3.3. Management strategic Managementul strategic este capacitatea de a modela situația; capacitatea de a identifica nevoia de schimbare; dezvoltarea strategiei în sine; capacitatea de a implementa strategia. Pe baza celor de mai sus, mai multe

Secretul succesului este disponibilitatea de a folosi
oportunități favorabile atunci când apar.
Disraeli

Esența strategiei competitive
este atitudinea companiei față de ea
Mediul extern.
M. E. Porter

Notele de curs conțin o descriere a abordărilor teoretice și practice pentru dezvoltarea unei strategii pentru o firmă comercială în mod modern conditiile magazinului, iar atenția principală este acordată instrumentelor practice de luare a deciziilor strategice de către conducerea de vârf a unor astfel de firme.

Notele de curs pot fi folosite în activitati practice oameni de afaceri, persoane responsabile cu luarea deciziilor complexe în afaceri, tehnologie, cercetare științifică și alte domenii de activitate.

Aceste note de prelegere sunt versiune electronica lucrări:
Goldstein G.Ya. Management strategic: Note de curs. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

1. SUBIECTUL SI OBIECTIVELE CURSULUI
1.1. Esență management strategic
1.2. Cerințe de bază pentru un manager strategic

2. STRUCTURA ŞI NIVELELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
2.1. Principalele etape ale managementului strategic
2.2. Principalele niveluri organizaționale de dezvoltare a strategiei
2.3. Principalele concluzii generalizatoare pe temele capitolelor 1,2

3. SCOPUL FIRMEI, OBIECTIVELE EI PRINCIPALE SARCINI
3.1. Definiția afacerii
3.2. Determinarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt
3.3. Ținând cont de interesele investitorilor companiei la stabilirea obiectivelor
3.4. Principalele concluzii generalizatoare pe tema capitolului 3

4. CONȚINUT ȘI FACTORI CARE DETERMINĂ STRATEGIA CORPORATIVĂ
4.1. Conținutul general al strategiei
4.2. Strategia corporativă a unei companii diversificate
4.3. Strategie în SZH
4.4. Strategii funcționale și operaționale
4.5. Factorii care determină strategia companiei
4.6. Principalele concluzii generalizatoare pe tema capitolului 4

5. INDUSTRIE ȘI ANALIZA CONCURENȚIVĂ
5.1. Locul și conținutul industriei și analiza concurenței
5.2. Definiția dominantă în industrie caracteristici economice
5.3. Motorii cheie care conduc schimbarea în industrie
5.4. Analiza fortelor competitive care actioneaza asupra firmei
5.5. Evaluarea pozițiilor competitive și a posibilelor acțiuni ale companiilor concurente
5.6. Identificarea factorilor cheie pentru succesul competitiv
5.7. Rezumatul analizei industriei și a concurenței

6. ANALIZA SITUAȚIEI FIRMEI
6.1. Scopul analizei
6.2. Evaluarea strategiei aplicate
6.3. Analiza SWOT
6.4. Analiza strategică a costurilor
6.5. Evaluarea puterii poziției competitive a unei firme
6.6. Determinarea acțiunilor strategice preferate ale firmei
6.7. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 6

7. STRATEGIA DE AFACERI SINGURĂ
7.1. Bazele unei strategii unice de afaceri
7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere
7.3. Alegerea unei strategii de investiții
7.4. Practici competitive în industrie
7.5. Greșeli strategice comune
7.6. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 7

8. INTEGRAREA VERTICALA SI DIVERSIFICAREA CA PARTE
STRATEGIA CORPORATIVĂ
8.1. Creșterea și dezvoltarea corporației
8.2. Integrare verticala
8.3. Diversificarea
8.4. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 8

9. ANALIZA PORTOFOLIULUI ŞI GESTIUNEA UNEI FIRME DIVERSIFICATE
9.1. matricea BCG
9.2. Matrix McKinsey
9.3. Matricea de evoluție SZH
9.4. Concluzii și posibile „capcane” ale analizei matriceale a portofoliului SBA
9.5. Strategia de intrare pe piață
9.6. Strategii de ieșire
9.8. Dezvoltarea (ajustarea) unei strategii corporative pe baza analizei portofoliului SZH
9.9. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 9

10. INSTRUMENT DE IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
10.1. Sarcini cheie implementarea strategiei
10.2. Recomandări practice pentru a asigura organizarea unei companii eficiente din punct de vedere strategic
10.3. Cultură corporatistă, asigurând implementarea eficientă a strategiei
10.4. Fundamentele politicii de acțiune a managementului companiei în zona strategică

11. ORGANIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC
11.1. Rolul controlului în implementarea strategiei
11.2. Tipuri de sisteme de control
11.3. Niveluri de management și sisteme de control

LITERATURĂ

1. Ansoff I. Management strategic. M.: Economie, 1989.
2. Goldstein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Managementul strategic al progresului științific și tehnologic la întreprindere (asociație). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Secretele managementului. Moscova: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Management by results. Moscova: Progres, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță in management: teorie și practică. M.: Economie, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. management strategic. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. management strategic. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Stiluri de management tehnocratic și antreprenorial;
Concepte și esența SM;
Principii, avantaje, probleme ale SM;
Elemente de bază ale SM;
Etapele dezvoltării SM;
Tipuri de SM;
Abilități necesare unui manager pentru a implementa SM;
Abordări ale dezvoltării strategiei organizațiilor.

1.2.Conceptele și esența SM.
Problema principală a oricărei organizații este problema supraviețuirii și a asigurării continuității dezvoltării. Soluția la această problemă se bazează pe crearea și dezvoltarea avantajelor competitive.
Esența conceptului SM . Cum să gestionezi o organizație într-un mediu dinamic, în schimbare și incert. Este nevoie de un sistem de management care să asigure constantă corespondența dintre o organizație și mediul ei extern. Nepotrivirea dintre o organizație și mediul ei extern este atât din motive actuale cât şi din motive strategice.
Motivele actuale - calculele tactice sunt ușor eliminate. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza reclamei proaste.
Cauzele strategice sunt greșeli grave de calcul în activitățile organizației care afectează atingerea scopului și necesită resurse semnificative pentru a le elimina. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza faptului că caracteristicile produsului nu îndeplinesc cerințele pieței.
Cauzele actuale ale neconformității sunt eliminate prin managementul operațional, iar cauzele strategice sunt eliminate prin managementul strategic.
Masa. Comparația managementului operațional și strategic.

1.3.Principii, avantaje, probleme ale SM.
principiile SM : 1 . principiul științei combinat cu elemente de artă (pe de o parte, strategia implică activități de previziune și cercetare științifică și analitică, pe de altă parte, managerul trebuie să improvizeze și să caute abordări individuale ale situației); 2. principiul luării în considerare și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației; 3. principiul potrivirii strategiei și tacticii organizației (tactica - un set de decizii de management pe termen scurt necesare implementării strategiilor în practică); 4. principiul flexibilității managementului strategic (presupune posibilitatea de a face ajustări la deciziile strategice luate anterior); 5. principiul organizării controlului strategic și al creării condițiilor necesare implementării strategiilor (procesul SM trebuie să includă în mod necesar crearea condițiilor pentru implementarea strategiilor în practică, în special se acordă atenție control strategic; SC nu este despre evaluarea modului în care decurg procesele, ci despre modul în care aceste procese contribuie la atingerea scopului organizației).
Beneficiile SM : 1. SM asigură concentrarea activităților organizației pe înțelegerea aspectului cheie: „Ce încearcă organizația să facă?”, „Ce realizează organizația?”; 2. SM obligă managerii să răspundă mai clar la schimbările din mediul extern; 3. SM creează o oportunitate de a evalua opțiunile alternative de investiții și de a alege pe cele mai bune; 4. SM creează o oportunitate de a combina eforturile managerilor de la nivel nativ în elaborarea unei strategii; 5. SM presupune nu numai adaptarea la mediul extern, ci și influența activă asupra acelor factori de mediu care reprezintă o amenințare pentru organizație.
Probleme și limitări ale SM: 1. nu oferă o imagine detaliată și exactă a viitorului, deoarece se bazează pe presupuneri și viitor; 2. nu poate fi redusă la un set de proceduri specifice și clare, de ex. nu are algoritmi neambigui; 3. este o întreprindere destul de costisitoare; 4. cu SM, consecințele negative ale erorilor sunt intensificate în comparație cu managementul operațional; 5. în SM, accentul este adesea pus pe dezvoltarea unei strategii, în detrimentul procesului de implementare a acesteia în practică.

