Scorul performanței organizaționale (BOERO)

Metoda BOERO se bazează pe determinarea tendințelor de dezvoltare socio-economică a unei întreprinderi de orice formă organizatorică și juridică, a eficacității acesteia în ceea ce privește realizarea obiectivelor de producție, economice și sociale. Într-o formă simplificată, acesta este un calcul al eficienței personalului întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp. Metoda BOERO se bazează pe principii cunoscute - planul la cel mai mic preț, atingerea rezultatului final, fiecăruia în funcție de munca sa, stimulente în funcție de contribuție, comparabilitatea evaluării.

Eficiența întreprinderii pentru o anumită perioadă este determinată de valoarea numerică a unui indicator complex de performanță care caracterizează amploarea rezultatului obținut în raport cu obiectivele activității. Valoarea indicatorului BOERO se bazează pe realizare rezultate finaleîntreprindere, eficientizarea resurselor, asigurarea dezvoltare sociala echipă. Bazele teoretice pentru calcularea eficienței muncii folosind metoda punctajului sunt discutate în secțiunea 3.4.1.

BOERO vă permite să evaluați eficiența întreprinderii și organizației, precum și a acestora diviziuni structurale pe trimestru, an, cinci ani. Cu ajutorul BOERO, puteți însuma rezultatele concurenței și puteți distribui veniturile (profitul net) între diviziile structurale ale întreprinderilor.

Au fost efectuate modificări ale metodei BOERO pentru întreprinderi industriale, organizații de construcții și instalații, întreprinderi comerciale, întreprinderi de locuințe și comunale, organizații de proiectare și instituții de învățământ. Diferențele sunt legate de lista indicatorilor economici și sociali, factorii de ponderare și procedura de calcul a acestora cu ajutorul raportării statistice și operaționale.

Compilarea automată a operaționale și raportare statistică odată cu acumularea de date pe suportul mașinii, vă permite să extindeți componența indicatorilor de performanță privați, inclusiv întreaga listă a indicatorilor economici și sociali discutați mai sus. Cu toate acestea, odată cu creșterea numărului de indicatori de performanță, semnificația coeficienților de greutate scade și intră în vigoare legea numerelor mari.

Calculele noastre practice arată că introducerea unor indicatori suplimentari cu coeficienți de ponderare de 0,01 sau 0,02 în prezența indicatorilor cu o pondere specifică de 0,05-0,10 nu crește semnificativ acuratețea calculelor, deși reduce răspândirea indicatorului final. Prin urmare, numărul indicatorilor de performanță privați nu ar trebui să depășească 20. Cu metoda manuală de calculare a BOERO folosind cea mai simplă tehnică, cea mai consumatoare de timp este selectarea datelor inițiale din raportarea existentă. În acest caz, este recomandabil să se reducă indicatorii parțiali de performanță la 10. Selectarea celor mai semnificativi indicatori și determinarea coeficienților de greutate se realizează printr-o metodă expertă, cu implicarea specialiștilor calificați. Teoretic, există un „punct de șa” la care numărul de indicatori și costul dezvoltării lor sunt optime. În funcție de componența indicatorilor și a tipurilor de întreprinderi și organizații, optimul variază de la 10 la 20 de indicatori.

Luați în considerare exemple de calcul a eficienței unei întreprinderi industriale și instituție educațională conform metodologiei BOERO pe baza rezultatelor muncii pe anul. În tabel. 2 arată calculul eficienței muncii unei întreprinderi industriale medii cu un volum de produse comercializabile de 360 ​​de milioane de grivne. iar numărul de angajați 4 mii de persoane. Datele inițiale pentru calcul sunt determinate din formele de raportare statistică a întreprinderii pentru anul (coloana a treia și a patra din stânga). După cum se poate observa din tabel, valoarea finală a indicatorului complex de performanță a fost de 103,8 puncte, ceea ce indică buna funcționare a întreprinderii. Din 12, au fost îndepliniți 7 indicatori criterii principali: profitul bilanțului, volumul produselor comercializabile, productivitatea muncii, costurile la 1 grivne. produse, calitatea produselor, productivitatea capitalului OPF, introducerea progresului științific și tehnic. Mici abateri în rau au fost formate în funcție de 5 indicatori specifici precum pierderea timpului de lucru, salariul mediu anual, fluctuația personalului, nivelul de disciplină a muncii, .

Conducerea întreprinderii ar trebui să acorde o atenție deosebită acestor indicatori. La însumarea rezultatelor competiţiei dintre întreprinderile industriale district administrativ, această întreprindere nu poate revendica un loc de premiu din cauza neîndeplinirii unui număr de indicatori, dar va fi plasată în grupa avansată cu calificativul „bun”. Locația specifică va depinde de performanța altor afaceri.

Calculul eficacității unei instituții de învățământ care formează specialiști cu educatie inaltași desfășurarea cursurilor de perfecționare, este prezentat în tabel. 3. Aceasta este o instituție de învățământ mică, cu 100 de profesori și angajați cu normă întreagă, în care învață 1000 de studenți (ascultători) pe an, cantitatea de muncă prestată pe an este de 5,4 milioane UAH. Valoarea finală a indicatorului de performanță a fost de 96 de puncte, ceea ce indică o performanță satisfăcătoare.

Din cei 12 indicatori de performanță au fost îndepliniți 6 indicatori și anume, venituri din formare și cercetare, producție la 1 angajat, numărul mediu de studenți, volumul de publicații la 1 angajat, performanța volumului de muncă la 1 angajat și numărul de studenți la 1 angajat. 6 valori de bază nu au fost îndeplinite pentru indicatori precum profitul bilanțului, costurile pe 1 UAH. locuri de muncă, calitatea pregătirii și cercetării, salariul mediu anual pe 1 angajat, fluctuația personalului și pierderea timpului de lucru la 1 angajat. Acești indicatori nu au permis instituției de învățământ să atingă nivelul de muncă bună, iar aceasta se va afla în grupa mijlocie sau inferioară a instituțiilor de învățământ din regiune sau raion. Rectoratul instituției de învățământ ar trebui să acorde o atenție deosebită acestor indicatori atunci când elaborează un plan anual pentru anul următor.

