04.10.04

Subiect: " caracteristici generale management strategic»

unu). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, depinde de:

Poziția firmei pe piață

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei

Comportamentul concurenților

Caracteristicile produsului pe care îl produce

starea economiei,

mediul cultural etc.

Ideea tranziției la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a răspunde în timp util la provocarea pe care o reprezintă mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizației, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită realizarea avantaj competitiv, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. Elaborarea unui program de actiune incepe cu o analiza a capacitatilor si resurselor interne ale organizatiei, managementul determina cat din produs poate produce compania si ce costuri poate suporta.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. managementul strategic necesită mult efort și mult timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Servicii necesare - serviciu de marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

5. Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definirea misiunii și a obiectivelor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial de management strategic. Analiza de mediu presupune studiul:

1) macromedii. Analiza macromediului include studiul: starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; Mediul și resursele naturale; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; piața forței de muncă.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele, etc.; Organizații de management; producție; Finanțe ale firmelor; Marketing; cultura organizationala.

Alegerea unei strategii Organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea misiunii, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei. Sarcina principală este de a implica potențialul existent al companiei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea și controlul implementării strategiei. Oferă feedback între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și, de fapt, obiectivele organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă există;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

unu). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului. Mediul macro constă din:

1. Componenta economica: Rata inflației; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivel general dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; nivelul de educație al forței de muncă; Valoarea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor lor; Eficacitatea sistemului juridic; Tradițiile stabilite în acest domeniu; latura procesuala; Partea de implementare practică a legislației.

3. componentă politică– este studiat pentru a avea o idee clară despre intențiile autorităților puterea statuluiîn ceea ce priveşte dezvoltarea societăţii şi mijloacele prin care statul intenţionează să-şi ducă la îndeplinire politica.

4. componenta sociala: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiuri și credințe existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Pregătirea de mutare.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producție Produse noi, modernizarea productiei si comercializarii produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumpărătorului: care produs va fi cel mai acceptat de către clienți; La câte vânzări se poate aștepta organizația; În ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații; Cum poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii de putere de tranzacționare ale cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători din piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
4. Disponibilitatea produselor de înlocuire;
5. Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistem de stimulare a profitului;
9. Orientarea unui anumit cumpărător către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicii sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației:

1. Profilul personalului din mediul intern - interacțiunea dintre manageri și lucrători: recrutarea, formarea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor travaliului si stimulare; Întreținere între angajați.

2. Taie organizatorica: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia subordonării;

3. Reducerea producției;

4. Secțiunea de marketing - acesta este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea efectivă și mișcarea fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Amenințarea- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Capabilități- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea unui nou produs, reduceri de taxe, creșterea veniturilor.

Punctele slabe și punctele forte ale mediului intern precum și amenințările și oportunitățile determină condițiile existenței cu succes a organizației.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

EtapeTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologii avansate, calificarea personalului, prețul resurselor, localizarea geografică a companiei, forța concurenței la intrare și la ieșire a conducerii. sistem, infrastructură.

2. Studiul punctelor slabe ale firmei (se începe cu o analiză a competitivității mărfurilor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiați factorii macro-mediului firmei: politici, economici, de piață, pentru a prezice amenințările strategice (pentru viitor) sau tactice (aici și acum) la adresa firmei și pentru a preveni în timp util pierderile de la acestea.

4. Sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale firmei, care sunt necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii.

5. Forțe consistente cu oportunități pentru formarea proiectului de secțiuni individuale ale strategiei companiei.

Impactul oportunităților asupra organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile SM, NU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are suficiente resurse.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Domeniul BP, VC, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile BT, SK, HP ar trebui să fie în câmpul de vedere al managementului și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul de profil de mediu. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1. evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe o scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

unu). Misiunea organizației.

2). Obiectivele organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Când înțelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată cu privire la de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare acesteia. se manifestă.

Caracteristicile misiunii:

1. Sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei ar trebui să demonstreze diferența sa față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (pertinentă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Cumpărătorul de produse al organizației

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală care interacționează cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, pe parcursul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, locul ei în piață.

Stilul de comportament existent si modul de actiune al proprietarilor si personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele

Caracteristicile distinctive ale unei organizații.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. țintele organizației, care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care sunt capacitățile sale distinctive de supraviețuire pe termen lung, în ce mod și cu ce tehnologie organizația își face treaba.

Ce dă misiunea pentru activitățile organizației:

1. oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ceea ce este organizația.

2. misiunea contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, obiectivele pe termen scurt sunt de obicei considerate a fi atinse în decurs de 1 an, pe termen lung - în 2-3 ani.

Există domenii pentru care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: profitabilitate, marja de profit, profit pe acțiune.

2. pozitia pe piata, reflectata in urmatorii indicatori: cota de piata, volumul vanzarilor, relativitatea in raport cu un concurent, cota de piata, cota produselor individuale in vanzarile totale.

3. productivitate: costuri unitare, intensitate materială, randament pe unitate capacitatea de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, fabricarea produsului și modernizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu cumpărătorii: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. asistență pentru societate: suma de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de schimbare a vânzărilor și profiturile organizației, rata de schimbare a vânzărilor și profiturilor pe industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupun că managementul înțelege bine piața, știe să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, își concentrează eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. scopul cresterii stabile - atunci cand este atins, organizatia se dezvolta in acelasi ritm cu industria in ansamblu, urmareste sa-si mentina neschimbata cota de piata.

3. Scopul reducerii este stabilit de organizație atunci când, dintr-o varietate de motive, este forțată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață.

Cerințe cheie pe care obiectivele formulate corespunzător ar trebui să le satisfacă:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele trebuie să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească în mod clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le realizeze.

Obiectivele ar trebui să fie compatibile: obiectivele pe termen lung ar trebui să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie pe termen lung, să nu se contrazică între ele, legate de profit și de stabilirea unei poziții competitive, obiectivul de profitabilitate și caritate.

Obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenceri care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Când centralizat stabilirea obiectivelor – toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Când descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru un nivel superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea unor faze:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea obiectivelor pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii de obiective - presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea unui obiectiv corporativ

4. stabilirea obiectivelor individuale - ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei trebuie comunicata fiecarui angajat in parte; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează modul în care rezultatul muncii lor va afecta rezultatele finale ale funcționării organizației.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, ele se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri»

unu). Domenii de dezvoltare a strategiei

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etapele definirii strategiei.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1. ce afacere să oprească

2. ce afacere să continue

3. la ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață:

1. asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie trebuie să aibă buna organizare producție și furnizare, tehnologie bună și bază de inginerie, precum și un sistem eficient de distribuție a produselor.

2. asociat cu specializarea în fabricarea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definitia strategiei se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra segmentului de piata selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru un anumit tip de produs; compania ar trebui să-și construiască activitățile pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă abordări diferite la creșterea companiei și sunt asociate cu schimbarea stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziție a companiei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: sunt asociate cu o modificare a produsului și/sau a pieței și nu afectează alte elemente.

Tipuri specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii de consolidare a poziţiilor pe piaţă. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții pe această piață cu acest produs.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja fabricat.

3. strategia „dezvoltarii produsului” – rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou si implementarea lui in piata deja stapanita de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de crestere (strategii de afaceri), care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. Strategia de „integrare verticală inversă”, care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea.

2. Strategia de „integrare verticală înainte” se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere. Diversificarea este procesul prin care o firmă se extinde în alte industrii. Folosit pentru a preveni o organizație să devină prea dependentă de o singură unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia de diversificare centrată - căutarea și folosirea deținuților în afaceri existente oportunități suplimentare pentru producerea de produse noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar una nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategia de diversificare orizontală – presupune căutarea oportunităților de creștere pe piața existentă prin produse noi care necesită tehnologie nouă diferit de cel folosit. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția de astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile deja existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Întrucât noul produs trebuie să fie orientat către consumatorul produsului principal, acesta trebuie să fie legat în calitățile sale de produsul deja produs.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor – este ca firma să se extindă prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi.

Al patrulea grup - strategii de reducere orientate. Acestea sunt implementate atunci când o firmă trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de a crește eficiența atunci când există recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. strategia de „recoltare” – presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate aduce profituri în momentul recoltării.

3. strategia de reducere a personalului - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii.

4. strategia de reducere a costurilor – cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. Înțelegerea strategiei actuale.