1.4 Elemente de bază ale SM.
SM este un set de 5 procese de management interconectate: 1. analiza strategică a mediului extern și intern al organizației – este de obicei considerat procesul inițial al SM. Mediul extern analizate în continuare. direcții: a) micromediul este mediul extern imediat care are un impact direct și imediat asupra organizației (furnizori, clienți, concurenți, creditori, acționari, public de contact etc.); b) macromediul este mediul de impact indirect asupra organizaţiei (PEST: factori politici, factori economici, sociali, tehnologici); c) megamediul este un mediu de influență îndepărtată asociat cu schimbări în politica mondială și în economia mondială. Analiza mediului intern se realizează pe traseu. direcţii principale: a) activităţi de marketing; b) starea financiară a organizaţiei; c) tehnologia utilizată; d) personalul organizaţiei; e) sistemul de management al organizaţiei. 2. definirea misiunii organizaţiei şi stabilirea unor obiective specifice de afaceri pe baza acesteia. Misiunea este scopul existenței unei organizații. scopul ei, obiectivul principal, un motiv clar exprimat - existența pieței. Pe baza misiunii se formează obiective specifice de business în ceea ce privește cota de piață, volumul vânzărilor, inovația, profitul etc. 3. identificarea posibilelor alternative strategice și selectarea unei strategii specifice pentru dezvoltarea organizației. Această etapă este un fel de „nucleu” al SM, pentru că pe aceasta se determină o cale specifică pentru atingerea scopului. 4. Implementarea strategiilor, se realizează un set de măsuri necesare implementării strategiilor în practică (se fac modificări necesare structurii organizației, se determină tacticile, personalul este motivat să se schimbe, rezistența la schimbare este depășită etc.) . 5.evaluarea şi controlul implementării strategiilor. SC este fundamental diferit de control operational. CS nu este interesat de corectitudinea implementării lucrărilor, funcțiilor și activităților individuale, este interesat de ce contribuție aduc acestea la atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației.

Orez. Sistem de management strategic.

1.5. Etapele dezvoltării SM.
Există 4 etape ale dezvoltării SM: 1.planificarea bugetului (1900-1955) . Această planificare constă în întocmirea estimărilor financiare anuale (buget) pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri. În această perioadă, a fost singurul tip de plan, pe baza căruia au început să se dezvolte în viitor alte tipuri de planuri, inclusiv planul strategic. Trăsături distinctive ale BP: 1. Obiectele de planificare au fost bugetele întreprinderii pentru materii prime, utilaje, forță de muncă etc.; 2. această planificare a fost pe termen scurt, nu mai mult de un an; 3. Această planificare a avut o orientare internă, adică. informațiile despre mediul extern nu au fost luate în considerare. 2.planificare pe termen lung (1955-1975) . Pe această etapă orizontul de planificare se extinde la 3-5 ani, iar principalii indicatori tinta ai afacerii au devenit obiectele planificarii: profit, volumul vanzarilor, cota de piata. Această planificare se bazează pe extrapolarea tendințelor, de ex. transferând tendinţele trecutului în viitor. Condiții pentru apariția și utilizarea planificării pe termen lung: 1.ritmul ridicat al pieței economice și dezvoltarea ei previzibilă; 2.mediul extern relativ stabil al firmei; 3. specializarea îngustă în industrie a firmelor lider și concurența scăzută între ele. Dezavantajul acestui tip de planificare este că, odată cu creșterea fenomenelor de criză în economie și creșterea concurenței, astfel de planuri pot diferi semnificativ de realitate. 3.planificare strategică (1965-1985). În această etapă, planificarea s-a transformat dintr-un proces de calcul matematic într-un proces experimental, adică. planurile de viitor au început să se bazeze pe starea aşteptată a mediului extern. Condiții pentru dezvoltarea planificării strategice: 1. Mediul extern al multor companii a devenit instabil și intensitatea concurenței a crescut; 2.dezvoltare activă primit marketing; 3.Multe companii lider în acești ani stoluri de diversificare. Atunci planuri strategice dezvoltat doar la cel mai înalt nivel de management al companiei fără implicarea managerilor de mijloc și inferior. De asemenea, planurile s-au dovedit adesea a fi divorțate de realitate. 4.management strategic (1975-prezent) . SM diferă de regula strategică care l-a precedat. punctele principale: a) în cadrul SM se realizează descentralizarea procesului decizional strategic, care s-a manifestat prin implicarea managerilor mijlocii și inferiori în deciziile strategice, precum și prin transferul unui număr de decizii strategice către niveluri de management; b) în cadrul CM, au început să acorde mult mai multă atenție implementării strategiei în practică. Condiții pentru apariția SM: 1. apariția intensității științei și creșterea numărului de inovații; 2. a intensificat brusc concurența și a dobândit un caracter global; 3.cerințe crescute pentru calitatea și gama de mărfuri.

Tab. Caracteristici comparative ale dezvoltării SM.

1.7.Abilități necesare unui manager pentru a implementa SM.
Prezența unui manager de gândire strategică este un factor foarte important în capacitatea unui lider. Pe lângă abilitățile generale ale managementului strategic, impune o serie de cerințe suplimentare managerilor: 1) capacitatea de a modela situația, adică de a stabili modele între cererea pieței, activitățile concurenților și capacitatea organizațiilor specifice de a răspunde nevoilor clienților: un manager trebuie să aibă abilități analitice pentru a naviga bine într-o cantitate mare de informații despre mediul extern și intern al organizației, adică o parte a gândirii strategice este capacitatea de analiză; 2) capacitatea de a identifica nevoia de schimbare - această abilitate se realizează în 2 direcții: a) disponibilitatea managerului de a răspunde tendințelor apărute în industrie; b) inteligența și creativitatea managerului; 3) capacitatea de a dezvolta o strategie competitivă de schimbare în organizație; 4) capacitatea de a utiliza modele și metode fiabile în cursul transformării strategice. Managerii trebuie să cunoască și să fie capabili să folosească teoria managementului strategic în special o varietate de modele strategice: 1.matricea Boston Consulting Group (BCG); 2.matrice modificată de BCG; 3. Matricea General Electric/Mc. Kinsey; 4.matricea cochiliei; 5.Business analiză cuprinzătoare a PIMS; 6.model ADL/LC; 7. Modelul Hofer-Schelder; 8. Schema tridimensională a lui Abel. 5) capacitatea de a implementa strategia.

1.8.Abordări ale dezvoltării strategiei organizaţiilor.
Există 5 abordări (stiluri) principale ale dezvoltării strategiilor organizaționale. O strategie bine concepută ar trebui să țină cont simultan de toate aceste 5 abordări: 1. strategia ca sistem de control cuprinzător . Această abordare caracteristică organizaţiilor de maşini (armata). Cu această abordare, se acordă o atenție considerabilă selecției și urmăririi numărului maxim posibil de parametri care sunt supuși controlului. Dezavantaje: un număr mare de parametri controlați depășește adesea capacitatea de a le înțelege; acest tip este tipic pentru stilul tehnocratic de management; acest tip nu ține cont de schimbările din mediul extern. 2.strategia ca mediu favorabil pentru inovare . Această abordare presupune crearea unei atmosfere de antreprenoriat intern în organizație. Această abordare asigură trezirea inițiativei la nivel local și ajută organizația să devină propria sursă de idei pentru dezvoltare. Nu definește acțiuni specifice, pur și simplu creează condițiile pentru creativitate și inovație. 3. strategia ca management al schimbarilor intra-firma. Implica formarea si dezvoltarea potentialului intern al organizatiei este necesara pentru implementarea cu succes a strategiei. 4. strategia ca proces politic. Presupune acordarea unei atenții deosebite intereselor organizației în mediul extern: crearea structurilor de lobby, lupta pentru sfere de influență, contactele cu presa și autoritățile. 5.strategia ca studiu al viitorului prin analiza scenariilor de dezvoltare . Scenariu- o descriere calitativă a situațiilor din organizație, industrie, regiune, la un moment dat în viitor.
Tab. Caracteristici comparative ale abordărilor pentru dezvoltarea strategiei

