Profil personal de luare a deciziilor- trăsăturile de personalitate dominante ale liderului în dezvoltarea și adoptarea decizii de management.Profilul personal al unui lider poate fi variat: euristic-organizațional, caracterizat ca „calcul rece”, caracterizat prin profunzime și flexibilitate insuficiente, instabil-activ (pasiv), motivațional-pasiv și numit „imitarea activității violente”,

Profilul personal euristic-organizațional al luării deciziilor se caracterizează printr-o analiză a situației în cel mai scurt timp posibil, luarea rapidă a deciziilor, implementarea persistentă a acesteia, relevă tiparele care stau la baza sarcinii intelectuale, în cazul dificultăților intelectuale, vă permite să reconstruiți în mod flexibil tacticile, să continuați să căutați noi soluții, care necesită calități voliționale dezvoltate, stabilitate emoțională și flexibilitate mentală. Adevărat, un astfel de profil este destul de rar, mai des este combinat cu abilități organizaționale insuficient dezvoltate. Deși un astfel de profil decizional personal se caracterizează printr-o înțelegere instantanee a principiului rezolvării unei probleme intelectuale într-o situație de gestionare a oamenilor, de dezvoltare și emitere a unui sistem rezonabil de ordine interdependente, acesta suferă de incapacitatea de a controla suficient de clar acțiunile. a subordonaților, pentru a finaliza executarea deciziei, ceea ce poate slăbi eficacitatea minții profunde și flexibile a liderului.

Când se vorbește despre „calcul la rece”, un lider cu un astfel de profil nu caută să înțeleagă semnificația funcțională (principiul) deciziei, ci trece la decizia sa într-un mod strict logic, consecvent, pas cu pas abordând scopul. Acest profil relevă calități euristice insuficient dezvoltate ale minții managerului, care sunt compensate de managementul firmei. Profilul personal de luare a deciziilor, caracterizat prin profunzime și flexibilitate insuficientă a minții liderului, dar calități volitive bine dezvoltate, este mai productiv dacă situația nu necesită rezolvarea unor probleme intelectuale de dificultate crescută. În acest caz, managerul are nevoie de asistenți capabili să genereze idei manageriale.

Profilul de personalitate cel mai puțin productiv al unui lider este instabil-activ, cu elemente de pasivitate. Se caracterizează prin faptul că liderul manifestă mai întâi activitate intelectual-volitivă, dar, întâmpinând dificultăți, devine pasiv, își pierde interesul pentru sarcini. Un astfel de lider este recomandat să-și formeze în sine calitățile voliționale necesare depășirii dificultăților intelectuale ale procesului de management. Profilul personal motivațional-pasiv al liderului este și el adiacent acestui profil de luare a deciziilor. Lider cu aceste calități sarcina manageriala pe plan intern nu ia decizii menite să devină un program de activitate al subordonaților, nu se dezvoltă. În același timp, de obicei, șeful senior trebuie să ia decizii pentru managerul subordonat lui.

În esență dăunător pentru activități comune luarea deciziilor de grup și managerială este profilul personal al liderului, care este desemnat ca „imitație a activității violente”. Un lider de acest tip este înzestrat cu activitate sporită, dar formală și puțin corelată cu conținutul situației problematice. Adesea există un profil personal de luare a deciziilor, denumit „conducere generală”. Un astfel de lider are, fără îndoială, un puternic efect de stimulare asupra subordonaților săi prin erudiția, viziunea largă, cunoștințele manageriale generale, deși este slab orientat în rezolvarea unor probleme specifice. sarcini profesionale.

Profilul personal al luării deciziilor este legat organic de natura deciziilor în sine. În psihologia managementului, se obișnuiește să se clasifice deciziile de management pe baza diferitelor caracteristici de clasificare. Pare o clasificare interesantă, în care deciziile sunt subdivizate (EP Golubkov): după conținut - politic, social, economic, organizatoric, tehnic etc.; după durata și gradul de impact asupra deciziilor viitoare - operaționale, tactice, strategice; după tipul de decident - individual și colectiv (organizațional); după gradul de unicitate - rutină, necreativ și unic (non-standard), creativ; dupa gradul de incertitudine (completitudinea informatiilor) - decizii in conditii de certitudine, in conditii de risc (certitudine probabilistica) si in conditii de incertitudine.

Forma colectivă sau de grup de luare a deciziilor se remarcă printr-o bogăție psihologică deosebită și o acuratețe. Psihologia luării unei decizii de grup depinde de eficacitatea discuției preliminare de grup care precede procesul de luare a unei decizii manageriale. Experimentele psihologice efectuate de K. Levin în prima jumătate a secolului XX cu privire la problema luării deciziilor de grup au demonstrat o serie de modele specifice în manifestarea psihologiei de grup în procesele de luare a deciziilor manageriale.

Nu mai puțin semnificativă este clasificarea modelelor decizionale propusă de A.V. Shegdoy: prin importanța problemei pentru organizație; asupra aspectului de timp al deciziei; conform unei evaluări preliminare a eficacității soluției; privind condițiile de luare a deciziilor și factorii de mediu; după natura procesului decizional: individual și colectiv (organizațional); dupa specificul modelului situatiei problema: exact sau aproximativ; prin nivelul de formalizare a procesului decizional; prin multiplicitatea luării deciziilor: o procedură unică sau multiplă; după tipul de decizii luate: programate și neprogramate.

Luarea deciziilor este un proces central la toate nivelurile de prelucrare a informațiilor de către o persoană, grupuri de oameni, sisteme „om-mașină”. Aspecte psihologice problemele de management sunt de obicei asociate în principal cu analiza rolului și locului proceselor de luare a deciziilor în sistemul activității umane conștiente. O direcție promițătoare în studiul psihologic al luării deciziilor este studiul reflecției mentale și al reglării mentale a activității, și anume: senzorial-perceptiv, vorbire-cogitativ și motor.

Trebuie amintit că există două etape principale în procesul decizional: informațional și procedural. În unele cazuri (V.V. Druzhinin), se disting tipuri de situații de luare a deciziilor: informaționale, operaționale, organizaționale.

Deciziile informaționale ar trebui să răspundă la întrebarea ce este adevărat și să constea în diagnosticarea situației.

Deciziile operaționale ar trebui să răspundă la întrebarea cum să acționăm și să constea în dezvoltarea unei metode de management.

Deciziile organizaționale ar trebui să răspundă la întrebarea privind structura organizației și distribuția funcțiilor.

În alte construcții teoretice, ei preferă (T. Tomashevsky) să distingă patru tipuri de situații de luare a deciziilor:

1. Situația de alegere, când o persoană trebuie să facă o alegere (selectare) de semnale, să le clasifice în cele care necesită o reacție, și cele care nu o necesită.

2. O situație complexă care presupune obținerea de informații din mai multe surse de informații.

3. Situația de preferință. „Când diferite reacții posibile au semnificații diferite pentru o persoană, când dintr-un motiv oarecare alege una dintre cele două.”

4. Situații probabilistice când un angajat efectuează anumite operațiuni cu informații insuficiente la dispoziție.

Abordările identificate în perioada pre-perestroika nu și-au pierdut relevanța. De exemplu, Yu. Kozeletsky a evidențiat următoarele tipuri de situații de luare a deciziilor: situații închise (situațiile sunt stabilite de un set de ipoteze despre starea obiectului); situații deschise (situații care se caracterizează prin incertitudine).

Începutul luării deciziilor este legat într-o măsură mai mare de latura motivațională activitati de managementși include cel puțin: recunoașterea problemei; formularea esenței sale; determinarea criteriilor pentru o soluție de succes și atingerea unui rezultat pozitiv. După toate probabilitățile, are sens să se separe etapele pregătirii unei decizii de management și procedura de luare a acesteia. În chiar vedere generala etapele pregătirii unei decizii manageriale pot fi descrise astfel: a) căutarea, selecţia, clasificarea şi generalizarea informaţiilor despre situaţia problemă; b) construirea de modele conceptuale pentru rezolvarea acesteia.

Procedura decizională este descrisă prin operațiuni oarecum diferite: a) nominalizarea prealabilă a unui sistem de decizii de referință; b) compararea modelelor conceptuale cu o serie de alte standarde; c) corectarea modelelor şi coordonarea acestora cu rezultatele intermediare obţinute; d) alegerea unei soluţii şi elaborarea unui program de acţiune. În mod convențional, această opțiune de luare a deciziei poate fi numită formă procedurală „internă”. Pare posibil să se evidențieze o formă procedurală „externă” de luare a deciziilor (de exemplu, o procedură decizională în Duma de Stat conform Legii educației: formularea unei propuneri, aprobarea ordinii de zi, discutarea unei probleme etc.).

Totodată, fiecare nouă decizie în management ia naștere pe baza unei decizii acceptate anterior spre executare, acțiunile asupra căreia au fost finalizate, s-au abătut de la opțiunea aleasă inițial sau au intrat în conflict cu obiectivele stabilite. În ultimele versiuni ale situațiilor, liderul începe să reevalueze și să selecteze alternative. La alegerea unei alternative se folosesc următoarele: experiența trecută a managerului sau a angajaților; organizarea și desfășurarea experimentului; analiza si discutarea solutiilor. Un astfel de algoritm pentru rezolvarea problemelor și procedurile de luare a deciziilor dezvoltă abilități manageriale și intuiție la manageri.

