Kto sú vaši dodávatelia – priatelia alebo nepriatelia? V skutočnosti je to oboje. Všetko závisí od toho, ako si s nimi vytvoríte vzťahy.

Tento článok sa zameriava na to, ako využiť rezervy číhajúce v dobre vybudovaných vzťahoch. A podstatou toho je výber správnej stratégie.

Zvyšujúca sa konkurencia a rastúce ceny nútia ruské spoločnosti vážne myslieť na znižovanie nákladov. Štúdie ukazujú, že asi 50 % rezerv je v oblasti obstarávania. Zvyšných 50 % nájdeme v manažmente, organizácii výroby, logistike a iných oblastiach činnosti. To znamená, že hlavná rezerva je práve v optimalizácii nákupov. Hlavní hráči venujú tejto oblasti osobitnú pozornosť. RAO EU plne regulovalo obstarávacie činnosti dcérskych spoločností a zaviedlo povinné súťažné postupy. OJSC AVTOVAZ výrazne zvýšila počet svojich dodávateľov. Mnoho holdingových štruktúr sa zaoberá centralizáciou nákupov. Boj proti zneužívaniu prebieha až po neustále videozáznamy rokovaní s dodávateľmi. Všetky tieto príklady demonštrujú túžbu organizovať obstarávanie čo najefektívnejšie.

A zároveň manažéri pravidelne strácajú zo zreteľa jeden významný bod – samotných dodávateľov.

V rokoch 2006-2008 uskutočnili sme prieskum medzi viac ako 200 nákupcami veľkých a stredných spoločností pôsobiacich v Rusku. Prieskum ukázal, že systémové riadenie dodávateľskej základne ruské firmy prakticky nevyužívajú na zefektívnenie obstarávacích činností.

Typickou chybou pri spolupráci s dodávateľmi je túžba pristupovať ku všetkým rovnako. V jednej z firiem bola požiadavka na školenie pre nákupcov: „Urobte z našich zamestnancov oportunistických nákupcov.“ V skutočnosti to znamená: „Upravte každého na jednu veľkosť, uistite sa, že každý pracuje so všetkými svojimi dodávateľmi v rámci rovnakého prístupu a implementuje rovnakú stratégiu.“ Ale napokon aj na úrovni domácnosti sa správame úplne inak, vyberáme si napríklad chlieb v obchode alebo kupujeme auto. Oplatí sa teda vzdať sa zdravého rozumu pri firemnom obstarávaní? Je nelogické zaobchádzať so všetkými dodávateľmi rovnako, keďže situácie sú rôzne.

Manažéri si najčastejšie vyberajú jeden alebo druhý typ vzťahu s dodávateľom, pričom zohľadňujú tieto faktory:

• intuícia („myslím si to“);
• individuálna predispozícia vodcu (niekto ľahšie nadväzuje partnerstvá, iní - oportunistické);
• zosúladenie trhových síl (som slabý - ohýbam sa pre každého; silný - každý sa musí ohýbať pre mňa);
• osobné sympatie alebo nesympatie voči manažérovi alebo zástupcovi dodávateľa.

Všetky tieto faktory majú niečo spoločné, a to, že nemajú nič spoločné so serióznou analýzou situácie v podniku a mimo neho. Inými slovami, spoločnosť v mnohých smeroch buduje vzťahy so svojimi dodávateľmi z rozmaru a od nákupného oddelenia očakáva neustále znižovanie nákladov, zlepšovanie kvality nakupovaných produktov, skracovanie dodacích lehôt atď.

Aké vzťahy s dodávateľmi sú možné?

Najjednoduchšie, aj keď nie vždy najviac efektívnym spôsobom— zaujať tvrdý postoj pri rokovaniach o obstarávaní a pokúsiť sa získať čo najviac Lepšie podmienky, nezáleží na tom čo. Takto budované vzťahy sa nazývajú vzťahy založené na princípe ekonomickej výhodnosti alebo oportunistické. Takýto prístup môže priniesť pozitívne výsledky v krátkodobom horizonte, ale nie vždy je efektívny z dlhodobého hľadiska.

Ako príklad si vezmite situáciu, ktorá sa pred časom vyvinula na trhu s papiernictvom. Kupujúci s veľkou trhovou silou (napríklad veľké obchodné reťazce) by mohli konať na základe princípu ekonomickej výhodnosti, t. j. voliť oportunistické vzťahy. Keď však požiar závodu na výrobu faxových valcov spôsobil značný nedostatok na trhu, víťazmi sa stali tí, ktorí nadviazali silné partnerstvá so svojimi dodávateľmi.

Partnerstvo je zásadne odlišný typ vzťahu s dodávateľom. Samozrejme sú možné aj prechodné možnosti. Spoločnosť daimler-chrysler, napríklad okrem narábania s konkurencia na trhu(ekonomická uskutočniteľnosť) a aliancia (strategické partnerstvo) zvažuje možnosti koordinácie (selektívna súťaž) a spolupráce (selektívne partnerstvo). Ale toto je už „jemné doladenie“. Póly zostávajú rovnaké.

V dodávateľskej základni podniku by mali byť prítomné oba typy vzťahov: tie, ktoré sú postavené na princípe ekonomickej výhodnosti (oportunistické) a partnerstvá. A spravidla niekoľko partnerstvá predstavuje veľa oportunistických. Je to spôsobené tým, že oba typy vzťahov majú svoje výhody aj nevýhody. Ak ich spojíte, obrázok bude približne rovnaký ako v tabuľke.

Nie je teda ekonomicky možné nadviazať partnerstvá so všetkými dodávateľmi. A pracovať s každým len na oportunistických princípoch je niekedy krátkozraké. Oba prístupy sú dobré – otázkou je len to, kedy a s kým ich aplikujeme. Typ vzťahu by sa mal vybrať na základe serióznej analýzy. Ako ukazuje prax, v mnohých ruských spoločnostiach to nie je úplne pravda.

Opodstatnená voľba typu vzťahu s dodávateľom

Čo teda musíme urobiť, ak chceme urobiť ekonomicky a strategicky správne rozhodnutie? Typ vzťahu s dodávateľom, a teda aj vyjednávaciu stratégiu, je oveľa prezieravejšie zvoliť si vedome, berúc do úvahy analýzu množstva faktorov, ako interného, ​​tak aj externého prostredia podniku. V prvom rade si musíme analyzovať, čo kupujeme.

Vzťahy budované na princípe ekonomickej výhodnosti (oportunistické) sú vhodné pre prácu s nestrategickými materiálovými alebo komoditnými skupinami, kde nie je potrebná individualizácia produktu v súlade s požiadavkami zákazníka. V tomto prípade sa nemôžete obávať, že oportunistický vzťah s dodávateľom negatívne ovplyvní kvalitu produktu.

Ide najmä o produkty a služby s nízkym objemom nákupu, aj keď môžu existovať výnimky z pravidiel.

Ak sa nakupujú jednoduché produkty s vysokým stupňom štandardizácie, potom má opäť zmysel uchyľovať sa k oportunistickým vzťahom – najmä ak majú dodávatelia voľné kapacity alebo problémy s predajom produktov. V tomto prípade môžete vždy zmeniť jedného dodávateľa alebo jeden produkt na iného dodávateľa/produkt.

Nákupné oddelenie by sa malo snažiť budovať partnerstvá, pokiaľ ide o strategické materiály resp skupiny komodít. Tieto materiály a skupiny patria medzi hlavné pozície podniku, a preto ich nemožno nikde kúpiť.

Ak predmety dodávok pochádzajú z odvetví, ktoré pracujú s komplexnými produktmi, ktoré majú nízky stupeň štandardizácie, potom je veľmi často potrebné vytvárať partnerstvá s dodávateľmi. Vytváranie partnerstiev sa odporúča aj v prípadoch, keď dodávatelia získavajú produkty a služby z vznikajúcich alebo monopolizovaných trhov, pričom nedostatok zdrojov môže viesť k vytvoreniu úzkych miest v zásobovaní.

Štruktúrovaná analýza nakupovanej položky sa vykonáva podľa štyroch kritérií: objem nákupov, podiel nákladov na tvorbe hodnoty; vplyv na konečný výsledok; technická zložitosť; riziko spojené s prijímaním. Pozrime sa podrobnejšie na každú z týchto skupín.

1. Objem nákupov, podiel nákladov na tvorbe hodnoty.Čím vyšší objem nákupov, tým väčší podiel na tvorbe konečnej hodnoty toho či onoho nakupovaného predmetu, tým väčšiu návratnosť možno získať z budovania partnerských vzťahov s dodávateľom. Na porovnanie objemov nákupu pre rôzne predmety môžete použiť klasiku ABC-analýza. Okrem toho by sa to malo vykonávať nielen z hľadiska hodnoty, ale aj z kvantitatívneho hľadiska.

2. vplyv na konečný výsledok. Rôzne nakupované predmety majú rôzny vplyv na konečný produkt alebo výsledky obchodnej spoločnosti. AT obchodné spoločnosti existuje sortiment, ktorý podľa zákazníkov jednoducho musí byť v regáloch. Akékoľvek prerušenie dodávky takéhoto sortimentu môže spôsobiť značné škody.

Rovnaká situácia je pozorovaná vo výrobe. Napríklad pri skladaní počítačov je procesor oveľa dôležitejší ako skrutky v skrinke. To je dôvod, prečo väčšina ľudí počuje mená hlavných výrobcov procesorov, ale takmer nikto nevie, kto vyrába ozubené kolesá.

Čím vyšší je vplyv kupovaného predmetu na konečný výsledok, tým väčšia je dôležitosť tejto skupiny materiálov alebo dodávateľa pre rozhodovanie zákazníkov (najmä tých najcennejších pre podnik), tým väčší je dôvod voliť partnerstvá s dodávateľom. .

3. Technická náročnosť.Čím jednoduchšie boli kupované objekty z technického hľadiska, tým opodstatnenejší bol vzťah založený na princípe ekonomickej výhodnosti. Nárast zložitosti kupovaných objektov ovplyvňuje množstvo faktorov, ktoré nakláňajú rovnováhu výberu v prospech partnerstva. Po prvé, znižuje sa množstvo vedomostí o vlastnostiach technológie alebo samotného nakupovaného produktu (vrátane konštrukčných) a následne sa zvyšuje závislosť od znalostí dodávateľov v oblasti technológie. po druhé, náklady sa výrazne zvyšujú pri zmene dodávateľa (tzv. náklady na zmenu).

4. Riziko spojené s prijímaním. Stojí za to oddeliť vnútorné a vonkajšie riziká. Vnútorné riziká sú zvyčajne spojené s nestabilitou spotreby. Dá sa posúdiť pomocou XYZ-analýza. Čím väčšie sú výkyvy v spotrebe, tým väčšia flexibilita sa vyžaduje od dodávateľa a tým vyššie je riziko, že nedostane požadované množstvo produktu v správnom čase.

