Proces ako činnosť na výrobu určitého produktu, ktorý má pre spotrebiteľa určitú hodnotu (vonkajšiu alebo vnútornú), má svoje vlastné charakteristiky. Požiadavky na výkon činnosti, t.j. na celý proces môže byť oveľa širší ako požiadavky na produkt procesu. Hlavnými požiadavkami na proces sú zvyčajne zabezpečenie špecifikovaných ukazovateľov produktivity, nákladov, ziskovosti, dodacích lehôt, kvality produktu. Požiadavky na produkty sú špeciálnym prípadom všeobecných procesných požiadaviek, ktoré môže stanoviť vedenie organizácie, externé predpisy, interné predpisy, ako aj interní a externí spotrebitelia.

Procesné riadenie v systéme manažérstva spočíva v tom, že sa určitým spôsobom organizujú vplyvy na zložky procesu, aby sa zabezpečilo plnenie požiadaviek na proces.

Na riadenie procesu je vymenovaný úradník zodpovedný za realizáciu procesu a jeho výsledky. Tento úradník sa nazýva vedúci procesu. V literatúre sa výraz „vlastník procesu“ alebo „majster procesu“ často používa na označenie manažéra procesu. Význam pojmu „vedúci“ však viac zodpovedá obsahu riadiacich činností. Nie každý „majiteľ“ či „majiteľ“ sa stotožňuje s konateľom. Prostriedky potrebné na realizáciu procesu sú pridelené vedúcemu procesu, delegujú sa potrebné práva a právomoci.

Procesný manažér je integrálnou súčasťou procesu, zohráva úlohu subjektu riadenia. Každý proces neexistuje sám o sebe, ale je súčasťou činnosti organizácie a preto je riadený jej vrcholovým manažmentom. Schéma interakcie manažéra procesu s jeho ostatnými zložkami a manažmentom organizácie je znázornená na obr. 4.6.

Proces znázornený na diagrame má primárneho dodávateľa surovín, ktoré sa majú spracovať na konečný produkt. Vrcholový manažment organizácie vystupuje ako sekundárny poskytovateľ procesných požiadaviek, vrátane požiadaviek na procesný produkt. Proces má prístup k primárnemu spotrebiteľovi produktu procesu, ktorý má skutočnú kvalitu a v osobe vrcholového manažmentu má sekundárneho spotrebiteľa podávania správ o efektívnosti procesu.

Okrem manažéra procesov obsahuje diagram všetky hlavné komponenty: technológia; zdrojov vrátane účastníkov procesu; parametre: skutočný proces, produkt procesu, spokojnosť primárnych a sekundárnych spotrebiteľov.

Ryža. 4.6.

Na riadenie procesu má jeho manažér zriadené kanály na získavanie informácií o priebehu procesu a informácií od spotrebiteľa produktu procesu.

V diagrame možno rozlíšiť dve riadiace slučky procesu:

• - kontrolná slučka vrcholovým manažmentom na dosiahnutie cieľov organizácie;
• - kontúra operatívneho riadenia procesným manažérom na dosiahnutie cieľov procesu.

Keďže proces nemôže existovať oddelene od organizácie, pre svoju cieľavedomú prácu vrcholový manažment určuje účel procesu, stanovuje ciele pre procesného manažéra, dohodne sa na spôsobe ich dosiahnutia a schvaľuje plánované ukazovatele efektívnosti a efektívnosti procesu. proces.

Procesný manažér zasa robí manažérske rozhodnutia na základe prijatých informácií a stanovených plánov.

Procesné riadenie začína tým, že jeho manažér naplánuje rozdelenie zdrojov tak, aby sa cieľ dosiahol s maximálnou efektivitou a pokrokom v procesnej technológii. Manažér ďalej na základe pravidelného prijímania údajov o priebehu procesu z kontrolných bodov analyzuje informácie, porovnáva výsledok s plánovanými ukazovateľmi a pokynmi vrcholového manažmentu. Ak odchýlka výsledkov získaných od plánovaných ukazovateľov presiahne hranice stanovené pre tento ukazovateľ, manažér procesu je povinný:

• - opraviť skutočnosť odchýlky;
• - analyzovať príčiny odchýlky a identifikovať príčiny;
• - zhodnotiť ekonomickú realizovateľnosť odstránenia príčin odchýlky;
• - ak sa zistí účelnosť, vedúci je povinný zorganizovať vykonanie nápravných opatrení na odstránenie príčin odchýlky;
• – podávať správy vyššiemu manažmentu o svojom konaní, ak si odstránenie príčin vyžaduje prerozdelenie zdrojov alebo pridelenie dodatočných zdrojov.

Výsledky analýzy údajov, zistené odchýlky, rozhodnutia o potrebe odstránenia príčin odchýlok, metódy ich implementácie a výsledky odstránenia zaznamenáva vedúci procesu v akejkoľvek forme, ktorá mu vyhovuje. Hlásenie o priebehu procesu ide vyššiemu manažérovi vo forme potvrdenia o priebehu procesu. Na základe analýzy hlásení o priebehu procesu od vedúceho procesu prijíma vyšší vedúci opravné zmeny a postúpi ich vedúcemu procesu. V prípade posledne menovaných majú tieto opravné zmeny silu príkazu. Analýza priebehu procesu sa vykonáva pre všetky skupiny ukazovateľov. Keďže procesné ukazovatele môžu mať odchýlky od priemernej hodnoty, je potrebné stanoviť kritériá pre ukazovatele. Kritériá sú stanovené v prípadoch, keď vyšší manažér musí zasiahnuť do priebehu procesu, aby prijal manažérske rozhodnutia.

Ilustráciu dynamiky pohybu procesu pod vplyvom manažérskych rozhodnutí od počiatočného stavu k stanovenému cieľu znázorňuje obr. 4.7.

Ryža. 4.7.

ALE - počiatočný stav procesu;

AT – konečný stav procesu (cieľ procesu)

Hlavnou úlohou každého procesného manažéra je znižovať variabilitu procesných ukazovateľov a zlepšovať ich. Po znížení počtu ukazovateľov prekračujúcich im stanovené limity na prijateľnú úroveň bude možné sprísniť limity alebo zaviesť limity pre ďalšie ukazovatele. Hlavným cieľom manažmentu by malo byť neustále zlepšovanie výkonnosti procesov.

Metriky výkonnosti procesov a organizácie sa zvyčajne skladajú z troch tokov informácií:

• - informácie o produkte procesu, stupni jeho zhody so stanovenými alebo predpokladanými požiadavkami spotrebiteľov, stabilite a reprodukovateľnosti parametrov produktu ("aký výsledok sme dosiahli?");
• - informácie o kvalite procesu, jeho efektívnosti, efektívnosti, náročnosti zdrojov, stabilite a reprodukovateľnosti parametrov procesu („za akú cenu sme dosiahli tento výsledok?“);
• – informácie o miere spokojnosti zákazníka, možnosti a realizovateľnosti predpokladaných požiadaviek zákazníka („ako je zákazník spokojný s tým, čo od nás dostal?“).

Príklad ukazovateľov pre tieto tri skupiny je uvedený v tabuľke. 4.1.

Kľúčovou úlohou procesného riadenia je efektívne dosahovať ciele procesu prostredníctvom:

• – vylúčenie iracionálnych nákladov na pracovný čas a iné zdroje procesu;
• - aktivácia činností na kontrolu pohybu a využívania zdrojov procesu všetkými jeho účastníkmi;
• - identifikácia kritických oblastí manažérskeho vplyvu a prioritných úloh, ktoré zabezpečia dosiahnutie plánovaných výsledkov.

Úloha procesného riadenia je zároveň v podstate spojená s riešením dvoch problémov.

Prvý patrí do kategórie technických problémov a musí sa riešiť známymi inžinierskymi metódami. Riešenie tohto problému súvisí predovšetkým s riešením problému premeny očakávaní spotrebiteľov na technicky dosiahnuteľné požiadavky na produkty (tovar, služby) a posúdenie pravdepodobnej úrovne nákladov potrebných na prekročenie očakávaní spotrebiteľov, a ak je to možné, aj ponuky konkurencie. Výsledné skóre možno neskôr použiť ako sľúbenú kvalitu.

Tabuľka 4.1

Ukazovatele produktu procesu, samotného procesu a spokojnosti zákazníka s procesom

Ďalej, na základe požiadaviek sľúbenej kvality produktu, je potrebné vyriešiť úlohu stanovenia požiadaviek na technológiu procesu, aby sa zabezpečilo dosiahnutie tejto kvality. Riešenie týchto úloh sa uskutočňuje v štádiu návrhu produktov a procesov a vyžaduje, aby sa účastníci procesov skutočne sústredili na spotrebiteľov, ako aj vlastnili metódy na určenie očakávaní spotrebiteľov s ich následnou transformáciou na požiadavky na produkty a procesy. .

Ďalšou veľkou technickou výzvou, ktorá vyvstáva už vo fáze realizácie procesných činností, je vyvinúť metódy na ovplyvňovanie variability tak, aby kolísanie parametrov procesu nepresahovalo limity stanovené v návrhu produktov a procesov.

Technický problém musí byť vyriešený tak, aby každý dodaný produkt alebo poskytnutá služba čo najlepšie prispeli k spokojnosti zákazníka a boli aspoň také dobré, ako sa sľubovalo.

Druhý problém v riadení procesov je organizačný. Pri oddeľovaní procesov v organizácii, ktoré sú vykonávané rôznymi funkčnými celkami a pri snahe tieto procesy riadiť, vzniká problém prekonania neefektívnej interakcie jednotiek rôznej funkčnej podriadenosti, alebo inak povedané, problém eliminácie tzv. nazývané funkčné bariéry. Úlohou procesného manažéra je v tomto prípade zabezpečiť maximálnu integráciu všetkých účastníkov procesu horizontálne, orientovať ich aktivity na konečný cieľ procesu a dosiahnuť spokojnosť zákazníka. Netriviálnosť riešenia takéhoto problému je nasledovná. Procesný manažér určitej úrovne v skutočnosti neriadi ľudí zapojených do procesu, ale činnosti týchto ľudí. V tejto úlohe nemá podriadených, ktorým by mohol dávať príkazy, kontrolovať ich plnenie a pod. Čo môže urobiť, aby si uvedomil svoju zodpovednosť, je navrhnúť a zlepšiť holistický poriadok procesu, posúdiť úroveň dosiahnutia cieľov procesu, pokiaľ ide o vytvorenie požadovaného výstupu. A menej by ho malo zaujímať, ktoré štrukturálne divízie zamestnávajú zamestnancov potrebných na efektívnu realizáciu procesu.

Ide o to, aby sa tak manažéri procesov, vedúci funkčných oddelení a vykonávatelia jednotlivých operácií v procese naučili pracovať v systéme duálnej podriadenosti, ako je znázornené na obr. 4.8.

V súlade s touto schémou je výkonný pracovník zo štruktúrnej jednotky, ktorý vykonáva operáciu, ktorá mu bola v procese pridelená, funkčne podriadený vedúcemu procesu a administratívne naďalej zostáva pod velením vedúceho svojho útvaru a spoločne rozhodujú o tom, ako najlepšie vykonávať svoje profesionálne činnosti v tomto procese. S prihliadnutím na systém duálneho výkazníctva a s ním spojené organizačné problémy je pri navrhovaní štruktúry procesov, ktoré reprezentujú činnosti organizácie, veľmi dôležité na začiatku určiť, ktoré procesy organizácia potrebuje. A až potom je potrebné zvážiť otázku, akí zamestnanci sú potrební na implementáciu týchto procesov a ako ich najlepšie zoskupiť do štruktúrnych celkov.

Vo všeobecnosti je akčný algoritmus manažéra procesov uzavretý riadiaci cyklus, známy ako Deming-Shewhartov cyklus, Plan-Do-Check – konať (PDCA): plánovať - ​​robiť - kontrolovať - ​​správne (zásah do priebehu udalostí).

Typológia procesu riadenia

Hlavné fázy procesu riadenia

Proces riadenia

Riadenie organizácie Prejavuje sa ako proces implementácie určitého typu vzájomne súvisiacich činností na formovanie a využívanie zdrojov organizácie na dosiahnutie jej špecifických cieľov. Pri definovaní procesu riadenia existujú rôzne uhly pohľadu.

