În noaptea de Revelion, asistăm la începutul unei alte crize economice în țară. Mi se pare că niciunul dintre experți nu va putea da o prognoză adecvată (mă refer la o prognoză care se va îndeplini) cu privire la durata acestei crize și profunzimea ei. Criza din 2011 a arătat că pentru multe companii o situație economică dificilă poate deveni o oportunitate de a câștiga o cotă de piață mai mare, de a îmbunătăți performanța financiară a afacerii, de a atrage personal mai competent și implicat.

De regulă, într-o criză, mulți oameni de afaceri abandonează proiecte noi și uneori îngheață proiectele care au început deja. Cu toate acestea, așa cum subliniază mulți guru în management, orice situație dificilă poate fi transformată în așa fel încât să fie un câștigător.

Ce proiecte, după părerea mea, merită făcute în vremuri de criză?

Primul tip de proiecte este recomandat pentru reducerea costurilor proceselor de afaceri ale companiei. Desigur, într-o criză, există dorința de a reduce costurile și, prin urmare, merită să îmbunătățim procesele de afaceri în ceea ce privește costul acestora.

Al doilea tip de proiecte este recomandat pentru imbunatatirea calitatii serviciului. Într-o criză, este important să-ți păstrezi clienții și nimic nu-i ține ca îmbunătățirea calității serviciilor.

Al treilea tip de proiecte este recomandat pentru îmbunătățirea produselor dvs. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă gândiți ce caracteristici din produsul dvs. ar trebui abandonate pentru a-i reduce costul și ce caracteristici ar trebui adăugate, deoarece. consumatorii sunt dispuși să plătească suplimentar pentru ele. Acest tip de proiecte este cel mai inovator și mai complex, dar și cel mai promițător. Pentru că dacă poți îmbunătăți produsul în așa fel încât consumatorii să-l voteze cu portofelul, atunci compania va putea crește vânzările și cota de piață.

Este clar că orice proiect necesită investiții de timp și bani. Și într-o criză a unei astfel de resurse precum timpul, companiile tind să aibă mai mulți și mai puțini bani. Puteți scăpa de timpul eliberat prin reducerea personalului, dar în același timp poate fi direcționat către cele trei tipuri de proiecte menționate mai sus. Proiectele de reducere a costurilor proceselor de afaceri și de îmbunătățire a calității serviciilor pot să nu necesite investiții financiare mari, dar cu siguranță vor necesita timpul angajaților. Și aveți o oportunitate grozavă de a vă folosi angajații experimentați în proiecte. Nu este un secret pentru nimeni că unii angajați în perioada de criză încep să caute un alt loc de muncă, iar dacă le oferiți să participe la proiecte în care pot dobândi noi competențe și experiență, atunci pentru cineva acesta va fi un bun stimulent să nu părăsească compania.

Este posibil ca proiectele de îmbunătățire a produselor să necesite investiții suplimentare în numerar. Și pentru ei, merită să introduceți un proces de rafinare continuă a evaluării. eficiență economică investiții pe măsură ce proiectul este în curs de implementare, ceea ce va permite, în cazul unor decizii nu foarte reușite, oprirea din timp a proiectului și evitarea pierderilor suplimentare.

Ce se cere managerilor de proiect într-o criză? În general, nimic nu se schimbă: se așteaptă ca aceștia să atingă obiectivele proiectului la timp și la buget. Cu toate acestea, dacă mai devreme clientul proiectului putea reacționa cu înțelegere la nerespectarea termenelor limită sau a depășirii bugetului, astăzi este puțin probabil să suporte cu calm afirmația despre necesitatea de a muta termenul limită sau de a adăuga bani la buget. În opinia mea, managerii de proiect de astăzi trebuie să ia mai în serios formularea obiectivelor proiectului, colectarea și analiza cerințelor de produs, identificarea riscurilor și planificarea măsurilor anti-risc, atunci când planifică proiecte, pentru a utiliza cele mai bune practici, existent în managementul proiectelor pentru a prezice domeniul de activitate, calendarul și bugetul. Și, desigur, pentru a observa abaterile de la plan în timp, trebuie să vă gândiți la abordări mai precise pentru controlul activității proiectului, cum ar fi, de exemplu, gestionarea valorii câștigate, despre care am scris mai devreme.

Din punctul de vedere al clientului proiectului, merită să faceți rapoarte mai frecvente despre progresul proiectului, gândiți-vă la un format de raportare convenabil (una dintre opțiuni este un raport pe o singură pagină). Pentru proiectele mari, poate fi eficientă crearea unui Comitet de Proiect, una dintre funcțiile căruia va fi să ia decizii operaționale asupra proiectului în situațiile în care există o întârziere și/sau buget.

Ceea ce cu siguranță nu trebuie făcut într-o criză este să lansăm proiecte prea riscante și proiecte care nu corespund strategiei companiei. Și nu ar trebui să fluturați sabia și să opriți toate proiectele - criza este un fenomen temporar și este mai bine ca compania să iasă mai puternică din ea.

Succes în luarea deciziilor cu privire la ce proiecte să înceapă și pe care să se oprească în această perioadă dificilă. Și mult noroc. Fără el, după cum arată experiența mea, managementul proiectelor este dificil.

Criza financiară globală, recesiunea economiei globale, scăderea prețurilor la principalele mărfuri de export rusești au creat dificultăți serioase bugetului de stat și multor întreprinderi interne în finanțarea nu numai a dezvoltării, ci și a activităților curente, din cauza reducerii afacerilor. volumele și numărul de personal. Criza te face să te gândești la schimbare și la aplicare metode moderne managementul de proiect este cea mai bună și dovedită modalitate de a implementa schimbarea rapid, transparent și rentabil. Principalul lucru în schimbări este intenția fermă de a le implementa, înțelegerea și determinarea de a folosi abordările propuse management modern proiecte. La începutul anului 2009, o serie de evenimente ale grupurilor de interes special SOVNET au fost dedicate acestui subiect de actualitate, pe baza materialelor pentru care a fost pregătit acest articol.

Criza este atât o sursă de daune, cât și o oportunitate de reînnoire. Ea realizează atât de importante socio-economice funcții, precum dezvăluirea conflictelor și disproporții ascunse, identificarea celor mai puternici proprietari, restabilirea adecvării condițiilor socio-economice, actualizarea elitelor etc. . Din punctul de vedere al practicii managementului de proiect (PM), o criză este o lipsă a oricărei resurse care nu permite continuarea și finalizarea unui proiect (etapă, lucru pe proiect) în condiții acceptabile. Dacă toate condițiile sunt îndeplinite, dar proiectul încă „nu merge”, atunci există o lipsă de resurse manageriale.

Rezultatele din 2008 și din primul trimestru din 2009 nu inspiră optimism. Cu toate acestea, criza a început mult mai devreme, despre prevestitorii ei s-a vorbit atât de des, încât pur și simplu au încetat să-i acorde atenție. „Actuala criză financiară se distinge atât prin profunzime, cât și prin amploare - este poate prima dată de la Marea Depresiune când a cuprins întreaga lume. „Declanșatorul” care a declanșat mecanismul de criză au fost problemele de pe piața creditelor ipotecare din SUA. Criza se bazează însă pe motive mai fundamentale: macroeconomice, microeconomice și instituționale. Un rol cheie în dezvoltarea crizei actuale l-a jucat asimetria informațională1. Structura derivatelor instrumente financiare a devenit atât de complex și opac încât a fost aproape imposibil de evaluat valoarea reală a portofoliilor companiilor financiare... Piața creditului. a intrat în paralizie. Evolutia situatiei in sector Financial afectat grav sectorul real al economiei.

Pe lângă supărarea finanțelor americane, mai sunt și altele probleme globale. Chiar și o imagine simplificată a relațiilor lor de bază este izbitoare prin complexitatea sa. Rezolvarea acestor probleme necesită eforturi comune, și considerabile, ale multor state, deoarece fiecare dintre ele (arme nucleare, efect de seră, ploi acide etc.) poate deveni activ în orice moment și poate da naștere unei astfel de crize, în comparație cu care cea actuală poate părea fericire.

Există o discuție aprinsă în presa mondială despre cine este vinovat pentru dificultățile economice de astăzi. 76% dintre rezidenții din SUA dau vina pe bănci pentru ceea ce se întâmplă și companii financiare, 58% consideră principalii vinovați ai prăbușirii cumpărătorilor de locuințe evident insolvenți etc.

Subliniem două aspecte principale ale crizei de astăzi.

1. Principalul său beneficiar general recunoscut este economia americană supraîncălzită, care are nevoie de un motiv decent pentru a „dezumfla bulele financiare”.

2. Vinovații numiți oficial sunt de fapt invulnerabili.

Între timp, dependența excesivă a multor țări ale lumii de economia americană face ca Statele Unite să fie principalul „exportator” al problemelor interne.

Adesea, economia rusă este prezentată ca o victimă a crizei globale, dar de fapt nu este. Cu mult înainte de 2008, mulți experți au avertizat că indicatorii cheie ai stării financiare, economice și sfera socială RF-urile nu sunt doar alarmante, dar au o tendință clară de a crește nepotrivirea întregului sistem și de a reduce stabilitatea acestuia. Dificultățile financiare tot mai mari demonstrează dependența Rusiei atât de starea de lucruri din economia globală, cât și de problemele nerezolvate ale guvernării în interiorul țării. După o serie de întâlniri internaționale la nivel înalt, a devenit clar că este extrem de dificil să se elaboreze o soluție unică pentru combaterea crizei, iar motivul pentru aceasta sunt contradicțiile geopolitice globale, care sunt foarte greu de depășit.

În Rusia de astăzi, cel mai complet și obiectiv document deschis este „Raportul de expert”, la elaborarea căruia au participat autorii articolului. O analiză a documentelor doctrinare existente ale Federației Ruse arată că astăzi nu există o strategie bazată științific, o metodologie pentru dezvoltarea acesteia și instrumente adecvate de management de proiect pentru a rezolva eficient problema întreprinderilor autohtone care ies din criză și trec la o cale de dezvoltare inovatoare. .

2. ABORDARE SISTEMICĂ

„Crizele sunt o parte integrantă a sistemelor vii. Acest raționament de înțeles teoretic este luat cu durere atunci când ne confruntăm cu o criză în practică. Mai ales când criza depășește sistemul pe care îl putem gestiona personal. Pentru a depăși cu succes criza, printre altele, este necesar să se mențină un anumit nivel de diversitate în sistem. Schimbarea condițiilor de activitate în vremuri dificile și după necesită noi setări, proiecte și uneori linii de activitate (tipuri de afaceri) de la orice entitate de afaceri. Dacă un sistem nu are o marjă de diversitate sau de pregătire pentru schimbare, este posibil să nu supraviețuiască unei crize. În acest sens, dezvoltarea unor astfel de proiecte alternative precum „Proiectul Rusia” este foarte oportună. Abordarea sistematică este utilizată pe scară largă în managementul proiectelor, ceea ce înseamnă că este necesară utilizarea ei pentru a analiza situația financiară și economică actuală și căile de ieșire din ea.

Statistica utilizării cuvântului „criză” în documentele clasice despre PM este interesantă. Nu este menționat niciodată în Ghidul PMI PMBOK®, ci doar probleme și conflicte în legătură cu activele procesului organizațional și managementul echipei de proiect. Document

IPMAICB 3.0 acest cuvânt apare foarte des, dar este folosit într-un sens restrâns. Există un element de competență special „Conflicte și crize”, dar „acoperă modalități de depășire a conflictelor și crizelor care pot apărea între indivizi și părțile implicate într-un proiect sau program”. Nu vorbim de o criză sistemică externă. Această situație este surprinzătoare, având în vedere că există o secțiune foarte mare din managementul general dedicată Management de crizași are caracteristici semnificative.

Eram convinși că „în Statele Unite și Europa de Vest, managementul crizelor este implementat activ în bancar ca element important si necesar pentru buna functionare a institutiilor financiare. Mai mult, managementul crizelor a devenit o parte atributivă a întregului spectru al infrastructurii de afaceri, financiare și organizaționale a relațiilor de piață. Companiile care gestionează riscurile la nivelul cerut primesc anumite beneficii de la stat și reduceri suplimentare pentru asigurări. Managementul crizelor este un program cuprinzător care reduce consecințele realizării riscului în cel mai rău scenariu într-o recesiune economică profundă.