Pri hodnotení vonkajších rizík je potrebné venovať pozornosť nasledujúcim faktorom:

• stupeň monopolizácie trhu, počet možných dodávateľov;
• prítomnosť deficitov rôzneho pôvodu, pomer ponuky a dopytu;
• politické riziká;
• možné okolnosti vyššej moci (príkladom toho je minuloročný štrajk poľských colníkov);
• geografická poloha dodávateľov a riziká spojené s geografickou polohou;
• iné možné hrozby prerušenia dodávok.

Ak sú riziká nízke, potom je to argument v prospech oportunistického vzťahu; ak je vysoká, partnerstvá sú opodstatnenejšie.

Výsledky takejto štruktúrovanej analýzy sa vhodne skombinujú do matice – napríklad vo forme, v akej ju firma používa Geberit, výrobca vodovodných armatúr (obrázok 1).

Pre materiály, ktoré sú strategické, sa oplatí zvoliť partnerstvo s dodávateľmi. Pre nekritické materiály - oportunistické vzťahy. Vo vzťahu k materiálom, ktorých dodávka spôsobuje problémy, a hlavným materiálom však neexistuje jednoznačné riešenie. Voľba sa v každom prípade uskutočňuje individuálne.

Záver

Po určení typu vzťahu s dodávateľom na základe analýzy je už možné začať s výberom adekvátnej stratégie vyjednávania. Stratégia vyjednávania o obstarávaní je teda určená v poradí znázornenom na obr. 2.

Tento prístup vám umožňuje robiť informované rozhodnutia vo vzťahu k dodávateľom, plánovať taktické akcie na základe správnej pracovnej stratégie. Samozrejme si to vyžaduje dodatočný čas a úsilie nákupnej jednotky. Zároveň vám však umožňuje znížiť náklady a zvýšiť mieru prispôsobenia podniku zmenám trhové podmienky nielen z krátkodobého, ale aj z dlhodobého hľadiska.

Bohužiaľ, zatiaľ nenašiel široké uplatnenie. Ale naše spoločnosti jednoducho nemajú na výber: ak sa nepozeráte ďalej, skôr či neskôr do diery určite spadnete!

1 Štefan M. Wagner. "Manažment dodávateľov" (B-ka logistika) / Per. s ním. vyd. A. G. Achmetzyanova. - M: "KIA Center", 2006. - 128 s.

Veľkoobchod tvorí medzičlánok medzi výrobcami (dodávateľmi) a spotrebiteľmi ( maloobchodné). Týmto spôsobom dodávatelia aj spotrebitelia ovplyvňujú operácie a marketingové rozhodnutia veľkoobchodníka. Aktivity marketingového mixu môžu priniesť negatívny výsledok bez zohľadnenia vplyvu týchto faktorov.

Dodávatelia ovplyvňujú v činnosti firmy tieto faktory: 1) kvalita tovaru. Tovar ponúkaný veľkoobchodníkom by mal mať najlepšiu možnú kvalitu. Preto HDC Company LLC priamo spolupracuje s výrobnými závodmi, ktoré vyrábajú produkty podľa medzinárodných noriem kvality ISO 9000; 2) cena. Pre zmiernenie negatívnych dopadov tohto faktora sa spoločnosť zaoberá obstarávacími činnosťami od viacerých dodávateľov s cieľom relatívnej nezávislosti. Okrem toho sa spoločnosť snaží uzatvárať zmluvy s dodávateľmi s fixnými cenami na dlhé obdobie. Neustále sú monitorované aj zmeny cenovej politiky ostatných dodávateľov; 3) sortiment - skúmaním vkusu a preferencií spotrebiteľov sa vyberajú dodávatelia, ktorých autodiely sú najviac žiadané; 4) množstvo tovaru – spoločnosť plánuje nakúpiť také množstvo tovaru, aby boli splnené nasledovné podmienky (zásobovanie spotrebiteľom v správnom množstve, udržiavanie potrebných zásob na sklade, zľavy za objem nakupovaných výrobkov, organizácia dodávky ); 5) včasnosť - HDC Company LLC plánuje nakupovať tovar presne načas, čo je výhodné pre kupujúceho. K tomu si na základe rokovaní s dodávateľmi dohodnú podmienky expedície, firma zorganizuje ďalšie doručenie ku konečnému spotrebiteľovi vlastnou dopravou, v prípade potreby aj najatou. Hlavnými dodávateľmi sú OOO Melitopol Bearing Plant, as Charkov Bearing Plant - HARP (HarP) - Charkov Bearing, as Charkov traktorový závod“, Automobilový závod CJSC Kremenčug (CJSC „KrAZ“), Automobilový závod CJSC Záporožie (CJSC „AVTOZAZ“). Výber dodávateľov je daný optimálnou cenou a kvalitou a možnosťou včasného dodania. Spoločnosť má uzatvorené dealerské zmluvy a je priamym zástupcom, ktorý zabezpečuje najlepšie dodacie podmienky.

Spotrebitelia sú jedným z najvýznamnejších nekontrolovateľných faktorov. Úspešnosť podniku závisí od plnenia potrieb zákazníkov. najlepším možným spôsobom. Hoci podnik určuje výber cieľového trhu s autodielmi, nemôže kontrolovať jeho charakteristiky. Dokáže na ne len reagovať – objem a rozsah objednaných dodávok tovarov a služieb, relatívna pozornosť k cenám, formy vlastníctva maloobchod, miera ich koncentrácie v oblasti služieb atď. - to všetko potenciálne ovplyvňuje nákup produktov kupujúcimi veľkoobchodný predaj jeden alebo iný typ alebo objem týchto produktov.

Spotrebitelia priamo ovplyvňujú úroveň dopytu a nepriamo na množstvo iných marketingových rozhodnutí, na sortimentnú politiku, na ceny, na motivačné metódy, na umiestnenie podniku.

V HDC Company LLC tieto problémy rieši obchodné oddelenie identifikáciou potrieb (realizácia prieskumov, vyjednávanie so zákazníkmi). Chýbali napríklad pneumatiky pre nákladné autá a traktory, ktoré sa kupovali v Moskve za vyššiu cenu a nízku kvalitu. Odpoveďou na to boli nákupy v továrňach na Ukrajine, ktoré majú veľké výrobné kapacity a výrobné skúsenosti, ktorá má záujem nájsť predajný trh v Rusku, ktorý ponúka produkty za nižšiu cenu. Okrem toho spoločnosť presadzuje primeranú cenovú politiku s cieľom prilákať kupujúcich (relatívne nízka marža, nižšia ako u konkurencie, systém zliav), snaží sa vytvárať dlhodobé partnerstvá s kupujúcimi (prilákať stálych zákazníkov) a zlepšovať služby, bolo zistené, že pre kupujúcich sú atraktívne odložené platby, rýchle dodanie a dostupnosť skladových zásob (na to má firma možnosť priamych dodávok alebo uskladnenia tovaru v sklade, úver).

Dodávatelia a spotrebitelia majú obrovský vplyv na činnosť HC Company LLC a na jej rozhodnutia vo všetkých oblastiach činnosti, vrátane marketingu. Dodávatelia ovplyvňujú cenu autodielov, kvalitu, šírku sortimentu, včasnosť dodávok, spotrebitelia priamo ovplyvňujú úroveň dopytu a nepriamo aj cenu, motivačné metódy, sortiment. Veľkoobchodný podnik by sa preto mal zamerať na spotrebiteľov a dodávateľov, berúc do úvahy ich vplyv. Znížiť negatívny vplyv dodávateľov je možné – vyhľadávaním najvyspelejších podnikov z hľadiska kvality a sortimentu produktov, nákupom od mnohých dodávateľov namiesto jedného – čím sa vytvorí relatívna nezávislosť veľkoobchodu. Dôležité pre spotrebiteľov široký rozsah, kvalita, zľavy a odložená platba, úroveň služieb, možnosť dodávok just in time. HDC Company LLC to zohľadňuje pri tvorbe svojej marketingovej politiky a sleduje zmeny v preferenciách spotrebiteľov a reakcie na prebiehajúce marketingové aktivity.

Kapitola 5 Hlavné pokyny na zlepšenie marketingové aktivity podnikov

Analýza ekonomického potenciálu LLC "Company" HDC "na roky 2005-2007, uvedená v kapitole 2 ročníková práca ukázal, že zisk, aj keď je dosť vysoký, má tendenciu klesať pri zachovaní úrovne nákladov. Môže to byť spôsobené rôznymi faktormi: zvýšená konkurencia na trhu s autodielmi, presýtenie predajného trhu v regióne Belgorod a zníženie kvality veľkoobchodného podniku. To všetko naznačuje potrebu zlepšiť marketingové aktivity podniku zamerané na zvýšenie predaja a v konečnom dôsledku aj zisku a konkurencieschopnosti.

Predovšetkým je potrebné v organizačnej štruktúre podniku odstrániť funkcie veľkoobchodných nákupov od dodávateľov z obchodného oddelenia (analýza a vyhľadávanie dodávateľov, proces vyjednávania, zmluvné práce, organizácia nákupov a dodávky do skladu) a vytvorte oddelenie nákupu. Pretože obchodné oddelenie vykonáva príliš veľa funkcií, ktoré sťažujú zameranie sa na hlavné, v skutočnosti marketingové aktivity. Efektívnosť a kvalita práce neustále klesá. Ukazujú to aj skúsenosti z fungovania iných obchodných spoločností, ako napr. Obchodný dom Križovatka, Eldorado, Wal-Mart. Tieto dve nákupné oddelenia by však mali navzájom veľmi úzko spolupracovať, keďže ich činnosti sú vzájomne prepojené.

Z hľadiska organizácie marketingového komplexu v podniku neexistuje žiadny program podujatí vypracovaný a schválený vedením, či už písomne ​​alebo ústne. Činnosti obchodného oddelenia sa redukujú na vykonávanie pokynov vedúceho organizácie v konkrétnych otázkach, a nie na systematickú činnosť. Podľa môjho názoru je táto nevýhoda významná: vývoj programu umožňuje systematizovať činnosti celého marketingového komplexu; hodnotiť efektívnosť prebiehajúcich činností; umožňuje prepojiť predajné aktivity s celofiremnou stratégiou; umožňuje kontrolovať činnosť a výslednú efektivitu pracovníkov obchodného oddelenia, ak do programu zadáte kontrolné ciele, ktoré je potrebné dosiahnuť.

Spoločnosť plne neanalyzuje konkurentov (študuje sa hlavne cenová politika), ale je potrebné vykonať komplexnú štúdiu konkurentov ( Produktový radúroveň služieb, propagačné aktivity, výhody a nevýhody).

Analýza ekonomického potenciálu ukázala aj značné množstvo pohľadávok, čo nie je vždy pozitívny faktor a v kríze sa riziko zvyšuje, keďže dlžníci môžu skrachovať a nesplácať dlh. V tejto súvislosti sa v marketingových aktivitách na stimuláciu predaja navrhuje zmeniť politiku dodávania tovaru na úver: poskytovať tovar s odloženou platbou iba spoľahlivým zákazníkom na základe určitého druhu pevných záruk vrátane majetku alebo fixných aktív dlžníka. ; znížiť podmienky poskytovania dlhu, po ktorých sa uplatňujú opatrenia, až na predsúdne opatrenia; vykonávať opatrenia na udržanie zákazníkov v súvislosti s aktuálnou situáciou (rokovanie, vysvetlenie vhodnosti prijatých opatrení). Tým sa znížia pohľadávky pri zachovaní zákazníckej základne.

