Krízy na národnej alebo globálnej úrovni sa vyskytujú s určitou periodicitou. A vzácna spoločnosť sa dokáže vyhnúť poklesu finančných ukazovateľov, keď je ekonomika vážne napadnutá. Aj keď je ekonomické počasie mimo vašej kancelárie pokojné, spoločnosť sa môže ocitnúť v zovretí vnútornej krízy spojenej s problémami v odvetví alebo produktovej kategórii. Aké protikrízové ​​opatrenia by sa mali v podniku uplatniť? Čo je potrebné urobiť na zvrátenie negatívneho trendu?

1. Rozpoznať existenciu krízovej situácie

2. Informovať vrcholový manažment o skutočnej situácii

3. Získajte podpornú skupinu

4. Vytvorte protikrízový výbor

5. Definujte strategické priority

6. Urobte ten najpesimistickejší scenár

7. Znížte náklady na túto úroveň

8. Znížte nákupy a znížte náklady

9. Znížte réžiu

10. Zbavte systém destabilizačných prvkov

11. Znížte mzdy

12. Opustiť nerentabilné projekty

13. Zorganizujte prísnu kontrolu nad financiami

Avdoshina Z.A. Docent, Katedra sociológie, politológie a manažmentu, Kazaňská štátna technická univerzita, docent, Katedra manažmentu, Ruská medzinárodná akadémia turizmu (pobočka Kazaň)

Riadenie systémov v stave nerovnováhy a nerovnováhy vyžaduje, aby manažéri ovládali praktické zručnosti predvídať a rozpoznávať krízy, eliminovať negatívne dôsledky vznikajúcich negatívnych faktorov. Protikrízový manažment zahŕňa súbor metód používaných v rôznych funkčných subsystémoch riadenia. Sociálne technológie, metódy ekonomickej analýzy, prognózovania, vývoja komplexných investičných projektov a protikrízových programov, reštrukturalizačných a reorganizačných plánov sa používajú v kombinácii na včasnú prevenciu a prekonanie kríz.

Protikrízový manažment zahŕňa súbor poznatkov a výsledky analýzy praktických skúseností, ktoré sú zamerané na optimalizáciu mechanizmov regulácie systémov, identifikáciu skrytých zdrojov, rozvojového potenciálu v náročnom štádiu vývoja. Špecifickosť protikrízového manažmentu je spojená s potrebou robiť komplexné manažérske rozhodnutia v podmienkach obmedzených finančných zdrojov, vysokej miery neistoty a rizika. Manažér, ktorý takéto problémy rieši, sa stretáva s potrebou konať včas a rýchlo a miera jeho zodpovednosti rastie.

1. Krízy vo vývoji sociálno-ekonomických systémov

1.1. Všeobecné pojmy a typológia kríz

Existencia sociálno-ekonomických systémov je cyklický proces, pre ktorý je charakteristická pravidelnosť nástupu a riešenia kríz. Sociálno-ekonomický systém, pod ktorým môžeme chápať občiansku spoločnosť, ekonomický subjekt (podnik), integrovanú podnikateľskú štruktúru, má dva hlavné trendy existencie: fungovanie a rozvoj. Fungovanie je udržiavanie života, zachovanie funkcií, ktoré určujú integritu systému a jeho základné charakteristiky. Rozvoj je získanie novej kvality potrebnej na progresívne zmeny, prispôsobenie sa novým podmienkam prostredia, ktoré charakterizuje zmeny predmetov, pracovných prostriedkov a človeka samotného. Využívanie nových syntetických materiálov, rozvoj mikroelektroniky, robotiky, informačných a biotechnológií, využívanie elektronických technológií v kombinácii s obrábacími strojmi a robotmi, to všetko je zdrojom výrazného zvýšenia produktivity práce a kvality vyrábaného materiálového tovaru. . Na druhej strane je však aktualizácia technologickej základne sociálnej reprodukcie jedným z dôvodov, ktoré vyvolávajú cyklickosť, a tým aj krízové ​​javy vo fungovaní systému. Ekonomika nikdy nie je v pokoji. Prosperitu nezriedka nahrádza kolaps, národný dôchodok, miera zamestnanosti, miera rastu produkcie, ako aj pokles cien a ziskov. Nakoniec sa dosiahne spodný bod a oživenie začne znova. Pri vyššom obrate v odvíjajúcej sa špirále dejín, progresívnejšom ako predchádzajúca etapa, pokračujú krízy rôznej miere ostrosť a ich možné prejavy.

Kríza- ide o extrémne prehĺbenie rozporov v sociálno-ekonomickom systéme (organizácii), ohrozujúce jej životaschopnosť v prostredí. Krízu možno chápať aj ako etapu vo vývoji soc ekonomický systém potrebné na odstránenie stresov a nerovnováh v ňom. Môže nastať situácia, že mechanizmy spojené s existujúcim systémom regulácie nedokážu zmeniť nepriaznivé trhové procesy, keď sa prehĺbia rozpory, ktoré sa rozvíjajú v hĺbke dôležitých inštitucionálnych foriem, ktoré určujú spôsob akumulácie materiálneho bohatstva. V priebehu krízy sa najdôležitejšie zákonitosti, na ktorých je založená organizácia výroby, vyhliadky na ziskové využitie kapitálu, rozdeľovanie hodnoty a štruktúra spoločenského dopytu, ukazujú ako neživotaschopné.

Krízy možno identifikovať podľa faktory ich prejavu- najvýznamnejšie ukazovatele, parametre fungovania systému, naznačujúce prítomnosť nerovnováhy, ostré rozpory v ňom. Na rozdiel od faktora príznakom krízy- toto je počiatočný znak hroziaceho problému, ukazovateľ najzraniteľnejších strán fungovania systému.

Typológia kríz zahŕňa samostatné skupiny ekonomické, sociálne, organizačné, psychologické, demografické, environmentálne, takto rozdelené, podľa štruktúry vzťahov v sociálno-ekonomickom systéme, podľa problémov jeho vývoja. Okrem toho môžu byť rôzne typy kríz reprezentované ako reťaz, v ktorej prerušenie jedného článku, t. j. objavenie sa faktora jedného z typov kríz, má za následok vznik faktorov iných typov.

Hospodárske krízy odrážať akútne rozpory v ekonomike krajiny alebo v ekonomickom stave jednotlivej organizácie. Sú to krízy nadprodukcie, klesajúce tržby, rozpory vo vzťahoch ekonomických subjektov trhu, krízy neplatičov, strata konkurenčných výhod a krach podnikov.

Hlavnými faktormi hospodárskej krízy sú znižovanie celkového objemu priemyselná produkcia, výrobná kapacita, rastúca inflácia, hyperinflácia, pokles HDP, obrat zahraničného obchodu, pokles cien cenných papierov, kolaps v r. poľnohospodárstvo, znížiť inovatívna činnosť podnikov, nárast počtu bankrotov podnikov.

Politické krízy vyznačujúce sa ostrými rozpormi v politickej štruktúre spoločnosti, ovplyvňujúce záujmy rôznych sociálnych skupín, vládnucich elít, opozičných strán. Faktory politických kríz sú: prudký pokles legitimity moci, jej znehodnotenie v očiach občanov, neschopnosť úradov riadiť procesy prebiehajúce v spoločnosti, zmena vládnucej elity, rezignácia. vlády, „ministerský skok“, prudké prehĺbenie sociálnych konfliktov, nadobúdajúce výrazný politický charakter. Akútna politická kríza môže prebiehať ako: ústavná a právna, spojená s ukončením alebo obmedzením základného práva krajiny; kríza straníckeho systému, spôsobená rozkolom strán, vedúcich spoločenských síl; vládna kríza spojená s obmedzením alebo znemožnením štátno-správneho vplyvu; zahraničnopolitická kríza spôsobená rastom vonkajších hrozieb, vojnami, pádom medzinárodnej prestíže krajiny.

Sociálne krízy vznikajú, keď sa rozpory prehlbujú a záujmy rôznych sociálnych skupín sa stretávajú a sú často pokračovaním hospodárskych kríz, pretože tie sú sprevádzané takými negatívnymi spoločenskými prejavmi, akými sú pokles úrovne zamestnanosti, zvýšenie cien spotrebného tovaru, zníženie životnej úrovne občanov, zníženie štátnych prostriedkov na školstvo a zdravotníctvo. Hlavnými faktormi sociálnych kríz sú: výrazný pokles kvality života občanov, nezamestnanosť, chudoba, nárast počtu závažných ochorení, zhoršujúca sa kriminalita, únik mozgov, korupcia v spoločnosti, úplná deštrukcia hodnoty. systém, vrátane duchovných. Druhou sociálnou krízou je demografická kríza, ktorej negatívnymi prejavmi sú previs úmrtnosti nad pôrodnosťou, negatívne migračné procesy spôsobujúce odliv kvalifikovaných odborníkov, nedostatok produktívneho personálu v ekonomike, nepriaznivé zmeny v pohlavia a vekovej štruktúry obyvateľstva.

Najpriamejšie sú s nimi spojené sociálne a demografické krízy psychologické krízy ktoré sa najzreteľnejšie prejavujú v obdobiach veľkých zmien v spoločnosti, v podmienkach nestability a poklesu životnej úrovne ľudí. Faktory psychologickej krízy: ide o vznik neuróz, ktoré sa množia, rast nespokojnosti občanov s ich sociálnym postavením, emocionálna prázdnota u ľudí, únava zo zmien, zhoršenie pocitov neistoty, strachu, masívny nárast počet kardiovaskulárnych a iných ochorení v dôsledku narastajúceho stresu, zhoršenie sociálno-psychologickej klímy v spoločnosti (v podnikovom tíme). V podnikaní sa psychologická kríza prejavuje ako nedostatok chuti medzi podnikateľmi investovať do podnikania, výroby, nedôvera v zlepšenie situácie, túžba stiahnuť kapitál z krajiny.

V organizačnej štruktúre sociálno-ekonomického systému sa môžu prehĺbiť vzťahy spojené so štruktúrnou výstavbou, delením a integráciou činností, rozdelením funkcií, reguláciou činnosti divízií, správnych jednotiek, krajov, pobočiek, dcérskych spoločností, zastupiteľstiev. Vstať organizačné krízy. Ich hlavnými faktormi sú: stagnácia a byrokratizácia štruktúr, zvýšené konflikty medzi oddeleniami, manažéri rôznych úrovní riadenia, zmätok, nezodpovednosť, chaos a strata kontroly nad množstvom štruktúrnych celkov. Rovnako ako odliv zdrojov a vážne problémy vo finančnej a ekonomickej činnosti organizácie v dôsledku úmyselného alebo chybného konania niektorých správcov, nevyváženosť celkového systému riadenia, pokles úrovne koordinácie a integrácie činností. rôznych služieb.

Environmentálne krízy spôsobené prírodnými, prírodnými javmi ako sú: zemetrasenia, hurikány, požiare, klimatické zmeny, povodne a často sú výsledkom ľudskej činnosti.

Krízy môžu byť zrejmé a ľahko rozpoznané, alebo môžu byť nenápadné a prechádzať v skrytej forme. Najnebezpečnejšie krízy ovplyvňujú systém ako celok. V takejto situácii sa tvorí reťazec zložitých problémov, ktorých riešenie závisí od včasnosti ich identifikácie a profesionality pri riadení organizácie, obce, štát.

Príčiny krízy môžu byť: objektívne – spojené s cyklickým vývojom systému, potrebami modernizácie, reštrukturalizácie, vplyvom vonkajších faktorov, a subjektívne odzrkadľujúce chyby manažérov v riadení, nedostatky v organizácii výroby, nedokonalosť inovačnej a investičnej politiky .

Dôsledky krízy predstavujú možné stavy systému, situácie a problémy, ktoré sú charakterizované: náhlymi zmenami alebo postupnou transformáciou, obnovou organizácie alebo jej zničením, oživením alebo vznikom novej krízy. Dôsledky krízy sú dané jej povahou, typom, mierou prejavu negatívnych cyklických faktorov, výberom metód protikrízového manažmentu, ktoré môžu negatívne trendy vyhladiť, pomôcť prekonať nepriaznivé faktory, alebo naopak vyvolať nová kríza.

Krízový manažment je súbor metód a techník, ktoré umožňujú rozpoznať krízy, uskutočňovať ich prevenciu, prekonávať ich negatívne dôsledky a vyrovnávať priebeh krízy.

Technológia krízového manažmentu zahŕňa množstvo postupných krokov na implementáciu mechanizmu ovplyvňovania systému s cieľom predchádzať, zmierňovať a prekonávať krízy rôzneho typu. Manažér pre krízový manažment dôležité je mať systematickú víziu, vedieť naplno obsiahnuť množstvo vzájomne súvisiacich problémov, ktoré môžu napríklad priviesť organizáciu k bankrotu alebo drasticky zhoršiť sociálnu situáciu ľudí. Metódy protikrízového manažmentu na úrovni štátna regulácia patrí: tvorba predpisov, legislatívnych aktov, definovanie riadenej finančnej a sociálnej politiky, podpora malého podnikania, inovačná činnosť podnikov a konkurencieschopnosť krajiny na svetovom trhu. Na úrovni riadenia organizácie je krízový manažment vývoj stratégií, ktoré umožňujú dosiahnuť konkurenčné výhody na trhu, berúc do úvahy riziká; vytvorenie protikrízového tímu manažérov a implementácia programu na prekonanie krízy; vykonávanie činností zameraných na prilákanie finančné zdroje organizácia a reštrukturalizácia záväzkov; včasné riešenie konfliktov a výber optimálneho personálna politika, ktorá vykonáva reorganizáciu v zložitom štádiu konkurzu.

Profesor A.G. Gryaznova v knihe „Protikrízový manažment“ charakterizuje protikrízový manažment ako systém riadenia podniku, ktorý má komplexný, systémový charakter. Je zameraná na predchádzanie alebo odstraňovanie nepriaznivých udalostí pre podnikanie prostredníctvom využitia plného potenciálu moderného manažmentu, rozvoja a implementácie špeciálneho programu v podniku, ktorý má strategický charakter, umožňuje odstraňovať dočasné ťažkosti, udržiavať a zvyšovať postavenie na trhu za akýchkoľvek okolností, pričom sa spolieha najmä na svoje vlastné zdroje.

1.2. Cykly sociálnej reprodukcie a ich úloha pri vzniku ekonomických kríz

Pri rozvoji sociálno-ekonomických systémov zohráva významnú úlohu zvolený spôsob výroby, hospodárenia, spôsoby vytvárania materiálneho bohatstva a rozdeľovania zdrojov. Preto je také dôležité študovať hospodárskych kríz ktoré sa dotýkajú takmer všetkých oblastí spoločnosti. Kolaps cenných papierov na burze, krach firiem, inflácia, pokles životnej úrovne obyvateľstva, otvorené strety medzi vrstvami či sociálnymi skupinami, konflikty opozičných politických síl, rast organizovaného zločinu – to sú tzv. faktorov jedného vzájomne prepojeného procesu, ktorého priebeh je často vyvolaný hospodárskou krízou. Jeho príčiny, ktoré sa zdali byť každému jasné, sú často skryté „úskalia“, ktorých vznik je spôsobený cyklickým vývojom sociálno-ekonomického systému.

Klasický cyklus sociálnej reprodukcie zahŕňa štyri hlavné fázy: kríza, depresia, oživenie, zotavenie. V západných ekonomických teóriách sa často používajú pojmy „expanzia“ (expanzia) a „kompresia“. Fáza expanzie je nahradená fázou kontrakcie v takzvanom „hornom bode obratu“ alebo „vrchu“. Rovnakým spôsobom končí fáza kontrakcie a otvára sa cesta pre expanziu v bode „spodného obratu“ alebo „revitalizácie“. Nastáva teda postupná zmena štyroch fáz cyklu: kontrakcia, oživenie, expanzia, expanzný vrchol (pozri obr. 1).

Prvou fázou je kríza, ktorú možno charakterizovať aj ako kontrakciu. Dochádza k znižovaniu celkového objemu priemyselnej výroby, podnikateľskej činnosti, k procesom znižovania cien, presýteniu zásob, dochádza k výraznému nárastu počtu bankrotov, nezamestnanosti, ako aj k poklesu reálnych príjmov obyvateľstva, kontrakcii bankový úver a pokles obratu zahraničného obchodu. Obzvlášť ťažko zasiahnuté sú odvetvia dodávajúce kapitálový tovar na trh, ktorých spotrebitelia môžu prestať nakupovať na neurčito. K výraznému znižovaniu výrobných kapacít dochádza v odvetviach strojárstvo, hutníctvo, nástrojárstvo a elektronika. V odvetviach dodávajúcich tovar denný dopyt, nemusí dôjsť k výraznému zníženiu výroby.

Druhou fázou sociálneho reprodukčného cyklu je depresia. Predstavuje fázu stagnácie v ekonomike, prispôsobovanie ekonomického života novým podmienkam a potrebám. Vyznačuje sa neistým konaním podnikateľov, ktorí nechcú do podnikania investovať značné prostriedky. Kapitál prúdi do zahraničia. V západnej ekonomickej vede táto fáza zodpovedá oživeniu spojenému so stabilizáciou cien a ekonomických podmienok. Ukazovatele takpovediac dosahujú dno poklesu a začínajú pomaly stúpať. Situácia sa stabilizuje, pripravuje sa na expanziu, rast ukazovateľov sociálno-ekonomického rozvoja.

Obr.1. Cyklický vývoj sociálno-ekonomického systému

Tretia fáza – oživenie, je charakterizovaná: rastom kapitálových investícií, cien, objemu výroby, úrovne zamestnanosti, úrokových sadzieb. Expanzia zahŕňa odvetvia, ktoré dodávajú výrobné prostriedky. Vznikajú nové podniky, vzniká množstvo nových produktov, rastú ceny cenných papierov, úrokové sadzby, ceny a ceny. mzdy. Ekonomický rast sa blíži k najvyššiemu bodu rozvoja, sprevádzaný zintenzívnením vedecko-technického výskumu.

Štvrtá fáza - vzostup, alebo "vrchol expanzie" sa vyznačuje výrazným nárastom všetkých ukazovateľov sociálno-ekonomického rozvoja: HDP, obchodného obratu, inovačnej aktivity podnikov, úrovne technologického vybavenia krajiny, konkurenčných výhod. spoločností na svetovom trhu, bankové marže atď. Prichádza najvyšší bod prosperity, čo opäť so sebou prináša kompresiu. Napätie v súvahách bánk rastie, zásoby komodít sa zvyšujú a agregátny efektívny dopyt postupne klesá.

Znova začína pokles výroby, dochádza k znižovaniu zamestnanosti a príjmov obyvateľstva. Vzostup, ktorý posúva ekonomiku na novú úroveň v jej progresívnom rozvoji, pripravuje základ pre novú, periodickú krízu. Faktory, ktoré spôsobujú počiatočné zníženie agregátneho dopytu, môžu byť veľmi odlišné: výmena opotrebovaných zariadení, pokles nákupu surovín, materiálov, pokles dopytu po určitých typoch výrobkov, zvýšenie daní a úverov. úroky, porušenie zákona o peňažnom obehu, vojny, rôzne politické udalosti, nepredvídané situácie. To všetko môže rozbiť existujúce trhová rovnováha a dať impulz ďalšej hospodárskej kríze.

Prečo nastáva kríza? Je známe, že medzi výrobou a spotrebou tovarov existuje priepasť. Nie nadarmo nastala prvá kríza v Anglicku v roku 1825, kde sa dovtedy kapitalizmus stal dominantným spoločenským systémom. Objem továrenskej výroby sa zvýšil, ale solventný dopyt robotníkov a roľníkov bol extrémne nízky. Moderná ekonomika je peňažná. Existuje množstvo ďalších faktorov, ktoré môžu vyvolať cyklickosť. Živým príkladom je default z roku 1998, keď kríza bola výsledkom politiky zadlžovania a signálom jej začiatku bol pokles cien štátnych cenných papierov umiestnených na svetových trhoch.

Základné teórie ekonomických kríz

Teórie vysvetľujúce cyklickosť možno zredukovať na dve veľké skupiny: vonkajšie (vonkajšie) a vnútorné (vnútorné) teórie.

Vonkajšie teórie vysvetliť cyklus vplyvom vonkajších faktorov: vojen, dôležitých politických udalostí, objavov nových ložísk, demografickej situácie, vedecko-technických objavov, inovácií, dokonca aj výbuchov slnečnej aktivity.

Vnútorné teórie venovať pozornosť mechanizmu v rámci samotného ekonomického systému, ktorý dáva impulz samoreprodukujúcemu sa ekonomickému cyklu. Expanzia, dosahujúca najvyšší bod kvitnutia, vyvoláva kontrakciu a kontrakcia, dosahujúca najnižšiu hranicu, vedie k znovuzrodeniu a aktivite. Napríklad, ak dôjde k prudkému skoku hospodársky rast, potom sa v krátkom čase vyrobí obrovské množstvo nových kapitálových statkov. O niekoľko rokov neskôr sa tento tovar, napríklad stroje, obrábacie stroje, zariadenia, opotrebuje. Začnú sa nahrádzať, čo dá impulz inflácii atď.

