efektívnosti je spokojnosť zamestnancov so mzdou a personálom.

Organizačné efektívnosť odráža schopnosť systému riadenia ľudských zdrojov realizovať stanovenú sociálno-ekonomickú efektívnosť.

EFF = EF/ RC,

kde RC je výška zdrojov alebo výdavkov a EF je výška dosiahnutého hospodárskeho výsledku.

EE je ročný ekonomický efekt, ktorého výpočet sa vykonáva stanovením hodnoty merania nákladov na výrobok a jeho ročného objemu mínus náklady na implementáciu rôznych výrobných opatrení. Ekonomický efekt je možné vyjadriť v produktivite práce, t.j. jeho produktivita, ktorá je definovaná ako pomer výstupu k nákladom na prácu, energiu, vybavenie, materiál alebo k celkovým nákladom na zdroje. Produktivitu práce možno určiť podľa nasledujúceho vzorca:

Pt = O/ T,

kde O je objem produktov alebo služieb vyrobených za určité časové obdobie v prirodzených podmienkach; T sú náklady na prácu vyjadrené v celkových nákladoch na pracovný čas za konkrétne časové obdobie, ktoré sa má analyzovať, v človekohodinách; R je produktivita alebo produktivita práce.

Podstata konceptu" sociálne efektívnosť riadenie ľudských zdrojov“ možno formulovať ako rast potenciálu zamestnancov spoločnosti, najmä riadiacich pracovníkov.

Sociálny efekt riadenia ľudských zdrojov musí vykazovať mieru uspokojovania potrieb. Všetky potreby zamestnancov možno zredukovať na 3 typy:

• životné potreby vrátane spokojnosti s bývaním a vo všeobecnosti v existencii;
• vzťahové potreby vrátane uspokojovania potreby vo vzťahoch s vnútorným a vonkajším prostredím (sociálna a psychologická mikroklíma v kolektíve firmy);
• potreby sebavyjadrenia a rastu (možno uspokojiť tým, že zamestnancovi pomôžeme v osobnom, profesionálnom raste, ako aj v tvorivom sebavyjadrení).

Na určenie sociálneho efektu použite nasledujúce ukazovatele:

• plat vrátane rôznych sociálnych platieb;
• úroveň spokojnosti zamestnancov so životnými podmienkami;
• intenzita školení, rekvalifikácie, vzdelávania zamestnancov;
• úroveň fluktuácie zamestnancov v spoločnosti, sociálne napätie v pracovnej sile;
• počet primeraných návrhov, ktoré boli predložené a realizované zamestnancami organizácie.

Informácie o odborníkoch

Igor Chuchrev je prezidentom personálneho holdingu Ankor v Moskve. Igor Khukhrev vyštudoval Moskovskú štátnu univerzitu pomenovanú po M.V. Lomonosov (Fakulta psychológie, Katedra sociálnej psychológie). Na Štátnej univerzite – Vysokej škole ekonomickej obhájil v roku 2004 svoj diplom Executive MBA a v máji 1990 spolu so skupinou rovnako zmýšľajúcich ľudí vytvoril personálnu firmu Ankor (dekódovanie: „Analýza. Poradenstvo. Nábor“ ). Transformácia na personálny holding Ankor prebehla v roku 2004.

Manažment ľudských zdrojov je špecifická manažérska funkcia. V poslednej dobe sa táto funkcia stáva čoraz dôležitejšou, pretože efektívnosť organizácie, jej konkurenčné výhody závisia od efektívnosti využívania jej hlavného zdroja - človeka. V tomto smere sa zvyšujú požiadavky na zamestnanca, zvyšuje sa dôležitosť tvorivého prístupu k práci, vysoká úroveň profesionality. Funkcia riadenia ľudských zdrojov sa komplikuje, mení sa úloha a miesto vedúceho personálnej služby organizácie. Stáva sa jedným z jej hlavných vodcov.

So zmenou výrobných podmienok a cieľov riadenia sa menil aj obsah funkcie HR manažmentu. Takže na prelome XIX-XX storočia. a až do 20. rokov XX storočia. akcie v oblasti riadenia ľudských zdrojov sa obmedzili na vytváranie disciplinárnych systémov, školenie a stimuláciu personálu, keďže hlavným záujmom manažmentu v tomto období bola úloha zvýšiť produktivitu jednotlivého pracovníka a efektivitu výroby ako celku. .

V 50-60 rokoch XX storočia. hlavnou starosťou manažmentu je vytváranie „ľudských vzťahov“ v organizácii, preto hlavnými krokmi v oblasti riadenia ľudských zdrojov je vytvorenie priaznivej klímy v tíme, nadviazanie skupinovej spolupráce, a preto manažéri sú trénovaní z hľadiska výchovy k citlivosti, jemnosti, taktu.

V 60-70 rokoch. Do popredia sa dostáva problém „participácie“. Osobitná pozornosť sa preto venuje participatívnemu riadeniu, nástrojom zapojenia zamestnancov do rozhodovacieho procesu. Problém „participácie“ si vyžadoval vysokokvalifikovaných pracovníkov, čo viedlo k rozvoju programov školenia, rekvalifikácie a rozvoja personálu.

V 70-80 rokoch. hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je výzva podriadeným, ktorí potrebujú komplex tvorivá práca. Počas tohto obdobia sa vyvíjajú programy na obohatenie práce, vytváranie špecializovaných a rizikových tímov.

V 80-90 rokoch. je tu problém znižovania pracovných miest, premiestňovania pracovníkov v dôsledku hospodárskeho poklesu, technologických zmien, medzinárodnej konkurencie. Boli potrebné opatrenia na zmiernenie stresu spojeného so stratou zamestnania: rôzne kompenzácie, špeciálne semináre pre prepustených zamestnancov, “ ranej starostlivosti odchod do dôchodku“, ako aj rozvoj rekvalifikačných programov, orientáciu zamestnancov v nových oblastiach ekonomiky.

V rokoch 1990-2000 hlavným problémom sú zmeny v pracovnej sile a jej nedostatok. Do popredia sa dostávajú manažérske funkcie ako strategické riadenie HR, implementácia práv zamestnancov, ich rozvoj, flexibilný pracovný čas a benefity, ale aj informatizácia.

V Rusku funkciu personálneho manažmentu počas celej histórie socialistického štátu vykonávali úrady práce a personálne služby podnikov. Zaoberali sa riešením jedinej štátnej úlohy - zabezpečenie potrebného personálu pre odvetvia národného hospodárstva, ako aj realizácia práva občanov na prácu. Aktivita personálne služby mnohé organizácie sa dodnes obmedzujú najmä na riešenie otázok prijímania a prepúšťania zamestnancov, spracovania personálnej dokumentácie. Preto tieto služby nespĺňajú nové požiadavky personálnej politiky, nové funkcie HR manažmentu. Chýba jeden systém manažment HR predovšetkým systém vedecky podloženého štúdia schopností a sklonov, profesionálneho a oficiálneho povyšovania zamestnancov v súlade s ich obchodnými a osobnými kvalitami.

Naliehavou úlohou väčšiny podnikov je reštrukturalizácia a zvýšenie úlohy personálnych služieb, vytvorenie útvarov pre riadenie HR, čo je spôsobené zmenou ekonomických a sociálnych podmienok pre fungovanie podnikov.

Riadenie ľudských zdrojov je návrh formálnych systémov organizácie, ktoré zabezpečujú efektívne využitie ľudských znalostí, zručností a talentov na dosiahnutie organizačných cieľov. Ľudské zdroje

predstavujú súhrn vedomostí, skúseností, zručností, schopností, kontaktov a múdrosti ľudí pracujúcich v organizácii.

Konečný cieľ riadenia ľudských zdrojov sa zhoduje s konečným cieľom organizácie ako celku. Ide o zabezpečenie stabilného fungovania a udržateľného rozvoja organizácie v dlhodobom horizonte. Bezprostredným cieľom HR manažmentu je poskytnúť podniku potrebný personál, vytvoriť súdržný, efektívny tím schopný dosahovať plánované ciele.

Riadenie ľudských zdrojov má v organizácii dve úlohy: strategickú a operačnú. Strategická úloha – globálna, dlhodobá, inovatívna. Vychádza zo skutočnosti, že ľudia sa stávajú kľúčovým zdrojom organizácie a práve s týmto zdrojom sú spojené konkurenčné výhody organizácie, ak je správne riadená. Táto úloha sa realizuje prostredníctvom aktivít, ako je plánovanie ľudských zdrojov; rozvoj právnych problémov súvisiacich s riadením ľudí; štúdium trendov pracovnej sily; riešenie problémov s fúziami a akvizíciami; podpora reštrukturalizácie a znižovania počtu podnikov; riadenie odmien. Strategické riadenie ľudských zdrojov poskytuje organizácii stratégiu plánovaného rozvoja ľudských zdrojov, čo umožňuje mať vyškolený personál v súlade s potrebami organizácie.

Operatívna úloha je viac v súlade s tradičným pohľadom na riadenie ľudských zdrojov. Ide o administratívnu, krátkodobú úlohu spojenú s množstvom prebiehajúcich činností v oblasti riadenia ľudí a zameranú na implementáciu vypracovaných stratégií. Táto úloha sa vykonáva prostredníctvom nasledujúce typyčinnosti: nábor a výber personálu na obsadenie existujúcich voľných pracovných miest; realizácia profesijnej a sociálnej orientácie a adaptácie; posúdenie správ o bezpečnosti v prípade nehôd; riadenie programov okrajových výhod; vytváranie priaznivých pracovných vzťahov v tíme medzi zamestnancami a vedením; vybavovanie sťažností; stupňa pracovná činnosť.

Všimnime si fázy riadenia CR.

1. HR plánovanie – vypracovanie plánu na uspokojenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor - vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber - hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

4. Stanovenie miezd a dodatočných výhod s cieľom prilákať, najať, motivovať a udržať potrebných pracovníkov.

5. Profesijná orientácia a sociálna adaptácia – zavedenie najatých pracovníkov do organizácie, rozvíjanie ich chápania toho, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce sa jej dostáva uznania.

6. Školenie - tvorba a realizácia školiacich programov pre pracovné zručnosti potrebné pre efektívny výkon práce.

7. Hodnotenie pracovnej činnosti - vývoj metód hodnotenia činností a ich priblíženia zamestnancovi.

8. Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie - vývoj metód presunu zamestnancov na pozície s väčšou či menšou zodpovednosťou, rozvoj ich odborných skúseností rotáciou.

9. Vzdelávanie riadiacich pracovníkov, riadenie kariéry - rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce manažérov.

Plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa tri fázy:

1) určenie budúcich potrieb podniku v oblasti pracovnej sily vyplývajúcich z výrobných plánov, prognóz predaja, všeobecnej stratégie podniku;

2) hodnotenie silných a slabiny dostupné pracovné zdroje, analýza ich súladu s meniacimi sa potrebami podniku;

3) vývoj programov pre budúce potreby podniku v Českej republike.

Mali by obsahovať harmonogram a opatrenia na prilákanie, najímanie, školenie a propagáciu ľudí potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie.

Charakteristickým rysom plánovania ľudských zdrojov v Rusku je zmena vonkajšieho prostredia podnikov a ich cieľov. Podniky musia fungovať v podmienkach nestability, konkurencie a rizika. A to kladie špeciálne nároky na personál. Podnikateľské zručnosti, ktoré vám umožňujú prežiť v takýchto podmienkach, schopnosť riskovať, tvoriť Nový produkt, služba, ponúknuť nový nápad, prejaviť iniciatívu, kreativitu, marketingové schopnosti.

Nábor a výber personálu je zameraný na hľadanie správna osoba vykonávať určitú prácu. Moderný proces Výber sa považuje za proces zabezpečenia súladu medzi kandidátom a organizáciou a medzi kandidátom a prácou. Požiadavky a hodnoty organizácie a kandidáta sa musia zhodovať. Na to je potrebné mať presnú predstavu o obsahu a povahe práce, kvalifikácii a kvalitách uchádzača, ktoré sú potrebné na jej realizáciu. Informácie sa zhromažďujú v nasledujúcich oblastiach:

1) pracovné činnosti vykonávať túto prácu a požadované správanie;

2) interakcia s inými ľuďmi;

3) výkonnostné normy;

4) použité stroje a zariadenia;

5) pracovné podmienky;

6) prijaté vedenie, autorita a zodpovednosť;

7) potrebné vedomosti, zručnosti a schopnosti;

8) minimálne požiadavky, ktoré musí uchádzač spĺňať, keďže nie vo všetkých prípadoch je možné vybrať ideálneho kandidáta.

Na základe týchto informácií sa vyhľadá osoba, ktorá bude spĺňať tieto kritériá. Takéto vyhľadávanie zahŕňa súbor potenciálnych kandidátov na existujúce voľné pracovné miesta v organizácii a výber tých najvhodnejších z nich.

Nábor tradične pochádza z interných a externých zdrojov. Musíte poznať ich klady a zápory. Interné zdroje- propagácia svojich zamestnancov, organizovanie súťaží medzi zainteresovanými kandidátmi, z ktorých sa vyberá ten najlepší - sú lacní, stimulujú ostatných zamestnancov, zlepšujú morálnu a psychickú klímu v tíme. Do podniku však neprichádzajú noví ľudia s inými skúsenosťami, sviežim vzhľadom, novými znalosťami. A to môže viesť k strate flexibility a mobility podniku, jeho starnutiu. Okrem toho si interný nábor vyžaduje nákladné školiace a rozvojové programy a má menej možností. Preto musia oddelenia ľudských zdrojov nadväzovať kontakty s rôznymi externých organizácií z ktorých je možná ponuka práce.