2.1.Subiect, principii, tipuri de analiză și locul acesteia în sistemul științelor economice.
Analiza este un concept vast care stă la baza oricărei activități umane științifice și practice. Analiză- evidentierea esentei unui proces sau fenomen prin identificarea si apoi studierea tuturor aspectelor si elementelor acestuia. Analiza economică a activităților întreprinderii stă la baza luării tuturor deciziilor la nivel microscopic. Analiza economică a apărut în acelaşi timp cu contabilitateîn Egiptul antic în jurul anului 4000 î.Hr., dar într-o știință independentă analiză economică apărut în anii 1960.
Principii de bază ale analizei economice : 1 . înainte de efectuarea analizei, este necesar să aveți programul său clar, inclusiv algoritmul de analiză, indicatorii de analiză și sursele de informații pentru analiză; 2 .la analizarea performantelor organizatiei întotdeauna în comparație cu ceva: cu perioada anterioară, cu planul, cu indicatorii medii din industrie, cu indicatorii principalii concurenți. Orice abateri, inclusiv cele pozitive, trebuie analizate cu atenție. 3. analiza trebuie să asigure validitatea criteriilor utilizate, atât cantitative, cât și calitative. 4. în timpul analizei nu este nevoie să se obţină acurateţea maximă a estimărilor. Cea mai mare valoare în analiză este identificarea tendințelor și tiparelor.
Tipuri de analize: 1. prin lățimea și accesibilitatea informațiilor implicate: analiză externă și analiză internă. 2. pe subsistemul analizat al întreprinderii: analiza producţiei şi analiza financiara. 3. după aspectul temporal al analizei: a) analiza retrospectivă (direcționată spre trecut și se ocupă de factori și rezultate care au avut deja loc). Pentru dezvoltarea strategiei, valoarea unei astfel de analize este destul de limitată; b) analiza prospectivă (direcționată spre viitor, servește la studiul opțiunilor de dezvoltare a organizației, este de natură probabilistă); 4. dupa continutul analizei: analiza complexa si analiza tematica; 5. la orizontul analizei: analiza operaţională (analiza activităţilor curente); analiza tactică (analiza perspectivelor până în anul I); analiza strategică (analiza perspectivelor pentru mai mult de un an); 6. pe obiecte de analiză: analiza investiţiilor; analiza proiectelor; analiza de marketing; analiza riscului etc.

2.2.Conceptul scopului și principiile analizei strategice a mediului extern.
Dezvoltarea strategiei începe în mod logic cu o analiză a mediului extern. Analiza strategică a mediului extern- identificarea și înțelegerea factorilor care se află în afara sferei de control constant al organizației; capabil să-i creeze amenințări și oportunități, precum și să-i influențeze strategiile.
Funcțiile analizei strategice externe: 1. vă permite să luați în considerare cei mai importanți factori care afectează organizația și viitorul acesteia; 2. ajută organizația să-și creeze o impresie mai bună despre sine; 3.oferă informaţii funcţiilor interne ale organizaţiilor.
Oportunitățile sunt tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot duce la creșterea producției și a profiturilor. Amenințările sunt tendințe și fenomene negative ale mediului extern, cărora, dacă nu se răspunde, pot duce la scăderea producției și a profiturilor. Scopul analizei strategice externe este de a obține răspunsuri la următoarele întrebări: 1. ce impact au factorii macrosferei asupra organizației; 2.ce indicatori cheie caracterizează industria în care operează organizația; 3. ce forțe competitive operează în industrie și care este impactul lor asupra organizației; 4.ceea ce poate provoca schimbări în structura forțelor competitive ale industriei; 5. care companii din industrie au cele mai puternice și mai slabe poziții competitive; 6. care sunt următoarele mișcări strategice cele mai probabile ale concurenților; 7.ce factori cheie Succesul (SSC) determină succesul sau eșecul într-o anumită industrie; 8. cât de atractivă este industria în ceea ce privește perspectivele de profit peste medie.
Pentru a rezuma rezultatele analizei strategice a mediului extern, se poate folosi o formă specială (analiza sumară a factorilor strategici externi). Etapele completarii acestui formular: 1. identificarea a 5-10 oportunitati externe, 5-10 amenintari externe; 2. Pentru fiecare factor identificat, semnificația este estimată de la 0 la 1. În funcție de impactul acestui factor asupra organizației:? = 1; 3. fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte în funcție de răspunsul organizației la acest factor; 4. Se determină un scor ponderat pentru fiecare factor și se calculează un scor total ponderat. Scorul total indică gradul de răspuns al organizației la factorii de mediu semnificativi.
Tab. Rezumatul factorilor strategici externi.

2.3.Conceptul scopului și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza strategică a mediului intern (analiza managementului, sondajul de management, diagnosticarea managementului) este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor interne ale organizației care vizează evaluarea punctelor forte și puncte slabe, precum și pentru a identifica și probleme strategice. În analiza internă, există o anumită problemă, pe de o parte, fiecare unitate structurală acumulează informații despre un element al mediului intern, pe de altă parte, adesea nu există o viziune cuprinzătoare asupra mediului intern al organizației.
Necesitatea analizei mediului intern este determinata de urmatorii factori: 1. analiza mediului intern este necesara pentru dezvoltarea strategiei unei organizatii; 2. necesar pentru a evalua atractivitatea unei organizații din punctul de vedere al investitorilor externi, precum și pentru a determina pozițiile organizațiilor în ratinguri naționale și de altă natură; 3. vă permite să identificaţi rezervele dezvoltării organizaţiei.
Ca urmare a analizei interne, se pot identifica: 1. organizatia se supraestimeaza sau se subestimeaza; 2. supraestimează sau subestimează organizarea concurenților săi; 3.ce cerințe de piață acordă organizația prea multă sau prea puțină importanță.
Una dintre cele mai dificile probleme ale analizei interne este determinarea gamei de indicatori analizați, deoarece de cele mai multe ori oamenii analizează ceea ce este mai ușor de analizat și ignoră orice altceva.
Un set standard de domenii de analiză internă: marketing, finanțe, tehnologie, personal. Activitate de management. Scopul analizei interne (pentru a obține răspunsuri la următoarele întrebări): „Cât de eficientă este strategia actuală a organizației?”, „Care sunt punctele forte și punctele slabe ale organizației?”, „Sunt prețurile și costurile organizație competitivă?”, „Cât de puternic este mediul competitiv al organizației?”, „Care sunt provocările strategice cu care se confruntă organizația?”.

2.4. Puncte critice ale mediului organizațional.
Atunci când se analizează mediul extern și intern, este necesar să se evidențieze acele elemente care sunt cele mai importante pentru analiză, adică este necesar să se determine limitele analizei mediului. Aceste limite sunt determinate de numărul și natura puncte critice. Numărul de puncte critice depinde de următoarele dimensiuni ale factorilor principali: dimensiunea organizației analizate; specificul organizației analizate; intervalul de timp al analizei; obiectivele alese ale organizației. 1. Influența dimensiunii organizației asupra numărului de puncte critice este prezentată în tabel.
Tab. Valoarea analizei elementelor mediului organizațional pentru organizații de diferite dimensiuni.

2.5. Formarea unei baze de date a organizației interne și externe și a bazei informaționale a analizei strategice.
La analiza mediului extern și intern, pot fi utilizate următoarele tehnici de formare a bazei de date:
1.scanarea mediului, căutarea informațiilor deja formate care există retrospectiv; 2.monitorizarea mediului, urmărirea informațiilor curente nou apărute; 3. prezicerea mediului, această încercare de a crea informații despre starea viitoare a mediului.
Urmărirea informațiilor se realizează în cadrul a 3 tipuri de sisteme de achiziție de informații: 1. obișnuit, utilizat în studii de situații speciale, de exemplu, în condiții de criză, de regulă, studiile se concentrează pe trecut pentru a găsi evenimente similare cu prezentul din ea; 2. sisteme regulate (periodice); ele sunt caracterizate de o revizuire periodică, cel mai adesea anuală a evenimentelor. În aceste sisteme predomină și aspectul retrospectiv; 3.sistem de revizuire continuă, ei examinează constant elementele semnificative ale mediului extern și intern al organizației. Aceste sisteme sunt în mare măsură orientate spre viitor.
Surse de informații despre mediul organizației. Există externe (ziare și reviste de afaceri; întâlniri profesionale; rapoarte de afaceri și recenzii de piață; cărți; colegi și experți; angajați ai companiei; colecții statistice; materiale publicitare; Internet; informații despre studiile deja efectuate) și interne (raportare internă; statistici). de producție și vânzări; memorii; manageri și personal cheie al organizației; participanți externi în organizație (consultanți); experiență acumulată în organizație; întâlnire de producție) surse de informare.

2.6. Balanced Scorecard.
BSC este utilizat pentru a analiza implementarea strategiei. Adesea problemele reale nu sunt o strategie proastă, ci o implementare proastă. Doar 50% dintre managerii externi, 20% dintre managerii de mijloc și 10% dintre angajații obișnuiți în munca lor zilnică sunt ghidați de implementarea strategiei. La implementarea strategiei este important să aducem fiecărui angajat informații despre anumiți indicatori corespunzători nivelurilor sale. Conceptul BSC a fost dezvoltat în 1992. Autorii conceptului sunt Coplan, Nortan. Ideea principală a conceptului BSC este de a oferi managerilor informațiile necesare sub forma unui sistem de indicatori pentru a controla implementarea strategiei. Managerii au nevoie de un sistem financiar si nu indicatori financiari . Dezvoltarea BSC a fost cauzată, printre altele, de „transferul” către utilizarea indicatorilor financiari, care nu oferă suficiente informații pentru luarea unei decizii de management. BSC utilizează următoarele grupuri de indicatori: finanțe, clienți, procese interne în organizație, inovare și dezvoltare a personalului.
Pentru dezvoltarea BSC sunt utilizate hărți strategice- o diagramă sau un desen care prezintă strategia ca un set de relații cauză-efect între obiectivele strategice ale organizației, factori cheie de succes pentru atingerea scopului și un set de indicatori pentru evaluarea eficienței atingerii scopului.

