Proces strategické plánovanie

Úvod

1. Proces strategického plánovania

1.1 Podstata a funkcie strategického plánovania

1.2 Poslanie a vízia organizácie

1.3 Hodnoty a ciele vrcholového manažmentu

1.4 Hodnotenie a analýza vonkajšie prostredie

1.5 Manažérsky prieskum vnútorných silných a slabých stránok organizácie

1.6 Analýza strategických alternatív

1.7 Výber stratégie

1.8 Implementácia stratégie

1.8.1 Riadenie implementácie strategického plánu

1.9 Vyhodnoťte strategický plán

Záver

Bibliografia

Úvod

Proces plánovania v organizácii začína jasným pochopením toho, čo je potrebné urobiť pre jej efektívny rozvoj a fungovanie.

Úspech každého plánu závisí od:

o kvalita stanovenia cieľov v hlavných kľúčových otázkach rozvoja organizácie na základe preskúmania jej minulého, súčasného a budúceho vývoja a úspešnosti jej reakcie na zmeny v prostredí;

o kvalita predbežnej analýzy činnosti samotnej organizácie a jej cenovej politiky, trhu, konkurentov, distribúcie produktov atď.

o správne posúdenie konkurencieschopnosti organizácie;

o výber a implementácia stratégie rozvoja , čím sa zvýši konkurencieschopnosť organizácie.

Hlavná obsahu vnútorného plánovania ako funkcia riadenia organizácie spočíva v primeranom stanovení hlavných smerov činnosti a jej ďalšieho rozvoja s prihliadnutím na materiálne zdroje a dopyt trhu.

Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej organizácie a každej jej divízie samostatne na určené časové obdobie, stanovení finančných zdrojov potrebných na riešenie stanovených úloh.

teda plánovacia úloha spočíva v snahe zohľadniť vopred, pokiaľ je to možné, všetky vnútorné a vonkajšie faktory zabezpečenie priaznivých podmienok pre normálne fungovanie a rozvoj celej organizácie ako celku.

Plánovanie organizácie zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, berúc do úvahy možnosti čo najefektívnejšieho využitia zdrojov každého oddelenia a celej organizácie ako celku.

Úroveň a kvalitu plánovania činnosti určujú tieto kritické podmienky:

o kompetencie vedenia organizácie na všetkých úrovniach

o manažment;

o kvalifikáciu personálu pracujúceho vo funkcion

o pododdiely;

o dostupnosť spoľahlivých informačnú základňu a zabezpečenie potrebného vybavenia.

V závislosti od obsahu cieľov a zámerov a dĺžky plánovacieho obdobia možno rozlíšiť tieto formy plánovania:

o strategické alebo dlhodobé plánovanie (prognózovanie);

o strednodobé plánovanie;

o súčasné (často nazývané taktické, rozpočtové, operačné) plánovanie.

Strategické plánovanie spočíva najmä v určovaní hlavných cieľov činnosti organizácie na trhu a je zameraná na určenie zamýšľaných konečných výsledkov s prihliadnutím na prostriedky a metódy na dosiahnutie cieľov a zabezpečenie potrebných zdrojov.

Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, ktorým môže organizácia čeliť v nasledujúcom období a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja organizácie na plánovacie obdobie.

1. Proces strategického plánovania

1.1 Podstata a funkcie strategického plánovania

Strategické plánovanie je jednou z funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na vypracovanie strategických plánov.

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií. Tieto stratégie sú navrhnuté tak, aby pomohli organizáciám dosiahnuť ich ciele.

Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha poskytnúť rámec pre riadenie podniku. Jeho úlohou je zabezpečiť dostatočnú inováciu a zmenu v organizácii podniku.

V rámci procesu strategického plánovania teda existujú štyri hlavné typy manažérskych činností:

1. distribúcia zdrojov, väčšinou obmedzených, ako sú finančné prostriedky, manažérsky talent, technologická odbornosť;

2. prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu (všetky akcie strategického charakteru, ktoré zlepšujú vzťah podniku s jeho okolím. Tu je potrebné identifikovať možné možnosti a zabezpečiť, aby sa stratégia efektívne prispôsobila prostrediu. Takéto aktivity môžu prebiehať v duchu zlepšovania výrobných systémov, interakcie s vládou a spoločnosťou vo všeobecnosti atď.)

3. vnútorná koordinácia (koordinácia strategické činnosti ukázať silné a slabé stránky firmy s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií);

4. uvedomenie si organizačných stratégií (realizácia systematického rozvoja myslenia manažérov formovaním organizácie, ktorá sa dokáže poučiť z minulých strategických chýb, t. j. schopnosť učiť sa zo skúseností).

Proces strategického plánovania zahŕňa 8 etáp a je uzavretým cyklom.

Formulácia poslania podniku > Stanovenie cieľov > Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia > Prieskum manažmentu podniku> Analýza strategických alternatív> Výber stratégie> Implementácia stratégie> Hodnotenie stratégie.

Stratégia je hlavným smerom činnosti, mala by sa odraziť v pláne určenom na zabezpečenie implementácie misie - hlavný cieľ organizácie – a dosiahnutie jej ostatných cieľov. Stratégia je preložená do podrobného komplexného plánu.

Prax efektívneho plánovania má tieto vlastnosti:

o za vykonávanie funkcie strategického plánovania zodpovedá malé plánovacie a ekonomické oddelenie podniku a súvisiace útvary v strategických obchodných jednotkách;

o hlavné prvky strategického plánu sa tvoria na stretnutiach vrcholového manažmentu, ktoré sa konajú raz ročne alebo častejšie, ak je to potrebné, napríklad štvrťročne;

o ročný strategický plán je kombinovaný s ročným finančným plánom, ich súhrn tvorí vnútropodnikový plán, ktorý je nástrojom na koordináciu strategického a operačného plánovania.

1.2 Poslanie a vízia organizácie

Poslanie organizácie - toto je hlavný celkový cieľ organizácie, jasne vyjadrený dôvod jej existencie.

Hodnota misie , ktorý je formálne vyjadrený a efektívne prezentovaný zamestnancom organizácie je veľmi veľký. Ciele vypracované na jej základe sú kritériom hodnotenia všetkých manažérskych rozhodnutí. Poslanie podrobne opisuje stav a smerovanie organizácie na definovanie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach. Vyhlásenie o poslaní by malo obsahovať: poslanie organizácie pre produkty a služby, hlavné trhy a základné technológie; charakteristika vonkajšieho prostredia, ktorá určuje princípy organizácie; charakteristiky kultúry organizácie, ktorá určuje jej pracovnú klímu, typ ľudí, ktorých takáto klíma priťahuje.

Výber poslania komerčnej organizácie by sa nemalo zamieňať s potrebou prevádzkovať zisk. Zisk je vnútorným problémom podniku. Organizácia je otvorený systém, môže prežiť len uspokojovaním potrieb mimo seba. Manažment musí nájsť celkový účel organizácie v prostredí a nájsť odpovede na dve otázky: kto sú naši zákazníci? Aké potreby zákazníkov môžu byť uspokojené?

Pred začatím vývoja stratégie musí manažment podniku premýšľať o budúcnosti tejto spoločnosti, to znamená formulovať strategická vízia - určuje budúci imidž spoločnosti; toto je ideálne zastúpenie manažérov o organizácii a podnikaní, je to akási cesta pre spoločnosť, aby sa posunula do budúcnosti, ktorá určuje technológie, cieľové skupiny, geografické trhy produktov, sľubné príležitosti a imidž spoločnosti, aký má stať sa v budúcnosti.

1.3 Hodnoty a ciele vrcholového manažmentu

Klasici strategického plánovania rozlišujú 6 hodnotových orientácií, ktoré zanechávajú stopy na formulovaní poslania a cieľov organizácie.

Teoretické- vedúci preferuje stanovovanie cieľov zameraných na dlhodobý výskum a vývoj, v dôsledku čoho sa formujú nové poznatky, formuje sa racionálne myslenie.

Ekonomický- preferované ciele: rast zisku, zvýšenie efektívnosti výroby, teda zamerané na praktickú užitočnosť výsledkov činností.

Politický- preferované ciele: zvýšenie celkového kapitálu, celkových tržieb a počtu zamestnancov, výsledkom čoho je moc, uznanie, rešpekt a pod.

Sociálne- preferované ciele: spoločenská zodpovednosť vo vzťahu k ukazovateľom zisku, priaznivá atmosféra v organizácii, výsledkom čoho je absencia konfliktov v organizácii, dobré medziľudské vzťahy.

estetický- preferované ciele: zlepšenie kvality, dizajnu a atraktivity produktu aj na úkor zisku, ktorého dosiahnutím je harmonický rozvoj jednotlivca, formovanie správnej kultúry a etiky.

Proces strategického plánovania prebieha v niekoľkých fázach:

1 - definícia poslania organizácie;

2 - určenie cieľov organizácie;

3 - manažérsky prieskum a hodnotenie silných a slabých stránok činnosti organizácie;

4 - hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia;

5 - tvorba a analýza strategických alternatív;

6 - výber stratégie;

7 - implementácia stratégie;

8 - vyhodnotenie stratégie zhody so stanovenými kritériami.

Zvážte obsah týchto fáz.

Etapy I - II: definícia poslania a cieľov organizácie.

Toto sú prvé a najdôležitejšie rozhodnutia, ktoré manažér robí. Poslanie a firemné ciele činnosti organizácie slúžia ako vodítko pre všetky ďalšie fázy plánovania. O obsahu týchto etáp sme hovorili v predchádzajúcej prednáške. Ešte raz podotýkame, že ciele musia spĺňať tieto základné požiadavky: dosiahnuteľnosť, konkrétnosť, orientácia v čase.

Stupeň III: posúdenie silných a slabých stránok (pozícií) organizácie. V tejto fáze plánovacieho procesu sa určujú klady a zápory činnosti organizácie.

Fáza IV: hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia spočíva v identifikácii trendov, hrozieb a šancí, ako aj možných „výnimočných“ situácií, ktoré môžu kvalitatívne zmeniť minulé trendy.

Etapa V - tvorba a analýza strategických alternatív (tvorba možností stratégie).

Stratégia je komplexný, komplexný plán určený na realizáciu poslania a dosiahnutie cieľov. Inými slovami, stratégia je podrobný komplexný komplexný plán, ktorý je vypracovaný do budúcnosti a má prispieť k dosiahnutiu poslania a cieľov organizácie, špecifikuje ju etapa VI – výber stratégie je najdôležitejšou etapou strategického plánovania . Má porovnávať vyhliadky firmy v činnostiach, ktorým sa venuje. Je to potrebné na uprednostnenie rozvoja a alokáciu zdrojov medzi rôzne činnosti. V tejto fáze je možné dokončiť analýzu a vedenie organizácie môže prejsť k príprave dlhodobých programov, plánov a rozpočtov. Ale často existujúce druhy aktivity nezakladajú dôveru v dosahovanie dlhodobých cieľov, keďže nezabezpečujú dostatočnú mieru rastu alebo sú strategicky zraniteľné (vysoká pravdepodobnosť zmeny štruktúry potrieb) atď. Vzhľadom na to je potrebné analyzovať spôsoby diverzifikácie (z lat. - Remote - šírenie aktivít do nových oblastí).

Etapa VII – implementácia stratégie.

Plánovanie implementácie stratégie sa uskutočňuje pomocou administratívnych pák (taktiky, postupy, pravidlá, politiky) a ekonomických pák (tvorbou rozpočtu, pomocou systému ukazovateľov).

Všetky uvažované stratégie sa implementujú pomocou nasledujúcich administratívnych nástrojov:

1. Taktika sú krátkodobé plány, ktoré špecifikujú stratégiu.

2. Politika je všeobecný návod na konanie a rozhodovanie, ktorý uľahčuje dosahovanie cieľov, ustanovenie, ktoré stanovuje parametre pre prijímanie sekundárnych rozhodnutí, ktoré sa často opakujú. Politika dáva všeobecné usmernenia pre realizáciu činností a v skutočnosti ide o najtypickejší a najjednoduchší typ takzvaných „stabilných plánov“ (smernice zamerané na zvýšenie celkovej celkovej efektívnosti na základe dodržiavania najjednoduchších princípov organizácie), navrhnuté na riadenie každodenných procesov v organizácii. Okrem zásad zahŕňajú postupy a pravidlá.

3. Postupy – úkony, ktoré by sa mali vykonať v konkrétnej situácii.

4. Pravidlá – uvádzajú, čo treba urobiť v konkrétnej jednorazovej situácii. Sú navrhnuté pre špecifické, obmedzené problémy a majú často poradenský charakter.

Používanie taktiky, politík, postupov a pravidiel umožňuje vytvoriť určitý organizačný a administratívny mechanizmus zameraný na zabezpečenie implementácie stratégie.

Etapa VIII - vyhodnotenie stratégie súladu so stanovenými kritériami. Proces hodnotenia stratégie organizácie je mechanizmus „spätnej väzby“ na úpravu stratégie.

Často sa pri realizácii strategického plánu vyskytujú prekážky buď v dôsledku nedokonalého hodnotenia externého prostredia manažérmi, alebo precenenia schopností firmy. Preto treba proces implementácie stratégie neustále analyzovať, zabezpečovať spätná väzba upraviť stratégiu a slúžiť ako prostriedok na predchádzanie chybám pri tvorbe novej.

Pri hodnotení účinnosti stratégie by sa mali brať do úvahy tieto aspekty:

Existuje stratégia spojená s finančnými možnosťami firmy;

Dostatočne kvalifikovaný manažment spoločnosti na jej realizáciu;

Zapadá do miery rizika prijateľného pre manažment spoločnosti;

Zohľadňuje všetky príležitosti a hrozby vonkajšieho prostredia;

Túto stratégiu je možné implementovať v rámci existujúcej organizačnej štruktúry a ak nie, aké ťažké bude ju zmeniť;

Existujúca organizačná kultúra je vhodná na implementáciu stratégie;

Existuje stratégia, ako najlepšie využiť zdroje firmy.

