Motive pentru dezvoltarea unui nou „produs nou”

Planificare Produse noi joacă un rol important în sortiment și Politica de prețuri. În plus, politica de planificare și dezvoltare a produsului este o direcție importantă în producție, strategie de marketingși strategia companiei în ansamblu.

Planificarea noilor produse asigură atingerea obiectivelor:

Mentinerea si cresterea cotei de piata si a volumului vanzarilor;

Satisfacerea noilor nevoi ale pietei;

Pozitionarea companiei si a produselor sale pe piata;

Creșterea profitului;

Factori care fac necesară dezvoltarea de noi produse:

Concurență în continuă creștere;

Noi nevoi ale clienților;

Competitivitate în continuă scădere a produsului;

Limitele utilizării tehnologiilor disponibile (evaluate prin curba S Gompertz).

A primi Produs nou Compania îl poate folosi în două moduri:

Dobândiți dreptul la acest produs (prin franciză sau cumpărând o companie cu un produs finit)

Dezvoltați un produs (in mod independent sau cu ajutorul unor firme experte)

Noutăți mondiale: produse noi, a căror apariție duce la formarea unei piețe speciale (crearea unei mașini)

Noi linii de produse: produse noi care permit companiei să intre pe piața țintă pentru prima dată (crearea unei noi clase de mașini, cum ar fi o clasă de golf)

Extinderea liniilor de produse existente: produse noi care sunt o completare la liniile de produse existente ale companiei (ambalaje noi, umpluturi, configurații...)

Îmbunătățirea și modificarea produselor existente: produse noi cu performanțe îmbunătățite sau valoare mai mare pentru consumator, înlocuind produsele existente (modificări ale unei mașini de aceeași marcă și model)

Repoziționare: produse deja existente destinate unor noi piețe sau segmente de piață (utilizarea unui autoturism ca o furgonetă mică la bord)

Reducere de preț: Produse noi care au aceleași caracteristici ca și predecesorii lor, dar la un cost mai mic (reducerea treptată a prețului unui model deja în producție).

Doar 10% din toate produsele noi sunt noutăți la nivel mondial. Dezvoltarea și organizarea producției lor necesită cele mai mari costuri asociate cu risc crescut, deoarece mărfurile nu sunt familiare nici companiei, nici pieței. Prin urmare, cea mai mare parte a timpului companiei este cheltuită pentru îmbunătățirea produselor existente (la Sony, 80% din tot timpul provine din planificarea de produse noi).

La dezvoltarea unui produs nou și implementarea acestuia, apar probleme, în urma cărora apar eșecuri. Principalele motive ale eșecului:

Fă lobby idei nereușite;

Reevaluarea dimensiunii pieței, în ciuda unei idei de produs de succes;

Deficiențe în proiectarea noului produs;

Costurile de dezvoltare a produselor au fost mai mari decât era planificat;

Subestimarea mișcării de răspuns a concurentului;

Motive care încetinesc procesul de dezvoltare a unui nou produs:

În unele zone de producție există o lipsă de idei noi revoluționare;

Fragmentarea pieței;

Restricții sociale și guvernamentale;

Costul ridicat al procesului de dezvoltare a produselor noi;

Lipsa capitalului;

Întârziere;

Reducere ciclu de viață bunuri;

O analiză a matricei politicii de produs a arătat că o întreprindere ar trebui să dezvolte noi poziții din sortimentul său atât în ​​cazul unei strategii de concurență de atac, cât și în cazul uneia defensive. Gradul de noutate al produsului depinde direct de gradul de activitate al firmei pe piata. Aceasta înseamnă: cu cât atacurile firmelor asupra pieței sunt mai puternice, cu atât gradul de noutate al produsului pe care îl dezvoltă este mai mare.

Gradul de noutate al produsului planificat pentru dezvoltare și locul acestuia în sortiment este determinat de societate însăși în conformitate cu politica sa de produs, care este prezentată în Tabelul 1.

Tabelul 1. Politica de produs versus strategiile relevante de concurență

Astfel, planificarea și dezvoltarea mărfurilor la întreprindere este cel mai important proces pentru asigurarea competitivității întreprinderii în ansamblu. Pe piețele în curs de dezvoltare dinamică, mai des utilizate politici de mărfuri oferirea de produse noi și extinderea gamei existente. Mai mult, pe piața mijloacelor de producție, produsele sunt cel mai adesea fabricate sub client specific sau modificate pentru aceasta. Introducerea de noi tipuri de produse manufacturate pe piata mijloacelor de productie este dictata de nivelul progresului tehnologic si de situatia economica din tara.

La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol:

• De ce Către CEO trebuie să asculti de muncitori?
• Cum să încurajăm personalul să-și îmbunătățească munca?
• Ce sunt instrumente practice pentru a îmbunătăți eficiența producției?

Veți citi și:

• Cum a rezolvat grupul de lucru problema căsătoriei în corporația VSMPO-Avisma?
• Ce a redus timpul ciclului total de producție la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga?
• Sfatul experților: cum să implementați kaizen în cinci zile (comentarul lui Michael Vader)?

Înainte de asamblarea motorului, armătura motorului este echilibrată pentru a elimina vibrațiile - sunt atașate bucăți de pastă care se desprind de întreaga piesă, precum plastilina.

Munca periodică este o activitate care nu este inclusă în fiecare ciclu de fabricație sau prelucrare a unei piese: inspecție, schimbarea sculelor, uleiurilor, primirea pieselor, materialelor din cămară, curățarea locului de muncă etc.

Pentru ca producția să funcționeze eficient, nu este suficient să achiziționați echipamente și să stabiliți tehnologia de producție. Partea principală a procesului de producție este munca personalului. Dacă nu puteți doar să învățați oamenii să efectueze munca de rutină zilnică cu o calitate înaltă, ci și să îi interesați să-și îmbunătățească în mod constant performanța, atunci producția dvs. va funcționa fără probleme și eficient. Este important să alegeți tehnologia de control potrivită.

Metodele de management occidental recomandă standardizarea proceselor, descrierea lor în regulamente și aducerea lor strict personal „de sus în jos”. Dar astfel de tehnici aproape exclud feedback-ul liderului cu oamenii. Ca urmare, directorul general nu este des în producție și nu consideră necesar să asculte opinia lucrătorului sau personalul tehnic. Ca urmare, multe procese de producție sunt ineficiente, iar muncitorului sau specialistului nu îi trece prin cap că poate schimba situația. De exemplu, butonul mașinii se află sub mâna dreaptă a lucrătorului, iar pentru a efectua operația, acesta trebuie să se întoarcă, petrecând aproximativ un minut întregului proces. La scara întregii întreprinderi, aceasta este o investiție semnificativă de timp. Dacă butonul este mutat sub mâna stângă, procedura nu va dura mai mult de 15 secunde. Problema este că astfel de întrebări, de regulă, nu ajung la nivelul managementului superior.

Un lucrător care se simte ca un participant implicat în proces i-ar spune managerului cum să accelereze operațiunile de producție. Și economia de timp ar fi evidentă.