Väčšina moderných ekonómov stojí na pozíciách syntézy vonkajších a vnútorných teórií. Pri vysvetľovaní najdlhších cyklov pripisujú rozhodujúci význam kolísaniu investícií a produkcie kapitálových statkov. Prvotnou príčinou nestabilných a premenlivých výkyvov cyklu sú externé faktory, akými sú: technické inovácie, demografická situácia, politické otrasy atď. Frekvencia a pravidelnosť cyklov však závisí od vnútorných faktorov, akými sú celkové čisté investície, rast produkcie. sadzba, zamestnanosť . Povedzme, že vynálezy a vedecké objavy priamo neovplyvňujú cyklus, ale ich ekonomické využitie ovplyvňuje úroveň podnikateľskej činnosti.

Zvážte množstvo ekonomických teórií, ktoré vysvetľujú príčiny ekonomických cyklov a kríz, pričom stanovujú rôzne priority.

Známy je pohľad K. Marxa, ktorý hlavný dôvod cyklickosti videl v rozpory medzi spoločenským charakterom výroby a súkromným charakterom privlastňovania si jej výsledkov, pretože v kapitalistickej ekonomike materiálne statky vyrába väčšina spoločnosti a spotrebúva menšina.

Alternatívou k tomuto pohľadu je teória podspotreby(Joan Robinson, Hobson, Foster, Catchings), čo vysvetľuje cyklickosť nedostatkom spotreby. Nedostatočná spotreba spôsobuje nadprodukciu tovaru a vyvoláva krízu. Hlavným spôsobom, ako predchádzať krízam, je stimulovať spotrebu.

Podporovatelia teórie nadmerného investovania Naopak, predpokladá sa, že príčinou cyklu sú skôr nadmerné ako nedostatočné investície (Hayek, Mises atď.). Prílev investícií urýchľuje expanziu, čo spôsobuje disproporcie v systéme finančného a ekonomického mechanizmu systému.

Existujúce teórie disproporcionality alebo „nerovnováhy“(F. von Hayek) vysvetľujú krízy nedostatkom správnych proporcií medzi odvetviami, spontánnym konaním podnikateľov, zásahmi štátu do trhových vzťahov. Teória „politického hospodárskeho cyklu“. vychádza zo skutočnosti, že medzi mierou nezamestnanosti a mierou inflácie, ktorá je určená Phillipsovou krivkou, existuje inverzný vzťah, teda nezamestnanosť klesá a ceny stúpajú. Vládna strana sa snaží meniť mieru inflácie a mieru nezamestnanosti ich znižovaním, aby vyhrala v nadchádzajúcich voľbách. Po nástupe k moci sa administratíva snaží znížiť tempo rastu cien umelým vyvolávaním krízových javov a ku koncu jej vládnutia začínajú úrady riešiť opačný problém – zvyšovať úroveň zamestnanosti. Ten spôsobuje rast cien, ale kalkulácia vychádza zo skutočnosti, že do volieb stúpne miera zamestnanosti a inflácia nestihne nabrať plnú silu.

Vzťah medzi trhovými inštitúciami, štátom, spôsobom akumulácie statkov, vnútorným mechanizmom regulácie týchto zložitých procesov a kríz je analyzovaný v teórie regulácie(M. Aglietta, R. Boyer, A. Bertrand, A. Lipets). Podporovatelia tohto vedecký smer zvážiť vnútorný mechanizmus riadenia aj vonkajšie faktory: vojny, strety medzi sociálnymi skupinami, existujúce sociálne formy fungovanie systému. Psychologické teórie vysvetľujú cyklus zmenou nálady más, ovplyvňovaním investícií. Panika a zmätok krízového stavu teda vedie k stagnácii kapitálových investícií, sťahovaniu kapitálu do zahraničia a pozitívny prístup pri vzostupe stimuluje rast investícií.

Významné miesto medzi faktormi ovplyvňujúcimi cyklickosť majú trendy vo vývoji vedecko-technického pokroku. Inovačné teórie vysvetliť cyklus pomocou dôležitých inovácií vo výrobe (Schumpeter, Hansen, Kondratiev). Aktívna časť fixného kapitálu morálne zastará v priebehu 10-12 rokov. To si vyžaduje jeho obnovu a ďalej stimuluje hospodársku obnovu. Ekonómovia zdôrazňujú dôležitosť tvorby kapitálu ako počiatočného javu cyklu. V cykle niektoré ekonomické premenné vždy kolíšu viac ako iné. Napríklad kolísanie cyklu v potravinárskom priemysle môže byť sotva badateľné, keď je zjavný pokles výroby ocele, železa, strojov alebo traktorov. Najväčšie cyklické výkyvy vykazujú odvetvia vyrábajúce tovar dlhodobej spotreby alebo kapitálový tovar.

Známy ruský ekonóm N. D. Kondratiev (1892-1938) považoval za príčinu dlhých cyklov radikálne zmeny technologickej základne spoločenskej výroby, jej štrukturálnu reštrukturalizáciu. Kondratiev urobil analytické porovnania množstva ekonomických ukazovateľov charakterizujúcich dynamiku svetovej kapitalistickej ekonomiky. Výskum ho priviedol k rozvoju koncept "dlhých vĺn" kapitalistická reprodukcia. Zhrnutím obrovského štatistického materiálu Kondratiev dokázal, že popri dobre známych malých cykloch kapitalistickej reprodukcie trvajúcich 8-10 rokov existujú aj veľké reprodukčné cykly - 48-55 rokov. V nich Kondratiev vyčlenil dve fázy alebo dve vlny - smerom nahor a nadol.

Rakúsky ekonóm I. Schumpeter pri štúdiu hospodárskych cyklov zdôvodnil myšlienku, že hlavnou hybnou silou dlhodobých výkyvov kapitalistickej ekonomiky sú stavebné cykly, ktoré majú priemernú dĺžku trvania 17-18 rokov. Simon Kuznets a Raymond Goldsmith identifikovali 20-ročné stavebné (reprodukčné) cykly poháňané posunmi v reprodukčnej štruktúre výroby. Spolu s reprodukčnými a stavebných cyklov alokovať malé cykly, čo sa vysvetľuje interakciou rôznych peňažných faktorov, dynamikou kolísania hodnoty zásob v podnikoch a inými faktormi. Vo všeobecnosti ekonómovia zaznamenávajú zníženie frekvencie cyklov v dôsledku zrýchlenia obnovy fixného kapitálu pod vplyvom vedeckých a technologických úspechov v modernom svete.

Štúdium cyklického charakteru spoločenskej reprodukcie je významné nielen pre pochopenie podstaty ekonomických kríz, ale aj pre ich predchádzanie, zmierňovanie ich negatívnych prejavov, predpovedanie výkyvov v investíciách a produkcii a rozvíjanie stratégie štátnej regulácie ekonomiky. Rozhodnutie investovať do akejkoľvek oblasti sa tak stane rozumnejším a menej riskantným, ak sa zohľadnia vzostupné a zostupné vlny.

Podniky pri rozhodovaní o investíciách a objeme výroby vychádzajú z predpokladov o budúcich vyhliadkach. Ak podľa nich najbližšie obdobie prinesie depresiu, budú sa snažiť znížiť investície už teraz. Naopak, ak očakávajú, že ceny o šesť mesiacov výrazne vzrastú, dnes sa ponáhľajú s nákupom tovaru, nákupom zariadení a rozširovaním výstavby. Úspešnosť zvládania ekonomických kríz závisí od včasného a adekvátneho konania štátneho aparátu manažérov, podnikateľov a investorov.

2. Protikrízový manažment organizácie

2.1. Diagnostika kríz v organizácii

Každá organizácia, od okamihu svojho vzniku, čelí množstvu problémov, ktoré môžu vyvolať akútnu krízu sprevádzanú prudkým zhoršením ukazovateľov výkonnosti: likvidita, solventnosť, ziskovosť, obrat. pracovný kapitál, finančná stabilita. Trhové formy riadenia v podmienkach tvrdej konkurencie vedú k platobnej neschopnosti jednotlivých podnikateľských subjektov alebo k ich dočasnej platobnej neschopnosti. Kríza môže nastať v ktorejkoľvek z nich fázy životného cyklu organizácie. Vznik nápadu, návrh, plánovanie, výstavba, rozvoj výrobnej kapacity, prevádzka, rozvoj, úpadok, zatvorenie alebo reorganizácia – to je zoznam etáp cyklického rozvoja organizácie. Môže nimi prejsť úplne, alebo sa môže zastaviť vo svojom vývoji, bez dosiahnutia hmatateľných výsledkov, prestať existovať.

V čase, keď organizácia začína svoju činnosť, má trh spravidla už značný počet konkurenčných firiem. Nie je ľahké obsadiť určitú medzeru na trhu, umiestniť svoju ochrannú známku. Mnohé organizácie skrachujú a nedokážu obstáť v konkurencii. Preto sa v mnohých krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou vyvinul systém opatrení na podporu malého podnikania, ktorý spočíva v poskytovaní zvýhodnených pôžičiek, dočasnom oslobodení od dane a transfere patentov a technológií za výhodných podmienok. S takouto podporou je pre organizáciu jednoduchšie prejsť fázou kvantitatívneho a kvalitatívneho rastu, dosiahnuť udržateľnosť pozitívnych vývojových trendov. Krízy sa často vyskytujú vo vyspelých organizáciách, ktoré strácajú svoju pozitívnu dynamiku a schopnosť dosahovať úmerné zisky.

Krízy v organizácii sa môžu prejaviť: vo forme zintenzívnenia konfliktov, ktoré môžu viesť až ku krachu spoločnosti. Symptómami narastajúcej krízy je aj zastarávanie používaných technológií a strata konkurenčných výhod, ako aj výrazný odlev zdrojov s nárastom počtu bankrotov. Akékoľvek akútne rozpory, ktoré v organizácii vznikli, súvisia s jej finančnou a ekonomickou činnosťou. Preto je protikrízový manažment v prvom rade zameraný na odstránenie a prevenciu medzier v systéme alokácie zdrojov a optimalizáciu ekonomickej činnosti.

Krízová finančná situácia spoločnosti vyžaduje od manažérov vykonávať množstvo netradičných činností, využívať manažérske metódy a prístupy, ktoré sa výrazne líšia od riadenia v bežných, stabilných podmienkach. Kríza v preklade z gréčtiny znamená „rozhodnutie“, „bod obratu“ alebo „exodus“. Hospodárska kríza v organizácii odráža jej zložitú finančnú situáciu, ktorá sa vyznačuje neuspokojivou hodnotou viacerých ukazovateľov, pričom prvým znakom je negatívny hospodársky výsledok - hrubá prevádzková strata, pokles úrovne ziskovosti alebo rýchly pokles zisku o obdobia.

Prečo sa predtým prosperujúce podniky ocitajú v stave platobnej neschopnosti? Príčiny krízového stavu organizácie môže ísť o: zmeny trhových podmienok; konkurenčný tlak; zneužívanie zo strany manažérov alebo zamestnancov; činnosti audítorov alebo dozorných orgánov vládne agentúry; zavádzanie nových zákonov alebo iných predpisov, zmeny politickej situácie spôsobené prerozdelením moci; živelné pohromy a pod. Bez ohľadu na zjavné dôvody zhoršenia finančnej situácie, hlavnou príčinou každej krízy v organizácii je nízka úroveň profesionality vedenia spoločnosti.

Diagnostika krízy v organizácii je súbor metód zameraných na identifikáciu problémov, slabých miest a úzkych miest v systéme riadenia, ktoré sú príčinou nepriaznivej finančnej situácie a iných negatívnych ukazovateľov výkonnosti. Diagnostiku možno chápať jednak ako hodnotenie činnosti firmy z hľadiska získania všeobecného manažérskeho efektu, jednak ako zisťovanie odchýlok, existujúcich parametrov systému od pôvodne nastavených a ako hodnotenie fungovania organizácie v mobilnom, meniacom sa vonkajšie prostredie s cieľom predchádzať krízam.

Metódy diagnostiky krízy v organizácii patrí: monitorovanie externého prostredia a systémová analýza signálov o možných zmenách stavu a konkurenčného postavenia spoločnosti, audit finančnej situácie, analýza úverovej politiky a dlhu spoločnosti, identifikácia rizík, hodnotenie súčasného stavu organizácie a predikcia jej vývoja možné stavy v budúcnosti.

Nástroje na diagnostiku krízy, ako sú: štatistika, modelovanie, prognózovanie, experiment, expertíza, marketingový výskum a pod., sa uplatňujú v závislosti od typu krízy a formy jej prejavu.

Systémová analýza signálov o možných zmenách stavu a konkurenčného postavenia firmy, navrhovaný domácimi výskumníkmi, umožňuje v súhrne uvažovať o množstve parametrov, ktoré slúžia ako indikátory krízových javov, nárastu ohrozenia napĺňania poslania spoločnosti, alebo naopak môžu naznačovať rozšírenie možností organizácie. schopnosti. Táto technika je účinná v štádiách včasnej diagnostiky kríz, kedy je cieľom predchádzať ich vzniku, predchádzať ďalšiemu zhoršovaniu ukazovateľov výkonnosti.

Zvážte skupiny indikátorov (signálov zvyšujúcich sa hrozieb), ktoré pomáhajú identifikovať možné negatívne trendy, ktoré bránia realizácii strategických cieľov organizácie.

1. Zníženie hodnoty dopytu po tovaroch podniku, zníženie kúpnej sily obyvateľstva, zvýšenie hodnoty dopytu po tovaroch konkurenčných firiem.
2. Zhoršenie parametrov výrobných faktorov: znížená ponuka surovín a materiálových zdrojov, zvýšenie cien surovín, materiálov a zariadení, zvýšenie nákladov na licencie na využitie vynálezov a objavov.
3. Obmedzovanie produkcie príbuzných odvetví, stagnácia ich vedeckého, technického a ekonomického potenciálu, zvyšovanie cien za služby infraštruktúrnych odvetví.
4. Tvrdšia konkurencia na pozadí poklesu konkurenčného postavenia organizácie, aktívne „prepínanie“ kupujúcich na náhradný produkt, cenové vojny.
5. Nepriaznivé zmeny v činnosti štátnych a vládnych štruktúr: zvýšenie daňových sadzieb a zavedenie nových daní, nepriaznivé zmeny kurzu rubľa, ciel, premenlivá občianska a obchodná legislatíva, štátna kontrola nad kolísaním cien.
6. Náhodné javy: umiestnenie firmy v regióne náchylnom na prírodné katastrofy; nestabilita zahraničnej politiky zahraničných obchodných partnerských štátov, demografické otrasy; neočakávané vedecké a technologické objavy realizované konkurentmi.
7. Zhoršovanie stavu technických prostriedkov spoločnosti: odpisy technologických zariadení (STO), používanie zastaraných STO; používanie materiálov a polotovarov, ktoré znižujú konkurencieschopnosť výrobkov; používanie zastaraných systémov na premenu, prenos a kontrolu spotreby energie, spôsobujúce straty.
8. Degradácia parametrov technologických zdrojov: nedostatok kapacít pre systematický výskum a vývoj; použitie technológie, ktorá neumožňuje efektívne meniť generáciu produktov spoločnosti počas jedného životného cyklu.
9. Oslabenie personálneho potenciálu: zamestnanci sú vzhľadom na stabilnú techniku ​​zameraní na používanie príkazových a riadiacich metód, vykonávanie tradičných druhov práce; zabezpečenie technickej, sociálnej a environmentálnej bezpečnosti nie je prioritou.
10. Nedostatok flexibility Organizačná štruktúra: jej stagnácia a orientácia na výkon funkcií, byrokratizácia.
11. Finančná politika sa vyznačuje systematickým priťahovaním požičaných prostriedkov, dochádza k poklesu ceny vlastných akcií spoločnosti.

Diagnostika kríz vykonávaná v rámci systémový prístup, umožňuje získať čo najkompletnejší obraz o skúmanom objekte. V praxi podnikov sa často používajú analytické metódy, ktoré umožňujú minimálne náklady zhodnotiť riziká, finančnú situáciu, predpovedať budúce trendy vývoja.

Riadenie rizík, ich zaistenie je nevyhnutné, aby sa predišlo nepriaznivým trendom vo vývoji organizácie. Na určenie rizík môžete použiť štatistické, expertné a kombinované metódy. Analýza rizika začína identifikáciou jeho zdrojov a príčin. Riziko sa meria ako pravdepodobnosť určitej úrovne straty. Áno, ako prijateľné riziko môžete akceptovať hrozbu úplnej straty zisku z konkrétneho projektu alebo z podnikateľskej činnosti vo všeobecnosti. Kritické riziko je spojená nielen s ušlým ziskom, ale aj s výpadkom v očakávaných tržbách, kedy si náklady musia hradiť na vlastné náklady. Najnebezpečnejšie pre podnikateľa je katastrofické riziko vedúce k úpadku organizácie, strate investícií či dokonca osobného majetku podnikateľa.

Podstatou štatistickej metódy je, že sa študuje štatistika strát a ziskov podniku, zisťuje sa veľkosť a frekvencia dosahovania ekonomických výnosov a potom sa robí predpoveď do budúcnosti. Návrat znamená ekonomická ziskovosť a nákladová (investičná) efektívnosť, ktorá sa vypočíta ako pomer zisku k nákladom potrebným na jeho získanie.

Ak dôjde ku kríze, a protikrízový tím ktoré môžu zahŕňať nezávislých audítorov, obchodných poradcov a iných odborníkov. Manažéri spoločností by mali plne spolupracovať s prácou zainteresovaných odborníkov. Vytvorená analytická skupina zisťuje dôvody, ktoré viedli spoločnosť k súčasnému žalostnému stavu, určuje východisko z krízy.

Na hodnotenie súčasného stavu podniku sa využívajú moderné nástroje finančná analýza : horizontálne a vertikálne typy analýz, výpočet finančných ukazovateľov, analýza bilančnej likvidity, expresná analýza všeobecného smerovania finančnej a ekonomickej činnosti, hodnotenie ekonomického potenciálu podnikateľského subjektu.

Hrubý finančný výsledok spoločnosti je súčtom finančných výsledkov z rôzne druhyčinnosti, divízie, skupiny produktov. Aby sa pole hľadania vplyvu negatívnych javov čo najviac zúžilo, je potrebné presne pochopiť, ktoré štrukturálne prvky tvoriace finančné výsledky spoločnosti boli negatívne ovplyvnené.

Analýza finančných ukazovateľov zahŕňa výpočet a vyhodnotenie pomerov rôznych druhov fondov a zdrojov, ukazovateľov efektívnosti využívania zdrojov organizácie. Hodnota koeficientov závisí od špecifík odvetvia a veľkosti podnikov. Hodnotenie finančnej situácie podniku pomocou pomerových ukazovateľov možno vykonať podľa týchto skupín: solventnosť, ziskovosť, finančná stabilita, podnikateľská činnosť, likvidita.

Absolútna finančná stabilita ukazuje, že zásoby a náklady sú plne hradené vlastným prevádzkovým kapitálom. Spoločnosť je prakticky nezávislá od úverov. Nestabilná finančná situácia je charakterizovaná porušením solventnosti: spoločnosť je nútená prilákať ďalšie zdroje na pokrytie rezerv a nákladov, dochádza k poklesu ziskovosti výroby. Krízová finančná situácia charakterizuje podnik na pokraji úpadku, ktorého záväzky a pohľadávky po lehote splatnosti nie je možné splatiť včas.

Komu finančné pomery koeficienty používané na hodnotenie finančnej stability podniku zahŕňajú tieto koeficienty: autonómia, pomer cudzích a vlastných zdrojov, zabezpečenie vlastnými zdrojmi, manévrovateľnosť, predpoveď úpadku a pod.

Solventnosť podnik je určený jeho schopnosťou a schopnosťou včas a úplne plniť platobné záväzky vyplývajúce z obchodných, úverových a iných transakcií peňažnej povahy. Solventnosť ovplyvňuje formy a podmienky transakcií, ako aj dostupnosť možnosti získania úverov.

Likvidita Podnik je určený na základe svojich dostupných likvidných prostriedkov, ktoré zahŕňajú hotovosť, hotovosť na bankových účtoch a ľahko realizovateľné prvky pracovného kapitálu. Likvidita vyjadruje schopnosť podniku kedykoľvek vynaložiť potrebné výdavky.

príbuzný ukazovatele obchodnej činnosti charakterizujú úroveň efektívnosti využívania zdrojov: materiálnych, pracovných a finančných. Ukazovatele podnikateľskej činnosti podniku zahŕňajú: tržby, čistý zisk, produktivitu práce, pomer celkového obratu kapitálu a pracovného kapitálu, priemernú dobu obratu pohľadávok, obrat pohľadávok a vlastného imania.

Analýza záväzkov a pohľadávok pomôže určiť hlavné smery jeho reštrukturalizácie, teda znižovania celkového dlhu a jeho zrýchleného splácania. Vykonáva sa inventarizácia dlhov, ktorá sa člení na: bežné, po lehote splatnosti, penále a pokuty. Práca na likvidácii dlhu podniku si vyžaduje analýzu výšky pohľadávok a určenie finančných prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícii na splatenie dlhov, ako aj prípravu prognózy peňažných tokov.