Poďme si niektoré z nich predstaviť:

1. Kontrola ako činnosť sa implementuje v súbore manažérskych procesov, to znamená cielených rozhodnutí a akcií vykonávaných manažérmi v určitej postupnosti a kombinácii.

Tieto procesy riadenia sa zlepšujú spolu s rozvojom samotnej organizácie. Procesy riadenia obsahujú tvrdé, formálne prvky (pravidlá, postupy, úradné právomoci), ako aj skôr mäkké (štýl vedenia, organizačné hodnoty). Účelom konkrétneho procesu riadenia je zmeniť alebo udržať existujúcu situáciu riadenia, ktorá má alebo môže mať vplyv na rozvoj organizácie.

2. Kontrola Organizácia sa javí ako proces implementácie určitého súboru špecifických vzájomne súvisiacich akcií. Zvláštnosťou riadiaceho procesu je, že vo svojom zmysluplnom výklade nie je ekvivalentný všetkým činnostiam organizácie na dosiahnutie určitých vzájomne súvisiacich cieľov, ale zahŕňa len tie funkcie a činnosti, ktoré sú spojené s koordináciou a vytváraním interakcie v rámci organizácie, s stimul na realizáciu výrobných a iných činností.

Obsah a súbor akcií a funkcií, vykonávané v procese riadenia, priamo závisia od typu organizácie (obchodná, administratívna, verejná, vzdelávacia, vojenská), od veľkosti organizácie, ako aj od rozsahu jej činnosti (výroba tovaru alebo poskytovanie služieb), na úrovni manažérskej hierarchia(top manažment, stredný manažment, nižší manažment), od funkcií v rámci organizácie (výroba, marketing, personál, financie) a mnoho ďalších faktorov.

Proces riadenia v rámci organizácie je charakterizovaný prítomnosťou homogénnych činností.

Vedci sa domnievajú, že je možné zoskupiť všetky typy manažérskych činností do všeobecných riadiacich funkcií:

K tomu musíme dodať, že stanovovanie cieľov, t.j. voľba cieľov a formulácia úloh platí aj pre manažment.

Proces riadenia pozostáva zo striedania určitých etáp a prejavuje sa ako nepretržitý sled cieľavedomých akcií riadiaceho aparátu a vedúceho na dosiahnutie určitých výsledkov.

Separačný proces Etapy sú určitým analytickým nástrojom, ktorý vám umožňuje identifikovať vzorce procesu riadenia a identifikovať spôsoby, ktoré ho budú môcť určitým spôsobom zlepšiť.

Etapa procesu riadenia možno definovať ako súbor riadiacich operácií, akcií, ktorý sa vyznačuje kvalitatívnou istotou a jednotnosťou, odráža potrebu ich existencie.

tradičný proces riadenia Prezentuje sa vo forme postupného nahrádzania etáp, ako je stanovenie cieľov, hodnotenie situácie, definovanie problému, vypracovanie manažérskeho rozhodnutia. Schematicky je tento proces znázornený na obr

Ryža. 2 Obsah etáp v procese riadenia

Podľa viacerých vedcov je logická schéma procesu kontroly nasledovná.

1 . Prvý krok začiatkom vývoja riadiaceho procesu je tu vznik nových cieľov a štruktúrovanie nových úloh. Stanovenie cieľov možno preto považovať za prvý krok k logickej schéme rozvoja manažmentu ako procesu.

2 . druhý krok v tejto schéme je vývoj v systéme riadenia reakcie na nové úlohy - čo by malo viesť k rozvoju procesu riadenia. Možné sú tri typy reakcií.

Prvý typ- pokus nič nemeniť v riadení alebo robiť malé, čiastkové zmeny so zameraním na identifikáciu príčin, ktoré si zmenu vyžadujú.

Druhý typ - stereotypné prístup k riešeniu vznikajúcich problémov. Ide o pokus riešiť manažérske problémy prakticky bez ohľadu na ich obsah, charakter a dynamiku pomocou už skôr opodstatnených prístupov k transformácii systému manažérstva. Najrozšírenejším prístupom k riešeniu akýchkoľvek nových problémov je uskutočnenie organizačnej reštrukturalizácie v riadení, vytvorenie nových riadiacich orgánov.

Tretí typ- komplexná reštrukturalizácia systému manažérstva v súlade s obsahom a podstatou nových úloh, ktoré pred riadením vznikajú, a možnosti transformácie manažmentu.

3 . tretí krok Logickou schémou rozvoja manažmentu je reštrukturalizácia základných princípov, na ktorých je systém manažérstva vybudovaný. Ide o implementáciu princípov, na ktorých je založený systém manažérstva, v súlade s podstatou a obsahom úloh, ktorým manažment čelí.

Po sformovaní nového subsystému princípov v systéme manažérstva prichádza na rad ďalší krok

4 Štvrtý krok reštrukturalizácia štruktúry a prvkov systému riadenia. Tento krok sa často považuje za ekvivalent skutočného procesu riadenia, pretože za proces riadenia sa považuje reštrukturalizácia štruktúry, metód riadenia, riadiacich pracovníkov.

Štrukturálna reštrukturalizácia a prvkov v riadiacom systéme, logika vývoja riadenia nie je dokončená. Zostáva posledný krok - konsolidácia v procese riadenia nových vlastností a vlastností, ktoré mu boli vštepené v procese zmeny. to znamená, Po prvé, zodpovedajúci rozvoj informačno - behaviorálneho subsystému. Po druhé, v tomto kroku prebieha pravidelné štúdium priebehu vývoja a rozbor výsledkov činností realizovaných v rámci reštrukturalizácie.

Po tretie, v tomto kroku dochádza k cieľavedomej úprave ako celého procesu riadenia, tak aj jeho jednotlivých komponentov. Úprava sa vykonáva s cieľom opustiť neopodstatnené alebo nemožné pre úplnú implementáciu smerov rozvoja manažmentu, ako aj vykonať nové, predtým nepredvídané transformácie manažmentu, ktorých účelnosť a nevyhnutnosť vznikla v procese jeho rozvoja.

Vyčlenenie určitých etáp procesu riadenia je spojené so zohľadnením určitých aspektov procesu.

Manažérsky proces je súbor logicky prepojených riadiacich činností, ktoré manažéri vykonávajú v určitej postupnosti a kombinácii a sú zamerané na dosiahnutie cieľa. Procesy sa delia na primárne a odvodené; jednostupňové a viacstupňové; prchavé a dlhé; úplné a neúplné; pravidelné a nepravidelné; včas a neskoro atď.

Ich vlastnosti sú určené tak objektívnymi (povaha a rozsah organizácie alebo jednotky; ich štruktúra; normy; pravidlá atď.), ako aj subjektívnymi (záujmy manažmentu a zamestnancov, neformálne prepojenia atď.) faktormi.

Celkovo vzaté, procesy riadenia tvoria cyklus pozostávajúci zo vzájomne súvisiacich fáz, rozdelených do etáp, etáp, z ktorých každá je charakterizovaná úlohami, ktoré je potrebné vyriešiť v rámci svojho rámca.

Fázy procesu riadenia zahŕňajú:

• 1) signál z vonkajšieho prostredia alebo samotnej organizácie o vzniknutom probléme;
• 2) výber informácií potrebných pre rozhodnutie na základe ich významu a užitočnosti pre subjekt (z vonkajšieho prostredia) a o stave kontrolovaného parametra, stupni dosiahnutia cieľa (z vnútorného prostredia);
• 3) rozvoj a rozhodovanie;
• 4) odovzdanie rozhodnutia exekútorovi, organizácia jeho vykonania;
• 5) kontrola, vyhodnotenie získaných výsledkov, vykonanie úprav priebehu ďalšej práce;
• 6) odmena alebo trest výkonných umelcov.

Systém riadiacej činnosti tvoria tri prvky: zamestnanec, situácia, proces.

Účelom konkrétneho manažérskeho procesu je zmeniť, alebo naopak zachovať manažérska situácia, tie. súbor okolností, ktoré môžu (v budúcnosti) pozitívne alebo negatívne ovplyvniť obchodný systém.

Situáciu charakterizuje: trvanie; ostrosť; miesto a príčiny výskytu; obsah; rýchlosť, trvanie (reaktívne vznikajúce situácie riadenia sú väčšinou krátkodobé) a smerovanie procesov, počet a rozsah účastníkov; dôležitosť, komplexnosť, perspektívy rozvoja a pod.

Keď sa situácia zmení, zmenia sa úlohy a metódy riadenia.

Riadiace objekty sú:

• - činnosti (plánovanie, stanovovanie úloh, kontrola);
• – ľudia (spolupráca, personálna politika, motivácia, školenia);
• - vonkajšie odkazy;
• - organizácia ako taká, procesy zlepšovania systému, štruktúry, technológie činnosti a samotného riadenia.

Riadiacu činnosť vykonáva subjekt - osoba (osoba, pododdelenie, organizácia), ktorá je schopná zvoliť si vlastné ciele a spôsoby ich dosiahnutia, špecifické funkcie, typ správania. Má suverenitu, schopnosť určovať svoj vlastný osud.

Medzi prvky riadiaceho procesu patrí: manažérska práca, jej predmet a prostriedky.

Predmet a produkt práce v manažmente je informácie o existujúcom probléme a spôsobe jeho riešenia. Prvotné informácie ako výsledok spracovania sa transformujú do manažérskeho rozhodnutia slúži ako návod na realizáciu konkrétnych akcií.

Zároveň je dôležité zabezpečiť tzv organizačný poriadok (súbor formovaných noriem a prepojení), ktorý zabezpečuje automatickú činnosť mnohých riadiacich mechanizmov a vykonávanie potrebných úkonov bez špeciálnych príkazov, čo urýchľuje a zjednodušuje prácu riadiaceho aparátu.

Prostredníctvom manažérskej práce slúži všetkému, čo prispieva k realizácii operácií s informáciami – od počítačov, telefónov, pier a papiera až po orgány ľudského tela.

manažérska práca je súbor úkonov a operácií, ktorými manažér zabezpečuje realizáciu jednotlivých úloh.

Väčšinou patrí do kategórie duševná práca, vykonávané v forma neuropsychického úsilia, a existuje v dvoch formách: heuristickej a administratívnej. Takáto práca si vyžaduje iniciatívu v rozhodovaní (a zároveň schopnosť poslúchať), zvýšenú zodpovednosť.

heuristická práca sa redukuje na súbor akcií zameraných na štúdium problémov, ktorým manažéri čelia, a na rozvoj možností ich riešení - organizačné, ekonomické, technické. V závislosti od zložitosti a charakteru úloh ju vykonávajú manažéri a špecialisti.

Administratívna práca je doménou generálnych riaditeľov. Je spojená s výkonom takých druhov práce, ako je riadenie (prednášanie rozhodnutí prijatých ústne a písomne ​​výkonným), inštruktáž, koordinácia činnosti podriadených, monitorovanie, hodnotenie, motivácia; organizovanie stretnutí a konferencií, prijímanie návštev, vedenie obchodných rokovaní, odpovedanie na listy a telefonáty, obchádzanie pracovísk.

Práca v manažmente je rozdelená do nasledujúcich typov:

• – funkčné (podľa komplexov činností a operácií);
• – profesionálny;
• - kvalifikácia;
• - organizačné a technologické (podľa prevádzok a úrovní).

Najdôležitejším znakom administratívnej práce je cielená kontrolná činnosť, ktorá pomáha interpretovi lepšie pracovať.

Rozlišujú sa tieto vplyvy:

• - pasívne, neovplyvňujúce priamo zamestnancov, ale iba regulujúce ich správanie (pravidlá);
• - aktívne (obmedzujúce alebo varujúce negatívne správanie; povzbudzujúce pozitívne).

Autor: typ nárazu môže to byť objednávka, odporúčanie, rada, cenzúra, pochvala, kritika atď. forma - priame alebo nepriame, explicitné alebo implicitné, mäkké alebo tvrdé. Autor: spôsobom - oficiálny a neoficiálny, ktorý dopĺňa úradný a dnes sa považuje za vhodnejší (mnohé situácie sa riešia až na jeho základe).