Revidovať by sa mala komoditná (sortimentná) politika, ktorá nespočíva v ponuke všetkých druhov autodielov, ale len tých, po ktorých je dopyt buď malý, ale stabilný, alebo tovarov, po ktorých dopyt neustále rastie. Efektívne riadenie obstarávanie zahŕňa zoraďovanie tovaru za určité časové obdobia (štvrťrok, rok) podľa kategórie (nárast tržieb; pokles tržieb; tovar, ktorého predaj sa zmenil len málo). Ďalej sa analyzujú ukazovatele, čo spôsobilo pokles ziskov tovarov a je prijaté rozhodnutie o odmietnutí tohto tovaru, znížení jeho celkových nákupov alebo zvýšení množstva práce na stimuláciu tohto tovaru.

Zúčtovanie s protistranami sa uskutočňuje bezhotovostným spôsobom, v súvislosti s tým môže platba v hotovosti viesť k zvýšeniu klientskej základne prilákaním nových spotrebiteľov a rozšírením spolupráce s existujúcimi klientmi.

Pre čo najlepšiu propagáciu spoločnosti a jej produktov a služieb je vhodné vytvoriť webovú stránku a zapojiť sa do elektronického obchodu. Náklady sú vytvorenie a správa stránky a mesačná platba za doménu (registrovaná adresa), čo je malá čiastka. Výhody vytvorenia stránky však ďaleko prevýšia náklady a môžu pozostávať z niekoľkých oblastí, ktoré súčasne ovplyvňujú ziskovosť HC Company LLC: 1) zvýšenie klientskej základne vďaka tým, ktorí stránku navštívili na internete, a nie nevyhnutne z oblasti Belgorod; 2) uznanie spoločnosti, vytvorenie pozitívneho imidžu; 3) zrýchlenie obratu tovaru; 4) nižšie náklady v porovnaní s reklamou a propagáciou na upútanie pozornosti (výstavy, reportáže, články) a veľkého publika v celosvetovom meradle. Aby to bolo možné, stránka musí spĺňať niekoľko podmienok: 1) katalóg musí byť prezentovaný s celým sortimentom, cenami a zľavami v reálnom čase as neustálou aktualizáciou; 2) taktiež je vhodné umiestniť certifikáty kvality produktov, firemné ocenenia, mená protistrán známych zákazníkov a dodávateľov - to má pozitívny vplyv na imidž firmy ako dodávateľa produktov štandardnej továrenskej kvality. Môže ísť len o webovú stránku, ktorá informuje o spoločnosti a jej produktoch, alebo si vytvoríte elektronický obchod s platbou cez elektronické platobné systémy a objednávky cez webovú stránku.

Pre skvalitnenie marketingových aktivít je teda potrebné zmeniť funkcie obchodného oddelenia v organizačnej štruktúre (odstránenie nákupných činností, zameranie sa na marketing) a vytvorenie nákupného oddelenia s nadviazaním efektívnej interakcie medzi nimi. Činnosť obchodného oddelenia by mala byť organizovaná a regulovaná tvorbou podnikového marketingového plánu (programu), ktorý popisuje prebiehajúce aktivity, ciele a zámery, benchmarky. Aktivity obstarávania by sa mali organizovať na jednej strane zisťovaním preferencií spotrebiteľov prostredníctvom rôznych prieskumov (dotazníkov) a na druhej strane na základe riadenia obstarávania podľa kritéria efektívnosti predaja. Zúčtovanie s dodávateľmi (kupcami) je možné aj v hotovosti. Vytvorenie internetovej stránky prispeje k efektívnej propagácii automobilových súčiastok a uznaniu spoločnosti za nízke náklady a pre široké publikum.

V tomto článku sa pozrieme na faktory, ktoré ovplyvňujú stratégiu malého podniku. V už som spomenul faktory ovplyvňujúce stratégiu malého podniku. V tomto článku sa chcem tejto problematike venovať podrobnejšie. Pri výbere stratégie musí malý podnik zvážiť množstvo faktorov. Zastavme sa pri najdôležitejších z nich, ktorých vplyv na podnikanie je obzvlášť veľký a bez zohľadnenia toho, ktoré malé podniky nebudú schopné dosiahnuť konkurenčné výhody na trhu.

Úvod.

Majitelia malých podnikov si musia byť neustále vedomí potreby meniť svoju obchodnú stratégiu v dôsledku faktorov, ako je zvýšená konkurencia, zmeny v ekonomike, nové predpisy, alebo faktory ako klesajúca produktivita, zvýšenie nákladov na podnikanie, vysoká fluktuácia zamestnancov, zvýšenie nákladov na produkty, zvýšenie produktivity práce, zvýšenie produktivity práce, zvýšenie produktivity práce, zvýšenie produktivity práce. zmena cien materiálov a komponentov atď., atď.

Všetky faktory, ktoré ovplyvňujú stratégiu a od ktorých závisí život podniku, sú rozdelené do troch skupín: prostredia (vonkajšie faktory), vnútorné faktory a morálne a etické faktory.

Takmer všetky faktory, ktoré ovplyvňujú stratégiu, môžu mať pozitívny alebo negatívny vplyv na podnikanie. Úlohou malých podnikateľov je zabezpečiť, aby faktory ovplyvňujúce stratégiu prevyšovali tie pozitívne, a pokiaľ je to možné, minimalizovali tie negatívne.

Charakter vplyvu faktorov na obchodnú stratégiu.

Povaha vplyvu faktorov na obchodnú stratégiu je rôzna a nie ekvivalentná. A každá obchodná stratégia na dosiahnutie relatívnej výhody oproti iným podnikom musí dosiahnuť optimálnu rovnováhu medzi faktormi, ktoré prispievajú k podnikaniu, a faktormi, ktoré sú preň nebezpečné. Charakter pôsobenia na rôzne faktory možno znázorniť vo forme diagramu.

Povaha vplyvu na podnikanie rôznych faktorov.

Z diagramu je vidieť, že len dva faktory, externý a interný, priamo ovplyvňujú vytváranie konkurenčnej výhody oproti iným podnikom pôsobiacim na tom istom trhu, a tretí faktor (šípka je farebne zvýraznená) ovplyvňuje nepriamo. Neskôr sa k tomu vyjadrím podrobnejšie. Ale všetky tri faktory môžu priamo ovplyvniť obmedzenie obchodných príležitostí.

Diagram tiež ukazuje, že faktory ovplyvňujúce podnikanie môžu prispieť k rozvoju podnikania a viesť k jeho kolapsu.

V budúcnosti zvážime, ako rôzne skupiny faktorov ovplyvňujú stratégiu malého podnikania.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu. Vonkajšie faktory (životné prostredie).

Prostredie je prostredie, v ktorom podnik existuje a s ktorým prichádza do styku, je to súhrn všetkých faktorov mimo podnikania, ktoré však priamo ovplyvňujú jeho činnosť.

Najdôležitejšie z týchto faktorov sú:

— spoločensko-politické podmienky, v ktorých podnik existuje;

– upravujúce zákony, pravidlá a predpisy, v ktorých podnik existuje;

- príležitosti na trhu, jeho veľkosť, úroveň rizika, podmienky hospodárskej súťaže;

— interakcia s dodávateľmi surovín, materiálov a komponentov;

— interakcia so spotrebiteľmi obchodných produktov;

- interakcia s konkurentmi;

— vplyv vedeckého a technologického pokroku.

Nevidím zmysel v podrobnom rozoberaní každého z týchto faktorov. Zdá sa mi, že ich samotný názov veľa vysvetľuje. Okrem toho som o každom z nich už na tejto stránke opakovane písal. Napríklad: môžete vidieť o interakcii s dodávateľmi surovín, materiálov a komponentov v a o interakcii so spotrebiteľmi obchodných produktov - v a v, o interakcii s konkurentmi - v, o vplyve vedeckého a technologického pokroku - v.

Ako je zrejmé z diagramu, vonkajšie faktory ukladajú podnikovej stratégii množstvo obmedzení, no ak sa správne prispôsobia a použijú, môžu poskytnúť aj značné výhody oproti konkurentom. Úspech podnikania do značnej miery závisí od interakcie s prostredím. O tom, ako včas podnikateľ objavuje a využíva vznikajúce životné prostredie príležitosti a predvída nebezpečné trendy v ňom priamo závisí od úspechu či neúspechu jeho podnikania.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu. Vnútorné faktory.

Už z názvu je úplne jasné, že interné faktory sú všetky vnútorné faktory a procesy, ktoré sa vyskytujú v rámci podniku a ovplyvňujú jeho život. Medzi vnútorné faktory patria:

- silné a slabé stránky podnikania;

- konkurenčné výhody podnikania;

— osobné ambície a príležitosti majiteľov podnikov;

— obchodná štruktúra, jej schopnosť prebudovať sa a prispôsobiť sa zmenám životného prostredia;

— technologické možnosti;

- ekonomické príležitosti, správne využívanie a hospodárenie s financiami;

- správne vedenie podniku;

— podnikanie;

— interakcia s obchodnými zamestnancami, dostupnosť kvalifikovaného personálu.

Ani v tomto prípade nevidím dôvod, aby som sa podrobne venoval každému z týchto faktorov. Takmer každý z nich som opakovane napísal na túto stránku. Napríklad: môžete sa pozrieť na efektivitu podnikania v a v, o správnom používaní a hospodárení s financiami - v a v, o práci s personálom - v a atď.

Ako je zrejmé z diagramu, interné faktory môžu uvaliť množstvo obmedzení na obchodnú stratégiu, ale s právom efektívne využitie, môže poskytnúť malým podnikom a významné výhody oproti konkurencii. Hlavnou vecou je správne, hospodárne využívať zdroje, ktoré má podnik k dispozícii, a vyhnúť sa hrubým chybám pri vykonávaní malého podnikania. O možných, typických chybách podnikateľov som toho napísal dosť (pozri o chybách malých podnikateľov).

Chcem poznamenať, že vnútorné faktory sú predvídateľnejšie ako vonkajšie, ľahšie sa predpovedajú. Aj keď sa mnohé vnútorné faktory v procese propagácie podniku môžu výrazne zmeniť v reakcii na zmeny prostredia, závisia od zmien vonkajších faktorov.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu. Morálne a etické faktory.

Morálne a etické faktory zahŕňajú:

- morálne hodnoty akceptované v spoločnosti;

- osobné morálne vlastnosti majiteľov podnikov;

— firemnú kultúru tak samotného podniku, ako aj jeho vlastníkov a manažérov.

Morálne faktory zvyčajne zohrávajú v obchodnej stratégii obmedzujúcu úlohu. Túžba povedať pravdu, neklamať partnerov, ich zamestnancov, dodávateľov, zákazníkov – to všetko sú obmedzenia, ktoré ovplyvňujú. Pozrime sa však na problém hlbšie.