Ruské podniky potrebujú novú generáciu špecialistov: ekonómov, manažérov, obchodníkov, psychológov atď., ktorí sú schopní pracovať v novom ekonomickom prostredí. Preto by podniky mali primárne využívať také externé zdroje náboru, ako sú vysoké školy, univerzity, inštitúty pre pokročilú odbornú prípravu. Zmluvy so vzdelávacími inštitúciami by sa mali stať hlavnou formou prilákania potrebných odborníkov a kvalifikovaných pracovníkov.

Ďalšími zdrojmi a prostriedkami vytáčania sú verejné služby zamestnanosť a rekvalifikácia, strediská zamestnanosti mládeže, súkromné ​​pracovné agentúry. Dobrým zdrojom náboru môžu byť zákazníci a dodávatelia podniku. Nimi navrhovaní kandidáti môžu prispieť k vytvoreniu spolupráce, obchodné vzťahy s obchodnými partnermi.

Bežným zdrojom náboru sú náhodní uchádzači, ktorí sa sami uchádzajú o prácu. Mali by byť zapísané do kartotéky alebo databázy externých kandidátov. Toto je rezerva, ktorú nemožno zanedbať.

A nakoniec reklamy, ktoré môžu dopĺňať uvedené zdroje súboru alebo byť hlavnými zdrojmi. Mali by byť vnímané ako udalosť public relations. Dobre navrhnutá reklama môže zlepšiť reputáciu firmy a naopak.

Výhody externých zdrojov náboru možno nazvať širokými možnosťami výberu, novými impulzmi pre podnik: ľudia zvonku prinášajú nové poznatky, skúsenosti, nápady, perspektívy. Medzi nevýhody patria vysoké náborové náklady, blokovanie možností postupu pre „veteránov“, zvýšené riziko pri prijímaní nového zamestnanca, zhoršenie morálky medzi dlhoročnými zamestnancami atď.

Metódami na výber vhodných kandidátov môžu byť dotazníky, pohovory, testy, assessment centrá, referencie a životopisy. Tieto metódy je možné kombinovať, najmä ak je kandidát vybraný na vyššie pozície.

Najčastejšie ide o dotazníky, rozhovory a testovanie. Umožňujú zhromaždiť podrobné informácie o kandidátovi, rozhodnúť, ako dobre zapadne do existujúceho tímu, a poskytnúť mu podrobné informácie o pripravovanej práci.

1) individuálne informácie(meno, adresa, vek, rodinný stav, životné podmienky);

2) vzdelávanie;

3) kariéra (predchádzajúce zamestnania, platová úroveň);

4) zdravotný stav;

5) záujmy a záľuby vo voľnom čase;

6) informácie o tom, prečo chce kandidát získať túto konkrétnu prácu;

7) mená ručiteľov.

Pohovor si vyžaduje starostlivú prípravu a zručnosti na jeho vedenie. Presnosť rozhovoru zvyšuje vopred zostavený štruktúrovaný zoznam otázok. Jeho body môžu opakovať otázky dotazníka, ale tu sa pridáva osobný dojem z komunikácie. Je dôležité získať predstavu o zdraví, správaní, osobných kvalitách, inteligencii, schopnosti ústny prejav, záujmy, vodcovská schopnosť, zmysel pre zodpovednosť, spoločenskosť, vplyv práce na osobný život a pod.

Najznámejším systémom otázok pre rozhovor je „Sedembodový plán“, ktorý vypracoval Národný inštitút priemyselnej psychológie (Veľká Británia).

1. fyzicka charakteristika(zdravie, vzhľad, spôsoby).

2. Vzdelanie a skúsenosti predošlá práca(detail).

3. Inteligencia (všeobecný rozhľad, schopnosť uchopiť podstatu problému, reakcia).

4. Schopnosť fyzickej práce, ústnej reči, počítania.

5. Záujmy, záľuby, ktoré môžu charakterizovať osobnosť kandidáta.

6. Dispozícia - vodcovstvo, zmysel pre zodpovednosť, spoločenskosť.

7. Osobné okolnosti (ako práca ovplyvní osobný život).

Popri činnostiach zamestnávateľa je čoraz dôležitejšia aj aktivita zamestnanca pri hľadaní a uchádzaní sa o zamestnanie. Ak zhrnieme rady obsiahnuté v modernej ruskej literatúre o výbere personálu, môžeme ich sformulovať takto:

1) vždy by ste si mali hľadať prácu (bez ohľadu na to, aká dobrá je súčasná práca, zajtra o ňu môžete prísť kvôli okolnostiam, ktoré sú úplne mimo vašu kontrolu);

2) musíte bojovať, aby ste získali prácu;

3) byť pripravený na zmenu činností, s ktorými sa musí vyrovnať Nová práca a získať z toho uspokojenie;

4) ak ste si sami určili, akú prácu hľadáte, vysvetlite to všetkým naokolo. Čím viac vám „oči a uši“ pomôžu, tým lepšie;

5) intenzívne si hľadajte prácu, pamätajte, že každé stretnutie môže mať ten najrozhodnejší (a niekedy úplne neočakávaný) vplyv na získanie zamestnania;

6) osobná komunikácia je vhodnejšia ako písomná;

7) v prípade odmietnutia prejavte miernu vytrvalosť, po chvíli sa pripomeňte a opýtajte sa, či sa veci zmenili. lepšia situácia so zamestnaním.

Testy sú jednou z najspoľahlivejších metód výberu správnych ľudí zaujať určitú pozíciu. Hlavnou charakteristikou testov je samostatné vykonávanie určitých úloh kandidátom s ich následným hodnotením. Pri výbere personálu možno použiť šesť hlavných typov testov: fyzický, kvalifikačný, osobnostný, overenie rozumových schopností (inteligenčný test), výkonový test a pracovná úloha.

Stanovenie miezd a doplnkových výhod. Odmeňovanie personálu pozostáva z dvoch častí - mzdy (plat), t. j. peňažná odmena za vykonanú prácu, a doplnkové benefity - nepeňažné formy odmeňovania zamestnancov. Existuje veľké množstvo takýchto výhod, z ktorých hlavné sú: zdravotné poistenie, životné poistenie, platené dovolenky, doplnkové dôchodky, bývanie, osobné auto, platby za detské ústavy, programy fyzickej rehabilitácie.

Trhové podmienky si vyžadujú flexibilné systémy odmeňovania za prácu a nové princípy samotného prístupu k riešeniu problému, ako a za čo má byť práca ľudí platená. A v prvom rade by sa mali zaplatiť výsledky práce: vykonaná práca, produktivita, efektívnosť, kvalita. Mali by sa podporovať inovácie, zručnosť, iniciatíva, kombinácia profesií, pracovná činnosť, skupinová spolupráca na dosiahnutie cieľov podniku.

Pevná časť mzdy by mala byť dostatočná na prilákanie a udržanie kvalifikovaných pracovníkov v podniku. Variabilná časť by mala zohľadňovať a stimulovať zvyšovanie produktivity práce, výsledkov práce, efektívnosti na úrovni skupiny a podniku ako celku.

Dôležitou etapou v riadení HR je personálny rozvoj, ktorý zahŕňa odbornú orientáciu a adaptáciu v tíme, ako aj školenie a preškoľovanie personálu.

Keď príde do organizácie nový človek, prináša so sebou inú skúsenosť, vedomosti, normy sociálna interakcia, ktoré môžu, ale nemusia zapadať do nového rámca. Preto je potrebné prispôsobiť ho novej firemnej kultúre, jej hodnotám, tradíciám, pravidlám správania. Používa sa na to množstvo metód.

1. Samonajímanie, kedy organizácia počas náboru uchádzačov o sebe poskytuje úplné a pravdivé informácie, aby očakávania ľudí neboli prehnané. Na základe týchto informácií sa ľudia rozhodnú, či je organizácia v súlade s ich potrebami, cieľmi a hodnotami.

2. Školenie špeciálnych pracovných zručností, sociálnych noriem a firemných hodnôt.

3. Mentoring, kedy je nováčikovi pridelený skúsený zamestnanec, ktorý ho oboznámi so špecifikami práce, profesionálne požiadavky voči zamestnancom a sociálnym normám.

Okrem orientácie a adaptácie je potrebné neustále vzdelávanie personálu. Je to dôležitá metóda pre riadenie činnosti a výkonu zamestnancov počas celej kariéry. Problémom je nájsť mechanizmus na neustále zlepšovanie zručností všetkých zamestnaných v procese prechodu od jedného súboru požadovaných vedomostí a zručností k druhému.

Proces učenia možno definovať ako systematické získavanie vedomostí, zručností, rolí, ktoré sa premietajú do zlepšeného výkonu. pracovné funkcie a úradné povinnosti v práci. Konečným cieľom školenia je poskytnúť organizácii dostatočný počet ľudí so zručnosťami, schopnosťami a znalosťami potrebnými na dosiahnutie cieľov organizácie. To si vyžaduje nepretržité kapitálové investície do programu rozvoja ľudských zdrojov.

Ďalšou etapou riadenia ľudských zdrojov je hodnotenie činnosti zamestnancov a ich výsledkov. Hodnotenie výkonu je proces zisťovania, ako dobre si zamestnanci plnia svoje povinnosti v súlade so stanovenými normami, popisy práce a oznámiť tieto informácie zamestnancom. Existuje mnoho účelov hodnotenia výkonu:

1) zlepšenie výkonu povinností;

2) určenie základu pre diferenciáciu miezd;

3) stimulácia jednotlivcov a skupín vo všeobecnosti;

4) zhromažďovanie informácií na prijímanie rozhodnutí o povýšení, preradení do nižšej triedy, preložení, prepustení;

5) informovanie o potrebe rekvalifikácie a vzdelávania;

6) tvorba nových noriem, kritérií a cieľov pre výkon práce.

Tieto ciele možno rozdeliť do troch skupín:

1) administratívne účely;

2) informácie;

3) motivačné.

Vzdelávanie vedúceho personálu je zamerané na rozvoj vedomostí, zručností a schopností potrebných pre vedúce pozície. Metódy manažérskeho tréningu sú: prednášky, diskusie v malých skupinách, analýza konkrétnych obchodných situácií, školenie na hranie rolí, rotácia, obchodné hry. Pre rozvoj vodcovstva mnohé spoločnosti vyvíjajú programy na riadenie kariéry, ktorých cieľom je odomknúť talenty zamestnancov a využiť ich v prospech organizácie.

Riadenie ľudských zdrojov vo vyspelých krajinách zahŕňa vytváranie programov na zlepšenie kvality pracovného života. Kvalita pracovného života je chápaná ako miera, do akej sú napĺňané dôležité osobné potreby človeka prostredníctvom jeho práce v organizácii.

Pojem „vysoká kvalita pracovného života“ zahŕňa také zložky ako:

1) zaujímavá, zmysluplná práca;

2) spravodlivé odmeňovanie a uznanie zásluh;

3) dobré pracovné podmienky (čistota na pracovisku, nízka hladina hluku, dobré osvetlenie);

4) minimálny dohľad zo strany manažmentu;

5) účasť na rozhodovaní o práci podriadených;

6) zabezpečenie záruky práce, zamestnania;

7) priaznivá klíma v tíme, priateľské vzťahy s kolegami;

8) dostupnosť domácnosti a zdravotná starostlivosť pracovníkov.

Dvadsiate prvé storočie stavia ľudstvo pred nové výzvy. Nové technológie, meniaci sa spotrebiteľský dopyt, prechod ekonomiky väčšiny krajín na aktivity v sektore služieb, „stlačenie“ sveta v dôsledku vzniku nových komunikačných prostriedkov – to všetko mení náš svet, vrátane podnikateľského sektora. . Ak sa teda predtým hlavný dôraz kládol na technologickú základňu a využívanie nízkokvalifikovanej pracovnej sily, dnes s rozvojom inovatívnych technológií sa zdroje stávajú takmer Hlavná úloha obchodník. Ako správne implementovať takýto manažment si rozoberieme v tomto článku.

Riadenie ľudských zdrojov je činnosťou zamestnancov spoločnosti, ktorej účelom je poskytnúť spoločnosti vysokokvalifikovaných a spoľahlivých zamestnancov, ktorí budú plne spĺňať požiadavky spoločnosti a pracovať v jej prospech. Systém riadenia ľudských zdrojov (v zahraničných zdrojoch - HR) predpokladá rozvoj a implementáciu špecifickej politiky, ktorá pozostáva z nasledujúcich aspektov:

1) Náborová politika – stanovenie určitých požiadaviek na uchádzačov o určité pozície, zostavenie špeciálnych psychologických alebo odborných testov, ktoré pomôžu určiť vhodnosť uchádzača na konkrétnu pozíciu.

2) Samotné riadenie ľudských zdrojov – organizácia pracoviska a pracovného času zamestnanca, stanovovanie cieľov a úloh, budovanie jeho kariérneho rebríčka.

3) Rozvoj zamestnancov je povinnou súčasťou personálnej politiky. ľudské zdroje znamenajú zlepšovanie ich kvality v priebehu času - to umožňuje spoločnosti nezávisle vzdelávať personál, ktorý spĺňa jej požiadavky, namiesto najímania drahých vysokokvalifikovaných odborníkov.

4) Politika v oblasti odmeňovania a trestov je hlavnou motivačnou zložkou HR politiky, ktorá na jednej strane motivuje zamestnanca pracovať lepšie a iniciatívne v očakávaní odmeňovania a na druhej strane ho núti byť zodpovednejší, pretože vie, že jeho chyba môže byť potrestaná.

Poslednej položke vo vyššie uvedenom zozname by sa mala venovať osobitná pozornosť. Riadenie nie je možné bez správnej organizácie práce. Motiváciu možno spravidla vykonávať v troch formách:

1) Organizačná a administratívna forma – zahŕňa vydávanie akýchkoľvek príkazov, príkazov, príkazov a pod. Táto metóda znamená priamy vplyv na zamestnancov, ale je neúčinný, pretože zamestnanec vykonáva potrebné kroky „pod tlakom“ a nie z vlastnej vôle.