2. analiza portofoliului de produse

3. alegerea strategiei firmei

4. evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată, este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. sfera companiei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Caracterul general și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unora dintre proprietățile sale.

3. structura și direcția activităților companiei pentru ultima perioadă.

4. Oportunități pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1. scopurile firmei

2. Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă de investiții în produse manufacturate.

3. atitudinea față de riscul financiar, atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica reală desfășurată de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Analiza portofoliului de produse implică următorii pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru efectuarea analizei portofoliului de produse: ar trebui să înceapă la nivel de produs individual și să se termine la nivelul superior al organizației.

2. fixarea unităților de analiză, denumite unități strategice de afaceri (SEB), pentru a le utiliza la poziționarea pe matrice de analiză a portofoliului de produse. SEB-urile pot acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB-urile pot fi considerate segmente de produs-piata.

3. Determinarea parametrilor matricelor de analiză a portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru a selecta variabilele pentru care se efectuează analiza.

4. Variabile utilizate pentru a măsura puterea afacerii: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinarea portofoliului de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor companiei.

Subiect: „Alegerea strategiei”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategie concentrată de diversificare a creșterii)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3. scopurile firmei

4. interesele și atitudinile managementului de vârf

5. resursele financiare ale firmei

6. calificarea muncitorilor

7. obligaţiile firmei în baza strategiilor anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. grad de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislatie, reglementare legala a comportamentului firmei.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce compania să-și atingă obiectivele.

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1. conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3. acceptabilitatea riscului inclus în strategie:

Realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei

Care sunt consecințele negative pentru companie dacă strategia eșuează?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei

Subiect: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

structură simplă- un exemplu de antreprenor care înființează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte constă în flexibilitatea și dinamism, punctul slab este că antreprenorul este pe deplin responsabil pentru alegerea strategiei și pentru implementare. sarcini operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregului complex de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: R&D, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele structură funcțională poate fi pierdut. În timp ce concentrarea într-o industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza autonomiei apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate de decizie decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filiala (diviziune)) structura - întreprinderea se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii (diferite tipuri de afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și unități operaționale descentralizate, fiecare unitate sau unitate de afaceri fiind o companie organizată funcțional în a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pieţei (într-un anumit fel alocată), unde produsele firmei pot fi vândute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse de grădinărit)

La dimensiune

După forma de proprietate

Pe industrie

Criterii de alocare a unităților strategice de afaceri (SBU):

1. SEB are o anumită gamă de clienți și clienți

2. unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică

3. Performanța unităților de afaceri se evaluează pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Subiect: „Particularitățile strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Proud Lions sunt lideri în industrie. De exemplu, compania Sony, care a fost prima care a găsit producția de radio-uri cu tranzistori, video recordere de consum, disc compacte cu laser și televizoare de înaltă definiție.

2. „Elefanții puternici” sunt firme care urmează liderului. De exemplu, Siemens: beneficiază de multe invenții în domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami stângaci”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii, pot funcționa cu succes dacă pot rămâne la o specializare de nișă.

nisa de piata este o zonă restrânsă de concurență în cadrul unei industrii. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristicile sale specifice care sunt importante doar pentru participanții la nișă.

Strategii:

1. strategia de reducere - are ca scop reducerea pozitiei existente a intreprinderii, intrucat nu exista nici necesitatea extinderii activitatilor companiei (rata de crestere a nisei este stabila), nici oportunitatea (rata de crestere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza unei schimbări a nevoii.

2. strategie de căutare a unui „invadator” - în aceste condiții, compania obișnuită simte o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în nișă, în astfel de condiții, compania medie începe să caute companie mare, care l-ar putea absorbi, menținându-l în același timp ca un relativ independent, autonom divizia de productie. Utilizare resurse financiare firmele mari vor permite firmei mijlocii să-și mențină locul în nișă.

3. Strategia de leadership de nișă - poate în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a susține o creștere accelerată

4. Strategia de depășire a nișei – eficientă doar atunci când domeniul de aplicare al nișei este prea restrâns pentru firmă.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, firma se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (existența unei nișe a protejat-o de concurența directă).Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze în cadrul său o cantitate suficientă. de resurse financiare și de altă natură.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea afacerilor mici”

În concurență cu firmele mari, întreprinderile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, manevrabilitate teritorială. Există patru strategii principale pentru firmele mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, compania poate merge în una din două moduri:

Produceți sub licență un produs de marcă al unei firme mari

Pentru a dezvolta și elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategie de dimensiune optimă. Constă în dezvoltarea pieţelor de mică anvergură şi specializate, acele domenii de activitate în care producție mare nu eficient, dar cel mai bun este o întreprindere mică. În aceste zone, activitățile marilor firme sunt dificile din cauza profiturilor insuficiente, a costurilor ridicate pt salariile, risc ridicat, nefabricabil.

Următoarele două strategii sunt asociate cu posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei firme mari. Firmele mari refuză adesea industriile mici și low-tech, deoarece este mai profitabil pentru ele să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate acesteia. Pentru a evita dependența periculoasă de o firmă mare, întreprinderile mici folosesc tactica de a limita ponderea cifrei de afaceri atribuită unui singur client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor fiecărui mare client în vânzările totale nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza- acesta este un sistem de relatii contractuale intre o firma mare si o firma mica, conform caruia o firma mare se angajeaza sa furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate. Afaceri cu tehnologie procesată, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. Firma mica se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această mare firmă, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei mari firme și să transfere o parte din suma vânzărilor determinată prin acord în favoarea marii firme. De regulă, o firmă mare cere de la o întreprindere atât de mică o remunerație inițială mare pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franciza este cel mai des folosită în comerțul cu amănuntul, restaurantele fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare, contract, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități economice independente. Părțile la acord sunt francizorul - o întreprindere mare și operatorul (francizat) - o întreprindere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele legate de funcționarea francizei sunt decise în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi integral în mijloacele fixe achiziționate de la francizor, totuși, în caz de lipsă de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1. prezenta imaginii unei companii care a castigat deja fidelizarea clientilor

2. investiții mai mici

3. capacitatea de a-ți gestiona propria afacere cu o experiență anterioară foarte limitată.

4. garanţia asistenţei constante în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1. extinderea marketingului produselor lor

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Defecte:

1. Realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2. operatorul nu poate influenţa politica francizorului

3. costurile pot fi mai mari la francizare

4. dificultăţi în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea între sarcini administrative astfel încât importanţa lor relativă să fie în concordanţă cu strategia pe care organizaţia o va implementa. Acest lucru se aplică unor aspecte precum: distribuția resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor auxiliare.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele organizaţionale interne în vederea orientării activităţilor organizaţiei către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea la strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului organizației.

Toate cele trei sarcini sunt realizate prin intermediul schimbării, care este nucleul execuției strategiei, se numește schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi caracterizată printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1. restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și poziția sa pe piață și pe produs se schimbă în consecință. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar în implementarea strategiei, în special în domeniul creării unei noi cultura organizationala, în domeniul tehnologic al pieţei muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizației dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp suferă modificări cauzate de fuziunea sa cu o altă organizație sau de apariția de noi produse. În acest caz, modificările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizationala.

3. transformare moderata – se realizeaza atunci cand o organizatie intra pe piata cu un produs nou si incearca sa atraga clienti catre acesta. Modificările se referă la procesul de producție, precum și la marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

4. schimbari regulate – asociate cu implementarea unor transformari in sfera marketingului in vederea mentinerii interesului pentru produsul organizatiei. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Observație: funcționarea neschimbată a organizației apare atunci când implementează în mod consecvent aceeași strategie, nu sunt necesare modificări, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Există două medii ale organizației care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din perspectiva procesului de implementare, strategia își propune să răspundă la următoarele întrebări:

1. în ce măsură structura organizatorică poate contribui sau împiedica implementarea strategiei alese

2. Ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredințată cu decizia de definire a sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Mărimea organizației gradul de diversitate a activităților sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudini față de organizarea managementului și a angajaților

Dinamismul mediului extern

Strategia implementata de organizatie

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, efectul dimensiunii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de acesta depind numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora.

Structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările în el sunt nesemnificative, atunci organizația poate aplica structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită efort deosebit pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă organizația.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizațională trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare, prezența unor drepturi mai mari pentru structura unității în procesul decizional).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizationale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați și clienți

2. predominant valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. normelor comportament, separând angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de diferite sexe.

5. elaborarea de aprecieri cu privire la ceea ce este de dorit în comportamentul angajaților și ce nu.

