ÚVOD …………………………………………………………………………………....3

KAPITOLA 1. OPERAČNÉ PLÁNOVANIE …………………………………...4

1.1. Typy a systémy operačného plánovania …………………………..4

1.2. Vypracovanie operačných plánov …………………………………………...10

1.3. Pomocná výroba ………………………………………………………………… 12

KAPITOLA 2. ANALÝZA PODNIKU AZMK LLC………………………...14

2.1. Charakteristika podniku a hodnotenie hlavných ukazovateľov …………14

2.2. Analýza majetku podniku …………………………………………..22

Kapitola 3. PREVÁDZKOVÉ PLÁNOVANIE V AZMK LLC………………….28

ZÁVER ………………………………………………………………………………… 32

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY ………………………………….34

ÚVOD

Finančné plány komerčných organizácií sa v závislosti od doby ich platnosti zvyčajne delia na strategické, dlhodobé, podnikateľské, bežné a prevádzkové.

Operatívne plánovanie využíva schválené strategické pozície v každodenných činnostiach na dosiahnutie stanovených cieľov.

Operatívne plánovanie spočíva vo vývoji a komunikácii s vykonávateľmi rozpočtu, splátkovým kalendárom a inými formami cieľov operatívneho plánovania, vo všetkých hlavných otázkach finančnej činnosti, v schopnosti efektívne riadiť pracovný kapitál a záväzky na základe kritéria výberu najlepších alternatív. v rámci schváleného rozpočtu.

Vývoj platobného kalendára má určiť konkrétnu postupnosť a načasovanie všetkých platieb, čo vám umožňuje včas previesť finančné prostriedky, bežnú hospodársku činnosť podniku. V mnohých organizáciách sa spolu so splátkovým kalendárom zostavuje aj daňový kalendár, ktorý udáva, kedy a aké dane treba platiť. Vyhnete sa tak oneskoreniam a pokutám.

Účelom písania tejto semestrálnej práce bolo naštudovať koncept operatívneho plánovania na príklade spoločnosti s ručením obmedzeným „Aramilsky závod kovových konštrukcií“.

V súlade s cieľom sme riešili nasledovné úlohy:

1. Štúdium koncepcie, typov, systémov a metód operačného plánovania.

2. Náuka o koncepcii a druhoch pomocnej výroby.

3. Analýza produkčných ukazovateľov a majetku podniku s cieľom identifikovať druhy pomocných (nie hlavných) prác podniku a plánovanie zlepšenia činnosti týchto útvarov.

KAPITOLA 1. OPERAČNÉ PLÁNOVANIE

1.1. Typy a systémy operačného plánovania

Záverečnou fázou vnútropodnikového plánovania je vypracovanie operačných plánov výrobnej a hospodárskej činnosti podniku na bežné obdobie. Operatívne plánovanie je určené na zabezpečenie včasného a kvalitného plnenia ročných cieľov stanovených plánmi sociálno-ekonomického rozvoja podniku alebo firmy. Súčasné plánovanie v podniku zvyčajne úzko súvisí s operačnými a manažérskymi rozhodnutiami zameranými na racionálnu distribúciu výrobných zdrojov na dosiahnutie zamýšľaných strategických cieľov. Zahŕňa krátkodobé a strednodobé obdobia výrobných a ekonomických činností podniku. Operatívnym plánovaním sa rozumie vykonávanie bežných činností plánovania a ekonomických služieb na krátke obdobie, napríklad vypracovanie ročného výrobného programu, príprava štvrťročných rozpočtov podniku, kontrola a úprava prijatých rozpočtov. V priemyselných podnikoch je zvykom rozlišovať niekoľko typov a systémov prevádzkového plánovania.

V závislosti od obsahu a trvania akcie sa operačné plánovanie delí na dva typy: kalendárne a aktuálne.

Kalendárové plánovanie zahŕňa rozdelenie cieľov ročného plánu podľa výrobných jednotiek a termínov, ako aj prinesenie stanovených ukazovateľov konkrétnym pracovníkom. S jeho pomocou sa vypracúvajú zmenové denné úlohy a koordinuje sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich. Počiatočnými údajmi pre vývoj kalendárnych plánov sú ročné objemy produkcie, zložitosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku. Súčasné plánovanie alebo rozvrhovanie výroby zahŕňa procesy, ako aj účtovanie o uvoľnení produktov a vynakladaní rôznych zdrojov.

V závislosti od rozsahu použitia sa prevádzkové plánovanie vo väčšine strojárskych podnikov delí na dielňu a vnútropredajňu. Plánovanie dielní zabezpečuje vypracovanie, reguláciu a kontrolu realizácie plánov výroby a predaja výrobkov všetkými prevádzkami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných a pomocných dielní, konštrukčné a technologické, plánovacie a ekonomické a iné. funkčné služby. V strojárskych podnikoch spravidla výrobné programy vyvíjajú a vydávajú dielne plánovanými službami na nasledujúci rok so štvrťročným a mesačným rozpisom. Obsahom vnútroshopového plánovania je vypracovanie prevádzkových plánov a príprava aktuálnych harmonogramov prác pre výrobné miesta, výrobné linky a jednotlivé pracovné miesta na základe ročných plánov výroby a predaja výrobkov hlavných ročných plánov výroby a predaja výrobkov. z hlavných dielní podniku.

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami. Pod systémom operatívneho plánovania výroby v ekonomickej literatúre je zvykom rozumieť súbor rôznych metód a technológií plánovanej práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postup účtovania a pohybu výrobkov a evidencie účtovnej dokumentácie. Tento systém je súborom metód a metód na výpočet hlavných plánovacích a organizačných ukazovateľov potrebných na reguláciu priebehu procesu výroby a spotreby tovarov a služieb s cieľom dosiahnuť plánované výsledky trhu s minimálnym vynaložením ekonomických zdrojov a pracovného času.