Spre deosebire de managementul riscurilor, managementul crizelor este un domeniu de activitate complet independent, al cărui scop este reducerea consecințelor unei crize, și nu eliminarea cauzelor acesteia. În ani stabili, acest lucru a funcționat cu succes, dar 2008 a arătat din nou că optimizarea individuală, adică. americane, elemente ale financiare globale și sistem economic nu înseamnă optimizarea sa în ansamblu.

Pentru o mai bună înțelegere a mecanismului de acțiune a diferitelor forțe de criză, pot fi folosite rezultatele științifice ale teoriei catastrofelor. Această teorie studiază legile generale, principiile și abordările diferitelor situații catastrofale și este una dintre părțile mai multor teorie generală sisteme complexe. Criza sistemică globală a devenit subiectul principal astăzi, astfel încât cerințele de competență relevante, modelele și procesele ar trebui integrate în sistemele PM cât mai curând posibil. Autorii acestui articol au început acest lucru deja în toamna anului 2008, folosind standardul eurasiatic de management al proiectelor (ESPM) ca bază a muncii lor ca o dezvoltare logică a ideilor ICB (IPMA), NTK (SOVNET), un set de Standardele PMI, evoluțiile trecute și moderne ale primului ministru rus, ale CSI și ale principalelor țări asiatice. Secțiunea „Particularități ale managementului de proiect în timp de criză” a noii ediții a STC SOVNET cuprinde o serie de prevederi propuse și de autori.

Se crede pe scară largă că chinezii scriu cuvântul „criză” cu două hieroglife care indică cuvintele „pericol” și „oportunitate”, i.e. pentru ei, în orice situație dificilă, pe lângă probleme, există și potențial. Nu toată lumea este de acord cu această interpretare, dar situația actuală arată că, chiar și în condiții dificile, școala chineză de management de stat, economic și de proiect folosește eficient oportunitățile disponibile și toate perspectivele sunt deschise pentru RPC.

din criză printre primii. „Astăzi, economia chineză a devenit a treia ca mărime din lume, depășind-o pe cea germană... În același timp, mulți experți preferă să compare economiile diferitelor țări pentru a calcula PIB-ul la paritatea puterii de cumpărare, care ia în considerare diferenta de preturi. La acest indicator, China se află de câțiva ani pe locul doi, cu un avans semnificativ față de Japonia, care ocupă a treia poziție.

Criza din Rusia are propriile sale caracteristici, așa că copierea fără minte a măsurilor altor oameni este inacceptabilă. Criza sistemică globală este globală, dar cea mai mare parte masuri anticrizaÎntreprinderile, din păcate, nu urmăresc obiectivul de protecție, bunăstare și prosperitate pentru toți în același timp. Specialiștii FMI vorbesc și despre pericolele copierii oarbe. „Economiile emergente au fost afectate mai puternic decât economiile dezvoltate. Acest lucru se datorează ieșirii puternice de capital și reducerii cererii de produse de export de pe piețele dezvoltate, precum și scăderii prețurilor la materiile prime... Nu vor fi și mai rău dacă vor începe să copieze politica anticriză a țările dezvoltate. Țările în curs de dezvoltare trebuie să facă față crizei în felul lor, cred experții fondului. Politica anti-criză a Rusiei este în general similară cu ceea ce recomandă FMI. Dar din anumite motive, rezultatele sunt departe de a fi strălucitoare: în primul trimestru al anului 2009, PIB-ul s-a prăbușit cu 9%, producția industrială - cu 14,3%, iar industria prelucrătoare s-a prăbușit cu 20,8%. Şomajul a crescut cu 34,4%. Este aceasta o rețetă proastă, o utilizare greșită a medicamentului sau este doar o recuperare care urmează să vină?” .

Nu există o singură strategie anticriză care să fie la fel de benefică pentru toate țările, la fel cum nu există modele universale. Management de criza proiecte. De aceea, pe baza ESUP, standardul eurasiatic pentru managementul proiectelor anti-criză a fost dezvoltat ca o soluție care integrează experiența mondială și interesele naționale ale Rusiei și ale altor țări eurasiatice. Această abordare nu neagă alte modele și standarde, dar distinge clar segmentele lor de piață de aplicare și gravitează către ideologia IPMA ca fiind multiculturală inițial.

În practica noastră, folosim următorul sistem de definiții.

1.Poziționarea crizei (Fig. 2).

■Criza din mediul extern al proiectului:

Criză sistemică în mediul extern al proiectului;

Criză locală în mediul extern al proiectului.

■Criza din mediul intern al proiectului:

Criză sistemică în mediul intern al proiectului;

Criza locala in mediul intern al proiectului:

a) o criză în domeniul subiectului proiectului;

b) criză în managementul proiectelor;

c) criză în alte zone funcționale ale proiectului.

2. Sursa crizei.

■Extern în raport cu proiectul (impus din exterior).

■Intern în raport cu proiectul (inițiat din interior).

Orez. 2. Poziţionarea crizei

3. Relații „subiect – obiect”.

■Criza se dezvoltă sub influența unor factori care nu se află sub controlul managerului de proiect.

■ Managerul de proiect organizează și gestionează criza în beneficiul său.

4. Natura activității, echipă, manager.

■Ofensiv, i.e. utilizarea activă a crizei pentru îmbunătățirea condițiilor și oportunităților de rezolvare a problemelor proiectului.

■ Apărare, adică realizarea masurilor de protectie pentru a pastra, pe cat posibil, conditiile si oportunitatile de rezolvare a problemelor proiectului.

Pe baza abordării sistematice de mai sus, distingem două domenii:

1) managementul proiectelor anti-criză (combaterea consecințelor unei crize incontrolabile);

2) managementul de criză al proiectului (soluție sarcini manageriale prin organizarea de crize controlate deliberat).

Managementul proiectelor anti-criză(AKPM) este o sinteză a managementului anti-criză, managementului de proiect, managementului riscului și managementului zonelor funcționale afectate de criză („aducerea unei nave din apele furtunoase în cele calme”). Managementul proiectelor de criză este un instrument standard al multor părți interesate și participanți la proiect, folosit în mod conștient sau inconștient pentru a-și acoperi atingerea obiectivelor în detrimentul celorlalți („a face apa noroioasă”, „pește în ape tulburi”).

Ceea ce este esențial pentru orice aplicare a acestor abordări este că o criză sistemică nu poate fi evitată și pentru care nu poate fi pregătită.

În această perioadă dificilă, nu vă fie frică de pierderi, scopul principal organizația (și proiectele sale) ar trebui să-și crească propria eficiență. Mai mult, criza sistemică nu poate fi depășită în cadrul unui proiect separat; o ieșire din ea este posibilă doar prin eforturile comune ale tuturor subiecților care formează structurile unui nou ciclu de dezvoltare.

În domeniul PM există și o criză a modelelor de management. Criza actuală din Rusia arată din ce în ce mai mult ca o catastrofă, a cuprins sectorul real al economiei și a devenit o problemă serioasă pentru managerii de companii și de proiecte. Au ei capacitatea de a face față situației actuale? Da, pentru că modelele mondiale ale PM au rezumat cea mai bună experiență acumulată. Nu, pentru că criza care a izbucnit are o amploare fără precedent, ea există deja, iar modelele PM pentru depășirea ei nu vor fi dezvoltate decât după câțiva ani. A fost posibilă introducerea tehnologiilor de management în aceste modele într-o criză de această amploare? Aparent, este imposibil, deoarece următoarele axiome sunt încorporate implicit în standardele occidentale răspândite:

■optimizarea managementului pentru o economie stabilă prosperă, procese de afaceri sofisticate și competențe de management;

■ concentrarea pe interesele proiectului sau corporaţiei;

■Eurocentrismul și superioritatea culturii manageriale occidentale.

Dacă aveți o înțelegere suficientă a integrării proiectelor dumneavoastră în sisteme mari, atunci puteți continua să lucrați ca înainte. Dacă nu, atunci este timpul să decideți și să modificați sistemul de management, să utilizați modele de management al proiectelor corporative mai dinamice, care se disting prin următoarele caracteristici:

■format deschis, fixare nu pe nuanțele subtile ale metodologiei, ci pe stabilirea scopurilor;

■localizare inițială, conexiune organică cu mentalitatea, limbajul, practicile de afaceri;

■ apropierea de instalaţiile de control;

■timp minim de răspuns la condițiile în schimbare;

■orientarea către nevoile regionale şi naţionale.

Un exemplu de implementare a acestei abordări este sistemul AKPM (Fig. 3), dezvoltat pentru următoarele domenii de aplicare a proiectului, afaceri: lichidare, conservare, conservare; fuziune, reprofilare, dezvoltare; reducerea producției, personalului; restructurarea portofoliului financiar, portofoliului de proiecte; introducerea de noi tehnologii, schimbarea strategiei.

Obiectivele ACPM sunt atinse prin organizarea de măsuri de protecție și de reglementare în trei domenii: mediul extern, mediu intern, sistem de control. O caracteristică a AKPM este un răspuns prompt la schimbări atât în ​​afara întreprinderii, cât și în interiorul acesteia. Într-o astfel de situație, nevoia de a analiza perspectivele întreprinderii în ansamblu, de a dezvolta o strategie de dezvoltare ulterioară a acesteia, crește de multe ori. Doar după ce s-au hotărât obiectivele pe termen lung, după ce au dezvoltat criterii de evaluare a rezultatului, este posibil să ajuți întreprinderea în rezolvarea problemelor. Modelul AKPM are ca scop dezvăluirea potențialului ascuns pentru dezvoltarea întreprinderii și ajutarea liderilor întreprinderii la toate nivelurile. ACPM este o aplicare sistematică a metodelor și instrumentelor de gestionare a diverselor arii funcționale de proiecte, portofolii și programe în vederea obținerii rezultatelor dorite într-o criză a societății, economiei naționale, industriei, proiectelor.

4. PRACTICĂ PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECTE ANTI-CRIZE

Ce masuri trebuie luate?

■Monitorizare îmbunătățită a situației în toate domeniile importante pentru afaceri.

■Analiza de sistem a informatiilor colectate conform unei scheme standard sau in mod anticriza.

■Analiza pozitiei unei intreprinderi sau a unui proiect pe piata, clarificarea strategiei.

■Planificarea scenariilor.

■Armonizarea proiectului cu mediul extern pe perioada crizei.

■ Menținerea unei vederi clare și a gândirii sobre.

De ce instrumente vei avea nevoie?

■ O listă structurată de proiecte globale este utilizată pentru a identifica legătura unui proiect cu mediu inconjurator. Această listă ar trebui să includă proiectele contrapărților companiei, industria în care operează,

economie naţională, structuri interstatale.

■Set de instrumente de analiză strategică.

4.2.Pune lucrurile în ordine în mediul intern

Mediul intern al companiei și proiectul este complet în mâinile dumneavoastră. Nivelul de instabilitate nu trebuie să se potrivească cu starea pieței.

Acțiuni (în acest caz, ele ar trebui să fie în esență similare cu acțiunile întreprinse de echipajul navei într-o situație dificilă: „Urgență echipaj!”, „Haine pentru primul mandat!”, „Înlăturați pânzele, excesul de marfă peste bord, nasul în jos! ”:

■ activarea modului anti-criză al sistemului de management, care asigură un control sporit, timp de răspuns redus, riscuri și costuri inutile;

■ scăpa de proiectele, lucrările, resursele inutile;

■să consolideze controlul celor mai importanţi parametri;

■ spuneți echipei adevărul - acest lucru va genera încredere și va sprijini inițiativa;

■ Faceți schimbări în mod viguros și sistematic.

Ca instrumente în acest caz puteți folosi următoarele.

■ Lista structurata de proiecte intreprinderi. Este complet în mâinile tale.