Organizarea competitiei dupa metoda BOERO

Calculul indicatorilor BOERO se efectuează de către angajații serviciului de planificare și economie al întreprinderii și îi înaintează comisiei de lucru, formată din reprezentanți ai administrației, consiliului de administrație și comitetului sindical. După încheierea trimestrului de raportare, în zilele de 17-20, conform calculului de sinteză întocmit, comisia de lucru analizează indicatorii BOERO pentru toate diviziile întreprinderii și locurile preliminare pentru grup. Câștigătoare este divizia cu numărul maxim de puncte, sunt îndepliniți toți indicatorii parțiali de performanță și sunt îndeplinite condițiile competiției. Comisia de lucru are dreptul de a crește sau micșora valoarea numerică a indicatorului complex cu până la 3 puncte pentru indicatorii importanți care nu sunt incluși în lista indicatorilor BOERO: muncă neregulată, întreruperi în muncă, depășirea limitelor de consum de resurse etc. Rezultatele concursului sunt aduse la cunoștința departamentelor și stau la baza repartizării fondului de bonusuri între departamente și a altor forme de stimulente materiale și morale pentru personalul departamentelor.

Metoda BOERO a permis stabilirea dinamicii dezvoltării întreprinderilor și organizațiilor cu împărțirea în trei grupe principale: avansate, medii, în urmă și, pe baza rezultatelor perioadei de raportare, influențarea promptă a managementului economic al întreprinderilor.

Astfel, metoda BOERO vă permite să măsurați cantitativ rezultatele dezvoltării economice și sociale a unei întreprinderi, să determinați grupul și locul unei întreprinderi între alte întreprinderi din regiune, să eliminați subiectivitatea și formalismul în însumarea rezultatelor concurenței, da un efect economic real atunci când influențează întreprinderile și organizațiile rămase în urmă cu ajutorul chiriei, sistemului fiscal și politicii de creditare

Tabelul 2. Calculul eficienței unei întreprinderi industriale

Tabelul 3. Calculul eficienței activității unei instituții de învățământ pentru anul

Eficiența departamentului de planificare pe trimestrul anului a avut următoarele valori: 93, 95, 101, 102 puncte. Din aceasta putem concluziona că eficiența muncii până la sfârșitul anului s-a îmbunătățit. Dacă ordinea indicatorilor KOUT este inversată, atunci departamentul reduce eficiența și este necesară intervenția conducerii întreprinderii;

Prin compararea valorii calculate a eficienței muncii cu indicatorii KOUT ai altor divizii structurale pentru aceeași perioadă de timp. Să presupunem că indicatorii KOUT ai departamentelor de planificare și producție și tehnică sunt de 99,5 și 98,4 puncte. Din această comparație, putem concluziona că la sfârșitul anului departamentul de planificare a funcționat puțin mai bine.

Disponibilitatea indicatorilor KOUT pentru toate subdiviziunile structurale ale întreprinderii face posibilă însumarea obiectivă a rezultatelor competiției și distribuirea fondului de bonus în conformitate cu contribuția individuală la rezultatele finale ale producției. Fondul de bonusuri este distribuit proporțional cu valorile numerice ale indicatorilor KOUT și cu salariul de bază al angajaților aparatului de management:

unde Ф z - fondul de bonus acumulat către unitatea structurală a z-a, UAH;

F - suma totală a fondului de bonus acumulat la aparatul de management, UAH;

З z - fondul de salarii de bază (suma salariile oficiale) angajații diviziei z-a, UAH;

P z este valoarea calculată a indicatorului KOUT pentru unitatea z-a, puncte;

W este numărul de unități structurale din aparatul de management.

Metoda de distribuire a fondului de salarizare pentru angajații aparatului administrativ pe baza indicatorilor KOUT vă permite să determinați mai obiectiv mărimea stimulente financiare comparat cu metoda traditionala când se ține cont de opinia subiectivă a conducerii întreprinderii sau a membrilor consiliului de administrație. Metoda de distribuire a fondului de bonusuri sau a venitului de auto-susținere folosită la multe întreprinderi numai proporțional cu salariile legitimează de fapt „egalizarea”.

Eficiența economică a metodologiei KOUT se explică prin două grupe de factori: în primul rând, prin creșterea eficienței muncii aparatului de management datorită reducerii pierderii timpului de lucru, creșterea disciplinei performanței, activitatea creativă a angajaților, o repartizare clară a responsabilităților pentru munca atribuită; în al doilea rând, prin îmbunătățirea eficienței muncii personalul de producție, stimulându-i munca, în funcție de rezultatele finale ale producției.

Un angajat al unei subdiviziuni structurale este recompensat pentru castigarea unui premiu in cadrul unui concurs, atingerea si depasirea valorii normative a performantei in valoare de 100 de puncte. Și acest lucru se poate realiza doar prin îmbunătățirea indicatorilor economici și sociali alocați unității structurale, de exemplu, precum creșterea profiturilor, volumul produselor comercializabile, productivitatea muncii, reducerea pierderii timpului de lucru etc.