Organizarea implementării deciziei presupune coordonarea eforturilor multor persoane. Este important să se evite conflictele, să motiveze oamenii să implementeze soluția, să selecteze și să plaseze oamenii în așa fel încât să maximizeze utilizarea abilităților lor. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să se întocmească un plan de acțiune care să transforme decizia în realitate. În al doilea rând, este necesar să se distribuie drepturile și responsabilitățile între participanții la punerea în aplicare a deciziei. În al treilea rând, trebuie construită o comunicare eficientă înainte și înapoi. Baza unei astfel de comunicări ar trebui să fie un sistem informațional pentru detectarea erorilor și obținerea succesului în acțiunile de implementare a deciziilor. În al patrulea rând, să acorde o atenție constantă reglementării formale și relații informale ghiduri de subordonare.

După clarificarea sarcinii, evaluarea situației și alegerea unui scop, liderul ia o decizie. Decizie de management - un plan, un program de eficientizare a acțiunilor subordonaților, care vizează atingerea scopului.

În literatura internă există diverse clasificări decizii de management. În cadrul problemei în discuție, se atrage atenția asupra clasificării profilurilor de personalitate ale deciziilor (Yu.N. Kulyutkin), pe baza evaluării pe criterii a managerilor. Conform acestui criteriu de evaluare, se disting următoarele tipuri de profiluri de decizie personală:

Decizii echilibrate- solutii inerente persoanelor care incep o problema cu o idee initiala deja formulata.

decizii impulsive- decizii tipice managerilor, în care procesul de construire a ipotezelor primează asupra acțiunilor de verificare și perfecționare a acestora.

Soluții inerte Decizii care îi caracterizează pe lideri drept nesiguri și precauți.

decizii riscante- decizii care se caracterizează prin incertitudine și trăsături ale tacticilor individuale de luare a deciziilor.

Decizii prudente- decizii tipice managerilor care evaluează cu atenţie ipotezele şi sunt foarte critice în evaluarea rezultatului final.

De menționat că, cu cât situația de luare a deciziilor este mai complexă și mai responsabilă, cu atât efectul profilului de personalitate este mai luminos (V.I. Bakeev). În situații relativ simple, luarea deciziilor se desfășoară, parcă, după un singur algoritm, astfel încât profilul de decizie aleatoare este nivelat. Atunci când luați decizii în situații deosebit de dificile care necesită o intuiție sporită, un nivel ridicat de inteligență, determinare, abilități remarcabile, rolul calitati personaleși, în consecință, profilul personal al deciziilor este destul de evident. S-a relevat că în condiții extreme rolul individului se manifestă cel mai semnificativ.

Profilul personal al unei decizii manageriale este strâns legat de latura emoțională a activității managerului (O.K. Tikhomirov). În procesul de formare a unei decizii manageriale, managerul are inițial un aspect emoțional pozitiv al soluționării unei probleme urgente, ceea ce contribuie la apariția încrederii, la formarea credințelor în corectitudinea ipotezelor prezentate anterior. Prin urmare, emoția poate fi considerată ca o funcție euristică care determină desfășurarea ulterioară a căutării. decizia corectă.

Profilul personal al unei decizii manageriale este strâns legat de tipologia predispoziției psihologice la luarea anumitor decizii manageriale. Tipologia este un set de caracteristici psihologice ale unui lider care caracterizează unul sau altul tip de luare a deciziilor manageriale. Cea mai comună tipologie este următoarea: rațional, pragmatic, ezitant, colegial și inovator.

Tipul raţional se distinge prin predominanţa deciziilor detaliate, coordonarea şi elaborarea acestora la toate etapele de luare a deciziilor, până la alegerea unui curs de acţiune bazat pe implicarea intelectuală profundă a membrilor echipei de conducere. Specificul tipului pragmatic constă în predominarea eforturilor volitive bazate pe bun simț și intuiție. Aici de multe ori decizia se ia prin eliminarea detaliilor.

Cel mai puțin atractiv este tipul oscilant. În procesul de dezvoltare, luarea deciziilor este amânată sau anulată imediat după adoptarea lor, în funcție de experiența îndoielii de sine a liderului. Tipul colegial se caracterizează prin decizii de management bazate pe luarea în considerare a opiniilor angajaților. Aceasta ia în considerare acele consecințe care le pot afecta pozitiv sau negativ interesele. Și, în sfârșit, tipul inovator generează noi soluții sau le bazează pe credința în idei noi, care este de obicei asociată cu dificultăți în prezicerea evaluării consecințelor acestora.

Decizia managementului- acest un act directiv de influență intenționată asupra obiectului managementului, bazat pe analiza unor date fiabile care caracterizează o situație specifică de management, determinând scopul acțiunilor și care conține un program pentru atingerea scopului.

Acesta este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și medicale și sociale și ale alegerii unei singure soluții dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea scopului.

Decizia managerială se ia de către managerul împuternicit (persoana responsabilă cu luarea deciziei manageriale) în limitele puterilor care îi sunt acordate, ținând cont de legislația în vigoare. Deciziile de management sunt clasificate după mai multe criterii:

până la momentul implementării soluției(strategic, tactic, operațional, de rutină);

după gradul de participare al echipei, specialiști individuali(individual, colegial);

ținând cont de stilul și trăsăturile de caracter ale liderului(intuitiv, bazat pe judecăți, echilibrat, impulsiv, inert, riscant, precaut etc.).

Să ne oprim mai în detaliu asupra deciziilor care țin cont de stilul de management și trăsăturile caracterologice ale liderului. Practica arată că aceste circumstanțe (caracteristici) joacă adesea un rol decisiv în luarea unei decizii și, prin urmare, determină în mare măsură consecințele acesteia.

Soluții intuitive. Atunci când iau o decizie intuitivă, oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este cea corectă, fără a urma vreo logică.

Există un fel de iluminare aici. În ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu experiența, un lider care se concentrează doar pe ea devine ostaticul accidentelor, cu șanse diferite, în tot felul de situații, de reușită. alegerea potrivita. Cu toate acestea, într-o situație extremă complet nefamiliară, care necesită decizii prompte, intuiția se poate dovedi a fi cea mai bună și singura cale de ieșire din situație.

Deciziile bazate pe hotărâri.În multe privințe, sunt asemănătoare cu cele intuitive, probabil pentru că, la prima vedere, logica este puțin vizibilă în ele. Ele se bazează pe cunoștințe și experiență semnificativă a trecutului. Folosind această experiență, ajustată la circumstanțele actuale, managerul alege soluția care a adus cel mai mare rezultat într-o situație similară din trecut.. Decizii echilibrate- sunt acceptate de lideri care sunt atenti si critici la actiunile lor, propun ipoteze si verificarea acestora. De regulă, înainte de a începe să ia o decizie, au o idee inițială formulată.

decizii impulsive- sunt acceptate emoțional, fără justificarea și verificarea corespunzătoare, ceea ce se numește „cu o lovitură”. Aceste decizii se dovedesc adesea a fi insuficient de corecte și eficiente.

Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei; prin urmare, unor astfel de soluții le lipsește modernitatea, originalitatea și inovația.

decizii riscante- asociat cu responsabilitatea asumată de manager pentru implementarea deciziei de management elaborată fără încredere deplină (garanție) într-un rezultat final pozitiv. Astfel de decizii sunt justificate atunci când liderul are calități deosebite: inițiativă, curaj, mare competență – și ia o decizie pe baza unei analize profunde a situației. Totodată, nu ratează ocazia de a evalua gradul de risc al deciziei luate prin metode speciale. statistici matematiceși teoria probabilității.

Decizii prudente- se caracterizează prin minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor soluțiilor alternative, o abordare foarte critică a afacerii, excluderea oricărui risc. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tehnologia deciziei de management este cel mai complex ciclu de management închis, care include următoarele etape principale:

Diagnosticarea unei probleme manageriale sau sarcini;

Stabilirea preliminară a obiectivelor;

Colectarea informațiilor necesare;

Analiza informatiilor;

Clarificarea și formularea finală a obiectivelor, modelelor rezultate finale;

Fundamentarea și construirea unui model formalizat al situației problemei;

Dezvoltarea de soluții alternative la problemă;

Alegerea metodei soluției;

Justificarea economică a soluției alese;

Coordonarea deciziei cu autoritățile superioare;

Finalizarea și aprobarea deciziei;

Organizarea implementării deciziei;

Monitorizarea implementarii deciziei;

Stimularea executanților în îmbunătățirea calității muncii, economisirea resurselor, respectarea termenelor limită;

Analiza etapelor individuale de implementare a deciziei, efectuând (dacă este necesar) ajustări la aceasta;

Analiza realizarii obiectivelor stabilite si modele de rezultate finale (la indeplinirea termenelor de implementare a deciziei).

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

orientarea țintei(respectarea deplină a scopurilor și obiectivelor stabilite);

valabilitate(necesitatea de a lua această decizie, și nu alta);

țintire(de către interpreți);

consistenta(consecvența cu deciziile anterioare);

legitimitate(respectarea actelor legale și documente de reglementare);

eficienţă(atingerea rezultatelor maxime cu cost minim);

specificitate în timp, spațiu și actualitate(acceptarea în momentul exact în care implementarea deciziei poate duce la rezultatul dorit).