1. V prvej fáze plánovania je podstatným rozhodnutím výber cieľov organizácie.

Hlavným celkovým cieľom organizácie, t.j. jasne vyjadrený dôvod jeho existencie je označený ako jeho poslanie (zodpovedná úloha, úloha, zadanie). Na uskutočnenie tohto poslania sú stanovené ciele.

Poslanie podrobne popisuje stav organizácie a poskytuje smer a smer pre definovanie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach.

Vyhlásenie o poslaní by malo obsahovať:

• 1. úloha organizácie z hľadiska jej hlavných služieb, jej hlavných zákazníkov, jej hlavných technológií – t.j. akými činnosťami sa organizácia zaoberá;
• 2. environmentálne faktory vo vzťahu k organizácii;
• 3. kultúra organizácie – aký typ pracovnej klímy existuje v organizácii, akých ľudí táto klíma priťahuje.

Napríklad poslaním odboru sociálnej ochrany je napĺňať sociálne potreby obyvateľstva. Poslaním Centra sociálnej pomoci rodinám a deťom je poskytovať komplexnú pomoc a podporu rodinám a deťom.

Niektorí lídri nepripisujú voľbe poslania dôležitosť. To platí najmä pre obchodných lídrov. Veria, že poslaním je dosahovať zisk.

Misia predstavuje hodnotu pre organizáciu, ale hodnoty a ciele vedúcich na najvyššej úrovni ovplyvňujú aj organizáciu. Výskumníci poznamenávajú, že strategické správanie je ovplyvnené hodnotami (Igor Ansof). Gut a Tigiri stanovili 6 hodnotových orientácií, ktoré ovplyvňujú manažérske rozhodovanie, a tiež, že od nich závisia zvolené ciele.

2. Druhá etapa. Ciele organizácií sociálnoprávnej ochrany sa formujú a stanovujú na základe poslania organizácie.

Ciele musia mať určité vlastnosti:

• 1. konkrétne a merateľné ciele - napríklad podpora mnohodetných rodín registrovaných na katedre (absolútny počet), napríklad cieľom neštátnej vysokej školy je zabezpečiť prípravu odborníkov s nižšími nákladmi;
• 2. orientácia v čase - kedy má byť výsledok dosiahnutý (dlhodobý - 5 rokov, strednodobý 1-5 rokov, krátkodobý do roka);
• 3. dosiahnuteľné ciele – aby slúžili na zvýšenie efektívnosti organizácie, ciele musia byť dosiahnuteľné. Ciele by sa mali vzájomne podporovať – t.j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov organizácie. Ak táto podmienka nie je splnená, potom môže v organizácii vzniknúť konflikt medzi oddeleniami.

Cieľmi centra sociálnej pomoci rodinám a deťom sú napríklad:

• * realizácia práva na ochranu rodiny a detí štátom;
• * podpora rozvoja a upevňovania rodiny, as sociálny ústav;
• * zlepšenie sociálno-ekonomických podmienok života a blahobytu rodiny;
• * humanizácia rodinných väzieb so spoločnosťou a štátom;
• * nadviazanie harmonických vnútrorodinných vzťahov;
• * Prevencia kriminality a zanedbávania mladistvých.
• 3. V treťom kroku procesu strategického plánovania, po stanovení poslania a cieľov organizácie, sa skúma vonkajšie prostredie organizácie.

Vonkajšie prostredie sa hodnotí podľa troch parametrov:

• 1. zmeny, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty súčasnej stratégie;
• 2. aké faktory predstavujú hrozbu pre stratégiu;
• 3. aké faktory poskytujú viac príležitostí na dosiahnutie cieľa úpravou plánu.

Pozornosť venujú najmä takým faktorom, akými sú sociálne, ekonomické, politické, technologický rozvoj, trhové podmienky. pracovná sila, investície.

Environmentálna analýza je proces, pri ktorom strategickí plánovači monitorujú vonkajšie faktory organizácie, aby identifikovali príležitosti a hrozby pre organizáciu.

4. Štvrtá etapa. Manažérsky prieskum vnútorných silných a slabých stránok organizácie – metodické hodnotenie funkčných oblastí organizácie, určené na identifikáciu jej strategických silných a slabých stránok.

Prieskum ovplyvňuje štúdium takých vnútorných faktorov: marketing, finančná situácia, výroba, stav zamestnancov, kultúra organizácie:

• 1. marketing - podiel na trhu a konkurencieschopnosť; ponúkaný tovar alebo služby; demografická situácia; možnosť propagácie nových produktov alebo služieb na trhu; efektívnosť služieb zákazníkom; reklamné príležitosti; napríklad pre neštátnu univerzitu sú dôležité dva aspekty marketingu: marketing vzdelávacie služby a špecialistov.
• 2. pri každom plánovaní sa musí brať do úvahy súčasná finančná situácia organizácie, pretože nedostatok finančných rezerv môže zruinovať každý podnik. Pri analýze finančnej situácie by sa mala venovať hlavná pozornosť možnosti zníženia výrobných nákladov, stupňu závislosti podniku od dodávateľov, stupňu fyzickej a zastaranosti zariadení.
• 3. Čo sa týka organizácií sociálnej sfére, potom ich finančný stav určuje ich organizačná a právna forma. Zdroj financovania pre verejné inštitúcie(čo sú v súčasnosti sociálne služby) sú predovšetkým rozpočtové prostriedky. Štát zároveň stanovuje určité normy pre rozpočtové financovanie zodpovedajúcich nákladov. To znamená, že finančný manažment by mal byť zameraný na optimalizáciu nákladov (výber najlepšej, optimálnej možnosti). Preto sú mnohé druhy sociálnych služieb spoplatnené. Je možné využiť aj dodatočné zdroje finančných prostriedkov;
• 4. výroba - cieľavedomá činnosť vytvárať niečo užitočné; či organizácia môže vyrábať tovary alebo služby za nižšiu cenu ako konkurenti; či existuje prístup k novým materiálom a technológiám; či je zariadenie moderné; výroba, t.j. poskytovanie sociálnej služby je cieľavedomou činnosťou všetkých sociálnych služieb;
• 5. stav personálu - typ zamestnancov; kompetencie zamestnancov a vrcholového manažmentu; systém odmeňovania; Rozvoj zamestnancov; hodnotenie výkonu;
• 6. kultúra - mravy, zvyky, morálna a psychologická klíma. Je to vnútorná kultúra, ktorá vytvára obraz organizácie medzi dodávateľmi a spotrebiteľmi, ako aj na trhu práce, čím priťahuje potrebných zamestnancov.

Piata etapa. Analýza strategických alternatív. Po zhodnotení vonkajšieho prostredia a preskúmaní vnútorného prostredia organizácie môže manažment určiť stratégiu, ktorou sa bude riadiť.

Organizácia čelí 4 hlavným strategickým alternatívam:

• 1. obmedzený rast – nasleduje väčšina organizácií. Ciele sú stanovené na základe toho, čo bolo dosiahnuté predtým, berúc do úvahy infláciu. Stratégia obmedzeného rastu sa uplatňuje vo vyspelých odvetviach so statickou technológiou, pričom organizácia je so svojou pozíciou spokojná. Toto je najjednoduchší, najpohodlnejší a najmenej riskantný postup;
• 2. rast - každoročný nárast úrovne krátkodobých a dlhodobých cieľov v porovnaní s úrovňou ukazovateľov predchádzajúceho roka. Táto stratégia sa uplatňuje v dynamicky sa rozvíjajúcich odvetviach s meniacimi sa technológiami. Rast môže byť vnútorný alebo vonkajší. Vnútorný rast je expanzia tovarov alebo služieb. Externý rast - akvizícia dodávateľskej firmy alebo jedna firma získava druhú;
• 3. downsizing – túto stratégiu volia manažéri len zriedka. Ciele sú stanovené pod tým, čo bolo dosiahnuté v minulosti.

Môžu existovať 3 možnosti:

• a) likvidácia - úplný predaj majetku;
• b) odrezanie prebytku - oddelenie niektorých jednotiek;
• c) zníženie alebo preorientovanie – obmedzenie časti svojich činností;
• 4. kombinácia - kombinácia ktorejkoľvek z troch stratégií. Tento typ si zvyčajne vyberajú veľké firmy.
• 5. V šiestej fáze sa zvolí stratégia. Je zvolená strategická alternatíva, ktorá maximalizuje dlhodobú efektivitu organizácie, teda výsledok.

Výber ovplyvňujú faktory:

riziko - aká úroveň rizika sa považuje za prijateľnú. Vysoký stupeň rizika môže zničiť organizáciu;

znalosť minulých stratégií – často je manažment ovplyvnený minulými stratégiami;

reakcia na vlastníkov (ak akciová spoločnosť) - akcionári obmedzujú flexibilitu manažmentu pri výbere alternatívy (komerčné štruktúry);

časový faktor – rozhodnutie môže prispieť k úspechu alebo neúspechu organizácie (realizácia dobrého nápadu v zlom momente môže viesť ku kolapsu organizácie).

7. Siedma etapa je realizácia strategického plánu. Plán musí byť realistický.

Je potrebné venovať pozornosť hlavným zložkám formálneho plánovania:

1. taktika – krátkodobé stratégie, ktoré sú v súlade s dlhodobými plánmi;

Charakteristika taktických plánov:

• a) pri vypracúvaní stratégie sa vypracúvajú taktické plány;
• b) taktika je vypracovaná na úrovni stredných manažérov;
• c) výsledky taktických plánov sa objavia rýchlo a sú v korelácii s konkrétnymi akciami (výsledky stratégie sa môžu objaviť o niekoľko rokov).

Taktickým cieľom sociálnej práce v tomto štádiu je uspokojiť potreby kategórií obyvateľstva, ktoré najviac potrebujú sociálnu ochranu, s prihliadnutím na možnosti ekonomiky (keďže v súčasnosti sa realizuje cielená sociálna politika).

politika – je všeobecným návodom na konanie a rozhodovanie, ktorý uľahčuje dosahovanie cieľov. Politiku zvyčajne formulujú vrcholoví manažéri počas dlhého obdobia. Napríklad politika poskytovania rovnakých pracovných príležitostí pre ženy; nezverejnenie obchodného tajomstva organizácie.

postupy – popisuje činnosti, ktoré sa majú vykonať v konkrétnej situácii. Ak sa situácia pri rozhodovaní opakuje, manažment aplikuje osvedčený postup, a preto vypracuje štandardizované pokyny. Postup je v podstate naprogramované rozhodnutie. Napríklad postup pri prideľovaní starobného pracovného dôchodku.

pravidlá – sú vytvorené vtedy, keď manažment obmedzuje činnosť zamestnancov, aby sa zabezpečilo, že konkrétne činnosti budú vykonávané špecifickými spôsobmi. To znamená, že pravidlo definuje, čo by sa malo urobiť v konkrétnej jednotlivej situácii. Pravidlá sa líšia od postupov v tom, že sú určené na riešenie konkrétneho a obmedzeného problému. Postup je určený pre situáciu, v ktorej prebieha postupnosť niekoľkých vzájomne prepojených akcií.

Niekedy dochádza ku konfliktom spôsobeným neochotou zamestnancov dodržiavať pravidlá a postupy. Aby sa predišlo konfliktnej situácii, vedúci potrebuje informovať podriadených o cieľoch pravidiel, vysvetliť, prečo je potrebné robiť prácu presne tak, ako predpisujú pravidlá alebo postupy.

Na realizáciu strategického plánu je potrebný manažment implementácie. Zvážte nástroje na správu, ktoré zabezpečujú konzistentnosť:

Rozpočet je metóda prideľovania kvantifikovaných zdrojov na dosiahnutie kvantifikovaných cieľov.

Riadenie podľa cieľov je proces pozostávajúci zo 4 vzájomne závislých a vzájomne súvisiacich etáp:

• a) vypracovanie jasných, stručných vyhlásení o cieľoch;
• b) vypracovanie realistických plánov na ich dosiahnutie;
• c) systematické sledovanie, meranie a vyhodnocovanie práce a výsledkov;
• d) nápravné opatrenia na dosiahnutie plánovaných výsledkov.
• 1. Prvá etapa – rozvoj cieľov – opakuje schému plánovacieho procesu.

Po vypracovaní dlhodobých a krátkodobých cieľov pre organizáciu manažéri formulujú tieto ciele pre ďalšiu úroveň zamestnancov. Manažéri by mali podporovať zamestnancov v týchto oblastiach: informácie; objasnenie vzťahu medzi úrovňami autority a zodpovednosti; podpora zo strany zamestnancov; horizontálna a vertikálna koordinácia; zdrojov.

• 2. Na druhom stupni riadenia podľa cieľov sa určujú hlavné úlohy a opatrenia potrebné na dosiahnutie cieľov; vytvorenie vzájomných vzťahov medzi hlavnými činnosťami; vyjasnenie rolí, vzťahov, delegovanie príslušných právomocí; odhad času stráveného na každú hlavnú operáciu; určenie zdrojov požadovaných pre každú operáciu; kontrola termínov a oprava akčných plánov.
• 3. Po uplynutí stanovenej doby sa zisťuje miera dosiahnutia cieľov, identifikácia problémov a prekážok, určenie príčin problémov, identifikácia osobných potrieb a odmena za efektívnu prácu.
• 4. Ak sa ciele nedosiahnu, manažment určil presnú príčinu, je potrebné rozhodnúť, aké opatrenia treba podniknúť na nápravu odchýlky.
• 5. Ak sa ciele dosiahnu, tak proces riadenia podľa cieľov môže začať odznova – stanovením cieľov na najbližšie obdobie.
• 8. Ôsma etapa. Hodnotenie strategického plánu sa uskutočňuje porovnaním výsledkov práce s cieľmi. Hodnotenie by sa malo vykonávať systematicky a nepretržite.