Cum să-l determini pe CEO-ul să se intereseze de personal

Personalul va trata îmbunătățirea proceselor de producție din zona lor ca pe o zi de zi și munca necesara dacă creezi în echipă o atmosferă de căutare constantă a căilor de dezvoltare. Cum să o facă? Încercați să transmiteți subordonaților următoarele gânduri:

• Sunt interesat de opinia tuturor angajaților companiei.
• Fiecare este responsabil pentru propriul flux de lucru și poate sugera îmbunătățiri. Toate vor fi auzite.
• Decizia de modificare a proceselor de producție va fi discutată în grupuri de lucru și luată colectiv.
• Lucrătorii cu inițiativă vor fi încurajați.

Când angajații văd că susțineți schimbarea, că întregul sistem de management al întreprinderii este concentrat asupra lor, ei vor căuta în mod activ modalități de îmbunătățire Propria munca. Este la fel de important ca angajații să aibă încredere în viitor. Este imposibil să vă asumați responsabilitatea pentru procesul de muncă și să-l îmbunătățiți dacă amenințarea de concediere este în aer. De exemplu, în compania noastră, le-am promis oamenilor că, cât timp mă voi ocupa de producție, niciunul nu va fi concediat. Vorbim despre o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, pe care am format-o de-a lungul mai multor ani. Pentru o companie care este participantă pe piața alcoolului, unde rotațiile de personal au loc frecvent, astfel de garanții sunt foarte relevante.

Un alt stimulent pentru dezvoltare este oportunitatea de a dobândi abilități profesionale la fabrică. Când s-a deschis producția, erau puțini specialiști. Am luat absolvenți de facultate în funcția de tehnologi și i-am format de la zero. Am petrecut până la 70-80% din timp în magazine, discutând cu managerii și muncitorii, sfătuind cum să rezolvăm problemele sistemice. Așa procedăm până astăzi. În plus, sprijinim angajații în căutarea creșterii în carieră. Toate acestea le permit oamenilor noștri să creadă că creșterea eficienței producției (îmbunătățirea calității, productivității, reducerea costurilor de timp) depinde de fiecare dintre ele.

Cum grupul de lucru a redus defectele de fabricație

În corporația „VSMPO-Avisma” într-unul dintre magazine a fost multă căsătorie. Pentru a rezolva problema, am creat un grup de lucru.

1. Ce s-a făcut:

• a colectat și analizat date privind cauzele produselor neconforme;
• principalele produse „cu probleme” (bare forjate
• și inele laminate) și etapele de producție „problemă” (forjare și curățare de bare, producție semifabricate pentru inele);
• a fost realizat un sondaj prin chestionar a angajaților implicați în producția acestor produse;
• a fost creat un plan de acțiune pentru reducerea numărului de defecte;
• au fost aduse modificări documentelor tehnologice existente care clarifică unele puncte importante de producție;
• au fost scrise recomandări pentru încărcarea cuptoarelor, permițând forjarea de înaltă calitate și obținerea de produse condiționate;
• a fost detaliat și descris procedura de forjare pe presă;
• au fost create „hărți de forjare”, în care sunt indicate succesiunea tranzițiilor și timpul alocat fiecărei tranziții;
• a fost scrisă o instrucțiune în care se explică modul de îmbunătățire a calității forjarii metalelor prin optimizarea procesului de curățare;
• s-a schimbat sistemul de motivare a lucrătorilor forjei: acum defectele sunt analizate la ședințele echipelor, aceste informații sunt luate în considerare la luarea deciziilor privind bonusurile;
• s-a efectuat pregătirea operatorilor, fierarilor, maiștri la noi standarde de lucru, s-a organizat certificarea;
• maeștrii au fost instruiți în sistem lean manufacturing, care a contribuit la schimbarea viziunilor asupra producției și la dorința angajaților de a sugera îmbunătățiri.

2. Concluzie. Pe parcursul anului, numărul produselor defecte a scăzut cu 46%. Nu am ajuns imediat la acest rezultat. La început, din cauza neînțelegerii din partea lucrătorilor din magazin, au existat dificultăți în implementarea proiectului. Dar apoi, în procesul de lucru în echipă și de formare, nevoia și oportunitatea de schimbare au devenit evidente, iar apoi munca a decurs rapid și pe cale amiabilă.

Pe baza materialelor furnizate de Antonina Sokolova, antrenor de afaceri la CenterOrgProm

Opinia expertului

Michael Vader
Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing

Oamenii nu trebuie să se teamă să sugereze îmbunătățiri, dimpotrivă, ar trebui să fie asigurați că eforturile lor vor fi răsplătite. Pentru ca angajații să fie interesați să caute metode de optimizare pe o perioadă lungă, este necesar să se conecteze treptat motivația materială. De exemplu, să plătească la sfârșitul trimestrului (anului) bonusuri pe baza rezultatelor economiilor datorate transformării fondurilor. Este important ca toți angajații să primească bonusuri procentuale egale și să știe despre asta. Dacă un manager de top primește, de exemplu, un bonus de stimulare la sfârșitul anului - 15% din salariu, atunci lucrătorul ar trebui să primească cel puțin 15%.

Leadership Excellence International a fost fondată în 1995. Redări servicii de consultanță privind optimizarea proceselor de producție și de afaceri, eliminarea pierderilor ascunse în producție, în organizațiile din sectorul serviciilor. Are filiale în India, Malaezia, Singapore și lucrează activ pe piața rusă.

Cum se implementează lean manufacturing

Sarcina principală a Directorului General este de a fi inițiatorul implementării metodei lean manufacturing și susținătorul activ al acesteia. În practică, puteți încredința implementarea directorului de producție.

Există instrumente de management care încurajează personalul să se intereseze de procesul de lucru, precum și să îmbunătățească constant performanța. Toate acestea au ca scop introducerea gândirii lean în întreprindere. Aceasta înseamnă că fiecare participant la proces ar trebui să depună eforturi pentru a-și face munca mai rapid, mai bine și cu cel mai mic efort. În fabrica noastră, folosim cinci instrumente:

1. Constituirea unui grup de lucru autonom de rezolvare a problemelor.

2. Management vizual.

3. Utilizarea rațională a locului de producție.

4. Schimbarea activităților personalului.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă).

1. Stabiliți un grup de lucru autonom de rezolvare a problemelor

De regulă, informațiile de la un lucrător ajung la directorul general de-a lungul următorului lanț: lucrător - maistru - maistru - inginer de proces - șef de departament - șef de atelier - director de producție - director general. Ca urmare, informațiile pot fi distorsionate sau primite cu întârziere.