Cerințe de decizie. Deciziile de management pot fi luate în scris sub formă de documente, pe suport electronic sau transmise verbal (de exemplu, instrucțiuni orale).

Documentele pot fi clasificate după următoarele criterii:

nivelul ierarhic al suportului normativ şi metodologic(federal, subiect Federația Rusă, municipalitate, organizația de îngrijire a sănătății sau a acesteia subdiviziune structurală, personal);

statut juridic document - obligatorii (lege, decret, standard, rezoluție, ordin, ordin, regulament, program, plan) și consultativ (instrucțiuni, îndrumări, rezoluții și decizii ale organelor consultative etc.);

continutul documentului- medicale (deciziile medicale si de control, comisii de experti medicale si sociale, plan de realizare a cercetarilor medicale si sociale, program medical si social vizat etc.); financiar și economic (plan de afaceri al unei organizații medicale, studiu de fezabilitate pentru construirea unei unități de sănătate, bugetul fondului de asigurări medicale obligatorii etc.); medicale și organizatorice (carta unei organizații medicale, protocol de management al pacientului, instrucțiuni de siguranță etc.).

Principalele criterii pentru calitatea soluției preparate (document):

complexitate, adică luarea în considerare în acesta a aspectelor medicale, sociale, organizaționale, economice, de mediu, juridice etc. în relația lor;

conformitatea documentului cu cerințele federale și internaționale;

utilizarea abordărilor științifice moderne în elaborarea documentului(abordări sistemice, logice, virtuale, standardizate, funcționale de marketing, proces, structurale, de reglementare, situaționale și alte abordări);

utilizarea metodelor moderne în elaborarea documentelor(modelare, prognoza, analiza costurilor functionale, optimizare etc.);

fezabilitate medicală, socială și economică;

perspective, posibilitatea de replicare și domeniul de aplicare;

nivelul ierarhic al autorităților (organizațiilor) care au fost de acord și au aprobat documentul;

respectarea standardelor stabilite pentru documente(unicitatea în interpretarea conceptelor și termenilor, accesibilitatea și claritatea prezentării, vizibilitatea etc.).

Marketing- acest - activitate antreprenorială, care guvernează circulația bunurilor și serviciilor de la producător la consumator sau utilizator (Ralph Alexander, 1960).

- vedere activitate umana, care vizează satisfacerea nevoilor și cerințelor prin schimb (Philip Kotler, 1991).

Marketingul de asistență medicală este un sistem de principii, metode și măsuri bazate pe un studiu cuprinzător al cererii consumatorilor și pe formarea intenționată a furnizării de servicii medicale de către producător (V.Z. Kucherenko, N.I. Filatov, 1991).

Concepte de bază în marketing: nevoie, nevoie, cerere, marfă, schimb, tranzacție și piață. Nevoia este un sentiment de lipsă a ceva.

O nevoie este o nevoie care a luat o formă specifică în conformitate cu structura culturală și personalitatea individului.

Cererea este o nevoie susținută de puterea de cumpărare.

Un produs este orice lucru care satisface o dorință sau o nevoie.

Schimbul este actul de a primi de la cineva obiectul dorit cu oferta de ceva în schimb.

Mix de marketing (4P) 1964 Neil Borden, profesor de la Harvard Business School

Politica de produs sau sortiment.

Preț, sau preț

Promovare - promovarea bunurilor pe piata

Plasați livrarea produselor către consumatori

În plus, există:

Ambalare (PACHET);

Cumpărare (PURCHASE)

Clientela (OAMENI)

Personal (PERSONAL);

Procesul de achiziție (PROCES)

Mediu (LOCUL FIZIC)

Profit (PROFIT)

Relații publice (Relații publice, abreviat PR)

Marketingul este un proces complex de planificare, caz de afaceriși managementul serviciilor de sănătate, Politica de prețuriîn domeniul procesului de tratament și prevenire, promovarea serviciilor către consumatori, precum și procesul de implementare a acestora (Asociația Medicală Americană).

Marketerul nu poate influența nevoile oamenilor, dar poate crea un număr nelimitat de nevoi corespunzătoare acestor nevoi.

Scopul principal al marketingului- crearea condiţiilor care să garanteze satisfacerea absolută a oricăror nevoi şi cerinţe ale oamenilor.

Principalele etape în implementarea acestui obiectiv sunt: ​​identificarea potenţialilor consumatori; analiza factorilor care influențează formarea și dezvoltarea nevoilor specifice în viitor; dezvoltarea si producerea de bunuri care satisfac aceste nevoi.

Structura pieței în domeniul sănătății

servicii medicale

Munca personalului medical

Medicamente

Evoluții științifice și medicale

Echipamente și tehnologie medicală

Hârtii valoroase etc.

Mecanismul pieței serviciilor de sănătate funcționează datorită interacțiunii:

1. cerere,

2. oferte,

Legea cererii: alte condiţii egale cererea de servicii variază invers cu prețul.

Legea ofertei: ceteris paribus, oferta variază direct proporțional cu prețul.

„Trebuie doar să-l cumpăr, este imposibil să rezist!” „Îmi pare atât de rău că am spus asta...” Familiar? Auzim aceste cuvinte în fiecare zi și adesea le spunem noi înșine. Ne putem regla sau controla automat acțiunile, cuvintele și faptele, de ex. În ce măsură suntem capabili să ne stăpânim și să ne rezistăm emoțiilor și impulsurilor? În acest articol, veți afla despre ce este impulsivitatea și care sunt cauzele și simptomele comportamentului impulsiv. Vă vom spune și cum puteți evalua nivelul de impulsivitate.

Ce este impulsivitatea? Impulsivitatea este o caracteristică a comportamentului și a percepției lumii înconjurătoare, exprimată în tendința de a acționa și de a reacționa la un eveniment, situație sau experiență interioară rapid și fără gânduri sub influența emoțiilor sau a circumstanțelor. În acest caz, caracteristica principală este eroare în judecata analitică, în care consecințele acțiunilor cuiva nu sunt evaluate, ceea ce duce adesea la faptul că în viitor o persoană impulsivă se pocăiește de acțiunile sale.

Motive pentru comportamentul impulsiv

Oamenii în neuroștiință care folosesc PET ( tomografie cu emisie de pozitroni) a descoperit calea pe care trece un impuls sau un gând în creier, transformându-se într-o compulsie repetitivă și a explicat de ce unii oameni este dificil să controlezi impulsul care vine în schimbul unei recompense sau al unui obiectiv pe termen lung.

Care sunt cauzele comportamentului impulsiv? Impulsivitatea sau comportamentul impulsiv este strâns legat de- o substanta implicata in procesele de invatare si recompensare.

Cu alte cuvinte, pentru a obține cea mai rapidă recompensă, există o anumită abatere în activitatea nucleilor creierului responsabili cu analizarea și luarea celei mai potrivite situații și decizii deliberate. Omul de știință Joshua Buckholz de la Universitatea Vanderbilt a sugerat în 2009 că persoanele impulsive au un număr mai mic de receptori activi de dopamină în zona mezencefalului asociat cu capacitatea de a lua decizii logice și deliberate, ceea ce poate crește și riscul de depresie și comportament impulsiv. Acestea. cu cât este mai mic numărul de receptori activi de dopamină în zona mezencefalului, unde sunt localizați neuronii de sinteză a dopaminei, cu atât este eliberată mai multă dopamină și cu atât este mai mare gradul de impulsivitate.

Foarte des persoanele impulsive își regretă comportamentul. fără a o opri. Adesea devine repetitiv și compulsiv, ca în cazul dependenței de substanțe psihoactive, jocurilor de noroc, cumpărăturilor compulsive, fumatului, alcoolului etc.

Simptome de impulsivitate

Pe de altă parte, un număr de cercetători Michalczuk, Bowden-Jones, Verdejo García, Clark, 2011) au numit patru caracteristici principale ale impulsivității:

• Incapacitatea de a planifica și prognoza: acționând sub influența impulsurilor, nu putem prevedea consecințele așteptate și logice, orice rezultat este o „surpriză”.
• Control scăzut: inca o tigara, o bucata de tort, un comentariu nepotrivit... "fara frane" si autocontrol.
• Lipsa de perseverență: amânarea sarcinilor neinteresante. Doar căutarea emoțiilor strălucitoare și ascuțite.
• Căutarea constantă a experiențelor noi și nevoia de a le primi urgent, care se referă la tendința de a acționa sub influența unor emoții și stări intense pozitive sau negative care distorsionează capacitatea de a lua decizii alternative în cunoștință de cauză și, prin urmare, evită remuşcările și remuşcările constante, foarte tipice persoanelor impulsive.

Impulsurile apar tipuri diferite și au consecințe diferite – comparați: mâncați o bucată de tort în plus și furați ceva, spargeți-l sau vă faceți rău pe voi sau pe alții.

Vă rugăm să rețineți că rolul cheie în acest caz este jucat de stare emoțională, în timp ce cele de mai sus procesele care au loc în creier apariția emoții care întunecă percepția realității, iar dorința de a le obține cu orice preț devine irezistibilă.

Cum este diagnosticată impulsivitatea?