Vplyv cieľového manažmentu je možné realizovať len pri určitej hodnotovej orientácii a pri jej primeranom technologickom rozvoji špeciálnymi osobami. Výsledkom je rozdelenie na manažérov, ktorí majú moc, a tých, ktorým sa vládne, ktorí sú povinní ich poslúchať.

Vo všeobecnosti je manažérska práca náročná, a to z viacerých dôvodov.

Po prvé, rozsah, počet a štruktúra riešených problémov, väzby medzi nimi, rôznorodosť použitých metód a organizačné princípy.

Po druhé, potreba robiť nové, netradičné rozhodnutia, niekedy v podmienkach neistoty alebo rizika, čo si vyžaduje hlboké odborné znalosti, skúsenosti a širokú erudíciu.

Po tretie, potreba konať rýchlo, nezávisle, riskovať a niesť zodpovednosť za následky.

Manažérska práca ako proces interakcie subjektov pri plnení manažérskej úlohy pozostáva zo samostatných prác, ktorých predmetom je jeden alebo skupina nosičov informácií (najčastejšie dokumentov). Pracujte od okamihu prijatia informácie na jej prenos v transformovanej forme na iné osoby vo forme ústnej správy alebo dokumentu (certifikát, objednávka, list atď.) na vykonanie alebo uloženie.

Každé dielo je samostatným komplexom riadiacich operácií (časť procesu, v ktorom informácia, ktorá je jej predmetom, podlieha jedinej zmene alebo pohybu). Počet takýchto operácií môže dosiahnuť 1000 a každá z nich môže obsahovať až 20–30 prvkov.

Typy manažérskych operácií zahŕňajú:

• – zber, štúdium, spracovanie a analýza informácií;
• – formulovanie záverov;
• - prezentácia výsledkov.

Manažérske operácie sa delia na kreatívne, logické a technické.

Kreatívne operácie (najzložitejšie) zahŕňajú také činnosti ako abstrakcia, analýza, porovnávanie, syntéza, prognózovanie, rozhodovanie.

hlavolam operácie sa vykonávajú podľa daného algoritmu (napríklad zostavovanie súvahy) a na rozdiel od prvého sú regulované špeciálnymi dokumentmi. Sú jednoduchšie, ale vyžadujú si aj špeciálne školenie.

Technická operácie (napríklad primárne spracovanie, ukladanie, získavanie informácií), ako aj niektoré logické, možno úplne alebo čiastočne mechanizovať.

Podľa odhadov je podiel kreatívnych operácií pre manažérov 60%, pre špecialistov - 40%, pre technických umelcov podiel logických operácií - 20%.

Dokumentovaná postupnosť vykonávania prvkov riadiaceho procesu, ktorá určuje zloženie, postupnosť, obsah jeho základných operácií, sa nazýva postup riadenia.

Tento postup by mal odrážať účel práce, výrobné a informačné toky, používané a vyvíjané dokumenty, poradie ich prechodu, obsah a byť minimálne zložitý a časovo náročný.

Postupy riadenia poskytujú:

• - organizačný poriadok a racionálna postupnosť riadiacich prác;
• – jednotné pracovné zaťaženie, dôslednosť a jednotnosť personálnych úkonov;
• – rozhodovanie na optimálnych úrovniach riadenia;
• - úspora času;
• - obmedzenie subjektívneho vplyvu na rozhodovanie vyšších manažérov.

Väčšina postupov sa vykonáva pravidlá ktoré určujú, čo a ako sa má robiť v konkrétnej situácii. To chráni každého účastníka riadiaceho procesu pred vonkajším tlakom, zbavuje ho osobnej závislosti. Ale súčasne s obmedzením svojvôle sa obmedzuje sloboda konania a pribúdajú byrokratické prekážky.

V procese fungovania a rozvoja organizácie získavajú niektoré jej prvky dysfunkčné vlastnosti, ktoré je potrebné neutralizovať.

Tento problém rieši regulácia – druh riadiacej činnosti na vytvorenie nevyhnutných podmienok pre prvky, časti organizácie na vykonávanie ich súčasných funkcií a na rozvoj v súlade so stanovenými parametrami a špecifickými úlohami pri zmene situácie.

Reguláciu vykonáva:

• – odstránenie príčin, ktoré spôsobujú odchýlky;
• – kompenzácia rušenia;
• – uvedenie všetkých procesov a prvkov do režimu, ktorý spĺňa regulačné požiadavky.

V dôsledku toho sa odstraňujú nezrovnalosti v procese vykonávania funkcií organizáciou ako celkom a jej prvkami a zachováva sa potrebný režim prevádzky.

Počnúc napríklad systémom riadenia, ktorý sa zrodil v takomto dialógu na jednej z prezentácií vo vysoko rešpektovanej a autoritatívnej (vo svojom odbore) organizácii: ja (autor tohto článku): Ako riadite dedikované procesy?reproduktor (mladý šéf systému): Prečo ich spravovať?

Dochádza k úplnému základnému nepochopeniu podstaty procesného prístupu, ktorý nespočíva v grafickej reprezentácii procesov a tokov, ktoré ich spájajú (na ktoré sa príliš mnohí obmedzujú), ale v poskytovaní riadenia organizácie prostredníctvom nich. procesy. Bohužiaľ, toto „chápanie“ procesného prístupu je celkom bežné.

Jednou z posledných kvapiek, ktorá pretiekla moju trpezlivosť ako učiteľa aj ako audítora, bola reprezentácia modelu procesu, ktorý bol náhodne objavený v hlbinách internetu, znázornený nižšie na obr. 5, o ktorom sa bude diskutovať neskôr. (Napriek tomu, že mám pochybnosti: čo ak táto prezentácia mala za cieľ ukázať, AKO BY STE PROCES NEMALI RIADIŤ? Neskúsený čitateľ ju však môže považovať za odporúčania týkajúce sa stavebnej kontroly).

V súvislosti so zabudnutím základných požiadaviek ISO 9001 na pozadí moderných módnych koncepcií strategického rozvoja organizácie pripomíname niektoré "Spoločné pravdy" zo štandardov série 9000, ktoré potrebujeme na analýzu (dôrazná baňa).

Základy systémov manažérstva kvality (ISO 9000)

2.1. Zdôvodnenie potreby systémov manažérstva kvality

Systematický prístup k riadeniu kvality povzbudzuje organizácie, aby analyzovali požiadavky zákazníkov, identifikovali procesy, ktoré prispievajú k získaniu produktov prijateľných pre zákazníkov, a udržiavali tieto procesy v kontrolovanom stave.

Organizácia musí:

a) definovať procesy potrebné pre systém manažérstva kvality a ich uplatňovanie v rámci organizácie (1.2); b) určiť postupnosť a interakciu týchto procesov; c) určiť kritériá a metódy potrebné na zabezpečenie efektívnosti implementácie a riadenia týchto procesov. ... f) prijať opatrenia potrebné na dosiahnutie plánovaných výsledkov a na neustále zlepšovanie týchto procesov. Organizácia musí riadiť tieto procesy v súlade s požiadavkami tejto medzinárodnej normy.

• Výhodou procesného prístupu je kontinuita riadenia, ktorú poskytuje na styku jednotlivých procesov v rámci ich systému, ako aj v ich kombinácii a interakcii.
• Pri aplikácii na systém manažérstva kvality tento prístup zdôrazňuje dôležitosť:

  a) pochopenie a splnenie požiadaviek;

  b) potreba zvážiť procesy z hľadiska pridanej hodnoty;

  c) dosahovanie výsledkov procesov a ich efektívnosť;

  d) neustále zlepšovanie procesov na základe objektívneho merania.

Vrcholový manažment potrebuje vytvoriť organizáciu zameranú na zákazníka:

a) definície systémov a procesov, ktoré možno jasne pochopiť, riadiť a zlepšovať z hľadiska účinnosti a efektívnosti;

b) zabezpečenie efektívnej a efektívnej implementácie a riadenia procesov, ako aj ukazovateľov a údajov na určenie uspokojivého výkonu organizácie.

Príklady činností na vybudovanie organizácie orientovanej na zákazníka sú: identifikácia a podpora procesov, ktoré vedú k zlepšeniu organizácie;

• Procesy sa musia riadiť
• Je potrebné prijať opatrenia potrebné na dosiahnutie plánovaných výsledkov a tieto procesy neustále zlepšovať, t.j. procesy je potrebné riadiť
• Na rozhraní procesov je zabezpečená kontinuita riadenia
• Je potrebné definovať kritériá a metódy potrebné na zabezpečenie efektívnosti implementácie a riadenia procesov.

Preto je práca venovaná zváženiu nasledujúcich hlavných problémov:

Čo je to procesné riadenie a aké sú vlastnosti jeho implementácie?

čo je manažment?

Manažment sa považuje za zovšeobecnený účelový (t.j. dosiahnuť cieľ) dopad na objekt, ktorý sa vykonáva rôznymi spôsobmi - transformáciou spojení v systéme, zavedením nových prvkov alebo akcií, opravou riadiacich algoritmov, zmenou parametrov atď. Riadiť procesy v systéme manažérstva znamená vynaložiť určité úsilie, ovplyvňovať proces za účelom dosiahnutia určitých cieľov. Je zrejmé, že BEZ takéhoto dopadu proces „sám od seba“ nepríde k cieľu. Každý proces, každá činnosť musí byť riadená! A to je jedna z hlavných úloh manažmentu. V tomto kontexte (v kontexte systémov manažérstva kvality) je to činnosť, ktorú je potrebné riadiť, aby sa dosiahol výsledok (získanie produktu, ktorý spĺňa stanovené požiadavky), a nie výsledok samotný (produkt, ktorého riadenie, v prípade jeho materiálneho vyhotovenia môže byť zredukovaný len na jeho pohyb v priestore)

Jednou z najznámejších manažérskych metód v manažérstve kvality je dodržiavanie Demingovho (Shewhart-Demingovho) cyklu PDCA. Pozostáva zo štyroch krokov: Plán – Stanovenie cieľov a aktivít, Do – Realizácia plánovaných aktivít, Kontrola – Kontrola realizácie aktivít, ACT – Hodnotenie a reagovanie na novú situáciu. Podstatou riadenia je zmena cieľov, plánov, formovanie nových plánovaných činností a pod., na základe výsledkov kontroly vykonanej práce. Hodnotenie manažmentu sa vykonáva na rôznych úrovniach rôznymi spôsobmi. V úlohách strategického manažmentu (riadenie výkonnosti podniku) je možné ho úspešne vykonávať pomocou BSC Balanced scorecard.

BSC je systém ukazovateľov výkonnosti zoskupených do štyroch aspektov alebo perspektív výkonnosti spoločnosti - financie, klienti, interné obchodné procesy, školenia a rozvoj. Koncept BSC bol koncipovaný práve ako rozšírený systém na meranie efektívnosti činnosti podniku. Na taktickej úrovni možno na hodnotenie manažmentu použiť KPI – kľúčové ukazovatele výkonnosti. Ide o ukazovatele, ktoré hodnotia efektívnosť a efektívnosť akcií, riadiacich funkcií, efektívnosť konkrétneho výrobného (a iného) systému, t.j. stupeň dosiahnutia cieľov stanovených pre systém. Pri riadení jednotlivých procesov na operatívnej úrovni je potrebné formulovať ciele procesov a ukazovatele ich dosahovania, aby úsilie manažmentu smerovalo k približovaniu sa k cieľu, jeho dosiahnutiu. Preto je výber účelu každého procesu dôležitou úlohou systému manažérstva. Pri absencii jasne definovaného cieľa nie je možné riadiť proces a celý systém ako celok. Až pri zabezpečení manažovateľnosti všetkých procesov sa môžeme baviť o manažovateľnosti organizácie, o možnosti dosiahnuť jej taktické a strategické ciele, o voľbe tej či onej metodiky rozvoja („20 kľúčov“, „štíhla výroba“, six sigma, atď., atď.) Procesné riadenie je ABC každého manažérskeho systému a bez ABC sa nemožno pohnúť vpred, na čo, žiaľ, často zabúdajú „vyspelé“ organizácie, ktoré sa okamžite snažia „zažiariť“ (ako napr. často sa ukáže až neskôr – k „gapingovým“) vrcholom manažmentu („šesť sigma“ atď.) (Jeden z koncipientov z právnickej firmy v triede o ISO 9001 s pátosom povedal: „Už sme prešli 6 sigma a teraz ideme implementovať TQM“).

