Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku:

• Ako zabezpečiť, aby boli všetky podnikové procesy v podniku efektívne, no zároveň nenafúknuť riadiaci aparát?


• Prečo nemožno spojiť obchodné oddelenie s marketingovým oddelením?


• K čomu vedie nadmerná opatrnosť pri tvorbe stratégie?


• Ako sa naučiť nebrať na seba všetku zodpovednosť?

Napriek tomu, že sa objavilo obrovské množstvo kníh o riadení podniku, manažéri neprestávajú robiť manažérske chyby. Nie sú voči nim imúnni ani skúsení generálni riaditelia. V tomto článku budem analyzovať, prečo sa to deje.

Chyba 1. Stratégia čakania

Mnohí podnikatelia a lídri teraz zaujali nasledovné stanovisko: keď kríza (depresia, recesia...) pominie, potom začneme spúšťať rozvojové projekty, ale teraz je priskoro. Kedy sa kríza skončí? V ére zmien je to rečnícka otázka, pretože kríza sa nikdy neskončí. Presnejšie, jeden bude nahradený iným, ale v inej oblasti. Každý podnik má svoje vlastné významné faktory a ich vplyv určuje scenár, v ktorom sa budú udalosti vyvíjať. Príkladmi takýchto faktorov sú expanzia čínskych výrobcov spotrebného tovaru, vstup Ruska do WTO, rastúce ceny energií, rastúci nedostatok personálu na trhu práce, katastrofálne odpisy fixných aktív a inovačná aktivita konkurentov. Odhadnite, ako dlho môžu tieto faktory pokračovať a k čomu môže viesť účinok týchto faktorov, a pochopíte: ak okamžite neprijmete najrozhodujúcejšie opatrenia, vaše podnikanie jednoducho nemá budúcnosť.

Chyba 2. Samoľúbosť

Veľa ľudí zabúda na konkurenciu. Ale počas krízy sa to ešte prehĺbi. Zatiaľ čo niektoré spoločnosti čakajú, iné aktívne konajú. Venujte veľkú pozornosť ťahom vašich konkurentov. Vykonajte benchmarking (sami), kontaktujte profesionálov v oblasti konkurenčného spravodajstva. Zistíte, že sa ukazuje, že život je všade v plnom prúde. Niektorí pomaly pytliačia vašich zákazníkov – veď ste o nich prestali bojovať. Iní si našli nové miesto pre seba a aktívne ho skúmajú, zatiaľ čo vy ste neaktívni. Iní krachujú a ich zákazníci sa ponáhľajú hľadať nového dodávateľa, ale neurobíte nič, aby prišli za vami a objednávky sa dostali k iným.

Chyba 3. Neúmerné podnikanie požiadavkám trhu

Každý vie, čo je ekologický systém. V prírode je všetko vyvážené (alebo sa o rovnováhu usiluje). Poznámka: veľkosť zvieraťa alebo rastliny každého druhu sa líši vo veľmi obmedzenom rozsahu. Ekonomika je tiež „ekosystém“. Je tu flóra a fauna a sú tu butiky, reštaurácie, továrne. Gigantománia zruinuje mnohých podnikateľov. Musíte mať veľmi jasno v tom, aké je vaše miesto na trhu, vaše miesto na trhu a vaše limity rozvoja. Ak máte voľné zdroje, je lepšie vytvoriť ďalší podnik alebo preniesť existujúci do iných regiónov, ale nenafukujte ho. V opačnom prípade budete nečinní výrobná kapacita a musíte udržiavať veľký kontrolný aparát, čo vedie k zvýšeniu nákladov a zníženiu zisku.

Ešte horší je nedostatok ambícií. Ak je váš podnik menší, ako trh umožňuje, potom si nekrytý podiel vezme niekto iný. Zvýši sa konkurencia, ktorá vás skôr či neskôr vytlačí z trhu. Preto musí mať podnik optimálnu veľkosť, pokiaľ ide o jeho miesto v ekonomický systém.

Chyba 4. Nepozornosť pri budovaní organizácie

Vždy musíme mať na pamäti, že každé podnikanie je organizmus. Zoberme si ľudské telo. Náš normálny život zabezpečuje mnoho funkčných systémov: nervový, obehový, tráviaci, termoregulačný systém atď. To isté platí aj v podniku. Zvyčajne sú hlavnými funkčnými systémami podniku predaj, výroba, kapacity, zdroje, personál, motivácia, ekonomika, financie, manažment, informačné technológie, bezpečnosť, ekonomika (názvy sú dané oblasťami zodpovednosti, podsystémy sa neuvádzajú). Sada je veľmi závislá od odvetvia.

Všetky potrebné systémy (berúc do úvahy špecifiká podnikania) musia fungovať aj vo vašom podniku a ich práca musí byť odladená k dokonalosti. Manažéri, ktorí tomu rozumejú, často robia ďalšiu chybu: nafukujú personál. Mnohí veria, že pre každého funkčný systém musíte vytvoriť oddelenie alebo aspoň zamestnať zamestnanca. Vďaka tomu môže ich ideálny personál rýchlo dosiahnuť veľkosť administratívneho aparátu, napr. Ruské železnice(niekoľko tisíc) a zjesť všetky zisky. To je, samozrejme, absurdné. Čo potom robia manažéri? Jednoducho opustia niektoré systémy, ako je marketing (rozumej systémový prieskum trhu) alebo bezpečnostné systémy. Netreba si však myslieť, že podnik s piatimi ľuďmi nie je životaschopný. Aj keď máte skromný rozpočet, malý personál, stále môžete zabezpečiť, aby sa vo vašej spoločnosti vykonávali všetky potrebné funkcie. ako? Je možné znížiť objem procesov, zapojiť outsourcingové firmy, skĺbiť zodpovednosti (tu však existujú obmedzenia: treba brať do úvahy ľudský potenciál, schopnosti každého zamestnanca a samozrejme nespájať nezlučiteľné zodpovednosti) a preberá množstvo funkcií.

Chyba 5. Spojenie funkcií marketingového a obchodného oddelenia

Každá spoločnosť, či už výrobná alebo obchodná, má obchodné oddelenie. A ak ho máte, potom potrebujete marketingové oddelenie (alebo obchodníka). Funkcie týchto jednotiek by sa však v žiadnom prípade nemali kombinovať. Úlohou obchodného oddelenia je informovať zákazníkov, kompetentne viesť rokovania, zostaviť zmluvu a pod. Ale stanovovanie cieľov, určovanie objemov predaja – tieto funkcie by za žiadnych okolností nemali patriť do jeho kompetencie. V opačnom prípade dochádza ku konfliktu záujmov: manažéri predaja nechcú preberať zvýšené záväzky, pretože zahŕňajú väčšiu zodpovednosť.

Aby sa plány robili správne (a nevyrábali sa viac produktov, márne sa spoliehali na zvýšenie dopytu, alebo naopak, menej, ako si trh vyžaduje), systémové marketingový výskum. Ľudia, ktorí sa nimi zaoberajú, by nemali mať záujem skresľovať výsledky (ani viac, ani menej). V tomto prípade generálny riaditeľ kto sa zodpovedne rozhodne, bude sa môcť spoľahnúť na absolútne objektívne informácie.

Chyba 6. Prenesenie všetkej zodpovednosti na seba

Ak v podniku okrem vás nie sú žiadni zodpovední ľudia, budete pracovať iba vy a všetkých vašich zamestnancov možno prirovnať k stolom a počítačom. Koniec koncov, vaši podriadení sú umelci, konajú na príkaz a ak nie sú príkazy, nie je ani práca. Samozrejme, že vás milujú, ale zároveň pokojne sledujú, ako sa preťažujete, a pri akomkoľvek probléme sa k vám rozbehnú. Mal som kamaráta – mladého podnikateľa. Hneď po ústave začal obchodovať s rybami (malý veľkoobchod). Mal podriadených 50 zamestnancov, ktorých riadil sám: koho a čo nosiť, kde a čo vyzdvihnúť. Zaujímavé je, že vyštudoval manažment. Napriek tomu každé ráno na dve-tri hodiny stál rad na inštrukcie. Potom išiel riešiť problémy: nikto nič nevyriešil, nikto nemohol a nechcel prevziať zodpovednosť. Za tri roky práce bez dní voľna a sviatkov sa zmenil na absolútne týraného, ​​citovo zničeného človeka. Napokon to nevydržal, všetko vzdal a niekam odišiel.