Medzi hlavné charakteristiky každého operačného plánovacieho systému patria: metódy plnenia kalendárových úloh pre podnikové divízie, postup koordinácie a koordinácie práce dielní a sekcií, zvolená plánovacia a účtovná jednotka, dĺžka plánovacieho obdobia, metódy a techniky pre výpočet plánovaných ukazovateľov, zloženie sprievodnej dokumentácie. Voľba konkrétneho operačného plánovacieho systému v podmienkach trhu je daná najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby, organizačnou štruktúrou podniku a ďalšími faktormi. Najznámejšie sú v súčasnosti podrobné, zákazkové a ucelené systémy operatívneho plánovania a ich rôznorodosť, používané v mnohých veľkých domácich podnikoch a zahraničných firmách, ako aj v malých a stredných podnikoch.

Systém podrobného plánovania je navrhnutý pre vysoko organizované a stabilné výrobné prostredie. Podľa tohto systému operácií a výrobných procesov pre každý diel na určité plánovacie obdobie - hodina, smena, deň, týždeň. Základom detailného systému je presné plánovanie taktu a rytmu práce výrobných liniek a výrobných rezerv a ich neustále udržiavanie počas výrobného procesu na presne kalkulovanej úrovni. Využitie tohto systému si vyžaduje vypracovanie komplexných kalendárno-prevádzkových plánov obsahujúcich ukazovatele objemu výstupov a trasy pohybu dielov každej položky cez všetky výrobné etapy a technologické operácie. Preto je vhodné aplikovať podrobné plánovanie s obmedzeným sortimentom produktov, ktoré prebieha v podmienkach veľkosériovej a hromadnej alebo maloproduktovej výroby.

Objednávkový systém operatívneho plánovania sa využíva najmä v kusovej a malosériovej výrobe s rozvinutou nomenklatúrou a malým objemom produktov a výrobných služieb. V tomto prípade je objektom plánovania, respektíve hlavnou plánovacou a účtovnou jednotkou samostatná výrobná kazaščina, ktorá zahŕňa viacero podobných prác konkrétneho spotrebiteľa-zákazníka. Tento plánovací systém je založený na výpočtoch trvania výrobných cyklov a dodacích dôb, pomocou ktorých sa stanovujú termíny požadované zákazníkom alebo trhom na dokončenie ako jednotlivých procesov alebo prác, tak aj celej zákazky ako celku. .

Komplexný systém sa používa najmä v sériovej strojárskej výrobe. Ako hlavná plánovacia a účtovná jednotka sa používajú rôzne časti, ktoré sú súčasťou prefabrikovaného celku alebo spoločného súboru tovarov zoskupených podľa určitých charakteristík. Pri integrovanom plánovacom systéme sa vypracúvajú kalendárne úlohy pre výrobné jednotky, úlohy pre výrobné jednotky sa nevypracúvajú podľa podrobností samostatného názvu, ale podľa zväčšených skupín alebo súborov dielov pre jednotku, stroj, zákazku alebo určitý množstvo práce a služieb. Tento systém pomáha znižovať zložitosť plánovacích a výpočtových prác a organizačných a riadiacich činností personálu lineárnych a funkčných služieb podniku. Týmto systémom sa výrazne zvyšuje flexibilita operatívneho plánovania, aktuálneho riadenia a regulácie výrobného procesu, čo v podmienkach trhovej neistoty slúži ako dôležitý prostriedok podniku na stabilizáciu výroby.

taktické plánovanie- krátkodobé ekonomické správanie, línia ekonomických akcií, ktoré sú navrhnuté na relatívne krátke obdobie, na základe aktuálnej situácie. Vypracovanie strednodobých a krátkodobých plánov sa týka taktického plánovania akéhokoľvek podniku.

Operatívne plánovanie podnikovej činnosti je aktuálne výrobné, finančné a výkonnostné plánovanie na krátke časové obdobie, zamerané na doplnenie, spresnenie, úpravy predtým plánovaných plánov a harmonogramov prác.

Rozdiel medzi taktickým plánovaním a strategickým plánovaním zapadá do troch aspektov.

Prvý je dočasný: čím má plán viac dlhodobých dôsledkov, tým je ťažšie sa ho vzdať, tým je strategickejší. To znamená, že strategické plánovanie je o rozhodnutiach, ktorých dôsledky sa prejavia počas dlhého časového obdobia a ktoré sa ťažko korigujú. Taktické plány ho opravujú a dopĺňajú.

Druhá je v pokrytí sfér vplyvu: strategické plánovanie má širší a hlbší vplyv na činnosť podniku, zatiaľ čo taktické plánovanie je úzko zamerané.

Tretí je v podstate zmysluplný: ak strategické plány načrtávajú poslanie a ciele podnikových činností, ktoré sú mu podriadené, ako aj zásadne dôležité spôsoby ich dosiahnutia, potom by taktické plány mali určiť celý súbor praktických metód potrebných na dosiahnutie zamýšľaných cieľov.

Celý systém ukazovateľov plánov je možné rozdeliť do skupín podľa určitých kritérií. Najvýznamnejším z týchto znakov je ekonomický obsah, účel a spôsob charakterizácie subjektu.

Podľa ekonomického obsahu sa ukazovatele delia na prírodné a nákladové. Na vecné a vecné vyjadrenie a zdôvodnenie plánu sú potrebné naturálne ukazovatele: počet vyrobených výrobkov, potrebné materiály podľa ich druhov, vybavenia a pod.. Nákladové ukazovatele slúžia na charakterizáciu celkového objemu výroby, tempa výroby. jeho vývoj, výška výdavkov, príjmov a pod. Medzi naturálnymi a nákladovými ukazovateľmi existuje úzky vzťah a vzájomná závislosť. Ukazovatele nákladov sa počítajú na základe prirodzených, ale zároveň pomocou zovšeobecneného odhadu nákladov nákladov a výsledkov stimulujú využívanie zdrojov, rast efektívnosti výroby.