Actualizați-l, analizați portofoliul de proiecte, luați decizii sănătoase din punct de vedere financiar cu privire la componența, relațiile și ordinea proiectelor, alocarea rațională a resurselor. Trebuie să decideți dacă să continuați proiectul așa cum este, să îl schimbați, să îl amânați, să îl reziliați, să îl externalizați, să colaborați cu alte afaceri sau să creați un nou proiect. Utilizarea AKPM presupune apelarea la instrumente mai puțin costisitoare, simple și rapid de utilizat, precum și schimbarea politicii de personal.

■Implementarea valorilor de bază: aderarea la strategia anticriză; management eficient de program și portofoliu; stabilirea rațională a obiectivelor; exploatarea posibilităţilor de concurenţă.

■Proiectarea succesului după criză. Cu cât concurența este mai ascuțită, cu atât este nevoie de instrumente mai puternice, așa că ACPM - alegerea potrivita pentru acțiuni viguroase în vremuri de criză și nu numai.

4.3 Configurați sistemul de control

Acțiuni. Principalul lucru în acest caz ar trebui să fie formarea unui sistem de management și este necesar să îl construiți inițial cu o marjă de siguranță, deoarece afacerile în Rusia sunt o criză constantă.

Instrumente.

■În gestionarea unei companii și a proiectelor acesteia în timpul unei crize, se recomandă utilizarea unui model dinamic care să reflecte nu numai Starea curenta cazuri, dar și schimbări viitoare.

■Modelul dinamic de management al întreprinderii este implementat cu soluții de management al portofoliului de proiecte care vă permit să răspundeți rapid la condițiile în schimbare și să atingeți obiectivele strategice cu resurse minime.

Nu căuta un sistem anticriză gata făcut, creează-l după propriile nevoi. O criză - aceasta este o șansă pentru dezvoltarea producției, tehnologii inovatoare, oportunitatea de a consolida pozițiile prin fuziuni și achiziții și utilizarea activelor și a forței de muncă care au scăzut brusc din preț.

Oferim următoarele.

■Pregătește-te pentru o ieșire lungă și dificilă din criză.

■Bazați-vă numai pe propriile forțe.

■ Trecerea de la modele de proces la modele de competențe.

■ Dezvoltarea modelelor anticriză.

■Partajați proiecte, reduceți costurile și riscurile.

■ Dezvoltați managementul portofoliului.

■ Și cel mai important: predați PM „într-un mod real”!

5. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI ȘI INOVAȚIA ÎN CRISĂ

Astăzi, este imperativ să se țină cont de particularitățile crizei, precum și de dezvoltarea managementului de proiect, apariția de noi metodologii și schimbarea domeniului de aplicare a acestora. Criza presupune instabilitate, de aceea este necesar să se abandoneze tentația de a folosi o abordare mecanicistă și să se aplice un model dinamic de gestionare a portofoliilor de proiecte ale întreprinderii (Fig. 4), care asigură feedback și monitorizare continuă, o evaluare constantă a semnificației tuturor proiectelor. și linii de afaceri.

În condiții de criză, importanța anumitor domenii ale managementului de proiect se schimbă.

În practică, aceasta înseamnă că soluțiile corporative pentru managementul portofoliului de proiecte și programe ies în prim-plan. Aceste soluții sunt cele care oferă o analiză a întregului activitati ale proiectuluiîn cadrul întreprinderii în timp real. În același timp, puteți vedea întreaga situație în ansamblu, din punctul de vedere al diferiților criterii și parametri și din experiența managerilor de proiect, a analiștilor și experților. Capacitatea de a analiza diverse scenarii pentru desfășurarea evenimentelor este deosebit de relevantă în condiții dificile. Managementul riscului este de mare importanță, iar în timpul crizei este necesară armonizarea sistemelor corporative de management al riscului și a sistemelor de management al portofoliului de proiecte. Pentru ultima componentă, trei sarcini principale vor fi relevante:

1) determinarea cererii și ofertei de resurse pentru depistarea precoce a redundanței sau insuficienței acestora;

2) optimizarea planificării interogărilor și a alocării resurselor folosind metode de analiză a scenariilor;

3) repartizarea globală a resurselor după diverse criterii, atribuiri în timp real.

Managementul financiar este de o importanță deosebită într-o criză. Sistemul de management al portofoliului corporativ (CPMS) face ca fluxurile financiare ale companiei să fie transparente pentru manageri. Criza duce inevitabil la deprecierea activelor, deci sarcinile de gestionare a acestora în conformitate cu obiectivele strategice ar trebui, de asemenea, abordate în cadrul CPMS. Inovațiile sunt de o importanță deosebită în acest moment. Din păcate, în acest moment, multor întreprinderi le este greu să găsească oportunități de dezvoltare inovatoare.

Odată cu trecerea Federației Ruse la un model de piață liberal, Programul cuprinzător de progres științific și tehnologic și consecințele sale sociale și economice, care a existat în URSS până în 1990, a fost redus, iar realizările interne în domeniul dezvoltării inovatoare s-au pierdut împreună cu ea. În același timp, a fost distrus și conceptul de inovații manageriale și sociale interne, fără de care toate noile dezvoltări vor merge treptat către acele țări în care vor fi solicitate. Cu toate acestea, chiar și în astfel de condiții, un model eficient de management al proiectelor de inovare poate aduce rezultate foarte pozitive.

Astăzi, crizele sunt percepute ca o proprietate naturală a sistemelor biologice, sociale, financiare și economice. Specialiştii trebuie să poată lucra, indiferent de ce s-ar întâmpla, prin urmare, în condiţii economice dificile, valoarea managementului profesional de proiect creşte şi mai mult. Să efectueze cu competență măsuri îndreptate împotriva crizei,

să formeze un portofoliu de proiecte pentru a-l depăși cu succes și, mai important, să se pregătească pentru dezvoltarea inovatoare după stabilizarea situației - aceasta este baza succesului.

SURSE

1. Economia chineză a ajuns pe locul trei în lume. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glușcenko V.V. Introducere în crizologie. Crizologia financiară. Management de criza. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3. Politica economică de stat și doctrina economică a Rusiei. Spre o economie inteligentă și morală. - M.: Expert științific, 2008.

4. Standard eurasiatic pentru managementul proiectelor anti-criză, versiunea 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01.pdf.

5. Standard de management de proiect eurasiatic, versiunea 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Standard de management de proiect eurasiatic. Extensie pentru proiecte de inovare, versiunea 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. Karlinskaya E.V. „Provocările inovatoare ale modernității și documentele doctrinei ruse privind inovarea în criză: utopie sau realitate?” http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8. Karlinskaya E.V. Aplicarea metodologiilor de proiect pentru managementul inovării în lumea modernă: Raport la Conferința științifică SU-HSE „Managementul modern: probleme, ipoteze, cercetări”. 20-21 noiembrie 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. Karlinskaya E.V. Standarde, metodologii și instrumente pentru gestionarea inovațiilor întreprinderilor autohtone în criză: Materiale Conferinta Internationala Forumul Internațional X Anniversary " High tech secolul 21". - M., 2009.

10. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Managementul proiectelor la întreprinderi aflate în criză în Rusia: modele, metode, aplicații. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Criza financiară globală și impactul acesteia asupra Rusiei // Questions of Economics. - 2009. - Nr. 1.

13.Modul eurasiatic de management al proiectelor.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Palagin V.S. Management de proiect în sistemul de tehnologii umanitare înalte. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. Palagin V.S. Tehnologii umanitare înalte ale managementului de proiect rusesc: lucrările Conferinței internaționale a Forumului internațional de aniversare a X-a „Tehnologii înalte ale secolului XXI”. - M., 2009.

16. Palagin V.S. Instrumentalizarea Constituției și a doctrinelor Rusiei în managementul proiectelor naționale. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17. Palagin V.S. Standard corporativ management de proiect în 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Standarde mondiale de management de proiect și geopolitică // Managementul companiei. - 2008. - Nr. 5.

19. Palagin V.S. Strategia de dezvoltare a modelelor naționale de management de proiect pentru Rusia: lucrările celei de-a IX-a conferințe științifice internaționale „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.

20. Palagin V.S. Dezvoltarea teritorială a Rusiei și abordarea sistemelor la aplicarea standardelor mondiale de management de proiect. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Palagin V.S., Belyaev M.V. Sistemul de interese naționale și proiectarea strategică națională: lucrările Conferinței științifice internaționale a IX-a „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.

22. Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Răspunsul nostru la Manifest. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Criza financiară: timpul pentru gestionarea proiectelor. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Probleme de actualitate ale managementului crizelor bancare // Director financiar. - 2007. - Nr. 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Versiunea 3.0. (2006). Asociația Internațională de Management de Proiect, Editura Van Haren, Zaltbommel, NL.

26. Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor: Ghidul PMBOK®. editia a 4-a. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, SUA.

27. Cu criza tu! // Expert. - 2009. - Nr. 1.

Palagin Vladimir Sergheevici - Ph.D. dr., profesor asociat, CPM, PMP, director general al Centrului de management de proiect eurasiatic (Moscova)

Karlinskaya Elena Viktorovna - Director general al InnIT LLC (Moscova)

Jurnal MANAGEMENTUL PROIECTELOR ȘI PROGRAMULUI ■ 03(19)2009

Consultanții Strategy Partners Group au analizat experiența globală a companiilor care au depășit criza și strategiile de depășire a crizei, care s-au dovedit a fi cele mai de succes.

Crizele mondiale

Am analizat acțiunile companiilor internaționale și rusești în timpul următoarelor crize economice:

• 1990-1991 . Recesiunea economică 1990-1991 a început în SUA, unde în octombrie 1987 s-a înregistrat o scădere puternică a indicelui DJIA. Probleme serioase în sectorul financiar, creșterea prețului petrolului în 1990 a lăsat din ce în ce mai puține speranțe pentru „miracolul” la care se așteptau mulți economiști. Statele Unite au intrat într-o recesiune și, ca urmare, o inflație ridicată, șomaj, un deficit bugetar și o creștere slabă a PIB-ului.
• 1997. Criza financiară asiatică a lovit țările din Asia de Sud și de Est în iulie 1997. Cauza de bază a crizei a fost creșterea extrem de rapidă a economiilor asiatice, care a contribuit la afluxul masiv de capital în aceste țări, la creșterea capitalurilor publice și corporative. datoria, supraîncălzirea economiei și boom-ul pieței imobiliare. Pentru economiile regiunii în perioada 1997-1998. s-au caracterizat prin scăderea monedei naționale, scăderea indicilor bursieri, creșterea inflației, creșterea volumului datoriilor corporative, falimentul de mare profil al corporațiilor.
• 1998. Cauzele crizei economice din Rusia au fost scăderea prețului petrolului, datoria publică uriașă, criza lichidității, precum și politica economică populistă a statului și construcția piramidei GKO. Pe 17 august 1998, Rusia a intrat în incapacitate de plată. Ca urmare a crizei, a fost subminată încrederea populației și a investitorilor străini în băncile rusești și în stat, precum și în moneda națională; un număr mare de întreprinderi mici au dat faliment, multe bănci au izbucnit. Populația a pierdut o parte semnificativă din economii, iar nivelul de trai a scăzut.
• 2008 . Precursorul crizei financiare globale din 2008 a fost criza creditelor ipotecare din Statele Unite. Destul de repede, debitorii de încredere au simțit și ei probleme cu împrumuturile. Treptat, criza creditelor ipotecare a început să se transforme într-una financiară și ca urmare s-a extins dincolo de granițele Statelor Unite. Până la începutul anului 2008, criza a căpătat un caracter mondial și a început treptat să se manifeste printr-o scădere larg răspândită a volumelor de producție, o scădere a cererii și prețurilor materiilor prime și o creștere a șomajului.

Ce determină comportamentul companiei într-o criză

Fiecare companie în timpul unei crize pune o serie de întrebări, răspunsul greșit la care poate fi critic:

După cum arată practica, succesul sau eșecul în depășirea crizei depinde dacă o companie reușește să găsească răspunsul corect la întrebările enumerate mai sus:

Patru strategii reușite de ieșire din criză

În timpul unei crize, succesiunea acțiunilor oricărei companii este clară. În primul rând - micșorarea afacerii pentru a-i asigura supraviețuirea în fața scăderii cererii și eliberarea suplimentară bani lichizi(reducerea costurilor, eliminarea zonelor și activelor ineficiente sau non-core). Apoi - dezvoltare intensivă în cadrul unui nou model de afaceri sau dezvoltarea unor noi direcții atractive.