Chyba 7. Preháňanie úlohy ľudského faktora

Od lídrov často počujeme vetu: „Ak je človek dobrý a dá sa mu dôverovať, veci idú dobre, ale ak sú zlé, všetko sa rozpadne.“ Niekedy k tomuto tvrdeniu dodávajú: „Máme špecifické podnikanie“ - a dôvod dezorganizácie a krádeže nevidia v absencii efektívneho systému riadenia, ale v tom, že sú najatí nesprávni ľudia. Samozrejme, veľa závisí od osobných kvalít zamestnancov v biznise. Netreba však ľudí pokúšať nekontrolovateľnosťou, vzbudzovať rozhorčenie nad nespravodlivosťou, dovoľovať im vyhýbať sa zodpovednosti (napríklad kvôli chýbajúcim popisom práce). Otázka je tu práve vo vytváraní efektívneho systému riadenia (jeho súčasťami sú výskum, plánovanie, príprava výroby, organizácia a koordinácia práce, účtovníctvo a kontrola, odmeňovanie a trestanie).

Chyba 8. Stavte na nesprávnych ľudí

Poďme sa baviť o budovaní manažérskeho tímu. Existujú dva extrémy: niektorí lídri sa spoliehajú na profesionalitu, iní na osobnú lojalitu. Pravda je uprostred.

Žiaľ, v malých a stredných podnikoch sa hodnotenie profesionality len zriedka praktizuje a rozvoju sa venuje vážna pozornosť. riadiaci personál. Výsledkom je, že človek sa vyrovná s riešením aktuálnych problémov, ale keď nastane ťažká situácia, buď problém vôbec nevidí, alebo je stratený, pretože nevie odhaliť dôvody.

Samotná profesionalita však nestačí. Moderný top manažér nemá vždy chuť riešiť zložité problémy. Keď nastane akútna situácia a aby sa situácia zachránila, treba celé dni pracovať, prevziať zodpovednosť a konať rázne, ustúpi a povie, že to nezvládne, hoci si v skutočnosti myslí: „Prečo potrebujem toto?". Preto musí generálny riaditeľ vyberať ľudí do tímu rovnakým spôsobom, ako sa vyberajú ľudia pre spravodajstvo. Profesionalita a spoľahlivosť sú rovnako dôležité.

Ak chcete posúdiť spoľahlivosť osoby, musíte zistiť jej cieľové nastavenia. Jedna vec je vedieť a môcť a druhá vec je chcieť. Je váš budúci zamestnanec pripravený pracovať? plná sila Má potrebu rozvoja a sebarealizácie? Čo chce v živote dosiahnuť, čo ho zaujíma a ako to súvisí s vašou firmou? Toto všetko je veľmi dôležité. Možno považuje prácu za dočasnú (zmeniť okraj na lepšie časy)? Samozrejme, nepovie to priamo, ale poznajúc jeho cieľové nastavenia, k tomuto záveru prídete sami. Na druhej strane uvidíte, na čom sa dá upnúť, ako človeka pripútať k firme. Napríklad, ak chce špecialista urobiť kariéru manažéra, dajte mu šancu: stanovte si ťažké úlohy, podeľte sa o skúsenosti - potom sa môžete spoľahnúť na jeho oddanosť v ťažkých časoch.

Okrem toho pri prijímaní do zamestnania (alebo povyšovaní) musíte zistiť: na ktoré úlohy je človek pripravený odpovedať, ako bude konať, prečo si je istý výsledkom? Málokto dokáže zrozumiteľne odpovedať, na čo je pripravený odpovedať na pracovisku. Väčšina chce robiť pochôdzky (behať tam, priviesť sem) a dostávať plat ako vedúci. Ale prednou zodpovednosťou je skutočný obsah pracovnej zmluvy medzi zamestnávateľom a vedúcim (zástupcom, vedúcim oddelenia). Povedzme však, že manažér sa bije do pŕs a povie, že sa zaviazal zvýšiť úroveň predaja na úroveň, ktorú ste nastavili. Je celkom jednoduché posúdiť jeho schopnosť uspieť: stačí sa opýtať žiadateľa, s akými problémami sa môže stretnúť, čo bude musieť prekonať, čo na to bude potrebné. Každý, kto takéto problémy nikdy nevyriešil, jednoducho odpovie: „Áno, žiadny problém!“

Chyby manažéra pri prijímaní manažérskeho rozhodnutia možno podmienečne rozdeliť do niekoľkých skupín Solnyshkov Yu.S. Odôvodnenie rozhodnutí: (Metodické otázky). - M.: Ekonomika, 2003. - 168 s.

• 1. Prirodzené (nevyhnutné) chyby sú chyby v:
  • a) predpovedanie trhových trendov, možných krokov konkurentov, dopytu atď.;
  • b) hodnotenia situácie v organizácii, kvality produktov, schopností zamestnancov a pod.;
  • c) nepredvídané udalosti, následky vlastného konania a pod.
• 2. Chyby predsudkov sú:

odmietnutie prechodu z modelu riadenia „objednávka – vykonávanie“ na model riadenia „koordinácia záujmov“;

• b) túžba koordinovať všetky rozhodnutia až do dosiahnutia „ideálneho“ riešenia alebo maximálnej spokojnosti všetkých kľúčových zamestnancov;
• c) nechuť k behaviorálnym technológiám, napríklad používanie pravidiel, metód vedenia obchodných rokovaní, tímovej práce, riešenia konfliktov atď.;
• d) predsudky voči kvalitatívnym metódam stimulácie, hodnotenia zamestnancov;
• e) postoj k práci na stratégii ako absolútne nepraktické povolanie;
• f) podceňovanie skutočného potenciálu zamestnancov;
• g) strach z delegovania zodpovednosti na svojich podriadených.
• 3. Chyby nevedomosti – medzi ne patria:
  • a) neznalosť vzorcov meniacich sa štádií vývoja organizácií;
  • b) metódy formulovania pracovných funkcií;
  • c) moderné motivačné systémy;
  • d) metódy situačnej analýzy;
  • e) technológie riadenia.
• 4. Chyba neschopnosti je neschopnosť vodcu:
  • a) formulovať ciele svojej spoločnosti;
  • b) priniesť celopodnikové ciele k cieľom oddelení a zamestnancov;
  • c) vypočítať ich rozhodnutia z hľadiska uskutočniteľnosti;
  • d) plánovať viacrozmerne;
  • e) zabezpečiť skutočnú realizáciu rozhodnutí;
  • f) využívať individuálne charakteristiky zamestnancov.
• 5. Chyby - dysfunkčné tendencie sú:
  • a) sklon k sebestrednosti;
  • b) demotivačný štýl vedenia, tzn. dôraz na zdôrazňovanie nedostatkov zamestnancov namiesto hodnotenia ich úspechov;
  • c) „informačná chamtivosť“, t.j. túžba vedieť a ovládať všetko v organizácii;
  • d) zdvojenie objednávky, keď manažéri zadávajú úlohy, ktoré sa opakujú popisy práce, predpisy o oddeleniach atď.;
  • e) tendencia dávať úlohy, organizovať konanie „nad hlavou podriadených vedúcich“;
  • f) preťaženie najlepších pracovníkov;
  • g) zvyk menovať nereálne, t.j. termíny „mobilizácie“ na splnenie úloh;
  • h) unáhlenosť pri vydávaní úloh;
  • i) nerešpektovanie záväzkov, sľubov a poskytnutých informácií, ktoré ničia povesť vodcu – jeho najcennejší kapitál;
  • j) sklon podľahnúť manipulácii zo strany podriadených.
• 6. Chyby – „manažérske ilúzie“ – patria sem:
  • a) viera v neomylnosť svojich rozhodnutí, presvedčenie, že hlavné príčiny neúspechov v manažmente sú v nízkej výkonnostnej disciplíne, vo vonkajších okolnostiach, a nie v ich vlastných prepočtoch;
  • b) kult materiálnych stimulov, znižovanie všetkej motivácie na príplatky, prémie, prémie, neochota „zapínať“ zložitejšiu motiváciu zamestnancov.

Môžeme teda konštatovať, že vedomá regulácia procesu prijímania manažérskych rozhodnutí nám umožňuje nepriamo ovplyvňovať kvalitu riadenia v organizáciách a predchádzať chybám v riadiacich činnostiach.

o úlohe chýb v riadiacich činnostiach

f.p. tarasenko

Tomsk Štátna univerzita [e-mail chránený]

Diskutuje sa o príčinách a dôsledkoch robenia chýb, ktoré sa môžu vyskytnúť v rôznych fázach procesu riešenia problémov v priebehu riadenia sociálnych systémov.

všeobecná schéma zvládanie

Predtým, ako hovoríme o chybách v riadiacich činnostiach, stručne popíšme samotný proces riadenia.