Pre ekonomické účely sa ukazovatele delia na kvantitatívne a kvalitatívne. Prvé charakterizujú absolútne objemy výroby a spotrebovaných zdrojov: objem výrobkov, materiálov, výrobných aktív, počet zamestnancov a pod. Tie posledné ukazujú efektívnosť využívania výrobných zdrojov a celého výrobného procesu. Ide o ukazovatele ako produktivita práce, materiálová náročnosť, produktivita kapitálu, výrobná cena a pod.

Trochu podobné výsledky klasifikácie plánovaných ukazovateľov dáva ich rozdelenie podľa spôsobu charakterizácie subjektu. Na tomto základe sa rozlišujú absolútne a relatívne ukazovatele. Prvý z nich charakterizuje tento alebo ten jav absolútne, bez porovnania s inými ukazovateľmi. Relatívne hodnoty umožňujú takéto porovnanie. Napríklad počet zamestnancov ako absolútna hodnota poskytuje informáciu o miere využitia faktora živej práce, ale ak je tento ukazovateľ korelovaný s objemom výroby alebo sa objem výroby porovnáva s počtom zamestnancov, je možné, že počet zamestnancov je v porovnaní s počtom zamestnancov v porovnaní s počtom zamestnancov v porovnaní s počtom zamestnancov. potom dostaneme relatívny ukazovateľ náročnosti práce jednotky výkonu alebo produktivity práce jedného pracovníka.

Voľba systému plánovaných ukazovateľov činnosti podniku je jedným z hlavných problémov metodiky plánovania. 1 sa tento problém stáva ešte dôležitejším, keď sa pri prechode na trhové princípy zmení miesto, úloha a povaha plánovania v ekonomickom mechanizme.

Operatívne plánovanie je na jednej strane konečným článkom v systéme podnikového plánovania a na druhej strane pôsobí ako prostriedok na plnenie dlhodobých, strednodobých a krátkodobých plánov - jedna z pák súčasnej výroby. zvládanie. Požiadavky na operatívne plánovanie v dynamických podmienkach trhového prostredia sa výrazne zvyšujú.

V procese operatívneho plánovania sa vykonáva podrobný vývoj plánov pre podnik a jeho divízie - jednotlivé odvetvia, dielne, výrobné miesta, tímy, dokonca aj pracovné miesta, na krátke časové obdobia - mesiac, desaťročie, výrobný týždeň. , deň, smena. Vypracovanie plánov sa zároveň organicky spája s riešením otázok súvisiacich s organizáciou ich implementácie a aktuálnou reguláciou. Operatívne plánovanie je teda dôležitou pákou v každodennom riadení výrobných činností podniku.

Prevádzkové plánovanie spája dve oblasti práce. Prvý smer, v rámci ktorého sa vypracúvajú operačné plány a harmonogramy výroby a výkonu, sa nazýva plánovanie. Druhý smer zahŕňa práce, ktoré sú nevyhnutné pre nespochybniteľné operatívne účtovníctvo, kontrolu a reguláciu plnenia operačných plánov a postupu výroby. Tento smer sa nazýva dispečing.

Počas operačného plánovania by sa mali vyriešiť tieto hlavné úlohy:

Zabezpečenie implementácie plánu výrobných činností na uvoľnenie plánovaných výrobkov podľa plánu s jednotnou prácou všetkých oddelení podniku;

Stanovenie spôsobu fungovania podniku prispieva k čo najefektívnejšiemu a najúplnejšiemu využívaniu zariadení a pracovníkov;

Maximálne skrátenie trvania výrobného cyklu a objemu nedokončenej výroby.

Prevádzkové plánovanie je realizované v meradle celého podniku dielňami (inter-shop) a jednotlivými dielňami - po úsekoch a pracoviskách (intra-shop).

Prevádzkové plánovanie medzi predajňami má za cieľ zabezpečiť koordinované činnosti a potrebné výrobné proporcie medzi predajňami podniku v súlade s postupnosťou technologických procesov (obstaranie, obrátka, skladovanie) a s prihliadnutím na ich funkcie - hlavné, pomocné, obslužné. a vedľajšie obchody. Hlavnou úlohou prevádzkového plánovania medzi dielňami by však mala byť koordinácia sortimentu prírezov, dielov, zostáv a načasovanie ich pohybu medzi predajňami (výrobami).

Vnútropredajňové prevádzkové plánovanie zahŕňa vypracovanie harmonogramov výroby pre pracoviská a kontrolu nad ich realizáciou, distribúciu prác podľa pracovísk, privádzanie na zákazky a prevádzkovú reguláciu výrobných procesov.

Hlavné prvky operačného plánovania sú: plánovanie a účtovné jednotky merania produktov; plánovacie a účtovné obdobia, pre ktoré sa vypracúvajú operačné plány; štandardy napredovania výroby (nábehové dávky dielov, potrebné zásoby nedokončenej výroby a dodacie lehoty).

V praxi manažmentu existujú tri hlavné systémy operačného plánovania: podrobné, úplné a na objednávku. Voľba aplikácie každého systému operatívneho plánovania výroby je daná typom výroby, zložením a charakteristikou produktov a pod. Zároveň sa uprednostňuje systém, ktorý umožňuje čo najefektívnejšie riešenie úloh operatívneho plánovania.

Položkový systém podľa plánovacej jednotky používa časť určitého názvu. V závislosti od charakteristík ostatných prvkov a samotnej organizácie procesu prevádzkovej regulácie sú najbežnejšie typy podrobných systémov:

a) skladový systém, v ktorom je úroveň nakládky a rovnomernosť produkcie daná potrebou udržiavať zásoby určitých veľkostí. Tento systém má zmysel pri veľkom množstve štandardných (unifikovaných) komponentov a dielov používaných pri výrobe produktov;

b) systém plánovania podľa noriem technologických zásob, ktorý zabezpečuje stanovenie nasýtenia všetkých stupňov výrobného procesu potrebnými zásobami polotovarov (dielov, zostáv) a prísne dodržiavanie vypočítanej úrovne tieto zásoby pre každú dielňu. Tento systém sa používa v sériovej a veľkosériovej výrobe;

c) plánovací systém založený na načasovaní odoslania, ktorý vychádza zo stanovených termínov nábehu a výdaja sérií dielov s prihliadnutím na ich technologické rezervy a načasovanie intershopových podaní. V podmienkach sériovej a veľkosériovej výroby je možné podmienky prehodnotiť vždy pri vypracúvaní prevádzkových plánov.