2) Ekonomická motivácia – je premyslený systém odmien a pokút. Povzbudzovanie alebo trestanie rubľom alebo dolárom je najefektívnejším typom vplyvu, pretože zamestnanec má záujem plniť riadiace úlohy z racionálneho motívu – napr. Dobrá práca dostane prémiu a za zlý o ňu nielen príde, ale zaplatí aj pokutu.

3) Motivácia cez sociálno-psychologickú zložku – zahŕňa povzbudzovanie zamestnancov povýšením, udeľovaním diplomov alebo poďakovaní, udeľovaním titulu „zamestnanec mesiaca (roka)“. Tento spôsob ovplyvňovania umožňuje zamestnancovi cítiť sa lepšie a získať dodatočnú motiváciu pracovať.

Keďže riadenie ľudských zdrojov je zložitý proces, na jeho vykonávanie sú vyčlenení vyčlenení zamestnanci a vo veľkých spoločnostiach dokonca celé HR oddelenia. Prítomnosť oddelenia HR manažmentu naznačuje, že spoločnosť správne hodnotí svoj význam v podnikaní, čo znamená, že volí správnu cestu pre svoj rozvoj.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Úvod

Kapitola 2 Optimalizácia efektívneho riadenia ľudských zdrojov

2.1 Spôsoby stimulácie pracovného toku

2.2 Pracovné vzťahy

2.3 Bezbolestné prepustenie. Outplacement

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Úspech podniku (organizácie, firmy) zabezpečujú zamestnanci, ktorí sú v ňom zamestnaní. Preto moderná koncepcia riadenia podniku zahŕňa výber veľkého počtu funkčných oblastí riadiacej činnosti, ktorá je spojená s riadením personálnej zložky výroby - personálu podniku.

Je celkom prirodzené, že v každom podniku je potrebné určiť počet zamestnancov v efektívny systém výber, prijímanie a umiestňovanie personálu, pri zabezpečovaní jeho zamestnávania s prihliadnutím na záujmy výroby a samotného zamestnanca, v systéme odmeňovania za prácu na základe jej výsledkov, pri podpore zamestnancov, systéme pracovnej motivácie, pri prijímaní zohľadňovať individuálne problémy zamestnancov, zlepšovanie ich životných podmienok a rekreáciu a pod. d.

Zvýšený záujem o ľudský faktor v 60. a 80. rokoch viedol k rozvoju teórie a praxe sociálneho plánovania v podniku a manažmentu pracovnej sily. Vedecká literatúra tých rokov odrážala výsledky štúdia rôznych sociálnych a sociálno-psychologických faktorov a ich vplyvu na kvalitatívne charakteristiky kolektívnej činnosti. Zároveň sa predpokladalo, že činnosť pracovného kolektívu by mala byť zameraná na systematické dosahovanie sociálno-ekonomického cieľa, ktorý spočíva v dosahovaní špičkových konečných výsledkov pri minimalizácii nákladov na všetky zdroje, vytváraní priaznivého morálneho a psychologického klíma, stimuly a pracovné podmienky, ktoré určujú jej vysokú atraktivitu a spokojnosť s ňou.všetci členovia tímu. Veľká pozornosť bola venovaná formovaniu a organizácii fungovania pracovného kolektívu, riadeniu jeho sociálno-ekonomického rozvoja, organizačným, ekonomickým a sociálno-psychologickým vzťahom v kolektíve a ich regulácii (formy a metódy samosprávy, rozvoj pracovnej, tvorivej a sociálnej činnosti členov tímu, materiálnych a morálnych stimulov, sociálno-psychologickej klímy v pracovnej sile a pod.).

Prechod krajiny na trhové vzťahy zásadne zmenil koncepciu personálneho manažmentu, výber prostriedkov a metód praktickú realizáciuúlohy personálneho manažmentu s cieľom zlepšiť efektivitu výroby ako podmienku konkurencieschopnosti podniku.

Výkonnosť podniku (organizácie, firmy) je samozrejme aj naďalej ovplyvňovaná ekonomickým aspektom personálneho manažmentu. S tým súvisí formovanie počtu personálu, jeho odborné a kvalifikačné zloženie (v spojení s aplikovaným vybavením, technológiou, výrobnými a pracovnými organizáciami), efektívne využitie personálu z hľadiska času, kvalifikácie, úrovne vzdelania, atď. Čoraz väčší význam však začína nadobúdať sociálna orientácia v personálnej práci, zmena dôrazu v personálnej politike na zohľadňovanie záujmov zamestnanca, zvyšovanie motivácie práce, ako podmienka jej vyššieho výkonu. Nový ekonomické podmienky zahŕňajú využitie nielen nových teoretických predpokladov, ale aj Nová technológia samotné personálne obsadenie.

Tvorba výroby je vždy spojená s ľuďmi pracujúcimi v podniku (firme). Dôležitú úlohu zohrávajú správne zásady organizácie výroby, optimálne systémy a postupy. Úspešnosť výroby však závisí od konkrétnych ľudí, ich vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosti riešiť problémy, vnímavosti k učeniu.

Pracovné vzťahy sú zároveň azda najťažším problémom podnikania, najmä keď zamestnancov firmy tvoria desiatky, stovky a tisíce ľudí. Pracovnoprávne vzťahy pokrývajú široké spektrum problémov súvisiacich s organizáciou pracovného procesu, školením a náborom, výberom optimálny systém mzdy, vytváranie sociálnych partnerských vzťahov v podniku.

Preto, aby podnik fungoval efektívne, je potrebné správne organizovať prácu zamestnancov a zároveň neustále monitorovať činnosť zamestnancov pomocou rôznych metód personálneho manažmentu.

Na súčasné štádium rozvoj vedecko-technického pokroku, úloha človeka má veľký význam. Dnes je to hlavné strategickým zdrojom akejkoľvek spoločnosti v boji s konkurenciou. Môže za to jeho kreativita, ktorá sa v súčasnosti stáva rozhodujúcou podmienkou úspechu akejkoľvek činnosti.

Moderný trh, konkurenčné formy jeho fungovania radikálne zmenili postoj k „ľudským zdrojom“ a ich úlohe v konkurencieschopnosti.

Riadenie ľudských zdrojov je špeciálnym typom manažérskej činnosti, ktorá si vyžaduje výkon špecifických funkcií a prítomnosť špeciálnych vlastností u ľudí zapojených do tejto činnosti. Personálny manažment je o poskytovaní potrebných zručností a schopností organizácii a udržiavaní chuti tieto zručnosti využívať medzi svojimi zamestnancami. Organizácie riešia tento problém vytváraním špeciálnych systémov na výber, rozvoj, hodnotenie a odmeňovanie personálu.

Personálny manažment spočíva vo výbere a udržaní personálu požadovaného organizáciou, jeho odbornom vzdelávaní a rozvoji, hodnotení činnosti každého zo zamestnancov z hľadiska dosahovania cieľov organizácie, čo umožňuje korigovať ich správanie odmeňovanie personálu za vynaložené úsilie.

Aby sa organizácia úspešne rozvíjala, musí zvládnuť výber, školenie, hodnotenie a odmeňovanie personálu, t.j. vytvárať, používať a zlepšovať metódy, postupy, programy na organizovanie týchto procesov.

Investície do ľudského kapitálu sa považujú za hlavný zdroj zisku, hoci predtým boli personálne náklady považované za zbytočné výdavky. Tieto investície sú zamerané na vytváranie podmienok pre rozvoj kreativity.

Personál je najťažším objektom riadenia v organizácii, pretože je schopný samostatne riešiť akékoľvek problémy, má subjektívne záujmy, je mimoriadne citlivý na vplyv manažérov a je kritický k požiadavkám, ktoré sú naň kladené.

Vo vedení spoločnosti má vedenie tejto fáze rozvoj ekonomiky, jedným z dôležitých problémov je problém v oblasti práce s personálom.

Medzi hlavné úlohy systému personálneho manažmentu patrí: poskytnúť organizácii kvalifikovaný personál; vytvorenie potrebných podmienok pre efektívne využitie znalosť skúseností zamestnancov; zlepšenie systému odmeňovania a motivácie; riadenie vnútorných pohybov a kariér zamestnancov; poskytnúť zamestnancom príležitosti na zlepšenie ich zručností.

Kapitola 1. Prvky a metódy riadenia ľudských zdrojov

1.1 Úloha a zodpovednosť manažéra za personálny manažment

HR je mladá profesia. Ako druh manažérskej činnosti vznikla koncom minulého storočia. Nástup personalistov vyškolených v priemyselnej sociológii a psychológii znamenal skutočnú revolúciu v tradičných formách HR práce. Ak predtým bola personálna práca funkciou líniových manažérov rôznych úrovní a pozícií, ako aj zamestnancov (a vedúcich) personálnych útvarov zapojených do účtovných, kontrolných a administratívnych (administratívnych) činností, potom vznik manažérskej (personálnej) funkcie súvisiace so zabezpečením správnej úrovne organizácie ľudských zdrojov výrazne rozšírili okruh úloh a zvýšili význam tohto smeru riadenia. Práve s nástupom personálneho manažmentu ako špecializovanej personálnej činnosti v systéme moderného manažmentu je spojené formovanie personálneho manažmentu.

Existuje päť hlavných funkcií, ktoré manažéri vykonávajú: plánovanie, organizovanie, nábor, riadenie, kontrola. Tieto funkcie spolu tvoria riadiaci proces. Každá z vyššie uvedených funkcií zahŕňa:

Plánovanie: stanovenie cieľov a štandardov, vypracovanie pravidiel a postupností činností, vypracovanie plánov a predpovedanie niektorých príležitostí v budúcnosti;

Organizácia: stanovenie určitých úloh pre každého podriadeného, ​​rozdelenie na oddelenia, delegovanie časti právomocí na podriadených, rozvoj kanálov na riadenie a prenos informácií, koordinácia práce podriadených;

Personálny manažment: riešenie problematiky stanovenia štandardu pre vhodných kandidátov, výber vhodných zamestnancov, výber zamestnancov, stanovenie štandardov práce, odmeňovanie zamestnancov, hodnotenie výkonu, poradenstvo zamestnancov, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov;

Vedenie: riešenie otázky, ako prinútiť zamestnancov vykonávať svoju prácu, poskytovať morálnu podporu, motivovať podriadených;

Kontrola: stanovenie noriem, ako sú kvóty predaja, kvalita, úroveň produktivity; overovanie súladu pracovného výkonu s týmito normami; v prípade potreby ich upravte.

Personálne riadenie (známejšie ako riadenie ľudských zdrojov) zodpovedá konceptom a metódam, ktoré manažér potrebuje pri práci s personálom používať. Tie obsahujú:

Analýza práce (určenie povahy práce každého zamestnanca);

Plánovanie personálnych potrieb a najímanie kandidátov na prácu;

Výber kandidátov;

Orientácia a školenie nových zamestnancov;

Vedenie miezd;

Poskytovanie motivácie a výhod;

Hodnotenie výkonu;

komunikácia;

Vzdelávanie a rozvoj;

Vytváranie pocitu zodpovednosti medzi zamestnancami;

zdravie a bezpečnosť pracovníkov;

Vybavovanie reklamácií a pracovnoprávne vzťahy.

V malých organizáciách môžu línioví manažéri vykonávať všetky povinnosti súvisiace s HR bez akejkoľvek pomoci. Ako však organizácia rastie, potrebujú pomoc, odborné znalosti a rady od HR manažérov.

Personálne riadenie alebo inak riadenie ľudských zdrojov zodpovedá pojmom a metódam, ktoré manažér potrebuje pri práci s personálom využívať.

Manažér môže robiť všetko správne - vytvárať skvelé plány, kresliť jasno organizačná schéma, používať pokročilé účtovníctvo – a aj tak zlyhať ako manažér (prijatím nesprávnych ľudí, alebo nevhodnou motiváciou podriadených). Na druhej strane, mnohí manažéri uspejú len pri použití netradičných organizačných či manažérskych plánov. Sú úspešní, pretože dokážu najať správnych ľudí na správne pracovné miesta a motivovať ich, hodnotiť a rozvíjať.

Všetci manažéri sú v určitom zmysle HR manažérmi, pretože sa tak či onak podieľajú na procesoch, ako je nábor, pohovor, výber a školenie. Mnohé firmy majú HR oddelenie s vlastnými HR manažérmi. Aké sú povinnosti týchto manažérov a ako sú tieto zodpovednosti v súlade so zodpovednosťami líniových manažérov vo vzťahu k personálu? Na to je potrebné pochopiť, čo zahŕňa „lineárne“ a „personálne“ aspekty riadenia.

Za čo je zodpovedný líniový manažér v riadení ľudských zdrojov?

Zoznam povinností líniových manažérov používaných v súlade s hlavnými pokynmi veľkej spoločnosti na efektívne riadenie ľudských zdrojov:

1. Umiestňovanie správnych ľudí na správne pracovné miesta.

2. Prilákanie nových zamestnancov do organizácie.

3. Zaškolenie pracovníkov na nové pracovné miesto pre nich.

4. Zvyšovanie kvality práce každého zamestnanca.

5. Vytváranie atmosféry tvorivej spolupráce a rozvoj dobrých vzťahov medzi zamestnancami.

6. Výklad politiky a postupnosti akcií podniku.

7. Kontrola nákladov práce.

8. Rozvoj schopností každého človeka.

9. Vytváranie a udržiavanie morálnej klímy katedry.

10. Starostlivosť o zdravie a fyzickú kondíciu zamestnancov.

Za čo je zodpovedný HR manažér?

Manažér ľudských zdrojov vykonáva tieto tri funkcie:

1. Lineárna funkcia- smerovanie ľudí oddelenia a pracovníkov v sektore služieb. Majú líniovú právomoc v rámci oddelenia ľudských zdrojov. Riaditeľ ľudských zdrojov má prístup k vrcholovému manažmentu vo všetkých záležitostiach ľudských zdrojov. Výsledkom je, že „návrh“ HR riaditeľa je veľmi často vnímaný ako príkaz zhora. Tieto právomoci majú často veľkú váhu pri prekonávaní ťažkostí, s ktorými sa nadriadení stretávajú pri riešení personálnych otázok.