A doua grupă include probleme pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. dezvoltarea misiunii, a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare pentru managementul superior.

Răspunsul conducerii la situațiile critice care apar în organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de bază pentru stimulentele angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, pe care se joacă „jocul” în organizație

Climatul care există într-o organizație și se manifestă în modul în care există atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în utilizarea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la problemele cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Acestea includ următoarele întrebări:

1. Crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor incluziunii și excluderii din grup.

3. crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și stabilirea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1. structura organizatorică

2. sistem de transfer de informații și proceduri organizatorice

3. proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importanteși indivizi care au jucat și continuă să joace roluri cheie în viața organizației.

5. poziție formalizată asupra filozofiei și simțului existenței organizației.

27.11.04

Subiect: „Probleme de realizare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată

2. reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3. stabiliți status quo-ul noului stat

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau respingerea modificării

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare

Matrice de rezistență la schimbare

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în timp ce se desfășoară schimbari importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Motivele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențe de idei și valori, de obiective, de nivel de educație, de comportament, precum și de comunicare deficitară.

Metode de management în situație conflictuală.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1. evaziune - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se manifeste în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil se caracterizează printr-un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori singura cale rezolvarea conflictului este metoda corpuri de fixare atunci când acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4. compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil colaborativ – cel mai eficient în rezolvare situatii conflictuale, deoarece în acest caz găsiți cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și este făcută din adversarii partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, dorința lor de a satisface nevoile tuturor primează.

Metode de gestionare a conflictelor structurale:

1. clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistem de autorități și responsabilități, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de comenzi, principiul unității de comandă, o ierarhie managerială, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații – implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile comune ale a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite pentru a influența comportamentul oamenilor și pentru a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza managementului”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului- procesul de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a prezenta informații managerilor și altor părți interesate pentru adoptare. decizii strategice, alegând o strategie care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize, se dezvăluie conformitatea resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu sarcinile strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, sarcinile de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a întreprinderii și în general pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

Ca rezultat al analiză internă Compania face o serie de puncte:

1. supraevaluează sau subestimează compania în sine

2. își supraestimează sau își subestimează concurenții

3. ce pretenții ale pieței trădează prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este obligatoriu de condus analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori care caracterizează activitatea economică a firmei. Acești indicatori includ: activele companiei, volumul vânzărilor, indicatorii profitului brut sau net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ………..)

2. rentabilitatea activelor

3. rata rentabilității capitalului propriu

4. rata rentabilității nete a capitalului propriu

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei manageriale și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordare sistem: o întreprindere este considerată ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamicii și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate și, în același timp, au o structură ierarhică.

Identificarea nivelului anumitor tipuri de activități (unități de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat în întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1. analiza situaţională

2. analiza portofoliului

3. cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne.

4. observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. brainstorming, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6. opiniile experţilor

7. metode matematice - analiza tendințelor, analiza factorială, calculul mediilor, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu manageri și specialiști ai întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diferite metode de lucru în grup, care vă permite să dezvoltați o viziune și o poziție de acord asupra problemelor. in discutie.

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (privire de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (manager).

O problemă este o contradicție într-o organizație care necesită o soluție managerială.

Implicarea consultanților în identificarea și identificarea problemelor organizației oferă următorul avantaj: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești constă în contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme de organizare:

1. esential - ei nu pot decide dacă este posibil să se reducă severitatea lor doar în situații specifice și să se evite agravarea lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea unei întreprinderi). Problema departamentalizării este una dintre problemele esențiale. Esența ei constă în ierarhia construirii unei întreprinderi în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare diviziune este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interese personale și de grup.

2. probleme socio-culturale - nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: ele există într-o întreprindere, dar nu și în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și a domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3. potenţialul de resurse al întreprinderii

4. analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitate resurse financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Analiza managementului se bazează pe analiza activităților curente, iar problema principală este evaluarea acestei activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: rentabilitate, nivel de risc, cotă de piață, valoarea activelor, cota de produse noi).

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care determină procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1. strategia trecută și actuală

2. aspecte strategice

3. oportunități și limitări organizaționale

4. oportunități și limitări financiare

5. flexibilitate organizațională, puncte tari și puncte slabe

11.12.04

Problema strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare constructivă clară a problemei, implicând anumite metode de rezolvare a acesteia. În acest caz, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capacităților întreprinderii, precum: structura, sistemul de management, cultura corporativă și obiceiurile consacrate, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație poate fi o sursă de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei managementului este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiţii în pregătirea personalului, formarea şi evaluarea alternativelor manageriale.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standarde date).

Abordările pentru a identifica punctele forte și punctele slabe pot fi după cum urmează:

1. intern (opinia specialiștilor întreprinderii)

2. extern (comparație cu concurenții)

3. normativ (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Acestea sunt unice resurse tangibile și intangibile deținute de întreprindere, precum și domenii de afaceri importante din punct de vedere strategic pentru această întreprindere, care vă permit să candidați în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a companiei în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage clienți și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice și financiare ale întreprinderii, care se reflectă în bilanț (active fixe, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (îmbunătățirea utilizării acestor resurse) în următoarele moduri: reducerea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). sunt caracteristicile firmei:

1. active necorporale care nu au legătură cu oamenii - marca, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale (capital uman) - calificarea personalului, experienta, competenta, popularitatea echipei de conducere.

Alte surse importante de avantaj competitiv, punctele forte sau punctele slabe ale unei întreprinderi pot fi domenii strategice individuale ale activității sale: producție, vânzări, dezvoltare științifică, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este gestionarea vânzărilor și financiară, în timp ce punctele forte pot fi: o poziție de monopol (energie, transport feroviar), producție foarte eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaze).

Pentru consumator, faima este de mare importanță marcă, locatie avantajoasa, program de lucru, personal de inalta calificare.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie mixul potrivit de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, să creeze o imagine clară a formării costurilor și profiturilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1. coordonarea strategiilor de afaceri sau strategiilor unităţilor de afaceri ale întreprinderii

2. repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3. Analiza soldului portofoliului

4. stabilirea obiectivelor de performanţă

5. restructurarea întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare vizuala a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate si accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1. toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri) iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor departamentelor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele cerute de fiecare departament.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Abstract

Management, consultanță și antreprenoriat

Tema 1. Caracteristicile generale ale managementului strategic Managementul strategic, caracteristicile acestuia și legătura cu alte științe. Esența managementului strategic. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional. Uh...

Secretul succesului este disponibilitatea de a folosi
oportunități favorabile atunci când apar.
Disraeli

Esența strategiei competitive
este atitudinea companiei față de ea
Mediul extern.
M. E. Porter

Notele de curs conțin o descriere a abordărilor teoretice și practice ale dezvoltării unei strategii pentru o firmă comercială în condițiile moderne de piață, atenția principală fiind acordată instrumentelor practice de luare a deciziilor strategice de către conducerea de vârf a acestor firme.

Notele de curs pot fi folosite în activitati practice oameni de afaceri, persoane responsabile cu luarea deciziilor complexe în afaceri, tehnologie, cercetare științifică și alte domenii de activitate.

Aceste note de curs sunt o versiune electronică a lucrării:
Goldstein G.Ya. Management strategic: Note de curs. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

1. SUBIECTUL SI OBIECTIVELE CURSULUI
1.1. Esența managementului strategic
1.2. Cerințe de bază pentru un manager strategic

2. STRUCTURA ŞI NIVELELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
2.1. Principalele etape ale managementului strategic
2.2. Principalele niveluri organizaționale de dezvoltare a strategiei
2.3. Principalele concluzii generalizatoare pe temele capitolelor 1,2

3. SCOPUL FIRMEI, OBIECTIVELE EI PRINCIPALE SARCINI
3.1. Definiția afacerii
3.2. Determinarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt
3.3. Ținând cont de interesele investitorilor companiei la stabilirea obiectivelor
3.4. Principalele concluzii generalizatoare pe tema capitolului 3

4. CONȚINUT ȘI FACTORI CARE DETERMINĂ STRATEGIA CORPORATIVĂ
4.1. Conținutul general al strategiei
4.2. Strategia corporativă a unei companii diversificate
4.3. Strategie în SZH
4.4. Strategii funcționale și operaționale
4.5. Factorii care determină strategia companiei
4.6. Principalele concluzii generalizate pe tema capitolului 4