Strategické a taktické ciele manažmentu sociálnej práce, hlavné smery jeho rozvoja možno vytýčiť v koncepcii sociálnej práce a programovo-cieľovom modeli manažmentu sociálnej práce; Sociálny pracovník môže sa podieľať na plánovaní programov, sociálnej politike.

Úvod……………………………………………………………………………………………….3

1. Pojem a podstata strategického plánovania …………………………...5

1.1 História strategického plánovania, základné pojmy………………………………………………………………………………………...5

1.2 Koncepcie a princípy strategického plánovania……………………… 8

1.3 Podstata a funkcia strategického plánovania…………………..11

1.4 Strategické plánovacie dokumenty: druhy a účely ... ..16

1.5 Výhody a nevýhody strategického plánovania 19

2. Hlavné fázy strategického plánovania………………………………..23

2.1. Hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie………………...23

2.2. Stanovenie poslania a účelu organizácie……………………….…28

2.3. Výber a vypracovanie stratégie……………………………………………….31

2.4. Implementácia stratégie………………………………………………………....34

2.5. Hodnotenie a kontrola stratégie………………………………………...36

Záver …………………………………………………………………………………..39

Referencie …………………………………………………………………..42

Strategické plánovanie je jednou z funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na vypracovanie strategických plánov. Dynamický proces strategického plánovania je zastrešením, pod ktorým sú zastrešené všetky manažérske funkcie bez využitia výhod strategického plánovania, organizácie ako celok a jednotlivci budú zbavení jasného spôsobu hodnotenia účelu a smerovania korporatívneho podniku. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie. Premietajúc všetko, čo bolo napísané vyššie, na realitu situácie v našej krajine, možno konštatovať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz dôležitejším pre ruských podnikov, ktoré vstupujú do tvrdej konkurencie medzi sebou aj so zahraničnými korporáciami.

Problému strategického plánovania sa v západnej literatúre venuje veľká pozornosť, u nás sa však, žiaľ, už dlho tomuto problému nevenuje náležitá pozornosť. Potreba vzniku učebných pomôcok o plánovaní bola spôsobená transformáciou centrálneho plánovania na systém štátnej regulácie, čo si vyžiadalo radikálnu revíziu všetkých prvkov vnútropodnikového plánovacieho systému. Účelom týchto príručiek je študovať prostriedky, metódy a technológie na zdôvodnenie plánovaných rozhodnutí v podniku, získať zručnosti pri vytváraní strategických, taktických a operačných plánov kalendára.

Hlavným cieľom tejto práce je ukázať, že strategické plánovanie je najdôležitejšie neoddeliteľnou súčasťou riadenie podniku a bez neho je úspešné fungovanie podniku v trhovej ekonomike len ťažko možné. V dnešnej rýchlo sa meniacej ekonomickej situácii nie je možné dosahovať pozitívne výsledky bez plánovania svojich činností a bez predpovedania dôsledkov.

V prvej kapitole práce je uvedená definícia takého pojmu ako strategické plánovanie. Prezentovaný je obsah, funkcie a princípy strategického plánovania, ako aj strategické plánovacie dokumenty. Zohľadňujú sa výhody a nevýhody strategického plánovania.

V druhej kapitole sú podrobne popísané fázy procesu strategického plánovania firmy (podniku).

KAPITOLA 1. KONCEPCIA A PODSTATA STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA

1.1 História vzniku strategického plánovania, základné pojmy

Pojem „stratégia“ vstúpil do radu manažérskych termínov v 50-tych rokoch, kedy sa problém reagovania na neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí stal veľmi dôležitým. Spočiatku nebol význam tohto pojmu jasný. Slovníky nepomohli, pretože podľa vojenského použitia stále definovali stratégiu ako „vedu a umenie nasadenia jednotiek do boja“.

O užitočnosti nového konceptu vtedy pochybovali mnohí manažéri, ale aj niektorí vedci. V ich očiach sa polstoročie americký priemysel obdivuhodne zaobišiel bez akejkoľvek stratégie a pýtali sa, prečo je to zrazu potrebné a aké to má pre spoločnosť využitie.

Stratégia je vo svojom jadre súborom pravidiel rozhodovania, ktoré organizáciu riadia v jej činnostiach. Existujú štyri rôzne skupiny.

1. Pravidlá používané pri hodnotení výkonnosti podniku v súčasnosti a v budúcnosti. Kvalitatívna stránka hodnotiacich kritérií sa zvyčajne nazýva benchmark a kvantitatívny obsah je úlohou.

2. Pravidlá, podľa ktorých sa formujú vzťahy firmy s jej vonkajším prostredím, určujúce: aké typy produktov a technológií bude vyvíjať, kde a komu predávať svoje produkty, ako dosiahnuť prevahu nad konkurentmi. Tento súbor pravidiel sa nazýva produktová – trhová stratégia alebo obchodná stratégia.

3. Pravidlá, ktorými sa v organizácii vytvárajú vzťahy a postupy. Často sa označujú ako organizačná koncepcia. .

4. Pravidlá, podľa ktorých firma vykonáva svoje každodenné činnosti, nazývané základné prevádzkové postupy.

Stratégie majú niekoľko charakteristických čŕt.

1. Proces tvorby stratégií nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne sa končí stanovením všeobecných smerov, ktorých presadzovanie zabezpečí rast a posilnenie pozície spoločnosti.

2. Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj strategických projektov pomocou metódy vyhľadávania. Úlohou stratégie pri hľadaní je v prvom rade pomôcť zamerať pozornosť na určité oblasti a príležitosti; po druhé, zahodiť všetky ostatné možnosti ako nezlučiteľné so stratégiou.

3. Potreba stratégie zmizne, akonáhle skutočný priebeh rozvoja privedie organizáciu k želaným udalostiam.

4. V priebehu formulovania stratégie nie je možné predvídať všetky možnosti, ktoré sa otvoria pri koncipovaní konkrétnych aktivít. Preto je potrebné používať vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.

5. Keď proces vyhľadávania odhaľuje konkrétne alternatívy, objavujú sa presnejšie informácie. Môže to však spochybniť platnosť pôvodnej strategickej voľby. Úspešné využitie stratégie je preto nemožné bez spätnej väzby.

6. Keďže sa na výber projektov používajú stratégie aj benchmarky, môže sa zdať, že ide o jedno a to isté. Ale to sú iné veci. Benchmark je cieľ, ktorý sa firma snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa. Orientačné body predstavujú vyššiu úroveň rozhodovania. Stratégia, ktorá je opodstatnená podľa jedného súboru benchmarkov, nebude opodstatnená, ak sa benchmarky organizácie zmenia.

7. Napokon, stratégia a usmernenia sú vzájomne zameniteľné tak v jednotlivých momentoch, ako aj na rôznych úrovniach organizácie. Niektoré parametre efektívnosti (napríklad podiel na trhu) budú v jednom okamihu slúžiť ako usmernenia pre spoločnosť a v inom prípade sa stanú jej stratégiou. Ďalej, keďže usmernenia a stratégie sa vytvárajú v rámci organizácie, vzniká typická hierarchia: to, čo je na najvyšších úrovniach riadenia, sú prvky stratégie, na nižších sa mení na usmernenia.

Jednoducho povedané, stratégia je nepolapiteľný a trochu abstraktný pojem. Jeho rozvoj zvyčajne neprináša spoločnosti okamžitý úžitok. Navyše je to drahé finančne aj časovo manažérov.

Termín „strategické plánovanie“ sa začal používať na prelome 60-70-tych rokov. s cieľom naznačiť rozdiel medzi súčasným riadením na výrobnej úrovni a riadením vykonávaným na najvyššej úrovni. Potrebu napraviť tento rozdiel vyvolali predovšetkým zmeny obchodných podmienok. Rozvoj myšlienok strategického manažmentu sa odráža v dielach autorov ako Frankenhofs a Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel a Hatten (1972), Irwin (1974) a i. Vedúca myšlienka, odrážajúca podstatu prechodu z operatívneho na strategické riadenie, bola myšlienka potreby presunúť ťažisko vrcholového manažmentu na životné prostredie, aby vhodne a včas reagovalo na zmeny v ňom prebiehajúce.

Môžeme poukázať na niekoľko konštruktívnych definícií, ktoré navrhli autoritatívni tvorcovia teórie strategického manažmentu. Schendel a Hatten to považovali za „proces identifikácie a (vytvorenia) spojenia , organizácia s jej prostredím, spočívajúca v realizácii zvolených cieľov a v pokusoch dosiahnuť želaný stav vzťahov s okolím alokáciou zdrojov, ktoré organizácii a jej jednotkám umožňujú efektívne a efektívne fungovať. Podľa Higgensa „strategické plánovanie je proces riadenia s cieľom dosiahnuť poslanie organizácie riadením interakcie organizácie s jej prostredím“, Pierce a Robinson definujú strategické riadenie „ako súbor rozhodnutí a akcií na formulovanie a vykonávanie stratégií navrhnutých za účelom dosiahnutia cieľa organizácie“. Existuje množstvo definícií, ktoré sa zameriavajú na určité aspekty a črty strategického manažmentu, prípadne na jeho odlišnosti od „bežného“ manažmentu.

1.2 Koncepcie a princípy strategického plánovania

Plánovanie je jednou z hlavných funkcií manažmentu, ktorá zahŕňa výber a formuláciu cieľov, určenie najefektívnejších spôsobov ich dosiahnutia a požiadavky na zdroje. Strategické plánovanie je základnou zložkou strategického manažmentu, ktorého hlavným účelom je vypracovať a úspešne implementovať stratégiu.

Dosť často si zamieňame pojmy strategické riadenie a plánovanie, preto by som rád hneď určil rozdiel medzi týmito pojmami. Podľa I. Ansoffa sú tieto rozdiely nasledovné: „Strategické plánovanie je zamerané na prijímanie optimálnych strategických rozhodnutí, pričom strategické riadenie je spojené s dosahovaním strategických výsledkov: nové trhy, nové produkty, nové technológie. Strategické plánovanie je analytický výsledok, zatiaľ čo strategické riadenie je výsledkom organizačný. Strategické plánovanie využíva ekonomické a technologické premenné. Pri strategickom riadení sa okrem toho zohľadňujú aj psychologické, sociologické a politické faktory.

Odborníci opisujú strategické plánovanie rôznymi spôsobmi, pričom sa zameriavajú na jeden alebo druhý z jeho aspektov. D. Boddy a R. Payton vo svojej knihe Fundamentals of Management definujú strategické plánovanie ako „proces formulovania cieľov a stratégií organizácie“.

Strategické plánovanie je vypracovanie dlhodobých plánov rozvoja podniku, ktoré sa zostavujú na základe analýzy veľkého množstva údajov, podložené podrobnými výpočtovými systémami a vo všeobecnosti sa stávajú dokumentmi rôznej podrobnosti. ,“ píšu Milner a Lees vo svojej učebnici.

Podľa Golubkova, autora článku „Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii“, sa strategické plánovanie „chápe ako proces rozvoja a udržiavania strategickej rovnováhy medzi cieľmi a schopnosťami organizácie. v meniacich sa podmienkach na trhu. Účelom strategického plánovania je určiť najsľubnejšie oblasti činnosti organizácie, zabezpečiť jej rast a prosperitu.

Strategické plánovanie určuje cestu rozvoja organizácie ako celku v dlhodobom horizonte, pričom uvádza najdôležitejšie ukazovatele, ktoré kvantitatívne popisujú výsledky a efektivitu rozvoja. Úlohou strategického plánovania je poskytovať integrovaný prístup k rozvoju organizácie, zohľadňovať možné zmeny v prostredí a určovať najdôležitejšie trendy v jej rozvoji.

Pri zvažovaní tejto témy nemožno nehovoriť o zásadách strategického plánovania, ktoré by mali manažéri a vedúci spoločnosti brať do úvahy:

· systémový charakter plánovanie. Znamená to, že hlavné prvky systému plánovania a vzťah medzi nimi musia zabezpečiť integritu a komplexnosť procesu plánovania.

· dlhodobý charakter plánovania na základe strategických scenárov. AT moderná ekonomika nikto nedokáže presne predpovedať budúcnosť, ale je možné postaviť rôzne možnosti pre stavy životného prostredia.

· jednotnosť, celistvosť a prepojenie dlhodobých, strednodobých a krátkodobých typov plánovania. Znamená to dôslednú transformáciu strategických plánov na taktické, taktické na operačné a posledné na pracovné plány vykonávateľov. Plány spoločnosti by mali tvoriť jeden celok a nemali by si navzájom odporovať.

Zložitosť a vedeckosť metód plánovania, ich súlad s riešenými úlohami.

Rozhodujúci vplyv ľudského faktora na kvalitu strategického plánovania a realizáciu strategických plánov. Plánovanie vo všetkých fázach závisí predovšetkým od rozhodovania ľudí, od ich interakcie, kvalifikácie a schopnosti tímovej práce.

Jednota strategického plánovania a kontroly, osobná zodpovednosť za realizáciu strategických plánov a ich úsekov.

Tieto princípy tvoria základ efektívneho systému strategického plánovania. Určujú potrebu rozvoja systémov na prognózovanie a plánovanie, koordináciu a kontrolu, motiváciu a stimuláciu manažérov a špecialistov zapojených do strategického procesu. Neefektívne strategické plánovanie sa vyznačuje prerušenými väzbami medzi prvkami, slabou koordináciou v riadení, nedostatočnou kontrolou a nízkou motiváciou zamestnancov.

Zásady systému strategického plánovania sú nevyhnutné. Porušenie ktoréhokoľvek z nich ničí integritu a znižuje kvalitu celého systému strategického plánovania. V dôsledku toho spoločnosť stráca konkurencieschopnosť a stáva sa bankrotom.