Sistemul de notare este utilizat pe scară largă în sistemul de management al personalului. La aplicarea metodei de punctare, se ia în considerare un număr mare de factori și indicatori care afectează eficiența muncii angajaților aparatului de management. Indicatorii rezultatelor finale ale muncii lor, precum și conținutul acesteia, sunt influențați de o combinație de factori, a căror clasificare este dată în tabel. 11.3. Contabilitatea acestor factori este obligatorie la evaluarea performanței funcționarilor în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

În cea mai generală formă, rezultatul muncii angajaților aparatului de management este caracterizat de nivelul sau gradul de atingere a scopului managementului atunci când cel mai mic cost. În același timp, este important să se determine corect indicatorii (criteriile) cantitativi sau calitativi care reflectă obiectivele finale ale organizației sau unității.

Indicatorii includ:

• calitatea muncii prestate;
• cantitatea acesteia;
• evaluarea valorii rezultatelor.

Pentru a evalua eficacitatea muncii, este necesar un număr destul de mare de criterii care să acopere atât volumul muncii, cât și rezultatele acesteia.

Prin urmare, la alegerea criteriilor de evaluare se ține cont, în primul rând, pentru ce sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creștere de salariu, promovare, concediere etc.); in al doilea rand se stabilesc criterii pentru fiecare categorie si functie de angajati, tinand cont de faptul ca acestea vor fi diferentiate in functie de complexitatea, responsabilitatea si natura activitatilor salariatului.

Există trei categorii de lucrători manageriali: manageri, specialiști și personal junior de serviciu (MSP). Angajații din fiecare dintre aceste categorii contribuie la procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc o soluție, europarlamentarul o elaborează, iar managerii iau decizii, evaluează calitatea și controlează termenele.

De regulă, rezultatul muncii managerului se exprimă prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (îndeplinirea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de plată a forței de muncă, motivarea personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite. atributii oficiale.

La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, se ia în considerare faptul că:

• au o influență directă și decisivă asupra rezultatului tuturor activităților organizației;
• ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului;
• sunt relativ puțini dintre ei (4-6);
• reprezintă cel puțin 80% din toate rezultatele;
• conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

În practică, la evaluarea performanțelor managerilor și specialiștilor, alături de indicatori cantitativi direcți, se folosesc și cei indirecți, care caracterizează factori care afectează obținerea rezultatelor. Acești factori includ: eficiența muncii, tensiunea și intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai productivității muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile salariatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul de îndeplinire a sarcinilor și funcțiilor care stau la baza acestei activități și despre ce calități ar trebui arătate în legătură. cu asta.

Pentru a evalua factorii de performanță, se folosește cel mai des metoda de notare (de obicei de la 1 la 5). De exemplu, atunci când se evaluează complexitatea și calitatea muncii, interpretarea scorurilor este prezentată în tabel. 11,4 -11,5 .

Procedura de evaluare a performanței ar trebui să fie eficientă, sub rezerva următoarelor conditii obligatorii:

• stabilirea unor „standarde” clare de productivitate a muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acesteia;
• dezvoltarea unei proceduri de evaluare a productivității muncii (când, cât de des și cine efectuează o evaluare, metode de evaluare);
• furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la performanța angajatului;
• discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;
• luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru evaluarea productivității muncii sunt utilizate diferite metode: managementul prin obiective, metoda scalei grafice de evaluare, alegerea forțată, metoda descriptivă, metoda de evaluare situație decisivă, metoda chestionarelor și chestionarelor comparative, metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale, metoda scalei de observare a comportamentului.

Modern instrumente de automatizareși informatizarea locurilor de muncă ale managerilor fac posibilă calcularea rapidă și eficientă a coeficienților, primirea periodică a informațiilor despre schimbările curente ale indicatorilor nivelului organizațional în termen de o lună și utilizarea acestora pentru a caracteriza activitatea aparatului de management. Cu toate acestea, sistemul de puncte pentru evaluarea calității muncii a aparatului administrativ are o serie de dezavantaje foarte semnificative:

• adăugarea directă în scopul obținerii unei evaluări cuprinzătoare a celor mai diverși indicatori prin natura lor nu reflectă în niciun caz nici eficiența economică, nici socială, nici producțională și tehnică a managementului. Nu există o bază comună în acești indicatori care să ofere un principiu obiectiv pentru reducerea lor;
• evaluările semnificației indicatorilor individuali sunt foarte subiective.

O analiză a raporturilor de semnificație a criteriilor de evaluare pentru întreprinderile individuale arată că multe dintre ele sunt slab fundamentate.

Dorința unei anumite alinieri a evaluărilor duce la faptul că indicatorii de semnificație complet diferită - caracteristicile dezvoltării personalului și calitatea deciziilor luate în sistemul de management - pot primi scoruri aproximativ egale. Ca urmare, va exista o denaturare semnificativă a evaluării - unii manageri pot încerca să îmbunătățească evaluarea generală datorită indicatorilor „mai ușori”.

În consecință, utilizarea unui scor bazat pe indicatori diverși și incomensurabil nu poate oferi o evaluare obiectivă a nivelului sistemelor de management și duce adesea la distorsiuni semnificative.

Fără îndoială, astfel de evaluări sunt de interes practic și metodologic, dar pentru o analiză cuprinzătoare a eficacității sistemelor de management este necesară implicarea suplimentară a altor metode.

Pentru a îmbunătăți în continuare metodologia unor astfel de calcule, ar trebui făcute următoarele:

• determinați mai clar direcția de manifestare a efectului, care va asigura uniformitatea calculelor efectuate de diverși specialiști;
• luați în considerare algoritmii indicatorilor de performanță pentru calcularea acestora, adică. furnizarea de informații;
• eliminați numărarea repetată în calculele de eficiență în diverse domenii ale aplicării sale, care este cea mai complexă și este implementată folosind metode economice și matematice, în special, metode de statistică matematică.

Utilizarea metodei analizei de corelare, regresie și dispersie face posibilă dezvăluirea influenței „purificate” a modificărilor individuale din sistemul de management asupra rezultatelor activității obiectului gestionat.