Pentru a accelera schimbul de informații, am creat grupuri de lucru la întreprindere. Sunt formați din reprezentanți ai tuturor departamentelor de producție. Grupurile se întâlnesc aproximativ o dată pe săptămână. Angajaților li se atribuie sarcini zilnice, săptămânale, lunare. Fiecare grup rezolvă problema la propriul nivel, o reglementează și apoi vine la mine cu o decizie. Vă dau un exemplu. Pregătirea cărbunelui activ înainte de încărcarea în coloane de carbon a fost un proces laborios și dezordonat. La inițiativa angajaților, a fost dezvoltată și construită o fabrică care permite costuri mai mici cu forța de muncă și o calitate mai bună pentru realizarea acestei operațiuni. Acum, tehnologia de preparare a cărbunelui este know-how-ul companiei noastre

Ce dă. Ca urmare a acestei practici, în ultimii ani, pierderea de materii prime și materiale auxiliare am scăzut de câteva ori.

CEO vorbește

Alexei Baranov


Într-o companie rusă de asamblare de mașini, lucrarea este construită după cum urmează. La o întâlnire săptămânală, echipa de asamblare ia în considerare sugestiile operatorilor pentru îmbunătățirea procesului. Apoi se ia o decizie cu privire la implementarea uneia sau mai multor propuneri. Ce s-ar întâmpla atunci în majoritatea companiilor? Aprobarea săptămânală a propunerilor de raționalizare, vize în multe birouri. Ce se petrece aici? Decizia echipei este obligatorie pentru conducere. Iar șeful magazinului are la dispoziție o lună pentru a o implementa. Nu te-ai întâlnit - dai vina pe tine. Echipa se va întâlni din nou peste o lună și va cere un raport.

TsentrOrgProm LLC este un furnizor rus de servicii pentru dezvoltarea sistemelor Lean (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Clienți - „Rusal”, KamAZ, „VSMPO-Avisma”, „AvtoVAZ”, Uralmashzavod, fabrica de cofetărie „1 mai”, „Uralsvyazinform” și alte companii din Rusia și țările învecinate.

2. Management vizual

Instrumentele de management vizual pot fi diferite în funcție de specificul producției. Dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de management vizual în producție este de obicei responsabilitatea departamentului de calitate. La uzina noastră, în fața atelierelor sunt atârnate diagrame cu bare, iar toți angajații se pot familiariza cu starea liniei de producție pe ture. Indicatorii de sub normă sunt marcați cu roșu. Urmează analiza timpilor de nefuncționare, toți performenții identifică cauzele acesteia. Ele pot fi organizatorice, legate de aprovizionare, funcționale etc. Angajații departamentului de calitate documentează activitatea liniei de îmbuteliere pe schimb, funcționarea mașinilor și analizează motivele opririlor. Toate acestea sunt notate pe fișele primare de contabilitate, întocmite și apoi analizate la întâlnirile cu șeful magazinului. Un alt instrument util pentru managementul vizual în producție este culoarea distinctivă a hainelor de lucru ale angajaților QCD. În producția noastră, specialiștii acestui departament sunt îmbrăcați în haine strălucitoare, astfel încât fiecare angajat, dacă apare o problemă sau întrebare, să poată solicita rapid sfaturi.

Ce dă. Economie de timp și costuri cu forța de muncă.

CEO vorbește

Alexei Baranov
Director general al CenterOrgProm LLC, Ekaterinburg

Împreună cu histogramele, puteți utiliza sistemul andon board - un dispozitiv pentru controlul vizual al procesului de producție. Poate fi un tablou de bord care arată ce se întâmplă la întreprindere sau mai multe becuri care se aprind, anunțând despre anumite procese. De exemplu, o lumină roșie indică faptul că echipamentul s-a oprit dintr-un anumit motiv, este aprinsă o lumină de altă culoare dacă echipamentul trebuie încărcat, adică materialele s-au epuizat sau este nevoie de intervenția muncitorilor.

3. Utilizarea rațională a locului de producție

Locurile de muncă organizate rațional îndeplinesc următoarele cerințe: spațiu liber în jurul lucrătorului, fără obstacole (nimic nu ar trebui să interfereze cu mișcările acestuia), trecerile între mașini și ateliere sunt proiectate astfel încât lucrătorii să nu fie nevoiți să petreacă mult timp în mișcare.

Ce dă. Creșterea ratei de utilizare a echipamentelor, economisirea timpului și a costurilor cu forța de muncă, eliberarea spațiului de producție, reducerea pierderilor în timpul transportului și mișcării.

Practicantul spune

Marina Antiufeeva
Director Dezvoltare, Optimizare Productie si Sistem de Management al Calitatii, Divizia Autocomponents, Avtokom OJSC, Kaluga

În 2005, la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga (KZAE), am condus centrul de dezvoltare a producției. Am început să implementăm îmbunătățiri în zonele de asamblare, deoarece existau echipamente ușor de mutat și s-au efectuat operațiuni pe termen scurt. La toate fabricile din Rusia, acum există o lipsă de personal, a existat o lipsă de echilibratori la locurile de asamblare ale acestei întreprinderi. La observarea muncii operatorului, s-a dovedit că echilibratorul primește pasta în depozitul atelierului de patru până la cinci ori pe schimb (care este de 1,66 secunde pe parte). Dacă pasta de echilibrare este livrată la la locul de muncă, aceasta va da o reducere a muncii periodice de 35 de ore.

Alt exemplu. Analizând activitatea locului de asamblare a unității, s-a relevat că echipamentul a fost amplasat nu conform lanțului tehnologic, ci după principiul „unde era spațiu liber”. Am realizat un nou aspect, am aranjat echipamentul în serie - în conformitate cu proces tehnologic. Acum piesa s-a mutat de la mașină la mașină și a trecut din mână în mână. Nu a fost nevoie de un număr mare de containere și de o aprovizionare de piese, s-au eliberat 90 de metri pătrați. m de spațiu, timpul ciclului total de producție a scăzut de la 420,11 sec. până la 331,86 sec. S-a ridicat debitului complot cu 20%. Și cel mai important, operatorii, în mare parte femei, nu mai duc poveri de la un loc de muncă la altul.

SA "Autocom"- unul dintre furnizorii AvtoVAZ, administrează Uzina de autoelectronică Kaluga, Uzina Avtopribor (Kaluga), Uzina Mecanică Kozelsky (Regiunea Kaluga), Uzina Electrotehnică Lyskovsky (Regiunea Nijni Novgorod), Uzina de Automobile Serpuhov, deține o cotă de 50% din uzina Kinelagroplast (Regiunea Samara). Compania a fost fondată în anul 2000. Numărul de angajați este de 16,5 mii. Cifră de afaceri anuală- 300 de milioane de dolari SUA.

4. Schimbarea activităților (rotația personalului)

După ce le-ai explicat oamenilor că este posibil și necesar să oferi îmbunătățiri, este necesar ca acest lucru să se facă nu din când în când, ci sistematic. Este important ca angajații să înțeleagă ce depinde de rezultatul muncii lor. loc de producție astfel încât să se familiarizeze cu procesele conexe. Dacă un angajat produce produse de calitate scăzută și ajunge la următorul magazin, lucrătorii acestui magazin nu vor avea timp să se gândească dacă să îmbunătățească procesul - va fi necesar să se elimine căsătoria. Puteți rezolva această problemă prin rotația personalului. Recomandați directorului de producție să mute specialiștii dintr-un magazin în altul de mai multe ori pe an.