Cu toate acestea, pentru a determina setul de instrumente specifice care să vă permită nu numai să nu ratați oportunitățile de deschidere, ci și să le folosiți pentru a consolida poziția companiei pe piață, aveți nevoie de o strategie.

Cel mai adesea, companiile folosesc una dintre cele patru strategii pentru a scoate companiile dintr-o criză:

În implementarea fiecăreia dintre strategii, companiile au folosit o gamă largă de instrumente. Astfel, procesele de fuziuni și achiziții au fost adesea precedate de restructurarea afacerilor existente și de retragerea activelor necorespunzătoare. Am dat exemple de 10 strategii de ieșire din criză de succes, concentrându-ne pe elementul strategiei care s-a dovedit a fi cheie.

Schimbarea poziției

Criza din 1998, Rusia. După ce a prezis cu succes direcția migrației valorii produsului după criza din 1998, Korkunov a intrat în segmentul scump de ciocolată și a ocupat 57% din piață în acesta.

„Korkunov” din 1997 construiește o fabrică de cofetărie în Odintsovo. Lansarea fabricii a venit în apogeul crizei. În septembrie 1999, fabrica a produs primele sale produse de ciocolată sub marca A. Korkunov. Ponderea consumatorilor mărcii „A. Korkunov" în segmentul dulciurilor în cutii a ajuns la aproape 22% până în 2003, cota de piață în segmentul de ciocolată scumpă - 57%. Ca urmare a acțiunilor de succes din timpul crizei, Korkunov și-a crescut valoarea, iar în 2007 80% din companie a fost vândută lui Wrigley pentru 300 de milioane de dolari.

• Segment nou de piață. „Korkunov” a intrat în segmentul ciocolatei scumpe, în care nimeni nu a îndrăznit să acționeze. Fabrica de cofetărie Odintsovo a apărut la doar un an de la criză, când segmentul scump al pieței de cofetărie era considerat complet nepromițător și era complet „gol”.
• Competiție. Absența concurenților și scăderea prețurilor publicitare i-au permis lui Korkunov să preia o cotă semnificativă de piață și să creeze control strategic în detrimentul mărcii.
  • Producătorii occidentali de produse scumpe de ciocolată au părăsit țara (inclusiv viitorul partener strategic al lui Korkunov, Alfred Ritter, producătorul de ciocolate Ritter Sport, care a părăsit piața). Partenerul italian, cu care Korkunov plănuia să facă afaceri, a fost speriat de criza din 1998 și a părăsit Rusia, lăsând clădirile neterminate ale fabricii de ciocolată.
  • Producătorii autohtoni - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo și alții - s-au concentrat pe segmentul ieftin.

Criza din 2008-2009, globală. Subaru a crescut vânzările de mașini printr-o poziționare adecvată și politici de vânzare.

Subaru aparține unui cluster dependent din punct de vedere financiar care a suferit foarte mult nu numai în Europa și Rusia, ci și în Statele Unite. Categoria de produse autoturisme din SUA a fost lovită extrem de puternic, vânzările aproape tuturor mărcilor au scăzut. Oferta majorității producătorilor nu răspunde noilor nevoi ale cumpărătorilor. În aceste condiții, Subaru a putut să-și crească vânzările și să-și consolideze poziția competitivă.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Produse noi. Subaru a adus noi modele pe piata. Lansarea la timp a modelului Subaru Forester de generația a treia a oferit o creștere semnificativă a vânzărilor (107%) pentru condițiile crizei
• Preturi noi. Compania a oferit condiții favorabile pentru achiziționarea mașinilor sale.
• Rețeaua de dealeri. Subaru a reușit să organizeze o vânzări eficientă și o rețea de dealeri foarte eficientă.

Revizuirea portofoliului de afaceri, concentrarea pe activitățile de bază

Criza din 1991, globală. Arrow în timpul crizei a crescut de 6 ori valoarea afacerii, mergând spre o restructurare dură.

Săgeată, un distribuitor global care furnizează o gamă completă de bunuri, servicii și soluții în domeniul electronicii și tehnologiei computerelor, până la începutul crizei din 1991 își pierduse deja poziția strategică. Întreaga industrie electronică se afla într-o recesiune severă, iar starea financiară a companiei era deja slăbită - în 1990, vânzările companiei s-au ridicat la doar 970 de milioane de dolari.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• active non-core. Vremurile grele forțează să continue măsuri dure: compania a scăpat de toate operațiunile laterale și suplimentare, cu excepția bazei necesare supraviețuirii. În special, afacerea de procesare a plumbului a fost vândută pentru a obține fonduri suplimentare.
• Achizitii noi.În același timp, Arrow a achiziționat și alte afaceri pentru a-și dezvolta propriile afaceri. Veniturile din vânzare au fost utilizate pentru achiziționarea unui număr semnificativ de companii ale căror operațiuni se bazează pe sinergii și economii de scară. Cu fiecare nouă achiziție, situația financiară a companiei s-a îmbunătățit datorită intrărilor suplimentare de venituri și a reduse dublarea funcțiilor.
  • Așadar, Arrow a reușit să achiziționeze al treilea cel mai mare jucător din industrie, în urma căruia compania a ieșit pe primul loc în vânzări. Această achiziție nu numai că a crescut semnificativ performanța financiară a companiei, ci și-a sporit și eficiența.
  • În total, Arrow a făcut trei achiziții de succes în timpul crizei din 1991 și încă douăsprezece după încheierea acesteia, în 1994.
• Rambursarea unei mari datorii la plata dividendelor. De la mijlocul anului 1991, reduceri ale dobânzii și redresarea pieței hârtii valoroase a contribuit la îmbunătățirea situației. Profitând de creșterea acțiunilor sale, compania a emis cu promptitudine noi acțiuni și a plătit o datorie mare pe dividende din veniturile primite.

Criza din 1997, Asia. YTL Power s-a concentrat pe piața internă în timpul crizei asiatice și, prin consolidarea legăturilor cu statul și realizarea de achiziții agresive, a câștigat controlul asupra multor active din Malaezia.

Principala linie de activitate Putere YTL- comercializarea apei si prelucrarea apei uzate, precum si industria energiei electrice. După achiziții, capitalizarea a crescut cu 25% între 1997 și 1999.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Concentrați-vă pe piața internă. Înainte de criza economică, compania căuta oportunități pe piețele externe. După o plasare cu succes pe piața valorilor mobiliare și anularea datoriilor, compania a avut resurse financiare gratuite, ceea ce i-a conferit un avantaj competitiv. YTL sa concentrat pe piața internă din Malaezia și a încercat să câștige influență în cercurile guvernamentale.
• Management agresiv. Compania a folosit tactici de management agresive și tactici dure de negociere ca parte a unei strategii de diversificare agresivă.
• Achiziția de companii profitabile.În timpul crizei, conducerea companiei și-a îndreptat atenția de la proiectele Greenfield (pe care s-a construit imperiul YTL) către proiecte care sunt deja profitabile. Acest lucru ne-a permis să scurtăm perioada de rambursare și să creștem IRR și DCF.
• Finanțarea altor proiecte. YTL a colaborat cu și a finanțat alte proiecte oportuniste care, din lipsă resurse financiare construcție suspendată. În loc să investească fonduri, compania a primit o parte semnificativă din acțiunile din aceste proiecte.

Criza San 1997 Miguel- companie filipineză- pe parcursul criza și-a simplificat operațiunile și gestionarea capitalului, ceea ce i-a permis să crească valoarea cu 40% în 1998-99.

San Miguel a fost înființată în 1890 ca o mică fabrică de bere. Acum contribuția lui San Miguel la PIB-ul Filipinelor este de 4% și aduce 6% din total plăți de impozite. Compania activează în mai multe domenii: producția de băuturi, alimente, materiale de ambalare și alte bunuri.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Optimizarea operațiunilor:
  • San Miguel a luat măsuri pentru a crește ponderea capacității utilizate
  • Compania sa concentrat pe activitatea de bază, care este controlată pe deplin de echipa de management
  • San Miguel a fuzionat cu Ayala's Purefoods când prețul companiei a devenit atractiv
• San Miguel preia rafinăriile care au mare nevoie de resurse financiare
• Compania a raționalizat marketingul și distribuția pe piața filipineză și, de asemenea, a redus numărul de angajați în întreprinderile filipineze.
• San Miguel și-a mutat o parte din producția de bere în China, realizând primul profit în 1999.
• Îmbunătățirea managementului banilor
  • San Miguel și-a plătit datoriile la timp și și-a redus plățile financiare. Compania a scăpat de afacerile cu datorii mari - Coca-Cola Beverages. Compania a părăsit alianțele Coca-Cola Amatil și Nestle Philippines, care au umflat semnificativ D/E
  • Compania a scăpat de activele neprofitabile - activele au fost revizuite și

    restructurat și, acolo unde este posibil, retras

  Revizuirea listei de produse fabricate: concentrarea pe interacțiunea strategică dintre activele acestora

San Miguel și-a revizuit portofoliul de produse pentru a trece de la produse fără chip la produse de marcă cu valoare adăugată

Compania a crescut producția de ambalaje și și-a lansat vânzarea către consumatori externi (anterior, aproape toate ambalajele produse erau consumate intern de SM)

Fuziuni si achizitii

Criza din 1997, Asia. Alaska Milk Corporation a implementat o politică de achiziții prudente în timpul crizei, ceea ce a permis companiei să își mărească semnificativ capitalizarea în viitor.

Alaska Milk Corporation produce și furnizează lapte praf uscat, lapte gata preparat și alte produse lactate lichide.

Compania este lider în producția de lapte evaporat și condensat, ocupând în prezent 36%, respectiv 43% din piață. Din 1997 până în 2000, capitalizarea companiei a crescut cu 52%.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Preluări. Alaska a încheiat anul fiscal 1997 cu un excedent de 553 milioane Php. Acest lucru a fost facilitat de materiile prime care s-au ieftinit în timpul crizei, de costurile reduse de capital ale companiei și de cererea de produse care a crescut în timpul crizei. Împreună cu o politică financiară prudentă și absența unor datorii mari, toți acești factori au permis companiei să treacă la achiziția de producători cu un brand puternic și distribuitori.
• Distributie. Alaska și-a extins rețeaua de distribuție și, pentru a se asigura împotriva riscurilor asociate unui singur produs, a format un parteneriat cu Nabisco și Kellog's, devenind distribuitor al produselor lor.

Criza din 1997, Asia. Hana Electronics a devenit un exemplu al eficacității M&A ca instrument de creștere în perioade de criză.

HANA Electronics produce piese pentru o gamă largă de produse electronice, inclusiv ceasuri, telefoane mobile și carduri inteligente. Cifra de afaceri a companiei este de aproximativ 400 de milioane de dolari Produsele HANA Electronics sunt utilizate în producția de calculatoare, auto, echipamente de telecomunicații și bunuri de larg consum. Valoarea acțiunilor în 1999 aproape sa dublat față de 1997.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Absorbția unui jucător puternic înainte de criză. Ca urmare a acestei achiziții, HANA Electronics și-a putut continua strategia de modernizare a produselor în timpul crizei și și-a extins baza de clienți nu numai în timpul crizei, ci și după aceasta.
• Absorbție în timpul unei crize. HANA Electronics a achiziționat o companie care produce piese metalice pentru semiconductori.
• Absorbție imediat după criză. HANA Electronics a achiziționat o companie într-o afacere conexă de înaltă tehnologie care utilizează semiconductori în producția sa.
• Menținerea cererii. HANA Electronics, după ce a încheiat un număr suficient de contracte pe termen lung cu clienții, a reușit să mențină un nivel ridicat de cerere pentru produsele sale.
• Creșterea profitului brut. Datorită îmbunătățirii activitati de productie, o creștere a ponderii capacităților încărcate, o slăbire a poziției monedei naționale (baht thailandez), rata de creștere a profitului brut al companiei a crescut de la 19% în 1997 la 25,5% în 1998.