Pri hromadnej výrobe sú stanovené štandardné dodacie lehoty; systém plánovania podľa taktového toku je založený na synchronizácii činností všetkých výrobných jednotiek a vytvorení jednotného taktu na uvoľnenie hotových výrobkov. Takýto systém sa používa v hromadnej výrobe s rozsiahlym využitím súčasných metód organizácie výrobných procesov.

Kompletný systém. Vo svojej podstate sa líši od ostatných tým, že sa v ňom ako plánovacia a účtovná jednotka vyberá súbor dielov (zostáv) kombinovaných podľa určitých kritérií. Jeho najbežnejšie subsystémy sú kompletná zostava, kompletná skupina, strojová kompletácia.

Podsystém kompletnej montáže pre plánovaciu a účtovnú jednotku má množinu uzlov, ktorá obsahuje detaily jednej montážnej jednotky. Tento systém je typický pre výrobu zložitých produktov s dlhým výrobným cyklom.

Kompletný skupinový subsystém je možné použiť v prípadoch, keď sa vyrábajú diely (zostavy), ktoré majú spoločný technologický postup rovný frekvencii spúšťania a uvoľňovania a dobe dodania do ďalšej fázy.

Podsystém súpravy strojov je najjednoduchší, pretože jeho plánovacou a účtovnou jednotkou je súprava strojov, to znamená, že kompletná sada dielov je vyrábaná jednou alebo druhou dielňou pre konkrétny produkt.

(autá). Tento systém je možné použiť pri výrobe jednoduchých výrobkov s malým počtom dielov.

Systém operatívneho plánovania na zákazku je charakterizovaný stanovením špecifických podmienok uvedenia a uvoľnenia produktov pre každú zákazku. Zákazka je plánovacia a účtovná jednotka pre podnik ako celok a pre jednotlivé dielne - sady dielov, zostavy pre určité zákazky. Tento systém sa používa v kusovej a malosériovej výrobe, kde sa praktizujú malé a rôznorodé zákazky. jeho zvláštnosť spočíva v tom, že pokrýva celý proces plnenia zákazky – od prípravy výroby až po uvoľnenie hotového výrobku.

Vypracovanie a implementáciu operačného plánu zabezpečuje dispečerská služba (oddelenie výroby a dispečingu) podniku. Ona (jeho) je poverená týmito úlohami: zabezpečovanie plnenia harmonogramov výroby vo všetkých oddeleniach; kontrola nad rytmickým a dostatočným zaťažením všetkých prác; včasné zistenie a rýchle odstránenie, a ak je to možné, predchádzanie prestojom, prerušeniam práce; použitie technologických a poistných zásob pri prerušení výroby.

Problémy zlepšenia vnútropodnikového plánovania v podmienkach trhového ekonomického systému sú nasledovné:

1. Mnoho malých a stredných súkromných podnikov na Ukrajine nemá oficiálne prijaté plány. Ich lídri tvrdia, že sa zatiaľ zaobišli bez formálneho plánovania, a preto nie sú ochotní venovať čas príprave plánu v písomnej forme už dnes. Zdôrazňujú, že situácia na trhu sa mení príliš rýchlo, takže plán<с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. Vnútropodnikové plánovanie je v trhovej ekonomike založené len na schopnosti daného podniku predvídať dianie na spontánnom trhu, odolávať mu a vnucovať svoju vôľu konkurentom, dodávateľom, nákupcom. Podniky sa snažia optimalizovať svoje aktivity, zvyčajne na úkor svojich konkurentov, čím vytvárajú nerovnováhu a rozpory v procese reprodukcie tovaru.

3. Chaotický charakter trhovej ekonomiky, ktorej rozvoj je periodicky prerušovaný nedostatkom určitých druhov tovarov a pracovného kapitálu, krízy neplatičov a nadprodukcie, chronické stagnujúce trendy v niektorých popredných odvetviach – to všetko znižuje efektivitu plánovania, zanecháva na ňom odtlačok obmedzenosti a nedôslednosti.

Na odstránenie týchto problémov vnútropodnikového plánovania uvažujme o metódach a princípoch štátnej regulácie ekonomiky krajiny v trhových podmienkach.

Operačné plánovanie (OPP) je poslednou fázou plánovania výroby. Je určený na konkretizáciu a uvedenie plánov podniku do dielne, areálu, pracoviska, na zabezpečenie jednotnej a komplexnej realizácie plánov výroby hotových výrobkov s racionálnym využívaním zdrojov. Na úrovni dielne (výrobnej jednotky organizácie) a lokality (tímu) sú vypracované operačné kalendárové plány, v ktorých sú mesačné programy (úlohy) rozdelené na kratšie časové úseky: desaťročie, deň, smena.

Vzájomné prepojenie dielenských plánov sa vykonáva pomocou plánovanie intershopov.

Plánovanie v obchode koordinuje prácu sekcií, brigád, pracovísk a pomocných služieb dielne.

V závislosti od účelnosti úloh a metód ich riešenia sa v operačnom plánovaní rozlišujú dve navzájom súvisiace etapy: objemové a plánovanie; dispečing.