Dacă te caracterizezi printr-o asemenea stare emoțională și suferi de consecințele ei, ca să nu mai vorbim de faptul că poate fi asociată cu alte tulburări grave precum ADHD sau boala Parkinson, este necesar să consulți un specialist pentru diagnostic, care va stabili severitatea și tipul comportamentului impulsiv și oferă măsuri terapeutice eficiente (inclusiv medicamente psihotrope), instrumente și teste speciale. În plus, puteți face și testarea neuropsihologică CogniFit, care va fi un ajutor suplimentar în stabilirea unui diagnostic de către un specialist.

Traducere de Anna Inozemtseva

Surse

Celma Merola, Jaume. Baze teórica și clinică a comportamentului impulsiv. Colecția digitală Profesionalitate. Ed. San Juan de Dios. Barcelona (2015).

Shalev, I. și Sulkowski, M.L. (2009). Relațiile dintre aspectele distincte ale autoreglării și simptomele impulsivității și compulsivității. Personalitate și diferențe individuale, 47,84-88.

De ce ești atât de impulsiv? Auto-reglare și simptome de impulsivitate. Timothy A Pychyl Ph.D. Nu întârzia. Psychology Today, postat pe 23 iunie 2009

Tipuri de decizii de management.

Întrucât deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.

Decizii echilibrate sunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

decizii riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie de o fundamentare temeinică a ipotezelor lor și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente sunt caracterizate de minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management se iau decizii raționale pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare. Dezvoltarea unei soluții de management. Calitatea deciziilor manageriale trebuie înțeleasă ca gradul de conformitate a acesteia cu natura sarcinilor de funcționare și dezvoltare care urmează a fi rezolvate. sisteme de productie. Cu alte cuvinte, în ce măsură SD oferă alte căi de dezvoltare a sistemului de producție în condițiile formării relațiilor de piață. Factorii care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management pot fi clasificați în funcție de diverse criterii - atât factori de natură internă (asociați cu sistemele de control și gestionate), cât și factori externi (influență). mediu inconjurator). Acești factori includ: legile lumii obiective asociate cu adoptarea și implementarea SD; o declarație clară a scopului - de ce se adoptă SD, ce rezultate reale pot fi obținute, cum se măsoară, se corelează scopul și rezultatele obținute; volumul și valoarea informațiilor disponibile - pentru adoptarea cu succes a SD, principalul lucru nu este volumul de informații, ci valoarea determinată de nivelul de profesionalism, experiență, intuiție a personalului; Timpul de dezvoltare SD - de regulă, o decizie managerială se ia întotdeauna în condiții de presiune a timpului și circumstanțe de urgență (lipsa resurselor, activitatea concurenților, condițiile pieței, comportamentul inconsecvent al politicienilor); structuri organizatorice de management; forme si metode de implementare a activitatilor de management; metode și tehnici pentru dezvoltarea și implementarea SD (de exemplu, dacă compania este în frunte, metodologia este una, dacă urmează pe alții, este diferită); subiectivitatea evaluării opțiunii de alegere a soluției. Cu cât SD este mai extraordinar, cu atât evaluarea este mai subiectivă. starea sistemelor de control și management (climat psihologic, autoritatea liderului, componența profesională și de calificare a personalului etc.); un sistem de evaluări experți a nivelului calității și eficacității SD. Deciziile de management ar trebui să se bazeze pe legi obiective și modele de dezvoltare socială. Pe de altă parte, SD depinde în mod semnificativ de mulți factori subiectivi - logica dezvoltării soluțiilor, calitatea evaluării situației, structurarea sarcinilor și problemelor, un anumit nivel de cultură managerială, mecanismul de implementare a deciziilor, disciplina executivă etc. în același timp, trebuie întotdeauna amintit că chiar și deciziile atent gândite pot fi ineficiente dacă nu pot anticipa posibile schimbări în situație, starea sistemului de producție. Luarea deciziilor în management este un proces complex și sistematizat, constând dintr-o serie de etape și etape, începând cu formularea problemei și terminând cu implementarea acțiunilor care rezolvă această problemă.

Principii și etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale.

Mai devreme sau mai târziu, managerii trebuie să treacă de la analiza evenimentelor trecute la acțiune. În mod ideal, dacă o acțiune este motivată de o analiză corectă a problemei, căutarea cauzelor se îngustează până la punctul în care este sigur să se procedeze la rezolvarea problemei. Este important, totuși, să ne amintim că toate acțiunile sunt motivate de nevoia de a răspunde unei probleme.
Managerii cu experiență iau măsuri în mod constant pentru a îmbunătăți situația, pentru a crește cerințele asupra muncii și pentru a preveni apariția problemelor care ar putea amenința să perturbe implementarea planurilor actuale. Fiind la timpul prezent, managerul alege actiunile
(alternative) care pot fi adesea implementate în viitor. Problema este că uneori chiar trebuie să compari efectele relative ale alternativelor fără dovezi solide. Nu există nicio modalitate de a ști exact ce se va întâmpla dacă se alege o altă alternativă. Managerul trebuie să ia în considerare alternativele, să ia cu încredere o poziție și să afirme că, să zicem, alternativa A va servi obiectivelor mai bine decât alternativa B sau C. Cu toate acestea, acesta este un proces complex de îndreptare către adevăr. Incertitudinea existentă în procesul decizional poate crea o serie de situații în care nu este exclusă confuzia de concepte.
„decizie” și „luare a deciziilor”. În multe întreprinderi, managerii sunt evaluați și recompensați pentru cât de repede și cu încredere iau decizii. Incertitudinea în acest caz este văzută ca un semn de slăbiciune. Se așteaptă ca managerii să fie rapizi și hotărâți în judecățile lor, iar disponibilitatea lor de a implementa deciziile în fața dificultăților este foarte apreciată. Teoretic, acest lucru este corect, dar în practică acesta nu este întotdeauna cel mai bun curs de acțiune. În management, hotărârea este văzută ca abilitatea de a lua o decizie și de a o transforma în realitate. Iar luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face cea mai bună alegere. Este important să combinați corect ambele abilități. A te paraliza cu analize nesfârșite este la fel de nedorit ca și a lua decizii la un capriciu, în mod spontan. În centrul procesului decizional pentru conducerea firmei se află patru principii de bază, ignorând care (total sau parțial) pot duce la decizii eronate și rezultate nesatisfăcătoare. Respectarea acestor principii face posibilă luarea de decizii de calitate la toate nivelurile organizației.

Primul principiu este principiul potrivirii organizaționale. Forma de organizare trebuie adaptată la buna implementare a comunicațiilor, ceea ce facilitează atât procesul decizional, cât și controlul asupra implementării acestora. Este imposibil să nu ținem cont de faptul că puterile și responsabilitățile trec din ce în ce mai mult „din mână în mână”. Doar făcând managerii responsabili pentru rezultatele deciziilor lor se poate produce cel mai bun leadership. Al doilea principiu este că politicile, strategiile și obiectivele trebuie să fie atât de clar definite încât să permită luarea unor decizii generale cu privire la activități noi care depășesc nevoile actuale. Cel de-al treilea principiu presupune să existe suficiente date fiabile despre mediul în schimbare, necesare pentru a menține o comunicare eficientă între managerii de nivel superior și nivelurile inferioare ale unităților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile în așa fel încât managerii de nivel superior să aibă la dispoziție doar faptele de care au cu adevărat nevoie și să nu fie supraîncărcați cu materiale faptice irelevante.

Al patrulea principiu prevede flexibilitate, fără de care nenumărate posibilități pot rămâne neexploatate. În condiții ideale (criterii precise, obiective clare și informații complete), ar fi puțin nevoie de factorii de decizie. Un computer poate răspunde la orice întrebare. Din păcate, trăim într-o lume departe de a fi ideală și există o nevoie constantă de manageri calificați, care să determine cele mai bune direcții pentru organizație. Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în activitățile manageriale și antreprenoriale. Observ că, de obicei, managerii iau decizii care sunt asociate cu anumite obligații și cu necesitatea implementării acestora. Odată luată o decizie, este dificil să o schimbi. Procedura de analiză a alternativelor în luarea deciziilor este diferită de procedura de analiză cauzală. Decizia în sine poate lua mai multe forme și poate reprezenta: o decizie standard, pentru care există un set fix de alternative; decizie binară (da sau nu); soluție multivariată (există o gamă foarte largă de alternative); o soluție inovatoare atunci când este necesară acțiunea, dar nu există alternative viabile. Cel mai comun tip de soluție este soluția standard.
Pașii analitici necesari pentru ao face se aplică și altor tipuri de decizii. La luarea oricărui tip de decizie, experiența unui manager este inclusă încă de la primul pas și este folosită pe tot parcursul acestui proces. Dacă în analiza cauză-efect este necesar să ne ferim de „cauzele preferate” ale managerilor, atunci în luarea deciziilor se poate deveni victima „alternativelor preferate”. În acest caz, preferința pentru „opțiunea preferată” poate distorsiona întreaga analiză și poate duce la o alegere cunoscută anterior. De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor manageriale, un manager trebuie să treacă prin opt etape principale. În prima etapă, sarcina principală este stabilirea corectă a scopului soluției. Orice proces de luare a deciziilor trebuie să înceapă cu conștientizarea necesității de a lua o decizie. Este important, în primul rând, să punem întrebarea despre însăși alegerea care urmează să fie făcută. Astfel de întrebări contribuie la îndeplinirea a trei sarcini: să arate legătura deciziei cu nevoia de a face o alegere; stabiliți direcția în căutarea alternativelor; exclude alternativele care se află în afara scopului.