Criza din 2008-2009 LHC GROUP în perioada crizei a crescut prin achiziții, făcând mai multe tranzacții pe lună, ceea ce i-a permis să realizeze o dublare a valorii pe parcursul celor 7 luni de criză.

GRUPUL LHC oferă servicii medicale în Statele Unite în afara marilor orașe - atât acasă, cât și în spitale. Compania operează prin propriile divizii, precum și printr-o rețea de parteneri. Veniturile companiei în 2007 s-au ridicat la circa 300 de milioane de dolari.Compania are aproximativ 3.000 de angajați.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Compania a profitat de oportunitățile care i s-au deschis - prezența unei cereri stabile și a unui flux de numerar stabil au oferit Grupului LHC oportunitatea de a face achiziții de succes.

Schimbarea poziției

Criza din 1991cea mai buna achizitiedupă recesiunea din SUA din 1990-1991. a trecut la un model de profit cu discount, a consolidat serviciul post-vânzare, a mărit capitalizarea de 5 ori în 3 ani.

cea mai buna achizitie este unul dintre cele mai mari lanțuri de supermarketuri electronice din Statele Unite. Fondată în 1966, rețeaua a demonstrat constant o creștere dinamică. În prezent, rețeaua operează nu numai în SUA, ci și în Canada, Europa, Mexic și China.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Format nou. BestBuy a schimbat formatul magazinelor: suprafața medie a magazinelor aproape s-a dublat, acestea au fost folosite ca depozite (interiorul este podele și rafturi din beton), iar viteza de deservire a clienților a crescut.
• Gamă. Compania a redus gama de marfuri la minimul necesar, optimizandu-si stocurile.
• Serviciu. BestBuy a consolidat serviciul post-vânzare și reparațiile în garanție, ceea ce a permis companiei să genereze venituri suplimentare și să crească loialitatea clienților.
• Imagine.În același timp, compania și-a păstrat concentrarea asupra foștilor săi clienți și a putut să le ofere imaginea „magazinului cu cel mai mic preț”

Investind în inovare

Criza din 1997 Samsung Electronics nu a făcut economii pe procese importante din punct de vedere strategic, ci s-a bazat pe dezvoltarea de noi tipuri de produse, care i-au permis să devină lider mondial după criză.

Samsung Electronics- producator de electronice. Este lider global în semiconductori, echipamente de telecomunicații și convergență digitală. Produce cipuri de memorie, ecrane cu cristale lichide, telefoane mobile și monitoare. Aproximativ 138.000 de oameni lucrează în 124 de birouri ale companiei din 56 de țări.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• R&D. Samsung Electronics a investit în dezvoltarea de noi produse și după încheierea crizei a devenit lider în echipamente de telecomunicații, display-uri cu ecran plat, tranzistori cu film subțire
• Logistică. Compania a trecut la logistica just-in-time, reducând stocul la jumătate și eliberând 1,5 miliarde de dolari în numerar.

Vladimir Savciuk Capitolul din cartea „Strategy + Finance: Basic Knowledge for a Manager”
Editura „BINOM, Laboratorul de Cunoaștere”

S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări sunt multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice munca de succes este consecvența, care într-o criză devine un atribut critic necesar al managementului afacerii. Mai jos se încearcă prezentarea sistematică a tuturor măsurilor anticriză. Sistemul este prezentat în fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.

Orez. 1. Sistem de măsuri anticriză

Să dăm o scurtă descriere a fiecăruia dintre schema generala factori. Toate cele ce urmează reprezintă o încercare de a integra sistematic un set integral de măsuri de management anti-criză. Aceasta nu înseamnă că toate trebuie luate măsuri. După examinarea conținutului acestui paragraf, managerul însuși trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și pe ce ar trebui să-și concentreze eforturile.

Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se deterioreze din cap. Prin urmare, este necesar să începem prin a ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, viziunea acesteia ar trebui reconsiderată, refuzând, aparent pentru o vreme, să atingă obiective mari ambițioase. Deși condițiile crizei pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau achiziționarea de companii mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare, dacă utilizați corect oportunitățile care apar.

Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:

1. Criza stimulează consolidarea:

• ieftinirea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
• consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul de produse alimentare și de uz casnic, bănci, farmacii etc.

4. Mai multe „bule de săpun” sunt „suflate”, în special stoc, imobiliare, petrol, metale ...

5. Poziția jucătorilor autohtoni puternici poate fi consolidată printr-o posibilă reducere a concurenței din importuri și oportunități suplimentare de export.

Factorii enumerați sunt numiți aici mai degrabă condiționat. Vor fi pozitive pentru cei care pot dispune de ele. Și aceasta poate fi noua strategie a companiei.

Creșterea productivității.În vremuri de criză, factorul decisiv în menținerea performanței companiei este viteză. Se pare că binecunoscuta formulă a relativității generale funcționează în afaceri: E=mc2 , însă, cu unele amendamente. E este performanța (performanța) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c - rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată în pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada care a precedat criza, cea mai mare parte a companiei, pentru a spune ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal era pe masă m , și nu în viteză: s-a angajat un personal mare de „back office”, salariile specialiștilor cheie creșteau constant, realizând importanța lor, specialiștii cheie cereau condiții confortabile (mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate creșteau constant, se construiau birouri scumpe sau inchiriat. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.

A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă pe net: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați fost în stare să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce faceți afaceri deloc nevoie de voi. Sau pornește de mare viteză activitățile lor, sau - la revedere, doar la revedere și nu la revedere. Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a fi eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate activitățile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, este destul de dificil să crești viteza proceselor tehnologice, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe de accelerare. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea, trebuie suportate costuri suplimentare. La o întreprindere binecunoscută autorului pentru revizia puțurilor de gaze, în loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic, au început să folosească două, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar rata de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a devenit posibilă reducerea totală a uneia dintre cele cinci echipe permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profitul companiei a crescut brusc din cauza reducerii costurilor fixe.

Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de cheltuieli fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz, este necesar să găsiți acele modalități de îmbunătățire a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu o poate face mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.

Un astfel de instrument este Teoria Constrângerilor (TOC) propus de E. Goldratt. Rețineți că acesta este un sistem integral de tehnologii, care în esență reproduce modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, indiferent cum le-am întări pe restul. Cu alte cuvinte, efortul depus în constrângeri nu va determina îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Theory of Constraints (TOC). A descris-o chiar și în romanele „The Goal” (The Goal) și „Goal 2: It’s not Luck” (It’s not Luck!), care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC.care va permite cea mai rapidă transformare posibilă a întregului sistem. .

Pasul 1. Găsiți limita sistemului. Care element al sistemului conține cea mai slabă verigă? Este de natură fizică sau organizațională?

Pasul 2. Slăbiți influența limitării sistemului. Cu alte cuvinte, pentru a răspunde la întrebarea: „Cum să stoarceți maximul din elementul limitator fără costuri suplimentare semnificative și, prin urmare, să slăbiți impactul negativ al restricției asupra funcționării întregului sistem?”

Pasul 3. Concentrați toate eforturile asupra limitatorului de sistem. Odată ce constrângerea a fost găsită (Pasul 1) și a fost luată o decizie cu privire la ce să facem cu ea (Pasul 2), reglam întregul sistem astfel încât constrângerea să funcționeze cât mai eficient posibil. Este posibil să trebuiască să încetinim unele părți ale sistemului și să accelerăm altele. Apoi vom analiza rezultatele acțiunilor noastre: aflați dacă această limitare încă întârzie funcționarea întregului sistem? Dacă nu, scăpăm de el și trecem la pasul 5. Dacă da, atunci constrângerea încă există și trecem la pasul 4.

Pasul 4. Eliminați restricția. Dacă pașii 2 și 3 nu sunt suficienți pentru a elimina restricția, atunci sunt necesare măsuri mai drastice. În această etapă, poate fi necesară o investiție de timp, efort, bani și alte resurse, așa că trebuie să fim siguri că nu există nicio modalitate de a scăpa de restricție în primii trei pași. Eliminarea restricției implică faptul că vom recurge la orice măsuri pentru a elimina această restricție. Ca urmare, elementul limitator va fi cu siguranță eliminat.

Pasul 5. Reveniți la primul pas, amintindu-vă de inerția gândirii. Dacă restricția este ridicată în pașii 3 sau 4, trebuie să revenim la pasul 1 și să începem din nou ciclul. Sarcina noastră este să determinăm următorul element care constrânge funcționarea sistemului.

Cei cinci pași de ghidare sunt direct legați de cele trei întrebări despre schimbare: 1) ce să schimbi, 2) pentru ce să schimbi, 3) cum să efectuezi schimbarea. Pentru a înțelege exact ce să schimbăm, căutăm o constrângere (pasul 1). Pentru a ne da seama ce schimbări sunt necesare, decidem cum cel mai bun mod slăbiți limitatorul. Subordonăm funcționarea întregului sistem deciziei noastre (pașii 2 și 3). Dacă asta nu ajută, crește debitului verigă slabă și eliminați complet constrângerea (pasul 4). În pașii 3 și 4, detaliem, de asemenea, „cum se face schimbarea”.

Dar, ca și înainte, „adevărul este întotdeauna concret”. Nimeni nu poate sublinia limitarea sistemului mai bine decât experții care lucrează în întreprindere. Deci, provocarea este, folosind procedura formală de mai sus, să găsiți o modalitate de a crește productivitatea concentrându-vă pe cea mai slabă verigă.

Arborele realității curente începe cu evenimentele adverse (ADE) prezente în sistem și vă ajută să ajungeți la o serie de cauze fundamentale sau la o problemă cheie care a cauzat toate evenimentele adverse. Problema cheie aceasta este de obicei constrângerea care este „procesată” utilizând procedura în cinci pași de mai sus.

Dacă situația actuală, care este descrisă folosind arborele realității actuale, nu se potrivește conducerii companiei, aceștia recurg la construirea așa-numitului arbore realitatea viitor, care este construit după aceleași reguli. Acest instrument are două scopuri: în primul rând, ne permite să ne asigurăm că acțiunea pe care echipa de management urmează să o întreprindă va duce efectiv la rezultatele dorite, iar în al doilea rând, această diagramă face posibilă determinarea consecințelor negative ale acțiunii pe care o avem. planificat poate provoca. Acest lucru vă permite să „testați” în mod logic eficiența acțiunilor propuse înainte de a cheltui timp, efort sau resurse pentru acestea. În acest fel, se poate evita înrăutățirea situației.

În sfârșit, atunci când se ia decizia asupra cursului acțiunii, apare un alt arbore, respectiv arborele de tranziție, care ajută la implementarea acestei decizii. Acesta definește ce poate împiedica acțiunile echipei de management și cum să depășească cel mai bine aceste obstacole. De asemenea, vă permite să setați secvența de acțiuni necesare atingerii obiectivului. Această diagramă pe jumătate răspunde la întrebare "Cum se face schimbarea?"

Eficacitatea instrumentelor menționate este în claritatea lor grafică (în combinație cu algoritmul de construcție a arborelui). Într-adevăr, de multe ori problema pe care echipa de management trebuie să o rezolve nu are o interpretare lipsită de ambiguitate. Atunci merită să ne întâlnim și să facem model scheme grafice 1) ce se întâmplă și de ce nu suntem mulțumiți de el (de exemplu, performanță insuficientă), 2) ce ar trebui să fie și 3) cum să realizăm acest lucru. Teoria constrângerilor poate servi ca un asistent convenabil pentru aceasta.

Schimbarea atitudinii față de marketing. Temerile tuturor agențiilor de marketing aflate în criză sunt justificate prin faptul că „acum toate companiile vor începe să taie bugetele de marketing". Într-adevăr, acest lucru se observă cu adevărat în timpul crizei: fiind în panică, companiile încep să reducă ceea ce se pot lipsi temporar. Acesta este, în primul rând, costul instruirii și promovării produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al dezvoltării crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantaje competitive. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.

Practic, există două atitudini alternative față de marketing într-o companie.

Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din cadrul companiei, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață astfel:

- „Îți vom oferi tot ce îți dorești dacă devii clienții noștri fideli.”

- „Suntem pregătiți să cheltuim mulți bani, dacă ați fi clienții noștri.”

Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să măsoare costurile de promovare a produselor cu rezultatul care se obține în urma a numeroase programe de marketing din punct de vedere al unor indicatori economici de înțeles, precum profitul, cash flow-ul etc.

Într-o criză, va avea loc o schimbare în direcția celei de-a doua alternative. Dar se poate realiza în diferite moduri. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Este ușor să reduceți pe cât posibil personalul de marketing al companiei, în timp ce reduceți bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va avea un efect economic. Fără îndoială că da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Mulțumită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știți, banii economisiți sunt bani salariali”.

A doua cale în cadrul alternativei de marketing profitabile implică un comportament conștient: 1) evaluăm cu sobru situația, 2) căutăm noi oportunități. Care este primul lucru de evaluat? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă pe piețe diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este important. Aici funcționează binecunoscuta regulă 80/20: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să împrăștie resurse pe activități non-core (neprofitabile). În primul rând, merită să focalizezi atenția marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.

Există un alt focus de preferință. Totalitatea tuturor activităților de marketing este împărțită în două zone: să le numim un val scurt și un val lung al valorii (performanței) programelor de marketing. Activitatea de marketing cu unde scurte implică un răspuns rapid al pieței la costurile de marketing suportate. „Valul lung” ar trebui să ofere un efect de durată, care să vizeze în primul rând întărirea puterii mărcii. Din punct de vedere management financiarși contabilitatea de gestiune, banii cheltuiți pentru „unda scurtă” sunt incluși direct în costurile perioadei în care sunt suportați. Iar rezultatul ar trebui să fie o creștere a profitului operațional, adică. EBITDA. În cazul unui „val lung”, costurile suportate ar trebui să fie de așteptat să se plătească pe o perioadă mai lungă, poate un an sau doi. Din punct de vedere al managementului financiar, fluxul de numerar va scădea semnificativ, dar profitul operațional poate crește. Acest lucru se va întâmpla din cauza faptului că nu toți banii cheltuiți pe marketing vor fi incluși în costurile perioadei, ci doar o parte din ei. Creșterea vânzărilor poate compensa această parte din costul suplimentar al perioadei, astfel încât profiturile să poată crește.

În vremuri de criză preferință activitati de marketing ar trebui să se concentreze pe „unda scurtă”. Și nu numai pentru că nu există fonduri suficiente pentru asta. Într-o criză, situația se schimbă foarte des și este imposibil de prezis multe manifestări ale crizei. Într-o măsură mai mare, acest lucru se aplică previziunilor pe termen lung. Este clar că investiția în programe de marketing pe termen lung pare dubioasă - banii pot fi cheltuiți în zadar...

Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. Pe fig. 2 este o diagramă care explică cauzele și manifestarea lipsei de bani.

Orez. 2. Motive și indicatori care explică lipsa banilor

Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu reușește să vândă foarte mult, 2) compania suportă costuri mari, 3) compania nu știe să gestioneze capital de lucru. Aceste trei motive s-ar putea să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza lipsei de dorință a conducerii de a se reorganiza pentru a lucra în condiții noi. Cel mai rău dintre toate, atunci când toate cele trei cauze apar în același timp, ceea ce se întâmplă cel mai adesea. După cum puteți vedea din diagramă, indicatorii care semnalează conducerii că a apărut o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea companiei de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, trebuie să generați bani în orice fel și să faceți acest lucru rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este un motiv profund. Nu se poate remedia rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială pentru scăderea vânzărilor poate apărea din cauza reducerii costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la mai mult despre o scădere mai mare a vânzărilor, care va duce în cele din urmă la mai mult despre mai multe pierderi. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.

În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, tăierea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvate piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, din cei doi indicatori ai schemei din Fig. 2 mai important este indicatorul fluxului de numerar operațional, mai degrabă decât profitul, cel puțin în fazele inițiale ale crizei.

Și aici intervine tehnologia Total Money Management, sau TCM, din termenul englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementare practică următoarele două prevederi fundamentale:

1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental disponibile;

2) fiecare angajat al întreprinderii poate influenţa starea resurselor băneşti prin aplicarea unora reguli simple in fiecare zi.

În multe situații reale, managerii întreprinderilor în cursul activităților lor nu realizează importanța excepțională a banilor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, atât tehnologice, cât și de marketing și toate celelalte. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:

• pe de o parte, contribuie la generarea eficientă flux de fonduri,
• pe de altă parte, contribuie la utilizarea nu mai puțin eficientă a acestora, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.

Este important de înțeles că TCM nu constă doar din sloganuri „Economisește bani” care trebuie postate în întreaga firmă pentru a reuși. Acesta este departe de a fi cazul: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.

Orez. 3. Structura sistemului total de management al banilor

Natura sistemică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcționalăși chiar și fiecare persoană are un rol de jucat în implementarea obiectivelor strategice, dar și în faptul că se poate crea un efect suplimentar la interfața dintre departamente. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile într-unul dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul cumulat poate fi fie mai mare, fie mai mic decât suma celor două efecte individuale.

Următoarea noastră sarcină este să oferim o scurtă descriere a fiecărui bloc individual.

Managementul banilor în marketing. Într-un sistem de afaceri complex, serviciile de marketing și vânzări sunt considerate pe bună dreptate primele dintre egale pentru că aduc bani. Enumerăm principalele sarcini și domenii cu probleme ale utilizării TCM în marketing:

• reduceri in functie de volumul vanzarilor de produse finite;
• reduceri in functie de conditiile de plata pentru produsele expediate;
• volumul stocurilor ca instrument de marketing competitiv;
• furnizarea de împrumuturi riscante pentru mărfuri;
• gestionarea timpului vânzărilor pentru a egaliza volumele de producție;
• creșterea vânzărilor cu ajutorul TCM;
• creând o reacție adecvată a concurenților.

Să ne oprim asupra unor prevederi, considerând că cele mai multe dintre ele sunt evidente.

În primul rând, observăm că aici și mai jos prevederile enumerate sunt mai susceptibile de a fi zone problematice, i.e. o indicație a unui set de probleme care se presupune a fi rezolvate, și nu tehnologiile finale. În special, vorbind de reduceri în funcție de volumul vânzărilor și condițiile de plată pentru produsele expediate, subliniem că această problemă nu trebuie lăsată la voia întâmplării. Este necesar să se dezvolte o tehnologie de estimare a sumei admisibile de reducere în funcție de criteriul fluxului de numerar final maxim, pentru a o testa în proces activitati practiceși apoi faceți-l un standard intern.

„Volumul stocurilor ca proprietate competitivă a marketingului” se manifestă în special prin faptul că dorința de a satisface pe deplin nevoile clienților, întreprinderile cresc invariabil volumul stocurilor. În același timp, acest lucru „îngheață” banii, ceea ce poate duce la o lipsă de bani și la incapacitatea de a face o altă achiziție profitabilă de bunuri, care este concepută pentru a umple stocurile. Este clar că trebuie găsit un optim.

Să luăm în considerare o altă problemă destul de „subtilă” din lista de mai sus: „crearea unei reacții adecvate a concurenților pentru compania noastră”. O reacție adecvată aici este înțeleasă ca panica unui concurent în legătură cu acțiunile unei firme care profesează SCI. Lăsați principalul concurent să nu urmeze TCM. Aceasta înseamnă că măsoară eficacitatea activităților sale folosind o declarație de venit lunară sau trimestrială. Compania noastra incepe sa faca o reducere de pret pe piata, reducand in acelasi timp perioada de plata amanata. Este clar că cifra de afaceri de bani în acest caz crește, deși profitul net (acumulat) scade. Concurentul este, de asemenea, obligat să facă reduceri de preț. Dar din moment ce criteriul pentru el este profitul pe lună, el este în mod firesc în panică, deoarece profitul scade. Un concurent poate face o mulțime de lucruri stupide, de exemplu, reduce inadecvat costurile prin salariile manageri, ajungând astfel într-o stare de criză. Firma noastră are liniște sufletească pentru că nu a pierdut niciun ban și nu trebuie să ia o reducere de salariu pentru managerii săi.

Ce poate fi folosit ca tehnologie pentru evaluarea eficacității unei anumite tehnici SCI. Răspunsul este destul de simplu. Director financiar se așează la masă, pornește computerul, deschide un program care simulează un buget pentru o lună sau un sfert și începe un „joc” cu cifre, construind tot felul de scenarii. Mai mult, aceste scenarii ar trebui să urmărească un scop specific. În exemplul luat în considerare, scopul este de a potrivi reducerea prețului cu perioada de grație, astfel încât să se prevină o scădere a fluxului de numerar pe perioada analizată. Și nu vă fie teamă de o scădere temporară a profitului net. În cadrul TCM, acest lucru este mai puțin important. Deci, aici, ca și în aproape toate situațiile similare, principala tehnologie de luare a deciziilor este programul de bugetare, care vă permite să evaluați consecințele monetare ale oricărui pas managerial.

Gestionarea stocurilor pentru a economisi bani. Aproape toți managerii se plâng de inventarul în exces și de inventarul suboptim. Acest lucru este valabil mai ales în vremuri de criză.

Iată o listă a principalelor probleme problematice pe care sistemul TCM ar trebui să le rezolve în ceea ce privește reducerea stocurilor:

• rezolvarea compromisurilor între nivelurile de inventar și nivelurile de servicii pentru clienți;
• optimizarea volumului de achiziție al unui lot de mărfuri;
• implementarea unui sistem de contabilitate și control al stocurilor care funcționează în timp real și în valoare reală;
• evaluarea continuă a valorii reale a stocurilor din depozit;
• scăparea de mărfuri învechite din depozite prin vânzarea cu reduceri mari sau simpla anulare;
• controlul costurilor asociate cu stocurile;
• optimizarea volumului de piese de schimb pentru echipamentele de producție;
• optimizarea gamei de produse din punct de vedere al reducerii stocurilor.

Faptul este că stocurile au tendința de a crește. Aceasta este legea afacerilor. Insa aceasta crestere nu poate fi justificata decat printr-o crestere adecvata a volumelor de vanzari astfel incat cifra de afaceri a stocurilor sa nu scada.

Încasarea creanțelor. Acest tip de activitate este o muncă ingrată. Într-o criză Motivul principal neplata este ca clientul are bani putini - nu sunt suficienti pentru a-si indeplini toate obligatiile. Avand in vedere datoriile restante din punct de vedere financiar, trebuie subliniat faptul ca pentru client este o sursa importanta de resurse financiare, mai ales in conditiile unor dobanzi ridicate. Prin urmare, clientul va respecta această regulă cu toată puterea lui. sarcina principală TCM în ceea ce privește asigurarea încasării creanțelor constă într-o analiză minuțioasă a tuturor clienților și aflarea motivelor întârzierii plății facturilor companiei.

Enumerăm principalele probleme problematice incasarea creantelor:

• sistematizarea si analiza informatiilor despre toti clientii companiei, inclusiv potentialii clienti;
• instituirea unui sistem de reduceri în cazul plății anticipate a facturilor companiei;
• dezvoltarea unui sistem de măsuri legale pentru „intimidarea” clienților fără scrupule;
• depunerea cererilor la instanța de arbitraj pentru declararea clientului în faliment;
• utilizarea factoring-ului în vederea obținerii la timp a unei părți a creanțelor restante;
• introducerea unui sistem de responsabilitate a managerilor de vânzări pentru plata cu întârziere a facturilor companiei de către clienții acestora;
• refuzul de a servi clienții care sunt slabi din punct de vedere financiar.

Un important dintre factorii enumerați mai sus este responsabilitatea personală a managerilor pentru colectarea datoriilor. Această responsabilitate ar trebui împărțită între managerii de cont și managerii de vânzări. Primii sunt responsabili pentru livrarea la timp a informațiilor că perioada de plată a expirat. Aceștia din urmă gestionează lucrarea și sunt implicați direct în încasarea creanțelor.