Nie je žiadnym tajomstvom, že nemálo podnikateľov sa pokúša podvodom vyhnúť plateniu. Môže sa to na chvíľu zbaviť a priniesť biznis. Ale takto to dlho nemôže pokračovať. Podnik bude zatvorený a dokonca aj majitelia môžu byť stíhaní. Alebo napríklad iný typický príklad. Myslím, že mnohí čitatelia sa stretli s klamaním, podváhou v obchodoch, snahou predať za každú cenu nekvalitný, niekedy expirovaný produkt. Ako dlho bude tento obchod trvať?

Áno, klamstvo a podvod môžu na krátky čas poskytnúť podniku konkurenčnú výhodu. Ale len na krátky čas. Preto som na diagrame vyčlenil súvis morálnych a etických faktorov s konkurenčná výhoda iná farba.

Je možné uviesť oveľa viac príkladov porušovania morálnych a etických noriem. Ide o nedoplatky voči svojim zamestnancom, klamanie dodávateľov, klamanie obchodných partnerov a pod. atď. Všetko sa aj tak veľmi rýchlo skončí.

Niektorí podnikatelia si zakladajú firmy zámerne, aby oklamali, oklamali naivných klientov. Pozoruhodným príkladom sú najmä pyramídy prezlečené za biznis. Už dávno neexistujú, ale darí sa im získať veľa peňazí od dôverčivých občanov. Na tejto stránke som o tejto téme veľa písal.

Ako vidíte, pri vytváraní obchodnej stratégie z dlhodobého hľadiska je potrebné brať do úvahy morálne a etické faktory, a to predovšetkým ako limitujúce faktory.

Zistenia.

V tomto článku sme sa stručne pozreli na faktory, ktoré ovplyvňujú stratégiu malého podnikania. Už som napísal, že všetky faktory môžu byť so znamienkom plus aj so znamienkom mínus. Samozrejme, mnohé faktory sú navzájom prepojené, navzájom sa ovplyvňujú.

Často sa však menia vnútorné aj vonkajšie faktory. Môžu sa objaviť nové faktory, ktoré nezapadajú do pôvodnej obchodnej stratégie. Môžu otvárať nové vyhliadky na rozvoj podnikania alebo nové príležitosti na zlepšenie malých podnikov, alebo ich, naopak, prinútiť opustiť niektoré pôvodné nápady.

Prostredie priameho vplyvu (inštitucionálne prostredie) zahŕňa prvky priamo súvisiace s prevádzkou podniku: dodávateľov, spotrebiteľov, konkurentov, vládne inštitúcie a inštitúcie priemyselnej a sociálnej infraštruktúry. Dá sa to zase logicky rozdeliť do dvoch skupín. Prvou skupinou je takzvané konkurenčné prostredie, ktoré zahŕňa dodávateľov, spotrebiteľov a konkurentov.

Dodávatelia podniky zabezpečujú prísun zdrojov potrebných na jeho fungovanie. Do tejto skupiny faktorov patria predovšetkým dodávatelia materiálnych zdrojov: suroviny a materiály, komponenty a nosiče energie. S prihliadnutím na vyššie uvedenú klasifikáciu zdrojov to však možno oprávnene pripísať personálne agentúry ako dodávatelia ľudské zdroje alebo banky ako dodávatelia finančné zdroje. Poskytovateľom informačných zdrojov môže byť napríklad internet.

Vplyv dodávateľov na činnosť podniku spočíva v tom, že vytvárajú určitú závislosť od zdrojov, ktorých sila závisí od stavu konkrétneho trhu so zdrojmi. Napríklad zavedenie neprimerane vysokých cien elektriny monopolnými podnikmi môže podnik vystaviť riziku bankrotu. V takýchto podmienkach by mal podnik zamerať svoje úsilie na minimalizáciu závislosti od zdrojov (v tomto príklade na hľadanie alternatívnych zdrojov energie).

Bez ohľadu na to, aký zdroj dodávateľ poskytuje podniku, efektívnosť vzťahu podniku s ním závisí od množstva parametrov: úroveň špecializácie dodávateľa, náklady na prechod od jedného dodávateľa k druhému, dostupnosť alternatívnych dodávateľov. podobné zdroje atď. Okrem toho sila vzťahu medzi podnikom a dodávateľom (tu môže byť rozsah hodnôt v kontinuite od „príležitostných kontaktov“ po „dlhodobé vzťahy“) a jeho povaha (od „otvorenej konfrontácie“ po „úzka spolupráca“) má veľký význam.

Mnohé podniky sa snažia obmedziť okruh svojich dodávateľov a svoje úsilie sústreďujú nie na hľadanie cenových výhod, ale na budovanie silných vzájomne výhodných vzťahov s tými, ktorí zostávajú. tradičný vzťah medzi výrobcami a dodávateľmi pripomínal vzťah dvoch rivalov vo večnej konfrontácii. Dnes si mnohé podniky uvedomujú, že úzka spolupráca im umožňuje dosiahnuť značné úspory, zlepšiť kvalitu tovarov a služieb a urýchliť čas uvedenia nových produktov na trh. Spolupráca s dodávateľmi prestala byť výnimkou a stala sa povinným pravidlom.

Vplyv dodávateľov na činnosť podniku je obzvlášť silný, keď:

• dodávatelia sú malá skupina podnikov s väčším monopolom ako podnik, ktorému slúžia;
• produkty tohto dodávateľa sú jedinečné a spoločnosť nemá možnosť prejsť na služby iných spoločností;
• náklady na zmenu dodávateľa sú dostatočne veľké v porovnaní s úsporami, ktoré možno dosiahnuť touto zmenou;
• podnik nie je pre dodávateľa dôležitým zákazníkom.

Spotrebitelia podniky sú jednotlivci a organizácie: obchodné spoločnosti, oficiálni distribútori, obchody, obchodní zástupcovia, výrobné spoločnosti, jednotliví kupujúci a zákazníci. Špecifické zloženie spotrebiteľov závisí od oblasti činnosti, vlastností vyrábaných produktov, rozsahu výroby podniku, odbytových trhov a iných faktorov. Okrem priamych spotrebiteľov môže táto skupina faktorov zahŕňať spotrebiteľské spoločnosti, ochranu životného prostredia a podobné organizácie, ktoré interagujú s podnikom, pokiaľ ide o kvalitu produktov, integritu reklamy, dodržiavanie environmentálnych požiadaviek atď.

Tradične sa spotrebitelia delia na veľkoobchodných (medziodberateľov) a konečných spotrebiteľov. Z hľadiska podniku sa rozdiel medzi nimi vysvetľuje skutočnosťou, že veľkoobchodní kupujúci sa pri výbere produktu neriadia vlastné potreby ale potreby koncového užívateľa. Tradičný marketing je preto zameraný predovšetkým na formovanie nevyhnutných potrieb konečného spotrebiteľa produktov.

Vplyv spotrebiteľov na činnosť podniku možno vyjadriť v týchto formách:

• pri stanovovaní určitej úrovne cien produktov;
• za prítomnosti špeciálnych požiadaviek na kvalitu výrobkov;
• v preferovanom použití určitej formy platby za produkty;
• v pomere objemov predaja produktov spoločnosti a iných výrobcov a pod.

Vplyv spotrebiteľov na podnik je obzvlášť silný, keď:

• ich počet pre daný podnik je malý, alebo malá skupina nákupcov zabezpečuje hlavný predaj produktov podniku;
• existuje pomerne vysoká úroveň hospodárskej súťaže, keď spotrebitelia majú možnosť vybrať si medzi viacerými výrobcami podobných výrobkov;
• spotrebitelia sú produktivita s nízkou mierou ziskovosti, čo vytvára predpoklady na hľadanie nižších nákupných cien;
• produkty zakúpené spotrebiteľmi sú základom ich vlastnej výroby;
• kvalita tovaru alebo služieb spotrebiteľa nezávisí od kupovaných produktov.

Súťažiaci- Sú to podniky, ktoré predávajú produkty na rovnakých trhoch, ktoré uspokojujú rovnaké potreby. Tradične rozlišujem priamych a nepriamych konkurentov. Priami konkurenti vyrábajú a predávajú rovnaké produkty ako podnik, na rovnakom trhu a približne v rovnakom rozsahu. Nepriami konkurenti sú podniky, ktoré uspokojujú rovnaké potreby iným spôsobom alebo uspokojujú časť potrieb. Medzi nepriamych konkurentov patria aj regionálne a vysoko špecializované podniky, ktorých produkty sú schopné uspokojiť časť potrieb alebo časť spotrebiteľov, ako aj konkurenti o zdroje.

Hodnotenie konkurenčného prostredia zahŕňa identifikáciu hlavných konkurentov, skutočných a potenciálnych hrozieb z ich strany a identifikáciu ich vlastných silných stránok, ktoré môžu spoločnosti pomôcť konkurovať.

Konkurenčné prostredie tvoria nielen existujúci konkurenti. Určitú hrozbu pre podnik môžu predstavovať spoločnosti, ktoré môžu vstúpiť na trh s podobnými výrobkami alebo náhradnými tovarmi. Zároveň je dôležité pochopiť, aké silné sú bariéry vstupu na trh a aká je pravdepodobnosť vytvorenia a udržania týchto bariér. dlho. Napríklad získanie určitého podielu na trhu môže byť pre malých výrobcov účinnou prekážkou vstupu, no jeho udržanie bude firmu stáť pomerne veľa peňazí.

Zároveň konkurenti nie sú len nebezpečenstvom. Vytvárajú predpoklady pre podnikateľskú činnosť podniku, nútia ho neustále hľadať nové, progresívne riešenia, prispievajú k diverzifikácii a rozvoju výroby.

KURZOVÁ PRÁCA

Vplyv environmentálnych faktorov na organizáciu

Úvod

V súčasnosti všetky procesy prebiehajúce v spoločnosti prebiehajú za účasti organizácií. Organizácia má vo svojej definícii množstvo znakov, ktoré ju robia závislou od vonkajšieho prostredia.

Vonkajšie prostredie zahŕňa politické, ekonomické, environmentálne podmienky a organizácie vrátane konkurenčných; dodávatelia a spotrebitelia, sociálna infraštruktúra atď.

Relevantnosť štúdie je daná rôznou mierou vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu, čo má v konečnom dôsledku rôzne dôsledky na jej činnosť.

Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A tvrdí ich mnoho ďalších organizácií, ktoré sú v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

V podmienkach trhové hospodárstvo podniky a organizácie musia včas reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí a prispôsobiť tieto organizačné štruktúry týmto zmenám. Preto je potrebná ďalšia pozornosť k problematike podstaty organizácie za účelom hlbšieho a rozumnejšieho riešenia konkrétnych problémov.

Účelom tejto práce je študovať jedinečné vlastnosti environmentálnych faktorov, pomocou ktorých analýzy je možné určiť mieru ich vplyvu na činnosť organizácie.

V súlade s účelom štúdie sú jej hlavné úlohy definované:

identifikovať podstatu a určiť typy prostredia organizácie;

charakterizovať environmentálne faktory priameho vplyvu;

charakterizovať environmentálne faktory nepriameho vplyvu;

študovať činnosť organizácie JSC "Gazprom";

analyzovať vplyv environmentálnych faktorov na OAO Gazprom;

navrhnúť spôsoby, ako zlepšiť interakciu medzi OAO Gazprom a vonkajším prostredím.