Objemové plánovanie spojené s rozložením ročného výrobného programu podniku podľa útvarov zapojených do hlavného výrobného procesu v členení podľa štvrťrokov a mesiacov. V dôsledku plánovania objemu sa uskutočňuje racionálne zaťaženie výrobných kapacít podniku. Pri riešení úloh objemového plánovania sa využívajú metódy matematického programovania.

plánovanie zahŕňa distribúciu programu podľa výrobných jednotiek a kalendárnych časových období, ako aj dôslednú koordináciu prvkov výrobného procesu v čase. Rozvrhovanie je spojené s kalendárnym prepojením vykonávania jednotlivých operácií, výrobkov, montážnych celkov na konkrétnych pracoviskách alebo v konštrukčných divíziách. V procese plánovania sa používajú výpočtové a analytické metódy vrátane metód matematického programovania, grafické a sieťové metódy na zostavovanie harmonogramov prác atď.

Trvanie cyklu v rôznych výrobných organizáciách sa vyznačuje výraznými individuálnymi charakteristikami spojenými s typom organizácie výroby, objemami, sortimentom, zložitosťou výrobkov a ich rozmermi atď. To si vyžaduje použitie rôznych prístupov k operatívnemu plánovaniu výroby alebo rôznych operačných plánovacích systémov.

Dispečing má za cieľ regulovať priebeh výroby, operatívnu kontrolu a účtovanie výkonu.

Pod systém operatívneho plánovania rozumie sa metodológii a technike vykonávania funkcií operačného plánovania. Najbežnejšie v strojárstve sú napríklad zákazkové, kompletné a podrobné plánovacie systémy a množstvo ich odrôd. Operatívne plánovacie systémy majú jednotné postupy pre prijímanie plánovaných rozhodnutí, avšak v závislosti od typu výroby majú tieto postupy vlastnosti.

Plánovanie kalendára sa vykonáva na základe kalendára a plánovacích štandardov (CPN). Kalendár a štandardy plánovania - ide o súbor noriem a štandardov pre čo najefektívnejšiu organizáciu výrobného procesu v čase a priestore na základe racionálnych princípov jeho organizácie.

Medzi hlavné CIT patrí frekvencia nábehu do výroby a veľkosť šarže nábehu a uvoľnenia produktov, množstvo nedokončenej výroby atď. Každý systém operatívneho plánovania využíva vlastnú skladbu CIT, prevzatú plánovaciu a účtovnú jednotku, diferenciáciu časových období plánovania, metódy stanovenia výrobného programu a pod.

Definujúcim prvkom systému operatívneho plánovania je plánovacia a účtovná jednotka.

Pod plánovacia jednotka sa chápe ako primárny predmet plánovania a účtovania: diel, montážny celok, skupina dielov, súbor dielov, výrobok ako celok alebo komplex jednotlivých diel. Výber plánovacích a účtovných jednotiek, podrobnosť kalkulácií, stupeň centralizácie ich realizácie závisí od výrobných podmienok.

Pri neustále sa opakujúcej výrobe sa plánované kalkulácie vykonávajú centrálne na úrovni podniku. V ostatných prípadoch sa väčšina výpočtov prenáša do obchodu.

Zásady operačného plánovania

Jedným z hlavných prvkov operatívneho plánovania v podniku sú princípy plánovania, ktoré určujú jeho povahu a obsah. A. Fayol identifikoval štyri základné princípy plánovania: jednotu, kontinuitu, flexibilitu a presnosť. I. Ansoff zdôvodnil ďalší kľúčový princíp plánovania – princíp participácie. Okrem toho sa rozlišujú princípy nezávislosti a efektívnosti.

Jednota - podnik je komplexný, viacúrovňový sociálno-ekonomický systém, pozostávajúci z množstva podsystémov, z ktorých každý plní plánovaciu funkciu, t.j. plánovanie musí byť systematické.

Kontinuita- proces plánovania v podniku by sa mal vykonávať neustále v rámci životného cyklu programov a projektov a vypracované plány by sa mali neustále upravovať.

Flexibilita - zameranie a predbežné parametre plánov sa musia v prípade nepredvídaných okolností zmeniť, preto je potrebné počítať s finančnými rezervami.

Presnosť- plány by mali byť vypracované s maximálnou presnosťou, t.j. by mali byť podrobné a konkrétne.

Účasť- každý zamestnanec podniku sa stáva účastníkom procesu plánovaných činností bez ohľadu na ním vykonávané postavenie a funkciu, v dôsledku čoho každý zamestnanec chápe ciele a zámery podniku ako celku a jeho jednotlivých divízií.

Nezávislosť- vertikálne dochádza k integrácii a diferenciácii plánovaných úloh, horizontálne - koordinácii plánov divízií podniku.

Účinnosť - náklady na plánovanie by nemali prevýšiť jeho efekt, t.j. plány by mali byť špecifikované a podrobné v rozsahu potrebnom na určenie úrovne ziskovosti produktov.

Implementácia týchto princípov umožňuje plánovať výrobný proces v súlade s potrebami nákupcov a výrobcov, výrazne znížiť mzdové náklady, materiálové náklady, zásoby a objemy nedokončenej výroby.

Plánovanie objektov v podniku sú funkcie, ktoré vykonáva v procese práce. Podľa špecifík svojej činnosti vykonávajú podniky rôzne funkcie. Keďže plánovanie v podniku nie je len obchodný proces, ale aj proces riadenia, objekty plánovania zahŕňajú všetky funkčné procesy vrátane výroby a riadenia, ktoré sa vykonávajú v konkrétnych oddeleniach.

Pokiaľ ide o štrukturálne divízie podniku, medzi objekty plánovania patria:

Účinkujúci.

Predmet podnikového plánovania sú zdroje, keďže rozhodovanie o rozvoji podniku je vždy spojené s využívaním zdrojov, pričom sa berú do úvahy nielen dostupné, ale aj všetky potrebné zdroje.

Účelom plánovania zdrojov je predovšetkým ich optimalizácia.

Najčastejšie hovoríme o nasledujúcich typoch zdrojov:

Práca (podnikový personál);

materiál;

Finančné;

Informačné.