2. Koordinačná funkcia – koordinácia činnosti personálu, ktorá sa nazýva funkčná kontrola.

3. Personálne (servisné) funkcie - obsluha líniových manažérov. Tieto funkcie majú pomôcť s náborom, školením, hodnotením, odmeňovaním, diskusiou, povyšovaním a prepúšťaním zamestnancov.

Spolupráca medzi líniovým manažérom a HR manažérom.

Inštitút personálneho manažmentu dal nasledovnú definíciu personálneho manažmentu, formulovanú takto: „personálny manažment je zodpovednosťou všetkých, ktorí majú vzťah k riadeniu ľudí, ako aj odborných personálnych špecialistov. Ide o časť manažmentu, ktorá sa zaoberá ľuďmi v práci a vzťahmi ľudí v podniku. Riadenie ľudských zdrojov má za cieľ zabezpečiť výkon a spravodlivosť a ani jeden z týchto cieľov nemožno úspešne dosiahnuť bez zohľadnenia druhého. Riadenie ľudských zdrojov sa snaží spojiť mužov aj ženy, ktorí tvoria tím podniku, do efektívnej organizácie. Poskytovať každému tie najlepšie príležitosti na úspešnú prácu ako jednotlivcovi. A to ako člen pracovného tímu. Snaží sa zabezpečiť férové ​​pravidlá a podmienky pre zamestnancov a ich pracovnú spokojnosť.“

Úlohy manažéra pri práci s ľuďmi sú zamerané na riadenie skupiny (oddelenia, pododdelenia). Manažér musí rozumieť personálnej politike celej organizácie a hlavnou starosťou je riadenie tímu.

Mylná predstava o činnosti personalistov, ako ľudí zodpovedných za všetky problémy personálneho manažmentu organizácie, viedla k bežnej situácii, keď sa s nimi začalo počítať pri riešení malých, lokálnych záležitostí, za ktoré sú vlastne zodpovední manažéri. . Teraz sa situácia mení. Organizácie chápu, že línioví manažéri sa musia podieľať na personálnom obsadení, že sú zodpovední za disciplínu a riešenie problémov, ktorým ich zamestnanci čelia.

V ideálnom prípade by rozdelenie zodpovedností, ktoré manažér definuje, malo odrážať rôzne úrovne zamerania. Pri zvažovaní otázok, ktoré sú dôležité pre organizáciu ako celok (stanovenie úrovní miezd alebo implementácia metód disciplíny) alebo otázky, ktoré si vyžadujú veľa skúseností (berúc do úvahy jemnosti pracovného práva alebo interpretáciu výsledkov testov), ​​bude odborník schopný výraznejšie prispieť.

Personálny manažment je neoddeliteľnou súčasťou práce každého manažéra. Či už ste generálny manažér, stredný manažér alebo prezident, či ste výrobný manažér, obchodný manažér, office manažér, správca nemocnice alebo vedúci ľudských zdrojov, hlavným cieľom je získavanie výsledkov od ľudí.

Efektívny personálny manažment je teda kľúčom k úspešnému fungovaniu podniku.

1.2 Poslanie špecialistu na ľudské zdroje

Dnes je človek v organizácii hlavným zdrojom. Je to spôsobené tým, že všetko výrobné procesy závisí od osoby, t. j. od personálu organizácie. Využívanie personálu nie je pre ekonomiku novým fenoménom, keďže aj v starovekom Egypte existovali otroci, ktorí sa od personálu líšili v postoji k nim.

Jedinečné profesionálne jadro ľudských zdrojov je hlavnou konkurenčnou výhodou každej spoločnosti, ktorá sa snaží posilniť svoju pozíciu na svetových trhoch. V 21. storočí táto zásada podľa zahraničných analytikov nadobudne silu nemenného zákona pre úspešné podnikanie, keďže len vysoko mobilný personál zameraný na neustály rozvoj sa dokáže prispôsobiť nepredvídateľným a často chaotickým zmenám v trhovom prostredí.

Personál je náš problémový, drahý, no zároveň najcennejší zdroj. Profesionálny prístup k personálnemu riadeniu je predovšetkým pochopenie, že na rozdiel od iných typov zdrojov personál časom nestráca, ale naopak získava pridanú hodnotu.

Efektívna manažérska činnosť v moderných organizáciách predpokladá prístup k ľudským zdrojom ako hlavnému strategickému faktoru riadenia. Doba intuitívneho riadenia a aktívneho využívania finančného manažmentu ako jediného efektívneho manažérskeho nástroja nenávratne pominula. V dnešnom biznise neplatí „peniaze zarábajú peniaze“, ale ľudia zarábajú.

Každá organizácia prosperuje do tej miery, že kompetentne pritiahne, udrží a rozvíja svojich zamestnancov. Sú to ľudia, ktorí vytvárajú príjem a sú kľúčom k efektívnemu fungovaniu organizácie.

Riadenie ľudských zdrojov vyžaduje koordináciu manažérskych vplyvov s psychologickými vzormi správania ľudí. Preto nastáva etapa dolaďovania organizácie k úspechu, kedy je najdôležitejšie, aby všetci, ktorí v tejto organizácii pracujú, ukázali to najlepšie, čo vedia.

Ľudské zdroje sú súčasťou populácie krajiny s určitými kvalitatívnymi ukazovateľmi a základom ľudských zdrojov je pracovný potenciál a pracovné zdroje v súhrne.

Zohľadňovanie ľudských zdrojov ako jedného z faktorov produkcie a rastu organizácie má svoje špecifiká.

Po prvé, ľudia sú obdarení inteligenciou a ich reakcia na vonkajšie vplyvy je emocionálne zmysluplná, čo ovplyvňuje skutočnosť, že proces interakcie medzi organizáciou a zamestnancom je vzájomný.

Po druhé, ľudské zdroje, na rozdiel od ostatných zdrojov organizácie schopný neustáleho zlepšovania a rozvoja. V podmienkach moderného vedecko-technického pokroku, keď technológie a s nimi aj odborné zručnosti na niekoľko rokov strácajú na aktuálnosti, je schopnosť personálu neustále sa zlepšovať a rozvíjať sa najdôležitejším perspektívnym a dlhodobým zdrojom zvyšovania efektívnosti akejkoľvek organizácii.

Po tretie, pracovný život človeka pokračuje v moderná spoločnosť 30-50 rokov, respektíve vzťah človeka v organizácii môže a mal by mať dlhodobý charakter. Ľudské zdroje sa tak stávajú efektívnou investíciou materiálnych zdrojov do dlhodobého rozvoja organizácie a môžu priniesť pomerne veľké dividendy. Nie je náhoda, že priame náklady súkromného podnikania v Spojených štátoch na všetky typy školení sa začiatkom 80. rokov zvýšili. 20. storočie až 30 miliárd dolárov a celkové súkromné ​​a verejné náklady, berúc do úvahy vyplatenie kompenzácie za tréningové obdobie, dosiahli 100 miliárd dolárov.

Po štvrté, ľudia, na rozdiel od materiálnych a prírodných zdrojov, prichádzajú do organizácie vedome, s určitými cieľmi a očakávajú od organizácie pomoc pri realizácii týchto cieľov. V súvislosti s touto problematikou vznikajú hlavné problémy, keďže tento zdroj je potrebné do organizácie pritiahnuť a zároveň musí byť zo všetkých pozícií čo najkvalitnejší. Organizácia potrebuje ponúknuť slušnú odmenu za prácu, ktorá jej bude predaná, a často je to vyjadrené nielen v peňažnom vyjadrení, ale v situácii, ktorá v organizácii existuje.

Po piate, zvláštnosťou ľudských zdrojov je, že každý človek je svojou povahou jedinečný. Podľa toho môže byť reakcia rôznych členov organizácie na rovnaký spôsob riadenia diametrálna. Tak ako nie je možné vymyslieť univerzálny spôsob a metódu riadenia organizácie, nemožno ani riadiť rovnaké metódy a ľudské zdroje. To vyvoláva otázku univerzálnosti riadenia ľudských zdrojov.

Personál je najcennejším zdrojom každého podniku. Efektívnosť podniku ako celku do značnej miery závisí od kompetentného personálneho manažmentu. Kvalifikovaní, proaktívni a lojálni zamestnanci môžu výrazne zvýšiť efektivitu podniku.

Nehmotný majetok je jedným z najdôležitejších zdrojov konkurenčná výhoda. Vedomosti, zručnosti, skúsenosti zamestnancov sú najcennejším nehmotným majetkom organizácie. Investícia do vzdelávania zamestnancov umožní vašej organizácii získať udržateľnú konkurenčnú výhodu v dynamicky sa rozvíjajúcom externom prostredí.

Manažment firiem pochopil, že nie peniaze a materiálne zdroje sú hlavným kapitálom organizácie, ale ľudia, ktorí tieto peniaze, tieto materiálne zdroje tvoria, „know-how“ firmy, ktorá je súbor postupov, metód, techník a technológií na vytvorenie a udržanie podniku v organizačne vyspelom stave.

Ľudia sú najcennejším zdrojom firmy, ktorý sa od ostatných druhov zdrojov líši tým, že ide o hodnotu, ktorá sa zvyšuje. A ak je tento zdroj zabezpečený všetkým potrebným a správne motivovaný, potom zabezpečí zvýšenie kapitálových aj materiálnych hodnôt a ešte oveľa viac pre spoločnosť.

Riadenie ľudských zdrojov sa na rozdiel od personálneho manažmentu preorientuje z potrieb zamestnancov na potreby samotnej organizácie v pracovnej sile a priority personálneho manažmentu sú určované predovšetkým výsledkami funkčnej analýzy existujúcich a plánovaných pracovných miest, a nie existujúcimi ľudskými zdrojmi organizácie.

Poslaním personalistu v dnešnom vysoko konkurenčnom prostredí je zvyšovať ľudský potenciál korporácie za účelom realizácie jej obchodnej stratégie. HR manažér sa stáva akýmsi „kalibrátorom zručností“, bez ktorého účasti nie je možné vypracovať a implementovať žiadnu firemnú stratégiu a dosiahnuté výsledky nie je možné správne posúdiť. Zabezpečiť vysokú konkurencieschopnosť firmy bez partnerstva s ľudským kapitálom je pre podnikový manažment čoraz ťažšie. Ako do korporácie pritiahnuť zodpovedných, pracovitých, vysokokvalifikovaných a talentovaných ľudí a udržať si ju? Práve HR manažéri sú povolaní zohrávať v korporácii úlohu „katalyzátora“ v multidimenzionálnych a dlhodobých personálnych procesoch, ktoré vďaka jedinečnosti ľudského potenciálu a vysokej miere zodpovednosti poskytujú spoločnosti konkurenčné výhody. všetkých svojich zamestnancov. Firemná kultúra vytvára zodpovednosť a schopnosti ľudí vytvárajú konkurenčné výhody.

V súčasnej fáze ekonomického rozvoja je pre podnik mimoriadne dôležité získať a udržať si dlhodobé konkurenčné výhody, ktoré mu zabezpečia prežitie a úspešné pôsobenie na trhu.

Podstatou pojmu „ľudské zdroje“ je uznanie ekonomickej realizovateľnosti investícií súvisiacich s prilákaním pracovnej sily, jej udržaním v konkurencieschopnom stave, odbornou prípravou a najmä vytvorením podmienok pre úplnejšiu identifikáciu schopností a schopností. Inherentná pre jednotlivca, ľudia sú považovaní za najcennejší zdroj pre organizáciu. Niektorí odborníci sa domnievajú, že pojem „riadenie ľudských zdrojov“ sa zameriava na personálnu politiku organizácie, ktorá je založená na princípe najvyššej hodnoty človeka, jeho práv a slobôd.

Obrázok 1. Model „Päť úrovní príspevku HR“

„Prácu“ HR (Human Resources) manažérov možno prehľadne rozdeliť do piatich úrovní, od operatívnej až po strategickú.

1. Riadenie informačných tokov a realizácia základných operácií.

Každá HR funkcia musí zabezpečiť, aby boli zamestnancom poskytnuté informácie, ktoré potrebujú, aby odpovedali na ich otázky a aby v plnej miere splnili všetky aktuálne úlohy na operatívnej úrovni. Väčšina odborníkov bude súhlasiť s tým, že toto sú najdlhšie známe a najjednoduchšie HR operácie:

práca s dokumentáciou súvisiacou s prijímaním nových zamestnancov, evidenciou pohybu a prepúšťania zamestnancov, vedením mzdovej agendy atď.;

Poradenstvo zamestnancom v problémoch pracovné právo, personálna politika spoločnosti.

2. Implementácia hlavných funkcií

Väčšina HR oddelení okrem vykonávania základných operácií vykonáva personálne funkcie. Druhá úroveň fungovania pokrýva štandardné oblasti zodpovednosti HR služby: personálne obsadenie, odmeňovanie, tímové vzťahy, školenia zamestnancov. Každá funkčná jednotka HR oddelenia je v interakcii s ostatnými a má svoje vlastné ciele a zámery a niektoré služby poskytuje samostatne

3. Koordinácia úsilia zameraného na zvýšenie produktivity

Na tretej úrovni sú aktivity HR služby zaradené do okruhu činností plánovaných v rámci spoločnosti ako celku a sú zamerané najmä na taktické úlohy. Jedným z hlavných cieľov každej spoločnosti je zvýšiť produktivitu, preto na jej dosiahnutie musí byť úsilie všetkých oddelení koordinované. Úlohou HR služby je zvýšiť alebo maximalizovať produktivitu všetkých zamestnancov.

Na priame ovplyvňovanie produktivity práce sú potrebné parametre na jej hodnotenie a konkrétne opatrenia na jej ovplyvnenie. Okrem toho sú potrebné organizačné riešenia, ktoré pomôžu stimulovať (alebo dokonca vynútiť) rôzne funkčné divízie Za týmto účelom pracujú HR oddelenia ako jeden tím.