Takže:Čo je potrebné pre manažment: Cieľ manažmentu (Kam smerujeme?) Ukazovatele dosiahnutia cieľa (Kam sme išli?) Zdroje manažmentu (Čo ovplyvňujeme?) Zákon manažmentu (Ako ovplyvňujeme?)

Skôr než prejdeme k zdôvodneniu výberu procesných cieľov, ktoré by mali byť výstupom procesu, pouvažujme nad súčasnými prístupmi k reprezentácii procesov.

O konceptoch modelu procesu

V manažérskej praxi sa ustálilo znázornenie procesu v nasledovnej podobe (pozri obr. 1).

Riadiace procesy sú tie procesy, ktoré vytvárajú ohraničujúci rámček pre operatívne riadenie procesu. Napríklad: požiadavky politiky organizácie, požiadavky zákonov Ruskej federácie, GOST, štandardizované metódy atď. Tieto požiadavky „obmedzujú“ našu schopnosť kontrolovať proces. V tomto zmysle sú to „manažéri“.

Podporné procesy sú tie procesy, ktoré vytvárajú vplyv na proces s cieľom dosiahnuť jeho špecifikované ciele.

V podstate ide o manažérske zdroje. Ich zmenou pri riadení procesu zabezpečujeme pohyb k cieľu. Napríklad: zmenou kvalifikácie personálu, organizácie práce, druhu suroviny alebo výrobného zdroja (t.j. zariadení), výšky financií a pod. vykonávame manažérske riadenie procesu.

Ako výstupy v systémoch manažérstva kvality (manažérstvo kvality) je potrebné brať tie ciele, ktoré je potrebné dosiahnuť pri implementácii procesu. Práve na dosiahnutie týchto cieľov sa uskutočňuje samotný proces a procesné riadenie. Žiaľ, pri vytváraní QMS majú tendenciu brať ako výstupy všetky možné (hlavné, nehlavné, vedľajšie a vo všeobecnosti neurčujúce kvalitu procesu) faktory. To výrazne komplikuje procesné riadenie (snažte sa dosiahnuť tucet cieľov, keď máte len 2 ... 4 kontrolné akcie!) a často spôsobuje férovú nespokojnosť personálu so systémom (čisto psychologický aspekt odmietania zamestnancov nadmernej dokumentácie ich činností) .

Zvážte vlastnosti vnímania tohto modelu.

V súčasnosti sú v praxi tak v priemyselných podnikoch, ako aj v iných oblastiach činnosti (vzdelávacie a zdravotnícke inštitúcie a pod.) bežné dva zdanlivo málo odlišné prístupy k vývoju procesného modelu. V skutočnosti hlboké rozdiely v týchto prístupoch, najmä na začiatku budovania systému manažérstva, vedú k nesprávnemu nastaveniu úloh procesného riadenia. Pozrime sa na tieto prístupy podrobnejšie.

Technologická koncepcia modelu procesu.

Proces sa posudzuje analogicky s výrobným procesom, t.j. na vstupe: suroviny, energia a na výstupe - „produkty“. Všetka pozornosť je venovaná hlavne produktom. Vo výrobných procesoch sa za materiálové produkty spravidla považujú produkty: produkty (výrobný proces), dokumenty (proces prípravy výroby, marketing atď.) atď. V procesoch vzdelávacích inštitúcií sú takýmito „produktmi“: skupiny na vedenie školenia (náborový proces), vzdelávacie a metodické materiály (proces prípravy vzdelávacieho procesu), publikum na vedenie hodín (proces prípravy triedneho fondu). ), atď. Väčšinou idú požiadavky na kvalitu procesov bokom alebo sa na ne úplne zabudne, pričom proces chápeme ako premenu surovín na produkt. Zároveň sa pojem procesné riadenie objavuje samostatne (ak sa vôbec objavuje) ako činnosť na zabezpečenie danej kvality spravidla produktu. Zvyčajne to nerobia organizátori-manažéri, ale špecialisti v konkrétnej oblasti práce. Opravári zabezpečujú opravu kúrenia, osvetlenia, nábytku, korektori zabezpečujú, aby neboli chyby v metodických materiáloch, pracovníci výroby zabezpečujú plán výdaja výrobkov z hľadiska množstva a kvality atď. Pri takomto manažmente väčšinou zostávajú nezmenené technológie, vybavenie, suroviny, personál atď.. A menia sa vstupné materiálové, surovinové, informačné a energetické toky. Takýto prístup k popisu procesu zvyčajne nestanovuje úlohu vyrábať produkty načas, znižovať prestoje, zvyšovať produktivitu a mnohé ďalšie. Ide len o to, že takéto „výstupné prúdy“ procesu v posudzovanom prístupe opisu procesu chýbajú.

Toto chápanie procesov možno aplikovať na popis schémy technológie, obsahu tokov. Často sa na to obmedzujú bez stanovenia a riešenia úloh procesného riadenia, ktoré je základom systému riadenia.

Uvažovaný prístup zvyčajne vychádza z tradičného inžinierskeho vzdelávania.

Bohužiaľ, v takejto situácii len zriedka vyvstáva otázka: Čo staviame:

technologický proces alebo systém jeho organizačného riadenia? Pri spätnom pohľade na „spoločné pravdy“ možno tvrdiť, že nejde o výrobný proces. Je zrejmé, že systém manažérstva kvality QMS (systém manažérstva kvality) je organizačný systém, ktorého hlavnou úlohou je organizovať riadenie činností a postavenie zabezpečovania jej kvality v určitom zmysle.

Manažérsky koncept procesného modelu.

Proces v súlade s normou ISO 9001:2000 je považovaný za činnosť na zabezpečenie požiadaviek na proces. Tie. na vstupe sú požiadavky, ktoré sú kladené na proces, a na výstupe - miera splnenia týchto požiadaviek. Venujme pozornosť základnému rozdielu: na vstupe procesu v skutočnosti nič nie je, my sami na vstup „aplikujeme“ požiadavky, ktoré kladieme na „výstup“ procesu.

Tie. hovoríme: „Je potrebné splniť určité požiadavky na celý proces (vlastnosti produktu, produktivita, cena, dodacia lehota atď.)“ a tieto požiadavky považujeme za vstup. Ale v podstate to nie sú vstupné toky do výrobného procesu, ale vstupné informácie pre manažéra, pre manažéra, v súlade s ktorými musí budovať svoju manažérsku činnosť.

A to je hlavné v systéme riadenia – zabezpečiť splnenie požiadaviek na PROCES. Produkt samotného procesu (materiálny, informačný atď.) teda nie je hlavný, ale hlavná je ČINNOSŤ. Požiadavky na činnosť, t.j. na proces môže byť oveľa širší ako na produkt. Požiadavky na produkt sú špeciálnym prípadom všeobecných procesných požiadaviek.

Hlavnou požiadavkou na proces ako činnosť je spravidla zabezpečenie stanovených ukazovateľov produktivity, nákladov, rentability, termínov dokončenia prác, kvality produktov a pod. (nielen suroviny, ale aj výrobné aktíva) atď.

Pretože manažérsky systém je predovšetkým organizačný systém, potom druhý prístup k chápaniu procesov priamo zodpovedá úlohám manažérskeho manažmentu v akejkoľvek oblasti činnosti, na rozdiel od prvého uvažovaného prístupu, ktorý mimochodom často neposkytuje riadenie činností ( t. j. garantovanie dosiahnutia daného výsledku ) tak v materiálnej sfére výroby, ako aj v oblasti služieb, napríklad vo vzdelávacích inštitúciách.

Samozrejme, pri pochopení úloh manažmentu možno „hladko prejsť“ od prvého chápania procesu k druhému, dopĺňať ho a rozširovať. To je však možné len vtedy, ak máte skúsenosti, kvalifikáciu a napokon, ak rozumiete rozdielu medzi procesom a jeho riadením. Úlohou pedagógov a konzultantov je skrátiť toto obdobie „hromadenia porozumenia“, preto treba dbať na podstatu procesného prístupu, ktorý sa u klientov vyvíja. K tomu je potrebné okamžite orientovať personál organizácií na druhý (manažérsky) prístup k chápaniu procesov.

Príklad. Zvažuje sa proces navrhovania výrobku v priemyselnom podniku.

Je zrejmé, že prvý („technologický“) prístup povedie k tomu, že výstupom procesu budú práve konštrukčné materiály (výkresy, vysvetlivky, výpočty a pod.). (Takáto situácia musela nastať opakovane). Zdá sa to prirodzené, pretože projekt je výsledkom procesu jeho prípravy. Ako však pri takomto výstupe procesu zabezpečiť prípravu projektu načas, ak termín nie je výstupným ukazovateľom? Ako možno pri hodnotení procesu zohľadniť produktivitu vývojárov tohto projektu, keďže to nie je „ukazovateľ výstupu“ procesu? Nakoniec, tento projekt sa dá urobiť, ale nebude vyhovovať tomu, kto si dal za úlohu ho vypracovať z hľadiska obsahu a množstva ďalších ukazovateľov kvality predmetu dizajnu (spoľahlivosť navrhnutého produktu, harmonogram jeho dodania, rozmery, hmotnosť a pod.).

Z toho je zrejmé, že výstupom procesu by malo byť uspokojenie požiadaviek na proces navrhovania tak z hľadiska času, ako aj z hľadiska nákladov, ako aj z hľadiska kvality tohto projektu (posledne menovaného z hľadiska výsledok). Ak v prvej fáze tvorby QMS napíšeme, že výstupom je „projekt, ktorý spĺňa zadané požiadavky (vrátane termínov, kvality, zloženia atď.)“, tak samozrejme tieto požiadavky musíme poznať a opraviť, potom aj táto možnosť vám umožňuje „zapamätať si“ požiadavky a organizovať proces návrhu tak (t. j. riadiť ho ako manažér), aby tieto požiadavky spĺňal. Tie. v skutočnosti sa použije druhý prístup k pochopeniu procesu.

Ako zvoliť výstupy procesu, t.j. definovať svoje ciele v systéme riadenia?

Nie je ťažké to urobiť pre celú výrobu, riadenú normou ISO 9000 (to je spokojnosť zákazníka) (pozri obr. 1). Požiadavky na výrobný proces (alebo na súbor vzájomne súvisiacich procesov) tvorí trh (Zákazník). Ale podobný prístup by mal existovať pre všetky interné procesy, ktoré sa navzájom ovplyvňujú, napríklad vo forme sekvenčného reťazca. Preto požiadavka na proces by mala tvoriť ďalší proces (interný v systéme alebo externý). Sú to jeho „požiadavky“, ktoré musí každý súčasný proces „uspokojiť“. Inými slovami, cieľom každého procesu by malo byť uspokojenie potrieb nasledujúceho procesu. Organizácia má však aj ďalšie operačné ciele vyplývajúce z jej Misie, Vízie, Stratégie rozvoja. Okrem spokojnosti zákazníkov sa musíte snažiť aj o svoje strategické ciele.

Z toho vyplýva, že cieľom celého súboru procesov by mali byť tie, ktoré:

a) uspokojiť zákazníka (v podmienkach, požiadavkách, objeme a pod.),

b) prispievať k ich rozvojovej stratégii.

Ryža. 3. Schéma tvorby procesných cieľov

Na obr. 3 je znázornená schéma formovania cieľov postupnosti procesov. Vysvetlime si to na príklade.

Nech má organizácia v poslaní: „Zaviesť pokročilé technológie do výroby“, vo vízii: „Organizácia v Rusku, ktorá vyrába produkty žiadané na svetovom trhu“, v Stratégii rozvoja: „Zabezpečenie všestrannosti vyrábaných jednotiek“ a zákazník potrebuje dodať montážny celok určitej spoľahlivosti, hmotnosti a pevnosti na dané obdobie daného objemu (to sú požiadavky zákazníka).