Špecialisti spolu s uvedenými typmi podnikových zdrojov alokujú dočasný zdroj a podnikateľský talent, čo je typ ľudských zdrojov reprezentovaný činnosťou koordinácie a kombinovania všetkých ostatných zdrojov. Podnikateľský talent sa prejavuje v schopnosti vykonávať výrobné a obchodné aktivity čo najracionálnejšie, založené na inovatívnosti, zodpovednosti a sklonu k primeranému riziku.

Ciele, zámery a etapy operačného plánovania

Plánovanie možno považovať za funkciu riadenia podniku. Podnikový manažment je cieľavedomý, objednávací vplyv riadiaceho tímu, koordinujúci a združujúci zamestnancov pre spoločné pracovné činnosti.

Operatívne plánovanie je základom pre rozhodovanie súvisiace s riadením rôznych oddelení podniku a je riadiacou činnosťou: určovanie cieľov a zámerov riadenia jednotlivých oddelení, rozvíjanie spôsobov realizácie predložených plánov na dosiahnutie cieľov, koordinácia práca všetkých oddelení, inými slovami - rozvoj možností rozvoja podniku ako celku, ako aj výpočet objemu potrebných zdrojov a ich distribúcia.

Plánovanie ako manažérska funkcia je prepojená s ďalšími funkciami:

Organizácia;

motivácia;

Koordinácia (regulácia);

Kontrola.

Hlavným cieľom operačného plánovania je realizácia výrobného programu podľa kritérií kvantity, kvality, načasovania a nákladov.

Na základe cieľa možno rozlíšiť tieto úlohy operačného plánovania:

zabezpečenie rytmu výrobného programu;

Zníženie výrobných chýb;

Ekonomické využívanie zdrojov;

Ochrana práce zamestnancov a životného prostredia.

Model procesu prevádzkového riadenia v podniku podrobne opisuje postupnosť krokov v tomto procese a zahŕňa tri hlavné kľúčové fázy:

operačné plánovanie;

Prevádzková organizácia;

Prevádzkové riadenie a regulácia.

Operatívne plánovanie je úprava plánov a ich priblíženie konkrétnym realizátorom s racionálnym využitím všetkých zdrojov podniku.

Prevádzková organizácia zahŕňa tieto zložky:

Úprava a rozdelenie funkcií;

Hodnotenie možností plánovania;

Schopnosť prerozdeľovať zdroje.

Operatívna kontrola a regulácia sú nevyhnutné pre úspešné dokončenie prijatých rozhodnutí na strategickej aj taktickej (aktuálnej) úrovni.

Prevádzkové riešenia majú niekoľko charakteristických vlastností:

Zamerajte sa na krátkodobé ciele a príležitosti;

Subjektívne hodnotenie niektorých ukazovateľov plánovania;

Stupeň rizika spojeného s úpravou všetkých plánov podniku.

V literatúre sú uvedené nasledujúce fázy plánovania:

1) Analýza podnikateľského plánu (taktického plánu alebo výrobného programu podniku na nasledujúci rok) z hľadiska jeho úplnosti, spoľahlivosti, platnosti a efektívnosti realizácie, v prípade potreby spresnenie ukazovateľov plánu.

2) Štúdium projektovej, technologickej a plánovacej dokumentácie, výrobných podmienok, metód, štruktúry a kvalifikácie personálu organizácie a pod.

3) Implementácia kalendárových a plánovacích výpočtov a vypracovanie noriem pre organizáciu procesov nakladania výrobných kapacít a pracovníkov, potreby materiálových zdrojov a pod.

3) Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov uvedenia (uvoľňovania) produktov na trh podľa útvarov organizácie, príprava zmenových denných úloh, ich realizácia a schvaľovanie.

4) Operatívne riadenie plnenia operačných kalendárnych plánov (účtovanie, kontrola, analýza, stimulácia, regulácia).

Prezentovaný cieľ, úlohy a etapy operatívneho plánovania sú spoločné pre všetky odvetvia bez ohľadu na formu vlastníctva, typ výroby a iné faktory. Rozsah prác na operačnom plánovaní je určený úrovňou analýzy a počtom plánovaných ukazovateľov. Rozdiely v počte plánovaných ukazovateľov a hĺbka ich analýzy závisia od špecifík prevádzkových činností samotného podniku. Preto je dôležitou etapou operatívneho plánovania potreba popísať čo najkonkrétnejšie ukazovatele pre jednotlivé aspekty činnosti s prihliadnutím na ich primeranosť.

Pod ukazovatele sa vzťahuje na stručnú charakteristiku ekonomických procesov z kvantitatívneho alebo kvalitatívneho hľadiska. Ukazovateľ je možné získať na základe zovšeobecnených pozorovaní určitého počtu analógov, pričom uvažované ukazovatele predstavujú určité vlastnosti analógových objektov. Počet a primeranosť ukazovateľov sa určuje na úrovni konkrétneho podniku.

Charakteristické črty strategického a operačného plánovania.

Strategické plánovanie je vypracovanie dlhodobých plánov alebo inými slovami projektovanie rozvoja podniku do budúcnosti.

Operatívne plánovanie je zamerané na krátkodobé hodnotenie činnosti podniku a jeho špecifických divízií.

Porovnávacie charakteristiky strategického a operačného plánovania sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 - Porovnanie strategického a operačného plánovania.

Pri plánovaní sa rieši veľa problémov, z ktorých hlavné možno nazvať znakmi počiatočného stavu podniku (problémy plánovania sú zle štruktúrované, ťažko sa definujú a merajú); znaky konečného stavu (povaha vplyvu na ciele a zdroje pri plánovaní nie je definovaná, prejaví sa až v budúcnosti; viac cieľov); problémy alternatív (existuje neistota ohľadom dostupných alternatív, hľadanie iných si vyžaduje čas a peniaze); problémy nástrojov (výber najoptimálnejších); veľký počet osôb zapojených do plánovania; zodpovednosť (vedúci preberá zodpovednosť, plán tvoria iní); problém kontroly (počas prípravy, realizácie a úpravy). Z toho vyplýva potreba vybudovať hierarchiu plánov z hľadiska ich podrobností a termínov.