Zvyšovanie celkovej produktivity si vyžaduje, aby HR manažéri rozvíjali iniciatívy na neustále zvyšovanie peňažnej hodnoty výsledkov svojej práce a zároveň udržiavali konštantnú úroveň alebo znižovali priemerná cena práca vynaložená na jednotku výstupu.

Na tretej úrovni medzi funkčné zodpovednosti HR oddelení patrí identifikácia všetkých faktorov ovplyvňujúcich produktivitu práce a vypracovanie opatrení na ich riadenie.

Tu sú niektoré „netradičné“ funkcie HR, ktoré sú pridané na tejto úrovni:

Vývoj nástrojov a stratégií zameraných na udržanie kľúčových zamestnancov;

Presun zamestnancov do jednotiek, ktoré majú väčší vplyv na dosahovanie obchodných výsledkov;

Rozvoj systémov nemateriálnych stimulov a uznávania zamestnancov;

Meranie a analýza stavu pracovných zdrojov;

Koordinácia úsilia manažmentu znalostí.

4. Rozvoj konkurenčných výhod prostredníctvom talentu

Štvrtá úroveň je významným prechodovým bodom, po ktorom začína práca HR oddelenia strategicky prispievať k úspechu celej spoločnosti. Na zvýšenie konkurenčnej výhody je potrebné zamerať úsilie na zabezpečenie toho, aby každý kľúčový program riadenia ľudských zdrojov a každá HR služba boli najlepšie svojho druhu (v porovnaní s konkurenčnými spoločnosťami). Na tejto úrovni sa úsilie sústreďuje na zložky vonkajšieho prostredia, zatiaľ čo všetky predchádzajúce sa sústreďujú výlučne na vnútorné procesy. Namiesto jednoduchého sledovania toho, čo robia konkurenti, štvrtá úroveň je identifikovať (a využiť) slabé stránky a nedostatky vo výkonnosti konkurentov. HR aktivity na tejto úrovni zatiaľ financovalo len niekoľko vyvolených elitných spoločností. Za typické činnosti zamerané na rozvoj konkurenčných výhod možno považovať:

Analýza HR programov v konkurenčných spoločnostiach;

Plánovanie počtu zamestnancov a prognózovanie produktivity práce;

Vytváranie a rozvoj pozitívneho imidžu spoločnosti ako zamestnávateľa;

Konkurenčná inteligencia.

5. Rozvíjať riešenia strategických obchodných problémov a hľadať nové príležitosti

Na piatej úrovni sa vykonávajú najkomplexnejšie práce zabezpečujúce strategický príspevok ľudských zdrojov k úspechu spoločnosti. Úsilie na tejto úrovni ďaleko presahuje jednoduché ovplyvňovanie produktivity pracovníkov. Tu je potrebné prevziať riešenie strategických obchodných problémov v takých oblastiach, ako je vývoj nových produktov a služieb, zvyšovanie ich kvality, skvalitňovanie služieb zákazníkom, ako aj zlepšovanie postavenia spoločnosti na trhu. Len málo spoločností dosahuje túto strategickú úroveň riadenia ľudských zdrojov a väčšina z nich patrí do „kultúry produktivity“. Typické aktivity HR-services, zamerané na riešenie strategických problémov podniku a hľadanie nových príležitostí, sú:

Začlenenie HR manažérov do skupín pre rozvoj podnikania;

Konzultácie HR-manažérov špecialistov v oblasti dizajnu a vývoja nových produktov a služieb;

Analýza vplyvu kvality riadenia pracovnej sily na inovačných procesov a na čas potrebný na uvedenie nových produktov na trh;

Formovanie a rozvoj „kultúry produktivity“ v spoločnosti;

Účasť HR oddelení na procesoch fúzií a akvizícií spoločností.

Manažéri na strategických pozíciách v biznise označujú za svojich zákazníkov iba kľúčových koncových užívateľov produktov a služieb spoločnosti. Každý zamestnanec by mal považovať zvyšovanie hodnoty týchto produktov a služieb pre koncového užívateľa za svoju prioritu a z tohto pohľadu zvážiť akékoľvek pôsobenie vo firme. No pri poskytovaní služieb v rámci firmy je dôležité jasne definovať aj interných zákazníkov.

Zvyšovanie produktivity pracovnej sily je definované ako strategický cieľ personálneho manažmentu, HR služba musí prevziať úlohu „správcu aktív“. Vo väčšine prípadov sú najdrahším podnikovým aktívom ľudské zdroje. Akékoľvek zameranie sa na produktivitu a ziskovosť pracovnej sily môže byť zdiskreditované, ak HR manažér zaujme stanovisko zamestnanca. Pomerne často sa ich osobné záujmy nezhodujú s cieľmi spoločnosti zvyšovať produktivitu a zvyšovať zisky. Či sa nám to páči alebo nie, úlohou HR je pomáhať zamestnancom robiť veci, ktoré by prirodzene nerobili. Ak by zamestnanci „na vlastnú päsť“ pracovali na hranici svojich možností, nemuseli by sme vyvíjať motivačné programy a platiť za výkon, stanovovať firemné pravidlá, školiť zamestnancov a využívať množstvo ďalších nástrojov, ktoré pomáhajú manažovať talenty.

Byť stratégom znamená dosahovať výsledky, ktoré ovplyvňujú obchodné ciele spoločnosti. Ak chcete dosiahnuť strategický výsledok, musíte získať kredit dôvery a za to predovšetkým prevziať zodpovednosť - do určitej miery sa stať „vlastníkom“ určitej strategickej oblasti. V našom prípade HR služba potrebuje cítiť svoju angažovanosť v úlohe zvyšovať produktivitu zamestnancov a prevziať zodpovednosť za jej realizáciu. Potom môže zákonné dôvody uplatniť svoj podiel na prispení k dosiahnutiu tohto výsledku.

1.3 Riadenie ľudských zdrojov: zvýšenie ľudský kapitál, zmena v podmienkach globalizácie, uplatnenie informačných technológií

Ľudský kapitál je súbor vedomostí, zručností a schopností využívaných na uspokojovanie rôznorodých potrieb človeka a spoločnosti ako celku. Tento termín prvýkrát použil Theodor Schultz a jeho nasledovník Gary Becker rozvinul túto myšlienku zdôvodnením efektívnosti investícií do ľudského kapitálu a formulovaním ekonomického prístupu k ľudskému správaniu.

Ľudský kapitál sa spočiatku chápal len ako súbor investícií do človeka, ktoré zvyšujú jeho schopnosť pracovať – vzdelanie a odborné zručnosti. V budúcnosti sa pojem ľudského kapitálu výrazne rozšíril. Najnovšie výpočty odborníkov Svetovej banky zahŕňajú spotrebiteľské výdavky – náklady rodín na jedlo, oblečenie, bývanie, vzdelanie, zdravotnú starostlivosť, kultúru, ako aj vládne výdavky na tieto účely.

Ľudský kapitál v širšom zmysle predstavuje intenzívny produktívny faktor ekonomického rozvoja, rozvoja spoločnosti a rodiny, vrátane vzdelanej časti pracovnej sily, vedomostí, nástrojov intelektuálnej a manažérskej práce, prostredia a pracovnej činnosti, ktoré zabezpečujú efektívnu a racionálne fungovanie ľudského kapitálu ako faktora produktívneho rozvoja.

Ako sa ľudský kapitál líši od pracovných zdrojov? Pracovná sila sú priamo ľudia, vzdelaní a nevzdelaní, ktorí určujú kvalifikovanú a nekvalifikovanú pracovnú silu. Ľudský kapitál je oveľa širší pojem a zahŕňa okrem pracovných zdrojov aj naakumulované investície (s prihliadnutím na ich znehodnotenie) do vzdelávania, vedy, zdravia, bezpečnosti, kvality života, do nástrojov intelektuálnej práce a do prostredia, ktoré zabezpečuje efektívne fungovanie ľudského kapitálu.

Hlavným spôsobom, ako zvýšiť (akumulovať, vyrábať, reprodukovať) „ľudský kapitál“ je investovať doň. Diskutuje sa o tom, čo je investícia do „ľudského kapitálu“, nakoľko je porovnateľná s bežnou investíciou firmy. Jedna časť výskumníkov ich chápe ako náklady na finančné prostriedky, zatiaľ čo druhá - akékoľvek akcie alebo opatrenia zamerané na zlepšenie charakteristík "ľudského kapitálu".

Pojem „kapitál“ zvyčajne označuje tie produkty práce, ktoré sa majú použiť na ďalšiu výrobu. Proces tvorby kapitálu sa nazýva investícia. Investovanie si podľa definície vyžaduje počiatočné výdavky, ktoré sa potom po určitom čase vrátia. Podľa teórie ľudského kapitálu môžu ľudia zvýšiť svoje príležitosti investovaním do seba a vláda môže zvýšiť národný dôchodok nasmerovaním prostriedkov na vytváranie ľudského kapitálu. Hlavným argumentom v prospech takýchto investícií je, že vynaložené peniaze sa môžu vrátiť zvýšením produktivity a miezd, a teda byť opodstatnené.

Ľudský kapitál môže mať mnoho podôb. Vo všeobecnosti za formu ľudského kapitálu možno považovať akékoľvek nadobudnuté zručnosti, vedomosti či dokonca informácie, ktoré pomôžu človeku zvýšiť produktivitu a tým aj viac zarobiť. Typickými formami investovania do ľudského kapitálu sú tieto činnosti:

1. Vzdelávanie. Môže to spočívať aj v získaní formálneho vyššie vzdelanie, a v jej následnom pokračovaní a v navštevovaní večerných kurzov na zlepšenie napríklad počítačovej gramotnosti. Vzdelávanie vo svojich rôznych formách je hlavnou činnosťou pri investovaní do ľudského kapitálu, pretože si vyžaduje značné časové a finančné investície.

2. Školenie. Môže byť profesionálny, to znamená zameraný na získanie vedomostí a zručností v oblasti odbornej činnosti, alebo špeciálny, zameraný na získanie špeciálnych zručností. Môže sa vykonávať ako v procese práce (učňovská príprava), tak aj izolovane od neho - v špeciálnych kurzoch. Školenie možno rozdeliť aj na všeobecné (gramotnosť) a špeciálne (zručnosti pre konkrétnu prácu alebo inštitúciu). Veľkú časť investícií do ľudského kapitálu tvorí aj vzdelávanie.

3. Migrácia a hľadanie zamestnania. Pracovná migrácia je vnímaná ako investícia do ľudského kapitálu, keďže presun z miesta s nízkymi mzdami do oblasti, kde sú vysoké, vedie nielen k vyšším mzdám, ale aj k lepšiemu využívaniu ľudských zručností. Hľadanie práce sa považuje za investíciu, pretože si vyžaduje značné úsilie a určité náklady na zber informácií o trhu práce.

4. Zdravie a výživa. Investíciou sú aj rôzne druhy zdravotných a výživových služieb, ktoré znižovaním chorobnosti a úmrtnosti zvyšujú návratnosť práce, pomáhajú udržiavať zdravie a následne predlžujú dĺžku produktívneho obdobia života.

Miera návratnosti investícií môže poskytnúť jasný a pomerne úplný obraz o ekonomických dôsledkoch investovania do ľudského kapitálu.

Hlavným problémom je určiť ekonomický efekt investovania do ľudského kapitálu. Početné empirické štúdie ukázali, že úrovne návratnosti investícií do neho a do fyzického kapitálu sú porovnateľné, hoci rôzne formy investícií do ľudského kapitálu môžu určiť rôzne úrovne návratnosti.

Jedným z dôležitých ustanovení teórie ľudského kapitálu je, že jeho zvyšovanie patrí medzi hlavné príčiny ekonomického rozvoja, keďže ľudský kapitál tvorí veľkú časť blahobytu spoločnosti. Vedci upozorňujú, že veľké sociálne a ekonomické zisky sú výsledkom kapitálových investícií do vzdelávania, odbornej prípravy, zdravotnej starostlivosti a výživy, ako aj iných aktivít, ktoré zabezpečujú tvorbu ľudského kapitálu. Investovanie do ľudského kapitálu je preto absolútne nevyhnutné pre každú národnú ekonomiku, najmä v rozvojových krajinách.

Ako každý investičný trh, ani trh ľudského kapitálu nie je bez chýb. Medzi nimi sú nasledujúce:

1) relatívna voľnosť pohybu pracovnej sily znižuje ochotu zamestnávateľov investovať do jej rozvoja;

2) nedostatok informácií o hodnote vzdelania, najmä medzi mladými ľuďmi, vedie k nedostatočným alebo nesprávnym investíciám do ľudského kapitálu;

3) značná časť obyvateľstva nemá dostatok prostriedkov na seriózne kapitálové investície.

Kvôli týmto a niektorým ďalším chybám na trhu investícií do ľudského kapitálu sa pravdepodobne neoplatí počítať s tým trhové mechanizmy samy o sebe zabezpečia optimálnu úroveň takýchto investícií pre ekonomiku. Preto sa účasť vlády na investíciách do ľudského kapitálu stáva životne dôležitou. Vlády si musia preštudovať jeho rôzne formy a všetky náklady a prínosy s tým spojené a následne optimálne alokovať zdroje.

Zdá sa, že globalizácii – tomuto najkontroverznejšiemu a najdiskutovanejšiemu procesu našej doby, hrozí, že šliapne na vlastné hrable. Ekonomika a jej hybná sila – nadnárodný biznis – s hroznou silou nahrádzajú tradičné pojmy civilizácia, kultúra, náboženstvo, národ, štát z reality.To všetko už stráca zmysel. Aký zmysel má štát, ak sa jeho politický systém stane príveskom ekonomických monopolov a jeho hranice sú užitočné len pre historikov? Aký význam má pojem národ, ak jeho predstavitelia uzatvárajú zmiešané manželstvá, pracujú zahraničné podniky a deti sa ucia v zahranici? To isté s kultúrou, náboženstvom, morálkou, estetikou atď. Kapitál znehodnocuje všetko a paradoxne aj sám seba. Niečo však stále zostáva...