La uzina noastră, specialiști dintr-un atelier se mută periodic în altul și lucrează acolo de ceva timp. De exemplu, tehnologii de la magazinul de amestecare se mută la magazinul de îmbuteliere, unde mai multe întrebări asociat cu organizarea muncii, asamblare. Până acum, această practică este obișnuită doar în producție, dar în timp, sper să fie aplicată în întreaga companie.

Ce dă. Angajații se familiarizează cu procesele conexe, comunică, lucrează împreună pentru a rezolva probleme interfuncționale și apoi standardizează procedura pentru a preveni reapariția viitoare a acestor probleme. În plus, această abordare disciplinează personalul, vă permite să înțelegeți ce anume încetinește munca la întreprindere, care specialiști își dublează sau își refac munca reciproc.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă)

Munca la întreprindere ar trebui să fie convenabilă. Pentru a face acest lucru, este necesar ca starea echipamentului să fie impecabilă, tot ceea ce este necesar (unelte, piese de prelucrat) să fie la îndemână și tot ceea ce nu este necesar să fie eliminat de pe desktop. Compania noastră are un sistem de îngrijire a echipamentelor care necesită participarea nu numai a angajaților Departamentul Tehnic, dar și operatori de mașini la locurile lor de muncă. Include întreținerea preventivă programată și inspecții preventive.

Ce dă. Timpul de schimbare este redus, riscurile de oprire de urgență a echipamentelor sunt reduse și siguranța producției este crescută. Ca urmare a atitudinii atente față de echipamentele din compania noastră, am atins rata maximă de utilizare a liniilor de îmbuteliere - 0,88–0,90 (în timp ce în mod normal este 0,80–0,85) utilizând echipamente casnice. Unele companii nu pot realiza acest lucru pe echipamente germane și italiene avansate.

Sistem de control vizual Boeing

Sistemul de management al producției vizuale de la Centrul de proiectare Boeing Moscova este aranjat după cum urmează. Designerii sunt într-o sală mare, fiecare are propriul său loc de muncă, care este împrejmuit de restul cu pereți despărțitori mici. Fiecare lucrează la propriul computer și nu este distras de nimic, dar dacă se ridică, poate vedea toată sala. Locul de muncă al managerului este la o anumită cotă și vede toată sala. Centrul a adoptat un astfel de sistem vizual: dacă designerul a finalizat sarcina, el ridică un steag verde. Managerul vede că angajatul este liber și poate îndeplini următoarea sarcină. Dacă interpretul are probleme care nu necesită atenție imediată, atunci ridică steagul galben. Iar liderul știe că atunci când are timp liber, trebuie să se apropie de această persoană. Dacă problema este gravă (designerul nu poate îndeplini nici măcar jumătate din sarcina sa), angajatul ridică un steag roșu - acesta este deja un semnal nu numai pentru manager, ci pentru întreaga echipă de angajați alocați în avans. Membrii echipei văd un steag roșu și merg imediat la un coleg care are nevoie de ajutor, își dau seama ce este în neregulă și rezolvă problema împreună.

Pe baza materialelor furnizate de TsentrOrgProm LLC

CEO vorbește

Alexei Baranov
Director general al CenterOrgProm LLC, Ekaterinburg

La una dintre întreprinderi industria ușoară, situat pe Volga, în brigada de montatori, a fost următoarea situație: fiecare montator de serviciu avea cutia lui proprie, în care se aflau toate sculele, fixările, componentele, inclusiv cele absolut inutile. A fost nevoie de mult timp pentru a găsi instrumentul necesar pentru lucrare - mai mult de cinci minute. Când întreprinderea a început să organizeze locurile de muncă, grupul de lucru, împreună cu ajustatorii, au analizat conținutul cutiilor lor. Au eliminat tot ce se folosește rar și inutil și au ajuns la concluzia că în loc de cutii pentru fiecare ajustator, poți obține una pentru întreaga echipă. Deci, în loc de douăsprezece cutii de instrumente, erau doar patru. Deoarece numărul de instrumente și dispozitive a scăzut, timpul pentru a căuta instrument necesar acum durează mai puțin - doar câteva secunde.

Cum să implementezi Kaizen în cinci zile

Michael Vader
Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing.

Puteți începe implementarea kaizen în întreprindere cu un atac de cinci zile. Directorul General poate participa personal la proces, încredințând controlul asupra procesului directorului de producție (dacă vorbim de uzină de producție) sau angajați un consultant extern.

prima zi. CEO-ul ar trebui să le ofere angajaților un obiectiv specific de atins după perioada de cinci zile (eliminarea risipei cu atât de multe procente, creșterea productivității cu atât de multe procente, reducerea duratei ciclului etc.). Este deosebit de important să arăți că vei asculta opinia nu numai a managerului de top, ci și a lucrătorului.

Următorul pas este crearea unui grup de lucru. Ar trebui să includă nu mai mult de șase până la opt persoane. Fiecare membru al grupului are un vot, fiecare are dreptul să-și exprime propria părere. Compoziția aproximativă a grupului:

• doi operatori (efectuând lucrări mecanice);
• inginer sau supervizor (manager responsabil pentru o anumită zonă în care sunt necesare îmbunătățiri);
• șeful serviciului calitate (dacă vorbim de procese de care depinde calitatea) sau reparatorul (dacă acestea sunt procese de producție);
• doi oameni din alte departamente (departament contabilitate, achizitii sau receptie-livrare, reprezentant al furnizorului sau clientului); acești oameni, care nu sunt la curent cu procesul, își vor pune întrebări, poate stupide, din punctul de vedere al specialiștilor, dar necesare pentru apariția unor idei noi, inovatoare.

Echipa merge la atelier și colectează date despre performanța operațiunilor curente dintr-o zi (volum de producție, rata deșeurilor, probleme de calitate, pierderi ascunse din cauza mișcării prin depozit, timpi de nefuncționare a mașinii etc.). Apoi sunt descrise problemele care apar în procesul de realizare a scopului stabilit de Directorul General. Sarcina primei zile a grupului este de a înțelege scopul și de a colecta date despre proces.

a 2-a zi. Persoana responsabilă (CEO, COO, consultant extern) ar trebui să conducă echipa în revizuirea listei de probleme care trebuie abordate în drumul către obiectiv. Toți participanții sunt implicați în discuție. Combină idei similare și încearcă să te concentrezi pe două sau trei soluții posibile. Îmbunătățirile propuse trebuie să fie măsurabile.

a 3-a zi. Grupul de lucru discută posibilitatea implementării ideilor. Lăsați echipa să fie de acord că vor fi implementate mici îmbunătățiri de probă la care toți angajații pot participa. Cineva din echipă ar trebui să înceapă să documenteze noile proceduri. De menționat că grupul înaintează un raport privind transformările către Directorul General cel târziu în a cincea zi.

a 4-a zi. Grupul continuă să implementeze schimbările și începe să lucreze la măsurarea eficacității noului proces. Pentru a spune managementului ce îmbunătățiri a adus echipa, va trebui să compare performanța înainte și după schimbare.

a 5-a zi. Grupul finalizează documentarea noilor proceduri de operare și raportează CEO (dacă nu a participat la brainstorming) ce îmbunătățiri au fost aduse.