Objektom skúmania sú faktory vonkajšieho prostredia organizácie. Predmetom štúdia je vplyv vonkajšieho prostredia na organizáciu.

V procese písania semestrálnej práce boli použité empirické a teoretické metódy, ktoré umožnili čo najúplnejšie zvážiť táto téma. Empirické metódy: pozorovanie, experiment, indukcia, analógia, klasifikácia. Teoretické metódy: dedukcia, modelovanie, axiomatika, formalizácia.

Štruktúra práce zodpovedá účelu a cieľom štúdie – prvá časť práce je venovaná podstate prostredia organizácie. Podrobne analyzuje typy prostredia organizácie, podáva popis environmentálnych faktorov priameho a nepriameho vplyvu. Druhá časť práce analyzuje činnosť OAO Gazprom a vplyv vonkajších faktorov na ňu. V tretej časti práce je uvedených niekoľko odporúčaní, pomocou ktorých je možné zlepšiť interakciu OAO Gazprom s vonkajším prostredím.

1. Pojem a charakteristika vonkajšieho prostredia

.1 Podstata a typy prostredia. Vonkajšie a vnútorné prostredie organizácie

Prostredie organizácie je súbor aktívnych subjektov a síl, s ktorými organizácia tak či onak interaguje. Typicky sa rozlišuje vnútorné a vonkajšie prostredie organizácie.

Vnútorné prostredie zahŕňa vnútorné prostredie. Interné prostredie zahŕňa okrem vašej divízie aj ďalšie skupiny, zdroje a vybavenie v rámci vašej spoločnosti. Vnútorné prostredie je ovládateľné a kontrolovateľné.

Vonkajšie prostredie zahŕňa blízke a vzdialené prostredie. Bezprostredné prostredie (mikroprostredie) pozostáva z firiem a združení, s ktorými spoločnosť interaguje, a zahŕňa spotrebiteľov, dodávateľov, partnerov, konkurentov a ďalšie skupiny, ktoré môže spoločnosť ovplyvniť. Vzdialené prostredie (makroprostredie) je niečo, čo spoločnosť nemôže ovplyvniť a nemôže kontrolovať.

Vnútorným prostredím organizácie je manažérsky produkčný potenciál podniku. Hlavné komponenty vnútorné prostredie organizácie sú: ciele; štruktúra, pracovné zdroje; zariadenia, zásoby; technológie; organizačná kultúra.

Pod vonkajším prostredím sa rozumejú všetky podmienky a faktory, ktoré vznikajú v prostredí bez ohľadu na činnosť konkrétneho podniku, ale majú alebo môžu mať vplyv na jeho fungovanie, a preto si vyžadujú rozhodnutia manažmentu.

Avšak súbor týchto faktorov a posúdenie ich vplyvu na ekonomická aktivita sú pre každú firmu iné. Zvyčajne si podnik v procese riadenia sám určuje, ktoré faktory a do akej miery môžu ovplyvniť výsledky jeho činnosti v súčasnom období a v budúcnosti. Závery prebiehajúceho výskumu alebo aktuálne udalosti sú sprevádzané vývojom špecifických nástrojov a metód na prijímanie vhodných manažérskych rozhodnutí.

Jedným zo spôsobov, ako definovať prostredie a uľahčiť účtovanie jeho vplyvu na organizáciu, je rozdeliť vonkajšie faktory do dvoch hlavných skupín: mikroprostredie (prostredie priameho vplyvu) a makroprostredie (prostredie nepriameho vplyvu).

Prostredie priameho vplyvu sa nazýva aj priame podnikateľské prostredie organizácie. Toto prostredie tvorí subjekty prostredia, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť konkrétnej organizácie. Patria sem nasledovné subjekty, o ktorých budeme ďalej diskutovať: dodávatelia, spotrebitelia, konkurenti, zákony a vládne orgány.

Nepriame environmentálne faktory alebo všeobecné vonkajšie prostredie zvyčajne nemajú taký výrazný vplyv na organizáciu ako priame environmentálne faktory. Je však potrebné ich neustále monitorovať, pretože nepriame prostredie je zvyčajne zložitejšie ako priame prostredie. Makroprostredie vytvára Všeobecné podmienky existenciu organizácie vo vonkajšom prostredí. Medzi hlavné faktory vonkajšieho prostredia nepriameho vplyvu patria: technologické, ekonomické, sociálno-kultúrne a politicko-právne, ako aj medzinárodné zmeny.

Meniace sa vonkajšie prostredie je oblasťou neustáleho záujmu organizácií. Analýza vonkajšieho prostredia trhu zahŕňa aspekty, ktoré majú priamy vplyv na úspech alebo neúspech organizácie. Tieto aspekty zahŕňajú meniace sa demografické podmienky, životné cykly rôznych produktov alebo služieb, jednoduchosť prieniku na trh, rozdelenie príjmov obyvateľstva a úroveň konkurencie v odvetví.

Klasifikácia faktorov a kvalít vonkajšieho prostredia je vzhľadom na ich rôznorodosť značne odlišná a možno z nej vychádzať rôzne princípy. V súlade s klasifikáciou prijatou v manažmente môžeme ponúknuť nasledujúci zoznam charakteristík vonkajšieho prostredia: vzájomná prepojenosť faktorov; zložitosť; mobilita; neistota.

Vzájomná prepojenosť faktorov prostredia sa chápe ako miera sily, s akou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné faktory.

Zložitosť vonkajšieho prostredia sa vzťahuje na množstvo faktorov, na ktoré musí organizácia reagovať, ako aj na úroveň variability každého faktora.

Fluidita prostredia je rýchlosť, ktorou dochádza k zmenám v prostredí organizácie. Mnohí výskumníci poukazujú na to, že moderné organizácie sa mení rastúcou rýchlosťou.

Hoci je tento trend všeobecný, existujú organizácie, okolo ktorých je vonkajšie prostredie obzvlášť premenlivé. Predpokladá sa, že najrýchlejšie zmeny vo vonkajšom prostredí ovplyvňujú predovšetkým farmaceutický, chemický, elektronický, letecký priemysel, výrobu softvérové ​​produkty biotechnológie a telekomunikácie.

Efektívna činnosť organizácie predpokladá, že manažér má schopnosti pracovať v podmienkach neistoty vo vonkajšom prostredí, nedostatku dostatočných informácií, aby mohol presne predpovedať dynamiku potrieb spotrebiteľov a zmeny vonkajších faktorov.

1.2 Vonkajšie prostredie: faktory priameho vplyvu

Priamy vplyv externého prostredia na organizáciu je súbor faktorov, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť organizácie a sú priamo ovplyvnené činnosťou organizácie.

Prostredie priameho vplyvu sa tiež nazýva bezprostredné podnikateľské prostredie organizácie alebo prostredie úloh. Ako sme už uviedli vyššie, zahŕňa:

) spotrebitelia (jednotlivci a spoločnosti, verejné orgány;

) dodávatelia materiálnych zdrojov, zariadení, energie, kapitálu a práce;

) štátne orgány a zákony;

) konkurenti - osoby, skupiny osôb, firmy, podniky súťažia v dosahovaní rovnakých cieľov, snažia sa vlastniť rovnaké zdroje, výhody, zaujímajú postavenie na trhu.

) Prvou skupinou vplyvu v trhovom prostredí sú spotrebitelia. Ide o jednotlivcov, domácnosti, ako aj firemných spotrebiteľov (podniky), ktorí využívajú tovary a/alebo služby výrobného podniku na uspokojenie svojich potrieb.

Profil kupujúcich môže byť zostavený podľa nasledujúcich charakteristík:

geografická poloha kupujúceho;

demografické charakteristiky kupujúceho (vek, vzdelanie, oblasť činnosti);

sociálno-psychologické charakteristiky kupujúceho, odrážajúce jeho postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus a zvyky;

postoj kupujúceho k produktu, odrážajúci, prečo si tento produkt kupuje, či on sám je užívateľom produktu a ako produkt hodnotí.

Štúdiou spotrebiteľa firma zároveň sama pochopí, aké silné je jej postavenie vo vzťahu k nemu v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu tovaru, ktorý potrebuje, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne oslabená. Na druhej strane, ak by mal predávajúci za tohto kupujúceho hľadať náhradu za iného, ​​mal by menej možností vybrať si predávajúceho. Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú predajnú silu kupujúceho a ktoré musia byť odhalené v procese spotrebiteľskej analýzy.

Medzi tieto faktory patrí: pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho; objem nákupov uskutočnených kupujúcim: úroveň informovanosti kupujúceho; dostupnosť náhradných produktov; náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi; citlivosť kupujúceho na cenu.

Všetka rôznorodosť vonkajších faktorov sa odráža na spotrebiteľovi a prostredníctvom neho ovplyvňuje organizáciu, jej ciele a stratégiu.

Je potrebné brať do úvahy faktory ovplyvňujúce správanie spotrebiteľov, ich dopyt.

) Dodávatelia zabezpečujú príjem druhov zdrojov potrebných pre fungovanie organizácie. Hlavnými zdrojmi sú suroviny a materiály, energie, zariadenia a technológie, finančné a informačné zdroje, ako aj pracovná sila.

Tradične sa vzťah medzi výrobcami (firmou, ktorá spotrebúva suroviny) a dodávateľmi podobal vzťahu dvoch rivalov vo večnej konfrontácii. Vzťahy s dodávateľmi často priamo ovplyvňujú zvolenú stratégiu rozvoja podnikania.

Interakcie s poskytovateľmi finančných zdrojov boli vždy budované špeciálnym spôsobom. Do tejto skupiny patria bankové a úverové inštitúcie, investičné a rizikové fondy, súkromní investori, akcionári. Schopnosť rozvíjať podnikanie často závisí od schopnosti prilákať ďalšie financie. Preto je pre každú komerčnú organizáciu veľmi dôležité, ako atraktívne to vyzerá ako investícia. V Rusku teraz stále viac a viac veľké podniky- lídri v tomto odvetví prechádzajú na západné štandardy vykazovania a zavádzajú firemná kultúra a hodnotiť dobrú vôľu. Imidž sa stáva ich zbraňou v boji o „priazeň peňazí“.

) Každá organizácia má špecifické právne postavenie, či už ide o jediného vlastníka, spoločnosť, spoločnosť alebo neziskovú spoločnosť. To určuje, ako môže organizácia vykonávať svoje obchodné aktivity a aké dane musí platiť.

) Štúdia konkurentov, s ktorými musí organizácia súťažiť o zdroje získané z externého prostredia, je zameraná na identifikáciu ich slabých stránok a silné stránky a na základe toho postavte svoju stratégiu konkurencie. Firmy chápu konkurenčné prostredie ako súbor subjektov a trhových faktorov, ktoré ovplyvňujú vzťah medzi výrobcom (predajcom) a spotrebiteľom produktov.