V zásade má každá firma a každý podnik hierarchiu plánov. V sérii podriadenosti možno rozlíšiť tieto typy plánovania:

• strategické, zahŕňajúce dlhodobý rozvoj spoločnosti, rozvoj hlavnej koncepcie rozvoja;
• taktické, zahŕňajúce rozvoj podmienok na vykonávanie obchodných operácií;
• operatívne, zahŕňajúce konkrétne opatrenia v krátkodobom horizonte.

Vo všeobecnosti môžeme povedať, že strategické plánovanie je hľadanie nových príležitostí a produktov, taktické plánovanie je predpokladom známych príležitostí a produktov, operačné plánovanie je realizáciou tejto príležitosti.

Taktické plánovanie sa uskutočňuje na základe strategického a je jadrom realizácie strategických plánov (horizont od jedného do piatich rokov), týka sa predovšetkým financovania, investícií, priemerných predajných časov, logistiky a personálu. V ňom dostávajú zariadenia realizované v strategickom plánovaní svoje ekonomické opodstatnenie a spresnenie s prihliadnutím na trend vývoja ekonomickej situácie na najbližšie roky.

Na základe týchto taktických plánov sa vykonáva krátkodobé alebo operačné plánovanie. Jeho konkrétnym vyjadrením sú rozvojové plány s obdobím do jedného roka. Jeho zvláštnosťou je, že údaje za nasledujúci rok sa štvrťročne upravujú. Deje sa tak preto, aby plánované ukazovatele plnšie odrážali prebiehajúce zmeny v životnom prostredí (ekonomika, politika, technika, konkurencia atď.), čím by sa zvýšila efektívnosť pripravovaných plánov.

Prevádzkové plánovanie pokrýva jednotlivé funkčné oblasti podniku. Hlavné črty operačného plánovania sú nasledovné:

• nositelia plánovacích myšlienok – stredné a nižšie stupne riadenia;
• úlohou plánovania je zabezpečiť relatívnu spoľahlivosť a relatívnu štrukturalizáciu;
• horizont – krátkodobé a strednodobé;
• hĺbka - podrobné plány;
• rozsah - obmedzený rozsah alternatív;
• základom je vytvorený potenciál.

V porovnaní s taktickými plánmi sú operačné plány podrobnejšie najmä z hľadiska pohybu výroby a zásob, cenotvorby, výrobných nákladov a pod. V skutočnosti spájajú úlohy rôznych podnikových služieb. Ale užšia koordinácia rôznych služieb podniku je plánovanie, ktorého doba platnosti je zvyčajne 10 dní. Ide v podstate o programy pre pohyb produktu a všetkých výrobných faktorov s uvedením konkrétnych dátumov a služieb zodpovedných za konkrétny typ činnosti.

Úlohou operatívneho plánovania je organizovať jednotnú, rytmickú, vzájomne koordinovanú prácu všetkých výrobných jednotiek podniku. Najakútnejší problém zavedenia efektívneho plánovacieho mechanizmu čelia priemyselné podniky. Zjednodušené fázy plánovania sú znázornené na obr. 2.3.

Ryža. 2.3.

V procese operatívneho plánovania a riadenia výroby by mala byť dosiahnutá prísna súhra riadiacich orgánov na všetkých stupňoch výrobného procesu (od príjmu surovín až po predaj výrobkov), aby sa splnil plán dodávok hotových výrobkov. v požadovanom množstve, požadovanej kvalite, v správnom čase a na správnom mieste s minimálnymi celkovými nákladmi. Operatívne plánovanie a riadenie vychádzajú z výrobného programu, v rámci ktorého sú pre každú výrobnú jednotku (dielňu, areál, pracovisko) na určité časové obdobie vypracované podrobné plánovacie úlohy, ako aj priebežné riadenie výrobného procesu a kontrola jeho priebehu. .

Jadrom systému operačného plánovania je plánovaná kalkulácia výsledku pre produkty. Plánovaním štandardných nákladov na základe východiskových hodnôt príslušných nákladových stredísk spolu s potrebným časom prevádzky zariadení na splnenie plánu implementácie vypočítajte čas personálu v osobohodinách s prihliadnutím na počet pracovníkov a ich kvalifikáciu a navyše , potreba pomocných materiálov, ako sú nástroje, materiály na opravu, elektrina. Ak počet a kvalifikácia zamestnancov nepostačuje na realizáciu plánu implementácie, potom by sa mal vypracovať plán náboru a stimulácie ďalších zamestnancov. Zložitosť plánovania spočíva v tom, že nehovoríme o postupných krokoch, ale o súčasne prebiehajúcich procesoch. Pri vypracovaní ktorejkoľvek časti operačného plánu existujú neustále dohody, pretože implementácia každej časti plánu je možná iba vtedy, ak sú schválené časti, ktoré sú s ňou spojené. Skutočný výpočet je možné vykonať len na základe podrobných plánov výroby. V procese prevádzkového a výrobného plánovania:

• podnik vypracuje plán výroby na mesiace v roku;
• vykonávajú sa objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
• vybrané kalendárové a plánovacie štandardy;
• prevádzkovo-kalendárne plány výroby a harmonogramy výroby jednotiek, dielov podľa dielní, sekcií sú vypracované podľa mesiacov, týždňov, dní, zmien (a niekedy aj hodinových harmonogramov);
• organizované denné plánovanie zmien.

To všetko by malo zabezpečiť optimálny priebeh výrobných procesov, racionálne využívanie materiálových a pracovných zdrojov, úplné a včasné splnenie plánovaných cieľov a udržanie potrebného rytmu podniku.

Pri operatívnom plánovaní výroby sa v závislosti od vyvinutých ukazovateľov používajú také základné metódy plánovania, ako sú objemové, kalendárne, ako aj ich odrody: objemovo-kalendárne a objemovo-dynamické.