5. INDUSTRIE ȘI ANALIZA CONCURENȚIALĂ
5.1. Locul și conținutul industriei și analiza concurenței
5.2. Determinarea caracteristicilor economice dominante în industrie
5.3. Motorii cheie care conduc schimbarea în industrie
5.4. Analiza fortelor competitive care actioneaza asupra firmei
5.5. Evaluarea pozițiilor competitive și a acțiunilor posibile ale companiilor concurente
5.6. Identificarea factorilor cheie pentru succesul competitiv
5.7. Rezumatul analizei industriei și a concurenței

6. ANALIZA SITUAȚIEI FIRMEI
6.1. Scopul analizei
6.2. Evaluarea strategiei aplicate
6.3. Analiza SWOT
6.4. Analiza strategică a costurilor
6.5. Evaluarea puterii poziției competitive a unei firme
6.6. Determinarea acțiunilor strategice preferate ale firmei
6.7. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 6

7. STRATEGIA DE AFACERI UNICA
7.1. Bazele unei strategii unice de afaceri
7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere
7.3. Alegerea unei strategii de investiții
7.4. Practici competitive în industrie
7.5. Greșeli strategice comune
7.6. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 7

8. INTEGRAREA VERTICALA SI DIVERSIFICAREA CA PARTE
STRATEGIA CORPORATIVĂ
8.1. Creșterea și dezvoltarea corporației
8.2. Integrare verticala
8.3. Diversificarea
8.4. Rezumarea concluziilor pe tema capitolului 8

9. ANALIZA PORTOFOLIULUI ŞI GESTIUNEA UNEI FIRME DIVERSIFICATE
9.1. matricea BCG
9.2. Matrix McKinsey
9.3. Matricea de evoluție SZH
9.4. Concluzii și posibile „capcane” ale analizei matriceale a portofoliului SBA
9.5. Strategia de intrare pe piață
9.6. Strategii de ieșire
9.8. Dezvoltarea (ajustarea) unei strategii corporative pe baza analizei portofoliului SZH
9.9. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 9

10. INSTRUMENT DE IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
10.1. Sarcini cheie pentru implementarea strategiei
10.2. Recomandări practice pentru a asigura organizarea unei companii eficiente din punct de vedere strategic
10.3. Cultură corporatistă, asigurând implementarea eficientă a strategiei
10.4. Fundamentele politicii de acțiune a managementului companiei în zona strategică

11. ORGANIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC
11.1. Rolul controlului în implementarea strategiei
11.2. Tipuri de sisteme de control
11.3. Niveluri de management și sisteme de control

LITERATURĂ

1. Ansoff I. Management strategic. M.: Economie, 1989.
2. Goldstein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Managementul strategic al progresului științific și tehnologic la întreprindere (asociație). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Secretele managementului. Moscova: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Management by results. Moscova: Progres, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță in management: teorie și practică. M.: Economie, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. management strategic. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. management strategic. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Un curs de prelegeri pentru studenții specialității 08.05.07 - specializările „Managementul organizațiilor”” Managementul productiei”, „Antreprenoriat”, „Managementul inovației”.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Nucleul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns pre-planificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. unu.
Luând în considerare caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impactul asupra mediului și permit obținerea de avantaje competitive, ceea ce în cele din urmă permite unei organizații să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Conţinut
Tema 1. Probleme strategice ale dezvoltării producţiei şi caracteristicile sistemului de management strategic al organizaţiei.
Condiții preliminare pentru managementul strategic.
Conceptul de management strategic.
Etapele dezvoltării managementului strategic.
Caracteristicile procesului și principalele etape ale managementului strategic al organizației.
Obiecte ale managementului strategic.
Caracteristicile construirii unui sistem de management strategic al unei organizații și afaceri.
Conceptul inițial de management strategic.
Analiza funcțiilor specialiștilor în management strategic și a puterilor organelor de conducere ale organizației care iau decizii strategice.
Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic în condiții interne.
Tema 2. Caracteristicile strategiilor de afaceri competitive și ale strategiei întreprinderii.
Tipuri de strategii organizatorice.
Principiile managementului strategic.
Tema 3. Analiza strategică a avantajelor competitive și a potențialului organizației.
Structura potențialului strategic al organizației.
Obiective și principii analiza strategica mediu intern.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.
Analiza strategică a costurilor și lanțul valoric.
Tema 4. Analiza strategică a mediului extern al organizaţiei.
Principalii factori de mediu care afectează dezvoltare strategică organizatii.
Caracteristicile și obiectivele analizei mediului extern al întreprinderii.
Căutarea și analiza alternativelor strategice pentru dezvoltarea organizației.
Analiza dăunătorilor micromediului întreprinderii.
Analiza strategică a atractivității industriei și a atractivității investiționale a organizației.
Analiza situației generale și a concurenței din industrie.
Tema 5. Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative ale organizației.
Esența și conținutul strategiei corporative a organizației.
Rolul și evaluarea beneficiilor.
strategii de diversificare.
Metode de analiză matriceală a unui portofoliu strategic de afaceri.
Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative.
Clasificarea strategiilor organizatorice.
Caracteristici ale formării și implementării de strategii de afaceri competitive în industriile situate pe diverse etape ciclu de viață.
Strategii de bază de dezvoltare a afacerii.
Definiția strategiei de întreprindere.
Tema 6. Elaborarea și implementarea planului strategic al organizației.
Comunicarea planificării strategice cu alte forme de planificare.
strategii de productie.
Metode și practică de proiectare a sistemelor de management în vederea schimbării capacității organizației.
strategie de cercetare-dezvoltare.
Tema 7. Metode de realizare a schimbărilor strategice de către conducerea organizației.
Caracteristicile luării deciziilor strategice. Principalele etape ale implementării strategiei.
Caracteristici de rezistență la schimbări strategice în organizație și forme de depășire a acestora.
Schimbări strategice.
Control strategic.
Tema 8. Caracteristici și practică de utilizare a managementului strategic pe exemple de întreprinderi și organizații
O prezentare generală a strategiilor de afaceri competitive și a strategiilor corporative utilizate de întreprinderile și exploatațiile ruse, de exemplu, industria alimentară, telecomunicații, auto, companii aeriene, metalurgie, comerț cu ridicata și cu amănuntul.
Experienta in implementarea sistemelor de management strategic organizații rusești, întreprinderi și exploatații.
Literatura principală.
Literatură suplimentară.
Teste pentru verificarea finală.

Descărcați gratuit o carte electronică într-un format convenabil, vizionați și citiți:
Descarcă cartea Management strategic, Curs de prelegeri, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați doc
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț redus cu livrare în toată Rusia.

Stiluri de management tehnocratic și antreprenorial;
Concepte și esența SM;
Principii, avantaje, probleme ale SM;
Elemente de bază ale SM;
Etapele dezvoltării SM;
Tipuri de SM;
Abilități necesare unui manager pentru a implementa SM;
Abordări ale dezvoltării strategiei organizațiilor.

1.2.Conceptele și esența SM.
Principala problemă a oricărei organizații este problema supraviețuirii și a asigurării continuității dezvoltării. Soluția la această problemă se bazează pe crearea și dezvoltarea avantajelor competitive.
Esența conceptului SM . Cum să gestionezi o organizație într-un mediu dinamic, în schimbare și incert. Este nevoie de un sistem de management care să asigure constantă corespondența dintre o organizație și mediul ei extern. Nepotrivirea dintre o organizație și mediul ei extern este atât din motive actuale cât şi din motive strategice.
Motivele actuale - calculele tactice sunt ușor eliminate. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza reclamei proaste.
Motive strategice - greșeli grave de calcul în activitățile organizației care afectează atingerea scopului și necesită resurse semnificative pentru a le elimina. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza faptului că caracteristicile produsului nu îndeplinesc cerințele pieței.
Cauzele actuale ale neconformității sunt eliminate prin managementul operațional, iar cauzele strategice sunt eliminate prin managementul strategic.
Masa. Comparația managementului operațional și strategic.