Gaidaenko T.A. poznamenáva, že: konkurenčné prostredie trhu je determinované druhom konkurencie a štruktúrou trhu, ako aj ďalšími faktormi rozvoja rôznych organizačných a právnych foriem vlastníctva subjektov trhu, povahou štátna regulácia. Štruktúru trhu charakterizuje:

) stupeň monopolizácie;

) úroveň diferenciácie konkurenčných produktov;

) prítomnosť prekážok vstupu na trh;

) úroveň integrácie firiem;

) stupeň diverzifikácie výroby tovaru;

) úroveň a štruktúru nákladov na výrobu a marketing produktov.

Pri hodnotení konkurenčného prostredia je tiež dôležité identifikovať konkurenčné sily, ktoré určujú atraktivitu odvetvia a postavenie firiem v konkurencii. Konkurencia je tvorená nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú aj tie organizácie, ktoré môžu vstúpiť na trh a vyrobiť náhradný produkt.

Vplyv na organizáciu takého faktora, akým je konkurencia, sa prejavuje v mnohých aspektoch riadenia. V mnohých prípadoch skôr konkurenti než spotrebitelia určujú, aký druh výkonu možno predávať a akú cenu možno požadovať. Podceňovanie konkurentov a preceňovanie trhov vedú aj tie najväčšie spoločnosti k výrazným stratám a krízam.

Môžeme teda povedať, že faktory vonkajšieho prostredia priameho vplyvu nie sú ničím iným ako generátorom činnosti organizácie, jej rýchlej reakcie a realizácie určitých akcií. Majú priamy vplyv na organizáciu, a preto si vyžadujú osobitnú pozornosť manažmentu.

.3 Environmentálne faktory nepriameho vplyvu

Nepriame faktory prostredia alebo celkové vonkajšie prostredie zvyčajne neovplyvňujú organizáciu tak výrazne ako priame faktory prostredia. Vedenie ich však musí brať do úvahy. Prostredie s nepriamym vplyvom je zvyčajne zložitejšie ako prostredie s priamym vplyvom. Preto je jeho štúdium zvyčajne založené predovšetkým na prognózach.

Medzi environmentálne faktory nepriameho vplyvu patria:

)technológie;

)stav ekonomického prostredia;

)sociokultúrne faktory;

)legislatívne a politické faktory;

)medzinárodné zmeny.

Zvážte možné smery vplyvu každého z vyššie uvedených faktorov na podnik.

)Technológia je súbor prostriedkov, procesov, operácií, pomocou ktorých sa prvky vstupujúce do výroby transformujú na výstupné.

Technologické zmeny zahŕňajú vedecké a technické inovácie v konkrétnom odvetví, ako aj v spoločnosti ako celku. Technológia je veľmi dôležitá interná premenná aj vonkajší faktor. Ako externý faktor odráža úroveň vedecko-technického rozvoja ovplyvňujúceho organizáciu napríklad v oblastiach automatizácie, informatizácie a pod.

Ekonomické zmeny odrážať všeobecnú ekonomickú situáciu v krajine alebo regióne, v ktorom spoločnosť pôsobí. Ekonomické sily sú najvýznamnejšie, keďže súčasný a predpokladaný stav ekonomiky môže nepriaznivo ovplyvniť strategické ciele organizácie. Ukazovatele ako miera inflácie, stabilita národnej meny, medzinárodné platobný zostatok, miera dane, kúpyschopnosť obyvateľstva, dynamika HNP, HDP, miera nezamestnanosti, úrokové miery, ako aj hlavné trendy v zmene štruktúry odvetví resp. organizačné formy manažment musí byť neustále diagnostikovaný a vyhodnocovaný.

Manažment musí byť schopný posúdiť, ako všeobecné zmeny v stave ekonomiky ovplyvnia chod organizácie. Stav svetovej ekonomiky ovplyvňuje náklady na všetky vstupy a schopnosť spotrebiteľov nakupovať určité tovary a služby.

Je dôležité pochopiť, že konkrétna zmena stavu ekonomiky môže mať pozitívny dopad na niektoré organizácie a negatívny dopad na iné.

)Činnosť podniku sa odohráva v spoločnosti. V procese tejto činnosti podnik nadväzuje vzťahy s rôznymi prvkami štruktúry spoločnosti. To spôsobuje vplyv faktorov sociálneho a kultúrneho prostredia na podnikanie. Sociokultúrne faktory makroprostredia zahŕňajú demografické charakteristiky, normy, zvyky a životné hodnoty krajinu, v ktorej organizácia pôsobí. Sociokultúrne faktory ovplyvňujú formovanie dopytu obyvateľstva, Pracovné vzťahy, úroveň mzdy, pracovné podmienky a pod.

V prvom rade sa berie do úvahy demografická situácia, v rámci ktorej je geografické rozloženie a hustota obyvateľstva, pohlavie a veková štruktúra, sociálna stratifikácia spoločnosť, národná homogenita, úroveň vzdelania obyvateľstva a úroveň príjmov.

Na činnosť firiem majú veľký vplyv faktory systému sociálnych noriem: sociálne správanie a kultúrne prostredie. Medzi tieto faktory patria sociálne hodnoty a akceptované princípy správania (napríklad postoje k práci, tráveniu voľného času), sociálne očakávania. dôležité otázky v súčasnosti prevláda v spoločnosti sklon k podnikaniu, úloha žien a národnostných menšín v spoločnosti, zmena spoločenských postojov manažérov, hnutie za ochranu záujmov spotrebiteľov.

Osobitnú úlohu zohrávajú spoločenské organizačné štruktúry – strany, odbory, tlač, spotrebiteľské združenia, mládežnícke organizácie.

)Legislatívny a politický faktor je založený na federálnom a miestnom legislatívne akty, ako aj politické akcie, ktoré sú zamerané na nastolenie kontroly nad činnosťou organizácií. Najprv sa musí preštudovať politická zložka vonkajšieho prostredia, aby sme mali jasnú predstavu o zámeroch orgánov štátnej moci s ohľadom na vývoj spoločnosti a prostriedky, ktorými štát mieni vykonávať svoju politiku.

Niektoré aspekty politického prostredia sú pre vodcov organizácie mimoriadne dôležité. Jedným z nich je nálada administratívy, zákonodarných orgánov a súdov vo vzťahu k podnikaniu. Tieto nálady, ktoré úzko súvisia so sociokultúrnymi trendmi, v demokratickej spoločnosti ovplyvňujú vládne kroky, ako je zdaňovanie príjmov právnických osôb, zavádzanie daňových úľav alebo preferenčných obchodných ciel, požiadavky na náborové a propagačné praktiky príslušníkov národnostných menšín, legislatíva na ochranu spotrebiteľa, kontrola cien a miezd. poplatky.

Pre spoločnosti s pôsobnosťou alebo trhmi v iných krajinách má faktor politickej stability veľký význam. Národné konflikty, aktivity teroristických organizácií alebo nestabilné politické režimy sú podmienky, ktoré bránia rozvoju bežných aktivít. Zväčšujú majetok, prevádzkové a finančné riziká.

)Pod medzinárodnými zmenami vo vonkajšom prostredí sa rozumejú udalosti odohrávajúce sa mimo krajiny pôvodu spoločnosti a príležitosti na rozvoj podnikania spoločnosti v iných krajinách. Z medzinárodného prostredia vychádzajú noví konkurenti, nákupcovia a dodávatelia. Formuje aj nové technologické a spoločenské trendy. Proces globalizácie teraz zahŕňa čoraz viac krajín. Preto aj firmy, ktoré sa sústreďujú len na domáci trh, sú nútené uvažovať v medzinárodnom meradle, posudzovať potenciál a hrozby vonkajšieho medzinárodného prostredia.

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že faktory nepriameho významu môžu mať rôznu mieru vplyvu na organizáciu, predovšetkým v súvislosti so špecifikami činnosti spoločnosti, jej podielom na trhu, interakciou so zahraničnými partnermi, stupňom rozvoja základne informačných technológií. a stav ekonomiky ako celku.

2. Analýza vplyvu environmentálnych faktorov na organizáciu (na príklade OAO Gazprom)

.1 Popis činností OAO Gazprom

OAO Gazprom je globálna energetická spoločnosť. Hlavnými činnosťami sú prieskum, výroba, preprava, skladovanie, spracovanie a predaj plynu, plynového kondenzátu a ropy, ako aj výroba a predaj tepla a elektriny. OAO Gazprom je ruská spoločnosť na výrobu a distribúciu plynu, najväčšia spoločnosť v Rusku (podľa magazínu Expert), najväčšia plynárenská spoločnosť na svete, vlastní najdlhší plynárenský prepravný systém (viac ako 160 000 km). Je svetovým lídrom v tomto odvetví. Podľa zoznamu Forbes z roku 2010 je Gazprom medzi svetovými spoločnosťami z hľadiska tržieb na 24. mieste. Podľa hodnotenia Fortune Global 500 sa Gazprom v roku 2009 stal najziskovejšou spoločnosťou na svete, keď predbehol americký Exxon Mobil, pričom sa z hľadiska celkových príjmov umiestnil na 50. mieste. Spoločnosť je celkovo na 22. mieste v rebríčku Fortune Global 500 (2009).

Gazprom vidí svoje poslanie v spoľahlivých, efektívnych a vyvážených dodávkach zemného plynu, iných druhov energetických zdrojov a produktov ich spracovania spotrebiteľom.

Gazprom má najbohatšie zásoby zemného plynu na svete. Jeho podiel na svetových zásobách plynu je 18%, v ruštine - 70%. Gazprom predstavuje 15 % sveta a 78 % Ruská výroba plynu. Spoločnosť v súčasnosti aktívne realizuje rozsiahle projekty rozvoja zdrojov plynu na polostrove Jamal, arktického šelfu, východnej Sibíri a Ďalekého východu, ako aj množstvo projektov na prieskum a ťažbu uhľovodíkov v zahraničí.

Gazprom je spoľahlivým dodávateľom plynu pre ruských a zahraničných spotrebiteľov. Spoločnosť vlastní najväčšiu sieť na prepravu plynu na svete – Unified Gas Supply System of Russia, ktorá je dlhá vyše 161 000 kilometrov. Na domáci trh Gazprom predáva viac ako polovicu plynu, ktorý predáva. Okrem toho spoločnosť dodáva plyn do 30 krajín blízkeho i vzdialeného zahraničia.

Gazprom je jediným výrobcom a vývozcom skvapalneného zemného plynu v Rusku a zabezpečuje približne 5 % svetovej produkcie LNG.

Spoločnosť je jedným z piatich najväčších producentov ropy v Ruskej federácii a zároveň je najväčším vlastníkom výrobných aktív na jej území. Ich celkový inštalovaný výkon predstavuje 17 % z celkového inštalovaného výkonu ruského energetického systému.

Strategickým cieľom je vybudovať OAO Gazprom ako lídra medzi globálnymi energetickými spoločnosťami prostredníctvom rozvoja nových trhov, diverzifikácie aktivít a zabezpečenia spoľahlivosti dodávok.

Poslanie spoločnosti je zamerané na rozvoj a posilnenie domácej dodávky plynu odberateľom u nás a zároveň na posilnenie spoľahlivosti dlhodobých vzťahov spojených s exportom produktov.