Objemová metóda je určený na rozloženie ročných objemov výroby a predaja produktov spoločnosti podľa jednotlivých divízií a kratších časových intervalov – štvrťrok, mesiac, dekáda, týždeň, deň a hodina. Tento spôsob zabezpečuje nielen rozloženie práce, ale aj optimalizáciu využitia výrobných prostriedkov a predovšetkým technologických zariadení a montážnych plôch na plánovaný časový interval. S jeho pomocou sa vytvárajú mesačné výrobné programy hlavných dielní a plánuje sa načasovanie uvoľnenia výrobkov alebo plnenia objednávky vo všetkých výrobných divíziách podniku.

kalendárna metóda slúži na plánovanie konkrétnych časových úsekov uvádzania a uvádzania produktov na trh, noriem na dĺžku výrobného cyklu a napredovania výroby jednotlivých diel vo vzťahu k uvoľneniu hotových produktov určených na predaj. Táto metóda je založená na použití progresívnych časových noriem na výpočet výrobných cyklov na výrobu jednotlivých dielov, plánovaných súprav výrobkov a montážnych procesov. Výrobný cyklus hlavného produktu zase slúži ako regulačný rámec pre tvorbu projektov pre mesačné výrobné programy pre zvyšok výrobných dielní a úsekov podniku.

Objemový kalendár metóda vám umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku ako celku na celé stanovené časové obdobie - rok, štvrťrok, mesiac atď. S jeho pomocou sa vypočítava trvanie výrobného cyklu na uvoľnenie a dodanie produktov na trh, ako aj miery zaťaženia technologických zariadení a montážnych stojanov v každej divízii podniku. Objemovo-dynamická metóda zabezpečuje úzku interakciu takých plánovaných a vypočítaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov a služieb. V trhových podmienkach táto metóda umožňuje v maximálnej miere zohľadniť objem dopytu a produkčných možností podniku a vytvára plánovaciu a organizačnú základňu pre optimálne využitie dostupných zdrojov v každom podniku. Ide o zostavenie harmonogramov plnenia spotrebiteľských objednávok a nakládky výrobných miest a výrobných dielní. V súlade s uvažovanými metódami je potrebné rozlišovať medzi typmi operatívneho plánovania výroby: kalendárne, objemové a zmiešané.

Preto je plánovanie metódou ekonomického predvídania a programovania na základe podrobných výpočtov. Podnikový plán na jednej strane obsahuje úlohu z pohľadu každého zamestnanca a na druhej strane pokyny pre manažérov k rozhodnutiam manažmentu, ktoré musia robiť v etapách, čím pomáhajú tímu dosiahnuť cieľ.

Prevádzkové plánovanie je jedno z tých, ktoré zahŕňajú zostavovanie plánov na krátke časové obdobia, zamerané na maximálny detail v predtým plánovaných pracovných plánoch a ich harmonogramoch.

Operatívne finančné plánovanie je plánovanie finančného fondu a zdrojov organizácie. Jeho nevyhnutnosť spočíva v tom, že materiálna sféra sa mení bez ohľadu na vnútorné podmienky v podniku a na to, aby sa „udržala nad vodou“ potrebuje určité úspory.

Prevádzkové plánovanie - podrobný plán vykonávania prác, určujúci načasovanie období začiatku a konca výroby akéhokoľvek produktu alebo výkonu iného rozsahu prác.

Typy operačného plánovania

Prevádzkové plánovanie vo vzťahu k podriadenosti v podniku sa delí na 2 typy:

1. Intershop. Zabezpečuje vývoj a kontrolu všetkých produktov vyrábaných v podniku vo všeobecnosti a tiež usmerňuje prácu každej dielne alebo oddelenia správnym smerom. Tento typ plánovania zabezpečuje súdržnosť celého výrobného procesu.
2. Intrashop. Zamerané na synchrónne vykonávanie ich pracovného plánu všetkých zamestnancov. Zahŕňa vývoj nových mesačných alebo štvrťročných plánov výroby produktov, prípravu harmonogramov tokov pre roboty.

Metódy operatívneho plánovania

V operatívnom plánovaní sa v závislosti od špecifík výroby používa niekoľko základných metód.

1. Objemová metóda. Je určený na rozdeľovanie ročných objemov výroby a jej predaj. Táto metóda pomáha nielen rozložiť množstvo práce, ale aj optimalizovať využitie výrobných aktív.
2. Kalendárová metóda alebo prevádzkové plánovanie. Ide o podrobný plán vykonania práce, ktorý je určený načasovaním období začiatku a konca výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti práce.
3. Volumetricko-kalendárová metóda. Umožňuje súčasne plánovať termíny a objemy práce vykonanej v podniku.
4. Objemovo-dynamická metóda. Poskytuje úzku interakciu takých plánovaných a vypočítaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov alebo služieb.

Úlohy operačného plánovania

Najprv by sa malo povedať, že hlavnou úlohou operačných plánov je organizácia každodenných činností zamestnancov, ako aj ich nasmerovanie potrebným smerom, ktorý je prospešný pre podnik. Existuje aj sekundárny počet plánovacích úloh, medzi ktoré patria:

• plnenie úloh na uvoľnenie finálnych produktov;
• organizácia komplexnej výroby;
• efektívne využitie.

Zásady operačného plánovania

Všeobecné princípy plánovania po prvý raz sformuloval A. Fayol. Ten zase vyčlenil 5 základných princípov.

1. Princíp potreby plánovania.
2. Princíp jednoty plánov.
3. Princíp kontinuity plánov.
4. Princíp flexibility plánov.
5. Princíp presnosti plánov.

Fázy operačného plánovania pre každú z vyššie uvedených metód sú individuálne. Teraz zvážime fázy objemového plánovania.

Na záver by som chcel povedať, že všetci dobre chápeme úlohu plánovania v úspešnom fungovaní organizácie. Preto po preštudovaní informácií uvedených v tomto článku máte možnosť zvýšiť ziskovosť a konkurencieschopnosť svojho podnikania.