Krízová diagnostika zahŕňa súbor metód potrebných na posúdenie súčasného stavu organizácie, na identifikáciu príčin zhoršenia v kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľoch jej činnosti. Samozrejme, len diagnostika nedokáže problém vyriešiť. Je potrebné odstrániť skutočnú príčinu krízy, zmierniť jej negatívne prejavy a odstrániť následky. Spolu s takými opatreniami, ako je znižovanie nákladov, rozširovanie sortimentu, reštrukturalizácia dlhu, sú v čase krízy potrebné zásadné opatrenia na zlepšenie podniku, reorganizáciu jeho činností a strategické inovačné zmeny.

2.2. Metódy na prekonanie finančnej krízy v organizácii

Znakom protikrízového riadenia organizácie je zvýšená zložitosť procesov riadenia. Finančná kríza sa prejavuje nedostatkom financií, nárastom pohľadávok po lehote splatnosti, poklesom tržieb, nespokojnosťou zamestnancov a ďalšími nepriaznivými faktormi. Úroveň požiadaviek na manažérov, ktorí robia najdôležitejšie, strategické rozhodnutia, sa zvyšuje exponenciálne. Organizácia prechádzajúca finančnou krízou môže prestať existovať alebo sa môže znovuzrodiť po vykonaní zásadných zmien, napríklad reorganizácie, reštrukturalizácie spoločnosti. Úspešnosť prekonania krízy závisí od schopnosti vedúcich manažérov včas prijať adekvátne opatrenia.

V ruských spoločnostiach sa protikrízové ​​opatrenia často týkajú opatrení finančnej obnovy, reštrukturalizácie záväzkov. Hoci podniky s významnými záväzkami sa nemôžu vždy dostať z „dlhovej diery“.

Riadenie organizácie vo finančnej kríze- ide o súbor metód zameraných na jednej strane na zníženie všetkých nákladových položiek, zvýšenie cash flow organizácie potrebné na splatenie dlhov a na druhej strane na zvýšenie tržieb a úmerný zisk. Významné je používanie nových manažérskych techník, ktoré sa môžu radikálne zmeniť existujúci systém po reorganizácii. Tieto techniky zahŕňajú: využitie know-how, polohovanie ochranná známka, optimalizácia personálnej práce, boj o kvalitu, cenová politika atď.

V kríze je najdôležitejšie niektoré náklady znížiť a iné zvýšiť, vďaka čomu môže byť podnik ziskový. Organizácia potrebuje rýchly cash flow. Práce vo zvolených strategických smeroch nie je možné financovať iba vnútornými úsporami. Je potrebné prilákať požičané prostriedky zvonku, čo je samo o sebe ťažké, pretože finančná kríza podniku často znamená jeho skutočný bankrot. Preto je také dôležité určiť optimálny pomer všetkých mier vplyvu, ktorý je potrebný na to, aby sa podnik mohol najprv „udržať nad vodou“ a potom začať novú, efektívnejšiu etapu svojej činnosti.

Medzi hlavné metódy na prekonanie finančnej krízy v organizácii patria:
- zníženie nákladov;
- zvýšenie cash flow do organizácie;
- vykonanie reštrukturalizácie záväzkov;
- stanovenie stratégie rozvoja organizácie;
- reorganizácia alebo reštrukturalizácia podniku.

Zníženie nákladov je nevyhnutným krokom v situácii, keď organizácia zažíva finančnú krízu. Je potrebné centralizovať prijímanie všetkých rozhodnutí, ktoré ovplyvňujú pohyb hmotného majetku podniku, znížiť alebo zmraziť náklady spojené s rozvojom existujúcich dlhodobých projektov: výskum a vývoj, investičná výstavba a iné investície, ktorých návratnosť presahuje jeden rok.

Metódy znižovania nákladov zahŕňajú: kontrolu nákladov, analýzu zdrojov nákladov, ich klasifikáciu podľa stupňa závislosti od objemu výroby, opatrenia na zníženie nákladov, hodnotenie dosiahnutého efektu.

Hlavné oblasti činnosti na zníženie nákladov: zníženie mzdového fondu; znižovanie nákladov na suroviny a materiály používaním lacnejších komponentov produktov, horizontálna integrácia s dodávateľmi, spolupráca s lokálnymi výrobcami, zavádzanie technológií šetriacich zdroje; zníženie výrobných nákladov, nákladov na opravu a údržbu zariadení, nákladov na reklamu, výskumné a vývojové práce, prieskum trhu, zachovanie určitej kvality služieb.

Je dôležité identifikovať najdrahšie položky súvahy, ktoré podliehajú redukcii (výstavba kapitálu, drahé stáže zamestnancov, veľké marketingový výskum, R&D) a tieto zdroje alokovať na projekty reštrukturalizácie a rýchleho zisku.

Prilákanie finančných prostriedkov do organizácie v kríze sa realizuje najmä v troch hlavných oblastiach - po prvé: predaj a prenájom majetku spoločnosti; po druhé: optimalizácia predaja; po tretie: zmena úverovej politiky na urýchlenie obratu pohľadávok.

Akékoľvek aktíva vo vlastníctve spoločnosti – budovy, stavby, stroje, zariadenia, dlhopisy, akcie, vrátane akcií iných podnikov, bankové poukážky – možno predať alebo použiť na splatenie dlhu počas reštrukturalizácie. To je možné, ak tieto aktíva nie sú kolaterálom pre dlhy z iných záväzkov (požiadavky na kolaterál). Ak sú náklady podniku na skladovanie a údržbu aktív vysoké, je výhodnejšie ich predať. Cenné papiere môžu byť ponúknuté na odkúpenie veriteľom, ktorí majú záujem rozšíriť rozsah svojej činnosti nadobudnutím balíkov akcií.

Optimalizácia predaja vyžaduje množstvo dôležitých opatrení: cenovú reguláciu; prilákanie nových zákazníkov; uzatváranie zmlúv na výrobu mýtnych surovín; zavedenie programu obchodných zliav a stimulov pre spotrebiteľov, ktorí platia rýchlejšie; uzatváranie strategických spojenectiev a spojenectiev; odhady dodatočných nákladov spojených so zavedením do výroby a propagáciou nových produktov na trh.

Získanie finančných prostriedkov pre organizáciu prostredníctvom zmeny úverová politika dochádza z dôvodu zrýchlenia obratu pohľadávok. V podmienkach vysokej inflácie je obzvlášť dôležité mať premyslenú politiku vo vzťahu k dodávateľom, zákazníkom a iným protistranám. Hlavné skupiny záväzkov tvoria rozpočtové dlhy, mimorozpočtové fondy, banky, dodávatelia. Pohľadávky sa tvoria prostredníctvom spolupráce so zákazníkmi, dcérskymi spoločnosťami a inými protistranami.

Na výber najlepšej úverovej politiky musí spoločnosť zvážiť potenciálne výhody zvýšeného predaja oproti nákladom na dodatočné obchodné úvery a riziku nezaplatenia. Aby sa znížilo riziko nezaplatenia pohľadávok, organizácia by mala sledovať úverovú históriu zákazníkov (nákupnú a platobnú históriu). Bonitu klienta je možné posúdiť na základe úverovej histórie vzťahu medzi klientom a spoločnosťou. Benchmarking nákladov a výnosov úverovej politiky by mal pomôcť určiť stratégiu, pri ktorej je výška nesplatených pohľadávok primerane predvídateľná. Využívajú sa programy výhod a zliav pri platbe vopred, hotovostnej platbe a včasnom splácaní pohľadávok. Účtovná jednotka musí presne predpovedať sumy úverov, ktoré nebudú splatené, aby mohla vypočítať potrebnú opravnú položku na nedobytné pohľadávky.

Ukazovateľ obratu pohľadávok je definovaný ako pomer ročného objemu tržieb k priemernému ročnému objemu pohľadávok. Tento pomer ukazuje, ako rýchlo organizácia inkasuje peniaze od zákazníkov za dodaný tovar alebo služby. Pozitívnym signálom je zvýšenie obratu pohľadávok.

Štruktúrovanie pohľadávok podľa doby splatnosti sa používa na posúdenie možných nedostatkov. Účty sú klasifikované podľa veku pohľadávok. Pre každý termín je určené určité percento pohľadávok, ktoré ostanú neuhradené. Opravná položka by mala byť dostatočne veľká, aby pokryla všetky pohľadávky, ktoré sú po splatnosti.

Reštrukturalizácia dlhu- ide o proces prípravy a realizácie série po sebe nasledujúcich transakcií medzi podnikom a jeho veriteľmi, ktorých hlavným účelom je získať rôzne druhy ústupkov od veriteľov: zníženie celkovej výšky dlhu, oslobodenie od platenia úrokov, zníženie úrokov sadzby, odklad platby.

Algoritmus na vypracovanie plánu reštrukturalizácie dlhu

1. Inventár záväzky a pohľadávky: rozdelenie hlavných skupín dlhu; overenie správnosti premietnutia dlhov na faktúrach, faktúrach a žiadostiach o platbu; určenie celkových záväzkov a celkových pohľadávok.

2. Definícia prioritné oblasti reštrukturalizáciu: alokácia dlhu, ktorá má najväčší podiel na celkovej výške záväzkov; alokácia viacerých prioritných položiek dlhu - úverovej inštitúcii, fondom, fiškálnemu systému, protistranám; prezentácia týchto údajov vo forme tabuľky s uvedením názvov veriteľských organizácií, výšky dlhu, výšky nákladov, ich podielu na celkovom objeme záväzkov.

3. Zostavenie finančného plánu vo forme prognóza peňažných tokov: zostavenie desaťdňového harmonogramu hotovostných príjmov na základe plánov predaja a príjmov pohľadávok; zostavenie desaťdňového harmonogramu hotovostných tokov na základe plánov obstarávania, výrobných nákladov, miezd, daní, berúc do úvahy omeškanie a splatenie bežných účtov; vytváranie čistého peňažného toku; hľadanie zdrojov dofinancovania v prípade negatívneho kumulovaného zostatku - ide o realizáciu sortimentných zmien, optimalizáciu výrobný program na ďalšie obdobie, prilákanie krátkodobých úverov.

4. Konštrukcia optimálneho splátkový kalendár záväzkov s nezmenenými podmienkami- dlh, ktorý možno splatiť len v súlade s podmienkami ponúkanými veriteľmi.

5. Analýza možností reštrukturalizácie so stanovenými podmienkami, teda podmienky splácania dlhu, ktoré je možné meniť a veritelia s tým súhlasia. Táto fáza zahŕňa: úpravu navrhovaných možností a plánovanie splácania dlhu; posúdenie aktuálnej hodnoty cash flow smerujúceho k splateniu dlhových záväzkov.

6. Stavebníctvo konečný splátkový kalendár dlhu a dokumentovanie dohody uzavreté s veriteľmi.

7. Výpočet celkovej účinnosti reštrukturalizáciu.

Pri dirigovaní analýza záväzkov je potrebné rozdeliť všetkých veriteľov na primárnych a sekundárnych. Prioritní veritelia- ide o tých, ktorých výška záväzkov je spolu 80 % z celkového dlhu. Prednosť možno určiť aj z hľadiska dôsledkov omeškania platby. Napríklad, ak by omeškanie s platbou mohlo viesť k prerušeniu dodávok surovín, dodávateľ môže byť klasifikovaný ako prioritný veriteľ. Veritelia, ktorí majú pohľadávky z kolaterálu, sú tiež klasifikovaní ako veritelia s prvou prioritou. Zostávajúci veritelia by sa nemali ignorovať, pretože niektorí z nich sa môžu obrátiť na súd a iniciovať konkurzné konanie. Pri analýze záväzkov je dôležité určiť, aké prostriedky má spoločnosť na splatenie dlhov. Prognóza peňažných tokov pomôže spoločnosti určiť výšku dlhu, ktorý je potrebné reštrukturalizovať, ako aj posúdiť možnú výšku platieb veriteľom v budúcnosti.

Metódy reštrukturalizácie dlhu

1. kompenzácie- Toto výmena aktív spoločnosti k rôznym ústupkom od veriteľov, znižovaniu výšky dlhu, znižovaniu úrokovej sadzby. Podniky, ktoré sú vhodné pre tento spôsob reštrukturalizácie, sú podniky s veľká kvantita dlhodobý majetok. Je nepravdepodobné, že sa budú predávať za rozumnú cenu.

Jedným z typov kompenzácie je výmena akcií, ktorý sa nachádza v súvahe podniku, o úľavách veriteľa. Dohoda sa uzatvára medzi veriteľom a vlastníkmi podniku, ktorí sú pripravení vzdať sa časti akcií podniku výmenou za zlepšenie finančnej situácie podniku.

2. Obojstranné započítanie dlhov možno vykonať, ak majú podniky voči sebe vzájomné protipohľadávky. Netting je najrýchlejší a najefektívnejší spôsob znižovania dlhu, pretože nedochádza k výmene hotovosti alebo fixných aktív. Započítanie je možné vykonať jednostranne oznámením druhej zmluvnej strane úradným listom s následným uzavretím dohody, v ktorej obe zmluvné strany potvrdia správnosť započítanej sumy. Rôzne vzájomné započítavanie je mnohostranné započítavanie, ktoré sa uskutočňuje medzi viacerými podnikmi, ktoré majú na seba požiadavky. Môžu to byť napríklad podniky pôsobiace v príbuzných odvetviach. Vytvára sa akýsi reťazec dlžníkov – veriteľov, ktorý je často ťažké identifikovať v plnom rozsahu.

3. Nákup pohľadávok voči veriteľovi s následným započítaním možno úspešne realizovať, ak má dlžnícky podnik na tento postup voľné finančné prostriedky. Najprv dlžnícky podnik identifikuje organizácie, ktoré majú pohľadávky voči jeho vlastnému veriteľovi, potom tieto pohľadávky kúpi so zľavou a vykoná zvyčajné obojsmerné započítanie.

4. Zabezpečenie dlhu- Ide o metódu reštrukturalizácie, ktorá zahŕňa opätovnú registráciu nezabezpečených pohľadávok veriteľov voči dlžníkom na pohľadávky zabezpečené kolaterálom. V prípade úpadku dlžníckej organizácie majú prednosť veritelia so zabezpečovacími právami. Dlžnícky podnik, ktorý používa túto metódu, musí mať nehnuteľnosť, ktorá ešte nie je záložná.

Pohľadávky je možné zabezpečiť aj ručením alebo ručením tretej osoby, na základe ktorých sa tretia osoba zaväzuje splatiť dlh spoločnosti, ak to spoločnosť nedokáže urobiť sama.

5. Platba dlhu bankovými účtami je metóda reštrukturalizácie, pri ktorej viacerých nezabezpečených veriteľov nahradí jeden zabezpečený veriteľ, banka. Spoločnosť uzatvorí zmluvu s bankou, že mu poskytne relatívne lacný, no kolaterálom zabezpečený úver. Banka neposkytuje úver v hotovosti, ale s ich zmenkami vystavenými na podnik. Spoločnosť platí svojim veriteľom bankovými zmenkami, ale na oplátku požaduje zníženie dlhu. Veritelia buď predávajú bankové zmenky, alebo ich predkladajú banke na zaplatenie. Banka zaplatí predložené účty a spoločnosť vráti prijatý úver v súlade s podmienkami úverovej zmluvy.

Pri tejto transakcii dostávajú veritelia za pochybné pohľadávky na banku celkom špecifické požiadavky. Banka dostáva za poskytnutý úver úrok a záruku splatenia tohto úveru vo forme zábezpeky za majetok dlžníckeho podniku. Na realizáciu tejto metódy potrebuje dlžnícka spoločnosť podporu stabilnej banky a aktíva, ktoré je možné použiť ako zabezpečenie úveru.

6. Premena dlhu na cenné papiere: dlhopisy, zmenky a akcie znamená vydanie dlhu s cieľom reštrukturalizovať dlh. Jedným zo spôsobov, ako zvýšiť pravdepodobnosť splatenia dlhu, je zabezpečenie dlhopisov vydaných v rámci neho, pričom výška dlhopisového úveru je obmedzená zákonom. V prípade porušenia dohody o reštrukturalizácii dlhu sa cenné papiere predávajú na trhu a prostriedky získané predajom sa použijú na krytie dlhu.

Reštrukturalizácia dlhu a ďalšie opatrenia na prekonanie finančnej krízy pomôžu organizácii vstúpiť do novej etapy jej činnosti. Zároveň neexistuje žiadna záruka, že organizácia bude v budúcnosti zisková. Zložitosť protikrízového manažmentu spočíva v tom, že je potrebné nielen „preklepávať diery“, ale aj zásadné zmeny smerujúce k zisku v čo najkratšom čase. Preto by sa mala definovať stratégia budúceho rozvoja a mala by sa vykonať reorganizácia (alebo reštrukturalizácia) podniku.

Podniková reštrukturalizácia je komplexný proces vypracovania a realizácie projektu radikálnej zmeny stavu existujúcej organizácie, jej štruktúry, ktorý je možné realizovať formou fúzie, akvizície, oddelenia, horizontálnej a vertikálnej integrácie. Reštrukturalizácia zahŕňa vypracovanie jasných strategických krokov a vytvorenie nového obchodného portfólia spoločnosti, čo môže byť sprevádzané aj zmenou právnej formy.

Zvláštnosťou reštrukturalizácie je globálny charakter zmien spojených s umiestnením strategického produktu na trhu, zmena profilu podniku. Pri tvorbe reštrukturalizačného programu je vypracovaných niekoľko projektových variantov, z ktorých manažment vyberie ten najlepší s prihliadnutím na zisk a riziká.

Reorganizácia podniku- ide o proces významných zmien v organizácii, ktorý ovplyvňuje všetky významné aspekty jej činnosti: produkt, sortiment, výrobné faktory, všeobecný systém riadenia. Tieto zmeny nemusia mať vplyv na štruktúru, strategický produkt, ale musia byť natoľko výrazné, aby podnik prežil v nestabilnom trhovom prostredí a stal sa ziskovým.

3. Konkurz a reštrukturalizácia domácich organizácií

3.1. Konkurz a likvidácia právnickej osoby

Extrémnym prejavom krízového stavu podniku je bankrot, znamená jej skutočnú platobnú neschopnosť, t. j. neschopnosť uspokojiť pohľadávky veriteľov za peňažné záväzky. Za striktným znením federálneho zákona o konkurze sa skrýva: kolaps domáceho priemyslu; tisíce ľudí, ktorí sa ocitli za bránami podniku; zastarávanie materiálno-technickej základne spoločenskej výroby.

Cyklické javy v trhovej ekonomike sprevádzajú periodické krízy, ktorých jedným z prejavov je rast bankrotov organizácií. V Rusku došlo k prudkému prechodu od plánovanej centralizovanej ekonomiky k trhovým vzťahom, čo výrazne zhoršilo prejavy hospodárskej krízy. Štátom vytvorené priemyselné komplexy sa na trh takmer nepreorientovali. Mnohé z nich museli prejsť konkurzným konaním a reštrukturalizáciou.

Konkurz možno začať podaním návrhu na rozhodcovský súd: vedúci alebo vlastník právnickej osoby, veritelia, daňové úrady, sociálne fondy. Na podnik-dlžníka možno vyhlásiť konkurz len rozhodnutím rozhodcovského súdu.

Po prijatí návrhu súdom sa vytvoria veritelia výbor (schôdza) veriteľov ktorá chráni ich práva a je vybavená množstvom dôležitých právomocí.

Základné konkurzné konania sú: pozorovanie, externý manažment, rehabilitácia (finančná obnova), konkurzné konanie a likvidácia (pozri obr. 2). Okrem toho v ktoromkoľvek štádiu konkurzu možno medzi dlžníkom a jeho veriteľmi uzavrieť priateľskú dohodu. Najčastejšie sa používa v Ruská prax konkurzné konania sú: externá správa, konkurzné konanie a dobrovoľná likvidácia právnickej osoby. Okrem toho sú pre veľké priemyselné podniky charakteristické využívanie reštrukturalizácie v priebehu konkurzného konania, spojené s nákupom majetku a kontrolných podielov.

1. Pozorovanie sa vzťahuje na dlžníka od momentu, keď súd návrh prijme, až do začatia vonkajšej správy alebo konkurzného konania a vykonáva ho dočasný manažér vymenovaný rozhodcovský súd. V tomto momente vedenie dlžníka vykonáva svoje právomoci s určitými obmedzeniami. Počas sledovaného obdobia sa vykonáva finančný audit a predbežné hodnotenie činnosti spoločnosti. Dočasný manažér zatiaľ dlžnícky podnik iba zvonka sleduje, do jeho činnosti prakticky nezasahuje.

2. Externý manažment zavádza rozhodcovský súd na základe rozhodnutia výboru veriteľov a vykonáva ho externý konateľ, ktorého kandidatúru schvaľuje súd. AT federálny zákon o konkurze došlo k významným zmenám v načasovaní externého riadenia. Ak sa skoršie externé riadenie zaviedlo na obdobie nie dlhšie ako 12 mesiacov, ktoré sa v niektorých prípadoch mohlo predĺžiť o ďalších šesť mesiacov, teraz možno externé riadenie zaviesť na niekoľko rokov (10 rokov). Ako ukázali skúsenosti externých manažérov, je prakticky nemožné v krátkom čase úspešne dokončiť externé riadenie a vyplatiť veriteľov bez predaja majetku spoločnosti na verejných dražbách počas konkurzného konania.


