Vybudovanie efektívnej organizácie je dôležitou úlohou vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti, v verejná správa, podnikateľské, neziskové štruktúry a pod. Koncept efektívnosti organizácie pre rôzne organizácie bude trochu odlišný, pretože sa líšia svojimi cieľmi, veľkosťou, sociálnymi a ekonomickými dopadmi.

Teória efektívnej organizácie bola významným príspevkom profesionálneho manažérskeho konzultanta Američana G. Emersona ku klasickej teórii organizácie. V roku 1908 vyšla jeho kniha Efektivita ako základ výrobné činnosti a mzdy", rok 1912. - hlavné dielo jeho života "Dvanásť princípov účinnosti".

„Skutočná efektívnosť,“ napísal Emerson, „vždy prináša maximálne výsledky s minimálnym úsilím. Ale podmienkou na to musí byť kreatívna organizácia.“

Emerson dlho študoval dôvody úspechu malých podnikov, ktorým konkurujú veľké spoločnosti a dospel k záveru, že konkurencieschopnosť nie je založená ani tak na úsporách z rozsahu, ale na efektívnosti organizácie výrobných procesov, ktorá si vyžaduje primeranú organizačných štruktúr. Práve vytvorenie efektívnej organizačnej štruktúry je kľúčovým prvkom pri dosahovaní cieľov organizácie.

Podľa Emersona efektívnu organizačnú štruktúru charakterizujú:

• ? najefektívnejšie sú lineárne a personálne formy organizácie, keďže „príroda, ľudské telo a iné dokonalé systémy“ sú organizované podľa lineárneho alebo štábneho princípu;
• ? efektívnosť fungovania líniových a štábnych jednotiek;
• ? ústredie plní tieto dôležité funkcie: výber a školenie personálu, správna inštalácia a nastavenie zariadenia, dobre zavedená dodávka potrebné materiály a surovín, sledovanie výkonu zverených funkcií zamestnancami a sledovanie výsledkov proces produkcie.

Na druhej strane, efektívna organizácia by podľa Emersona mala mať tieto dôležité vlastnosti:

• 1) prítomnosť presne stanovených cieľov;
• 2) štandardizácia operácií, postupov a pravidiel;
• 3) prídelový výkon pracovných úloh;
• 4) rýchle a úplné účtovanie nákladov;
• 5) odoslanie výrobného procesu;
• 6) pracovná a technologická disciplína.

V modernom manažmente existujú štyri komplexné kritériá efektívnosti organizácie (obr. 7.1).

Dosiahnutie cieľa je najpoužívanejším meradlom výkonnosti organizácie. Výsledky výroby, ekonomické, finančné aktivity organizácie sa porovnávajú so stanovenými cieľmi. Prirodzene, účinnosť je vyššia lepšia organizácia dosiahne svoj cieľ.

Ryža. 7.1

Zároveň je najdôležitejšie zvážiť operačné ciele, pretože skutočne odrážajú to, čo a ako organizácia dosiahla strategické ciele dosť abstraktné a ťažko merateľné.

Existujú dva problémy, ktoré treba vyriešiť: mnohosť cieľov a subjektivita ukazovateľov ich dosiahnutia.

Keďže organizácie majú viaceré a protichodné ciele, často nie je možné hodnotiť výkon na základe jednej metriky. Dobré výsledky vo vzťahu k jednému cieľu môžu znamenať zlé výsledky vo vzťahu k druhému. Okrem všeobecných cieľov existujú aj ciele jednotlivých jednotiek. Na úplné a spoľahlivé posúdenie účinnosti by sa malo súčasne zohľadniť niekoľko cieľov.

Ďalším dôležitým problémom je meranie miery dosiahnutia cieľov, keďže pri mnohých z nich je možné len subjektívne hodnotenie (napríklad blaho zamestnancov alebo spoločenská zodpovednosť).

Získavanie zdrojov charakterizuje efektívnosť fungovania organizácie na „vstupe“ systému. Organizácia sa v tomto smere považuje za efektívnu, ak získa potrebné výrobné faktory (materiály, suroviny, pracovná sila, kapitál atď.), ktoré si uvedomujú tieto vlastnosti:

• ? schopnosť organizácie extrahovať životné prostredie vzácne a cenné zdroje vrátane finančné zdroje, Surový materiál, ľudské zdroje znalosti a technológie;
• ? schopnosť osôb s rozhodovacou právomocou vidieť a správne interpretovať vlastnosti prostredia;
• ? schopnosť manažérov využívať hmotné (napr. zásoby surovín, ľudí) a nehmotné (napr. poznatky, firemná kultúra) zdroje v každodennej činnosti organizácie na dosahovanie najlepších výsledkov;
• ? schopnosť organizácie včas reagovať na zmeny prostredia.

Zároveň je schopnosť manažmentu extrahovať a riadiť zdroje dôležitá len vtedy, ak sa zdroje a schopnosti využívajú na výrobu niečoho, čo ostatní skutočne potrebujú.

Interné procesy(„zdravé systémy“) zahŕňajú minimum konfliktov a rušivých politických akcií, zodpovednosť a dôveru medzi zamestnancami a efektívna propagácia informácie v rámci organizácie (informácie sa k zamestnancovi dostanú bez toho, aby boli skreslené).