1.3.Principii, avantaje, probleme ale SM.
Principiile SM : 1 . principiul științei combinat cu elemente de artă (pe de o parte, strategia implică previziune științifică și analitică și activități de cercetare, pe de altă parte, managerul trebuie să improvizeze și să caute abordări individuale ale situației); 2. principiul luării în considerare și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației; 3. principiul potrivirii strategiei și tacticii organizației (tactica - un set de decizii de management pe termen scurt necesare implementării strategiilor în practică); 4. principiul flexibilității managementului strategic (presupune posibilitatea de a face ajustări la deciziile strategice luate anterior); 5. principiul organizării controlului strategic și creării condițiilor necesare pentru implementarea strategiilor (procesul SM trebuie să includă în mod necesar crearea condițiilor pentru implementarea strategiilor în practică, în special se acordă atenție control strategic; SC nu este despre evaluarea modului în care decurg procesele, ci despre modul în care aceste procese contribuie la atingerea scopului organizației).
Beneficiile CM : 1. SM asigură concentrarea activităților organizației pe înțelegerea aspectului cheie: „Ce încearcă organizația să facă?”, „Ce realizează organizația?”; 2. SM obligă managerii să răspundă mai clar la schimbările din mediul extern; 3. SM creează o oportunitate de a evalua opțiunile alternative de investiții și de a le alege pe cele mai bune; 4. SM creează o oportunitate de a combina eforturile managerilor de la nivel nativ în elaborarea unei strategii; 5. SM presupune nu numai adaptarea la mediul extern, ci și o influență activă asupra acelor factori de mediu care reprezintă o amenințare pentru organizație.
Probleme și limitări ale SM: 1. nu oferă o imagine detaliată și exactă a viitorului, deoarece se bazează pe presupuneri și viitor; 2. nu poate fi redusă la un set de proceduri specifice și clare, de ex. nu are algoritmi neambigui; 3. este o întreprindere destul de costisitoare; 4. cu SM, consecințele negative ale erorilor sunt intensificate în comparație cu managementul operațional; 5. în SM, accentul este adesea pus pe dezvoltarea unei strategii, în detrimentul procesului de implementare a acesteia în practică.

1.4 Elemente de bază ale SM.
SM este un set de 5 procese de management interconectate: 1. analiza strategică a mediului extern și intern al organizației – este de obicei considerat procesul inițial al SM. Mediul extern analizate în continuare. direcții: a) micromediul este cel mai apropiat mediu extern care are un impact direct și imediat asupra organizației (furnizori, clienți, concurenți, creditori, acționari, public de contact etc.); b) macromediul este mediul de impact indirect asupra organizaţiei (PEST: factori politici, factori economici, sociali, tehnologici); c) megamediul este un mediu de influență îndepărtată asociat cu schimbări în politica mondială și în economia mondială. Analiza mediului intern se realizează pe traseu. direcţii principale: a) activităţi de marketing; b) starea financiară a organizaţiei; c) tehnologia utilizată; d) personalul organizaţiei; e) sistemul de management al organizaţiei. 2. definirea misiunii organizaţiei şi stabilirea unor obiective specifice de afaceri pe baza acesteia. Misiunea este scopul existenței unei organizații. Scopul său, scopul principal, un motiv clar exprimat este existența pe piață. Pe baza misiunii se formează obiective specifice de afaceri în ceea ce privește cota de piață, volumul vânzărilor, inovația, profitul etc. 3. identificarea posibilelor alternative strategice și selectarea unei strategii specifice pentru dezvoltarea organizației. Această etapă este un fel de „nucleu” al SM, pentru că pe aceasta se determină o cale specifică pentru atingerea scopului. 4. îndeplinirea strategiilor, se realizează un set de măsuri necesare implementării strategiilor în practică (se fac modificări necesare structurii organizației, se determină tacticile, personalul este motivat să se schimbe, rezistența la schimbare este depășită etc. .). 5.evaluarea şi controlul implementării strategiilor. SC este fundamental diferit de controlul operațional. CS nu este interesat de corectitudinea implementării lucrărilor, funcțiilor și activităților individuale, este interesat de ce contribuție aduc acestea la atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației.

Orez. Sistem de management strategic.

1.5. Etapele dezvoltării SM.
Există 4 etape ale dezvoltării SM: 1.planificarea bugetului (1900-1955) . Această planificare constă în întocmirea estimărilor financiare anuale (buget) pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri. În această perioadă, a fost singurul tip de plan, pe baza căruia au început să se dezvolte în viitor alte tipuri de planuri, inclusiv planul strategic. Trăsături distinctive ale BP: 1. Obiectele de planificare au fost bugetele întreprinderii pentru materii prime, utilaje, forță de muncă etc.; 2. această planificare a fost pe termen scurt, nu mai mult de un an; 3. Această planificare a avut o orientare internă, adică. informațiile despre mediul extern nu au fost luate în considerare. 2.planificare pe termen lung (1955-1975) . În această etapă, orizontul de planificare se extinde la 3-5 ani, iar principalii indicatori de afaceri țintă au devenit obiectele de planificare: profit, volumul vânzărilor, cota de piață. Această planificare se bazează pe extrapolarea tendințelor, de exemplu. transferând tendinţele trecutului în viitor. Condiții pentru apariția și utilizarea planificării pe termen lung: 1.ritmul ridicat al pieței economice și dezvoltarea ei previzibilă; 2.mediul extern relativ stabil al firmei; 3. specializarea îngustă în industrie a firmelor lider și concurența scăzută între ele. Dezavantajul acestui tip de planificare este că, odată cu creșterea fenomenelor de criză în economie și creșterea concurenței, astfel de planuri pot diferi semnificativ de realitate. 3.planificare strategică (1965-1985). În această etapă, planificarea s-a transformat dintr-un proces de calcul matematic într-un proces experimental, adică. planurile de viitor au început să se bazeze pe starea aşteptată a mediului extern. Condiții pentru dezvoltarea planificării strategice: 1. Mediul extern al multor companii a devenit instabil și intensitatea concurenței a crescut; 2.dezvoltare activă primit marketing; 3.Multe companii lider în acești ani stoluri de diversificare. Atunci planuri strategice dezvoltat doar la cel mai înalt nivel de management al companiei fără implicarea managerilor de mijloc și inferior. De asemenea, planurile s-au dovedit adesea a fi divorțate de realitate. 4.management strategic (1975-prezent) . SM diferă de regula strategică care l-a precedat. Principalele puncte sunt: ​​a) în cadrul SM, luarea deciziilor strategice este descentralizată, ceea ce s-a manifestat prin implicarea managerilor mijlocii și inferiori în deciziile strategice, precum și în transferul unui număr de decizii strategice la nivelurile inferioare de conducere; b) în cadrul CM, au început să acorde mult mai multă atenție implementării strategiei în practică. Condiții pentru apariția SM: 1. apariția intensității științei și creșterea numărului de inovații; 2. a intensificat brusc concurența și a dobândit un caracter global; 3.cerințe crescute pentru calitatea și gama de mărfuri.

Tab. Caracteristici comparative ale dezvoltării SM.

1.7 Abilități necesare unui manager pentru a implementa SM.
Prezența unui manager de gândire strategică este un factor foarte important în capacitatea unui lider. Pe lângă abilitățile generale ale managementului strategic, impune o serie de cerințe suplimentare managerilor: 1) capacitatea de a modela situația, adică de a stabili modele între cererea pieței, activitățile concurenților și capacitatea organizațiilor specifice de a satisface nevoile clienților: un manager trebuie să aibă abilități analitice pentru a naviga bine într-o cantitate mare de informații despre mediul extern și intern al organizației, adică o parte a gândirii strategice este capacitatea de analiză; 2) capacitatea de a identifica nevoia de schimbare - această abilitate se realizează în 2 direcții: a) disponibilitatea managerului de a răspunde tendințelor apărute în industrie; b) inteligența și creativitatea managerului; 3) capacitatea de a dezvolta o strategie competitivă de schimbare în organizație; 4) capacitatea de a utiliza modele și metode fiabile în cursul transformării strategice. Managerii trebuie să cunoască și să fie capabili să folosească teoria managementului strategic în special o varietate de modele strategice: 1.matricea Boston Consulting Group (BCG); 2.matrice modificată de BCG; 3. Matricea General Electric/Mc. Kinsey; 4.matricea cochiliei; 5.Business analiză cuprinzătoare a PIMS; 6.model ADL/LC; 7. Modelul Hofer-Schelder; 8. Schema tridimensională a lui Abel. 5) capacitatea de a implementa strategia.