Ryža. 2. Úpadok právnickej osoby

Na obdobie externého riadenia je vedúci dlžníckeho podniku odvolaný z funkcie. Všetky právomoci riadiacich orgánov podniku prechádzajú na externého manažéra, na ktorého prechádzajú účtovné a účtovné doklady, pečate, kolky, hmotný majetok a zariadenia.

Hlavná účel vonkajšej kontroly— obnovenie platobnej schopnosti dlžníckeho podniku a uspokojenie všetkých pohľadávok veriteľov. Všetok majetok a majetok je k dispozícii externému manažérovi. Väčšina veľké ponuky schvaľuje výbor veriteľov, ktorému sa musí konateľ hlásiť.

Na základe rozhodnutia veriteľského výboru a správy externého správcu môže súd prijať jedno z týchto rozhodnutí:

a) ukončiť konkurzné konanie a začať vyrovnanie s veriteľmi v súlade s registrom veriteľov;

b) odmietnuť schváliť správu konateľa, vyhlásiť na dlžníka konkurz a začať konkurzné konanie;

c) schváliť dohodu o urovnaní.

3. Sanácia (finančná obnova)- postup zameraný na obnovenie platobnej schopnosti dlžníckeho podniku finančnými injekciami zvonka a realizáciou cielených reorganizačných opatrení. Výraz „sanácia“ v preklade z latinčiny znamená „zlepšenie“ alebo „liečba“.

Reorganizácia sa môže uskutočniť so zmenou právneho postavenia podniku, ktorá je sprevádzaná zásadnými štrukturálnymi zmenami: fúzie, akvizície, alebo naopak oddelenie. Napríklad podnik môže začať nový život v podobe dvoch ďalších, ktoré sa vytvoria na jeho výrobných zariadeniach, s rôznymi názvami a právnymi formami. Fúzia sa môže uskutočniť zlúčením podniku, ktorý je v kríze, s iným, ktorý je finančne zdravý. Alebo podnik môže prevziať väčšia spoločnosť, ktorej manažment získa prístup k riadeniu kúpou kontrolného balíka akcií, majetku dlžníka. Existujú rôzne možnosti finančného vymáhania, ktoré sa realizuje pomocou finančných injekcií od tretích strán. Po rozdelení získajú podniky oddelené v procese rozdelenia štatút novej právnickej osoby a na každý z nich prechádzajú majetkové práva a povinnosti na základe súvahy o oddelení.

Reorganizáciu je možné uskutočniť bez zmeny štatútu právnickej osoby s takými činnosťami, ktoré by mohli priviesť spoločnosť na novú úroveň konkurenčnej výhody. Štátne podniky sa ozdravujú na úkor rozpočtu krajiny, súkromné ​​- prostredníctvom účelovej bankovej pôžičky alebo investícií zainteresovaných strán.

Hlavným účelom rehabilitácie- dosiahnuť stabilnú finančnú situáciu podniku a dostať ho z krízy. Rozdiel medzi reorganizáciou a externým riadením je v tom, že sa vykonáva mimo rámca konkurzu, a preto dáva viac šancí na zlepšenie podniku.

4. Konkurzné konanie otvára rozhodcovský súd a začína sa ustanovením správcu konkurznej podstaty. Doba konkurzného konania nesmie presiahnuť jeden rok. Rozhodcovský súd ju môže predĺžiť o šesť mesiacov alebo viac. Všetky riadiace funkcie prechádzajú na správcu konkurznej podstaty, ktorý je zodpovedný za zhodnotenie majetku a majetku dlžníka. Všetok majetok dlžníka, s výnimkou určitých druhov majetku, sa predáva vo verejnej dražbe (súťažou). Správca konkurznej podstaty použije prijaté peňažné prostriedky na uspokojovanie požiadaviek veriteľov v poradí podľa priority určenej zákonom. Tí veritelia, ktorých pohľadávky sú zabezpečené záložným právom na majetok, majú oproti ostatným výhody.

Hlavným účelom konkurzného konania— predaj majetku dlžníckeho podniku a uspokojenie pohľadávok veriteľov.

5. Likvidácia právnickej osoby sa vykonáva po skončení konkurzného konania, schválení správy konkurzného správcu a vydaní rozhodnutia rozhodcovským súdom. Konkurzný komisár predloží rozhodnutie súdu orgánu, v ktorom bol dlžnícky podnik zaregistrovaný. Do jedného Štátny register právnických osôb sa vykoná zápis o likvidácii dlžníckeho podniku. Od okamihu vykonania zápisu sa podnik dlžníka považuje za zrušený.

Dôvody na likvidáciu právnických osôb:

a) V dôsledku vyhlásenia konkurzu na právnickú osobu.
b) Právnická osoba vykonáva činnosti zakázané zákonom.
c) Organizácia pôsobí bez licencie.
d) V dôsledku rozhodnutia súdu o zrušení registrácie právnickej osoby pre porušenie zákona.
e) Zánik právnickej osoby alebo dosiahnutie účelu, na ktorý bola vytvorená.
Likvidáciu právnickej osoby môže iniciovať registračná komora, daňový úrad, orgány činné v trestnom konaní.

Dobrovoľná likvidácia právnickej osoby sa vykonáva mimo rámca konkurzu, z vlastnej vôle vlastníkov organizácie, jej zakladateľov, akcionárov, ktorí dospeli k záveru, že ďalšia činnosť je nevhodná. Skutočné dôvody dobrovoľnej likvidácie môžu byť rôzne: podnik sa stal neziskovým; bolo potrebné naliať kapitál do iných perspektívnejších oblastí podnikania; dosiahol cieľ, pre ktorý bola spoločnosť vytvorená. Aktuálny je aj problém fiktívneho konkurzu, ukončenia činnosti s cieľom odkloniť prostriedky bez vyplatenia veriteľov.

Majitelia právnickej osoby, ktorí rozhodli o likvidácii, musia toto rozhodnutie písomne ​​oznámiť štátnemu orgánu, ktorý právnické osoby registruje. Vytvorené likvidačná komisia , na ktorú prechádza správa vecí právnickej osoby. V mene likvidovanej právnickej osoby môže na súde konať likvidačná komisia. Likvidačná komisia musí podať správu prostredníctvom prostriedkov masové médiá, najmenej dva mesiace vopred o pripravovanej likvidácii, postupe a lehotách na prihlasovanie pohľadávok veriteľov. Po uplynutí lehoty na prihlásenie pohľadávok od veriteľov je likvidačná komisia priebežná likvidačná súvaha a koordinuje ho so štátnym registračným orgánom. Peňažné pohľadávky veriteľov sa uspokojujú podľa priebežnej likvidačnej súvahy v poradí podľa priority, ustanovené zákonom. Požiadavky každého radu sú splnené po úplnom splnení požiadaviek predchádzajúceho radu.

Ak hodnota majetku nestačí na uspokojenie pohľadávok všetkých veriteľov, musí sa na likvidovaný podnik uplatniť konkurzné konanie. V tomto prípade je likvidačná komisia povinná obrátiť sa na rozhodcovský súd so žiadosťou o vyhlásenie konkurzu na dlžníka. Ak ešte nie je ustanovená likvidačná komisia, musí sa s takouto žiadosťou prihlásiť vlastník dlžníka. Rozhodcovský súd rozhoduje o začatí konkurzného konania, ktoré prebieha podľa obvyklý vzor. Funkcie správcu konkurznej podstaty môžu byť zverené predsedovi likvidačnej komisie. Veritelia majú právo prihlásiť svoje pohľadávky do jedného mesiaca odo dňa zverejnenia oznámenia o vyhlásení konkurzu na likvidovaného dlžníka.

Vedľajšiu zodpovednosť za neuspokojené pohľadávky veriteľov nesú vlastník majetku dlžníckeho podniku, zakladatelia, účastníci a vedúci, predseda likvidačnej komisie, ktorí sa porušenia dopustili.

Po uspokojení pohľadávok všetkých veriteľov je likvidačná provízia konečná likvidačná súvaha, v súlade s ktorým sa vykonáva rozdelenie majetku medzi vlastníkov, účastníkov, akcionárov právnickej osoby. Rozdelenie majetku sa vykonáva podľa poradia určeného v zakladajúce dokumenty likvidovanej organizácie s prihliadnutím na požiadavky právnych predpisov platných pre konkrétnu organizačnú a právnu formu. Likvidácia právnickej osoby sa považuje za ukončenú po vykonaní zápisu o likvidácii do Jednotného štátneho registra právnických osôb.

6. dohoda o vysporiadaní- ide o dohodu medzi podnikom-dlžníkom a jeho veriteľmi, ktorá zahŕňa vzájomné riešenie problému splácania záväzkov. Napríklad nová zmluva o úvere sa vyhotovuje s odkazom na pôvodné náležitosti. Zvažujú sa rôzne možnosti reštrukturalizácie dlhu a určujú sa konkrétne doby splácania.

Priateľskú dohodu možno uzavrieť v ktoromkoľvek štádiu konkurzného konania. O jeho uzavretí rozhoduje výbor (schôdza) veriteľov nadpolovičnou väčšinou hlasov a považuje sa za prijaté, ak zaň hlasovali všetci veritelia o záväzkoch zabezpečených záložným právom. Dohodu o urovnaní musí schváliť rozhodcovský súd.

Súd môže vyhlásiť zmierovú dohodu za neplatnú, ak: dohoda obsahuje podmienky, ktoré zvýhodňujú niektorých a zasahujú do práv iných, veriteľov, alebo ak plnenie mimosúdnej dohody môže viesť k úpadku dlžníckeho podniku.

Rozhodca je kompetentným lídrom v oblasti protikrízového manažmentu, ktorý je rozhodcovským súdom poverený vykonávaním množstva konkurzných konaní: dohľad, externý manažment, konkurzné konania. federálna služba pre finančnú obnovu podnikov (FSFR) certifikuje externých arbitrážnych manažérov a vydáva im licencie. Arbitrážny manažér musí byť schopný riešiť zložité úlohy vysokej úrovne v situácii, keď má podnik značné finančné ťažkosti, stratil svoje konkurenčné výhody a potrebuje reštrukturalizáciu.

3.2. Spôsoby, ako prekonať bankrot: skúsenosti ruských spoločností

Prechod ruskej ekonomiky z plánovaného centralizovaného hospodárstva na trhové hospodárstvo a zdĺhavá hospodárska kríza, ktorá nasledovala, viedli k množstvu bankrotov domácich firiem. Podniky, ktoré pracovali na konkrétnu štátnu zákazku, si teraz museli sami hľadať odbytové trhy.

Problémy, ktorým čelia výrobné organizácie počas formovania trhovej ekonomiky:
1. Realizácia väčšiny vyrovnaní v nepeňažnej forme, t. j. veľký objem bartrových obchodov.
2. Obrovské dlhy, výrazný previs splatných účtov nad pohľadávkami. Objem dlhov mnohých ruských podnikov sa približoval k objemu ich ročných príjmov.
3. Konkurzy sa ukázali ako prejav súkromných záujmov v rámci krajiny v boji o prerozdelenie majetku, čo neprispelo k ústupu podnikov z krízy.
4. Slabý výkon kvôli zastaranej technológii, jadru výrobné aktíva, materiálno-technickú základňu.
5. Nesúlad medzi počtom zamestnaných pracovníkov a potrebami výroby, ktorá prešla postupným a výrazným znižovaním.
6. Prudké prehĺbenie sociálnych problémov spojených s uvoľnením zamestnancov a značnými mzdovými nedoplatkami.
7. Záujem niektorých osôb realizujúcich obchody na predaj podnikov na raste počtu bankrotov.
8. Porušenie ekonomických väzieb medzi podnikmi a strata vládnych zákaziek.
9. Ťažkosti pri vymáhaní dlhov od dlžníkov, keďže oni sami boli v stave bankrotu.

Lukhovitsky závod špeciálnych dizajnov- podnik obranného komplexu s osudom typickým pre prechodné Rusko. Neúspešná privatizácia, neúspešná konverzia a diverzifikácia. Prostriedky, ktoré boli vyčlenené na rozvoj novej výroby čalúneného nábytku, boli použité na výplatu miezd. Na výrobu garážových brán a plotov az drahých materiálov bolo použité jedinečné zariadenie japonskej výroby. Základné produkty závodu - kontajnery na potlačenie hluku používané pri testovaní leteckých motorov - nepriniesli zisk, pretože v tom čase bol stav leteckého priemyslu už žalostný a dopyt po kontajneroch stratil význam na mnoho rokov.

Súčasne podnik vždy vykonával spracovanie dreva, určené na výrobu kontajnerov na prepravu lietadiel. Drevoobrábacie zariadenie sa dalo použiť na výrobu stolárstva, ale jeho fyzické a morálne znehodnotenie spôsobilo, že výrobky neboli konkurencieschopné kvôli vysokým nákladom. Pokusy premeniť podnik na „predmet trhových vzťahov“ ho priviedli na mizinu. Tento podnik a mnohé ďalšie v Rusku boli nútené podstúpiť procedúry externá správa a konkurzné konania.

Došlo k aktívnemu odkúpeniu mnohých podnikov zainteresovanými stranami. právnických osôb, ďalšie organizácie sídlili na výrobných plochách. Štátna pomoc strategicky dôležitým zariadeniam umožnila týmto zariadeniam „udržať sa nad vodou“, ale vyskytol sa problém so získaním primeraného zisku, čím sa podnik zmenil z nerentabilného na ziskový.

V čase konkurzného konania v as " Kondpetroleum"(Nyagan, Chanty-Mansijsk autonómnej oblasti) nahromadili obrovské dlhy: voči rozpočtom rôznych úrovní, mimorozpočtovým fondom, bankám. Mierne mzdy robotníkov meškali sedem mesiacov. Bankrot bol posledným riešením. Hlavným problémom bol neustály pokles produkcie ropy. V roku 1991 sa tu vyrobilo 9,8 milióna ton ropy, v roku 1995 - 5,1 milióna ton, v roku 1998 - 2,5 milióna ton. Už v priebehu konkurzného konania sa pád podarilo zastaviť. V októbri 1999 podnik získal TNK-Nyagan OJSC, dcérsku spoločnosť Tyumenskaya. ropná spoločnosť. Ďalším krokom bolo zvýšenie produkcie ropy.

Porušenie ekonomických väzieb vykreslený Negatívny vplyv do viacerých odvetví. Pozoruhodným príkladom je Likinskaya manufaktúra. Po rozpade ZSSR čelila problému rastúcich cien stredoázijskej bavlny, ktorá sa stala importnou komoditou. Postupom času Roskontrakt odkúpil 52 % akcií spoločnosti. Nový majiteľ zriadil výrobu hrubého kalika na export. Na to sa však využilo len 5 % výrobnej kapacity. Tým sa Likinka dostala do platobnej neschopnosti. Konkurzné konanie v podniku iniciovala FSDN. Rok a pol externé riadenie nielenže nedokázalo natiahnuť podnik, ale ešte viac sa zadĺžilo. V septembri 1999 bolo zavedené konkurzné konanie.

Spôsoby, ako prekonať bankrot

Skúsenosti veľkých Ruské spoločnosti ukazuje, že existujú určité prostriedky na prekonanie bankrotu. Takéto podniky spravidla prechádzajú zásadnými zmenami spojenými so zmenou vlastníctva, preorientovaním sa na nové produkty, zmena organizačno-právnych foriem. Podnik môže obnoviť svoju platobnú schopnosť počas obdobia externého riadenia alebo vykonať reštrukturalizáciu po ukončení konkurzného konania. V podstate ide o odkúpenie podniku inými vlastníkmi. Napríklad na mieste skrachovaného závodu môžu vzniknúť dve životaschopné JSC, ktoré sa stanú kupcami nepredanej infraštruktúry závodu.

Externý manažment neprináša často pozitívny výsledok, ale naopak môže vytvoriť situáciu, kedy sa firma ešte viac zadĺži. Externý manažér si preto musí byť vedomý používania najúspornejších a najoptimálnejších prostriedkov.

Ak chcete začať s prácou s drevom, Lukhovitsky závod špeciálnych dizajnov bolo nutné kompletne zmeniť zariadenie. Externý manažér sa rozhodol vytvoriť na základe závodu dva akciové spoločnosti kam sa majetok previedol. Nový majiteľ dal veci do poriadku v obchodoch. Už prvá seriózna objednávka tlmičov si však vyžadovala od spoločnosti seriózne úsilie a predovšetkým nákup a opravu drahých zariadení. Problém bol aj so spracovaním dreva: vybavenie naň bolo energeticky veľmi náročné a zastarané.

Externý manažér pokúsili predať aktíva, ktoré zostali z pôvodnej infraštruktúry. Táto suma by mohla stačiť na vyrovnanie s veriteľmi. Nečakane iniciovaná žaloba na súd požadujúca indexáciu mzdových nedoplatkov sa však ukázala ako nevyčíslená. Nakoniec všetky financie išli na platy. Externý konateľ považoval za účelné rozhodnúť o osude majetku podniku v r konkurzného konania. Navyše je pri tomto postupe jednoduchšie realizovať zvyšky vlastníctva ako pri externom riadení.

Externý manažment možno vykonať pomocou nástrojov ako napr vytvorenie na základe holdingovej spoločnosti z viacerých podnikov, použite mýtne zmluvy, aukčný predaj akcií spoločnosti, úspešná práca s veriteľmi a držbou reštrukturalizácia dlhu, podpisovanie dohoda o vysporiadaní. Schôdza veriteľov musí spravidla schváliť ročný plán externého riadenia a určiť poradie, v ktorom sa majú splácať dlhy.

Napríklad veritelia Angarsk petrochemický Spoločnosti podpísali dohodu o urovnaní, podľa ktorej ANHK dostala bezprecedentne výhodné podmienky na splatenie dlhov. Konkurzný prípad ANHK sa začal v decembri 1997 na žalobu irkutskej pobočky štátnej daňovej služby. V čase začatia konkurzného konania bola celková výška dlhu ANHK asi 4 miliardy rubľov, z toho 1,5 miliardy rubľov. patril do federálneho rozpočtu. Bola uzavretá dohoda predaj kontrolného balíka akcií ANHK, s odkúpením 62,5 % dlhov. Potom Rosinvestneft uzavrel dohoda o vysporiadaní. Ostatné dlhy ANHK boli tiež reštrukturalizované.

Podľa zákona „o platobnej neschopnosti (konkurze)“ konkurzného konania zabezpečuje zastavenie výroby, výpadky elektriny (aby sa nehromadili dlhy), prepúšťanie pracovníkov a predaj majetku. Konkurzné konanie však možno v niektorých prípadoch považovať za resuscitačný postup pre podnik, po ktorom dostane nový život. Takéto zmeny si vyžadujú značné investície zainteresovaných právnických osôb.

Takto prebieha konkurzné konanie JSC " Kondpetroleum Pre TNK-Nyagan bol prijatý trojročný podnikateľský plán, v rámci ktorého boli vypracované štyri investičné programy zamerané na rekonštrukciu systému na zber a prepravu ropy, na vŕtanie, bývanie a sociálne problémy na nákup dovezeného zariadenia.

Súťažné konanie pre Likinská manufaktúra sa niesla v znamení zavedenia systému rýchlej reakcie na akúkoľvek informáciu z výroby, zvyšovania vyťaženosti zariadení, zvyšovania objemov výroby a zvyšovania produktivity práce.

Zmeny na UralAZ sa dotkol hlavne systému riadenia podniku. Tím, ktorý prišiel do závodu spolu s manažérom arbitráže, napriek neustálemu nedostatku finančných prostriedkov zaviedol nový manažérsky informačný systém. Sortiment vyrábaných produktov bol zmenený - v smere zvyšovania jeho sortimentu. Objem predajov sa zvýšil, vyrovnania s veriteľmi sa realizovali hotovostne aj predajom akcií.

Hlavné spôsoby, ako vyviesť výrobný podnik z krízy, ktorá je insolventná - bankrot

1. Vo fáze externého riadenia:
a) zmena systému riadenia;
b) vytvorenie holdingu z viacerých podnikov, ktoré majú záujem o aktíva dlžníka;
c) predaj majetku (zariadenia, priestorov, akcií);
d) používanie mýtnych systémov;
e) zavedenie úsporného režimu;
f) predaj akcií;
g) reštrukturalizácia dlhu;
h) uzavretie dohody o urovnaní s veriteľmi.
2. V štádiu konkurzného konania:
a) predaj majetku podniku;
b) reštrukturalizácia podniku dlžníka;
c) založenie nových organizačných a právnych foriem na základe dlžníckeho podniku;
d) vydanie a predaj akcií novovytvorenej organizácie na základe dlžníckeho podniku;
e) dohoda o urovnaní s veriteľmi;
f) zavedenie nových investičných programov, ktoré môžu radikálne zmeniť profil podniku a urobiť ho konkurencieschopným.