Medzi ukazovatele výkonnosti organizácie z pohľadu prístupu k interným procesom patria:

• 1) silný firemná kultúra a priateľské pracovné prostredie;
• 2) vzájomná pomoc, skupinová lojalita a práca ako jeden tím;
• 3) vzájomná dôvera a komunikácia medzi zamestnancami a manažmentom;
• 4) rozhodovanie osôb, ktoré majú blízko k zdrojom informácií, bez ohľadu na to, kde presne sa tieto zdroje nachádzajú v hierarchickej štruktúre organizácie;
• 5) jednoduchosť horizontálnej a vertikálnej komunikácie, dohoda o dôležitých skutočnostiach a hodnoteniach;
• 6) systém odmeňovania manažérov za Dobrá práca, rast a rozvoj svojich podriadených, ako aj pre schopnosť vytvárať efektívne fungujúcu skupinu;
• 7) taká interakcia organizácie a jej častí, pri ktorej sa problémy vznikajúce v priebehu práce na akomkoľvek projekte riešia v prospech záujmov celej organizácie.

Toto kritérium je dôležité, pretože efektívne využitie zdroje a koordinované vnútorné fungovanie organizácie sú jednou zo stránok jej celkovej efektívnosti. Neberie sa tu však do úvahy ani celkový výsledok, ani vzťah organizácie k životnému prostrediu, takže samotné použitie tohto kritéria nedáva úplný obraz o efektívnosti organizácie.

Potrebuje spokojnosť strategických skupín považuje za dôležité kritérium efektívnosti organizácie.

Strategická skupina je akákoľvek skupina ľudí v rámci organizácie alebo mimo nej, ktorá má v organizácii určitý majetkový podiel a zaujíma sa o výsledky práce organizácie (napríklad zamestnanci organizácie, dodávatelia zdrojov, spotrebitelia produktov spoločnosti).

Skupiny kritérií na hodnotenie efektívnosti plnenia potrieb strategických skupín sú uvedené v tabuľke. 7.1.

Keďže výkonnostné kritériá pre rôzne strategické skupiny sú rôzne, môže dôjsť ku konfliktu medzi strategickými skupinami a organizáciou.

Silnou stránkou tohto kritéria je, že tu je pojem efektívnosti širší a že zohľadňuje faktory ako environmentálne, tak aj interné v organizácii.

Tabuľka 7.1

Kritériá efektívnosti plnenia potrieb strategických skupín

Na vyhodnotenie účinnosti moderná organizácia predpokladá sa komplexné využitie uvažovaných skupín výkonnostných kritérií, keďže neexistuje jediné kritérium na hodnotenie efektívnosti organizácií rôzne druhy alebo zodpovedajúce všetkým štádiám životný cyklus organizáciu, alebo posúdenie spokojnosti všetkých konkurenčných strategických skupín.

Výkonnostné kritériá možno považovať za niektoré praktické princípy vedenia, keďže v dobre riadených organizáciách sa zmiešané výkonnostné kritériá pomáhajú prispôsobiť rôzne situácie identifikovať a hľadať výhody od rôznych strategických skupín.

Organizácia práce je proces delegovania a koordinácie úloh a zdrojov, pričom zodpovednosti, právomoci a zodpovednosť sú jasne definované. Čo získame, ak investujeme svoj čas a energiu do správnej organizácie práce a ako to dosiahnuť?

Výhody dobrej organizácie práce

Právomoci a zodpovednosti zamestnancov sú jasne definované; každý vie, čo sa od neho očakáva.
Zodpovednosti sú spravodlivo rozdelené; zamestnanci majú určité množstvo práce, s ktorou súhlasia.
Využívanie zdrojov čo najefektívnejšie; nedochádza k duplicite zodpovedností.
Koordinácia práce je nepretržitá; zamestnanci spolupracujú na dosiahnutí cieľov spoločnosti.
Spokojnosť zamestnancov na vysokej úrovni; uprednostňujú organizáciu, ktorá dobre spolupracuje.
Úlohy sú splnené; to sa dá dosiahnuť len správnou organizáciou práce.

Ako si však správne zorganizovať prácu? Aké zásady treba v tomto smere dodržiavať?

Všeobecné zásady

Jednota vedenia znamená prítomnosť jedného lídra pre každého zamestnanca a jeden plán, ktorý je určený na dosiahnutie zamestnancov spoločný účel.

Príkazový reťazec znamená, že autorita v organizácii musí byť jasne načrtnutá zhora nadol. Každý by mal vedieť, kto sa mu hlási, respektíve komu sa hlási.

Hlavnou zásadou, ktorá vyplýva z vyššie uvedeného je, že každý zamestnanec by mal mať iba jedného šéfa!

Rozsah kontroly- vedúci by mal mať toľko podriadených, koľko je schopný udržať pod kontrolou a efektívne kontrolovať. Počet priamych podriadených sa môže líšiť. Závisí to od mnohých faktorov, napríklad od oblasti práce spoločnosti, úrovne zodpovednosti a autority konkrétneho manažéra, úloh vykonávaných touto jednotkou a ďalších premenných.

Špecializácia Každá osoba v organizácii má jasné, definované úlohy. Aby manažér dodržal túto zásadu, musí jasne rozumieť štruktúre spoločnosti a mať plné vedomosti o tom, kto, čo, kde a prečo robí a aké sú interakcie a komunikácia v rámci spoločnosti. Dokumenty ako popisy práce sú veľmi nápomocné pri definovaní funkcií zamestnancov.