Manažment je jedným z typov správania subjektov vo svete okolo nich. Svet sa ukázal ako veľmi zložitý, nepredstaviteľne rôznorodý vo všetkých svojich prejavoch. V snahe pochopiť štruktúru vesmíru sme identifikovali tri jeho všeobecné črty. Po prvé, svet je materiálny (a sformoval sa pojem hmoty), heterogénny (čo sa premietlo do konceptu predmetov) a štruktúrovaný (čo viedlo ku konceptom organizácie a systému). Po druhé, svet je premenlivý, a to viedlo k pojmom pohyb, energia a čas. Po tretie, zistilo sa, že vzťahy a interakcie medzi objektmi majú nielen povahu výmeny hmoty a energie, ale aj povahu podobnosti, vzájomnej korešpondencie, odrazu, z čoho vznikli pojmy signál, informácia, model, reflexia a v konečnom dôsledku vedomie. Objekty, ktoré majú vedomie, sa nazývajú subjekty. Subjektom môže byť napríklad nielen jednotlivec, ale aj skupina ľudí, ktorých spája nejaká spoločná vec. Zvláštnosť vzťahu subjektu k svojmu okoliu spočíva v tom, že je nielen podriadený, ako všetky predmety, pasívnemu dodržiavaniu prírodných zákonov, ale prejavuje aj aktivitu, stanovovanie cieľov a cieľavedomosť.

Vo veľmi všeobecný pohľad proces riadenia prebieha ako interakcia medzi tromi systémami – objektom riadenia, subjektom

manažment a ich prostredie. Samotná potreba kontroly vzniká u subjektu vtedy, keď má problém, t.j. nespokojnosť so súčasným stavom objektu. Subjekt určuje želaný (pre neho) stav objektu – konečný cieľ. Proces riešenia problému spočíva v prenesení systému z existujúceho stavu (problémovej situácie) do konečného cieľového stavu. Tento preklad musí byť najskôr navrhnutý – aby sa vyvinulo a prijalo rozhodnutie manažmentu, a potom sa v skutočnosti zrealizovalo – aby sa rozhodnutie vykonalo.

Riadiaca činnosť je organizácia procesu riešenia problému – prechod systému z problémového stavu do cieľového. Každý z dvoch stupňov riadenia pozostáva z určitej postupnosti operácií a pri každej operácii môže dôjsť k chybe. Cena straty pri chybe závisí od toho, do akej miery to sťažuje dosiahnutie cieľa a od štádia, v ktorom k nemu došlo. Keďže vo fáze vývoja riešenia sa hlavná práca vykonáva s informáciami a vo fáze vykonávania - najmä s materiálnymi zdrojmi, budeme hovoriť o teoretických a praktických chybách.

koncepcia cieľa riadenia. interakcia dvoch typov chýb

Moderné chápanie cieľa manažmentu zahŕňa tak popis želaného konečného stavu (finálneho cieľa), ako aj popis celej trajektórie pohybu k nemu, od aktuálneho nevyhovujúceho stavu (problémovej situácie) cez všetky potrebné medzistavy (medzistavy). ciele, akčný plán, algoritmus). Efektívne riadenie nie je len dosiahnuť konečný cieľ, ale aj k nemu čo najlepšie (optimálne) smerovať. Priebežné ciele sú prostriedkom na dosiahnutie konečného cieľa.

Môžeme hovoriť o efektivite riadenia v rôznych fázach prechodu od problémovej situácie ku konečnému cieľu. IN anglický jazyk dokonca sú na to rôzne slová. Slovo efektívny znamená, že manažér je úspešný pri dosahovaní konečného cieľa, bez ohľadu na to, akým spôsobom, a slovo efektívny znamená, že manažér efektívne disponoval zdrojmi, aby sa posunul k cieľu. (V anglicko-ruských slovníkoch sa oba výrazy prekladajú rovnako ako „účinný“, čím vzniká falošný dojem o ich synonymii.) Tieto dva typy efektívnosti („podľa cieľov“ a „prostredníctvom prostriedkov“) môžu byť nezávislé (napr. sú v politickej praxi známe extrémy – „účel svätí prostriedky“, „cieľ nie je nič, pohyb

jej – všetko“), ale zvyčajne je žiaduca prítomnosť oboch. A pri implementácii každého z nich sú možné chyby.

Pri určovaní konečného cieľa možno urobiť teoretickú chybu – cieľ môže odporovať povahe vecí; v tomto prípade bude riadenie smerované k realizácii nedôstojných resp nedosiahnuteľný cieľ. Pri pohybe k cieľu môže dôjsť aj k praktickým chybám, ktoré odchýlia trajektóriu od optimálnej; v tomto prípade kontrolujeme tým najlepším spôsobom. Teoretické chyby majú vážnejšie následky. Ackoff to vyjadril aforisticky: „Všetky naše sociálne problémy vznikajú v dôsledku toho, že sa snažíme robiť nesprávne veci čoraz správnejšie. Čím efektívnejšie robíte nesprávne veci, tým horšie sú veci. Je oveľa lepšie urobiť dobrý skutok zle, ako urobiť zlý skutok dobre! Ak robíte dobrú prácu zle a opravujete chyby, stanete sa lepším (efektívnym)!“

Pri určovaní manažmentu ako celku stále zohráva dominantnú úlohu stanovenie konečného cieľa. Určuje, aké prostriedky sú potrebné na jeho dosiahnutie, aká by mala byť skladba a štruktúra systému, ktorého akcie by mali zabezpečiť realizáciu cieľa (táto stránka riadenia je zdôraznená jednou konkrétnou definíciou systému ako prostriedku na dosiahnuť cieľ). Preto je také dôležité nepomýliť sa pri určovaní konečného cieľa. Aj pri danom konečnom cieli však zostáva sloboda zvoliť si jednu z možných trajektórií smerovania k nemu a pri tejto voľbe sú možné aj chyby.

úloha simulácie v riadení a teoretické chyby

Aktivita subjektu, ktorá ho odlišuje od iných predmetov, sa prejavuje vo všetkých druhoch jeho behaviorálnych činov zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov. Celú škálu typov správania subjektu možno rozdeliť do dvoch tried: kognitívna aktivita a transformačná aktivita. Kognitívna činnosť je zameraná na štúdium prostredia získavaním informácií z prirodzených kontaktov s ním (pozorovanie) alebo umelo organizovaných kontaktov (merania) a následným spracovaním získaných údajov za účelom vybudovania potrebného (cieľového!) popisu reality. Transformačná činnosť je zameraná na zmenu prostredia, jeho prenesenie z existujúceho stavu, ktorý subjekt neuspokojuje, do stavu žiaduceho (cieľového!). Ide o manažérsku, pracovnú činnosť.

Oba typy aktivít predmetu sú založené na modelovaní, bez modelovania nemožné - modelovanie je neoddeliteľnou súčasťou

charakter akejkoľvek činnosti subjektu. V manažmente je konečným cieľom popis (model!) toho, čo neexistuje, ale chceli by ste mať; prechodné ciele – plán, algoritmus, požadovaná trajektória – sú popisom (modelom!) toho, čo je potrebné dôsledne implementovať.

Manažérske rozhodnutie vzniká predbežným modelovaním riadeného systému: na základe poznatkov o systéme (teda jeho modeli) predpovedáme dôsledky jedného alebo druhého vplyvu na riadený vstup (model), určíme vplyv vedúci k želanému výsledok na výstupe (model), a potom túto akciu vykonáme na vstupe samotného riadeného systému v nádeji, že dostaneme rovnaký požadovaný výsledok na jeho výstupe (v prostredí).

Je zrejmé, že podobnosť alebo rozdiel medzi skutočnou odozvou systému a želanou závisí v rozhodujúcej miere od toho, ako úplne, presne, spoľahlivo - adekvátne - náš model popisuje realitu. Kvalita riadenia priamo súvisí s kvalitou modelu riadeného systému. A kvalita modelu závisí od toho, či sú v ňom chyby, ktoré a koľko. Na rozdiel od chýb pri implementácii riešení (ktoré sa vyššie nazývali praktické), chyby v návrhu a použití modelov sa budú nazývať teoretické. Osobitným záujmom manažéra by malo byť maximálne zníženie obsahu chýb v základnej línii pre vypracovanie manažérske rozhodnutia modely riadiaceho objektu a jeho prostredia.

Všetky naše vedomosti o čomkoľvek sú „zabalené“ v modeloch. Modely obsahujú informácie, ktoré máme, a v závislosti od ich presnosti môžu byť zastúpené v jazykoch rôznej presnosti – od vágnych v zmysle hovoreného jazyka, špecifickejších odborných jazykov až po najjasnejší matematický jazyk. Konštrukcia modelov (balenie informácií) sa vykonáva metódami analýzy a / alebo syntézy, algoritmicky opísaných v rôznych zdrojoch (napríklad v). Existujú len tri typy modelov – model „čiernej skrinky“ (zoznam základných vstupov a výstupov systému), kompozičný model (zoznam základných častí systému), model štruktúry (zoznam základných odkazov) medzi časťami systému) a ich požadované kombinácie. V závislosti od potrieb manažmentu sú potrebné len informácie o stave systému v určitom pevnom časovom bode (statické modely) alebo informácie o prebiehajúcich procesoch (dynamické modely); Najrozvinutejším modelom systému (kombináciou všetkých jednotlivých modelov) je popis jeho životného cyklu, t.j. popis s potrebný detail jeho história od okamihu vzniku (stvorenia, narodenia) až po moment smrti (smrť, zničenie).