În efortul de a asigura corectitudinea enunțului scopului deciziei, managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Ce alegere încerc să fac? Această întrebare oferă un punct de plecare. Acesta va fi clarificat prin următoarele două întrebări.

2. De ce este necesară această soluție?

3. Care a fost ultima decizie? Această întrebare provine din conceptul că toate deciziile formează un lanț. Prin urmare, este foarte important să găsiți locul acestei soluții în ea. De exemplu, să presupunem că scopul deciziei este selectarea unui program de instruire pentru implementarea măsurilor de îmbunătățire a condițiilor de muncă. Înainte de a stabili un astfel de obiectiv, este necesar să răspundem la întrebarea: „Suntem siguri că îmbunătățirea condițiilor de muncă va rezolva problema îmbunătățirii climatului moral în echipă?” Dacă da, atunci apare o nouă întrebare: „Suntem convinși că este necesar un program de formare?” Numai răspunzând la aceste întrebări se poate trece mai departe, pe baza faptului că deciziile anterioare au fost obținute în urma unei analize serioase. A doua etapă este legată de stabilirea criteriilor de decizie. Întrucât deciziile sunt judecate, în primul rând, după rezultatele obținute, este rezonabil să începem procesul de selecție din luarea în considerare a acestora. Aceste rezultate sunt denumite „criterii de decizie” și reprezintă baza alegerilor efectiv făcute. Este important ca managerii să fie clari despre ceea ce doresc să obțină. Întrebarea cheie în acest caz este: „Ce factori ar trebui luați în considerare atunci când faceți o alegere?” Această întrebare dă naștere la o serie de factori care trebuie luați în considerare atunci când alegeți o soluție. Într-o situație de luare a deciziilor în grup, formularea unei astfel de întrebări presupune că persoanele ale căror activități ar trebui să fie afectate de această decizie vor avea posibilitatea de a-și exprima ipotezele și cerințele. În a treia etapă, managerul împarte criteriile în funcție de importanța lor pentru organizație. Criteriile au semnificații diferite. De exemplu, unele criterii sunt constrângeri obligatorii, în timp ce altele surprind pur și simplu caracteristicile dezirabile. Pentru a lua o decizie suficient de eficientă, este necesar să împărțiți criteriile în constrângeri dure și caracteristici dezirabile, fără de care s-ar putea face fără. Apoi este important să clasificăm criteriile clasificate ca dezirabile. În luarea deciziilor manageriale, desigur, compromisurile sunt inevitabile. De exemplu, preferați o livrare mai rapidă preț scăzut? Sunteți dispus să sacrificați viteza de reparație pentru un serviciu mai bun? A patra etapă este dezvoltarea alternativelor. Când discutăm despre soluții standard, aceasta nu este o problemă. De exemplu, când se compară diferite locații ale unui nou punct de vânzare de alimente. Când se iau în considerare alte tipuri de soluții, în special cele inovatoare, acest pas este mai dificil. A cincea etapă este alocată pentru a compara alternativele dezvoltate în etapa anterioară. Luarea deciziilor calificate necesită dezvoltarea unui număr de alternative, compararea acestora și alegerea celei mai bune. Uneori, toate soluțiile arată bine și niciuna nu pare superioară. Prin urmare, pentru a face o alegere, un manager are nevoie de niște mijloace pentru a compara alternativele. Să luăm în considerare unele dintre ele. Deci, în primul rând, este indicat să începeți prin a aduna informații despre alternative. În multe cazuri, alternativele sunt descrise inițial în termeni foarte generali, cum ar fi: „Putem aranja ca toată această muncă să fie făcută pe margine” sau „Putem angaja lucrători temporari”. Dar pentru a putea compara alternativele, este necesar să înțelegem esența alegerii, răspunzând, de exemplu, la următoarele întrebări:
„Cât va costa lucrarea pe lateral?”, „Se poate face eficient pe lateral?”, „Când se va finaliza lucrarea?” și altele.Fără date suficiente despre alternative, este greu de comparat meritele relative. Informațiile colectate vor ajuta la măsurarea gradului de satisfacție a cerințelor pentru fiecare dintre criterii. Colectarea datelor este un proces planificat, nu un răspuns arbitrar la informații pe măsură ce acestea devin disponibile. Odată ce managerul are alternativele clar definite, întrebarea poate veni pe primul loc: „Cum să sistematizăm și să comparăm datele?” Aici este necesar să se respecte următorul principiu fundamental: „Comparați întotdeauna soluțiile cu criterii, nu comparați niciodată o soluție cu alta. din punct de vedere al scopurilor și rezultatelor finale ale deciziei. În aceeași etapă a căutării unei soluții eficiente. soluții, poate apărea o altă afecțiune - „paralizia analitică. Apare atunci când colectarea de informații despre alternative devine un scop în sine. Luarea deciziilor este, până la urmă, procesul de găsire a celei mai bune opțiuni pe baza celor mai bune și disponibile informații. Între timp. , cu greu este posibil să se realizeze o situație în care toate faptele, datele, materialele necesare pentru luarea deciziilor sunt disponibile. Procesul de comparare a alternativelor cu criterii este o încercare de a ajuta decidentul să se concentreze asupra surselor cheie de informații. Ambele numite „afecțiuni”. " sunt acceptate Problemele de decizie pot fi „vindecate” concentrându-se în primul rând pe criterii, mai degrabă decât pe alternative. Criteriul de evaluare a consecințelor diferitelor opțiuni este de obicei determinat de scopul deciziilor. În același timp, este necesar să se măsoare măsura în care un anumit eveniment contribuie la atingerea scopului. Pentru a rezolva conflictele, este nevoie de o unitate comună de măsură a consecințelor. Fără el, este imposibil, de exemplu, să comparăm o alternativă care duce la minimizarea costului transportului mărfurilor cu o alternativă care permite minimizarea timpului de livrare. Pentru a compara consecințele acestor alternative, este necesar ca acestea să aparțină aceleiași clase. Cum traduceți măsurătorile pe o scară (costul de livrare) în consecințe pe o altă scară (timpul de livrare) sau măsurați ambele pe o a treia scară? În plus, trebuie să știm să corelăm câștigurile pe diferite scări. În ceea ce privește economia, se poate spune că, din păcate, este imposibil de exprimat toate consecințele în ceea ce privește impactul acestora asupra costurilor și profiturilor, astfel încât utilizarea banilor ca unitate de măsură universală poate fi dificilă. În a șasea etapă, se determină riscul la care ar putea fi expusă firma dacă este aleasă o anumită alternativă. În afaceri, identificarea riscurilor poate varia de la analize probabilistice complexe în modelele de cercetare operațională până la presupuneri pur intuitive care pot fi reprezentate prin întrebări precum: „Credeți că
(cumpărătorii sau producătorii concurenți) vor lua măsuri atunci când anunțăm o creștere a prețului?" suntem interesați de un instrument de lucru pentru manageri care poate fi folosit rapid și eficient și nu necesită aparate matematice complexe. Pentru a determina corect aria de ​​​​​risc, trebuie luate în considerare alternativele una câte una și să încercăm să preziceți dificultățile care pot fi întâmpinate în implementarea fiecăreia dintre ele. Subliniem importanța luării în considerare a alternativei, deoarece abaterile asociate cu adoptarea unei alternative, de regulă, nu au nicio legătură cu posibilele abateri în cazul implementării altor alternative.Iată câteva cazuri de risc Dacă, de exemplu, construcția clădirii nu este finalizată la timp, atunci deschiderea clădirii. frizeria va trebui amânată. Sau un alt exemplu: dacă cererea din campus scade vara, veniturile din produse pot scădea. Aceste tipuri de riscuri caracterizează unele dintre efectele secundare tipice care ar trebui luate în considerare în afacerile antreprenoriale. În a șaptea etapă, decidentul face o evaluare a riscului. A ști că există un risc este important, dar nu suficient. Semnificația lui trebuie determinată. Evaluarea riscului ia în considerare factori precum probabilitatea și severitatea. Cu ajutorul factorului de probabilitate, se formează o judecată dacă ceva sau alt eveniment se va întâmpla cu adevărat. Factorul de severitate vă permite să vă formați o judecată cu privire la gradul de influență a evenimentului asupra situației, dacă acesta are loc. În a opta etapă se ia o decizie. Indicatorii cantitativi ai gradului de risc ajută la luarea unei decizii informate. La urma urmei, aceste date vă permit să comparați performanța alternativelor. Trebuie remarcat faptul că indicatorii de risc nu au legătură directă între ei, atâta timp cât nu există o astfel de formulă care să permită compararea acestora. Așadar, întrebarea care trebuie pusă este: „Eficiența suplimentară pe care o pot obține merită riscul pe care mi-l asum?” De obicei, managerii nu caută să minimizeze riscurile, ci își asumă riscuri care sunt acceptabile și controlabile. A face o alegere, analizează managerul, cântărește o serie de judecăți. Este foarte important să sortăm clar aceste judecăți. La urma urmei, decizia care trebuie luată se bazează pe o anumită cantitate de judecăți de valoare. Cu toate acestea, există și decizii ambigue (duble) în practica antreprenoriatului, care sunt numite binare. Soluția binară prezintă două alternative diametral opuse. De obicei, acestea sunt alternative concurente care forțează alegerea „da/nu”, „ori/sau”. De exemplu, să deschizi sau nu un alt atelier. Aceste decizii sunt caracterizate de un grad ridicat de incertitudine. Natura scurtă a alternativelor îi obligă pe cei care iau decizia să ia poziții polar opuse, ceea ce deseori paralizează alegerea. Soluția binară reflectă o stare de lucruri nefirească. Această nefirescitate este cauzată de restricțiile impuse alegerii. Constrângeri precum „da sau nu”, „a face sau nu” restrâng drastic posibilitățile de alegere. Prin urmare, foarte puține decizii ar trebui prezentate în această formă. Majoritatea situațiilor binare apar ca urmare a faptului că nu se efectuează o analiză serioasă și aprofundată a problemei.