Atunci când se determină costurile îmbunătățirii managementului, este important să se asigure că acestea sunt pe deplin contabilizate. În acest sens, pentru costurile de îmbunătățire a managementului, precum și pentru eventualele costuri de capital, este necesar să se determine decalajul de timp - justificarea decalajului de timp dintre investiții și randamentul acestora.

Scopul principal al prelucrării analitice a indicatorilor este de a releva relația cauzală și de a măsura influența diferiților factori asupra unuia sau altuia.

Sarcina calculării eficienței managementului este de a identifica și studia factorii, de a alege o metodă de măsurare a influenței acestora asupra unui indicator de generalizare gata făcut și de a calcula influența fiecărui factor asupra nivelului indicatorilor.

În procesul de organizare a managementului, diverși factori se împletesc strâns între ei, se influențează reciproc, iar unii dintre ei nu pot fi cuantificați.

Eficiența managementului poate fi considerată din două poziții:

1. din punct de vedere al rezultatului - în funcție de gradul de implementare a obiectivelor stabilite (operaționale, strategice, economice, sociale etc.) ("scop - rezultat - eficiență");
2. din punct de vedere al procesului - în funcție de gradul de utilizare a resurselor (materii prime și materiale, mijloace fixe și capacități de producție, evaluarea fiecărui angajat) ("resurse - rezultat - eficiență").

Poate că una dintre cele mai comune abordări pentru evaluarea eficienței managementului este definirea acesteia. după criterii şi indicatori ai eficienţei producţiei. Legitimitatea acestei abordări se bazează pe premisa că munca în domeniul managementului (ca componentă principală a evaluării în management) nu poate fi apreciată prin valoarea produselor și serviciilor direct produse acolo. Rezultatele acestei munci se realizează în rezultatele muncii muncitorilor direct implicați în producerea valorilor materiale. Pe baza acesteia, rezultatele impactului și eficacitatea managementului ar trebui căutate în rezultatele finale ale producției. Prin urmare, în mod tradițional, indicatorii analizați ai eficienței managementului includ indicatori financiari rentabilitatea, rentabilitatea, cifra de afaceri, lichiditatea, solvabilitatea etc., precum și indicatorii de utilizare a resurselor de producție - raportul capital-muncă și productivitatea capitalului, mecanic, energetic, material și intensitatea capitalului; productivitatea muncii a lucrătorilor; indicatori de calitate produse și gradul de satisfacere a nevoilor sociale în produsele, lucrările sau serviciile realizate de întreprindere; indicatori de piață care caracterizează stabilitatea poziției companiei pe piață etc. O atenție deosebită trebuie acordată faptului de economisire a timpului în producție (precum și în management), asociat cu o creștere a productivității muncii și, în consecință, volumul producției și profiturile economisind în același timp resurse materiale și forță de muncă. Modul de optimizare a controlului este modul de economisire a timpului. Economisirea timpului are un conținut economic și social, deoarece cu cât este mai „densă” unitatea de timp, cu atât mai multe valori sunt produse în cadrul acesteia, cu atât este mai mare nivelul de dezvoltare a producției, cu atât mai eficient, control mai bun lor.

Atunci când se evaluează eficacitatea sistemului de management, ar trebui să se pornească și de la indicatori care reflectă specificul industriei.

Totuși, această abordare ridică o serie de probleme asociate cu dificultatea de a determina ponderea efectului producție-piață cauzată de influența factorilor pur manageriali. La urma urmei, o serie de factori de care nu depind sistem existent management. Influența lor integratoare poate fi atât pozitivă, cât și negativă. Și deoarece este practic imposibil să se evidențieze rezultatele influenței sistemului de management, ar fi pur și simplu o greșeală să se determine eficiența producției numai pe baza rezultatelor producției și activităților sale economice.

O altă abordare a evaluării eficacității managementului se bazează pe analiza costurilor de management și pe definiție indicatori specifici . Aici se propune calcularea cotei din profitul net pe unitate din fondul de salarizare al aparatului administrativ; cost pe unitate mijloace tehnice utilizate în procesul de management; ponderea costurilor de întreținere a aparatului de management în costurile de producție; cantitatea de ieșire (informații, decizii, documente, instrucțiuni, comenzi etc.) în aparatul administrativ pe unitatea de cost pentru întreținerea aparatului administrativ ( performanţăîn comparație cu costurile), ponderea salariilor angajaților aparatului administrativ în fondul general de salarii al angajaților întreprinderii. Totuși, concentrarea doar pe criteriul specificat duce la ideea că cel mai eficient sistem de management este absența oricărui sistem de management. Într-adevăr, în acest caz, costul de întreținere a angajaților din aparatul administrativ va fi minim, iar producția și profitul pe angajat vor fi maxime.

În plus, ambele abordări luate în considerare se disting prin caracterul unilateral al studiului, în timp ce, după cum sa menționat deja, este recomandabil să se determine eficacitatea managementului pe baza unui set de indicatori folosind o abordare sistematică.

Eficiența economică a managementului producției se manifestă mai ales într-un efect indirect mai degrabă decât direct, motiv pentru care este necesară dezvoltarea unui întreg sistem de indicatori:

1. evaluarea cantitativă a nivelului organizațional;
2. evaluarea eficacității organizării managementului producției;
3. Evaluarea performanței Sistem informatic;
4. evaluarea analitică a rezultatelor muncii individuale și colective în sistem de control. Mai mult, fiecare dintre estimări constă și într-un set de indicatori de producție și management.