Pri zostavovaní akéhokoľvek modelu je možné urobiť chyby. Aby sme im predišli, je užitočné poznať ich pôvod a odrody. Kľúčovým bodom je tu pojem „nevyhnutný“ v definícii všetkých troch typov modelov (pozri vyššie). Pointa je, že jedna z čŕt reálneho sveta, ktorú si uvedomujeme, je vyjadrená zákonom dialektiky o univerzálnom prepojení a vzájomnej závislosti v prírode. Z toho pramení nekonečná zložitosť všetkého, čo sa s nami a okolo nás deje. Ako-tak sa vyrovnať s touto nekonečnosťou predmetov a súvislostí medzi nimi nám umožňuje (po zavedení pojmu systém), že súvislosti všetkého so všetkým sa líšia mierou vyjadrenia – niektoré spojenia sú silnejšie, iné v niečom slabšie, tj niečo nemožno brať do úvahy pri plánovaní manažmentu, ale niečo treba brať do úvahy. Čo a ako však brať do úvahy – to závisí od nášho postoja k tomu, čo sa deje, t.j. od cieľov subjektu v tejto konkrétnej situácii riadenia.

Schopnosť subjektu vybrať si správne akcie v prostredí je založená na jeho schopnosti hodnotiť svoje interakcie s prostredím. Ale táto pozoruhodná schopnosť je sprevádzaná nevyhnutnou možnosťou urobiť chybu a poskytnúť nesprávne hodnotenie. Skutočný význam každého hodnotiaceho slova (dobrý - zlý, užitočný - škodlivý, správny - nesprávny atď.) súvisí s tým, aké kritérium sa používa na hodnotenie.

Chyby sa v našich modeloch objavujú kvôli hodnoteniu, relativite, subjektivite pojmu „podstatný vo vzťahu k cieľu“. Pri budovaní modelu vyvstáva otázka, ktoré prvky do modelu zahrnúť a ktoré nie, čo z nekonečnej reality v danej situácii riadenia je „podstatné“ a čo nie. Tu na nás číha možnosť chyby. Existujú iba štyri takéto možnosti, rozlišujú sa chyby prvého, druhého, tretieho a štvrtého druhu.

Chybou typu I je, že nepodstatný prvok je vyhodnotený ako podstatný a zahrnutý do modelu. Straty z prítomnosti tejto chyby budú vyjadrené v zbytočných nákladoch na zdroje (napríklad čas a pamäť) pri použití modelu v procese riadenia. To môže byť prijateľné, ale môže sa to stať dosť kritickým v prostredí riadenia s obmedzenými zdrojmi na modelovanie, ako je napríklad obmedzený čas na rozhodnutie. Navyše, ďalší parameter v modeli môže vniesť ďalší náhodný šum av prípade nelinearit systematické skreslenia, ktoré znížia kvalitu riešení.

Chyba typu II nastane, keď sa podstatný prvok považuje za nevýznamný a nie je zahrnutý v modeli. Dôsledok takéhoto

chybou je, že manažment nebude schopný (v plnej miere alebo v správnom rozsahu) realizovať cieľ. Neúspechy väčšiny reforiem sú spojené práve s týmto typom chýb: niektoré podstatné aspekty problémovej situácie sa neberú do úvahy.

Chyba tretieho druhu môže nastať vtedy, keď tvorca modelu ani len netuší o existencii nejakého prvku situácie. Otázka, či do modelu zahrnúť alebo nezaradiť informácie o niečom, vyvstáva iba vtedy, ak je známe, že to existuje. Ak je niečo podstatné pre dosiahnutie cieľa neznáme, potom sa jeho absencia v modeli prejaví neefektívnosťou riadenia.

Chyby druhého a tretieho druhu pri použití modelu v procese riadenia sa prejavujú rovnako, ale radikálne sa líšia tak pôvodom, ako aj spôsobmi ich odstránenia, ak sú zistené.

Chyba štvrtého druhu nastane, ak prvok uznaný ako významný je v modeli nesprávne interpretovaný (napríklad keď je výstup systému v modeli prezentovaný ako vstup alebo pravdepodobnostný vzťah v skutočnosti je prezentovaný v modeli ako kauzálny). Typickým príkladom chyby štvrtého druhu (nesprávna interpretácia prvku uznaného za podstatný) môže byť rozšírená chybná interpretácia rôznych vzťahov medzi časťami systému (predmetmi, javmi, procesmi).

Pri konštrukcii modelu štruktúry systému vyvstáva otázka, ktoré väzby medzi časťami systému sú považované za podstatné a zahŕňajú ich do modelu a ktoré nie sú zahrnuté ako nepodstatné. Prepojenia medzi akýmikoľvek dvoma entitami majú rôznu povahu, prejavujú sa v rôznej miere, s rôznou silou.

Mechanistická paradigma je zameraná na identifikáciu takých väzieb, ktoré jednoznačne určujú výsledok interakcie. Tento typ vzťahu sa nazýva kauzalita. To znamená, že realizácia jedného prvku („príčina“ A) je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou pre realizáciu iného („dôsledok“ B): ak sa stalo A, určite sa stane B a naopak, ak sa stalo B, potom pred tým miestom A. Tento typ spojenia je taký silný, že nemusí brať do úvahy prítomnosť prostredia, iných entít interagujúcich s A a B. V prírode skutočne existujú veľmi silné súvislosti, ich opis sa nazýva zákony prírody. Ale treba si uvedomiť, že tento popis je abstrakcia, zanedbávajúca „slabý“ vplyv prostredia. Napríklad zákon nemennosti zrýchlenia voľného pádu akýchkoľvek telies je abstrahovaný od vplyvu atmosféry, z ktorej padá závažie a perie.

rozdielne zrýchlenie. Pri navrhovaní žeriavu sa berie do úvahy iba hmotnosť všetkých jeho častí a nákladu (ich interakcia so Zemou), ale nie ich vzájomná príťažlivosť podľa zákona univerzálnej gravitácie. V riadiacich systémoch Age of Machines sú štruktúry na riadenie ľudí vytvorené presne podľa administratívno-príkazového, kauzálneho princípu, z ktorého nevyplýva žiadny vplyv na konanie podriadeného, ​​s výnimkou pokynov šéfa.

V skutočnosti sú spojenia medzi dvoma entitami spôsobené prítomnosťou ich spojení s inými entitami okolo nich. Rôznorodosť takýchto situácií popisujeme zjednodušeným spôsobom vo forme rozmanitosti konečného počtu ich tried. Prvým typom spojenia je spojenie príčiny a následku, nevyhnutné a dostatočné. Pre účely praktického manažmentu je užitočné rozlíšiť ešte dva typy spojení, ktoré realitu vystihujú reálnejšie.

Druhým typom spojení je spojenie nevyhnutné, ale nedostatočné. Príkladom je spojenie medzi žaluďom a dubom. Dub bez žaluďa nebude rásť, ale žaluď nie je dôvodom pre vzhľad dubu - to si vyžaduje prítomnosť mnohých ďalších faktorov: pôda, vlhkosť, vzduch, svetlo, teplo atď. Terminológia tu ešte nebola stanovená; boli navrhnuté rôzne názvy pre takéto spojenie – „nejedna príčina“, „riadené spojenie“, „výrobca – produkt“. Podstatou takéhoto spojenia je, že B bez A je nemožné, ale prítomnosť len A nestačí.