Motivele pentru apariția situațiilor binare includ următoarele:

1. Redirecționarea luării deciziilor către managerii superiori. Subordonații, furnizorii sau alții care doresc să influențeze o decizie o trimit adesea în formă binară. O astfel de încercare, intenționată sau neintenționată, are scopul de a forța o alegere în interesul concurentului.

2. Analiza superficială a problemei. A pune întrebări cu privire la faptul că există modalități diferite de a atinge aceleași obiective nu este considerat un comportament acceptabil în multe organizații. Ca urmare, soluția binară devine un mod de viață.

3. Lipsa de timp pentru a dezvolta soluții optime. Sub presiunea constrângerilor de timp, este adesea mai rapid să alegeți pur și simplu un curs de acțiune decât să stabiliți validitatea problemei în sine care trebuie rezolvată. Dorința și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru a spune „da” sau „nu” sunt cultivate și încurajate în multe firme. Trebuie avertizat că încurajarea hotărârii poate duce la identificarea acesteia cu procesul decizional în sine. În aceste condiții, o analiză serioasă a faptelor începe să fie percepută ca slăbiciune și reasigurare. Și atunci decizia binară devine un criteriu general recunoscut și decisiv pentru evaluarea eficienței unui manager.

4. Justificarea soluțiilor binare în unele cazuri. Sunt situații în care managerul, având în vedere lanțul de decizii, ajunge la nivelul cel mai specific: da sau nu. Această situație se dezvoltă de obicei ca urmare a unei succesiuni de decizii luate în mod conștient și este decizia finală în acest lanț. Un exemplu de situație binară validă ar fi o decizie de a face sau de a cumpăra, mai ales atunci când există o singură sursă de aprovizionare. Atunci când luați o decizie cu variante multiple, primii doi pași urmează procesul standard de decizie. Aceasta este stabilirea scopului deciziei și stabilirea criteriilor care ar trebui folosite atunci când o luați. Criteriile ar trebui împărțite în continuare în constrângeri și caracteristici de dorit, iar acestea din urmă clasificate după valoarea lor relativă. Dar este important să se țină seama de faptul că în acest caz este imposibil să se utilizeze criterii pentru a determina valoarea relativă a alternativelor pe baza comparării lor reciproce, întrucât dificultățile de a compara, să zicem, cincizeci sau mai multe alternative sunt practic de netrecut. Prin urmare, lista de criterii trebuie convertită într-o scală de măsurare absolută, care va permite fiecărei alternative să fie evaluată singură și să facă o alegere mai corectă. Managementul modern arată cel mai mare interes în procesul de luare a unei decizii inovatoare, care prevede o anumită inovație, adică formarea și implementarea unei alternative necunoscute anterior. Managerii se găsesc cel mai adesea într-o situație în care trebuie să dezvolte modalități noi și mai bune de a rezolva probleme sau de a obține rezultate. Și acest lucru se face cel mai bine printr-un proces inovator. În cazurile în care nici una dintre alternativele cunoscute nu pare adecvată, se poate folosi metoda de optimizare a criteriilor. Ideea principală a acestei metode este presupunerea că combinarea celor mai bune caracteristici ale alternativelor cunoscute poate duce la o soluție mai eficientă. Această procedură este utilizată pentru a ajuta la luarea deciziilor în situațiile în care metodele tradiționale de dezvoltare a alternativelor nu produc sau nu pot produce rezultate acceptabile. Primul pas în aplicarea metodei de optimizare a criteriilor este alcătuirea unei liste complete de rezultate finale dorite, adică criterii. Deoarece nu există încă alternative și nu există nimic de evaluat, acestea se numesc „criterii de proiectare”. Criteriile de construire a alternativelor oferă stimulente și stabilesc direcția pentru prezentarea creativă a ideilor. În a doua etapă, fiecare criteriu este luat pe rând și se construiesc soluții „ideale” pentru a obține rezultatul final dorit. În acest moment, nu este evaluată nicio alternativă. În acest moment, ei sunt ghidați de următoarea judecată: „Cum ar putea arăta o alternativă care să îndeplinească în mod ideal acest criteriu?” Acest proces se repetă pentru fiecare criteriu până când sunt identificate criteriile (ideile) optime. În această etapă de luare a deciziilor pe baza unor criterii sunt necesare idei inovatoare. Acest lucru se realizează cel mai bine prin „brainstorming” sau o altă formă de creativitate de grup. Aici este deosebit de important să se respecte principiile de bază ale organizării activității inovatoare evidențiate mai sus. Libertatea de a veni cu idei face ca este mai probabil să se vină cu componente care vor alcătui soluția finală inovatoare. Odată ce o listă de idei optime a fost compilată pentru fiecare dintre criterii separat, este important să le evaluăm și să încercăm să construim o alternativă combinată, complexă pe baza acestora. Când începeți să combinați ideile optime în funcție de criterii individuale într-o alternativă finală, este necesar în primul rând să le verificați compatibilitatea reciprocă. În această etapă, judecata competentă a managerului joacă un rol cheie. Căci dacă ideile se contrazic în funcție de două criterii, atunci este necesar să se determine pe care dintre ele să fie inclus în versiunea combinată. Următorul pas este să compari fiecare dintre cele mai bune idei pentru sprijinul lor reciproc. Ele se pot dovedi a fi combinații naturale care se întăresc reciproc și se completează reciproc. Astfel de combinații de elemente ar trebui conectate imediat și utilizate ca bază pentru o viitoare alternativă finală. Rezultatul final al tuturor acestor lucrări ar trebui să fie o astfel de combinație de idei care s-ar transforma într-o „alternativă sinergică” eficientă inovatoare. O alternativă sinergică este o combinație de idei, al căror efect cumulativ depășește suma simplă a efectelor acestor idei luate separat. Dacă metoda de optimizare a criteriilor a dat mai multe alternative, atunci decidentul se poate referi la procedura standard de decizie și poate compara aceste alternative. Atunci când metoda de optimizare a criteriilor aplicate oferă o singură alternativă, atunci criteriile inițiale de proiectare se transformă într-un instrument de evaluare a acesteia.

Concluzie.

Deci, eficacitatea unei decizii manageriale depinde de alegerea mai multor soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile de decizie pot fi reale, optimiste și pesimiste. Un semn al organizării științifice a managementului, stilul științific și metodele de lucru ale șefului este alegerea celei mai bune soluții dintre mai multe posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diverselor opțiuni, grupându-le după semnificația lor, respingându-le pe cele evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, trebuie să ne ferim de dorința de a accelera procesul de luare a deciziilor, ceea ce presupune

uneori inexactităţi şi distorsiuni în deciziile luate. Alegerea

versiunea finală a deciziei, este necesar să se ia în considerare o mare varietate de influențe diferite și posibilități de calcul greșit, explicate atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele date obiective ale mecanismului de precizie a calculului însuși. Liderul trebuie să țină cont de faptul că, în realitatea practică, reală, rareori este posibilă implementarea unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de celelalte. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea succesului sau eșecului doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea în avans a activităților auxiliare (rezerve) care, în cazul eșecului deciziei luate. , pot fi realizate în locul celor planificate.

clasificare clasificare manageriale decizii Definiția de mai sus manageriale solutii dezvăluie proprietățile tipice ale oricărui manageriale solutii indiferent de motiv...

Ai observat că uneori este foarte greu să te decizi ceva, că din numărul de decizii luate într-o zi ești pur și simplu obosit și începi să faci diverse acțiuni impulsive. De ce se întâmplă asta?

Să ne imaginăm mai întâi o astfel de situație. În fața comisiei de eliberare condiționată din Israel au apărut trei bărbați care ispășesc pedepse în închisori. Toți au îndeplinit deja mai mult de 2/3 din mandate, dar comisia a eliberat doar unul dintre ei. Ghici cine?

• Cazul nr. 1 a fost audiat la 8:50. S-a auzit cazul unui arab despre omor neintenționat.
• Cazul nr. 2 a fost audiat la ora 15:10. Am auzit cazul unui evreu despre jaf.
• Cazul nr. 3 a fost audiat la ora 16:25. S-a audiat cazul unui arab despre furt.