Gestionarea banilor de zi cu zi. TCM este un proces permanent. Dar cel mai constant dintre toate blocurile SCI este rutina zilnică de gestionare a banilor. Aceasta este prerogativa directorului financiar, care dă instrucțiuni departamentului de contabilitate să transfere bani în contul corespunzător al unei contrapărți. Importanța unei gestionări echilibrate a banilor de zi cu zi nu poate fi supraestimată. Distorsiunile într-o direcție (agresivă) sau alta (lentenă, inertă) pot provoca consecințe negative asupra companiei în ansamblu.

Mai jos sunt principalele sarcini și probleme problematice care reprezintă conținutul gestionării banilor de zi cu zi:

• bugetarea operațională a plăților zilnice;
• rapoarte zilnice de numerar;
• rambursarea rațională a conturilor de plătit;
• plata salariilor și a altor remunerații angajaților;
• rambursarea cheltuielilor (deplasare, reprezentare etc.);
• utilizarea sistemului de transfer electronic;
• utilizarea cardurilor de credit.

În procesul de stabilire a gestionării de zi cu zi a banilor, este important să se respecte două principii:

1) la începutul fiecărei zile este necesar să se știe exact cine și pentru ce va trebui să plătească, iar la sfârșitul fiecărei zile nu este mai puțin ferm să știm cui și pentru ce bani au fost plătiți efectiv;

2) încercați să evitați tranzacțiile cu numerar.

Bugetul zilnic operațional nu este detaliat și exhaustiv. Acesta este un buget numai pentru plăți în numerar, care compară toate încasările și plățile în numerar care sunt planificate pentru ziua curentă.

Apropo de sistemul de rambursare a conturilor de plătit, trebuie să se înțeleagă că adevăratul art management financiar conturile de plătit este să selectați creditorul „potrivit” și să-l plătiți și să întârziați pentru un timp creditorul „greșit”, sau poate să nu-l plătiți deloc. O astfel de activitate din punctul de vedere al TCM nu este contrară principiilor sale de bază. Ar fi ciudat să ne așteptăm ca TCM să se bazeze pe principii biblice.

Acum să ne oprim pe scurt asupra celui de-al doilea principiu al gestionării zilnice a banilor - evitarea folosirii numerarului ori de câte ori este posibil. Se pare că acest principiu este evident, cu excepția cazului în care, bineînțeles, ținem cont de sarcinile pe care și le propune o întreprindere, cel puțin parțial operând „în umbră”. Multe întreprinderi autohtone, în special din categoria celor mari, trec treptat la plata salariilor cu carduri de depozit. Băncile recomandă cu tărie depozitele corporative și cardurile de credit pentru rambursarea cheltuielilor de ospitalitate și de călătorie. Utilizarea sistemului de decontare „card” vă permite să economisiți în mod semnificativ timpul și efortul angajaților în procesul de gestionare zilnică a banilor.

Alegerea unei bănci și lucrul cu ea. Există două obiective complementare în lucrul cu o bancă (sau bănci). Primul obiectiv este să ne asigurăm calitatea necesară și serviciul calificat. În acest sens, compania trebuie să-și aleagă o bancă, al cărei serviciu ar îndeplini cerințele sale în ceea ce privește comoditatea. Al doilea obiectiv este constanța accesului la împrumuturi pe termen scurt. Există o glumă faimoasă: băncile sunt întotdeauna gata să-ți împrumute bani, cu excepția cazului în care ai cu adevărat nevoie. În condiţiile actuale de neîncredere generală (banca către client, iar clientul către bancă), este destul de greu de aşteptat să avem o sursă permanentă de credit pentru acoperirea unui deficit bugetar pe termen scurt. Acest lucru este evident mai ales în vremuri de criză. În sistemul de lucru cu băncile din cadrul TCM, pot fi luate în considerare următoarele probleme:

• stabilirea criteriilor după care este selectată o bancă;
• monitorizarea constantă a stării băncii, pentru a depista eventualele aspecte negative ale activităților acesteia, de exemplu, o scădere a lichidității;
• reducerea costurilor serviciilor bancare;
• efectuarea de reconcilieri periodice ale conturilor bancare;
• obținerea unei linii de credit și menținerea acesteia.

În ciuda versatilității relației dintre firmă și bancă, scopul principal al sistemului TCM este acela de a acoperi lipsa temporară de bani, precum și căutarea unei plasări cu succes a numerarului temporar gratuit.

Gestionarea și controlul costurilor. Conținutul TCM este managementul costurilor, și nu reducerea costurilor. În funcție de comportamentul lor, costurile sunt împărțite în variabile și fixe. Primele se modifică proporțional cu modificarea volumului vânzărilor, cele din urmă rămân neschimbate. Într-o criză, toată lumea se grăbește să reducă urgent costurile. Acestea sunt costuri fixe care nu depind de volumul producției și vânzărilor. Și acest lucru este justificat, deoarece într-o criză, când vânzările sunt în scădere, costurile fixe sunt „greutate moarte” pentru întreprindere. Costurile variabile (costul materiilor prime, energiei de proces, lucru direct la bucată) scad automat pe măsură ce vânzările scad.

Reducerea costurilor fixe ar trebui tratată selectiv. Nu reduceți neatenționat costurile. Renunțarea la agenții de curățenie și trecerea la hârtie igienică mai ieftină pentru birou nu va salva afacerea. Într-o panică, conducerea companiei face de obicei două greșeli:

Cheltuielile mici, dar vizibile, sunt reduse, de exemplu, de natură fashioning, care trimite imediat un semnal negativ pieței despre starea companiei.

Controlul necugetat al costurilor poate fi în detrimentul afacerii în sine, în special, concedierea angajaților cheie poate duce la o pierdere a calității produselor sau serviciilor.

Una dintre măsurile de reducere a costurilor poate fi transferul unora costuri fixeîn variabile. Mai exact, acest lucru se poate manifesta în două cazuri. Prima este legată de transferul plății pentru remunerația managerilor, în principal în funcție de rezultatul obținut, după cum se spune, comisionul de succes. În loc să-l concedieze pe manager, ceea ce reduce în mod obiectiv costurile, i se acordă o parte fixă ​​nesemnificativă din salariu (comision fix), iar restul remunerației sale va depinde de rezultatul pe care îl primește. Vom dezvolta acest subiect la sfârșitul acestui paragraf, când vorbim despre megamotivare.

A doua modalitate de a converti costurile fixe în variabile este prin externalizare. Acest lucru se poate face în multe domenii ale companiilor. Să dăm un singur exemplu. Mulți producători și distribuitori autohtoni de bunuri de larg consum au propriile resurse pentru a-și promova produsele. În vremurile standard, aceasta era considerată o manifestare a puterii companiei. În condițiile contractării piețelor, acest lucru devine neprofitabil. Aici puteti apela la serviciile agentiilor de marketing specializate. Simultan agentii de marketing devine costisitor să existe unități logistice care să le asigure depozitarea și distribuirea mărfurilor în sistemul necesar desfășurării promotii. Companiile de distribuție cu capacități logistice puternice ar putea aborda agențiile de marketing pentru a-și externaliza în mod activ logistica. Ca urmare, funcțiile necesare vor fi îndeplinite de ambele părți, iar cantitatea de resursă implicată va scădea.

Dacă întrebarea este pusă corect, ar trebui să fie despre mecanisme de management al profitului, inclusiv prin reducerea costurilor, mai degrabă decât prin reducerea costurilor ca scop în sine.

Transformarea activităților de investiții și financiare. Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui redusă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi facilități de producție, anularea deciziilor anterioare privind investirea fondurilor. Reducerea activității investiționale se datorează faptului că 1) pur și simplu nu există suficiente fonduri, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investiții sunt neclare.

În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin achiziția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că într-o perioadă de criză are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.

Deci, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două poziții:

1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de criză,

2) analiza oportunităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețului acestora.

Într-o criză, procedurile și tehnologiile utilizate pentru desfășurarea activității de investiții în sine ar trebui revizuite. Iată caracteristicile tipice ale activității de investiții a companiilor naționale:

1. Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (atribuită unei companii de consultanță).
2. Închis produse software care nu oferă proprietarului și conducerii o idee transparentă a afacerii.
3. Accentul este pus pe prognoza fluxului de numerar și calculul indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. Totodată, alegerea ratei de actualizare nu corespunde specificului finanțării proiectelor.
4. Analiza investiției durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
5. Adesea, nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia proiectului.

Într-o criză, acest lucru nu este bine. Sarcina principală a proiectării investițiilor într-un mediu de criză este următoarea :

O facem pentru noi înșine, rapid și fără erori.

Deci, ca și până acum, viteza și calitatea deciziilor luate . Sunteți de acord că nu este nimic mai simplu decât să luați o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficacitatea, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Si apoi, ce? Revinde cuiva la un preț mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este sigur că această operațiune speculativă va avea succes. Deci, trebuie să cumpărați, urmând obiectivele strategice. În timpul crizei, preluarea companiilor slabe va fi efectuată în principal de un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, va căuta să dezvolte obiectul achiziționat pentru a câștiga și mai mulți bani pe el.

Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două greșeli, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Tehnologia trebuie să permită concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
2. Tehnologia trebuie să fie flexibil , adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
3. Tehnologia trebuie să fie individual , adică reflectă caracteristicile afaceri existenteși solicitări speciale din partea proprietarilor și a conducerii de vârf.
4. Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent : trebuie urmărită apariția fiecărui indicator ( larg utilizat Project Expert nu îndeplinește această cerință).
5. Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial : este suficient să arăți previziuni de marketing justificate și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.

Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite aceste greșeli. În caz contrar, întreprinderile cu un rezultat economic negativ vor fi cumpărate și revândute.

Ce zici de proiectele de investiții deja lansate. În principiu, sunt posibile trei rezultate: 1) oprire, 2) suspendare, 3) continuare. În fiecare rezultat, trebuie calculate toate consecințele posibile. Prima decizie este cea mai dureroasă pentru afacere și pentru proprietar. În esență, banii cheltuiți au toate șansele să nu fie returnați, dar dacă un proiect nepromițător este continuat, atunci o sumă de bani mai irosită, de exemplu. pierderile vor crește. Dintre două rele, de obicei alege-l pe cel mai mic. Al doilea rezultat amână în esență momentul luării unei decizii, proprietarul se calmează temporar și este mulțumit că o parte din banii investiției vor fi cheltuite în viitorul apropiat (sau îndepărtat), iar acum este posibil să economisiți pe acest lucru, cu condiția să lichiditatea curentă. În fine, a treia soluție este cea mai îndrăzneață și, poate, disperată. Cu toate acestea, compania continuă proiectul de investiții. Adoptarea unei astfel de decizii ar trebui să aibă loc în afara planului emoțional. Este necesar să se calculeze temeinic perspectivele de piață modificate și să se analizeze riscurile proiectului de investiții în condițiile schimbate.

Activitati financiare companiile aflate în criză apare în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la o rație financiară de foame. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare. În stadiile inițiale ale crizei, sistemul bancar decide să limiteze sau să elimine complet creditarea. Băncile, după cum știți, au două surse de venit: 1) prin operațiuni active de creditare și 2) venituri din comerț și comisioane, care se obțin ca urmare a vânzărilor/cumpărărilor interbancare de resurse financiare și a numeroase comisioane pentru serviciile pe care le oferă acestora. Clienți. Așadar, băncile decid: fără noi împrumuturi și continuarea împrumuturilor vechi, accent pe veniturile din comerț și comisioane, cu care ne vom acoperi costurile reduse de exploatare (băncile își reduc și costurile fixe). Cu alte cuvinte, băncile renunță complet la profit în încercarea de a-și menține lichiditatea.