Un curs de perfecționare continuă

Unul dintre principiile fundamentale ale lean manufacturing este „kaizen” (sau „kaizen”), care poate fi tradus din japoneză prin „schimbare în bine”, „îmbunătățire”. Este o filozofie și mecanisme de management care încurajează angajații să propună îmbunătățiri și să le implementeze on-line. „În abordarea tradițională a managementului, sarcinile dezvoltării întreprinderii sunt împărțite pe două niveluri: primul este inovația, îmbunătățirile incrementale (funcția managementului de vârf), al doilea este menținerea proceselor existente și îmbunătățirile implementate (funcția angajaților). ). Noua abordare implică utilizarea unui mecanism de îmbunătățire la nivelul întreprinderii, în care atât managerii, cât și angajații sunt angajați în îmbunătățirea continuă”, explică Nikolai Kanareikin, Managing Director al Institutului KAIZEN Rusia.

Punctul de plecare pentru îmbunătățiri, potrivit lui Nikolai, este determinarea nevoilor clientului, pentru ce este dispus să plătească. Clienții includ atât clienți externi, cât și divizii ale companiei în sine. Toate operațiunile care sunt justificate din punctul de vedere al clientului adaugă valoare produsului, restul sunt deșeuri. Potrivit Institutului KAIZEN Rusia, în medie intreprindere ruseasca 95% din timp în orice proces este risipă: doar 5% din timp produsul este procesat de operațiuni, restul sunt perioade de așteptare pentru etapa următoare, ceea ce duce la creșterea stocului, creșterea timpilor de livrare și distragere a atenției. capital de lucru. Din punct de vedere al productivității angajaților, companiile au, de asemenea, un spațiu imens de îmbunătățire: în medie, își petrec 50–70% din timpul lor de lucru pentru operațiuni cu valoare adăugată, restul este cheltuit pentru căutarea de materiale, documente, timpi de nefuncționare, și refacerea căsătoriei.

„Cercetări efectuate de noi pentru peste 20 de întreprinderi diverse industrii, a dezvăluit următorul model: 70% dintre angajați știu să reducă timpul de operațiuni, 50% - cum să reducă consumul de resurse, mai mult de 70% - cum să îmbunătățească siguranța muncii, mai mult de 50% - cum să îmbunătățească calitatea. Aceasta este o rezervă uriașă ascunsă în oameni, iar pentru a folosi potențialul angajaților este necesară transformarea culturii corporative”, spune Nikolai Kanareikin.

Pentru a înțelege ce schimbări vor fi necesare, este necesar să se evalueze satisfacția personalului printr-un chestionar special, în cadrul căruia sunt determinate principalele aspecte ale culturii corporative: relația angajaților, atitudinea acestora față de companie, management, schimbări și modalități existente motivație și stimulare. Nikolai crede că sarcina tuturor unităților ( serviciul de personalîn special) - nu constrângerea, ci crearea competenței „kaizen” în rândul angajaților: „Personalul va fi cu siguranță activ printr-o înțelegere a filozofiei „kaizen”, cu condiția să fie suficient de conștienți de obiectivele și direcțiile de îmbunătățire și de prezența unor stimulente pe înțelesul tuturor. Nikolay vede sarcina prioritară a managementului personalului în motivarea personalului, dar avertizează împotriva stimulentelor monetare care pot „îngropa” ideea de a folosi rezervele oamenilor.

Printre metodele de motivare recomandate de Institutul KAIZEN Rusia se numără informarea angajaților despre ceea ce se întâmplă în companie, atenția supervizorului imediat, munca în grup, delegarea autorității în competența unei persoane (aceasta trebuie să fie capabilă să își îmbunătățească cel puțin locul de muncă). ), cât mai repede posibil Părere sugestii de îmbunătățire, precum și pregătirea personalului. „Când sunt întrebat cum să motivez liderii să participe la procesul de îmbunătățire continuă, sunt cu adevărat surprins. La urma urmei, acesta nu este un drept, ci o datorie a fiecărui manager. „Nu avem timp, rezolvăm probleme”, îmi opun ei. A stinge incendiile în munca unui manager este o risipă. Managerul adaugă valoare atunci când organizează îmbunătățirea proceselor și anume: reducerea defectelor, a costurilor de neproducție, a timpului pentru efectuarea operațiunilor”, explică Nikolai Kanareikin trăsăturile principiului îmbunătățirii continue în munca managerilor.

Principalul mecanism de implementare a principiilor îmbunătățirii continue este grupul de lucru, care este creat pentru a atinge obiective specifice de îmbunătățire sau pentru a căuta în mod continuu modalități de îmbunătățire a unui anumit proces în întreprindere.

De regulă, majoritatea problemelor din companie nu sunt un secret pentru personal. Cu toate acestea, eliminarea lor este adesea considerată de fiecare divizie în raport cu indicatorii săi. Pentru a elimina dificultățile transversale, ar trebui să fie implicați reprezentanți ai tuturor departamentelor, într-un fel sau altul legate de problemă. Pentru a o rezolva, potrivit lui Nikolai Kanareikin, este necesar „pe baza metricilor stabilite de clientul extern sau intern al procesului”.

Eficacitatea muncii de grup în „sistemul de coordonate” stabilit de client constă în faptul că oamenii din echipă sunt uniți Tel comun, interacțiunea constantă întărește legăturile orizontale, există un schimb de opinii care împiedică apariția confruntării. „Din păcate, lupta pentru resurse are loc în formatul tipic al muncii companiilor, reprezentanții departamentelor încearcă să dobândească puteri și, în același timp, își reduc responsabilitatea”, spune Nikolai. – Deciziile grupului interfuncțional aflat deja în proces de discuție sunt poziții coordonate, astfel încât implementarea schimbărilor este mai rapidă. Introducerea unei culturi a interacțiunii interfuncționale universale contribuie la trecerea la o abordare prin proces a managementului și face posibilă reducerea nivelurilor ierarhice, oferind flexibilitate organizației. Astfel, un singur punct de vedere „din client” acționează ca un fel de arbitru în litigiile dintre reprezentanții diferitelor departamente.

Unul dintre principiile managementului modern al calitatii este imbunatatirea continua a performantelor organizatiei. Acest principiu înseamnă că rezultatele unei organizații devin optime dacă munca sa se desfășoară pe baza managementului cunoștințelor în condițiile unei culturi consacrate de învățare continuă, inovare și îmbunătățire.

GOST R ISO 9000: 2001 „Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular” conține următoarele definiții, reflectând esența îmbunătățirii continue a activităților organizației.

Imbunatatire a calitatii- parte a managementului calității care vizează creșterea capacității de a îndeplini cerințele de calitate.