Un anumit tipar a fost observat în deciziile comisiei, dar nu a avut nicio legătură nici cu crimele în sine, nici cu sentințele acestor bărbați. Totul era vorba de ora din zi. Aceasta este concluzia la care au ajuns oamenii de știință după ce au analizat peste o mie de decizii luate în cursul anului. După ce au ascultat apelurile deținuților și s-au consultat cu membrii comisiei, judecătorii au luat o decizie pozitivă în aproximativ unul din trei cazuri, dar pe măsură ce ziua a trecut, probabilitatea eliberării condiționate s-a schimbat. O decizie pozitivă a fost luată în 70% din cazuri în cauzele judecate dimineața și în 10% din cazuri în cauzele judecate după-amiaza.

Un studiu din acest an realizat de Jonathan Levav de la Universitatea Stanford și Shai Danziger de la Universitatea Ben-Gurion confirmă că nu a existat nici răutate, nici ciudățenie în comportamentul judecătorului. Volumul deciziilor sale este costul profesiei de „reparator”, așa cum a spus cândva George W. Bush. Indiferent de circumstanțele unui anumit caz, munca mentală de a decide asupra diferitelor cazuri, unul după altul, îi obosește pe judecători. Oboseala de decizie este cea care îi determină pe fundașii de fotbal să se comporte ciudat la sfârșitul jocului și directori financiari- la divertisment îndoielnic la sfârșitul zilei. Intervine constant cu judecata tuturor: șefi și subordonați, bogați și săraci. Cu toate acestea, nu mulți își dau seama de acest lucru, iar cercetătorii abia încep să înțeleagă de ce se întâmplă acest lucru și cum să facă față.

Oboseala decizională ajută la explicarea de ce oamenii sănătoși devin furioși brusc pe colegi și rude, cheltuiesc bani pe haine, întrerup dietele și nu pot refuza oferta unui dealer de a acoperi o mașină nouă cu un compus anticoroziv. Indiferent cât de rezonabil și de nobil ai încerca să fii, nu poți lua decizie după decizie fără să plătești un preț biologic pentru asta. Această oboseală diferă de oboseala fizică obișnuită prin faptul că nu ești conștient de ea, dar furnizarea de energie psihică este redusă. Cu cât te confrunți cu mai multe opțiuni de-a lungul zilei, cu atât creierului i se dă mai greu fiecare decizie ulterioară și, în cele din urmă, începe să caute scurtături și, de regulă, alege una dintre următoarele opțiuni semnificativ diferite.

• Prima cale este imprudența: acționează impulsiv și nu irosește energia gândindu-te la consecințe. (Desigur, încărcați această fotografie! Ce se poate întâmpla?)
• A doua cale - economii maxime de energie: nu faceți nimic. Pentru a nu suferi cu luarea deciziilor, este mai bine să evitați orice alegere. Pe termen lung, evitarea deciziilor creează adesea probleme și mai mari, dar în momentul actual, stresul mental scade. Începeți să rezistați oricăror schimbări și oricăror acțiuni potențial riscante, cum ar fi eliberarea unui criminal care poate comite o crimă. Prin urmare, un judecător obosit al comisiei de eliberare condiționată alege calea ușoară de ieșire și deținutul continuă să-și ispășească pedeapsa.

Oboseala de decizie este cea mai recentă descoperire legată de fenomenul așa-numitului „ego epuizat” – termen inventat de psihologul social Roy F. Baumeister (Roy F. Baumeister). Experimentele omului de știință au confirmat că există o sursă finită de energie psihică care alimentează autocontrolul. După ce subiecții au refuzat o pungă de M&M's sau o prăjitură cu ciocolată proaspăt coaptă, ulterior le-a fost mai greu să reziste altor tentații. După ce au vizionat un film cu lacrimi în care subiecții s-au forțat să rămână indiferenți, au renunțat mai repede la sarcinile de laborator care necesitau autodisciplină, cum ar fi rezolvarea unui puzzle de geometrie sau strângerea unui expandator de mână.

S-a dovedit că voința nu este un concept popular și nu o metaforă. Este într-adevăr o formă de energie psihică care poate fi epuizată. Noțiunea de voință din secolul al XIX-lea, conform căreia voința este ca un mușchi care poate obosi când este folosit și energie care poate fi economisită prin evitarea tentațiilor, a fost confirmată experimental.

Experiment

Un magazin universal din apropiere avea doar o vânzare de închidere, iar oamenii de știință s-au îndreptat acolo pentru a-și umple portbagajul mașinilor cu bijuterii – nu atât de mult. Calitate superioară ca cadouri de nuntă, dar destul de atractive pentru studenți. Înapoi la laborator, ei le-au spus elevilor că pot primi unul dintre articolele oferite, dar mai întâi ar trebui să aleagă. Ai prefera un pix sau o lumanare? O lumânare cu parfum de vanilie sau migdale? O lumânare sau un tricou? Tricou negru sau rosu? Între timp, grupul de control, să-i numim non-deciders, a petrecut aceeași perioadă de timp contemplând aceleași obiecte fără a fi nevoit să aleagă nimic. Li s-a cerut doar să-și dea opinia cu privire la fiecare articol și să raporteze cât de des l-au folosit în ultimele șase luni.

După aceea, toți participanții au luat unul dintre testele clasice de autocontrol: trebuie să ții mâna în apă cu gheață cât de mult poți. Vrei impulsiv să scoți mâna, așa că pentru a o ține în apă, trebuie să aplici autodisciplina. Rezolvatorii au renunțat mai repede; au durat doar 28 de secunde, în timp ce non-rezolvatorii au durat de două ori mai mult - 67 de secunde. Este clar că nevoia de a alege le-a minat voința, iar acesta nu a fost singurul caz izolat. (Am vorbit despre experimente similare)

Pentru a-și testa teoria în condițiile lumii reale, cercetătorii s-au aventurat în marea arena de decizie și alegere de astăzi: suburban centru comercial. Au întrebat cumpărătorii despre ce făceau în magazine în acea zi, apoi le-au cerut să rezolve câteva probleme simple de aritmetică. Cercetătorii au cerut să rezolve cât mai multe probleme, dar au spus că se pot opri oricând. Desigur, cumpărătorii care trebuiau deja să ia o mulțime de decizii de cumpărături au renunțat mai repede. Dacă mergi la cumpărături până la epuizare, același lucru se va întâmpla cu voința.

Compromisuri și vulnerabilitate

După ce ți-ai epuizat puterea mentală, ești reticent în a face compromisuri legate de nevoia de a accepta decizii dificile. În restul regnului animal, prădătorul și prada nu negociază perioade lungi de timp. Găsirea soluțiilor de compromis este o abilitate umană complexă și, prin urmare, este prima care se deteriorează atunci când puterea de voință este epuizată. În acest caz, o persoană devine un așa-numit avar cognitiv, economisind energie. Într-un magazin, începi să te uiți la o singură dimensiune, cum ar fi prețul: doar dă-mi ce este mai ieftin. Sau începi să te răsfeți acordând atenție doar calității: vreau ce e mai bun (aceasta este o strategie deosebit de ușoară dacă plătește altcineva). Oboseala decizională te lasă vulnerabil la farsele marketerilor care știu când să înceapă să vândă, așa cum a demonstrat profesorul de la Stanford Jonathan Levav în experimentele cu mașini noi.

Experimentul s-a desfășurat în dealeri auto germane, unde clienții au ales configurația mașinii. Cumpărătorii de mașini - și aceștia erau clienți adevărați și-și cheltuiau banii - au trebuit să aleagă, de exemplu, dintre 4 tipuri de butoane ale schimbătorului de viteze, 13 tipuri jante, 25 de configurații de motor și cutie de viteze și 56 de culori interioare.

Pe măsură ce clienții au început să selecteze componente, aceștia au cântărit cu atenție toate opțiunile, dar pe măsură ce s-a dezvoltat oboseala de decizie, s-au mulțumit cu toate opțiunile implicite. Și cu cât alegerea a fost mai dificilă la începutul acestui proces, precum alegerea exactă a nuanței de gri sau maro, cu atât mai repede s-au obosit și au ales calea cu cea mai mică rezistență, mulțumindu-se cu opțiunile oferite implicit. Schimbând ordinea în care cumpărătorilor li s-au oferit diferite opțiuni din care să aleagă, cercetătorii au descoperit că clienții au ajuns să fie de acord cu diferite opțiuni care diferă ca cost cu o medie de 1.500 de euro. Dacă au plătit puțin mai mult pentru roțile fanteziste sau mult mai mult pentru un motor mai puternic, depindea de momentul în care li s-a oferit acea alegere și de câtă voință le mai rămânea.

Acesta este, de asemenea, motivul pentru care dulciurile de la supermarket stau atât de îmbietor pe rafturile de la casă, chiar dacă cumpărătorii sunt epuizați de toate deciziile pe care le-au trebuit să le ia în timp ce rătăcesc printre rafturi. Cu puterea de voință acumulată, este mai probabil să cedeze oricărei tentații și sunt deosebit de vulnerabili la ciocolată, sifon și alte lucruri care pot primi rapid o porție de zahăr. După ce au făcut multe compromisuri, le-a rămas mai puțină voință când ajung la casă pentru a rezista batoanelor de bomboane și Skittles-ului lui Marte. Nu fără motiv astfel de achiziții se numesc impulsive. În ciuda faptului că angajații supermarketurilor au înțeles de mult acest lucru, oamenii de știință și-au dat seama doar recent de ce se întâmplă acest lucru.