Orez. Exemplu de hartă strategică

Un punct important în SSP este numărul lor. Autorii BSC consideră numărul total optim de 20-25 de indicatori, care sunt repartizați în 4 domenii, astfel: finanțe - 5 indicatori, clienți - 5 indicatori, procese interne în organizație - 8-10 indicatori, dezvoltarea personalului - 5 indicatori. Pentru diagnosticarea operațională expresă a implementării strategiei pentru sistemele BSC, este necesar. Astfel încât numărul total de indicatori să nu fie mai mare de 10. Există exemple când o companie din cadrul BSC se descurcă cu doar 3 indicatori (satisfacția clienților, satisfacția angajaților, creșterea veniturilor) și chiar doi indicatori (satisfacția clienților, dezvoltarea de noi produse) . Un exemplu de descompunere a unui obiectiv strategic pe exemplul unui obiectiv specific: creșterea loialității clienților.

Orez. Relația dintre obiective, factori de succes, procese și indicatori de performanță.

Tema 3. Metode de analiză strategică.
3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților;
3.2. Analiza factorilor;
3.3. Analiza decalaj;
3.4. Diagrama „Ishikawa”;

3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților.
Analiza SWOT a apărut în 1963 pentru a lega în mod logic rezultatele analizei externe și interne. Metoda și-a luat numele de la cuvintele englezești: Strength (strength), weaknesses (weakness), oportunități (oportunități), amenințări (amenințare). În timpul analizei SWOT, sunt întocmite 4 liste: pe mediul intern, acestea sunt liste de puncte tari și puncte slabe; în funcție de mediul extern, liste de amenințări și oportunități. Cea mai simplă formă de analiză SWOT este realizată prin construirea unei matrice clasice de analiză SWOT.
Masa. Analiza SWOT matriceală clasică.

Domeniul „SiV” – presupune dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte ale organizației pentru a beneficia de capacitățile mediului extern. Domeniul „SlV” – presupune dezvoltarea unei strategii de depășire a slăbiciunilor existente care împiedică utilizarea oportunităților. Domeniul „S&C” implică dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte pentru a elimina amenințările. Domeniul „SL” presupune dezvoltarea unei strategii de prevenire a punctelor slabe și de neutralizare a amenințărilor.
Pentru aprofundarea în continuare a analizei SWOT se folosește metoda de poziționare a amenințărilor și oportunităților, care constă în determinarea priorităților acestora. Pentru poziționare se construiesc 2 matrice: oportunități și amenințări.
Masa. Matricea de oportunitati.

Câmpurile BC, VU, SS conțin oportunități de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite. Câmpurile NS, SU, VM pot fi utilizate cu o cantitate suficientă de resurse. Câmpuri NU, SM, NM posibilități care practic nu merită atenție.
Masa. Matricea amenințărilor.

Amenințările BP, VC, SR reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită eliminarea obligatorie și imediată. Amenințările HP, UK, BT, care ar trebui eliminate în primul rând. Amenințări la adresa NK, ST. VL care necesită o considerație atentă și responsabilă. Amenințări ale NT, NT, SL pentru care se efectuează monitorizarea curentă. Dar sarcina eliminării lor obligatorii nu este stabilită.
Compilarea unui profil de mediu. Aceasta metoda folosit ca o continuare a analizei SWOT. Această metodă vă permite să evaluați importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali.
Masa. Șablon de tabel de profil de mediu.

Algoritm de profilare a mediului: 1. evaluarea importanței factorului de mediu pentru industrie, după următoarea scală: 3-importanță mare, 2-moderată, 1-slab; 2. evaluarea influenței factorului de mediu asupra organizațiilor la scară: 3-puternic, 2-moderat 1-slab, 0-fără influență; 3. evaluarea direcției de influență pe o scară: +1-pozitiv; -1-negativ; 4. toate cele trei evaluări ale experților sunt re….. și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație.

3.2. Analiza factorilor.
Analiza factorială este un studiu complex și sistematic și măsurarea impactului diverșilor factori asupra valorii indicatorilor de performanță. Poate fi folosit pentru a evalua performanța unei anumite afaceri; de exemplu, pentru a determina capacitatea sa specifică. feluri analiza factorilor: 1. deterministă și stocastică analiza factorilor. Analiza factorială deterministă este un studiu al influenței factorilor a căror relație cu indicatorul de performanță este funcțională, adică există o relație cauzală directă. Analiza stocastică studiază factorii, legătura cu care cu indicatorul de performanță este incompletă, probabilistică, corelațională. 2. analiză factorială directă și inversă. În analiza factorială directă, cercetarea este efectuată într-un mod deductiv (de la general la sincer). În cazul opus, este o metodă de inducție (de la particular la general). 3. analiza factorilor statistici si dinamici. analize statistice este utilizat pentru a determina influența la un anumit moment în timp, în timp ce analiza dinamică ia în considerare relația cauză-efect în dinamică. 4.analiza factorială retrospectivă (istoric) și prospectivă (prognoză). Analiza factorială retrospectivă studiază modificările indicatorilor în perioada trecută, iar prospectivă examinează dinamica probabilistică a factorilor în viitor. Un exemplu de analiză factorială comparativă a competitivității (puterea competitivă).
Masa. Analiza factorială comparativă a competitivității.

3.3. Analiza decalaj.
Analiza GAP sau analiza decalajului este una dintre metodele eficiente de analiză strategică. Scop: Pentru a determina dacă există un „decalaj” între obiectivele firmei și capacitatea acesteia de a atinge acele obiective. Și dacă există un „gol”, stabiliți cum să-l umpleți.
Analiza „lacunelor” include următorii pași: 1.determinarea interesului principal țintă al organizației (creșterea vânzărilor, a cotei de piață, a profiturilor etc.); 2. aflarea posibilităților reale ale organizației în ceea ce privește starea actuală și viitoare a mediului extern, adică se determină ce nivel al indicatorului țintă îl poate atinge organizația în viitor dacă nimic nu se modifică în potențialul său, și lasă totul așa cum este; 3.determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic care corespund interesului tinta al firmei, adica in aceasta etapa se determina starea dorita a organizatiei in viitor; 4. stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic (starea dorită) și oportunitățile existente (starea actuală), adică în această etapă se diagnostichează prezența unui „decalaj”; 5. elaborarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple „lacunele” identificate.

Orez. Analiza decalaj

3.4. Diagrama Ishikawa.
Când se analizează, este necesar nu numai să se identifice problema, ci și să se poată afla adevăratele cauze ale acestora. Dacă problemele nu sunt atât de greu de identificat, cauzele lor sunt mult mai dificile. Diagrama Ishikawa, care este folosită în munca de grup, mai ales atunci când brainstorming, poate ajuta în acest sens. Cu o diagramă care în aparență seamănă cu un schelet de pește, aceștia funcționează astfel: 1. notează în dreapta problema de rezolvat; 2. pe capetele ramurii „oasele” indica un grup de cauze care sunt analizate; 3. În stânga fiecărei ramuri sunt indicate motive specifice care sunt incluse într-unul sau altul grup de motive.

Orez. Exemplu de diagramă Ishikawa

Este util să folosiți diagrama „Ishikawa” în combinație cu această tehnică de analiză „De ce?”. Principiul analizei „De ce?” este că trebuie să pui întrebarea „De ce?” de fiecare dată. De exemplu, „de ce această cauză duce la o anumită problemă?”. Această întrebare poate fi pusă de mai multe ori în raport cu fiecare motiv până când se dovedește interfon aceste motive.