Imbunatatire continua- activități recurente pentru a crește capacitatea unității de a îndeplini cerințele.

Procesul de stabilire a obiectivelor și de căutare a oportunităților de îmbunătățire ar trebui să fie un proces continuu, folosind

observații de audit (verificări) și concluzii privind rezultatele sale, analiza datelor, analiza managementului și alte mijloace. Acest proces duce de obicei la acțiuni corective sau preventive.

Definițiile de mai sus stau la baza conceptului de îmbunătățire continuă a activităților organizației, ale cărei idei au fost dezvoltate activ începând cu anii 1950. numeroși experți în acest domeniu: A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W.E. Deming, K. Ishikawa, G. Taryra, J. Harrington și alții Una dintre cele mai comune ilustrații ale ideilor de îmbunătățire continuă este ciclul Deming (ciclul PDCA). În introducerea la standardul GOST R ISO 9001: 2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe” definește clar necesitatea implementării ciclului Deming atât la nivelul sistemului de management în ansamblu, cât și în gestionarea fiecărui proces.

Scopul îmbunătățirii continue a performanței unei organizații este de a crește capacitatea de a îmbunătăți satisfacția clienților și a altor părți interesate. În conformitate cu GOST R 9000: 2001, acțiunile de îmbunătățire ar trebui să includă:

a) analiza și evaluarea situației actuale în vederea identificării zonelor de îmbunătățire;

b) stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;

c) căutarea posibilelor soluții pentru atingerea acestor obiective;

d) evaluarea si selectarea solutiilor;

e) implementarea deciziilor alese;

e) măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea performanței pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse;

g) înregistrarea modificărilor.

Rezultatele obținute în cadrul acestor acțiuni sunt analizate pentru a identifica oportunități ulterioare de îmbunătățire. Astfel, îmbunătățirea este o activitate continuă a organizației. Cu toate acestea, chiar și în cadrul diviziilor sale individuale, este imposibil să îmbunătățiți totul tot timpul. De fiecare dată va exista o sarcină de alegere a priorităților și alocarea resurselor, care sunt întotdeauna limitate, așadar alegerea potrivitaÎmbunătățirile vor determina în mare măsură rentabilitatea și vă vor permite să calculați care va fi rentabilitatea investiției, ce rezultate vor fi obținute și, de asemenea, să determinați dacă aceste rezultate vor duce la obiectivele propuse.

1. A îmbunătăți ceva, pornind de la faptul că îmbunătățit este întotdeauna mai bine decât neîmbunătățit. O organizație merge în acest fel atunci când are obiective vagi, de nemăsurat. În același timp, sunt luate în considerare orice propuneri de îmbunătățire, se calculează efectul economic al implementării lor. Propunerile care au un efect mai mare sunt introduse în practica organizației. Cu toate acestea, atunci când utilizați această abordare, există un pericol precum suboptimizarea. Fără aplicarea unei abordări procesuale în evaluarea propunerilor, fără a ne concentra pe obiectivele organizației, se poate obține un efect economic într-un proces și pierderi mari din cauza acestei îmbunătățiri în altul, adiacent. Dacă îmbunătățim un proces fără să ne pese de procesele adiacente, de rezultatele macro-procesului și de organizația în ansamblu, efectul net poate fi negativ. Acest lucru se întâmplă mai ales în timpul schimbărilor organizaționale, de ex. modificarea structurii departamentelor, succesiunea muncii, redistribuirea responsabilitatii etc.

2. Obțineți conformitatea cu poziția „zero defecte”, lucrați pentru eliminarea cauzelor neconformităților.În acest caz, mult depinde de filozofia la care aderă organizația în activitățile sale. Dacă o organizație este ghidată de principiul „neconformitatea produselor și proceselor este pierderea noastră calculabilă astăzi și pierderea uriașă, dificil de estimat mâine”, atunci ea câștigă atunci când folosește această abordare. Dar există o altă abordare comună - „fiecare discrepanță are prețul ei”. În acest caz, ei încep să ia în considerare cât costă neconformitatea astăzi (în acest caz, de cele mai multe ori iau în considerare costurile directe ale eliminării neconformității înmulțite cu numărul de neconformități într-o anumită perioadă), determină care sunt costurile eliminării cauzei apariția acesteia (acțiuni corective) și cât de curând vor da roade . Dacă costurile directe sunt prea mari sau dacă acțiunile corective nu justifică costurile directe, atunci ideea de a corecta acest tip de inconsecvență este probabil să fie respinsă. Există o opinie despre determinarea nivelului optim de inconsecvențe (nivel acceptabil de defecte etc.). Într-adevăr, pierderile existente sunt ușor de calculat, dar o nepotrivire în viitor poate duce la pierderi de zece ori. Pot fi date o serie de exemple când economiile de moment au dus la pierderi uriașe în viitor - aceasta este, de asemenea, o pierdere de prestigiu marcă, și pierderea consumatorilor principali, și subminarea imaginii organizației și demotivarea angajaților. Toate aceste pierderi sunt greu de calculat în avans, dar arta managementului constă în a putea prevedea.

3. Creșterea eficienței activităților. Una dintre diferențele dintre GOST R ISO 9004: 2001 și GOST R ISO 9001: 2001 este accentul nu numai pe performanță, ci și pe performanță. Și întrucât conceptul de „eficiență” are două componente – rezultatul și costurile asociate obținerii acestuia, atunci există două modalități de a crește eficiența: îmbunătățirea rezultatului cu același cost sau obținerea aceluiași rezultat la un cost mai mic. O situație mai complexă apare atunci când se realizează economii prin reducerea resurselor sau reducerea costului acestora. Deci, achiziționarea de materii prime și materiale mai ieftine poate duce la o scădere a costului de producție, dar calitatea acesteia rămâne la același nivel, i.e. rezultat? Va aduce o astfel de „îmbunătățire” beneficii economice pe termen lung? Foarte des, în spatele unei astfel de creșteri imaginare a eficienței se află o deteriorare a rezultatului muncii (deteriorarea caracteristicilor produsului și procesului, scăderea fiabilității produsului etc.).

4. Comparați performanța organizației cu orice model și identificați punctele slabe. Cea mai simplă soluție este efectuarea unui audit intern sau extern conform cerințelor standardului GOST R ISO 9001: 2001. Rezultatul va fi o listă de neconformități identificate, a căror corectare va permite menținerea unui anumit nivel de procese, dar aceasta vor face puțin pentru a-și îmbunătăți performanța. Chiar dacă auditorii vor revizui procesul de îmbunătățire, concentrarea lor se va concentra mai mult pe modul în care este realizat (planul de îmbunătățire este implementat, sunt luate măsuri corective și preventive etc.) decât pe ceea ce este acesta și în ce măsură se îmbunătățește .

Compararea activităților organizației cu modelul GOST R ISO 9004: 2001 sau modelele de excelență în afaceri oferă oportunități mari. Dar în acest caz, nu se poate face fără autoevaluarea activității. Modelele sunt consultative, nu conțin cerințe, ceea ce înseamnă că, comparând organizația dvs. cu modelul, puteți determina doar punctele forte activități și domenii în care, în ceea ce privește modelul ales, ar trebui introduse îmbunătățiri. Specialiștii organizației, după ce au identificat astfel de domenii, vor ști ce trebuie îmbunătățit în activitățile sale.