Implementácia strategický cieľ Vedenie Gazpromu vidí, že spoločnosť sa udomácňuje na popredných pozíciách prostredníctvom rozvoja nových trhových horizontov, zamerania sa na spoľahlivosť dodávok a diverzifikáciu činností.

Patrí medzi najväčšie plynárenské prepravné sústavy na svete s dĺžkou 159,5 tisíc km « Gazprom » . Systém funguje hladko, prepravuje plyn na veľké vzdialenosti v rámci krajiny aj do zahraničia. 165 dcérskych spoločností distribučných plynárenských spoločností obsluhuje 445,3 tisíc km plynovodov, ktoré umožňujú prepraviť až 164,3 miliardy metrov kubických zemného plynu. m.

Zásoby zemného plynu spoločnosti sú najväčšie na svete. Údaje k 31.12.2008 sú nasledovné: zásoby plynu v kategóriách A + B + C1 boli odhadnuté na 33,1 bilióna. kocka m.; zásoby uhlíka dosiahli 27,3 miliardy tce. Celková hodnota zásob za toto obdobie predstavovala 230,1 miliardy dolárov.

Medzi priority Gazpromu patrí rozvoj zdrojov plynu na Ďalekom východe a východnej Sibíri, na Jamalskom polostrove a v arktickom šelfe. Spoločnosť sa ako koordinátor podieľa na programe tvorby jednotný systém výroba a preprava plynu na Ďalekom východe a východnej Sibíri.

OAO Gazprom prísne dodržiava normy environmentálnej legislatívy našej krajiny aj zahraničia.

V minulom roku spoločnosť realizovala regionálny plynofikačný program v 64 subjektoch našej krajiny Ruská federácia. V aktuálnom roku (2009) plánuje Gazprom implementovať program v 69 subjektoch našej krajiny.

Kapitalizácia spoločnosti pre minulý rok klesol o 7 %, čo predstavuje 241,1 miliardy dolárov, čo však Gazpromu nezabránilo udržať si vedúcu pozíciu v tomto segmente trhu (údaje za rok 2009).

2.2 Analýza faktorov prostredia

Medzi environmentálne faktory, ktoré ovplyvňujú činnosť OAO Gazprom, patria: charakteristika ekonomickej situácie v odvetví; hlavné faktory, ktoré bránia rozvoju plynárenského priemyslu v Rusku; dodávatelia; konkurentov; akcionárov.

)Charakteristika ekonomickej situácie v odvetví.

Súčasná ekonomická situácia na globálnom energetickom trhu:

ropa pôsobí ako nosič energie globálneho významu, plyn – hlavne regionálny, uhlie – lokálny;

prudký nárast spotreby uhľovodíkov, ktorý nebude v dohľadnej dobe nahradený alternatívnymi zdrojmi energie;

prudký nárast dopytu rozvojových ázijských krajín po energetických zdrojoch, berúc do úvahy pokrač hospodársky rast, rýchly rast populácie a extrémne vysoká energetická náročnosť národných hospodárstiev;

zväčšenie rozdielu medzi objemom spotreby (rastúci) a objemom výroby (klesanie) uhľovodíkov v rozvinutých krajinách;

obmedzené možnosti dodatočného rastu produkcie zvyšujú riziká spojené s možnou destabilizáciou trhu;

úroveň zásobovania svetového hospodárstva zásobami ropy a plynu sa znižuje; nedostatok (dočasných) kapacít na rafináciu a prepravu ropy a obmedzená dodatočná kapacita na ťažbu ropy;

ukazuje sa záujem priemyselných spotrebiteľov o problémy rozvoja alternatívnej energie;

rastie význam projektov na výrobu a dodávku skvapalneného zemného plynu (LNG);

v mnohých krajinách sa obnovil záujem jadrová energia;

aktív na fúzie a akvizície je čoraz menej, preto v posledných rokoch k hlavným fúziám dochádza výlučne v rámci jednej krajiny alebo spoločného geopolitického priestoru;

rast politických rizík v regiónoch najbohatších na uhľovodíky.

) Hlavné faktory, ktoré bránia rozvoju plynárenského priemyslu (na príklade Gazpromu) v Rusku:

politika Gazpromu, pre ktorú je nerentabilné rozvíjať domáci trh v podmienkach existujúcich domácich taríf za plyn;

zaostávanie tempa rastu výroby za tempom rastu spotreby plynu;

potreba značne investovať do rozvoja nových ložísk;

podiel na nákupe plynu zo Strednej Ázie namiesto investícií do ťažobných projektov;

politika uplatňovaná na štátnej úrovni s cieľom zabrániť zahraničným spoločnostiam, aby boli prevádzkovateľmi rozvoja najsľubnejších objektov (Yamal, pole Shtokman);

kritický stav existujúcej infraštruktúry exportu ropy a problém modernizácie existujúceho systému hlavné plynovody;

monopolný charakter ruského plynárenského priemyslu.

Medzi hlavných spotrebiteľov energetických zdrojov na domácom trhu patrí elektroenergetika, hutníctvo, agrochémia, cementárenský priemysel, obyvateľstvo a i. Hlavnými spotrebiteľmi produktov Gazpromu na zahraničnom trhu sú Ďaleké zahraničie, SNŠ a pobaltské štáty.

) Dodávatelia

Hlavnými dodávateľskými krajinami plynu sú: Uzbekistan, Turkménsko a Kazachstan, s ktorými bola nedávno uzavretá dlhodobá dohoda o dodávkach zemného plynu.

Dodávateľmi materiálnych a technických zdrojov pre potreby Gazpromu v Rusku sú také spoločnosti ako CJSC Roselectropromholding (St. Petersburg), CJSC Sevzaptruboprovodstroy (dcérska spoločnosť Gazpromu), LLC Gazkomplektimpeks atď.

Dlhodobé zmluvy s dodávateľmi zaručujú organizácii najvyššiu kvalitu dodávaných produktov, ako aj ich včasné dodanie. Zmluvy s Turkménskom, Uzbekistanom a Kazachstanom sa uzatvárajú na rok, pričom ceny týchto dodávateľov sa výrazne líšia od trhových cien, pretože stredoázijské krajiny ležiace v strede pevniny nemajú alternatívne trasy na export svojho plynu, napr. do európskeho regiónu. Stredoázijskí dodávatelia od roku 2009 zvýšili ceny plynu predávaného do Ruska na európsku úroveň, čo následne ovplyvnilo nákupné ceny produktov pre spotrebiteľov na zahraničnom trhu.

) Súťažiaci

Na domácom trhu okrem Gazpromu pôsobí množstvo spoločností ako Lukoil, Rosnefť či Novatek. V súčasnosti sa rozvíjajú pomerne rýchlo (13% z celkového objemu ruskej produkcie plynu), avšak s monopolom na infraštruktúru Gazprom v skutočnosti kontroluje všetkých konkurentov v Rusku a snaží sa vyhnúť liberalizácii plynárenského priemyslu v našej krajine.

Gazprom má výhradné práva na vývoz plynu, vlastní rozsiahlu ruskú infraštruktúru na prepravu plynu a predstavuje 87 % celkovej produkcie plynu v krajine. Gazprom má overenú životnosť približne 30 rokov, čo je viac ako u väčšiny konkurentov.

Iná je situácia na zahraničnom trhu. Ako je známe, EÚ od roku 1998 liberalizuje trh s plynom s cieľom posilniť konkurenciu, zabezpečiť spoľahlivosť dodávok, vytvoriť jednotný trh s plynom v Európe a znížiť ceny pre konečných spotrebiteľov. Táto reforma však zatiaľ nepriniesla očakávané výsledky. Ceny plynu naďalej rastú, prístup k zásobníkom zemného plynu je pre nezávislých prevádzkovateľov zložitý, cezhraničný predaj plynu je obmedzený, Informačná podporaúčastníci trhu nie sú spokojní. Výsledkom je, že vzhľadom na oslabenie európskych národných plynárenských monopolov má Gazprom dobrú pozíciu na to, aby konkuroval ostatným dodávateľom plynu na európskom trhu. Rusko si zachová štatút regionálneho energetického lídra. EÚ zostane v blízkej budúcnosti najväčším trhom pre ruské energetické zdroje.

Napriek vedúcemu postaveniu Gazpromu medzi európskymi plynárenské spoločnosti, organizácia má vážnych konkurentov v porovnaní s inými krajinami. Je to spôsobené nárastom podielu ropy a plynu na energetickej bilancii severná Afrika(Alžírsko, Líbya, Egypt), ako aj štáty kaspického regiónu, Stredná a Stredná Ázia a Blízky východ. Realizácia niekoľkých projektov plynovodov, ktoré sa očakávajú v nasledujúcich 5 rokoch, má obmedziť vplyv Ruska. Čína zasa zrealizuje množstvo projektov, ktoré tiež znížia jej závislosť od ruských uhľovodíkov: ropovody a plynovody z Kazachstanu, plynovody z Turkménska.

So vstupom Gazpromu na zahraničný trh je spojených viacero problémov. Medzi ne patria: problém modernizácie existujúceho systému hlavných plynovodov, nedostatok investícií do výrobných projektov, zaostávanie v úrovni využívania najperspektívnejších technológií, obmedzené možnosti dodávok ropovodov do Európy, pretrvávanie tzv. tranzitné riziká, nevysporiadanosť mnohých problémov v rámci EÚ a fakticky chýbajúci spoločný uhol pohľadu na cestu k energetickej bezpečnosti.

V tejto súvislosti možno ako prioritné opatrenia na zmenu súčasného stavu vyzdvihnúť: zvýšená pozornosť, ako na úrovni štátu, tak aj zo strany najväčších ropných a plynárenských spoločností, domácemu sektoru výroby plynu a ropy; stimulácia investícií do reprodukcie nerastných surovín a rozvoja ložísk; investovanie do národných ťažobných projektov vo východnej Sibíri a na Ďalekom východe, na Sachaline, v severnom šelfe atď.; udržiavanie a rozširovanie prítomnosti ruských spoločností v palivovom a energetickom komplexe Iraku, Iránu a ďalších štátov regiónu; osobitná pozornosť by sa mala venovať projektom výroby LNG ako najsľubnejším z hľadiska budúcnosti globálneho palivového a energetického komplexu; propagácia technologická bezpečnosť a efektívnosť sietí na prepravu energie; rozšírenie dodávok uhľovodíkov na trhy v Európe prostredníctvom výstavby ďalších energetických prepravných trás (do severnej a južnej Európy a na Balkán) a získanie pozície na ázijsko-tichomorskom trhu; pre ruské ropné a plynárenské spoločnosti je potrebné na rekonštrukciu využiť priaznivé vonkajšie prostredie výrobná kapacita s využitím moderných technológií a na rozvoj obchodnej siete, ktorá zníži náklady na výrobu a ponúkne konkurencieschopnejší produkt na zahraničné trhy.

Napriek tomu, bez ohľadu na existujúce bariéry, Gazprom každý rok zlepšuje svoju pozíciu na globálnom trhu s energiou, zameriava sa na vážne posilnenie svojej konkurenčnej pozície na európskom a svetovom trhu s uhľovodíkmi, čo nám umožňuje s istotou hovoriť o našej krajine ako o jednom zo svetových energetických lídrov. .