3.5. Analiza ABC și analiza XYZ.
Metoda de analiză ABC se bazează pe principiul Pareto (20%-80%), conform căruia 20% din numărul total de obiecte implicate în orice afacere oferă 80% din rezultatul acestei afaceri. De exemplu, în comerț: 20% dintre numele de produse oferă 80% din venituri. Dar, spre deosebire de principiul Pareto, în analiza ABC, obiectele sunt împărțite în 3 grupuri. Obiectele din grupa A sunt puține, dar foarte importante. Obiectele din grupa B ocupă o poziție intermediară și necesită mai puțină atenție. Obiectele din grupa C, de regulă, sunt cele mai numeroase și au o importanță secundară. Distributie obiecte de grupuri ABC nu sunt complet clare și opțiunile sunt prezentate în tabelul de distribuție.
Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor în grupurile A, B, C (de la cele mai bune obiecte la cele mai proaste)

Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor în grupurile A, B, C (de la cele mai proaste obiecte la cele mai bune)

Etapele analizei ABC: 1. definirea obiectelor de analiză (clienți, furnizori, mărfuri etc.); 2.determinarea parametrului după care va fi analizat obiectul (volumul vânzărilor în ruble; numărul de unități de vânzare pe unitate, numărul de comenzi pe unitate etc.); 3. determinarea ponderii obiectelor în indicatorul de performanță (ponderea mărfurilor vândute în total vânzări);
Tab. Sortarea obiectelor în funcție de ponderea mărfurilor în totalul vânzărilor de produse

TOPOR	AY	AZ
BX	DE	BZ
CX	CY	cz

4.1. Principalele tipuri de mediu extern și metode de răspuns la schimbările din mediul extern.
Se disting următoarele tipuri principale de mediu extern: 1) un mediu extern în schimbare - un semn al unui astfel de mediu are loc constant, schimbări rapide și diverse; 2) mediu ostil - un semn al unui astfel de mediu este concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe; 3) un mediu divers - un astfel de mediu este caracteristic afacerilor globale, care operează simultan în multe țări cu culturi și gusturi diverse ale consumatorilor; 4) mediu complex din punct de vedere tehnic - într-un astfel de mediu, cel mai important factor este apariția inovației, de exemplu, electronica, telecomunicațiile etc. se dezvoltă într-un astfel de mediu.
Principalele metode de răspuns la schimbările din mediul extern: 1. stilul reactiv de management - această metodă este implementarea măsurilor de management după ce au fost efectuate modificări externe; 2. extinderea domeniului de activitate (diversificarea) extinderea domeniului de activitate vă permite să reduceți riscul comercial la schimbarea factorilor de mediu; 3.imbunatatire structura organizationala management pentru a-și crește flexibilitatea; 4. management strategic integrat - cuprinde toate metodele mentionate mai sus.

4.2. Analiza macro-mediului organizației folosind analiza STEP.
Analiza macromediului include: 1. detectarea semnelor viitoarelor posibile schimbări; 2. prognozarea aplicaţiilor viitoare ale macromediului. Urmărirea tendințelor și structurilor specifice ale macromediilor.
Atunci când se analizează mediul macro, trebuie avută o anumită prudență, deoarece rezultatele acestuia devin rapid depășite. Pentru a face față acestei probleme este necesar: a) să se conducă macrosfere în mod continuu; b) actualizarea constantă a surselor de informare și îmbunătățirea tehnicii de analiză.
Se obișnuiește să se analizeze macrosfera în 4 domenii principale, a căror analiză se numește de obicei STEP (PEST) - analiză: factori politici și juridici; forțe economice; factori socio-culturali; factori tehnologici.
Factori politici și juridici - factori care se află sub controlul și influența directă a statului. Statul este implicat în următoarele domenii: a) reglementare legislativă și de reglementare; b) politica economică (statul reglementează aspectele de impozitare și cheltuieli publice); c) activitatea economică a statului (statul poate acționa ca proprietar sau poate administra industriile naționale); d) politica internațională (participarea statului la comerțul internațional, influența asupra cursurilor de schimb etc.)
Toate guvernele tind să exercite următoarele tipuri de control: 1. controlul proceselor inflaționiste; 2.asigurarea creșterii economice; 3. controlul ratei șomajului; 4.controlul monopolului; 5.prestarea de servicii necesare social; 6.Controlul poluării; 7.protecția drepturilor consumatorilor; 8.reglementarea conditiilor de munca etc.
Forțe economice - factori care sunt asociați cu schimbări în macroeconomie și impactul acestora asupra organizației. Impactul factorilor economici este legat de politica fixă ​​și politica monetară.
Politică fixă este reglementarea economiei nationale prin gestionarea veniturilor si cheltuielilor statului.
Politică monetară - reglementarea economiei nationale prin modificarea principalilor indicatori economici: ratele de crestere economica; nivelul veniturilor din economie; nivel de performanță; nivelul salariului; rata inflației; rată de șomaj; cursul de schimb etc.
Factori socio-culturali – includ cultura socială și demografia.
cultura sociala - valori, atitudini care determina actiunile si comportamentul oamenilor. Cultura socială influențează comportamentul consumatorului, prioritățile populației, responsabilitatea socială a afacerilor etc.
Demografie O știință socială care studiază dimensiunea și compoziția demografiei unei țări. Cele mai importante caracteristici demografice sunt: ​​vârsta; educaţie; sursa de venit; locul de reședință etc.
Abordări tehnologice. Factori care reflectă schimbări în bunuri și servicii, tehnologie, informații și comunicații, transport și marketing. În ceea ce privește noile tehnologii, se remarcă: comercial - utilizarea tehnologiilor vechi poate continua mult timp; este dificil de prezis rezultatele noilor tehnologii, deoarece nu se bazează atât pe piața existentă, cât creează noi piețe.
Masa. Un exemplu de analiză STEP.

4.4. Motoarele schimbării în industrie.
Forțele motrice oferă un răspuns la întrebarea: „Ce poate provoca schimbări în situația actuală a industriei”. Analiza forțelor în mișcare cuprinde 2 etape: determinarea forțelor în mișcare în sine; determinarea gradului de influenţă a acestora asupra industriei.
Principalele forțe motrice ale schimbărilor din industrie: 1.Tendințe timpurii în dezvoltarea economică a industriei. Această forță este asociată cu o creștere sau scădere a cererii pentru produsele industriei; 2.modificări în compoziția consumatorilor și în modurile de utilizare a produsului; 3.apariția de noi produse în industrie; 4.schimbări tehnologice în industrie; 5. modificarea activităților de marketing; 6.intrarea sau iesirea de firme mari; 7. distribuirea know-how-ului (știu cum, dar nu voi spune nimic) în industrie; 8. schimbarea structurilor de costuri în industrie; 9.schimbarea factorilor politici și sociali ai macromediului; 10. reduce incertitudinile și riscurile din industrie.
etc.................

Descrierea prezentării Prelegeri la curs MANAGEMENT STRATEGIC A. I. Momot pe diapozitive

1. Conceptul de „strategie” și „management strategic” Cuvântul strategie este foarte vechi și provine din grecescul strategia – arta sau știința de a fi comandant. Importanța generalilor în Grecia antică era evidentă. Istoria arată că cei mai talentați și de succes comandanți au acordat o mare importanță organizării corecte a sprijinului armatei, precum și deciziilor când să intre în luptă și când să intre în negocieri cu oamenii, politicienii, diplomații. Erau strategi. În China antică, între 480 și 221 î.Hr., o carte numită Arta strategiei (Sun Tzu și Wu Tzu) a fost deja scrisă de Sun Tsu, scria: „Cel care a câștigat sute de victorii în sute de conflicte, este puțin probabil să aibă o îndemânare ridicată. . Cel care este foarte priceput în utilizarea strategiei îi cucerește pe alții fără a intra în conflict cu ei.

1. Strategia este un mijloc pentru un rezultat final. În același timp, reunește toate părțile organizației într-un singur întreg și acoperă toate aspectele principale ale organizației. 2. Strategia este un plan cuprinzător pe termen lung care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor economice ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora astfel încât organizația să primească o singură direcție de acțiune. 3. Strategia este rezultatul analizei punctelor forte și slabe ale organizației, precum și al identificării oportunităților și obstacolelor pentru dezvoltarea acesteia. Acesta definește limitele acțiunilor posibile ale organizației și deciziilor de management. Astfel, Strategia este un set de reguli care ghidează organizația în luarea deciziilor manageriale. În același timp, strategia poate fi văzută ca un plan global cuprinzător conceput pentru a asigura implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației.

Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 60-70 pentru a desemna diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii acestui tip de diferență a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri. Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la operațional la strategic, a fost ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta. .

Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Este de interes din ce în ce mai mult pentru organizațiile care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi. Esența managementului strategic constă în faptul că în organizație, pe de o parte, există o planificare strategică integrată clar organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației este adecvată planificării strategice „formale” și este concepută într-un asemenea mod. o modalitate prin care să se asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru atingerea obiectivelor și să creeze mecanisme manageriale pentru implementarea acestei strategii printr-un sistem de planuri. În managementul strategic, trebuie luate în considerare interesele tuturor părților interesate cu care se intersectează interesele întreprinderii.

2. Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic Cel mai izbitor și de succes exemplu de aplicare a managementului strategic este practica de dezvoltare a uneia dintre țările din Asia de Sud-Est – Japonia. Înainte de începerea celui de-al Doilea Război Mondial în 1939, Japonia a ocupat o poziție de lider în industria textilă globală, inginerie, metalurgie și alte industrii, dar după încheierea acestuia, puterea economică a țării a fost foarte decimată. La sfârșitul anilor '40, situația din lume a început să se schimbe dramatic. Piața mondială s-a saturat rapid și a început să ceară produse de înaltă calitate. O criză gravă s-a adâncit în Japonia. Națiunea s-a confruntat cu o alternativă: fie înfometarea, fie căutarea unei ieșiri eficiente din situație. Pentru a revigora fosta stabilitate economică, autoritățile japoneze s-au concentrat pe stabilirea unor obiective strategice în domenii prioritare, printre care: - în domeniul științei și tehnologiei - precum și pe formarea de înaltă calitate a lucrătorilor.

Experiența țării în aplicarea managementului strategic 1. Stabilirea controlului pe scară largă asupra exporturilor și importurilor de produse. A fost întreprins controlul total asupra proceselor de export-import, importul de produse finite străine care ar putea îneca industria japoneză a fost interzis, dar a fost încurajat importul de tehnologii moderne realizate în Occident, care a avut ca scop în cele din urmă dezvoltarea industriei tehnologice japoneze. 2. Sprijin deplin pentru producătorii autohtoni cu scopul prioritar de a produce produse de înaltă calitate. La nivel de stat au fost sprijiniti producatorii de produse noi, iar dealerii se aflau intr-o pozitie de invidiat, presiunea in directia lor a facut ca acest tip de activitate sa fie neprofitabil. Ca urmare, numărul producătorilor primari a crescut și astfel bogăția națională a crescut mai rapid. 3. În domeniul serviciilor bancare și financiare, suprimarea activităților speculative, întrucât acestea au contribuit doar la îmbogățirea unui cerc restrâns de oameni și nu au contribuit la progresul economic. În sectorul bancar, numai întreprinderile producătoare au primit cele mai favorabile condiții pentru obținerea de capital (rata dobânzii pentru acestea a fost cea mai scăzută). 4. Introducerea unui sistem de angajare pe viață, care nu a susținut concurența pentru locuri de muncă în diferite firme (ceea ce a dus la injecții financiare mari în formarea profesională a angajaților), dar a promovat concurența între angajații unei firme, drept urmare puterea companiei a crescut datorita randamentului ridicat al fortei de munca .

Atingerea scopurilor Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea scopurilor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau de stat. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Luați în considerare diferite tipuri de obiective și construiți un arbore de obiective folosind exemplul unei organizații.

Formarea scopurilor în funcție de prioritățile produselor de consum, în funcție de etapele „ciclului de viață” Scopul este unul dintre elementele comportamentului uman și ale activității conștiente, caracterizat prin anticiparea în gândire a rezultatului activității și a modului a o implementa folosind anumite mijloace Misiunea este un scop foarte mare care provoaca o stare de aspiratie in membrii organizatiei catre ceva. Misiunea este formularea unei viziuni pe termen lung a sensului organizației și exprimarea esenței activităților acesteia. În același timp, obiectivele oferă o idee mai specifică și detaliată a dezvoltării așteptate a organizației într-un anumit domeniu al activității sale. Declarația de misiune nu este altceva decât un răspuns la întrebarea: de ce o organizație (sau o persoană) face ceea ce face ea (sau el)? Misiunea - este satisfacția membrilor societății, a nevoilor acestora pentru un anumit produs sau serviciu Pe baza misiunii se formulează obiective pe termen lung ale organizației sau rezultate calitative care nu vor fi atinse în afara perioadei planificate, dar pe care organizația se va apropia în această perioadă.

Clasificarea obiectivelor strategice de management În funcție de specificul industriei, de caracteristicile stării mediului, de natura și conținutul misiunii: Obiective de piață (sau scopuri externe ale programului): în domeniul marketingului, de exemplu: - vânzări volumul în natură și în termeni valorici; - numarul de clienti; - cotă de piață. Obiectivele de producție (interne) sunt o consecință a celor de piață. Acestea includ tot ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor pieței (cu excepția resurselor organizaționale), de exemplu: - pentru a asigura un anumit volum de producție (volum de producție \u003d volum de vânzări - stocuri existente + stocuri planificate); — construirea unui atelier (volumul de construcție de capital); — dezvoltarea unei noi tehnologii (desfășurarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare).

Obiective organizaționale - tot ce ține de managementul, structura și personalul organizației, de exemplu: - recrutați trei marketeri; — aduce nivelul salarial mediu al angajaților la nivelul salarial al liderului de pe piață; - Implementarea unui sistem de management de proiect. Obiective financiare - leagă toate obiectivele din punct de vedere valoric: - vânzări nete (din „obiectivele pieței”); - valoarea costurilor (din obiectivele „de producție” și „organizaționale”); — profitul brut și net; - profitabilitatea vânzărilor etc. Vă puteți stabili obiectivele într-o ordine diferită: de la financiar la piață și producție.

ARBORUL Obiectivelor Baza pentru construirea vârfului arborelui obiectivelor este un set de obiective strategice definite în cadrul strategiei organizației. Aici trebuie acordată atenție faptului că nu numai acele obiective care determină direcția dezvoltării strategice, ci și obiectivele pe termen lung legate de menținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor legate de producție și furnizare ar trebui recunoscute ca semnificative din punct de vedere strategic. . Atingerea obiectivelor strategice este asigurată prin atingerea atât a obiectivelor operaționale (regulate, realizate permanent), cât și a obiectivelor de proiect (unice prin conținut). Obiectivele din cadrul modelului trebuie să fie atent clasificate și structurate corespunzător în diagrame, astfel încât acestea să devină prezentabile și cât mai clare posibil pentru cititorul lor. Selecția, descrierea și ordonarea ierarhică a fiecăruia dintre obiective se realizează prin efectuarea unui număr de proceduri și proceduri analitice relevante pentru aprobare și aprobare. Pentru fiecare dintre obiectivele definite la nivelul inferior de detaliu, pe cât posibil, se aplică cerințele SMART (Specific - specific; Măsurabil - măsurabil; Realizabil - realizabil; Realistik - realist; Cronometrat - limitat în timp).

Tab. 2. Obiective și caracteristici pe etape ale ciclului de viață al organizației Etapa ciclului de viață al organizației Scopul principal Management Caracteristicile etapelor 1. „Nașterea” Supraviețuirea Managementul unui singur om Intră pe piață 2. Beneficiile „copilăriei” și „tinereții” 3. „Maturitate” Creșterea profitului Delegarea competențelor Diviziunea și cooperarea muncii, bonusuri 4. „Îmbătrânirea” Păstrarea rezultatelor obținute Coordonarea acțiunilor Munca liberă a personalului, împărțirea profitului 5. „Renaștere” sau dispariție Asigurarea revigorării tuturor funcțiilor Unu- managementul omului Implementarea unei abordări inovatoare de întinerire a personalului

Etapele ciclului de viață al unei organizații Nașterea oricărei organizații este asociată cu nevoia de a răspunde intereselor consumatorilor, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al organizației în această etapă este supraviețuirea. Este nevoie de calități de conducere precum încrederea în succes, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, eficiență. Caracteristica etapei nașterii este un număr mic de parteneri. O importanță deosebită în această etapă ar trebui acordată tot ceea ce este nou și neobișnuit. „Copilărie”. Etapa este asociată cu riscuri, întrucât tocmai în această perioadă creșterea organizației este disproporționată față de schimbarea potențialului managerial. În această etapă, majoritatea firmelor nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și incompetenței managerilor. Sarcina principală în această perioadă este de a-și consolida poziția pe piață, competitivitatea. Scopul principal al organizației în această etapă este succesul pe termen scurt și creșterea rapidă. "Tineret". Aceasta este o perioadă de tranziție de la un management complex, realizat de o echipă restrânsă de oameni asemănători, la un management diferențiat folosind forme simple de finanțare, planificare și prognoză. Scopul principal al organizației în această perioadă este de a asigura o creștere accelerată și, de regulă, capturarea completă a părții sale de piață. Evaluarea intuitivă a riscului de către conducerea organizației nu mai este suficientă. Are nevoie de specialiști cu cunoștințe foarte specializate.

Etapele dezvoltării managementului strategic Istoricii de afaceri disting de obicei patru etape în dezvoltarea managementului strategic: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetare până în anii 1950. În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare nu au fost create în companii. Directorii de top ai corporațiilor făceau în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pe articole de cheltuieli pentru diverse scopuri. Cu toate acestea, din cauza schimbărilor din mediul extern, planurile nu au fost îndeplinite. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, adică organizația în acest caz este considerată ca un sistem închis.

Planificare pe termen lung - 50-60 ani. În anii 1950 și începutul anilor 1960, condițiile caracteristice pentru funcționarea companiilor au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare economică națională. Acești factori au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Metoda se bazează pe previziuni ale activității companiei pe câțiva ani înainte. Planificarea pe termen lung sa bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea firmei. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care creează un obstacol în calea creșterii firmei. Volumul vânzărilor, disponibilitatea resurselor nu au fost planificate, ca urmare, produsele acumulate la întreprinderi, vânzările au fost dificile, firmele nu au funcționat stabil. Această abordare, mai cunoscută nouă ca metodă de „planificare din ceea ce s-a realizat”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice.