Este posibil să se evalueze eficacitatea sistemului de management prin mai multe grupuri de indicatori, inclusiv evaluarea:

1. structuri (structuri organizatorice de producție, structuri organizatorice de management, structuri de stat);
2. munca (organizarea muncii, rezultatele muncii, conditiile de munca);
3. tehnologii (sistem informațional de management, sistem de reglementări organizatorice, tehnologii pentru îndeplinirea funcțiilor de conducere, tehnologii decizionale);
4. tehnologie (securitatea managementului tehnologiei și al componenței sale calitative, utilizarea tehnologiei de management);
5. metode (economice, organizatorice și juridice, socio-psihologice, gradul de management democratic);
6. impactul (asupra indicatorilor tehnico-economici (TEP) ai activității principale, asupra dezvoltării științifice și tehnice a producției și managementului, asupra proceselor sociale, asupra proceselor de mediu;
7. economie a sistemului de control.

În același timp, în interior indicatori structurali ieși în evidență: indicator gravitație specifică angajații aparatului administrativ în numărul total de salariați (valoarea optimă se consideră a fi 18-25%); raportul dintre numărul de manageri, specialiști și executori tehnici, coeficientul de centralizare a aparatului administrativ ca raport dintre numărul de angajați ai aparatului administrativ și unităților structurale pentru o anumită funcție de conducere, precum și coeficientul de tensiune structurală ca raport dintre numărul de unităţi de producţie şi ponderea salariaţilor aparatului administrativ în numărul total de salariaţi.

In cadrul aceluiasi performanță organizaționalăîn special, se calculează un indicator al condițiilor de muncă, care caracterizează temperatura optimă, umiditatea, condițiile de zgomot și gradul de iluminare la locurile de muncă ale angajaților aparatului administrativ; precum şi raţionalitatea amenajării structurale a incintei. Desigur, este recomandabil să calculați acești indicatori în prezența standardelor relevante.

La fel de evaluarea eficacitatii sistemului informatic se pot folosi următorii indicatori: nivelul de organizare a informaţiei, nivelul de dotare a sistemului informaţional, ritmul de primire şi eficienţa pregătirii informaţiei, optimitatea fluxului informaţional. O dificultate semnificativă în calcularea acestor indicatori constă în complexitatea mecanismului de colectare a datelor inițiale.

O altă direcție în evaluarea eficacității managementului este legată de definiție eficienta deciziilor de management. Aparatul de control este creat și funcționează în scopul dezvoltării, adoptării și implementării deciziilor care servesc ca mijloc de influențare a obiectului gestionat și a problemei îmbunătățirii sistemului de control, conform această abordare, constă în raționalizarea lui astfel încât să poată fi luate cele mai bune decizii. În literatura științifică și economică se propune determinarea eficacității proceselor individuale de management, sau a deciziilor de management ca rezultate directe ale acestor procese, în primul rând, printr-o evaluare cantitativă și calitativă a obiectivelor atinse ca urmare a implementării deciziilor. .

Al doilea aspect al evaluării deciziilor de management se bazează pe calculul unui sistem de indicatori care caracterizează procesul de dezvoltare și procesul de implementare a deciziilor. Acest sistem include trei grupuri de indicatori:

1. indicatori ai oportunității și calității procesului decizional (raportul dintre numărul de probleme rezolvate efectiv și numărul total de probleme care necesită rezolvare în acest moment; gradul de aplicare a metode de sunetși procedurile de luare a deciziilor, calitatea informațiilor utilizate; mijloace tehnice moderne pentru analiza și prelucrarea acestuia);
2. caracterizarea implementării deciziilor (raportul dintre deciziile efectiv luate de sistemele gestionate și numărul total de decizii);
3. indicatori ai calității implementării soluției în sine (eficiența implementării, luând în considerare coeficienții de importanță a deciziilor stabiliți de experți pe baza semnificației problemelor și sarcinilor; fiabilitatea; rentabilitatea implementării) (raportul dintre soluții bine executate la numărul lor total).

Eficiența luării deciziilor manageriale poate fi calculată după anumite formule, de exemplu, după următoarele:

Să luăm acum în considerare direcțiile în evaluarea eficacității muncii manageriale la toate nivelurile acesteia ca principală componentă a eficienţei managementului. Aici, eficiența muncii colective și individuale este de obicei evidențiată. Eficacitatea colectivă a muncii manageriale în organizație și întreprindere în ansamblu poate fi evaluată

3.2 Propuneri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a rezultatelor muncii personalului

În prezent, a devenit deja destul de comună afirmația, că evaluarea rezultatelor muncii este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal.

Nu mai puțin importantă a fost evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților, identificate în mod specific în cursul activităților lor. Ea caracterizează activitatea salariatului sub aspectul aspectelor care se pretează ideilor ideale despre modul în care trebuie să-și îndeplinească propriile sarcini și ce calități trebuie exprimate în acest caz pentru a obține cea mai mare productivitate a muncii. Numărul acestor calități include, în primul rând, abilități profesionale și de producție, precum și abilități pur psihologice.

Companiile încearcă, pe de o parte, să găsească condiții pentru productivitatea muncii, un criteriu comun de evaluare a personalului, iar pe de altă parte, să noteze calități deosebite pentru companiile individuale de angajați.

Pe baza analizei metodelor de evaluare a personalului utilizate în CJSC și a metodelor care există în Federația Rusă iar în străinătate, autorul a dezvoltat o operațiune de autor de evaluare a personalului, care poate fi implementată într-un CJSC. Esența metodologiei propuse este introducerea unei metode complexe de evaluare a personalului cu introducerea unui sistem de metode complementare.

În primul rând, trebuie să creați un plan de evaluare a personalului, să revizuiți aspectele evaluării în funcție de fișele postului și să alegeți metodele adecvate pentru efectuarea evaluării personalului. Subiectele de evaluare sunt caracteristicile uneia dintre urmatoarele companii - comportament individual, performanta, grad de realizare a scopului, grad de competenta.