Strategické plánovanie ako manažérska funkcia je základom, na ktorom je vybudovaný celý systém manažérskych funkcií, alebo základom funkčnej štruktúry systému manažérstva. Strategické plánovanie je nástroj, pomocou ktorého sa tvorí systém cieľov pre fungovanie podniku a na jeho dosiahnutie sa spája úsilie celého tímu podniku.

Strategické plánovanie je súbor postupov a rozhodnutí, pomocou ktorých sa rozvíja stratégia podniku, ktorá zabezpečuje dosiahnutie cieľov fungovania podniku. Logika tejto definície je nasledovná: činnosti riadiaceho aparátu a na jeho základe prijímané rozhodnutia tvoria stratégiu fungovania podniku, ktorá umožňuje podniku dosahovať jeho ciele (obr. 1.1).

Ryža. 1.1. Logika strategického plánovania

Proces strategického plánovania je nástrojom, ktorým sú podložené manažérske rozhodnutia v oblasti ekonomickej činnosti. Jeho hlavnou úlohou je poskytovať inovácie a organizačné zmeny nevyhnutné pre život podniku. Strategické plánovanie ako proces zahŕňa štyri typy činností (funkcie strategického plánovania) (obr. 1.2). Patria sem: distribúcia zdrojov, prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu, vnútorná koordinácia a regulácia, organizačné zmeny.

1 . Rozdelenie zdrojov. Tento proces zahŕňa plánovanie rozdelenia zdrojov, ako sú materiálne, finančné, pracovné, informačné zdroje atď. Prevádzková stratégia podniku je založená nielen na rozširovaní podnikania, uspokojovaní dopytu na trhu, ale aj na efektívnej spotrebe zdrojov, neustálom znižovaní výrobných nákladov. Preto je efektívna distribúcia zdrojov medzi rôznymi oblasťami podnikania, hľadanie kombinácií ich racionálnej spotreby najdôležitejšou funkciou strategického plánovania.

Ryža. 1.2. Funkčná štruktúra strategického plánovania

2. Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu. Adaptácia by sa mala chápať v širšom zmysle slova ako prispôsobenie sa podniku meniacim sa trhovým podmienkam riadenia. Trhové prostredie vo vzťahu k podnikateľským subjektom vždy obsahuje priaznivé a nepriaznivé podmienky (výhody a ohrozenia). Úlohou tejto funkcie je prispôsobiť ekonomický mechanizmus podniku týmto podmienkam, t.j. využívať konkurenčné výhody a predchádzať rôznym hrozbám. Samozrejme, tieto funkcie sa vykonávajú aj v súčasné vedenie podnik. Efektívnosť operatívneho riadenia sa však dosiahne len vtedy, ak sa vopred predpokladajú konkurenčné výhody a bariéry, t. plánované. V tomto smere je úlohou strategického plánovania poskytnúť podniku nové priaznivé príležitosti vytvorením vhodného mechanizmu na prispôsobenie podniku vonkajšiemu prostrediu.

3. Koordinácia a regulácia. Táto funkcia zahŕňa koordináciu úsilia štrukturálnych divízií spoločnosti (podniky, priemyselné odvetvia, dielne) na dosiahnutie cieľa stanoveného strategickým plánom. Podniková stratégia zahŕňa komplexný systém vzájomne prepojených cieľov a zámerov. Dekompozícia týchto cieľov a zámerov zabezpečuje ich rozdelenie na menšie zložky a priradenie k príslušným štruktúrnym jednotkám a realizátorom. Tento proces neprebieha spontánne, ale plánovane v strategickom pláne. Všetky zložky strategického plánu by preto mali byť prepojené z hľadiska zdrojov, štrukturálnych jednotiek a vykonávateľov a funkčných procesov. Toto prepojenie zabezpečuje systém tvorby plánovacích ukazovateľov, ako aj prítomnosť v podniku v riadiacom aparáte príslušnej jednotky alebo vykonávateľa zodpovedného za koordináciu. Predmetom koordinácie a regulácie sú vnútorné výrobné prevádzky.

4. Organizačné zmeny. Táto činnosť zabezpečuje vytvorenie organizácie, ktorá zabezpečuje koordinovanú prácu riadiacich pracovníkov, rozvoj myslenia manažérov a zohľadňuje minulé skúsenosti v strategickom plánovaní. V konečnom dôsledku sa táto funkcia prejavuje v realizácii rôznych organizačných transformácií v podniku: prerozdelenie riadiacich funkcií, právomocí a zodpovedností zamestnancov riadiaceho aparátu; vytvorenie motivačného systému, ktorý prispieva k dosiahnutiu cieľa strategického plánu a pod. Je dôležité, aby tieto organizačné zmeny neboli realizované ako reakcia podniku na aktuálnu situáciu, ktorá je typická pre situačné riadenie, ale aby boli výsledkom organizačného strategického predvídania.

Strategické plánovanie ako samostatný typ riadiacej činnosti kladie na zamestnancov riadiaceho aparátu množstvo požiadaviek, predpokladá prítomnosť piatich prvkov:

Prvým prvkom je schopnosť modelovať situáciu. Tento proces je založený na holistickom pohľade na situáciu, ktorý zahŕňa schopnosť porozumieť zákonitostiam interakcie medzi potrebami a spotrebiteľským dopytom kupujúcich, konkurentov s kvalitou ich produktov a potrebami vlastnej firmy, t.j. jeho schopnosť uspokojiť potreby zákazníkov. Najdôležitejšou časťou strategického plánovania je teda analýza. Zložitosť a nekonzistentnosť počiatočných údajov však vedie k zložitosti a variabilite vykonávanej analytickej práce v rámci strategického plánovania, čo sťažuje modelovanie situácie. V tomto ohľade možno len ťažko preceňovať úlohu analytika: čím väčšia je jeho schopnosť abstrakcie, tým jasnejšie sa odhaľujú súvislosti medzi zložkami, ktoré viedli k situácii. Schopnosť prejsť od konkrétneho k abstraktnému a späť je nevyhnutnou podmienkou kompetencie v otázkach stratégie. Pomocou tejto schopnosti vypracovať strategický plán dokážete identifikovať potrebu a možnosť zmien v spoločnosti.

Druhým prvkom je schopnosť identifikovať potrebu zmeny vo firme. Intenzita zmien v podnikoch a organizáciách v trhovej ekonomike je oveľa vyššia ako v plánovanej, čo sa vysvetľuje väčšou dynamikou vonkajšieho trhového prostredia. V podmienkach monopolu sú akékoľvek zmeny zamerané na udržanie expanzie spoločnosti. Teraz sú reprezentované rôznymi premennými, ktoré charakterizujú spoločnosť: od efektívnosti výrobných nákladov až po postoj spoločnosti k riziku, vrátane nomenklatúry, kvality produktov a popredajného servisu. Určenie potreby zmeny si vyžaduje dva druhy schopností:

Pripravenosť zamestnancov riadiaceho aparátu reagovať na trendy vyplývajúce z pôsobenia známych faktorov a daného odvetvia;

Vedecko-technický potenciál, intelekt, intuícia, tvorivé schopnosti manažérov, ktoré umožňujú na základe kombinácie známych a neznámych faktorov priviesť podnik do pohotovosti k činnosti za nepredvídaných okolností, nájsť príležitosti na zvýšenie jeho konkurencieschopnosti.

Tretím prvkom je schopnosť vyvinúť stratégiu zmeny. Hľadanie racionálnej stratégie je intelektuálny, tvorivý proces hľadania prijateľnej možnosti fungovania podniku. Je založená na schopnosti manažérov a špecialistov predvídať rôzne situácie, od samostatných nesúrodých faktorov na opätovné vytvorenie „mozaikového plátna“ budúcich udalostí. Tvorcovia strategického plánu by mali byť schopní písať rôzne scenáre a byť zdatní v prognostických nástrojoch.

Štvrtou je schopnosť používať spoľahlivé metódy v priebehu zmien. Arzenál prostriedkov a metód strategického plánovania je pomerne veľký. Zahŕňa: strategické modely založené na metódach operačného výskumu; Matica Boston Advisory Group (BCG).

Piatym prvkom je schopnosť implementovať stratégiu. Medzi stratégiou ako vedecky podloženým plánom a praktickou činnosťou zamestnancov podniku existuje obojstranné prepojenie. Na jednej strane sa každá akcia, ktorá nie je podporovaná plánom, zvyčajne ukáže ako zbytočná. Na druhej strane proces myslenia, nesprevádzaný praktickou činnosťou, je tiež neplodný. Preto zamestnanci podniku zapojení do implementácie stratégie musia poznať technológiu.

1.4 Strategické plánovacie dokumenty: druhy a účely

Hlavným cieľom strategického plánovania je realizácia vízie manažmentu a vlastníkov spoločnosti čo najpresnejšie postavenie spoločnosti na trhu v budúcnosti. Aké produkty a služby bude produkovať, čo je potrebné urobiť pre udržanie a zvýšenie konkurenčných výhod, aké sú možné alternatívy rozvoja, ktoré z nich zvoliť – to všetko by sa malo prejaviť nielen slovami, ale aj dokumentmi.

Hlavným dokumentom strategického plánovania je plán.

Strategický plán je ucelený dokument, ktorý spája do jedného celku víziu budúcnosti, kľúčové hodnoty spoločnosti, reálne hodnotenia zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí, jasne formulované stratégie, súbory cieľov, úloh, termínov pre ich implementáciu a finančnú podporu zodpovednú za implementáciu stratégií.

Existuje mnoho druhov strategických plánov. V ich štruktúre a forme reprezentácie neexistuje jednota. Pri tvorbe strategického dokumentu však treba dodržať množstvo požiadaviek.

Strategický plán by mal obsahovať:

· pokyny strategický rozvoj, kľúčové hodnoty organizácie, súbory strategických cieľov

plánované výsledky a časové harmonogramy na dosiahnutie hlavných a čiastkových cieľov s uvedením času, kedy budú dosiahnuté

Zdroje potrebné na dosiahnutie cieľov, ich rozdelenie podľa hlavných strategických cieľov

informácie o manažéroch zodpovedných za realizáciu plánu

popis projektov a prípadných cielených programov

· výpočty ekonomickej a sociálnej efektívnosti stratégií, projektov a programov

Informácie o koordinácii úsekov plánov s inými úsekmi

Zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia

strategické scenáre a im zodpovedajúce alternatívne strategické plány

opis systému strategickej kontroly a systému riadenia pre realizáciu strategického plánu

Strategický plán môže byť prezentovaný vo forme dlhého dokumentu a v krátkej forme. V manažérskej praxi by sa malo usilovať o to, aby objem hlavného dokumentu neprekročil ani pre veľká spoločnosťĎalšie informácie sú uvedené v prílohách na stranách 20-40.

Strategický plán je doplnený o vypracovanie strategických cielených programov, projektov a rozpočtov.

rozdiel cieľový program z plánu je, že program je oveľa menej flexibilný ako plán. Cieľový program je spočiatku zameraný na riešenie komplexu cieľových úloh spojených do jedného harmonogramu s pevnými objemami prác a produktov. Tieto úlohy musia byť splnené koordinovaným spôsobom načas a v danom objeme.

V závislosti od rozsahu a zložitosti obsahuje program niekoľko podprogramov, t.j. projektov, ktoré zastrešujú súbor prác zabezpečujúcich realizáciu čiastkových cieľov a úloh v priebehu 2-3 rokov a realizujú ich prevádzkové aj funkčné jednotky.

Krátkodobé plány sa zvyčajne vypracúvajú vo forme. Rozpočet je prísne kvantitatívny plán rozdeľovania finančných prostriedkov medzi rezorty, druhy a oblasti jeho činnosti v súlade s plánovanými výsledkami. Rozpočet spája cieľové výsledky hospodárenia a vynakladanie finančných prostriedkov. Ide o najdôležitejší dokument v činnosti manažéra na akejkoľvek úrovni hierarchie. Hlavným ročným je plán práce organizácie ako celku koordinovaný všetkými oddeleniami a funkciami. Ročný rozpočet pozostáva z prevádzkových a finančné rozpočty.

Na základe prevádzkových a finančných rozpočtov finálna výroba program. Vyvíja sa na obdobie niekoľkých týždňov až roka pre podniky a jednotlivé oddelenia s prihliadnutím na ich existujúce výrobné kapacity. Program určuje rozsah, objem, načasovanie výroby, množstvo nedokončenej výroby, nakladanie zariadení vrátane štvrťročných.

Špecifickou formou plánov je dnes podnikateľský plán. Väčšinou sa ponecháva na 5 rokov alebo pri založení firmy. Alebo v zlomových bodoch svojej existencie. Účelom podnikateľského zámeru je orientovať podnikateľské aktivity podniku v súlade s potrebami kupujúcich a možnosťami získavania zdrojov, určovať jeho špecifické druhy, trhy. V porovnaní s inými typmi plánov má podnikateľský plán dve funkcie:

Mala by byť atraktívna, jasne demonštrovať všetkým zainteresovaným stranám výhody, ktoré môžu získať účasťou na jej implementácii

podnikateľský plán je vypracovaný v niekoľkých verziách

· Analýza súčasného stavu organizácie (určenie kľúčových environmentálnych faktorov, ekonomických, obchodných, vedeckých, technických a iných trendov vo vývoji organizácie).

· stanovenie hlavných cieľov a zámerov rozvoja organizácie z hľadiska efektívneho využitia kapitálu a zabezpečenia návratnosti investícií.

· stanovenie stratégie mobilizácie zdrojov organizácie na dosiahnutie hlavných cieľov a zámerov jej rozvoja.

Všetky tieto dokumenty sú teda hlavnými konečnými výsledkami strategického plánovania. A len ich jednota, integrita a prepojenie môžu zabezpečiť dlhodobý úspech spoločnosti a urobiť z nej lídra.

Hlavná výhoda strategického plánovania spočíva vo väčšej miere platnosti plánovaných ukazovateľov, väčšej pravdepodobnosti realizácie plánovaných scenárov vývoja udalostí.