5. Invitați consultanți și bazați-vă pe deplin pe opinia și recomandările lor pentru îmbunătățire. De fapt, această abordare se reduce la una dintre cele de mai sus. Diferența este că soluția multor probleme (inclusiv chestiunea zonelor de îmbunătățire) este mutată către consultant, ceea ce adaugă riscul de eroare care poate apărea din cauza lipsei sale de experiență, a cunoștințelor slabe a organizației, a inaplicabilității principiilor propuse. și strategie etc.

Cu toate acestea, indiferent de abordarea de îmbunătățire aleasă, importanţă are crearea în organizarea unui mediu favorabil propice implicării personalului în căutare activă oportunități de îmbunătățire a performanței proceselor, activităților și caracteristicilor produsului.

Specialistul american J. Harrington identifică 10 condiții care contribuie la implementarea cu succes a procesului de îmbunătățire a performanței.

1. Atitudinea față de consumator ca cea mai importantă componentă a acestui proces.

2. Acceptarea de către conducere a angajamentului pe termen lung față de implementarea procesului de îmbunătățire ca parte integrantă a sistemului de management al companiei.

3. Convingerea că nu există limită pentru îmbunătățire.

4. Încrederea că a preveni problemele este mai bine decât a le răspunde atunci când apar.

5. Interesul, conducerea și participarea directă a managerilor.

6. Standard de lucru, exprimat sub forma „zero erori”.

7. Participarea tuturor angajaților companiei, atât colectiv, cât și individual.

8. Concentrați-vă pe îmbunătățirea proceselor, nu pe oameni.

9. Convingerea că furnizorii vă vor deveni parteneri dacă vă înțeleg sarcinile.

10. Recunoașterea meritelor personalului.

GOST R AND SO 9004: 2001 conține descriere scurta strategii de perfecţionare continuă care s-au stabilit în practica mondială. În prezent sunt implementate două abordări principale:

1) proiecte inovatoare care conduc la revizuirea și îmbunătățirea proceselor existente sau introducerea altora noi (de regulă, acestea sunt realizate de echipe multidisciplinare special create în afara activităților normale);

2) activități de îmbunătățire continuă pas cu pas desfășurate de angajați în cadrul proceselor existente.

Proiectele inovatoare implică de obicei reproiectarea proceselor existente și includ:

■ stabilirea de obiective şi scurta descriere proiect de îmbunătățire;

■ analiză proces existentși oportunități de implementare a schimbărilor;

■ identificarea și planificarea pentru îmbunătățirea procesului;

■ verificarea si validarea imbunatatirii procesului;

■ o evaluare a nivelului atins, inclusiv lecţiile învăţate.

În practica organizațională actuală, prima abordare se numește reinginerie. M. Hammer a definit-o ca o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri puternice, asemănătoare unui salt, în indicatorii de performanță decisivi și moderni ai companiei, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și ritmul. Reinginerirea se caracterizează prin faptul că de obicei se realizează nu datorită sistem existent, și spre deosebire de acesta din urmă și, prin urmare, este de obicei inițiat și realizat de directorii de vârf ai companiei, a căror conducere este factorul cheie reinginerirea succesului, sub controlul lor direct.

A doua abordare a apărut în Japonia după al Doilea Război Mondial și a fost numită „kaizen”. În ultimii ani, a devenit din ce în ce mai răspândit în tarile vestice. Filosofia acestei abordări sugerează că modul de viață al unei persoane, fie că e de muncă, socială sau de familie, merită o îmbunătățire constantă, iar ideea centrală este că nu trebuie să treacă o zi fără îmbunătățire într-o organizație. Kaizen include majoritatea abordărilor japoneze unice care sunt acum celebre în lume (Figura 6.5).

Kaizen este un proces continuu la care participă toți angajații organizației, prin urmare, managerii de la orice nivel sunt implicați în îmbunătățiri (Fig. 6.6).

Există diverse domenii de îmbunătățire într-o organizație. Pot fi: produse; procese; QMS; afaceri și organizație în ansamblu; Mediu inconjurator.

Domeniile cheie pentru îmbunătățirea produsului includ:

1) îmbunătățirea produsului în sine, adică îmbunătățirea caracteristicilor sale, cel mai adesea ca răspuns la cerințele consumatorilor. Subiectul îmbunătățirilor aici sunt caracteristicile măsurabile ale produselor, care sunt evaluate (benchmarking-ul este activitatea de căutare, evaluare, instruire și utilizare direcționată). cea mai buna experienta organizarea și producerea de produse sau prestarea de servicii la nivel de industrie, național și internațional) cu produsele concurenților;

2) inovarea produsului, adică crearea noilor sale tipuri sau introducerea unor îmbunătățiri semnificative în produsele deja fabricate care îi adaugă noi capabilități în timpul funcționării sau utilizării. Inovațiile au un efect pozitiv asupra imaginii organizației, pot crește semnificativ competitivitatea produselor, interesul față de acesta din partea consumatorului și dorința acestuia de a cumpăra produse în această organizație specială.

Îmbunătățirile produselor pot fi realizate prin inovarea constantă a calității, bazată pe studiul atent și anticiparea nevoilor viitoare ale existente și potențiali clienți. Îmbunătățirea produsului înseamnă mai mult crearea de noi nevoi decât pur și simplu îmbunătățirea caracteristicilor și proprietăților familiare consumatorului. Reducerea nivelului de defecte este asociată cu îmbunătățirea proceselor, nu a produselor.

Procesele sunt următorul obiect al îmbunătățirii continue într-o organizație. Îmbunătățirea proceselor se referă la îmbunătățirea și inovarea proceselor. Sub îmbunătăţire se înțelege ca îmbunătățirea caracteristicilor acestora: costul timpului și al banilor pentru implementarea lor, procentul de randament al produselor bune (ponderea erorilor), timpul procesului, completitudine, productivitate, stabilitate. Îmbunătățirea proceselor nu numai că oferă beneficii economice imediate, ci creează și baza pentru îmbunătățiri ulterioare și inovații de produs. Este foarte important să se țină cont de ambii acești factori atunci când se evaluează o propunere de îmbunătățire a procesului, deoarece majoritatea îmbunătățirilor aduse proceselor nu conduc la un efect economic imediat, ci sunt vizate pe termen lung.

Inovația în procese este dezvoltarea unor procese complet noi, stăpânirea unor noi abordări, metode, tehnologii. Cel mai adesea, astfel de proiecte sunt legate de inovații în produse sau relații cu consumatorii. De exemplu, utilizarea noilor tehnologii de imprimare cu laser sau cu jet de cerneală în aparatele de fax a făcut posibilă imprimarea mesajelor hartie simpla. Sau un alt exemplu: noile tehnologii de internet au făcut posibilă crearea de magazine online virtuale și a devenit posibilă realizarea de sondaje pentru consumatori prin intermediul site-urilor web ale organizațiilor.