Planificare strategica- anii 60-70. La sfârșitul anilor 1960, pe măsură ce criza a crescut și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să divergă de la cifrele reale. Pentru a depăși deficiențele emergente, conceptul de planificare strategică a început să se dezvolte. Se bazează pe analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și pe căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

Management strategic - după anii 90. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al unei întreprinderi la o schimbare a mediului extern, care poate presupune necesitatea o manevră strategică, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

Managementul strategic Spre deosebire de planificarea strategică, managementul strategic include: procesele de implementare a strategiei, evaluare și control. Managementul strategic înseamnă că procesul de management trebuie să fie proactiv, nu reactiv, adică este necesar să se influențeze evenimentele din mediul extern, și nu doar să reacționeze la acestea.

Managementul strategic este asociat cu stabilirea obiectivelor organizației și menținerea unor relații cu mediul care îi permit să-și atingă obiectivele și să corespundă capacităților sale interne. Potențialul care asigură realizarea obiectivelor organizației în viitor este unul dintre produsele finale ale managementului strategic. Potențialul și oportunitățile strategice ale organizației sunt determinate de arhitectura sa și de calitatea personalului său. Arhitecnica unei organizații poate fi: tehnologie, echipamente de producție, facilități, capacitățile și capacitățile acestora, echipamente, capacitățile și capacitățile sale de procesare și transmitere a informațiilor, structura puterii, distribuția funcțiilor postului și a puterilor de luare a deciziilor, sarcinile organizaționale ale grupurilor individuale. și indivizi, · sisteme și proceduri interne, · cultura organizațională, normele și valorile care stau la baza comportamentului organizațional.

Funcţiile managementului strategic Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcţii: 1. Analiza mediului extern şi intern al companiei; 2. Definirea misiunii companiei și a obiectivelor acesteia; 3. Împărțirea obiectivului general în sub-obiective; 4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective; 5. Alegerea strategiei; 6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor; 7. Evaluarea și controlul implementării strategiei.

4. Esenţa şi necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Dintre obiectele managementului strategic se regăsesc trei grupe: 1. Organizaţia, ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un ansamblu de diviziuni structurale. 2. O subdiviziune structurală este o direcție a activității unei organizații, o unitate economică independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți. 3. Aria funcțională a organizației este un domeniu de activitate reprezentat de unități structurale funcționale care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții.

Esența și necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa riscurile posibile ale activității de afaceri pentru a le reduce sau a minimiza probabilitatea apariției lor. Primul stagiu. . Analiza starii actuale a organizatiei cu o evaluare obiectiva a punctelor forte si slabe ale acesteia, cautarea deciziilor care trebuie luate pentru corectarea sau eliminarea factorilor care impiedica profitabilitatea organizatiei in viitor. A doua etapă a planificării strategice este analiza potenţialelor situaţii de criză şi evaluarea probabilităţii apariţiei acestora. La a treia etapă se formează un portofoliu de planuri alternative de acțiune în situații de criză. Un portofoliu de astfel de planuri este de mare valoare în ceea ce privește creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul extern și care poate fi folosit pentru acoperirea ratelor din strategie. Astfel, unul dintre avantajele planificării strategice este că . că oferă organizației posibilitatea de a răspunde înainte ca ea însăși să sufere de o criză

Analiza de mediu servește ca un instrument prin care strategii monitorizează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și noi oportunități noi care apar. Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern, iar factorii care sunt analizați sunt grupați corespunzător. Există următoarele grupuri de factori, al căror studiu vă permite să obțineți o imagine completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației: 1. Economic (inflația (deflația), rata de impozitare, balanța de plăți internațională , nivelul de angajare, solvabilitatea întreprinderii), 2. Politici, 3. Piață, 4. Tehnologici, 5. Factori de concurență, 6. Sociali 7. Factori internaționali.

Tipuri de mediu Există patru tipuri principale de mediu. 1. Un mediu în schimbare care se caracterizează printr-o schimbare rapidă. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenților etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse. 2. Mediu ostil creat de concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, în industria auto din Statele Unite, Europa de Vest și Japonia.

3. Un mediu divers este inerent afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc limbi diferite), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers afectează activitățile companiei, politica acesteia de influențare a consumatorilor. 4. Mediu dificil din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic ar trebui să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite. Pentru a analiza și prognoza mediul extern al organizației, se utilizează analiza PEST -, SNW -, SWOT.

Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice, economice, sociale și tehnologice ale mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse. Analiza PEST nu este comună tuturor organizațiilor, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set specific de factori cheie. PEST (politică, economie, societate, tehnologie))

PEST - Analiză

Analiza SNW este o analiză avansată a punctelor forte și a punctelor slabe. Putere (partea tare), neutru (partea neutră) și slăbiciune (partea slabă). Spre deosebire de analiza punctelor slabe și a punctelor forte ale SNW, analiza oferă și o condiție medie de piață (N). Motivul principal pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe o anumită organizație în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile sale cheie din statul N, cu excepția uneia și doar una în stat. S”. Pentru a compila o analiză SNW, trebuie să completați următorul tabel: Analiza SWOT este una dintre primele etape ale planificării strategice. Ideea analizei SWOT este următoarea: a) depunerea de eforturi pentru a transforma punctele slabe în puncte forte și amenințările în oportunități; b) dezvoltarea punctelor forte ale firmei în conformitate cu capacitățile sale limitate.

Metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu În practică, se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări: „combaterea focului” sau stilul de management reactiv. Această abordare de management post-schimbare este încă comună în multe întreprinderi rusești; extinderea domeniilor de activitate, sau diversificarea producției, capitalului ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când factorii de mediu se modifică; îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale; - management strategic. Analiza mediului extern servește drept instrument, cu ajutorul căruia dezvoltatorii strategiei controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și interferențe externe. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

5. Managementul strategic În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic: PRIMA ETAPA. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației. A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației. ETAPA A TREIA. Elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor activitatii. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Întrucât condițiile afacerilor moderne sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu constant reînnoit, cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt mai degrabă condiționate.

PRIMUL STAGIU. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației. Determinarea domeniului de aplicare al organizaţiei presupune: - determinarea nevoilor de satisfăcut; – identificarea consumatorilor; – determinarea modului de satisfacere a nevoilor anumitor consumatori. Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem? „De exemplu, ZAO Metallprom și-a definit business-ul astfel: „Cei care vor să câștige încrederea clientului caută o cale, cei care nu vor să caute un motiv” Compania Mc. Donald's a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă și gustoasă într-un restaurant curat la un preț rezonabil”.

Exemple de misiuni Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional principal semnificativ social, exprimat verbal, al unei organizații pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), care reflectă scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”. Misiunea ajută la definirea a ceea ce face cu adevărat compania, în timp ce se concentrează pe consumator, nu pe produs. Prin urmare, definirea misiunii presupune un răspuns la întrebarea: „Ce valoare poate aduce firma consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață? » Exemple de misiuni: „Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Uzina de laminare folie, Sankt Petersburg). „Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Nu este supus elementelor” (Oneximbank).

A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale activităților organizației După formularea misiunii, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației. . Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele. 1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea liderului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune. 2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției. 3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse. 4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. 5. Rentabilitatea (rentabilitatea). Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate. 6. Aspecte de management. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar prin organizarea unui management eficient. 7. Personalul. Obiectivele în raport cu personalul pot fi legate de păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc. 8. Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general recunoscute.

Scopurile întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: 1. Scopurile trebuie să fie specifice și măsurabile. 2. Obiectivele ar trebui să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele. 3. Scopul trebuie să fie realizabil. 4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc pentru ajustarea lor din cauza schimbărilor neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt atinse. 5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.

A TREIA ETAPA. Formularea strategiei Formularea strategiei este o funcție de management care constă în formularea misiunii organizației, determinarea scopurilor activității și crearea unei strategii. Produsul final al formulării unei strategii este un plan strategic. Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcțiile sale de dezvoltare, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare. Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale separate - cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurse umane etc. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este constant evaluată și ajustată. Implementarea strategiei nu este doar o funcție a top managementului, ci o sarcină pentru întreaga echipă de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în limitele puterilor și responsabilităților lor. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.

ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou. Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.