Súčasné tempo zmien v ekonomike je také rýchle, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti. Poskytuje vrcholovému manažmentu spoločnosti prostriedky na vytvorenie plánu na dlhé obdobie, poskytuje základ pre rozhodovanie, pomáha znižovať riziko pri rozhodovaní, zabezpečuje integráciu cieľov a zámerov všetkých štrukturálnych divízií a výkonných pracovníkov. spoločnosti.

V domácej praxi podnikového manažmentu sa strategické plánovanie používa len zriedka. V priemysle vyspelých krajín sa to však stáva skôr pravidlom ako výnimkou.

Vlastnosti strategického plánovania:

by mala byť doplnená o súčasnú;

strategické plány sa každoročne vypracúvajú na stretnutiach vrcholového manažmentu spoločnosti;

ročné rozpracovanie strategického plánu sa vykonáva súčasne s vypracovaním ročného finančného plánu (rozpočtu);

väčšina západné spoločnosti domnieva sa, že by sa mali zlepšiť mechanizmy strategického plánovania.

Spolu so zjavnými výhodami má strategické plánovanie množstvo nevýhod, ktoré obmedzujú jeho rozsah a zbavujú ho univerzálnosti pri riešení akýchkoľvek ekonomických problémov.

Nevýhody a obmedzenia strategického plánovania:

1. Strategické plánovanie zo svojej podstaty nedáva a ani nemôže dávať Detailný popis obrázky budúcnosti. Môže poskytnúť kvalitatívny popis stavu, o ktorý by sa mala spoločnosť v budúcnosti usilovať, akú pozíciu môže a mala by zaujať na trhu a v podnikaní, aby odpovedala na hlavnú otázku – prežije alebo neprežije v súťaž.

2. Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na zostavenie a realizáciu plánu. Jeho deskriptívna teória sa scvrkáva na konkrétnu filozofiu alebo ideológiu podnikania. Konkrétne nástroje preto vo veľkej miere závisia od osobných kvalít konkrétneho manažéra a vo všeobecnosti je strategické plánovanie symbiózou intuície a umenia vrcholového manažmentu, schopnosti manažéra viesť firmu k strategickým cieľom. Ciele strategického plánovania zabezpečujú tieto faktory: vysoká odbornosť a kreativita zamestnancov; úzke prepojenie organizácie s vonkajším prostredím; aktualizácie produktov; zlepšenie organizácie výroby, práce a riadenia; implementácia súčasných plánov; zapojenie všetkých zamestnancov podniku do realizácie cieľov a zámerov podniku.

3. Proces strategického plánovania na jeho realizáciu si vyžaduje značné investície zdrojov a času v porovnaní s tradičným plánovaním dopredu. Dôvodom sú prísnejšie požiadavky na strategický plán. Musí byť flexibilný, reagovať na akékoľvek zmeny ako vo vnútri organizácie, tak aj vo vonkajšom prostredí. Počet zamestnancov zapojených do strategického plánovania je vyšší ako do dlhodobého plánovania.

4. Negatívne dôsledky chýb strategického plánovania sú spravidla oveľa závažnejšie ako pri tradičnom, dlhodobom plánovaní. Obzvlášť tragické sú dôsledky nesprávnej prognózy pre podniky zaoberajúce sa nealternatívnymi ekonomickými činnosťami. Vysoké riziko v dopredné plánovanie možno vysvetliť tými oblasťami výroby a hospodárskej činnosti, v ktorých sa rozhoduje o produktoch; smery investícií; nové obchodné príležitosti atď.

5. Strategické plánovanie by malo byť doplnené o mechanizmy na realizáciu strategického plánu, t.j. efekt môže byť produkovaný nie plánovaním, ale strategickým manažmentom, ktorého jadrom je strategické plánovanie. A to znamená predovšetkým vytvorenie organizačnej kultúry v podniku, ktorá umožňuje implementáciu stratégie, systému motivácie práce, flexibilnej organizácie riadenia atď. Vytvorenie podsystému strategického plánovania v konkrétnom podniku by preto malo začať uvedením vecí do poriadku v systéme riadenia, zlepšením celkovej kultúry riadenia, posilnením disciplíny výkonu, zlepšením spracovania údajov atď. V tomto smere strategické plánovanie nie je všeliekom na všetky manažérske neduhy, ale len jedným z prostriedkov.

KAPITOLA 2. HLAVNÉ ETAPA STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA

2.1 Hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Strategická analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia je jednou z najdôležitejších etáp strategického plánovania. Firma musí nevyhnutne budovať svoje stratégie s prihliadnutím na špecifickú konfiguráciu faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Vonkajšie prostredie organizácie je jej vonkajšie prostredie, ktoré zahŕňa rôzne systémy, s ktorými organizácia interaguje, a ktoré nemôže ovplyvniť ako celok, s výnimkou ovplyvnenia iba jednotlivých prvkov.

Klasický prístup k popisu environmentálnych faktorov zahŕňa rozdelenie do štyroch skupín vo forme modelu nazývaného PEST (politický, ekonomický, sociálny a technologický):

Politické faktory: legislatíva, vplyv štátu na sféru, v ktorej podnik pôsobí, politická stabilita, vzťahy medzi štátom a podnikmi, miera byrokracie a korupcie, právny systém.

Ekonomické faktory: daňové sadzby, ekonomický rast krajiny, inflácia, konkurencia, príjmy obyvateľstva, investície, finančná stabilita štátu a trhov.

Sociálne faktory Kľúčové slová: kvalita života, demografická štruktúra, vzdelanie obyvateľstva, úroveň rozvoja pracovných zdrojov.

Technologické faktory: inovačných procesov, rozvoj vedecko-technického potenciálu, doprava, prvky infraštruktúry.

V niektorých prípadoch je pre manažérov účelné rozšíriť PEST model. Dnes existujú prístupy, ktoré zahŕňajú osem alebo viac skupín faktorov, najmä ekonomické, politické, sociálne, technologické, infraštruktúrne, environmentálne, právne a demografické. Keď však tiež vo veľkom počte faktorová analýza sa môže stať nekonzistentnou a rozvoj stratégie bude zložitý.

V klasickom modeli PEST sa neberú do úvahy všetky faktory prostredia, ale len tie faktory vzdialeného prostredia, ktoré organizácia nemôže ovplyvniť. Ale každá firma tiež priamo interaguje s množstvom environmentálnych faktorov zahrnutých v jej bezprostrednom okolí. Pri analýze prostredia je preto potrebné brať do úvahy aj faktory bezprostredného okolia firmy.

Medzi najvýznamnejšie faktory patria:

· konkurenti. Je potrebné brať do úvahy nielen existujúcich konkurentov, ale aj budúcich.

klientov. Sú postavení na prvé miesto, pretože práve pre nich spoločnosť pracuje. Všetko, čo súvisí s klientom: kvalita, cena, kultúra služieb sú strategické faktory pri plánovaní.

dodávateľov. Spoločnosť môže meniť dodávateľov, ale vo všeobecnosti je jej vplyv na ich trhu obmedzený. Starostlivý výber dodávateľa je jednou z podmienok úspešného rozvoja firmy.

· miestne orgány. Zlá komunikácia s miestnymi úradmi vedie ku konfliktom v podnikaní.

regionálne faktory. Táto skupina faktorov súvisí s regionálnymi špecifikami, napríklad regionálna politika, klimatické vlastnosti, regionálne trhy.

Na analýzu faktorov vonkajšieho prostredia je potrebné určiť povahu tejto interakcie, formulovať ciele a zámery organizácie. Každý faktor by mal byť popísaný kvantitatívnymi ukazovateľmi a mal by naznačovať mieru jeho vplyvu na podnik.

Vnútorné prostredie podniku sú jeho vnútorné prvky, subsystémy a procesy, ktoré ovplyvňujú jeho potenciál, konkurencieschopnosť a schopnosť rozvoja. Vnútorné prostredie možno študovať a popisovať rôznymi spôsobmi.

Vnútorné prostredie má niekoľko častí, ktorých stav spolu určuje potenciál a príležitosti, ktoré má organizácia:

· personálna zložka: vzťah medzi manažérmi a pracovníkmi, prijímanie, školenie, stimulácia a povyšovanie personálu.

· organizačná zložka: komunikácia, štruktúra, normy, pravidlá, postupy, hierarchia podriadenosti, rozdelenie zodpovedností.

· výrobná zložka: výroba produktov, zásobovanie, údržba technologického parku, výskum a vývoj.

· marketingová zložka: cenotvorba, propagácia a predaj produktu.

· finančná zložka: zabezpečenie ziskovosti a investičných príležitostí.

Vnútorné prostredie je možné popísať na základe špeciálnych modelov.

Koncept prepojenia stratégie s ostatnými prvkami organizácie, tzv model 7 S, navrhli obchodní konzultanti Peters, Waterman and poradenská firma McKinsey. Podľa tohto modelu môžu byť najdôležitejšie prvky riadenia organizácie: stratégia, systém, kvalifikácie, hodnoty, personál, štýl riadenia a štruktúra reprezentované ako sedemuholník, ktorého všetky prvky sú navzájom prepojené. Tento model v kompaktnej podobe odráža najdôležitejšie prvky organizácie a vzťah stratégie s ostatnými prvkami.

V japonskom systéme riadenia sú prvky tohto modelu rozdelené na tvrdé a mäkké komponenty. Tvrdé prvky sú pomerne odolné voči zmenám – stratégia, štruktúra a systém. Zvyšok sú flexibilnejšie, mäkké, vymeniteľné komponenty. Z tohto modelu vyplýva, že všetky ovládacie prvky spolu úzko súvisia.

Pri analýze vnútorného prostredia sa využíva aj model hodnotového reťazca, vyvinutý M. Porterom. Model hodnotového reťazca je založený na prezentácii všetkých činností podniku formou vzájomne súvisiacich procesov, ktoré ovplyvňujú zvyšovanie hodnoty vytvoreného produktu (služby). Hodnotový reťazec zahŕňa päť hlavných činností a štyri podporné činnosti. Hlavné aktivity:

· Logistika

· Výroba

· Merchandising

· Predaj a marketing

· Servis

Doplnkové činnosti zabezpečujú realizáciu tých hlavných a slúžia celej organizácii:

infraštruktúru spoločnosti

· Riadenie ľudských zdrojov

Technologický vývoj

Logistická podpora hlavných činností

Hodnotový reťazec je prostriedkom na strategické hodnotenie vzťahu medzi aktivitami vykonávanými vo vnútri a mimo firmy, čo je dôležité pre rozvoj stratégie.

Komplexné hodnotenie stavu vonkajšieho a vnútorného prostredia sa vykonáva pomocou SWOT analýzy.

Situačnú alebo „SWOT (SWOT) analýzu“ (prvé písmená anglických slov: silné stránky – silné stránky, slabé stránky – slabé stránky, príležitosti – príležitosti a hrozby – nebezpečenstvá, hrozby) je možné vykonať pre organizáciu ako celok, ako aj pre určité typy podnikania. Jej výsledky sa ďalej využívajú pri tvorbe strategických plánov.

Analýza silných a slabých stránok charakterizuje štúdium vnútorného prostredia organizácie. Vnútorné prostredie má viacero zložiek a každá z nich obsahuje súbor kľúčových procesov a prvkov organizácie, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.

Aby organizácia úspešne prežila v dlhodobom horizonte, musí vedieť predvídať, s akými ťažkosťami sa môže v budúcnosti stretnúť a aké nové príležitosti sa jej môžu otvoriť. Preto sa strategické plánovanie, ktoré je predmetom skúmania vonkajšieho prostredia, zameriava na zisťovanie, aké hrozby a aké príležitosti obsahuje.

Po identifikácii silných a slabých stránok, ako aj hrozieb a príležitostí sa medzi nimi vytvorí reťazec väzieb, ktoré možno neskôr použiť na formulovanie stratégií organizácie. Pre úspešnú aplikáciu metodiky SWOT je dôležité vedieť hrozby a príležitosti nielen odhaliť, ale aj pokúsiť sa ich vyhodnotiť z hľadiska toho, aké dôležité je pre organizáciu brať do úvahy každú z identifikovaných hrozieb, resp. príležitosti v stratégii svojho správania.

Environmentálna analýza je veľmi dôležitým a veľmi zložitým procesom rozvoja firemnej stratégie, ktorý si vyžaduje starostlivé sledovanie procesov prebiehajúcich v prostredí, hodnotenie faktorov a vytváranie súvislostí medzi faktormi a silnými a slabými stránkami organizácie, ako aj príležitosti a hrozby, ktoré sú obsiahnuté vo vonkajšom prostredí. Firma študuje prostredie, aby zabezpečila úspešné napredovanie k svojim cieľom. Preto je ďalším krokom strategického plánovania stanovenie poslania a účelu organizácie.

2.2 Stanovenie poslania a účelu organizácie

Pokiaľ ide o cieľový začiatok organizácie, zvyčajne hovoria o dvoch zložkách: poslaní a cieľoch. Stanovenie oboch, ako aj vypracovanie stratégie správania, ktorá zabezpečí splnenie poslania a dosiahnutie cieľov organizácie, je jednou z úloh vrcholového manažmentu a je veľmi dôležitou súčasťou strategického plánovania.

F. Kotler sa domnieva, že podstata poslania je vyjadrená ako „také vyhlásenie o poslaní spoločnosti, ktoré vychádza z „nemožného sna“, ktorý udáva smer rozvoja na najbližších 10-20 rokov. Príklady úspešných vyhlásení o poslaní spoločnosti „V budúcnosti sa vidíme ako lídri v segmente trhu, ktorému sú naše produkty určené... Spotrebiteľovi poskytneme báječný zážitok.“

Naproti tomu Thompson a Strickland zahŕňajú misiu ako prvok všeobecnej strategickej vízie, pozostávajúcej z troch zložiek: misia spoločnosti, ktorá určuje postavenie obchodnej spoločnosti v súčasnosti, dlhodobý kurz vypracovaný na základe tzv. poslanie a určenie strategickej cesty spoločnosti a jasné vyjadrenie strategickej vízie.