Îmbunătățirea procesului se realizează de obicei prin:

■ schimbări în tehnologie (inovaţii tehnice);

■ repararea sau înlocuirea la timp a echipamentului;

■ schimbări în practicile de management, cum ar fi introducerea controlului statistic al procesului;

■ îmbunătățirea practicilor de lucru;

■ îmbunătățirea disciplinei tehnologice;

■ management, stabilizare și îmbunătățire conditii de munca;

■ reinginerie.

Scopul îmbunătățirii procesului este de a reduce variabilitatea (variabilitatea) caracteristicilor calității și de a elimina sau reduce gradul de influență a cauzelor care o dau naștere, și nu de a combate nivelul defectivității. O scădere a defectivității este de obicei rezultatul unei scăderi a variabilității.

Îmbunătățirea SMC în conformitate cu MS ISO 9000: 2000 este una dintre funcțiile acestuia. Pe de o parte, acesta este cu siguranță un pas înainte în comparație cu versiunea anterioara, pe de altă parte, aceasta este într-o anumită măsură o problemă, deoarece fiecare sistem este, prin definiție, conservator. Orice inițiativă de schimbare, chiar și în scopul îmbunătățirii, va întâmpina o oarecare rezistență din partea elementelor sistemului însuși, în primul rând din partea managerilor care sunt obișnuiți cu regulile stabilite. Îmbunătățirea SMC trebuie înțeleasă ca o creștere a capacității acestuia de a îndeplini cerințele. Eliminarea inconsecvențelor pe baza rezultatelor auditurilor aduce mai degrabă doar capacitatea reală de a îndeplini cerințele la nivelul planificat.

Îmbunătățirea SMC necesită nu numai acțiuni sistematice, ci și participarea personală conștientă, puternică a managerilor de top ai companiei, care poate fi implementată prin analizarea eficacității și eficienței sistemului pe baza rapoartelor de audit intern. Auditul, intern sau extern, în raport cu cerințele ISO 9001:2000 sau o pereche convenită de ISO 9001:2001 și ISO 9004:2000 rămâne metoda dominantă pentru îmbunătățirea sistemului, deși ultimul standard încurajează organizațiile să aplice metoda de autoevaluare ca bine.

Îmbunătățirea performanței organizației și a afacerii sale în ansamblu este cel mai important obiectiv al oricărei companii. Comunitatea Europeană a dezvoltat un model de excelență recunoscut, care este utilizat în competiția European Quality Award și o serie de competiții naționale. Acest model ține cont în criteriile sale de interesele tuturor părților interesate de existența organizației, respectiv consumatori, angajați, proprietari, furnizori și societate. Cu toate acestea, în modelele de excelență, se acordă mai multă atenție realizării stabilității organizației de îmbunătățire pe parcursul mai multor ani a indicatorilor cheie de performanță, inclusiv compararea organizației cu concurenții și organizațiile „best in class”.

Modelul QMS, reflectat în seria MS ISO 9000: 2000, este construit atributii functionale organizatii. Modelul de Excelență în Afaceri conține doar o listă de aspecte ale activității în care compania trebuie să aibă succes și să aplice abordări moderne. Aceasta este diferența esențială dintre aceste modele.

Cele mai importante condiții pentru asigurarea suportului pentru îmbunătățirea obiectelor enumerate în organizație includ:

■ stabilirea de obiective clare pentru îmbunătățirea organizației;

■ comunicarea personalului asupra necesității și obiectivelor schimbărilor în curs;

■ suport pentru managementul superior;

■ implicarea și motivarea întregului personal.

Cu toate acestea, chiar și atunci când aceste condiții sunt îndeplinite, organizațiile tind să întâmpine rezistență deschisă sau ascunsă la schimbările viitoare sau în curs de desfășurare. Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele.

Incertitudine. Angajații rezistă adesea schimbării, deoarece nu au idee cum le va afecta viitorul. S-ar putea să-și facă griji cu privire la posibilitatea de a-și pierde locul de muncă, din cauza incapacității de a se adapta la noile reguli. Rol mare aici mai

juca frica de necunoscut. De obicei oamenilor nu le place să trăiască în necunoscut și pot prefera imperfectul de azi în locul viitorului necunoscut.

Lipsa de înțelegere și încredere. Unii angajați rezistă schimbării pentru că nu înțeleg necesitatea acesteia. În plus, s-ar putea să nu aibă încredere în inițiatorii schimbării, temându-se că sunt „manipulați” sau că motivele reale ale schimbării nu sunt făcute publice. Dacă personalul este slab informat și nu li se explică scopul schimbării, acesta va percepe situația actuală ca fiind satisfăcătoare, iar efortul de schimbare nu va aduce rezultatele așteptate. Adesea, angajații sunt suspicioși față de schimbările propuse de manageri în care nu au încredere sau nu le respectă. Acest lucru este valabil și pentru o situație în care modificările sunt propuse de un consultant extern ale cărui competențe și motive sunt necunoscute și de neînțeles.

propriile interese. Atât managerii, cât și angajații pot rezista schimbării dacă cred că îi va afecta negativ. Schimbările în structură, tehnologie sau procese pot duce adesea la pierderea beneficiilor financiare, a puterii și a prestigiului angajaților sau managerilor individuali.

Reticente la schimbare. Majoritatea angajaților nu le place să fie tratați ca obiecte pasive. Ei resping modificările care se fac prin comandă și despre care nu își pot exprima propria părere.

Frica de esec. Mulți angajați sunt îngrijorați de capacitatea lor de a se adapta la schimbare, de a îmbunătăți performanța într-un nou situatie de lucru. Unii se pot simți nesiguri și își pun la îndoială capacitatea de a depune eforturi deosebite pentru a învăța noi abilități și pentru a adopta noi moduri de lucru.

Practici de muncă, obiceiuri și relații perturbate. In timpul schimbare de organizare practicile și obiceiurile bine funcționale și testate pot deveni învechite, relațiile se pot rupe sau se pot rupe complet. Acest lucru poate duce la o frustrare serioasă a angajaților cu agenda generală de schimbare organizațională.

Opinii diferite despre rezultate. Managerii implicați în procesul de schimbare au adesea opinii diferite despre rezultatele așteptate, ceea ce duce adesea la rezistența la schimbare.

Principalele măsuri de asigurare a sprijinului pentru îmbunătățirea organizației sunt prezentate în Tabel. 6.5.

După cum se vede din tabel. 6.5, fiecare abordare de a oferi suport pentru îmbunătățiri în organizație are anumite premise pentru aplicare, în același timp, fiecare dintre ele are atât avantaje, cât și dezavantaje. Cele mai eficiente măsuri în fața lipsei de informații, a incertitudinii situației, precum și a dificultății de adaptare a personalului la schimbările în curs sunt pregătirea și furnizarea de informații, implicarea în proiect, precum și stimularea și sprijinul.