1) cunoașterea muncii (angajatul are o conștiință clară a conținutului muncii și a scopurilor acesteia);

2) nevoia de control asupra acțiunilor sale de către manager (cât de sârguincios este angajatul în îndeplinirea sarcinilor de producție, dacă respectă disciplina muncii, inclusiv ora de masă, pauze etc.);

3) stilul de lucru (ia constant decizii deliberate, are predispoziție la introspecție, capacitatea de a pune capăt lucrurilor);

4) spiritul antreprenorial (are dorința de a-și asuma responsabilități suplimentare, modul în care percepe noile idei, este gata să-și asume riscuri);

5) dispoziție de a lucra împreună (demonstrează disponibilitatea și capacitatea de a acționa împreună cu angajații și subordonații, poate susține o dispoziție psihologică favorabilă în echipă).

Orice factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. În același timp, managerul va fi obligat să confirme evaluarea: să dezvăluie în scris anumite acțiuni ale angajatului, atitudinea față de îndeplinirea sarcinilor într-o situație dată și, dacă este necesar, să furnizeze anumite rezultate ale activităților angajatului care ar confirma evaluarea.

Evaluarea trebuie efectuată conform următoarelor setări:

a) evaluarea caracteristicile afacerii un angajat, în care se efectuează analiza realizărilor trecute și a deficiențelor în muncă pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor;

b) evaluarea potențialului salariatului, care urmărește să determine dacă salariatul merită promovare (promovare) și/sau pregătire continuă;

c) se efectuează o evaluare a cuantumului remunerației pentru a determina cuantumul sporului datorat salariatului. Conform practicii consacrate, cuantumul salariului este întotdeauna discutat după ce au fost luate în considerare performanța și potențialul angajatului în două aspecte.

Pentru anumite categorii de personal se determină și propriul set de proprietăți necesare (de la 6-8 pentru angajați la 15-20 pentru managerii de diferite grade). Cu toate acestea, este caracteristic faptul că evaluarea calităților de afaceri și personale (factori ai productivității muncii) nu afectează efectiv lucrătorii mici de birou, adică lucrătorii din acele categorii care pot fi pur și simplu înlocuiți pe piața muncii.

Avem nevoie și de un sistem de caracteristici, întocmit ținând cont de diferitele solicitări pentru calitati de afaceri aproximativ 2 duzini de categorii de personal (manageri de 3 niveluri, designeri, serviciul clienti, angajati de birou etc.).

Activitatea angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor pe următoarele motive:

Planificare si management;

Management in situatii critice;

Control;

Instruirea subordonaților;

Monitorizarea activităților subordonaților;

Atribuirea puterilor;

Motivarea subordonaților;

Asigurarea unui climat atmosferic moral și emoțional sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați;

Abilitatea de a comunica bine cu angajații;

Capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației;

Competență și utilizarea eficientă a cunoștințelor speciale;

Perseverență în atingerea obiectivelor;

Loialitate față de obiectivele și politicile companiei;

atitudine faţă de nou.

Orice factor ar trebui definit în detaliu. De exemplu, eficacitatea comunicării presupune capacitatea de a explica în mod clar și convingător propriile propuneri și puncte de vedere, schimbul constant de informații de care au nevoie ceilalți angajați pentru a atinge obiectivele generale ale companiei, furnizarea de informații complete, de încredere și la zi. date informații către managerii superiori. Capacitatea de a motiva subordonații este specificată după cum urmează:

Încurajarea subordonaților să atingă standarde înalte de muncă;

Atribuirea subordonaților de sarcini permanente sau unice care necesită utilizarea întregului potențial al angajatului;

Impactul asupra subordonaților prin propriul exemplu de atitudine conștientă față de afaceri.

O evaluare a trăsăturilor de afaceri ale unui angajat face posibilă descoperirea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia pentru a-l ajuta să-și crească eficiența în muncă.

Pentru diferite companii de angajați, diferite departamente și niveluri ale ierarhiei companiei, trebuie dezvoltate aspecte speciale ale evaluării. Într-un caz, aspectul principal este profesionalismul și gradul de cunoaștere a calificărilor, în altul - caracteristicile numerice ale activității, în al treilea - cunoștințele de a răspunde rapid în situații nestandardizate.

O importanță deosebită trebuie acordată evaluării comportamentului în situații critice (pur industrial sau în relațiile cu echipa), fiind în care subiecții manifestă propriile calitățiîn forma cea mai concentrată. Recomandăm formarea unor mici categorii mobile de psihologi care să studieze eficient acțiunile participanților în astfel de situații (dacă este necesar, în grupuri sunt incluși și alți specialiști sau lideri).

O modalitate mai optimă de a evalua calitățile profesionale și corporative necesare personalului este metoda evaluării experților de grup. Șefii de departamente acționează ca profesioniști.

Cea mai bună metodă de evaluare a competenței profesionale ar fi munca de calificare, care vă permite să descoperi strategia de acțiune a unui anumit manager în condiții zilnice și de criză.

Este mai bine să folosiți metode de autoevaluare a angajaților. I se oferă posibilitatea de a se autoevalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu gradul dorit. El își poate găsi propria nevoie de a crește calificările, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării garantează înțelegerea necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea face posibilă aflarea atitudinii unui angajat față de propriile sarcini, nivelul de posesie a anumitor cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care merită îmbunătățit în primul rând.

Pentru autoevaluare pot fi folosite diverse tipuri de chestionare. Angajații pot completa chestionarul de două ori - la începutul și la sfârșitul certificării. Evaluarea secundară permite lucrătorului să se reevalueze și să verifice schimbările în propriul său comportament pe o anumită perioadă de timp, pentru a detecta acele neajunsuri cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită.

Procesul de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficient dacă sunt respectate următoarele condiții critice: introducerea unor „stereotipuri” precise ale rezultatelor muncii pentru orice post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; formarea procedurii de evaluare...