Ako prax domácich výrobné organizácie, účinnosť reorganizačných opatrení vykonaných v priebehu konkurzného konania závisí predovšetkým od kompetencie vedenia spoločnosti. Existujú príklady podnikov, ktoré skrachovali s obrovskými dlhmi. Vďaka postupnosti úkonov konateľa sa však podarilo čiastočne zlikvidovať dlh už v krátkej fáze externého riadenia a následne ho reštrukturalizovať v procese konkurzného konania. V rámci takýchto zásadných zmien bolo potrebné predať majetok, aktíva dlžníka, vytvoriť nové obchodné portfólio, prakticky na základe dlžníka vytvoriť ďalšie podniky. Čiastočne sa podarilo zachovať uvoľnenie pôvodného sortimentu, teraz zameraného na konkrétneho spotrebiteľa.

Ako viete, počas hospodárskej krízy sú to práve tie podniky, ktoré vyrábajú výrobné prostriedky, ktoré podliehajú najväčším cyklickým výkyvom. Táto skutočnosť našla živé stelesnenie v modernej ruskej ekonomike, ktorá prešla zásadnými štrukturálnymi zmenami. Manažéri domácich podnikov preto musia vlastniť celý arzenál nástrojov protikrízového manažmentu, aby včas reagovali na vonkajšie zmeny v prostredí, dokázali krízy predvídať, odstraňovať a prekonávať ich negatívne prejavy.

Bibliografia

1. "Krízový manažment". Učebnica, vyd. Korotková E.M., - M .: "INFRA-M", 2002, s. 432.
2. "Protikrízový manažment" / Pod. vyd. Prednášal prof. A.G. Gryaznova - M .: "Združenie autorov a vydavateľov "TANDEM". - Vydavateľstvo" EKMOS ", 1999.
3. Kirsanov A.I. "Krízový manažment". - M. - 2000.
4. „Protikrízový manažment podnikov a bánk“. Učebnica. - M .: "Delo", 2001. - s. 840.
5. Popov R.A. "Krízový manažment". — M.: " absolventská škola", 2003. - s. 429.
6. Aleksandrov G.A. „Protikrízový manažment: teória, prax, infraštruktúra“. - M .: "Beck", 2002. - 544 s.
7. "Príručka krízového manažéra" / Pod. vyd. E.A. Utkina - M. - 1999.
8. Rodionová N.V. „Protikrízový manažment“. - M .: "UNITI", 2002. - s. 223.
9. "Stratégia a taktika protikrízového manažmentu" / Ed. A.P. Gradová, B.I. Kuzina, Petrohrad, 1996, s. 510.
10. Henri Fayol. „Generál a priemyselné riadenie"M., 1992."
11. ". Arbitrážny manažment podniku". Praktický sprievodca. — 2. vyd., opravené. - M .: "Delo", 2001. - s. 376.
12. "Úvod do špecializácie" Protikrízový manažment ": učebnica. - E.V. Novoselov, V.I. Romanchin, A.S. Tarapanov, T.A. Kharlamov. - M.: "Delo", 2001. - s. 176.
13. Fomin Ya.A. "Diagnostika krízového stavu podniku". - M .: "UNITI", 2003. - s. 349.
14. Bobyleva A.Z. "Finančné ozdravenie firmy: teória a prax". - M .: "Delo", 2003. - s. 256.
15. "Ekonomická stratégia spoločnosti" / Ed. A.P. Gradov. - Petrohrad: "Špeciálna literatúra", 1995.
16. „Štátna regulácia ekonomiky v modernom svete“. - M.: "Nauka", 1989.
17. Abalkin L.K. "K cieľu cez krízu." - M.: "Ray", 1992.
18. Kleiner G.B., Kachalov R.M., Tambovtsev V.L. „Podnik v nestabilnom ekonomickom prostredí: riziká, stratégia, bezpečnosť“. - M.: "Ekonomika", 1997.
19. Bartoli A., Ermed F. "Riadenie podniku v podmienkach zmien. Strategický prístup k transformácii." - Paríž, 1986.
20. "Rokovania o mzdách" / Ed. S.A. Popello. - M.: "MBT", 1998.
21. "Sociálno-pracovné vzťahy v podnikoch: konflikt záujmov alebo hľadanie súhlasu?" / Ruka. vyd. tím. T.Ya.Chetvernina. - M.: "IE RAN", 1998.
22. Belousov A.R. „Ruská ekonomika v podmienkach systémovej krízy: stav a vyhliadky rozvoja“. - "Problémy predpovedania", č.2, 1996.
23. Yaremenko Yu.V. "Príčiny a dôsledky hospodárskej krízy" - "Prognóza problémov", č.4, 1997.
24. „Teória a prax protikrízového manažmentu“. Učebnica / Pod. vyd. S.G. Belyaeva, V.I. Koshkin. - M.: "UNITI", 1996.
25. Mastenbrook W. "Manažment konfliktné situácie a rozvoj organizácie". - M .: "INFRA-M", 1996.
26. Schroeder G.A. "Vedieť podľa situácie" / Per. s ním. - M.: JSC "Interexpert", 1994.
27. Twiss B. "Riadenie vedeckých a technologických inovácií". - M.: "Ekonomika", 1989.
28. Algin A.P. „Riziko v hospodárskej činnosti“. - M .: "Vedomosti", 1991.
29. V.A. Bogomolov, A.V. Bogomolova. "Protikrízová regulácia ekonomiky. Teória a prax". Učebnica pre vysoké školy. - M .: "UNITI-DANA", 2003. - s. 271.
30. Samuelson P. "Economy" .- M.: NPO "ALGON" Mashinostroyeniye", 1997. - v. 1. - s. 332; v. 2. - s. 415.
31. Fatkhutdinov R.A. „Riadenie konkurencieschopnosti organizácie“. Návod. - M .: Vydavateľstvo "Eksmo", 2004. - s. 544.
32. Porter M. "Medzinárodná súťaž" / Per. z angličtiny. — M.: " Medzinárodné vzťahy", 1993.
33. Alexey Komakha. "Protikrízový manažment" / Podľa materiálov časopisu " finančný riaditeľ"(Kyjev) - http://www.kareta.com.ua// www.site.
34. Artem Karapetyan. "História príkladného bankrotu" / Na základe materiálov časopisu "Čas a peniaze" (Tatarstan),

Samuelson P. "Ekonomika" - M .: NPO "ALGON Mashinostroenie", 1997. - v. 1. , s. 238

„Stratégia a taktika protikrízového manažmentu“. Ed. A.P. Gradová, B.I. Kuzina, Petrohrad, 1996. - s. 55-69.

Proces protikrízového riadenia podniku je postavený na týchto hlavných etapách: Protikrízový manažment. Teória a prax: tutoriál/ pod. vyd. V.Ya. Zacharov. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné M.: UNITI-DANA, 2009. - 304 s.

1. Zavedenie nepretržitého monitorovania finančnej situácie podniku s cieľom včas odhaliť príznaky krízy. Takéto monitorovanie je organizované ako súčasť celkového monitorovania činnosti podniku ako samostatný blok s cieľom identifikovať skoré príznaky možnej krízy.

· V prvom stupni je vo všeobecnom monitorovacom systéme zriadená špeciálna skupina pozorovacích objektov, ktoré tvoria možné „krízové ​​pole“, t.j. parametre finančnej situácie podniku, ktorých porušenie naznačuje jeho krízový vývoj.

· Na druhom stupni sa v kontexte každého z parametrov „krízového poľa“ vytvára systém pozorovateľných ukazovateľov – „ukazovatelov vývoja krízy“. Systém takýchto ukazovateľov zahŕňa tradičné aj špeciálne finančné ukazovatele odráža rôzne symptómy predkrízového stavu podniku alebo jeho krízy.

· V tretej etape sa určuje frekvencia monitorovacích ukazovateľov - "ukazovatelov vývoja krízy". Ukazovatele tejto skupiny sú spravidla sledované s najvyššou frekvenciou v celkovom monitorovacom systéme. Navyše v obdobiach vysokej dynamiky environmentálnych faktorov, ktoré si uvedomujú hrozbu podnikovej krízy, si hlavné z týchto ukazovateľov vyžadujú každodenné sledovanie.

· V štvrtej etape sa na základe výsledkov monitorovania zisťuje veľkosť odchýlok skutočných hodnôt ukazovateľov – „ukazovateľov krízového vývoja“ od poskytovaných (plánovaných, normatívnych).

· V piatej fáze sa vykonáva analýza odchýlok ukazovateľov pre každý z parametrov „krízového poľa“. Analýza zisťuje mieru odchýlok, ich príčiny, ako aj možný dopad takýchto odchýlok na konečné výsledkyčinnosti.

· V šiestej etape sa na základe výsledkov monitorovania vykonáva predbežná diagnostika charakteru vývoja činnosti podniku a jeho finančnej situácie. V procese takejto diagnostiky sa zisťuje „normálny“, „predkrízový“ alebo „krízový“ stav podniku.

2. Vypracovanie systému preventívnych opatrení na predchádzanie kríze pri diagnostike predkrízového stavu podniku. Protikrízový manažment podniku je v tejto fáze charakterizovaný ako „riadenie slabými signálmi“ prevažne preventívny. Krízový manažment. Teória a prax: učebnica / pod. vyd. V.Ya. Zacharov. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné M.: UNITI-DANA, 2009. - 304 s.

· V prvej fáze sa posudzuje možnosť predchádzania kríze v podmienkach nadchádzajúcej dynamiky faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku.

V druhej etape sa v závislosti od výsledkov takéhoto hodnotenia diferencujú smery akcií - ich zameranie na predchádzanie kríze alebo zmiernenie podmienok pre jej budúci priebeh (ak v dôsledku aktívneho vplyvu environmentálnych faktorov nie je možné predísť kríze).

V tretej etape systém prevencie protikrízových opatrení opatrenia zamerané na neutralizáciu hrozby krízy. Hlavnými z týchto preventívnych opatrení sú: zníženie objemu operácií v najrizikovejších oblastiach podniku; zvýšenie úrovne interného a externého poistenia rizík spojených s faktormi, ktoré generujú hrozbu krízy; predaj časti prebytočného alebo nevyužitého majetku podniku za účelom zvýšenia zásob zdrojov; hotovostná konverzia pohľadávok a peňažných ekvivalentov.

· V štvrtej etape sa na základe výsledkov realizácie preventívnych protikrízových opatrení zisťuje ich účinnosť (úrovňou dosiahnutia stanovených cieľov) av prípade potreby sa prijímajú ďalšie opatrenia.

3. Identifikácia krízových parametrov pri diagnostike jej nástupu. Takáto identifikácia sa vykonáva na základe klasifikácie podnikových kríz na základe výsledkov monitorovacích ukazovateľov – „ukazovatelov krízového vývoja“.

· V prvej fáze sa zisťuje rozsah pokrytia činnosti podniku krízou, t.j. určuje sa, či má systémový alebo štrukturálny charakter. Ak je kríza identifikovaná ako štrukturálna, potom je určená jej prevládajúca štrukturálna forma.

· V druhej fáze sa zisťuje miera dopadu krízy na aktivity, t.j. odhalí sa, či je mierna, hlboká alebo katastrofálna. Každá z týchto foriem krízy v procese identifikácie môže dostať diferencovanejšie hodnotenie.

· V tretej fáze, berúc do úvahy predchádzajúce hodnotenia, sa predpovedá možné obdobie krízy podniku.

V prípade potreby možno v procese identifikácie parametrov krízy použiť ďalšie znaky jej klasifikácie.

4. Štúdium faktorov, ktoré spôsobili vznik krízy podniku a generujú hrozbu jej ďalšieho prehĺbenia. Takáto štúdia sa dôsledne vykonáva takto: Protikrízový manažment. Teória a prax: učebnica / pod. vyd. V.Ya. Zacharov. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné M.: UNITI-DANA, 2009. - 304 s.

· V prvej fáze sa identifikujú jednotlivé faktory krízy. V procese takejto identifikácie je celý ich súbor rozdelený na vonkajšie a vnútorné faktory.

· V druhej etape sa študuje miera vplyvu jednotlivých faktorov na formy a rozsah krízy podniku v kontexte jednotlivých parametrov „krízového poľa“.

· V tretej etape sa predpovedá vývoj krízových faktorov a ich kumulatívny negatívny vplyv na rozvoj činnosti podniku.

5. Posúdenie potenciálu podniku prekonať krízu. Takéto hodnotenie do značnej miery určuje smerovanie protikrízových opatrení a intenzitu využívania stabilizačných mechanizmov.

· V prvej fáze sa odhaduje objem čistého cash flow podniku vytvoreného v krízových podmienkach jeho fungovania a miera jeho dostatočnosti na prekonanie krízy.

· V druhej etape sa hodnotí stav poistných rezerv podnikových zdrojov a ich primeranosť k rozsahu ohrozenia, ktoré kríza prináša.

V tretej etape sa zisťujú možné smery šetrenia zdrojov podniku v priebehu krízy (úspora bežných nákladov spojených s realizáciou prevádzkové činnosti; šetrenie investičných zdrojov pozastavením realizácie jednotlivých reálnych investičných projektov a pod.).

· V štvrtej etape sa zisťujú možné alternatívne externé zdroje tvorby finančných zdrojov potrebných na fungovanie podniku v krízových podmienkach a jeho vymanenie sa z krízového stavu.

· V piatej etape sa hodnotí kvalitatívny stav potenciálu podniku z hľadiska možného prekonania krízy - úroveň kvalifikácie manažérov, ich schopnosť rýchlo reagovať na zmeny faktorov prostredia, efektívnosť organizačnej štruktúry riadenia, atď.

6. Voľba smerovania mechanizmov stabilizácie podniku adekvátna rozsahu jeho krízového stavu. Voľba takýchto mechanizmov má za cieľ stabilizovať finančnú situáciu podniku prostredníctvom vhodných premien najdôležitejších parametrov jeho štruktúry - kapitálovej štruktúry, štruktúry aktív, štruktúry peňažných tokov, štruktúry zdrojov tvorby finančných prostriedkov. zdrojov, štruktúra investičného portfólia a pod.

Voľba konkrétnych stabilizačných mechanizmov v procese reštrukturalizácie hlavných parametrov činnosti podniku v podmienkach jeho krízového vývoja by mala smerovať k postupnému riešeniu nasledujúcich úloh:

odstránenie platobnej neschopnosti;

Obnovenie finančnej stability;

· Zabezpečenie udržateľného rastu podniku v dlhodobom horizonte.

7. Vypracovanie a implementácia komplexného programu na vyvedenie podniku z krízy. Takýto komplexný program je zvyčajne vypracovaný vo forme dvoch alternatívnych dokumentov – komplexného akčného plánu na vyvedenie podniku z krízy resp. investičný projekt obnova podniku.

Komplexný akčný plán na vyvedenie podniku z krízového stavu sa vypracúva v prípadoch, keď sa plánuje využiť predovšetkým vnútorné finančné stabilizačné mechanizmy v rámci finančných zdrojov generovaných z tzv. interné zdroje. Tento plán obsahuje tieto hlavné časti:

zoznam protikrízových opatrení;

· výška finančných prostriedkov vyčlenených na ich realizáciu;

· načasovanie implementácie jednotlivých protikrízových opatrení;

Osoby zodpovedné za realizáciu jednotlivých protikrízových opatrení;

· očakávané výsledky finančnej stabilizácie.

Investičný projekt na obnovu podniku sa vyvíja v prípadoch, keď podnik zámerne priťahuje externé sanatóriá, aby prekonal krízu.

Po vypracovaní a schválení komplexného programu na vyvedenie podniku z krízy podnik pristúpi k jeho realizácii.

8. Kontrola implementácie programu na vyvedenie podniku z krízy. Takáto kontrola je spravidla pridelená hlavným manažérom podniku. Hlavná časť činností integrovaného programu na vyvedenie podniku z krízy je riadená v systéme operatívneho controllingu organizovaného v podniku. Výsledky monitorovania implementácie programu si vyžadujú pravidelnú diskusiu s cieľom vykonať potrebné úpravy zamerané na zlepšenie účinnosti protikrízových opatrení.

9. Vypracovanie a realizácia opatrení na odstránenie negatívnych dôsledkov krízy zo strany podniku. Systém takýchto opatrení v každom podniku má individualizovaný charakter a je zameraný na následnú stabilizáciu kvalitatívnych štrukturálnych premien jeho činnosti.

Protikrízový manažment je teda systém princípov a metód pre rozvoj a implementáciu súboru špeciálnych manažérskych rozhodnutí zameraných na predchádzanie a prekonávanie podnikových kríz, ako aj na minimalizáciu ich negatívnych finančných dôsledkov.

Hlavným cieľom protikrízového manažmentu je obnoviť finančnú rovnováhu podniku a minimalizovať rozsah jeho poklesu. Trhová hodnota spôsobené krízami.

Medzi hlavné metódy na prekonanie krízy v organizácii patria:

Zníženie nákladov;

Zvýšenie toku finančných prostriedkov do organizácie;

Vykonávanie reštrukturalizácie záväzkov;

Stanovenie stratégie rozvoja organizácie;

Reorganizácia alebo reštrukturalizácia podniku.

Proces protikrízového riadenia podniku je postavený na týchto hlavných etapách:

1. Zavedenie priebežného monitorovania finančnej situácie podniku;

2. Rozvoj systému preventívnych opatrení;

3. Identifikácia krízových parametrov;

4. Štúdium faktorov, ktoré spôsobili vznik krízy podniku;

5. Hodnotenie potenciálu podniku;

6. Voľba smerovania mechanizmov finančnej stabilizácie;

7. Rozvoj a implementácia komplexného programu na vyvedenie podniku z krízy;

8. Kontrola implementácie programu na vyvedenie podniku z krízy;

9. Vypracovanie a realizácia opatrení na odstránenie negatívnych dôsledkov krízy zo strany podniku.

Aké sú mechanizmy a metódy protikrízového manažmentu? Ako sa vykonáva protikrízový manažment podniku? Kde si objednať služby protikrízového manažéra?

Tu je pre vás veľmi typická situácia. Ďalší finančný rok sa skončil. Vytvára sa a predkladá správa podniku. Problémy sa však potom nezmenšili, ale práve naopak.

Dane sa musia platiť, splatné účty rastú, začali sa objavovať delikty pri bankových úveroch, platy zamestnancov sú pod priemerom v odvetví, dodávatelia odmietajú odkladať platby. Obrázok, úprimne povedané, je smutný, je tu kríza.

Beznádejné situácie však neexistujú. Najdôležitejšie je nájsť správne riešenie včas!

Ja, Alla Prosyukova, vám dnes poviem o jednom účinnom spôsobe, ako prekonať všetky tieto problémy v spoločnosti - krízový manažment.

Aj keď vaša firma nemá problémy, biznisu sa darí, základy krízového manažmentu nezaškodia. Ako vravia: "Vopred varovaný je predpažený"!

Tak poďme na to!

1. Čo je krízový manažment a na čo je zameraný

Navrhujem definovať hlavný koncept témy od samého začiatku.

Postupy zamerané na zlepšenie finančnej a ekonomickej činnosti spoločnosti, umožňujúce jej dostať sa z krízy.

Hlavnými úlohami takéhoto manažmentu sú:

• predchádzanie negatívnym situáciám v podniku;
• rozpoznanie krízy;
• prekonávanie ich následkov;
• zmierňovanie krízových procesov.

Protikrízový manažment je žiadaný tak počas krízy, ako aj na preventívne účely.

Prevencia zahŕňa:

• sledovanie činnosti spoločnosti;
• včasná detekcia negatívnych procesov;
• hodnotenie práce divízií spoločnosti;
• vypracovanie súboru opatrení na predchádzanie krízovým javom.

Krízový manažment zahŕňa:

• stabilizácia finančnej situácie podniku;
• zvýšenie objemu predaja;
• optimalizácia nákladov spoločnosti;
• zvýšenie ziskov;
• riešenie vnútorných konfliktov.

2. Aké sú metódy protikrízového manažmentu – 5 hlavných metód

Akékoľvek riadenie zahŕňa použitie celého radu rôznych postupov. Antikríza nie je výnimkou.

Navrhujem zoznámiť sa s najpopulárnejšími metódami.

Metóda 1: Zníženie nákladov

Počas krízy má spoločnosť spravidla finančné ťažkosti. V tomto prípade je použitie takého spôsobu protikrízového manažmentu ako znižovanie nákladov opodstatnené.

Náklady sa znižujú elimináciou výdavkov, ktoré nesúvisia s hlavnou činnosťou spoločnosti, optimalizáciou osobných nákladov a pod.

Príklad

Vzorovým príkladom tejto metódy by bola kríza vo Forde v roku 2009. Vtedajšie problémy automobilky boli pozorované na všetkých frontoch.

Najdôležitejšie boli:

• systémová hospodárska kríza;
• spätné odkúpenie akcií konkurentmi;
• vnútorné konflikty;
• pokles spotrebiteľskej dôvery.

Tie hlavné boli spojené so štrajkmi zamestnancov požadujúcich zvýšenie miezd o 30 %. Spoločnosť si svoj rast nemohla dovoliť ani o 15 %.

V tomto bode stálo vedenie pred úlohou znížiť náklady podniku, vrátane nákladov na personál.