Koordinácia- proces integrácie práce oddelení na dosiahnutie cieľov podniku. Na začiatok je dôležité pochopiť, čo je cieľom spoločnosti. Potom musíte pochopiť, aká je funkcia konkrétnej jednotky v procese dosahovania spoločného cieľa. V konečnom dôsledku je potrebné koordinovať kroky rôznych oddelení pri realizácii firemného cieľa. Jednotka môže byť užitočná iba vtedy, ak je zahrnutá do celkovej práce.

Vyvážená zodpovednosť, autorita a zodpovednosť- všetky funkcie uvedené nižšie sú navzájom vyvážené a majú rovnakú dôležitosť.

Delegovanie- proces prideľovania zodpovednosti a právomocí pre danú úlohu. Hlavnou vecou pri delegovaní je správne určiť, čo môže a čo by malo byť delegované a čo by mal vedúci vykonávať osobne. Objem delegovaných úloh závisí od mnohých nuancií, preto si ho každý manažér určuje na základe vlastnej situácie. Delegovanie je však proces, ktorý sa vyžaduje efektívnu prácu podnikov.

Stabilita zamestnanca- zamestnanci zostávajú na svojich miestach čo najdlhšie, nízka fluktuácia zamestnancov. Tento princíp výrazne ovplyvňuje zisk spoločnosti, aj keď to nie je také samozrejmé ako napríklad v prípade prenájmu alebo nákupu surovín. Ak však zvážime, koľko peňazí sa vynakladá na hľadanie vhodného personálu, jeho výber, školenie atď., dôležitosť stability zamestnancov sa stáva zrejmým.

KISS (Keep It Short and Simple)- Zjednodušte proces čo najviac. V niektorých podnikoch sú popisy práce, pravidlá a predpisy ako špeciálne zašifrované správy. Návrhy sú také vyšperkované a nezrozumiteľné, že zamestnanec, najmä začiatočník, sa stráca už od prvých stránok. Ale neopodstatnené ťažkosti, ktoré existujú len na papieri, nie sú to najhoršie. Oveľa horšie je, keď je samotný proces práce komplikovaný, najmä ak to nie je potrebné. Dôvodom komplikácií môže byť prílišná byrokratizácia, kedy na adopciu jednoduché riešenie existuje veľa pokynov a veľa schválení, ktoré je potrebné získať.

Flexibilita Z každého pravidla existujú výnimky. Situačný prístup znamená neporušovať pravidlá na vlastná vôľa, ale schopnosť myslieť mimo rámca, najmä keď situácia presahuje všeobecne uznávané predpisy. Je všeobecne známe, že každá krízová situácia alebo situácia vyššej moci si vyžaduje individuálny prístup. Nielen kríza však môže manažéra prinútiť odkloniť sa od šablónových riešení, inak by v biznise neboli nové technológie a prístupy.

Moc

Sila je neoddeliteľnou súčasťou procesu organizácie práce. Optimálna možnosť je taká, v ktorej je formálna a neformálna moc v rovnakých rukách.

formálna moc začína na vrchole organizácie a je delegovaný nadol v reťazci velenia.

Vedúci má právo:
- urobiť rozhodnutia;
- vydávať príkazy;
- používať kontrolované zdroje.

neformálna moc- tým, že sú lídri pri nástupe do úradu obdarení formálnou mocou, musia získať neformálnu moc, ak tam pôvodne nebola. Neformálnu moc, alebo takzvanú autoritu, si vodca v očiach zamestnancov zarobí oveľa ľahšie, ak má tieto vlastnosti:

Technické zručnosti, teda dôkladná znalosť práce.
Úspešné príbehy sú skvelá predchádzajúca práca.
Komunikačné schopnosti ľudí.
Dôvera je otvorenosť a čestnosť vo vzťahoch.

Organizácia práce inštitúcie

Existujú tri organizačné/reorganizačné nástroje, ktoré musia byť vyvinuté pred spustením pracovného postupu:

1. Budovanie organizačnej štruktúry.
2. Vývoj politík, postupov, pravidiel.
3. Vývoj popisy práce(zodpovednosť, úlohy, funkcie).

Komu by mal vedúci delegovať právomoci v prvom rade?

Najlepšie je delegovať na tých, ktorých idete povýšiť. Snažte sa brať do úvahy záujmy zamestnancov, nepreťažujte ich. Nesnažte sa nastaviť latku príliš vysoko. Urobte si čas na zaškolenie zamestnancov predtým, ako sa ich opýtate.

Aby sme prešli od teórie k praxi, zoznámime sa s algoritmom delegovania, ktorý pomôže správne vybudovať prenos právomocí a umožní vám ako vodcovi rozvíjať podriadených a rozvíjať sa.

Krok 1. Vysvetlite zamestnancovi, prečo je potrebné delegovanie a prečo naňho prenášate tú či onú zodpovednosť.

Vaše vysvetlenia pomôžu zamestnancovi vidieť celkový obraz a pochopiť dôležitosť práce, ktorá mu bola zverená. Musíte zamestnanca motivovať tým, že mu ukážete, že si ho vážite. Nepoužívajte prístup: „Toto je, samozrejme, hlúpa práca, ale niekto to robiť musí ...“.

Krok 2. Stanovte úlohy definovaním zodpovedností, rozsahu právomocí a termínov.

Delegovanie je plánovanie a začína stanovením cieľa, ktorý musí zamestnanec dosiahnuť.