Jedinou trvalou hodnotou tohto sveta je človek ako jeho jediný tvorca a ako obeť plodov vlastných vynálezov. Z tohto pohľadu je proces globalizácie vyjadrením hlbokých vnútorných zámerov samotného ľudstva a predovšetkým jeho západnej polovice. Abstrahujúc od emócií, treba uznať, že požiadavky globalizácie sú vo všeobecnosti požiadavkami ľudstva naňho samého, menovite totálna premena mentality smerom k zvyšovaniu vlastnej výkonnosti a zodpovednosti. Druhá polovica si musí vybrať: prijať alebo odmietnuť nové pravidlá hry, zmeniť alebo odolať.

Pre tradičné vedomie je ťažké prebudovať a zmeniť, pretože sa od neho vyžaduje nemožné: aktivita, odvaha, odhodlanie, zodpovednosť, cieľavedomosť, dochvíľnosť, neustála práca na sebe, sebazdokonaľovanie atď. Parafrázujem známy výraz , môžeme povedať, že motto súčasnej doby: "Alebo sa zmeníš, alebo budeš zdrvený." Produkt podnikania – globalizácia – kladie nové nároky tak na svojho „rodiča“, ako aj na všetkých jeho účastníkov. Nedá sa zrušiť, dá sa len pochopiť a použiť na výhru.

Najsilnejší v boji prežijú. Platí to najmä teraz, keď ruských podnikov vstúpiť na globálny trh a konkurovať silnejším konkurentom. Na prvom mieste je problém organizácie. efektívnu prácu podnikov, čo so sebou prináša celý rad súvisiacich problémov manažérsky charakter. A tu, ako v každej tímovej hre, zvýšenie efektivity podniku ako celku sa dosahuje rozvojom potenciálu každého hráča. V tomto prípade zvyčajne platí, že čím väčšie sú náklady na vzdelávanie a rozvoj, tým väčšia je ekonomická návratnosť každého z nich (podľa niektorých odhadov sa náklady na vzdelávanie oplatia tridsaťkrát).

Rýchlosť zmien v ekonomických, technologických a sociálnych sférach vyžadujú neustále dopĺňanie vedomostí a zdokonaľovanie zručností, vzdelávanie založené na princípe kontinuálneho vzdelávania a zdokonaľovania (princíp CŽV - celoživotné vzdelávanie). A tu je obzvlášť dôležité pochopiť nielen to, čo a kto bude učiť, ale hlavne - ako?

Podnikateľské prostredie nezaujímajú teoretické poznatky, ale konkrétne, merateľné výsledky. Teda schopnosť využiť svoje znalosti v praxi: rýchlo analyzovať informácie a robiť funkčné rozhodnutia v podmienkach neistoty a časovej tiesne.

Dopyt po tých, ktorí to vedia, bude neustále rásť: moderné podnikaniešpičkoví manažéri sú žiadaní, rozhodní, kreatívni, samostatní, schopní rýchlo sa učiť, osvojovať si nové poznatky a rozširovať si vlastnú kompetenciu. Nejde však len o učenie sa v obvyklom zmysle slova: bezvýhradná viera vo všemohúcnosť technologickej racionality je minulosťou. Škola a akademizmus zastarávajú v tom zmysle, že sú čoraz menej aplikovateľné na realitu a ich hodnota postupne klesá a základné vzdelanie sa stáva údelom len úprimných prívržencov vedy. Napriek tomu problém investícií do ľudského kapitálu nie je zrušený a aréna vstupuje nové vedenie vedomosti.

Požiadavky na vysokú adaptabilitu na zmeny v stále sa zvyšujúcom tempe technologický rozvoj vytvoriť nový typ vzdelávacieho systému. Takú, ktorá by zabezpečila rozvoj schopností pre vnútornú zmenu a rozvoj. Cieľom nového vzdelávacieho systému je formovanie jedincov schopných neustále si dopĺňať vedomosti a zdokonaľovať sa. Každý, kto túži byť lídrom v globálnom kontexte, si už nemôže dovoliť zastaviť sa v rámci určitej úlohy, funkcie alebo spôsobu konania. Už len preto, že všetky sú nevyhnutne denne testované na silu neustále aktualizovanými scenármi (regulačnými, technologickými a vedeckými).

Človek sa premení na východisko: získaním špecifických vedomostí o nástrojoch a technológiách, ich podriadením svojmu cieľu, získa schopnosť ovládať stratégiu, výsledok a proces jeho dosahovania. Preto v blízkej budúcnosti prejde zásadný rozdiel medzi ľuďmi nielen z hľadiska materiálneho blahobytu, a to nielen z hľadiska kvantity a kvality vzdelania, ale predovšetkým z hľadiska účinnosti tohto poznania. slúži na pohyb smerom k cieľu. Situácia známa sovietskym občanom, v ktorej bol zamestnanec v prvom rade vykonávateľom a poslúchol pokyny, ustupuje inej. V súčasnosti dostáva zamestnanec stále väčšiu zodpovednosť a právomoc, pracuje nie podľa harmonogramu, ale v režime, ktorý je optimálny na plnenie cieľov, ktoré sú mu stanovené a ktoré často určujú jeho odmeňovanie. Zmenila sa aj pracovná atmosféra: vďaka rozvoju telekomunikácií sa zamestnanec stal mobilným a často pracuje mimo kancelárie a nadčasy.

Máme do činenia s trendom, ktorý sa nedá zastaviť. V limite sa čoskoro väčšina tých, ktorí pracujú v sektore služieb, premení na takzvaných „znalostných pracovníkov“ – vysokokvalifikovaných pracovníkov s vysokou mierou autonómie, ktorí už nebudú len robotníkmi, ale slobodnými profesionálmi spolupracujúcimi s podnikmi. na princípoch dobrovoľnosti a partnerstva. Spolu so zmenou vzťahu bývalého „zamestnávateľa“ a „zamestnávateľa“ sa zmení aj tradičný hierarchický model riadenia.

V Európe dosiahol počet nezávislých pracovníkov v roku 2008 niekoľko stoviek miliónov. Pre týchto ľudí už presné znalosti v čase poskytovania služby nie sú len nevyhnutnosťou, ale skutočným základom a hlavným princípom ich práce. Spoločnosti medzitým pociťujú akútny nedostatok vysokokvalifikovaného personálu na všetkých úrovniach – voľní majstri sú oveľa drahší. Odhaduje sa, že finančné straty spojené s nedostatkom hospodárenia potrebné znalosti, už dnes predstavujú približne 6-tisíc eur ročne na každého zamestnanca v Európe. Problém je známy ako vedomostný deficit. V snahe vyriešiť tento problém sa podniky čoraz viac uchyľujú k novým technologickým projektom a pytliakom odborníkov z iných spoločností. Bohužiaľ, výsledky často zaostávajú za očakávaniami. Viac ako 50 % projektov zavádzania nových informačných technológií zlyhá prvýkrát za dva roky svojej existencie. Zo zvyšnej polovice je menej ako 50 % schopných získať späť v primeranom čase počiatočné investície. Hlavným problémom je, že tieto projekty sa spúšťajú bez zohľadnenia ľudského faktora. Inými slovami, všetky nádeje sa upínajú na technologické nástroje, zatiaľ čo živou krvou podniku nie je technológia, ale ľudia. Keď si to európski podnikatelia uvedomili, začali kolektívne míňať približne sedem miliárd eur ročne na vzdelávanie. Takéto výrazné zvýšenie pozornosti manažmentu znalostí nie je náhodné: je nevyhnutné, aby ste prekročili každodenné činnosti, pozreli sa do budúcnosti a predbehli ostatných vo svojej stratégii. V Rusku dnes rastú spoločnosti na úkor územia. Blíži sa však čas, keď sa hlavné zdroje extenzívneho rastu v Rusku vyčerpajú. A mimochodom, ako ukazuje svetová prax, práve inovatívne spoločnosti, ktoré nezávisia ani od notoricky známych administratívnych zdrojov, ani od kolísania cien ropy, plynu či rudy, vykazujú z dlhodobého hľadiska najlepšiu dynamiku. Inováciu určujú ľudské zdroje (alebo skôr to, ako súvisia s prácou), firemná kultúra a riadiaci systém. Všetky vedecké výskumy v oblasti podnikania dokazujú, že ak firma rýchlo rastie, tento rast musí mať inšpirátorov – majiteľov alebo najatých manažérov. Je to vďaka osobným, obchodným a profesionálne kvality lídrov, ich podniky dostávajú najsilnejší stimul pre rast.

Kombinácia týchto faktorov umožňuje spoločnosti rýchlo reagovať na zmeny v vonkajšie prostredie, robiť rozhodnutia, replikovať skúsenosti a prispôsobovať sa Organizačná štruktúra na špecifiká nových regiónov a trhov pre rozvoj. Intenzívny rozvoj je spojený so zvýšenou efektivitou, so spôsobom, ako veci robiť: globalizácia mieša tovar a vyrovnáva ceny, ale zvyšuje potrebu špecializácie a zvyšuje význam služby. V dôsledku toho sa ľudia stávajú čoraz dôležitejším zdrojom.

Za takýchto okolností sa obchodné vzdelávanie stáva čoraz dôležitejším. A obchodné školy musia pochopiť, ako pracovať s človekom. Musí byť schopný zhromaždiť učiteľov-odborníkov. V procese vzdelávania je dnes potrebné aplikovať metódy, ktoré umožňujú nielen získavať nové informácie, rozvíjať nové zručnosti, ale aj pracovať na osobné kvality. Človek sa dnes nedokáže zastaviť vo svojom raste, je potrebné odmietnuť tie pre neho nefunkčné stereotypy. Človek by sa nemal len meniť, ale naštartovať v sebe mechanizmus neustálych zmien rovnakou rýchlosťou, akou prebiehajú zmeny vo vonkajšom prostredí. Vyhrá obchodná škola, ktorá to dokáže.

Riešenie akéhokoľvek problému, ktoré spočiatku predpokladá praktickú aplikáciu vo forme riešenia akéhokoľvek problému alebo súboru problémov (alebo sa táto aplikácia javí ako logická nevyhnutnosť v procese štúdia problému), vo svojom vývoji môže reprezentovať dve úrovne. Prvá úroveň je teoretická alebo deskriptívna, ktorá zahŕňa tieto fázy: vznik myšlienky, definícia pojmov, štúdium problému, samotný popis, analýza, formulácia záverov a odporúčaní. Druhá úroveň je aplikovaná alebo technologická. Pozostáva z takých etáp ako: všeobecné vyjadrenie problému, spôsoby riešenia, spresnenie riešenia, prostriedky použité na riešenie, implementácia, popis technológie, použitie.

Úlohy spojené s riadením ľudí majú ako konečný cieľ praktický aspekt.

Jednou z hlavných čŕt využívania výpočtovej techniky v praxi riešenia rôznych problémov, vrátane úloh personálneho manažmentu, je zefektívnenie a formalizácia všetkých potenciálnych riešení, ktoré budú podliehať automatizácii.

Na vyriešenie týchto problémov v aplikovanom aspekte, t.j. prejsť na druhú úroveň riešenia problému personálneho manažmentu, v moderné podmienky nemožno sa zaobísť bez zapojenia výpočtovej techniky.

Všetky úlohy deskriptívnej úrovne z hľadiska automatizácie riešení možno diferencovať v súlade s charakteristikami použitých informácií a prezentovať ich vo veľmi zväčšenej forme takto:

1. Práca s personálom na úrovni personálneho oddelenia.

2. Personálna politika.

3. Ukazovatele práce.

4. Prídel práce.

5. Financovanie nákladov na zamestnancov.

6. Organizácia práce.

7. Motivácia práce.

8. Psychologické aspekty.

9. Sociologický výskum.

10. Sociálna a zdravotná podpora.

11. Bezpečnostné opatrenia.

Každému HR špecialistovi dáva práve toto štrukturovanie úloh predmetnej oblasti najjasnejšiu koncepčnú predstavu o zložení. informačnú základňu použité v ich riešení.

Podobné dokumenty

Personálny manažment ako integrálna oblasť riadenia organizácií a sociálnych procesov. Paternalistické, strategické a administratívne úlohy HR manažéra. Porovnávacia analýza modely personálneho a personálneho manažmentu.

ročníková práca, pridaná 18.12.2009


Základné princípy vypracovania stratégie riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Rozdiel medzi riadením ľudských zdrojov a personálnym riadením. Analýza strategického riadenia v "Ecocourier Int". Úrovne expresivity kompetencie manažéra.

práca, pridané 27.10.2015


Hlavné prístupy k definícii pojmov „personálny manažment“ a „riadenie ľudských zdrojov“. Človek ako objekt kontroly. Antropologická kríza v modernom systéme riadenia. Porovnávacia analýza hlavných nástrojov riadenia.

práca, pridané 22.05.2013


Zabezpečenie efektívnosti práce na riadení ľudských zdrojov. Tvorba, rozvoj pracovných zdrojov. Zlepšenie kvality pracovného života zamestnancov. Moderný prístup k riadeniu ľudských zdrojov v automobilovom závode "KAMAZ".

ročníková práca, pridaná 12.03.2008


Zmena koncepcie riadenia ľudských zdrojov. Personálna štruktúra organizácie. Personálny potenciál. Problémy riadenia ľudských zdrojov. Kvalita ľudských zdrojov. Model personálnej politiky. Služba riadenia ľudských zdrojov.

kontrolné práce, doplnené 19.12.2008


Práca ako najdôležitejší faktor výroby v trhové hospodárstvo. Informačný blok a jeho súčasti v riadení ľudských zdrojov podniku. Zloženie, počet a pohyb pracovnej sily ako vektory riadenia pracovných zdrojov spoločnosti "Astarta" LLC.

ročníková práca, pridaná 20.02.2010


Podstata a charakteristika pracovných zdrojov. Teoretické koncepcie, vývoj a súčasný stav riadenia ľudských zdrojov v r ruské organizácie. Vypracovanie stratégie personálneho manažmentu založenej na partnerstvách.

ročníková práca, pridaná 19.01.2011


Hodnotenie systému riadenia ľudských zdrojov na príklade LLC "Avtobus", metodiky a cieľov jeho formovania, obsahu a významu. Rekvalifikácia personálu a riadenie personálnej kariéry ako hlavné prvky systému riadenia ľudských zdrojov.

semestrálna práca, pridaná 11.09.2016


Personál ako hybná sila v organizácii. Koncepcia zodpovednosti manažéra za ľudské zdroje, kontrola a účtovníctvo personálu. Charakteristika metód a kritérií efektívnosti personálneho manažmentu. Podstata, typy a ciele podnikových stratégií podniku.

prezentácia, pridané 21.01.2012


Podstata ľudského kapitálu. Charakteristika finančnej a hospodárskej činnosti podniku OJSC "Neftekamskshina". Hodnotenie interných školení. Spôsoby, ako zlepšiť riadenie ľudského kapitálu založené na koncepte „manažmentu znalostí“.