Vedenie prijalo tieto rozhodnutia: znížiť počet zamestnancov o 1200 ľudí, znížiť bonusový fond, znížiť platby akcionárom.

Takéto opatrenia v kombinácii s redukciou modelového radu vyrábaných áut umožnili úspešne prekonať krízu.

Metóda 2: Vytvorte optimálne prehľady

Pre činnosť krízového podniku, vznik o optimálne podávanie správ, teda schopný objektívne odrážať stav spoločnosti.

Je založená na analýze cash flow a ziskovosti problémovej firmy.

Metóda 3. Reorganizácia štruktúry spoločnosti

Krízový manažment využíva reorganizáciu firiem formou separácie a/alebo separácie. Táto metóda umožňuje finančne stabilizovať pozíciu spoločnosti, zabrániť strate jej trhovej hodnoty, diverzifikovať kapitál.

Metóda 4. Zvýšenie peňažného toku

Navýšenie finančných prostriedkov umožňuje realizovať protikrízové ​​opatrenia. Tu je dôležité správne určiť prioritné spôsoby zvýšenia cash flow podniku.

Výber metód je pomerne široký, podrobnejšie ich zvážime nižšie.

Metóda 5. Stanovenie stratégie rozvoja organizácie

Analýza činnosti krízovej firmy slúži ako základ pre vypracovanie protikrízovej stratégie. Táto stratégia sa mení pod vplyvom mnohých faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku.

Je dôležité zvážiť všetky z nich. Len s týmto prístupom bude protikrízový manažment účinný.

Definíciu protikrízovej stratégie možno podmienečne rozdeliť do 3 etáp:

1. Komplexná firemná diagnostika;
2. Úprava cieľov a poslania spoločnosti na základe získaných výsledkov.
3. Voľba alternatívnej stratégie, ktorá môže vyviesť spoločnosť z krízovej situácie.

3. Ako dostať firmu z krízy – 6 dôležitých krokov

Zložitá situácia v ekonomike, medzinárodné sankcie, vysoké výmenné kurzy komplikujú činnosť takmer každého ruského podniku.

Aby sme zabránili rozvoju krízy, je potrebné poznať hlavné fázy ústupu spoločnosti zo súčasnej situácie.

Etapa 1. Určenie epicentra krízy

Záver spoločnosti z krízy musí začať definovaním lokality v jej činnosti, ktorá sa stala východiskom. Môže ísť o nekontrolované zvyšovanie výrobných nákladov, zhoršenie kvality produktov, nesúlad zmluvných vzťahov, rast pohľadávok a pod.

Iba presná definícia epicentra krízy umožní rozvoj účinných protikrízových opatrení.

Fáza 2. Práca s personálom

Personálny manažment vo finančných ťažkostiach firmy je najdôležitejšou zložkou protikrízového manažmentu.

V takejto situácii je potrebné vykonať akcie uvedené v tabuľke:

№	Udalosť	Obsah
1	Optimalizácia počtu a štruktúry personálu	revízia personálne obsadenie, vznik nových popisy práce, odmietnutie služieb zamestnancov vykonávajúcich menšie operácie (povinnosti), prácu na kratší pracovný čas a pod.
2	Informačná podpora	Tým si musí byť vedomý skutočného stavu vo firme – nedostatok informácií vyvoláva fámy a destabilizuje situáciu
3	Vytváranie priaznivej mikroklímy v tíme	Odstráňte nedorozumenia, nezhody v tíme a akékoľvek iné situácie, ktoré môžu viesť ku konfliktom
4	Školenie	Rekvalifikácia zamestnancov v súlade s novými krízovými podmienkami a požiadavkami

Prax ukazuje, že takéto akcie dokážu zostaviť tím na riešenie nových strategických úloh.

Etapa 3. Zníženie nákladov

Zníženie nákladov musí byť primerané. Je veľmi zlé, keď tento postup negatívne ovplyvňuje kvalitu produktov a poskytovaných služieb.

Zníženie nákladov sa zvyčajne dosahuje pomocou:

• znižovanie materiálových nákladov (nákup lacnejších surovín a komponentov, využívanie technológií šetriacich zdroje, uzatváranie zmlúv s lokálnymi dodávateľmi);
• zníženie financovania výskumu a vývoja;
• znižovanie miezd;
• regulácia sortimentu;
• výdavky na administratívne a ekonomické potreby a pod.

S pomocou profesionála je potrebné analyzovať všetky náklady položku po položke. Určite sa nájdu pozície, ktoré sa dajú zredukovať alebo optimalizovať.

Fáza 4. Podpora predaja

Existuje mnoho spôsobov, ako stimulovať predaj. Konkrétny výber závisí od druhu činnosti firmy.

Takže, ak je potrebné stimulovať predaj na obchodné podniky, potom platia predaje, akcie.

Ak stimulujeme predaj výrobného podniku, potom je to mailing obchodné ponuky na báze potenciálnych zákazníkov, zľavové karty, komplexné riešenia zákazníckeho servisu, využitie crm-systémov na spracovanie zákazníckych požiadaviek.

Fáza 5. Optimalizácia peňažných tokov

Spoločnosť optimalizuje peňažné toky prostredníctvom rôznych činností.

Tu sú niektoré z nich:

• denné vyrovnanie zostatku dostupnosti finančných prostriedkov;
• vytvorenie registra platieb;
• zvýšenie neprevádzkových príjmov predajom nepoužitého zariadenia, materiálu a pod.;
• zľavy pre zákazníkov, ktorí nakupujú produkty za hotovosť;
• zníženie doby obchodného úveru;
• zvýšenie predaja;
• zachovanie nevyužitého investičného majetku (zníži daň z nehnuteľnosti).

Fáza 6. Reštrukturalizácia záväzkov

Jednou z dôležitých etáp protikrízového manažmentu je reštrukturalizácia existujúceho dlhu voči veriteľom.

A to tak, že svoje pohľadávky postúpite veriteľom spoločnosti. Výhodou tohto spôsobu je zníženie nákladov na obsluhu veriteľov, pričom nie je potrebné odvádzať finančné prostriedky.

Používa sa tiež:

• splátka;
• výmena dlhu za cenné papiere;
• zrušenie dlhu.

4. Kto poskytuje služby krízového manažmentu - prehľad TOP-3 firiem

Krízový manažment je zložitý proces. Efektívnosť silne závisí od špecialistov zapojených do vývoja a implementácie potrebných postupov a procesov.

Navrhujem zoznámiť sa s výberom spoločností, ktoré sa profesionálne venujú protikrízovému manažmentu.

Moskovská spoločnosť „Navigator-Consult“, založená v roku 2003, sa špecializuje na tri oblasti: audit, poradenstvo a hodnotenie.

Podrobnosti o hlavných činnostiach spoločnosti Navigator-Consult LLC sú uvedené v tabuľke:

Všetci audítori a odhadcovia spoločnosti majú kvalifikačné certifikáty a certifikáty, rozsiahle odborné skúsenosti. Profesijná zodpovednosť zamestnancov je poistená poisťovňou Alfa.

Spoločnosť sa špecializuje na reštauračné poradenstvo.

Hlavné služby:

• podpora činnosti inštitúcií;
• dizajn;
• dizajn a konštrukcia;
• krízový manažment;
• audit reštaurácií;
• maklérske služby.

Na základe hlbokej, komplexnej analýzy je profesionálny tím RESTCONSALT schopný vyvinúť stratégiu, ktorá zvýši efektivitu a ziskovosť akéhokoľvek stravovacieho zariadenia.

„BusinessHelper“ poskytuje svojim klientom pomoc pri podnikaní a ponúka služby v oblasti manažérske poradenstvo. Spoločnosť pôsobí vo všetkých regiónoch Ruskej federácie.

Výhody spoločnosti:

• pracuje na výsledku;
• individuálne riešenia pre každého klienta;
• hĺbková diagnostika organizácie, berúc do úvahy špecifické črty;
• Všetci zamestnanci sú odborníci s rozsiahlymi skúsenosťami vo svojom odbore.

5. Ako zvýšiť odolnosť podniku voči kríze – 3 užitočné rady

Chorobe je ľahšie predchádzať, ako ju liečiť. Táto spoločná pravda je známa všetkým. Je to dôležité aj pre „zdravie“ podnikov a organizácií. Kríza firmy je predsa tiež istý druh choroby. A preto je potrebné vykonať preventívne opatrenia, aby sa zabránilo jeho rozvoju.

Ako to spraviť? Prečítajte si moju radu.

Tip 1. Pravidelne diagnostikujte krízové ​​javy v podniku

Vzhľadom na moju hlavnú profesiu musím často riešiť dokumentáciu rôznych firiem. Pre mnohých je teda manažérsky reporting v žalostnom stave.

Aj keď sa vykonáva, jeho údaje sa neanalyzujú alebo sa analyzujú povrchne. Podobná situácia sa vyvíja aj pri účtovníctve. Prirodzene, v takejto situácii chýbajú dôležité známky pivovarníckej krízy.

Moja rada: nezanedbávajte analýzu všetkých typov správ! To umožní vopred diagnostikovať krízové ​​javy podniku a včas prijať potrebné opatrenia.

Tip 2. Využite služby krízového manažéra

Ak je kríza na prahu, potom je lepšie nepokúšať sa ju riešiť sám. Pozvite špecialistu – protikrízového manažéra. Jeho služby sú užitočné nielen na vrchole krízy, ale aj pri prvom náznaku napätia v práci spoločnosti.

Manažér vykoná komplexnú SWOT analýzu, vypracuje akčný plán na zabránenie kataklizme a veľkým stratám, optimalizuje peňažné toky a náklady.

Tip 3. Neodkladajte používanie protikrízových mechanizmov

Pri prvých príznakoch prichádzajúcej krízy treba okamžite uplatniť protikrízové ​​opatrenia. To by ste nemali očakávať "sám sa rozpustí".

1. Pojem „krízový manažment“

2. Princípy strategického protikrízového manažmentu

3. Krízové ​​faktory

5. Univerzálne prostriedky protikrízového manažmentu

6. Zmena orientácie protikrízového manažmentu

7. Krízový manažment podnikový personál

Protikrízové ​​charakteristiky personálneho manažmentu

Hlavné funkcie vodcu

Protikrízový systém personálneho manažmentu

Protikrízová politika v personálnom manažmente

Princípy protikrízového personálneho manažmentu

Systém personálneho plánovania podnikov

Formovanie personálu v kríze podnik

Krízový manažment — Toto uplatňovanie foriem, metód a postupov zameraných na sociálno-ekonomické skvalitnenie finančných a ekonomických činností individuálny podnikateľ, podniky, odvetvia, vytváranie a rozvoj podmienok na prekonávanie krízového stavu ekonomiky regiónu alebo krajiny ako celku.

Hlavné krízy, ktoré ovplyvňujú finančné a ekonomické aktivity ekonomických subjektov, sú strategické, taktické kríza a kríza solventnosť. na regionálnej úrovni resp štátov sa môže prejaviť v podobe straty schopnosti ekonomiky fungovať v režime rozšírenej reprodukcie, straty finančnej stability, neefektívnej štátnej regulácie ekonomiky procesy zhoršenie úrovne a kvality života obyvateľstva.

Pojem "krízový manažment"

Protikrízový manažment – ​​čo to je, aká je jeho aplikácia v praxi? V poslednej dobe sa mnohí snažia odpovedať na tieto otázky. Väčšina uvádza nasledujúcu definíciu: predchádzanie bankrotu je systém opatrení nazývaný protikrízový manažment. Väčšina úplná definícia môže vyzerať takto: riadenie rizík (v našom krajina môžeme hovoriť o akomkoľvek podniku, pretože vonkajším faktorom je nestabilná situácia v krajine riziko). Preto je protikrízový manažment použiteľný a musí byť aplikovaný v každom, aj finančne stabilnom podniku.

Krízový manažment je teda:

Analýza stavu makro-mikroprostredia a výber preferovaného poslania spoločnosti;

Znalosť ekonomického mechanizmu vzniku krízovej situácie a vytvorenie systému snímania vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácií za účelom včasnej detekcie signálov o hrozbe blížiacej sa krízy;

Strategický controlling spoločnosti a vypracovanie stratégie na jej predchádzanie bankrot;

Operatívne hodnotenie a analýza finančného stavu organizácie a identifikácia možnosti ofenzívy platobná neschopnosť(konkurz) - operatívny controlling;

Rozvoj preferovanej politiky správania v podmienkach nástupu krízy a ústupu spoločnosti z nej;

Trvalé účtovníctvo riziko podnikateľskej činnosti a vypracovanie opatrení na jej zníženie.

Je úplne jasné, že mechanizmus vzniku krízového stavu produkčný systém vo všeobecnosti a organizácie zvlášť plynú v priebehu času.

Úspešnosť stratégie protikrízového riadenia do značnej miery závisí od toho, či sa vedeniu spoločnosti podarilo včas odhaliť výskyt počiatočnej udalosti, od ktorej sa začína pohyb ku kritickému bodu obratu organizácie. Včasné odhalenie takýchto udalostí je možné len vtedy, ak analytické služby spoločnosti neustále monitorujú množstvo signálov prichádzajúcich z externého prostredia, ako aj signály o stave procesy vyskytujúce sa v samotnej firme. Nazvime ich vonkajšie a vnútorné signály o možných zmenách stavu organizácie.

Krízová finančná situácia spoločnosti vyžaduje od manažérov množstvo netradičných činností. Správne využitie disponibilných prostriedkov a vypracovanie potrebných opatrení nám môže umožniť prejsť z recesie k rozvoju a plánovanému tempu rastu finančných ukazovateľov.

Krízový stav financií v organizácii si vyžaduje manažérov vykonaním množstva netradičných opatrení s cieľom prekonať súčasnú situáciu. V kontexte vnútornej krízy podnik nadobúda množstvo čŕt v porovnaní s bežným stavom a stabilnou činnosťou podniku. Správne využitie disponibilných finančných prostriedkov a rozvoj opatrení potrebných v konkrétnej situácii môže umožniť prechod od recesie k rozvoju a plánovanému tempu rastu finančných ukazovateľov.

„Krisis“ – v preklade z gréčtiny – rozhodnutie, bod obratu alebo výsledok. Ekonomický kolaps v organizácii znamená zložitú finančnú situáciu, ktorá je charakterizovaná neuspokojivou hodnotou množstva ukazovateľov (koeficientov): solventnosť, ziskovosť, obrat, finančná stabilita a pod. Takýchto ukazovateľov je obrovské množstvo. Najuniverzálnejšími a najnázornejšími ukazovateľmi sú konečné finančné výsledky spoločnosti: veľkosť hrubého zisku a úroveň rentability. Prvým znakom krízy v organizácii je spravidla negatívny finančný výsledok - hrubá strata z činnosti, zníženie úrovne ziskovosti alebo rýchle zníženie veľkosti. prišiel podľa období (ak straty neboli plánované ako nevyhnutná etapa rozvoja podnikania).

Zároveň by sme si mali urobiť výhradu, že hovoríme o skutočnom (manažmente) prišiel. Prítomnosť účtovných alebo „daňových“ strát nemusí nutne znamenať zložitú finančnú situáciu. Niekedy je opak pravdou: formálne straty fungujú ako dodatočný zdroj príjmov plynúcich z daňových úspor.

Protikrízový manažment (protikrízový zvládanie) sa stal jedným z „najpopulárnejších“ pojmov v podnikateľskom živote Ruská federácia. V niektorých prípadoch sa to chápe ako riadenie podniku v podmienkach všeobecnej hospodárskej krízy, v iných - riadenie organizácie v predvečer bankrotu, zatiaľ čo iní spájajú pojem protikrízového riadenia s činnosťou protikrízových organizácií. manažérov v konkurznom konaní. Niektorí veria, že protikrízové ​​opatrenia by sa mali prijať vtedy, keď je finančná situácia podniku pôsobiaceho na trhu už smutná a vyhliadka na bankrot je reálna. Na základe toho úplne ignorujú diagnózu hrozby bankrotu v ranom štádiu jeho vzniku a sústredia sa len na „liečbu“ krízy. Iní však považujú tento prístup za neprijateľný. Tak napríklad vo svojej knihe „Príručka krízového manažéra“ profesor Utkin E.A. napísal: "Takýto prístup je ako" dať vozík pred koňa. mechanizmus na odstránenie vznikajúcich problémov skôr, než sa stanú nezvratnými."

„Protikrízový manažment je taký systém riadenia podniku, ktorý má komplexný, systémový charakter a je zameraný na predchádzanie alebo elimináciu nepriaznivých udalostí pre podnikanie s využitím plného potenciálu moderných zvládanie, vývoj a implementácia špeciálneho programu strategického charakteru v podniku, ktorý umožňuje eliminovať dočasné ťažkosti, udržiavať a zvyšovať pozície na trhu za každých okolností, pričom sa spolieha najmä na vlastné zdroje.

Princípy strategického protikrízového manažmentu

Keďže vonkajšie aj vnútorné prostredie spoločnosti je dynamické, tieto iniciačné udalosti sa môžu vyskytnúť kedykoľvek. Najdôležitejším princípom strategického protikrízového manažmentu je preto stav neustáleho očakávania signálov blížiacej sa krízy a okamžitá reakcia na tieto signály.

Najťažšou vecou v procese protikrízového manažmentu je identifikácia reťazcov ekonomických javov, ktoré vznikajú po detekcii konkrétneho signálu, a vývoj vhodných riešení zameraných buď na posilnenie pozitívnych dôsledkov, alebo na zmiernenie hrozieb spôsobených tieto reťazce.

Je dôležité prepojiť krízový manažment s fázami životného cyklu konkurenčná výhoda spoločnosti. Zároveň si treba uvedomiť, že životný cyklus konkurenčnej výhody a životný cyklus organizácie sú odlišné pojmy.

Včasný vznik ďalšieho cyklu konkurenčnej výhody umožňuje udržať vitalitu spoločnosti. Deje sa tak v prípade včasného zachytenia signálov straty konkurenčnej výhody organizácie a prijatím adekvátnych opatrení proti tejto hrozbe.

Krízové ​​faktory

K vzniku krízy na úrovni ekonomických subjektov vedú tieto faktory:

vonkajšie faktory - nevyvážená menová a fiškálna politika, neuspokojivá štruktúra príjmov a výdavkov obyvateľstva, nestabilita fungovania základných politických a právnych inštitúcií, zaostávanie vedecko-technického rozvoja;

vnútorné faktory - chyby vo výrobe, finančné, marketingová stratégia, iracionálne využívanie zdrojov, neprofesionálne , nízka úroveň organizačných a firemná kultúra.

Kríza na úrovni konkrétneho regiónu alebo štátu ako celku vzniká v dôsledku implementácie týchto faktorov:

deformácia štruktúry regionálnej alebo federálnej ekonomiky smerom k prioritnému rozvoju jedného alebo viacerých príbuzných odvetví;

zvýšenie majetkovej stratifikácie obyvateľstva;

kriminalizácia kontrolovaná vládou a hospodárska činnosť;

oslabenie systému štátnej správy a kontroly.

Uvažujme, na akých princípoch je založený systém protikrízového riadenia. Medzi hlavné zásady patrí:

Včasná diagnostika krízových javov vo finančnej činnosti podniku. Vzhľadom na to, že vznik krízy v podniku predstavuje hrozbu pre samotnú existenciu podniku a je spojený s citeľnými stratami na kapitále jeho vlastníkov, možnosť krízy by sa mala diagnostikovať v čo najskorších štádiách, aby sa využil možnosti jeho včasnej neutralizácie.

Naliehavosť reakcie na krízové ​​javy. Každý vznikajúci krízový jav má nielen tendenciu expandovať s každým novým ekonomickým cyklom, ale vyvoláva aj nové sprievodné javy. Preto čím skôr sa uplatnia protikrízové ​​mechanizmy, tým väčšie možnosti obnovy budú.

Primeranosť reakcie podniku na mieru reálneho ohrozenia jeho finančnej rovnováhy. Systém mechanizmov používaných na neutralizáciu hrozby bankrotu súvisí v drvivej väčšine s finančným náklady alebo straty. Zároveň úroveň týchto náklady a straty by mali byť primerané úrovni hrozby bankrotu podniku. V opačnom prípade sa buď nedosiahne očakávaný efekt (ak je prevádzka mechanizmov nedostatočná), alebo podniku vzniknú neprimerane vysoké náklady (ak je prevádzka mechanizmu nadmerná).

Úplná implementácia vnútorných schopností podniku z krízy. V boji proti hrozbe bankrotu by sa mal podnik spoliehať výlučne na vnútorné finančné možnosti.

Vyššie uvedené princípy sú základom firmy krízového manažmentu.

Teraz sa dotknime otázky, akú úlohu zohráva finančný manažment v protikrízovom manažmente. Takmer všetci vyššie uvedení autori sa zhodujú, že finančný manažment je hlavným prvkom protikrízového manažmentu. Finančný manažment je totiž kombináciou strategických a taktických prvkov finančnej podpory podnikania, umožňujúci riadiť finančné toky a nachádzať optimálne riešenia. Posilnenie kontroly nad hotovosťou je nevyhnutné pre každý podnik, najmä pre podniky v kríze. Obrovská je aj úloha finančného manažmentu pri diagnostike krízových situácií. jednou z úloh finančného riadenia je analýza finančnej situácie podniku. Analýzou finančnej situácie podniku je možné určiť začiatok krízy v najskorších štádiách vývoja. Trhové hospodárstvo má rozvinutý rozsiahly systém finančné metódy predbežná diagnostika a možná ochrana podniku pred bankrotom.