Príklad:

1. Zostavte zoznam dodávateľov a odovzdajte ho manažérovi každý piatok o 12.00 (informačný orgán).

2. Vyplňte objednávku dodávateľom a odošlite ju manažérovi každý piatok o 12.00 (úrad odporúčať).

3. Vyplňte objednávku dodávateľom, podpíšte ju a odošlite na oddelenie nákupu, pričom kópiu poskytnite manažérovi každý piatok o 12:00 (oprávnenie podávať správy).

4. Vyplňte objednávku dodávateľom, podpíšte ju a odošlite na oddelenie nákupu, pričom kópiu si ponechajte pre seba každý piatok o 12:00 (plné oprávnenie).

Krok 3. Vypracujte plán.

Pri vypracovaní plánu by sa mal vypracovať operačný hárok. Súčasťou plánu môže byť školenie zamestnancov. Ak je potrebné, aby zamestnanec interagoval s inými službami, vedúci musí dať príkaz, aby mu poskytol potrebné informácie a podporu.

Pre úspešné delegovanie je veľmi dôležitý výber správneho manažérskeho štýlu.

Krok 4. Nastavte body prerušenia.

Konečný dátum delegovania by mal byť stanovený v úlohách. Šéf a podriadený musia súhlasiť ďalšie otázky: kontrolný formulár (hovor, návšteva, poznámka, podrobná správa) a časový rámec (denne, týždenne, po dokončení určitých krokov pred prechodom na ďalší krok).

Krok 5. Zadajte výkazy podľa zamestnancov.

Zamestnanci sú produktívnejší, keď je ich práca meraná a oceňovaná. Manažér musí zhodnotiť prácu na každom kontrolnom bode a po jeho úplnom dokončení; v dôsledku kontroly by sa mali ukladať odmeny alebo pokuty v závislosti od situácie.

I. Základné – zásady potrebné na dodržanie každého podniku:

• 1. Špecializácia (všetky oddelenia podniku by mali byť čo najviac špecializované na implementáciu jednotlivé práce zahrnuté do celkového komplexu na výrobu hotového výrobku).
• 2. Proporcionalita (všetky oddelenia a sekcie dielne samostatne šírku pásma(výkon) musia byť navzájom úmerné (rovnaké).
• 3. Paralelnosť (súčasné vykonávanie jednotlivých častí výrobného procesu, teda čím širší rozsah prác, tým kratšia doba trvania výroby).
• 4. Kontinuita (elimináciu prerušení výroby produktu zabezpečuje kompetentná organizácia opravárenské práce, udržiavanie brigádnej formy práce a pod).
• 5. Rovnosť (vyžaduje organizáciu takejto práce tak, aby pohyb dielov prebiehal po najkratšej ceste)
• 6. Rytmus (zabezpečenie dodávky produktov v pravidelných alebo klesajúcich intervaloch)

II. Ďalšie - zásady, ktoré závisia od technického vybavenia podniku:

• 1. Automatita (výkon výrobného procesu bez účasti pracovníka, ktorého fungovanie je redukované len na pozorovanie).
• 2. Flexibilita ( moderné tendencie trh, globálna ekonomika, nestabilita kladie novú požiadavku na organizáciu výroby - flexibilitu, to znamená možnosť rekonfigurácie zariadení, široké možnosti použitia zariadení atď.)
• 3. Zložitosť ( moderné procesy výrobné produkty sa vyznačujú prelínaním hlavných, pomocných a obslužných procesov. Pomocné zaujímajú čoraz väčšie miesto v dôsledku oneskorenia v ich automatizácii v porovnaní s vybavením hlavných výrobných procesov)
• 4. Spoľahlivosť (zabezpečuje stály postup výrobného procesu, spoľahlivosť použitých zariadení a použitých technológií)
• 5. Ekologické (zamerané na podpora životného prostredia výrobné procesy v súlade s normou ISO).
• 5. FORMY, METÓDY A TYPY ORGANIZÁCIE VÝROBY

Forma - určitá kombinácia v priestore a čase prvkov výrobného procesu:

• 1. Koncentrácia výroby (koncentrácia jedného alebo viacerých podobných druhov výrobkov v veľké organizácie
  v malom regióne).
• 2. Špecializácia výroby (deľba práce podľa jej určité typy a formách, koncentrácia výrobných činností organizácie na pomerne úzku sociálne smery, jednotlivé technologické operácie alebo druhy výrobkov:
  • Ш odborná špecializácia (výroba hotových
    na konečnú spotrebu výrobku)
  • Ш podrobná špecializácia (výroba homogénnych dielov
    a uzly)
  • W technická špecializácia(rozdelenie určitých etáp výroby v nezávislom priemyselnom podniku)
  • Ш kooperatívna špecializácia (založenie a využitie výrobných a riadiacich prepojení medzi organizáciami, ktoré spoločne vyrábajú produkty, konajú podľa jednotného plánu, poskytujú riešenia spoločného výrobného problému)
  • Ш kombinovaná špecializácia (spojenie rôznych priemyselných odvetví výroba do jednej organizačnej skupiny za účelom zjednodušenia medzivýrobných väzieb technologického reťazca)

• 1. Single (široká škála produktov v jednej kópii).
• 2. Dávka (periodicky vyrábaný relatívne obmedzený rozsah produktov v určitých dávkach)
• 3. Melasa (nepretržitá výroba, veľký výkon)