Tretím typom pripojenia je pripojenie, ktoré je postačujúce, ale nie nevyhnutné. Typickým príkladom takéhoto spojenia je náhodné spojenie (pravdepodobnostné, stochastické, štatistické). Často je takéto spojenie dosť silné a mnohí ho potom (nesprávne!) považujú za kauzálne. Dobrým príkladom je štúdia vzťahu medzi fajčením a rakovinou pľúc. Korelácia medzi fajčiarmi a pacientmi s rakovinou pľúc, vypočítaná zo štatistických údajov 26 rozdielne krajiny, sa ukázalo byť také vysoké, že ministerstvo zdravotníctva USA považovalo fajčenie za príčinu tohto ochorenia a vyvinulo opatrenia na boj proti zjavne (!) zlozvyk. Russell Ackoff vzal rovnakú štatistiku o fajčiaroch a porovnal ich s cholerou. Korelácia bola ešte silnejšia, ale negatívna. Poslal článok do rovnakého časopisu, ktorý publikoval údaje o rakovine, v ktorom sa uvádza, že liekom na choleru je fajčenie. Redaktor bol šokovaný a povedal, že to bol vtip. Ackoff s tým súhlasil, ale zdôraznil, že článok o rakovine bol rovnako vtipný. Jeho článok však nebol nikdy publikovaný. Brať pravdepodobnostné vzťahy ako vzťahy príčina-následok je častou chybou v manažérskej praxi. Napríklad medzi obyvateľmi priemyselnej oblasti

vo veľkom meste v Spojených štátoch bolo zvýšené percento prípadov tuberkulózy. Továrne silne znečisťovali ovzdušie, čo, samozrejme, škodilo dýchaciemu systému ľudí. Boli prijaté vážne (a nákladné) opatrenia na zníženie emisií škodlivých plynov a sadzí do atmosféry. O niekoľko rokov neskôr sa zloženie atmosféry vrátilo do normálu, ale výskyt tuberkulózy neklesol. Ukázalo sa, že hlavnou podmienkou ochorenia bola chudoba a nízka kultúra obyvateľov oblasti, ktorí sa tlačili kvôli lacnosti bývania v tejto nie prestížnej oblasti.

nemýli sa ten, kto nič nerobí

Úspech pri dosahovaní akéhokoľvek cieľa teda do značnej miery závisí od dvoch okolností: po prvé od toho, nakoľko správne, úplné, adekvátne sú naše informácie o systéme, ktorý máme v úmysle riadiť a na základe čoho plánujeme naše kroky na dosiahnutie cieľa ( Zavolajme systémové myslenie); po druhé, ako správne vykonávame plánované činnosti zamerané na dosiahnutie cieľa (nazvime to systematické cvičenie).

Zlyhania pri dosahovaní cieľa sú spojené s chybami pri vývoji manažérskeho rozhodnutia (zavedenie nesprávnej operácie do algoritmu) alebo pri jeho vykonávaní (ak je v niektorej operácii možnosť voľby). Chyby vykonávania je možné úplne eliminovať iba vtedy, ak v žiadnej z operácií nie je nedefinované ™, t.j. nie je potrebné robiť výber na základe porovnania možných možností ďalšieho postupu. Ale takýto prípad v manažérskej praxi (a dokonca aj v automatické ovládanie) je zriedkavou výnimkou. Možnosť omylu spočíva v pravdepodobnosti nesprávneho posúdenia porovnávaných možností, t.j. urobiť nie najlepšie alebo dokonca nesprávne rozhodnutie.

Úplné odstránenie chýb v ovládaní je teda v zásade nemožné. Jedna vec zostáva - minimalizovať straty z nevyhnutných chýb. Vyžaduje si to zohľadnenie charakteristík každej chyby, pretože možnosti zníženia strát z rôznych chýb sa značne líšia. Preto je potrebné brať do úvahy špecifiká možných chýb v každej fáze vývoja manažérskeho rozhodnutia a v každej fáze jeho vykonávania a pracovať s každou konkrétnou chybou, berúc do úvahy jej vlastnosti.

Eliminácia chýb, aj keď je to nedosiahnuteľný ideál, za určitých okolností vyžaduje a umožňuje sa k nemu priblížiť, ako je to v prípade bezpečnosti v nebezpečných a nebezpečných odvetviach. Z teórií šumovej odolnosti a spoľahlivosti to vyplýva jediná cesta vysporiadať sa so stochastickými neistotami je

zavedenie redundancie informácií. Aby sa znížila pravdepodobnosť nebezpečných chýb v sociálnych systémov Existuje niekoľko možností, ako zaviesť redundanciu. Hlavnými sú minimalizácia počtu neistých operácií v technológii proces produkcie, ako aj zvýšiť ostražitosť a informovanosť všetkých účastníkov procesu o možných chybách pri jeho realizácii, ich následkoch a opatreniach na ich predchádzanie. Do riadiacej štruktúry je však potrebné zaviesť aj redundanciu. Zabezpečenie obzvlášť zvýšenej spoľahlivosti organizácie môže vyžadovať odklon od ideálne hierarchických vzorov riadenia. Pevná hierarchia má špecifickú zraniteľnosť voči chybám. Vyššie úrovne, ktoré samy podliehajú chybám, vnímajú informácie z nižších úrovní, nemusia rozpoznať ich omyl. V dôsledku toho môže dôjsť k znásobeniu chýb, čo vedie k prehĺbeniu problémov. Na druhej strane, v rigidnej hierarchii sú nižšie úrovne povinné riadiť sa pokynmi zhora, aj keď sú zjavne chybné. Aby sa zabránilo týmto črtám hierarchie, pri vytváraní organizácií so zvlášť zvýšenou spoľahlivosťou je potrebné zaviesť do samotného rozhodovacieho procesu redundanciu, ktorá sa odkláňa od princípu velenia jedným človekom aj vo vojenských štruktúrach. Napríklad na amerických lietadlových lodiach počas kampane majú nižší dôstojníci právo neuposlúchnuť príkaz kapitána, ak jeho vykonanie ohrozuje bezpečnosť posádky. Podobná úprava existuje v jadrových podnikoch. Delegovanie právomocí však musí sprevádzať zvýšená spätná väzba, ktorá je najdôležitejším spôsobom, ako včas odhaliť a opraviť chyby v plánoch aj cieľoch. S absenciou spätná väzba schopnosť nižších vrstiev vybrať si možnosti podľa vlastného uváženia môže napraviť niektoré chyby vyšších vrstiev, ale môže spôsobiť aj zlé následky, viesť manažment k typu „anarchia je matkou poriadku“.

V iných prípadoch (ako napr. pri tréningu) sú chyby nevyhnutným zdrojom užitočná informácia a mali by sa podporovať a maximalizovať. Medzi týmito extrémami (pokúste sa eliminovať chyby a povzbudiť ich) - veľa prechodných možností.

chyby v praxi ako zdroj informácií

Ako bolo uvedené vyššie, pred realizáciou riadiacej činnosti na riadenom vstupe systému musí byť táto činnosť určená, nájdená. Deje sa tak na modeli riadeného systému, ktorý má k dispozícii subjekt riadenia. Prechádzaním možných vplyvov na model a hodnotením ich výsledkov nájdeme ten, ktorý vedie (na modeli!)

požadovaný výsledok a potom ho vykonajte na vstupe riadiaceho objektu. Výsledok na výstupe závisí od toho, ako adekvátny je náš model, čo je vyjadrené tým, ako blízko je skutočná odozva systému k odozve predpovedanej modelom. Miera primeranosti modelu môže byť rôzna, čo vedie k rôznorodosti typov riadenia, od ovládanie programu jednoduché systémy na riadenie pokusom a omylom komplexné systémy. V reálnej manažérskej praxi sú medzi nimi aj všetky druhy riadenia (regulácia, reorganizácia, zmena cieľov, riadenie s nedostatkom času a s rôznou zotrvačnosťou objektu a predmetu riadenia a s neznámym konečným cieľom), každý implementuje vlastný špeciálny algoritmus riadiacich akcií. (Manažment, keď je neznámy konečný cieľ, sa uskutočňuje prechodom z globálneho na lokálny manažment – ​​hľadanie neznámeho lepšieho stavu, pravdepodobne existujúceho).

Sociálne systémy sú obzvlášť zložité: rozmanitosť ich stavov ďaleko prevyšuje rozmanitosť stavov našich modelov; Ashbyho zákon požadovanej diverzity (rovnováha variet objektu a predmetu kontroly, nevyhnutný pre dokonalé ovládanie) nie je naplnený a priblížiť sa k nemu je možné dvoma spôsobmi – buď zjednodušením systému, alebo vylepšením modelu. Až do druhej svetovej vojny v riadení dominovala analytická paradigma, podľa ktorej sa sociálne systémy násilne zjednodušovali na úroveň mechanických (ako v armáde alebo na výrobnej linke) alebo organizmických (ako v byrokracii) systémov, v ktorých ľuďom sú pridelené len roly častí – vykonávateľov funkcií nevyhnutný systém.

Avšak zmeny, ktoré nastali v posledných desaťročiach - komplikácia techniky a s tým spojené zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov až po ich prekračovanie kvalifikácie ich vedúcich, posun priorít vo výrobe tovarov z transformácie látok a energie k transformácii informácií – urobili takéto riadenie ľudí neefektívnym. V riadiacich činnostiach sa stalo nevyhnutné brať do úvahy nielen záujmy systému, ale aj osobné ciele a individuálne kvality účinkujúcich (humanizácia) a záujmy veľkých systémov, ktorých je náš systém súčasťou (environmentalizácia). Analytická paradigma začala byť nahradená syntetickou paradigmou; Age of Machines je nahradené Age of Systems.