1.8.Abordări ale dezvoltării strategiei organizaţiilor.
Există 5 abordări (stiluri) principale ale dezvoltării strategiilor organizaționale. O strategie bine concepută ar trebui să țină cont simultan de toate aceste 5 abordări: 1. strategia ca sistem de control cuprinzător . Această abordare caracteristică organizaţiilor de maşini (armata). Cu această abordare, se acordă o atenție considerabilă selecției și urmăririi numărului maxim posibil de parametri care sunt supuși controlului. Dezavantaje: un număr mare de parametri controlați depășește adesea capacitatea de a le înțelege; acest tip este tipic pentru stilul tehnocratic de management; acest tip nu ține cont de schimbările din mediul extern. 2.strategia ca mediu favorabil pentru inovare . Această abordare presupune crearea unei atmosfere de antreprenoriat intern în organizație. Această abordare asigură trezirea inițiativei la nivel local și ajută organizația să devină propria sursă de idei pentru dezvoltare. Nu definește acțiuni specifice, pur și simplu creează condițiile pentru creativitate și inovație. 3. strategia ca management al schimbărilor intra-firma. Implică formarea și dezvoltarea potențialului intern al organizației este necesar pentru implementarea cu succes a strategiei. 4. strategia ca proces politic. Presupune acordarea unei atenții deosebite intereselor organizației în mediul extern: crearea structurilor de lobby, lupta pentru sfere de influență, contactele cu presa și autoritățile. 5.strategia ca studiu al viitorului prin analiza scenariilor de dezvoltare . Scenariu- o descriere calitativă a situațiilor din organizație, industrie, regiune, la un moment dat în viitor.
Tab. Caracteristici comparative ale abordărilor pentru dezvoltarea strategiei

2.1.Subiect, principii, tipuri de analiză și locul acesteia în sistemul științelor economice.
Analiza este un concept vast care stă la baza oricărei activități umane științifice și practice. Analiză- evidenţierea esenţei unui proces sau fenomen prin identificarea şi apoi studierea tuturor aspectelor şi elementelor acestuia. Analiza economică a activităților întreprinderii stă la baza luării tuturor deciziilor la nivel microscopic. Analiza economică a apărut simultan cu contabilitatea în Egiptul antic în jurul anului 4000 î.Hr., dar analiza economică a apărut ca știință independentă în anii 60 ai secolului XX.
Principii de bază ale analizei economice : 1 . înainte de efectuarea analizei, este necesar să aveți programul său clar, inclusiv algoritmul de analiză, indicatorii de analiză și sursele de informații pentru analiză; 2 .la analizarea performantelor organizatiei întotdeauna în comparație cu ceva: cu perioada anterioară, cu planul, cu indicatorii medii din industrie, cu indicatorii principalii concurenți. Orice abateri, inclusiv cele pozitive, trebuie analizate cu atenție. 3. analiza trebuie să asigure validitatea criteriilor utilizate, atât cantitative, cât și calitative. 4. în timpul analizei nu este nevoie să se obţină acurateţea maximă a estimărilor. Cea mai mare valoare în analiză este identificarea tendințelor și tiparelor.
Tipuri de analize: 1. prin lățimea și accesibilitatea informațiilor implicate: analiză externă și analiză internă. 2. pe subsistemul analizat al întreprinderii: analiza producţiei şi analiza financiară. 3. după aspectul temporal al analizei: a) analiza retrospectivă (direcționată spre trecut și se ocupă de factori și rezultate care au avut deja loc). Pentru dezvoltarea strategiei, valoarea unei astfel de analize este destul de limitată; b) analiza prospectivă (direcționată spre viitor, servește la studiul opțiunilor de dezvoltare a organizației, este de natură probabilistică); 4. dupa continutul analizei: analiza complexa si analiza tematica; 5. la orizontul analizei: analiza operaţională (analiza activităţilor curente); analiza tactică (analiza perspectivelor până în anul I); analiza strategică (analiza perspectivelor pentru mai mult de un an); 6. pe obiecte de analiză: analiza investiţiilor; analiza proiectelor; analiza de marketing; analiza riscului etc.

2.2.Conceptul scopului și principiile analizei strategice a mediului extern.
Dezvoltarea strategiei începe în mod logic cu o analiză a mediului extern. Analiza strategică a mediului extern- identificarea și înțelegerea factorilor care se află în afara sferei de control constant al organizației; capabil să-i creeze amenințări și oportunități, precum și să-i influențeze strategiile.
Funcțiile analizei strategice externe: 1. vă permite să luați în considerare cei mai importanți factori care afectează organizația și viitorul acesteia; 2. ajută organizația să-și creeze o impresie mai bună despre sine; 3.oferă informaţii funcţiilor interne ale organizaţiilor.
Oportunitățile sunt tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot duce la creșterea producției și a profiturilor. Amenințările sunt tendințe și fenomene negative ale mediului extern, cărora, dacă nu se răspunde, pot duce la scăderea producției și a profiturilor. Scopul analizei strategice externe este de a obține răspunsuri la următoarele întrebări: 1. ce impact au factorii macrosferei asupra organizației; 2.ce indicatori cheie caracterizează industria în care operează organizația; 3. ce forțe competitive operează în industrie și care este impactul lor asupra organizației; 4.ce poate provoca modificări în structura forțelor concurentiale ale industriei; 5. care companii din industrie au cele mai puternice și mai slabe poziții competitive; 6. care sunt următoarele mișcări strategice cele mai probabile ale concurenților; 7.ce factori cheie de succes (KSF) determină succesul sau eșecul într-o anumită industrie; 8. cât de atractivă este industria în ceea ce privește perspectivele de profit peste medie.
Pentru a rezuma rezultatele analizei strategice a mediului extern, se poate folosi o formă specială (analiza sumară a factorilor strategici externi). Etapele completarii acestui formular: 1. identificarea a 5-10 oportunitati externe, 5-10 amenintari externe; 2. Pentru fiecare factor identificat, semnificația este estimată de la 0 la 1. În funcție de impactul acestui factor asupra organizației:? = 1; 3. fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte în funcție de răspunsul organizației la acest factor; 4. Se determină un scor ponderat pentru fiecare factor și se calculează un scor total ponderat. Scorul total indică gradul de răspuns al organizației la factori semnificativi de mediu.
Tab. Rezumatul factorilor strategici externi.

2.3.Conceptul scopului și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza strategică a mediului intern (analiza managementului, sondajul de management, diagnosticarea managementului) este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor interne ale organizației care vizează evaluarea punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia, precum și identificarea problemelor strategice. În analiza internă, există o anumită problemă, pe de o parte, fiecare unitate structurală acumulează informații despre un element al mediului intern, pe de altă parte, adesea nu există o viziune cuprinzătoare asupra mediului intern al organizației.
Necesitatea analizei mediului intern este determinata de urmatorii factori: 1. analiza mediului intern este necesara pentru dezvoltarea strategiei unei organizatii; 2. necesar pentru a evalua atractivitatea organizației din punctul de vedere al investitorilor externi, precum și pentru a determina pozițiile organizațiilor în ratinguri naționale și de altă natură; 3. vă permite să identificaţi rezervele dezvoltării organizaţiei.
În urma analizei interne, se pot identifica: 1. organizaţia se supraestimează sau se subestimează; 2. supraestimează sau subestimează organizarea concurenților săi; 3.ce cerințe de piață acordă organizația prea multă sau prea puțină importanță.
Una dintre cele mai dificile probleme ale analizei interne este definirea gamei de indicatori analizați, deoarece cel mai adesea oamenii analizează ceea ce este mai ușor de analizat și ignoră orice altceva.
Un set standard de domenii de analiză internă: marketing, finanțe, tehnologie, personal. Activitate de management. Scopul analizei interne (pentru a obține răspunsuri la următoarele întrebări): „Cât de eficientă este strategia actuală a organizației?”, „Care sunt punctele forte și punctele slabe ale organizației?”, „Sunt prețurile și costurile organizație competitivă?”, „Cât de puternic este mediul competitiv al organizației?”, „Care sunt provocările strategice cu care se confruntă organizația?”.

2.4. Puncte critice ale mediului organizațional.
Atunci când se analizează mediul extern și intern, este necesar să se evidențieze acele elemente care sunt cele mai importante pentru analiză, adică este necesar să se determine limitele analizei mediului. Aceste limite sunt determinate de numărul și natura puncte critice. Numărul de puncte critice depinde de următoarele dimensiuni ale factorilor principali: dimensiunea organizației analizate; specificul organizației analizate; intervalul de timp al analizei; obiectivele alese ale organizației. 1. Influența dimensiunii organizației asupra numărului de puncte critice este prezentată în tabel.
Tab. Valoarea analizei elementelor mediului organizațional pentru organizații de diferite dimensiuni.