• 1. Hmotnosť (úzka nomenklatúra, veľký objem produkcie produktov nepretržite vyrábaných alebo opravovaných počas určitého časového obdobia).
• 2. Sériový (stredný typ medzi hromadným a jednoduchým, obmedzený sortiment výrobkov, vyrábaný v pravidelných sériách). Rozdelené na:
  • Veľká séria SH
  • Séria SH Medium
  • Sh V malom meradle
• 3. Single (veľká rozmanitosť vyrábaných produktov, nepravidelné opakovanie výrobných produktov).
• 6. ANALÝZA ČINNOSTI AKCIOVEJ SPOLOČNOSTI "AVTOVAZ"

OJSC AVTOVAZ je najväčším výrobcom osobných automobilov v Rusku a východnej Európe. Jeho podiel na hrubom domácom produkte našej krajiny je 1 %.

Za obdobie 1970 - 2009 podnik vyrobil 22 miliónov automobilov. Existujúci výrobný potenciál automobilového komplexu umožňuje vyrábať viac ako 700 000 vozidiel ročne.

Poslaním organizácie je vytvárať vysokokvalitné autá pre zákazníkov za dostupné ceny, prinášať akcionárom stabilné zisky, zlepšovať blaho zamestnancov a zvyšovať obchodnú hodnotu v prospech vlasti.

Typ výroby - sériová, to znamená obmedzený sortiment výrobkov, výroba v periodických dávkach.

Forma organizácie výroby je technologická. Táto forma zaisťuje čo najkompletnejšie zaťaženie zariadenia a je prispôsobená častým zmenám v technologickom procese.

V tejto organizácii sa používa toková metóda organizácie výroby, pretože sú splnené nasledujúce podmienky na jej aplikáciu:

• 1. Objem výstupu je dostatočne veľký a nemení sa po dlhú dobu;
• 2. Dizajn produktu je vyrobiteľný, jednotlivé komponenty a diely sú prenosné, produkty možno rozdeliť do konštrukčných montážnych celkov, čo je dôležité najmä pre organizáciu toku pri montáži;
• 3. Čas strávený operáciami je možné nastaviť
  s dostatočnou presnosťou, synchronizované a redukované na jedinú hodnotu, je zabezpečený nepretržitý prísun materiálu, dielov, montážnych celkov na pracoviská, je možné plné naloženie zariadení.

JSC "AVTOVAZ" má maticovú organizačnú štruktúru riadenia.

Táto štruktúra je založená na princípe dvojitej podriadenosti vykonávateľov: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčného útvaru, ktorý zabezpečuje personálne a iné zdroje projektovému manažérovi, na druhej strane vedúcemu dočasnej skupiny. , ktorý je vybavený potrebnými právomocami a je zodpovedný za načasovanie, kvalitu a zdroje. Pri takejto organizácii projektový manažér komunikuje s dvoma skupinami podriadených: s členmi projektová skupina a s ostatnými zamestnancami funkčné divízie dočasne a v obmedzenom rozsahu otázok.

Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie programu a dosahovanie jeho cieľov včas. Zároveň sú vrcholoví manažéri odbremenení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na stredných a nižších úrovniach zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, teda úloha vedúcich špecializovaných útvarov pri organizovaní práce podľa jasne definovaného program sa výrazne zvyšuje.

Problémy, ktoré vznikajú pri uprednostňovaní úloh a prideľovaní času špecialistom na prácu na projektoch, môžu narušiť stabilitu organizácie a sťažiť dosahovanie jej dlhodobých cieľov. Pre zabezpečenie koordinácie prác v maticovej štruktúre riadenia je programové riadiace centrum navrhnuté tak, aby prepájalo realizáciu riadiacich postupov jednotlivými funkčnými a lineárnymi divíziami.

Miera využívania maticových štruktúr v organizáciách je pomerne významná, čo svedčí o ich efektívnosti, hoci systém duálnej podriadenosti spôsobuje veľa problémov s personálnym riadením a jeho efektívnym využívaním.

Táto organizačná štruktúra má svoje výhody aj nevýhody.

výhody:

• 1. Schopnosť rýchlo reagovať a prispôsobiť sa meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam organizácie
• 2. Zvýšenie tvorivej činnosti administratívneho a riadiaceho personálu prostredníctvom formovania programových jednotiek, ktoré aktívne interagujú s funkčnými štruktúrami
• 3. Racionálne využitie personálu prostredníctvom špecializácie rôzne druhy pracovná činnosť
• 4. Zvýšenie motivácie aktivít v dôsledku decentralizácie riadenia a posilnenia demokratických princípov vedenia
• 5. Posilnenie kontroly nad jednotlivými projektovými úlohami
• 6. Zníženie záťaže pre manažérov na vysokej úrovni delegovaním určitej časti právomocí
• 7. Zvyšovanie osobnej zodpovednosti za implementáciu programu ako celku a jeho základných prvkov.

Nevýhody:

• 1. Komplexná štruktúra podriadenosti
• 2. Prítomnosť „ducha“ nezdravej konkurencie medzi programovými manažérmi
• 3. Potreba neustáleho sledovania „korelácie“ síl medzi úlohami riadenia podľa cieľov
• 4. Ťažkosti pri získavaní zručností potrebných na prácu na novom programe.