Deje sa to pomaly, ťažko – zmena mentality spoločnosti prebieha tempom výmeny generácií. Napríklad nedávny sociologický prieskum riadiacich pracovníkov veľkých ruských spoločností

ny ukázali, že naši manažéri sa z väčšej časti a stále nevedia vzdialiť od administratívno-príkazových metód riadenia. A rozsiahly prieskum medzi jeden a pol tisíckou vedúcich priemyselných firiem v Amerike, Európe a Japonsku ukázal, že dnes západní top manažéri väčšinou považujú za hlavnú výzvu našej doby rýchly nárast zložitosti riadenia a uvedomujú si, že Pripravenosť ich podnikov na prekonávanie ťažkostí je možné zabezpečiť len zvýšením systematického myslenia manažérov všetkých úrovní.

Zmena v spôsobe myslenia nastáva v dôsledku učenia, asimilácie nových informácií, vývoja modelov, ktoré tvoria kultúru subjektu. R. Ackoff venoval osobitnú pozornosť úlohe chýb v praktické činnosti manažérov. Jeho hlavné myšlienky na túto tému možno zhrnúť takto.

Ak to robíte správne, nič sa nenaučíte, pretože my už vieme, ako na to. Samozrejme, že tým získame potvrdenie toho, čo vieme, a to má určitú hodnotu, ale toto nie je učenie: v tomto nie sú žiadne nové informácie. Informáciu nesie len neočakávaná udalosť a to sa stane, keď dôjde k chybe. Bolo urobené nesprávne rozhodnutie, pretože v modeli nebolo dostatok informácií na to, aby bolo možné urobiť to správne. Tento model je možné vylepšiť zahrnutím získaných informácií (ako výsledok vykonania chyby!) do neho, opravou modelu tak, aby reprodukoval správanie systému na výstupe pre tento vstupný príklad. Riadenie sa teda dá zlepšiť rozpoznaním chyby a využitím informácií o systéme získaných pri jeho spustení.

v praxi - chyby sa trestajú

Medzitým počas celej doby štúdia, od materská škola pred VŠ sa chyby považujú za zlú vec. Za nich sme potrestaní znižovaním známok. Navyše sa nerobí nič preto, aby sme zistili, či sme sa z chyby, ktorú sme urobili, niečo naučili. Sme naučení robiť veci správne, ale nie ako sa to naučiť sami. Potom po promócii ideme pracovať do organizácie, ktorá tiež dáva najavo, že chyby sú zlá vec a že sa trestajú.

Existuje niekoľko dôvodov, prečo mnohé organizácie nevyužívajú chyby ako príležitosť pokračovať v učení v zamestnaní. Jedným z nich je neadekvátny prístup k chybám rôzneho druhu. Pri zostavovaní modelov sa vyskytujú teoretické chyby, ktoré spôsobia zlyhania pri použití chybného modelu. Pri rozhodovaní a v jeho priebehu dochádza k praktickým chybám.

implementáciu. Medzi poslednými sú v manažérskej práci mimoriadne dôležité dva typy chýb – chyby v konaní a chyby v nečinnosti. Chyba akcie nastane, keď subjekt (organizácia alebo jednotlivec) urobí niečo, čo robiť nemal. Chyba nečinnosti nastane, keď organizácia alebo jednotlivec neurobí to, čo urobiť mal. Z týchto dvoch typov chýb sú chyby vynechania často významnejšie: zvyčajne sú neopraviteľné. K degradácii a zlyhaniu organizácií dochádza takmer vždy preto, že neurobili niečo potrebné (porovnajte kroky sovietskej a čínskej komunistickej strany v posledných desaťročiach, kroky konkurenčných korporácií vyrábajúcich autá z rôznych krajín atď.).

A teraz ku kľúčovej skutočnosti: Systémy riadenia organizácie počítajú iba s chybami v činnosti - najmenej dôležitou z dvoch typov chýb! Ak sa pri výkonovej činnosti zaznamenávajú chyby nedodržiavania (napríklad nedokonalosti stavebníkov) a prijímajú sa opatrenia na ich odstránenie, tak sa manažérske chyby z nečinnosti ani nezaznamenávajú, preto často ostanú nepovšimnuté a ak sa všimnú , zodpovednosť za ne sa vyskytuje len zriedka. Preto v organizácii, ktorá sa mračí na chyby av ktorej sa zaznamenávajú iba chyby v konaní, musí manažér dávať pozor len na to, aby neurobil nič, čo by sa robiť nemalo. V takejto situácii by manažér, ktorý sa snaží získať nesúhlas čo najmenej, mal minimalizovať svoju zodpovednosť a trestnosť, a to buď minimalizovaním pravdepodobnosti chýb v konaní alebo zatajovaním faktov o ich realizácii, alebo presunutím zodpovednosti za svoje chyby na iných. . Za takýchto okolností je najlepším spôsobom, ako sa vyhnúť trestu, nerobiť nič alebo robiť čo najmenej. Toto si myslí Ackoff hlavný dôvod, podľa ktorého organizácie nevnímajú odporúčania na systémové riešenie problémov a nerobia zodpovedajúce radikálne zmeny. V tom vidí aj hlavnú príčinu existencie byrokracie: byrokrata definuje ako úradníka, ktorý skôr povie „nie“, pretože sa bojí povedať „áno“.

ako vyťažiť z praktických chýb

Organizácie môžu tento nedostatok prekonať rôznymi spôsobmi. Po prvé, zmenou postoja vedúcich k chybám podriadených. Názorným príkladom je politika vedenia americkej korporácie Anheuser-Busch. Keď bol August Bush prezidentom korporácie, na stretnutí svojich viceprezidentov povedal: „Ak ste za rok neurobili ani jednu chybu, s najväčšou pravdepodobnosťou ste zlí.

robili svoju prácu, pretože neskúšali nič nové. Robiť chyby je bežné. Ak však niekedy zopakujete rovnakú chybu, je nepravdepodobné, že zostanete na svojom poste nasledujúci rok. Jasne povedal: chyby nám budú odpustené, ak sa z nich poučíme. Navyše v korporácii boli manažéri každoročne ocenení cenou „Za najlepšiu chybu“! Takáto chyba je tá, z ktorej sa najviac poučili (samozrejme, nehovoríme o fatálnych chybách).

Ackoff navrhol zásadný spôsob riešenia praktických chýb v procese riadenia. Problém je vyriešený vytvorením špeciálneho informačného subsystému, ktorý zabezpečuje detekciu a zaúčtovanie prípadných chýb a maximálne využitie informácií obsiahnutých v každej spáchanej chybe. Takýto subsystém je vhodné nazvať podporným systémom učenia a prispôsobovania sa organizácie: učenie je zvyšovanie efektívnosti konania na základe minulých skúseností v konštantných podmienkach, prispôsobovanie je zachovanie efektívnosti v meniacich sa podmienkach. Hlavné funkcie systému podpory učenia a adaptácie možno definovať takto:

1. Zaznamenajte si každé dôležité rozhodnutie – či niečo urobiť alebo nie. Register rozhodnutí by mal obsahovať: a) očakávané výsledky implementácie rozhodnutia a očakávané načasovanie ich implementácie; b) predpoklady, na ktorých sú tieto očakávania založené; c) počiatočné údaje použité na riešenie (informácie, poznatky, porozumenie); d) kým a akým spôsobom bolo rozhodnutie prijaté.

2. Monitorujte každé rozhodnutie, aby ste odhalili odchýlky faktov od očakávaní a predpokladov. Ak sa zistí nezrovnalosť, treba nájsť jej príčinu a prijať nápravné opatrenia.

3. Voľba nápravného opatrenia je sama osebe rozhodnutím a malo by sa s ním nakladať rovnakým spôsobom ako s pôvodným rozhodnutím. To vám umožní naučiť sa opravovať chyby, t.j. naučiť sa, ako sa učiť rýchlejšie a efektívnejšie.

Implementácia takéhoto systému je možná v rôznych verziách ("manuálna" alebo počítačová), v závislosti od rozsahu pracovného postupu organizácie.

Všimnite si, že trend vo vývoji informačných systémov na podporu riadenia kladie väčší dôraz nie na učenie sa, ale na adaptáciu – vzhľadom na variabilitu prostredia. Ako povedal R. Ackoff, „minulá skúsenosť NIE JE najlepším učiteľom, dokonca nie je ani dobrým učiteľom. Je príliš pomalý, príliš nepresný, veľmi nepresný

jednoznačné. Experiment, zážitok zo súčasnosti, je rýchlejší, presnejší a menej neistý. Mali by sme navrhnúť systémy, ktoré sú poháňané neustálym experimentovaním, nie skúsenosťami z minulosti."

voľba ideológie nie je chyba, ale voľba spôsobu života

Ako je uvedené vyššie, je dôležité nerobiť chyby pri určovaní konečného cieľa a pri výbere cesty k dosiahnutiu konečného cieľa. V tomto prípade otázka správnosti alebo chybnosti rozhodnutia spočíva na hodnotiacich kritériách.