Práve tieto požiadavky (alebo niektoré z nich) musí implementovať posledný proces (napríklad „Výroba“). Toto je jeden z jeho cieľov. Na splnenie týchto požiadaviek musia byť do výroby dodané komponenty s určitými pevnostnými charakteristikami, materiálovými vlastnosťami (hustota potrebná na splnenie požiadaviek na hmotnosť) z predchádzajúceho procesu („Príprava výroby“), musí byť zabezpečená kvalifikácia pracovníkov (na tzv. spoľahlivosť montáže), výrobná kapacita, harmonogram dodávok komponentov a surovín a pod. Toto sú požiadavky procesu "Výroba" na predchádzajúci proces. Tieto požiadavky sú teda cieľom procesu „Predprodukčná“. Tento proces musí dosiahnuť stanovené ciele, aby bol zabezpečený ďalší proces a v konečnom dôsledku požiadavky Zákazníka.

Okrem splnenia uvedených požiadaviek Objednávateľa je potrebné stanoviť si ako ciele tie, ktoré prispievajú k dosiahnutiu zámerov uvedených v stratégii a Vízii. Takýmito cieľmi môžu byť najmä: „Používanie produktívnejšej montážnej technológie na montáž (pravidelná výmena technológie aspoň raz za šesť mesiacov“ – preto predchádzajúci proces („Príprava výroby“) bude mať dodatočnú požiadavku na prechod na nová technológia montáže pre výrobný proces "Zabezpečenie rozšírenia funkčnosti uzla" - teda k predchádzajúcemu procesu bude dodatočná požiadavka zaviesť do charakteristík vyrábaného uzla nové funkcie užitočné v špecifickej oblasti použitia bez výrazného zvýšenia ceny produktu a pod.

Bez týchto dodatočných cieľov sa predmetná organizácia nebude kontrolovane posúvať k svojim úlohám v oblasti Misia, Vízia, Stratégia rozvoja, t.j. nebude sa v tejto oblasti nijako líšiť od desiatok svojich konkurentov, nebude jedinečný, nebude poskytovať nové kvality svojich produktov, ktoré sú pre spotrebiteľov neočakávané, čo môže v skutočnosti viesť k stagnácii.

Bohužiaľ, v reálnych podmienkach nie je vždy možné dosiahnuť všetky tieto ciele z rôznych dôvodov: chýba materiál (budete musieť nájsť náhradu), nedostatočná kvalifikácia pracovníkov (potrebujete urgentne zaškoliť personál alebo prerozdeliť prácu), výroba vybavenie je obsadené na vykonávanie iných úloh (treba zmeniť plán zaťaženia vybavenie) atď. atď.

To všetko vedie k potrebe manažérskeho riadenia procesov, hľadaniu ciest k dosiahnutiu cieľa alebo ("v extrémnych prípadoch") k povoleniu niektorých odchýlok od cieľa. Proces riadenia je znázornený na obr. 4.

Obrázok 5 ukazuje schému riadenia procesu požičanú z internetu (čo bola „posledná kvapka“ spomínaná v úvode). Na ňom nižšia spätná väzba v skutočnosti implementuje oba uvažované koncepty procesu. Riadenie sa uskutočňuje jednak zmenou vstupných tokov (materiálové, energetické, informačné) - "technologická" koncepcia, ako aj zdrojmi v podobe personálu, techniky - "manažérska" koncepcia. Okrem toho však schéma poskytuje spätnú väzbu prostredníctvom regulačných požiadaviek (normy, metódy)! Ukazuje sa, že ak nám niečo v nameraných hodnotách výstupu nevyhovuje, tak normy a metódy možno „ušiť na mieru“ a tým uspokojiť požiadavky na výstup! V tejto schéme v podstate neexistuje žiadna úloha pre manažment: žiadne požiadavky na proces! Ide o proces, nie o jeho výsledok! A dve rôzne analýzy môžu viesť ku konfliktným dopadom na materiálne a informačné vstupy, čo neprispieva k trvalo udržateľnému hospodáreniu.

Niekedy počujeme konštatovanie, že ak sa dosiahne výsledok, tak ten proces prebehol dobre, dobre riadený. Toto tvrdenie je však zásadne nesprávne! Ak sa dosiahne požadovaný výsledok, neznamená to, že sa dosiahne aj nabudúce. môže to byť náhodné(základy štatistického riadenia procesov - SPC) .

Ak sa však celý proces vykoná správne, požadovaný výsledok sa bez problémov dosiahne! Správny postup je zárukou správneho výsledku. Preto sa audítori snažia získať dôkazy o tom, že proces prebieha tak, ako je uvedené v dokumentoch. To je zárukou kvality aj zárukou stability (druhá strana kvality).

O góloch Dôležitou operáciou v procesnom prístupe je procesná dekompozícia, t.j. reprezentujúc ho ako súbor menších čiastkových procesov. Vo všeobecnosti sub-proces nemá žiadne špeciálne vlastnosti ako integrálna súčasť modelu procesu v porovnaní s procesom. Počet úrovní prezentácie procesov (podprocesy A 1, podprocesy A 2 atď.) je limitovaný len potrebami organizácie v úlohách riadenia hlavného procesu (Proces A 0). Posledná úroveň nedeliteľných činností sa zvyčajne označuje ako „krok procesu“. Hierarchickú dekompozíciu procesov a podľa toho aj cieľov najlepšie vystihuje ideológia DFD – Data Flow Diagram – popisy podnikových procesov na najvyššej úrovni.

Pri rozklade procesov sa formujú ciele základných procesov (subprocesov) s prihliadnutím na prepojenie s nadradenými. Na dosiahnutie svojich cieľov nadväzujúci proces spravidla vyžaduje, aby základné procesy riešili niektoré úlohy, ktoré sú na jednej strane prostriedkom na dosiahnutie svojich cieľov a na druhej strane ciele základných procesov. .

Čo je cieľom pre jednu úroveň hierarchie, je prostriedkom pre druhú; dajú sa ľahko pomýliť. Toto je jeden z problémov stanovovania cieľov procesov. Pomoc tu môžu poskytnúť koncepty konkretizácie a priradenia logického spojenia „prostriedky – výsledky“. Špecifikácia znamená rozdelenie (rozčlenenie) cieľa na podrobnejšie ciele nižšej úrovne, čo pomáha objasniť význam všeobecnejšieho cieľa. Ciele nižšej úrovne možno považovať aj za prostriedky na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne. Špecifikovaním všeobecných (globálnych) cieľov, t. j. ich rozdelením na podrobnejšie ciele, vytvárame hierarchiu zhora nadol. Tu je niekoľko príkladov ilustrujúcich nahradenie cieľov prostredníctvom ich dosahovania.

Proces obstarávania v organizácii s integrovaným systémom manažérstva. Účel procesu: zabezpečiť, aby nakupované materiály a komponenty spĺňali požiadavky na vplyv na kvalitu produktu, emisie do životného prostredia a bezpečnosť personálu. Zdá sa, že toto je najdôležitejší cieľ tohto procesu. Ako blízko sa k nemu pri realizácii procesu dostaneme, závisí od dostupných finančných zdrojov, od „záujmu“ kupujúcich, od možnosti doručenia načas a množstva ďalších faktorov. Veľmi často sa za ciele obstarávacieho procesu považujú: „správny výber dodávateľa“, „ponuka (alebo cenová ponuka)“, „dohoda o zozname nakupovaného materiálu“, „schválenie odhadu obstarávania“ atď. ., atď. Ale to všetko sú prostriedky na dosiahnutie cieľa! Môžu to byť úlohy pre iné, viac "malé" komponenty procesov. Riešenie týchto úloh podprocesmi nižšej úrovne (dosiahnutie ich cieľov) je podmienkou dosiahnutia hlavného cieľa obstarávacieho procesu, a nie cieľa procesu.

Proces učenia sa vo vzdelávacej inštitúcii. Účel: pripraviť odborníka s potrebnou kvalifikáciou, ktorá je určená na jednej strane Štátnym vzdelávacím štandardom (Štátny vzdelávací štandard) a na druhej strane požiadavkami trhu práce. Prostriedkami na dosiahnutie tohto cieľa môžu byť (často sa objavujúce ako ciele tohto konkrétneho procesu): „dodržiavanie harmonogramu“, „vydávanie potrebných učebných materiálov“, „zabezpečenie kvalifikácie učiteľov“, „počet neprospievajúcich študentov“ a mnoho dalších. Je zrejmé, že vo všetkých prípadoch sú ciele formulované nesprávne, sú prostriedkom na dosiahnutie cieľa. Ale všetko vyššie uvedené môže byť cieľom iných pomocných podprocesov (ak je účelné ich vyčleniť).

Nahrádzanie cieľa procesu prostriedkami na jeho dosiahnutie nesprávne koncentruje úsilie manažérov, často vedie k rozptýleniu síl a prostriedkov, k zníženiu kvality činnosti.

Za prítomnosti určitých manažérskych zdrojov (finančných, personálnych, surovinových a pod.) existujú možnosti na dosiahnutie cieľa. Ale vždy je nedostatok zdrojov, a preto sa objavuje určitá „dosiahnuteľná oblasť“ cieľa (pozri obr. 8), za ktorou sú ciele vo všeobecnosti nedosiahnuteľné. „Veľkosť“ tejto oblasti závisí od množstva zdrojov a ich objemu.

Zriadenie vedome nedosiahnuteľný cieľ- plytvanie zdrojmi: cieľ sa aj tak nedosiahne. Navyše, zásadná nedosiahnuteľnosť cieľa „kazí“ personál, nebudú vyvíjať žiadne úsilie na jeho dosiahnutie, uvedomujúc si, že cieľ stále nie je dosiahnuteľný. Napríklad na bývalých výrobných miestach, na starom zariadení, na starej intelektuálnej batožine personálu je úlohou „dohnať a predbehnúť“ konkurenta v objeme a kvalite produktov. Bez toho, aby ste videli skutočné podmienky, okrem „starej palice a starej mrkvy“, personál nielenže nevyrieši úlohu, ale ani ju nevyrieši, pričom zobrazuje zdanie silnejúceho pôrodu.

Založenie dobrý účel- v tomto prípade je na jeho dosiahnutie potrebné úsilie manažmentu, jeho dosiahnutie bude zainteresovaný personál považovať za svoj vlastný záujem, pričom je možné sa k cieľu priblížiť a v niektorých prípadoch ho aj dosiahnuť, ale vo všeobecnosti takýto cieľ je v praxi takmer nedosiahnuteľná. V tomto prípade sa pridelené úlohy plnia napäto, je potrebné nájsť organizačné úsilie vedenia a zamestnancov, aby sa plán splnil.

Založenie „zlý“ gól- v tomto prípade je cieľ dosiahnutý ľahko, čo znamená, že manažér má k dispozícii prebytočné iracionálne použité zdroje. Tieto prebytočné zdroje je lepšie využiť na dosiahnutie iných cieľov. Napríklad k realizácii plánovanej štvrťročnej úlohy došlo za dva mesiace. Je zrejmé, že jednotka má prebytok zamestnancov: rovnaký výsledok, ale za plánované tri mesiace, sa dá dosiahnuť s menším počtom ľudí, a teda aj hospodárnejšie. A ďalší personál na presun do iných oblastí práce.

V každom prípade je potrebné zhodnotiť dosiahnutie cieľa. Na tento účel sa zavádzajú ukazovatele kvality riadenia procesov.

Indikátory kvality riadenia procesov

Indikátory kvality procesného riadenia charakterizujú mieru priblíženia sa k cieľu a v istom zmysle ciele nahrádzajú. Od ukazovateľov sa vyžaduje čo najbližšie k cieľom, aby riadenie podľa ukazovateľov zodpovedalo maximálnemu priblíženiu sa k cieľu, t.j. riadenie cieľov.

Indikátor je istým spôsobom zdanie cieľa, jeho aproximácia, model. Musí byť komplexná a merateľná, aby ju osoba s rozhodovacou právomocou mohla použiť.

Indikátor je obsiahly, ak osoba s rozhodovacou právomocou, ktorá pozná hodnotu ukazovateľa v konkrétnej situácii, plne chápe, do akej miery sa dosahuje zodpovedajúci cieľ. Pri akomkoľvek manažérskom probléme spojenom s prijímaním manažérskeho rozhodnutia je dôležité, aby bol použitý súbor ukazovateľov kompletný - pokrývali všetky dôležité aspekty procesu, efektívne - by sa mohli užitočne uplatniť v manažmente, nie nadbytočné - neduplikoval iné ukazovatele. V praxi sa často používajú náhradné ukazovatele. Ide o ukazovateľ, ktorý len nepriamo charakterizuje mieru dosiahnutia cieľa s ním spojeného, ​​ale nie je prostriedkom priameho merania tohto cieľa. Náhradné ukazovatele teda len nepriamo merajú dosiahnutie stanoveného cieľa.