Návrhy na zlepšenie organizačnej štruktúry manažmentu as AVTOVAZ:

Formovanie funkčnej riadiacej štruktúry je založené na princípe plnohodnotného riadenia: každý manažér má právo dávať pokyny k otázkam v rámci jeho kompetencie. To vytvára podmienky pre formovanie štábov odborníkov, ktorí sú na základe svojej kompetencie zodpovední len za určitú oblasť práce. Takáto decentralizácia práce medzi oddeleniami umožňuje eliminovať duplicitu pri riešení problémov riadenia jednotlivých služieb a vytvára príležitosť pre špecializáciu oddelení na výkon obsahovo a technologicky jednotnej práce, čo výrazne zvyšuje efektivitu fungovania manažmentu. prístroja. Funkčná štruktúra má zároveň množstvo nedostatkov: 1. Princíp plnej kontroly do určitej miery porušuje princíp jednoty velenia. Každý účinkujúci dostáva pokyny súčasne cez niekoľko komunikačných kanálov od rôznych manažérov. Funkčná špecializácia práce teda rozbíja riadiaci proces, ktorý má jednotný charakter.

Riadiaca štruktúra budovaná na funkčnom princípe prispieva k rozvoju psychickej izolácie jednotlivých manažérov, ktorí úlohy svojich útvarov považujú za úlohy prvoradého významu. Z toho vyplýva oslabenie horizontálnych väzieb a potreba riadiaceho a integrujúceho orgánu. Taký orgán funkčná štruktúra chýba.

Výrobná štruktúra podnik je forma organizácie výrobného procesu, v ktorej sa zohľadňuje veľkosť podniku, zloženie, množstvo a špecifická hmotnosť výrobné jednotky, ako aj ich lokality a pracoviská. Výrobnú štruktúru podnikov ovplyvňuje veľkosť podniku, druh a charakter výrobkov, technológia ich výroby, etapovitosť a stupeň kooperácie vo výrobe. Výrobná štruktúra as AVTOVAZ je na organizačnej schéme zvýraznená tmavou farbou.

V dnešnej dobe spoločný znak akéhokoľvek (aj dobre fungujúceho podniku) je akútny nedostatok času. To je zrejmé najmä vo fáze jeho formovania. Aj keď ste sa rozhodli, pre nedostatok času podnikanie nemusí priniesť vytúžené peniaze. Preto má veľký význam time management, inými slovami riadenie svojho času.
V tomto článku vám predstavíme množstvo trikov, s ktorými môžete ovládať každú sekundu času, zostaviť si správny plán práce a vyriešiť vzniknuté úlohy bez straty jedinej minúty.

Dúfame, že chápete, že čas sú peniaze, čím viac času stratíte, tým menej zarobíte.
Spôsobov je obrovské množstvo racionálne využitiečas. Práve tie sa stali základom princípov efektívneho konania pri organizácii ich práce. Pozrime sa na ne podrobne.
1. Starostlivý výber cieľov. Ak začínate podnikať, musíte byť čo najkonkrétnejší v tom, čo presne potrebujete dosiahnuť. Väčšina ľudí nevie, k čomu idú, čo potrebujú, a tak hneď na začiatku odbočia z cesty. Reagujú na najrôznejšie rušivé signály, a tak zablúdia. Musíte sa rozhodnúť, za akým účelom začnete podnikať.
2. Určenie priorít. Je tiež veľmi dôležité zostaviť si zoznam úloh podľa ich naliehavosti a dôležitosti. Ak takýto zoznam nemáte, pokúsite sa urobiť všetko naraz. Prirodzene, toto nebude fungovať.
3. Stimulácia. Ak človeka niečo zaujme, má to rád, tak to robí s radosťou. Premeňte slovo „potreba“ na „chcem“, potom sa efektivita činnosti výrazne zvýši.
4. Definícia podmienok. Hlavná recepcia- Stanovte si zodpovednosť za stanovenie termínov dokončenia úloh. Ak nestihnete dokončiť úlohu do určitého času, ďalšiu budete musieť dokončiť rýchlejšie.
5. Rozhodnosť konania. V 51 % prípadov je úspechom správne konanie. Preto, keď sa rozhodnete niečo urobiť, musíte konať rýchlo a nepochybovať o správnosti svojho výberu. Nerozhodní ľudia dosahujú v živote málo.
6. Vedieť povedať „nie“. Naučte sa vyslovovať toto slovo, pomôže vám nenechať sa rozptyľovať všelijakými maličkosťami.
7. Nestrácajte čas nezmyselnými rozhovormi a navštevovaním siete. Pamätajte, že hoci sú telekomunikácie informačne užitočné, často slúžia ako zdroj pokušenia. Musíte sa zamerať na konkrétny účel, na ktorý ste ich začali používať.
8. Vedieť počúvať. Nepreskakujte dôležité informácie. Vždy si musíte byť vedomí všetkých udalostí a vedieť, čo sa deje a kde.
9. Zbavte sa všetkých druhov šablón. Nemyslite si, že ak určitú prácu vždy používajte rovnakú metódu, je to najlepšie. Možno len neprišli na lepšiu možnosť. Je možné, že použitie iných technológií vám umožní optimalizovať vašu prácu.
10. Maličkosti si zaslúžia pozornosť. Veľmi často ich zo zabehnutých koľají vyvedú otravné maličkosti. Buďte k nim vždy pozorní. To vám pomôže ušetriť čas, námahu a peniaze.
11. Nestrácajte ani sekundu. Počas čakania na niečo alebo výletu treba neustále myslieť na ďalšie pracovné plány.
12. Stručnost je chvályhodná. Je potrebné pochváliť zamestnanca, ktorý jasne a stručne vyjadrí podstatu problému, a prejaviť nespokojnosť s tými ľuďmi, ktorí to nevedia robiť. Mnoho zamestnancov si myslí, že ak trávia veľa času okolo svojho šéfa, potom v tejto spoločnosti zaujímajú špeciálne postavenie. Ale toto je úplne nesprávne. Neposilňujte v nich túto vieru.
Pozreli sme sa na techniky, ktoré sú základom správneho time managementu. Potrebujete kontrolovať každú minútu, urobíte tak ďalší krok k úspešnej prosperite svojho podnikania a pochopíte