Korektnosť v sociálnych veciach znamená súlad s prijatou ideológiou a ideológie sú rôzne, čo vedie k rôznym líniám správania v rovnakej situácii. Preto môže byť voľba správna z hľadiska jednej ideológie a nesprávna - na strane druhej. V manažmente sa to prejavuje prítomnosťou rôznych prístupov k realizácii jedného cieľa – k tomu, ako by sa mal problém riešiť.

Najprv zvážte úlohu ideológií pri výbere konečného cieľa pri riešení problémov. Ak nás diagnostika problému vedie k potrebe riešiť problém nie ovplyvňovaním problémového subjektu s cieľom zmeniť jeho subjektívne hodnotenie reality k lepšiemu, ale zmenou reality samotnej, ktorá je pre neho problematickou situáciou, je potrebné, aby sme sa pri riešení problému zbavili problému. potom stojíme pred otázkou: aké zásahy v skutočnosti sú prípustné a ktoré nie.

Faktom je, že v každej reálnej situácii, ktorá je pre náš subjekt problematická, je zapojených mnoho ďalších subjektov, z ktorých každý túto situáciu hodnotí po svojom. Riešenie problému spočíva v takej zmene reality, ktorá zníži nespokojnosť subjektu-nositeľa problému. Každú zmenu situácie si však všimnú aj jej ostatní účastníci a vôbec neplatí, že to, čo náš subjekt hodnotí pozitívne, sa bude páčiť aj ostatným. A tí, ktorí sú s tým nespokojní, využívajú všetky svoje možnosti, aby nám oponovali.

A aký je „správny“ spôsob, ako to urobiť? Odpoveď dáva ideológia, ktorú sme si osvojili – práve ideológia určuje, čo je správne a čo nie. Ideológie sú však rôzne, z ktorých každá vedie k voľbe rôznych cieľov a spôsobov smerovania k nim (to sa prejavuje prítomnosťou mnohých strán v politickom živote spoločnosti). Vynára sa otázka voľby podpornej ideológie riešenia problému. Vo vzťahu k manažmentu v sociálnych systémoch hlavný rozdiel medzi ideológiami spočíva v tom, aký postoj k iným subjektom sa považuje za správny, nakoľko sa líši od postoja k subjektu, ktorého problém riešime. A všetko závisí od toho, o aký druh predmetu ide. Subjektom môže byť jedna osoba alebo akýkoľvek súbor spoločných osobností

spoločné záujmy a spoločná kultúra. V tomto smere môže byť rôznorodosť ideológií reprezentovaná tromi ich typmi v závislosti od podielu počtu členov cieľového subjektu na celkovom počte účastníkov problémovej situácie.

Prvý typ ideológie možno nazvať princípom priority menšiny. Zároveň sa považuje za správne meniť realitu tak, aby uspokojila záujmy úzkeho okruhu ľudí bez ohľadu na to, ako to ovplyvní ostatných účastníkov problémovej (pre subjekt) situácie. Príklady implementácie takejto ideológie na rôznych úrovniach spoločnosti sú: diktatúra, monarchia, hierarchická podriadenosť (riadenie jedného muža), sebectvo, sebectvo. Zvláštnosťou tejto ideológie je, že pri jej realizácii je zjavenie sa nespokojných ľudí nevyhnutné, a preto je potrebná sila na potlačenie nespokojných a vôľa túto silu použiť.

Druhý typ ideológie možno nazvať princípom skupinovej priority. Tento prístup je založený na tom, že okrem subjektu, ktorého problém riešime, existuje skupina ďalších účastníkov situácie, ktorí nie sú menej dôležití a hodnotní ako on. Za správny sa preto v skutočnosti považuje len taký zásah, ktorý riešením problému problémového subjektu zlepší alebo aspoň nezhorší situáciu ostatných členov skupiny.

Príklady implementácie tejto ideológie do reálneho života spoločnosti sú: rasizmus, nacionalizmus, vo všeobecnosti ideológia akejkoľvek skupiny – politickej strany, diaspóry, športového tímu, zločineckej skupiny, klanu, rodiny atď. . Ideológia skupiny má množstvo vlastností, ktoré zabezpečujú jej vysokú efektivitu, no za určitých okolností sa z výhod menia na nevýhody. Hlavná prednosť takou ideológiou je, že je založená na dvojitej morálke: všetky subjekty sú rozdelené na „my“ a „oni“ a postoj k nim je odlišný. Iní sú považovaní (a preto sú!) za rivalov, protivníkov a dokonca aj nepriateľov. Táto ideológia je agresívna voči „outsiderom“: mali by byť porazení, niekedy formou hry (šport), niekedy bojom na život a na smrť („Kto nie je s nami, je proti nám!“, „Ak nepriateľ nevzdá sa, je zničený!" - oficiálne heslá sovietskej éry). Ale nepriateľstvo sa môže rozšíriť aj na viac ako len na cudzincov. Faktom je, že organizácia koordinovaných akcií členov skupiny si vyžaduje zavedenie mocenských vzťahov (tj implementáciu prvej ideológie). Výsledkom je, že hlásanie „rovnosti nás všetkých“ sa ukazuje ako pokrytecké (dvojitý meter!) – „niektorí sú si rovnejší ako ostatní“. Elita si klamstvom zabezpečuje zachovanie svojich výhod a privilégií (napríklad mechanizmov

menšinové víťazstvo, v dôsledku ktorého napríklad v Sovietskom zväze pri „priamom a tajnom“ hlasovaní skončili na vrchole vždy tí istí ľudia, a na neutralizáciu nespokojnosti sa zavádza systém zastrašovania (ako v Stalinovom časy, keď každé „naše“ mohlo byť vyhlásené za „nie je naše“, za nepriateľa ľudu). Preto v demokratických spoločnostiach nevyhnutne pozostávajúcich z rôzne skupiny so špecifickými záujmami a každý praktizujúci svoju skupinovú ideológiu, namiesto klamlivých trikov sa otvorene prijímajú preventívne zakazujúce alebo trestajúce opatrenia proti vytváraniu a fungovaniu extrémistických a zločineckých skupín.

Tretí typ ideológie možno nazvať princípom priority pre každého. Je založená na dvoch jednoduchých princípoch. Prvým je jednoducho vyhlásenie objektívnej pravdy: Všetky subjekty sú iné. Žiadny predmet nie je identický s iným (dokonca aj jednovaječné dvojčatá sú odlišné). Druhé ustanovenie vyjadruje ideovú podstatu tejto ideológie: Napriek rozdielom medzi nimi sú si všetky subjekty rovné a rovné.

Prijatie tejto ideológie zaväzuje vykonávať len také zásahy do situácie, ktoré pri riešení problému jedného zo subjektov nepoškodia žiadneho z ostatných účastníkov. Považuje sa za nesprávne, nemorálne riešiť problémy jedných na úkor druhých. Existujú príklady hlásania tejto ideológie v reálnom živote. Niektoré prvky tejto ideológie sú prítomné vo svetových náboženstvách (medzi kresťanmi – „miluj svojho blížneho ako seba samého“, medzi moslimami – „nerob iným, čo sám nechceš“) a v sekulárnych ideáloch liberalizmu, demokracie, spravodlivosti. , rovnosť pred zákonom atď. .P. Tieto prvky sú však často určené len „na vnútornú potrebu“: náboženstvá sú netolerantné voči iným vierovyznaniam, demokratické štáty neváhajú použiť vojenská sila. Najdôslednejšie je tretia ideológia využívaná manažmentom v metodológii interaktívneho plánovania (idealizovaný dizajn) – návrh a implementácia zlepšovacích zásahov sú predmetom aplikovanej technológie systémovej analýzy.