Riadenie ľudských zdrojov

Obsah a rozdiel medzi pojmami pracovné zdroje, ľudské zdroje organizácie, ľudský kapitál

Pracovné zdroje sú práceschopná časť obyvateľstva krajiny, ktorá je vďaka svojim psychofyziologickým a intelektuálnym vlastnostiam schopná produkovať materiálne statky alebo služby. Pracovné zdroje zahŕňajú ľudí zamestnaných v hospodárstve aj tých, ktorí nie sú zamestnaní, ale sú schopní pracovať.

Pojem „pracovné zdroje“ sa používa na charakterizáciu populácie v produktívnom veku v meradle celej krajiny, regiónu, odvetvia hospodárstva alebo v rámci ktorejkoľvek profesijnej skupiny. Spolu s ním sa v ekonomickej vede a praxi využívajú aj také pojmy ako ľudské zdroje organizácie, ľudský kapitál, ktoré majú rôznu obsahovú a sémantickú záťaž. Navzájom sa dopĺňajú a odhaľujú ktorúkoľvek zo stránok nositeľa týchto pojmov – človeka. Používanie rôznych pojmov je dôležité aj preto, že existujú zavedené medzinárodné normy, s ktorými je možné porovnávať medzi krajinami.

Ľudské zdroje - koncept, ktorý odráža hlavné bohatstvo akejkoľvek organizácie, ktorej prosperita je možná pri vytváraní podmienok pre reprodukciu, rozvoj, využívanie tohto zdroja s berúc do úvahy záujmy každého človeka. Pojem „ľudské zdroje“ je rozsiahlejší ako „pracovné zdroje“ a „personál“, pretože obsahuje kombináciu sociokultúrnych charakteristík a osobných a psychologických vlastností ľudí. Špecifickosť ľudských zdrojov, na rozdiel od všetkých ostatných druhov zdrojov (materiálnych, finančných, informačných atď.), je nasledovná:

ľudia sú obdarení inteligenciou, preto ich reakcia na vonkajší vplyv (kontrola) je emocionálne zmysluplná, nie mechanická; procesy interakcie medzi subjektom riadenia a ľuďmi sú bilaterálne;

vďaka držbe inteligencie sú ľudia schopní neustáleho zdokonaľovania a rozvoja, čo je najdôležitejší a dlhodobý zdroj zvyšovania efektívnosti každej spoločnosti alebo individuálnej organizácie;

ľudia si vedome vyberajú určitý druh činnosti (priemyselnú alebo nepriemyselnú, duševnú alebo fyzickú), pričom si stanovujú určité ciele.

Existuje mnoho definícií ľudského kapitálu (HC), vrátane zakladateľov teórie ľudského kapitálu Garyho Beckera a Theodora Schulza. Pojem Čeka priamo spájali iba s človekom ako nositeľom vedomostí. A mimoriadny význam pripisovali vzdelaniu ako hlavnému faktoru rozvoja spoločnosti a ekonomiky. V súčasnosti sa zdá, že takáto definícia Čeky je už zúžená. Ľudský kapitál zahŕňa nielen odborníkov so vzdelaním, vedomosťami, výchovou, vedou, ale aj nástroje intelektuálnej práce a prostredie pre fungovanie Čeky z hľadiska výkonu jej produktívnych funkcií. Špecialista bez softvéru pre svoju prácu, bez potrebných zdrojov informácií, databázy, metód a technológií nemôže vykonávať svoju prácu, svoje funkcie v moderných podmienkach. rovnako ako bez vysokej kvality života nebude špecialista pracovať v tejto krajine, ale odíde do krajiny, kde mu budú poskytnuté pohodlné podmienky pre pracovnú intelektuálnu činnosť.

Riadenie ľudských zdrojov. Ukazovatele využívania, pohybu a rozvoja ľudských zdrojov organizácie, ľudského kapitálu

Hlavnými ukazovateľmi efektívnosti využívania ľudských zdrojov sú: produktivita práce, počet prevádzkových pracovníkov na zamestnanca riadiaceho aparátu, podiel nákladov práce na celkovej výške nákladov, miera zmeny produktivity práce a priemer mzdy, straty v dôsledku nevynútených odstávok a iné.

Hlavným ukazovateľom efektívnosti využívania ľudských zdrojov je produktivita práce – objem produkcie na zamestnanca, meraný v hodnotovom vyjadrení. Produktivita práce sa vypočíta ako pomer tržieb k počtu zamestnancov. Produktivita môže byť hodinová, smenová, mesačná, štvrťročná, ročná.

Ukazovatele pohybu ľudských zdrojov organizácie:

Miera opotrebovania - pomer počtu zamestnancov prepustených zo všetkých dôvodov za dané obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie * 100

Pomer udržania zamestnancov - pomer počtu zamestnancov na výplatnej páske za celý vykazovací rok k stredná mzda pracovníkov za rok. Zároveň sú od 1. januára z výplatnej pásky vylúčení tí, ktorí v priebehu roka odišli zo všetkých dôvodov (okrem prestupov do iných organizácií), ale nie sú vylúčení tí, ktorí odišli z počtu prijatých v účtovnom roku.

Miera fluktuácie zamestnancov sa určuje vydelením počtu zamestnancov podniku, ktorí odišli alebo boli prepustení na určité obdobie na vlastnú žiadosť alebo z iniciatívy organizácie, priemerným počtom za rovnaké obdobie.

Personálna fluktuácia - súbor prijatých zamestnancov a zamestnancov na dôchodku v súlade s priemerným mzdovým počtom zamestnancov za určité obdobie.

Intenzitu fluktuácie zamestnancov určujú tieto koeficienty:

Celkový obrat - pomer celkového počtu prijatých zamestnancov a zamestnancov na dôchodku za vykazované obdobie k priemernému počtu zamestnancov na výplatnej páske.

Obrat náboru - pomer počtu zamestnancov prijatých podnikom na určité časové obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie.

Morálka a duchovné zdravie, všestrannosť odborného vzdelávania, túžba po inováciách, schopnosť robiť mimoriadne rozhodnutia sa považujú za indikátor rozvoja ľudských zdrojov a potenciálu organizácie - to všetko je dôležitým faktorom pokroku.

Riadenie ľudských zdrojov. Analýza ukazovateľov pre hodnotenie kvality ľudského kapitálu, ľudských zdrojov

Moderná výroba kladie stále vyššie nároky na úroveň zaškolenia pracovníkov. Hlavné kvalitatívne ukazovatele ľudského kapitálu, ktoré charakterizujú kvalifikovaného pracovníka našej doby, sú nasledovné.

Základné zručnosti: technická gramotnosť - schopnosť porozumieť a prezentovať (na papieri a ústne) texty v ich odbore; počítačová gramotnosť - schopnosť zbierať a analyzovať informácie s cieľom riešiť výrobné problémy.

technické zručnosti- schopnosť krátka doba znovu sa naučiť: ovládať nové zariadenia, počítačové programy, telekomunikačné siete, systémy na príjem, spracovanie a prenos údajov. V súčasnosti sa podiel informačných technológií vo výrobe zvýšil na 50 – 60 %. V niektorých odvetviach (komunikácie, poisťovníctvo, burzy) presahuje podiel informačných technológií (a súvisiacich zariadení v základnom majetku) 75 %.

Organizačná schopnosť- schopnosť pracovať v tíme pri riešení neštandardných problémov, analytické a tvorivé schopnosti, komunikačné schopnosti, sebaorganizácia, vodcovské vlastnosti.

Špecifické zručnosti a schopnosti- pripravenosť na inovácie, vzhľadom na neustále zmeny vonkajšieho prostredia, vyžadujúce inovatívne riešenia takmer v každej spoločnosti. Konkurencia v trhovom hospodárstve so sebou prináša zmeny v technológiách, podmienkach organizácie výrobného procesu, metódach obsluhy spotrebiteľov, a preto si vyžaduje neustále dopĺňanie špecifických vedomostí a zručností.

Riadenie ľudských zdrojov. Moderné stratégie riadenia ľudských zdrojov

Zvážte hlavné typy riadenia ľudských zdrojov:

1) Riadenie podľa výsledkov

Ide o systém riadenia s úlohou výsledkov s decentralizovanou organizáciou riadenia (firemné ziskové strediská). Pracovným skupinám sa delegujú úlohy a určuje sa dosahovanie konkrétnych výsledkov. Takýto systém má rôzne štádiá nastavovania výsledkov, štádiá merania výsledkov a štádiá výsledkov monitorovania. Úlohy delegované z centra sú kontrolované na základe ich porovnania so získanými výsledkami.

2) Riadenie prostredníctvom motivácie

Tento model je založený na skúmaní potrieb, záujmov, nálad, osobných cieľov zamestnancov, ako aj na možnosti integrácie motivácie s požiadavkami výroby a podnikovými cieľmi. Personálna politika sa v tomto modeli zameriava na rozvoj ľudských zdrojov, posilňovanie morálnej a psychickej klímy, realizáciu sociálnych programov.

Ako je známe, v manažérskej vede boli vyvinuté rôzne motivačné modely, ktoré našli široké praktické uplatnenie v úspešných firmách vo vyspelých krajinách. Medzi najtradičnejšie patria: racionálny motivačný model (použitie materiálnych stimulov), sebarealizačný model (aktivácia vnútorných motívov človeka, možnosť sebavyjadrenia),

vlastnícky model (rozvoj spolupráce, partnerstva, participácie na riadení).

3) Rámcové riadenie

Tento model predpokladá, že zamestnanci sa môžu sami rozhodovať v rámci vopred stanovených hraníc (rámca). Rámec môže byť daný dôležitosťou procesu, jeho nepredvídateľnosťou, normami, ktoré nemožno porušiť. Rámcová technológia riadenia zahŕňa nasledujúcu postupnosť akcií: definovanie úlohy, jej prijatie zamestnancom, vytvorenie vhodného informačného systému, určenie hraníc nezávislosti a spôsobov zásahu manažéra.

Rámcové riadenie vytvára podmienky pre rozvoj iniciatívy, zodpovednosti a samostatnosti zamestnancov, zvyšuje úroveň organizácie a komunikácie v organizácii, prispieva k rastu pracovnej spokojnosti a rozvíja firemný štýl vedenia.

4) Riadenie založené na delegovaní

Delegovanie právomocí sa už dlho používa v riadení, čo znamená presun funkcií pridelených priamo jeho vedúcemu na podriadeného, ​​to znamená, že ide o presun úloh na nižšiu úroveň. Riadenie založené na delegovaní právomocí a zodpovednosti je zásadne odlišné od vyššie uvedeného. Podstatou tohto modelu riadenia je kombinácia troch akcií:

jasné vyjadrenie problému

jasné vymedzenie rámca rozhodovania

jasné vymedzenie zodpovednosti za činy a výsledky.

Model bol navrhnutý tak, aby aktivoval nerealizovaný potenciál zamestnancov a formoval bežných interpretov, ktorí myslia a konajú ako podnikatelia.

5) Participatívny manažment

Tento model je založený na predpoklade, že ak sa zamestnanec zúčastňuje na záležitostiach spoločnosti, je zapojený do riadenia a dostáva z toho uspokojenie, potom pracuje so záujmom a produktívnejším.

Z pohľadu metodiky riadenia ľudských zdrojov sa zamestnanci menia z objektu riadenia na subjekt riadenia, ktorý samostatne rieši problémy rozvoja organizácie. Na základe sebariadenia môže zamestnanec realizovať svoje potreby sebavyjadrenia, uznania a participácie a podnik dosahuje vysokú produktivitu práce a kvalitu produktov.

6) Podnikateľský manažment

Podstatou tohto konceptu je rozvoj podnikateľskej činnosti v rámci organizácie, ktorá môže byť reprezentovaná ako komunita podnikateľov, inovátorov a tvorcov.

Hlavná vec, ktorá odlišuje podnikateľskú organizáciu, je formovanie podnikateľskej filozofie, ktorá preniká celým systémom riadenia, vrátane systému riadenia ľudských zdrojov. Duch kreativity, neustále hľadanie nových príležitostí, kolektívne sebaučenie, partnerstvo a dôvera povzbudzujú zamestnancov k sebarealizácii, inováciám a spolupráci v rámci vlastnej organizácie. Charakteristickým znakom intrapodnikateľstva je zameranie sa na demokratický a nie donucovací mechanizmus riadenia, na integráciu podnikateľských iniciatív s plánmi podnikových stratégií.