De ce vrei dulciuri

În ianuarie 2011, șeful Societății pentru Studiul Personalității și Psihologiei Sociale, Todd Heatherton, a anunțat rezultatele anilor săi de experimente: utilizarea glucozei a inversat complet modificările creierului cauzate de epuizare. Adică, glucoza joacă un rol important în formarea voinței.

Descoperirile despre glucoză ajută la explicarea de ce dieta și alimentația adecvată sunt un test atât de dificil de autocontrol și de ce chiar și persoanelor cu voință fenomenal de puternică, care se manifestă în alte domenii ale vieții, le este atât de greu să slăbească. Încep ziua cu intenții bune, refuzând cornurile la micul dejun și desertul la prânz, dar cu fiecare refuz, puterea de voință scade. Până seara, a mai rămas atât de puțin, încât este nevoie de restaurare. Dar pentru a restabili energia, organismul are nevoie de glucoză. Iată cercul vicios:

1. A nu mânca necesită voință.

2. Pentru a avea voință, trebuie să mănânci.

După aceasta, a privi diferite lucruri devine și mai trist.

Cheltuind glucoza, organismul cauta modalitati de a se „alimenta” rapid si are nevoie de zahar. După îndeplinirea sarcinilor de autocontrol, subiecții mănâncă exact mai multe dulciuri, și nu, de exemplu, alimente sărate și grase. chipsuri. Chiar și doar așteaptă când să-și exercite autocontrolul, oamenii încep să simtă foame și poftă de dulciuri. Un efect similar explică de ce multe femei au poftă de ciocolată sau ceva dulce înainte de ciclul menstrual: atunci când nivelurile de glucoză încep să fluctueze, organismul caută modalități de a o restabili rapid. Alimentele și băuturile care conțin zahăr vor crește rapid autocontrolul (de aceea sunt convenabile de utilizat în experimente), dar aceasta este doar o soluție temporară. Problema este că zahărul din timpul zilei nu ajută la fel de mult ca glucoza, care este obținută constant din alimentele care conțin proteine ​​etc.

Într-un studiu al activităților comisiei de eliberare condiționată, beneficiile glucozei au fost evidente. În prima jumătate a zilei - de obicei în jurul orei 10:30 - membrii comisiei au avut o pauză în care li s-au servit sandvișuri și fructe. Șansele de a primi condiționat pentru deținuții care au fost aduși imediat înainte de pauză erau de doar 20%, în timp ce șansele celor care au fost aduși imediat după pauză erau deja de 65%. Pe măsură ce se apropia timpul cinei, probabilitatea de a primi din nou eliberarea condiționată a scăzut, iar prizonierii nu au vrut să vină la comisie chiar înainte de masă: șansele unei decizii pozitive erau de doar 10%. După prânz, această valoare a crescut la 60%.

Este ușor de imaginat cum poate fi reformată activitatea comisiei de eliberare condiționată: de exemplu, să se limiteze tura de muncă a unui judecător la doar jumătate de zi, de preferință prima, cu pauze dese pentru mâncare și odihnă. Cu toate acestea, ce să faci cu oboseala de luare a deciziilor a altor membri ai societății nu este atât de evident. Chiar dacă toată lumea și-ar permite să muncească jumătate de zi, totuși ne-am epuiza voința toată ziua, au aflat Baumeister și colegii când au plecat să studieze la Würzburg, în centrul Germaniei.

Rezistența la dorință

La experiment au participat peste două sute de oameni, care au fost însoțiți în toate treburile pe parcursul săptămânii de telefoane BlackBerry special reglate, primite de la psihologi. Din când în când, în telefon se declanșa un semnal, determinându-l pe proprietar să raporteze dacă în prezent se confruntă sau nu a experimentat recent vreo dorință. Prin acest studiu minuțios, condus de Wilhelm Hofmann, apoi la Universitatea din Würzburg, peste zece mii dintre aceste mini-rapoarte au fost adunate de dimineața până la miezul nopții.

S-a dovedit că dorința este norma, nu excepția. Jumătate dintre subiecți au simțit o oarecare dorință când a fost declanșat semnalul: să mănânce ceva, să stea pe spate, să spună totul șefului lor; iar un sfert a raportat că și-a dorit ceva în ultima jumătate de oră. Multe dintre aceste dorințe au încercat să reziste și cum mai multă putereși-au cheltuit voința, cu atât mai probabil că au cedat la următoarea ispită care a apărut. Confruntați cu o altă dorință, în urma căreia ia naștere un anumit conflict intern de tipul „vreau, dar nu ar trebui”, subiecții au cedat cu mai multă plăcere dacă ar fi fost nevoiți recent să „alunge” unele tentații, și mai ales dacă ruptura dintre ei era mică.

După ce au analizat rezultatele, cercetătorii au ajuns la concluzia că în medie este nevoie de aproximativ 3-4 ore pe zi pentru a rezista dorințelor. Cu alte cuvinte, dacă ar fi posibil să citim mințile a patru sau cinci persoane la un moment dat, atunci cu siguranță am descoperi că unul dintre ei se împotrivește unei dorințe, folosind puterea de voință. Cele mai frecvente dorințe ale acestui studiu „telefonic” au fost dorința de a mânca și de a dormi, urmate de dorința de a se odihni - de exemplu, de a lua o pauză și de a rezolva un puzzle sau de a juca un joc, în loc să scrie o notă. Următorul pe lista celor mai rezistate dorințe sunt îndemnurile sexuale – puțin înaintea altor forme de comunicare, cum ar fi verificarea Facebook și altele asemenea. Potrivit poveștilor subiecților, aceștia au folosit diverse trucuri strategice pentru a combate ispitele. Cel mai popular este să te lași distras de ceva sau să treci la o altă activitate, deși uneori au încercat să suprime direct dorința sau pur și simplu să îndure. Au reușit, desigur, cu diferite grade de succes. Au rezistat cu succes nevoii de a dormi, de a face sex și de a cheltui bani, și nu atât de succes, tentațiilor TV și internetului, precum și tot felul de tentații de a se relaxa în loc de muncă.

autocontrol

Cât de des a fost folosit autocontrolul de strămoșii noștri în zilele dinaintea inventării iPhone-ului și a psihologiei sociale - nu știm, dar se pare că nu mulți dintre ei au experimentat o presiune atât de debilitantă. Când nu trebuie să iei atât de multe decizii, atunci nu obosești atât de mult. Amploarea alegerilor din timpul nostru este pur și simplu descurajatoare. Chiar dacă corpul ajunge la timp la locul de muncă, mintea poate scăpa în orice moment. Un utilizator mediu vizitează aproximativ 30 de site-uri pe zi și procesul continuu de luare a deciziilor îl obosește: continuă să lucrezi la un proiect, mergi la, vezi un videoclip pe YouTube sau cumperi ceva de pe Ozone? Pentru 10 minute de cumpărături online, poți provoca daune ireparabile bugetului tău, care va trebui să se rezolve înainte de sfârșitul anului.

Efectul cumulativ al tuturor acestor ispite și decizii nu este atât de evident. Aproape nimeni nu simte în interior cât de obositor este să iei decizii. Deciziile mari și mici se acumulează. Ce să mănânci la micul dejun, unde să iei o vacanță, pe cine să angajezi, cât să cheltuiești - toate acestea consumă voință și nu există simptome semnal care să indice un nivel scăzut al acesteia. Nu este același lucru cu a fi fără suflare sau a lovi un perete într-un maraton. Epuizarea egoului nu se manifestă ca un singur sentiment, ci mai degrabă ca o tendință la experiențe mai intense. Când facultățile de reglare ale minții sunt slăbite, disperarea și supărarea sunt mai enervante decât de obicei. Dorințele impulsive de a mânca, de a bea, de a cheltui sau de a spune prostii devin mai puternice (și sub influența alcoolului, nivelul de autocontrol scade și mai jos).

„Abilitatea de a accepta decizii bune nu este o abilitate obișnuită care este întotdeauna cu tine”, explică Baumeister. „Este o stare fluctuantă”. În cercetările sale, a fost convins că cele mai bune lucruri cu autocontrol sunt cei care își construiesc viața ținând cont de economia puterii de voință. Nu au întâlniri paralele nesfârșite. Ei evită tentațiile precum smorgasbordurile și își dezvoltă obiceiuri, astfel încât să nu fie nevoiți să irosească energia psihică luând decizii neimportante. Ei nu trebuie să decidă în fiecare dimineață dacă să se forțeze sau nu să facă exerciții, ei convin asupra unui antrenament comun regulat cu un prieten. Nu trebuie să se bazeze pe voință pentru a rezista toată ziua, o păstrează pentru urgențe și decizii importante.

„Nici cei mai înțelepți dintre noi nu pot face alegerea corectă atunci când suntem obosiți și nivelurile noastre de glucoză sunt scăzute”, notează Baumeister. De aceea, oamenii cu adevărat înțelepți nu programează o întâlnire de restructurare a companiei la ora 16:00. De asemenea, ei nu iau decizii importante în orele de dinaintea cinei. Și dacă este nevoie să luați o decizie la sfârșitul zilei, atunci ei știu că acest lucru nu se poate face pe stomacul gol. „Cele mai bune decizii sunt luate de cei”, continuă Baumeister, „care știu când NU să aibă încredere în ei.”

păstrați pentru actualizări