V podstate sú všetky ukazovatele „náhradné“, pretože nič nemožno absolútne merať. Najlepším príkladom by tu boli metriky „výnosy“ a „zisk“, ktoré sú spojené s často uvádzaným cieľom „maximalizovať zisky“.

Či je však hlavným cieľom akumulácia kvôli akumulácii, alebo akumulácia kvôli druhému – kvôli spotrebe, možnosti realizovať svoje nápady atď. - všetko, čo sa dá dosiahnuť peniazmi? Možno je v mnohých prípadoch to druhé dôležitejšie, takže zisky možno považovať za náhradný ukazovateľ.

Ďalší podobný príklad súvisí s mierou „podielu na trhu“, ktorú mnohé veľké firmy používajú na hodnotenie svojej relatívnej pozície. Tento ukazovateľ však môže byť často náhradným ukazovateľom takých „nepolapiteľných“ javov, akými sú prestíž a moc. Alebo „podiel na trhu“ môže byť zástupným znakom z hľadiska budúcich príjmov, ktoré zase môžu byť zástupným znakom iných, všeobecnejších opatrení.

V mnohých problémoch je zavedenie náhradných ukazovateľov jednoducho nevyhnutné na efektívne odstránenie mnohých ťažkostí.

Reflektujte požiadavky zákazníkov (ďalšie procesy) a iných zainteresovaných strán.

Reflektujte mieru dosiahnutia cieľa, t.j. charakterizovať výsledok procesu (napríklad: počet dní za plánovaným termínom, objem nesplnenia plánovanej úlohy, počet neuspokojených požiadaviek a pod. Zároveň plánovaný termín, objem výstup produktu atď. sú cieľom, o ktorý sa snažíme).

Reflektujte vlastné interné ciele procesu (divízie) (napríklad: zmerať cieľ „zlepšiť mikroklímu v jednotke“, ktorého snaha o zvýšenie ovládateľnosti jednotky, organizácie ako celku, zlepšenie kvality aktivít, ukazovateľom môžu byť výsledky zamestnaneckých prieskumov: podiel zamestnancov, ktorí pozitívne hodnotia mikroklímu v pododdiele a pod. dosiahnuť ďalší cieľ hlavného procesu).

byť kvantifikovateľný; jednou z možností merania by mohol byť počet zamestnancov, ktorí odpovedali na dotazník pozitívne.

Možno ich použiť na porovnávacie hodnotenie kvality činností (čím vyšší/nižší ukazovateľ, tým lepšie sa proces vykonáva).

Premietnite straty (dodatočné náklady) na proces riadenia činností. Ukazovateľmi kvality procesného riadenia teda nemôžu byť: „Bez montážnych chýb“, „Just-in-time realizácia zákazky“, „Žiadne pracovné úrazy“ atď. Toto sú ciele, o ktoré sa treba snažiť. A indikátorom kvality riadenia v takýchto prípadoch môže byť, respektíve: "Počet chýb pri montáži" (čím menej - tým je proces lepšie riadený), "Počet dní (alebo hodín) za plánovaným termínom" (čím menej – tým je proces lepšie riadený), „Počet úrazov“ (čím menej – tým lepšie zvládame proces zaistenia bezpečnosti práce) atď. Vo všetkých príkladoch uvedených ako príklad indikátor kvality charakterizuje proces riadenia, je meradlom dosiahnutia cieľa (ktorý sa v zásade dá dosiahnuť, potom sa indikátor bude rovnať nule). Počet ukazovateľov by mal predstavovať minimum potrebné na hodnotenie kvality procesu: dodatočné ukazovatele len komplikujú hodnotenie kvality procesu.

Obrázok 9 znázorňuje diagram vysvetľujúci podstatu a účel ukazovateľov. Menením zdrojov a snahou dostať sa z počiatočného stavu do cieľa sa k nemu z mnohých dôvodov („kvôli“ prítomnosti ktorých potrebujeme kontrolu) stále nedostávame, ale iba sa k nemu približujeme. Hodnota ukazovateľa je mierou takéhoto priblíženia, mierou efektívnosti nášho riadenia činnosti (procesu). Oblasť, ku ktorej hraniciam sme sa priblížili, je na obrázku zvýraznená eliptickou guľou.

Často sa zavádza pojem „kritérium“. V rôznych oblastiach poznania sa tomuto pojmu pripisujú rôzne významy, vrátane toho, ktorý je svojím významom blízky pojmu „ukazovateľ kvality procesu riadenia“. Častejšie sa však používa „kritérium“ (a tento výklad pojmu možno odporučiť na použitie v manažmente) ako úroveň (hodnota) prijateľnej odchýlky od cieľa. Tie. ak je indikátor kvality kontroly ako miera priblíženia sa k cieľu menší ako vopred stanovená hodnota - kritérium, potom možno takúto odchýlku považovať za prijateľnú, prijateľnú. V tomto prípade je kritériom ako miera na porovnanie s prahovou špecifikovanou odchýlkou ​​s cieľom prijať binárne rozhodnutie („áno“ – „nie“, „prijateľné“ – „neprijateľné“).

Riadenie procesu

Účelom kontroly je bezpečnosť dosiahnutie cieľa – riadenie podľa cieľov. Dosiahnutím cieľa sa zoznam požiadaviek na systém nevyčerpáva: organizácia bude spokojná len vtedy, keď bude zaručená aj primeraná kvalita procesov. Organizácia pridelí úlohu systému riadenia procesov dosiahnutie cieľa so správnou kvalitou procesov prebiehajúcich v systéme.

Proces dosiahnutia cieľa je znázornený na obr. 9 vo forme prechodových trajektórií z počiatočného stavu do konečného stavu - do cieľa. Je zrejmé, že cieľ možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi, t.j. prísť na to rôznymi spôsobmi. Voľba cesty je umením manažmentu, kvalifikáciou manažérov. Každá cesta charakterizuje náklady na proces riadenia. Kto potrebuje takýto ucelený ukazovateľ kvality riadenia v podobe celkových nákladov (čas, finančné zdroje, personál a pod.)? Tento ukazovateľ je dôležitý pre manažéra a realizátorov procesu a systému ako celku na vyhodnotenie jeho efektívnosti, na posúdenie možnosti jeho zlepšenia, aj keď plánovaný výsledok (v podobe požiadaviek na produkt!) je dosiahnutý.

Napríklad požiadavka: uvoľnenie produktov, ktoré spĺňajú GOST alebo TU. Radšej netreba. Ale toto uvoľnenie je možné zabezpečiť s nižšími nákladmi, preto sa budú vyznačovať „dráhou“ pre dosiahnutie cieľa, t.j. náklady na získanie daného produktu. Okrem toho sú tieto informácie potrebné na analýzu procesu a vývoj opatrení na jeho zlepšenie, aby sa vyriešili interné problémy znižovania výrobných nákladov a zvyšovania produktivity. Základným klasifikačným znakom riadiacich systémov budov, ktorý určuje vzhľad systému a jeho potenciálne schopnosti, je spôsob organizácie kontroly – zákon (princíp) kontroly.

Najjednoduchší zákon o kontrole je ovládanie programu. Ide o poskytnutie danej sekvencie (programu) akcií-krokov pri implementácii kontroly. Tento princíp je možné uplatniť, keď existuje silná dôvera, že každý krok je vždy vykonaný správne a nemôžu nastať nepredvídané situácie, ktoré by bránili pokračovaniu procesu („plánované – hotové“).

Nasledujúce dva princípy riadenia sú odborníkom v oblasti kvality známe ako varovanie (vyrušením) a nápravné (odchýlkou) ovládanie. Prvou z nich je rozbor podmienok pre možnosť pokračovania v realizácii plánovaných krokov, t.j. Existujú „poruchy“, ktoré neumožňujú bezbolestne pokračovať v krokoch? Ak dôjde k takejto poruche, vykoná sa určitá vopred naplánovaná dodatočná akcia, ktorá neutralizuje (úplne alebo čiastočne kompenzuje) vplyv poruchy. ("Skontrolujte: ak nie je prekážka v ďalšom kroku, urobte to"). Implementácia druhého princípu sa obmedzuje na analýzu vykonania aktuálneho kroku: ak sa v kroku dosiahne požadovaný výsledok, môže sa vykonať ďalší krok. ("Kontrola: ak je hotovo, pokračujte ďalej"). Ak výsledok nie je prijatý, vykoná sa návrat a opakovanie tohto nedokončeného kroku.

Obidva princípy dramaticky zvyšujú pravdepodobnosť dosiahnutia plánovaného výsledku odstránením (alebo znížením dopadu) všetkých súčasných nezrovnalostí v procese riadenia výkonnosti. Pravda, iba tie, na ktoré sa vopred poskytuje reakcia (dodatočné rozhodnutie manažmentu).

Všimnite si, že Demingov cyklus implementuje iba jeden princíp riadenia - odchýlkou. Tie. korekcia (Act) nastáva len vtedy, keď niečo plánované (Plán) nie je prijaté v štádiu vykonávania (Do), čo sa odhalí po dokončení práce v štádiu overovania výsledku (Kontrola).

Prirodzene, v reálnych prípadoch sa dajú všetky tri princípy kombinovať, t.j. byť prítomný v rovnakom čase.

Je potrebné poznamenať, že oba princípy riadenia vyžadujú dodatočné náklady na analýzu, na opakované alebo dodatočné akcie, t.j. nejakým spôsobom "zdržujú" proces. Preto treba starostlivo vyberať umiestnenie kontrolných bodov, t.j. kde vykonať dodatočnú analýzu a rozhodnúť o ďalšom priebehu procesu.

Kontrolné body sú povinné:

• Na korekciu interného procesu (interná kontrola).
• Monitorovať medzistav procesu, aby sa zabezpečila efektívnosť a efektívnosť procesu.
• Identifikovať príčiny nezhôd.

Obyčajne sa kontrolné body vyberajú medzi podprocesmi, medzi procesnými krokmi, pričom sa berie do úvahy možnosť merania (hodnotenie stavu), možnosť korekcie procesu a vplyv oneskorenia pri prijímaní manažérskeho rozhodnutia. Kritické body prispievajú k kontrolovateľnosti procesu nielen v priebehu procesu, ale aj v štatistickom zmysle.

Počet pobočiek z plánovaného priebehu procesu dáva potrebné informácie o kvalite riadenia procesu. Znížením počtu zásahov na "bočnej vetve" riadiaceho algoritmu zlepšujeme priebeh procesu. Preto v prípade prenosu riadenia na „bočnú vetvu“ (pozri obr. 10) je potrebné tento prechod zaregistrovať (zaznamenať).

Následná štatistická analýza opakovaného vykonávania procesnej kontroly pomôže identifikovať príčiny oneskorení v procese (v dôsledku vykonávania opakovaných alebo dodatočných akcií) a určiť spôsoby, ako zlepšiť procesnú kontrolu, a teda aj samotný proces. Takáto kontrola poskytuje možnosť štatistickej kontroly procesu akejkoľvek povahy: technologického aj organizačného. Ak teda nie je implementovaná registrácia riadiaceho procesu v kritických bodoch, nie sú realizované všetky možnosti riadenia procesu. Okrem toho zaznamenávanie stavu alebo výsledkov jednotlivých krokov (záznam) v procese poskytuje audítorovi dôkaz o tom, že sa vykonáva postup kontroly procesu.

Nižšie je uvedené grafické znázornenie rôznych princípov riadenia procesov (v jednom diagrame). Pri popise procesov nižšej úrovne je vhodnejšie použiť diagramy procesov nazývané WFD – Work Flow Diagram – diagram pracovného toku. Diagram pracovného toku (WFD) je kompaktnejší, rýchlejší, názornejší ako iné známe spôsoby znázornenia schém riadenia procesov, má skutočne zjednodušené znázornenie vo forme vývojových diagramov algoritmov. Ako napríklad zobraziť riadenie procesov, keď „celkovo je alokovaných 40 procesov, každý z nich v metodike IDEF0 zaberá približne 40 obrazoviek na počítači a každá obrazovka je súbor obdĺžnikov s nespočetným množstvom prepojení medzi nimi“ (z prezentácie jedného z certifikovaných manažérskych systémov vo vzdelávacej inštitúcii. Výraz „nespočetný“ je emocionálnym vyjadrením autora článku, hoci ich na diagrame bolo naozaj veľa).