Môžeme teda vyvodiť nasledovné závery, že protikrízový manažment je celý komplex vzájomne prepojených činností od včasnej diagnostiky krízy až po opatrenia na jej prekonanie. Protikrízový manažment je založený na niektorých princípoch, ktoré odlišujú protikrízový manažment od bežného. Finančný manažment hrá dôležitú úlohu v protikrízovom manažmente /

Faktory vnútorného prostredia, ktoré určujú podmienky fungovania spoločnosti, sú:

1. Parametre technických prostriedkov organizácie:

Prostriedky technického vybavenia;

Suroviny, materiály, polotovary;

energie.

2. Parametre technologických prostriedkov:

Technológia výroby produktov spoločnosti.

3. Možnosti HR:

Zamestnanci, ktorí určujú ciele organizácie;

Zamestnanci, ktorí vyvíjajú prostriedky na dosiahnutie cieľov spoločnosti;

Firemná kultúra, ktorá zvyčajne existuje v organizáciách – komplexný súbor predpokladov akceptovaných bez dôkazov všetkými členmi tímu a stanovujúcich všeobecný rámec pre správanie – je originálnou zmesou vyššie uvedených historických typov organizačných kultúr.

Dnešní lídri a manažéri vnímajú firemnú kultúru ako silný strategický nástroj na orientáciu všetkých oddelení a jednotlivcov spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov a uľahčiť medzi nimi produktívnu komunikáciu. Usilujú sa o vytvorenie vlastnej kultúry pre každú organizáciu tak, aby jej všetci zamestnanci rozumeli a dodržiavali ju. Moderné spoločnosti sú spravidla multikultúrne formácie.

Význam konkrétnej kultúry v živote tejto spoločnosti je možné určiť len s prihliadnutím na skutočnosť, že každá z nich sa vyznačuje špecifickými formami riadenia, ktoré plnia funkciu reprodukcie sociálne skúsenosti súbežne s funkciou regulácie činnosti ľudí v tejto spoločnosti. Formy riadenia (alebo ich kombinácia) zabezpečujú reprodukciu súboru noriem, hodnôt, filozofických princípov a psychologických postojov, ktoré určujú správanie ľudí vo firmách.

V multikultúrnych organizáciách prítomnosť týchto manažérskych foriem umožňuje nájsť rôzne možnosti riešenia vznikajúcich problémov. Najmä v prípade konfliktov sa jeho účastníci môžu odvolávať na všeobecne uznávané normy správania (kolektivistická forma riadenia), na úvahy o príjmoch (trh), na zriadenie autorít (byrokratické) a na legitímny názor tzv. väčšina zainteresovaných účastníkov (demokratických).) a nakoniec sa uchýli k podrobnej argumentácii, aby presvedčili svojich oponentov (dialóg - poznanie).

Protikrízová politika v personálnom manažmente

Pojem „personálna politika“ sa v literatúre o manažmente používa v rôznych súvislostiach. Niektorí vidia personálnu politiku ako základná časť všeobecná strategicky orientovaná politika spoločnosti, ktorej účelom je zabezpečiť optimálnu rovnováhu medzi procesmi aktualizácie a udržiavania početného a kvalitatívneho zloženia personálu pri jej rozvoji v súlade s potrebami samotnej spoločnosti, požiadavkami platná legislatíva a stav na trhu práce. Iní sa domnievajú, že personálna politika spoločnosti je programom činností personálnych služieb na jej realizáciu. Samozrejme, tieto rozdielne prístupy k výkladu obsahu personálnej politiky firmy si úplne neodporujú. Nereflektujú však identicky základné funkcie personálnej politiky. Personálnu politiku nie je možné redukovať len na program a činnosť personálnych služieb na jej realizáciu.

Personálna politika je sústava vedecky podložených cieľov, zámerov, smerníc, priorít, potrieb, princípov, metód, ktoré určujú obsah, formy personálneho manažmentu v rôznych etapách života podniku.

Je nerozlučne spätý s metodikou a koncepciou personálneho manažmentu, vychádza z ich teoretických požiadaviek, integruje manažérske poznatky, nazbierané minulé i súčasné domáce a zahraničné praktické skúsenosti z práce s personálom. Personálna politika určuje hlavný obsah programu náboru, výberu, umiestňovania, školenia a preškoľovania zamestnancov spoločnosti, ale nie je ním obmedzená. Odráža trendy v záujmoch a potrebách, postojoch, hodnotách a motivácii zamestnancov spoločnosti, ktoré určujú aktivitu človeka.

Protikrízová personálna politika zahŕňa aktivity na dlhodobé, strednodobé a aktuálne prognózovanie, presnejšie vedecké predpovedanie budúcnosti, reálií jej dosiahnutia. Je to politika, ktorá zameriava pozornosť na problémy, určuje priority a usmernenia. Možno ho charakterizovať rôznymi črtami: čakanie, obozretnosť, opatrnosť, agresivita, mobilita, flexibilita, prispôsobivosť, zameranie sa na protikrízové ​​situácie atď. Mali by byť známe a schopné používať rôzne črty politiky.

Dôležitou podmienkou rozvoja efektívnej personálnej politiky je zovšeobecňovanie domácich a zahraničných skúseností s prácou s personálom spoločnosti. Vyžaduje si to komplexnú kritickú analýzu minulých skúseností.

V sovietskom období v našej krajine došlo v činnosti personálneho zboru k mnohým chybám a prepočtom. Stali sa jedným z dôvodov hospodárskej krízy a rozpadu ZSSR. Dokonca aj Kom RF vo svojom programovom vyhlásení priznala, že „najväčšie škody“ našej spoločnosti spôsobila „očarujúca personálna politika“. Ale so všetkými nedostatkami a chybami v práci personálu podniku a jeho riadení, v predchádzajúcich sovietskych skúsenostiach existuje dostatočný počet pozitívnych príkladov a dokonca aj vzoriek, ktoré si zaslúžia starostlivú analýzu a implementáciu do praxe práce s personálom. Týka sa to predovšetkým systému odborného vzdelávania a rekvalifikácie riadiacich pracovníkov podnikov; civilnej kontrole a zodpovednosti za ich činnosť; k formovaniu spoločenských a morálnych hodnôt a pod. V nových, zmenených podmienkach je dôležité hľadať formy prepojenia minulosti, súčasnosti a budúcnosti, aby sa zabezpečila kontinuita pozitívnych skúseností v práci personálneho manažmentu.

Negativizmus, ktorý dodnes pretrval u množstva manažérov pri hodnotení zahraničných skúseností v personálnom manažmente, musíme rozhodne prekonať. V krajinách s rozvinutým trhovým hospodárstvom manažment veľkých korporácií a firiem nazbieral pomerne bohaté, poučné skúsenosti v práci s personálom. Mnohé z týchto užitočných skúseností je potrebné odvážnejšie zaviesť do praxe ruských manažérov a obchodníkov. Zahraničné skúsenosti však, samozrejme, nemožno prenášať mechanicky, formálne, bez zohľadnenia ruštiny organizačná kultúra, historické tradície, sociálna psychológia a morálka, úroveň a kvalita života väčšiny obyvateľstva.

Zahraničnými manažérskymi skúsenosťami autor rozumie nielen skúsenostiam západných krajín, ale aj organizačným a manažérskym skúsenostiam krajín euroázijského kontinentu. Preto je dôležité dôkladne zvážiť a vytvoriť mechanizmus na prispôsobenie celej svetovej skúsenosti ruským podmienkam.

Protikrízová personálna politika personálneho manažmentu by mala byť realistická, kreatívna, zameraná na trvalo udržateľný rozvoj firmy, na prilákanie do práce ľudí odborne pripravených, podnikavých, s inovatívnymi sklonmi.

Významnou črtou protikrízovej politiky je jej komplexnosť, založená na jednote cieľov, princípov a metód práce s personálom, zohľadňujúca rôzne aspekty regulácie procesov riadenia (ekonomické, sociálne, sociálno-psychologické, administratívne a morálne atď.)

Personálna politika by mala byť pre celú spoločnosť rovnaká, no zároveň viacúrovňová (dcérske spoločnosti, pobočky, divízie, s prihliadnutím na ich regionálne územné rozloženie), pokrývajúca všetky skupiny zamestnancov, všetky riadiace procesy s rôznymi mechanizmami vplyvu. na nich.

Podstatnou črtou politiky protikrízového personálneho manažmentu je jej racionalita a preventívnosť, ktoré sú svojou povahou proaktívne a proaktívne, zamerané na predchádzanie krízovým situáciám a prekonávanie pracovných konfliktov.V kontexte formovania sociálne orientovanej ekonomiky v Ruskej federácii personálna politika má byť demokratická z hľadiska cieľov, sociálnej základne, mechanizmu a princípov personálneho manažmentu;

Protikrízová politika personálneho manažmentu by sa mala vyznačovať takými črtami, ako je spiritualita a morálka, filantropia a čestnosť, občianstvo, ktoré sa prejavujú v činnosti manažérov aj radových zamestnancov spoločnosti. Niektorým vodcom sa deklarovanie takýchto vlastností bude zdať čistým idealizmom. Ale takýto názor je mylný, nejde o altruizmus, ale o triezvy ekonomický kalkul. Ide o najsľubnejšiu investíciu, ktorá sa spravidla rýchlo vypláca.

Znaky protikrízovej personálnej politiky sú pomerne izolované. V činnosti personálnych manažérov, líniových manažérov, špecialistov a riadiacich orgánov sa prelínajú, integrujú a tvoria známu, systémovú integritu.

V krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou sa uplatňujú rôzne stratégie personálneho manažmentu. Zvážte túto stratégiu na príklade japonských firiem. Tu sa riadia stabilnou personálnou štruktúrou, zabezpečením (výchovou) lojality pracovníkov a riadiacich pracovníkov. Koncept stabilného personálu je založený na nasledujúcich faktoroch:

systém „celoživotného“ zamestnania;

psychická relaxácia zamestnanca (vytvorenie priaznivej psychickej klímy);

rozvoj tvorivej činnosti;

Zamestnanecká konkurencia.

Prvým faktorom je systém „doživotného“ zamestnania. Možno tvrdiť, že hlavné faktory personálnej stability sú prevzaté zo skúseností z personálnej politiky ZSSR. Myšlienka „celoživotného“ zamestnania teda vychádza zo sloganu, ktorý sa stal hlavným v personálnej politike v ZSSR už v 30. rokoch: „Kádre rozhodujú o všetkom“. Japonci rozvinuli podstatu tohto sloganu do systému „doživotného“ zamestnania za predpokladu (teraz je to plne opodstatnené), že lojalita zamestnancov k firme za podmienok súťaž bude v priebehu rokov čoraz dôležitejší. Zrada lídra aj strednej úrovne organizácie napr zľava výrobné tajomstvá, môže viesť k obrovským stratám, a ak ide o zradu jedného z vedúcich predstaviteľov banky, potom dokonca k krachu.

Nedostatok lojality pracovníkov k firme môže viesť aj k obrovským ekonomickým stratám firmy. Nespokojnosť pracovníkov s rozdeľovaním ziskov získaných v podniku (napríklad neexistujú žiadne platby za akcie, neexistujú žiadne „13 výplata“, atď.) môže viesť k vandalizmu: úmyselnému ničeniu vozidiel, vybavenia až po podpaľačstvo. To je dnes typické pre súčasnú sociálno-ekonomickú situáciu v Ruskej federácii.

Je veľmi dôležité podporovať a rozvíjať myšlienku sociálneho partnerstva medzi zamestnávateľom a pracovníkom. Vo Francúzsku parlament prijal povinnosť zamestnávateľa rozdeliť časť zisku (8 – 12 %) medzi zamestnancov podniku. Zákonodarný zbor obhajuje záujmy väčšiny obyvateľstva krajiny, vytvára robotnícku triedu. A nikto to nepovažuje za podkopávanie trhových vzťahov v krajine.

V Ruskej federácii sú to najmä podnikatelia malý biznis, sa sťažujú na krádeže a nepoctivosť zamestnancov s tým, že mzdy vyplácané v ich podniku mzda vyššie ako mzdy pracovníkov zamestnaných v verejný sektor. Zároveň mlčia, že v rozpore s prac legislatívy krajiny skracujú dĺžku dovoleniek na polovicu, nevyplácajú mzdy za prácu cez víkendy a nevyplácajú sociálne dávky z dôvodu choroby.

podnikateľov vyžadujú pracovníkov efektívnosť práce a svedomitý prístup k práci na úrovni pracovníkov v zahraničí, ale neberú do úvahy, že mzda v ich firmách je len 38% platu pracovníkov v krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou. V takejto sociálno-ekonomickej situácii úplne chýba lojalita robotníkov, ba až extrémna nevraživosť: „Nech aspoň vydrancujú celý obchod alebo ho podpália.“

V Ruskej federácii je veľa prípadov rabovania skladov podnikov malý biznis keď je v spoločnosti jasne viditeľné plné povedomie lupičov vo veciach „čo“, „kde“, „kedy“. Japonci „vypočítali“ možnosť takýchto negatívnych situácií: je lepšie minúť ďalšie peniaze na „pestovanie“ lojality k spoločnosti ako na nebezpečenstvo pravidelných katastrofických strát vo výrobe v rôznych možnostiach uvedených vyššie.

Druhým faktorom je psychická relaxácia. Neexistuje výroba bez stresu a pre podriadených na akejkoľvek úrovni. Japonci sa snažia dať priestor negatívnym emóciám, to znamená, že berú do úvahy vedecký výskum správania sa zamestnanca v podmienkach pracovného stresu: tu je „uvoľňovacia“ miestnosť s modelmi šéfov rôznych úrovní, tu je obušok - vyplatiť páchateľa-šéfa.

Tretím faktorom je rozvoj tvorivej činnosti prostredníctvom významného platba akékoľvek, ktoré urobil zamestnanec organizácie, návrh racionalizácie, aj keď neexistujú kalkulácie ekonomického efektu jej realizácie, aj keď ju ponuka v súčasnosti nie je možné realizovať z technických, organizačných a iných dôvodov.

Platba za racionalizačný návrh zamestnanca podniku, aj keď poskytovala iba zvýšenie úrovne bezpečnosti na pracovisku, bola prvýkrát široko používaná v ZSSR.

Štvrtým faktorom je súťaž pracovníkov. V procese pracovnej činnosti sa rozlišujú dva hlavné motívy: boj o prežitie, príp súťaž a vzájomnej pomoci. my vlastnú skúsenosť rozvoj konkurencie a vzájomná pomoc bola zaliata bahnom a Japonci túto motiváciu využívajú pri rakovine takzvaných „kruhov kvality“ a dosahujú úžasné ekonomické výsledky v súťaži o trhy marketing.

RGUE vedie vedecký vývoj firmy za odmeňovanie zamestnancov podnikov, organizácií, inštitúcií, berúc do úvahy japonské skúsenosti, čo sa odráža vo vedeckých článkoch publikovaných v Academy Bulletin, časopise Kommersant-Consultant a vedeckých poznámkach univerzitných oddelení. .

Stratégia personálneho manažmentu v krízovom podniku zabezpečuje:

organizačné zabezpečenie personálneho manažmentu (PM), to znamená zabezpečenie základných organizačných a technických podmienok, ktoré poskytujú najviac efektívne riadenie personálne, napríklad využívanie progresívnych foriem robotníckej práce podniku;

informačnú podporu PM, teda zber údajov o zamestnancoch. Takže bankové počítače obsahujú všetky údaje o zamestnancoch, napríklad účtovníkovi: jeho zvyky, osobný život, s kým komunikuje atď.;

všeobecná inštrumentálna podpora PM, to znamená súbor aplikovaných metód riadenia administratívneho, ekonomického a psychologického charakteru;

podpora pracovných zdrojov PM, to znamená súbor špecialistov podniku, ktorí sú profesionálne metodiky osobné riadenie. Ide predovšetkým o zamestnancov personálneho oddelenia, ako aj manažérov všetkých úrovní: od riaditeľa až po majstra;

finančná podpora PM, to znamená súhrn finančných zdrojov potrebných na to, aby podnik udržal a rozvíjal personálne smerovanie svojich činností. Napríklad v Francúzsko akéhokoľvek majiteľa firmy zákona povinný vynaložiť na školenie 8, a banky- 12 % zo svojich ziskov.

Princípy protikrízového personálneho manažmentu

Jedným z teoretických problémov moderného manažmentu je definovanie princípov protikrízového personálneho manažmentu.

Princípy personálneho manažmentu (PMP) sú pravidlá, základné ustanovenia a normy, ktorými sa musia manažéri a špecialisti riadiť v procese riadenia. PUP odrážajú objektívne trendy, sociálne a ekonomické zákony, o vedeckých odporúčaniach sociálnej psychológie, teórie manažmentu a firmy. Vychádzajú z celého arzenálu vedeckých poznatkov, ktoré určujú možnosti efektívnej regulácie a koordinácie ľudskej činnosti.

Celú paletu PUP je vhodné rozdeliť na všeobecné, základné princípy, ktoré upravujú činnosť orgánov verejnej správy ako celku; špecifické princípy, ktoré určujú riadenie ľudských zdrojov v obchodných organizáciách; súkromné ​​princípy, ktorými sa riadi fungovanie niektorých aspektov činnosti manažérskeho personálu.

Medzi všeobecné zásady personálnej politiky štátu patrí vedecký charakter, konkrétny historický prístup, morálka, zákonnosť, demokracia, kontinuita a obrat.

Ako špecifické princípy, ktoré určujú riadenie personálneho potenciálu v ekonomických organizáciách, možno zaradiť princípy optimalizácie personálneho potenciálu podniku; princípy formovania jedinečného personálneho potenciálu krízového podniku; princíp komplementárnosti manažérskych rolí v podniku.

Skupinu špecifických princípov možno rozdeliť do dvoch podskupín.

Prvá podskupina zahŕňa princípy súvisiace s presvedčeniami, ktoré vytvárajú dôveru medzi zamestnancami; etické hodnoty zdieľané zamestnancami; politika plnej zamestnanosti; zvýšenie rozmanitosti práce; osobná stimulácia; nešpecializovaný kariérny rozvoj; osobná (na základe konsenzu) účasť na rozhodovaní; implicitné (nastavenie systému hodnôt) namiesto explicitného (na základe číselných ukazovateľov) riadenia; rozvoj inkluzívnej kultúry; holistický prístup k hodnoteniu zamestnancov.

Druhá podskupina získala oficiálne uznanie a aktívne využitie v najväčšom korporácií svet IBM. V tejto podskupine je zahrnutých desať „hlavných princípov“:

silná (oficiálne uznávaná) viera v individualizmus (úcta k jednotlivcovi);

Práca s personálom, ktorá umožňuje uviesť toto presvedčenie do praxe;

jednotné postavenie všetkých zamestnancov;

pozvanie pracovať vo firme odborníkov najvyššej triedy;

zdĺhavé vzdelávanie zamestnancov, najmä vrcholových manažérov;

delegovanie maximálnej pridelenej zodpovednosti na najnižšie úrovne riadenia;

úmyselné obmedzenia činnosti líniových manažérov;

povzbudzujúce nezhody;

rozvoj horizontálnych väzieb;

inštitucionalizácia zmeny.

Pokiaľ ide o skupinu konkrétnych princípov, viacerí výskumníci sa nimi odvolávajú na princípy činnosti personálnych služieb pri výbere, umiestňovaní, výbere, školení a preškoľovaní personálu.

Vzhľadom na teoretický vývoj, domáce a zahraničné skúsenosti s prácou s personálnymi, kultúrnymi, morálnymi, sociálno-ekonomickými črtami a črtami modernej ruskej mentality, ako aj nestabilné fungovanie a rozvoj mnohých obchodných organizácií je vhodné opustiť tradičné domáci prístup k definovaniu princípov personálneho manažmentu (demokratický centralizmus, administratíva a pod.). Možno sa pokúsiť definovať a formulovať také princípy protikrízového personálneho manažmentu, ktoré by plnšie a konkrétnejšie reflektovali súčasnú veľmi kontroverznú etapu sociálno-ekonomického vývoja Ruskej federácie a umožnili by manažérom resp. podnikateľov včas predchádzať krízam, efektívne riadiť personál v krízovom stave organizácie a zabezpečiť výstup spoločnosti z krízového stavu s minimálnymi stratami.

Riešenie tohto problému je veľmi ťažké, ale pokrok k jeho riešeniu je možný vtedy, keď všeobecné zásady manažmentu, ktoré majú sociálno-ekonomické a etické zameranie a princípy, ktoré je možné využiť v procese personálneho manažmentu hlavne v podmienkach konkrétnej etapy života podniku (predkrízový stav, výstup z krízy) .

Do skupiny všeobecných princípov protikrízového manažmentu možno zaradiť tieto princípy: konzistentnosť; rovnaké možnosti; úcta k jednotlivcovi a jeho dôstojnosti; veliteľská jednota; horizontálna spolupráca; právne a sociálne zabezpečenie.