Treba si uvedomiť, že poslanie spoločnosti sa neformuje v „bezvzduchovom priestore“. Jej vývoj je ovplyvnený mnohými faktormi, z ktorých najdôležitejšie sú história organizácie, špeciálne konkurenčné výhody (patenty, know-how), príležitosti a hrozby identifikované v štádiu strategickej analýzy.

Poslaním sa v manažérskej praxi najčastejšie rozumejú hlavné ašpirácie firmy, ktoré spájajú súčasnú pozíciu firmy s jej budúcnosťou formou formulácie zovšeobecnených superúloh, ktoré si firma dlhodobo stanovuje.

Spoločnosti zvyčajne používajú dve vyhlásenia o poslaní. Jeden, skrátene pre zákazníkov, ktorý sa zvyčajne vyjadruje vo forme sloganu a je mimoriadne stručný. Napríklad „Robíme prvotriednu vec“ alebo „Prinášame ľuďom šťastie“. Pre zamestnancov je však potrebné vyhlásenie o poslaní, ktoré by obsahovalo strategické usmernenia a politiku spoločnosti z dlhodobého hľadiska. Poslanie by malo byť obrazné, nie stereotypné, no zároveň by malo umožňovať definovať konkrétne strategické ciele.

Poslanie teda vymedzuje podstatu činnosti organizácie, jej základné ciele a princípy činnosti, pomáha zjednotiť úsilie jedným smerom, obsahuje hlavné usmernenia, ktoré pomáhajú rozdeľovať zodpovednosť a zdroje, poskytuje základ a kontext pre vypracovanie stratégie, slúži ako základ pre budovanie a korigovanie cieľov organizácie.

Ďalším krokom je sformulovanie cieľov organizácie. Pojem „cieľ“ je založený na želanom budúcom výsledku činnosti. Pojem cieľ sa často zamieňa s pojmom smer vývoja alebo činnosti spoločnosti, napríklad cieľ „upevniť pozíciu na trhu“.

Cieľom je však v prvom rade výsledok. Ak je cieľ formulovaný vágne, vágne, ako nejednoznačný pojem alebo ako proces s nejasnými charakteristikami, potom je jeho plánovanie a kontrola spočiatku nemožné. Malo by sa vyhnúť napríklad takejto formulácii cieľa ako „rast produkcie“. Je potrebné formulovať vo forme jasných a konkrétnych pojmov. Nedefinované ciele sú znakom zlého manažmentu.

Najčastejšie sú ciele podniku definované ako súbor najdôležitejších výsledkov pre podnik. Napríklad: zvýšenie predaja, zvýšenie počtu objednávok, zníženie nákladov. Jednoúrovňový súbor rôznych cieľov však neumožňuje manažérom efektívne riadiť spoločnosť.

Ciele spoločnosti by mali tvoriť jeden komplex, v ktorom sú koordinované a prepojené najdôležitejšie oblasti rozvoja, priority a úlohy.

Existujú rôzne typy cieľov. Medzi hlavné patria:

strategické ciele, ktoré ovplyvňujú organizáciu ako celok;

dlhodobé ciele - ide o súčasť strategických cieľov, ktoré zostávajú v spoločnosti dlhodobo nezmenené (viac ako 3 roky);

· taktické (strednodobé) ciele špecifikujúce strategické na obdobie od 1 do 3 rokov;

operatívne (krátkodobé) ciele, ktoré určujú prácu spoločnosti na obdobie do 1 roka.

Ciele, ktoré podnik sleduje, sú svojou povahou individuálne a závisia aj od takých faktorov, ako je odvetvová príslušnosť, typ podniku, postavenie na trhu, dodávatelia, zdroje surovín atď. Zároveň možno rozlíšiť niekoľko základných vonkajších makroekonomických faktorov, ktoré umožňujú hovoriť o niektorých zovšeobecňujúcich princípoch formulovania cieľov. Takže až donedávna boli pre veľkú väčšinu podnikov najdôležitejšie finančné a marketingové ciele v dôsledku prechodu na trhovú ekonomiku. Dnes, keď svetová ekonomika vstúpila do obdobia transformácie z priemyselného na inovatívny spôsob, podniky čelia cieľom v oblasti výskumu a vývoja.

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického riadenia len vtedy, ak ich vrcholový manažment správne formuluje, komunikuje a riadi ich implementáciu v rámci organizácie.

Formovanie poslania a stanovovanie cieľov spoločnosti vedie k tomu, že je jasné, prečo spoločnosť pôsobí a o čo sa snaží.

2.3 Výber a vypracovanie stratégie

Vypracovanie a výber stratégie je hlavným produktom strategického plánovania. Firma môže vyvinúť a aplikovať rôzne stratégie na riešenie problémov. Ten istý cieľ možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi. Na výber a vypracovanie stratégie je potrebné určiť: „Čo to je?

P. Doyle pri definovaní stratégie zdôraznil riadenie zdrojov organizácie: „Stratégia je súbor rozhodnutí, ktoré robí manažment s cieľom alokovať podnikové zdroje a dosiahnuť dlhodobé konkurenčné výhody na cieľových trhoch. Stratégia následne určuje smerovanie podniku, na ktoré konkrétne tovary a trhy spoločnosť smeruje peniaze a pracovné zdroje.

Stratégia je chápaná aj ako výsledky plánovania budúcnosti organizácie. Napríklad S. Lewicki: "Stratégia je súbor dokumentov a konceptov, ktoré tvoria plán budúcnosti organizácie."

M. Porter, jeden zo zakladateľov modernej teórie konkurencie, definuje stratégiu ako umenie vytvárania odlišností od ostatných konkurentov, schopnosť dosahovať a udržiavať konkurenčné výhody. Existuje mnoho rôznych stratégií rozvoja spoločnosti, zvážte najbežnejšie typy stratégií.

Podľa úrovní hierarchickej štruktúry spoločnosti sú všetky stratégie rozdelené do štyroch skupín:

hlavná alebo celopodniková stratégia. Stratégia rozvoja spoločnosti ako celku

· Stratégie pre obchodné jednotky sa vyvíjajú, keď má spoločnosť nezávislé typy podnikania a autonómne obchodné jednotky.

· funkčné stratégie, účelom týchto stratégií je zabezpečiť realizáciu stratégií obchodných jednotiek a podniku ako celku.

· stratégie tímov, pracovných skupín a zamestnancov, od ktorých závisí strategický proces firmy.

Najbežnejšie vo svetovej praxi sú tieto štyri typy stratégií:

Stratégie rastu sú zamerané na rozšírenie trhových aktivít, zvýšenie majetku spoločnosti, zvýšenie objemu investícií

obmedzené stratégie rastu;

Stratégie obmedzovania aktivít (odchod z podnikania);

Kombinácie vyššie uvedených stratégií.

M. Porter vypracoval klasifikáciu stratégií na generické (druhové) typy. Všetky stratégie možno podľa jeho koncepcie rozdeliť do troch typov:

1. Stratégia vedenia nákladov. Znamená to, že všetko úsilie spoločnosti je zamerané na výrobu a marketing lacnejších produktov v porovnaní s konkurenciou

2.Stratégia diferenciácie. Môže sa vykonávať na širokom trhu, v mnohých segmentoch, ako aj na samostatnom úzkom segmente. Ak pre štandardný produkt vzniká nová kvalita alebo vlastnosť, potom hovoríme o stratégii diferenciácie.

3. Stratégia zamerania. Znamená zameranie úsilia spoločnosti na úzky segment.

Vidíme teda, že stratégie podniku sú v mnohých ohľadoch jedinečné, neexistujú univerzálne riešenia. strategických cieľov vhodné na všetky príležitosti. V dôsledku toho nie sú stanovené ani možné možnosti konania a keďže tvorba stratégií je tvorivý proces, ktorý úplne závisí od úrovne vedomostí a skúseností manažérov, ich hodnôt a priorít, firemná kultúra, takéto možnosti je potrebné nájsť nezávisle.

V prípade úspešného výberu a správneho vývoja stratégie spoločnosti by mala ovplyvniť vzhľad zmien:

1. Rast konkurencieschopnosti podniku

2. Zvyšovanie udržateľnosti rozvoja

3. Využite nové príležitosti na trhu

4. Rast potenciálu spoločnosti na základe inovácií vo všetkých oblastiach jej činnosti

5. Rast kvality produktu

6.Proaktívna reakcia na meniace sa potreby zákazníkov a vznik nových typov podobných produktov a služieb

7. Formovanie systému kľúčových kompetencií a jeho rozvoj

8. Rast spoločenskej zodpovednosti podnikania a vytváranie silnej reputácie firmy

9. Rozvoj zamestnancov a školenie manažérov pre prácu v kontexte implementácie stratégie

10. Rast úrovne strategického plánovania

Môžeme teda skonštatovať, že stratégia je základom prežitia firiem a úspešného rozvoja. Budovanie stratégie je zložitý proces, často sa točí okolo súboru navzájom nesúvisiacich činností, príp všeobecné popisy požadované výsledky, ktoré nie sú poskytnuté ničím. Rozvoj stratégie je hľadanie nových spôsobov, ako dosiahnuť strategické ciele, čo najefektívnejšie implementovať kľúčové hodnoty spoločnosti. Stratégia určuje budúci stav spoločnosti a len neštandardná, kreatívna stratégia môže dosiahnuť vedúce postavenie na trhu.

2.4 Implementácia stratégie

Realizácia stratégií si vyžaduje riešenie komplexného súboru úloh. Príprava na implementáciu nových stratégií si vyžaduje hlboké zmeny vo firme a úspešnosť ich implementácie závisí od mnohých faktorov. V procese implementácie novej stratégie by sa mali naplno využiť možnosti a potenciál firmy.

A.A. Strickland a A.J. Thompson navrhuje prijať ako hlavné úlohy implementácie stratégie:

vytvorenie organizácie s potrebnými kompetenciami, schopnosťami a zdrojovou základňou

alokácia zdrojov strategicky významným článkom v hodnotovom reťazci

rozvoj taktiky a postupov na podporu stratégie

Implementácia osvedčených postupov a politiky neustáleho zlepšovania

vytváranie podmienok pre zamestnancov na efektívne plnenie strategických úloh prostredníctvom zavádzania informačných, komunikačných operatívnych a elektronické systémy

rozvoj systému stimulov a odmien za dosiahnutie cieľov a dobrú implementáciu stratégie

vytváranie firemnej kultúry a prostredia, ktoré stimuluje realizáciu stratégie

Vytvorenie interného systému vedenia na zlepšenie implementácie

Tieto úlohy sú zamerané na prípravu spoločnosti na implementáciu stratégie, ale nemajú organizačné jadro, ktoré zabezpečuje realizačné kroky. Podľa môjho názoru sú v navrhovaných úlohách niektoré nevýhody:

implementáciu informačné systémy nie je kritickým faktorom pre úspešnú implementáciu stratégie;

Úloha č. 1 nie je podmienkou, ale výsledkom implementácie stratégie;

· medzi týmito úlohami nie je zostavenie tímu manažérov riadiacich implementáciu stratégie;

A tu D. Campbell, J. Stonehouse, B. Hughton zvažujú implementáciu stratégie z pohľadu riešenia problémov zabezpečenia zdrojov, zmeny organizačnej kultúry a štruktúry tak, aby zodpovedali tejto stratégii.

Po analýze viacerých literárnych zdrojov k problematike implementácie stratégie sme dospeli k záveru, že celý proces implementácie stratégie organizácie možno rozdeliť do niekoľkých etáp:

1. Prípravná fáza zahŕňa analýzu existujúci systém manažment, výber riadiacich pracovníkov, vytváranie pracovných skupín a tímov, školenie personálu na implementáciu stratégie a vypracovanie plánu implementácie stratégie.

2. Implementácia stratégie spočíva v organizovaní workshopov, nadviazaní priamej komunikácie medzi zamestnancami, financovaní implementácie stratégie, vypracovaní strategických smerníc pre implementáciu a analýze aktuálnych výsledkov implementácie stratégie.

3. Etapa ukončenia implementácie hlavných etáp stratégie, to zahŕňa hodnotenie celkových výsledkov, určenie príčin odchýlok a analýzu perspektív rozvoja strategických procesov.

Proces implementácie stratégie by teda mal viesť k dosiahnutiu konkrétnych konečných výsledkov. V kontexte implementácie stratégie je potrebné určiť konečné výsledky pre každú etapu a spôsoby kontroly ich dosahovania.

2.5 Hodnotenie a kontrola stratégie

Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie je logicky konečný proces uskutočňovaný v rámci strategického plánovania. Tento proces poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi postupom procesu plánovania a cieľmi, ktorým organizácia čelí.

Efektívnosť implementácie stratégie je vo veľkej miere závislá od manažérskej kontroly, ktorá by mala pôsobiť vo všetkých fázach procesu implementácie stratégie a pokrývať všetky časti organizácie. Uplatňujú sa tieto typy kontroly:

1.Administratívna kontrola nad realizáciou manažérskych rozhodnutí a predpisov, dodržiavanie právnych noriem a legislatívy, personálne rozmiestnenie, plnenie plánov a úloh, interakcia podniku s okolím.

2. Finančná kontrola - účtovníctvo a rozbor vynakladania finančných prostriedkov, zabezpečenie finančných potrieb organizácie.

3. Rozpočtová kontrola vrátane vypracovania rozpočtového systému organizácie a ich integrácie do hlavného rozpočtu podniku.

4. Sledovanie účinnosti motivačných a motivačných systémov hodnotí mieru záujmu zamestnancov a manažérov o riešenie problémov organizácie.

5.Marketingová kontrola poskytuje návod na zmeny v dopyte na trhu, preferenciách zákazníkov, reakcii trhu na správanie organizácie.