Pre efektívne riadenie organizácie je potrebné, aby jej štruktúra bola v súlade s cieľmi a zámermi podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára akýsi rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých riadiacich funkcií. Štruktúra identifikuje a stanovuje vzťah zamestnancov v rámci organizácie, určuje štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach organizácie. Stanovuje zodpovednosť oddelení organizácie za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií o udalostiach, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť, na príslušné miesta.

Všeobecným kritériom efektívnosti je dynamika miery zisku, zrýchlenie technického rozvoja výroby, schopnosť rýchlo reagovať na zmeny dopytu a v súlade s tým rekonfigurovať výrobu, rast produktivity práce, schopnosť systému riadenia výroby zamerať výrobu na plné využitie dostupných zdrojov.

AT krízové ​​obdobie dochádza k zmene riadiacich štruktúr zameraných na vytváranie podmienok pre prežitie organizácie racionálnejším využívaním zdrojov, nižšími nákladmi a flexibilnejším prispôsobovaním sa požiadavkám vonkajšie prostredie. Ale bez ohľadu na dôvody reštrukturalizácie nevyhnutne sleduje cieľ rozšírenia právomocí na nižších úrovniach hierarchie riadenia a zvýšenie výrobnej a ekonomickej nezávislosti.

Tak zložitý postup, akým je zmena organizačnej štruktúry, je predmetom serióznej analýzy z hľadiska hodnotenia jeho efektívnosti. Zistiť hospodársky výsledok vykonaných zmien je však pomerne ťažké, a to najmä preto, že sa často nepočíta priamo, ale nepriamo. Takéto úlohy sa riešia na základe kombinácie vedeckých metód so subjektívnou činnosťou špecialistov. Preto je pri navrhovaní organizačných štruktúr dôležité dodržiavať zásady ich výstavby.

K číslu základné princípy vytvárania efektívnych organizačných štruktúr týkať sa:

• 1. Stavebné bloky by mali byť orientované na produkt, trh alebo zákazníka, nie na funkciu.
• 2. Stavebnými kameňmi akejkoľvek štruktúry by mali byť cieľové skupiny a tímy, nie funkcie a oddelenia.
• 3. Je potrebné zamerať sa na minimálny počet úrovní riadenia a širokú oblasť kontroly.
• 4. Mala by existovať konjugácia štrukturálnych jednotiek z hľadiska cieľov, problémov a úloh, ktoré sa majú riešiť.
• 5. Každý zamestnanec musí byť zodpovedný a mať možnosť prevziať iniciatívu. Najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim výber typu organizačnej štruktúry riadenia a jej formovanie je norma manažovateľnosti (rozsah kontroly, sféra riadenia).

Miera ovládateľnosti- prípustný počet výkonných umelcov podriadených jednému vedúcemu.

Moderná teória potenciálneho rozsahu vedenia je založená na skutočnosti, že rozsah manažérskych schopností manažéra je determinovaný mnohými a heterogénnymi faktormi:

1. Stupeň náročnosti úloh pridelených tejto skupine. Náročnosť úlohy je daná zložitosťou techniky a technológie, stupňom mechanizácie, možnosťami ovládania. Čím je úloha zložitejšia, tým menej pracovníkov je podriadených.

Je známe, že v škandinávskych krajinách pripadá na jedného remeselníka 20 pracovníkov, v Turecku - 85, v Grécku - 100, v Rusku - od 12 (v priemysle) do 300 (v odevnej výrobe).

• 2. Dôležitosť úloh pridelených skupine, prejavujúca sa profesionálnou zodpovednosťou, rizikom škôd a nákladov, psychickou záťažou.
• 3. Heterogenita úloh vykonávaných podriadenými. Zvyšujúca sa rozmanitosť pracovných miest zužuje potenciálny rozsah vedenia, pretože:
  • - prideľovanie úloh každému jednotlivému zamestnancovi je časovo oveľa náročnejšie ako bežná úloha pre skupinu;
  • - metódy vzdelávania personálu sú opakovane brzdené;
  • - integrácia jednotlivých úloh zaberie veľa času;
  • - existuje nejednoznačnosť úloh pre celú skupinu.

Pri heterogénnych úlohách je faktorom limitujúcim potenciálny rozsah vedenia úroveň kompetencií.