Ako každá klasifikácia, vyššie uvedená typológia je zjednodušeným, hrubým vyjadrením rozmanitosti reality. V skutočnosti ideologicky „ideálne čisté“ systémy neexistujú. V prísne hierarchických štruktúrach (mravenisko, fašistická spoločnosť, armáda, byrokracia a pod.) môžu byť elementmi skupiny, v skupinách spravidla existuje hierarchia, demokratický štát pozostáva zo skupín a sám vystupuje ako skupina vo vzťahoch s inými štátmi. Navyše, žiadna ideológia nie je sama o sebe ani dobrá, ani zlá

kvality sa v rôznych okolnostiach vonkajšieho prostredia prejavujú rôzne. Napríklad diktátorská jednota velenia poskytuje najvyššiu mieru prežitia, keď oneskorenie alebo zlyhanie v prijímaní rozhodnutí ohrozuje smrť (vojna, núdzové situácie). Na realizáciu kolektívnych cieľov je efektívna skupinová ideológia. Pri systematickom riešení manažérskych problémov dáva najlepšie výsledky vypracovanie zlepšujúcej sa intervencie. Za chybu nemožno považovať samotnú ideológiu, ale jej použitie v nevhodnom prostredí. Napríklad použitie analytickej paradigmy strojového veku v modernom manažmente nadobúda znaky chyby: efektivita manažmentu klesá.

Podobná situácia nastáva pri výbere metódy riešenia problému. R. Ackoff rozlišuje štyri štýly manažérov s problémami – reaktivizmus, inaktivizmus, preaktivizmus a interaktivizmus. Každý z nich praktizuje vlastnú, špeciálnu technológiu riešenia problému, ktorú R. Ackoff so svojou neodmysliteľnou vášňou pre poetický popis systémov nazýval rozuzlenie, rozhrešenie, riešenie a rozpustenie.

Reaktívny manažér verí, že predtým to bolo lepšie a snaží sa vrátiť do minulého stavu, pre ktorý zisťuje príčiny či zdroje problému a tie sa následne snaží odstrániť alebo potlačiť. Tento prístup je adekvátny pri opravách mechanických systémov, je typický aj pre európsku medicínu: lekár sa snaží nájsť príčinu ochorenia a odstrániť ju. V manažmente je tento prístup typický v prípade nedostatku zdrojov na úplné vyriešenie problému a následne dochádza k čiastočnému, neúplnému vyriešeniu problému - vyriešeniu (ako napr. obmedzené jednorazové zvýšenie platieb štátnym zamestnancom na pozadí inflácie). Zlyhania reaktivizmu (aj v medicíne) sú najčastejšie spojené so systémovou vlastnosťou, že v nemechanických systémoch eliminácia nežiaduceho nemusí nevyhnutne viesť k želanému, častejšie to nielenže nerieši problém, ale vytvára noví. Reaktivizmus v riadení sociálnych systémov bol prirovnávaný k riadeniu vlaku z posledného vagóna pri pohľade cez zadné okno.

Neaktívni manažéri sú spokojní so súčasným stavom, nechcú návrat do minulosti a nechcú žiadnu zmenu. Keď sa objaví problém, uprednostňujú bezzásahovosť – rozhrešenie (výraz v hovorovej angličtine pre činy kňaza, ktorý odpúšťa hriechy a nič nepodnikne). Nerobiť nič je adekvátne správanie v prípade vysokých strát zo spáchania chýb: v medicíne (v prípadoch, keď intervencia môže poškodiť pacienta), v sapérskom biznise („zákopník robí len jednu chybu“). Trestnosť chýb v konaní je príčinou byrokracie. V manažmente je neintervencia adekvátna, ak je akýkoľvek zásah horší

nezasahovanie (t.j. zásah bude chybou akcie), ale takéto situácie sú veľmi zriedkavé, najmä keď je prostredie nestále. Nečinnosť je typická pre organizácie, ktorých existencia nezávisí od ich výkonnosti (patria sem príspevkové organizácie, čo vysvetľuje nižšiu efektivitu štátne podniky v porovnaní so súkromným). Inaktivista začne konať len pod tlakom zvonku a len sa snaží udržať status quo.

Preaktívny manažér nie je spokojný ani s minulosťou, ani s prítomnosťou a snaží sa implementovať zlepšujúce zmeny. Verí, že budúcnosť sa nedá ovplyvniť, ale dá sa predvídať. Predvídateľné zmeny sú príležitosťou, ktorú môže využiť. S predpovedanou budúcnosťou je možné navrhnúť a realizovať cieľ (ak je prediktívny stav žiaduci, volí sa ako cieľ, ak je nežiaduci, cieľom sa stáva jeho predchádzanie) a optimálny plán smerovania k nemu. Tento plán minimalizuje predvídateľné hrozby alebo maximalizuje predvídateľné príležitosti. Osobitná pozornosť sa zároveň venuje predchádzaniu chybám z nečinnosti.Tento prístup k riadeniu využíva bohatý arzenál optimalizačných metód, predovšetkým - operačný výskum; Ackoff navrhol nazvať tento spôsob riešenia problémov termínom solution (hoci v hovorovej angličtine toto slovo neznamená optimálne, ale akékoľvek riešenie).

Efektívnosť optimalizačného prístupu ku kontrole závisí od presnosti prognózy, a tú určujú dve okolnosti. Po prvé, prognózovanie je založené na extrapolácii (pokračovaní) trendov identifikovaných v minulosti, t.j. za predpokladu, že tieto trendy budú pokračovať aj v budúcnosti. Po druhé, očakávaná presnosť prognózy závisí od toho, aké úplné, presné a spoľahlivé sú informácie o minulosti predpovedaných procesov. Tieto predpoklady sú pre mnohých zvyčajne opodstatnené technické systémy, vďaka čomu je optimalizácia taká dôležitá v inžinierstve a pri zvažovaní dobre formalizovaných komponentov sociálnych systémov. Pri prechode na sociálne systémy ako celok sa však oba predpoklady ukážu ako nesprávne. Preto sú pokusy o „optimalizáciu“ v sociálnych systémoch buď neadekvátnou aplikáciou formálnych matematických metód na nedostatočne formalizované problémy reálneho života, alebo optimalizáciou veľmi obmedzeného formalizovateľného problému (ako je minimalizácia rozpočtové výdavky pre školstvo alebo zdravotníctvo).

Interaktívny manažér je presvedčený, že budúcnosť si môže vytvoriť sám. Väčšina toho, čo sa stane so subjektom (jednotlivcom, skupinou, organizáciou) v budúcnosti, je dôsledkom toho, čo sám robí, a nie

čo s tým robia iní. Preto by cieľom manažmentu malo byť čo najviac vytvárať budúcnosť. Túto možnosť poskytuje tretia ideológia a technológia interaktívneho plánovania. Prvá vyžaduje, aby plánovanie rozhodnutí manažmentu vykonávali spoločne tí, ktorých sa výkon týchto rozhodnutí dotkne (okrem záruky, že sa zohľadnia záujmy všetkých, ktorí sú zainteresovaní v problémovej situácii, najmä umožňuje vyhnúť sa chybám konania a chybám nečinnosti). Druhá spočíva v navrhovaní nie budúcnosti, ale želanej prítomnosti a hľadaní prostriedkov, ako sa k nej v súčasných podmienkach čo najviac priblížiť. Osvedčeným variantom tejto technológie je Ackoff idealizovaný dizajn. Tento prístup k riešeniu problémov sa nazýva rozpustenie („rozpustenie“) a líši sa od optimalizácie tým, že niektoré obmedzenia sú oslabené alebo odstránené, v dôsledku čoho sa objavia predtým nemožné možnosti úplného riešenia (rozpustenie, zmiznutie) problému.

LITERATÚRA

1. Akoff R.L., Emery F.E. O účelových systémoch. M.: Sov. rádio, 1974.

2. Tarasenko F.P. Aplikovaná systémová analýza. M.: KnoRus, 2010.

3. Ashby W.R. Úvod do kybernetiky. M.: IL, 1959.

4. Akoff R.L. Druhá priemyselná revolúcia: Manažment vo veku systémov. Problémy manažmentu v sociálnych systémoch. Tomsk: Vydavateľstvo TSU, 2010. Zväzok 2, č. 3.

5. Čo môžu a čo ešte nemôžu ruskí manažéri? // Personálny manažment. M., 2010. č. 9 (235). s. 34-35.

6. Tarasenko F.P. Kultúra a modelovanie // Kultúra ako predmet interdisciplinárneho výskumu: Mater. International vedecký conf. Tomsk: Vydavatestvo NTL, 2009, s. 164-174.

7. AckoffR.L. Transforming the Systems Movement // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, No. 8.

8. Ackoff R.L. Veľká chyba, ktorú robia manažéri. Bradford, Anglicko: Handbook of Business Strategies, 2006. S. 225-228.

9. Akoff R.L. Manažment v XXI storočí. Transformácia korporácie. Tomsk: Vydavateľstvo TGU, 2006.

10. Ackoff R.L., Magidson J., Addison G.J. idealizovaný dizajn. Dnepropetrovsk: Vydavateľstvo Balance Business Books, 2007.

11. Využitie komplexnosti // Globálny prieskum CEO spoločnosti IBM. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Zvládnutie neočakávaného: odolný výkon vo veku neistoty. Jossey; Bass, 2007.