6. Kontrola kvality zahŕňa posúdenie úrovne kvality, dodržiavania noriem kvality a dôvodov odchýlok od nich.

Zvyčajne v literatúre existujú také základné metódy kontroly ako predbežné, riadené a konečné.

Hlavným účelom predbežnej kontroly je zistiť správnosť formulácie cieľov a stratégií.

Podľa koncepcie strategického riadenia po fáze predbežnej kontroly prichádza fáza prechodu na prevádzkové riadenie v reálnom čase, ktoré zahŕňa riadenie implementácie stratégie, pričom sa berie do úvahy neočakávané zmeny, ktoré nastanú príliš rýchlo na to, aby sa dali vziať do úvahy. pri tvorbe strategického plánu. Tu sa využíva metóda usmerňovania riadenia, ktorá sa uplatňuje od začiatku praktickej realizácie riešenia až po jeho záverečnú fázu.

Keď sa stratégia považuje za dokončenú, vykoná sa konečná kontrola podľa získaných výsledkov. Tento typ kontroly je zameraný na hodnotenie a analýzu efektívnosti dosahovania stanovených cieľov a zámerov. V závislosti od výsledkov tejto analýzy sa proces strategického riadenia buď vráti do štádia „stanovenia úloh“, aby vykonal úpravy v stratégii, alebo sa presunie na ďalšiu úroveň rozvoja s cieľom vyvinúť nové strategické správanie.

I. Ansoff vo svojej knihe „Strategický manažment“ formuluje nasledujúce princípy strategického riadenia:

Vzhľadom na neistotu a nepresnosť výpočtov sa strategický projekt môže ľahko zmeniť na prázdny podnik. To by sa nemalo dovoliť, náklady by mali viesť k plánovaným výsledkom. Na rozdiel od bežnej praxe kontroly výroby by sa však pozornosť mala zamerať na návratnosť nákladov, nie na kontrolu rozpočtu.

Pri každom míľniku je potrebné vykonať posúdenie návratnosti nákladov počas životného cyklu nového produktu. Pokiaľ návratnosť presiahne kontrolnú úroveň, projekt by mal pokračovať. Keď klesne pod túto úroveň, mali by sa zvážiť iné možnosti vrátane ukončenia projektu.

Dospeli sme teda k záveru, že strategická kontrola je pre organizáciu veľmi dôležitá, navyše nesprávne organizovaná kontrolná práca môže spôsobiť ťažkosti v práci spoločnosti a dokonca jej poškodiť. Existujúci formulár kontrola v podniku do značnej miery určuje efektívnosť jeho fungovania.

ZÁVER

V tejto práci som sa zaoberal teoretickými otázkami týkajúcimi sa strategického plánovania. Vykoná sa posúdenie potreby zavedenia strategického plánovania v podniku a podrobne sa zvažujú fázy procesu strategického plánovania podniku. A dospel som k nasledujúcim záverom:

Strategické plánovanie je vypracovanie dlhodobých smerov a cieľov rozvoja organizácie, jej kľúčových hodnôt, strategických alternatív a výber stratégie na základe syntézy analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti, určujúcej potreby zdrojov a ich rozdelenie, zdôvodnenie potreby, možnosti a efektívnosti realizácie zvolenej stratégie, vypracovanie riadiacich a kontrolných systémov na jej realizáciu.

Hlavnými konečnými výsledkami strategického plánovania sú: strategické scenáre, strategické plány, cielené programy, projekty, rozpočty a podnikateľské plány.

Analýza literatúry o strategickom plánovaní ukazuje, že názory autorov na proces tvorby a implementácie stratégie sú nejednoznačné. Rôzni autori ponúkajú rôzne prístupy. Strategické plánovanie v tomto prípade považujeme za proces pozostávajúci z nasledujúcich etáp: posúdenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, stanovenie poslania a cieľov organizácie, výber a vypracovanie stratégie, implementácia stratégie, vyhodnotenie stratégie a kontrolu.

Vonkajšie prostredie organizácie je súbor síl a jednotlivcov mimo organizácie, s ktorými sa stretáva pri svojich každodenných činnostiach a ktoré ovplyvňujú rozvoj a udržiavanie výhodných vzťahov so zákazníkmi. Medzi metódy hodnotenia vonkajšieho prostredia organizácie patrí PEST analýza, ktorá zahŕňa hodnotenie a určenie miery vplyvu politických, ekonomických, sociálnych a technologických faktorov vonkajšieho prostredia na organizáciu. Pri analýze vonkajšieho prostredia je tiež potrebné brať do úvahy faktory blízkeho prostredia: konkurentov, dodávateľov, zákazníkov, regionálne faktory a miestne orgány.

Vnútorné prostredie organizácie je tá časť celkového prostredia, ktorá sa nachádza v rámci organizácie. Má trvalý a priamy vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko úsekov, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti podniku: personálny, výrobný, marketingový a finančný.

Metódy diagnostiky vnútorného stavu spoločnosti zahŕňajú hodnotový reťazec aj koncept 7S. Hodnotový reťazec zase zahŕňa identifikáciu tých činností alebo väzieb jednotlivých procesov, kde sa vytvára hodnota pre spotrebiteľa, teda tie spotrebiteľské vlastnosti produktu, za ktoré spotrebiteľ zaplatí. Koncept 7S popisuje podnik pomocou najdôležitejších prvkov riadenia: stratégie, systémov, kvalifikácií, hodnôt, personálu, štýlu riadenia, štruktúry.

Medzi metódy komplexného hodnotenia makro- a mikroprostredia patrí všeobecne známa SWOT analýza. Algoritmus SWOT analýzy je dostatočne rozvinutý a umožňuje identifikovať a prepojiť silné a slabé stránky organizácie s príležitosťami a hrozbami z vonkajšieho prostredia, ako aj posúdiť mieru ich vplyvu na pozíciu spoločnosti.

Formulácia poslania a cieľov organizácie je pre činnosť spoločnosti veľmi dôležitá. V širšom zmysle je poslaním filozofia a účel, zmysel existencie organizácie. V užšom zmysle je misia vyjadrením o tom, prečo alebo prečo organizácia existuje, čo ju odlišuje od iných organizácií. Ciele sú špecifickým stavom individuálnych vlastností organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a ku ktorému smeruje jej činnosť.

Proces implementácie stratégie zahŕňa niekoľko etáp: prípravnú etapu, implementáciu stratégie a etapu ukončenia implementácie hlavných etáp stratégie.

Hodnotenie účinnosti súčasnej stratégie zahŕňa neustále monitorovanie jej implementácie. Strategická kontrola je povinným prvkom strategického plánovania, na základe ktorého sa robia úpravy súčasnej stratégie. Existuje niekoľko druhov kontroly: administratívna, finančná, rozpočtová, marketingová, kontrola kvality a kontrola motivačného a motivačného systému.

Proces strategického plánovania si teda vyžaduje značné náklady a mnohé firmy sa z tohto dôvodu často uchyľujú len k určovaniu taktiky svojho konania, čím strácajú príležitosti na ďalší rast a rozvoj. Na druhej strane, cena za chybu pri strategicky dôležitých rozhodnutiach môže byť veľmi vysoká. Preto manažéri, ktorí robia tieto rozhodnutia, musia mať vysokú profesionalitu v rôznych funkčných oblastiach.

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1.Adiev R.V. Strategické plánovanie v podniku. Peniaze a úver №7, 2001

2. Alekseeva M.M. "Plánovanie aktivít spoločnosti", Moskva "Financie a štatistika", 2009.

3. Ansoff I. Nová firemná stratégia. Petrohrad: Peter, 2005.

4. Ansoff I. Strategický manažment. M., Ekonomika, 2006.

5. Vorobyov A.D. Metodika strategického manažmentu.//Manažment v Rusku a zahraničí. - 2005. - č. 6. - str. 127-130.

6. Vesnin V.R. Manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2004.

7. Vinslav Y. Formácia domáceho podnikové riadenie. Teória, prax, prístupy k riešeniu kľúčových problémov.//Russian Economic Journal, 2008, č. 2,

8. Vikhansky O. S. Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Ekonóm, 2006.

9. Golubkov E.P. Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii.// Marketing v Rusku av zahraničí. - 2000. - č. 3.

10. Daft R. L. Manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - Petrohrad: Peter, 2006.

11. Doyle P. Strategický manažment a marketing. Petrohrad: Peter, 2008.

12. A.T. Strategický manažment. teória a prax. Učebnica pre vysoké školy. – M.: Aspect Press, 2008. – 247 s.

13. Idrišov A.B. Strategické plánovanie v Rusku nie je návrat, ale pohľad do budúcnosti. http://www.gifa.ru

14. Ilyin A.I. Plánovanie v podniku: Proc. úžitok. O 14. hodine P 1. Strategické plánovanie. - Mn.: LLC "New Knowledge", 2000.

15. Kotler F. Marketing management: preklad z angličtiny. - Petrohrad: Peter, 2000.

16. Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vývoja po implementáciu.//Manažment v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

17.Kliland U. Strategické plánovanie v organizáciách. - M.2000.

18. Kuznecov V. S. O strategickej alternatíve.// Manažment v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 2. - str. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický manažment: preklad z angličtiny. - M.: Vydavateľstvo Prospekt LLC, 2003.

20. Lyubinova N.G. Manažment - cesta k úspechu - M .: "Progress", 2007. - 129 s.

21. Malenkov Yu.A. Strategický manažment: učebnica. - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospect, 2008.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Nová matica alebo logika strategickej nadradenosti. Moskva: Inštitút ekonomických stratégií; Olma-Press, 2003.

23. Porter M. Konkurenčná stratégia: Metodológia na analýzu odvetví a konkurentov. M.: Alpina Business - Books, 2005.

24. Rodionová V.N., Fedorková N.V., Čekmenev A.N. Strategický manažment: učebnica. úžitok. - M .: Vydavateľstvo RIOR, 2007.

25. Sterlin A.R. Strategické plánovanie v priemyselných korporáciách: skúsenosti s vývojom a nové javy. - M.: Nauka, 2006. - 412 s.

26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.

27. Salón V. Strategické plánovanie - cieľ alebo prostriedok.//Marketing. - 2002. - č. 1. - s. 42-47.

28. Fedin M. Ste pripravený strategicky plánovať?. http://www.profes.biz.ru

29. Shuvalova I. Mapa ruského poradenstva.//Expert. - 2001. - č. 4. - s.

30. http://www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco

33. Vyššia ekonomická škola - http://www.hse.ru

Vikhansky O. S. Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: The Economist, 2006.-83 s.

Daft R. L. Manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - Petrohrad: Peter, 2006.-52 s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.-60 s.

Vorobyov A.D. Metodika strategického manažmentu.//Manažment v Rusku a zahraničí. - 2005. - č. 6. - str. 127-130.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vývoja po implementáciu.//Manažment v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

Kuznetsov V.S. O strategickej alternatíve.// Manažment v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 2. - str. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.-349 s.

Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický manažment: preklad z angličtiny. - M.: Vydavateľstvo Prospekt LLC, 2003.159-162 s.

Malenkov Yu.A. Strategický manažment: učebnica. - M .: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2008.-182 s.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vývoja po implementáciu.//Manažment v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

Ansoff I. Strategický manažment. M., Ekonomika, 2006.-135 s.

ÚVOD

Strategické plánovanie je jednou z funkcií manažmentu, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na vypracovanie strategických plánov. Dynamický proces strategického plánovania je zastrešením, pod ktorým sú zastrešené všetky manažérske funkcie bez využitia výhod strategického plánovania, organizácie ako celok a jednotlivci budú zbavení jasného spôsobu hodnotenia účelu a smerovania korporatívneho podniku. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie. Pri premietaní všetkého napísaného vyššie na realitu situácie v našej krajine je možné poznamenať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz dôležitejším pre ruské podniky, ktoré vstupujú do tvrdej konkurencie medzi sebou aj so zahraničnými korporáciami.

STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE AKO PROSTRIEDOK NA DOSIAHNUTIE CIEĽA.

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele. Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha pri manažérskych rozhodnutiach. Jeho úlohou je v dostatočnej miere zabezpečovať inovácie a zmeny v organizácii. V procese strategického plánovania existujú štyri hlavné typy manažérskych činností:

Rozdelenie zdrojov

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu

Vnútorná koordinácia

Organizačný strategický predvídavosť

Rozdelenie zdrojov.

Tento proces zahŕňa prideľovanie obmedzených organizačných zdrojov, ako sú finančné prostriedky, vzácny manažérsky talent a technologické znalosti. Napríklad v roku 1994 sa spoločnosť Moscow Cellular Communications rozhodla trochu reorganizovať svoju štruktúru, konkrétne službu pevnej mobilnej komunikácie, ktorá sa rozrástla z doplnkovej na jednu z hlavných služieb, prevzalo oddelenie MCC spoločnosti Farkop. . Toto rozhodnutie umožnilo do istej miery znížiť počet zamestnancov MKC, čo samozrejme znížilo náklady a zároveň plne zastupovalo pevnú mobilnú službu na trhu, pretože spoločnosť Farkop vznikla v dôsledku distribúcie tzv. organizačné zdroje a plne spĺňal potrebné požiadavky (predovšetkým kvalifikované personálne a technologické skúsenosti).