Spravidla je na konci procesu riadenia potrebné poskytnúť krok (alebo niekoľko) na spracovanie informácií nahromadených počas procesu o nákladoch na riadenie a aktuálnych nezrovnalostiach s cieľom analyzovať efektívnosť a efektívnosť procesu. Tento krok by sa mal vykonať na základe informácií nazhromaždených v procese riadenia.

zistenia

Analýza moderných pohľadov a prístupov k procesnému riadeniu prezentovaná v príspevku ukazuje, že samotné procesné riadenie je mnohostranný, komplexný fenomén v systéme manažérstva. Manažment zahŕňa viacero zložiek, z ktorých najdôležitejšie sú voľba cieľa riadenia, ukazovatele dosahovania cieľa, zdroje riadenia a zákony riadenia. Okrem toho sa ukazuje, že vytváranie záznamov v procese kontroly je základom pre použitie štatistického riadenia procesov (SPC) akéhokoľvek charakteru.

Nedostatočná pozornosť venovaná problémom procesného manažmentu (ako prehnaná formalizácia, detailing, tak zanedbávanie manažmentu) robí manažérske systémy neefektívnymi, neumožňuje získať vhodné výsledky z moderných manažérskych stratégií: 6 sigma, TQM, štíhla výroba atď. o efektívnom riadení procesov na najnižšej prevádzkovej úrovni.

Úvod

III. Typológia procesu riadenia

Záver

Bibliografia

ÚVOD

Relevantnosť štúdia tejto témy podľa nášho názoru priamo súvisí so skutočnosťou, že proces riadenia, hoci hrá v organizácii veľmi špecifickú úlohu, predsa takpovediac preniká celou organizáciou, dotýka sa a zasahuje takmer do všetkých oblastí. svojej činnosti.

Treba však poznamenať, že pri všetkej rozmanitosti interakcií medzi manažmentom a organizáciou je možné s dostatočnou mierou jasnosti stanoviť hranice činnosti, ktorá tvorí obsah procesu riadenia.

Proces riadenia a v rámci samotnej organizácie má určité špecifiká. O. S. Vikhansky a A. I. Naumov vo svojich úvahách zdôrazňujú, že pozície manažmentu v rámci samotnej organizácie sú determinované najmä účelom a úlohou, ktorú má tá či oná organizácia plniť. Vo vnútroorganizačnom živote hrá manažment úlohu koordinačného princípu, ktorý formuje a uvádza do pohybu zdroje organizácie na dosiahnutie určitých cieľov.

Manažment ako proces formuje a v prípade potreby mení vnútorné prostredie organizácie, ktoré je organickou kombináciou takých komponentov ako štruktúra, interné procesy, technológia, personál, organizačná kultúra a riadi funkčné procesy, ktoré v organizácii prebiehajú. .

Predmetom štúdia je proces riadenia.

Predmetom skúmania je obsah procesu riadenia.

Na základe uvedeného je cieľom tejto práce potreba charakterizovať obsahovú zložku procesu riadenia.

Dosiahnutie tohto cieľa si podľa nášho názoru vyžaduje riešenie nasledujúcich úloh:

1. Vyzdvihnúť obsah procesu riadenia.

2. Identifikujte a charakterizujte hlavné etapy procesu riadenia.

3. Klasifikujte proces riadenia.

Pri písaní tejto práce sme použili nasledujúce metódy:

1. Analýza prameňov a použitej literatúry.

2. Porovnávacia metóda.

Táto práca bola napísaná s použitím normatívnych zdrojov a vzdelávacej literatúry.

Riadenie organizácie sa javí ako proces implementácie určitého typu vzájomne prepojených činností na formovanie a využívanie zdrojov organizácie na dosiahnutie jej špecifických cieľov.

V. R. Vesnin zdôrazňuje, že manažment ako činnosť sa realizuje v súbore manažérskych procesov, to znamená cielených rozhodnutí a konaní, ktoré manažéri vykonávajú v určitej postupnosti a kombinácii.

Zdôrazňuje skutočnosť, že tieto procesy riadenia sa zlepšujú spolu s rozvojom samotnej organizácie.

Upozorňuje tiež na skutočnosť, že procesy riadenia obsahujú tvrdé, formálne prvky, akými sú pravidlá, postupy, úradné právomoci, aj skôr mäkké, akými sú štýl vedenia a organizačné hodnoty. Účelom konkrétneho riadiaceho procesu, ako zdôrazňuje autor, je zmeniť alebo naopak zachovať existujúci stav riadenia, teda súhrn tých okolností, ktoré majú, alebo môžu mať v budúcnosti vplyv na vývoj samotná organizácia.

O. S. Vikhansky a A. I. Naumov vo svojich úvahách zdôrazňujú, že riadenie organizácie sa javí ako proces implementácie určitého súboru špecifických vzájomne súvisiacich akcií.

Poukazujú na zvláštnosť riadiaceho procesu, že vo svojom zmysluplnom výklade nie je ekvivalentom všetkých činností organizácie na dosiahnutie určitých vzájomne súvisiacich cieľov, ale zahŕňa len tie funkcie a činnosti, ktoré sú spojené s koordináciou a vytváraním interakcie v rámci organizácie. organizácie, s podnetom na realizáciu výrobných a iných činností (pozri obr. 1).

Obsah a súbor činností a funkcií vykonávaných v procese riadenia podľa O. S. Vikhanského a A. I. Naumova priamo závisia od typu organizácie (obchodná, administratívna, verejná, vzdelávacia, vojenská), od veľkosti organizácie, od veľkosti organizácie. ako aj z rozsahu svojej činnosti (výroba tovaru alebo poskytovanie služieb), z úrovne hierarchie riadenia (vrcholový manažment, stredný manažment, nižší stupeň manažmentu), z funkcie v rámci organizácie (výroba , marketing, personál, financie) a mnoho ďalších faktorov.

Napriek všetkej rozmanitosti, ako na to upozornil A. Fayol už v roku 1916, je však proces riadenia v rámci organizácie charakterizovaný prítomnosťou vo všeobecnosti homogénnych typov činností.

Môžeme teda skonštatovať, že podľa O. S. Vikhanského a A. I. Naumova je funkčná náplň charakteristická pre proces riadenia. To znamená, že autori veria, že je možné zoskupiť všetky typy manažérskych činností do štyroch hlavných riadiacich funkcií:

1) plánovanie, ktoré spočíva vo výbere cieľov a akčného plánu na ich dosiahnutie;

2) funkcia organizácie, prostredníctvom ktorej je rozdelenie úloh medzi jednotlivé jednotky alebo zamestnancov, ako aj vytvorenie interakcie medzi nimi;

3) vodcovstvo, ktoré spočíva v motivácii výkonných umelcov vykonávať plánované akcie a dosahovať ciele;

4) kontrola, ktorá spočíva v korelácii skutočne dosiahnutých výsledkov s tými, ktoré boli plánované.

L. E. Basovsky upozorňuje aj na existenciu funkčnej zložky ako obsahovej stránky procesu riadenia. Manažérsky proces definuje ako nepretržitý sled vzájomne súvisiacich činností na implementáciu funkcií plánovania, organizácie, motivácie a kontroly.

Existujú aj iné definície obsahovej zložky riadiaceho procesu.

Podľa A. I. Orlova a V. N. Fedoseeva pojem „proces riadenia“ označuje súbor koordinovaných činností zameraných na dosiahnutie cieľov.

W. Siegert uvádza nasledujúcu definíciu: "Riadenie je také riadenie ľudí a také využívanie finančných prostriedkov, ktoré umožňuje vykonávať úlohy humánnym, ekonomickým a racionálnym spôsobom." K tomu musíme dodať, že stanovovanie cieľov, t.j. voľba cieľov a formulácia úloh platí aj pre manažment.

Stanovenie cieľov je navyše jednou z hlavných povinností manažérov, najmä prvých lídrov.

Môžeme teda skonštatovať, že medzi autormi – teoretikmi v oblasti manažmentu neexistuje jednotný uhol pohľadu na interpretáciu obsahovej stránky procesu manažmentu.

II. Hlavné fázy procesu riadenia

Proces riadenia pozostáva zo striedania určitých etáp a prejavuje sa ako nepretržitý sled cieľavedomých činností riadiaceho aparátu a vedúceho na dosiahnutie určitých výsledkov.

Proces delenia na etapy je podľa nášho názoru určitým analytickým nástrojom, ktorý nám umožní identifikovať tak vzorce procesu riadenia, ako aj identifikovať spôsoby, ktoré ho budú môcť určitým spôsobom zlepšiť.

Na základe uvedeného je možné definovať štádium procesu riadenia ako súbor riadiacich operácií, činností, ktorý sa vyznačuje kvalitatívnou určitosťou a jednotnosťou a odráža potrebu ich existencie.

Tradične je proces riadenia prezentovaný vo forme postupného nahrádzania etáp, ako je stanovenie cieľov, hodnotenie situácie, definícia problému, rozvoj manažérskych rozhodnutí.

Schematicky je tento proces znázornený na obr

Iný pohľad na uvažovaný problém obsahuje O. S. Vikhansky a A. I. Naumov.

Logická schéma riadiaceho procesu je podľa týchto autorov nasledovná. Počiatočným začiatkom rozvoja procesu riadenia je vznik nových cieľov a štruktúrovanie nových úloh. Stanovenie cieľov možno preto považovať za prvý krok k logickej schéme rozvoja manažmentu ako procesu.

Druhým krokom v tejto schéme je vývoj v systéme riadenia reakcie na nové úlohy - reakcie, ktorá by mala viesť k rozvoju procesu riadenia.

Podľa autorov je možný vznik troch typov reakcií, ktoré najvýraznejšie vyčnievajú z celej rôznorodosti reakcií líšiacich sa v jednotlivých nuansách vyskytujúcich sa v reálnej praxi transformácie riadenia.

Prvým typom je pokus nič nemeniť v riadení alebo robiť malé, čiastkové zmeny so zameraním na identifikáciu príčin, ktoré si zmenu vyžadujú, a na ich odstránenie.

Druhým typom je stereotypný prístup k riešeniu vznikajúcich problémov. Najčastejšie ide o snahu riešiť manažérske problémy prakticky bez ohľadu na ich obsah, charakter a dynamiku pomocou už skôr opodstatnených prístupov k transformácii systému manažérstva. Najrozšírenejším stereotypným prístupom tohto druhu k riešeniu akýchkoľvek nových problémov je uskutočnenie organizačnej reštrukturalizácie v riadení, vytvorenie nových riadiacich orgánov.

Tretím typom je komplexná reštrukturalizácia systému manažérstva v súlade s obsahom a podstatou nových úloh, ktoré pred manažmentom vyvstávajú, a možnosti transformácie manažmentu.

Tretím krokom v logickej schéme rozvoja manažmentu je reštrukturalizácia základných princípov, na ktorých je manažérsky systém vybudovaný. Ide o implementáciu princípov, na ktorých je založený systém manažérstva, v súlade s podstatou a obsahom úloh, ktorým manažment čelí.

Po sformovaní nového subsystému princípov v systéme manažérstva prichádza ďalší krok – krok reštrukturalizácie štruktúry a prvkov systému manažérstva. Tento krok sa často považuje za ekvivalent skutočného procesu riadenia, pretože za proces riadenia sa považuje reštrukturalizácia štruktúry, metód riadenia, riadiacich pracovníkov. V skutočnosti je to len najpozoruhodnejšia časť reštrukturalizácie, ale nie najvýznamnejšia, pretože aj keď sa v tomto kroku vyskytnú chyby, systém riadenia, ktorý je úplne pripravený na rozvoj, nájde silu v priebehu zmena, schopnosť tieto chyby eliminovať.