Diferențele fundamentale între managementul strategic și managementul operațional. Caracteristica de management strategic Managementul operational Supraviețuire organizațională pe termen lung prin echilibru dinamic cu mediul Misiune, scop. Producerea de bunuri si servicii pentru a genera venituri din vanzare O privire in afara organizatiei, cautarea de noi oportunitati in lupta competitiva. Obiectul de concentrare. Privind în interiorul organizației, căutând modalități de a utiliza resursele mai eficient. Orientare pe termen lung. Contabilizarea factorului timp Orientare spre termen scurt si mediu Oameni, sisteme informatice suport, piata. Baza pentru construirea unui sistem de control. Funcții și structuri organizate, proceduri, tehnică și tehnologie. O privire asupra angajaților ca bază a organizației, valoarea sa principală și sursa de bunăstare Abordarea managementului personalului. O privire asupra angajaților ca resurse ale organizației, ca executanți ai lucrărilor și funcțiilor individuale. Promptitudinea și acuratețea răspunsului organizației la schimbările de mediu. Criterii de eficienta a managementului. Rentabilitatea și raționalitatea utilizării potențialului de producție.

Fundamentele teoretice ale managementului strategic Nivelurile de management Caracteristicile nivelurilor de management Competențe ale managerilor la diferite niveluri Strategic Top manageri - o definire clară a misiunii; reacția managerilor la toate schimbările din interiorul și din jurul întreprinderii; dezvoltarea și evaluarea alternativelor; crearea infrastructurii pentru îmbunătățirea activității companiei Tactical Middle Managers - formarea sarcinilor pentru diviziile structurale; studiul abaterilor de la obiective; evaluarea validității deciziilor; utilizarea informațiilor, atât externe, cât și interne; dezvoltarea de măsuri pentru protejarea întreprinderilor de consecințe negative. Manageri operaționali de nivel mediu și inferior - oferind soluții la probleme specifice de funcționare a companiei.

1. 3. Principii de bază ale managementului strategic Managementul strategic are propriile legi de care ar trebui luate în considerare atunci când se elaborează strategia de dezvoltare a unei companii. Se evidențiază următoarele principii de bază: 1. Alegerea rezonabilă și conștientă a scopurilor și strategiei de dezvoltare a organizației. Obiectivele trebuie să fie realizabile și consecvente. 2. Căutarea constantă de noi forme și activități care vizează consolidarea avantajelor existente, identificarea și consolidarea altora noi. 3. Asigurarea corelației între organizație și mediul extern care controlează și gestionează subsistemele organizației și elementele acesteia. 4. Individualizarea strategiilor. Fiecare strategie este unică în sensul că are caracteristici datorită componenței existente a personalului, potențialului economic, culturii și altor caracteristici. 5. Fiecare strategie este formată din două părți: planificată și aleatorie, care au apărut sub influența mediului extern. 6. Separarea organizațională clară a sarcinilor de management strategic și a sarcinilor de management operațional

Tema 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DE ACCEPTARE SI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR STRATEGICE. . Structura și conținutul deciziilor de management. Clasificarea soluțiilor și cerințele pentru acestea. Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic. Deciziile strategice sunt decizii de management care: sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional; sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea; sunt asociate cu atragerea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere. Deciziile strategice includ: reconstrucția întreprinderii; introducerea de inovații; schimbări organizatorice; intrarea pe noi piețe; achiziţionarea, fuziunile de întreprinderi etc. O decizie managerială este o acţiune volitivă, creativă a unui subiect de management. Constă în alegerea celei mai bune alternative dintr-un set de opțiuni rezonabile pentru atingerea unui obiectiv specific de gestionare a unui obiect.

Strategia întreprinderilor inovatoare. Industriile în creștere în lume sunt microelectronica, comunicațiile și comunicațiile, biotehnologia, informatica și serviciile. Succesul în industriile în creștere este obținut prin inovare (noutăți) și strategie ofensivă. Întreprinderile inovatoare în creștere se confruntă cu două provocări principale: Cum pot face inovația să fie rentabilă și cum să-și recupereze costurile? Cum să te protejezi de adepții care, fără a cheltui mulți bani pe dezvoltarea de noi produse, pur și simplu copiază produse după ce apar pe piață? Firmele lider au un obiectiv principal comun - menținerea unei poziții de lider și încearcă să o atingă în două moduri posibile. Prima modalitate este o strategie ofensivă, care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului. A doua modalitate este o strategie defensivă care vizează protejarea pieței dvs., contracararea celor mai periculoși concurenți, precum și protejarea imitatorilor de concurenți. Această strategie constă în achiziționarea de brevete, know-how, inovație, utilizarea resurselor suplimentare și confruntarea concurenților într-o luptă de prețuri.

Construirea unei piramide strategice Într-o companie mare, diferențiată, strategiile sunt dezvoltate la patru niveluri organizaționale diferite: 1. Strategia corporativă (strategia pentru companie și domeniile sale de activitate în ansamblu). 2. Strategia de afaceri (pentru fiecare tip separat de activitate al companiei). 3. Strategie funcțională (pentru fiecare zonă funcțională a unei anumite zone de activitate). Fiecare zonă de activitate are o strategie de producție, strategii de marketing, finanțe etc. 4. Strategie operațională (o strategie mai restrânsă pentru principalele unități structurale: fabrici, reprezentanți regionali de vânzări și departamente (în cadrul zonelor funcționale).

Un curs de prelegeri pentru studenții specialității 08.05.07 - „Managementul organizațiilor” specializările „Managementul producției”, „Antreprenoriat”, „Managementul inovației”.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interdependente. O strategie este un răspuns preplanificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. unu.
Ținând cont de caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impactul asupra mediului și permit obținerea de avantaje competitive, ceea ce în cele din urmă permite unei organizații să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Conţinut
Tema 1. Probleme strategice ale dezvoltării producţiei şi caracteristicile sistemului de management strategic al organizaţiei.
Condiții preliminare pentru managementul strategic.
Conceptul de management strategic.
Etapele dezvoltării managementului strategic.
Caracteristicile procesului și principalele etape ale managementului strategic al organizației.
Obiecte ale managementului strategic.
Caracteristici ale construirii unui sistem de management strategic al unei organizații și afaceri.
Conceptul inițial de management strategic.
Analiza funcțiilor specialiștilor în management strategic și a puterilor organelor de conducere ale organizației care iau decizii strategice.
Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic în condiții interne.
Tema 2. Caracteristicile strategiilor de afaceri competitive și ale strategiei întreprinderii.
Tipuri de strategii organizatorice.
Principiile managementului strategic.
Tema 3. Analiza strategică a avantajelor competitive și a potențialului organizației.
Structura potențialului strategic al organizației.
Obiectivele și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.
Analiza strategică a costurilor și lanțul valoric.
Tema 4. Analiza strategică a mediului extern al organizaţiei.
Principalii factori de mediu care influențează dezvoltarea strategică a organizației.
Caracteristicile și obiectivele analizei mediului extern al întreprinderii.
Căutarea și analiza alternativelor strategice pentru dezvoltarea organizației.
Analiza dăunătorilor micromediului întreprinderii.
Analiza strategică a atractivității industriei și a atractivității investiționale a organizației.
Analiza situației generale și a concurenței din industrie.
Tema 5. Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative ale organizației.
Esența și conținutul strategiei corporative a organizației.
Rolul și evaluarea beneficiilor.
strategii de diversificare.
Metode de analiză matriceală a unui portofoliu strategic de afaceri.
Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative.
Clasificarea strategiilor organizatorice.
Caracteristici ale formării și implementării strategiilor de afaceri competitive în industrii în diferite etape ale ciclului de viață.
Strategii de bază de dezvoltare a afacerii.
Definiția strategiei de întreprindere.
Tema 6. Elaborarea și implementarea planului strategic al organizației.
Comunicarea planificării strategice cu alte forme de planificare.
strategii de productie.
Metode și practică de proiectare a sistemelor de management în vederea schimbării capacității organizației.
strategie de cercetare-dezvoltare.
Tema 7. Metode de realizare a schimbărilor strategice de către conducerea organizației.
Caracteristicile luării deciziilor strategice. Principalele etape ale implementării strategiei.
Caracteristici de rezistență la schimbări strategice în organizație și forme de depășire a acestora.
Schimbări strategice.
Control strategic.
Tema 8. Caracteristici și practică de utilizare a managementului strategic pe exemple de întreprinderi și organizații
O prezentare generală a strategiilor de afaceri competitive și a strategiilor corporative utilizate de întreprinderile și exploatațiile ruse, de exemplu, industria alimentară, telecomunicații, auto, companii aeriene, metalurgie, comerț cu ridicata și cu amănuntul.
Experiență în implementarea sistemelor de management strategic de către organizații, întreprinderi și exploatații rusești.
Literatura principală.
Literatură suplimentară.
Teste pentru verificarea finală.

Descărcați gratuit cărți electronice într-un format convenabil, vizionați și citiți:
Descarcă cartea Management strategic, Curs de prelegeri, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați doc
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț redus cu livrare în toată Rusia.