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu

Adaptácia zahŕňa všetky činnosti strategického charakteru, ktoré zlepšujú vzťah podniku s jeho prostredím. Podniky sa musia prispôsobiť vonkajším príležitostiam aj nebezpečenstvám, identifikovať vhodné možnosti a zabezpečiť, aby sa stratégia efektívne prispôsobila prostrediu. Ako príklad uveďme aktivity ruského výrobcu počítačovej techniky Stins Comman. Približne pred tromi rokmi vstúpila táto spoločnosť na počítačový trh, konkrétne do segmentu výkonných pracovných staníc. Na začiatku svojej činnosti nebola táto spoločnosť schopná konkurovať v tomto segmente trhu skúsenejším ruským a západným spoločnostiam, a preto sa vedenie spoločnosti, ktoré nevidelo žiadne špeciálne vyhliadky, rozhodlo výrazne vytvoriť novú medzeru na trhu - domáci počítač (HomePC & Half Office), ktorý je založený, bola nízka cena, prítomnosť rôznych základných konfigurácií, vybavenie sľubnými perifériami, doplnkové technické a predovšetkým softvérové ​​služby (a to fakt, že počítače Amata boli jedny z mála, ktoré boli vybavené celým balíkom výcvikových pomerne zriedkavých programov). To znamená, že v tomto prípade vidíme, že spoločnosť sa úspešne adaptovala na podmienky externého prostredia, konkrétne sa posunula v čase z neperspektívneho segmentu do perspektívnejšieho.

Vnútorná koordinácia

Zahŕňa koordináciu strategických činností na zobrazenie silných a slabých stránok podniku s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií.Zabezpečenie efektívnej vnútornej prevádzky v podniku je neoddeliteľnou súčasťou manažérskych činností.

Uvedomenie si stratégií organizácie

Táto činnosť zahŕňa implementáciu systematického rozvoja myslenia manažérov formovaním podnikovej organizácie, ktorá sa môže poučiť z minulých strategických rozhodnutí. Schopnosť učiť sa zo skúseností umožňuje podniku správne prispôsobiť svoje strategické smerovanie a zvýšiť profesionalitu v oblasti strategického riadenia. Úloha senior manažéra je viac než len iniciovať proces strategického plánovania, ale podieľa sa aj na implementácii, integrácii a vyhodnocovaní tohto procesu.

Model procesu strategického plánovania je znázornený na obrázku 1.

PODSTATA STRATÉGIE

Slovo "stratégia" odvodené z gréčtiny strategos,„umenie generála“. Vojenský pôvod termínu by nemal byť prekvapením. presne tak strategos umožnil Alexandrovi Veľkému dobyť svet.

Stratégia je podrobný komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov.

Niekoľko kľúčových posolstiev súvisiacich so stratégiou je potrebné pochopiť a čo je dôležitejšie, akceptovať ich vrcholový manažment. Stratégiu v prvom rade väčšinou formuluje a rozvíja vrcholový manažment, no na jej implementácii sa podieľajú všetky úrovne riadenia. Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Aby podnik mohol efektívne konkurovať v dnešnom obchodnom svete, musí neustále zhromažďovať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetví, konkurencii a iných faktoroch.

Strategický plán dáva podniku istotu, individualitu, čo mu umožňuje prilákať určité typy pracovníkov a zároveň neprilákať iné typy pracovníkov. Tento plán otvára dvere podniku, ktorý riadi svojich zamestnancov, priťahuje nových zamestnancov a pomáha predávať produkty alebo služby.

Napokon, strategické plány musia byť navrhnuté nielen tak, aby zostali konzistentné počas dlhých časových období, ale aby boli aj dostatočne flexibilné, aby ich bolo možné podľa potreby upravovať a preorientovať. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia, pričom sa uznáva, že konfliktné a neustále sa meniace obchodné a sociálne prostredie si vyžaduje neustále úpravy.

CIELE ORGANIZÁCIE (PODNIKU)

Prvým a možno najdôležitejším rozhodnutím pri plánovaní bude výber podnikových cieľov. Tu je potrebné zdôrazniť, že tie podniky, ktoré vzhľadom na svoju veľkosť potrebujú viacúrovňové systémy, potrebujú aj niekoľko široko formulovaných cieľov, ako aj konkrétnejšie ciele súvisiace s celkovými cieľmi organizácie.

Podniková misia

Hlavným celkovým cieľom podniku – jasne vyjadreným dôvodom jeho existencie – je jeho poslanie. Na uskutočnenie tohto poslania sú stanovené ciele.

Poslanie podrobne popisuje stav podniku a poskytuje smer a referenčné hodnoty pre stanovovanie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach. Poslanie spoločnosti by malo obsahovať nasledovné:

1. Úloha podniku z hľadiska jeho hlavných služieb alebo produktov, jeho hlavných trhov a hlavných technológií

2. Vonkajšie prostredie vo vzťahu k firme, ktoré určuje princípy fungovania podniku

3. Kultúra organizácie. Aký typ pracovného prostredia existuje v podniku?

Výber misie

Niektorí lídri sa nikdy nestarajú o výber a definovanie poslania svojej organizácie. Často sa im toto poslanie zdá samozrejmé. Ak sa spýtate typického majiteľa malého podniku, aké je jeho poslanie, odpoveď bude pravdepodobne znieť: „Samozrejme, aby bol zisk.“ Ak sa však nad touto otázkou dôkladne zamyslíte, potom sa jasne ukáže nedôslednosť výberu zisku ako spoločného poslania, hoci je to nepochybne zásadný cieľ.

Zisk je úplne interným problémom podniku. Keďže organizácia je otvorený systém, môže v konečnom dôsledku prežiť len vtedy, ak uspokojí nejakú potrebu mimo seba. Aby firma získala zisk, ktorý potrebuje na prežitie, musí venovať pozornosť prostrediu, v ktorom pôsobí. Preto práve v prostredí hľadá manažment celkový cieľ organizácie. Potrebu voľby poslania uznali významní lídri dávno pred vývojom teórie systémov. Henry Ford, líder s hlbokým chápaním zisku, definoval Fordovo poslanie ako poskytovať ľuďom lacnú dopravu.

Voľba takého úzkeho poslania organizácie, akým je zisk, obmedzuje schopnosť manažmentu skúmať prijateľné alternatívy pri rozhodovaní. V dôsledku toho sa nemusia brať do úvahy kľúčové faktory a následné rozhodnutia by mohli viesť k nízkej úrovni výkonnosti organizácie.

Cieľové charakteristiky

Všeobecné výrobné ciele sú formulované a stanovené na základe celkového poslania podniku a určitých hodnôt a cieľov, ktorými sa riadi vrcholový manažment. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu podniku, musia mať niekoľko charakteristík:

Konkrétne a merateľné ciele

Orientácia cieľov v čase

Dosiahnuteľné ciele

HODNOTENIE A ANALÝZA VONKAJŠIEHO PROSTREDIA

Po stanovení svojho poslania a cieľov by manažment mal začať diagnostickú fázu procesu strategického plánovania. Prvým krokom je štúdium vonkajšieho prostredia. Manažéri hodnotia vonkajšie prostredie podľa troch parametrov:

1. Vyhodnoťte zmeny, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty súčasnej stratégie

2. Určiť, ktoré faktory predstavujú hrozbu pre súčasnú stratégiu firmy.

3. Určte, ktoré faktory poskytujú viac príležitostí na dosiahnutie celopodnikových cieľov úpravou plánu.

Environmentálna analýza je proces, ktorým strategickí plánovači kontrolujú faktory externé voči podniku s cieľom identifikovať príležitosti a hrozby pre firmu. Analýza vonkajšieho prostredia pomáha získať dôležité výsledky. Organizácii poskytuje čas na predvídanie príležitostí, čas na plánovanie možných hrozieb a čas na vývoj stratégií, ktoré môžu minulé hrozby premeniť na akúkoľvek ziskovú príležitosť.

Pokiaľ ide o hodnotenie týchto hrozieb a príležitostí, úlohou environmentálnej analýzy v procese strategického plánovania je v podstate odpovedať na tri špecifické otázky:

1. Kde sa firma v súčasnosti nachádza?

2.Kde by sa mal podnik podľa vyššieho vedenia v budúcnosti nachádzať?

3. Čo by mal manažment urobiť, aby posunul podnik z pozície, v ktorej je teraz, do pozície, kde ju manažment chce mať?

Hrozby a príležitosti, ktorým podnik čelí, možno zvyčajne rozdeliť do siedmich oblastí (obrázok 2).

MANAŽÉRSKY PRIESKUM VNÚTORNÝCH SILNÝCH A SLABÝCH STRÁN PODNIKU

Ďalším problémom, ktorému manažment čelí, bude určiť, či má podnik vnútorné sily. Proces, ktorým sa diagnostikuje interné problémy, sa nazýva manažérsky prieskum.

Manažérsky prieskum je metodické hodnotenie funkčných oblastí podniku, ktorého cieľom je identifikovať jeho silné a slabé stránky.

marketing.

Pri skúmaní marketingovej funkcie existuje sedem všeobecných oblastí na analýzu a výskum, ktoré si zaslúžia pozornosť:

1. Podiel na trhu a konkurencieschopnosť

2. Rozmanitosť a kvalita sortimentu

3. Trhová demografická štatistika

4. Prieskum a vývoj trhu

5. Predpredajný a popredajný zákaznícky servis

7. Zisky

Financie / Účtovníctvo

Analýza finančnej situácie môže byť prínosom pre organizáciu a pomôcť zlepšiť efektívnosť procesu strategického plánovania. Podrobná analýza finančnej situácie môže odhaliť existujúce a potenciálne vnútorné slabiny v organizácii, ako aj relatívnu pozíciu organizácie v porovnaní s jej konkurentmi. Skúmanie finančnej výkonnosti môže z dlhodobého hľadiska vystaviť manažment oblastiam interných silných a slabých stránok.

Operácie

Rozhodujúce pre dlhodobé prežitie podniku je neustála kontrola riadenia prevádzky. Tu je niekoľko kľúčových otázok, ktoré je potrebné zodpovedať v rámci prieskumu silných a slabých stránok funkcie riadenia prevádzky.

1. Dokážeme vyrábať náš tovar alebo služby pri nižších nákladoch ako naši konkurenti? Ak nie, prečo nie?

2. Aký máme prístup k novým materiálom? Sme závislí od jedného dodávateľa alebo od obmedzeného počtu dodávateľov?

3. Je naše vybavenie moderné a dobre udržiavané?

4. Sú nákupy navrhnuté tak, aby znížili zásoby a dodacie lehoty? Existujú primerané kontroly na vstupoch a výstupoch?

5. Podliehajú naše produkty sezónnym výkyvom dopytu, čo nás núti uchýliť sa k dočasnému prepúšťaniu zamestnancov? Ak áno, ako možno túto situáciu napraviť?

6. Dokážeme obslúžiť trhy, ktoré nemôžu obslúžiť naši konkurenti?

7. Máme efektívny a efektívny systém kontroly kvality?

8. Ako efektívne sme plánovali a navrhovali výrobný proces? Dá sa to zlepšiť?

Ľudské zdroje

Koreň väčšiny problémov v organizáciách možno v konečnom dôsledku nájsť v ľuďoch. Ak má organizácia kvalifikovaných zamestnancov a lídrov s dobre motivovanými cieľmi, je schopná dodržiavať rôzne alternatívne stratégie. V opačnom prípade by sa mali hľadať zlepšenia, pretože slabosť s najväčšou pravdepodobnosťou ohrozí budúcu výkonnosť organizácie.

Kultúra a imidž podniku

Povesť spoločnosti posilňuje alebo oslabuje kultúru a imidž podniku. Má firma dobrú povesť pri dosahovaní svojich cieľov? Bola dôsledná vo svojich aktivitách? Ako je na tom tento podnik v porovnaní s ostatnými v tomto odvetví?

SKÚMANIE STRATEGICKÝCH ALTERNATÍV

Podnik má štyri strategické alternatívy – obmedzený rast, rast, redukciu a kombináciu týchto možností.

Obmedzený rast.

Strategickou alternatívou, ktorú sleduje väčšina organizácií, je obmedzený rast. Stratégia obmedzeného rastu je charakterizovaná stanovením cieľov z toho, čo bolo dosiahnuté, upravené o infláciu. Stratégia obmedzeného rastu sa uplatňuje vo vyspelých odvetviach so statickou technológiou, keď je organizácia ako celok spokojná so svojou pozíciou.

rast

Stratégia rastu sa realizuje každoročným výrazným zvyšovaním úrovne krátkodobých a dlhodobých cieľov nad úroveň ukazovateľov minulého roka. Stratégia rastu sa uplatňuje v dynamicky sa rozvíjajúcich odvetviach s rýchlo sa meniacimi technológiami.

Zníženie

Alternatívou, ktorú vedúci pracovníci najmenej často vyberajú a často sa označuje ako stratégia poslednej inštancie, je stratégia redukcie. V rámci alternatívy redukcie môže existovať niekoľko možností:

1. Likvidácia

2. Odrezanie prebytku

3. Zníženie a preorientovanie

Kombinácia

Stratégie kombinovania všetkých alternatív budú pravdepodobne uplatňovať veľké firmy pôsobiace vo viacerých odvetviach. Kombinovaná stratégia je kombináciou ktorejkoľvek z troch uvedených stratégií.

Strategické rozhodnutia manažérov ovplyvňuje množstvo faktorov. Tu sú niektoré z nich:

2. Znalosť minulých stratégií

3. Reakcia na majiteľov

4. Časový faktor

STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE A ÚSPECH PODNIKU

Niektoré organizácie a podniky môžu dosiahnuť určitú úroveň úspechu bez veľkého formálneho plánovania. Okrem toho samotné strategické plánovanie nezaručuje úspech. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo dôležitých a často významných faktorov umožňujúcich organizáciu.

Súčasné tempo zmien a nárastu vedomostí je také veľké, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti. Poskytuje vrcholovému manažmentu prostriedky na vytvorenie dlhodobého plánu. Strategické plánovanie tiež poskytuje základ pre rozhodovanie. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejší postup. Formálne plánovanie pomáha znižovať riziko pri rozhodovaní. Manažment prijímaním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí znižuje riziko, že urobí nesprávne rozhodnutie v dôsledku chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach podniku alebo o vonkajšej situácii. Plánovanie, pokiaľ slúži na formulovanie stanovených cieľov, pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie. V priemysle sa dnes strategické plánovanie stáva skôr pravidlom ako výnimkou.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.