Reštrukturalizáciou štruktúry a prvkov v systéme manažérstva logická schéma rozvoja manažmentu nekončí. Zostáva posledný krok - konsolidácia v procese riadenia nových vlastností a vlastností, ktoré mu boli vštepené v procese zmeny. To v prvom rade znamená primeraný rozvoj informačno-behaviorálneho subsystému. Po druhé, v tomto kroku sa vykonáva pravidelná štúdia priebehu vývoja a analýza výsledkov činností vykonávaných v rámci reštrukturalizácie.

Je to potrebné na to, aby sme skutočne pochopili stav rozvoja manažmentu, a aby sme neustále odhaľovali brzdiace faktory, novovznikajúce trendy vo vývoji manažmentu, nové možnosti zrýchlenia rozvoja a konsolidácie dosiahnutých výsledkov. Po tretie, v tomto kroku dochádza k cieľavedomej úprave ako celého procesu riadenia, tak aj jeho jednotlivých komponentov. Úprava sa vykonáva s cieľom opustiť neopodstatnené alebo nemožné pre úplnú implementáciu smerov rozvoja manažmentu, ako aj vykonať nové, predtým nepredvídané transformácie manažmentu, ktorých účelnosť a nevyhnutnosť vznikla v procese jeho rozvoja.

Uvedená logická schéma rozvoja manažmentu, ktorú navrhli O. S. Vikhansky a A. I. Naumov, teda ukazuje, že manažment je ďaleko od jednoznačného procesu, ktorý si vyžaduje neustálu koreláciu činností na transformáciu manažmentu s úlohami, ktorým manažment čelí, ako aj príležitosťami. , ktoré má organizácia ako celok a najmä v nej existujúci systém riadenia.

Treba tiež poznamenať, že je potrebné vyčleniť určité štádiá procesu riadenia, berúc do úvahy určité aspekty procesu.

Patria sem najmä nasledujúce aspekty.

Organizačný aspekt procesu riadenia sa prejavuje v postupnosti využívania organizačných pák vplyvu. V súvislosti s využitím tohto aspektu možno rozlíšiť tieto stupne: regulácia, regulácia, poučenie, zodpovednosť.

Funkčný aspekt procesu riadenia sa prejavuje v postupnosti implementácie hlavných funkcií riadenia. V súlade s týmto aspektom možno v procese riadenia rozlíšiť tieto etapy: plánovanie; Organizácia; aktivácia; regulácia, koordinácia; kontrola .

Informačná stránka procesu riadenia je celý komplex operácií na transformáciu, čistenie informácií, vykonávaných v určitej postupnosti a prepojení s cieľom preniesť systém z jedného stavu do druhého.

Informačná stránka procesu riadenia sa prejavuje v postupnosti informačnej práce v procese riadenia. V súvislosti s týmito premisami sa pomocou informačného prístupu rozlišujú tieto etapy v procese riadenia: etapa vyhľadávania informácií; fáza zhromažďovania informácií; etapa spracovania a prenosu informácií.

A napokon posledným aspektom, ktorý ovplyvňuje výber určitých etáp v procese riadenia, je ekonomický aspekt v procese riadenia. Ekonomický aspekt v procese riadenia nachádza svoje vyjadrenie vo využívaní výrobných zdrojov. Ekonomický aspekt procesu riadenia možno vyjadriť existenciou nasledujúcich etáp: stanovenie ekonomických potrieb; hodnotenie dostupnosti zdrojov; rozdelenie zdrojov, využitie zdrojov.

Z toho možno vyvodiť nasledujúce závery.

III. TYPOLÓGIA PROCESU RIADENIA

Za rôznych podmienok môže byť proces riadenia budovaný rôznymi spôsobmi, pri zachovaní určitých vlastností, ktoré sú mu vlastné. To nám podľa nášho názoru umožňuje klasifikovať procesy riadenia a zdôrazniť ich najtypickejšie typy.

Treba si tiež uvedomiť, že podľa teoretikov manažmentu je typológia procesu riadenia založená na rozdelení jednotlivých operácií do etáp v závislosti od konkrétnych podmienok, schopností riadenia, cieľov a situácií.

Veríme, že znalosť rôznych typov manažérskeho procesu pomáha budovať ho čo najracionálnejším spôsobom a tým dosiahnuť skvalitnenie manažérskeho rozhodnutia, úsporu času na jeho vypracovanie, racionálnu organizáciu práce, vnesenie prísnosti do rozvoja konkrétne rozhodnutie alebo jeho zistenie v podmienkach určitého nedostatku informácií.

V súlade s tradičnou typológiou sa rozlišujú nasledujúce typy procesov riadenia.

Lineárny typ regulačného procesu, ktorý je schematicky znázornený na obr.3

Ryža. 3 Lineárny typ procesu riadenia

Pri analýze tejto schémy môžeme vyvodiť nasledujúce závery. Lineárny typ procesu riadenia sa vyznačuje prísnou postupnosťou implementácie jeho etáp a používa sa vtedy, keď je úplná a dostatočná istota týkajúca sa účelu dopadu, situácie atď., keď je plná možnosť implementácie každého etáp v rámci práce, ktorá je vlastná každej z etáp. Najčastejšie sa lineárny typ procesu riadenia používa pre typické situácie a rozhodnutia, opakujúce sa alebo elementárne.

Druhým typom regulačného procesu je nastaviteľný typ. Jeho postupnosť je schematicky znázornená na obr

Obr.4 Nastaviteľný typ procesu riadenia

Analýza tohto typu kontroly nám umožňuje vyvodiť nasledujúce závery. Opraviteľný typ regulačného procesu je charakterizovaný potrebou upraviť každú z etáp regulačného procesu po prejdení ďalšej etapy. Treba si uvedomiť, že tento typ manažérskeho procesu sa používa pri nedostatočnej istote, ktorú je možné eliminovať až po absolvovaní ďalšej etapy manažérskeho procesu úpravou už ukončenej etapy.

Ďalším typom procesu riadenia je rozvetvený typ. Schematicky je tento typ procesu riadenia znázornený na obr

Obr.5 Rozvetvený typ riadiaceho procesu

Analýza tejto schémy nám umožňuje konštatovať, že podstata rozvetveného typu procesu riadenia spočíva v možnosti metodologického rozdelenia práce na časti v určitých fázach. Vďaka tejto funkcii je jeho použitie skôr obmedzené. Možno ho použiť len vtedy, ak neexistuje možnosť zovšeobecneného zhodnotenia situácie a identifikácie hlavného a kľúčového problému alebo prijatia jediného možného riešenia v rámci tejto situácie. Potom sa vykoná viacrozmerné posúdenie tejto situácie. Zároveň je pre každý aspekt možné vyčleniť samostatný problém, po ktorom je možné buď nájsť celý rad rozhodnutí v súlade s údajmi, alebo urobiť jedno komplexné rozhodnutie, ktoré však zahŕňa celý rad rozhodnutí. rozhodnutia pre každý z aspektov stavu systému.

Ďalším typom kontrolného procesu je situačný typ kontrolného procesu.

Schematicky je tento typ procesu riadenia znázornený na obr

Ryža. 6 Situačný typ procesu riadenia

Analýza tejto schémy ukazuje, že situačný typ manažérskeho procesu je charakteristický tým, že vzniká takpovediac zo situácie, v ktorej hľadanie problému aj vývoj riešenia vychádza najmä z neho. Používa sa najmä v podmienkach neistoty o účele dopadu, ktorý ich po určitom prejdení etáp eliminuje. V tomto prípade sa najskôr vytvorí predbežný cieľ dopadu, ku ktorého špecifikácii sa vracajú po zhodnotení situácie, identifikácii problému, či dokonca vypracovaní riešenia. Tento typ manažérskeho procesu nemožno považovať za bezcieľny, stále sa začína stanovením konkrétneho cieľa, ale len v jeho všeobecných kontúrach, po ktorom nasleduje jeho spresnenie a konkretizácia.

Je potrebné zamerať sa aj na to, že v reálnych situáciách sa často vyskytujú prípady, kedy nie je možné pre nedostatok času úplne a definitívne sformulovať ciele dopadu, prípadne potrebné informácie, originalita a nedostatočná typické ciele sú nedostatočné.

Nakoniec posledným typom kontrolného procesu je vyhľadávací typ kontrolného procesu.

Schematicky je tento typ regulačného procesu znázornený na obr. 7

Obr.7 Vyhľadávací typ riadiaceho procesu

Analýza tejto schémy nám podľa nášho názoru umožňuje vyvodiť nasledujúce závery. Vyhľadávací typ procesu riadenia na rozdiel od predchádzajúceho typu vychádza z úplnej jasnosti účelu dopadu, nemožnosti dostatočne dobre posúdiť existujúcu situáciu vzhľadom na tento cieľ, a teda formulovať hlavný problém.

Z toho možno vyvodiť nasledujúce závery. Vyššie uvedená typológia manažérskych procesov nám umožňuje racionálne vybudovať manažérsky proces v organizácii a tým garantovať prijatie rozumného, ​​dostatočne kvalitného manažérskeho rozhodnutia.

ZÁVER

Ak teda zhrnieme všetko uvedené, považujeme za potrebné sformulovať pre nás niekoľko dôležitých záverov.

Relevantnosť považovať manažment za špecifický proces priamo súvisí so skutočnosťou, že tento konkrétny prístup medzi odborníkmi prevláda.

Ústredným problémom uvažovania o procese riadenia je podľa nášho názoru zvýraznenie obsahovej stránky procesu riadenia.

Analýza vyššie uvedených interpretácií však ukazuje funkčnú orientáciu pri zvažovaní obsahu procesu riadenia.

Proces riadenia pozostáva zo striedania určitých etáp a prejavuje sa ako nepretržitý sled cieľavedomých činností riadiaceho aparátu a vedúceho na dosiahnutie určitých výsledkov. Tradične sa ako hlavné fázy procesu riadenia rozlišujú: stanovenie cieľov; hodnotenie situácie; definícia problému; manažérske rozhodnutie. Autori ako O. S. Vikhansky a A. I. Naumov však navrhujú inú logickú schému, ktorá odráža radikálne nový prístup k identifikácii etáp v procese rozvoja manažmentu.

Tiež určité znaky v prideľovaní určitých etáp procesu riadenia sú spojené s existenciou takých aspektov riadenia, ako sú ekonomické, organizačné, funkčné, informačné.

Určitý význam má aj klasifikácia procesu riadenia a pridelenie určitých typov procesov riadenia. V rámci tejto práce sme identifikovali tieto typy procesov riadenia: lineárny, korekčný, rozvetvený, situačný, vyhľadávací typ procesu riadenia. Výber týchto typov riadiacich procesov nám podľa nášho názoru umožňuje rozložiť jednotlivé operácie riadiaceho procesu do určitých etáp a tým dosiahnuť prijatie vyváženého, ​​racionálne postaveného manažérskeho rozhodnutia.

BIBLIOGRAFIA

1. Basovský L.E. Manažment: Učebnica / L.E. Basovsiky.- M.: INFRA-M, 2007.- 216s.

2. Vesnin V. R., Manažment: Učebnica - 3. vyd. prepracované a doplnené - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2007.- 512s.

3. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Manažment: Učebnica - 3. vydanie / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov.

A ďalšie.To prispieva k zvýšeniu miery objektivity hodnotenia. Zároveň je možné na základe výsledkov analýzy pracovných podmienok prijať potrebné opatrenia na ich zlepšenie. 3.Hlavné smery pre zlepšenie princípov dizajnu. Manažérske procesy v Print-Express LLC 3.1 Návrhy na zlepšenie manažérskych procesov v Print-Express LLC Na uvažovanom ...

Správne súdnictvo, o ktorom pozri nižšie. Administratívno-právne metódy Administratívno-právna metóda je metóda, metóda vykonávania funkcií výkonnej moci v procese verejnej správy. Najuniverzálnejšie metódy používané v procese riadenia sú presviedčanie, povzbudzovanie a nátlak. Presviedčanie sa prejavuje v používaní rôznych vysvetľujúcich, ...

... ; · príliš vysoká cena outsourcingu, jeho ekonomická · neefektívnosť pre štátny orgán. Prínosy outsourcingu pre štátnu a mestskú správu: · zefektívnenie administratívnych a riadiacich procesov; · Efektívna kontrola nákladov, vytváranie potenciálu na ich znižovanie, vrátane znižovania...