2.5. Formarea unei baze de date a organizației interne și externe și a bazei informaționale a analizei strategice.
La analiza mediului extern și intern, pot fi utilizate următoarele tehnici de formare a bazei de date:
1.scanarea mediului, căutarea informațiilor deja formate care există retrospectiv; 2.monitorizarea mediului, urmărirea informațiilor curente nou apărute; 3. prezicerea mediului, această încercare de a crea informații despre starea viitoare a mediului.
Urmărirea informațiilor se realizează în cadrul a 3 tipuri de sisteme de obținere a informațiilor: 1. obișnuit, utilizat în studii de situații speciale, de exemplu, în condiții de criză, de regulă, studiile se concentrează pe trecut pentru a găsi evenimente similare la prezent în ea; 2. sisteme regulate (periodice); ele sunt caracterizate de o revizuire periodică, cel mai adesea anuală a evenimentelor. În aceste sisteme predomină și aspectul retrospectiv; 3.sistem de revizuire continuă, ei examinează constant elementele semnificative ale mediului extern și intern al organizației. Aceste sisteme sunt în mare măsură orientate spre viitor.
Surse de informații despre mediul organizației. Există externe (ziare și reviste de afaceri; întâlniri profesionale; rapoarte de afaceri și recenzii de piață; cărți; colegi și experți; angajați ai companiei; colecții statistice; materiale publicitare; Internet; informații despre studiile deja efectuate) și interne (raportare internă; statistici). de producție și vânzări; memorii; manageri și personal cheie al organizației; participanți externi în organizație (consultanți); experiență acumulată în organizație; întâlnire de producție) surse de informare.

2.6. Balanced Scorecard.
BSC este utilizat pentru a analiza implementarea strategiei. Adesea problemele reale nu sunt o strategie proastă, ci o implementare proastă. Doar 50% dintre managerii externi, 20% dintre managerii de mijloc și 10% dintre angajații obișnuiți în munca lor zilnică sunt ghidați de implementarea strategiei. La implementarea strategiei este important să aducem fiecărui angajat informații despre anumiți indicatori corespunzători nivelurilor sale. Conceptul BSC a fost dezvoltat în 1992. Autorii conceptului sunt Coplan, Nortan. Ideea principală a conceptului BSC este de a oferi managerilor informațiile necesare sub forma unui sistem de indicatori pentru a controla implementarea strategiei. Managerii au nevoie de un sistem indicatori financiari și nefinanciari. Dezvoltarea BSC a fost cauzată, printre altele, de „transferul” către utilizarea indicatorilor financiari, care nu oferă suficiente informații pentru luarea unei decizii de management. BSC utilizează următoarele grupuri de indicatori: finanțe, clienți, procese interne în organizație, inovare și dezvoltare a personalului.
Pentru dezvoltarea BSC sunt utilizate hărți strategice- o diagramă sau un desen care prezintă strategia ca un set de relații cauză-efect între obiectivele strategice ale organizației, factori cheie de succes pentru atingerea scopului și un set de indicatori pentru evaluarea eficienței atingerii scopului.

Orez. Exemplu de hartă strategică

Un punct important în SSP este numărul lor. Autorii BSC consideră numărul total optim de 20-25 de indicatori, care sunt repartizați în 4 domenii, astfel: finanțe - 5 indicatori, clienți - 5 indicatori, procese interne în organizație - 8-10 indicatori, dezvoltarea personalului - 5 indicatori. Pentru diagnosticarea operațională expresă a implementării strategiei pentru sistemele BSC, este necesar. Astfel încât numărul total de indicatori să nu fie mai mare de 10. Sunt exemple când o companie din cadrul BSC se descurcă cu doar 3 indicatori (satisfacția clienților, satisfacția angajaților, creșterea veniturilor) și chiar doi indicatori (satisfacția clienților, dezvoltarea de noi produse) . Un exemplu de descompunere a unui obiectiv strategic pe exemplul unui obiectiv specific: creșterea loialității clienților.

Orez. Relația dintre obiective, factori de succes, procese și indicatori de performanță.

Tema 3. Metode de analiză strategică.
3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților;
3.2. Analiza factorilor;
3.3. Analiza decalaj;
3.4. Diagrama „Ishikawa”;

3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților.
Analiza SWOT a apărut în 1963 pentru a lega în mod logic rezultatele analizei externe și interne. Metoda și-a luat numele de la cuvintele englezești: Strength (strength), weaknesses (weakness), oportunități (oportunități), amenințări (threat). În timpul analizei SWOT, sunt întocmite 4 liste: pe mediul intern, acestea sunt liste de puncte tari și puncte slabe; în funcție de mediul extern, liste de amenințări și oportunități. Cea mai simplă formă de analiză SWOT este realizată prin construirea unei matrice clasice de analiză SWOT.
Masa. Analiza SWOT matriceală clasică.

Domeniul „SiV” – presupune dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte ale organizației pentru a beneficia de capacitățile mediului extern. Domeniul „SlV” – presupune elaborarea unei strategii de depășire a slăbiciunilor existente care împiedică utilizarea oportunităților. Domeniul „S&C” implică dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte pentru a elimina amenințările. Domeniul „SL” implică dezvoltarea unei strategii de prevenire a punctelor slabe și de neutralizare a amenințărilor.
Pentru aprofundarea în continuare a analizei SWOT se folosește metoda de poziționare a amenințărilor și oportunităților, care constă în determinarea priorităților acestora. Pentru poziționare se construiesc 2 matrice: oportunități și amenințări.
Masa. Matricea de oportunitati.

Câmpurile BC, VU, SS conțin oportunități de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite. Câmpurile NS, SU, VM pot fi utilizate cu o cantitate suficientă de resurse. Câmpurile NU, SM, NM posibilități care practic nu merită atenție.
Masa. Matricea amenințărilor.

Amenințările BP, VC, SR reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită eliminarea obligatorie și imediată. Amenințările HP, UK, BT, care ar trebui eliminate în primul rând. Amenințări la adresa NK, ST. VL care necesită o considerație atentă și responsabilă. Amenințări ale NT, NT, SL pentru care se efectuează monitorizarea curentă. Dar sarcina eliminării lor obligatorii nu este stabilită.
Compilarea unui profil de mediu. Aceasta metoda folosit ca o continuare a analizei SWOT. Această metodă vă permite să evaluați importanța relativă pentru organizarea factorilor individuali de mediu.
Masa. Șablon de tabel de profil de mediu.

Algoritm de profilare a mediului: 1. evaluarea importanței factorului de mediu pentru industrie, după următoarea scală: 3-importantă mare, 2-moderată, 1-slabă; 2. evaluarea influenței factorului de mediu asupra organizațiilor la scară: 3-puternic, 2-moderat 1-slab, 0-fără influență; 3. evaluarea direcției de influență pe o scară: +1-pozitiv; -1-negativ; 4. toate cele trei evaluări ale experților sunt re….. și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru organizație.

3.2. Analiza factorilor.
Analiza factorială este un studiu complex și sistematic și măsurarea impactului diverșilor factori asupra valorii indicatorilor de performanță. Poate fi folosit pentru a evalua performanța unei anumite afaceri; de exemplu, pentru a determina capacitatea sa specifică. feluri analiza factorilor: 1. analiza factorială deterministă și stocastică. Analiza factorială deterministă este un studiu al influenței factorilor a căror relație cu indicatorul de performanță este funcțională, adică există o relație cauzală directă. Analiza stocastică studiază factorii, relația cu care cu indicatorul de performanță este incompletă, probabilistică, corelațională. 2. analiză factorială directă și inversă. În analiza factorială directă, cercetarea este efectuată într-un mod deductiv (de la general la sincer). În cazul opus, este o metodă de inducție (de la particular la general). 3. analiza factorilor statistici si dinamici. Analiza statistică este aplicată în determinarea impactului la un anumit moment în timp, în timp ce analiza dinamică ia în considerare relația cauzală în dinamică. 4.analiza factorială retrospectivă (istoric) și prospectivă (prognoză). Analiza factorială retrospectivă studiază modificările indicatorilor în perioada trecută, iar prospectivă examinează dinamica probabilistică a factorilor în viitor. Un exemplu de analiză factorială comparativă a competitivității (puterea competitivă).
Masa. Analiza factorială comparativă a competitivității.

3.3. Analiza decalaj.
Analiza decalajului sau analiza „decalajului” este una dintre cele metode eficiente analiza strategica. Scop: Pentru a determina dacă există un „decalaj” între obiectivele firmei și capacitatea acesteia de a atinge acele obiective. Și dacă există un „gol”, stabiliți cum să-l umpleți.
Analiza „lacunelor” include următoarele etape: 1.determinarea interesului principal țintă al organizației (creșterea vânzărilor, a cotei de piață, a profiturilor etc.); 2. aflarea posibilităților reale ale organizației în ceea ce privește starea actuală și viitoare a mediului extern, adică se determină ce nivel al indicatorului țintă va putea atinge organizația în viitor dacă nimic nu se schimbă în potențial și lasă totul așa cum este; 3.determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic care corespund interesului tinta al firmei, adica in aceasta etapa se determina starea dorita a organizatiei in viitor; 4. stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic (starea dorită) și oportunitățile existente (starea actuală), adică în această etapă se diagnostichează prezența unui „decalaj”; 5. elaborarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple „lacunele” identificate.