• 4. Koordinácia alebo stupeň koordinácie spoločnej akcie. Povinnosti každého pracovníka môžu byť jednoduché, ale existuje veľa pracovníkov a rôznych zamestnaní a problém spočíva v presnej koordinácii práce pracovníkov. Čím väčší je stupeň koordinácie, tým širší je potenciálny rozsah vedenia.
• 5. Faktor vertikálneho rozsahu vedenia. Potenciálny rozsah kontroly sa zužuje, keď postupujete na vyššie úrovne hierarchického rebríčka (väčšia heterogenita kontrolovaných činností; je potrebné vynaložiť viac úsilia na školenie podriadených; zvyšuje sa zložitosť úloh a kompetencie). Tento faktor nemožno jednoducho merať počtom úrovní v hierarchii, pretože vzdialenosť medzi úrovňami v organizáciách je premenná.

Na určenie normy ovládateľnosti sa používajú dva hlavné prístupy:

• 1. Experimentálno-štatistická metóda je založená na metóde analógií. Vykonáva sa porovnaním počtu zamestnancov analyzovanej štruktúry s počet zamestnancov podobná štruktúra, ktorá vykonáva zodpovedajúce množstvo práce, ale s menším počtom zamestnancov. Táto metóda je pomerne jednoduchá, nevyžaduje špeciálne náklady na prácu a je najpoužívanejšia. Podľa nej sa typické stavy určujú analogicky s pokročilými štruktúrami. Zároveň takúto metódu nemožno, prísne vzaté, pripísať vedecky podloženým metódam. Preto sa na vývoj vedecky podložených pokročilých štruktúr používajú výpočtové a analytické metódy.
• 2. Výpočtové a analytické metódy sú založené predovšetkým na takých faktoroch, ako je povaha práce, cena pracovného času, množstvo informácií, počet vzťahov.

Existujú tri typy práce v závislosti od jej povahy:

• - tvorivý (heuristický), ktorý spočíva vo vývoji a prijímaní rozhodnutí;
• - administratívne a organizačné, pozostávajúce z administratívnych, koordinačných a kontrolných a hodnotiacich operácií;
• - konateľ (operátor), ktorý spočíva vo výkone práce zabezpečenej služobnými pokynmi.

Objem práce vykonanej personálom vzhľadom na špecifiká ich práce nie je vždy možné vyjadriť v normohodinách.

Zložitosť práce jednotlivých špecialistov bude závisieť od konkrétnej váhy v celkovom objeme ich servisných činností je ten či onen druh práce. Náročnosť a všestrannosť práce personalistu predurčuje náročnosť jej kvantitatívneho hodnotenia. tvorivá práca v tomto ohľade možno definovať ako najmenej kvantifikovateľné, nemožno ho vyjadriť napríklad v pracovnom čase. Administratívna práca tiež patrí do kategórie komplexnej práce, môže obsahovať samostatné merateľné operácie, ale podiel týchto operácií je zanedbateľný. Vykonávaná práca má dobre definované kvantitatívne vyjadrenie a jej náklady možno merať v normohodinách.

Rozdelenie komplexnej práce možno vykonať takto:

• - pri prideľovaní práce súvisiacej s vypracovaním úsudkov, analýzou a rozhodovaním je vhodné načasovať činnosti príslušnej kategórie personálu pri štúdiu dokumentácie, kariet, korešpondencie, správ, alternatívnych možností, účasti na stretnutiach, obchodné rozhovory s prihliadnutím na skúsenosti, tituly, záujem účinkujúcich;
• - pri hodnotení práce interpretov, ktoré nemá rutinný charakter, je možné, ako ukazuje skúsenosť, použiť určité pracovné vzorce, ktoré sa objavia po chvíli, pečiatky, postupnosť akcií a ďalšie prvky, ktoré sa dajú formalizovať.

Vzhľadom na psychickú odolnosť tvorivých pracovníkov voči možnej regulácii ich práce je užitočné ukázať im delikátny prístup a najmä sa ich snažiť zapojiť do procesu regulácie.

Pri normalizácii nákladov na pracovný čas sa používa metóda fotochronometrických pozorovaní. Je to užitočné najmä pri absencii noriem a nákladových noriem. Výhodou tejto metódy je možnosť stanovenia štandardného počtu zamestnancov s prihliadnutím na špecifiká analyzovanej štruktúry. Avšak:

• - výsledky analýzy odrážajú náklady na pracovný čas len v čase pozorovania;
• - získanie spoľahlivých údajov si vyžaduje značné investície času a peňazí;
• - subjektívny prístup nie je vylúčený.

Definícia štandardov kontrolovateľnosti meraním množstva informácií sa uskutočňuje na základe metódy štatistických testov alebo tzv. Metóda Monte Carlo.

Táto metóda je použiteľná len na stanovenie štandardného počtu pracovníkov spojených so spracovaním informácií a jej implementácia si vyžaduje značné časové investície. Jeho presnosť závisí od počtu odobratých vzoriek.

Francúzsky matematik a konzultant manažmentu litovského pôvodu V. Greikūnas už v roku 1933 tvrdil, že faktorom, ktorý určuje normu manažovateľnosti, je množstvo kontrolovaných vzťahov, prepojení v organizácii. Poznamenal, že existujú tri typy vzťahov: vzťah vodcu s jednotlivých pracovníkov, všeobecné vzťahy a vzťahy medzi podriadenými. Greikūnas použil na určenie celkového počtu takýchto dlhopisov nasledujúcu rovnicu:

kde S- počet spojení;

P- počet podriadených.

Miery ovládateľnosti, berúc do úvahy úroveň riadenia a typ výroby, sú uvedené v tabuľke. šestnásť.

Tabuľka 16 - Normy kontrolovateľnosti líniových manažérov