Analiza punctajului eficienței muncii

3.1 Cadrul normativ și legislativ Măsurile legislative caracterizează drepturile și obligațiile celor care lucrează în domeniul protecției muncii, regimul muncii și odihnei acestora, protecția muncii pentru femei și tineri...

Analiza formării și utilizării fondului de salarii la întreprinderea „Kazan-Arena”

Ținând cont de dezavantajele instituției de remunerare, este necesar să se ia o serie de măsuri pentru a crește eficiența în procesul de formare a fondului de salarii ...

Analiza procedurii de luare a deciziilor manageriale

Analiza proceselor de management și evaluarea rezultatelor muncii personalului SRL " Echipament industrial TD"

Evaluarea afacerii personalului: sarcini și metode pe exemplul OJSC „Uzina de echipamente de foraj”

Certificarea este concepută pentru a ajuta la identificarea potențialului general de resurse umane, a determina rezerva de personal si utilizare optima resurse umane intreprinderi...

Utilizarea tehnologiilor moderne pentru recrutarea, selecția și evaluarea personalului de către departamentele de resurse umane

După ce a studiat activitatea serviciului de personal al JLLC „Bel-Est-Mebel” în domeniul selecției...

Metode de evaluare a personalului dintr-un magazin comunicare celulară OOO "Perm.Telephone.Ru"

Organizarea și raționalizarea forței de muncă la o întreprindere comercială pe exemplul „Aikay” SRL, magazinul nr. 56 „GROSHEL”

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabelul din Anexa 2 ...

Evaluarea rezultatelor muncii personalului. Niveluri de evaluare și abordări principale

Procedura de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii: stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri...

Evaluarea rezultatelor muncii personalului. Niveluri de evaluare și abordări principale

Evaluarea rezultatelor muncii personalului. Niveluri de evaluare și abordări principale

În prezent, afirmația a devenit destul de generală că evaluarea rezultatelor muncii este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal. La fel de importantă este evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților...

Rolul și locul evaluării afacerii personalului

Evaluarea muncii subordonaților permite liderului să rezolve o gamă largă de sarcini. Pe de o parte, aceasta este asigurarea funcționării normale a departamentelor și a întregii organizații, rezolvarea problemelor de producție, îndeplinirea planurilor...

Sistemul de evaluare a performanței personalului SEC „Afanasevsky”

Deci hai să aducem schema generala evaluare: 1. Determinați obiectivele specifice ale evaluării performanței 2. Determinați ce se așteaptă de la angajați atunci când desfășoară activități (efectuați o analiză a postului, discutați) 3. Verificați și evaluați performanța 4 ...

Adesea, economiștii companiilor implicate în activități de investiții trebuie să ofere conducerii informații despre nivelul de eficacitate al managementului investițiilor. La elaborarea unor astfel de informații sunt analizate operațiunile individuale de investiții, se studiază nivelul și dinamica principalilor indicatori ai eficienței investițiilor. În plus, se efectuează o analiză fundamentală a factorilor care afectează performanța activităților de investiții ale companiei. În acest articol despre exemplu concret Să luăm în considerare modul în care este posibil să se evalueze nivelul de eficiență a managementului investițiilor pe baza indicatorilor cheie de performanță dezvoltați ( KPI).

În primul rând, observăm că evaluarea trebuie efectuată în conformitate cu reglementările companiei aprobate care stabilesc procedura de lucru, succesiunea acțiunilor și operațiunilor individuale, adică în conformitate cu documentele care reglementează procedura de lucru. Aceasta poate fi o prevedere privind procedura de monitorizare și formare a indicatorilor cheie de performanță, instrucțiuni de calcul KPI, procedura de determinare a punctajului pe indicatori.

În procesul de evaluare a eficacității managementului investițiilor, este necesar să se utilizeze mai mulți indicatori actuali și țintă ai companiei care să reflecte în mod adecvat gradul de eficiență al proceselor operaționale și funcționale în agregat și să corespundă strategiei de investiții alese. Să prezentăm principiile pentru alegerea unuia sau a altuia indicator (ținând cont de prioritate):

• indicatorul reflectă un aspect cheie în procesul de management al investițiilor;
• joacă un rol semnificativ în luarea deciziilor manageriale;
• este gestionabil, adică persoanele responsabile pot influența în mare măsură valoarea indicatorului în cadrul atribuțiilor lor oficiale;
• are o potențială relație cauzală stabilă cu alți indicatori;
• usor de calculat.

Amintiți-vă că indicatorii de performanță sunt elaborați de conducerea companiei. În plus, acestea sunt supuse aprobării consiliului de administrație și a acționarilor.

De exemplu, în compania „Lider” (numele este condiționat), următorii indicatori au fost selectați pentru a caracteriza eficacitatea managementului investițiilor:

• mii de ruble;
• mii de ruble;
• mii de ruble;
• unități;
• unități;

Potrivit directorilor companiei, acești șapte indicatori au un impact semnificativ asupra managementului investițiilor.

NOTĂ

Se pot face ajustări adecvate listei indicatorilor de performanță ale managementului investițiilor selectați. În acest caz, toate modificările trebuie fixate în regulament.

În plus, sunt prezentate atât valorile reale, cât și valorile țintă ale indicatorilor propuși. Principalele surse de date efective sunt rapoartele contabile și de gestiune, precum și un raport privind rezultatele financiare și economice pentru implementarea proiectului de investiții (Tabelul 1).

Conform datelor din tabel. 1 valoarea reală a profitului investiției supus impozitării poate fi obținută din raportul privind rezultatele financiare și economice pentru implementarea proiectului de investiții, iar valoarea țintă - pe baza costurilor de investiții planificate și a bugetului de vânzare.