Princíp systému. Personálny manažment predpokladá, že línioví manažéri, špecialisti, personalisti zvažujú ľudský zdroj spoločnosti ako holistický, vzájomne prepojený dynamický systém, pokrývajúci všetky kategórie zamestnancov a úzko súvisiaci s vonkajšie prostredie organizácií.

Systémový charakter personálneho manažmentu zabezpečuje koordinovaný prístup ku všetkým oblastiam tvorby a regulácie ľudského kapitálu spoločnosti: nábor, výber, umiestňovanie riadiacich pracovníkov, ich vzdelávanie a rekvalifikácia, výber a zamestnávanie.

Princíp rovnosti príležitostí odráža objektívne trendy, ktoré sa odohrávajú v spoločensko-politickom a ekonomickom živote ruskej spoločnosti. V období moci administratívno-veliaceho systému bola pri výbere a umiestňovaní riadiacich pracovníkov deklarovaná priorita triedneho prístupu. Tvrdilo sa, že najcennejšími predstaviteľmi na vedúcich pozíciách sú robotníci z obrábacích strojov a roľníci priamo pracujúci na poliach kolektívneho poľnohospodárstva. Takýto prístup pochopiteľne staval do nerovného postavenia predstaviteľov iných sociálnych skupín obyvateľstva (v praxi však podiel predstaviteľov inteligencie a zamestnancov v riadiacom aparáte podnikov výrazne prevyšoval podiel ľudí, ktorí pochádzali z r. pracovníci).

Vyskytli sa aj prvky nerovnosti, ktoré ani zďaleka nie sú odstránené vo vzťahu k zástupcom národnostných menšín, ženám a predstaviteľkám netradičných vyznaní. Takéto „teoretické“ a praktické postoje pri práci s personálom sú v právnom, demokratickom štáte škodlivé a neprijateľné.

V krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou sa stále viac presadzuje princíp rovnosti príležitostí pre predstaviteľov všetkých sociálnych, triednych, národnostných a rodových skupín pri výbere a umiestňovaní personálu. D. Mercer píše, že v korporácií IBM zaviedla zásadu, že stály zamestnanec organizácie má nárok na rovnaké podmienky ako ostatní. Všetci od riaditeľa až po upratovačku sa stravujú v jednej jedálni, nikto nemá pevné parkovacie miesto, diskriminácia žien a neanglosasov je prekonaná. Kult nadanej osobnosti, profesionálne kvality sú hlavným kritériom hodnotenia zamestnanca pri jeho povýšení.

Princíp úcty k človeku a jeho dôstojnosti. Tento princíp je základom pre získanie dôvery ľudí, ktorá je tak potrebná pre úspech firmy. Jeho obsahom je: maximálny rozvoj iniciatívy, talentu, odborných zručností: schopnosť nájsť sa v novom prostredí; odmeňovanie úspechov zamestnancov a ich osobného prínosu; vytváranie príležitostí pre tvorivý rast, poskytovanie takých podmienok, kedy bude hlas každého vypočutý; ochrana práv, dôstojnosti, záruky osobnej bezpečnosti. Ide o spôsob myslenia manažmentu, v ktorom sú potreby a záujmy zamestnancov na prvom mieste medzi prioritami spoločnosti.

Princíp jednoty tímu. Tím je starostlivo vybraný profesionálny, samoriadiaci tím, ktorý plne zdieľa hlavné ciele a hodnoty spoločnosti a pôsobí ako jeden celok. Všetci členovia tímu majú rovnaké podmienky, medveď kolektívna zodpovednosť za výsledky činnosti tímu plánovať činnosti s prihliadnutím na plán práce každého člena tímu. Funkcie každého člena tímu sú pomerne flexibilné a spravidla sú špecifikované v procese riadenia s prihliadnutím na aktuálnu situáciu. Členovia tímu si zároveň zachovávajú svoju nezávislosť a originalitu. Vedenie tímu sa vykonáva mäkkými, dirigentskými metódami, zohľadňujúc záujmy a potreby členov tímu. , ktorý vytvoril taký zohratý tím, môže byť pokojný, sebavedomý v budúcnosť firmy.

Princíp horizontálnej spolupráce. Vo väčšine úspešných organizácií je tendencia presúvať práva a povinnosti na nižšiu úroveň riadenia. Manažéri tejto úrovne dostali príležitosť vykonávať svoje funkcie bez prísnej kontroly zhora. Na zabezpečenie primeranej informačnej podpory a koordinácie práce za takýchto podmienok je však potrebná sieť horizontálnych prepojení charakterizovaných vysokou mierou zložitosti. Zvyčajná vertikálne orientovaná štruktúra s výraznými prvkami byrokracie túto úlohu nezvláda dobre.

V mnohých veľkých medzinárodných korporáciách (IBM, ABB) tento problém je riešený z dôvodu prítomnosti firemnej kultúry, ktorá podporuje šírenie kontaktov „za hranicami“ oddelení. Výsledkom je, že zamestnanci organizácie majú pomerne úplnú predstavu (väčšinou neformálnu) o tom, čo sa v nej deje. Rozvoj siete takýchto kontaktov je stimulovaný praxou nešpecializovaných povolaní a častým pohybom pracovníkov, ako aj školením a preškoľovaním personálu v rôznych kurzoch.

Tretím spôsobom je kontaktovať personálne agentúry. Ich služby budú stáť krízový podnik v priemere 2-6 platov špecialistu. Zároveň musí byť agentúre predložený zoznam formálnych požiadaviek na budúceho odborníka: vek, pohlavie, vzdelanie, pracovné skúsenosti, výzor, rukopis, päť alebo šesť osobnostných kvalít, akými sú spoločenskosť a pedantnosť.

Technológia výberu špecialistu personálnou agentúrou zvyčajne poskytuje 80% presnosť výberu kandidáta, pričom výber prostredníctvom vlastného rozhovoru manažéra v závislosti od jeho skúseností je 10-30%. Zároveň by sa po prijatí špecialistu prostredníctvom personálnej agentúry malo pamätať na to, že najatý zamestnanec sa môže spoľahnúť na svoje osobitné postavenie v podniku: v agentúre prešiel „očistcom“, a to len z tohto dôvodu, vedenie podniku nemôže pochybovať o jeho kvalifikácii, nemôže sa s ním jednoducho rozlúčiť, hoci len kvôli nákladom na príslušné služby personálnej agentúry, a to je „tlmiaci“ faktor. Efektívnosť práce agentúry môžu ovplyvniť aj niektoré psychologické faktory: napokon, mnohí profesionáli, ktorí si vážia seba samého, nechcú využívať služby sprostredkovateľa.

Štvrtý spôsob hľadania odborníkov, aktívne ho využívajú podniky, kde úroveň miezd presahuje priemer. Kandidáti sú vyberaní spomedzi zamestnancov špecializovaných podnikov a platy sú ponúkané o 15 – 20 % vyššie ako majú (pytliacki zamestnanci).

2.2. Práca na trhu práce rôznymi formami: výber absolventov VŠ; výber v úrade práce; výber podľa inzerátu; lákanie prostredníctvom poskytovania výhodnejších miezd a iných výhod.

2.3. Výber najatého personálu: korešpondenčné zoznámenie sa s kandidátom; predbežný pohovor; testovanie zamerané na zistenie osobných vlastností (lojalita, slušnosť a pod.); záverečný rozhovor; evidencia zmluvných vzťahov: uzatvorenie zmluvy, vyplnenie osobného spisu.

2.4. Štádium primárneho rozvoja pracovníka: stanovenie skúšobnej doby; stáž; konečné zvládnutie inštrukcie; psychologická kompatibilita s tímom.

3. Subsystém personálneho rozvoja:

doškoľovanie a sústavný odborný rozvoj zamestnancov: kurzy, semináre, druhé vzdelávanie, prax v inom podniku;

posudzovanie individuálnych výsledkov pracovnej činnosti zamestnanca a podľa toho aj presuny zamestnania. Zároveň sa podáva aktuálne hodnotenie a komplexné hodnotenie formou certifikácie zamestnanca, na základe výsledkov ktorého sa rozhoduje: pokračovanie v práci alebo prepustenie;

riadenie rezervy na povýšenie: nominovať vlastných zamestnancov alebo pozvať zvonku.

4. Subsystém firmy a mzdy:

rozvoj mzdových systémov s prihliadnutím na podnikovú stratégiu PM a špecifiká výrobných činností tejto skupiny zamestnancov;

rozvoj systémov stimulov, benefitov, doplnkových platieb.

5. Subsystém sociálno-ekonomickej a psychologickej podpory:

formovanie normálnej psychiky podnebie v tíme, ktorý eliminuje straty z hádok, dáva podniku dodatočný zisk;

systém sociálnych a ekonomických výhod pre zamestnanca, napr. platba bytu, príspevky, individuálne náklady na reprezentáciu atď. V Spojených štátoch dosahujú sociálne a ekonomické výhody v niektorých firmách 60 % mzdy.

Pre podnik akejkoľvek veľkosti sú pracovné zdroje najdôležitejším zdrojom medzi ostatnými (materiálnymi, finančnými). Tento zdroj sa musí využívať efektívne, čo je náročná úloha, pretože osoba je najnestabilnejším objektom kontroly z nasledujúcich dôvodov:

zvyčajne „neštuduje“ kolegov, podriadených, nezaujíma sa o nich;

má svoj vlastný „špeciálny“ názor na kolegov, podriadených, často veľmi subjektívny;

na človeka pôsobí obrovské množstvo viacsmerných faktorov, ktorých význam pre konkrétneho zamestnanca je pre vyššieho manažéra ťažké správne určiť, a to z vyššie uvedených dvoch dôvodov.

Každý zamestnanec podniku má určité informácie o službách: výrobné, obchodné, “ know-how“, a preto by mal mať vodca osobitný vzťah s každým. Jednu informáciu má vedúci oddelenia materiálneho zabezpečenia výroby, druhú majú zamestnanci bezpečnostnej služby, s tým treba počítať vo vzťahoch s podriadenými. Líder musí vytvárať vo vzťahu ku každému „svojmu“ podnebie vzťahy.

Hodnota služby personálneho manažmentu je vo výrobných a ekonomických činnostiach podniku taká veľká, že v krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou prvý zástupca vedúceho priamo „dohliada“ na personálnu službu alebo na samotného šéfa podniku.

Pojem „služba“ sa používa, ak pozostáva iba z jedného špecialistu. Pojmy „sektor“, „oddelenie“, „oddelenie“ znamenajú, že tam pracujú najmenej dvaja špecialisti. V krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou je na personálnom oddelení spravidla 5-10 zamestnancov na 300-400 zamestnancov.

Formovanie personálu v krízovom podniku

Plánovanie dopytu pracovnej sily v krízovom podniku sa spravidla zameriava na zníženie počtu priemyselných a výrobných pracovníkov. Výnimka z tohto všeobecné pravidlo prebieha za prítomnosti dvoch výrobných situácií:

čiastočná reprofilizácia personálu v súvislosti so zmenou sortimentu vyrábaných produktov;

plánovaná výmena špecialistov, manažérov podniku, ktoré sú nepochybne potrebné pre krízový podnik, napríklad výmena špecialistu na cenné papiere, obchodníka, účtovníka.

V krízovom podniku nemôžu zostať neobsadené dve pozície - to je vedúci a Hlavný účtovník. Vedúci si musí v čo najkratšom čase a s minimálnymi nákladmi vybrať svojho najbližšieho asistenta. V trhovom hospodárstve a najmä v krízovom podniku je podriadenie hlavného účtovníka ekonomickému zástupcovi neprijateľné, čo sa občas stáva.

Odmena hlavného účtovníka malých a stredných podnikov sa pohybuje v širokom rozmedzí: od 2,5 tisíc rubľov do 50 tisíc rubľov mesačne v komerčných neštátnych podnikoch. Zároveň je najvyšší počet odborníkov so základným finančným alebo ekonomickým vzdelaním a praxou v obchodných štruktúrach na pozícii hlavný účtovník. Výhodu majú absolventi ekonomických univerzít, pretože majú menej problémov pri podávaní výkazov Federálnej daňovej inšpekcii ako absolventi rôznych účtovníckych kurzov a seminárov.

Ak krízový podnik nemá možnosť najať skúseného a vysokokvalifikovaného účtovníka, potom sú možné tieto možnosti:

zamestnať mladého neskúseného účtovníka, napríklad absolventa ekonomickej vysokej školy alebo podkurzov účtovníctva. So schopnosťou a túžbou samostatne zlepšovať svoje zručnosti, dostávať rady od skúseného účtovníka, počas roka získa dostatočné skúsenosti;

najať si vysokokvalifikovaného a následne aj vysoko plateného účtovníka na čiastočný úväzok (polovičná alebo dokonca štvrtinová sadzba). Šikovný účtovník dokáže pomôcť firme za dve hodiny denne viac ako nováčik za celý deň.

Často vznikajú konflikty medzi manažérom a jeho najbližším asistentom v osobe hlavného účtovníka. Vedúci je naklonený vyžadovať od svojho hlavného účtovníka prísne vykonávanie všetkých príkazov; sebahľadania zdroje financovania; povinná prítomnosť na pracovisku; hľadanie spôsobov, ako minimalizovať dane. Tieto požiadavky na hlavného účtovníka si po prvé odporujú a po druhé, okrem odborných znalostí musí mať tieto vlastnosti:

nezávislosť a „udieracie“ vlastnosti pri hľadaní peňazí;

rezignovaná pracovitosť pri vykonávaní niekedy negramotných príkazov vedenia;

škrupulóznosť a pedantnosť pri dodržiavaní zákona;

intuícia, predstavivosť a analytické schopnosti pri predpovedaní možných zmien v „pravidlách hry“ a hľadaní spôsobov, ako minimalizovať dane.

Manažér však musí pochopiť, že hlavný účtovník, ktorý neustále sedí v kancelárii, nemá možnosť zvyšovať si kvalifikáciu. Navyše, krotký interpret nemôže sám robiť zodpovedné rozhodnutia. Hlavný účtovník na druhej strane očakáva od vedúceho znalosť základov účtovníctva, čo mu umožní po prvé zdôvodniť svoje podnikanie; po druhé, nájsť spoločný jazyk s účtovníkom; po tretie, účtovník očakáva, že ho manažér povzbudí, a to aj finančne.

Hlavný účtovník pozná schopnosť manažéra zaplatiť za svoju prácu. Je nesprávne od neho vyžadovať, aby vykonával tie najťažšie práce na minimalizáciu dane bez zodpovedajúceho zvýšenia jeho platu, čím sa niektorí manažéri snažia ušetriť.

Treba tiež pamätať na to, že skúsený kvalifikovaný hlavný účtovník má vyvinutý zmysel pre sebaúctu a je často pripravený prijať horšie platené, ale zaujímavejšie pracovné miesta v spoločnosti s priaznivou psychologickou klímou.

Znižovanie stavu v krízovom podniku by malo prebiehať podľa princípu „dobrovoľnosti“, aby sa predišlo vyplácaniu prepusteným pracovníkom takzvané „odstupné“, t. j. dodatočné finančné náklady spojené s realizáciou soc. záruky znížený počet zamestnancov.

Hlavným smerom takéhoto „dobrovoľného“ zníženia je využitie mechanizmu zamestnávania zamestnanca na kratší pracovný čas: kratší pracovný deň alebo kratší pracovný týždeň, neplatené administratívne voľno alebo čiastočne platené s prihliadnutím na úroveň kvalifikácie zamestnanca. konkrétneho zamestnanca.

Dodatočné organizačné opatrenie na realizáciu plánovaného zníženia počtu zamestnancov v priemysle a výrobe alebo na zvýšenie efektívnosti špecialistu, profesionálny manažér(vedúci) podniku je mechanizmus individuálneho kontrahovania. V krízovom podniku je potrebné založiť organizáciu na rekonštrukciu zamestnancov. Do troch mesiacov musia byť zmluvy znovu podpísané, berúc do úvahy špecifiká krízy v podniku.

Hlavné požiadavky na zmluvu v krízovom podniku sú tieto:

1. Výnimka z praxe dlhodobých zmlúv. Teraz v Ruskej federácii je priemerná doba trvania zmluvy približne 3 roky, maximálna doba je 5 rokov.

2. V prvom rade sa zmluvy uzatvárajú s vysokokvalifikovanými zamestnancami, ktorí nepodliehajú skráteniu a prechodu na týždeň práce na čiastočný úväzok, bez ohľadu na výsledky činnosti podniku (elitný personál).

3. Potom sa uzatvárajú zmluvy so zamestnancami, ktorí nepodliehajú zníženiu stabilnej finančnej situácie podniku.

Individuálna zmluva by mala pre zamestnávateľa jasne definovať tieto možnosti:

možnosť využitia mechanizmu neúplného načítania pracovného týždňa;

preloženie zamestnanca na iné miesto výkonu práce, napríklad z jednej dielne do druhej, v tej istej špecializácii bez súhlasu odborovej organizácie;

vylúčenie zo zmluvy akýchkoľvek ďalších povinností zo strany správy, predovšetkým sociálnych dávok, s výnimkou tých, ktoré ustanovuje súčasná pracovnoprávna úprava.

S elitnými pracovníkmi je možné uzatvárať doplnkové pracovné zmluvy na výkon akejkoľvek ďalšej práce (možno aj „fiktívnej“) s cieľom poskytnúť možnosť doplatku za prácu ako motiváciu pokračovať v práci v krízovom podniku.

Hlavné príčiny krízovej situácie v podniku

Kríza podniku je spôsobená nesúladom medzi jeho finančnými a ekonomickými parametrami a parametrami životné prostredie. Príčinou krízy, ktorá vypukla, je veľa rôznych faktorov. Tieto faktory možno rozdeliť do dvoch hlavných skupín:

Externé (nezávislé od činností podniku);

Interné (v závislosti od činností podniku).

Vonkajšie faktory krízy možno rozdeliť na:

Sociálno-ekonomické faktory celkového rozvoja krajiny

Rastúca inflácia;

nestabilita daňového systému;

Regulačná nestabilita legislatívy;

Zníženie úrovne reálnych príjmov obyvateľstva;

Rastúca nezamestnanosť.

Trhové faktory

Zníženie kapacity domáceho trhu;

Posilnenie monopolu na trhu;

nestabilita devízového trhu;

Rast ponuky náhradného tovaru.

Iné vonkajšie faktory

Politická nestabilita

Prírodné katastrofy

Zhoršenie kriminálnej situácie

Vnútorné faktory krízy:

manažérsky

vysoká úroveň obchodného rizika;

nedostatočné znalosti konjunktúra trh;

neefektívne finančné hospodárenie

zlé riadenie výrobných nákladov;

nedostatok flexibility v riadení;

nedostatočne kvalitný systém účtovníctva a výkazníctva

Výroba

Neistota jednoty podniku ako majetkového komplexu;

Zastarané a opotrebované hlavné USD - CAD;

Nízka efektivita práce;

Vysoká spotreba energie;

Preťaženie objektmi sociálnej sféry.

trhu

Nízka konkurencieschopnosť produktov;

Závislosť na obmedzenom okruhu dodávateľov a odberateľov.

Samozrejme, všetky vyššie uvedené faktory môžu byť základom krízy podniku, ale na stav podniku majú väčší vplyv faktory manažmentu. Napríklad slabé finančné a výrobné riadenie v ruských podnikoch viedlo k tomu, že podľa údajov Medzirezortnej bilančnej komisie, ktorá vykonala štúdiu finančnej situácie ruských podnikov, sa zistilo, že vznikla špecifická situácia. , svetovej civilizácii neznámy, na základe troch faktorov. Prvým je nízka úroveň peňažnej zložky vo výpočtoch. Peniaze pri všetkých výpočtoch tvoria sotva tretinu, zvyšok je držaný v nepeňažnej forme. Druhým faktorom je extrémne zaťaženie dlhmi. Objem dlhy Ruské podniky sa priblížili k objemu svojich ročných tržieb. To znamená, že priemerný čas zúčtovania za dlhy- viac ako rok. Svet civilizácie takéto dlhové zaťaženie nie je známe. Tretím faktorom – špecifickou okolnosťou, ktorá dopĺňa tento nepriaznivý obraz – je nízka efektivita práce.

Práve neefektívnosť riadenia treba pripísať najtypickejšiemu problému moderných podnikov, ktorý bráni ich efektívnemu fungovaniu v súčasných podmienkach. trhové vzťahy. Tento problém je spôsobený nasledujúcimi faktormi:

Nedostatok stratégie v činnosti podniku a zameranie sa na krátkodobé výsledky na úkor strednodobých a dlhodobých;

Nízka kvalifikácia a neskúsenosť manažérov;

Nízka miera zodpovednosti manažérov spoločnosti voči vlastníkom za dôsledky prijatých rozhodnutí, za bezpečnosť a efektívne využitie majetku podniku, ako aj za finančné a hospodárske výsledky jeho činnosti.

Boj podnikov o prežitie v krízových podmienkach si vyžiada prepojenie organizačných, právnych, finančných a manažérskych aspektov.