Această situație nu poate continua mult timp - respingerea profitului înseamnă, în esență, respingerea afacerilor. După restabilirea parțială a sistemului financiar, băncile vor relua creditarea. Problema se întreabă ce întreprinderi vor putea deveni clienții lor pentru împrumuturi, în primul rând? Acum mulți se gândesc la acele industrii care vor fi mai puțin afectate în timpul crizei. Se pare că astfel de industrii, de fapt, nu există. Băncile vor deveni mai selective în găsirea de clienți pentru împrumuturi. Ca criterii de selecție, băncile vor ține cont nu de soliditatea clientului (criza a arătat că clienții solidi intră în faliment în primul rând) și nu de garanții (va fi imposibil să vindeți proprietatea unui debitor falimentat), ci de calitatea companiei. capacitatea de a rezista crizei. În ceea ce privește conținutul acestui paragraf, capacitatea unei întreprinderi de a obține un împrumut va fi determinată de capacitatea sa de a implementa programul prezentat în Fig. 1. Expertiza de credit a băncilor se va concentra mai degrabă pe analiza economiei reale a întreprinderilor împrumutate, decât pe indicatorii financiari formali. Cu alte cuvinte, perspectivele de performanță financiară a companiilor într-o criză vor fi determinate de capacitatea acestora de a rezista efectelor devastatoare ale crizei.

Având probleme cu banii, șeful companiei nu ar trebui să le „șteargă” pe toate pentru criză. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc compania la o lipsă de bani. Prima grupă include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Acestea sunt, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și neajunsuri în managementul sortimentelor. Într-adevăr, volumele vânzărilor pot scădea din cauza unei cauze externe, de ex. din cauza scăderii pieței sau poate fi rezultatul unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategie de marketing trebuie să găsească o modalitate de a salva volume. Printre cauzele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în

Lipsa contabilității de gestiune

Planificare financiară slabă

Calificarea scăzută a managerilor financiari,

Structura de management financiar suboptimă,

Pierderea controlului asupra costurilor.

Cauzele externe ale deficitului de bani includ:

• criza de neplata,
• concurență de la alți producători,
• creșterea prețurilor la energie,
• pierderi la export datorate unui curs de schimb subevaluat,
• pierderi din importuri datorate unui curs de schimb supraevaluat,
• presiune fiscală,
• cost ridicat de împrumut,
• presiunea inflației.

Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în fața cauzelor externe obiectiv existente.

Ce să faci pentru a reduce lipsa de bani. În primul rând, nu trebuie să cedeți în panică și să prezentați sistematic direcțiile în care este necesar să acționați. Sistemul de măsuri prezentat în fig. 4 pare foarte simplu.

Fig.4. Sistem de măsuri pentru reducerea deficitului de bani

După ce a construit un fel de pat Procrustean al sistemului, este necesar să ne gândim în detaliu la modalitățile posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare dintre grupuri.

1. Măsuri pe termen scurt pentru creșterea afluxului de bani:

Vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,

Raționalizarea gamei de produse,

Restructurarea creantelor in instrumente financiare,

Folosind plata anticipată parțială,

Dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,

Atragerea surselor de credit de finanţare pe termen scurt.

2. Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:

Reducerea costurilor,

Amânarea plăților asupra obligațiilor,

Folosind reduceri de la furnizori,

Revizuirea programului de investiții,

planificarea taxelor,

Decontare și compensare a facturilor.

3. Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de bani:

Emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,

Restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,

Căutați un investitor strategic,

Căutați un investitor de portofoliu.

4. Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:

Contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,

Planificarea taxelor.

Este clar că nu toate măsurile de mai sus sunt disponibile în mod egal într-o criză, acest lucru se aplică, de exemplu, emisiunii suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.

Mega sistem motivațional. Acest aspect al programului de ansamblu de transformare a activităților companiei în criză este prezentat în diagrama din Fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, peștele își mărește viteza de mișcare. Acesta este sensul sistemului mega-motivațional. Toți factorii de mai sus de restructurare a activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți lideri le place să spună: „Trebuie să o fac ieri”. Cum să faci totul să înceapă să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau obligați să o facă. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată într-un depozit pentru bombe a avionului. Ea nu a putut fi ejectată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „dacă vrei să trăiești, nu te vei supăra atât de mult”.

Acesta este sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamativarea poate fi implementată în două moduri polare:

1) reducerea N% din personal, motivând restul cu posibilitatea de a continua munca,

2) treceți la plata după rezultat, oferind oamenilor posibilitatea de a câștiga prin atingerea obiectivelor mai înalte care apar ca urmare a crizei.

Prima modalitate este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de măsura în care managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „răspândi” pentru ca toată lumea să supraviețuiască, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.

În acest sens, a doua metodă este mai asigurată împotriva erorilor. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile manageriale și capacitatea de a lucra în condiții de criză. De îndată ce experiența de muncă în conditii dificile nimeni nu are o criză, atunci abilitățile de management ar trebui să apară (sau să apară) în procesul crizei în sine. Acest lucru nu se va întâmpla tuturor. Dar proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor stabilite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea fixă ​​a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, lucrătorii incapabili vor pleca singuri, deoarece nu vor putea să-și rezolve obiectivele și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi formalizată folosind KPI, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind Fig.5.

Orez. 5. Tehnologie de evaluare a părții variabile a remunerației

După cum reiese din diagrama figurii, dacă angajatul atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional cu o scădere a KPI-ului efectiv realizat și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul min din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci prima crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimarii valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează la dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i acestuia să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigului se face foarte mică, de exemplu, la nivelul salariului de trai acceptat în țară, muncitorul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și seamănă din nou cu o vacă într-un depozit pentru bombe.

Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, el trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu doar problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. Pentru a lucra într-o criză, o condiție critică este prezența sau crearea unei echipe. Doar o echipă puternică este capabilă nu doar să reziste crizei, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce trăsături și trăsături personale sunt caracteristice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă. Pe fig. 6 se încearcă clasificarea stărilor motivaţionale.

Orez. 6. Clasificarea stărilor motivaţionale

Putem recomanda fiecărui lider să analizeze starea jucătorilor săi cheie și să tragă concluziile adecvate. În primul rând, sarcinile inutile ar trebui eliminate și, astfel, artiștii adormiți și freelanceri ar trebui să părăsească echipa. „Katorga” și „Drive” sunt categorii, în principiu firmele necesare. Puteți oferi unui artist gratuit să meargă la categoria „Drive”, iar unul adormit - la categoria „sclavie penală”. Și aici sistemul motivațional propus mai sus poate ajuta. Dar, așa cum spune proverbul rus, „indiferent cât de mult ai hrăni un lup, el încă privește în pădure”. Un artist independent este întotdeauna înclinat să găsească o sarcină interesantă și la fel de inutilă pentru companie. Sistemul KPI, conceput pentru un astfel de angajat, nu ar trebui să-i permită să revină la categoria lui preferată.

Restul echipei ar trebui să formeze principiile motivaționale generale. Pentru aceasta, se poate recomanda următoarea procedură.

Pasul 1. Determinați obiectivele principale ale companiei în ansamblu, de exemplu, puterea și influența, creșterea prin achiziție, profituri mari.

Pasul 2 Prezentați motivațiile companiei în ansamblu și faceți-le publice (acest lucru vă va ajuta să atrageți membrii potriviți ai echipei), cum ar fi dominația pe piață, obiectivele financiare ambițioase, excelența în procesele cheie.

Pasul 3 Dezvoltați un sistem adecvat de stimulente de echipă pentru implementarea motivelor. Sistemul de stimulente materiale ar trebui să fie construit pe KPI. Dar nu te limita la stimulente financiare. Numărul de stimulente nemateriale poate include: creșterea în carieră, creșterea personală, statutul (formal și real), participarea la chestiuni importante, autoritate (indiferent de statut).

În concluzie, remarcăm că o echipă și o echipă din nou reprezintă cheia succesului în depășirea oricărei crize, oricât de distructivă ar fi aceasta pentru economia țării în ansamblu.

1. Numără bani, nu profit:

Într-o economie care încetinește, estimarea și gestionarea fluxului de numerar al unei întreprinderi este de o importanță deosebită. Ar trebui să vă concentrați pe numerar, nu pe marjele de profit ale întreprinderii.

2. Încercați să creșteți productivitatea companiei:

Analizați posibilitatea accelerării proceselor tehnologice.

Minimizați toate activitățile care nu adaugă valoare procesului.

Găsiți blocajele critice în procesele dvs. și încercați să le eliminați.

3. Fii necruțător în controlul costurilor:

Reduceți costurile la minimum și trageți directorii la răspundere pentru orice cheltuieli.

Ascunde-ți emoțiile și concentrează-te pe reducerea principalului element de cost: personalul. Dar explicați-vă angajaților deciziile și motivați-i pe cei care rămân după concedieri.

Nu reduce automat cheltuielile de marketing: este foarte ușor de făcut, dar îți va fi greu să-ți recâștige cota de piață atunci când piața se va stabiliza.

Amintiți-vă că există mulți concurenți în jur, iar reducerea costurilor nu ar trebui să se refere la reducerea prezenței mărcii companiei pe piață.

4. Evaluați clienții și furnizorii:

Studiază orice informatie financiara despre clienți. Verificați din nou informațiile, chiar dacă contrapartea pare „sănătoasă din punct de vedere financiar”.

De fiecare dată când semnați un nou contract, puneți-vă întrebarea: ce se va întâmpla cu afacerea mea dacă mâine contrapartea dă faliment?

5. Examinați-vă planul de investiții fixe:

Investiția în noi active vă poate priva de fonduri în cel mai inoportun moment.

Dacă investiția nu este critică pentru companie în ceea ce privește misiunea de afaceri, lăsați-o deoparte.

6. Imprieteneste-te cu bancile

Tratează-ți banca ca pe un partener strategic.

Oferă-i cele mai complete informații despre treburile tale și despre starea afacerii: băncile câștigă din ceea ce împrumută, așa că este important ca ei să vadă că prosperi și afacerea ta este stabilă pentru a-ți acorda un împrumut.

7. Luați în considerare opțiuni alternative de finanțare

În situația actuală, trebuie să înțelegeți clar planul de acțiune în cazul unor probleme cu dvs. sau banca dvs.

Este necesar să se caute surse care depășesc finanțarea bancară:

• încheierea de contracte cu furnizorii cu plata amânată,
• utilizarea taxării (nu este exclusă revenirea la ora schemelor de taxare),
• scheme de factoring.

8. Atenție la companiile care au probleme și care pot fi de interes strategic:

Multe companii aflate în pragul falimentului vor căuta un investitor strategic.

Dar nu face achiziții doar pentru că îți poți permite.

Ar trebui să vă îngrijoreze în special propunerile în care proprietarii de afaceri caută să scape cât mai curând posibil de urmași, în loc să dezvolte o strategie pentru a ieși din situația actuală.

9. Protejați averea personală

Poate că nu vă place ideea de a mai lăsa câțiva proprietari să intre în afacerea dvs., dar aducerea lor va permite afacerii să supraviețuiască.

Cu toate acestea, dacă alegeți să vă împrumutați, asigurați-vă că garanțiile personale nu vă subminează averea personală în afara afacerii. A pierde un acoperiș deasupra capului este mult mai rău decât a pierde o afacere.

10. Gândiți-vă la scenarii în cel mai rău caz

Fara panica. Nu sunteți singuri - criza a afectat toate industriile și aproape toate companiile.

Ceea ce trebuie făcut este să luați în considerare cu atenție opțiunile de dezvoltare a situației.

• Are sens să vinzi o parte din afacere?
• Ce va atrage fonduri suplimentare?

Doar nu așteptați până când compania dvs. nu mai are bani.

În concluzie, merită să facem încă o recomandare, adică caracter organizatoric. Este necesar să se creeze un grup de lucru (pot include atât specialiști terți, cât și angajați ai companiei), care este înzestrat cu competențe speciale. Grupul trebuie să colecteze informațiile necesare despre starea companiei și să elaboreze un plan de măsuri anticriză. Planul trebuie discutat în detaliu între proprietarii întreprinderii, managerii de top, grupul de lucru și specialiștii competenți în această problemă. În funcție de cauzele și profunzimea crizei, planul poate include diverse măsuri, până la lichidarea sau vânzarea afacerii. Cu toate acestea, această măsură cea mai drastică ar trebui recomandată ca ultimă soluție. Prima sarcină pe care trebuie să o stabilească liderul grupului de lucru este să găsească modalități de a folosi criza pentru a crește eficiența.