Pasul final în evaluarea managementului investițiilor ar trebui să fie calculul unui indicator cuprinzător de performanță.

Să ne imaginăm algoritmul de calcul al coeficientului de eficiență:

1. Construirea unui tabel de indicatori și determinarea ponderiii alindicator(). Cu cât indicatorul este mai important într-o anumită perioadă, cu atât i se atribuie mai multă pondere (ponderea totală a tuturor indicatorilor este de 100%). De asemenea, puteți lua în considerare complexitatea obținerii valorii optime a indicatorului. Importanța (semnificația) indicatorului este stabilită de un expert.

Grupul de experți al companiei „Lider” include Director comercial, director financiar și trei specialiști ai serviciului de investiții (birou). Experții pun un scor în fața fiecărui indicator.

La evaluarea importanței indicatorilor, a fost utilizată o scară de cinci puncte:

1 - deloc important;

2 - aproape neimportant;

3 - important;

4 - important, dar nu la fel de important;

5 este foarte important.

O evaluare aproximativă a importanței și ponderii indicatorilor de performanță în managementul investițiilor în compania Leader este prezentată în Tabel. 2.

Notă: la stabilirea punctelor, fiecare expert folosește documentația privind proiectele de investiții. De exemplu, conform indicatorului „Număr de proiecte de investiții implementate”, experților li s-au oferit informații cu privire la numărul recomandat de proiecte de investiții (au fost livrate trei proiecte). Expertul 1 (specialist al serviciului de investiții) consideră că este foarte important să implementăm exact trei proiecte. Potrivit expertului 2 (director financiar), este important să implementăm trei proiecte, dar nu atât. Două proiecte sunt destul de suficiente, deoarece implementarea lor se realizează pe cheltuiala fondurilor proprii ale companiei.

Rețineți că ponderea fiecărui indicator este raportul dintre scorul mediu și suma scorurilor tuturor indicatorilor. Pe baza datelor din tabel. 2, constatăm că următorii indicatori au cea mai mare pondere:

• „Venituri din vânzări de produse prin investiții” - 16,45 % ;
• „Venituri din investiții supuse impozitului” - 15,79 % ;
• „Volumul investițiilor în capital fix în detrimentul bugetului local (regional)” - 15,13 % .​

Calculul coeficientului de realizare a indicatorului. Vă recomandăm să utilizați următoarea formulă pentru calcularea atingerii obiectivului (Pentru a atinge. i):

A ajunge i = X i fapt / X i poartă,

Unde X i fapt, X i tinta - respectiv valoarea reala si valoarea tinta i-al-lea indicator al eficacității managementului investițiilor.

Tabelul 3 prezintă calculul coeficientului de realizare a indicatorului de eficiență a managementului investițiilor în societatea Leader.

Obținem că indicatorul „Volumul investițiilor în capital fix în detrimentul bugetului local (regional)” are cel mai scăzut raport de realizare - 0,61 (2150 mii ruble / 3500 mii ruble).

3. Determinarea raportului de randamenti -al-lea indicator (La ef.i ). Acest indicator poate fi calculat folosind următoarea formulă:

La ef. i= × A ajunge. i.

4. Calculintegrat indicator de performanță a managementului investițiilor (E control . inv). Să ne imaginăm formula de calcul:

Unde i— numărul indicatorului ( i = 1, 2, 3, …, n).

Rețineți că atunci când valorile țintă sunt atinse KPI evaluarea eficacității managementului investițiilor este egală cu 100%. Cu alte cuvinte, indicatorul compozit de performanță a managementului investițiilor ar trebui să vizeze 100%.

Compania Leader a stabilit următoarele intervalul de valori acceptabile ale indicatorului de eficiență:

• 85 ≤ E extr. inv ≤ 100 — nivel ridicat de eficiență a gestionării investițiilor;
• 70 ≤ E extr. inv< 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ E extr. inv< 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ E extr. inv< 60 — средний уровень (критический);
• E ex. inv< 50 — низкий уровень.

Calculul unui indicator cuprinzător al eficacității managementului investițiilor în compania „Lider” este prezentat în tabel. patru.

După cum putem vedea din datele din tabel. 4, un indicator cuprinzător de performanță a managementului investițiilor (E ex. inv ) al companiei Leader este80 % . Această valoare corespunde nivelului mediu acceptabil. Trebuie remarcat faptul că la evaluarea nivelului de eficiență a managementului investițiilor, rămâne posibilitatea unei părtiniri, dar întrucât acest rezultat este evaluat de o serie de indicatori, probabilitatea de eroare scade.

Pe baza rezultatelor evaluării, compania Leader poate identifica problemele existente în gestionarea eficientă a investițiilor și poate lua măsurile adecvate pentru a le elimina. Desigur, compania ar trebui să se gândească deja la revizuirea politicii sale de investiții, la efectuarea de monitorizare (control) trimestrială a managementului investițiilor.

Companiile care desfășoară activități de investiții trebuie să rețină că pt management eficient investitiile au nevoie de:

• elaborarea unui sistem de planuri curente, bugete operaționale pentru principalele domenii de activitate investițională, tipuri și forme de investiții aferente strategiei investiționale propuse, care acoperă, în esență, sarcini prioritare de rezolvat în viitorul apropiat;
• să efectueze lucrări analitice, pe baza rezultatelor căreia se iau prompt și la timp deciziile organizatorice, tehnice sau financiare adecvate;
• controlează implementarea proiectelor de investiții în conformitate cu reglementările sau reglementările stabilite privind managementul investițiilor companiei, pe baza sistemului propus de acestea de indicatori controlați, care va permite evaluarea eficienței managementului investițiilor, corectarea în timp util a neconcordanțelor, precum și identificarea punctelor forte și slabe ale societatea in desfasurarea activitatilor de investitii.

M. V. Altukhova, consultant independent