) Akcionári

Overený kapitál JSC "Gazprom" je 118 miliárd 367 miliónov 564,5 tisíc rubľov. Je rozdelená na 23 miliárd 673 miliónov 512,9 tisíc kmeňových akcií s nominálnou hodnotou 5 rubľov. každý. Celkový počet osôb zapísaných v registri akcionárov OAO Gazprom k 29. decembru 2009 bol 49 047 (medziročný pokles o 4,4 %), z toho 12 nominálnych vlastníkov.

V roku 2009 si akcie OAO Gazprom udržali pozitívnu dynamiku kotácie. Ku koncu roka sa kmeňové akcie spoločnosti na Moskovskej medzibankovej menovej burze (MICEX) zvýšili o 13 %, ADR (americký vkladový list vydaný za akcie OAO Gazprom, čo zodpovedá štyrom kmeňovým akciám OAO Gazprom) vzrástol v cene o 23 %.

Priemerná kapitalizácia OAO Gazprom v roku 2009 vzrástla o 8,2 % a dosiahla 259,0 miliárd USD. PetroChina a ExxonMobil) patria podľa tohto ukazovateľa medzi najväčšie energetické spoločnosti na svete. Hlavná úloha Dividendová politika OAO Gazprom spočíva v rešpektovaní práva akcionárov na dividendy pri zachovaní rovnováhy záujmov akcionárov a spoločnosti. Počas rokov 2005-2009 OAO Gazprom neustále zvyšoval objem výplat dividend. Výška dividend na akciu za toto päťročné obdobie vzrástla 6,4-krát.

Na základe výsledkov za rok 2009 predstavenstvo odporúča vyplatiť akcionárom dividendy vo výške 2,66 rubľov. na akciu, čo je o 4,7 % viac ako v roku 2008.

Ako výsledok kapitoly môžeme konštatovať, že Gazprom zohráva významnú úlohu v plynárenskom priemysle krajiny a sveta, a to najmä vďaka špecifikám svojej činnosti, ukazujúcim vzťah a závislosť organizácie od vonkajšieho prostredia a jeho podnebie.

Je potrebné chápať dôležitú úlohu vonkajšieho prostredia ako faktora priameho vplyvu na činnosť organizácie, analýzu a prijímanie vhodných rozhodnutí o situácii na trhu, v ekonomike krajiny a sveta ako celku.

Formálna finančná nezávislosť od štátu a často aj pomyselné trhové slobody sa dnes nahrádzajú reálnou závislosťou od trhových podmienok, akcionárov a investorov, materských a dcérskych spoločností, od federálnych a komunálnych predstaviteľov a napokon od zločineckých štruktúr, ktoré sa celkom úspešne prispôsobujú. do nového ekonomické podmienky.

Z vykonanej analýzy vyplýva, že OAO Gazprom má nedostatočné efektívna štruktúra manažment, ktorý potrebuje niektoré úpravy, ktoré sú dôležité pre budúcnosť organizácie. Identifikoval som nasledujúce body, ktorým musíte venovať pozornosť: 1) optimalizácia štruktúry ako celku; 2) zlepšenie efektívnosti OAO Gazprom ako vertikálne integrovanej spoločnosti a optimalizácia riadiacej štruktúry pre hlavné činnosti dcérskych spoločností; 3) zlepšenie efektívnosti investičných aktivít.

V prvom bode je potrebné zlepšiť metódy riadenia, regulačné postupy a systém rozpočtovania na úrovni materskej spoločnosti.

V rámci druhej úlohy určité typy aktivity boli sústredené do špecializovaných dcérskych spoločností so 100 % podielom v OAO Gazprom.

Pre zvýšenie efektívnosti investičných aktivít boli založené 100% špecializované dcérske spoločnosti Gazprom invest Zapad, Gazprom invest Vostok a Gazprom invest Yug.

Pokračovaním v práci na reforme vnútornej štruktúry správy a riadenia spoločnosti s cieľom zabezpečiť štrukturálnu transparentnosť Spoločnosti a vizuálnu identifikáciu OAO Gazprom v Rusku a v zahraničí bolo vypracovanie základných princípov vytvárania obchodných názvov dcérskych spoločností, v súlade s ktorými sa názov dcérska spoločnosť musí obsahovať názov materskej organizácie – „Gazprom“.

Predstavenstvo vzalo na vedomie informáciu o výsledkoch aplikácie Predpisov o obstarávaní tovarov, prác a služieb skupinou Gazprom, ktoré nadobudli účinnosť 1. januára 2011.

Vysoká ekonomická efektívnosť realizovaných súťažných nákupov bola zabezpečená v rámci zlepšovania systému nákupu tovarov, prác, služieb skupiny Gazprom a uplatňovania pravidiel obstarávania. Skupina zaviedla najmä prax tvorby ročného konkurenčného plánu obstarávania Skupiny, ohlasovanie nákupov, optimalizáciu systému analýzy aktuálnych trhových cien nakupovaného tovaru (práce, služby), rozšírenie vyhľadávania potenciálnych účastníkov, predovšetkým priamych výrobcov a autorizovaných predajcovia (distribútori).

Záver

Napriek veľkému potenciálu rozvoja sa v ruskom plynárenskom priemysle nahromadilo veľa problémov, ktoré viedli k zníženiu miery rastu, efektívnosti zdrojov a investičných príležitostí. Rossiniho plynárenstvo sa dnes nachádza v období zmeny strategických cieľov svojho rozvoja a stojí pred potrebou riešenia problémov stabilizácie objemov výroby, neprerušeného zásobovania spotrebiteľov a zvyšovania konkurencieschopnosti na zahraničných trhoch.

V procese tvorby diela som považoval za hlavné teoretické aspekty environmentálne faktory, ich kľúčové vlastnosti, a špecifiká na príklade OAO Gazprom.

Dospel som k záveru, že pre tento predmet štúdia je najvýznamnejším faktorom jeho činnosti a stavu vonkajšie prostredie (miera efektívnosti využívania a dostupnosti zdrojov, vplyv konkurencie, zmluvné vzťahy s dodávateľmi, ekonomická situácia v odvetví, krajine a vo svete) určuje finančnú situáciu podnikov.

Dá sa tiež povedať, že OAO Gazprom má niektoré svoje vlastnosti Organizačná štruktúra, ktorý ovplyvňuje finančné výsledky jej činnosti, a to: nadmerná centralizácia riadenia, dôraz na vertikálne väzby na úkor horizontálnych, nepomer medzi uvádzanými požiadavkami a rozdeľovaním zdrojov.

Preto chcem na záver povedať o dostatočnom rozvoji organizácie, vzhľadom na dlhé obdobie jej existencie na trhu a vývoj riadiacej štruktúry.

JSC "Gazprom" má veľké pohľadávky. To znamená, že finančné prostriedky podniku sú u jeho spoločníkov v „bezúročnej pôžičke“. Nárast pohľadávok naznačuje neobozretnú úverovú politiku podniku voči kupujúcim, nárast tržieb alebo platobnú neschopnosť niektorých kupujúcich. Prítomnosť pohľadávok po lehote splatnosti, neefektívnosť opatrení na ich vymáhanie a zvýhodnené podmienky na poskytovanie úverov vytvárajú problémy so súčasnou platobnou schopnosťou podniku, čím zvyšujú riziko nesplatenia dlhov a znižujú zisky. Len sa vyhnite zneužitiu pracovný kapitál môže podnik dosiahnuť systematické zrýchľovanie svojho obratu. Jednou z oblastí správy pohľadávok, ktorá prispeje k jej znižovaniu, môže byť posilnenie kontroly nad ňou prostredníctvom vytvorenia špeciálneho útvaru v podniku. Triedenie databázy podľa kritéria "objem pohľadávok" umožňuje identifikovať protistrany, ktoré majú voči podniku najväčší dlh. Čo sa týka veľkých dlžníkov, bez ohľadu na dobu splatnosti, je vhodné prijať preventívne a motivačné opatrenia, zaviesť sledovanie ich finančnej situácie.

Bibliografia

vonkajšie prostredie vplyv nepriamy

1. Gaidaenko T.A. Marketingový manažment. Celý kurz MBA. Zásady manažérskych rozhodnutí a ruská prax. - M.: Vydavateľstvo Eksmo, 2005. - 480 s.

Základy manažmentu. Učebná pomôcka./ komp. E.V. Tyuryukhanova, I.S. Dolgopolov. - Irkutsk.: Vydavateľstvo BGUEP, 2005. - 92 s.

Časopis "The Art of Management" č. 8 (32) / 2004. Ako fungujú tie najmobilnejšie. Levitsky P., Yurlov S.

4. Aaker, D.A. Strategické riadenie trhu / D.A. Aaker. - M.: Piter, 2007. - 495 s.

5. Vesnin V.R. Manažment: Učebnica. - M.: Prospekt, 2007

Korotkov E.M. Zvládanie. - M.: INFRA-M, 2009. (známka UMO)

Porshnev A.G. Riadenie organizácie: Učebnica / Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 2008 54 s.

8. Časopis Forbes č.10 / 2005.

9. Vikhansky O.S. Manažment: Učebnica / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Ekonóm, 2006

Ogarkov A.A. Manažment organizácie: Učebnica. - M.: Eksmo, 2006.

Sheremet A.D., Negashev E.V. Metodika finančnej analýzy činností komerčné organizácie. - M.: INFRA-M, 2003.

. #"ospravedlniť">. Krízový manažment: učebnica pre vysokoškolákov / Ed. A.T. Zub. - M.: Aspect Press, 2005.

Baldin K.V., Bystrov O.F., Rukosuev A.V. Protikrízový manažment: makro a mikroúroveň: Návod. - M.: Dashkov i K, 2005.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. Zvládanie. Moskva: Academia, 2009.

Ermakov E.V. Riadenie organizácie. M.: MPSI, 2007. - 28 s.

Kirillova N.B. Správa médií ako integrujúci systém. M.: Akademický projekt, 2008. - 111 s.

Rozhodnutia manažmentu spoločnosti Lifshits A.S. M.: Knorus, 2009. - 248 s.

Ogvozdin V.Yu. Krátky kurz zvládanie. M.: Finpress, 2004. - 176 s.

Slabov S.S. Základy manažmentu. M.: Ed. Moskovská štátna univerzita, 2004. - 22 s.

Semenov Yu.G. Organizačná kultúra. M.: Logos, Univerzitná kniha, 2006. - 356 s.

Teležnikov V.I. Zvládanie. Minsk: BSEU, 2008. - 50 s.

Elvesson M. Organizačná kultúra. Petrohrad: Humanitárne centrum, 2005. - 150 s.

Turmanidze, T.U. Ekonomické hodnotenie investícia: učebnica pre vysoké školy / T.U. Turmanidze. - M.: Ekonomika, 2009. - 41 s.

Jakovlev A.A. Agenti modernizácie. Moskva: Vysoká škola ekonomická Štátna univerzita, 2007. - 66 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.