Orez. Analiza decalaj

3.4. Diagrama Ishikawa.
Când se analizează, este necesar nu numai să se identifice problema, ci și să se poată afla adevăratele cauze ale acestora. Dacă problemele nu sunt atât de greu de identificat, cauzele lor sunt mult mai dificile. Diagrama Ishikawa, care este folosită în munca de grup, mai ales atunci când brainstorming, poate ajuta în acest sens. Cu o diagramă care în aparență seamănă cu un schelet de pește, aceștia funcționează astfel: 1. notează în dreapta problema de rezolvat; 2. pe capetele ramurii „oasele” indica un grup de cauze care sunt analizate; 3. În stânga fiecărei ramuri sunt indicate motive specifice care sunt incluse într-unul sau altul grup de motive.

Orez. Exemplu de diagramă Ishikawa

Este util să folosiți diagrama „Ishikawa” în combinație cu această tehnică de analiză „De ce?”. Principiul analizei „De ce?” este că trebuie să pui întrebarea „De ce?” de fiecare dată. De exemplu, „de ce această cauză duce la o anumită problemă?”. Această întrebare poate fi pusă de mai multe ori în raport cu fiecare motiv până când se dovedește interfon aceste motive.

3.5. Analiza ABC și analiza XYZ.
Metoda de analiză ABC se bazează pe principiul Pareto (20%-80%), conform căruia 20% din numărul total de obiecte implicate în orice afacere oferă 80% din rezultatul acestei afaceri. De exemplu, în comerț: 20% dintre numele de produse oferă 80% din venituri. Dar, spre deosebire de principiul Pareto, în analiza ABC, obiectele sunt împărțite în 3 grupuri. Obiectele din grupa A sunt puține, dar foarte importante. Obiectele din grupa B ocupă o poziție intermediară și necesită mai puțină atenție. Obiectele din grupa C, de regulă, sunt cele mai numeroase și au o importanță secundară. Distributie obiecte de grupuri ABC nu sunt complet clare și opțiunile sunt prezentate în tabelul de distribuție.
Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor în grupurile A, B, C (de la cele mai bune obiecte la cele mai rele)

Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor în grupurile A, B, C (de la cele mai proaste obiecte la cele mai bune)

Etapele analizei ABC: 1. definirea obiectelor de analiză (clienți, furnizori, mărfuri etc.); 2.determinarea parametrului după care va fi analizat obiectul (volumul vânzărilor în ruble; numărul de unități de vânzare pe unitate, numărul de comenzi pe unitate etc.); 3. determinarea ponderii obiectelor în indicatorul de performanță (ponderea mărfurilor vândute în total vânzări);
Tab. Sortarea obiectelor în funcție de ponderea mărfurilor în totalul vânzărilor de produse

TOPOR	AY	AZ
BX	DE	BZ
CX	CY	cz

4.1. Principalele tipuri de mediu extern și metode de răspuns la schimbările din mediul extern.
Se disting următoarele tipuri principale de mediu extern: 1) un mediu extern în schimbare - un semn al unui astfel de mediu are loc constant, schimbări rapide și diverse; 2) mediu ostil - un semn al unui astfel de mediu este concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe; 3) un mediu divers - un astfel de mediu este caracteristic afacerilor globale, care operează simultan în multe țări cu culturi și gusturi diverse ale consumatorilor; 4) mediu complex din punct de vedere tehnic - într-un astfel de mediu, cel mai important factor este apariția inovației, de exemplu, electronica, telecomunicațiile etc. se dezvoltă într-un astfel de mediu.
Principalele metode de răspuns la schimbările din mediul extern: 1. stilul reactiv de management - această metodă este implementarea măsurilor de management după ce au fost efectuate modificări externe; 2. extinderea domeniului de activitate (diversificare) extinderea domeniului de activitate vă permite să reduceți riscul comercial la schimbarea factorilor de mediu; 3. îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia; 4. management strategic integrat – cuprinde toate metodele menționate mai sus.

4.2. Analiza mediului macro al organizației folosind analiza STEP.
Analiza macromediului include: 1. detectarea semnelor de posibile schimbări viitoare; 2. prognozarea aplicaţiilor viitoare ale macromediului. Urmărirea tendințelor și structurilor specifice ale macromediilor.
Atunci când se analizează mediul macro, trebuie avută o anumită prudență, deoarece rezultatele acestuia devin rapid depășite. Pentru a face față acestei probleme este necesar să: a) conduceți macrosfere în mod continuu; b) actualizarea constantă a surselor de informare și îmbunătățirea tehnică de analiză.
Se obișnuiește să se analizeze macrosfera în 4 domenii principale, a căror analiză se numește de obicei STEP (PEST) - analiză: factori politici și juridici; forțe economice; factori socio-culturali; factori tehnologici.
Factori politici și juridici - factori care se află sub controlul și influența directă a statului. Statul este implicat în următoarele domenii: a) reglementare legislativă și de reglementare; b) politica economică (statul reglementează aspectele de impozitare și cheltuieli publice); c) activitatea economică de stat (statul poate acționa ca proprietar sau poate administra industriile naționale); d) politica internațională (participarea statului la comerțul internațional, influența asupra cursurilor de schimb etc.)
Toate guvernele tind să exercite următoarele tipuri de control: 1. controlul proceselor inflaționiste; 2.asigurarea creșterii economice; 3. controlul ratei șomajului; 4.controlul monopolului; 5.prestarea de servicii necesare social; 6.Controlul poluării; 7.protecția drepturilor consumatorilor; 8.reglementarea conditiilor de munca etc.
Forțe economice - factori care sunt asociați cu schimbări în macroeconomie și impactul acestora asupra organizației. Impactul factorilor economici este legat de politica fixă ​​și politica monetară.
Politică fixă este reglementarea economiei nationale prin gestionarea veniturilor si cheltuielilor statului.
Politică monetară - reglementarea economiei naţionale prin modificarea principalilor indicatori economici: ratele de creştere economică; nivelul veniturilor din economie; nivel de performanță; nivelul salariului; rata inflației; rată de șomaj; cursul de schimb etc.
Factori socio-culturali – includ cultura socială și demografia.
cultura sociala - valori, atitudini care determina actiunile si comportamentul oamenilor. Cultura socială influențează comportamentul consumatorului, prioritățile populației, responsabilitatea socială a afacerilor etc.
Demografie O știință socială care studiază dimensiunea și compoziția demografiei unei țări. Cele mai importante caracteristici demografice sunt: ​​vârsta; educaţie; sursa de venit; locul de reședință etc.
Abordări tehnologice. Factori care reflectă schimbări în bunuri și servicii, tehnologie, informații și comunicații, transport și marketing. În ceea ce privește noile tehnologii, se remarcă: comercial - utilizarea tehnologiilor vechi poate continua mult timp; este dificil de prezis rezultatele noilor tehnologii, deoarece nu se bazează atât pe piața existentă, cât creează noi piețe.
Masa. Un exemplu de analiză STEP.

4.4. Motoarele schimbării în industrie.
Forțele motrice oferă un răspuns la întrebarea: „Ce poate provoca schimbări în situația actuală a industriei”. Analiza forțelor în mișcare cuprinde 2 etape: determinarea forțelor în mișcare în sine; determinarea gradului de influenţă a acestora asupra industriei.
Principalele forțe motrice ale schimbărilor din industrie: 1.Tendințe timpurii în dezvoltarea economică a industriei. Această forță este asociată cu o creștere sau scădere a cererii pentru produsele industriei; 2.modificări în compoziția consumatorilor și în modurile de utilizare a produsului; 3.apariția de noi produse în industrie; 4.schimbări tehnologice în industrie; 5. modificarea activităților de marketing; 6.intrarea sau iesirea de firme mari; 7. distribuirea know-how-ului (știu cum, dar nu voi spune nimic) în industrie; 8. schimbarea structurilor de costuri în industrie; 9.schimbarea factorilor politici și sociali ai macromediului; 10. reduce incertitudinile și riscurile din industrie.
etc.................