V modernej vede a manažérskej praxi, ako ukazuje vyššie uvedená analýza, prebieha neustály proces zdokonaľovania, aktualizácie a hľadania nových prístupov, konceptov, myšlienok v oblasti riadenia ľudských zdrojov ako kľúčového a strategického zdroja obchodných organizácií.

Riadenie ľudských zdrojov. Legislatívne normy riadenia ľudských zdrojov

Legislatívna a právna podpora systému personálneho manažmentu spočíva vo využívaní prostriedkov a foriem právneho ovplyvňovania orgánov a predmetov personálneho manažmentu za účelom dosiahnutia efektívneho fungovania organizácie.

Hlavnými úlohami právnej podpory systému personálneho manažmentu sú právna úprava pracovnoprávnych vzťahov medzi zamestnávateľmi a zamestnancami; ochrana práv a oprávnených záujmov zamestnancov vyplývajúcich z pracovnoprávnych vzťahov.

Právna podpora systému personálneho manažmentu zahŕňa: dodržiavanie, vykonávanie a aplikáciu noriem platnej legislatívy v oblasti práce, pracovnoprávnych vzťahov; vypracovanie a schvaľovanie miestnych normatívnych a nenormatívnych aktov organizačného, ​​organizačného, ​​administratívneho, ekonomického charakteru; príprava návrhov na zmenu existujúcich alebo zrušenie zastaraných a skutočne zrušených predpisov vydaných organizáciou o pracovných a personálnych otázkach.

Vykonávaním právnej podpory v organizácii je poverený jej vedúci a ďalší funkcionári (v rámci práv a právomocí, ktoré im boli udelené pri výkone organizačných, administratívnych, administratívnych, pracovných a iných funkcií), ako aj vedúci personálu systému riadenia a jeho zamestnancov v otázkach v rámci ich kompetencie. Vedúcim útvarom pre výkon právnej práce v oblasti pracovného práva je právne oddelenie.

Jednou zo špecifických podmienok pre prácu personálnych služieb je, že ich každodenné činnosti priamo súvisia s ľuďmi. Organizovať prácu na prijímaní zamestnancov, zabezpečovať včasné presuny na inú prácu, prepúšťať, predchádzať vzniku konfliktných situácií súvisiacich s porušením pri prijímaní, prepúšťaní a pod. – všetky takéto opatrenia sú možné len na základe jasného vysporiadania práv a povinnosti všetkých účastníkov pracovnoprávnych vzťahov. Dosahuje sa to ustanovením právnych noriem centralizovaného alebo lokálneho charakteru.

V pracovnom zákonodarstve prevládajú akty centralizovanej regulácie - Zákonníka práce Ruská federácia, vyhlášky vlády Ruskej federácie, akty Ministerstva zdravotníctva a sociálneho rozvoja Ruskej federácie. Zároveň existujú pracovné otázky, ktoré je možné riešiť pomocou miestnych právnych noriem prijatých v každej organizácii.V podmienkach trhových vzťahov sa rozsah miestnej regulácie neustále rozširuje. Medzi takéto akty patria: príkazy vedúceho organizácie o personálnych záležitostiach (o prijatí, prepustení, preložení), nariadenia o divíziách, popisy práce, organizačné normy atď.

Hlavnými úlohami právneho oddelenia v tejto oblasti sú: (a) príprava návrhov predpisov organizácie; b) právna znalosť normatívnych aktov vypracovaná v systéme personálneho manažmentu na dosiahnutie súladu s požiadavkami právnych predpisov a ich schválenie; c) organizácia systematického účtovníctva a uchovávania legislatívnych a regulačných aktov, ktoré organizácia prijala a vydala; d) informovanie oddelení a útvarov o súčasnej pracovnej legislatíve; e) vysvetlenie súčasných pracovnoprávnych predpisov a postupu pri ich uplatňovaní.

Sústava pracovnoprávnych predpisov zahŕňa všeobecné, sektorové (tarifné), osobitné (regionálne) zmluvy, kolektívne zmluvy a iné právne akty uplatňované priamo v organizáciách.

Právne úkony nenormatívnej povahy sú príkazy a pokyny, ktoré môžu vydať vedúci útvaru personálneho manažmentu a všetkých jeho oddelení v súvislosti s vyhlásením disciplinárneho postihu, stimulov pre zamestnancov, bezpečnostných opatrení, dovoleniek, skončenia pracovného pomeru. , atď. Hlavné legislatívne akty upravujúce pracovné vzťahy sú: Občiansky zákonník Ruskej federácie, Zákonník práce Ruskej federácie, zákon Ruskej federácie „o kolektívnych zmluvách a dohodách“, zákon Ruskej federácie „o zamestnanosti v Ruská federácia“, zákon Ruskej federácie „o postupe pri riešení kolektívnych pracovných sporov (konfliktov)“, vyhláška prezidenta Ruskej federácie „o sociálne partnerstvo a riešenie pracovných sporov (konfliktov) a pod.

Riadenie ľudských zdrojov. Procesy koordinácie skupinových a osobných vzťahov v organizáciách

Každá organizácia je skupina ľudí. Organizácia od človeka predovšetkým očakáva, že bude určitým spôsobom vykonávať úlohu, na ktorú ho prijala. Človek sa na organizáciu pozerá aj ako na miesto, kde dostane určitú prácu, vykoná ju a dostane od organizácie zodpovedajúcu odmenu. Interakcia medzi osobou a organizáciou sa však neobmedzuje len na interakciu rolí. Je oveľa širší. Človek vykonáva prácu v prostredí ľudí, v interakcii s nimi.

Prežitie a úspech akejkoľvek organizácie závisí od jej schopnosti vyvolať od svojich zamestnancov a ostatných členov správanie, ktoré je dostatočne v súlade s jej hodnotami. Na to je potrebná koordinácia skupinových a osobných vzťahov.

Koordinácia je spojenie jednotlivcov a výrobných jednotiek do jedného spoločného úsilia, ktoré prispieva k spoločnému cieľu.

Koordinácia je založená na troch princípoch: 1) „skupinové úsilie“, 2) „jednota akcie“ a 3) „ spoločný cieľ". Koordinácia pomáha zabezpečiť, aby sa ašpirácie jednotlivých pracovníkov spojili do jedného skupinového úsilia. Manažérska koordinácia sa snaží zabezpečiť efektívnosť tohto skupinového úsilia kombinovaním akcií. rôzne skupiny alebo oddelenia v rámci organizácie. A efektivita týchto kolektívnych snáh je „koordinovaná“ udržiavaním prepojenia medzi spoločným cieľom a všetkými individuálnymi alebo skupinovými aktivitami.

Tri základné princípy koordinácie: jednota velenia, reťaz velenia (alebo skalárny reťazec) a interval riadenia. Manažéri, ktorí rozumejú a používajú tieto pojmy počas organizačného rozhodovania, začleňujú prvok koordinácie do aktivít štruktúr, ktoré modelujú.

V súlade s princípom jednoty velenia by mal byť každý podriadený zodpovedný len jednej nadriadenej osobe.

Myšlienka skalárneho reťazca spočíva v tom, že línia autority v organizácii začína na vrchole a klesá cez organizáciu, čím vytvára úplný reťazec.

Skalárny reťazec slúži na definovanie formálnych línií komunikácie medzi podriadenými a nadriadenými v celej organizácii. Slúži aj na posilnenie tímovej jednoty. Nasledovanie reťazca však neznamená, že manažér sa musí pohybovať hore a dole po reťazci, aby sa mohol navzájom spojiť na rovnakej manažérskej úrovni. Na uľahčenie a zrýchlenie komunikácie existujú takzvané „mosty“, ktoré spájajú manažérov na rovnakej úrovni.

Kontrolný interval (alebo kontrolný interval, ako sa často nazýva) je počet ľudí alebo výrobných jednotiek, na ktoré manažér dohliada. Výber správneho kontrolného intervalu je veľmi dôležitý bod. Niekedy sa kontrolný interval označuje ako kontrolný interval. Existuje totiž jedna vec, ktorá pomáha určiť vhodný interval kontroly, a to koľko podriadených dokáže manažér efektívne „kontrolovať“. Pojem „interval riadenia“ sa však javí ako vhodnejší, pretože kontrola je len jednou manažérskou funkciou a rozumie sa, že tento pojem by mal zodpovedať všetkým aspektom manažérskej činnosti.

Rozsah kontroly je často charakterizovaný ako „úzky“ alebo „široký“, v závislosti od počtu podriadených, ktoré má manažér.

Koordinačná činnosť sa uskutočňuje pomocou určitých mechanizmov, medzi ktoré patria: neformálna neprogramovaná, programovateľná neosobná, programovateľná individuálna a programovateľná skupinová koordinácia. Podniky môžu na implementáciu koordinácie použiť jeden alebo viacero z týchto prístupov (mechanizmov).

Neformálna koordinácia je založená na vzájomnom porozumení, spoločných postojoch a psychologických stereotypoch, ktoré diktujú potrebu spoločnej koordinovanej práce a interakcie.

Naprogramovaná neosobná koordinácia. Ak nie sú vytvorené vhodné podmienky pre neformálnu koordináciu, alebo ak je organizácia príliš zložitá na to, aby bola neformálna komunikácia efektívna, manažér môže uplatniť štandardné metódy a pravidlá práce.

individuálna koordinácia. Zamestnanci nie vždy chápu úlohy a smery práce rovnako.

Skupinová koordinácia. Otázky koordinácie sa môžu riešiť aj na stretnutiach skupín, či už ide o pravidelné výbory alebo komisie ad hoc.

Riadenie ľudských zdrojov. Typy organizačných kultúr, ich vplyv na systém motivácie a riadenia ľudských zdrojov

Kultúru organizácie možno vyjadriť prostredníctvom zloženia hodnôt, názorov, očakávaní, presvedčení, tradícií a noriem správania, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie.

Organizačné kultúry sa rozlišujú niekoľkými spôsobmi. Najkratšiu a najpresnejšiu verziu ich klasifikácie uviedol americký výskumník William Ouchi. Identifikoval tri hlavné typy:

1. trhová kultúra, ktorý sa vyznačuje dominanciou nákladových vzťahov a orientáciou na zisk. Zdrojom moci v rámci takejto kultúry je vlastníctvo zdrojov;

2. byrokratická kultúra založené na dominancii predpisov, pravidiel a postupov. Zdrojom moci je tu postavenie členov organizácie;

3. klanovej kultúry ktorý dopĺňa predchádzajúce. Vychádza z vnútorných hodnôt organizácie, ktoré riadia jej činnosti. Tradícia je tu zdrojom sily.

Na základe okolností, ako napr. orientácia kultúry na ľudí alebo materiálne podmienky, na jednej strane otvorenosť a blízkosť na druhej strane rozlišujú nasledovné typy .

byrokratická kultúra charakterizovaná reguláciou činnosti organizácie na základe dokumentov, jasných pravidiel, postupov; hodnotenie personálu podľa formálnych zásad a kritérií. Poloha je zdrojom sily. Takáto kultúra ľuďom zaručuje stabilitu, bezpečnosť a eliminuje konflikty.

strážna kultúra sa prejavuje priaznivou morálnou a psychickou klímou, súdržnosťou ľudí, skupinovými normami a hodnotami, neformálnym postavením zamestnancov, ich osobnou aktivitou, vzájomným porozumením, harmóniou vzťahov. Kultúra zaručuje stabilitu zamestnancov, rozvoj, účasť na záležitostiach organizácie.

Praxeologické (gr. rgaktikos - aktívny) kultúra je založená na poriadku, racionalite, plánoch, starostlivej kontrole, hodnotení činností na základe výsledkov. Sila vodcu je založená na oficiálnej autorite a hlbokých znalostiach. Menšie zapojenie zamestnancov do riadenia je povolené.

Podnikateľská kultúra podporuje akcie smerované mimo organizácie a smerom do budúcnosti, inovácie a kreativitu zamestnancov, zaručuje uspokojovanie potrieb zamestnancov pri rozvoji a zlepšovaní. Manažment je založený na viere vo vodcu, jeho vedomostiach a skúsenostiach.

Podľa miesta organizácie a miery vplyvu na ňu Rozlišujte tieto druhy plodín:

Nesporná kultúra vyznačuje sa malým počtom základných hodnôt a noriem, ale požiadavky na orientáciu na ne sú prísne, uzavreté (kultúrna blízkosť je neochota vidieť nedostatky, špinavá bielizeň na verejnosti, túžba zachovať okázalú jednotu) , potláča personál a stáva sa rozhodujúcim momentom motivácie.

Slabá kultúra prakticky neobsahuje firemné hodnoty a normy, ľahko sa hodí k interným a vonkajší vplyv a zmeny pod jeho vplyvom. Takáto kultúra oddeľuje členov organizácie, stavia sa proti sebe, komplikuje proces riadenia.

Silná kultúra otvorený vnútorným a vonkajším vplyvom: zahŕňa otvorenosť a dialóg medzi všetkými zúčastnenými organizáciami a outsidermi. Aktívne absorbuje všetko najlepšie a v dôsledku toho sa stáva silnejšou.

Riadenie ľudských zdrojov modernej organizácie je ovplyvnené takými zložkami organizačnej kultúry, ako sú základné požiadavky na činnosť personálu, hlavné charakteristiky činností personálu, hlavné charakteristiky podmienok, v ktorých sa činnosti personálu vrátane vnímania cieľov organizácie personálom, ich zapojenia do prijímaných rozhodnutí, možností a metód získavania informácií potrebných pre prácu.

Organizačná kultúra má často významný vplyv na motiváciu jednotlivca. Aké sú hlavné motivačné faktory v organizačnej kultúre? Pozorujú sa v organizácii, v ktorej:

Príslušnosť k silnej kultúre vytvára hrdosť na vašu organizáciu;

Súdržnosť tímu pomáha úspešne pracovať;

Poslanie spoločnosti pomáha pochopiť osobné ciele práce;

V porovnaní s firemnými hodnotami sa uznávajú a analyzujú osobné hodnoty zamestnanca;